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篇1

關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 成本 長效管理機(jī)制 思考

0 引言

經(jīng)過多年的強(qiáng)注強(qiáng)采，隨著原材料價(jià)格連年上漲，我國勝利油田等東部油田開發(fā)成本高企，開發(fā)形勢惡化，石油企業(yè)發(fā)展和生存環(huán)境變得更加復(fù)雜。因此，建立成本長效管理機(jī)制成為石油企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展不容置疑的選擇。根據(jù)筆者長期從事油田開發(fā)管理的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為目前石油企業(yè)存在不少短期行為，主要主要表現(xiàn)為：

短期行為是指企業(yè)生產(chǎn)缺少發(fā)展觀點(diǎn)，不重視提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，不重視技術(shù)更新，依靠掠奪式地利用資源，通過物化形態(tài)生產(chǎn)要素的過量消耗來使企業(yè)在短期內(nèi)出現(xiàn)高效益，這種高效益是以犧牲企業(yè)的發(fā)展后勁為代價(jià)的。

1 石油企業(yè)存在較嚴(yán)重的短期行為

石油企業(yè)短期行為主要表現(xiàn)在作業(yè)、設(shè)備維修、工程維修、注水和動(dòng)態(tài)監(jiān)測資料的獲得及科技投入等方面。

主要表現(xiàn)在作業(yè)、設(shè)備維修、工程維修、注水和動(dòng)態(tài)監(jiān)測資料的獲得及科技投入等方面。

（1）過度縮減作業(yè)量。實(shí)施作業(yè)措施是油田穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)的重要手段之一。許多石油企業(yè)將控制成本片面化、絕對化，為了能完成當(dāng)年合同規(guī)定的成本指標(biāo)，就盡可能地少上作業(yè)措施，有些從長遠(yuǎn)來看必須上的措施也被取消掉了。這樣做的結(jié)果是，當(dāng)期的合同雖然完成了，但一些生產(chǎn)井錯(cuò)過了上措施的最佳時(shí)機(jī)，導(dǎo)致后續(xù)運(yùn)行成本大幅上升，生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)性下降，嚴(yán)重影響了企業(yè)的長期效益。

（2）生產(chǎn)設(shè)施維護(hù)片面化。為了保證生產(chǎn)設(shè)施的正常運(yùn)行和使用壽命，降低長期使用成本，應(yīng)按規(guī)定進(jìn)行大修等設(shè)施維護(hù)工作。有些單位為了降低成本，完成當(dāng)年的承包指標(biāo)，取消了生產(chǎn)設(shè)施大修等措施。其結(jié)果往往是生產(chǎn)設(shè)施因過度使用而損壞或大大縮短了使用壽命，造成以后生產(chǎn)設(shè)施的維護(hù)費(fèi)用急劇增加或設(shè)施提前報(bào)廢，損害了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。

（3）注水量不足。注水是油田長期穩(wěn)產(chǎn)的主要手段之一。但目前石油企業(yè)在推行目標(biāo)成本管理的過程中，一些單位為了眼前利益，盡可能少注水甚至不注水來降低當(dāng)期成本，以完成合同規(guī)定的成本目標(biāo)。這樣做的結(jié)果是地層能量得不到及時(shí)補(bǔ)充，嚴(yán)重影響了采收率和長期穩(wěn)產(chǎn)，還會(huì)增加日后的運(yùn)行成本。

（4）放棄動(dòng)態(tài)監(jiān)測資料的獲取。在石油企業(yè)的生產(chǎn)過程中，動(dòng)態(tài)監(jiān)測資料非常重要。這些資料是優(yōu)化開發(fā)方案，提高采收率，增加經(jīng)濟(jì)效益的重要依據(jù)。但這些資料的獲取，需要一定的資金投入。從石油企業(yè)的長遠(yuǎn)利益考慮，該項(xiàng)投入是必要的，也是經(jīng)濟(jì)合算的。但一些單位為了完成當(dāng)期的成本考核，而放棄或削弱這項(xiàng)關(guān)系到石油企業(yè)長期利益的重要工作。

（5）科技投入不足?？萍纪度雽Y金技術(shù)密集的石油企業(yè)來說尤其重要。但科技投入與效果顯現(xiàn)之間有一個(gè)時(shí)滯。這一時(shí)滯使管理者做出的選擇只能是：盡可能地減少科技投入，以完成眼前的責(zé)任成本。這就大大削弱了企業(yè)的科技競爭力和發(fā)展后勁，使企業(yè)的長期成本上升，長期效益下降。科技投入不足，目前主要表現(xiàn)在新技術(shù)新工藝的推廣、設(shè)備的技術(shù)改造，采出的污水回注地下之前的處理、計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)的建立等方面。

2 石油企業(yè)短期行為的危害

通過以上對石油企業(yè)短期行為主要表現(xiàn)的分析可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)短期行為勢必造成資源浪費(fèi)以及經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益低下，企業(yè)全局或國家大局利益蒙受損失的不良后果，其危害性極大。

（1）短期行為只講生產(chǎn)經(jīng)營，不重管理。在生產(chǎn)上，只強(qiáng)調(diào)增產(chǎn)，走“數(shù)量――效益”型路子，在管理上放松了對成本費(fèi)用、資金的控制，雖然減輕了當(dāng)前的成本負(fù)擔(dān)，提高了企業(yè)當(dāng)前的利潤，但是，造成了虛盈假象，事實(shí)上削弱了企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和后勁，影響企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)。

（2）因?yàn)槎唐谛袨殄e(cuò)過了成本投入的最佳時(shí)機(jī)，從長期來看，加大了總的成本投入，不符合“成本――效益”原則。成本的投入在不同的投入期所發(fā)揮的效率是不同的，最佳的成本投入應(yīng)在最佳投資期進(jìn)行，滯后的成本投入起不到應(yīng)有作用，降低了投資效益。

（3）短期行為通過粉飾數(shù)據(jù)進(jìn)行造假，比如：應(yīng)攤銷的費(fèi)用不攤銷，應(yīng)預(yù)提的成本不預(yù)提，將成本開支資本化。這種喪失誠信的經(jīng)營理念，將會(huì)毒化企業(yè)的生存環(huán)境，加大企業(yè)潛在的生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，一旦到了無法掩蓋的地步，企業(yè)形象嚴(yán)重受損，投資者不可避免的會(huì)失去信心，企業(yè)很可能一蹶不振，甚至破產(chǎn)。

3 建立石油企業(yè)成本管理控制長效機(jī)制

分析、探尋短期行為形成的原因及其危害，目的在于尋找應(yīng)對之策，建立石油企業(yè)成本管理控制長效機(jī)制。

石油企業(yè)成本管理控制長效機(jī)制的概念

石油企業(yè)成本管理控制長效機(jī)制是指著眼于發(fā)現(xiàn)成本、開發(fā)成本、生產(chǎn)成本三者之間持續(xù)動(dòng)態(tài)的平衡，在石油企業(yè)持續(xù)經(jīng)營中能夠長期發(fā)揮作用，并且具有內(nèi)在自我完善功能的風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)行機(jī)制，用以解決“誰來管，管什么，怎么管”等三個(gè)問題。

通過建立成本控制長效機(jī)制，總成本在短期內(nèi)雖然上升速度較大，但后期的上升速度平緩。平均成本在短期內(nèi)有所增加，但從長期來看，其可以一直保持在較低水平。

石油企業(yè)建立成本管理控制長效機(jī)制的原則：

（1）實(shí)事求是，確立科學(xué)的企業(yè)目標(biāo)，進(jìn)行積極的成本管理。所謂科學(xué)的企業(yè)目標(biāo)，是指以企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展為前提而制定的用以指導(dǎo)企業(yè)規(guī)劃的行動(dòng)綱領(lǐng)?？茖W(xué)的企業(yè)目標(biāo)對石油企業(yè)成本控制起著積極的引導(dǎo)和監(jiān)控作用。

（2）要將決策執(zhí)行者的自身效用和政策目標(biāo)結(jié)合起來，形成對稱分布。決策的執(zhí)行者對成本控制的力度以及幅度有著不可估量的影響力，因此，應(yīng)建立決策責(zé)任追溯制度等，加大對決策執(zhí)行者的考核力度，使其自身的效用與成本控制的目標(biāo)緊密結(jié)合。

（3）成本控制制度的設(shè)計(jì)要符合經(jīng)濟(jì)學(xué)的規(guī)律。加強(qiáng)成本控制是為了降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。但是提高經(jīng)濟(jì)效益，不單是依靠降低成本的絕對數(shù)，更重要的是實(shí)現(xiàn)相對的節(jié)約，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，以較少的消耗，取得更多的成果。

4 石油企業(yè)建立成本管理控制長效機(jī)制的內(nèi)容

4.1引入科學(xué)的成本預(yù)算方案

石油企業(yè)成本預(yù)算通常采用的“水平法”下的預(yù)算成本指標(biāo)與油氣產(chǎn)量、生產(chǎn)業(yè)務(wù)量、實(shí)物資產(chǎn)運(yùn)行數(shù)量之間缺乏應(yīng)有的合理聯(lián)系，易誘發(fā)短期行為，給企業(yè)的安全生產(chǎn)和長期發(fā)展埋下隱患。針對“水平法”的局限性，石油企業(yè)有必要引入“成本動(dòng)因預(yù)算法”?！俺杀緞?dòng)因預(yù)算法”汲取了“零基預(yù)算”思想，通過建立成本動(dòng)因數(shù)量分析模型、編制成本價(jià)格定額并建立成本動(dòng)因基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，賦予成本動(dòng)因和成本動(dòng)因因數(shù)這些比較抽象的管理概念一個(gè)比較明確的數(shù)量概念，使企業(yè)的成本控制從定性控制發(fā)展到了定量控制。

上述石油企業(yè)“成本動(dòng)因預(yù)算法”的具體應(yīng)用可以分為以下幾個(gè)步驟完成。

（1）分析油田的成本動(dòng)因類型及因數(shù)，并建立成本計(jì)算模型

成本動(dòng)因理論認(rèn)為，成本應(yīng)該等于成本動(dòng)因數(shù)量與其成本動(dòng)因因數(shù)的乘積。成本動(dòng)因一般可以分為資源性成本動(dòng)因和作業(yè)性成本動(dòng)因兩大類，相應(yīng)的成本動(dòng)因因數(shù)可以理解為由單位資源動(dòng)因或單位作業(yè)動(dòng)因所引起的成本發(fā)生額。對于石油企業(yè)而言，資源成本動(dòng)因是指油井等油氣資產(chǎn)數(shù)量、廠房設(shè)備等固定資產(chǎn)數(shù)量以及職工人數(shù)等；作業(yè)成本動(dòng)因是指為油氣生產(chǎn)而發(fā)生的提液量、注水量以及油氣處理量等。而成本動(dòng)因因數(shù)最終可以用成本價(jià)格定額來反映。

采油生產(chǎn)成本=實(shí)物資產(chǎn)成本價(jià)格定額×實(shí)物資產(chǎn)數(shù)量+業(yè)務(wù)量成本價(jià)格定額×生產(chǎn)業(yè)務(wù)量

式中：實(shí)物資產(chǎn)數(shù)量和生產(chǎn)業(yè)務(wù)量反映成本動(dòng)因數(shù)量，而實(shí)物資產(chǎn)數(shù)量成本價(jià)格定額和業(yè)務(wù)量成本價(jià)格定額則反映成本動(dòng)因因數(shù)。

（2）確定成本動(dòng)因因數(shù)即編制成本價(jià)格定額

這一過程的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該本著滿足維持石油企業(yè)簡單再生產(chǎn)的基本需要，選取油田具有普遍性的成本動(dòng)因作為分析對象，通過建立起石油企業(yè)成本動(dòng)因的數(shù)量分析模型，并利用工程技術(shù)測定和統(tǒng)計(jì)分析等科學(xué)方法合理地確定各種因素對成本發(fā)生的影響程度，最終編制出石油企業(yè)的成本價(jià)格定額。

（3）建立成本動(dòng)因基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫

在“成本動(dòng)因預(yù)算法”中，除了成本動(dòng)因因數(shù)以外，決定油氣生產(chǎn)成本水平的另外一個(gè)基本要素就是成本動(dòng)因數(shù)量。對于石油企業(yè)而言，實(shí)物量指標(biāo)是對成本動(dòng)因數(shù)量的概括，它既包括各種實(shí)物資產(chǎn)的數(shù)量指標(biāo)，也包括油氣生產(chǎn)的各種業(yè)務(wù)量指標(biāo)。

（4）設(shè)計(jì)分系統(tǒng)的預(yù)算編制思路及格式以控制成本

在“成本動(dòng)因預(yù)算法”中，各個(gè)生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)都按照各自的成本動(dòng)因列示成本項(xiàng)目并編制預(yù)算，反映出石油企業(yè)各級單位在成本投入安排上的層次性和預(yù)算編制的不同思路，從根本上改進(jìn)了“水平法”無法反映成本發(fā)生與其動(dòng)因之間關(guān)系的局限性。

4.2合理確定措施投入的經(jīng)濟(jì)性

長期以來，石油企業(yè)基本上以產(chǎn)量為中心，其次以責(zé)任成本為中心?？傮w上講，這兩個(gè)目標(biāo)的方向沒有錯(cuò)，但二者的結(jié)合不緊密，有時(shí)還存在一定的矛盾，況且這個(gè)目標(biāo)體系還很不完善，在執(zhí)行過程中下屬單位或無所適從，或兩者相權(quán)取其輕。因此，解決問題的關(guān)鍵是找到兩者的結(jié)合點(diǎn)，明確定位在內(nèi)部利潤上，以經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn)，確定措施經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量。

由于措施產(chǎn)量需要投入成本才能獲得，因此措施產(chǎn)量是否是經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量，應(yīng)當(dāng)根據(jù)投入與產(chǎn)出的關(guān)系進(jìn)行判斷。首先根據(jù)每口井的實(shí)際情況和當(dāng)前的工藝技術(shù)水平，分析進(jìn)一步采取工藝增效措施的可能性，對能夠采取增效措施的井提出相應(yīng)的措施方案，然后根據(jù)下述確定經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量的方法判斷其經(jīng)濟(jì)性，對于有效益的措施確定其措施經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量及其效益。

4.3 完善業(yè)績評價(jià)體系

傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)方法主要強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)，與企業(yè)正在進(jìn)行的作業(yè)活動(dòng)相脫鉤，因而不能有效地提供管理和決策所需要的信息。此外，傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)方法所強(qiáng)調(diào)的是分部門的業(yè)績考核，易產(chǎn)生局部利益行為。

為了克服傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)方法的不足，石油企業(yè)可以引入作業(yè)成本法下的成本動(dòng)因信息作為業(yè)績評價(jià)手段和行為修正工具，使企業(yè)管理水平深入到成本動(dòng)因環(huán)節(jié)，既有利于該理論在經(jīng)營管理層發(fā)揮作用，也有利于在戰(zhàn)略管理層發(fā)揮作用。

具體說來，石油企業(yè)對每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)中心的考核都應(yīng)該從單井每項(xiàng)作業(yè)的生產(chǎn)成本和生產(chǎn)作業(yè)量兩個(gè)角度來進(jìn)行考核。其中單井每項(xiàng)作業(yè)生產(chǎn)成本的考核指標(biāo)就是按每個(gè)作業(yè)中心所包括的每項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行核算、記錄所得出的實(shí)際成本數(shù)據(jù)，例如每噸提液成本，日常維護(hù)成本，設(shè)備修理成本等。而生產(chǎn)作業(yè)量指標(biāo)，則是記錄的每項(xiàng)作業(yè)在預(yù)算期內(nèi)實(shí)際發(fā)生的數(shù)量，如：開井?dāng)?shù)、提液工作時(shí)間、油井日常維護(hù)次數(shù)、設(shè)備修理次數(shù)、油氣水處理量等。

4.4 進(jìn)一步完善成本指標(biāo)承包合同

篇2

關(guān)鍵詞： 有效成本，施工方法，園林工程

中圖分類號：K928文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在我國，建設(shè)城市化的步伐也在加快，建設(shè)城市園林工程也在快速的發(fā)展，隨之而來的是建設(shè)園林工程的市場競爭愈演愈烈。在這里，成本管理對于一個(gè)企業(yè)來說，既能夠直接的使企業(yè)的競爭力受到影響，同時(shí)園林工程單位的經(jīng)濟(jì)效益也會(huì)受到影響，最重要的是決定著企業(yè)的生存發(fā)展。由此看來，園林工程在施工項(xiàng)目進(jìn)行中能夠有效促使利潤最大化的重要手段就是對于成本的管理?？墒牵芏嗥髽I(yè)對于成本管理方面沒有足夠的重視，從來沒有想過去有效的控制成本，建立一個(gè)有效的管理成本機(jī)制，進(jìn)而在部分項(xiàng)目工程施工的過程中，出現(xiàn)了利潤歸零的情況，對于一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生了巨大的影響。為此，筆者結(jié)合自身實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，就一些項(xiàng)目工程的成本管理方面進(jìn)行問題分析，從而提出相應(yīng)的解決措施。

1.對于園林工程的成本解析

1.1藝術(shù)性

在園林工程的建設(shè)中，建筑物和植物配置的結(jié)合協(xié)調(diào)，是最重要的協(xié)調(diào)結(jié)合，能夠襯托出較為美好的藝術(shù)景觀效果。在這里，就需要我們的建筑人員在施工的時(shí)候能夠發(fā)揮出較為高的創(chuàng)造性，能夠把藝術(shù)技巧巧妙的與設(shè)計(jì)理念結(jié)合并表現(xiàn)出來，在這里，我們就必須需要技術(shù)施工人員通過大量的精力和時(shí)間來詳細(xì)設(shè)計(jì)，所有這些，會(huì)促進(jìn)施工成本的增加。

1.2對象特殊性

參與過園林施工的人員都會(huì)了解到，我們的施工對象主要都是很多具有生命的植物，而想要達(dá)到一些景觀效果的賞心悅目，還要體現(xiàn)出植物本身所具有的生態(tài)功能。所以，如果我們想確保這些活體能夠安然無恙的生長，我們必須有足夠的成本來管理和設(shè)計(jì)。

1.3材料價(jià)格不穩(wěn)定性

在園林工程的建設(shè)中，一般所需要的植物都要有很多的品種，而根據(jù)時(shí)間和市場的不同，它們的價(jià)格也會(huì)具有很大的不穩(wěn)定性，相對波動(dòng)較大，不太容易在不確定的時(shí)間內(nèi)掌握和控制。因此，這里就給園林工程的建設(shè)成本帶來了很大的難度。

1.4季節(jié)針對性強(qiáng)

在不同的時(shí)間段里，植物的綠化和時(shí)間季節(jié)性較強(qiáng)，所以植物的種植和綠化需要在特定的時(shí)間里種植和設(shè)計(jì)，而因?yàn)楦匀粭l件的關(guān)系很大，就促使管理成本在管理施工里面增大，變得更加困難。

2.施工成本管理在園林工程中的問題

2.1關(guān)于材料的管理成本不合適

在一般情況下，園林工程施工中所得的預(yù)算、決算是靠園林施工項(xiàng)目的材料費(fèi)用來執(zhí)行。然而，事實(shí)上并非如此，有很多的非生產(chǎn)性的支出，比如一些臨時(shí)設(shè)施、福利將本來核算好的材料費(fèi)用給予消耗掉。本身在現(xiàn)實(shí)的預(yù)算中就沒有這一部分的費(fèi)用，所以會(huì)導(dǎo)致成本控制的增大，進(jìn)而很難準(zhǔn)確控制。

2.2不重視對成本的核算

而對于階段性成本的核算，很多的施工企業(yè)都沒有足夠的重視，而進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)會(huì)存在不均衡的成本管理問題。而因?yàn)閳@林施工的特點(diǎn)，在不同的階段對于材料、人力的控制和投入是不一樣的，不同的階段都會(huì)有不同的特點(diǎn)，比如攤分費(fèi)用等。然而很多的園林施工企業(yè)對于這方面都沒有太重視。

2.3執(zhí)行預(yù)算的計(jì)劃差

在很多時(shí)候，園林工程一直沒有受到企業(yè)的足夠重視，而管理人員也因此未采取一定的重視，這里的成本管理是園林施工最重要的地方。進(jìn)而也沒有引起成本預(yù)算管理的足夠重視，進(jìn)而也不會(huì)好好的執(zhí)行。最重要的一方面是，很多企業(yè)的財(cái)務(wù)人員對這一塊的管理沒有足夠的重視，在預(yù)算的時(shí)候存在很多的不足之處，而沒有及時(shí)的改正，進(jìn)而產(chǎn)生了連鎖反應(yīng)，使得到執(zhí)行的時(shí)候不能準(zhǔn)確把握，最終導(dǎo)致了成本管理產(chǎn)生問題。

2.4管理成本水平低

園林施工企業(yè)的另一個(gè)弊端就是相關(guān)財(cái)務(wù)管理人員缺乏一定的專業(yè)性，眾所周知，財(cái)務(wù)人員都必須要具備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S和細(xì)致的工作精神，而針對園林施工企業(yè)，財(cái)務(wù)管理人員還必須對園林相關(guān)的知識有所了解，然后在預(yù)算以及施工過程中的財(cái)務(wù)管理能落到實(shí)處。然而現(xiàn)實(shí)中并非如此，因?yàn)椴痪邆湎嚓P(guān)的知識儲備，很多的財(cái)務(wù)管理人員把園林施工想象的過于簡單化，不能夠從對植物的了解出發(fā)，最后導(dǎo)致了對成本管理的難以控制。

3.針對施工成本管理的意見和建議

3.1對材料成本加強(qiáng)管理

在未施工之前，企業(yè)就需要結(jié)合每一種材料的不同用處，核算成本的時(shí)候，將每一項(xiàng)支出細(xì)致的標(biāo)注出來，每一項(xiàng)支出都有預(yù)算，而不是將工程施工時(shí)候的成本與其他費(fèi)用摻雜在一起。通過一系列的歸類和整理，能夠有效的劃分不同費(fèi)用的不同支出，進(jìn)而明確每一項(xiàng)支出的實(shí)用性和控制性，通過細(xì)節(jié)上的明劃和規(guī)定進(jìn)而對成本進(jìn)行一個(gè)有效的管理，從而節(jié)約和控制成本。

3.2階段性成本加強(qiáng)核算

一個(gè)成功的企業(yè)，不光要在施工前做好成本的預(yù)算，而且要確保在前、中、后三個(gè)階段進(jìn)行聯(lián)動(dòng)的控制和核算，能夠動(dòng)態(tài)的掌握和核算不同階段成本的利用情況。在施工未開始之前，因?yàn)闆]有產(chǎn)值，企業(yè)就沒有必要在當(dāng)期把成本表現(xiàn)出來，規(guī)避人為的破壞施工整體步驟。另外，不同的季節(jié)支出肯定是有差別的，這些支出都需要專門的進(jìn)行核算。同時(shí)，在工程即將結(jié)束的時(shí)候，要加緊成本核算的進(jìn)行程度，避免施工收尾結(jié)算的財(cái)務(wù)賬務(wù)模糊，確保均衡性的財(cái)務(wù)管理。

3.3施工現(xiàn)場加強(qiáng)管理

在這里，必須要保證管理人員能夠有較強(qiáng)的管理意識，然后確保工程與預(yù)算的一致性進(jìn)行，所以這就要求工作人員在預(yù)算的時(shí)候，能夠結(jié)合實(shí)際情況準(zhǔn)確、科學(xué)的預(yù)算，進(jìn)而保證施工的順利執(zhí)行。一旦出現(xiàn)了較大偏差，對于施工企業(yè)來說，可能就無法掌控發(fā)展態(tài)勢，這就要求管理人員能夠在第一時(shí)間內(nèi)查出實(shí)施，采取必要的管理措施和手段進(jìn)行糾正。

3.4管理人員專業(yè)水平進(jìn)一步提高

預(yù)算的準(zhǔn)確和專業(yè)性，足可以影響一個(gè)園林施工工程的整體成本管理和盈利，而究其根源，就在于財(cái)務(wù)管理人員必須具備較強(qiáng)的專業(yè)知識，能夠在長期的實(shí)踐和工作中準(zhǔn)確的分析工程財(cái)務(wù)耗能，通過專業(yè)的核算和準(zhǔn)確的把握給工程帶來充足的保證。因此，加大財(cái)務(wù)管理人員專業(yè)技能提高工作，采取不定期培訓(xùn)，確保他們能夠時(shí)時(shí)的關(guān)注工程的進(jìn)展和財(cái)務(wù)支出，是一個(gè)園林企業(yè)施工的得以順利進(jìn)行的根本保證。進(jìn)而才能夠節(jié)約成本支出、科學(xué)控制成本管理，達(dá)到提高成本管理的目的。

4.結(jié)束語

園林工程施工的成本管理，對于每一個(gè)企業(yè)來說，都是一項(xiàng)巨大而又艱難的工程，需要每一個(gè)企業(yè)在實(shí)踐中加以探索和實(shí)踐，進(jìn)而總結(jié)出自身所具有的經(jīng)驗(yàn)，能夠得到改正和提高。在這里，就要求施工企業(yè)能夠通過科學(xué)的管理和學(xué)習(xí)認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)管理成本時(shí)存在的不足和問題，通過具有針對性的一些措施來加以改進(jìn)。同時(shí)注意對管理人員管理才能的培訓(xùn)和提高，通過相關(guān)方面的改進(jìn)，進(jìn)而達(dá)到管理成本的控制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效益最大化原則，也保證了園林工程在未來的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]張曉瑩.淺述園林工程施工階段對工程造價(jià)的控制[J].福建林業(yè)科技，2006，（01）：34-35.

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關(guān)鍵詞：煙草企業(yè)；績效管理；問題；對策

中圖分類號： X795 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

績效管理是一個(gè)完整的管理過程，它的主要環(huán)節(jié)包括：績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談以及績效改進(jìn)和導(dǎo)入。

煙草企業(yè)績效管理中常見的問題

煙草企業(yè)在實(shí)施績效管理的實(shí)踐中，暴露出了很多的問題。根據(jù)績效管理的主要的環(huán)節(jié)，分析煙草企業(yè)績效管理中常見的問題：

績效計(jì)劃和績效實(shí)施環(huán)節(jié)

煙草企業(yè)在績效計(jì)劃和績效實(shí)施環(huán)節(jié)存在的一個(gè)重要問題是缺乏有效的溝通。這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

首先，許多煙草企業(yè)管理者通常都很忽視績效管理過程中的溝通工作。他們沒有真正理解績效管理過程中溝通的作用，自然也不可能認(rèn)識到溝通的重要性。各種研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都表明，這不但影響了后期的績效考核工作，還使員工產(chǎn)生不滿情緒。

其次，很多煙草企業(yè)的管理者在溝通中缺乏必要的溝通技巧。煙草企業(yè)人力資源部通常是由先前的人事科、勞資科轉(zhuǎn)化而來，所以，人力資源經(jīng)理并沒有經(jīng)過系統(tǒng)地培訓(xùn)，對于績效溝通的基本概念、技能和方法知之甚少。

績效考核環(huán)節(jié)

1．績效考核的目標(biāo)不明確

煙草企業(yè)的績效考核通常缺乏明確的目的，一方面，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核。很多煙草企業(yè)管理者認(rèn)為年終填寫的那幾張表格就是績效考核，在這樣的情況下，管理者和員工都僅僅是把績效考核當(dāng)作填表游戲，使績效考核考核流于形式。另一方面，很多煙草企業(yè)把績效考核與員工薪酬聯(lián)系作為唯一目的。其實(shí)“把薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。

2．缺乏科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系

多數(shù)煙草企業(yè)在實(shí)施績效考核的過程中，缺乏一套科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系，使得績效考核結(jié)果缺乏了全面性和有效性。具體來說，表現(xiàn)在三個(gè)方面：

第一，缺乏對崗位的工作分析，考核內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或者以偏概全、缺失關(guān)鍵績效指標(biāo)。目前，多數(shù)煙草企業(yè)績效考核關(guān)注的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面，一方面是員工個(gè)體的德、能、勤、績，另一方面是員工個(gè)體或工作團(tuán)隊(duì)對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)程度。實(shí)踐表明，以上兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地涵蓋工作團(tuán)隊(duì)或員工個(gè)體工作績效的所有組成部分。

第二，項(xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)，考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清，類似于員工德、能、勤、績這方面的指標(biāo)是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在導(dǎo)致績效考核過程中出現(xiàn)考核組織者的隨意主觀性判斷，喪失了考核工作的嚴(yán)肅性與有效性。

第三，在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系時(shí)沒有注意與公司戰(zhàn)略相掛鉤，因而在績效考核指標(biāo)的收集上也不同程度的存在一定的偏差。

3．考核周期設(shè)置不合理

目前多數(shù)煙草企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核，這種考核實(shí)際上就是在年終的時(shí)候填寫幾張考核表，得出的考核結(jié)果根本不能反映員工或者團(tuán)隊(duì)的真實(shí)績效水平。實(shí)際上，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。

4．考核關(guān)系不夠合理

目前多數(shù)煙草企業(yè)采用的方式是由考核小組來實(shí)施考核，這種方式雖然有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，僅通過考核小組進(jìn)行考核是片面的，因此，這種考核關(guān)系也是不夠合理的。

5．員工對績效考核工作的不理解

對于績效管理和績效考核，員工有很多的誤解。不少員工認(rèn)為搞績效考核就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策；還有一些員工認(rèn)為績效考核的直接目的就是給員工挑毛病，借以懲罰員工。這些員工對績效考核工作的誤解，導(dǎo)致員工懼怕，逃避和拒絕考核，給企業(yè)帶來不應(yīng)有的管理矛盾，最終影響了企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略發(fā)展。

6．缺乏對考核評價(jià)人員的系統(tǒng)培訓(xùn)

多數(shù)煙草企業(yè)人力資源部是由人事科、勞資科轉(zhuǎn)化而來，因而考核評價(jià)人員在績效管理的基本知識和技巧方面有所欠缺，人力資源經(jīng)理的專業(yè)化水平不高。

（三）績效反饋與績效改進(jìn)環(huán)節(jié)

1．考核結(jié)束后，缺乏有效的反饋

一種情況是，每次考核完成之后，經(jīng)理層沒有及時(shí)對下屬進(jìn)行績效反饋。這樣，員工就不會(huì)了解自己是怎么被考核的，考核的結(jié)果怎么樣，更不會(huì)了解自己的工作哪方面做得好，被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，哪方面做得不好，不被認(rèn)可。另一種情況是，經(jīng)理們常常會(huì)以不恰當(dāng)?shù)姆绞教峁┴?fù)面的反饋。當(dāng)他們在檢查中感到沮喪、生氣和不能控制情緒時(shí)，就會(huì)遷怒于員工。

2．對考核結(jié)果不重視，不能充分利用考核結(jié)果

目前，很多煙草企業(yè)都有績效獎(jiǎng)金一說，但是只有其中的30%才能真正做到績效獎(jiǎng)金與個(gè)人績效掛鉤。有的只是憑績效考核評價(jià)人員的印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有充分利用績效考核結(jié)果，真正發(fā)揮其對員工的激勵(lì)作用。

（四）績效管理系統(tǒng)

人們對績效管理的認(rèn)識不夠，誤認(rèn)為績效考核就是績效管理，沒有建立相應(yīng)的過程控制和督導(dǎo)體系。目前很多煙草企業(yè)的管理層認(rèn)為年終填寫的那幾張表格就是績效管理，對績效管理的認(rèn)識僅僅停留在考核層面上，事實(shí)上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差異。

二、解決問題的對策

（一）營造良好的溝通環(huán)境，保持持續(xù)的績效溝通

持續(xù)的績效溝通是指管理者和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括工作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工等。

首先，營造一個(gè)良好的溝通環(huán)境。在績效溝通中，環(huán)境是很重要的一個(gè)影響因素。很多煙草企業(yè)的管理者選擇在自己的辦公室來完成績效溝通工作，在這樣的環(huán)境中，談話常會(huì)被電話或來訪的人員打斷，溝通效果大打折扣。因而營造一個(gè)輕松愉悅的溝通環(huán)境有助于雙方得到心理上的放松，減輕抵觸和敵意。比如管理者可以選擇在咖啡廳或者和員工一起進(jìn)餐的時(shí)間來完成這個(gè)溝通的工作，并且在整個(gè)溝通過程中，盡量保持一個(gè)安靜的周邊環(huán)境。

其次，貴在堅(jiān)持。溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。在溝通工作中，管理者占據(jù)更為主動(dòng)的地位，同時(shí)，管理者有責(zé)任幫助下屬改進(jìn)業(yè)績，所以，管理者應(yīng)當(dāng)敢為人先，成為員工的榜樣，與員工一起將溝通工作堅(jiān)持到底。

（二）建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系

建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系，首先要設(shè)置科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)。設(shè)置科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)應(yīng)該遵循SMART原則:明確具體,不能模棱兩可；指標(biāo)應(yīng)該可以測量,同時(shí)盡可能量化；設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達(dá)到,指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配,不能設(shè)置過高或過低；指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性,與員工的主要職責(zé)相關(guān),而不應(yīng)把重點(diǎn)放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上；指標(biāo)應(yīng)該有時(shí)效性,應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。

明確績效考核的目的

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1、什么是績效管理

績效計(jì)劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計(jì)劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實(shí)處；績效考核評價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會(huì)帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵(lì)與約束機(jī)制存在問題，績效管理不可能取得成效。

績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

績效管理的概念告訴我們：它是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對未來一段時(shí)間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。

2、績效的影響因素

影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì)效應(yīng)。員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織和個(gè)人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內(nèi)部條件是指組織和個(gè)人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約；激勵(lì)效應(yīng)是指組織和個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動(dòng)性、積極性，激勵(lì)效應(yīng)是主觀因素。

在影響績效的四個(gè)因素中，只有激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素，人的主動(dòng)性積極性提高了，組織和員工會(huì)盡力爭取內(nèi)部資源的支持，同時(shí)組織和員工技能水平將會(huì)逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性，激發(fā)組織和員工爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績效。

3、績效管理發(fā)揮作用的機(jī)制

績效管理發(fā)揮效用的機(jī)制是，對組織或個(gè)人設(shè)定合理目標(biāo)，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個(gè)人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標(biāo)達(dá)成有貢獻(xiàn)的行為和結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對不符合組織發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束；通過這樣的激勵(lì)機(jī)制促使員工自我開發(fā)提高能力素質(zhì)，改進(jìn)工作方法從而達(dá)到更高的個(gè)人和組織績效水平。

從績效管理循環(huán)模型中可以看出，績效管理獲得良性循環(huán)，以下三個(gè)方面是非常重要的環(huán)節(jié)，一是目標(biāo)管理環(huán)節(jié)，二是績效考核環(huán)節(jié)，三是激勵(lì)控制環(huán)節(jié)。

目標(biāo)管理環(huán)節(jié)的核心問題是保證組織目標(biāo)、部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)的一致性，保證個(gè)人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問題。

績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵，只有建立公平公正的評估系統(tǒng)，對員工和組織的績效做出準(zhǔn)確的衡量，才能對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對績效低下者進(jìn)行鞭策，如果沒有績效評估系統(tǒng)或者績效評估結(jié)果不準(zhǔn)確，那么將導(dǎo)致激勵(lì)對象錯(cuò)位，那么整個(gè)激勵(lì)系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。

4、績效管理與激勵(lì)機(jī)制

在績效管理模型中，激勵(lì)效應(yīng)起著非常重要的作用，激勵(lì)效應(yīng)取決于目標(biāo)效價(jià)和期望值的乘積。目標(biāo)效價(jià)指的是目標(biāo)達(dá)成所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)對個(gè)體的激勵(lì)程度或者目標(biāo)未

達(dá)成對個(gè)體的懲罰程度；期望值指的是個(gè)體達(dá)成目標(biāo)的可能性與組織承諾兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的可能性，只有這兩個(gè)方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個(gè)方面是非常關(guān)鍵的。

第一、激勵(lì)內(nèi)容和激勵(lì)方式要恰當(dāng)。

從我國目前社會(huì)發(fā)展階段以及人民生活水平來看，高層次的精神需求固然重要，但滿足人民群眾基本生活的較低層次需求是目前乃至將來一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)管理者最應(yīng)關(guān)注的需求；在激勵(lì)方式上要以正激勵(lì)為主，同時(shí)不能忽視負(fù)激勵(lì)在某些方面的作用。績效管理提升的機(jī)制在于激勵(lì)約束的平衡，以Y理論假設(shè)為前提，主張員工自我管理和自我控制的管理方式，在很多企業(yè)目前還是不行的，要加強(qiáng)績效考核評估工作，對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對業(yè)績低下者進(jìn)行一定程度的鞭策還是非常必要的。 只有激勵(lì)內(nèi)容和激勵(lì)方式都恰當(dāng)?shù)那樾蜗?，目?biāo)效價(jià)才會(huì)有較高值。

第二、員工績效目標(biāo)要合理可行。

給員工制定的績效目標(biāo)不能過高也不能過低，過高的績效目標(biāo)使員工喪失信心，那么再強(qiáng)的激勵(lì)也會(huì)大大降低效用，因此制定績效目標(biāo)時(shí)要對外部環(huán)境做充分的估計(jì)，對內(nèi)部資源條件做詳細(xì)的分析，結(jié)合員工技能水平制定合理可行的績效目標(biāo)，這樣才可能對員工有激勵(lì)作用。

第三、管理者要注意維護(hù)組織信用

在對員工的獎(jiǎng)勵(lì)懲罰方面，企業(yè)一定要注意組織信用，如果承諾的獎(jiǎng)懲不能兌現(xiàn)會(huì)使員工認(rèn)為，即使完成了目標(biāo)組織也不會(huì)給與獎(jiǎng)勵(lì)，即使沒有完成目標(biāo)或者出現(xiàn)工作重大失誤，組織也不會(huì)給與懲罰。企業(yè)員工如果有這樣的思想意識，說明企業(yè)的組織信用出現(xiàn)了問題。因此作為企業(yè)管理者，一定要重視組織的信用，做到“言必行，行必果”，樹立良好的組織信譽(yù)，這樣員工才會(huì)為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，為個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而竭盡全力。

5、績效管理在人力資源管理中處于核心地位

人力資源管理是站在如何激勵(lì)人、開發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理決策和管理實(shí)踐活動(dòng)，人力資源管

理包括人力資源規(guī)劃、人員招聘選拔、人員配置、工作分析與崗位評價(jià)、薪酬管理與激勵(lì)、績效管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等幾個(gè)環(huán)節(jié)。

績效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績效目標(biāo)是由公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，績效目標(biāo)要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)和管理控制是部門績效管理的基礎(chǔ)，工作分析是個(gè)人績效管理的基礎(chǔ)；

其次，績效考核結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正性，上述各個(gè)環(huán)節(jié)工作都會(huì)受到影響，而績效管理落到實(shí)處將對上述各個(gè)環(huán)節(jié)工作起到促進(jìn)作用；

績效管理和招聘選拔工作也有密切聯(lián)系，個(gè)人的能力素質(zhì)對績效影響很大，人員招聘選拔要根據(jù)崗位對任職者能力素質(zhì)的要求來進(jìn)行；

通過薪酬激勵(lì)激發(fā)組織和個(gè)人的主動(dòng)積極性，通過培訓(xùn)開發(fā)提高組織和個(gè)人的技能水平能帶來組織和個(gè)人績效的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

組織和個(gè)人績效水平，將直接影響著組織的整體運(yùn)作效率和價(jià)值創(chuàng)造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個(gè)人的績效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項(xiàng)重要常規(guī)工作，而構(gòu)建和完善績效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。

6、績效管理的作用

無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動(dòng)作用，進(jìn)行績效管理都是非常必要的。績效管理對于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個(gè)人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個(gè)人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。

很多企業(yè)投入了較多的精力進(jìn)行績效管理的嘗試，許多管理者認(rèn)為公平的評價(jià)員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵(lì)業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進(jìn)行績效管理的主要目的。當(dāng)然上述觀點(diǎn)并沒有錯(cuò)誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識還是片面的，績效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績效提升、而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1、績效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提升

績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績效考核評價(jià)環(huán)節(jié)，對個(gè)人和部門的階段工作進(jìn)行客觀公正的評價(jià)，明確個(gè)人和部門對組織的貢獻(xiàn)，通過多種方式激勵(lì)高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長避短，促進(jìn)個(gè)人得到發(fā)展；對績效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績效改善計(jì)劃和實(shí)施舉措；在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)并達(dá)成共識，被考核者承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常運(yùn)營情況下，部門或個(gè)人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個(gè)人的績效就會(huì)得到全面提升。

另一方面，績效管理通過對員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時(shí)能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進(jìn)組織績效和個(gè)人績效的提升。

2、績效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵(lì)約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個(gè)方面的問題，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的不同安排都會(huì)對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。

在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。

、績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計(jì)劃及投資計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

年度經(jīng)營目標(biāo)的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會(huì)遇到太大的阻力，同時(shí)也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認(rèn)為是可行的，才會(huì)努力克服困難，最終促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對于績效管理而言，企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的制定與分解是比較重要的環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)工作質(zhì)量對于績效管理能否取得實(shí)效是非常關(guān)鍵的，績效管理能促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個(gè)部門以及員工按著企業(yè)預(yù)定目標(biāo)努力，形成合力最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)以及遠(yuǎn)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

7、績效管理的關(guān)鍵要素

1.工作標(biāo)準(zhǔn)健全、精細(xì)。

2.績效管理需要溝通與反饋。

3.正確引導(dǎo)員工理解績效管理。

4.注意績效管理內(nèi)容與形式的統(tǒng)一。

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二、績效管理幾種典型模式

通過對國內(nèi)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查和研究，我國企業(yè)績效管理可以總結(jié)為以下幾種典型模式。

1、“德能勤績”式

“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。

“德能勤績”式的本質(zhì)特征是：業(yè)績方面考核指標(biāo)相對“德”“能”“勤”方面比較少；大多情況下考核指標(biāo)的核心要素并不齊備，沒有評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，更談不上設(shè)定績效目標(biāo)。本文借用“德能勤績”的概念，就是因?yàn)檫@類考核實(shí)質(zhì)是沒有“明確定義、準(zhǔn)確衡量、評價(jià)有效”的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)。從某市煙草專賣局（公司）對執(zhí)法監(jiān)督員的工作績效考核表可以看出，任何一項(xiàng)指標(biāo)都沒有評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，考評者打分沒有評價(jià)依據(jù)。 “德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點(diǎn)：

l 很多企業(yè)是初始嘗試績效管理，績效管理的重點(diǎn)往往放在績效考核上；

l 沒有部門考核的概念，對部門負(fù)責(zé)人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負(fù)責(zé)人考核的明確區(qū)分；

l 考核內(nèi)容更像是對工作要求的說明，這些內(nèi)容一般來源于公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀、規(guī)章制度、崗位職責(zé)等；

l 績效考核指標(biāo)比較簡單粗放，大多數(shù)考核指標(biāo)可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)；

l 績效考核不能實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。

對于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通?；A(chǔ)管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經(jīng)驗(yàn)，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強(qiáng)基礎(chǔ)工作管理水平，增強(qiáng)員工責(zé)任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進(jìn)作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個(gè)人績效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實(shí)績效考核過程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著公司基礎(chǔ)管理水平的提高，公司績效管理將對精細(xì)性、科學(xué)性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業(yè)實(shí)際情況了。

2、“檢查評比”式國內(nèi)目前績效管理實(shí)踐中“檢查評比”式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎(chǔ)管理水平相對較高，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作比較重視，績效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索實(shí)踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但對績效管理的認(rèn)識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標(biāo)、激勵(lì)作用不能充分發(fā)揮，績效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不能得到實(shí)現(xiàn)。

“檢查評比”式典型特征是：按崗位職責(zé)和工作流程詳細(xì)列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn)，考核項(xiàng)目眾多，單項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很??；評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項(xiàng)，很少有加分項(xiàng)；考核項(xiàng)目眾多，考核信息來源是個(gè)重要問題，除非個(gè)別定量指標(biāo)外，絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來自抽查檢查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進(jìn)行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現(xiàn)對關(guān)鍵業(yè)績方面的考核。

“檢查評比”式考核對提高工作效率和質(zhì)量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會(huì)感受到壓力，自然會(huì)在工作要求及標(biāo)準(zhǔn)方面盡力按著公司要求去做，對提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。

這種模式的考核，有兩個(gè)重大缺陷：一是績效考核結(jié)果沒有效度，也就是說考核結(jié)果好的不一定就是對組織貢獻(xiàn)最大的，績效水平低的不一定考核結(jié)果差，這樣自然

制約著公平目標(biāo)和激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)；二是由于考核項(xiàng)目眾多，缺乏重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)不了績效管理的導(dǎo)向作用，員工會(huì)感到?jīng)]有發(fā)展目標(biāo)和方向，缺乏成就感。

考核沒有效度以及不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用大致有以下幾個(gè)方面的原因：

第一、由于考核項(xiàng)目眾多，員工感覺不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么，同時(shí)由于每項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很小，因而即使很重要的指標(biāo)，員工也不會(huì)過于在意； 第二、考核操作實(shí)施過程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對于檢查抽查中發(fā)現(xiàn)的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認(rèn)為自己倒霉而堅(jiān)持認(rèn)為別人考核成績好，是因?yàn)閯e人運(yùn)氣好存在的問題沒有被發(fā)現(xiàn)，被考核者從心里就不會(huì)接受這樣的考核結(jié)果；

第三、考核者對被考核者工作的認(rèn)識和理解往往存在偏差，這樣會(huì)導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)“無意識誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業(yè)績負(fù)責(zé)，會(huì)導(dǎo)致績效考核的隨意性，這樣會(huì)導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)“有意識誤差”，這兩種情況都會(huì)引起績效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。

3、 “共同參與”式

在績效管理實(shí)踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團(tuán)隊(duì)精神，公司變革動(dòng)力不足，公司領(lǐng)導(dǎo)往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問題，不愿冒太大風(fēng)險(xiǎn)?！肮餐瑓⑴c”式績效管理有三個(gè)顯著特征：一是績效考核指標(biāo)比較寬泛，缺少定量硬性指標(biāo)，這給考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進(jìn)行評價(jià)，而且自我評價(jià)往往占有比較大的權(quán)重；三是績效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績效考核工作不會(huì)得到大家的極力抵制。 “共同參與”式績效管理對提高工作質(zhì)量，對團(tuán)隊(duì)精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個(gè)人的不良行為，督促個(gè)人完成各自任務(wù)以便團(tuán)隊(duì)整體工作的完成。在以績效提升為主要目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍，如果采用不當(dāng)會(huì)帶來嚴(yán)重負(fù)面效果，主要表現(xiàn)在： 第一、大部分考核指標(biāo)不需要過多的考核信息，一般被考核者根據(jù)自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現(xiàn)象嚴(yán)重，容易出現(xiàn)“有意識的誤差”和“無意識的誤差”；

第二、在自我評價(jià)占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個(gè)人利益關(guān)系的情況下，個(gè)人對自己的評價(jià)不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實(shí)在”人； 第三、這種評價(jià)一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵(lì)作用有限；

第四、表面和諧氛圍，實(shí)則是對創(chuàng)新能力的扼殺，這對創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結(jié)果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。

4、“自我管理”式

“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎(chǔ)是對人性的假設(shè)堅(jiān)持“Y”理論：認(rèn)為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做

出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

“自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵(lì)性的目標(biāo)，讓員工自己為目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)；上級賦予下屬足夠的權(quán)利，一般很少干預(yù)下屬的工作；很少進(jìn)行過程控制考核，大都注重最終結(jié)果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵(lì)作用，績效考核結(jié)果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結(jié)果還決定著與員工崗位升遷或降職。

“自我管理”式績效管理激勵(lì)效應(yīng)較強(qiáng)，能充分調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)積極性，能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標(biāo)，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應(yīng)注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會(huì)發(fā)生嚴(yán)重的問題和后果，不能保證個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！白晕夜芾怼笔娇冃Ч芾碛腥缦绿攸c(diǎn)：

第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設(shè)，在中國社會(huì)目前發(fā)展水平情況下，如果缺乏有效監(jiān)督檢查，期望員工通過自我管理來實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)有時(shí)是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)橛械膯T工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實(shí)行嚴(yán)格管理將不能達(dá)成其個(gè)人目標(biāo)；

第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環(huán)節(jié)，對目標(biāo)達(dá)成情況不能及時(shí)監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患和危險(xiǎn)，等發(fā)現(xiàn)問題時(shí)可能已經(jīng)太遲，沒有挽回余地了，因此可能會(huì)給組織帶來較大損失；

第三，績效輔導(dǎo)實(shí)施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時(shí)對被考核者進(jìn)行績效輔導(dǎo)，也不能及時(shí)給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限；

第四，被考核者通常小集體意識嚴(yán)重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標(biāo)與組織目標(biāo)往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5、優(yōu)秀績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)

績效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運(yùn)轉(zhuǎn)通暢、促進(jìn)組織長短期目標(biāo)的完成；無效的績效管理會(huì)帶來很多問題：例如缺乏績效溝通輔導(dǎo)和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)合作熱情，降低組織績效；和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現(xiàn)狀不相適應(yīng)的考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會(huì)成為各級管理者的負(fù)擔(dān)，浪費(fèi)大量時(shí)間和資源；不公平的考核結(jié)果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績效管理解決問題，促使績效提升，糟糕的績效管理產(chǎn)生問題，降低組織績效。

在現(xiàn)實(shí)中，前面所提到的幾種績效管理模式都有廣泛的應(yīng)用，對企業(yè)績效提升都會(huì)起到一定的促進(jìn)作用，但總的來說，這幾種績效管理模式都有其適用的條件，要和企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，如果使用不當(dāng)會(huì)帶來嚴(yán)重問題。

目前我國改革開放已經(jīng)進(jìn)入第30個(gè)年頭，中國企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個(gè)企業(yè)的重視，一些先進(jìn)管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實(shí)踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對績效管理進(jìn)行探

索和實(shí)踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個(gè)人績效提升起到了重要的作用，這些優(yōu)秀的績效系統(tǒng)都具備以下基本特征：

l 績效管理發(fā)生作用的機(jī)制是，通過恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，激發(fā)員工主動(dòng)性、積極性以充分利用組織的內(nèi)部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個(gè)人績效，從而促進(jìn)部門和組織績效提升；

l 建立激勵(lì)機(jī)制要考慮企業(yè)員工成熟度，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)要平衡使用，不能走極端。只有負(fù)激勵(lì)沒有正激勵(lì)是不能調(diào)動(dòng)員工積極性的，只有正激勵(lì)缺乏負(fù)激勵(lì)的制度安排在中國目前條件下也要慎重使用；另一方面，激勵(lì)內(nèi)容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對大多數(shù)企業(yè)而言，以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容的低層次需求對員工來說還是非常重要的，在滿足員工低層次需求同時(shí)，不能輕視高層次需求對于某些員工的作用，因此設(shè)計(jì)激勵(lì)內(nèi)容的時(shí)候要充分考慮社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個(gè)體實(shí)際需求特征；

l 績效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來設(shè)計(jì)的，績效管理不僅促進(jìn)了組織和個(gè)人績效的提升，同時(shí)績效管理能實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致；

l 績效管理體系是站在提高組織和個(gè)人績效的角度來設(shè)計(jì)的，績效考核工作僅僅是績效管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績效管理工作的重要環(huán)節(jié)；

l 系統(tǒng)的績效管理需要具備一定的前提條件，企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相對較高，公司企業(yè)文化比較健康、公司發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略、崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系能實(shí)現(xiàn)公平目標(biāo)和激勵(lì)作用、公司預(yù)算核算體系完備；

l 系統(tǒng)的績效管理需要公司具備較強(qiáng)的執(zhí)行力，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對績效管理有一定的認(rèn)識，注重績效輔導(dǎo)和溝通環(huán)節(jié)；

l 績效考核注重結(jié)果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實(shí)質(zhì)有效辦法，有相對科學(xué)的方法來設(shè)定組織的績效目標(biāo)，能得到員工的理解和接受；

l 績效管理注重管理者和員工的互動(dòng)和責(zé)任共擔(dān)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)員工提高工作積極主動(dòng)性，鼓勵(lì)員工自我培養(yǎng)開發(fā)提高能力素質(zhì)，進(jìn)而提升個(gè)人和組織績效；

l 體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對人的尊重，鼓勵(lì)創(chuàng)新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。

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三、企業(yè)績效管理誤區(qū)

對績效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識是企業(yè)績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業(yè)管理者對績效管理往往存在[1]如下的誤解甚至是錯(cuò)誤認(rèn)識：

1、績效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)[2]在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，有很多這樣的事例，公司領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進(jìn)績效管理工作，但各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對績效管理認(rèn)識不夠，總認(rèn)為績效管理是人

力資源部或人事部門的事情。有的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理認(rèn)為填寫績效考核表格會(huì)影響正常業(yè)務(wù)工作；作為直線領(lǐng)導(dǎo)不想?yún)⑴c對下屬的業(yè)績評價(jià)，認(rèn)為自己評價(jià)有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業(yè)務(wù)部門會(huì)對績效考核消極應(yīng)付，如果公司執(zhí)行力不夠強(qiáng)的話，業(yè)務(wù)部門的績效考核往往首先流產(chǎn)。

認(rèn)為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點(diǎn)的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領(lǐng)導(dǎo)都這么認(rèn)為。那么這種認(rèn)識深層次的原因是什么呢，其實(shí)這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質(zhì)有關(guān)。首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員總認(rèn)為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視；其次，做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，往往習(xí)慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績效考核表格等工作會(huì)非常厭煩，同時(shí)由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會(huì)極力抵制績效考核工作；第三，往往業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對管理之責(zé)認(rèn)識不到位，事實(shí)上業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)講，應(yīng)該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運(yùn)作上，應(yīng)該更好的激勵(lì)輔導(dǎo)下屬運(yùn)作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這在績效管理循環(huán)各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)得到體現(xiàn)。

正確的認(rèn)識應(yīng)該是：人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責(zé)任人（考核者）。

如何改變員工存在的上述認(rèn)識呢？首先要進(jìn)行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢，認(rèn)識到管理的重要性；第二要對管理者進(jìn)行管理尤其是績效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓(xùn)，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平；第三，從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強(qiáng)公司的執(zhí)行力，只要公司決策領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，相信各級管理者和員工會(huì)逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進(jìn)，各級管理者和員工會(huì)從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會(huì)得到各級管理者和員工重視。

2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病很多公司啟動(dòng)績效管理項(xiàng)目的時(shí)候，對績效管理并沒有清楚的認(rèn)識，認(rèn)為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會(huì)得到員工的抵制。

事實(shí)上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的循環(huán)，由績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)以及績效結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成?？冃Ч芾淼哪康牟皇菫榱税l(fā)績效工資和獎(jiǎng)金，不是為了長工資，這都是手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效考核是為了正確評估組織或個(gè)人的績效，以便有效進(jìn)行激勵(lì)，是績效管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。 績效管理如果取得成效，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會(huì)達(dá)到績效提升的效果。

如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯(cuò)誤認(rèn)識呢？

首先要使員工認(rèn)識到績效管理和績效考核會(huì)帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會(huì)損害各級管理者和員工的利益，相反會(huì)促進(jìn)個(gè)人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關(guān)鍵的。其實(shí)，任何組織并不會(huì)因?yàn)闆]有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗?？冃Э己耸且粋€(gè)非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會(huì)得到主管的輔導(dǎo)和支持，績效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點(diǎn)和不足，從而個(gè)人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會(huì)得到提高。

其次，還是要加強(qiáng)對各級管理者有關(guān)績效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實(shí)處。

3、重考核，忽視績效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)的工作績效管理實(shí)施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問題?？冃в?jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過程。績效計(jì)劃有哪些作用呢？ 第一、績效計(jì)劃提供了對組織和員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)。

績效管理是由績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效考核評價(jià)、績效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個(gè)系統(tǒng)，制定切實(shí)可行的績效計(jì)劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。制定了績效計(jì)劃，考核期末就可以根據(jù)由員工本人參與制定并做出承諾的績效計(jì)劃進(jìn)行考核。對于出色完成績效計(jì)劃的組織和個(gè)人，績效考核會(huì)取得優(yōu)異評價(jià)并會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，對于沒有完成績效計(jì)劃的組織和個(gè)人，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬分析沒有完成績效計(jì)劃的原因并幫助下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃。

第二、科學(xué)合理的績效計(jì)劃保證組織、部門目標(biāo)的貫徹實(shí)施

個(gè)人的績效計(jì)劃、部門的績效計(jì)劃、組織的績效計(jì)劃是依賴和支持關(guān)系。一方面，個(gè)人的績效計(jì)劃支持部門的績效計(jì)劃，部門的績效計(jì)劃支持組織整體的績效計(jì)劃；另一方面，組織績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴于部門績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，部門績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴于個(gè)人績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。在制定組織、部門和個(gè)人績效計(jì)劃過程中，通過協(xié)調(diào)各方面的資源，使資源向?qū)M織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個(gè)人績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三、績效計(jì)劃為員工提供努力的方向和目標(biāo)

績效計(jì)劃包含績效考核指標(biāo)及權(quán)重、績效目標(biāo)以及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等方面。這對部門和個(gè)人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時(shí)明確表達(dá)了部門和員工在哪些方面取得成就會(huì)獲得組織的獎(jiǎng)勵(lì)。一般情況下，部門和員工會(huì)選擇組織期望的方向去努力。

在制定績效計(jì)劃過程中，確定績效目標(biāo)是最核心的步驟，如何科學(xué)合理的制定績效目標(biāo)對績效管理的成功實(shí)施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計(jì)劃制定的不合理，如果有的員工績效目標(biāo)定的太高，無論如何努力，都完不成目標(biāo)，有的員工績效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成了目標(biāo)，這種事實(shí)上的內(nèi)部不公平，會(huì)對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標(biāo)定的過高或過低，會(huì)降低薪酬的激勵(lì)效應(yīng)，達(dá)不到激發(fā)員工積極性的目的?？冃繕?biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績效計(jì)劃是績效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

4、輕視和忽略績效輔導(dǎo)溝通的作用績效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工的互動(dòng)，強(qiáng)調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會(huì)為績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而共同努力?？冃лo導(dǎo)是指績效計(jì)劃執(zhí)行者的直接上級及其他相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績效計(jì)劃，通過溝通、交流或提供機(jī)會(huì)，給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵(lì)等幫助的行為。績效輔導(dǎo)溝通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r，提高員工的工作績效

第二、員工需要管理者對工作進(jìn)行評價(jià)和輔導(dǎo)支持

第三、必要時(shí)對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整

5、過于追求量化指標(biāo)，輕視過程考核，否認(rèn)主觀因素在績效考核中的積極作用定量指標(biāo)在績效考核指標(biāo)體系中占有重要的地位，在保證績效考核結(jié)果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標(biāo)并不意味著考核結(jié)果必然是公正公平，考核結(jié)果公正公平不一定需要全部是定量指標(biāo)。要求考核指標(biāo)全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價(jià)下屬工作狀況的能力。

在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，很多管理者希望所有考核指標(biāo)結(jié)果都能按公式計(jì)算出來，實(shí)際上這是不現(xiàn)實(shí)的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為?？冃Э己瞬皇强冃Ыy(tǒng)計(jì)，一定要發(fā)揮考評人的主觀能動(dòng)性，根據(jù)實(shí)際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價(jià)。

為什么不能全部依靠定量指標(biāo)呢？因?yàn)橐粋€(gè)有效的定量評價(jià)指標(biāo)必須要滿足以下幾個(gè)前提，任何一個(gè)前提不存在，定量指標(biāo)考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。而在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，并不是所有的考核指標(biāo)都滿足以下的條件。

第一、定量考核指標(biāo)一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向；如果定量考核指標(biāo)不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，那么一定會(huì)產(chǎn)生南轅北轍的效果；很多公司對人力資源部考核指標(biāo)都有一個(gè)關(guān)鍵人才流失率，而且這個(gè)指標(biāo)定義非常清楚科學(xué)，對于什么是“關(guān)鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個(gè)指標(biāo)考核人力資源部門是有問題的，關(guān)鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會(huì)有什么重大貢獻(xiàn)。考核關(guān)鍵崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿足率”更適合。

第二、定量考核指標(biāo)績效目標(biāo)制定要科學(xué)合理，能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標(biāo)制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會(huì)造成更大的不公平。在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，很多公司績效考核最終不能堅(jiān)持下來最關(guān)鍵的原因就是沒有實(shí)質(zhì)辦法將績效目標(biāo)制定的公平公正。某鋼鐵研究總院2004年底對經(jīng)營部部長進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的時(shí)候遇到了這樣一個(gè)難題，全年完成合同額大大超過年初制定的目標(biāo)，根據(jù)這個(gè)責(zé)任合同約定，經(jīng)營開發(fā)部長的年終獎(jiǎng)金已達(dá)100萬，而當(dāng)時(shí)董事長年薪不過15萬。按道理說應(yīng)該兌現(xiàn)這個(gè)承諾，但問題是合同的獲取并不是經(jīng)營部員工艱辛努力的結(jié)果，而是市場因素使然。當(dāng)時(shí)市場情況是，從04年下半年開始，國家宏觀經(jīng)濟(jì)形式發(fā)生了重大變化，全國鋼材市場供不應(yīng)求，全國各大鋼鐵公司新建擴(kuò)建項(xiàng)目都很多，各大鋼鐵設(shè)計(jì)院任務(wù)都非常飽滿，幾乎都是主動(dòng)送上門的項(xiàng)目。在這樣情況下，兌不兌現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)責(zé)任承諾的確是董事長非常困惑的問題。

第三、定量指標(biāo)可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確可靠并且獲取成本有限。事實(shí)上，有眾多會(huì)計(jì)準(zhǔn)則約束的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性、有效性的確會(huì)受到質(zhì)疑。

比如銷售收入，銷售部門和財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)往往會(huì)有差別，財(cái)務(wù)部門往往傾向于將應(yīng)收賬款部分不體現(xiàn)實(shí)際收入，以實(shí)際收到貨款統(tǒng)計(jì)，而銷售部門往往習(xí)慣于根據(jù)合同額或發(fā)貨量來統(tǒng)計(jì)，因此銷售部門和財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)就有所差別，以銷售部門提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)還是以財(cái)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)往往要經(jīng)過激勵(lì)的討價(jià)還價(jià)過程。 某市煙草公司所做的績效考核指標(biāo)，很多績效考核數(shù)據(jù)來源都是“市場調(diào)查”，當(dāng)然有些重要的指標(biāo)比如“客戶滿意度”是有必要進(jìn)行市場調(diào)查的，但如果太多考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來自市場調(diào)查無疑將大大增加考核成本，比如“宣傳工作”、“經(jīng)營指導(dǎo)書落實(shí)工作”都來自市場調(diào)查考核成本未免太高了，其實(shí)可以將這方面以抽查檢查來代替市場調(diào)查。

第四、定量考核指標(biāo)績效目標(biāo)的完成不會(huì)降低工作質(zhì)量，否則會(huì)有非常嚴(yán)重的負(fù)面效果。以工作質(zhì)量降低來滿足工作數(shù)量要求對組織的損害是長期的和深遠(yuǎn)的。 很多公司對人力資源部門的考核指標(biāo)有“培訓(xùn)工作完成及時(shí)率”，實(shí)踐過這個(gè)指標(biāo)的人力資源管理者應(yīng)該知道，不會(huì)有哪個(gè)公司人力資源部門完不成這樣的考核指標(biāo)。事實(shí)上，這種考核指標(biāo)的完成有時(shí)是以工作質(zhì)量的降低做為代價(jià)的：本來培訓(xùn)的條件不具備，但先培訓(xùn)完了再說吧，培訓(xùn)的必要性和效果都會(huì)受到影響。

既然定量指標(biāo)的運(yùn)用需要一定條件，那么就應(yīng)該發(fā)揮過程指標(biāo)在考核中的重要作用，應(yīng)該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價(jià)作用。事實(shí)上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復(fù)雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。

6、忽略績效考核導(dǎo)向作用績效管理取得成效最重要的一點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)績效考核與薪酬激勵(lì)的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進(jìn)個(gè)人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應(yīng)以實(shí)現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榍疤?。筆者曾向某部門經(jīng)理詢問：“您能不能對下屬工作績效進(jìn)行有效區(qū)分，哪個(gè)績效優(yōu)秀哪個(gè)需要改進(jìn)？”對于這個(gè)問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎(chǔ)不是很好，工作效果一般；有的在業(yè)務(wù)方面大膽開創(chuàng)，但有時(shí)細(xì)節(jié)工作不到位；有的工作成績平平，但計(jì)算機(jī)使用有特長，因此如果真要選擇一個(gè)優(yōu)秀的的確非常困難?！?/p>

事實(shí)上這位經(jīng)理的感受具有代表性，作為經(jīng)理在對待績效考核工作態(tài)度上是非常認(rèn)真的，但對績效管理的認(rèn)識還存在差距。事實(shí)上，績效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就該受到獎(jiǎng)勵(lì)。如果公司本期對業(yè)務(wù)開拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵(lì)；如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的員工更該受到激勵(lì)。因此績效管理要考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效管理目的是為了提升績效。

績效管理實(shí)踐中還有一種普遍現(xiàn)象，就是盡量追求考核指標(biāo)的全面和完整，考核指標(biāo)涵蓋了這個(gè)崗位幾乎所有的工作，事無巨細(xì)都詳細(xì)說明考核要求和標(biāo)準(zhǔn)。表1-1是某制造業(yè)集團(tuán)公司對下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標(biāo)，考核指標(biāo)多達(dá)60多項(xiàng)，

很多項(xiàng)指標(biāo)分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標(biāo)不能突出重點(diǎn)，因此無法體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。尤其嚴(yán)重的是即使最重要的一個(gè)指標(biāo)，“集團(tuán)公司安排的節(jié)能改造項(xiàng)目”沒有如期完成也只不過減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評分，最核心的工作都沒完成竟然還有機(jī)會(huì)評價(jià)90分以上，這樣的績效考核會(huì)有效果嗎？過分追求指標(biāo)的全面完整必然會(huì)沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重，使績效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。

7、績效考核過于注重結(jié)果而忽略過程控制公平公正的進(jìn)行考核以便對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行激勵(lì)是績效考核非常重要的一個(gè)方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對績效計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題避免更大損失的發(fā)生是績效考核的重要方面。

有這樣一個(gè)案例，某公路工程施工企業(yè)對某路面施工項(xiàng)目簽訂了目標(biāo)責(zé)任書，這個(gè)項(xiàng)目利潤很薄，根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書的約定，如果這個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)盈利，盈利的50%將用來獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目人員，如果項(xiàng)目不能實(shí)現(xiàn)盈利，項(xiàng)目人員將得不到年度績效工資。事實(shí)上，這個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作初期，項(xiàng)目人員積極性還比較高，在人員配置、機(jī)械調(diào)配以及材料采購等環(huán)節(jié)管理比較到位，大家對項(xiàng)目獎(jiǎng)金以及年底績效工資都充滿了期待。但由于市場環(huán)境變化，作為路面施工主要材料的瀝青價(jià)格大幅上漲，在這種情況下，項(xiàng)目盈利已經(jīng)沒有可能。在獲得項(xiàng)目獎(jiǎng)金以及年度績效工資可能性為零的情況下，項(xiàng)目人員積極性大受影響，在人員調(diào)配、機(jī)械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷；除此之外，由于公司在項(xiàng)目運(yùn)作過程中缺乏有效控制，各級管理者都在其他地方獲得了補(bǔ)償，當(dāng)然損失了更多項(xiàng)目的利益，最終這個(gè)項(xiàng)目虧損超千萬。

8、對推行績效管理效果抱有不切實(shí)際的幻想，不能持之以恒績效管理是一個(gè)逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。

很多企業(yè)推行績效管理不了了之，就是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，這樣的目的短期是不會(huì)達(dá)到的。

績效管理對企業(yè)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業(yè)各級管理者和員工的經(jīng)營理念，同時(shí)績效管理對于促進(jìn)和激勵(lì)員工改進(jìn)工作方法提高績效有很大促進(jìn)作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的?？冃Ч芾碇灰獔?jiān)持就會(huì)有成效，績效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。

推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)績效管理工作，組織和個(gè)人的績效就會(huì)逐步提升，企業(yè)競爭力最終會(huì)得到提高。

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五、績效管理流程

1、制訂考核計(jì)劃 1）明確考核的目的和對象。

2）選擇考核內(nèi)容和方法。

3）確定考核時(shí)間

2、進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備

績效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以及培訓(xùn)考核人員。

3、選拔考核人員

在選擇考核人員時(shí)，應(yīng)考慮的兩方面因素：

通過培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時(shí)，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。

4、收集資料信息

收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來達(dá)到。

5、做出分析評價(jià)

1）確定單項(xiàng)的等級和分值。

2）對同一項(xiàng)目各考核來源的結(jié)果綜合。

3）對不同項(xiàng)目考核結(jié)果的綜合。

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六、績效管理實(shí)施的軸心——績效溝通

績效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者他們之間溝通。根據(jù)績效管理循環(huán)，將績效溝通分為三個(gè)溝通過程：績效計(jì)劃溝通、績效實(shí)施溝通和績效結(jié)果溝通。

一、績效計(jì)劃溝通

績效計(jì)劃溝通主要是指在績效管理實(shí)施前的培訓(xùn)過程、績效指標(biāo)體系的建立、目標(biāo)的值的確定過程的溝通。其實(shí)，績效管理知識的培訓(xùn)過程也是溝通過程，在培訓(xùn)中，培訓(xùn)者將績效管理的知識講給大家聽，在講的過程聽取學(xué)員的意見等。同過這種方式，把績效管理的知識傳授給大家?？冃е笜?biāo)體系的建立以及目標(biāo)值的確定等更是離不開溝通，在這個(gè)過程中主要有三種方式，一是從上向下溝通，二是從下往上溝通，三是混合時(shí)溝通。在指標(biāo)的設(shè)定時(shí)，應(yīng)該從上往下溝通，因?yàn)椋冃е笜?biāo)體系是從公司的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合來確定的。在績效指標(biāo)體系的目標(biāo)的確定過程建議采用混合式的溝通，因?yàn)?，目?biāo)值的確定是雙向過程，目標(biāo)不能定得太高或太低，太高沒有激勵(lì)，太低沒有實(shí)施價(jià)值，這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通，通過充分地溝通，是被考核知道自己的考核指標(biāo)和目標(biāo)，便于他們完成目標(biāo)。這個(gè)溝通過程主要涉及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。

二、績效實(shí)施溝通

績效實(shí)施溝通主要是指在績效管理過程中，績效輔導(dǎo)和績效考核過程中的溝通。這個(gè)過程主要是考核者與被考核者之間的溝通。

三、績效結(jié)果溝通

績效結(jié)果溝通主要是指績效結(jié)果的應(yīng)用以及績效反饋的溝通，這個(gè)溝通過程是績效溝通的重點(diǎn)，因?yàn)?，績效考核最終目的是提高公司和員工的業(yè)績和不斷循環(huán)地改進(jìn)和提高。要做到這些，溝通就不可少了?？冃ЫY(jié)果應(yīng)用的溝通是讓員工明白，要對自己過去的行為和結(jié)果負(fù)責(zé)，引導(dǎo)員工正確的思維。對績效反饋的溝通，這是很重要的，反饋的手段就是溝通，通過溝通幫助員工查找產(chǎn)生良好績效和不良績效的原因，并制定改進(jìn)的措施和方法。這個(gè)溝通過程也主要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通。

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七、績效管理的重要工具

目標(biāo)管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核。"Lucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容，但還是注重結(jié)果而不是對行為過程的管理。 而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），卻成為動(dòng)態(tài)績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過程，也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)（如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內(nèi)容。

它的優(yōu)點(diǎn)是簡單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，對于規(guī)模較小、經(jīng)營模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對隨意零散，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。

360度打分 在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對性，如很多企業(yè)對"德能勤績"的抽象概念打分，360度的時(shí)間和人力的耗費(fèi)就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對性。

但對一些支持部門，如財(cái)務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶滿意度時(shí)，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議"在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法。"

平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績效管理當(dāng)中，但孫永玲認(rèn)為，平衡計(jì)分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績效管理方法，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。"一個(gè)成功的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強(qiáng)調(diào)。 平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢在于，從財(cái)務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調(diào)。孫永玲指出，平衡計(jì)分卡框架幫助管理團(tuán)隊(duì)共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個(gè)要素都分解成平衡計(jì)分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)

出來。同時(shí)，平衡計(jì)分卡還彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性-既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績，同時(shí)監(jiān)督員工能力的建立和成長，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì)偏離戰(zhàn)略方向。

"從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了"平衡"的概念，簡單地用于設(shè)定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒有達(dá)到縱向的一致,以及橫向的協(xié)調(diào)。"孫永玲說。

EVA價(jià)值管理 基于EVA的績效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個(gè)最終指標(biāo)，"無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。

EVA績效管理對最終創(chuàng)造價(jià)值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績效因素（IPF），類似于KPI中的行為過程指標(biāo)。通過IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價(jià)值的支持部門的獎(jiǎng)金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價(jià)值額度按比重掛鉤，再?zèng)Q定部門內(nèi)每個(gè)員工間的獎(jiǎng)金分配。

康雁坦言，在國內(nèi)，基于財(cái)務(wù)的EVA績效管理有時(shí)比較難操作："企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達(dá)到供分析判斷的要求。"所以對財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實(shí)行時(shí)需要加以具體調(diào)整。

績效管理成功的企業(yè)，都具有以下三個(gè)特點(diǎn)：

篇5

顧名思義，質(zhì)量管理的普及教育，首先其對象應(yīng)當(dāng)是普及至組織全體成員，而教育內(nèi)容應(yīng)當(dāng)定位于崗位職級應(yīng)知應(yīng)會(huì)的基礎(chǔ)性知識。在企業(yè)中，不同層級人員對于質(zhì)量負(fù)有不同的職責(zé)和責(zé)任，所以，不同人員對于質(zhì)量管理知識的需求是不同的，依據(jù)不同對象實(shí)施分層施教，是質(zhì)量管理普及教育的重要原則。為了配合分層施教的需要，20世紀(jì)80年代，中國質(zhì)協(xié)組織有關(guān)專家先后編寫出版了適合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的《全面質(zhì)量管理》；適合一線員工的《全面質(zhì)量管理基本知識》；適合質(zhì)量專業(yè)人員的《質(zhì)量管理學(xué)》（上下分冊）。這些教材的內(nèi)容基本覆蓋了不同教育對象所需掌握的質(zhì)量管理知識，使得分層施教的教學(xué)內(nèi)容有了基本定位，確保了分層施教的原則得以實(shí)施。記得當(dāng)時(shí)舉辦質(zhì)量管理專業(yè)人員的培訓(xùn)班，學(xué)習(xí)的教材就是由楊文士、林少宮兩位教授分別擔(dān)任主編的《質(zhì)量管理學(xué)》上、下冊，培訓(xùn)班的一個(gè)重要特點(diǎn)是學(xué)期長達(dá)兩個(gè)月（第一期是3個(gè)月），在課時(shí)上顯然超過現(xiàn)今許多大學(xué)設(shè)置的質(zhì)量管理課程。盡管當(dāng)時(shí)培訓(xùn)班的食宿條件比較艱苦，但學(xué)員報(bào)名十分踴躍，每一期都要開100人以上的大課。遺憾的是，由于沒有固定而適宜的培訓(xùn)基地，這種培訓(xùn)班只堅(jiān)持辦了兩年。作為培訓(xùn)班的組織者，我對企業(yè)和質(zhì)量管理工作者個(gè)人的那種系統(tǒng)學(xué)習(xí)質(zhì)量管理知識的積極性和熱情，有深切感受。當(dāng)年在分層施教上存在一個(gè)明顯不足，就是對于領(lǐng)導(dǎo)干部的教材沒有及時(shí)更新，這在一定程度上反映出對于領(lǐng)導(dǎo)干部質(zhì)量管理教育培訓(xùn)的薄弱。令人欣慰的是，目前中國質(zhì)協(xié)組織編寫的《全面質(zhì)量管理基本知識》已經(jīng)更新到第七個(gè)版本了，領(lǐng)導(dǎo)干部已有了新的質(zhì)量讀本，質(zhì)量專業(yè)人員則有更多可供選擇的教材門類。

二、教育內(nèi)容的與時(shí)俱進(jìn)

隨著社會(huì)發(fā)展、科技進(jìn)步和時(shí)代更迭，質(zhì)量管理教育無論在內(nèi)容、方式和對象上都面臨著許多新的挑戰(zhàn)，需要與時(shí)俱進(jìn)地變化，尤其在內(nèi)容上除了要保留其帶規(guī)律性的本質(zhì)部分，還要識別不同時(shí)期所需更新和發(fā)展的內(nèi)容，找出不同時(shí)期的差別。通常，我們將質(zhì)量意識和質(zhì)量管理知識作為質(zhì)量管理教育的核心內(nèi)容。下面從這兩個(gè)方面探討一下質(zhì)量管理教育內(nèi)容的與時(shí)俱進(jìn)問題。

1.質(zhì)量意識教育

意識是一種理性認(rèn)知成分，質(zhì)量意識常指人們對于產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的認(rèn)知和理解。質(zhì)量意識教育的重要性在于，質(zhì)量意識直接影響人們對質(zhì)量的態(tài)度，態(tài)度又決定人的行為，以致直接和間接地影響到產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。以往對質(zhì)量意識教育主要是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的重要性，以促使員工能夠在工作中重視質(zhì)量、提高質(zhì)量?，F(xiàn)今，質(zhì)量意識的概念有了一定的深化和擴(kuò)展，并賦予一種動(dòng)態(tài)的感覺或認(rèn)識，使其內(nèi)涵更加多維或立體，從而變得更加豐富和具體。根據(jù)筆者的理解與歸納，質(zhì)量意識教育應(yīng)進(jìn)一步涉及或覆蓋：質(zhì)量責(zé)任意識、質(zhì)量道德意識、質(zhì)量危機(jī)意識、質(zhì)量問題意識、質(zhì)量參與意識、質(zhì)量改進(jìn)意識、質(zhì)量完美意識和質(zhì)量榮辱意識等方面的內(nèi)容。這些都應(yīng)當(dāng)成為質(zhì)量意識的具體內(nèi)涵，或者是質(zhì)量意識的延展。這樣，質(zhì)量意識才能更加鮮活和真實(shí)，能夠從多個(gè)視角幫助員工提高對于質(zhì)量的認(rèn)識和認(rèn)知，更加貼近現(xiàn)代員工所需具備的質(zhì)量意識。

2.質(zhì)量管理知識教育

從引進(jìn)全面質(zhì)量管理至今的30多年中，質(zhì)量管理知識無論在質(zhì)量概念和理念、質(zhì)量管理模式、管理的方法工具等方面始終在不斷的創(chuàng)新和發(fā)展。質(zhì)量管理的內(nèi)涵已經(jīng)發(fā)生了很大變化，如：

（1）質(zhì)量概念相繼從符合性質(zhì)量到適用性質(zhì)量，又到顧客滿意的質(zhì)量，再到質(zhì)量就是要為相關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值，即實(shí)現(xiàn)和諧的質(zhì)量；

（2）質(zhì)量管理范疇由對生產(chǎn)過程的不良品控制，擴(kuò)展到產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)現(xiàn)全過程的持續(xù)改進(jìn)，再到以質(zhì)量為核心的企業(yè)經(jīng)營全過程的績效管理；

（3）質(zhì)量管理關(guān)注的對象由僅僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品質(zhì)量形成的過程和因素，擴(kuò)展到企業(yè)外部，將顧客和市場作為關(guān)注焦點(diǎn)，并關(guān)注供應(yīng)商和合作伙伴的質(zhì)量管理，以及與企業(yè)社會(huì)責(zé)任有關(guān)的因素；

（4）由于大質(zhì)量概念的建立，在企業(yè)的中高層管理者所需具備的質(zhì)量管理知識中，除了原有的“領(lǐng)導(dǎo)作用”，還納入了戰(zhàn)略制定與部署、以顧客為中心、人力資源管理等相關(guān)內(nèi)容，構(gòu)成質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)力或質(zhì)量驅(qū)動(dòng)力不可或缺部分；

（5）在復(fù)雜多變的時(shí)代，企業(yè)面臨更多的威脅和挑戰(zhàn)，存在更多的不確定因素，因此，在質(zhì)量管理教育中導(dǎo)入風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容勢在必行，企業(yè)需要了解對其生產(chǎn)和提供的產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量責(zé)任，即產(chǎn)品的質(zhì)量責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，需要提高對環(huán)境變化的感知能力、風(fēng)險(xiǎn)識別能力和應(yīng)變能力等，以規(guī)避或降低風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失；

（6）隨著質(zhì)量管理的發(fā)展，質(zhì)量文化建設(shè)已成為現(xiàn)代質(zhì)量管理的重要組成部分，即質(zhì)量管理不僅需要運(yùn)用科學(xué)的方法和手段，還需要通過創(chuàng)建優(yōu)秀質(zhì)量文化培育成員良好的行為和習(xí)慣，兩者缺一不可。由上可見，質(zhì)量管理教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)需要及時(shí)識別和跟蹤質(zhì)量管理知識變化，確保教育內(nèi)容的與時(shí)俱進(jìn)。

三、普及教育做法上的創(chuàng)新

回顧20世紀(jì)開展的質(zhì)量管理普及教育，其規(guī)模能夠如此宏大，得益于當(dāng)時(shí)采用帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的行政手段，如：政府有關(guān)部門聯(lián)合發(fā)文共同明確要求；職工的質(zhì)量教育成績與個(gè)人技術(shù)升級掛鉤；中國科協(xié)為普及教育提供啟動(dòng)資金；中央電視臺參與電視講座的制作，并在播出時(shí)間上給予支持與配合（中央電視臺曾于1980~1988年連續(xù)9年安排質(zhì)量管理電視教育系列節(jié)目播出）。如今，時(shí)代不同了、環(huán)境變化了，新時(shí)期如何做好質(zhì)量管理普及教育，在做法上如何創(chuàng)新，以往做法中是否存在可以借鑒之處，確實(shí)很值得研究。例如，可考慮將質(zhì)量管理教育培訓(xùn)列入各級政府的采購項(xiàng)目，由政府部門為質(zhì)量管理教育特定項(xiàng)目所需費(fèi)用買單，筆者曾在上海參與首席質(zhì)量官培訓(xùn)班的授課，該培訓(xùn)班就是由區(qū)政府的中小企業(yè)辦向質(zhì)量培訓(xùn)機(jī)構(gòu)購買的服務(wù)產(chǎn)品。在現(xiàn)今復(fù)雜多變的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，質(zhì)量管理教育需要做哪些創(chuàng)新、在方法上如何創(chuàng)新等問題，是新時(shí)期質(zhì)量管理教育服務(wù)提供機(jī)構(gòu)所需應(yīng)對的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。筆者認(rèn)為，質(zhì)量管理教育需要?jiǎng)?chuàng)新的領(lǐng)域很寬泛，課題很多，如可考慮：質(zhì)量教育如何與促進(jìn)和幫助員工成長緊密結(jié)合，以激發(fā)員工學(xué)習(xí)質(zhì)量知識的積極性；如何擴(kuò)大教育的普及面，讓組織各個(gè)層級的成員充分參與；如何關(guān)注不同教育對象的不同需求，有針對性地提高對質(zhì)量的認(rèn)知和解決質(zhì)量問題的能力；如何在教育培訓(xùn)方式多樣化方面有所創(chuàng)新，研究利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)施質(zhì)量教育的可能性；如何提高學(xué)員應(yīng)用知識的積極性和能力，讓質(zhì)量教育更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值；如何幫助企業(yè)評價(jià)教育培訓(xùn)的有效性，包括建立相應(yīng)的程序和制度；等等。此外還可考慮：如何創(chuàng)新教育培訓(xùn)模式，能夠讓員工樂學(xué)、活學(xué)并且便學(xué)；如何識別并滿足企業(yè)的個(gè)性化需求，提供定制化教育服務(wù)，包括系統(tǒng)的解決方案；如何引導(dǎo)企業(yè)將質(zhì)量管理普及教育對象延伸至供應(yīng)鏈合作伙伴的相關(guān)人員；如何結(jié)合新時(shí)期員工的特征，在質(zhì)量教育中更多地引發(fā)學(xué)員思考和價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變，促使其在意識和行為上不斷提升等。

四、關(guān)于質(zhì)量文化的教育培訓(xùn)

正如國際質(zhì)量科學(xué)院院長格雷戈里•沃森于2011年在上海演講時(shí)所說，“在挑戰(zhàn)性時(shí)代的質(zhì)量管理，僅有質(zhì)量方法是不夠的，還需要養(yǎng)成質(zhì)量的行為和習(xí)慣”。在質(zhì)量管理中，如何提升全體成員的質(zhì)量意識、職業(yè)道德和敬業(yè)精神以及規(guī)范行為等，這些內(nèi)容都關(guān)系到組織的質(zhì)量文化。所以，質(zhì)量文化和質(zhì)量文化建設(shè)的有關(guān)內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)是新時(shí)期質(zhì)量教育必不可少的內(nèi)容。如前所述，質(zhì)量文化建設(shè)是新時(shí)期質(zhì)量管理的重要組成部分，因此，有關(guān)質(zhì)量文化和質(zhì)量文化建設(shè)的基本知識，應(yīng)當(dāng)列入質(zhì)量管理普及教育內(nèi)容。值得注意的是，由國家技監(jiān)局推出的企業(yè)首席質(zhì)量官制度中，質(zhì)量文化建設(shè)是其確定的八門課程之一。此外，國家技監(jiān)局有關(guān)組織已經(jīng)將質(zhì)量文化建設(shè)相關(guān)內(nèi)容，作為中級質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員的應(yīng)知應(yīng)會(huì)，納入職業(yè)資格考試范圍。借此機(jī)會(huì)，簡要介紹質(zhì)量文化方面的教育培訓(xùn)大綱：

1.企業(yè)文化的含義、作用和關(guān)鍵要素

（1）了解企業(yè)文化的含義、作用

（2）熟悉企業(yè)文化的關(guān)鍵要素

2.企業(yè)質(zhì)量文化的基本概念

（1）熟悉企業(yè)質(zhì)量文化的定義、特征和功能

（2）熟悉質(zhì)量文化的表現(xiàn)形態(tài)

（3）了解質(zhì)量文化與企業(yè)文化的關(guān)系

3.企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)的方法論

（1）熟悉質(zhì)量文化建設(shè)的含義、目的與意義、基本任務(wù)

（2）掌握企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)工作框架及其內(nèi)容

（3）掌握企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)的步驟

篇6

【關(guān)鍵詞】培訓(xùn)與開發(fā)，實(shí)踐能力，課程設(shè)計(jì)，基于工作過程

1、引言。我專業(yè)培養(yǎng)的人力資源管理專業(yè)的學(xué)生所應(yīng)對的工作崗位是招聘專員、培訓(xùn)專員、績效專員、薪酬專員以及員工關(guān)系專員等工作崗位。《培訓(xùn)與開發(fā)》課程肩負(fù)著學(xué)生掌握培訓(xùn)的基本理論、基本知識和實(shí)踐能力的重任，為學(xué)生將來進(jìn)入工作單位后迅速適應(yīng)工作環(huán)境、提高工作效率打下良好基礎(chǔ)。因此本文基于以就業(yè)為導(dǎo)向，以職業(yè)能力培養(yǎng)為重點(diǎn)的教學(xué)思路，對《培訓(xùn)與開發(fā)》課程教什么、按什么樣的順序來教、怎么教等問題進(jìn)行探討，并在教學(xué)過程中邊實(shí)踐邊總結(jié)，重新構(gòu)建了《培訓(xùn)與開發(fā)》的課程內(nèi)容。

2、課程性質(zhì)和作用

2.1人力資源管理專業(yè)的專業(yè)課程?！杜嘤?xùn)與開發(fā)》是基于就業(yè)崗位要求所設(shè)置，在課程授課時(shí)培養(yǎng)培訓(xùn)與開發(fā)應(yīng)用能力的課程。

2.2培養(yǎng)專業(yè)能力。通過《培訓(xùn)與開發(fā)》課程的學(xué)習(xí)使學(xué)生對培訓(xùn)開發(fā)工作有比較系統(tǒng)和全面的認(rèn)識，了解和掌握培訓(xùn)的有關(guān)概念、方法及原理；掌握培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的方法；熟悉培訓(xùn)開發(fā)工作的程序；能夠利用所學(xué)知識分析培訓(xùn)問題，了解如何通過培訓(xùn)提升企業(yè)員工的各項(xiàng)能力，掌握解決現(xiàn)實(shí)中企業(yè)有關(guān)培訓(xùn)開發(fā)方面問題的方法；學(xué)生畢業(yè)后具備組織和從事企業(yè)人力資源管理中培訓(xùn)開發(fā)工作職能的能力。

3、課程設(shè)計(jì)

3.1設(shè)計(jì)理念與思路

（1）終身學(xué)習(xí)的教育觀。突出以學(xué)生為主體，教師在教學(xué)過程中起指導(dǎo)、策劃的作用，通過學(xué)生自主學(xué)習(xí)、小組學(xué)習(xí)、互相學(xué)習(xí)的方式，完成具體的項(xiàng)目，有利于學(xué)生可持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)。

（2）多元智能的學(xué)生觀。通過項(xiàng)目實(shí)施，給予學(xué)生創(chuàng)造思維發(fā)揮的空間；通過“做中學(xué)、學(xué)中做”的教學(xué)模式，在實(shí)踐過程中挖掘?qū)W生的潛力，提高學(xué)生的綜合能力。

（3）過程導(dǎo)向的課程觀。按照學(xué)生的認(rèn)知規(guī)律，以工作過程為導(dǎo)向，逐步深入進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，課程教學(xué)中以“工學(xué)結(jié)合”為導(dǎo)向，通過項(xiàng)目設(shè)計(jì)和項(xiàng)目實(shí)施，在校內(nèi)進(jìn)行理論學(xué)習(xí)和項(xiàng)目設(shè)計(jì)，校外選擇適合的企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施。通過項(xiàng)目的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)學(xué)生實(shí)踐能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、溝通能力、設(shè)計(jì)能力等綜合能力的提升。

（4）校企合作的課程開發(fā)觀。根據(jù)行業(yè)企業(yè)對于培訓(xùn)崗位工作任務(wù)和任職要求，參照人力資源管理師職業(yè)資格考試標(biāo)準(zhǔn)，改革課程教學(xué)內(nèi)容，與企業(yè)合作開發(fā)基于工作任務(wù)的課程。在課程開發(fā)上與河北諾亞人力資源公司合作開發(fā)，課程中所涉及的案例和工作項(xiàng)目均由其提供，并為學(xué)生提供實(shí)踐場所和實(shí)踐指導(dǎo)。

在課程設(shè)計(jì)上以就業(yè)崗位的工作過程為教學(xué)主線，以崗位的典型工作任務(wù)為教學(xué)內(nèi)容，以具體的學(xué)習(xí)情境進(jìn)行教學(xué)組織，以工作效果的形成評價(jià)學(xué)習(xí)成果。對課程的培養(yǎng)目標(biāo)和能力目標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確定位，強(qiáng)調(diào)專業(yè)核心能力。

3.2教學(xué)內(nèi)容選取的依據(jù)

本課程在內(nèi)容的取舍上，重點(diǎn)考慮了人力資源管理專業(yè)完成職業(yè)崗位實(shí)際工作任務(wù)對培訓(xùn)開發(fā)知識、能力、素質(zhì)要求的需要。在培訓(xùn)工作項(xiàng)目模塊中，將對行業(yè)企業(yè)調(diào)查和分析所形成的培訓(xùn)開發(fā)工作共有主要的工作過程，遵照學(xué)生認(rèn)知規(guī)律和職業(yè)能力培養(yǎng)規(guī)律進(jìn)行進(jìn)一步整合。以培訓(xùn)開發(fā)崗位就業(yè)為導(dǎo)向，以完成實(shí)際工作任務(wù)為目標(biāo)，按企業(yè)工作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定具體的學(xué)習(xí)模塊。

3.3教學(xué)內(nèi)容

根據(jù)各個(gè)模塊設(shè)置具體項(xiàng)目。并在項(xiàng)目中根據(jù)具體的工作過程設(shè)置工作任務(wù)，保證能夠培養(yǎng)學(xué)生在培訓(xùn)工作崗位上的培訓(xùn)計(jì)劃與組織能力。

同時(shí)針對本專業(yè)的崗位特點(diǎn)，為了培養(yǎng)學(xué)生的人力資源管理綜合能力打破課程之間的限制，將各門專業(yè)課《崗位研究與人力資源規(guī)劃》、《員工招聘》、《績效管理》、《員工關(guān)系管理》以人力資源管理各種具體工作任務(wù)為基礎(chǔ)整合并設(shè)置課程綜合一體化項(xiàng)目，以人力資源管理的工作過程為主線，按工作崗位職責(zé)確立、績效考核、不合格員工培訓(xùn)、員工招聘與錄用、勞動(dòng)關(guān)系管理的工作過程，形成完整的人力資源管理流程及實(shí)施方案。

4教學(xué)實(shí)施

4.1教學(xué)方法。為了保證教學(xué)項(xiàng)目的順利開展、提高學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性，在不同的項(xiàng)目中根據(jù)教學(xué)內(nèi)容以及崗位要求的不同采用不同的教學(xué)方法。具體來說有角色扮演、小組討論、啟發(fā)誘導(dǎo)、管理游戲、情景模擬、案例分析等。情景模擬法能夠讓學(xué)員身臨其境的感受到培訓(xùn)。在實(shí)際工作過程中，培訓(xùn)師往往要面對很多學(xué)員，應(yīng)對很多突發(fā)狀況，采用角色法使學(xué)生提前感受到作為培訓(xùn)師的一些必要能力與素質(zhì)。

4.2成績考核。學(xué)生的學(xué)習(xí)效果如何需要考核來檢驗(yàn)?？己朔譃閮纱蟛糠郑浩湟皇钦n程項(xiàng)目考核。其二是綜合一體化項(xiàng)目考核。

5教學(xué)資源。

鑒于課程的地位和性質(zhì)，授課教師需具有行業(yè)企業(yè)工作經(jīng)歷，了解企業(yè)組織架構(gòu)和崗位配備情況。同時(shí)由兼職教師負(fù)責(zé)擔(dān)任課程的實(shí)踐指導(dǎo)教師并定期為學(xué)生開設(shè)專業(yè)講座。

篇7

關(guān)鍵詞：部門預(yù)算 財(cái)務(wù)管理 現(xiàn)狀策略

一、事業(yè)單位部門預(yù)算的定義

事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理是指對單位財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算、控制、分析、監(jiān)督考核等，主要任務(wù)是合理編制、嚴(yán)格執(zhí)行單位預(yù)算，完整、準(zhǔn)確編制單位決算；依法組織收入，努力節(jié)約支出；建立健全財(cái)務(wù)制度，實(shí)施績效評價(jià)；合理配置和有效利用資產(chǎn)，防止資產(chǎn)流失；加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制監(jiān)督，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。部門預(yù)算是事業(yè)單位進(jìn)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的前提和依據(jù)，是事業(yè)單位根據(jù)事業(yè)發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃編制的年度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃，包括收入預(yù)算和支出預(yù)算。事業(yè)單位的預(yù)算收入由上年結(jié)余、財(cái)政撥款、政府非稅收入、罰沒收入、專項(xiàng)收入、其他資金等組成，預(yù)算支出包括工資福利支出、商品和服務(wù)支出、對個(gè)人和家庭的補(bǔ)助等基本支出和項(xiàng)目支出等。加強(qiáng)預(yù)算管理，就是要加強(qiáng)預(yù)算的事前、事中和事后管理，即從預(yù)算編制、執(zhí)行到?jīng)Q算評價(jià)全過程管理，從而推動(dòng)事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理制度化、規(guī)范化、科學(xué)化。

二、交通運(yùn)輸事業(yè)單位部門預(yù)算與財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）預(yù)算管理意識不強(qiáng)，預(yù)算編制不科學(xué)

交通運(yùn)輸事業(yè)單位預(yù)算是在內(nèi)部各部門預(yù)算計(jì)劃的基礎(chǔ)上匯總而成的，但這些部門往往在編制預(yù)算過程中，既沒有根據(jù)科學(xué)合理、全面準(zhǔn)確的原則，也沒有考慮本單位發(fā)展計(jì)劃，僅僅著眼于本部門當(dāng)前利益及以往經(jīng)驗(yàn)，通過“上年基數(shù)+本年調(diào)整”的傳統(tǒng)方法預(yù)測相關(guān)預(yù)算，并盡可能爭取將本部門預(yù)算最大化，而不去考慮是否確有所需；有些單位部門因?yàn)槭虑拔纯紤]周全，導(dǎo)致一些項(xiàng)目遲報(bào)、漏報(bào)，造成預(yù)算數(shù)據(jù)不完整；部分單位認(rèn)為預(yù)算主要是財(cái)務(wù)部門的工作，既不熟悉與不重視預(yù)算編制，財(cái)務(wù)部門缺乏職能部門的協(xié)調(diào)配合，往往預(yù)算編制較為粗糙，缺乏科學(xué)性。

（二）預(yù)算編制時(shí)間不合理，預(yù)算質(zhì)量不高

事業(yè)單位一般從每年八月起編制來年部門預(yù)算，當(dāng)年預(yù)算尚未執(zhí)行完畢，又要著手編制下年預(yù)算，而業(yè)務(wù)工作計(jì)劃通常在當(dāng)年年底才進(jìn)行謀劃，大多單位在編制預(yù)算時(shí)還不能確定來年主要工作任務(wù)，導(dǎo)致預(yù)算編制與業(yè)務(wù)工作計(jì)劃脫節(jié)現(xiàn)象，難以合理預(yù)測來年經(jīng)費(fèi)需求；部門預(yù)算主要實(shí)行“二上二下”編制程序，編制時(shí)間較為倉促，編制準(zhǔn)備期偏短，以致預(yù)算偏制較為粗放，質(zhì)量不高；事業(yè)單位部門預(yù)算經(jīng)各級財(cái)政審核匯總、人大審議通過后，層層批復(fù)下達(dá)，如地方海事部門既有省級預(yù)算，又有市級預(yù)算，預(yù)算批復(fù)時(shí)間滯后于預(yù)算編制執(zhí)行時(shí)間；一些單位因預(yù)算批復(fù)時(shí)間較晚，無法及時(shí)開展工作，有些項(xiàng)目集中到下半年執(zhí)行，易出現(xiàn)年底突出花錢情況，削弱了預(yù)算的剛性約束。

（三）預(yù)算執(zhí)行效果不佳，存在資源浪費(fèi)現(xiàn)象

財(cái)務(wù)管理制度不夠完善，沒有將經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算指標(biāo)層層分解到內(nèi)部各部門資金使用計(jì)劃中，隨意擴(kuò)大支出項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)、擅自調(diào)整變更預(yù)算資金用途計(jì)劃現(xiàn)象屢屢發(fā)生，導(dǎo)致預(yù)算資金使用不合理，造成某些項(xiàng)目資源浪費(fèi)，影響預(yù)算執(zhí)行；會(huì)計(jì)核算科目與預(yù)算科目分類之間存在差異，造成部門預(yù)算和會(huì)計(jì)核算相互脫節(jié)，會(huì)計(jì)核算既難以反映預(yù)算執(zhí)行剩余額度，也不利于年終編制決算時(shí)進(jìn)行對比和分析；預(yù)算支出定額標(biāo)準(zhǔn)偏低，脫離了物價(jià)水平、職工收入增長等實(shí)際情況，如按預(yù)算執(zhí)行，則不能如實(shí)反映經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生情況。

（四）預(yù)算監(jiān)控機(jī)制不足，預(yù)算結(jié)果存在偏差

經(jīng)批復(fù)下達(dá)的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度缺乏跟蹤分析，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門溝通不足，財(cái)務(wù)人員不了解項(xiàng)目進(jìn)度及業(yè)務(wù)開展、資金用途等情況，業(yè)務(wù)人員不了解預(yù)算執(zhí)行情況，增加了預(yù)算執(zhí)行的隨意性；近年來財(cái)政部門積極推進(jìn)預(yù)算資金績效評價(jià)，如公布中央部門“三公經(jīng)費(fèi)”等，但在基層單位尚未形成切實(shí)有效的績效評價(jià)考核機(jī)制，繼而導(dǎo)致預(yù)算嚴(yán)肅性不足；因現(xiàn)有會(huì)計(jì)帳套大多未和預(yù)算科目相銜接、執(zhí)行預(yù)算缺乏剛性約束等問題，交通運(yùn)輸事業(yè)部門決算與預(yù)算存在較大差異，以致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不盡合理，影響了會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性。

三、加強(qiáng)交通運(yùn)輸事業(yè)單位部門預(yù)算與財(cái)務(wù)管理的策略

《事業(yè)單位財(cái)務(wù)規(guī)則》、《事業(yè)單位會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《事業(yè)單位會(huì)計(jì)制度》等一系列制度的修訂和公布實(shí)施，對規(guī)范事業(yè)單位財(cái)務(wù)行為、加強(qiáng)單位預(yù)算和財(cái)務(wù)管理，提高資金使用效益，促進(jìn)事業(yè)單位健康發(fā)展具有極大的引導(dǎo)作用，交通運(yùn)輸事業(yè)單位要加強(qiáng)政策理解學(xué)習(xí)，積極采用先進(jìn)的部門預(yù)算、財(cái)務(wù)管理理念和方法，著力完善預(yù)算管理體系，提高財(cái)務(wù)管理水平。

（一）交通運(yùn)輸事業(yè)單位部門預(yù)算編制原則

1、依法合規(guī)原則

按照公開、公正、透明的要求，規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行和監(jiān)督，努力確保本單位預(yù)算符合各級財(cái)稅體制改革相關(guān)法律法規(guī)和宏觀調(diào)控目標(biāo)，體現(xiàn)國家、省、市有關(guān)方針政策。

2、綜合預(yù)算原則

嚴(yán)格執(zhí)行“收支兩條線”管理，將單位收支全部納入部門預(yù)算，綜合考慮，統(tǒng)籌兼顧，做到預(yù)算編制不重不漏、科學(xué)合理、全面準(zhǔn)確。

3、收支平衡原則

全面實(shí)行零基預(yù)算編制方法，準(zhǔn)確掌握人員編制、業(yè)務(wù)發(fā)展需求等信息，并對單位經(jīng)常性支出，建立科學(xué)定員定額支出標(biāo)準(zhǔn)，量力而行，量入為出，嚴(yán)格控制預(yù)算支出，確保收支平衡。

4、提前謀劃原則

合理安排預(yù)算編制階段，留有充裕時(shí)間對預(yù)算進(jìn)行合理測算和科學(xué)論證，努力消除業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃與預(yù)算編制時(shí)間不匹配、預(yù)算批復(fù)與預(yù)算執(zhí)行時(shí)間不協(xié)調(diào)的影響，保證預(yù)算編制質(zhì)量和效率。

5、突出重點(diǎn)原則

根據(jù)財(cái)力情況，優(yōu)先保證維持單位正常運(yùn)轉(zhuǎn)和履行職責(zé)所必須的基本支出，同時(shí)兼顧事業(yè)發(fā)展變化、年度工作計(jì)劃、海事執(zhí)法一線合理需求、突發(fā)事項(xiàng)和項(xiàng)目支出，合理安排各項(xiàng)預(yù)算資金。

6、全員參與原則

建立預(yù)算編制、執(zhí)行協(xié)調(diào)監(jiān)督機(jī)制，定期通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，加強(qiáng)與單位內(nèi)部各職能部門有效溝通，加大財(cái)務(wù)部門監(jiān)管預(yù)算執(zhí)行力度，避免出現(xiàn)預(yù)算超支或使用不足現(xiàn)象。

（二）加強(qiáng)交通運(yùn)輸事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理的基本思路

1、進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)管理制度體系

梳理交通運(yùn)輸事業(yè)單位現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理制度，對照事業(yè)單位新財(cái)務(wù)規(guī)則、會(huì)計(jì)制度，并結(jié)合政府采購、資產(chǎn)、票據(jù)和績效管理，修訂優(yōu)化崗位職責(zé)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，健全完善財(cái)務(wù)管理制度和內(nèi)部控制體系，尤其要根據(jù)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、績效管理和財(cái)政監(jiān)督“四位一體”管理要求，進(jìn)一步完善預(yù)算監(jiān)督、激勵(lì)、績效評價(jià)制度，為部門預(yù)算管理提供良好的制度環(huán)境。

2、進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作

普及財(cái)務(wù)預(yù)算管理基本知識，增強(qiáng)預(yù)算管理意識，提高預(yù)算編制重視程度，提升交通運(yùn)輸事業(yè)單位預(yù)算編制水平；加強(qiáng)人員培訓(xùn)，引進(jìn)培養(yǎng)品質(zhì)好、素質(zhì)好、具有較高會(huì)計(jì)職稱資格的專業(yè)人員從事財(cái)務(wù)工作；強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算工作，根據(jù)預(yù)算資金用途和計(jì)劃審批經(jīng)費(fèi)支出，合理進(jìn)行賬務(wù)處理，并積極尋求將部門預(yù)算直接反映在會(huì)計(jì)核算中的有效途徑，為預(yù)算管理提供真實(shí)可靠的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)信息資料，有效地控制各項(xiàng)費(fèi)用相互擠占和超支現(xiàn)象。

3、進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)管理信息化水平

運(yùn)用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，不斷完善財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，在可能的條件下，將部門預(yù)算編制、國庫集中支付、政府采購管理、會(huì)計(jì)賬套系統(tǒng)、票據(jù)管理等軟件進(jìn)行融合對接，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集中利用和資源共享；設(shè)置預(yù)算剩余額度提示和超出預(yù)算系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)警功能，實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算計(jì)劃和執(zhí)行情況，及時(shí)傳遞反饋預(yù)算信息，適時(shí)編制追加調(diào)整預(yù)算，不斷提高預(yù)算執(zhí)行率，完善部門預(yù)算監(jiān)督，提升信息化水平。

四、結(jié)束語

總之，加強(qiáng)部門預(yù)算和財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)涉及面廣、工作量大、情況復(fù)雜的系統(tǒng)工程，交通運(yùn)輸事業(yè)單位要以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，不斷轉(zhuǎn)變管理理念，創(chuàng)新管理方式，努力提高預(yù)算管理和財(cái)務(wù)管理水平，促進(jìn)交通運(yùn)輸事業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：人力資源績效考核問題對策

一、績效考核的概述

1.1績效考核的內(nèi)涵績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析評價(jià)和反饋的過程?？冃Э己酥饕哂腥矫娴男再|(zhì)，包括員工績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個(gè)角度去分析和評價(jià)員工績效的“多維性”和員工績效會(huì)隨時(shí)間推移而發(fā)生變化的“動(dòng)態(tài)性”?？冃Э己说闹饕獌?nèi)容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應(yīng)評價(jià)員工的工作效率和效果、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、心理素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。

1.2績效考核的意義績效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。

首先績效考核是確定員工勞動(dòng)報(bào)酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量才能實(shí)行“按勞分配”，做到公平分配獎(jiǎng)酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過考核，可以對員工進(jìn)行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進(jìn)行判斷，適合某種崗位，達(dá)到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，更好的發(fā)揮培訓(xùn)的效果。最后，績效考核可以激勵(lì)員工，有效的促進(jìn)員工的成長?？冃Э己说慕Y(jié)果可以決定獎(jiǎng)懲的類別，可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足，給員工一個(gè)明確的目標(biāo)，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務(wù)，從而提高企業(yè)的競爭力。

二、企業(yè)人力資源績效考核存在的問題

2.1績效考核中被考核對象問題績效考核中被考核者對績效考核體系的認(rèn)識不足，認(rèn)為這只是人力資源一個(gè)部門的事，缺乏企業(yè)整體的概念。目前很多企業(yè)都存在類似的問題，認(rèn)為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協(xié)助、配合其做好相應(yīng)的工作即可。因此在自評中出現(xiàn)一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態(tài)或低于常態(tài)，這些都有失公正。這些問題的出現(xiàn)都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。同時(shí)，各個(gè)部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標(biāo)的選取等等沒有很好的關(guān)注，也不關(guān)心，只是一味被動(dòng)的接受。

2.2績效考核中考核者問題企業(yè)人力資源部門組織考核的考核者素質(zhì)高低不一，良莠不齊。沒有進(jìn)行相應(yīng)的考核培訓(xùn)，不具備相應(yīng)的考核資質(zhì)，考核者的態(tài)度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個(gè)人意愿影響，評價(jià)隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業(yè)績時(shí)，一些員工就會(huì)因?yàn)槟承┳约禾貏e突出的專長，而掩蓋了其他的缺點(diǎn)和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現(xiàn)偏差，影響考核結(jié)果。

2.3績效考核體系自身問題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當(dāng)企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時(shí)候，考核如同不考核。尤其是當(dāng)在考核還沒有完成時(shí)，考核結(jié)果已經(jīng)確定。這些都會(huì)給被考核員工一個(gè)印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時(shí)間的工作結(jié)果的考核。這樣大家就會(huì)視考核為無物，喪失了考核的意義。其次，績效考核體系的建立沒有經(jīng)過全體員工溝通，使得設(shè)計(jì)的考核方法、指標(biāo)、制度與企業(yè)的實(shí)際情況不符，同時(shí)因?yàn)槠髽I(yè)一直在發(fā)展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，調(diào)整不及時(shí)。再次，還有一些經(jīng)常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導(dǎo)目標(biāo)、指標(biāo)設(shè)置不客觀、缺少績效考核的培訓(xùn)指導(dǎo)，這些都致使績效考核的指導(dǎo)思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執(zhí)、消極抵抗和越級反應(yīng)等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，對于績效考核結(jié)束后產(chǎn)生的結(jié)果利用不夠。在考核結(jié)束后，理應(yīng)將考核結(jié)果公布，實(shí)現(xiàn)上下級的雙向互動(dòng)，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結(jié)果不公開，考核過程走過場，導(dǎo)致了考核結(jié)果形式化，考核結(jié)果棄之一旁。

2.4績效考核中溝通問題通常企業(yè)在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認(rèn)同，很少進(jìn)行面對面得溝通。如果是當(dāng)面溝通也是說服考核員工接受考核結(jié)果，安撫員工不滿情緒。

三、企業(yè)人力資源績效考核提出的對策

3.1培養(yǎng)企業(yè)正確對待績效考核的意識績效考核需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。首先對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認(rèn)識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰(zhàn)略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標(biāo)準(zhǔn)等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進(jìn)行考核，同時(shí)要積極主動(dòng)獲得領(lǐng)導(dǎo)支持后對被考核員工做好充分的培訓(xùn)，讓其對績效考核有更好的認(rèn)識，才能充分發(fā)揮績效考核的意義和價(jià)值。對于績效考核者要時(shí)刻提升自己的考核素質(zhì)，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個(gè)合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關(guān)乎自身的切實(shí)利益，理應(yīng)給予更過的關(guān)注，積極參與有關(guān)績效考核的培訓(xùn)，了解績效考的意義和目的，將自身的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，通過績效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題，與上級主動(dòng)溝通，共同提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高工作績效，與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。

3.2建立公正合理的動(dòng)態(tài)的績效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)在一起，建立數(shù)據(jù)庫進(jìn)行計(jì)算機(jī)隨機(jī)編號，考核者只對編號后的材料進(jìn)行評價(jià)即可。兩條線考核時(shí)針對考核客體的復(fù)雜性提出的，因?yàn)楹芏嗲闆r下考核者同時(shí)也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時(shí)考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨(dú)考核，這樣考核者就不存在漁利的機(jī)會(huì)。此外兩條線考核的另一個(gè)意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評，這樣會(huì)使普通員工失去很多獲優(yōu)的機(jī)會(huì)，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

3.3制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。績效考核內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的為主，同時(shí)應(yīng)盡量簡潔，否則會(huì)加大考核組織者的工作負(fù)荷。②在確定考核指標(biāo)時(shí)，要充分考慮企業(yè)自身特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系。但無論在何種類型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī)定，而對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會(huì)導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會(huì)降低其工作的努力程度。同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。

3.4注重績效考核反饋，建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會(huì)。同時(shí)上下級之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

3.5制定申訴機(jī)制除此之外，企業(yè)還要制定申訴機(jī)制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時(shí)間內(nèi)謀求解決。制定這項(xiàng)制度的過程，應(yīng)該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實(shí)事求是的評價(jià)員工的工作績效，引導(dǎo)大家改善績效水平。管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績效評估看成一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間，減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋，幫助員工認(rèn)識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發(fā)展。

總之，績效考核強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以考核來促進(jìn)員工的自我管理，自我控制，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使績效考核真正成為計(jì)劃工作和管理工作不可缺少的部分。

摘要：本文通過對績效考核闡述的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)人力資源中績效考核出現(xiàn)的問題，并提出相應(yīng)的對策，以期對企業(yè)在績效考核過程提供借鑒和一定的決策參考。

關(guān)鍵詞：人力資源績效考核問題對策

一、績效考核的概述

1.1績效考核的內(nèi)涵績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析評價(jià)和反饋的過程?？冃Э己酥饕哂腥矫娴男再|(zhì)，包括員工績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個(gè)角度去分析和評價(jià)員工績效的“多維性”和員工績效會(huì)隨時(shí)間推移而發(fā)生變化的“動(dòng)態(tài)性”?？冃Э己说闹饕獌?nèi)容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應(yīng)評價(jià)員工的工作效率和效果、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、心理素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。

1.2績效考核的意義績效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。

首先績效考核是確定員工勞動(dòng)報(bào)酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量才能實(shí)行“按勞分配”，做到公平分配獎(jiǎng)酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過考核，可以對員工進(jìn)行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進(jìn)行判斷，適合某種崗位，達(dá)到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，更好的發(fā)揮培訓(xùn)的效果。最后，績效考核可以激勵(lì)員工，有效的促進(jìn)員工的成長?？冃Э己说慕Y(jié)果可以決定獎(jiǎng)懲的類別，可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足，給員工一個(gè)明確的目標(biāo)，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務(wù)，從而提高企業(yè)的競爭力。

二、企業(yè)人力資源績效考核存在的問題

2.1績效考核中被考核對象問題績效考核中被考核者對績效考核體系的認(rèn)識不足，認(rèn)為這只是人力資源一個(gè)部門的事，缺乏企業(yè)整體的概念。目前很多企業(yè)都存在類似的問題，認(rèn)為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協(xié)助、配合其做好相應(yīng)的工作即可。因此在自評中出現(xiàn)一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態(tài)或低于常態(tài)，這些都有失公正。這些問題的出現(xiàn)都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。同時(shí)，各個(gè)部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標(biāo)的選取等等沒有很好的關(guān)注，也不關(guān)心，只是一味被動(dòng)的接受。

2.2績效考核中考核者問題企業(yè)人力資源部門組織考核的考核者素質(zhì)高低不一，良莠不齊。沒有進(jìn)行相應(yīng)的考核培訓(xùn)，不具備相應(yīng)的考核資質(zhì)，考核者的態(tài)度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個(gè)人意愿影響，評價(jià)隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業(yè)績時(shí)，一些員工就會(huì)因?yàn)槟承┳约禾貏e突出的專長，而掩蓋了其他的缺點(diǎn)和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現(xiàn)偏差，影響考核結(jié)果。

2.3績效考核體系自身問題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當(dāng)企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時(shí)候，考核如同不考核。尤其是當(dāng)在考核還沒有完成時(shí)，考核結(jié)果已經(jīng)確定。這些都會(huì)給被考核員工一個(gè)印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時(shí)間的工作結(jié)果的考核。這樣大家就會(huì)視考核為無物，喪失了考核的意義。其次，績效考核體系的建立沒有經(jīng)過全體員工溝通，使得設(shè)計(jì)的考核方法、指標(biāo)、制度與企業(yè)的實(shí)際情況不符，同時(shí)因?yàn)槠髽I(yè)一直在發(fā)展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，調(diào)整不及時(shí)。再次，還有一些經(jīng)常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導(dǎo)目標(biāo)、指標(biāo)設(shè)置不客觀、缺少績效考核的培訓(xùn)指導(dǎo)，這些都致使績效考核的指導(dǎo)思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執(zhí)、消極抵抗和越級反應(yīng)等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，對于績效考核結(jié)束后產(chǎn)生的結(jié)果利用不夠。在考核結(jié)束后，理應(yīng)將考核結(jié)果公布，實(shí)現(xiàn)上下級的雙向互動(dòng)，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結(jié)果不公開，考核過程走過場，導(dǎo)致了考核結(jié)果形式化，考核結(jié)果棄之一旁。

2.4績效考核中溝通問題通常企業(yè)在進(jìn)行績效考核的時(shí)候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認(rèn)同，很少進(jìn)行面對面得溝通。如果是當(dāng)面溝通也是說服考核員工接受考核結(jié)果，安撫員工不滿情緒。

三、企業(yè)人力資源績效考核提出的對策

3.1培養(yǎng)企業(yè)正確對待績效考核的意識績效考核需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。首先對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認(rèn)識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰(zhàn)略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標(biāo)準(zhǔn)等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進(jìn)行考核，同時(shí)要積極主動(dòng)獲得領(lǐng)導(dǎo)支持后對被考核員工做好充分的培訓(xùn)，讓其對績效考核有更好的認(rèn)識，才能充分發(fā)揮績效考核的意義和價(jià)值。對于績效考核者要時(shí)刻提升自己的考核素質(zhì)，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個(gè)合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關(guān)乎自身的切實(shí)利益，理應(yīng)給予更過的關(guān)注，積極參與有關(guān)績效考核的培訓(xùn)，了解績效考的意義和目的，將自身的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，通過績效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題，與上級主動(dòng)溝通，共同提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高工作績效，與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。

3.2建立公正合理的動(dòng)態(tài)的績效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)在一起，建立數(shù)據(jù)庫進(jìn)行計(jì)算機(jī)隨機(jī)編號，考核者只對編號后的材料進(jìn)行評價(jià)即可。兩條線考核時(shí)針對考核客體的復(fù)雜性提出的，因?yàn)楹芏嗲闆r下考核者同時(shí)也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時(shí)考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨(dú)考核，這樣考核者就不存在漁利的機(jī)會(huì)。此外兩條線考核的另一個(gè)意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評，這樣會(huì)使普通員工失去很多獲優(yōu)的機(jī)會(huì)，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

3.3制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人?？冃Э己藘?nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的為主，同時(shí)應(yīng)盡量簡潔，否則會(huì)加大考核組織者的工作負(fù)荷。②在確定考核指標(biāo)時(shí)，要充分考慮企業(yè)自身特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系。但無論在何種類型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī)定，而對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會(huì)導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會(huì)降低其工作的努力程度。同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。

3.4注重績效考核反饋，建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會(huì)。同時(shí)上下級之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

3.5制定申訴機(jī)制除此之外，企業(yè)還要制定申訴機(jī)制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時(shí)間內(nèi)謀求解決。制定這項(xiàng)制度的過程，應(yīng)該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實(shí)事求是的評價(jià)員工的工作績效，引導(dǎo)大家改善績效水平。管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績效評估看成一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間，減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋，幫助員工認(rèn)識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發(fā)展。:

總之，績效考核強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以考核來促進(jìn)員工的自我管理，自我控制，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使績效考核真正成為計(jì)劃工作和管理工作不可缺少的部分。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

作為我國石油大型骨干企業(yè)，Y分公司是中國石化集團(tuán)公司發(fā)展油氣業(yè)務(wù)的重點(diǎn)區(qū)域，在中國石化集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展中承擔(dān)著重要責(zé)任。Y分公司在發(fā)展中面臨著諸多不確定因素的挑戰(zhàn)。（一）外部環(huán)境因素1.國內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)失衡由于國際經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇進(jìn)程緩慢，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)失衡，加快了發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的進(jìn)程。國際經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，又抽走了中國經(jīng)濟(jì)增長“出口拉動(dòng)”的引擎，國家經(jīng)濟(jì)增長始終面臨著較大的下行壓力，經(jīng)濟(jì)市場持續(xù)低迷，需求不振。目前，國家宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的調(diào)整，勢必影響國內(nèi)各行業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。此種因素下，對于勘探局市場化程度較高的單位來說挑戰(zhàn)巨大，如紫京集團(tuán)、采輸鹵處、新源礦業(yè)、運(yùn)輸處等。如何在低迷的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下開拓市場，贏得更大生存空間是個(gè)很大的難題。因?yàn)楫?dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展大背景下，企業(yè)的市場風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度很高。2.國際原油價(jià)格持續(xù)走低國際原油價(jià)格持續(xù)走低，未來走勢仍不明朗，一定程度上影響中國石化集團(tuán)公司投資政策。OPEC宣布維持石油產(chǎn)量3000萬桶/日不變，令國際油價(jià)大幅度暴跌。近期，沙特再次重申不會(huì)通過減產(chǎn)支撐油價(jià)，再次給油市蒙上一層陰影。專家預(yù)測，在俄美政策博弈尚未結(jié)束的情況下，國際油價(jià)一時(shí)很難完全扭轉(zhuǎn)跌勢格局。此種因素影響下，石油企業(yè)困難巨大。長期低油價(jià)，不僅意味著石油企業(yè)年終利潤完成難度頗高，而且在此因素影響下企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)程度頗高。3.石油特別收益金起征點(diǎn)提高2015年1月1日，石油特別收益金起征點(diǎn)由每桶55美元提高至65美元。這意味著在目前油價(jià)水平下，石油企業(yè)無需繳納石油特別收益金，中國石化集團(tuán)公司上游因此將會(huì)增加約50億元的利潤總額。目前，國際油價(jià)依然是低位運(yùn)行，但石油價(jià)格一旦下跌到一定程度，一些根據(jù)高油價(jià)預(yù)期付出的石油投資，不僅不能獲得利潤，反而無法收回投資，將蒙受一定的經(jīng)濟(jì)損失。在這種大趨勢下，石油企業(yè)應(yīng)準(zhǔn)確評估關(guān)鍵指標(biāo)、抓住關(guān)鍵因素、制定關(guān)鍵策略，將油價(jià)下跌帶來的影響調(diào)整到最小化和可控范圍內(nèi)。（二）內(nèi)部環(huán)境因素1.資源接替難度大資源接替難度巨大，老油區(qū)自然遞減不可逆轉(zhuǎn)。目前，Y分公司開發(fā)已進(jìn)入后期階段，自然遞減率高，控制難度大。因此，控制老區(qū)遞減是實(shí)現(xiàn)Y分公司穩(wěn)產(chǎn)的重要工作。2.新環(huán)保法的要求提高國家新環(huán)保法的頒布實(shí)施，對Y分公司的各項(xiàng)生產(chǎn)工作帶來了很大影響。石油、石化是公認(rèn)的高風(fēng)險(xiǎn)、高污染行業(yè)，污染治理和生態(tài)保護(hù)難度大、投入高。石油產(chǎn)業(yè)必須努力研究技術(shù)降低環(huán)境成本，提高競爭力。3.企業(yè)內(nèi)部的績效激勵(lì)機(jī)制不健全績效激勵(lì)機(jī)制是保證企業(yè)得以發(fā)展的重要保障，同時(shí)也是目前各大企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的重要方式。由于Y分公司的績效激勵(lì)機(jī)制不健全，一定程度上造成員工工作積極性不高，缺乏責(zé)任感與創(chuàng)新意識，安于現(xiàn)狀，并對績效管理帶有一定的抵觸情緒。4.人才成長、退出機(jī)制未能建立目前，Y分公司還未能營造出能進(jìn)能出、能上能下的競爭氛圍，缺乏通過引入退出機(jī)制給人才帶來的危機(jī)感。因此，員工工作積極性較低。人力資源的接替尚未成為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，較多的部門、崗位存在斷檔的風(fēng)險(xiǎn)。

二、對Y石油企業(yè)加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的建議

（一）準(zhǔn)確定位各級風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)和管理職責(zé)1.明確三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理層級成立以總經(jīng)理為組長、總會(huì)計(jì)師為副組長、機(jī)關(guān)處室主要負(fù)責(zé)人為成員的全面風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，各二級單位也相應(yīng)成立全面風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室(設(shè)在財(cái)務(wù)資產(chǎn)處)，辦公室配備專職工作人員組成全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目組，具體負(fù)責(zé)分公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的實(shí)施和推進(jìn)。2.明確機(jī)關(guān)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理職能由于風(fēng)險(xiǎn)管理涉及眾多專業(yè)領(lǐng)域和職能部門，辦公室在起草下發(fā)相關(guān)文件時(shí)，要明確職能部門和相關(guān)人員在風(fēng)險(xiǎn)管理中的具體職責(zé)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)的有效對接，推動(dòng)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的順利開展。3.明確風(fēng)險(xiǎn)辦公室的職能與崗位人員的職責(zé)主要是對風(fēng)險(xiǎn)辦公室在風(fēng)險(xiǎn)管理中的地位以及有關(guān)職能進(jìn)行定位和描述，對辦公室崗位人數(shù)以及崗位職責(zé)進(jìn)行界定。4.專業(yè)部門負(fù)責(zé)本部門內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作HSE、法律、廉潔等專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有機(jī)組成部分。專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理依托于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的整體框架和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，由風(fēng)險(xiǎn)辦提供風(fēng)險(xiǎn)管理專有技術(shù)工具、方法等方面的支持。（二）積極營造良好風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍1.收集風(fēng)險(xiǎn)管理理論與實(shí)務(wù)教材按照不同的層次，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)基本理論與知識、風(fēng)險(xiǎn)管理辦法、風(fēng)險(xiǎn)信息收集、重大（重要）風(fēng)險(xiǎn)跟蹤表的編制、總部風(fēng)險(xiǎn)評估工作指引的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。2.建設(shè)分公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理網(wǎng)站確立分公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的對外宣傳窗口和對內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理信息平臺，同時(shí)相應(yīng)建立分公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作QQ群、微信群等。3.面向全體職工展開風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查活動(dòng)通過風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查活動(dòng)，了解職工對風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知程度；通過開展風(fēng)險(xiǎn)知識網(wǎng)上答題活動(dòng)，全面普及風(fēng)險(xiǎn)基本知識，積極提高職工風(fēng)險(xiǎn)意識和參與程度；宣傳并隨時(shí)了解管理層對風(fēng)險(xiǎn)的掌握程度和對工作的支持情況。（三）建立各類重大風(fēng)險(xiǎn)防范體系與機(jī)制1.落實(shí)管理責(zé)任，建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任體系。針對重大、重要風(fēng)險(xiǎn)的類型和職責(zé)歸屬，落實(shí)責(zé)任部門及配合單位，要求部門結(jié)合實(shí)際，進(jìn)一步明確部門領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門（處室）、管理崗位的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任，明確責(zé)任人。各專業(yè)部門應(yīng)認(rèn)真梳理識別適用于本部門的風(fēng)險(xiǎn)，逐項(xiàng)落實(shí)管理責(zé)任，建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任體系。2.加強(qiáng)日常監(jiān)控，建立常態(tài)化風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制各部門要結(jié)合日常經(jīng)營管理活動(dòng)，針對相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)收集、研判各類信息，動(dòng)態(tài)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)變化。對因內(nèi)外部環(huán)境、條件的變化，導(dǎo)致現(xiàn)行管理策略和措施不適應(yīng)管理需要的，及時(shí)研究制定改進(jìn)措施，補(bǔ)充完善相關(guān)制度，并抓好落實(shí)。對于可實(shí)施預(yù)警管理的指標(biāo)，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系及機(jī)制，及時(shí)采取應(yīng)對措施，有效防范和避免各類重大風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。3.加強(qiáng)信息溝通，建立風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告制度及時(shí)向公司管理層反饋風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)情況的信息，使決策層了解公司風(fēng)險(xiǎn)管理情況，并采取相應(yīng)的管理措施。通過風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的填報(bào)，實(shí)現(xiàn)全員參與風(fēng)險(xiǎn)管理，而填報(bào)過程本身就是業(yè)務(wù)部門一個(gè)自檢自查的過程。（四）建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制1.建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制關(guān)于重要指標(biāo)預(yù)警需結(jié)合一些指標(biāo)運(yùn)行的實(shí)際情況，針對性的挑選項(xiàng)目做初步嘗試。例如，資金管理風(fēng)險(xiǎn)中帶息付債、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)中財(cái)務(wù)公司存款的預(yù)警制度，對指標(biāo)做預(yù)警區(qū)間劃分，并對區(qū)間做相應(yīng)的預(yù)警管理；辦公室編制預(yù)警制度模板和分公司重大（重要）風(fēng)險(xiǎn)管理辦法，待完善后正式，供制訂和整理其他指標(biāo)的預(yù)警制度參照；對生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合性分析與判斷，確立生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)運(yùn)行預(yù)警線和預(yù)警區(qū)間，在高壓線和低壓線之間劃紅線，做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警以及區(qū)間預(yù)警管理。2.以帶息負(fù)債為例，其預(yù)警和控制流程（1）根據(jù)資金管理業(yè)務(wù)類型，對照實(shí)際資金管理過程中的業(yè)務(wù)開展情況,以及影響資金管理關(guān)鍵指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)、外部因素，資金管理風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率為中等，風(fēng)險(xiǎn)影響度為高，風(fēng)險(xiǎn)評估等級為重大風(fēng)險(xiǎn)。選擇資金管理中帶息負(fù)債指標(biāo)作為預(yù)警示范指標(biāo)，是由于指標(biāo)自身的固定性，帶息負(fù)債指標(biāo)其關(guān)鍵成因指標(biāo)為帶息負(fù)債規(guī)模。（2）建立預(yù)警指標(biāo)體系。按照資金管理年度指標(biāo)，結(jié)合分公司實(shí)際，將其分解為可能導(dǎo)致各級風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的數(shù)值體系。該數(shù)值體系依據(jù)近三年的歷史數(shù)據(jù)或經(jīng)驗(yàn)值來確定，形成有梯度的預(yù)警指標(biāo)值的預(yù)警區(qū)間。一般設(shè)置兩道防線，即風(fēng)險(xiǎn)告示線和風(fēng)險(xiǎn)警示線,帶息負(fù)債指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)告示線為4億元,風(fēng)險(xiǎn)警示線為6億元。（3）實(shí)時(shí)預(yù)警和監(jiān)控。當(dāng)相關(guān)關(guān)鍵數(shù)值達(dá)到相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)水平時(shí)，由資金科及時(shí)向部門領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理順序等級，向風(fēng)險(xiǎn)管理部門傳送相關(guān)信息。（4）實(shí)時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理部門應(yīng)及時(shí)跟蹤監(jiān)測風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的變化，在收到風(fēng)險(xiǎn)信息后，根據(jù)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)對應(yīng)策略，采取對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制措施，并及時(shí)將信息傳遞給有關(guān)部門或單位。當(dāng)負(fù)債規(guī)模達(dá)到4～6億元時(shí)，適當(dāng)控制付款進(jìn)度；當(dāng)負(fù)債規(guī)模達(dá)到6～7億元時(shí)，嚴(yán)控付款進(jìn)度。7億元負(fù)債規(guī)模的紅線不得突破。（5）完善業(yè)務(wù)流程。有關(guān)部門和單位根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理部門提供的應(yīng)對措施，調(diào)整和完善業(yè)務(wù)流程，并及時(shí)反饋至風(fēng)險(xiǎn)管理部門。經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)管理部門確認(rèn)已消除或降低風(fēng)險(xiǎn)，滿足風(fēng)險(xiǎn)管理要求后，才能繼續(xù)開展有關(guān)資金業(yè)務(wù)。（五）完成評估流程與多項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)工具的設(shè)計(jì)由辦公室編寫公司風(fēng)險(xiǎn)評估工作指引，對風(fēng)險(xiǎn)評估階段各環(huán)節(jié)的工作提出具體要求。例如，風(fēng)險(xiǎn)評估基本流程、流程圖、魚刺圖、風(fēng)險(xiǎn)管理策略表、風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案等基礎(chǔ)應(yīng)用工具的設(shè)計(jì)。對勘探開發(fā)、工程項(xiàng)目、一般物資采購、研究與開發(fā)等“程序性”業(yè)務(wù)，可采用流程圖形式來展示業(yè)務(wù)走向，在控制節(jié)點(diǎn)上標(biāo)示風(fēng)險(xiǎn)類型；對生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)報(bào)告、生產(chǎn)調(diào)度、油氣生產(chǎn)成本等“事務(wù)性”業(yè)務(wù)，可采用魚刺圖的形式，直接分析業(yè)務(wù)中存在風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)行分類和定位，確定該項(xiàng)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)管理環(huán)節(jié)。根據(jù)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)成因和內(nèi)、外部風(fēng)險(xiǎn)因素，確定該環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)類型（見下表）。在前期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模板編制的過程中，辦公室對工作指引中的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)及基礎(chǔ)應(yīng)用工具進(jìn)行不斷完善和改進(jìn)。（六）構(gòu)建業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估基本流程主要針對公司治理結(jié)構(gòu)、發(fā)展規(guī)劃、運(yùn)營監(jiān)控、公司報(bào)告（財(cái)務(wù)報(bào)告）、法律事務(wù)、資產(chǎn)管理、勘探開發(fā)、后勤服務(wù)等業(yè)務(wù)，全面開展風(fēng)險(xiǎn)評估，并建立風(fēng)險(xiǎn)評估基本流程（見下圖）。以業(yè)務(wù)管理單元的年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，按照風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程，明確各流程環(huán)節(jié)所要做的基本動(dòng)作，確定各流程環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理基本技術(shù)或方法，確定風(fēng)險(xiǎn)評估參與的部門與相關(guān)人員。（七）嘗試風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制在工作中的銜接強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制融合的思路，將內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)、自我評價(jià)、內(nèi)控抽查、缺陷整改、自我評價(jià)報(bào)告編寫等工作，與風(fēng)險(xiǎn)管理中的風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對進(jìn)行有效融合。依靠內(nèi)部控制系統(tǒng)控制點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制在工作層面上的相互融合、相互支撐。同時(shí)，通過風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的銜接方式，把風(fēng)險(xiǎn)管理落實(shí)到具體崗位。防范風(fēng)險(xiǎn)一定要從崗位人員入手，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)和教育，使風(fēng)險(xiǎn)的理念貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)始終。業(yè)務(wù)崗位人員處理日常業(yè)務(wù)所參照的就是目前已有的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，但如果跳開內(nèi)控或執(zhí)行內(nèi)控不力時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，崗位人員首先要熟悉每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體流程以及流程走向，其次要熟練掌握崗位技能和流程上每一個(gè)環(huán)節(jié)上的內(nèi)控要求，還要掌握每一個(gè)環(huán)節(jié)上可能存在的風(fēng)險(xiǎn)因素是什么，了解風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的概率和可能造成的影響（損失），以及所能夠采取的應(yīng)對措施。業(yè)務(wù)崗位人員要有效地執(zhí)行內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，防范風(fēng)險(xiǎn)，需要有3件“法寶”：一是熟悉崗位業(yè)務(wù)流程圖，對涉及本崗位所有的業(yè)務(wù)，標(biāo)注所有環(huán)節(jié)上可能存在的風(fēng)險(xiǎn)種類和類別，并定期識別、分析和更新；二是精通業(yè)務(wù)技能和內(nèi)部控制法則；三是掌握風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施和應(yīng)對預(yù)案，善于使用部門風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)管理策略表。只有做到以上3點(diǎn)，才能從根本上防范本崗位業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，防止給企業(yè)帶來不必要的損失。

三、結(jié)論

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關(guān)鍵詞：高速公路；基層員工；培訓(xùn)

隨著高速公路基礎(chǔ)建設(shè)的大發(fā)展，目前浙江省的高速公路營運(yùn)里程已達(dá)3566km，從第一條高速公路建成投入使用，到現(xiàn)在將近20多年，高速公路的老員工年齡不斷在增加。同時(shí)新的高速公路不斷在建設(shè)，不斷有大量的年輕人加入到高速公路營運(yùn)的大軍。如何使那些老員工跟得上時(shí)展的步伐，新員工的迅速的掌握工作技能，盡快的投入到各自的崗位中，如何使各個(gè)崗位的員工更好地立足本職工作，更好的提高服務(wù)高速事業(yè)，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)教育，建立適合高速公路營運(yùn)企業(yè)的自身發(fā)展員工培訓(xùn)手段和方法就顯得十分必要。

1.目前高速公路營運(yùn)企業(yè)基層員工教育培訓(xùn)工作存在的主要問題

（1）培訓(xùn)的需求和內(nèi)容缺乏針對性，沒有將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、崗位任職資格、管理人員的技能差異與員工的職業(yè)設(shè)計(jì)結(jié)合起來，明確員工的培訓(xùn)需求，目前雖然存在著一些技術(shù)內(nèi)容的培訓(xùn)課，但內(nèi)容、方法明顯老化。同樣的課程在不同的培訓(xùn)課上出現(xiàn)多次，培訓(xùn)明顯缺乏針對性和系統(tǒng)性。隨著高速公路管理技術(shù)的快速更新，ETC扯到的不斷推廣使收費(fèi)方式發(fā)生了很大的變化。

（2）缺乏學(xué)習(xí)競爭的氛圍，學(xué)習(xí)的動(dòng)力不足，學(xué)習(xí)的目的不明確。高速公路的收費(fèi)行業(yè)相對的單挑，一線基層員工大多是四班三運(yùn)轉(zhuǎn)的工作模式，平時(shí)學(xué)習(xí)事件有限，員工的學(xué)習(xí)熱情普遍不高，管理人員繁重的工作量和培訓(xùn)體系的不完善，一定程度上也壓制了員工學(xué)習(xí)能動(dòng)性，整體學(xué)習(xí)氣氛有待提高。

（3）缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。經(jīng)過培訓(xùn)以后，根據(jù)培訓(xùn)成績?nèi)绾问褂煤萌?，改進(jìn)工作表現(xiàn)，激勵(lì)至關(guān)重要。激勵(lì)機(jī)制能加強(qiáng)企業(yè)對員工培訓(xùn)的導(dǎo)向作用，加大培訓(xùn)工作激勵(lì)力度，無疑對培訓(xùn)工作開展有著很大的促進(jìn)作用。

（4）培訓(xùn)效果評估做的不夠，僅強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)計(jì)劃，不注重培訓(xùn)結(jié)果。實(shí)施培訓(xùn)關(guān)鍵是看培訓(xùn)后的效果，企業(yè)培訓(xùn)效果評價(jià)機(jī)制不完善，跟蹤不足，致使培訓(xùn)大打折扣，同時(shí)無法對以后的培訓(xùn)進(jìn)行有效的改進(jìn)。

2.針對存在的問題，高速公路營運(yùn)企業(yè)基層培訓(xùn)組織者自身要有正確的認(rèn)識，要充分認(rèn)識基層員工培訓(xùn)的目的

基層員工崗位培訓(xùn)是開展工作的基礎(chǔ)保障，主要有以下幾方面作用：

（1）幫助員工提高其知識、技能和能力，以不斷適應(yīng)工作的需要。員工擔(dān)任某項(xiàng)業(yè)務(wù)及職責(zé)現(xiàn)在或未來所必要的知識、技能及態(tài)度和組織期待的職務(wù)水平與員工的實(shí)際能力與水平之間往往存在著差距，如何彌補(bǔ)或拉近這其間的差距，就必須依賴于良好的訓(xùn)練與培訓(xùn)。

（2）提高員工的生活水平和質(zhì)量，培養(yǎng)健全的人格。人力資源開發(fā)與培訓(xùn)的過程實(shí)質(zhì)上是促進(jìn)員工全面發(fā)展和進(jìn)步的過程，是擴(kuò)大向員工提供可能性的過程。通過培訓(xùn)就可以使員工獲取擁有體面生活所需的資源，提供表現(xiàn)自己創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)，這不但有利于員工健全人格的培養(yǎng)，而且對其生活品質(zhì)的提高有一定的貢獻(xiàn)。

（3）樹立員工的信念和價(jià)值觀，以培養(yǎng)正確的職業(yè)觀念。人們的觀念和價(jià)值觀也是隨著時(shí)代的發(fā)展在改變，為使員工能夠接受新的觀念，就須通過培訓(xùn)為其灌輸新知識、新觀念，以此來調(diào)和或改變其價(jià)值觀，以幫助員工改善其工作態(tài)度并樹立起正確的職業(yè)觀念和價(jià)值觀。

（4）提高企業(yè)管理的效率，以維持組織的不斷發(fā)展。組織實(shí)施人力資源開發(fā)與培訓(xùn)的最終目的就是希望通過培訓(xùn)或教育使組織內(nèi)部各部門充分獲取應(yīng)具備的基本知識及技能，賦予其積極發(fā)展的動(dòng)機(jī)，以提高組織經(jīng)營效率，促進(jìn)并維持企業(yè)的不斷發(fā)展。

3.確立了正確的認(rèn)識，才能根據(jù)高速公路營運(yùn)管理企業(yè)自身的特點(diǎn)，開展既區(qū)別于公司級層面戰(zhàn)略性的培訓(xùn)，有行之有效的基層員工培訓(xùn)

以下是基層員工培訓(xùn)工作的幾個(gè)主要方面：

3.1基層員工培訓(xùn)的內(nèi)容

3.1.1新員工崗前培訓(xùn)

在培訓(xùn)前，人力資源部門首先要明確培訓(xùn)計(jì)劃和日程安排，說明培訓(xùn)的目的和意義，明確要對培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行考核，且考核結(jié)果將作為使用期考評的重要依據(jù)。理論培訓(xùn)以講課為主，主要講解公司概況、規(guī)章制度、簡單的業(yè)務(wù)知識、崗位職責(zé)和工作要求等。

（1）公司概況：包括公司成長歷程，現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)和相關(guān)職能部門，高速公路營運(yùn)管理企業(yè)營運(yùn)的模式及發(fā)展目標(biāo)和自身的特點(diǎn)等。原則上在新進(jìn)員工到崗后馬上安排進(jìn)行，目的是使新近員工對公司有個(gè)直觀的了解。

（2）公示規(guī)章制度：包括企業(yè)的一般制度、行為規(guī)范、保密制度、薪酬管理制度及各個(gè)部門的特殊制度，如收費(fèi)、養(yǎng)護(hù)、安保、設(shè)備、辦公室等相關(guān)制度，目的是使新進(jìn)員工能清楚知道公司提倡什么樣的行為規(guī)范。

（3）業(yè)務(wù)知識：包括新員工即將從事崗位的業(yè)務(wù)知識，目的是使新員工提前對崗位知識有大致的了解。收費(fèi)員應(yīng)知道收費(fèi)業(yè)務(wù)相關(guān)的車型判別、通行卡使用規(guī)范、文明服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等一系列知識；養(yǎng)護(hù)人員則應(yīng)該了解道路技術(shù)規(guī)范、養(yǎng)護(hù)機(jī)械設(shè)備使用方法、橋梁、隧道和結(jié)構(gòu)物檢查標(biāo)準(zhǔn)等知識；安保人員要熟悉道路交通法規(guī)，路權(quán)維權(quán)的相關(guān)法律法規(guī)知識及安全行車知識。

（4）崗位職責(zé)及工作要求：包括主要工作內(nèi)容、注意事項(xiàng)，工作要點(diǎn)等高速公路各個(gè)部門的基層工作崗位都有自己不同的工作職責(zé)和工作要求，同時(shí)各個(gè)崗位還需要相互配合工作，新員工必須要了解自己該做什么，該協(xié)助做好什么。要對新員工的崗位職責(zé)進(jìn)行細(xì)化，組逐條明確，使新員工對所從事的崗位需承擔(dān)的職責(zé)有清楚的認(rèn)識。

（5）實(shí)習(xí)階段。主要包括對崗位的實(shí)習(xí)和了解，實(shí)習(xí)作為新近員工培訓(xùn)的重要組成部分，目的是通過實(shí)際操作，老員工的傳幫帶使新進(jìn)員工對工作內(nèi)容形成直接的認(rèn)識和體會(huì)。

3.1.2經(jīng)常性業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)

經(jīng)常性業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)是日常性開展的一項(xiàng)培訓(xùn)工作，首先通過培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)計(jì)劃等幾個(gè)方面，做好培訓(xùn)前需求調(diào)查。

（1）培訓(xùn)內(nèi)容的分類

根據(jù)在職員工的崗位特點(diǎn)，培訓(xùn)內(nèi)容大致可以分為：按不同崗位分，有收費(fèi)員、道路安全保障人員、養(yǎng)護(hù)人員、駕駛員、設(shè)備維修人員、食堂人員等崗位知識內(nèi)容；按專業(yè)類型分，法律法規(guī)、規(guī)章制度、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，操作手冊等專業(yè)內(nèi)容；按知識類型分，可分為收費(fèi)操作類、車輛設(shè)備類、道路施工類、安全法規(guī)類、勞動(dòng)人事類、食品健康類等知識內(nèi)容；按培訓(xùn)時(shí)間分，可分為長期、中期、短期和臨時(shí)性等培訓(xùn)，其中長期為3～5年的培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)容，如普法教育五年規(guī)劃、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)三年達(dá)標(biāo)計(jì)劃。

（2）培訓(xùn)對象的分類

培訓(xùn)對象是針對在崗的生產(chǎn)員工，主要培訓(xùn)內(nèi)容包括與工作直接有關(guān)的技能，如新技術(shù)、新工藝等方面的內(nèi)容。培訓(xùn)對象是針對資深員工，其培訓(xùn)內(nèi)容主要包括有關(guān)管理知識技能、人際關(guān)系及各部門工作協(xié)調(diào)能力。

（3）培訓(xùn)計(jì)劃的制定

培訓(xùn)計(jì)劃是經(jīng)常性業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)的重要環(huán)節(jié)，是培訓(xùn)實(shí)施成效的關(guān)鍵步驟（如圖1員工培訓(xùn)工作流程圖）。

高速公路營運(yùn)企業(yè)的各基層各職能部門在每年年底，經(jīng)過向員工按上述分類征求培訓(xùn)需求調(diào)查后，制作本部門下一年度的培訓(xùn)計(jì)劃，并以“培訓(xùn)需求登記表”的形式報(bào)人力資源部；人力資源部根據(jù)各職能部門和單位的培訓(xùn)需求，經(jīng)審核后，制訂下一年度的整個(gè)企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)議批準(zhǔn)后，由人力資源部印發(fā)至各部門、單位。各基層各職能部門根據(jù)企業(yè)年度培訓(xùn)計(jì)劃的統(tǒng)一部署，修訂完善本部門的年度計(jì)劃，并按計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃。

3.1.3針對性專題培訓(xùn)

針對性的專題培訓(xùn)具有全員性的特點(diǎn)，不僅體現(xiàn)在企業(yè)的每一位員工都要接受培訓(xùn)，而且體現(xiàn)在每一位員工同時(shí)還是培訓(xùn)者。高速公路針對性專題培訓(xùn)主要有這幾類：法律法規(guī)培訓(xùn)、安全培訓(xùn)、質(zhì)量體系認(rèn)證知識培訓(xùn)等

（1）法律法規(guī)培訓(xùn)包括：公路法、勞動(dòng)法、道路交通安全法、安全生產(chǎn)法、合同法等；相關(guān)的地方性法規(guī)和部門條例，如浙江省高速公路營運(yùn)管理?xiàng)l例、浙江省路政管理?xiàng)l例。

（2）安全培訓(xùn)。因?yàn)楦咚俟沸袠I(yè)的特殊性，安全生產(chǎn)知識是高速公路所有員工必須掌握的內(nèi)容，具有全員性。它包括崗位安全基本技能知識、安全職責(zé)、危險(xiǎn)品安全知識、車輛安全知識、消防安全知識、食品安全知識等。

（3）質(zhì)量體系認(rèn)證知識培訓(xùn)。質(zhì)量體系認(rèn)證多為高速公路營運(yùn)企業(yè)一項(xiàng)現(xiàn)代企業(yè)管理手段，越來越被重視，以浙江省滬杭甬高速公路為例，目前就有ISO9000質(zhì)量體系，接下去該企業(yè)還將職業(yè)安全健康管理體系ISO14000、ISO18000的體系認(rèn)證。

3.2培訓(xùn)的形式

高速公路營運(yùn)企業(yè)培訓(xùn)大致可分為內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)兩大類，主要以內(nèi)部為主，內(nèi)部培訓(xùn)可分為內(nèi)部授課、崗位輔導(dǎo)、整理資料自學(xué)為主、交流討論、自學(xué)認(rèn)證等幾種形式。外部培訓(xùn)主要對象是中高層管理人員，所以這里不再展開討論。

（1）內(nèi)部授課形式。高速公路營運(yùn)企業(yè)自己建立自己的專（兼）職講師隊(duì)伍，建立自己的內(nèi)部課程庫，通過集中授課的形式，有講師通過語言表達(dá)，系統(tǒng)的向員工講授專業(yè)知識的過程。它適用于新員工培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、心理類培訓(xùn)、崗位升職培訓(xùn)、職能部門培訓(xùn)等，一線技能演示也屬于此類培訓(xùn)形式。

（2）崗位輔導(dǎo)形式。高速公路營運(yùn)企業(yè)按照不同的崗位，挑選崗位技術(shù)能手、業(yè)務(wù)骨干和管理人員，設(shè)立崗位培訓(xùn)輔導(dǎo)員，根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃要求，管理和完善崗位所需的知識技能，對新上崗的員工進(jìn)行一對一的個(gè)別輔導(dǎo)，配合企業(yè)基層部門完成崗位階段性培訓(xùn)任務(wù)。這種培訓(xùn)形式廣泛適用于基層崗位上的上崗培訓(xùn)和階段性培訓(xùn)。

（3）整理資料自學(xué)形式。安排一定寫作能力的資深員工，集中整理和編寫崗位所涉及的知識，將崗位中可能遇到的問題，以指導(dǎo)書的形式匯編成冊，形成知識體系，組織崗位內(nèi)員工自學(xué)。該形式實(shí)用性極為廣泛，可以運(yùn)用于不同崗位不同職位的員工。

（4）交流討論形式。高速公路營運(yùn)企業(yè)基層管理部門根據(jù)在工作遇到的困難和問題，組織員工進(jìn)行討論交流，在相互的交流中分析和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。在這過程中一方面提高討論交流者自身的能力，另一方面形成的解決問題的方法將是企業(yè)寶貴的管理財(cái)富。該方式與上一方式相同，適用廣泛。

（5）自修認(rèn)證形式。企業(yè)員工為提升自身的崗位技術(shù)能力，經(jīng)過企業(yè)同意，通過自學(xué)的形式，參加考取與崗位技術(shù)相關(guān)的職業(yè)技術(shù)資格證書。這種學(xué)習(xí)形式適用于管理類崗位培訓(xùn)和升職培訓(xùn)。

3.3培訓(xùn)效果評估和建檔

在企業(yè)培訓(xùn)體系中同樣需要重視培訓(xùn)后的效果評估工作。培訓(xùn)結(jié)束后，及時(shí)進(jìn)行現(xiàn)場反應(yīng)和學(xué)習(xí)效果評估，培訓(xùn)結(jié)束后特定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)相關(guān)主管對培訓(xùn)有效性進(jìn)行評估，并作為制定下次培訓(xùn)計(jì)劃及培訓(xùn)持續(xù)改進(jìn)的重要參考。

（1）培訓(xùn)效果的收集信息及指標(biāo)

培訓(xùn)效果的收集信息包括培訓(xùn)及時(shí)性、設(shè)定合理與否、目的、內(nèi)容設(shè)置、教材選用與編輯、時(shí)間選定、場地選定、群體選擇、形式選擇、組織與管理等方面信息。相關(guān)的培訓(xùn)效果指標(biāo)包括認(rèn)知成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資回報(bào)率等，這些指標(biāo)需要進(jìn)行統(tǒng)一的整理分析。

（2）職能部門、單位科室在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行考核，考核方式可選擇筆試、口試、應(yīng)用測試、座談總結(jié)等形式；參加外單位組織的培訓(xùn)獲得的成績單或證書，培訓(xùn)人員須將其復(fù)印件交人力資源部或單位辦公室。

（3）受訓(xùn)學(xué)員要以適當(dāng)?shù)姆绞教岢雠嘤?xùn)效果的反饋意見，填寫培訓(xùn)反饋意見表，對培訓(xùn)課程、講師、及培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的整體水平進(jìn)行評價(jià)，并交人力資源部存檔。

（4）培訓(xùn)結(jié)束后，有關(guān)部門要將培訓(xùn)相關(guān)資料（包括教材、講義、證書等）在人力資源部備份存檔。企業(yè)人力資源部、各單位（部門）建立員工培訓(xùn)記錄，將員工參加培訓(xùn)的情況記錄在“人員培訓(xùn)記錄表”上，并將培訓(xùn)人員反饋的培訓(xùn)結(jié)果，及時(shí)做好相應(yīng)的更新記錄，以確保其有效性。

高速公路營運(yùn)企業(yè)基層崗位員工培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)、復(fù)雜的工程，做好員工的基層崗位員工培訓(xùn)工作是企業(yè)開展其它各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)保證，不斷完善人力資源開發(fā)制度的關(guān)鍵。需要我們用科學(xué)發(fā)展觀去思考和解決培訓(xùn)中遇到的問題，需要我們長期的堅(jiān)持和不懈的努力，持之以恒，以滿足高速公路發(fā)展中人才需求和科技發(fā)展員工技能要求。

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