導語：如何才能寫好一篇控制成本最有效的方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：成本控制 方法 新觀念

一、營造企業(yè)成本控制文化

隨著社會水平不斷發(fā)展，企業(yè)想要在競爭激烈的市場中贏得一席之位，企業(yè)成本控制顯得至關重要。航空GPS導航設備制造在整個航空業(yè)中占據(jù)重要的位置，想要提高航空業(yè)經(jīng)濟效益，需要通過GPS導航設備制造中控制成本。眾所周知，GPS導航設備制造引入我國時間比較短，其發(fā)展歷程也比較短，在制造中常常出現(xiàn)成本浪費的現(xiàn)象。因此，企業(yè)的成本控制新顯得尤為重要。從長遠利益看，航空行業(yè)最有效的成本控制是在組織內部設立一種機制，該機制使得每個員工具備企業(yè)榮辱觀。員工深刻體會到降低成本的重要性，以降低成本為榮，以提升成本為恥。在企業(yè)內部營造出良好的企業(yè)成本控制文化，使得每個員工都參與其中。而且，成本控制不是一個部門的任務，它關系到每個員工的利益，是每個的員工的任務。應該動員全體員工參與其中，集思廣益。聽取一線員工對成本控制的建議，優(yōu)化員工的智慧，制定出符合企業(yè)發(fā)展的體制，提高企業(yè)內控，節(jié)約成本支出。要節(jié)約成本可以從航空GPS導航方面入手，進行控制成本。

二、通過預算進行成本控制

GPS導航設備制造控制成本在企業(yè)內發(fā)動全體員工參與的同時，需要注意到GPS導航設備制造成本控制它也是一項技術活。在不同的階段應對成本控制的方法也不盡相同。重大決策過程，需要進行預算控制成本，對航空制造過程的每個日常開支，都需要采取相應的控制方式。預算和實際支出中，也建立起分析反饋制度。通過事前的預算將成本確定在一定的范圍內，實際操作時需要盡量將成本控制在相應區(qū)域內。通過這條主線將企業(yè)成本控制連接起來，明確成本支出源頭，成本控制變得有始有終。在過去人們一看到GPS導航設備制造成本控制，第一反應便是“節(jié)省”，這是人們最初的反應。其實成本控制在現(xiàn)代經(jīng)營管理中，它由明確的定義和實行方式。GPS導航設備制造成本的支出和投入之間，始終被 “投入+產(chǎn)出”作為評判標準，投入和支出之間成為控制成本的重要方式。航空事業(yè)，它的成本預算需要考慮諸多因素，而且很多因素的不確定因素，事前無法預知。這和航空業(yè)的性質有關，然而，在每個預算過程中，盡量考慮每個成本控制過程。但是，航空業(yè)自身在不斷的控制成本支出同時，有些支出無法控制，例如：GPS導航設備制造，因為我國引入該技術時間段，技術發(fā)展不成熟，使用中常常出現(xiàn)問題，因此，時常需要進行成本控制。

三、利用成本數(shù)據(jù)庫建立目標成本

想實現(xiàn)GPS導航設備制造成本控制順利進行，需要建立起目標成本。根據(jù)掌握的航空費用支出資料，借助科學原則，通過對成本預測、市場預測、利潤預測、銷售量預測等等，收集企業(yè)當前發(fā)展生產(chǎn)力發(fā)展資料以及歷史的生產(chǎn)水平資料，在這兩項基礎之上。加工信息，整合資源，形成具有針對性的決策方案。該方案在出現(xiàn)預算成本低于支出成本時，會實行反彈性的調整，盡量將成本控制在合理范圍內。另外，要加大度成本決策的分析，從最優(yōu)的方案中選出最合適航空企業(yè)GPS導航設備制造成本控制的方案。一旦確立了最優(yōu)方案，該方案就成成本控制工作執(zhí)行的基礎，開始進行目標成本控制工作，最后形成科學的目標控制成本。建立目標成本進行成本控制還要求企業(yè)建立成本數(shù)據(jù)庫。成本數(shù)據(jù)庫的建立不是一朝一夕可以完成的，需要管理人員、財務人員和全公司所有部門的協(xié)同合作，這需要花費相當長時間才能積累出有效的數(shù)據(jù)。

四、在組織中建立成本對話機制

企業(yè)內部建立“成本對話”，主要是考慮了職能之間的關系。它指的是，企業(yè)職能部門在接受另一個職能部門監(jiān)督時，它所監(jiān)督的力度需要同企業(yè)提供的服務間形成映射圈。服務和成本控制之間緊密聯(lián)系，監(jiān)督力度強于與弱和成本支出高與低成正比關系。因此，當企業(yè)提供的服務和市場成本之間的對比，出現(xiàn)差額過大時，應該及時摒棄。成本對話的機制成功被運用到航空GPS導航設備制造成本管理中，它的前提工作，必須將各個部門的工作轉化成成本支出，每個員工的服務崗位是服務單位。成本對話機制需要建立在財務管理方式基礎上，受益單位自覺同成本單位進行對話，轉化成成本責任單位，再有受益單位進行監(jiān)督成本，查看成本投入效益高低。這樣才能從源頭上將成本控制下來。該工作實現(xiàn)的前提是：財務部門和其他部門能夠進行深度對話。這是對話機制實現(xiàn)最有效方式，也是成為人們關注點之一。建立成的對話機制，財務人員可以清晰的分析GPS導航設備制造費用的投放情況置，查看投放是否合理。該企業(yè)GPS導航設備制造成本控制落實之后，所有的部門都會支持主導部門，將成本控制上升到利潤控制基礎上，進而提高了職能部門成本控制意識和成本管理水平。在航空企業(yè)中，成本控制的基礎是事件和活動。

五、結束語

總之，在企業(yè)航空GPS導航設備制造的各個環(huán)節(jié)上下工夫，可大大提高企業(yè)經(jīng)濟效益，提高企業(yè)對多變的市場的影響能力。在激烈的市場中我們必須高度充分認識成本控制的重要性，加強對成本控制新理論的研究和應用，使成本控制成為企業(yè)的一種文化，促使企業(yè)提高效率，節(jié)約時間，提高企業(yè)的市場競爭力，以應對企業(yè)成本控制面臨的各種挑戰(zhàn)。

參考文獻：

[1]丁峰.論成本控制新觀念——從投資的角度看成本控制[J].安徽電子信息職業(yè)技術學院學報，2007年2期

[2]陶生玉，劉慧男.防油筒材質零件質量及成本改進方法[J].齊齊哈爾大學學報，2007年4期

篇2

為了實現(xiàn)有效的供應鏈，供應鏈領導者需要通過新的視角去了解每個細分顧客群的關注點，同時保持精益的價值鏈并削減不必要的復雜性。通過增加對所有利益相關者的透明度——物流員工、銷售人員、顧客、分銷商、生產(chǎn)商和供應商，供應鏈能成為提高競爭優(yōu)勢的重要環(huán)節(jié)。

1 創(chuàng)造全公司的視角

給顧客提供價值是公司商務和營銷部門的使命，但是供應鏈也有能力做出貢獻。雙方應該跨越部門間的界限，滿足顧客物流方面的需求并同時控制成本。這樣做就要求公司考慮整個供應鏈，而不是從各個職能部門來看。通過審視整個供應鏈，你就會發(fā)現(xiàn)某些顧客得到的比需要的更多，而其他人實際上愿意為了某個產(chǎn)品/服務付出更多的錢。

當你為客戶提供的所有相關服務——商務、分銷、渠道和物流都被設計到一起的時候，就能產(chǎn)生最佳的結果。這能保證顧客獲得所需，同時公司能維持理想的獲益能力。例如，你可能因為客戶降低發(fā)貨頻率節(jié)省成本而給他們提供更高的折扣，這對你和你的客戶而言都有益，但是沒有跨部門協(xié)作的視角，這種做法是不可能實現(xiàn)的。

2 按照價值細分市場

很多人認為顧客什么東西都想要免費的。我們認為這種想法過于簡單:價格是一個主要因素，但僅是采購決策中考慮到“價值”的一部分。如果顧客認為商家提供的某個服務真的值得，即使競爭者擁有更低價格，他們也會為此付款。為了提供這樣的產(chǎn)品/服務，你必須準確地知道你的客戶需要什么、價位如何，并權衡公司提供這種產(chǎn)品/服務的成本。

當然，這樣做是個比較困難的任務——客戶甚至沒有察覺。另外，僅僅滿足顧客的愿望清單或者提供最低的價格太過簡單。要解決這一問題就應根據(jù)顧客重視的因素、客戶對公司的價值和公司能對顧客提供的服務來細分顧客群。(見圖1)

3 服務細分顧客群

在了解了細分顧客群之后，供應專家可以使用服務成本(cost-to-serve)模式描繪出各個產(chǎn)品/服務的成本和成本驅動因素，確定每個顧客的成本，并評估影響力和預期結果。在圖2的客戶示例中，3%的顧客提供了該公司幾乎一半的利潤，而大部分顧客只做出了微小的貢獻或者甚至是帶來凈損失(見圖2)。

某大型建材公司在改善供應鏈成本和提高客戶滿意度上失敗了多次之后，使用這一方法提高幾個顧客的銷售額和利潤貢獻度。我們發(fā)現(xiàn)該公司給所有顧客提供同樣高水平的服務，而這沒有必要。我們提議采用更為有效的方法，按照顧客的主要要求將他們細分(根據(jù)研究)并重新制定為他們提供的服務。較小的不具有戰(zhàn)略性的顧客被轉移給新的、非直接的渠道。該公司停止給每個顧客提供最佳服務，取而代之的是重新確定戰(zhàn)略性細分顧客群從而提供更好的更直接的服務。最終該公司在成本保持不變的情況下，更好地服務更多有價值的顧客群。

在另一個案例中，我們幫助另一家公司服務他們以前忽略掉的顧客群。我們的客戶開始接受為同樣產(chǎn)品提供不同價格的方式，如顧客計劃提前預定則給予低價，需要加急發(fā)貨則給予高價等。

在上述兩個案例中，公司創(chuàng)造了更加以價值為導向的供應鏈，能從更多的細分顧客群中產(chǎn)生更高的價值，而顧客認為這樣做比其他競爭對手提供的服務更具價值(見圖3)。

4 指導間接渠道

談到創(chuàng)造以顧客為中心的供應鏈，貴公司的間接或者第三方分銷渠道是其中一部分。這些渠道與價值鏈中其他企業(yè)一樣與貴公司的顧客是相關的，對第三方分銷渠道采取明智的方法對策能增加貴公司的市場覆蓋面，獲得更滿意的顧客，同時貴公司還能維系高忠誠而且服從協(xié)調的分銷商網(wǎng)絡。

我們的一些制造業(yè)客戶制訂了開發(fā)分銷商能力的新計劃，確保在顧客看來分銷商能更好地代表公司。這種做法減少了分銷商之間的競爭，通過聯(lián)合營銷、技術服務和設計有效的物流模式尋找有價值的新領域。

最終，我們的客戶和他們的分銷商相互間獲得了更多的價值，而且終端用戶滿意度更高。

你如何能讓整個組織接受這一新的視角?這里有三個要求:

第一，從戰(zhàn)略性角度了解顧客。商務方和物流方必須共享對所有渠道、顧客以及顧客感知價值的了解，并將其按照優(yōu)先級排序，從而創(chuàng)造有重點的價值主張。

第二，匹配組織。所有部門都必須明確了解收益，而且所有決策必須是基于詳細的、量化的分析。這就要求靈活的價值鏈設計，包括制定針對各個細分市場的具體的政策。這對于預測真正重要的產(chǎn)品和顧客需求來說非常關鍵。

篇3

隨著近年來城市基礎設施建設的力度不斷加大，給市政項目管理部門帶來了新課題。本文在項目技術管理、合同管理、原材料管理、索賠管理四個方面對項目成本的控制對策進行了探究。規(guī)范項目管理，有效控制項目成本，在節(jié)約成本的同時更有利于提高項目實施的質量。

【關鍵詞】 市政、項目、成本、規(guī)范、集約

【正文】

隨著全國各地城市基礎設施建設力度的不斷加大，尤其是金融危機以來，國家4萬億新增投資，70%用于民生和城市基礎設施建設，在市政城建項目建設過程中，如何有效的對成本進行管理和控制成為重要的課題。

一、運籌全局，對項目技術進行有效把握和銜接。

項目技術管理直接關系到項目質量的優(yōu)劣、成本的高低。例如，在一個公路項目中，因技術人員沒有事先與現(xiàn)場施工管理人員溝通，在項目施工前也沒有拿出該項目具體的施工組織設計，本來可以分段進行的交叉作業(yè)，現(xiàn)場組織者依據(jù)自己有限的施工經(jīng)驗直接采用了全標段順序的施工方法，直接導致相同作業(yè)面展開過多，同一工種機械、人工使用相沖突，項目直接費增加，工期嚴重滯后。又如，因技術不把關，導致工程返工的。當然，有經(jīng)驗的施工管理者完全有可能在施工中避開以上兩個實例的發(fā)生，但也充分說明項目成本管理不僅是個項目經(jīng)濟問題，它還綜合了技術與管理。只有技術與項目相結合，各部門加強溝通、協(xié)作，促進技術的創(chuàng)新、改進，才能有利于項目成本的降低。

二、規(guī)范化合同管理，實時控制施工單位行為。

嚴格執(zhí)行工程項目招投標制度，杜絕不規(guī)范操作，與施工單位按規(guī)程簽定施工合同，約束施工單位在施工中的行為，減少突發(fā)事件造成的成本增加，是控制項目成本的基礎。通過施工前與施工單位的協(xié)商和施工單位對自己承包部分的總體或單項項目進行的報價，來控制施工單位費用的總體支出。施工單位的現(xiàn)場行為不僅涉及承發(fā)包雙方，還與業(yè)主、設計院、監(jiān)理、施工現(xiàn)場周圍居民、相關單位等有關各方密切相關，訂立合同是為了明確各自的權利義務，通過對施工單位主體行為的控制，實現(xiàn)最有效、最方便的現(xiàn)場人工費管理控制的目標。要達到項目成本真正意義上的動態(tài)有效控制，最有效的方法是引入施工承發(fā)包行為導向控制。

三、杜絕浪費，原材料管理的集約化。

原材料的使用成本是構成工程成本的重要組成部分，集約化的原材料管理可以減少損耗、降低成本，反之，粗放的管理方式則會增加沒必要的費用，造成原材料浪費。在原材料管理中，外租機械管理是使用成本中的重點。施工過程中要杜絕租賃不合格及老化機械，強化合同管理，嚴密合同條款，避免合同糾紛。施工機械的租賃形式，以對其的結算方式目前一般有按月租賃、以臺班形式租賃、按完成的項目量租賃。這就要結合施工的主要特點具體對待，對于施工使用期長且使用頻率頻繁的機械宜采用月包的形式，這種方式租賃價格便宜，而且避免發(fā)生使用中被調走的情況。但這種方式風險較大，對市政項目開工后經(jīng)常出現(xiàn)的因各種因素而產(chǎn)生的怠工乃至長期停工的情況，在施工前期要酌情考慮。對于施工成果利于量化的施工機械，宜用項目量結算，特別是土方施工的機械，對于挖掘機與自卸汽車，如用月包或臺班的形式，不僅不能調動其工作的極積性，很可能會造成機械的怠工現(xiàn)象。對于使用期短、費用高的大型施工機械，宜采用臺班的租賃方式，例如道路攤鋪設備、大型吊裝設備等。 施工過程中，現(xiàn)場經(jīng)營管理預算人員必須與施工技術人員，材料機械人員密切配合、互相了解，以經(jīng)營管理為核心，以節(jié)約成本為目的。

在現(xiàn)實中，很多市政部門漏洞百出，管理不嚴格，不規(guī)范，材料、機械各自為政，勢必造成成本的大量流失及浪費。如：現(xiàn)場技術人員只顧施工，對于施工中的項目或項目量增減未能與業(yè)主及時辦理變更委托手續(xù)，或手續(xù)模糊等，都給結算帶來很多麻煩。對于分包隊伍，現(xiàn)場技術簽證過于草率，不熟悉定額內容，將造成人工費的流失；材料人員定貨數(shù)量未能根據(jù)技術人員提供的圖紙量略加損耗來控制，造成浪費，定貨單價也未及時反映到經(jīng)營部門，經(jīng)營部門可能到了結算時都未能夠調整預算價差或調差不合理、不全面。對于特殊材料價格嚴重超出概算的要有業(yè)主部門認可，否則，將為結算帶來不便。機械部門在機械臺班安排上，要考慮現(xiàn)場工作量情況合理組織實施。項目在施工過程中，承包商應“以合同為依據(jù)，以事實為基礎”，充分發(fā)揮主觀能動性，做好全方位的成本管理工作。有效的控制和規(guī)范施工原材料，是實現(xiàn)集約化施工的重要手段，在市政項目施工過程中，有必要設立專職部門和人員對原材料進行管理，把責任落實到個人，避免原材料浪費和設備違規(guī)使用情況的發(fā)生，切實控制原材料成本。轉貼于

四、杜絕規(guī)避合同的操作，按合同嚴格乙方項目索賠。

篇4

關鍵詞：建筑工程成本控制 重要作用控制方法

中圖分類號：TU761文獻標識碼： A 文章編號：

一、建筑工程施工成本控制的原則

（一）目標原則

每件事的開端都會先確定其目標，在建筑工程的項目中，目標就是把成本控制在預算內，盡量提高盈利。為整個建筑工程的作出認真細致的實行計劃，讓員工明確其工作目標，落實每個部門及員工的工作安排，。

（二）節(jié)約原則

成本最低化，是每個企業(yè)控制成本的根本目的。每一個項目進行，如何在不影響工程的進度及質量的前提下，盡量的縮減人力、物力的投入，便是降低財力消耗的最基本方法；其次，優(yōu)化工程的施工方案，提高工程的施工效率，做好工程施工中的安全措施，提高工程施工的技術成果性以及預防再次作業(yè)對人力物力的消耗及失敗工程賠償而導致的成本失控，這些都是做到成本最低化的最有效方法。

（三）全面原則

全面的控制成本要從企業(yè)的部門，員工及工程的進行過程三個方面同時進行。各個部門間的高效配合才可以提高工程的施工效率，使整體工程有序順暢地進行，既不疏漏，也不時緊時松，可以讓工程的施工成本得到持續(xù)而有效地控制。

（四）重點原則

在整個建筑工程項目中，最重要而又最消耗成本的就是施工作業(yè)階段。在沒有正式開始施工作業(yè)的之前，預算和實際可能有很大誤差；而越接近竣工階段的時候，整個項目的盈虧基本已經(jīng)形成定局；在這兩個階段發(fā)生的偏差都結束或起源在施工作業(yè)這個階段。所以應當重點控制建筑工程項目在施工作業(yè)上的成本。

二、施工成本控制的方法

（一）建筑工程項目策劃階段

在建筑工程項目的策劃階段，首先應該要優(yōu)化項目設計、概預算測控、確定崗位分工。在這一階段要收集好工程項目所需的基礎資料，最大限度地做到詳實、精確。例如工程所在地的地質情況，周邊環(huán)境情況，工程中主要的材料，設備，的價格資料，用量估算等。

還要做好市場調查，收集大量數(shù)據(jù)和資料，從而根據(jù)市場的需求利用這些數(shù)據(jù)和資料進行綜合分析，確定整個工程的規(guī)模和建筑的標準。完成市場研究后，以成本最低化為目的，用各種分析法進行設計方案的優(yōu)化，使建筑工程的施工作業(yè)流程盡量簡單，合理，實用。

概預算測控是降低建筑工程項目成本的主要方法之一，要做到不多算，不漏算，還要考慮到所有價格浮動的情況，從而令建筑工程的施工成本預算控制在一個合理的范圍內。

（二）建筑工程項目招標過程

建筑工程的招標制度是控制工程招進十分有效的手段之一。招標文件要詳細嚴謹，明示出工程地址、建筑標準、現(xiàn)場狀況、工程招標范圍、付款方式、計價依據(jù)、報價要求、截標開標及評標的時間等等。同時要統(tǒng)一計量標準，合理標價，在堅持“三公原則”（公平、公正、公開）的條件下，選擇一個能既夠將工程造價成本降低的又同時保證建筑工程可以按時保質完成的施工單位。

人力與物資準備投入階段

尋找材料和設備的供應商時盡量在材質條件和價格相同的情況下選擇提供材料檢測或運輸服務等服務的公司，以便減少支出。在物資進入施工場地時，物資的堆放、管理、使用、調配都要結合建筑工程的實際情況進行，杜絕浪費人力，物力和時間的現(xiàn)象出現(xiàn)?？刂茩C械的來源就是控制機械成本的最主要手段，通常機械的來源有已有，購買，租借三個途徑。常用設備盡可能地自備，使用頻率低的設備可以進行租借，合理的機械配置可以使資金投入壓力不會過大，不會造成工程成本的浪費，可以取得更好的效益。同時要提高設備利用率，加強對設備的定期維護及保養(yǎng)。因為在實際的建筑工程實施中，通常為了縮短工期，對機械設備的使用普遍都是超負荷的，這樣反而可能引發(fā)了反作用。所以要機械能夠保持良好的運作狀態(tài)，保養(yǎng)是非常關鍵的部分，定期要找專業(yè)人員進行檢查和保養(yǎng)，以保障設備正常運行。

（四）建筑工程施工階段

建筑工程的成本控制必須在保證質量的情況下進行，為了保證和提高建筑工程的質量而產(chǎn)生的一切費用以及為達到質量要求而造成的經(jīng)濟損失，稱之為建筑工程的“質量成本” 。加強對“質量成本”的控制要從質量預防成本、質量檢測成本、工程內部故障成本和外部故障成本4大方面著手。質量的過剩或不足都會造成“質量成本”的增加，通過“質量成本”的控制加以調整，使其達到最低值。

建筑工程項目有其對工期的特定要求，實現(xiàn)合同工期不但可以取得更好的信譽，還能有效地控制成本；切忌盲目的地趕工期進度，避免造成建筑工程成本的額外增加。為了達到建筑工地實現(xiàn)合同工期的目標，而采取的一切措施所產(chǎn)生的費用就是“工期成本”。

“質量成本” 與“工期成本”隱形中對建筑工程的施工成本造成了影響，重視并控制好“質量成本” 以及“工期成本”能夠有效的幫助企業(yè)節(jié)約資金減少浪費，達到建筑工程施工成本的有效控制。

工程竣工結算階段

作為建筑工程造價控制的最終階段，向業(yè)主提供的結算必須是經(jīng)過仔細詳盡的分析而得出的。材料的價格、數(shù)量與實際的采購價、消耗量是否吻合，聯(lián)系單，簽證費用，索賠項目、金額等都是重要的信息及依據(jù)。

三、建筑工程施工成本控制的重要性和必要性

建筑工程施工成本的控制是企業(yè)的成本管理中最核心最基礎的部分，是提高在投資決策的科學性、加強設計規(guī)劃的合理性、保證建筑工程施工的順利進行的重要手段。將建筑工程的成本控制貫徹落實到工程項目的每一個細節(jié)之處，能夠有效地提高經(jīng)濟效益，所以成本控制在建筑工程中有著不可缺少的重要地位。

篇5

關鍵詞：建筑；工程；成本控制

房地產(chǎn)開發(fā)商作為投資人，為了取得必要的投資回報，那么在建造一個完整合格的房產(chǎn)品當中，其面臨的必將是整個工程項目建設的全過程，其中包括決策階段、設計階段、招標階段、施工階段、竣工驗收階段等各個環(huán)節(jié)。下面就從這五個大環(huán)節(jié)中簡單介紹一下開發(fā)商在建設項目中應如何有效的進行成本控制：

1 項目決策階段的成本控制

一個項目是否可行，在項目建議書階段就得編制投資估算，投資估算往往是決策階段的重要依據(jù)，而投資回報率決定了投資人對這個項目是否投資，是否具有可行性。而一旦這個項目決定實施，那么龐大而復雜的甚至可以說是一個系統(tǒng)，將從此貫穿整個建設項目壽命周期。而投資估算將作為最初的一個目標成本，一個建設項目將圍繞這個目標成本，在項目實施的過程當中不斷的進行成本控制，不斷的進行修正，才能更接近現(xiàn)實成本。

由于在做投資估算之前并沒有設計圖紙，那么投資估算必須建立在有祥實的基礎資料、準確的統(tǒng)計資料，了解項目所處的位置，工程地質和水電的情況，大宗材料設備的購置情況，將這些資料進行綜合分析，做好市場調研工作，合理確定所建項目的規(guī)模，有效的提高投資估算的準確性，才能使可行性方案更具有可行性，具有較強的說服力。

2 項目設計階段的成本控制

方案設計完成后，將進行初步設計和技術設計，那么根據(jù)設計意圖和技術設計的深化，將編制概算造價和修正概算造價，用修正概算造價來控制概算造價，用概算造價來控制投資估算，環(huán)環(huán)相扣，使成本得到有效的控制。長期以來，很多的開發(fā)商都把成本控制的重點放在施工階段，而忽略了在設計階段對工程成本的影響。很多的實踐證明，僅占建設工程全壽命周期費用的 1%的設計費卻對工程造價成本的影響占到 75%以上，由此可見，要想有效的控制工程成本，就要把眼光放在工程建設前期上，注重設計的優(yōu)化，設計質量的好壞對整個建設周期的成本是至關重要的。

下面舉例說明設計階段的重要性，比如南方的設計風格和北方的設計風格就有很大的不同。很多的南方設計注重外立面的形式，外立面的整體風格，而北方則更注重實用性。而讓外立面看起來更豐富一些，那么必然會增加一些線條和弧度，這就會增加一些施工難度，人工費的增加必然導制成本的增加，同時為了取得好的外立面的效果，必然會在建筑物房檐或某個位置增加一些裝飾物，那么成本也會相應增加。再比如說南方的設計風格比較喜歡在一層商鋪周圍的設置 2 米多寬的環(huán)廊，那么增加的構造柱、地面及基礎等，無形中建筑成本又增加了很多，由此可見設計階段建筑成本起著不小的影響。

那么既然設計階段如此重要，要如何進行有效的成本控制呢？首先，要主動控制，而不是被動的。一直以來，人們總是把目標值和實際值進行比較，從而分析產(chǎn)生偏差的原因，盡管這樣可以在以后的工程中得以借鑒，但是這都形成了事后控制，而沒能在事前控制，使可能發(fā)生的偏離在沒發(fā)生前就進行了控制，避免亡羊補牢的事情發(fā)生。另外，現(xiàn)在很多的開發(fā)公司，在管理上存在著漏洞，即工程技術人員缺少經(jīng)濟意識，認為技術人員只負責技術問題而脫離了經(jīng)濟。試想，任何一種形式，都脫離不了經(jīng)濟與技術的結合，只有經(jīng)濟與技術相結合，才可能使工程成本得到最有效的控制。

3 項目招標階段的成本控制

盡管現(xiàn)在國有投資的項目均要求采用公開招標的形式，但公開招標在私營企業(yè)的開發(fā)商中也獲得了認可，現(xiàn)在公開招標已經(jīng)成了一個非常普遍的現(xiàn)象。比如設計招標、勘察招標、施工單位、監(jiān)理單位、招投標咨詢單位、材料設備招標等等，一系列為整個項目建設服務的各個服務方均可以采取招標的方式，由于公開招標在很大程度上體現(xiàn)了公平競爭的原則，同時，各企業(yè)單位為了能夠獲得該工程的承包權，往往在報價上在很大程度上考慮讓利，而在確定承包方的同時，往往報價合理而低價的企業(yè)會獲得承包權，取得中標。而一個建設項目往往周期很長，循環(huán)漸進，分階段的開發(fā)，因此很多承包企業(yè)為了獲得二期甚至往后的工程，在利潤上會充分的考慮下浮，因此也會相應的降低工程造價。就比如說設計單位，在一個開發(fā)項目建設的前一個標段是由他們設計的，那么在同一項目中再由他們來設計，仍然由原班人馬進行設計，那么他對這個項目已經(jīng)非常了解了，對開發(fā)商的建設思路和一些具體細節(jié)設計要求都非常熟悉，那么設計起來就會得心應手，從而提高了工作效率，節(jié)約了大量的人力，因此對設計單位來說就降低了成本，而作為開發(fā)公司也愿意在建立一個長期合作的伙伴關系的同時，又降低了成本，從而獲得了雙贏的局面。

招標階段的成本控制，在整個建設期來說是一個非常重要的階段，是否能夠選擇好一個合格的合作伙伴，更需要開發(fā)商擁有一個較強的團隊，只有這個團隊夠敬業(yè)、夠負責并有敏銳的商業(yè)談判技巧，這樣才能在整個談判過程中，獲得勝利，使工程造價在招標過程中，有效的降低工程成本。

4 項目施工階段的成本控制

長期以來，很多開發(fā)商都把眼光放在施工階段的成本控制上，而事實上，施工階段的成本控制早在開發(fā)商的招標階段就已經(jīng)對成本控制了一半，因為不同的招標方式就決定了施工階段將如何進行成本控制。盡管報價方式在全國來說各有不同，但工程量清單報價越來越普及，而定額計價逐漸退出了工程計價的舞臺。那么實行工程量清單的項目，綜合單價在招標階段就已經(jīng)明確，剩下的就是工程量的合計了。而建筑工程的工程量就需要從事工程造價人員擁有較強的責任心，較高的專業(yè)能力，對建筑工程的計算方法及現(xiàn)行法規(guī)都能夠熟練的掌握，同時能夠在項目實施過程中，對工程進展情況，每個施工的部位對照圖紙，是否按圖施工，能否在滿足施工規(guī)范要求的同時，節(jié)約成本。另外施工階段的成本控制還離不開造價從業(yè)人員的素質，只有從業(yè)人員具有較高的職業(yè)道德，才能使施工階段成本得到更好的控制。

5 竣工驗收階段的成本控制

竣工圖的真實可靠將影響著工程量的計算是否準確，因此這就牽動了工程計價的準確性。同時，竣工驗收階段，工程內業(yè)也需同時完成，而工程內業(yè)不但是質量監(jiān)督局的備案，更是為竣工結算提供了依據(jù)，因為工程內業(yè)是施工過程中的真實記錄，特別是一些隱蔽工程，內業(yè)成了最有力的準確依據(jù)。因此，竣工驗收階段的成本控制也是猶為重要的。以上幾方面是對建筑成本控制的一些簡要論述，而事實上，一個建設項目的開發(fā)，一個幾千萬上億的建筑工程，其管理過程漫長而復雜，每一個環(huán)節(jié)都起著至關重要的作用，每一個決策的失誤都可能導致建筑成本的增加。而要使建設成本得到最有效的控制，那么只有投資者選對了人，以人為本，為企業(yè)選擇好一個優(yōu)秀的管理者，一個最完善的團隊，才能夠對建筑工程起到最有效的控制。

6 結束語

加強項目成本核算，將是建筑企業(yè)進入本競爭時代的競爭利器，也是企業(yè)推進成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎?？傊谕菩惺┕ろ椖磕繕顺杀竟芾碇?，只要遵循市場化的原則、效益性的原則和責權利相一致的原則，嚴格按照目標成本的制訂，認真決策，充分挖潛，控制程序，發(fā)揮企業(yè)全體員工的積極性，我們施工企業(yè)才能從容應對日益激烈的市場競爭形勢。

參考文獻：

篇6

關鍵詞：鐵路企業(yè)；功能；模式方法；全面預算

中圖分類號： X731 文獻標識碼：A

對全面預算理論的概念可理解為，以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，以提升企業(yè)經(jīng)濟收益為目標，科學分配資源，促成生產(chǎn)、財務、廣告、銷售、采購等項目相互合作，達成最終目的?，F(xiàn)在，鐵路企業(yè)有自身發(fā)展的矛盾，就是大幅度提升運輸量、大力發(fā)展和經(jīng)濟效益的快速增長，這時，全面預算理論的應用就更加必要，這是提升管理效果最有效的辦法，也是提升內部控制最有效的辦法。

1全面預算的方法及對鐵路企業(yè)全面預算的指導

目前常用的全面預算方法主要有固定預算、彈性預算、滾動預算、綜合平衡預算等。其中，固定預算是指不論實際達到的活動水平如何而保持不變的一種預算。評價業(yè)績時，只是比較總的預算數(shù)額與實際數(shù)之間的差異（包含數(shù)量波動的影響），固定預算適用于數(shù)量的波動管理人員可以控制的情況。彈性預算根據(jù)實際情況適時調整預算數(shù)額，以某一個“相關范圍”而不是某個單一業(yè)務水平為基礎編制。不受固定預算所規(guī)定的某一預算水平的限制。滾動預算又稱永續(xù)預算和連續(xù)預算。

全面預算是企業(yè)經(jīng)營管理的有效工具。隨著鐵路運輸管理格局的變化及跨越式發(fā)展的需要。鐵路運輸企業(yè)必須從過去傳統(tǒng)的以安全為中心的運輸生產(chǎn)管理轉移到以經(jīng)濟效益為中心的經(jīng)營管理上來。編制預算時要注意，參考從前的數(shù)據(jù)，對未來的工作進行預測，力求提升方案實行的準確性，不可過于簡單或全盤照抄，不能教條，實際中，應充分預測各種情況，靈活把握因素，不可僵化，以資金管理為例，通常將預算作為未來控制的依據(jù)，而遇到短期內亟需資金的狀況時，往往被逐層批報的流程所耽誤，這時應當有特殊通道，專門負責此類問題，以免耽誤工作正常開展，因小失大。

2全面預算的模式及對鐵路企業(yè)全面預算的指導

預算管理的模式隨著企業(yè)市場環(huán)境、企業(yè)的規(guī)模與組織、發(fā)展階段的不同有所不同，根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論。可將預算管理分為四大模式：

2.1以資本預算為起點的預算管理模式

該模式適用于企業(yè)初創(chuàng)期的預算管理。具體包括：對擬投資項目的總支出進行規(guī)劃。確定投資項目的總預算；對項目進行可行性分析與決策，確定項目預算：為保證項目的資本支出需要，結合企業(yè)情況進行籌資預算；從機制和制度設計上確定資本預算的程序與方式。

2.2以銷售預算為起點的預算管理模式

在企業(yè)增長期適宜選擇此種方法。這時要突出營銷工作的重要性，預算管理著重要利用預算機制，幫助營銷工作開展，選擇最先進的管理模式保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)有效。在對預算進行編制時，一個是重視市場的重要性；第二，根據(jù)銷路、銷量的定值來決定生產(chǎn)的數(shù)量和速度，進而實現(xiàn)對費用、生產(chǎn)和各種職能的預算；第三，各個職能預算是基礎，實現(xiàn)綜合預算。

2.3以成本控制為起點的預算管理模式

該模式適用于企業(yè)市場成熟期，這一時期企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量、價格、市場及現(xiàn)金流量均較穩(wěn)定，成本控制成為該階段財務管理乃至企業(yè)管理的核心。以成本為起點的預算管理模式，是以企業(yè)期望收益為依據(jù)，以市場價格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預算成本，進而以預算總成本為基礎分解落實到成本發(fā)生的所有管理部門和單位。形成約束各預算單位管理行為的預算成本。

2.4以現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式

該預算模式在理論上適用于衰退期的企業(yè)。事實上由于現(xiàn)金流量的重要性使得以現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式成為企業(yè)日常財務管理的關鍵。此模式和先進預算密不可分，對部門以及企業(yè)的各種資金流轉、去向和剩余狀況進行控制，討論如何獲得資金，如何控制資金流動的有效性，避免濫用，是必要的。

鐵路企業(yè)遍及全國，鐵道部、各鐵路局、各集團公司及所屬單位實行分權管理，鐵路企業(yè)必須針對自己的業(yè)務特點、組織體系、經(jīng)營規(guī)模、內部控制流程等綜合考慮，根據(jù)上述思想設定不同的預算起點，分設成本中心、利潤中心和投資中心；以組織結構為基礎，本著高效、經(jīng)濟、權責分明的原則建立預算責任網(wǎng)絡，制定預算戰(zhàn)略與管理體系。層層分解預算。不斷提升預算管理，多在成本控制上下功夫，實現(xiàn)剛性約束，提升資金管理與完善，充分調動資金來源，為企業(yè)運轉服務，提升使用效率，降低運作風險；資產(chǎn)管理更加完善，保證產(chǎn)品質量，實現(xiàn)持續(xù)，穩(wěn)定的效益增長。

3企業(yè)預算規(guī)劃及對鐵路企業(yè)全面預算的指導

企業(yè)的生存必須面臨不斷變化和競爭的周圍環(huán)境，這需要科學的計劃作為前提。在科學計劃時，需要將經(jīng)濟效益與社會效益，決策者之目標，環(huán)境保護等因素都考慮進去。而企業(yè)需要整體考慮的問題是：怎樣確定企業(yè)未來的目標，怎樣制定政策和策略，根據(jù)短期目標、中期目標以及長期目標來制定工作流程。

決策者掌控著企業(yè)發(fā)展的大方向，而規(guī)劃參與者使目標真正可行，二者都是企業(yè)發(fā)展的基本前提。因此，其素質、能力、知識的考察十分必要，讓更多有激情、有能力的工作者參與到工作中十分必要。預算是工作計劃的一部分，關系到未來工作能否順利展開，因此，對其處理要端正態(tài)度，準確處理問題，保證計劃具備可操作性。

4預算實施、考評與激勵及對鐵路企業(yè)全面預算的指導

企業(yè)年度計劃及預算編制完成后，應通過目標下達、編制方法、匯總審批、執(zhí)行控制、差異分析與考核等措施確保其得到嚴格施行。通過不斷的調整和完善。逐步實現(xiàn)預算管理的總體意義。國外企業(yè)管理會計系統(tǒng)較為完善，通過對歷史會計數(shù)據(jù)的采集與分析，管理者能夠獲得更多的決策支持信息。預算管理應通過預算編制、預算調控和預算考評等環(huán)節(jié)的循環(huán)，實現(xiàn)事前、事中、事后的全過程管理。差異分析和業(yè)績報告是預算實施的重要環(huán)節(jié)，將實際中的運算花費以及預期花費相比較，謹慎分析情況，找到差異所在，在下次預算中有所重視，并告知當局注意。每一次預算執(zhí)行過后，責任中心要及時生成業(yè)績報告。業(yè)績報告的內容主要有三項：“進度情況”“預算與結算差異和業(yè)績評估結果”“應對辦法和意見”。

綜合上面對全面預算管理的敘述，總結出它為一項系統(tǒng)管理，有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略性管理、使資源的使用更高效、經(jīng)濟效益加強，降低風險，節(jié)約資金，激勵人員工作動力，提升考核工作的有效性，這是權力、責任、利益的有效結合，目前，這一理論大量實現(xiàn)在鐵路企業(yè)的運作中，不過在預算編制方面做得不好，往往是對原有數(shù)據(jù)的調整補充，對預算管理之內涵掌握不夠，僅在初級階段有所設計，生產(chǎn)經(jīng)營過程尚談不上嚴謹有序，信息平臺的建立尚有諸多不足之處，考評指標的設定和執(zhí)行效果不達標，對執(zhí)行者的工作績效缺少科學依據(jù)。

全面預算管理是在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展狀況之下提出的，有助于改進管理模式，提升工作效率，實現(xiàn)經(jīng)濟與社會效益的雙贏，鐵路企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展需要，積極吸收全面預算管理中的有效內容，幫助鐵路經(jīng)濟增長手段變化，提升運送效果。

參考文獻

篇7

1建筑經(jīng)濟成本管理內容分析

建筑經(jīng)濟成本管理的目標就是用最小的支出取得最大的收益。施工企業(yè)在管理施工過程中所涉及的范圍很廣，相互之間管理關系復雜，建筑經(jīng)濟成本管理質量直接影響企業(yè)創(chuàng)造的利潤，影響企業(yè)經(jīng)濟效益。

2建筑經(jīng)濟成本管理在房地產(chǎn)中的作用分析

現(xiàn)階段國內房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈，國家房地產(chǎn)政策深入改革，給房地產(chǎn)企業(yè)都帶來較大挑戰(zhàn)。通過控制成本就成為房地產(chǎn)企業(yè)占領市場制高點的關鍵環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)企業(yè)利潤是銷售收入與成本費用的差額。

我國正通過多種手段來控制市場房價，房地產(chǎn)企業(yè)不能通過銷售收入來實現(xiàn)經(jīng)濟效益，成本控制就成為了最有效的選擇途徑，有效的成本控制可以為企業(yè)減少費用支出，為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益提供重要保證。

2.1房地產(chǎn)實行成本控制保證其生存和發(fā)展

房地產(chǎn)首先要在充滿競爭的市場中生存下去，然后才能謀求發(fā)展，這是任何企業(yè)要解決的首要問題，企業(yè)的“收”和“支”大體平衡，支出可由收入彌補。支出得到節(jié)約，企業(yè)積累相應增加，這是房地產(chǎn)企業(yè)實行現(xiàn)代成本控制要達到的新要求，它能促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.2房地產(chǎn)企業(yè)在市場競爭中取勝的關鍵是成本控制

    在激烈的市場競爭中，房地產(chǎn)企業(yè)想要取勝，其重要武器是低成本，而企業(yè)降低成本的最有效途徑是實行成本控制。

2.3可以促進房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提髙

在企業(yè)管理中，成本控制能保障有效控制企業(yè)的成本，對改進和提髙企業(yè)其它方面的管理工作有很好的促進作用。

3現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)建筑經(jīng)濟成本管理存在問題分析

    3.1對成本控制存在錯誤的認識

    我們只有極少數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)實行全員、全要素、全過程和全方位的全面成本控制，其它大部分企業(yè)都還沒有實行。很多房地產(chǎn)企業(yè)存在錯誤的認識，有些房地產(chǎn)企業(yè)認為設計階段是成本控制的重點，其它階段對成本控制的影響不大；有些房地產(chǎn)企業(yè)認為提供材料和設備是最重要的成本構成。

3.2缺乏先進的成本控制方法

根據(jù)財務部門的決算報告，這是傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制，由于業(yè)務人員提出報告的時效性相對滯后，這種核算體制不能充分發(fā)揮成本控制的作用。事前預測和過程控制在企業(yè)成本控制中相對缺乏，成本控制中存在的問題和原因不能及時準確地發(fā)現(xiàn)，不能對癥下藥，應采取有效的措施控制企業(yè)成本。

    3.3沒有完善的成本控制制度體系

    很多房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制上處于粗放狀態(tài)，完善的成本控制制度體系十分有限。有些房地產(chǎn)企業(yè)雖然建立了比較完整的成本控制制度，但在實際執(zhí)行過程中卻形同虛設，一些房地產(chǎn)企業(yè)沒有相對應的部門崗位職責與權利，即使兌現(xiàn)了也是受獎不公，受罰不服。有關人員的積極性受到嚴重的挫傷，給以后的成本控制工作帶來不可估量的損失，房地產(chǎn)企業(yè)的責任權利相結合是否有力是職工所關心的。

4如何發(fā)揮建筑經(jīng)濟成本管理在房地產(chǎn)中的作用分析

    4.1實行全員成本管理，樹立企業(yè)成本控制意識

    市場經(jīng)濟的發(fā)展，成本控制不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，內涵要由物質產(chǎn)品成本擴展到資本成本、人力資源成本、產(chǎn)權成本、環(huán)境成本、服務成本等非物質產(chǎn)品成本，在市場上才能使企業(yè)產(chǎn)品具有很強的競爭力，在激烈的市場競爭中企業(yè)能立于不敗之地。

4.2加強先進的成本控制技術的運用

房地產(chǎn)企業(yè)的整體控制水平體現(xiàn)在清單報價模式，房地產(chǎn)企業(yè)的實際消耗成本是定額模式下的預算成本，可由分部分項反映得到；工程量清單是一種計價模式，它與市場經(jīng)濟相適應和與國際慣例接軌。

各單位對于工程數(shù)量相同的同一個建設項目，具有的價格卻不相同，這對房地產(chǎn)企業(yè)成本控制水平差異有充分的反映，房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制必須加強，成本控制水平充分提高，才能適應市場經(jīng)濟下的清單計價模式。

4.3實施全過程的項目成本控制

決策階段，策劃書的關鍵內容就是項目成本的控制方案。對整個投資的全過程進行分析，做出充奮分析和判斷，包括經(jīng)濟形勢、土地開發(fā)支出、前期工程預算、建筑安裝工程造價成本以及不可預見費等多個方面。

設計階段，重點就是降低建筑安裝成本。完善工程項目設計招投標制度，加強技術溝通，實行限額設計。

招投標階段，加強對招投標工作各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，避免決策失誤。嚴格、審核單位的經(jīng)濟狀況，避免魚目混珠行為，加強對標底的審核，避免一些投標單位盲目低價給工程結算帶來的困難。在施工階段應主要是控制建筑材料和設備的成本，按設計規(guī)范和技術規(guī)定施工，節(jié)省施工成本。

4.4加強房地產(chǎn)項目資金的預算管理和集中管理

房地產(chǎn)企業(yè)應加強對項目資金的全面預算管理，要求追蹤和監(jiān)督項目各環(huán)節(jié)發(fā)生的各項支出，分析預算與實際的差異，以利于預算部門掌握整個項目預算的執(zhí)行情況，便于及時對出現(xiàn)的問題提出改進措施或建議，確保預算目標的實現(xiàn)。

4.5加強合同管理

加強合同管理的目的在于增強合同的嚴密性，有效減少合同糾紛，避免施工索賠，最終達到降低項目成本的目的。應嚴格控制合同的變更，如施工條件變更或進度的變更等，即使有變更也應按變更合同程序辦事，及時辦理增減預算，健全合同履約跟蹤檢查制度，提高合同履約率，盡量減少索賠事件的發(fā)生，嚴格審核承包商的索賠要求，按合同辦事，避免產(chǎn)生投資失控。

5結語

篇8

管理大師德魯克曾經(jīng)說：“企業(yè)在競爭中要想取勝，最重要的無非取決于兩項策略，第一項策略叫低成本，第二項策略叫差異化?！?/p>

成本與利潤成反比。如果你能有效地控制成本，將其控制到極致，又能夠保證產(chǎn)品的品質，提升公司的形象，那么我相信你的利潤空間會很大，你未來的競爭的能力就會很強。

看差異化。世上那些頂尖的公司都不是與對手死拼。相互打擊無非你死我傷，魚死網(wǎng)破。世界名車奔馳注重聲望和地位；寶馬追求駕駛感；法拉利倡導速度；豐田倡導實用。它們從來不搞硬碰硬，而能找到不同于別人的地方，也就是自己的一個特性進行投資。大家都在尋找不同，避免和對手硬拼?？梢?，避開競爭，才是最有效的競爭；沒有競爭才是最好的競爭。

以上努力的目的無非是搶占頭名。你是第一名，別人就容易記住你；第二名就不顯著了。

第一很重要。人生中最難忘的往往都是第一次。做品牌，就是要在顧客腦海中建立第一印象。最簡單有效的方法就是運用第一原則。當市場產(chǎn)生激烈競爭，第一名公司打個噴嚏，第二三四名有可能得了小感冒，第五六七名有可能重感冒，后面的公司就臥床不起了，排在最后面的就面臨死亡了。

那些最具有競爭力、最能夠長跑，并生存下來的企業(yè)，都是位于行業(yè)的頂尖位置上。怎樣成為行業(yè)的頂尖呢？我與大家分享五個重要的方法。

第一，創(chuàng)意第一名。分眾傳媒創(chuàng)辦人江南春當初創(chuàng)業(yè)的時候，發(fā)現(xiàn)樓宇廣告是極具影響力的廣告形式，很多人等電梯都會看，他最先想到最先去做，并堅持下來，在這個領域做到了創(chuàng)意第一。

第二，區(qū)域第一名。今天沒有能力成為世界第一，就成為中國第一；沒有能力成為中國第一，就成為某省第一；沒法成為北京第一，就成為海淀區(qū)第一；區(qū)第一名也成不了，就成為街道第一；連街道第一都成不了，也要成為一條馬路的第一名。

第三，立志第一名。2001年，我創(chuàng)辦世華的時候，只有5人，80平方米的辦公室，資金幾萬元。但我立志成為第一名。讓那些已經(jīng)成為第一名的人繼續(xù)做他的第一，我們倆都是第一，只是我加了“立志”兩個字。我們也沒有冒犯同行和對手。像上面那樣宣告，2002年底我們就成了陜西省第一，2003年就成西部的第一了。很多人都知道，你這個公司是以第一名為目標的公司，就會產(chǎn)生興趣。

第四，單項第一名。這一方法更具針對性和可操作性。具體說來，即便成為全能冠軍、頂尖高手，也應該找出某一項或某一點，做到極致，成為單項冠軍。

第五個方法是與第一名合作。張瑞敏當初到德國海爾的一次考察激發(fā)了他的斗志。他說他要像他的供應商那樣成功。

篇9

1．加大廣告宣傳力度，使更多的參展商對展覽會產(chǎn)生興趣，以擴大潛在市場的規(guī)模；

2．通過嚴格控制成本和開展規(guī)模經(jīng)營，降低展覽會的報價，以增加有效市場購買者的數(shù)量；

3．對展會進行適當調整，以降低對潛在購買者的資格要求；

4．制訂更有競爭力的營銷組合方案，力圖在目標會展市場中占更大的份額。

以上幾條措施是符合常規(guī)的一般營銷手段，能在一段時期內起到作用，但從會展業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略來看，似乎有些不妥：

1．廣告并不是多多益善的，成本是需要考慮的。因此廣告的渠道要根據(jù)不同行業(yè)的特殊情況區(qū)別對待，有的可以吸引學術界的關注，有的可以靠強大的行業(yè)協(xié)會推薦，有的則要靠政府的相關部門支持。把力度放在行業(yè)最具權威的機構上，必能起到更好的效果。

2．降低參展商資格的方法在任何時候都斷不可取。雖然這種方法可能會吸引到一些原不符合參展資格的客戶，但會令絕大多數(shù)參展商有上當受騙的感覺，失掉的是更多的客戶，展會的信譽甚至是公司的品牌。

3．制訂更有競爭力的營銷組合方案是最好的方式，而且每個企業(yè)各有優(yōu)勢，利用優(yōu)勢橫向或縱向強強聯(lián)合，降低成本，改善服務，提高市場份額，應是解決會展營銷的最有效的方式。

相關專家認為，可采用以下方式：

1．會員制

由于會展業(yè)的特殊性導致展會結束后，會展公司和參展商很容易就此失去聯(lián)系，而會員制恰好提供了一個會展企業(yè)與參展商繼續(xù)保持聯(lián)系的機會，為下一次展會建立客戶基礎。

會員制營銷的重點是返還利益的問題。一般來說，業(yè)務往來次數(shù)越多，價格越低。但是，想要吸引更多的會員，僅靠和別的公司相差不大的折扣是遠遠不夠的，需要不斷地在應對策略上推陳出新。如果企業(yè)規(guī)模相對較大，便可以利用自身的優(yōu)勢進行立體營銷，會員的返還利益可以不僅限于展覽，還包括會議、宣傳、市場調研技術交流，甚至是媒體監(jiān)控等。

2．用“會前會”和“會后會”促進展會營銷

篇10

一、責任成本管理方法

責任成本是按照項目管理責任制的要求，在項目組織系統(tǒng)內部的各個責任層次，分解項目的全面預算內容，形成“責任預算”，以此作為成本控制的依據(jù)。工程項目的責任成本具有目標明確、成本可控以及責權利相結合等特點，其基本理念包括四個方面：一是權利、利益與責任對等的原則，這是責任成本管理的基礎，離開這一基礎，責任成本無法有效運行；二是全面性原則，即工程項目的責任成本管理應該貫穿于項目始終；三是可控性原則，這是責任成本管理的基礎屬性，即不能控制的成本不能納入責任成本的范圍；四是層次性原則，不同管理層級的責任成本不同。

責任成本管理是根據(jù)企業(yè)和項目的特點，以預算管理、定額管理、財務管理、會計核算等管理方法為手段，通過確定目標成本和目標利潤，對企業(yè)發(fā)生的成本、費用進行控制。與傳統(tǒng)按成本品種劃分成本指標的方法相比，責任成本方法是將成本指標落實到個人頭上，使人人都有降低成本的責任感和急迫感，積極主動的參與成本管理，從而實現(xiàn)對項目成本的全員、全方位、全過程的控制。

二、責任成本管理的實施

責任成本管理是個系統(tǒng)化的管理過程。主要應做好以下幾方面的工作。

1.項目部的組建

工程中標后，在全公司范圍內對項目經(jīng)理進行公開競聘，優(yōu)中選優(yōu)確定項目經(jīng)理，然后由項目經(jīng)理和公司相關職能部門確定項目部其他管理人員。最后形成一個專業(yè)對口、責任心強、業(yè)務水平高的管理人員組成的精干的項目部管理團隊。

2.編制責任成本預算，實行管理風險抵押

工程中標后，公司相關職能部門和項目部應依據(jù)施工合同、施工圖紙、投標書、施工組織設計、相關定額及市場價和公司相應的成本管理方法等共同確定項目的最終責任成本預算，明確上交利潤。項目部與公司簽訂項目管理目標責任書，強化和落實項目經(jīng)理部的管理責任，項目管理人員按其職位繳納一定的風險抵押金。

3.施工隊伍的確定

嚴格審查施工隊伍的施工資質，根據(jù)勞務隊伍的施工實力、類似工程施工經(jīng)驗、誠信程度結合報價進行擇優(yōu)選擇，科學合理的確定分包勞務價格，控制項目勞務成本。

4.材料成本的控制

根據(jù)工程預算制定材料采購計劃，對用量大的材料采用招標的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來。

5.機械使用費的控制

堅持機械設備租賃制，由公司對機械設備集中管理和統(tǒng)一調配，項目部在保證正常施工生產(chǎn)的情況下，加強設備的維護和保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率，從而降低項目成本。

6.合同、計價管理

項目部成立計劃合同部，對合同和計價進行管理和監(jiān)控，與勞務隊伍、材料供應商簽訂合同，明確雙方責任；項目部每月對勞務隊和材料供應商完成的工程量和供應量進行計價確認，并報公司有關部門審核。

7.資金管理

項目部會計實行公司委派制，項目會計由公司財務部直接管理，施工過程中負責項目的責任成本核算、財務報表編制以及資金使用和管理。

8.項目部管理人員薪金管理

項目部管理人員的薪金實行包干制，按照月份預付，季度考核的辦法，調度管理人員完成責任目標的積極性。

三、項目部責任成本管理的具體措施

1.及時編制責任成本預算

項目部組建后，應立即組織人員對當?shù)厥袌鲞M行調查，并對施工方案和設計方案進行優(yōu)化，編制實際的施工組織設計，根據(jù)優(yōu)化后的方案編制項目責任成本預算。

2.強化責任成本控制

（1）劃分責任中心，明確責任范圍

根據(jù)工程特點，項目部應明確將責任成本指標分解到各作業(yè)隊，與下屬作業(yè)隊簽訂責任預算控制責任狀，使各作業(yè)隊均肩負成本責任。

（2）加強材料控制，明確控制重點

材料費用一般占工程成本的60%-70%，所以材料的控制是成本控制的重點。項目部主要應在三個方面著手工作：一是材料用量的控制。根據(jù)施工圖預算，工藝質量要求，測算合理的材料耗用量，實行定額用料；二是材料采購環(huán)節(jié)的控制，主要由物資設備部進行。首先要對市場行情進行調查，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料，其次是合理組織運輸，降低運輸成本，最后綜合市場調查的情況，選擇多家供應商進行招標，擇優(yōu)確定中標單位；三是考慮資金使用的時間價值，盡量減少資金占用，合理確定各種材料的時間、堆放地點和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生。

（3）間接費的控制

項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點，項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經(jīng)費開支對項目效益有著十分重要的影響。間接費主要是管理人員的費用，在滿足工作的前提下，項目部盡量壓縮非生產(chǎn)人員，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干的辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。

（4）人工費的控制

結合責任成本的完成情況，對各班組實行全額計件工資，實行上不封頂、下不保底的分配原則。根據(jù)各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術工人，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。

四、實行項目責任成本管理對成本管理的促進作用