導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程成本控制流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】水利工程；施工；成本控制；管理；優(yōu)化研究

序言

水利工程與市政工程、土建工程相比有很多的相似之處，但是施工條件受外界環(huán)境因素影響較大，工程位置常處于偏遠(yuǎn)地方，交通不便，瑣事繁多；經(jīng)常會涉及到政府各個部門，所以水利施工單位不僅要保質(zhì)保量的完成工程，還要協(xié)調(diào)各種關(guān)系，因而施工會比市政工程、土建工程更加復(fù)雜和困難。尤其是樞紐工程，它是由單項工程所組成的，在施工的過程中極易受到干擾。因此，重視運籌帷幄，關(guān)注施工成本控制管理，應(yīng)用系統(tǒng)工程學(xué)來選擇最優(yōu)施工方案以及合理的成本控制管理，來降本增效。

1 水利工程項目施工成本控制和管理流程設(shè)計及審核

水利工程項目施工成本管理的基本程序是：成本估算、編制成本計劃、成本控制、成本估算與分析，下圖即為設(shè)計的成本控制流程圖：見圖1-1

從上圖可以看出，成本控制的目的與成本計劃的目的是緊密聯(lián)系在一起的，成本計劃的制定，這樣不僅在施工過程中還是在竣工后都可對施工成本運籌于帷幄之中。成本的預(yù)測和計劃是成本控制的基石。具體在施工過程中，要每階段提供工程的實際完成量、工程費用等重要信息，要實時的對比各種偏差，并分析所產(chǎn)生的原因，及時的采取對應(yīng)的措施。另外要在施工過程中采用成本動態(tài)控制，要對各種可能出現(xiàn)的因素進(jìn)行預(yù)測分析，實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。

依據(jù)成本控制流程圖，我們可以更加精確的進(jìn)行方法或者措施的優(yōu)化和升級，在施工的整個過程中，采用多學(xué)科多領(lǐng)域交融的方法科學(xué)的、全面的進(jìn)行成本控制。

2 水利工程項目施工成本控制、管理流程和優(yōu)化方法

降低水利工程項目施工成本的方法，既有效利用又節(jié)約成。在這個激烈競爭的市場上要想取得優(yōu)勢，必須從常規(guī)施工項目的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。

2.1 優(yōu)化成本控制技術(shù)

節(jié)約成本即“節(jié)流”，傳統(tǒng)的成本控制方法一般采用偏差控制法、成本分析表法、進(jìn)度成本同時控制法以及施工圖預(yù)測控制法等多種方法，對于模糊成本或者不確定的成本，可用加強預(yù)測、制定附加計劃法和準(zhǔn)備風(fēng)險性成本管理儲蓄資金等方法進(jìn)行成本控制。應(yīng)對新形勢，必須揚棄、更新現(xiàn)有的成本控制方法，將工程技術(shù)、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)等多學(xué)科多領(lǐng)域融合，來優(yōu)化水利工程成本控制方法。

2.1.1 量本利分析法在成本控制中的應(yīng)用

量本利分析，全稱為產(chǎn)量成本利潤分析，用于研究價格、單位變動成本和固定成本總額等因素之間的關(guān)系。這是一個簡單而使用的額管理技術(shù)，用于施工項目成本管理中，分析項目的合同價格、工程量、單位成本及總成本之間的相互關(guān)系，我工程決策階段提供依據(jù)。

量本利分析發(fā)是關(guān)于企業(yè)在運營過程中成本、生產(chǎn)量和利潤之間的關(guān)系，并規(guī)劃之后行為的技術(shù)方法，期在水利施工項目管理中應(yīng)用的模型為：

2.1.2 價值工程在施工項目成本控制中的應(yīng)用

價值工程是經(jīng)過對工程充分的分析，應(yīng)用科學(xué)的方法來處理功能與成本之間的關(guān)系，以便節(jié)約資源、降低產(chǎn)品成本的現(xiàn)代化管理科學(xué)，即以最小化的成本來實現(xiàn)必要功能的由組織的活動。其數(shù)學(xué)模型為：

V=F/C

模型中 V表示價值，F(xiàn)表示功能或者效用，C表示成本或者是生產(chǎn)費用。

依據(jù)此模型可以看出提高價值的方式：

（1）功能不變，生產(chǎn)費用降低；

（2）成本不變，效用提高；

（3）功能升級，生產(chǎn)費用降低；

（4）生產(chǎn)費用略有升級，功能大幅度提高；

（5）功能略有減少，生產(chǎn)費用大幅度降低；

在水利工程項目施工時，首先要對工程結(jié)構(gòu)、施工條件等進(jìn)行科學(xué)的分析，其次對項目建設(shè)的施工方案和功能進(jìn)行全面的分解，以確保實現(xiàn)施工方案及其功能的最小化成本。在實際中應(yīng)用價值工程時，把專業(yè)人員邀請來，進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，群策群力，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)水利工程項目的最小化的目標(biāo)。

2.2 水利工程成本控制管理過程中增收途徑的優(yōu)化

增收即“開源”，要做到增收首先要學(xué)習(xí)先進(jìn)的成本控制理念，做到對外拓寬增收項目，對內(nèi)健全管理體制，在水利工程施工過程中擅于發(fā)掘降低成本和增加收入的途徑。

（1）認(rèn)真審視圖紙，充分發(fā)揮主觀能動性；

（2）增強合同預(yù)算管理，創(chuàng)造工程預(yù)算收入；

（3）制定先進(jìn)的、經(jīng)濟合理的施工方案；

（4）走技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合的道路，落實技術(shù)組織措施；

（5）組織均衡協(xié)調(diào)施工，加快施工進(jìn)度；

（6）靈活運用激勵機制，調(diào)動施工人員“開源節(jié)流”的主動性；

（7）施工索賠的充分考慮；

3 結(jié)論

本研究主要針對水利工程施工的成本控制管理應(yīng)用性研究，在固化的管理模型、構(gòu)架以及技術(shù)方法的基礎(chǔ)上作出更新和優(yōu)化，具有一定的推廣意義。主要結(jié)論如下：

（1）在激烈的市場競爭中，當(dāng)代水利工程企業(yè)要想求生存，謀發(fā)展，更新現(xiàn)有的成本控制管理理念是不可或缺的，優(yōu)化成本控制管理措施，采取一切盡可能的措施來降本增效，以低于對手的成本水平來生產(chǎn)經(jīng)營，并且水利施工企業(yè)更應(yīng)把重點放在管理的科學(xué)化，系統(tǒng)化，爭取做到經(jīng)達(dá)權(quán)變。

（2）采用多學(xué)科、多領(lǐng)域融會貫通的方式，對成本控制管理進(jìn)行完善，把工程學(xué)和經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、數(shù)理學(xué)等有針對性的融合到水利工程成本控制管理中，一邊企業(yè)提高項目成本管理效益，增強企業(yè)市場競爭力。

（3）水利工程施工成本控制貫穿于整個工程的各個階段，這是一個系統(tǒng)工程，應(yīng)對其進(jìn)行全面、全過程、全員控制。從水利工程項目成本的事前控制、事中控制調(diào)整，以及事后的控制評估三方面全面、系統(tǒng)、深入的入手。完善和優(yōu)化管理控制技術(shù)和方法，才能實現(xiàn)預(yù)期的成本控制目標(biāo)，是水利工程項目盈利，甚至多盈利。

（4）盡管本研究從水利工程項目施工成本控制理論出發(fā)，對原有技術(shù)和方法進(jìn)行了優(yōu)化和升級，設(shè)計和審查了水利工程項目施工成本控制的流程，具有一定的可行性，但是水利工程是成本控制管理是一項復(fù)雜的工作，影響因素很多，還有待進(jìn)一步研究。

參考文獻(xiàn)：

[1]向文武.談施工企業(yè)項目成本管理[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2003（7）.

篇2

【關(guān)鍵詞】制造企業(yè) 物流成本 控制與管理

隨著改革開放政策的推動，我國經(jīng)濟社會得到了迅猛的發(fā)展，各行各業(yè)得到了快速的發(fā)展，行業(yè)之間的競爭也越來越激烈。物流作為商品流通的重要緩解，物流成本對于企業(yè)經(jīng)濟效益有直接影響。因此，加強對物流成本的控制，并不斷完善成本核算方法，是現(xiàn)代制造企業(yè)有待解決的重要問題。

一、制造企業(yè)物流成本核算中出現(xiàn)的問題

會計核算是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，直接關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟效益。而物流成本核算是會計核算中的重要環(huán)節(jié)，但是目前我國制造企業(yè)物流成本核算中主要存在以下幾個問題：①缺乏獨立性：在我國大多數(shù)制造企業(yè)中，物流成本的核算沒有設(shè)立獨立的會計科目，而是在會計核算過程中將其納入財務(wù)費用、銷售費用、管理費用或是生產(chǎn)成本之中；②缺乏完整性：在企業(yè)經(jīng)營過程中，企業(yè)外部物流費用在企業(yè)總物流費用中所占比重較小，而企業(yè)內(nèi)部物流費用在企業(yè)總物流費用中所占比重較大，但是這些費用往往容易混淆，納入到其他成本的核算中，這導(dǎo)致企業(yè)在物流成本核算中出現(xiàn)了問題。③缺乏統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)：由于我國制造企業(yè)對于物流成本的核算缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致物流成本的核算方法、成本構(gòu)成以及成本定義也有所不同。企業(yè)在核算物流成本時，一般都是根據(jù)企業(yè)實際情況進(jìn)行核算的，導(dǎo)致參考同類型企業(yè)的核算方法完全沒有作用，導(dǎo)致物流成本核算無法統(tǒng)一化。

二、工業(yè)制造企業(yè)物流成本核算與控制措施

（一）轉(zhuǎn)變物流成本管理

要想提高制造企業(yè)物流成本核算與控制水平，首先需要明確制造企業(yè)物流成本的機構(gòu)，并根據(jù)企業(yè)物流活動類型，進(jìn)行物流成本的分解，從而細(xì)化各種費用。領(lǐng)導(dǎo)也要形成良好的物流理念，建立完善的管理制度，強化管理人員的管理意識。在日趨激烈的市場環(huán)境中，成本關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟效益和可持續(xù)發(fā)展，因此要通過引入科學(xué)的物流管理理念，采用先進(jìn)的物流管理模式，提高管理人員的控制意識和節(jié)約意識。結(jié)合企業(yè)的實際情況，實施精細(xì)化管理模式，將管理目標(biāo)細(xì)化到單個目標(biāo)。同時要大力推動企業(yè)物流成本核算的進(jìn)步，明確各主體的管理任務(wù)與目標(biāo)，將物流成本核算與控制落實到實際，同時要培養(yǎng)各工作人員的

（二）加強企業(yè)物流費用管理

要想規(guī)范企業(yè)物流費用管理，首先要明確物流費用的各個項目，物流費用開支其主要包括燃油費、過路費、人工費以及其他費用，尤其是過路費、人工費以及燃油費等方面，不能出現(xiàn)有其他費用但無預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。在確定企業(yè)的物流費用預(yù)算時，首先需要以企業(yè)經(jīng)營活動的過往內(nèi)在邏輯進(jìn)行推算，參照過往預(yù)算情況，提取制定本年預(yù)算計劃。支出預(yù)算在編制過程中要明確各項的依據(jù)、影響因素和驅(qū)動因素，落實相關(guān)費用的額度，減少不合理預(yù)留。企業(yè)需要嚴(yán)格控制物流費用，杜絕浪費或現(xiàn)象的出現(xiàn)。物流費用開支預(yù)算主要是基于零基預(yù)算編制方法，采取自上而下的方式，由資金管理部門進(jìn)行統(tǒng)籌制定，并對各科目的明細(xì)項目進(jìn)行確認(rèn)，對所有數(shù)據(jù)的計算均提供相應(yīng)的計算公式以及數(shù)量。財務(wù)人員在編制預(yù)算報表時要注意與往年實際收支情況進(jìn)行對比，嚴(yán)格遵循“收支平衡，統(tǒng)籌兼顧”的原則。財務(wù)人員必須要做好預(yù)先準(zhǔn)備，確定基數(shù)后根據(jù)實際情況核對預(yù)算的科學(xué)性，并對預(yù)算數(shù)據(jù)以及項目進(jìn)行詳細(xì)比對，對于存在疑問的數(shù)據(jù)需要及時確認(rèn)和修改。

（三）改進(jìn)現(xiàn)有行政管理機制

行政管理機制對企業(yè)經(jīng)濟效益有直接影響，領(lǐng)導(dǎo)的決策是否合理往往對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。目前企業(yè)在行政管理C制方面缺乏完善的管理機制，應(yīng)當(dāng)從引進(jìn)優(yōu)秀的人才、完善選拔制度，給優(yōu)秀管理人員更好的待遇和發(fā)展空間，加強行政管理人員的職業(yè)教育和培訓(xùn)，完善企業(yè)的培訓(xùn)制度和教育制度，注重行政管理人員的層次搭配，保持管理工作的穩(wěn)定性同時需要重視具有創(chuàng)新性思維的中青年管理人員。目前企業(yè)管理人員的年齡相對而言較大，知識結(jié)構(gòu)單一，缺乏創(chuàng)新思維，建議調(diào)整管理層的年齡結(jié)構(gòu)。隨著社會發(fā)展的不斷推動，管理層要抓緊學(xué)習(xí)車輛管理的政策，不斷適應(yīng)時展帶來的變化。通過完善行政管理機制，規(guī)范物流運輸行為，杜絕公車私用的行為出現(xiàn)。有許多研究發(fā)現(xiàn)，在一些企業(yè)中有許多人將公車作為自己的私車，并將燃油費進(jìn)行報銷，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟效益受損。因此，要加強行政管理，做好宣傳工作，并建立相應(yīng)的管理機制，對于企業(yè)職員用車行為進(jìn)行監(jiān)管，能夠有效降低企業(yè)物流費用。

（四）加強績效管理

將物流運輸人員以及管理人員的工作績效與物流效益以及物流實際開支費用相聯(lián)系，通過超支自負(fù)、節(jié)省獎勵等措施，將節(jié)約下來的油費以及過路費通過一定的比例在差旅費或獎金中表現(xiàn)出來，作為鼓勵配送人員和管理人員的一種措施，從而調(diào)動工作人員的積極性，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，從人為因素出發(fā)避免物流成本升高。同時還可以通過建立相應(yīng)的監(jiān)督機制，對費用超過預(yù)算指標(biāo)、公車私用等行為進(jìn)行出發(fā)，同時對浪費企業(yè)資金、造成車輛毀損的人員進(jìn)行經(jīng)濟索賠，并依法追究當(dāng)事人和負(fù)責(zé)人的職責(zé)。此外，多頭管理也是造成物流費用管理問題的主要原因，因此需要明確車輛管理的專門部門，明確部門的責(zé)任與義務(wù)，避免物流費用管理的失控。

三、結(jié)束語

物流成本核算與控制對企業(yè)經(jīng)濟效益有直接影響，因此制造企業(yè)需要加強物流成本的管理。

參考文獻(xiàn)

篇3

［關(guān)鍵詞］供應(yīng)鏈;企業(yè)物流;成本控制

1企業(yè)物流成本的特點

第一，結(jié)合客戶需求。物流成本與其他成本之間的差異較為顯著，物流成本的高低，需要結(jié)合客戶需求，所以物流成本無須負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)性結(jié)果，需要結(jié)合客戶需求，計算好服務(wù)全過程。第二，分散性。在物流管理運作方面，其特點主要包括:首先，結(jié)合協(xié)同運作需求所產(chǎn)生的跨邊界特點;其次，結(jié)合客戶服務(wù)需求所產(chǎn)生的開放性特點，一定程度上導(dǎo)致物流活動所組成的物流總成本，在企業(yè)內(nèi)部不同職能部門中得以體現(xiàn)，也在企業(yè)外部諸多合作伙伴中得到了體現(xiàn)。企業(yè)產(chǎn)品在價值增值過程中，所產(chǎn)生的物流成本，與企業(yè)生產(chǎn)、營銷管理以及不同客戶的物流需求等方面有著密切的聯(lián)系。第三，系統(tǒng)性。物流成本的產(chǎn)生從原材料運輸和倉儲環(huán)節(jié)開始，物流活動在企業(yè)各個職能部門中得到了充分體現(xiàn)，并關(guān)乎到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動整個過程。所以必須對物流所有環(huán)節(jié)的活動進(jìn)行深入分析，對物流總成本的效率進(jìn)行思考，進(jìn)而實現(xiàn)對物流成本的有效控制。

2供應(yīng)鏈管理和物流管理之間的關(guān)系

對于物流管理來說，其出現(xiàn)主要得益于企業(yè)內(nèi)部物流管理和企業(yè)間接口物流管理等形式，其管理模式的表現(xiàn)是比較職能化的。而對于供應(yīng)鏈管理來說，其表現(xiàn)形式主要以流程管理為主，需要集中化管理各個企業(yè)所構(gòu)成的流程，屬于價值鏈管理模式之一。一般來說，物流管理的側(cè)重點與供應(yīng)鏈管理的重點是不相同的，比如物流管理，從屬于供應(yīng)鏈管理，而物流管理的職能比供應(yīng)鏈管理要低，所以將兩者結(jié)合在一起，可以彌補自身所存在的不足之處。供應(yīng)鏈管理屬于增值鏈，可以集中整合好供應(yīng)商和使用者。物料在供應(yīng)鏈上的企業(yè)中流轉(zhuǎn)產(chǎn)出最終產(chǎn)品，可以不斷提高生產(chǎn)和運輸過程的價值，保證較高的利潤水平，在整體上增強供應(yīng)鏈的整體收益。通過管理理念和管理方法的整合，基于整個供應(yīng)鏈視角，對于企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)之間關(guān)系的調(diào)整具有極大的幫助［1］，不斷提高工作效益，與客戶需求相一致，獲得使用者較高的滿意度。

3企業(yè)物流成本控制中存在不足之處

3.1缺少合理的成本控制手段

(1)缺少先進(jìn)的物流成本控制方法。與生產(chǎn)制造型企業(yè)相對比，物流企業(yè)有著較多的成本項目，成本核算對象也是比較復(fù)雜、煩瑣的，而且物流企業(yè)的成本，其特點還包括較高的間接費用比例、較高的成本關(guān)聯(lián)性?；诖耍股a(chǎn)制造型企業(yè)的成本管控方法，與物流企業(yè)形成了較大的差異。但是在現(xiàn)階段，我國物流企業(yè)的成本控制方法比較落后，與傳統(tǒng)成本方法存在較大的差異，沒有對標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法等進(jìn)行廣泛應(yīng)用。(2)缺少先進(jìn)的物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。對于現(xiàn)代物流信息技術(shù)來說，通過在物流企業(yè)中的應(yīng)用，是物流信息化的重要特點之一?，F(xiàn)階段，我國物流企業(yè)的信息化管理水平較低，很難提高供應(yīng)鏈企業(yè)之間的業(yè)務(wù)管理水平，其運營效率始終停滯不前，難以有效控制物流成本。

3.2缺少完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理

要想促進(jìn)企業(yè)物流管理的順利進(jìn)行，與企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的完善程度具有一定的聯(lián)系，現(xiàn)階段，一些企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理并不完善，對企業(yè)物流管理的開展產(chǎn)生了極大的影響。在現(xiàn)代企業(yè)管理之中，企業(yè)規(guī)章制度的構(gòu)建至關(guān)重要，但是一些企業(yè)的規(guī)章管理制度沒有落實到位，很難促進(jìn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運作，相關(guān)人員在制度執(zhí)行方面，其依據(jù)嚴(yán)重缺失，進(jìn)而很難保證物流管理的實施效果。

3.3成本控制范圍比較小

傳統(tǒng)的成本控制方法對物流企業(yè)內(nèi)部活動過于重視，并沒有對外部供應(yīng)鏈企業(yè)的成本控制情況進(jìn)行深入分析，其內(nèi)部決策支持系統(tǒng)是比較封閉化的。物流企業(yè)作為服務(wù)企業(yè)之一，具有一定的特殊性，旨在為客戶提供一體化的物流服務(wù)。物流企業(yè)結(jié)合客戶需求，提供相應(yīng)的物流服務(wù)，但一些物流企業(yè)過于注重控制企業(yè)內(nèi)部物流運作流程成本，沒有與外部客戶企業(yè)保持良好的溝通合作，一定程度上導(dǎo)致物流企業(yè)的成本信息比較單一化，其精準(zhǔn)性也難以保障。在現(xiàn)代市場環(huán)境中，供應(yīng)鏈之間的競爭局勢，極大地凸顯了傳統(tǒng)物流企業(yè)成本控制范圍較為單一化這一問題。

4供應(yīng)鏈視角下企業(yè)物流成本管控的完善對策

4.1采用先進(jìn)的成本控制方法

(1)采用供應(yīng)鏈配送模式和延遲化策略。在物流總成本中，運輸成本和庫存成本是重要的構(gòu)成內(nèi)容，首先加強共同配送模式的應(yīng)用，可以將運輸成本控制在合理范圍內(nèi)，將服務(wù)水平提升上來。在共同配送過程中，所使用的車輛和路線是相同的，統(tǒng)一控制運輸活動，可以不斷提高運輸資源利用效率，確保運輸車輛較高的使用效率，而且可以將各種物流資源的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行組織化，及時反饋用戶需求，將網(wǎng)絡(luò)的聚集效應(yīng)充分發(fā)揮出來。還可以加強增值業(yè)務(wù)，將市場范圍拓展開來，進(jìn)而對運輸成本進(jìn)行控制。物流延遲策略，需要對庫存持有水平進(jìn)行優(yōu)化，將庫存成本保持在合理范圍內(nèi)，廣泛應(yīng)用在生產(chǎn)企業(yè)和物流企業(yè)之中。物流延遲，要求要加強中心倉庫的構(gòu)建，將客戶的產(chǎn)品和配件存儲起來。在收到客戶訂單以后，中央服務(wù)中心接收到訂單信息，會結(jié)合客戶需求，分揀配送庫存產(chǎn)品，并及時將產(chǎn)品送給客戶，這對于整體庫存投入的降低具有極大的作用，合理化控制庫存成本，并提高為客戶提供物流服務(wù)的能力和水平，確保成本和服務(wù)質(zhì)量保證高度的一致和平衡。(2)整合物流資源。物流企業(yè)在集成化供應(yīng)鏈物流建設(shè)中，要想與物流一體化需求相符合，必須集中整合倉儲、運輸、配送以及信息服務(wù)等功能，對部門利益進(jìn)行協(xié)調(diào)，不斷提高集約化程度，實現(xiàn)社會物流資源的高效利用和配置。物流企業(yè)要加強內(nèi)部資源的整合，還要加強資本集中方式，確保良好的規(guī)模效應(yīng)，將分散化的物流企業(yè)整合起來，集中化處理物流資源，將整體優(yōu)勢充分凸顯出來，促進(jìn)傳統(tǒng)物流企業(yè)健康發(fā)展，更具專業(yè)性和現(xiàn)代性。此外，企業(yè)還要對基礎(chǔ)設(shè)施、配套服務(wù)等進(jìn)行共享，將物流運營成本和費用支出保持在合理范圍內(nèi)，取得良好的規(guī)模效益。(3)構(gòu)建供應(yīng)鏈之間的信息系統(tǒng)平臺。信息管理系統(tǒng)，是物流企業(yè)提供服務(wù)水平的重要保障，也是供應(yīng)鏈企業(yè)信息共享目標(biāo)實現(xiàn)的重要途徑。加強先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，并對整個供應(yīng)鏈物流體系進(jìn)行優(yōu)化，可以使供應(yīng)鏈上的相關(guān)合作伙伴集中在一起，比如客戶、零售商以及生產(chǎn)商等，實現(xiàn)信息共享目標(biāo)［2］，確保物流企業(yè)可以對客戶的物流需求進(jìn)行充分了解，并及時反饋客戶的物流需求，進(jìn)而對庫存成本、訂單處理成本等進(jìn)行有效控制。同時，物流企業(yè)還要將盈利水平提升上來，還要發(fā)揮出技術(shù)創(chuàng)新的作用，加強條碼技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)以及衛(wèi)星導(dǎo)航技術(shù)等應(yīng)用，對物流整個過程進(jìn)行全面監(jiān)督和控制。

4.2加強物流成本控制和核算機制的構(gòu)建

(1)物流成本控制機制。在企業(yè)物流系統(tǒng)中，存在著較多影響因素，所以要想合理化控制運營成本，必須密切關(guān)注時展趨勢，將供應(yīng)鏈和物流成本管控結(jié)合在一起，樹立整體思維，加強成本預(yù)算和成本控制等措施的運用，進(jìn)而順利構(gòu)建物流成本控制體系，與企業(yè)發(fā)展需求相契合。此外，企業(yè)管理層還要集中整合好企業(yè)成本管理體系、物流管理體系等，使之成為協(xié)調(diào)統(tǒng)一的有機整體，不斷提高供應(yīng)鏈物流成本管理水平，并彰顯企業(yè)強大的競爭優(yōu)勢。(2)物流成本核算機制。針對供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)，其市場目標(biāo)具有一致性特點，而且其物流核算方式也需要進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。目前，通過分析企業(yè)物流成本核算工作情況，存在著一些問題。因此，要將會計核算資源，納入物流成本管理之中，作為重要的數(shù)據(jù)參考，同時深度挖掘隱性成本，確保物流成本控制的完善性。［3］此外，還要充分掌握物流成本的內(nèi)容，為未來物流成本項目管理奠定堅實基礎(chǔ)。在確定物流范圍以后，還要將物流成本管控水平提升上來，將物流核算機制作用發(fā)揮出來，促進(jìn)物流成本控制工作的順利開展。

4.3嚴(yán)格監(jiān)督和管理供應(yīng)鏈系統(tǒng)

結(jié)合供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理的不完善，必須加大監(jiān)督和管理力度，消除好供應(yīng)鏈中存在的安全隱患。首先，物流管理人員要加強采集和監(jiān)督系統(tǒng)的構(gòu)建，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)中，加強物流信息的采集和監(jiān)督，可以不斷提高信息共享程度。其次，要將供應(yīng)鏈系統(tǒng)的工作效率提升上來。供應(yīng)鏈管理的效率，對企業(yè)物流管理效率產(chǎn)生了極其重要的影響，所以要對倉儲和運輸時間進(jìn)行控制，不斷提高流轉(zhuǎn)效率，給予企業(yè)物流運作一定的保障。最后，加強相關(guān)評估機制的構(gòu)建。在評價過程中，要貫徹落實好公正性、客觀性原則，加強評估機制的構(gòu)建，進(jìn)而更好地評估企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)下的物流成本。

4.4加強供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的合作

目前，我國第三方物流企業(yè)的規(guī)模比較小，而且融資能力也比較薄弱化，要想避免變動性因素的出現(xiàn)，必須加強供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作。首先，在整個供應(yīng)鏈運作中，物流企業(yè)要將自身的協(xié)調(diào)主導(dǎo)性充分發(fā)揮出來，對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行有效協(xié)調(diào)，創(chuàng)建良好的合作伙伴關(guān)系，并借助信息共享機制、信任機制，以此來進(jìn)行維系和強化，給予供應(yīng)鏈運作一定的保障，合理化控制物流總成本，不斷增強供應(yīng)鏈總體效益。例如:以某A物流企業(yè)為例，在信任風(fēng)險的防范過程中，積極倡導(dǎo)供應(yīng)鏈成員之間的互補性，創(chuàng)造良好的伙伴關(guān)系，保證企業(yè)之間良好的專用性，確保合作超額效益的增加，進(jìn)而有效維持信任合作關(guān)系。

4.5加強第三方物流的應(yīng)用

第三方物流具有較高的迅速性和便利性，所以要加強第三方物流方式的應(yīng)用，以提高工作效率。同時，也要將第三方物流的規(guī)?；б娉浞职l(fā)揮出來，保證較強的物流配送能力，為貨物流動速度的提升創(chuàng)造有利條件，避免投資風(fēng)險的出現(xiàn)，進(jìn)而不斷增強企業(yè)核心競爭實力。

篇4

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；物流企業(yè)；成本控制

一、前言

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟及電子商務(wù)的迅猛發(fā)展下，物流業(yè)面臨著新的發(fā)展機遇，但需要注意的是，當(dāng)前還存在著較多因素制約著物流企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，成本控制能力差的問題首當(dāng)其沖，物流企業(yè)往往以自身為中心進(jìn)行成本控制，忽略了整個供應(yīng)鏈條的考慮?；谝陨希疚暮喴芯苛斯?yīng)鏈管理環(huán)境下物流企業(yè)成本控制的相關(guān)問題，旨在保證物流企業(yè)提升成本控制水平，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、當(dāng)前物流企業(yè)成本控制問題分析

1.全面成本控制意識缺乏

當(dāng)前眾多物流企業(yè)缺乏全面的成本控制意識，在成本控制的過程中單純的注重單項成本控制，沒有從整個供應(yīng)鏈條角度來采取成本控制措施，往往造成此消彼長的問題，成本控制成效較低。

2.成本控制手段缺乏合理性

首先，是成本控制方法落后，物流企業(yè)不僅有著成本核算對象復(fù)雜、項目眾多的特點，同時間接費用比例較高，各個成本項目之間關(guān)系復(fù)雜，且會受到客戶需求的影響，因此物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身特點創(chuàng)新成本控制方法。但就目前來看，我國物流企業(yè)成本控制方法主要采用傳統(tǒng)的定額控制法，或沿用生產(chǎn)制造企業(yè)的成本控制方法，這些方法比較落后，且不符合物流企業(yè)自身特點，難以達(dá)到良好的成本控制效果。

其次，是信息化水平相對較低，許多物流企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備落后，沒有采用先進(jìn)的物流信息技術(shù)，信息化水平遠(yuǎn)低于世界平均水平，導(dǎo)致物流企業(yè)內(nèi)部及供應(yīng)鏈企業(yè)之間的分析能力差，經(jīng)營效率低，從而使得物流企業(yè)成本居高不下。

3.成本控制范圍狹窄

物流企業(yè)成本控制是一項系統(tǒng)性的工作，不僅涉及到物流企業(yè)自身物流活動的成本，也涉及到供應(yīng)鏈視角下的物流整合成本和供應(yīng)鏈企業(yè)之間的交易成本，而當(dāng)前我國眾多物流企業(yè)往往過于注重自身物流活動成本的控制，供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息共享程度較差，忽略了供應(yīng)鏈視角下的成本控制，成本控制范圍狹窄的問題十分凸顯。

4.成本控制成效差

根據(jù)2015年調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我國物流行業(yè)收入利潤率遠(yuǎn)低于國際物流業(yè)的利潤率，二者相差一倍之多，這與物流企業(yè)成本控制成效差不無關(guān)系。我國物流業(yè)還處于起步發(fā)展階段，物流企業(yè)經(jīng)營方式過于粗放，市場上物流企業(yè)雖然數(shù)量眾多，但規(guī)模不大，實力較差，成本控制效果不甚理想。此外，許多物流企業(yè)沒有從供應(yīng)鏈視角進(jìn)行成本控制，供應(yīng)鏈運作滯澀，效率不高，這也是導(dǎo)致我國物流企業(yè)成本控制成效差的重要原因之一。

三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流企業(yè)成本構(gòu)成

供應(yīng)鏈管理強調(diào)供應(yīng)鏈各企業(yè)之間協(xié)調(diào)分工和協(xié)同合作，以此來實現(xiàn)共同發(fā)展。整個供應(yīng)鏈物流的重心是物流活動，物流企業(yè)對生產(chǎn)領(lǐng)域供應(yīng)計劃、銷售領(lǐng)域客戶服務(wù)計劃、財務(wù)領(lǐng)域的庫存控制計劃以及訂貨處理的業(yè)務(wù)計劃等進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)。因此，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，物流企業(yè)的成本范圍也得到了一定的拓展，供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的交易成本以及物流企業(yè)外部管理成本都納入到了物流企業(yè)成本的范疇中，此外，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，信息共享至關(guān)重要，因此信息處理成本也應(yīng)當(dāng)納入到物流企業(yè)成本范圍內(nèi)。具體來說，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，物流企業(yè)成本構(gòu)成如圖1所示：

四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流企業(yè)成本控制策略探討

在新的競爭環(huán)境下，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極利用外部資源，實現(xiàn)客戶需求與資源供給的連接，從供應(yīng)鏈管理視角著手，建立起供應(yīng)商、制造商及銷售商之間良好的合作伙伴關(guān)系，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下開展成本控制，在物流流程和物流服務(wù)質(zhì)量優(yōu)化的基礎(chǔ)上盡可能降低成本。

1.全過程成本控制理念

物流企業(yè)在進(jìn)行成本控制的過程中應(yīng)當(dāng)放眼整個供應(yīng)鏈，積極拓展成本控制范圍，不要局限于企業(yè)自身，加強供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)同合作，以此來提升成本控制的全面性。物流企業(yè)成本控制有著系統(tǒng)性的特點，涉及到各項物流成本的控制，而在各項物流成本控制之間則存在著背反規(guī)律，這就要求物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅持成本控制的系統(tǒng)性，以物流總成本最低為控制目標(biāo)，不要片面的追求單項物流成本的最低，將“物流成本計算”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔锪鞒杀究刂坪凸芾怼?，樹立供?yīng)鏈管理環(huán)境下的全過程成本控制理念，通過實踐效應(yīng)和空間效應(yīng)來實現(xiàn)物流服務(wù)價值的增值，以供應(yīng)鏈管理視角來更好的整合物流企業(yè)各項物流運作功能，從而實現(xiàn)物流企業(yè)總成本的降低，保證物流服務(wù)與物流成本之間的協(xié)調(diào)均衡，以此來實現(xiàn)物流企業(yè)物流績效的最優(yōu)化。

2.供應(yīng)鏈共同配送模式和延遲化策略的應(yīng)用

對于物流企業(yè)來說，其物流成本中最為重要的兩個組成部分是運輸成本和庫存成本。因此，在成本控制的過程中，應(yīng)當(dāng)積極采取有效措施來降低運輸成本和庫存成本。

首先，應(yīng)當(dāng)積極采取供應(yīng)鏈共同配送模式，使用共有車輛及路線，統(tǒng)一控制運輸活動，提升運輸資源的利用效率，提升運輸車輛的裝載率和周轉(zhuǎn)率，組建物流資源組織網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)聚集效應(yīng)，提升對客戶需求的反應(yīng)速度，這對于降低物流運輸成本，提升物流服務(wù)水平有著重要的意義。此外，在應(yīng)用共同配送模式的基礎(chǔ)上還可以積極擴展增值業(yè)務(wù)，拓展市場，這對于降低物流企業(yè)運輸成本也有著重要作用。

其次，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極采用物流延遲化策略，選擇具有戰(zhàn)略意義的地點建立中心倉庫，將重要配件及客戶產(chǎn)品等存儲在中心倉庫中，利用電子方式來傳輸客戶訂單信息，之后立即對庫存中的產(chǎn)品進(jìn)行配送，保證配送的高效性和可靠性。延遲化策略的應(yīng)用能夠降低庫存投入，實現(xiàn)庫存持有水平的優(yōu)化，對于物流企業(yè)庫存成本的降低和物流服務(wù)水平的提升有著重要作用。

3.構(gòu)建供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息系統(tǒng)平臺

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，信息管理平臺的建立能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息共享，以信息技術(shù)實現(xiàn)供應(yīng)鏈物流體系的優(yōu)化整合，在信息共享環(huán)境下，物流企業(yè)能夠與業(yè)務(wù)合作伙伴更好的協(xié)作，提升了解客戶物流信息的效率，快速響應(yīng)，避免信息延遲造成庫存浪費，這能夠降低物流企業(yè)的庫存成本和訂單處理成本。此外，對于傳統(tǒng)制造業(yè)來說，其面臨著國內(nèi)原材料及人工等成本上漲的問題，往往對物流成本更加關(guān)注，要想保持利潤水平，需要降低物流費用，這也給物流企業(yè)敲響了警鐘，不能依靠簡單的擴張方式來增加盈利空間，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極應(yīng)用電子標(biāo)簽技術(shù)、條碼技術(shù)及衛(wèi)星導(dǎo)航技術(shù)等先進(jìn)的物流管理技術(shù)，實現(xiàn)對整個物流過程的全面監(jiān)控，從而更好地進(jìn)行成本控制。

4.通過供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的合作來降低物流成本

就目前來看，我國第三方物流企業(yè)還處于起步發(fā)展階段，有著融資能力不足、管理經(jīng)驗少及規(guī)模小等一系列劣勢，而供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)同合作則是促進(jìn)物流企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變自己在供應(yīng)鏈中的角色和地位，發(fā)揮主導(dǎo)供應(yīng)鏈運作的重要作用，以積極主動的姿態(tài)，利用自身的高質(zhì)量服務(wù)和成本優(yōu)勢來對供應(yīng)鏈的整體運作進(jìn)行協(xié)調(diào)和組織，促進(jìn)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的合作，通過供應(yīng)鏈運作效率的提升來降低成本。

5.積極整合物流資源

物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)打破行業(yè)限制，提升經(jīng)營管理的集約化水平，一方面積極進(jìn)行內(nèi)部資源的整合和優(yōu)化，提升競爭力；另一方面要通過兼并或聯(lián)合的方式實現(xiàn)外部經(jīng)營的一體化，充分實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，將小、亂、散的企業(yè)整合起來，發(fā)揮物流行業(yè)的整體性優(yōu)勢，實現(xiàn)物流企業(yè)之間的優(yōu)勢互補，共同發(fā)展，共享基礎(chǔ)設(shè)施和物流信息，以此來更好的降低物流企業(yè)運營成本。

五、結(jié)論

物流企業(yè)傳統(tǒng)成本控制模式有著一定的局限性，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，物流企業(yè)成本構(gòu)成得到了一定的擴展，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)放眼整個供應(yīng)鏈，拓展成本控制范圍，結(jié)合供應(yīng)鏈管理特點和自身特點合理的選擇成本控制模式，并積極應(yīng)用信息技術(shù)，只有這樣才能夠提升成本控制成效。

參考文獻(xiàn)：

[1]李慧蘭. 供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本的構(gòu)成及控制研究[J]. 中國市場，2011，15：13-15.

[2]萬壽義，門曉紅. 供應(yīng)鏈視角下的物流企業(yè)成本控制優(yōu)化研究[J]. 交通財會，2012，11：63-66+69.

[3]唐云. 供應(yīng)鏈一體化下制造企業(yè)物流成本管理探討[J]. 商業(yè)會計，2012，21：87-89.

篇5

    關(guān)鍵詞:采購;供應(yīng)鏈;物流成本管理;控制方法

    物流是第三利潤源,加強采購中物流成本控制有十分重要的意義。2007年末世界石油價格沖高到每桶99美元的歷史性最高價位,再加上勞動力成本大幅度上升,使得漳州市以低廉的勞力和原材料為主的制造業(yè)受到了前所未有的挑戰(zhàn)。第一和第二利潤源已經(jīng)枯竭,企業(yè)迫切需要重新尋找新的利潤源——物流領(lǐng)域的潛力。對于生產(chǎn)企業(yè),物流在企業(yè)生產(chǎn)成本中占有較高的比例,大約在l0-35%之間,起著“成本中心”的作用。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達(dá)50%以上。因此控制采購成本,是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。從目前階段來看漳州市企業(yè)在物流采購領(lǐng)域減低物流成本的空間是比較大的。

    一、供應(yīng)鏈物流成本相關(guān)理論

    20世紀(jì)60年代以來,人們加深了對當(dāng)今財務(wù)成本管理中有關(guān)計量物流成本的缺陷的認(rèn)識,即從分銷過程來看,期間發(fā)生的成本常常衡量的是單個物流職能的成本,它無法涵蓋整個分銷過程發(fā)生的所有成本。此外,經(jīng)濟活動中的效益背反原則同樣也存在于物流活動中,這一方面反映為物流成本與物流服務(wù)水準(zhǔn)之間存在著此長彼消的關(guān)系,另一方面,物流的各項活動有時也處于效益背反的狀態(tài)。由此可見,物流系統(tǒng)就是以綜合成本為核心,按最低整體成本的要求,使整個物流系統(tǒng)化。它強調(diào)的是調(diào)整各要素之間的矛盾,將它們有機結(jié)合,使物流總成本最小。一般物流管理的主要對象是采購銷售物流和生產(chǎn)物流,追求局部利益最大化;而供應(yīng)鏈物流管理的范圍不僅包括采購銷售物流和生產(chǎn)物流,還包括回收物流、退貨物流、廢棄物流等逆向物流。

    所謂供應(yīng)鏈物流成本,指的是與特定企業(yè)在整個供應(yīng)鏈運作過程中與物流作業(yè)相關(guān)的直接和間接的經(jīng)濟消耗或支出。作為一種共生型物流管理模式,供應(yīng)鏈物流管理強調(diào)供應(yīng)鏈成員組織不再孤立地優(yōu)化自身的物流活動,而是通過協(xié)作共同提高供應(yīng)鏈物流的整體效率。物流是物質(zhì)商品流的全過程,因此,物流成本管理涵蓋了整個企業(yè)供應(yīng)鏈運作流程。這些流程主要包括以下費用。第一,采購物流費,指生產(chǎn)企業(yè)從原材料、包裝材料等物品的采購方到進(jìn)貨方,全過程商品移動所發(fā)生的各種物流費用。在這一費用中,為實現(xiàn)交易而產(chǎn)生的運輸費、保管費、裝卸費等物流費用在原來的財務(wù)管理中,都分別計入原材料費、包裝材料費、采購商品等其他費用中,沒有能夠綜合一致地反映出來。此外,像生產(chǎn)物流費,即原材料進(jìn)貨后,在生產(chǎn)加工過程中為生產(chǎn)成品而發(fā)生的物流費用,這一費用在原來的核算體系中是計入生產(chǎn)費用中的,并沒有算進(jìn)物流費用中。所有這些,都是供應(yīng)物流費用核算過程中應(yīng)當(dāng)考慮的要素。第二,企業(yè)內(nèi)物流費。第三,銷售物流費。第四,逆向物流。

    二、漳州企業(yè)采購中供應(yīng)鏈的物流成本存在的問題分析

    (一)采購商與供應(yīng)商溝通欠缺,互相封鎖信息

    每個企業(yè)的采購部門與上游的供應(yīng)商各自獨立。為了維護(hù)各自的利益,沒有進(jìn)行充分的溝通。很容易導(dǎo)致采購行為的盲目。致使采購物流成本加大。

    (二)無法對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進(jìn)行事前控制,經(jīng)濟糾紛不斷

    采購部門對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、售后服務(wù)等采購細(xì)節(jié)只能在采購發(fā)生當(dāng)中進(jìn)行交涉,很難在合同中規(guī)定并在事前進(jìn)行控制。一旦有問題。很容易導(dǎo)致糾紛,斷送雙方的合作關(guān)系。有時甚至是長期的合作關(guān)系也會毀于一旦。

    (三)與供應(yīng)商的關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系

    采購商與供應(yīng)商的合作總是針對每一筆合同。即使合作過很多次,也從不建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。而且雙方只考慮各自的利益,彼此討價還價,競爭關(guān)系大于合作關(guān)系,增大了采購的成本,也加大了采購的風(fēng)險。

    (四)供應(yīng)商響應(yīng)用戶需求能力遲鈍

    采購商根據(jù)客戶需求對供應(yīng)商提出相應(yīng)的要求,供應(yīng)商從本身利益出發(fā),或者根本不考慮最終用戶的需求,或者推諉搪塞,以致對市場的反應(yīng)能力下降,貽誤戰(zhàn)機。

    (五)訂單與供應(yīng)商脫節(jié)造成大庫存

    訂單與供應(yīng)商脫節(jié)造成大庫存,占用大量流動資金。供應(yīng)商通過采購商了解市場的變化,而市場瞬息萬變,采購商、供應(yīng)商得到的信息不準(zhǔn)確、不及時,導(dǎo)致不能及時備貨,或者很容易造成雙方庫存積壓,流動資金占用加大,成本上升。

    (六)物流服務(wù)與物流成本間的制約關(guān)系

    1、構(gòu)成物流成本的各個環(huán)節(jié)費用之間的制約關(guān)系。如果為了降低庫存采取小批量定貨,則會因運輸次數(shù)增加而導(dǎo)致費用上升;運費和保管費之間也存在著制約關(guān)系。

    2、各子系統(tǒng)的功能和所耗費用之間的制約關(guān)系。任何子系統(tǒng)功能的增加和完善都必須投入資金。如信息系統(tǒng)功能的增加必須購置硬件和開發(fā)計算機軟件;而要增加倉庫的容量和提高進(jìn)出庫速度,就需建設(shè)更大的庫房并實現(xiàn)機械化、自動化;在實際中必須考慮在財力許可的范圍內(nèi)改善物流系統(tǒng)的功能

    (七)不能與時俱進(jìn)地實行管理創(chuàng)新

    漳州現(xiàn)有的傳統(tǒng)企業(yè)管理體系突出企業(yè)各部門管理、層次管理和各工作環(huán)節(jié)的線性銜接,但由于消費需求變化越來越快,生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)過程變得更加復(fù)雜。漳州市企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略常常難以體現(xiàn)消費者的需求,因而也就不能反映市場的化。面對市場“多品種、小批量、多批次、短周期”的要求,傳統(tǒng)觀念體制和技術(shù)的限制導(dǎo)致管理滯后。與物流業(yè)“快速反應(yīng)”的要求不適應(yīng)。

    三、解決采購中物流成本過高的措施

    (一)維持合適的庫存

    現(xiàn)在的制造產(chǎn)品特別是高科技產(chǎn)品貶值速度特別快。因此,零庫存的概念大行其道。零庫存并不是意味著絕對的清空庫存或把庫存壓力推到供應(yīng)商的手中,而是在滿足供應(yīng)的情況下努力使得自身庫存水平達(dá)到最低限度,從而達(dá)到減少無效運輸和庫存的目的,最終從整個供應(yīng)鏈的角度減低物流成本。進(jìn)行采購分析要考慮到前置期和需求量兩個因素。分析采購時,首先是考察所接收到的訂單情況,參考過去“特定時間段內(nèi)”需求量的平均值和變化的幅度,把這兩個值進(jìn)行加權(quán)計算,得到未來的計劃。然后需要計算供應(yīng)商的歷史供貨情況,即“特定時間段內(nèi)”供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度,以計算出對供應(yīng)商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。

    (二)考慮采購本地化原則

    許多先進(jìn)的生產(chǎn)商都開始實行本地化。供應(yīng)鏈的節(jié)點之間的距離越長,其節(jié)點之間的運輸成本越高,其物流程序越多,快速反應(yīng)能力越慢,其最終的物流成本越高。解決的辦法是壓縮其供應(yīng)鏈節(jié)點之間的絕對距離,使其生產(chǎn)要素在一定的范圍內(nèi)聚集,最終達(dá)到產(chǎn)業(yè)聚集的目的,從而使得物流由門到門的服務(wù)提升到貨架到貨架的服務(wù)。

    (三)對供應(yīng)商進(jìn)行分類

    “效率只有通過分享信息和共同計劃才能得到提高”。在作為其管理基本概念的物流供應(yīng)鏈管理的操作過程中,必須把供應(yīng)鏈的幫手?jǐn)?shù)量限制在盡可能少的地步,把原來的松散聯(lián)合變成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)莫毩⑵髽I(yè)的群體,變成一種致力于提高效率和增加競爭能力的合作力量,凡是參與供應(yīng)鏈安排的企業(yè)和生產(chǎn)廠商要有共同的信念,都有各自的表現(xiàn)角色。因為多一個不必要的幫手就會發(fā)生一筆不必要的費用,增加生產(chǎn)經(jīng)營成本,而且還會節(jié)外生枝,降低供應(yīng)鏈服務(wù)的質(zhì)量和效率。所以要對供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的管理和分類。通常根據(jù)風(fēng)險和支出把供應(yīng)商劃分為四個部分

    1、對于杠桿品項(低風(fēng)險和高支出)的供應(yīng)商,其管理重點主要是通過現(xiàn)貨采購取得盡可能低的價格或成本,而不必考慮參與其中的是哪個供應(yīng)商,從而減低其采購管理的成本。

    2、對于常規(guī)品項(低風(fēng)險和低支出)而言,與供應(yīng)商的重點是使供應(yīng)商同意或承擔(dān)管理的重負(fù),以達(dá)到減低采購人員的成本的目的。

    3、對于瓶頸品項(高風(fēng)險低支出)可以要求與供應(yīng)商建立更為密切的關(guān)系以定額合同的形式保證供應(yīng)的連續(xù)性。

    4、可以把前面節(jié)省下的資源全部投放到關(guān)鍵品項(高風(fēng)險高支出)。通過與供應(yīng)商共享專業(yè)知識、信息、成本和風(fēng)險,來保證該品項能夠充分滿足企業(yè)的要求。

    (四)應(yīng)該從整體出發(fā)對物流成本的控制進(jìn)行分析

    1、內(nèi)部價值鏈分析。內(nèi)部價值鏈分析就是不僅要注意生產(chǎn)過程,而且要關(guān)注生產(chǎn)之前和之后的作業(yè),找出它們之間的內(nèi)在聯(lián)系,最終達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的。

    2、外部價值鏈分析。即供應(yīng)商和最終顧客之間的關(guān)系分析。供應(yīng)商不僅生產(chǎn)著企業(yè)用于價值鏈的多種產(chǎn)品或服務(wù),而且在其他方面也影響著企業(yè),如供應(yīng)商發(fā)貨頻繁可以降低企業(yè)的庫存需求。最終顧客也有其價值鏈,如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大、事先確定的顧客成本要高。

    3、通過供應(yīng)鏈上的資源共享來降低成本。供應(yīng)鏈管理中資源共享機制的建立,為各節(jié)點企業(yè)之間的有效溝通提供了堅實的基礎(chǔ)。對于共享資源,產(chǎn)品的成本與分?jǐn)傎Y源費用的產(chǎn)品數(shù)量有關(guān),分享這類資源的產(chǎn)品數(shù)量越多,分?jǐn)偟疆a(chǎn)品中的成本就越低。這些共享資源費用包括:產(chǎn)品的研究開發(fā)費用、資源的采購費用、信息使用費用、信息傳播費用、建立和使用銷售渠道的費用、交易費用、市場開發(fā)費用、知識革新成果和經(jīng)驗的共享。增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率,可以降低成本。比如,設(shè)置與供應(yīng)商共享的關(guān)于生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)實績的數(shù)據(jù)庫,供應(yīng)商可以隨時掃描數(shù)據(jù)庫提供的信息,由此判斷什么時候需要配送什么樣的貨物,保證按時送貨,而不必坐等訂貨通知。由于從該數(shù)據(jù)庫還可以得到企業(yè)以后的生產(chǎn)計劃,供應(yīng)商在此基礎(chǔ)上能及時制定自己的生產(chǎn)計劃,這種信息資源的共享,讓企業(yè)與供應(yīng)商同時降低了庫存費用和管理費用。

    (五)利用信息集成化管理系統(tǒng)來降低成本

篇6

房地產(chǎn)項目成本控制的概念有廣義和狹義之分。廣義的成本控制系統(tǒng)實際上就是成本管理，狹義的成本控制是指在項目的施工過程中按照成本標(biāo)準(zhǔn)對實際發(fā)生的生產(chǎn)耗費進(jìn)行嚴(yán)格的計算和審核，發(fā)現(xiàn)并克服生產(chǎn)經(jīng)營過程中的損失和浪費現(xiàn)象，把實際花費控制在成本預(yù)算之內(nèi)。成本控制的基本方法有：事前控制、事中控制、事后控制。

二、A公司成本控制案例介紹

A地產(chǎn)公司是中國房地產(chǎn)行業(yè)優(yōu)秀品牌企業(yè)、中國房地產(chǎn)企業(yè)排名前100、河南省民營企業(yè)100強，成立于2003年6月18日，主要以房地產(chǎn)開發(fā)及周邊產(chǎn)業(yè)為主，目前擁有33家控股子公司、2000多名員工，先后在全國六個省十大城市開發(fā)了數(shù)十個樓盤項目，2013年銷售額超過20億元。自2008年改制以來，公司銷售收入年均增長率超過80%，年納稅總額連續(xù)六年在漯河民營企業(yè)中排名第一。

A地產(chǎn)公司現(xiàn)行的管理成本體系中，主要包括成本管理中心和財務(wù)管理中心，主要工作有制定相應(yīng)的準(zhǔn)則和方法、分析房地產(chǎn)市場和行情、編制房地產(chǎn)項目工程預(yù)算、跟進(jìn)各個項目現(xiàn)場施工情況與計劃的執(zhí)行情況。在大的公司制度層面，公司將成本管理中心和財務(wù)管理中心作為成本控制的責(zé)任部門。成本管理中心細(xì)分為成本控制部、成本預(yù)算部、成本核算部，三個部門之間既有配合也有交叉。財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)與這三個部門相互協(xié)調(diào)的工作，由于各個部門在級別和職務(wù)層次上處于平級狀態(tài)，辦公室安排的區(qū)域相隔較遠(yuǎn)，因此財務(wù)管理中心較難協(xié)調(diào)其他部門來組織成本控制工作。

公司內(nèi)各部門缺乏責(zé)任落實機制，主要表現(xiàn)在薪資方面。比如公司開發(fā)了收益較高的項目會給高管和相關(guān)員工豐厚的薪資福利，如果公司開發(fā)了收益較低的項目，公司的高管們?nèi)阅鼙３州^穩(wěn)定的高收入。這樣從公司上層就會導(dǎo)致成本控制流于形式，很難調(diào)動起員工的積極性。

工程的成本控制流程，主要包括前期規(guī)劃階段、具體項目設(shè)計階段、工程項目施工階段、驗收核算階段。公司的高層根據(jù)投資發(fā)展中心的可行性報告確定項目開發(fā)計劃后，公司尋找專業(yè)設(shè)計單位進(jìn)行房屋建筑設(shè)計，做出項目工程預(yù)算并由資金管理中心進(jìn)行融資。公司現(xiàn)行的成本控制目標(biāo)，主要集中在減少項目施工過程中的費用支出，壓縮成本，減少投入。公司所作出的預(yù)算也是靜態(tài)的簡單預(yù)算，由工程設(shè)計階段到最后工程決算階段，預(yù)算并不會發(fā)生改變，如果發(fā)生突況，如合同的改變、設(shè)計的變更，公司也只是簡單的增加工程項目預(yù)算。

公司已經(jīng)開始啟用ERP會計核算系統(tǒng)，但目前尚未在公司全面運用。公司現(xiàn)有的核算制度能夠準(zhǔn)確計算和記錄成本費用的發(fā)生，會計人員更多的承擔(dān)的是數(shù)據(jù)記賬員的工作，財務(wù)部現(xiàn)用的成本控制手段就是將各項需要申報的支出總額控制在工程預(yù)算的總額之中，用預(yù)算來控制工程實施過程當(dāng)中的各項支出。

三、A地產(chǎn)公司在成本控制中存在的問題

第一，成本控制制度的問題。公司制訂的成本控制制度比較落后，屬于事后調(diào)控，缺少預(yù)見性和先知性；公司成本控制的制度沒有有效地劃分各個員工之間、各個部門之間的職責(zé)，發(fā)生問題很難追究到具體的部門和個人；公司的成本管理制度的關(guān)注點主要在于施工階段的成本支出，并沒有考慮全過程的成本控制。

第二，成本控制組織管理的問題。A公司目前沒有科學(xué)的員工培養(yǎng)計劃，也沒有崗位輪換制度，不利于同時懂得工程業(yè)務(wù)和財務(wù)核算及成本控制知識的綜合素質(zhì)人才的產(chǎn)生和培養(yǎng)，導(dǎo)致工程成本控制的工作進(jìn)展不盡如人意。同時，公司的工資績效管理還不完善，工資績效管理并沒有和成本控制目標(biāo)相掛鉤，很難調(diào)動起員工的成本控制的意識，增加成本控制開展工作的積極性。

第三，成本控制流程中的問題。成本控制中的流程主要包括前期規(guī)劃階段、設(shè)計階段、施工和結(jié)算階段。在施工和結(jié)算階段，公司現(xiàn)有的成本控制在原材料的領(lǐng)用、期間費用的發(fā)生方面較為完善，但忽視了對施工計劃的流程控制，沒有對工程項目進(jìn)項精細(xì)化預(yù)算，對施工階段合同變動的成本控制方面的考慮也較少，沒有在源頭上制定一套科學(xué)有效規(guī)范的成本費用的控制規(guī)范體系。

第四，成本控制流程中的問題。A公司的成本核算較為簡單，會計科目設(shè)置層次較低。在開發(fā)成本科目中設(shè)置有前期費用、園林工程費、配套設(shè)施費、取得土地使用權(quán)費用、主體安裝費用等二級科目，無法查詢和統(tǒng)計各個子項目的成本支出，也難以科學(xué)合理的按各個部門來歸集成本和費用。

四、改進(jìn)成本控制的建議和措施

第一，改善成本控制制度的建議。A公司應(yīng)該完善和改進(jìn)現(xiàn)有的erp軟件管理系統(tǒng)，使其不單單具有會計核算的功能，還要新添責(zé)任成本控制和預(yù)算執(zhí)行分析的功能，這樣就可以加強各部門的成本控制和預(yù)算規(guī)劃。操作的權(quán)限可以分為決策層、中層管理者、相應(yīng)部門負(fù)責(zé)人執(zhí)行人等。同時，公司應(yīng)建立一個科學(xué)有效可以追究個人的賞罰考核制度，提高員工的積極性。

第二，改善成本控制組織管理的建議。應(yīng)該建立起完善的內(nèi)部員工培訓(xùn)體系，鼓勵會計工作者學(xué)習(xí)最新的工程建造知識，鼓勵工程工作者學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的會計知識。同時，在對外社會招聘的時候可以用較高的薪酬來吸引一些具有會計師資格、工程評估師資格的人才，從源頭上整體提高員工專業(yè)素質(zhì)和能力，并建立與成本控制掛鉤的個人薪酬獎勵機制

第三，改善成本控制流程的建議。前期規(guī)劃階段公司應(yīng)組織有關(guān)人員對項目的價格組成、項目實施的主、客觀條件、有利因素和不利因素進(jìn)行綜合分析，根據(jù)企業(yè)的定額及實際情況確定比較先進(jìn)、合理的成本控制總體目標(biāo)。公司應(yīng)該建立起完善的設(shè)計審核程序，設(shè)計方案應(yīng)經(jīng)過公司項目部、工程技術(shù)部、財務(wù)部、成本核算部門的多方討論和修改，最終由管理層審核通過。工程施工期間，準(zhǔn)確收集各項成本費用，分析實際成本與預(yù)算成本的差異并及時作出調(diào)整。對項目施工過程中的變更情況，要準(zhǔn)備充分的資料，及時提出變更請求并落實專人負(fù)責(zé)。

第四，改善成本核算的建議。A公司應(yīng)該結(jié)合開發(fā)項目的特點，合理制定出目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化核算內(nèi)容。公司應(yīng)該細(xì)分項目開發(fā)過程中的各項成本支出，如園林景觀費中應(yīng)該細(xì)分為小區(qū)內(nèi)花壇費、噴泉費用、綠色植被費用、瓷磚鋪設(shè)的費用等。主體費用安裝費應(yīng)該包括舍內(nèi)設(shè)備安裝費、室內(nèi)管線費、電氣設(shè)備安裝費等，配套設(shè)施費用中應(yīng)該細(xì)分為幼兒園、學(xué)校建設(shè)費、購物廣場費用、車庫建設(shè)費等。細(xì)分公司的會計科目，可以幫助會計人員做好財務(wù)管理，便于A公司建立目標(biāo)成本管理檔案，對每一份費用支出都有一定的支出限制，從而有效約束成本費用支出。

篇7

關(guān)鍵詞:建筑裝飾企業(yè)項目成本控制全程控制體系

一、建筑裝飾企業(yè)項目成本概述

建筑裝飾企業(yè)的項目成本指的是企業(yè)為了達(dá)成經(jīng)濟效益最大化的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，切實圍繞企業(yè)建筑裝飾合同的具體要求，在開展企業(yè)建筑裝飾項目的施工過程中產(chǎn)生的各種生產(chǎn)費用的總和。按照成本控制的財務(wù)核算要求，當(dāng)前我國建筑裝飾企業(yè)的施工項目成本主要可以分為直接費用和間接費用這兩大部分。直接費用指的直接用于項目生產(chǎn)施工的各項費用支出。如人工費、材料費、機械費等。間接費用指的是不直接用于項目生產(chǎn)施工的各項費用支出，如管理費用、職工福利、差旅費等。

二、當(dāng)前建筑裝飾公司成本控制面臨的困境

(一)缺乏完善的成本控制體系

隨著行業(yè)競爭的加劇，建筑裝飾企業(yè)的管理層把企業(yè)工作的重心更多的放在對外拓展企業(yè)經(jīng)營范圍的工作上，對企業(yè)內(nèi)部項目成本控制工作的重視程度相對不足。首先，盲目的對外業(yè)務(wù)擴展，讓企業(yè)在擁有眾多建筑裝飾項目的同時，也無形中增加了企業(yè)項目的前期成本投入，加大了企業(yè)的項目經(jīng)營風(fēng)險。其次，由于成本控制意識的淡薄，許多建筑裝飾項目容易在項目施工的環(huán)節(jié)中出現(xiàn)資源浪費的不良現(xiàn)象，部分工程項目還出現(xiàn)了質(zhì)量安全的問題，這不單不利于企業(yè)經(jīng)濟效益的達(dá)成，并且給企業(yè)的品牌形象造成了嚴(yán)重的負(fù)面影響。

(二)缺少科學(xué)的成本控制方法

受傳統(tǒng)成本管理理念的影響，當(dāng)前許多建筑裝飾企業(yè)在項目成本控制的過程中，存在對事后成本控制的不良偏向性，甚至部分建筑裝飾企業(yè)簡單的把事后成本控制等同于企業(yè)的項目成本控制，讓企業(yè)的項目成本控制工作陷入誤區(qū)。企業(yè)的項目成本控制工作是一個系統(tǒng)性的工作，它應(yīng)該貫穿于企業(yè)項目工程施工的全過程，形成事前參與、事中控制、事后監(jiān)督三者之間緊密聯(lián)系、有效結(jié)合的運行體系。如果企業(yè)只是在項目完成后期進(jìn)行一個成本投入產(chǎn)出的核算工作，那么企業(yè)只能簡單的得到項目盈虧的數(shù)據(jù)，無法真正實現(xiàn)對企業(yè)項目成本的有效控制。

(三)成本控制工作未落到實處

雖然當(dāng)前大部分建筑裝飾公司已經(jīng)構(gòu)建了企業(yè)基本的作業(yè)流程和工作制度，項目施工過程也有相應(yīng)的施工計劃作為指導(dǎo)。但是因為工程項目的實施情況具有較大的不穩(wěn)定性，這也給企業(yè)項目成本控制的發(fā)展造成了負(fù)面影響。首先，因為工程項目一般施工時間持續(xù)長，施工監(jiān)管有效性無法得到保證，在長時間的建設(shè)過程中不可避免的會出現(xiàn)一些與施工計劃不符的情況出現(xiàn)。例如當(dāng)項目工程面臨趕工期或者材料緊缺的特殊情況時，企業(yè)的工作流程將會被打亂，具體的工作制度也無法有效的應(yīng)對現(xiàn)有情況的變化，在這種情況下，企業(yè)管理層為了能夠在合同約定的期限內(nèi)保質(zhì)保量的完成建筑裝飾任務(wù)，也會有意的放寬對特殊時期企業(yè)費用支出的管理工作，這也在無形中加大了企業(yè)成本控制工作的難度，阻礙了工程項目成本控制工作的有效落實。

三、如何加強建筑裝飾企業(yè)項目成本控制

(一)建立健全成本控制流程

針對建筑裝飾企業(yè)項目成本控制流程不完善的問題，企業(yè)可以從成本目標(biāo)的確立、成本核算的加強、成本分析的落實、成本考核的鞏固這四個方面予以有效的應(yīng)對，建立起健全完善的成本控制流程體系。

1、成本目標(biāo)的確立

在企業(yè)承接工程項目后，公司的管理層、項目的負(fù)責(zé)人、財務(wù)部門的主管要依據(jù)項目合同的要求與項目預(yù)算的實際，共同制定出一個可行的項目成本目標(biāo)。公司管理層要站在企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的實際狀況與企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃的宏觀方向上對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行整體的把握；項目負(fù)責(zé)人要依據(jù)具體的項目成本目標(biāo)來對項目各階段的成本投入進(jìn)行劃分，讓項目建設(shè)工作中的成本投入得到更合理的安排；財務(wù)部門的主管要切實以項目成本控制目標(biāo)的達(dá)成為財務(wù)管理工作的方向，來進(jìn)行企業(yè)會計賬目的制定和財務(wù)管理工作的劃分，讓企業(yè)的財務(wù)管理工作落到實處。

2、成本核算的加強

有效的工程項目的成本核算可以為企業(yè)的項目成本控制提供更有價值的數(shù)據(jù)參考。因此成本核算工作的加強將有助于企業(yè)成本控制工作成效的發(fā)揮。企業(yè)的項目成本核算要牢牢把握住“收支兩條線”的核算準(zhǔn)則，理清直接費用和間接費用之間的界限，把企業(yè)項目成本核算工作做細(xì)做實。

3、成本分析的落實

通過有效的成本核算得出有價值的財務(wù)信息之后，建筑裝飾企業(yè)需要經(jīng)過成本分析的流程才能對工程項目成本的形成過程和異常情況有一個準(zhǔn)確的把握。通過對分析結(jié)果的反思和總結(jié)，可以加強企業(yè)對成本目標(biāo)數(shù)據(jù)和成本核算工作的調(diào)整和改進(jìn)，為企業(yè)以后的成本控制工作積累經(jīng)驗。

4、成本考核的鞏固

成本考核是建筑裝飾企業(yè)項目成本控制的最后一個流程，也是對企業(yè)項目成本控制起到重要鞏固性作用的流程。企業(yè)的管理層應(yīng)該使用“權(quán)、責(zé)、利”相結(jié)合的成本考核方法，依照不同崗位的職責(zé)范圍，通過成本考核、讓企業(yè)各個部門和各個工作人員的成本控制工作能夠得到一個有效的評估，從而強化企業(yè)的成本控制工作。

(二)選擇符合企業(yè)實際的成本控制方法

隨著時代的發(fā)展，當(dāng)前建筑裝飾企業(yè)可選擇的成本控制方法也越來越多。只要是能夠在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的基礎(chǔ)上，以保質(zhì)保量的完成建筑裝飾合同項目為目的進(jìn)行的成本控制方式對于建筑裝飾公司來說都是好的方法。依照現(xiàn)階段建筑裝飾企業(yè)的發(fā)展實際，采用目標(biāo)責(zé)任成本控制法是較為科學(xué)合理的選擇。目標(biāo)責(zé)任成本控制法的具體操作流程如下：

1、項目前流程

建筑裝飾企業(yè)的項目前流程主要包含三個方面：首先，通過前期調(diào)研，清查并審核現(xiàn)有工程數(shù)量，為工程責(zé)任編制提供依據(jù)；其次，以“權(quán)責(zé)界限明晰”為原則構(gòu)建項目責(zé)任中心，劃分工作人員的權(quán)責(zé)范圍；再次，以“收支兩條線”為原則編制責(zé)任預(yù)算，建立以成本預(yù)算和資金預(yù)算為分支的財務(wù)核算體系。

2、項目中流程

建筑裝飾企業(yè)的項目中流程主要指的是在項目工程施工過程中，采取書面的形式來明確各施工單位的責(zé)任，落實責(zé)任成本控制的預(yù)算編制。建立嚴(yán)格的上下層責(zé)任監(jiān)管機制。

3、項目后流程

建筑裝飾企業(yè)的項目后流程主要包含兩個方面：首先，根據(jù)驗收的結(jié)果，進(jìn)行項目成效的核算，準(zhǔn)確計算盈虧；其次，以責(zé)任成本核算的結(jié)果為依據(jù)，進(jìn)行責(zé)任成本控制效果的考核和評估，并以此為依據(jù)進(jìn)行經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)。

(三)實現(xiàn)對項目成本過程的全程控制

建筑裝飾企業(yè)的項目成本控制，應(yīng)該切實的立足于企業(yè)項目的運行流程，實行對項目成本過程的全程控制，建成事前參與、事中控制、事后監(jiān)督的全程動態(tài)控制體系，讓企業(yè)的成本控制發(fā)揮更大的能效性。

1、招投標(biāo)階段成本控制

招投標(biāo)階段的成本控制應(yīng)該圍繞企業(yè)項目中標(biāo)成功和企業(yè)經(jīng)濟效益實現(xiàn)兩者之間的平衡來有序推進(jìn)。首先，在對企業(yè)實際能力和工程招標(biāo)情況進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行成本預(yù)測，在既能保證企業(yè)利益，又能取得招標(biāo)勝利的基礎(chǔ)上制定出最優(yōu)的投標(biāo)方案；其次，在完成中標(biāo)后，企業(yè)要根據(jù)項目的施工要求與企業(yè)的實際能力，進(jìn)行企業(yè)資源的優(yōu)化重組，開始項目成本控制的預(yù)算編制工作。

2、項目施工階段成本控制

對于勞務(wù)費用和材料費用的控制是項目施工階段成本控制的重點。勞務(wù)費用的控制方面，可以采用招標(biāo)投標(biāo)的方式來進(jìn)行合作勞務(wù)隊的選擇，同時通過簽訂包干式或包死式的勞務(wù)分包合同來實現(xiàn)對勞務(wù)費用的成本管理工作，建立勞務(wù)費用的預(yù)控管理觀念。材料費用的控制方面，首先，依據(jù)具體的工程項目施工計劃對材料的投入量進(jìn)行一個合理的預(yù)算編制。對材料的質(zhì)量、數(shù)量、品種、類型進(jìn)行預(yù)估，明確材料投入量，杜絕材料浪費和重復(fù)購買的不良現(xiàn)象；其次，嚴(yán)格材料使用階段的審批程序，對材料的領(lǐng)用數(shù)量和使用目的進(jìn)行有效的監(jiān)管；再次，對材料市場的價格變動進(jìn)行持續(xù)的跟蹤，在保證材料質(zhì)量的基礎(chǔ)上，以最低價為原則進(jìn)行材料的采購，讓項目建設(shè)的材料價格能夠保持在成本控制的預(yù)算編制之內(nèi)。

3、項目竣工階段成本控制

驗收、回款、考核是項目竣工階段成本控制的主要工作。首先，項目竣工后要依據(jù)合同的要求對工程的質(zhì)量進(jìn)行驗收。其次，要把驗收的書面資料，呈送甲方備查確認(rèn)，加大對工程尾款的回收力度。再次，依據(jù)成本控制數(shù)據(jù)，對項目工作人員的工作成效進(jìn)行考核，衡量各個工作單元的成本控制工作成效，總結(jié)項目成本控制經(jīng)驗。

四、結(jié)束語

目前我國的建筑裝飾企業(yè)正面臨著激烈的競爭，而加強對企業(yè)的項目成本控制正是建筑裝飾企業(yè)有效面對競爭，獲得更多發(fā)展空間的有力舉措。對于建筑裝飾企業(yè)來說，只有建立起與項目施工全過程相匹配的成本控制體系，才能有效的降低企業(yè)的運營風(fēng)險，讓企業(yè)的經(jīng)濟效益得到保障，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供動力支持。

參考文獻(xiàn)：

[1]梁云朝.淺談新時期建筑裝飾企業(yè)管理的一點思路[J].中國建筑裝飾裝修,2015

篇8

關(guān)鍵詞：工程預(yù)算；成本控制；路徑構(gòu)建

Abstract: the budget management and cost management for the same things reflect different aspects, that is, the object of budget management is in the form of currency funds, cost control object is behaved for real change of funds. According to project cost control must be in a certain direction expanded under, it is required in the budget management give capital controls. Path around the building can be: rationally divided according to the construction cost project; According to the control process establishing long-effect mechanism; Ensuring the quality of projects on the reasonable control to begin.

Keywords: engineering budget; Cost control; Path building

中圖分類號：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

成本控制歷來屬于工程項目建設(shè)的核心內(nèi)容，從控制環(huán)節(jié)來看主要包括：項目設(shè)計和項目施工。項目設(shè)計環(huán)節(jié)可以被理解為進(jìn)行設(shè)計，此時仍須從總造價上來對可能發(fā)生的成本進(jìn)行控制；而最為關(guān)鍵的是設(shè)計階段成本控制，進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計、限額設(shè)計，最難控制的是施工階段成本控制且該環(huán)節(jié)也包含了成本控制所要面對的重點和難點。

之所以強調(diào)預(yù)算管理與成本控制間的契合關(guān)系，實則歸因于這樣及點考慮：（1）預(yù)算管理和成本管理體現(xiàn)為同一事物的不同方面，即預(yù)算管理的對象是貨幣化的資金，成本控制的對象則表現(xiàn)為實物化的資金。（2）針對工程項目成本控制須在一定目標(biāo)導(dǎo)向下展開，這就要求在預(yù)算管理方面給予資金管控。由此，在強化工程項目效益性的當(dāng)下，深化對二者契合態(tài)勢的認(rèn)識是十分必要的。

鑒于以上所述，筆者將結(jié)合工作體會就文章主題展開討論。

一、二者契合機制的分析

從現(xiàn)有文獻(xiàn)的闡述來看，似乎并未將二者聯(lián)系起來進(jìn)行考察。更多的則將預(yù)算管理歸屬于財務(wù)管理范疇，而將成本控制納入工程技術(shù)領(lǐng)域。不難否認(rèn)，從形式上分類上述并沒有問題，但卻因缺少經(jīng)濟學(xué)視野而導(dǎo)致各部門間時常出現(xiàn)沖突。為此，二者契合機制可從以下三個方面來分析。

（一）二者在價值取向上的契合

在目標(biāo)管理基礎(chǔ)上所進(jìn)行的預(yù)算管理和成本控制，都隸屬于企業(yè)總目標(biāo)范疇。在目標(biāo)分解的驅(qū)動下，由不同職能部門分別履行預(yù)算管理和成本控制目標(biāo)。盡管從表象上難以看出二者的契合態(tài)勢，但從總目標(biāo)內(nèi)各要件間的關(guān)聯(lián)性特質(zhì)可知，預(yù)算管理與成本控制間形成了協(xié)同共生效應(yīng)。即工程項目成本控制須在預(yù)算管理下來進(jìn)行；預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)又依賴于工程技術(shù)領(lǐng)域的成本控制效能的發(fā)揮。關(guān)于以上的邏輯自洽關(guān)系，也可以從現(xiàn)代組織運轉(zhuǎn)形態(tài)上看出：即組織各部門圍繞著財務(wù)部門，而發(fā)生的同心圓運動。

（二）二者在手段實施上的契合

預(yù)算管理的主要執(zhí)行者是企業(yè)的財務(wù)部門，該部門將對工程項目從立項到竣工做全過程的經(jīng)費使用監(jiān)管。成本控制則主要在技術(shù)層面，通過提高全員生產(chǎn)率、成材率等方式來達(dá)成。但是成本控制的程度、量化標(biāo)準(zhǔn)，以及對成本控制的效果評價等工作仍由財務(wù)管理部門來實施。由此可見，在手段實施上也使得預(yù)算管理與成本控制間形成了契合態(tài)勢。

（三）二者在結(jié)果評價上的契合

以財務(wù)管理部門為圓心的同心圓運動意味著，工程項目成本控制的效果應(yīng)在價值層面來計算得出。所謂“價值層面”就是以貨幣度量來表示出來，而這項工作則主要由財務(wù)管理人員做出。具體而言，就是通過進(jìn)行會計成本核算來獲取成本控制的相關(guān)信息。

以上三個方面的闡述，使我們深化了對二者契合態(tài)勢的理解。不難看出，建立在二者契合下的成本控制，將在整體視閾下來優(yōu)化自身的活動效果。在具體構(gòu)建契合路徑前，還應(yīng)對當(dāng)前成本控制的誤區(qū)進(jìn)行反思。

二、對當(dāng)前成本控制誤區(qū)的反思

在以獲得經(jīng)濟效益為目標(biāo)的成本控制，往往在工具理性驅(qū)使下無視工程項目本身的要求。如，質(zhì)量要求、使用要求等。這樣一來，使得成本控制成為了影響工程項目建設(shè)的干擾因素。對當(dāng)前成本控制誤區(qū)的反思可從以下三個方面來看。

（一）對成本控制目標(biāo)的反思

在工程項目領(lǐng)域的成本控制目標(biāo)是一元的還是多元的？關(guān)于這一點，似乎成為了業(yè)界從未思考的問題。在經(jīng)濟視角下，成本控制無非就是提升“產(chǎn)出/投入”的比值，或者說是獲得利潤最大化的前提。然而，企業(yè)當(dāng)前所處的外部環(huán)境決定其，不僅要關(guān)注自身的經(jīng)濟效益，還須同時關(guān)注社會和環(huán)境效益。筆者認(rèn)為，成本控制的目標(biāo)應(yīng)是多元導(dǎo)向。這就要求，成本控制原則應(yīng)是整體最優(yōu)。由此可見，對成本控制目標(biāo)的反思將對推動對二者契合下的意義認(rèn)識。

（二）對成本控制手段的反思

之所以將成本控制手段納入到工程技術(shù)領(lǐng)域，是因為控制成本的主要方式仍取決于人員的崗位技能，以及生產(chǎn)設(shè)備的優(yōu)良程度程度，這也構(gòu)成了提高全員生產(chǎn)率的物資基礎(chǔ)。然而，受到工程項目建設(shè)中的“對生產(chǎn)”模式的影響，難以使員工切實關(guān)注成本控制目標(biāo)，同時也難以對個體的成本控制效果進(jìn)行績效管理（因為成本控制技術(shù)具有不可分性）。由此，傳統(tǒng)成本控制手段則在效果上難以實現(xiàn)整體最優(yōu)的要求。

（三）對成本控制結(jié)果的反思

目前對成本控制結(jié)果的反饋出要從結(jié)算環(huán)節(jié)來做出，包括階段性結(jié)算和竣工后結(jié)算兩方面。不難發(fā)現(xiàn)，這兩方面的結(jié)算只是從總括層面進(jìn)行了成本核算，卻沒有就成本發(fā)生的細(xì)節(jié)進(jìn)行考察，其實也考察不了。與此同時，成本控制達(dá)標(biāo)并不意味著，項目資金在使用上也同時實現(xiàn)了合理化要求。如，資金流向、統(tǒng)籌等方面。

由上不難知曉，唯有建立在預(yù)算管理與成本控制契合下的態(tài)勢，才能確保工程項目造價控制的最優(yōu)效果。

三、反思基礎(chǔ)上二者契合路徑構(gòu)建

具體而言，在反思基礎(chǔ)上的路徑構(gòu)建可從以下3個方面展開：

（一）根據(jù)施工合理劃分成本項目

一般而言，成本項目可劃分為：直接材料費、直接人工費。在此基礎(chǔ)

上，則應(yīng)針對性的實施成本控制。（1）直接材料。直接材料項目所產(chǎn)生的費用可細(xì)化為倉儲費用、損耗等。因此，應(yīng)根據(jù)市場供給狀況及施工進(jìn)度，合理確定原材料的儲存量并增大成材率。（2）直接人工。人工成本主要以工資的形式出現(xiàn)。從而，應(yīng)在績效管理下增強員工單位時間的生產(chǎn)效率；同時，還應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)合理安排人員結(jié)構(gòu)。（3）制造費用。對該成本項目的控制，則依賴于高效運轉(zhuǎn)生產(chǎn)設(shè)備而實現(xiàn)。因此，須優(yōu)化對施工資源的配置。

（二）根據(jù)控制流程建立長效機制

在開展成本控制時，還應(yīng)建立有效的監(jiān)管制度。從而，在長效機制的促進(jìn)下，減少成本控制領(lǐng)域的人員監(jiān)管缺位。針對監(jiān)管制度的構(gòu)建，可以從成本逆向分解著手。把成本形成的全過過程費用發(fā)生的每個環(huán)節(jié)層層分解到各工位和個人，每個施工小組就是一個責(zé)任中心，依據(jù)全面預(yù)算制寫出單位消耗定額，并制定完善的獎勵激制，增加員工降低成本的意識。將各項預(yù)算指標(biāo)層層分解，與全面預(yù)算有機地結(jié)合。

（三）保證工程質(zhì)量進(jìn)行合理控制

在開展施工成本控制時，應(yīng)在系統(tǒng)觀、整體觀的視閾下建立成本控制措施。針對決定工程質(zhì)量水平的施工工藝、原材料品質(zhì)等要件，在資金配置上應(yīng)給予傾斜。在實施成本控制時，應(yīng)著重理解這些要件給企業(yè)所帶來的長期經(jīng)濟效益。

綜上所述，以上便構(gòu)成了筆者對文章主題的討論。最后筆者再次強調(diào)：實物形態(tài)上的成本控制措施，常因效果難以充分確認(rèn)而偏離原有目標(biāo)。因此，結(jié)合價值層面的財務(wù)管理原理，便能優(yōu)化成本控制措施。

四、小結(jié)

工程項目成本控制須在預(yù)算管理下來進(jìn)行；預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)又依賴于工程技術(shù)領(lǐng)域的成本控制效能的發(fā)揮。路徑構(gòu)建可圍繞著：根據(jù)施工合理劃分成本項目；根據(jù)控制流程建立長效機制；保證工程質(zhì)量進(jìn)行合理控制來著手。不難理解，唯有建立在預(yù)算管理與成本控制契合下的態(tài)勢，才能確保工程項目造價控制的最優(yōu)效果。最后，本文權(quán)當(dāng)拋磚引玉之用。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭小川.淺談工程項目成本控制和管理[J]. 中小企業(yè)管理與科技,2012(4).

[2]唐晨舟.探析工程項目成本控制方法及優(yōu)化[J]. 中國科技博覽,2012(1).

[3]白三泉.淺談施工企業(yè)的工程項目成本控制[J]. 經(jīng)濟師,2011(12).

篇9

流程管理作為一種先進(jìn)的管理手段，已經(jīng)得到了企業(yè)管理界的廣泛認(rèn)同。流程管理的核心是流程，而流程管理是以規(guī)范化流程構(gòu)造為中心，通過流程將工作任務(wù)布置到流程中的各個部門和崗位，并通過績效體系實施考核，將壓力和激勵成功地傳導(dǎo)到企業(yè)的各個層次，使員工都能明確自己的崗位職責(zé)，并持續(xù)提高業(yè)務(wù)績效的一種系統(tǒng)性管理方法。控制是流程管理的重要目的之一，內(nèi)部控制一個重要思想就是基于一定環(huán)境和系統(tǒng)下對風(fēng)險的管理過程。隨著企業(yè)管理幅度與深度的不斷加深、企業(yè)自動化水平的不斷提高，內(nèi)部控制已經(jīng)與流程管理緊密地結(jié)合在一起，流程管理也成為企業(yè)控制的基礎(chǔ)。作為企業(yè)規(guī)范化管理的重要工具，它通過將企業(yè)的信息和業(yè)務(wù)按照流程來管理，為各信息和業(yè)務(wù)設(shè)置流轉(zhuǎn)步驟來強化企業(yè)的內(nèi)部控制。因此，企業(yè)管理者必須通過將單純的內(nèi)控文件管理工作變成更具全局意義的企業(yè)流程管理，在加強內(nèi)部控制的同時，持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)與提高。

作為施工企業(yè)，其產(chǎn)品主要是工程項目，施工生產(chǎn)具有流動性和單件性的特點，施工生產(chǎn)周期長，消耗大，施工生產(chǎn)受自然條件影響較大，生產(chǎn)具有不均衡性和波動性，項目施工環(huán)境非常不穩(wěn)定，項目施工過程中也存在著過多的不確定性因素，在這樣的環(huán)境中很難執(zhí)行一套固定不變的、僵化的工作流程。同時工程項目施工過程中也經(jīng)常涉及到與來自外部的各種單位發(fā)生關(guān)系，這些單位各有各的工作方式、方法和企業(yè)文化，如業(yè)主、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、供應(yīng)商等，除非與它們建立了伙伴關(guān)系并達(dá)成高度一致，否則它們通常是不會遵守其他企業(yè)所制定的工作規(guī)定。基于施工企業(yè)的特點，加強工程項目內(nèi)部控制顯得尤其重要，如何制訂一套符合工程項目內(nèi)部控制特點的流程并予以執(zhí)行是當(dāng)前施工企業(yè)面臨的重要課題，也是施工企業(yè)精細(xì)化管理的要求。

二、內(nèi)部審計控制流程管理的要求

工程項目從中標(biāo)開始至驗收，一般需要涉及到設(shè)計部門、采購部門、財務(wù)部門、預(yù)算部門等，項目進(jìn)行的過程就是一個合同履行的過程，也是流程被執(zhí)行的過程。在這個過程中，項目經(jīng)理對整個合同履行流程的計劃、執(zhí)行、控制和收尾直接負(fù)責(zé)，是流程的負(fù)責(zé)人。但工程項目的特殊性決定了不能完全采用普通流程管理的方法，工程項目流程管理具體有以下要求：

(一)管理性工作與實施性工作的區(qū)分　工程項目中的工作內(nèi)容，除了如施工方案制訂和施工圖紙設(shè)計這些實施性工作外。項目經(jīng)理部還必須完成其它相關(guān)的行政和管理性工作，如分包結(jié)算、材料采購、機構(gòu)租賃、合同管理等。管理性工作是項目經(jīng)理部中具有共性的工作，是經(jīng)常和重復(fù)性發(fā)生的工作，對這樣的管理性工作，必須加大規(guī)范和精細(xì)化管理的力度，減少管理的任意性和粗放性，這是內(nèi)部控制的重點，也是流程管理所要解決的問題。

(二)分級流程描述與流程責(zé)任確定　項目經(jīng)理部在實施項目過程中，面臨著大量跨單位、部門、專業(yè)的協(xié)調(diào)問題。如業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、分包商和供應(yīng)商之間跨單位的工作界面，工程、預(yù)算、財務(wù)、物資和機械等跨部門之間的工作界面，這些界面關(guān)系的處理是項目能否取得成功的關(guān)鍵。通過分級流程描述和流程責(zé)任確定可以很好地解決項目運營中跨部門和崗位的工作協(xié)同與控制問題。

三、流程管理在工程項目內(nèi)部審計控制中的應(yīng)用

工程項目流程控制主要包括兩方面，一是設(shè)計工程項目沒有建立的流程，強化控制手段；二是對現(xiàn)有流程的執(zhí)行進(jìn)行嚴(yán)格控制?？刂屏鞒淘O(shè)計的步驟如下：第一，初步建立控制流程。梳理工程項目業(yè)務(wù)流程、定義流程，對每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的初始點和終點都作出描述，并將相關(guān)環(huán)節(jié)串起來形成流程關(guān)系。第二，分級描述并確定控制點。確定找出哪些是重要業(yè)務(wù)活動，流程中的所有環(huán)節(jié)必須明確內(nèi)容及其控制目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，且這些標(biāo)準(zhǔn)必須是可以量化的。由于每個流程會涉及到很多環(huán)節(jié)、部門，所以每個流程中和各個環(huán)節(jié)都要有一一的任務(wù)描述，即對流程的說明。第三，內(nèi)部控制體系建立。經(jīng)過相關(guān)部門的人員確認(rèn)，哪些流程屬于內(nèi)部控制范圍，存在哪些控制風(fēng)險，形成完整的內(nèi)部流程控制體系。根據(jù)工程項目的業(yè)務(wù)特點，單個控制流程的必須要包括三個方面的內(nèi)容：一是流程圖，描述業(yè)務(wù)流程關(guān)系和所經(jīng)過的從起點到終點的崗位，并標(biāo)明哪一個環(huán)節(jié)有風(fēng)險點和控制點；二是流程描述，對所有崗位環(huán)節(jié)的任務(wù)(做什么、怎么做、什么時間完成等)進(jìn)行描述；三是風(fēng)險描述與控制文檔。以工程項目中最見的分包結(jié)算與付款控制流程的建立來舉例說明：

(一)初步建立分包結(jié)算與付款流程圖　具體如圖1所示。

(二)相關(guān)責(zé)任、崗位、風(fēng)險控制點的描述　不相容職務(wù)和崗位：分包成本預(yù)算的編制與審批；詢價和確定勞務(wù)分包商；分包合同的訂立和執(zhí)行；分包工程驗收與結(jié)算；結(jié)算與審批；付款審批與付款執(zhí)行。主要的風(fēng)險點和控制點：分包成本預(yù)算的編制與審批；分包商的選擇與審批；合同的訂立、更改、復(fù)核及執(zhí)行控制；工程驗收和結(jié)算控制；應(yīng)付款的入賬和付款控制。風(fēng)險控制目標(biāo)：所有的分包行為都有責(zé)任成本預(yù)算；成本預(yù)算的編制合理合規(guī)，充分滿足項目成本控制目標(biāo)；勞務(wù)分包商的選擇要在資信審查的基礎(chǔ)上力求項目成本控制目標(biāo)的最大實現(xiàn)；分包合同的訂立合理合規(guī)，最大程度防范經(jīng)營風(fēng)險；現(xiàn)場簽證與過程結(jié)算及時；應(yīng)付款的管理與付款程序符合公司規(guī)定，避免現(xiàn)金損失。相關(guān)支持性內(nèi)控制度和文檔：相關(guān)部門崗位職責(zé)；責(zé)任成本管理辦法；分包合同管理辦法；物資管理辦法；資金管理辦法；相關(guān)的文檔，如合格分包商名冊、合同范本、結(jié)算單、材料核銷單、資金審批單等。

(三)確認(rèn)相關(guān)內(nèi)容，形成完整的控制體系并予以執(zhí)行　依據(jù)以上方法，還可以建立貨幣資金管理控制流程、采購與付款流程、存貨管理流程、固定資產(chǎn)管理流程、成本費用管理、建筑產(chǎn)品銷售和收款、計算機信息系統(tǒng)、安全質(zhì)量管理流程、工期進(jìn)度管理流程、環(huán)境管理流程、人力資源管理流程等各方面的控制體系。在實際實施過程中還可以根據(jù)實際情況進(jìn)行修改補充和完善，有條件的話，對已經(jīng)成熟的工作流程還可以借助信息化管理，不僅可以促成企業(yè)管理文化的改變，而且可以顯著提升管理績效。

四、流程管理在工程項目內(nèi)部審計控制中應(yīng)注意的問題

(一)項目管理制度不能代替控制流程　制度與流程是相互補充的，與流程相比，制度是以約束性和控制性為導(dǎo)向的，通常沒有做到明顯的授權(quán)，流程在可執(zhí)行性上優(yōu)于制度。制度所描述的通常是應(yīng)該怎么做、必須怎么做的問題，對應(yīng)該由誰來做、哪個部門或崗位來做通常沒有具體的規(guī)定；而流程除了通過流程圖描述部門和崗位之間的上下游關(guān)系之外，對于整個流程活動也有非常具體而全面的描述，流程具有更強的可執(zhí)行性和持續(xù)改進(jìn)性。

篇10

Abstract： This paper focuses on preventing risks， improving efficiency to discuss the cost control processes of single project planning， implementation preparation， project implementation and settlement payment， builds a single project cost control framework through the six major business areas of integration projects， outsourcing， procurement， contract management， asset management and capital activities.

關(guān)鍵詞： 施工企業(yè)；單項工程；成本控制

Key words： construction enterprises；single project；cost control

中圖分類號：F406.72 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）17-0098-02

0 引言

成本控制是企業(yè)財務(wù)管理的重要部分，從某種意義上說，成本控制是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。有效控制成本是提高企業(yè)經(jīng)濟效益最直接的方法，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。對施工企業(yè)來說，整個施工工程成本由各個單項工程成本組成，單項工程成本控制是施工企業(yè)成本控制的重點。只有控制好單項工程成本，才能有效控制整個施工工程成本，從而為企業(yè)增加利潤，擴大積累；反之，單項工程成本控制不力，必將導(dǎo)致該盈利的工程項目出現(xiàn)虧損，嚴(yán)重制約經(jīng)濟效益的提高，使企業(yè)在市場競爭中失去優(yōu)勢。

1 思路框架

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引》的要求，圍繞防范風(fēng)險、提高效益兩個目的，按照計劃、控制、監(jiān)督三個管理步驟，劃分項目策劃、實施準(zhǔn)備、工程實施、結(jié)算支付四個業(yè)務(wù)階段，制定包括《業(yè)務(wù)承攬審批表》、《成本預(yù)算審批表》、《計量支付證書》、《限額領(lǐng)料單》、《資金支付申請表》在內(nèi)的五個主要業(yè)務(wù)表單，整合工程項目、業(yè)務(wù)外包、采購業(yè)務(wù)、合同管理、資產(chǎn)管理、資金活動等六個主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，構(gòu)建單項工程成本控制框架體系（圖1）。

2 項目策劃階段成本控制

項目策劃階段包括市場信息收集、項目風(fēng)險評估、項目成本估算、工程業(yè)務(wù)承攬四個環(huán)節(jié)，控制重點是項目成本估算環(huán)節(jié)。具體由經(jīng)營部門在業(yè)務(wù)承攬前做好市場信息收集和項目風(fēng)險評估工作，根據(jù)市場情況及項目類型合理確定預(yù)期直接毛利率及直接成本控制目標(biāo)。項目策劃階段成本控制，應(yīng)充分考慮包括技術(shù)、資金、物價在內(nèi)的風(fēng)險因素，并確立風(fēng)險防范對策（圖2）。

為防范項目策劃階段成本控制風(fēng)險，應(yīng)做好以下工作：一是要建立工程項目決策環(huán)節(jié)的控制制度，對業(yè)務(wù)承攬審批流程作出明確規(guī)定，確保項目決策科學(xué)、合理；二是要組織工程、技術(shù)、財會、法律方面的專業(yè)人員對工程項目進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟分析，出具評審意見，作為投標(biāo)報價決策的重要參考依據(jù)；三是要根據(jù)職責(zé)分工和審批權(quán)限對工程項目承攬事項進(jìn)行決策，決策審批過程應(yīng)有完整的書面記錄。該階段主要風(fēng)險防范及成本控制工具為《業(yè)務(wù)承攬審批表》。

3 實施準(zhǔn)備階段成本控制

實施準(zhǔn)備階段包括項目實施計劃、分包詢價、采購詢價、項目成本預(yù)算四個環(huán)節(jié)，控制重點是項目成本預(yù)算環(huán)節(jié)。具體由計劃部門根據(jù)項目實施計劃及招標(biāo)詢價結(jié)果做好項目成本預(yù)算，成本預(yù)算經(jīng)審批后，預(yù)算限額內(nèi)成本開支由預(yù)算部門自主決定，超出預(yù)算限額部分實行授權(quán)審批控制。成本預(yù)算限額根據(jù)項目策劃階段的直接毛利率估算，即成本預(yù)算限額=工程造價×（1-直接毛利率），自行部分工機料預(yù)算限額=自行工程量×項目部資金留成比例。實施準(zhǔn)備階段成本控制，應(yīng)將項目成本預(yù)算分解到人，落實分包、工、機、料、其他直接費成本控制責(zé)任人，以便于責(zé)任倒查、崗位問責(zé)。

為防范實施準(zhǔn)備階段成本控制風(fēng)險，應(yīng)做好以下工作：一是建議配合養(yǎng)護(hù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的實施，建立全處范圍內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)成本體系，以作業(yè)工序標(biāo)準(zhǔn)確定成本消耗定額，提高成本測算效率和準(zhǔn)確性；二是要完善工程項目分包詢價、采購招標(biāo)控制制度，優(yōu)化入庫標(biāo)準(zhǔn)、詢價流程，特別是確定大型項目分包隊伍時應(yīng)對其財務(wù)能力做出約束，防止分包隊伍資金周轉(zhuǎn)不靈影響工期進(jìn)度；三是要完善全面預(yù)算管理制度，將單項工程成本預(yù)算納入全面預(yù)算范圍，作為工程實施階段分包合同、采購合同簽訂及結(jié)算支付階段資金款項支付依據(jù)。該階段主要風(fēng)險防范及成本控制工具為《成本預(yù)算審批表》。

4 實施階段成本控制

工程實施階段主要包括分包合同簽訂、采購合同簽訂、簽證計量、材料采購、驗收入庫、材料領(lǐng)用六個環(huán)節(jié)，六個環(huán)節(jié)均為控制重點環(huán)節(jié)。合同簽訂由合約部門根據(jù)項目成本預(yù)算分解合同金額，合同金額即為預(yù)算控制金額，其中分包合同應(yīng)附分包工程量清單及綜合單價，作為工程量計量及項目變更依據(jù)。簽證計量由工程部門根據(jù)工程量清單逐項核定后簽發(fā)《計量支付證書》，作為分包產(chǎn)值、成本及財務(wù)應(yīng)付賬款確認(rèn)依據(jù)，與清單不符的計量項目，應(yīng)在辦理審批后予以簽證。大宗材料采購由采購部門根據(jù)成本預(yù)算、采購合同集中進(jìn)行，采購數(shù)量及金額按預(yù)算及合同金額控制，條件允許情況下，采購物資集中配送至施工現(xiàn)場，減少倉儲庫存及資金占壓。驗收入庫由倉儲部門或使用部門根據(jù)采購部門發(fā)出的采購訂單中載明的規(guī)格、型號、質(zhì)量要求進(jìn)行驗收，同時辦理入庫手續(xù)。材料領(lǐng)用由設(shè)材部門根據(jù)預(yù)算部門簽發(fā)的《限額領(lǐng)料單》發(fā)放工程材料，《限額領(lǐng)料單》按分項工程材料消耗量簽發(fā)。

為防范工程實施階段成本控制風(fēng)險，應(yīng)做好以下工作：一是要完善簽證計量管理制度，設(shè)計統(tǒng)一《計量支付證書》，嚴(yán)格簽證計量申請、審核、復(fù)核、審批、保存、錄單一系列操作流程，在防范法律風(fēng)險前提下，規(guī)范對產(chǎn)值的計量和成本的確認(rèn)；二是要更新產(chǎn)值申報體系，按成本進(jìn)度法確認(rèn)產(chǎn)值收入，每月確認(rèn)產(chǎn)值的同時做到對成本發(fā)生的定期監(jiān)控，既是產(chǎn)值申報過程、又是預(yù)算執(zhí)行分析過程，建立成本控制與產(chǎn)值申報一體的管控體系；三是要建立材料價格平臺，根據(jù)市場行情定期更新材料采購價格，適時提出材料價格預(yù)警，按照材料需求計劃，合理安排材料采購數(shù)量；四是要落實不相容職務(wù)分離要求，合同簽訂、材料采購、驗收入庫、賬簿記錄應(yīng)分別由不同人員執(zhí)行；五是要建立限額領(lǐng)料、超耗審批、舊料回收制度，將事前計劃落實到過程控制。該階段主要風(fēng)險防范及成本控制工具為《計量支付證書》及《限額領(lǐng)料單》，分別用以落實分包成本及材料成本過程控制。

5 結(jié)算支付階段成本控制

結(jié)算支付階段主要包括應(yīng)付賬款確認(rèn)、資金集中支付、定期利潤分析、單項工程審計四個環(huán)節(jié)，控制重點是資金集中支付環(huán)節(jié)。具體由財務(wù)部門根據(jù)支付條件審核應(yīng)付款項金額，對符合支付條件的款項集中支付。審核要點包括申請支付金額是否在合同金額范圍內(nèi)，是否應(yīng)扣回代墊成本費用。

為防范結(jié)算支付階段成本控制風(fēng)險，應(yīng)做好以下工作：一是要嚴(yán)格執(zhí)行應(yīng)付查定手續(xù)，根據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，將已發(fā)生未開票成本項目及時入賬，及時確認(rèn)施工成本，確保成本數(shù)據(jù)真實可靠；二是要結(jié)合成本進(jìn)度法產(chǎn)值確認(rèn)程序，在產(chǎn)值確認(rèn)同時定期進(jìn)行成本監(jiān)控，適時發(fā)出成本超支預(yù)警，確保成本開支處于可控狀態(tài)；三是要創(chuàng)新工程項目經(jīng)營承包新模式，將成本節(jié)約與利益分配掛鉤，補充完善現(xiàn)有利潤考核體系；四是要加大預(yù)算超支較大項目或虧損項目監(jiān)督問責(zé)力度，形成從市場到利潤的完整成本控制流程。

參考文獻(xiàn)：

[1]企業(yè)內(nèi)部控制配套指引[M].北京：立信會計出版社，2010.

[2]周常發(fā).企業(yè)內(nèi)部控制實施細(xì)則手冊[M].北京：人民郵電出版社，2012.