導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目代建管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

工程項目代建制度是國際上通常采用的一種工程項目管理模式。是由項目出資人委托有相應(yīng)資質(zhì)的項目代建人對項目的勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工、材料設(shè)備采購等全過程進(jìn)行管理，并按照建設(shè)項目工期和設(shè)計要求完成建設(shè)任務(wù)，直至項目竣工驗(yàn)收后交付使用人的項目建設(shè)管理模式。2004年，國務(wù)院頒布的《關(guān)于投資體制改革的決定》中提出：對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，代建制已經(jīng)在我國逐步推行。目前，各地、各部門加快推行政府投資項目代建制，取得了積極的成效，但同時也暴露出了許多問題，結(jié)合工作實(shí)際談如何做好工程項目代建管理工作。

一、政府投資項目與項目代建制的發(fā)展現(xiàn)狀：

隨著我國投資體制改革的深入，政府投資項目的建設(shè)管理主要存在以下幾個主要方面的問題。首先政府投資項目管理水平較低，政府投資項目種類較多，有的工程具有很強(qiáng)的專業(yè)性，建設(shè)過程中需要進(jìn)行質(zhì)量控制的環(huán)節(jié)很多，非專業(yè)部門管理效果不佳，工程質(zhì)量難以保證。其次，政府投資項目的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)及投資規(guī)模難以控制，政府投資項目特別是公益性項目資金主要來源于政府財政性資金，資金是無償撥付和使用的。因此，政府投資項目往往會出現(xiàn)預(yù)算超概算、決算超預(yù)算、投資超計劃的“三超工程”現(xiàn)象。再次，政府投資項目的投資決策機(jī)制不夠完善。目前我國的政府投資項目決策的科學(xué)性受到較大的影響，主要原因是政府投資項目的決策機(jī)制不完善。

為改善和解決上述存在的問題，進(jìn)一步提高政府投資效益，規(guī)范和完善政府投資項目從決策、建設(shè)、資金計劃安排到竣工驗(yàn)收的全過程管理，保證政府投資項目的質(zhì)量，對非經(jīng)營性政府投資項目推行“代建制”。現(xiàn)在所推行的“代建制”是將項目建設(shè)人與項目使用人分離，由項目出資人委托有相應(yīng)資質(zhì)的項目代建人對項目招投標(biāo)和勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等建設(shè)全過程進(jìn)行組織管理，項目竣工后交付使用人的項目建設(shè)管理行為。它形成了投資、建設(shè)、管理、使用相分離的權(quán)責(zé)明確、制約有效、科學(xué)規(guī)范的管理體制及運(yùn)行機(jī)制。

工程代建管理的主要參與方為委托方、代建單位和項目使用單位。委托方包括政府主管部門和政府所屬投資公司，代建單位主要是指社會化的項目管理企業(yè)，使用單位主要是竣工建筑產(chǎn)品的使用管理者。代建單位的產(chǎn)生引入了競爭機(jī)制，除個別特殊項目由政府指定外，均需通過招投標(biāo)方式選擇代建單位。代建單位確定后，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)和代建單位簽訂項目委托代建合同，明確代建項目的范圍、形式，雙方的權(quán)利、義務(wù)等法律關(guān)系。工程項目代建制與現(xiàn)行的“項目法人責(zé)任制”有本質(zhì)的區(qū)別。首先，項目的管理責(zé)任范圍不同：項目法人的管理責(zé)任范圍覆蓋項目全壽命期，包括項目策劃策劃、建設(shè)實(shí)施、運(yùn)營管理、償還貸款及資產(chǎn)的保值增值。代建單位的管理責(zé)任范圍只是在項目建設(shè)實(shí)施階段，即從項目審批立項后開始，直至項目建成后向使用單位辦理工程移交手續(xù)后止。其次，項目建設(shè)資金的責(zé)任不同：項目法人需要在項目建設(shè)階段負(fù)責(zé)籌措建設(shè)資金，并在項目建成后的運(yùn)營期間負(fù)責(zé)借貸資金的還本付息及對投資方的回報。代建單位不負(fù)責(zé)建設(shè)資金的籌措，只負(fù)責(zé)項目建設(shè)期間在批準(zhǔn)的投資范圍內(nèi)保質(zhì)保量建成后移交給使用單位。

二、工程項目代建制存在的問題：

1、代建制度是一種民事委托關(guān)系還是行政委托關(guān)系尚未有明確的說明。這樣就導(dǎo)致雙方責(zé)任不清，在工程建設(shè)過程中，扯皮、糾紛、責(zé)任推卸等情況時常發(fā)生。暴露出的一個比較重要的問題就是法規(guī)不全，尚未建立項目代建制配套的法律、法規(guī)，也沒有相應(yīng)的操作細(xì)則。實(shí)際操作過程中遇到很多困難，致使項目代建實(shí)施過程中出現(xiàn)問題較多，甚至處于無序狀態(tài)。這對于代建制度的順利推行是十分不利的。

2、 現(xiàn)行體制阻礙代建制企業(yè)的發(fā)展。代建制度中的參與方主要是政府主管部門、政府所屬投資公司和代建企業(yè)，代建企業(yè)與相關(guān)政府部門的裙帶關(guān)系，自然形成一種行業(yè)保護(hù)主義、地方保護(hù)主義，將極大的阻礙代建制企業(yè)的市場競爭，對代建制企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是相當(dāng)不利的。

3、管理不嚴(yán)，委托方即政府不直接與建設(shè)項目的其他當(dāng)事人如設(shè)計單位、監(jiān)理單位、咨詢單位、施工承包商等打交道，與之打交道的是接受政府授權(quán)作為一個實(shí)體的工程項目管理公司，它政府對項目進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。 另外，代建企業(yè)與項目使用單位的經(jīng)濟(jì)利益也未完全割斷，致使投資失控，“三超”現(xiàn)象大量存在。同時，在項目代建實(shí)施過程中，政府相關(guān)部門對代建企業(yè)也缺乏有效的監(jiān)督和管理。

4、從業(yè)人員素質(zhì)有待提高，目前的代建行業(yè)準(zhǔn)入門檻較低，代建沒有明確的代建資質(zhì)，同時，項目管理人員知識面偏窄，綜合協(xié)調(diào)管理能力較弱，尤其是經(jīng)濟(jì)、商務(wù)、管理、法律等方面知識和能力不足，缺少項目經(jīng)理、復(fù)合型人才。并且代建企業(yè)的人員組織結(jié)構(gòu)不合理，考核機(jī)制也尚未健全。

三、完善代建制度的幾點(diǎn)建議：

為工程項目代建制健康有序發(fā)展,建議從以下幾方面入手，規(guī)范完善工程項目代建制度：

一是完善法律制度。制定、修改政府投資建設(shè)管理的有關(guān)法律、法規(guī)及行政規(guī)章、文件。明確代建企業(yè)應(yīng)具備的管理能力或業(yè)績、注冊資本金、技術(shù)力量、企業(yè)資質(zhì)等標(biāo)準(zhǔn)。確立代建主體的法律地位、權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任范圍，規(guī)范各方行為和相互關(guān)系。對于現(xiàn)階段由于代建制度出現(xiàn)而產(chǎn)生的風(fēng)險轉(zhuǎn)移問題，應(yīng)通過立法來確立代建制度，將委托代建后的行政責(zé)任轉(zhuǎn)移給代建人。同時制定合理的代建取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，采取相應(yīng)的措施，解決責(zé)權(quán)利不對等的現(xiàn)象。

二是轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制。代建制不應(yīng)只停留在國內(nèi)或政府投資的范圍和領(lǐng)域內(nèi)。近年來隨著投資數(shù)量的增加，投資主體結(jié)構(gòu)也發(fā)生了很大的變化，那就是民間投資和境外投資所占的比重越來越大。所以應(yīng)該立足現(xiàn)在，面向未來，擴(kuò)大服務(wù)范圍，將其延伸至民營、外資領(lǐng)域；

三是強(qiáng)化管理。代建制的主要作用之一，就是利用代建企業(yè)獨(dú)立的、強(qiáng)大的專業(yè)化項目咨詢管理力量，強(qiáng)化和完善項目可行性研究、評估及其決策的民主化、科學(xué)化；工程項目要實(shí)行全過程、全方位整體化、系統(tǒng)化代建管理。因此，代建企業(yè)應(yīng)當(dāng)在工程項目建議書批準(zhǔn)后開始，直至工程項目建成移交及責(zé)任期滿為止都要負(fù)起法律賦予的義務(wù)和責(zé)任，強(qiáng)化管理。在項目代建實(shí)施過程中，相關(guān)部門也要加強(qiáng)對代建企業(yè)和項目的監(jiān)督。審計、監(jiān)察等相關(guān)部門從代建企業(yè)在工程項目建議書批準(zhǔn)后開始實(shí)施就應(yīng)介入，進(jìn)行監(jiān)督，代建企業(yè)直至工程項目建成移交及責(zé)任期滿為止都要負(fù)起相應(yīng)的法律責(zé)任。

四是加強(qiáng)從業(yè)人員素質(zhì)培養(yǎng)。代建企業(yè)屬于“智力服務(wù)業(yè)”，從業(yè)人員的素質(zhì)極為重要，這不僅要求從業(yè)人員有較高水準(zhǔn)的專業(yè)知識，還要通曉有關(guān)法律、社會及相關(guān)科學(xué)知識，除此之外，還要承擔(dān)法律和社會責(zé)任。因此，要加強(qiáng)對從業(yè)人員素質(zhì)培養(yǎng)。

五是強(qiáng)調(diào)各方主體的責(zé)任和目標(biāo)。要強(qiáng)調(diào)的每個主體在滿足本身的利益前必須滿足服務(wù)整個項目的利益，所以各個主體之間即是對立的，也是統(tǒng)一的，各方必須明確責(zé)任，確保項目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)束語

“代建制”使項目管理技術(shù)、管理手段、管理思想更專業(yè)、更先進(jìn)；通過市場的方式轉(zhuǎn)移項目建設(shè)費(fèi)用超支的風(fēng)險。政府不介入具體的經(jīng)濟(jì)活動，既符合國際慣例，又有利于維護(hù)正常的市場運(yùn)行秩序。因此，完善加強(qiáng)項目“代建制”是社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，是政府投資項目建設(shè)管理體制改革的必然趨勢。

參考文獻(xiàn)

篇2

關(guān)鍵詞：代建；協(xié)調(diào)；管理；工程

Abstract: at present, in our country is actively promote and practice of agent construction system, has got obvious effect; at the same time, also has exposed some problems to be solved.

Keywords: construction; project management; coordination;

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

一前言

代建管理，也可稱項目管理，是以工程項目為管理對象；代建管理可以實(shí)行全過程管理，即負(fù)責(zé)項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、施工、驗(yàn)收直至保修期結(jié)束的整個工程項目管理，也可以根據(jù)項目的具體情況實(shí)行前期階段工作或建設(shè)實(shí)施階段的管理。目前，代建制在我國正積極推廣和實(shí)踐，起得了明顯的成效；同時，也暴露了一些亟待解決的問題。結(jié)合本人親身參與負(fù)責(zé)的代建項目管理工作談?wù)劥ǚ降膮f(xié)調(diào)管理工作。

二 理順、明確各方的責(zé)、權(quán)、利

通常在代建項目實(shí)施過程中，參建方主要有：項目法人（即投資人、業(yè)主）、代建單位、使用單位、承建商和政府各個有關(guān)部門等等，由于采用了“項目代建”，即多了一家主要單位參與，多了一個管理層面。代建制中一個顯著特點(diǎn)是代建機(jī)構(gòu)代表投資人的利益，在代建期間要有項目法人地位，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。在實(shí)踐上，存在著幾個主要問題：

目前國家的法律、法規(guī)有關(guān)代建制是空白的，代建公司的存在沒有明確的法律定位。

沒有統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或約束，招標(biāo)制度、合同標(biāo)準(zhǔn)范本、收費(fèi)等都沒有明確規(guī)定可。

代建單位不是專業(yè)代建，很多是“兼職“。

針對以上問題，目前對代建單位要明確：

投資方與代建方必須明確雙方的責(zé)權(quán)利，在委托協(xié)議書中盡可能詳細(xì)的表達(dá)清楚投資方、代建方在代建項目實(shí)施中的要求、職責(zé)、義務(wù)等等，如質(zhì)量、安全、工期、投資、報批程序、權(quán)限、辦事流程、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、獎懲辦法等等，切實(shí)做到有章可楯，有規(guī)可依。作為投資方重點(diǎn)把控的是投資、安全、工期等，該管的管，該放的放，抓重點(diǎn)、抓主要、抓方面。作為代建方，受委托負(fù)責(zé)整個項目的管理工作一方面該決策的大膽決策，否則，很容易給業(yè)主留下“多余“”沒有“的印象；又要做到“到位不越位”，，關(guān)系到投資、進(jìn)度、安全的問題必須及時與投資方溝通、商量，仔細(xì)分析各種選擇的利弊，供投資方?jīng)Q策?？傊_理順、處理好投資方與代建方的關(guān)系，是代建項目成功與否的關(guān)鍵。

代建單位的管理人員必須要有高度的責(zé)任心，熟悉基本建設(shè)的流程，具備專業(yè)知識和溝通協(xié)調(diào)能力，廉潔自律，具有良好的職業(yè)道德和操行，決不能有個人的私心雜念和不道德行為。所以，代建單位要對派駐項目的人員加強(qiáng)考核、加強(qiáng)監(jiān)督，及時撤換不稱職的人員，以確保代建項目的順利進(jìn)行和代建單位的信譽(yù)。

三 代建單位的協(xié)調(diào)管理作用

代建方作為受投資方的全權(quán)委托負(fù)責(zé)整個項目的建設(shè)，責(zé)任重大，必須在維護(hù)投資者的利益和保證項目的順利完成的前提下，正確處理好各方的關(guān)系，協(xié)調(diào)是項目成功的重要保證。

負(fù)責(zé)辦理與代建項目有關(guān)的涉及投資、規(guī)劃、建設(shè)、國土、環(huán)保、消防、市政、園林、地震、防雷等政府主管部門的審批、驗(yàn)收手續(xù)。

進(jìn)行合同談判，擬定合同條款，在投資方的授權(quán)下，簽訂相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)合同。

負(fù)責(zé)設(shè)計、施工管理，實(shí)現(xiàn)項目在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的整體優(yōu)化。

組織造價審核工作，把握投資控制的各個環(huán)節(jié)，保證工程項目的投資在委托方批準(zhǔn)的概算內(nèi)。這條在代建項目中顯得尤為重要，必須引起代建單位的高度重視。

依照合同，對施工階段實(shí)行全方位管理與綜合監(jiān)控，減少工程變更引起造價增加，避免勞資糾紛，保證質(zhì)量和安全，合理應(yīng)對各種風(fēng)險，及時嚴(yán)格審核工程款，保證項目的順利實(shí)施。

組織項目驗(yàn)收工作，編制決算報告，辦理移交手續(xù)。工程移交后，按合同約定，督促承建商進(jìn)行工程保修工作。

四 監(jiān)督協(xié)調(diào)好與監(jiān)理單位的關(guān)系

正確處理協(xié)調(diào)好代建方與監(jiān)理方的關(guān)系，對項目能否順利、有效地進(jìn)行，顯得尤為重要。代建方與監(jiān)理方都是由投資方委托的，各自有自己的責(zé)、權(quán)、利。特別是監(jiān)理單位，經(jīng)過多年的運(yùn)作，已經(jīng)形成了一整套較為完整的管理體系，有法可依，責(zé)權(quán)利比較清晰、明確。在實(shí)際工程建設(shè)中，代建方與監(jiān)理方形成在管理上重復(fù)復(fù)雜。協(xié)調(diào)得好，能對項目的順利進(jìn)行起到互補(bǔ)推動作用；協(xié)調(diào)得不好，會使工程管理程序繁瑣復(fù)雜化，降低工作效率，造成杜威扯皮現(xiàn)象，使管理混亂。

明確職責(zé)，辦好自己應(yīng)該辦的事。代建方就是要完成補(bǔ)充好投資方在項目建設(shè)期間具體的日常管理工作；監(jiān)理方按照監(jiān)理合同、監(jiān)理大綱（細(xì)則），按項目規(guī)定要求投入人力，明確分工，提高辦事效率，完成監(jiān)理任務(wù)。

代建方必須派專業(yè)人員進(jìn)駐現(xiàn)場，掌握工程動態(tài)，及時解決施工中出現(xiàn)的問題。堅決制止出現(xiàn)好事由代建方領(lǐng)功，壞事監(jiān)理方去承擔(dān)的現(xiàn)象。雙方應(yīng)該多協(xié)調(diào)溝通，避免推諉扯皮，耽誤時間，同時也造成承建商的迷茫、無所適從。

提高服務(wù)意識。良好的服務(wù)意識是代建方、監(jiān)理方都必須共同遵守和落實(shí)的，良好的職業(yè)道德操守非常重要，只有各方都樹立起為工程項目順利進(jìn)行的思想，保證項目的質(zhì)量、安全、投資，團(tuán)結(jié)協(xié)作，才能保證代建項目的成功。

五代建單位必須協(xié)調(diào)好與總承包單位的關(guān)系

代建方與投資方是委托合同關(guān)系，工程總包單位與投資方是承包合同關(guān)系。代建方與總承包方的關(guān)系是對立統(tǒng)一的關(guān)系。對立是指管理與被管理、監(jiān)督與被監(jiān)督關(guān)系；統(tǒng)一是指他們在項目實(shí)施中，相互依存、各司其職，共同推動項目建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1 代建方作為項目實(shí)施期法人，承擔(dān)項目管理任務(wù)，要對項目建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)。在具體的實(shí)施過程中就是對項目的投資、進(jìn)度。安全、質(zhì)量、組織驗(yàn)收等承擔(dān)管理任務(wù)。代建方收取的是管理費(fèi)、 費(fèi)和從節(jié)約投資中的提成，不承擔(dān)具體的工程風(fēng)險。所以說，代建制是一種工程項目管理模式，是屬于業(yè)主方項目的管理范疇。

2 工程承包商對承包的任務(wù)進(jìn)行管理，須服從于投資方、代建方的監(jiān)督管理，收取的是工程款，在經(jīng)濟(jì)上承擔(dān)工程的收益和風(fēng)險較大。承包商的管理、運(yùn)作自有一套比較成熟的辦法和措施，法律、法規(guī)都有很明確的規(guī)定。在具體的工程實(shí)施中，按照規(guī)范和設(shè)計圖紙保質(zhì)、保量、保安全、按期完成施工任務(wù)。

3 既然代建方與承包商存在著對立統(tǒng)一關(guān)系，各有職責(zé)和分工，就必須協(xié)調(diào)解決好對立問題，達(dá)到統(tǒng)一，從而實(shí)現(xiàn)代建項目的順利進(jìn)行。如果整天對著干，工程項目必將難以推進(jìn)；反之，違反原則的統(tǒng)一，也必將損害投資方的利益。代建單位必須認(rèn)真嚴(yán)格履行委托代建合同，嚴(yán)格按照批準(zhǔn)的建設(shè)規(guī)模、建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和投資概算進(jìn)行組織管理，嚴(yán)格控制預(yù)算，確保質(zhì)量和安全文明施工，按期交付使用；嚴(yán)禁隨意變更規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)，涉及到錢的問題一定要跟投資方溝通，同意后實(shí)施。對于涉及到以上原則問題，代建方必須旗幟鮮明，態(tài)度明確，覺不容許有討價還價的余地，嚴(yán)格按程序辦事；同時，做到廉潔自律。代建方作為監(jiān)督、指揮、協(xié)調(diào)單位，必須督促各參建單位嚴(yán)格履行合同，保證項目的順利進(jìn)行，在對立統(tǒng)一中實(shí)現(xiàn)和諧團(tuán)結(jié)，形成共贏的良好局面，共同的一個目標(biāo)：完成代建項目，達(dá)到投資方的目的。

六代建單位必須協(xié)調(diào)好政府各有關(guān)部門的關(guān)系

工程項目的準(zhǔn)備階段、報建、實(shí)施過程和竣工驗(yàn)收，直至辦理產(chǎn)權(quán)等等，都與政府有關(guān)主管部門有著密切關(guān)系，都必須得到有關(guān)部門的大力支持、幫助才能順利完成，只有了解、熟悉、掌握辦事流程，協(xié)調(diào)好關(guān)系；同時，也需投資方的密切配合，才能使代建工作順利進(jìn)行。否則，是事倍功半，耽誤進(jìn)度，影響工期。協(xié)調(diào)好政府有關(guān)部門，是代建單位最為重要的工作，也是費(fèi)時費(fèi)力的事情，一切工作必須要有周密的時間安排，工作計劃表要考慮到政府部門的辦事周期、時間，所有的資料應(yīng)該準(zhǔn)備完善充分，辦事人員要熟悉情況，及時回答溝通有關(guān)事情，省得來回折騰，不打無準(zhǔn)備之仗。

七 結(jié)束語

篇3

南水北調(diào)工程建設(shè)資金監(jiān)管

1前言

南水北調(diào)中線一期天津干線廊坊市段代建項目工程位于河北省廊坊市的霸州市、安次區(qū)境內(nèi)。線路全長19.76km，樁號XW111+600～XW131+360。工程以現(xiàn)澆混凝土箱涵為主，皆為有壓輸水段。其他主要建筑物包括：通氣孔10座、分水口2座、小型倒虹吸2座、小型公路涵14座、保水堰1座、廊大公路涵、津保高速公路穿越、津同公路涵，通信系統(tǒng)的硅芯管采購和埋設(shè)。工程建設(shè)監(jiān)理標(biāo)1個，施工標(biāo)分為2個標(biāo)段，合同工期為36個月。其資金監(jiān)管主要就是由項目建設(shè)管理單位對工程建設(shè)資金的使用過程進(jìn)行監(jiān)督和管理，這其中主要的措施就是由建設(shè)管理單位會同施工單位、銀行三方簽訂資金監(jiān)管協(xié)議，進(jìn)一步規(guī)范南水北調(diào)中線一期工程天津干線廊坊市段代建項目工程（以下簡稱廊坊代建項目工程）建設(shè)資金管理，增強(qiáng)對施工單位資金監(jiān)管工作操作性，提高建設(shè)資金的安全性，防止資金挪用或違規(guī)使用。

2具體工作

2.1職責(zé)分工

廊坊代建項目工程資金監(jiān)管工作由項目建設(shè)管理單位財務(wù)部負(fù)責(zé)實(shí)施，主要工作為：施工單位資金支付環(huán)節(jié)實(shí)施監(jiān)管和檢查，建立于合作銀行聯(lián)動機(jī)制，借助資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)平臺對施工單位資金活動實(shí)施適時監(jiān)控，并定期或不定期深入施工單位對資金使用情況進(jìn)行檢查。造價合同部作為配合部門，負(fù)責(zé)對施工單位實(shí)物形象進(jìn)度與資金撥付配比性事實(shí)監(jiān)督和控制。同時，在工作中充分尊重施工單位作為合同主體的合法權(quán)益，不干涉其自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對施工單位的資金監(jiān)管僅限于專款專用、合法性及合規(guī)性的監(jiān)督和管理，不能代替施工單位直接支付資金或動用施工單位監(jiān)管賬戶資金。

2.2監(jiān)管賬戶的管理

賬戶開立管理：施工單位須在工程所在地的工行、農(nóng)行、中行、建行及發(fā)包人認(rèn)可的其他商業(yè)銀行中選擇一家銀行開立唯一的項目資金使用賬戶，按照開戶銀行的要求及時辦理專用賬戶，按照開戶銀行的要求及時辦理專用賬戶的授權(quán)查詢手續(xù)，并將相關(guān)開戶信息、授權(quán)查詢手續(xù)提交監(jiān)管方；賬戶變更管理：施工單位變更銀行賬戶，需提前2個月以書面形式報代建項目部，待批準(zhǔn)后再開展相關(guān)工作，并將相關(guān)資料上報代建項目部核備；賬戶撤銷管理：根據(jù)監(jiān)管協(xié)議約定銀行與施工單位在未經(jīng)代建項目部書面同意的情況下不得更改、撤銷監(jiān)管賬戶，但監(jiān)管賬戶到期的除外。

2.3監(jiān)管范圍

將撥付到施工單位的工程預(yù)付款、材料預(yù)付款及工程進(jìn)度款等工程建設(shè)資金全部納入資金監(jiān)管范圍，對施工單位資金使用的合法性、合規(guī)性及?？顚Ｓ眠M(jìn)行監(jiān)督和檢查。

3主要內(nèi)容

3.1項目建管單位督促施工單位確保工程建設(shè)資金?？顚Ｓ?，除支付總部管理費(fèi)、職工各項社會保險費(fèi)、歸還總部墊付資金等合理款項外，施工單位現(xiàn)場項目部不得將南水北調(diào)工程建設(shè)資金向總部或與本土工程建設(shè)無關(guān)的單位劃撥。

3.2規(guī)范和控制施工單位大額現(xiàn)金的提取和使用，督促施工單位嚴(yán)格國家有關(guān)現(xiàn)金管理條例的規(guī)定使用現(xiàn)金。

3.3及時跟蹤工程項目的實(shí)施情況，審查施工單位資金支付的真實(shí)性，避免出現(xiàn)虛假支付、套取工程資金的現(xiàn)象。

3.4各施工單位嚴(yán)格按照資金監(jiān)管協(xié)議，執(zhí)行資金收支計劃情況，資金收支按規(guī)定進(jìn)行歸口管理，明確了建設(shè)管理單位、監(jiān)管賬戶所在銀行、施工單位三方的權(quán)力和義務(wù)，對于大額資金的支付均使用審批權(quán)限進(jìn)行上報審批制度，即：施工單位從監(jiān)管賬戶單次或當(dāng)日對同一收款單位累計劃轉(zhuǎn)資金人民幣100萬元以上（含本數(shù)）；施工單位每日累計提取金額5萬元以上（含本數(shù)）或每月累計提取現(xiàn)金額超過100萬元以上（含本數(shù)）。施工單位需提交經(jīng)建設(shè)管理單位審批的《工程款支付審批表》或《現(xiàn)金支取審批表》，監(jiān)管賬戶所在銀行在對建設(shè)管理單位印鑒進(jìn)行核對后方可對監(jiān)管賬戶內(nèi)資金進(jìn)行劃撥或支付。施工單位同意監(jiān)管賬戶所在銀行把監(jiān)管賬戶作為特殊賬戶管理，并積極配合建設(shè)管理單位、監(jiān)管賬戶所在銀行開展的資金監(jiān)管工作，接受建設(shè)管理單位和監(jiān)管賬戶所在銀行按照協(xié)議約定對監(jiān)管賬戶進(jìn)行監(jiān)管。施工單位應(yīng)授權(quán)建設(shè)管理單位通過網(wǎng)上銀行對監(jiān)管賬戶內(nèi)資金的流轉(zhuǎn)情況進(jìn)行查詢，并負(fù)責(zé)向建設(shè)管理單位提供查詢所需相關(guān)資料。針對施工單位在監(jiān)管賬戶所在銀行開立的監(jiān)管賬戶，資金劃轉(zhuǎn)操作必須由施工單位到監(jiān)管賬戶開戶行柜臺進(jìn)行，同時施工單位使用本票、匯票、支票時應(yīng)注明不得轉(zhuǎn)讓，不得開通電子銀行業(yè)務(wù)支付功能，施工單位不得以任何形式套取現(xiàn)金。

4其他監(jiān)管措施

為切實(shí)管好、用好南水北調(diào)工程建設(shè)資金，達(dá)到?？顚Ｓ玫哪康?。廊坊市段代建項目不斷建立健全工程建設(shè)資金管理辦法，對工程款的支付應(yīng)用網(wǎng)上電子流程，設(shè)置財務(wù)專員操作，采取多級審批制度，經(jīng)過層層審核通過后，方可進(jìn)行支付，以季度為單位，形成投資控制管理報告，重復(fù)核查支付情況，并向上級主管部門備案。

5監(jiān)管成效

目前，廊坊市段代建項目工程已開工近3年，通過資金監(jiān)管的實(shí)踐，對所涉及部門資金使用情況進(jìn)行全程監(jiān)督檢查，為確保南水北調(diào)工程建設(shè)專項資金安全、高效運(yùn)行，為避免資金挪用，建設(shè)管理單位形成了監(jiān)督機(jī)制預(yù)防為主導(dǎo)，以社會化預(yù)防為依托，以制度規(guī)范管理為途徑的大預(yù)防格局，經(jīng)常定期不定期檢查施工單位資金管控，至使各項工作穩(wěn)步運(yùn)行，從中約束監(jiān)督施工單位資金穩(wěn)步運(yùn)營，賬面余額、付款無違反國家《現(xiàn)金管理暫行條例》現(xiàn)象，無簽發(fā)沒有資金保證的票據(jù)，沒有空頭支票；結(jié)算依據(jù)完備，資金管理內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況較合理，實(shí)行錢賬分管、印鑒分管、每一筆資金收付業(yè)務(wù)都按規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行，確確實(shí)實(shí)的達(dá)到了工程資金?？顚Ｓ茫M(jìn)一步提高了工程資金使用效率。

資金監(jiān)管在工程建設(shè)管理過程中占據(jù)重要地位，在工程中切實(shí)發(fā)揮建管單位資金監(jiān)管機(jī)制，有助于合理利用建設(shè)資金，保證工程建設(shè)資金?？顚Ｓ?，對提升整個建管水平起著決定性的作用。

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關(guān)鍵詞：代建項目， 造價管理， 合同管理 ，工程造價

Abstract: this paper discusses the construction project engineering cost the importance of the management and implementation of the whole process of the specific measures, and the contract management problems are analyzed.

Key words: the construction project, cost management, contract management, project cost

中圖分類號：TU723.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1前言

隨著社會市場經(jīng)濟(jì)體制的完善與改革的不斷深化，工程投融資領(lǐng)域改革的步伐也在不斷地加快，為了有效控制項目業(yè)主對建設(shè)項目工程造價的責(zé)任和風(fēng)險，客觀上要求對建設(shè)項目實(shí)行全過程造價管理。與傳統(tǒng)的基于資源消耗的相對靜態(tài)的造價確定方法不同，工程項目全過程造價管理要求在確定造價時，首先從分析項目具體活動與具體活動過程入手，然后依據(jù)開展項目活動的過程和開展項目所用的技術(shù)方法與工效水平去確定項目的資源消耗和占用，最終定出項目的造價。

2參與和加強(qiáng)代建項目全過程造價管理的重要性

代建項目因其特有的“建設(shè)-移交”屬性，需要多方的參與和緊密配合，通常情況下包括以下幾方參與主體。

（1）發(fā)起方：通常情況下，代建項目的發(fā)起方就是政府。

（2）投資方：投資方是發(fā)起方通過具有競爭性的程序選擇出來的代建項目的出資建設(shè)方，由于代建項目涵蓋工程施工過程的特殊性，具備一定融資能力的建筑施工單位往往會成為代建項目的主要投資方。

（3）項目公司：規(guī)范的代建項目要求投資方設(shè)立項目公司，并由該項目公司負(fù)責(zé)代建項目的具體投資以及工程招標(biāo)、建設(shè)管理工作，履行發(fā)包方職責(zé)。

（4）回購方：在代建項目建設(shè)完成并移交后，發(fā)起方就要開始向項目公司支付回購款，通常情況下回購方為政府或政府授權(quán)的國有投資公司。

（5）其他相關(guān)方：經(jīng)融機(jī)構(gòu)、社會中介單位等。其中，建設(shè)工程造價咨詢單位是建筑市場中介服務(wù)體系的重要組成部分，是合作各方之間聯(lián)系的紐帶。信譽(yù)良好的造價咨詢單位可以使政府不必對項目進(jìn)行直接管理，而僅依靠間接管理手段即可達(dá)到目的。從代建項目意向談判、主要邊界條件設(shè)定、合同的結(jié)構(gòu)設(shè)計，再到工程回購價款結(jié)算和竣工決算，整個過程均應(yīng)由造價咨詢單位來協(xié)助完成，

這是提高投資效益、保證工程質(zhì)量、維護(hù)各方當(dāng)事人合法權(quán)益的重要內(nèi)容。

3如何做好代建項目全過程的造價管理

代建項目全過程的造價管理的具體程序中，對代建項目工程造價進(jìn)行控制時也要針對建設(shè)項目活動來進(jìn)行，充分利用管理能力和資源。以下從代建項目建設(shè)的幾個階段具體分析如何做好代建項目的全過程造價管理：

（1）代建項目意向談判和方案設(shè)計階段是代建項目的開始。代建模式的方案設(shè)計中關(guān)于邊界條件的設(shè)立，是政府和投資人共同關(guān)注的核心問題，任何細(xì)微的變化改動都牽涉到各方的經(jīng)濟(jì)利益，邊界條件所涵蓋的內(nèi)容是代建談判的核心問題，同時也是造價咨詢關(guān)注的重心。代建項目的邊界條件主要包括回購基數(shù)、投資收益率、回購方式。

①回購基數(shù)主要由合同價款、價款調(diào)整內(nèi)容以及索賠事項組成，在代建項目意向談判和方案設(shè)計階段主要考慮合同價款，這就要求合同價款編制應(yīng)做到內(nèi)容全面、費(fèi)用構(gòu)成完整、計算合理，編制時不僅要考慮建設(shè)項目前期實(shí)施條件、施工條件等因素對投資的影響，還應(yīng)按項目合理建設(shè)期預(yù)測價格水平波動，考慮資產(chǎn)租賃和貸款的時間價值等動態(tài)因素對造價的影響。

②投資收益率即資金占用成本，是由回購方支付的投資收益的計算比率，相當(dāng)于投資人投資于項目建設(shè)的資金在建設(shè)期及回購期的利息，直接關(guān)系到回購方的代建項目融資成本和投資人的代建項目投資收益。投資收益就是以回購基數(shù)為基礎(chǔ)的投資收益率計算金額。以投資收益率為基礎(chǔ)，主要有“等額本金”和“等額本息”兩種投資收益計算方式。

③回購方式包括回購時限和回購款支付日，由回購方與投資人根據(jù)項目的實(shí)際情況來設(shè)定。通常是以年為周期，每年一次回購款支付。第一次回購款支付日一般可以設(shè)定為工程竣工驗(yàn)收合格或工程實(shí)際使用之日，以后幾年的回購款支付日以第一次回購款支付日的日期為準(zhǔn)。

④工程造價咨詢機(jī)構(gòu)應(yīng)對擬建代建項目進(jìn)行全面充分的調(diào)查、分析和論證，為代建項目談判和方案設(shè)計提供可靠的依據(jù)。本階段工程造價對建設(shè)工程全過程工程造價具有決定性影響，是工程造價產(chǎn)生的源頭。合理確定造價是評估代建項目建設(shè)、開展后續(xù)工作的關(guān)鍵，對工程造價的控制可以取得事半功倍的效果。

（2）代建項目實(shí)際運(yùn)作一般是以項目公司為建設(shè)單位，采用招投標(biāo)的方式確定工程施工單位。招投標(biāo)階段是造價管理的重要組成部分，標(biāo)底是確定工程承包合同價的基礎(chǔ)，也是回購基數(shù)的重要組成部分。只有科學(xué)的標(biāo)底才能正確地判斷投標(biāo)單位所報價格的合理性和可靠性，判定投標(biāo)價是否合法有效。造價咨詢單位可以為有形建筑市場的投標(biāo)報價、標(biāo)底的編制提供社會服務(wù)，創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境。

（3）代建項目施工階段造價管理。該階段是建設(shè)產(chǎn)品實(shí)體形成的過程，是人力、物力、財力消耗轉(zhuǎn)變的過程，涉及面廣、建造周期長、影響因素復(fù)雜，有效的造價控制可以很好地調(diào)節(jié)各方的行為和利益，既降低發(fā)起方的投入成本，又可以使投資方、承包商獲得合理利潤，規(guī)范施工行為。作為工程造價咨詢單位應(yīng)根據(jù)代建項目合同條款的約定，及時完成對工程費(fèi)用變更的審查（工程費(fèi)用變更的有

效性、完整性、合理性和準(zhǔn)確性）和處理，依據(jù)合同和國家的相關(guān)規(guī)定處理工程索賠。并與各方積極配合，采用合理的方法計算索賠金額和工期，并加強(qiáng)索賠的事前控制、主動控制，避免索賠費(fèi)用的擴(kuò)大。同時造價咨詢單位應(yīng)按照施工進(jìn)度計劃，編制工程資金使用計劃，與工程實(shí)際完成進(jìn)度進(jìn)行對比分析，分析偏差及產(chǎn)生的原因，向發(fā)起人、投資人提出合理的組織措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施，為相關(guān)各方調(diào)整資金籌措，對使用計劃、進(jìn)度計劃進(jìn)行偏差控制與糾正提供可靠依據(jù)。

（4）竣工階段，承包人按照合同約定的內(nèi)容完成全部工作，經(jīng)發(fā)起人、投資人驗(yàn)收合格，各方依據(jù)約定的合同價款和價款調(diào)整內(nèi)容以及索賠事項，最終計算和確定實(shí)際工程造價，即代建項目回購基數(shù)的最終確認(rèn)。造價咨詢單位需從專業(yè)角度對合同總價、設(shè)計變更和工程索賠進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，對照圖紙、變更、簽證、合同，會同發(fā)起人、投資人、項目公司、監(jiān)理單位、承包商進(jìn)行洽商，最終形成完整的工程結(jié)算報告。

4 代建項目中與造價有關(guān)的合同管理

代建模式作為一種新型投融資建設(shè)模式，其內(nèi)容涉及投資、融資、建設(shè)、監(jiān)理、施工、回購等一系列活動，其參與人包括項目回購方、投資人、項目公司、勘察設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位、材料及設(shè)備供應(yīng)商、融資機(jī)構(gòu)等多個主體，不同的主體之間的權(quán)利義務(wù)均要通過簽署合同加以明確。

合同管理是代建項目造價咨詢的核心內(nèi)容之一，合理的合同條款是合同得到充分執(zhí)行的前提和必要條件。如果合同規(guī)定不嚴(yán)謹(jǐn)，就不能應(yīng)對代建項目中可能出現(xiàn)的種種問題。在合同實(shí)施過程中，對合同的理解成為糾紛的焦點(diǎn)，此外如果合同條款過于苛刻，就不能保障投資人、承包人的最低利益要求，為合同的正常履行帶來了不確定因素。

對于投融資類合同，在簽訂合同時，造價咨詢單位應(yīng)在投資談判階段介入，重視對項目現(xiàn)場考察及對項目所在地政策的了解，合理設(shè)定代建項目邊界條件，加強(qiáng)對項目概算的審核，在建設(shè)內(nèi)容確定的前提下，盡可能做到對項目概算審核不漏項、不錯項，避免項目投資概算額度與實(shí)際投資額度之間產(chǎn)生太大的差異。而對于工程建設(shè)類合同來說，工程造價咨詢是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，造價咨詢單位應(yīng)在合同價款的確定與調(diào)整、合同的履行與完善方面提出專業(yè)咨詢意見。合同價款是工程合同的核心內(nèi)容之一，合理的合同價款是合同得到充分執(zhí)行的前提

和必要條件。但不管是采取什么方式的合同價，確定增減項目的價格計取方法都是極其重要的，而不能簡單地認(rèn)為采用了示范文本就萬事大吉，對文本內(nèi)容不去認(rèn)真理解。應(yīng)完善合同條款，增強(qiáng)法制觀念，避免在合同執(zhí)行過程中處于被動，從而降低工程造價管理的難度。

5結(jié)語

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關(guān)鍵詞：項目管理；建筑工程；探討

近十幾年來，我國宏觀經(jīng)濟(jì)增長迅速，建筑市場發(fā)展日新月異，建設(shè)規(guī)模日益龐大，隨之而來的項目管理問題也層出不窮。在建筑工程項目管理過程中，因施工中的交叉配合與協(xié)調(diào)工作處理得不盡人意。特別是到了工程施工的后期，由于配合失誤與協(xié)調(diào)不力，往往出現(xiàn)返工，造成工程投資的極大浪費(fèi)。不僅會影響工期，有的還會影響到建筑物的使用功能，嚴(yán)重時甚至?xí)碣|(zhì)量問題和安全隱患。這些問題的產(chǎn)生原因是多方面的，探究其根源主要包括技術(shù)質(zhì)量和管理等方面的原因。

首先是技術(shù)質(zhì)量方面因素，每一個專業(yè)都有自己的特定位置空間、技術(shù)要求，但在綜合性的施工工作中，又必須同時滿足其他專業(yè)施工的時間順序和空間位置的合理需求。工程質(zhì)量的優(yōu)劣牽涉到社會的各個方面，也是一個地區(qū)一個企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。

其次是管理方面的因素，隨著市場化程度的提高，利用勞務(wù)分包的形式進(jìn)行項目施工已形成一種格局，施工單位的分包現(xiàn)象普遍存在，分包單位在工作范圍的界定上很難做到十分明確。主觀上各單位在利益的驅(qū)使下，總希望相關(guān)單位承擔(dān)更多的工作。

1 完善招投標(biāo)辦法

建筑工程招標(biāo)投標(biāo)應(yīng)提倡合理競爭，按審定的工程標(biāo)底按照評標(biāo)辦法選擇中標(biāo)單位，防止建設(shè)單位盲目壓價和施工單位互相惡性競爭，以企業(yè)所承建工程的質(zhì)量、信譽(yù)、綜合實(shí)力及合理報價為招投標(biāo)的競標(biāo)條件。各建設(shè)主管部門應(yīng)根據(jù)《建筑法》對將要投標(biāo)的項目從立項、投標(biāo)至開工、施工及竣工驗(yàn)收全過程嚴(yán)格實(shí)行監(jiān)督管理，依法維護(hù)建筑施工企業(yè)的利益。

2 加強(qiáng)建筑施工企業(yè)內(nèi)部管理

建筑施工企業(yè)在建立和完善科學(xué)合理承包體系的同時，應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營管理。挖掘內(nèi)在潛力，降低消耗。應(yīng)加強(qiáng)項目管理，促使項目的承包行為合理化、規(guī)范化。實(shí)施開支與審批領(lǐng)導(dǎo)制度，嚴(yán)格控制企業(yè)的管理費(fèi)用、經(jīng)營費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用，使建筑工程管理朝著良性的方向發(fā)展。

3 推行和完善承包經(jīng)營責(zé)任制

實(shí)施工程建筑管理有多方面的管理要素，不同的工程建筑又有不同的管理重點(diǎn)，但建筑管理責(zé)任制和建筑成本核算制始終是建筑管理的核心。它的落實(shí)與否，決定著建筑管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程建筑的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤?。有效靈活的組織體系是實(shí)現(xiàn)工程建筑的四控制（進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本），四管理（合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理），保證工程建筑三大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件。一套建筑管理的責(zé)任體系與規(guī)章制度，其內(nèi)容包括：明確建筑管理責(zé)任人與各施工生產(chǎn)單位的管理責(zé)任，規(guī)范建筑管理行為，制定建筑管理考核辦法及獎懲制度等，促進(jìn)了建筑管理責(zé)任制的落實(shí)。

4 在“四大控制”中加強(qiáng)管理

4.1進(jìn)度控制

在編制工程進(jìn)度計劃在項目實(shí)施之前，必須事先制定一個切實(shí)可行的科學(xué)的進(jìn)度計劃。在制定工程進(jìn)度計劃時要有一定的預(yù)見性和前瞻性，使進(jìn)度計劃盡量符合變化后的實(shí)施條件。在了解和熟悉圖紙基礎(chǔ)上，根據(jù)合同要求編好工程進(jìn)度計劃。為了搞好土建與安裝的配合，在編制進(jìn)度計劃時要請安裝人員一起參加。根據(jù)進(jìn)度計劃配置人數(shù)、機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料，使投入的人力、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料確保工程進(jìn)度。編制各個階段的進(jìn)度計劃。為了確?？偣て谀繕?biāo)，必須實(shí)行分段控制，制訂計劃時一定要留有余地。

4.2成本控制

在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，把各項生產(chǎn)費(fèi)用控制在計劃成本范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項目經(jīng)理是項目成本控制第一責(zé)任人，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。項目經(jīng)理和預(yù)算員要參與投標(biāo)書的編制。項目中標(biāo)后，要具體落實(shí)到項目部去完成。項目經(jīng)理與預(yù)算員對標(biāo)書確定的造價和工期最有發(fā)言權(quán)。建筑企業(yè)增加效益的根本途徑就是降低成本，而成本管理是建筑管理的核心，要建立成本管理的責(zé)任體系與運(yùn)行機(jī)制，把公司作為建筑成本管理的中心，負(fù)責(zé)合同成本目標(biāo)的總控制。通過對合同單價的分解、調(diào)整、綜合、平衡，確定內(nèi)部核算單價，提出目標(biāo)成本指導(dǎo)性計劃，對作業(yè)層成本運(yùn)行與管理進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，為有效實(shí)施成本控制提供技術(shù)支持。

4.3質(zhì)量控制

經(jīng)理部要根據(jù)公司確定的質(zhì)量目標(biāo)，明確工程質(zhì)量目標(biāo)項目，制定相應(yīng)的質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，而且要使企業(yè)質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)高于國家驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)把材料質(zhì)量關(guān)。甲方采購的材料和乙方采購的材料都要符合國家規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)（含環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)）和設(shè)計要求，嚴(yán)格執(zhí)行材料驗(yàn)收制度。主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量關(guān)系到整體工程質(zhì)量和安全，關(guān)系到每個職工生命安全，因此，必須確保主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量。重視裝飾質(zhì)量。

4.4安全控制

企業(yè)法人代表是公司安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，對安全工作負(fù)有重要責(zé)任。公司、項目經(jīng)理部、班組，都要訂立安全責(zé)任書，建立安全責(zé)任制。發(fā)生安全事故，各級責(zé)任人和班組都要承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任。安全設(shè)施投入不能省，特別是企業(yè)改制以后，安全設(shè)施投入更不能省，確保安全設(shè)施投資到位，一旦發(fā)生安全事故，造成的損失要比你安全投入的費(fèi)用大得多，而且，造成的影響很大。

5 提高管理人員和施工人員的素質(zhì)

專業(yè)管理人員、施工人員業(yè)務(wù)水平、綜合素質(zhì)產(chǎn)品質(zhì)量的好壞與從業(yè)人員的水平素質(zhì)不可分。在搞好管理的同時，應(yīng)加強(qiáng)施工管理人員的技術(shù)培訓(xùn)和專業(yè)水平的提高，以及對新技術(shù)產(chǎn)品的了解掌握。培養(yǎng)施工人員的敬業(yè)精神與細(xì)致的工作作風(fēng)，施工中不遺瑣碎、不留后患。

篇6

【關(guān)鍵詞】水利水電；項目管理；工程代建制

水利水電工程是以水利資源開發(fā)利用和防治旱澇災(zāi)害為目的的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程。它是以實(shí)物形態(tài)表示的具體工程，如：建造一座大壩或一座水電站等，工程往往具有龐大體型和較為復(fù)雜的構(gòu)造，多以大地為基礎(chǔ)建造在某一固定的地方，不能移動，只能在建造的地點(diǎn)作為固定資產(chǎn)使用，整個工程項目是一個復(fù)雜的綜合體，它是由若干個單項工程和進(jìn)一步細(xì)化的單位工程和分部分項工程組成的有機(jī)整體。如：一座大型水電站，不僅要有發(fā)電、輸電設(shè)施、蓄水（水庫）、引水等建筑物組成電站的生產(chǎn)設(shè)施體系，而且要有生活、后勤保障設(shè)施體系，工程項目是一個復(fù)雜的開放系統(tǒng)，項目系統(tǒng)與外部有緊密而復(fù)雜聯(lián)系，與外部環(huán)境之間不但有資源和信息的交換并受外部環(huán)境的影響和制約。所以，為確保水利水電工程質(zhì)量、工期和建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，工程建設(shè)單位在水利水電工程建設(shè)中實(shí)施有效的工程項目管理十分必要。

1工程建設(shè)單位項目管理的新型載體――工程代建制

（1）現(xiàn)代水利水電工程項目是在廣闊的背景下，在復(fù)雜的自然環(huán)境中，在較長的施工周期內(nèi)及在需要大量的財政資金投資的情況下進(jìn)行的。它涉及的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)諸如施工導(dǎo)流、圍堰截流、基礎(chǔ)處理、施工渡汛，壩體攔洪，水庫蓄水和機(jī)組發(fā)電等單項工程項目開工時間及進(jìn)度完成的控制，就顯得至關(guān)重要，它們是實(shí)現(xiàn)水利水電工程項目進(jìn)度總目標(biāo)的基礎(chǔ)。它的管理困難程度遠(yuǎn)比其它周期短，范圍小的項目要大得多。建設(shè)周期過長，工程項目的社會背景、自然環(huán)境、物價等許多因素就會發(fā)生變化，投資增長的時間效應(yīng)越明顯。因此，建設(shè)單位在工程項目建設(shè)的過程中，引入專業(yè)化的項目管理公司，獨(dú)立的按照國際慣例，合同法、招投標(biāo)法、公司法等相關(guān)規(guī)定，對利水電工程項目進(jìn)行全方位，系統(tǒng)性的有效管理，確保項目投資，工程進(jìn)度，工程質(zhì)量各項目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（2）當(dāng)前在建設(shè)領(lǐng)域里，把推行工程項目管理公司的制度稱為工程代建制。它是通過委托和被委托的合同關(guān)系，由工程項目管理公司建設(shè)單位進(jìn)行工程項目管理的制度。它概括了工程項目管理公司與建設(shè)單位的關(guān)系，成為一種新的管理體制。工程代建制是國家從加強(qiáng)政府投資項目管理、改革政府投資管理體制出發(fā)，而產(chǎn)生和發(fā)展起來的。工程項目管理公司作為代建單位，它是獨(dú)立于建設(shè)單位之外的專業(yè)化、社會化的工程咨詢企業(yè)，具有相應(yīng)的資質(zhì)，劃分為不同等級和專業(yè)，是獨(dú)立的企業(yè)法人，具有承擔(dān)民事責(zé)任的能力，已接受建設(shè)單位的委托、承擔(dān)工程項目管理為主要業(yè)務(wù)。它不隸屬于某個建設(shè)單位或某個系統(tǒng)，因此，它承接任務(wù)不是通過行政渠道和行政手段，而是通過市場，以自己的信譽(yù)、服務(wù)和水平，取得建設(shè)單位的認(rèn)可。建設(shè)單位可以在眾多的工程項目管理公司中進(jìn)行比質(zhì)比量，確定自己的工程項目管理的單位。

2工程代建制的優(yōu)越性和重要作用

1、專業(yè)化創(chuàng)造了技術(shù)和管理的優(yōu)勢。 在工程項目建設(shè)階段，千家萬戶各自組建的管理班子，在專業(yè)人員配套、人員技術(shù)水平、管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和盡業(yè)精神的方面，是肯定無法與專業(yè)化的管理公司媲美。專業(yè)化的管理公司一般都會有強(qiáng)大的技術(shù)后盾，如強(qiáng)有力的專家顧問團(tuán)隊、專業(yè)技術(shù)信息庫、現(xiàn)代化的管理方式和方法、以及成熟的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。它的人員配套齊全，結(jié)構(gòu)合理，同時受政府部門的監(jiān)督管理，是一個獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的法人。它隨著業(yè)務(wù)的開展和在不同項目上經(jīng)驗(yàn)的積累，加上市場競爭力的推動作用，其技術(shù)和管理水平的提高速度必定大大高于傳統(tǒng)管理模式。從而實(shí)現(xiàn)工作高效率、管理高質(zhì)量，把工程項目管理推向新的水平。

2、社會化改變了傳統(tǒng)的管理模式。工程代建制，這種有效的工程管理方式使專業(yè)化的管理公司不再依附于某個建設(shè)單位或某個系統(tǒng)，不存在行政隸屬關(guān)系，不是專門為某一個項目服務(wù)，而是面向社會的獨(dú)立企業(yè)法人，享有自己的民事權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)的民事責(zé)任。社會化有利于人盡其才，物盡其用，不再是一次性的機(jī)構(gòu)，一個工程項目管理公司可以同時承擔(dān)幾個甚至幾十個項目，減少人才和技術(shù)資源的浪費(fèi)。同時，社會化是要受到社會管理系統(tǒng)的制約，有多種渠道對其經(jīng)營活動進(jìn)行管理、監(jiān)督，這對建設(shè)單位來說無形中得到了強(qiáng)大的社會幫助，與自己組建的管理班子相比，減少領(lǐng)導(dǎo)的精力和負(fù)擔(dān)，簡化了人事關(guān)系，建設(shè)單位的領(lǐng)導(dǎo)不必再去為基建組（項目組）的人事關(guān)系或者人員情緒撥動而分心，也不必在本來不熟悉的工作領(lǐng)域去傷腦筋，更不須要在政府有關(guān)部門和社會建設(shè)配套單位之間奔波，全由更專業(yè)、更精明的項目管理公司代勞，這是社會合理分工的一種形式和表現(xiàn)，是社會發(fā)展的必然趨勢。這種社會化為我們創(chuàng)造了傳統(tǒng)管理模式無與倫比的優(yōu)勢，使工程項目建設(shè)的運(yùn)行效率更高，運(yùn)行成本更低。

3、市場化注入了競爭機(jī)制。市場化是工程代建制最重要的特征。工程項目管理公司，既不可能吃本單位的大鍋飯，也不可能吃社會的大鍋飯，而要在市場競爭中求生存求發(fā)展。市場化帶來了很多好處，最重要的是產(chǎn)生了競爭，市場的規(guī)律促使每個公司關(guān)心服務(wù)質(zhì)量、工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，重視自己的品牌和形象，優(yōu)勝劣汰，成為技術(shù)進(jìn)步的動力。競爭、篩選、優(yōu)勝、劣態(tài)，內(nèi)在的驅(qū)動機(jī)制，使社會資源得到合理配置和充分利用。得到最大實(shí)惠的是建設(shè)單位，它可以在市場中挑選最理想的合作伙伴，如果你有項目在手，就不用為籌建班子費(fèi)時費(fèi)力，可以在較短的時間內(nèi)把事情搞定。建設(shè)單位對工程項目管理公司的選擇，以及工程項目管理公司對業(yè)務(wù)的取得，主要是通過招投標(biāo)這一市場手段，實(shí)現(xiàn)了市場的公平競爭。

4.標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化提升了工程項目管理質(zhì)量。標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化是工程代建制的最重要特征之一。建設(shè)工程項目管理是一項技術(shù)性非常強(qiáng)的十分復(fù)雜的工作，要符合社會化大生產(chǎn)的需要，工程項目管理必須標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。專業(yè)化的工程項目管理公司，由于存在技術(shù)、人才和機(jī)制上的優(yōu)勢，采用定性與定量相結(jié)合的方法研究和揭示項目建設(shè)的規(guī)律性和內(nèi)在聯(lián)系，在實(shí)際運(yùn)作中采用規(guī)范化的項目管理流程、統(tǒng)一的工程費(fèi)用（成本）的劃分、統(tǒng)一的工程計量和結(jié)算方法、使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文件、招投標(biāo)文件等，由于實(shí)施的是一套通用的程序、通行的準(zhǔn)則和方法、統(tǒng)一的文件，這使得項目管理成為通用的管理技術(shù)，逐漸擺脫傳統(tǒng)的管理模式經(jīng)驗(yàn)型管理以及管理工作“軟”的缺點(diǎn)。因此，在成本、進(jìn)度、投資等方面的有效管理，從根本上提升了工程項目管理水平，確保了工程項目的質(zhì)量。

3結(jié)語

在現(xiàn)代社會中，專業(yè)化的項目管理公司專門承接項目管理業(yè)務(wù)，提供全方位、全過程的專業(yè)化咨詢和服務(wù)。這是世界性的潮流，工程項目委托管理已成為一個新興產(chǎn)業(yè)，已探索出許多比較成熟的項目管理模式。國家和行業(yè)主管部門已制定了一系列配套的鼓勵或優(yōu)惠政策，為建設(shè)方采用工程項目代建制創(chuàng)造了一個比較寬松的政策環(huán)境。并著手解決水利水電工程建設(shè)領(lǐng)域工程建設(shè)管理不規(guī)范問題，同時，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)項目代建制和委托制。

參考文獻(xiàn)

篇7

1現(xiàn)代化工程項目管理應(yīng)具備的因素

（一）不同管理人才的配置情況

不同管理人才的配置情況主要包含經(jīng)營型管理人才、項目經(jīng)理管理人才、專業(yè)技術(shù)管理人才、不同工種技能方面的額人才。（1）經(jīng)營型管理人才是工程項目管理工作的中心，主要對工程項目內(nèi)部的行政管理工作、人事安排等工作負(fù)責(zé)，主要對企業(yè)負(fù)責(zé)。（2）項目經(jīng)理管理人才是工程項目施工過程中的主要執(zhí)行者。對項目中不同專業(yè)技術(shù)的管理人才進(jìn)行有效的安排等工作，主要負(fù)責(zé)工程項目。（3）不同專業(yè)技術(shù)管理人才是項目施工過程中不同工種配置的專業(yè)性技術(shù)人才。負(fù)責(zé)不同的專業(yè)技術(shù)以及工程質(zhì)量。（4）不同工程技能人才是項目施工過程中不同工種進(jìn)行施工的專業(yè)性人才。對工程項目施工過程匯總的各個工序的有效落實(shí)、質(zhì)量控制等負(fù)責(zé)。

（二）項目資金的配置情況

項目資金的配置情況主要分為材料費(fèi)用、人工費(fèi)用、以及管理費(fèi)用。其實(shí)工程項目施工的根本，資金在使用的前期主要就是對工程施工過程中不同材料的采購情況，而且用量相對比較大；資金使用中后期主要就是人工費(fèi)用、機(jī)械維修費(fèi)用、以及項目管理費(fèi)用等，資金的使用量相對比較小。

（三）材料的配置情況

材料的有效配備是工程項目施工材料組織、進(jìn)場設(shè)計得以實(shí)施的主要過程，只有充分的對材料組織進(jìn)行有效的安排，材料進(jìn)場設(shè)計才能更具精準(zhǔn)性與及時性的特點(diǎn)，施工材料的充分利用，對工程成本的有效控制有積極的作用，促使資金周轉(zhuǎn)到賬發(fā)揮了良好的作用。

（四）機(jī)械設(shè)備的配置方面

施工過程中機(jī)械配備情況的完善，能夠提高工程項目中的施工進(jìn)度，確保工程在施工過程中遇到的相關(guān)難題能夠順利解決。同時，有利于對人工費(fèi)用的成本進(jìn)行有效的控制。資金、施工材料、施工機(jī)械的有效配置，為項目工程提高根本的保證，其共同的合作對工程項目的工期、質(zhì)量以及安全生產(chǎn)方面都有著積極的影響。

2建筑工程項目經(jīng)濟(jì)管理內(nèi)涵分析

現(xiàn)代建筑工程項目的經(jīng)濟(jì)管理就是指與工程項目管理方面相關(guān)的企業(yè)以及單位，在業(yè)主予以委托的情況下，對工程項目整個階段的建設(shè)進(jìn)行有效的經(jīng)濟(jì)管理與服務(wù)工作。其內(nèi)涵涉及到工程項目的確定以及工程項目的竣工，通過對工程項目的精心策劃以及嚴(yán)格的控制，促使建筑工程項目中使用費(fèi)用、工程進(jìn)度、以及工程質(zhì)量等相關(guān)目的的切實(shí)達(dá)到。

3現(xiàn)代建筑工程項目經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)狀分析

（一）成本管理在建筑工程項目經(jīng)濟(jì)管理中的現(xiàn)狀

長時間以來，建筑企業(yè)在成本控制與管理的過程中都存有一定程度的問題，相關(guān)部門推脫責(zé)任，認(rèn)為成本管理應(yīng)該由財務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，還存在一部分工程管理者也將成本管理工作推脫到成本管理部門以及財務(wù)人員身上，導(dǎo)致技術(shù)人員單純的負(fù)責(zé)工程技術(shù)與質(zhì)量方面的施工，工程組織者只對施工生產(chǎn)與工程進(jìn)度方面負(fù)責(zé)，管理材料的人員也單純的對材料在采購、檢查、發(fā)放等環(huán)節(jié)的工作負(fù)責(zé)，從表面而言，工程管理的責(zé)任劃分還是非常具體的。但是卻沒有對成本進(jìn)行有效控制與嚴(yán)格的管理。如若生產(chǎn)組織者盲目的為了將工期趕完，擅自使施工人員與施工器械大量增加，致使人工費(fèi)、機(jī)械維修費(fèi)用等不斷增加，技術(shù)人員為了確保工程質(zhì)量不斷提高，采用比較先進(jìn)、但是費(fèi)用卻比較高的技術(shù)設(shè)備進(jìn)行使用，也會致使成本不斷的增加，這就需要相關(guān)環(huán)節(jié)中的所有工作人員，思想意識不斷創(chuàng)新與提高，在責(zé)任劃分的基礎(chǔ)上，也要能夠促進(jìn)其能夠協(xié)調(diào)發(fā)展，只有將這些內(nèi)容充分的做到，才能確保建筑工程項目成本能夠得到充分的控制。

（二）經(jīng)濟(jì)管理的準(zhǔn)備工作不夠充分

項目經(jīng)濟(jì)管理在建筑工程項目總體施工中都一直都有重要的影響，良好的施工前的準(zhǔn)備是建筑工程項目經(jīng)濟(jì)管理工作的根本。在進(jìn)行建筑工程時，要想確保工程項目的順利進(jìn)行，就必須將施工前經(jīng)濟(jì)管理的準(zhǔn)備要充分，通常工程項目在施工前的經(jīng)濟(jì)管理工作主要內(nèi)容包括有關(guān)圖紙的充分分析、對施工人員的有效培訓(xùn)、管理制度的完善等等，只有將上述內(nèi)容有效的完成，才能有利于工程項目的正常進(jìn)行，才能將施工過程中出現(xiàn)的問題及時、合理的解決，充分的做到有效的預(yù)防與及時的解決。

（三）投標(biāo)時未對自身成本進(jìn)行有效地分析

對于現(xiàn)階段建筑領(lǐng)域的激烈競爭，一些企業(yè)忽視自身的具體勞動力水平。建筑企業(yè)在投標(biāo)階段只是重視中標(biāo)，對企業(yè)成本問題沒有采取合理的分析，一些企業(yè)的報價甚至比成本價還要低進(jìn)行投標(biāo)，他們將希望工程中標(biāo)后能夠在工程后期獲取利益，這種現(xiàn)象的后果會導(dǎo)致建筑企業(yè)出現(xiàn)虧損的現(xiàn)象；一些企業(yè)在對投標(biāo)進(jìn)行報價的過程中，單純的按照自身的想法與經(jīng)驗(yàn)對工程量進(jìn)行估算再投標(biāo)，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)為成本管理工作帶來了困難。

4項目經(jīng)濟(jì)管理手段的不斷加強(qiáng)

現(xiàn)代建筑工程項目具有投資金額較大的特點(diǎn)，在工程進(jìn)行施工時，各個階段中的各個工序都會存在資金浪費(fèi)的現(xiàn)象，所以，必須加強(qiáng)對建筑工程經(jīng)濟(jì)管理工作的執(zhí)行力度，以及對其進(jìn)行充分的分析與研究，從而確保建筑工程項目在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理工作時能夠合理的開展。

（一）加強(qiáng)對工程總體成本的嚴(yán)格管理

工程在竣工后必須及時、準(zhǔn)確的對全部項目中的相關(guān)費(fèi)用的金額結(jié)算情況進(jìn)行確定，對工程的整體與結(jié)果采用多角度、更全面的方式進(jìn)行分析與評價，從而將項目中成本存在的問題有效的查明，并且將造成問題的影響因素找出，對成本目標(biāo)完成的項目進(jìn)行有效分了解與掌握，從而降低成本的手段與方式充分的掌握。對成本的充分分析與掌握，有利于將項目成本具有的規(guī)律合理的掌握，為以后的工作提供有效參考，也有利于工程項目經(jīng)濟(jì)管理不斷提高的重要途徑。

（二）加強(qiáng)項目經(jīng)濟(jì)管理在投標(biāo)報價階段的管理力度

工程項目招投標(biāo)階段，對于工程項目的具體施工程序以及施工工藝情況，投標(biāo)報價人員必須要給予充分掌握，對項目利益情況與風(fēng)險情況給予充分的重視，與此同時，還需要對對建筑企業(yè)本身全部項目中的相關(guān)費(fèi)用情況進(jìn)行精準(zhǔn)的計算與充分的掌握，在對企業(yè)自身成本情況進(jìn)行充分分析的過程匯總，將預(yù)算成本進(jìn)行合理的編制，在滿足條件的背景下，避免低成本中標(biāo)現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（三）對項目預(yù)決算階段的成本給予嚴(yán)格的控制

在項目的預(yù)決算階段中，只有加強(qiáng)對相關(guān)監(jiān)理工作中管理制度有效的完善。對施工材料的采購環(huán)節(jié)，可以通過工程的精心技術(shù)，對招投標(biāo)過程中的材料采取集中的方式進(jìn)行合理的采購，有利于采購過程中的保管費(fèi)用的節(jié)約，在工程項目施工中領(lǐng)用材料的環(huán)節(jié)中，領(lǐng)用物資的過程中，必須嚴(yán)格按照預(yù)算限額進(jìn)行領(lǐng)取，相關(guān)的材料保管人員也必須要嚴(yán)格的艷照限額領(lǐng)料單進(jìn)行材料的發(fā)放，必須要嚴(yán)格的按照相關(guān)制度辦事，確保責(zé)任落實(shí)到個人，相關(guān)考核制度進(jìn)行有效的完善，此外，增強(qiáng)施工人員的節(jié)約環(huán)保意識，在施工過程中將剩余的材料進(jìn)行回收利用，有利于資源的合理利用，也避免材料出現(xiàn)浪費(fèi)的現(xiàn)象。

5總結(jié)

篇8

益。而其中造價控制的好壞,也直接關(guān)系到代建單位的經(jīng)濟(jì)利益和聲譽(yù)。本文就代建項目工程造價管理上常見的一些問題提出在代建各階段如何管理控制好工程造價的建議。

關(guān)鍵詞：代建；項目工程；造價；控制管理

工程造價中常見的問題主要有:方案規(guī)劃、設(shè)計的深度不夠；概、預(yù)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，造價突破投資估算；施工中不可預(yù)見因素的發(fā)生以及項目規(guī)劃與設(shè)計的變更使得費(fèi)用增加；不注意對設(shè)計和施工進(jìn)行造價控制等等。針對上述問題，應(yīng)對造價環(huán)節(jié)樹立統(tǒng)籌規(guī)劃,從始至終的管理理念，對代建的全過程進(jìn)行造價控制。以下就從代建項目工程各個階段分析如何更好地控制與管理造價。

一、代建工程前期階段造價管理

代建項目工程前期造價控制對全過程的工程造價控制具有決定性的作用，應(yīng)重點(diǎn)做好以下幾個方面工作:

1、可行性研究階段的造價控制

可行性研究中，造價工程師要收集詳實(shí)準(zhǔn)確的基礎(chǔ)資料，預(yù)測項目投資。造價人員要認(rèn)真分析資料并做好市場研究，合理確定評價價格和基準(zhǔn)參數(shù)，保證投資預(yù)測的準(zhǔn)確性，評價人員應(yīng)該針對不同項目的特點(diǎn),結(jié)合市場分析、競爭力分析、不確定性分析等因素選取多種價格方案并加以分析,以使投資者對項目未來有充分的了解和減少項目投資風(fēng)險。

2、初步設(shè)計階段的造價控制

項目代建的合同一般都以工程初步設(shè)計的概算作為代建單位投資控制的目標(biāo),因此初步設(shè)計的文件質(zhì)量對項目代建投資控制的質(zhì)量有著直接的影響。代建單位應(yīng)該組織專業(yè)的技術(shù)人員對初步設(shè)計文件進(jìn)行詳細(xì)審查，包括設(shè)計圖紙、設(shè)計說明以及初步設(shè)計的概算等方面。盡量減少概算中的缺項漏項，并通過了解當(dāng)?shù)氐脑靸r信息、定額、市場調(diào)查、政府的有關(guān)規(guī)定等來定額與市場價格之間的價差。

3、施工圖設(shè)計階段的工程造價控制

此階段,項目工程逐漸變得清晰,約束條件也變得多而明確,但是仍然難以合理確定造價。所以代建單位更要緊緊依據(jù)初步設(shè)計審查會的審查意見來組織設(shè)計施工圖，同時外部監(jiān)督與審查設(shè)計院的設(shè)計圖紙質(zhì)量,充分發(fā)揮施工圖審查中心的職能作用,以對設(shè)計質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格審查與監(jiān)督。由此較為準(zhǔn)確概算初步設(shè)計不至于超出,也避免了缺項漏項，確保不突破批復(fù)設(shè)計規(guī)模,優(yōu)化設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。

4、招標(biāo)階段的工程造價控制。

首先，在投標(biāo)之前,項目代建人應(yīng)對各投標(biāo)單位進(jìn)行實(shí)地考察,然后結(jié)合項目的特點(diǎn)選擇合理的評標(biāo)方法,從而選到最合適的投標(biāo)人。其次，應(yīng)從科學(xué)和專業(yè)的角度對招標(biāo)范圍進(jìn)行明確劃分，避免工程的重復(fù)計算及重復(fù)訂購部分設(shè)備而導(dǎo)致施工單位互相索賠的現(xiàn)象發(fā)生。再次，編制的招標(biāo)文件應(yīng)降低造價，對缺項、漏項以及不明確的內(nèi)容要及時聯(lián)系設(shè)計單位，進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，并在編制工程量的清單時對控制風(fēng)險加以明確。最后，突出對合同分析的作用,同時制定嚴(yán)格規(guī)范的合同條款。合同分析在整個項目的實(shí)施過程中起著非常重要的作用，代建項目管理單位應(yīng)特別注重合同分析,并將造價的目標(biāo)和具體的項目要求落實(shí)到合同的條款上。

二、代建工程施工階段造價管理

1、施工前期的造價控制與管理

1)突出監(jiān)理單位控制管理造價的作用。在代建項目管理中與主要監(jiān)督實(shí)施單位配合的就是監(jiān)理單位,他們主要肩負(fù)著控制、管理、協(xié)調(diào)的職能。而造價控制恰好可極大地發(fā)揮監(jiān)理單位的管控作用,包括監(jiān)理合同的設(shè)計也應(yīng)很好地突出這一點(diǎn),這可以使更有效地實(shí)施對造價的控制與管理,避免相關(guān)單位間相互推諉扯皮的情況發(fā)生。

2）對合同預(yù)控進(jìn)行管理。在監(jiān)理合同中，要強(qiáng)調(diào)監(jiān)理人員審核造價控制的作用；在施工總承包合同中，對工作范圍、總包單位所應(yīng)盡義務(wù)等進(jìn)行嚴(yán)格界定,做好反索賠的準(zhǔn)備工作；在專業(yè)分包合同中，要強(qiáng)調(diào)總價包干,避免設(shè)計變更頻繁增多。

3)理順設(shè)計變更簽證的處置程序。設(shè)計變更簽證這一環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題往往是造成施工階段造價失控的主因,所以在施工前期要理順設(shè)計變更的簽證程序，使這一環(huán)節(jié)得以順利進(jìn)行。

2、施工過程的造價控制與管理

1）施工階段對各單位的使用資金計劃與工作量報表實(shí)行分級審查制度。施工單位要按實(shí)際的工程進(jìn)度來編制使用資金計劃與工作量報表,經(jīng)過監(jiān)理單位的審核確認(rèn)之后,上報項目管理部并審查確認(rèn)，最后上報給委托與使用單位及市財政局與市發(fā)改委審批后執(zhí)行。通過層層的監(jiān)控與把關(guān),控制與管理項目的投資使用。

2)對付款進(jìn)行嚴(yán)格控制。每月對承包商報送的月工程量、月工程進(jìn)度付款申請進(jìn)行詳細(xì)審核,核減假報和虛報的工程量,并調(diào)整不符合合同規(guī)定的價格。

3)重點(diǎn)加強(qiáng)設(shè)計變更的預(yù)防工作，嚴(yán)格設(shè)計變更簽證的審批程序。如果變更簽證需要增加投資成本,要根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況并結(jié)合合同要求,組織各方的專業(yè)人員對成本、質(zhì)量、工期與功能要求等方面進(jìn)行綜合比較、經(jīng)濟(jì)分析與嚴(yán)格審查后,最后再進(jìn)行簽認(rèn)。

4)管理好基礎(chǔ)資料，并加強(qiáng)預(yù)控措施。制定詳盡的防范應(yīng)對策略,盡量避免發(fā)生索賠事件。此外，在日常管理中,要求項目管理部和監(jiān)理單位的專業(yè)工程師認(rèn)真做好記錄,掌握最新的現(xiàn)場資料,做好索賠與反索賠的準(zhǔn)備工作。

三、代建工程后期階段造價管理

項目建設(shè)的后期階段也就是竣工結(jié)算階段,是各方單位最為關(guān)心的階段?？⒐そY(jié)算的辦理也是工程造價控制與管理的工作重點(diǎn)。在這一階段代建方應(yīng)積極配合竣工結(jié)算的辦理,對竣工結(jié)算的各項目事宜要進(jìn)行協(xié)調(diào)與幫助,提供必要翔實(shí)的工程資料,做好審查與監(jiān)督工作,注意對工程量的計價依據(jù)的審核，避免重復(fù)計算工程量,確?？⒐そY(jié)算的可靠性與準(zhǔn)確性。

篇9

關(guān)鍵詞：建設(shè)監(jiān)理 項目管理

近些年來，建設(shè)工程領(lǐng)域正經(jīng)歷著日新月異的變化，而工程建設(shè)監(jiān)理和工程項目管理也越來越為大家所熟悉。工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件，有關(guān)工程建設(shè)的法律，建設(shè)法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實(shí)施的監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設(shè)的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。正因?yàn)槎咧g的區(qū)別，工程項目管理按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實(shí)施管理或服務(wù)，而監(jiān)理企業(yè)是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù)。國家的政策法規(guī)規(guī)定建設(shè)單位必須要有監(jiān)理，即工程項目管理的全過程只有質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進(jìn)行。

一、當(dāng)前監(jiān)理工作存在的主要問題有

1. 工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理

監(jiān)理企業(yè)的職責(zé)原本應(yīng)當(dāng)概括為“三控、二管、一協(xié)調(diào)”。 但是在目前整個工程建設(shè)過程中，由于種種原因，特別是體制原因、機(jī)制不配套原因，使原本監(jiān)理單位的職責(zé)多被拆解。監(jiān)理的三控“即投資、進(jìn)度、質(zhì)量管理”職能多被大大弱化，絕大多數(shù)監(jiān)理單位僅僅是以“質(zhì)量監(jiān)理為主”。 工程建設(shè)中的監(jiān)理工程師也就是質(zhì)量檢驗(yàn)員。正因?yàn)槿绱?，工程監(jiān)理變成了業(yè)主單位聘請的工程質(zhì)量監(jiān)督旁站人員，有些業(yè)主單位甚至認(rèn)為聘請工程監(jiān)理純粹是為了滿足國家法規(guī)的要求，是應(yīng)付上級政策的對策。正是由于對前期階段監(jiān)理的缺失，使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設(shè)計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導(dǎo)致施工階段設(shè)計變更較多，工期失去控制，成本預(yù)算超出范圍，工程質(zhì)量得不到保障，嚴(yán)重的時候大大影響了整個工程的建設(shè)。

2. 工程監(jiān)理對業(yè)主行為無規(guī)范

業(yè)主行為規(guī)范與否，直接關(guān)系到工程建設(shè)項目能否順利進(jìn)行，建設(shè)目標(biāo)能否如期完成。業(yè)主方往往是出資方，因而相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理工作干預(yù)較多，有的不通過監(jiān)理工程師直接給承包商下達(dá)指令，造成不必要的糾紛和誤解。對于大型的項目，有時業(yè)主還要自行組織一套人馬來控制工程進(jìn)度和投資，從而形成惡性循環(huán)，造成極為不良的后果。

3. 工程監(jiān)理缺少高智能人才

自從工程監(jiān)理制度實(shí)施以來，許多監(jiān)理費(fèi)的收取未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)取費(fèi)的三分之一。過低的監(jiān)理費(fèi)對工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展和監(jiān)理人員素質(zhì)的提高造成了極為不良的影響。具有高學(xué)歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監(jiān)理行業(yè)來。 有些高智能人才即使愿意從事這個行業(yè)，也由于監(jiān)理企業(yè)無力常年聘用，他們多為臨時工，有項目需要時被招聘過來，項目完成后即解除聘用。

由于工程監(jiān)理基本上是屬于施工隊伍的“三控、二管、一協(xié)調(diào)”，與真正意義上的項目管理有很大差距，它們并未進(jìn)入前期的科研和采購范圍。因此它們也缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟(jì)、管理、商務(wù)和法律等方面的人才。基于以上原因，導(dǎo)致了專業(yè)監(jiān)理人員的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足監(jiān)理工作的需要。

另一方面由于工程建設(shè)任務(wù)的急劇增加，而合格的監(jiān)理人員又嚴(yán)重不足，使各監(jiān)理企業(yè)和單位只有大量聘用非工程專業(yè)人員來充當(dāng)監(jiān)理人員。因此使得監(jiān)理人員的結(jié)構(gòu)不合理，職責(zé)寬泛，素質(zhì)不高，加之監(jiān)理單位考核激勵機(jī)制不健全，培訓(xùn)費(fèi)用少，人員調(diào)動困難等，使得整個監(jiān)理行業(yè)很難形成具有核心競爭力的企業(yè)。

二、工程項目管理的意義

目前從理論上講，業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務(wù)，但是從技術(shù)管理，經(jīng)濟(jì)管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能上，業(yè)主的能力是與專業(yè)機(jī)構(gòu)的能力無法對比的。對投資方的業(yè)主而言要配建各專業(yè)齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。正因?yàn)檫@樣，工程項目管理企業(yè)，則為投資方業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎(chǔ)。

1. 建立高素質(zhì)的人才隊伍

項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經(jīng)可行性研究、設(shè)計、招標(biāo)、施工招標(biāo)、項目實(shí)施、竣工驗(yàn)收、試運(yùn)行和項目后評估等一系列過程，因此對人才的要求，特別是高智能、高素質(zhì)人才要求十分苛刻。監(jiān)理企業(yè)要過渡和轉(zhuǎn)型成為項目管理公司就要在人才的培養(yǎng)和引進(jìn)上下大功夫。要建立合理的人才結(jié)構(gòu)，采取積極的措施，引進(jìn)急需的人才去實(shí)現(xiàn)專業(yè)功能配套，功能補(bǔ)全。除此之外，還應(yīng)采用不同類型的各種培訓(xùn)，如對員工的項目管理基本知識培訓(xùn)和著重實(shí)務(wù)實(shí)用的專題性培訓(xùn)以及實(shí)用外語能力培訓(xùn)等，提高員工的能力。

2. 建立標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范

各個企業(yè)都有自己的項目管理唯一標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。項目管理不同于工程監(jiān)理。它除了自身完成相應(yīng)的專業(yè)服務(wù)外，還要擔(dān)當(dāng)起項目策劃及在工程建設(shè)全過程中負(fù)起組織協(xié)調(diào)等主導(dǎo)作用，應(yīng)建立起有自己特色并且更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。這些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范應(yīng)該和企業(yè)自身的內(nèi)部基本管理制度結(jié)合起來，體現(xiàn)自己企業(yè)的文化和精神設(shè)計，并制成企業(yè)員工的業(yè)務(wù)手冊，成為保證企業(yè)正常運(yùn)作的另一重要資源。

3. 努力開拓市場

篇10

【關(guān)鍵字】代建項目；施工階段；工程造價；管理及控制

代建項目作為工程建設(shè)領(lǐng)域重要的組成部分，在代建項目的施工過程中，工程造價的管理和控制是非常重要的，它是一個動態(tài)的實(shí)施過程，不僅關(guān)系到整個工程建設(shè)的發(fā)展情況，而且對建造后是否能發(fā)揮好的經(jīng)濟(jì)作用都起著關(guān)鍵作用。

1 工程代建的由來

項目代建制是由建設(shè)經(jīng)理制發(fā)展而來的，最早起源于美國。所謂的建設(shè)經(jīng)理

制是指業(yè)主托一個被稱為建設(shè)經(jīng)理的人，來全權(quán)負(fù)責(zé)整個工程項目的管理，這其中包括項目的可行性研究、設(shè)計、采購、施工、竣工試運(yùn)行等工作，但承包工程費(fèi)用是除外的。建設(shè)經(jīng)理作為業(yè)主的人進(jìn)行工作，在業(yè)主委托的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)以業(yè)主名義有效開展，如有權(quán)自主選擇設(shè)計師和承包商，業(yè)主則對建設(shè)經(jīng)理的一切行為負(fù)責(zé)。采用建設(shè)經(jīng)理制進(jìn)行項目管理，最關(guān)鍵在于如何選擇建設(shè)經(jīng)理這一人選，一般來說，精通管理、商務(wù)、法律、設(shè)計、施工等知識和技能，并具有豐富經(jīng)驗(yàn)和良好信譽(yù)，是一名優(yōu)秀建設(shè)經(jīng)理所必須具備的素質(zhì)。

2 代建項目工程的獨(dú)特性

代建項目工程和一般的項目工程對比，除了共同點(diǎn)之個，它還有自己的獨(dú)之處，是一般工程無法比擬的。第一，代建項目工程參與的主體是不一樣，代建項目工程的主本是代建人，并非承包商業(yè)主本人。第二，管理的環(huán)境不一樣，與一般傳統(tǒng)的項目工程業(yè)主管理活動相比較，代建人所面臨的更是一個復(fù)雜的項目內(nèi)外環(huán)境，受到委托單位，政府管理部門，監(jiān)督機(jī)構(gòu)的約束。第三，參與的動機(jī)不一樣，一般傳統(tǒng)的項目工程業(yè)主的管理活動主要是任務(wù)驅(qū)動，但代建人管理是在合同的條件束縛下一種經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動。第四，決策范圍不一樣，一般傳統(tǒng)的項目工程業(yè)主在管理活動中能夠自主獨(dú)立的決定管理活動中和各項事宜，但是代建人就沒有這樣的權(quán)利，他無法對項目管理中一些重要的事情獨(dú)立做主。第五，激勵機(jī)制不一樣，一般傳統(tǒng)的項目工程業(yè)主管理的好壞實(shí)質(zhì)上的差別不大，而代建人項目管理的好壞，它的成效直接與單位和經(jīng)營者的業(yè)績掛鉤的，嚴(yán)重的話會直接影響單位收益和個人的聲譽(yù)。第六，管理能力不一樣，相對來說，一般傳統(tǒng)的項目工程業(yè)主的管理能力不會很強(qiáng)，不是特別專業(yè)的，但是代建人是屬于專業(yè)的項目管理機(jī)構(gòu)，他對管理知識必須是專業(yè)的，普遍來說代建人的管理水平往往要高于業(yè)主。

3 如何進(jìn)行代建項目施工階段的工程造價管理

3.1 代建施工現(xiàn)場的管理

代建單位一定要和施工單位做好施工現(xiàn)場的交接管理工作，盡量減少不必要的損失。比如：施工現(xiàn)場的垃圾清理費(fèi)等都是一個龐大的不必要開銷，曾經(jīng)有過這樣一起事件，在建造某辦公大樓時，因?yàn)榇▎挝坏墓芾聿坏轿?，造成了施工現(xiàn)場出現(xiàn)其他工地施工單位的建設(shè)建筑垃圾，達(dá)到了1800立方米的面積，又找不到是哪個施工單位的低劣行為，只能自行處理，這些垃圾的清除費(fèi)高達(dá)28萬元，這就是一個不必要的意外開支，對業(yè)主也很難交待。由此可見，搞好施工現(xiàn)場管理，安排好施工工序等對代建工程的造價成本來說，是很重要的，可以避免不必要的浪費(fèi)。

3.2 工程施工過程中工程變更管理

工程變更是指在施工過程中設(shè)計變更、進(jìn)度計劃變更、施工條件變更、使用建材變更、原招標(biāo)文件變更和工程清單中沒有的新增工程變更等的發(fā)生。工程變更可能會增加工程成本，比如一些工程的價格變更，不是招投標(biāo)時的競爭價格，而是重新議定的價格，這樣的更改會對項目總成本的控制造成不利，這其中主要涉及到工程變更資料的憑證和管理問題。只要是工程變更資料，一定找相關(guān)代表簽字或者是蓋章，設(shè)計上的變更一定要找設(shè)計單位、相關(guān)的設(shè)計人員簽字或蓋章后才能實(shí)施生效。從成本控制角度來講，并非所有的工程變更通知單都可以計算工程價款的，像一些新增造價的項目，如果相關(guān)的變更手續(xù)資料不全也是不能得到對應(yīng)的價款。所以代建方在施工階段一定要做好工程變更程序，減少造價的成本。

3.3 索賠管理

施工索賠是代建項目施工階段經(jīng)常發(fā)生的事，也是代建方最頭疼的一個問題。代建方要做好索賠管理，它是項目成本管理的重要手段，索賠事件是雙方爭議最大又是最難以解決的。合同雙方要做好人事施工的管理，除了施工的技術(shù)還有經(jīng)濟(jì)合同的人員，要樹立索賠意識，熟悉索賠業(yè)務(wù)，如果是在工作范圍里發(fā)生事故，屬于索賠事項的，就要通過正確的渠道，合法的途經(jīng)提出索賠，要做到實(shí)事求是，不糊編亂造，要以理服人，更要特別重視那些想以低價報價，再通過高索賠獲取更的經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)行的行為。

4 如何控制代建項目施工階段的工程造價

代建單位要加強(qiáng)對施工階段全過程造價的控制，對工程造價整體實(shí)施動態(tài)和主動的造價控制，由滯后性轉(zhuǎn)變?yōu)槌靶裕赃m應(yīng)市場變化，加強(qiáng)工程造價的控件，主要做好以下幾方面的工作：

4.1 代建方要嚴(yán)格控制施工現(xiàn)場管理人員的結(jié)合素質(zhì)

代建工程的管理是技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理一體化的，在施工過程中常常有突發(fā)事件發(fā)生。所以現(xiàn)場的管理人員一定要具備綜合素質(zhì)能力，除了專業(yè)的技能，還要有良好的組織能力、協(xié)調(diào)能力和應(yīng)變能力，可以及時正確處理各種突發(fā)事件，能和各方打好關(guān)系，讓工程須利進(jìn)行，保證質(zhì)量，有效控制工程造價成本。

4.2 代建方要嚴(yán)格把好控制工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)關(guān)

代建方作為代建項目獨(dú)立的一方，應(yīng)該根據(jù)立項批復(fù)的可行性研究報告等文件，嚴(yán)格控制工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，確保不突破國家批準(zhǔn)投資額，要嚴(yán)格做到不對工程進(jìn)行隨意更改：比如不隨意增大材料，更改設(shè)備的采購品牌和型號。如果真的需要更變，必須在不影響使用功能，外表裝飾的效果下，先進(jìn)行市場詢價，匯報相關(guān)人員，更改同等檔次和價位的材料與設(shè)備。

4.3 代建方要嚴(yán)格控制工程結(jié)算

代建方要編制各種標(biāo)段工程完整的結(jié)算控制依據(jù)，以便比照審核承包人的交工支付報表，做到公正、合理、準(zhǔn)確。嚴(yán)格審核各個合同段工程費(fèi)用、計日工費(fèi)用、獎罰金額、索賠費(fèi)用、保險費(fèi)用、材料款等，要完成交工結(jié)算支付審查報告。特別是像未按照合同辦事，新增的項目的費(fèi)用，代建方一定要這對些問題進(jìn)行核實(shí)評估，說明問題產(chǎn)生的原因和責(zé)任分析等，做出解決方案和費(fèi)用的估算。

5 結(jié)論：

日益龐大的代建市場越來越受到了大家的關(guān)注，在競爭激烈的過程中，代建

方一定提高項目的管理水平，從而提高競爭優(yōu)勢，在眾代建單位中脫穎而出。

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