導語：如何才能寫好一篇金融產(chǎn)品運營管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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國外的許多先進商業(yè)銀行像花旗銀行，匯豐銀行等在運營管理方面發(fā)展較早，積累了豐富的發(fā)展經(jīng)驗，逐步形成一套成熟的框架。因此，我國的商業(yè)銀行應該在充分了解國外商業(yè)銀行先進的運營管理理念的基礎上，選擇其中對我國商業(yè)銀行具有重要意義的部分，以達到指導我國商業(yè)銀行實行現(xiàn)代運營管理制度的目的。

二、我國商業(yè)銀行運營管理制度

筆者通過研究發(fā)現(xiàn)，從目前的情況來看，國內商業(yè)銀行運營管理方面的不足，主要體現(xiàn)在以下兩個方面。

（1）現(xiàn)有的運營能力不能適應金融產(chǎn)品日益豐富的需要、目前的金融市場產(chǎn)品增長迅速，交易數(shù)量、交易方式和處理方式的變化大大增加了銀行運營管理的復雜程度。同樣的，金融市場的需求也從最基本的流動性、安全性向著信息化、便利化轉化。綜上所述，這些對于銀行的安全、快捷的運營能力提出了更高層次的要求，這是傳統(tǒng)的商業(yè)銀行所不能做到的。

（2）現(xiàn)有的運營模式不能適應客戶差異化的需求。在金融市場上的產(chǎn)品日趨同質化的今天，差異化的客戶服務無疑成為商業(yè)銀行關注的重點，各大商業(yè)銀行因此就必須重視與客戶的關系，讓客戶不需要接觸銀行內部復雜的流程就能為客戶提供一整套服務，同時提高商業(yè)銀行客戶服務滿意度。傳統(tǒng)的這種“網(wǎng)點全流程、柜員全功能”的營運模式顯然與“以客戶為中心”的現(xiàn)代商業(yè)銀行市場運營的要求相矛盾。

三、提高商業(yè)銀行運營管理的措施

現(xiàn)代級商業(yè)銀行的運營模式的變革需要對現(xiàn)有的運營模式進行徹底的顛覆，需要進行企業(yè)組織機構的變化，經(jīng)營管理的改革和內部管理能力的培養(yǎng)，涉及的問題非常多，筆者通過研究，發(fā)現(xiàn)其中主要有如下這些方面的關鍵要素。調整商業(yè)銀行運營組織構架。

（1）適當?shù)恼{整銀行的組織機構?？梢栽诳傂泻鸵患壏中幸约岸壏中袑ｉT設立運營管理部門，主要統(tǒng)一管理全行的運營業(yè)務。在二級分行及以上機構單獨設置后臺中心，主要負責集中作業(yè)、集中清算等業(yè)務，目的是為各分行網(wǎng)點作業(yè)提供后臺的支持。設置的“后臺中心”將會隨著運營改革的發(fā)展而不斷提升，從傳統(tǒng)的“被動式服務”發(fā)展為現(xiàn)代化得“主動式管理”，并且借助網(wǎng)絡信息的支撐，逐漸的向更大的業(yè)務集中方向發(fā)展。

（2）實現(xiàn)前中后動。由于分設的前、中、后臺歸屬于不用的管理部門，那么部門交流中就會存在一定的制約因素。因此，一是通過不同部門之間的員工交流合作，促進前中后臺的員工彼此合作，加深了解，從而保持銀行的業(yè)務程序流暢。二是在前、中、后臺實行管理一體化得要求。三是合理的統(tǒng)計各項業(yè)務的峰值和峰谷，并且在此基礎上合理時間安排，優(yōu)化員工安排。

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理查德等人在《運營管理：滿足全球顧客需求》一書中提出，運營管理是一系列創(chuàng)造、實施和過程改進的活動，將投入的資源轉化為產(chǎn)品或服務。因此，運營管理是對生產(chǎn)和提供公司主要的產(chǎn)品和服務的系統(tǒng)進行設計、運行和改進，是同市場營銷和財務管理相類似的有明確的生產(chǎn)管理責任的企業(yè)職能領域。運營管理是一個組織的核心，存在于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，針對的活動設計企業(yè)各個層面。運營管理協(xié)會認為運營管理是應用設計工程、工業(yè)工程、管理信息系統(tǒng)、質量管理、生產(chǎn)管理、庫存管理會計和影像機構運作的其他職能的概念，來對生產(chǎn)或服務機構進行有效的規(guī)劃、利用和控制。綜上所述，運營管理指一個企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)形成的動態(tài)系統(tǒng)，對此動態(tài)系統(tǒng)的整體運作進行有效的指揮控制，是對主要商業(yè)活動的管理，即組織和控制為客戶提供商品或服務中的最基本活動。運營管理是設計、運作和提高公司的整個體系，以制造和提品和服務。從學術領域來說，運營管理屬于管理的范疇，研究對象是公司生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務的整個系統(tǒng)。作為一個學科和一門職業(yè)，運營管理的價值體現(xiàn)在其對企業(yè)或組織系統(tǒng)的設計、運營和改進，通過運營管理的系統(tǒng)運作實現(xiàn)企業(yè)或者組織的目標，在適當?shù)臅r機、以適當?shù)膬r格，向顧客提供適當?shù)漠a(chǎn)品或服務。

隨著社會生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，大量生產(chǎn)要素轉移到商業(yè)、交通運輸、房地產(chǎn)、通訊、公共事業(yè)、保險、金融和其他服務性行業(yè)和領域，企業(yè)的運營管理模式也發(fā)生了變化，曾經(jīng)企業(yè)自身為核心的模式正在轉向整合柔性資源系統(tǒng)的模式，即通過適當?shù)某杀咎峁┝铑櫩蜐M意的定制產(chǎn)品的模式。面對全球性的競爭壓力，實施有效的運營管理對企業(yè)而言越來越重要，他們必須能夠對顧客的需求進行快速的感知并做出響應，這就要求企業(yè)的管理人員迫切需要對運營管理的一些基本關系和概念有深刻的了解。

企業(yè)運營管理的對象是運營過程和運營系統(tǒng)。運營過程是一個投入、轉換、產(chǎn)出的過程，是一個勞動過程或價值增值的過程，它是運營的第一大對象，運營必須考慮如何對這樣的生產(chǎn)運營活動進行計劃、組織和控制。運營系統(tǒng)是指上述變換過程實現(xiàn)的手段，它的構成與變換過程中的物質轉換過程和管理過程相對應，包括一個物質系統(tǒng)和一個管理系統(tǒng)?，F(xiàn)代運營的范圍已從傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)擴大到非制造業(yè)。其研究內容也已不局限于生產(chǎn)過程的計劃、組織與控制，而是擴大到包括運營戰(zhàn)略的制定、運營系統(tǒng)設計及運營系統(tǒng)運行等多個層次的內容。把運營戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設計、采購供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品配送直至售后服務看作一個完整的"價值鏈"，對其進行集成管理。

2  運營與管理模式

（1）運營模式

運營管理是對企業(yè)運營過程中各個環(huán)節(jié)、職能的管理及對整個運營過程整體的管理統(tǒng)籌的過程，強調對運營過程的管理。而運營模式是指企業(yè)內部人、財、物、信息等各要素的結合方式，這是商業(yè)模式的核心層面。如果缺乏合理有效的運營模式，即使再高效的銷售模式也會由于缺乏持續(xù)而優(yōu)質的產(chǎn)品服務供應變得空心化。運營模式是一種模式，即一套相對固定的人、財、物、信息等各要素的結合方式，強調形成一個相對固定的、有效的企業(yè)運作模式。企業(yè)運行需要一套完整的固定有效的運營模式，而運營過程需要管理者來統(tǒng)籌和監(jiān)督，確保運營模式的高效。企業(yè)運營管理最基本的也是最主要的職能是財務會計、技術、生產(chǎn)運營、市場營銷和人力資源管理。企業(yè)的經(jīng)營活動是這五大職能有機聯(lián)系的一個循環(huán)往復的過程，企業(yè)為了達到自身的經(jīng)營目的，必須對上述五大職能進行統(tǒng)籌管理，這種管理就是運營。

（2）管理模式

管理模式是指某種事物的結構特征與存在形式，是管理所采用的基本思想和方式，是一種成型的、能供人們直接參考運用的完整的管理體系，通過這套體系來發(fā)現(xiàn)和解決管理過程中的問題，規(guī)范管理手段，完善管理機制，實現(xiàn)既定目標。

管理模式大致可分為：傳統(tǒng)等級模式、人際關系模式、系統(tǒng)模式和現(xiàn)代人本主義管理模式。

①傳統(tǒng)等級模式：側重于組織內管理體制和管理技術的提升與完善，強調組織內正式或非正式團體的建設，目的在于提高組織的效率，對員工實行平等式的管理。

②人際關系模式：組建一個組織就是將不同所有者的物質資源和人力資源組合起來。人力資源的組合意味著將不同的人組織起來，而物質資源的組合也要通過人與人的交往才能得以實現(xiàn)。管理者間原來所具有的良好的人際關系及相互問的了解，有助于解決各種沖突，減少達成一致贊同和資源聚集過程中的交易成本。

③在系統(tǒng)模式下，管理的側重點轉向于注重組織的整體性和目標性，強調人與人之間、人與部門之間、部門與部門之間的整體協(xié)調，對員工實行協(xié)作互動式管理。

④現(xiàn)代人本主義管理模式是強調以人為中心，強調個體在組織中的作用，管理的中心任務是圍繞如何調動員工的工作積極性而開展的人力資源管理與開發(fā)，目的在于使組織更富有活力，對員工實行民主的、開放的管理。

3  運營管理的目的

隨著現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)品本身的技術和知識密集程度不斷提高，產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務過程日趨復雜，市場需求日益多樣化、多變化，世界范圍內的競爭日益激烈，這些因素使運營管理本身也在不斷發(fā)生變化。近十幾年來，隨著信息技術突飛猛進的發(fā)展，為運營增添了新的有力手段，也使運營管理的研究進入了一個新階段，使其內容更加豐富，范圍更加擴大，體系更加完整。對以營利為目的的企業(yè)來說，運營管理控制的主要目標是質量、成本、時間等方面。

（1）控制成本

對于任意產(chǎn)品或服務，消費者關注的重點首先反應在價格，價格低的產(chǎn)品往往更能夠吸引客戶注意。企業(yè)通過現(xiàn)代運營管理方式能夠提高生產(chǎn)率，進而減少不必要的開始，降低生產(chǎn)成本。成本優(yōu)勢是企業(yè)競爭優(yōu)勢之一，對企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略具有重要影響。任何經(jīng)營差異化戰(zhàn)略的企業(yè)都須保持與其競爭者近似的成本。運營管理可以通過系統(tǒng)設計，降低或控制成本，吸引消費者注意，進而增加企業(yè)競爭力。

（2）提升產(chǎn)品品質

無論是產(chǎn)品還是服務，品質都是企業(yè)發(fā)展和生存的關鍵。通過建立全員質量管理體系對產(chǎn)品或服務進行管理和控制，可以保證企業(yè)產(chǎn)品或服務的可靠度，進而延長企業(yè)壽命。質量可靠度高的產(chǎn)品一般比質量可靠度低的同類產(chǎn)品更具有競爭優(yōu)勢。運營管理可通過系統(tǒng)設計，保證產(chǎn)品品質，剔除系統(tǒng)內不良品，提高自身客戶滿意度、忠誠度和產(chǎn)品競爭力。

（3）提高生產(chǎn)力

 生產(chǎn)力是將投入與產(chǎn)出的所有相關要素加以考慮，根據(jù)產(chǎn)出結果的關聯(lián)性來呈現(xiàn)所投入的努力，而不是假定勞動力唯一的生產(chǎn)性投入。提高生產(chǎn)力意味著所有生產(chǎn)要素之間的平衡，能以最少的努力，獲得最大的產(chǎn)出。通過運營管理提高生產(chǎn)力，是指在運營過程中充分考慮各項影響因素，將影響因素的不良部門剔除或降至最低，降低企業(yè)運營成本，提高企業(yè)競爭力。

4  運營效率的影響因素

從運營管理的內涵可以看出，運營管理在于企業(yè)的產(chǎn)品和服務，滿足客戶需求的同時，促進企業(yè)進一步生產(chǎn)和制造產(chǎn)品和服務，如何才能夠保證企業(yè)的生產(chǎn)和制造過程的持續(xù)性？關鍵在于企業(yè)需要明確運營管理的目的，提升自身產(chǎn)品和服務競爭力，吸引消費者，提高消費者滿意度和忠誠度，將吸引消費者的產(chǎn)品和服務競爭力變成一種核心競爭力。日常運營管理過程中的主要影響因素有：

（1）消費者。消費者是企業(yè)制造生產(chǎn)和服務的源泉，尋找和確定主要客戶，調動一切可能的資源滿足和超越其需求，是影響運營管理的基礎因素。

（2）人力資源。人才是企業(yè)發(fā)展的基礎，重視對和類人才的引進、創(chuàng)建新型學習型組織，提倡全員改善、鼓勵全員創(chuàng)新是現(xiàn)代運營管理的需要。運營管理的科學化發(fā)展，建立學習和創(chuàng)新型組織，培養(yǎng)企業(yè)內部具有現(xiàn)代管理意識的人才團隊是重要環(huán)節(jié)，對提高企業(yè)內部人力資源素質至關重要。鼓勵員工學以致用，積極在工作中改善創(chuàng)新；追求管理的不斷優(yōu)化和改進，構筑和推動自發(fā)的群眾運動。建立一個能讓員工以公司使命為榮、有團隊歸屬感、彼此信任、公正平等的組織，促進員工間相互合作、實現(xiàn)共同目標，達成高效率運作團隊。

（3）企業(yè)內部創(chuàng)新管理體系。為確認企業(yè)運營是否健康，鼓勵企業(yè)經(jīng)營管理過程的 順利進行，建立必要的創(chuàng)新管理體系非常必要。創(chuàng)新管理體系的構建需要設定企業(yè)的核心目標，鼓勵企業(yè)運營管理人員制定、修正并履行計劃達成目標等過程。當今社會發(fā)展迅速，企業(yè)需要提供給員工更好的學習和創(chuàng)新環(huán)境與機會，進而促進企業(yè)和員工的雙向發(fā)展。

篇3

胡左浩：清華大學經(jīng)管學院教授

中國制造業(yè)發(fā)展到今天，面臨著與以往任何時候相比都更為嚴峻的挑戰(zhàn)：成本逐年攀升，產(chǎn)品同質化，產(chǎn)能嚴重過剩，消費者需求日益嚴苛。

面對著這些難題，中國傳統(tǒng)型制造企業(yè)重生產(chǎn)輕服務的經(jīng)營觀念已經(jīng)不再符合新時代的要求，企業(yè)家們不得不放慢腳步去思考可持續(xù)發(fā)展的未來之路在哪里。

縱觀傳統(tǒng)工業(yè)強國的的制造業(yè)發(fā)展史，在服務業(yè)不斷興起的同時，他們的制造業(yè)也發(fā)生著悄無聲息的變化，傳統(tǒng)的制造業(yè)業(yè)務沿著價值鏈在不斷地向兩端延伸，從生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)擴展到相關服務領域。在產(chǎn)品銷售的同時，越來越多的服務內容被提供給客戶，純粹的產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)創(chuàng)造出來的附加值在產(chǎn)品附加值中所占比例逐漸降低。

服務業(yè)與制造業(yè)的傳統(tǒng)界限變得越來越模糊，越來越多的制造企業(yè)正在向附加值更高的價值鏈環(huán)節(jié)發(fā)展，開始著力尋找基于傳統(tǒng)產(chǎn)品提供滿足市場需求的服務方案的服務型制造模式，擺脫單純以純粹產(chǎn)品價格作為競爭優(yōu)勢的模式，力求走出低利潤的經(jīng)營困境。

服務型制造

美國學者Vandaermerwe和Rada在上世紀80年代末最早提出服務型制造的概念：通過給產(chǎn)品賦予更多服務來創(chuàng)造更多附加價值的過程就是服務型制造。與傳統(tǒng)制造模式相比，服務型制造模式實現(xiàn)了四個轉變：從以產(chǎn)品作為市場競爭的中心向以提供圍繞產(chǎn)品的服務方案為主轉變；從金字塔型組織架構向矩陣型組織架構轉變；從以產(chǎn)品交付的一次易盈利向以服務項目為周期的階段性盈利轉變；從易受經(jīng)濟波動的影響向具有較強的經(jīng)濟適應力轉變。

服務型制造的轉型模式

歐美傳統(tǒng)制造型企業(yè)向服務型制造轉型有三個階段（如圖1）。

一是初級階段，即純粹的產(chǎn)品銷售仍是企業(yè)的主話題，也是利潤最大的來源，圍繞產(chǎn)品的服務也僅僅限于產(chǎn)品售出后被動等待客戶需要的服務，企業(yè)僅僅把服務帶來的利潤看作是產(chǎn)品銷售帶來的副產(chǎn)品；

二是中級階段，制造企業(yè)沿著價值鏈向兩端延展，主動探索客戶潛在需求，為客戶提供增值服務，提升客戶的產(chǎn)品滿意度，服務部分在產(chǎn)品價值構成比重逐步上升，成為企業(yè)重要的利潤來源以及與客戶形成緊密關系的橋梁；

三是高級階段，制造企業(yè)以其成熟的企業(yè)運營管理經(jīng)驗為核心，向客戶提供專業(yè)化服務，成為純粹的服務商。

由制造業(yè)向服務化轉型的三個階段，我們可以看出，向服務化轉型的過程是逐步漸進式的，需要按照一定的轉型模式進行。

根據(jù)歐美領先制造業(yè)企業(yè)的轉型經(jīng)驗，有兩種沿著價值鏈挖掘客戶價值進而提供服務業(yè)務的轉型模式：一是以傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品作為基礎，向客戶提供延展的模式；二是以運營管理知識作為核心，向客戶提供專業(yè)化服務的模式。

向延展轉型模式

從上世紀90年代開始，歐美領先制造企業(yè)基于產(chǎn)品向客戶提供服務，以提高客戶滿意度，進而實現(xiàn)客戶忠誠度。這些領先企業(yè)在向服務化轉型的過程中，沿著價值鏈去發(fā)掘客戶深層次的服務需求。

下面我們以寶潔、卡特彼勒及羅爾斯羅伊斯三家代表性企業(yè)為例，分別從供應鏈、銷售和售后三個業(yè)務領域，分析這些企業(yè)向服務型制造模式轉型的路徑。

路徑1：基于供應鏈的服務型制造

供應鏈以企業(yè)為核心，以信息流、物流和資金流為媒介，從原材料開始到中間投入品再到最終產(chǎn)品，由銷售渠道把產(chǎn)品輸送到最終消費者。這個過程將原材料供應商、產(chǎn)品制造商、渠道商、最終零售商和最終消費者連接成一個整體的鏈狀結構。

這個結構決定了高效的供應鏈體系能夠推動制造業(yè)企業(yè)獲取基于供應鏈的優(yōu)勢，也就是制造業(yè)企業(yè)可以將為自身企業(yè)服務的供應鏈體系向上下游進行延展，為上下游的合作伙伴進行服務，實現(xiàn)企業(yè)與合作伙伴利益上的雙贏。一方面促進制造業(yè)企業(yè)與合作伙伴的戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，一方面優(yōu)化交易流程來降低交易成本，進而提高雙方的效益水平。

案例：寶潔與沃爾瑪協(xié)同供應鏈服務轉型模式

在20世紀80年代，寶潔最大的客戶沃爾瑪公司最為關注的除了產(chǎn)品的價格之外，還有貨架上所需商品的庫存程度，多了會產(chǎn)生多余的庫存，當時采購方式都是按訂單結算。一旦產(chǎn)生庫存，就需要沃爾瑪自己承擔庫存成本；其次，就是避免熱銷產(chǎn)品供貨不足，一旦出現(xiàn)產(chǎn)品脫銷而造成的供貨不足，就會給公司帶來潛在的銷售損失。

結合沃爾瑪?shù)睦骊P注點，寶潔公司為沃爾瑪創(chuàng)新性推出了一套基于雙方信息共享的“CRP （continuous replenishment program） 實時補貨系統(tǒng)”（該系統(tǒng)流程如圖3）。運作的機制是：寶潔公司建立一套信息系統(tǒng)，與沃爾瑪基于POS的內部數(shù)據(jù)系統(tǒng)網(wǎng)絡進行對接，以實現(xiàn)對沃爾瑪商品狀態(tài)信息的搜集。

在CRP實時補貨系統(tǒng)的幫助下，寶潔公司能監(jiān)控到沃爾瑪?shù)昝娴膸齑媲闆r，進而對為店面發(fā)貨的頻率、數(shù)量和發(fā)貨時間進行精準管控，而不是像以往那樣只能等待沃爾瑪下訂單后再采取行動。CRP實時補貨系統(tǒng)使得寶潔公司有效地降低了庫存，并實現(xiàn)了商品發(fā)運的高效性。

寶潔公司為沃爾瑪構建的CRP實時補貨系統(tǒng)，是以沃爾瑪各個店面的庫存數(shù)據(jù)為基礎。這些庫存數(shù)據(jù)，使得寶潔公司能夠監(jiān)控各個店面的庫存水平，來確保寶潔產(chǎn)品時刻處于貨源充足的水平。寶潔公司通過CRP實時補貨系統(tǒng)這個數(shù)據(jù)傳統(tǒng)通道，根據(jù)沃爾瑪各個店面的庫存水平及時調整補貨安排，把訂單周期壓縮到了3-4天。實時補貨系統(tǒng)極大地提高了庫存的流轉速度，大大降低了沃爾瑪整體的庫存成本。

寶潔公司供應鏈的服務化模式策略創(chuàng)新改變了與沃爾瑪?shù)年P系，從渠道控制權的爭奪，轉移到對供應鏈進行以信息共享為基礎的流程再造上，實現(xiàn)供應鏈的服務化對交易雙方的增值價值。通過信息化的供應鏈管理體系，降低了雙方庫存管理成本，為沃爾瑪實現(xiàn)天天低價的市場策略提供保障，提高了存貨周轉率，改善了經(jīng)營業(yè)績。

路徑2：基于銷售領域的服務型制造

傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)往往重視銷售部門的作用，導致市場競爭策略僅限于傳統(tǒng)市場渠道的開拓及促銷策略的創(chuàng)新；而歐美領先的制造業(yè)企業(yè)則充分利用客戶個性化服務、融資解決方案服務、客戶體驗等方面存在的巨大需求空間，打造服務差異化的市場競爭策略。

案例：卡特彼勒金融融資服務轉型模式

如同汽車銷售網(wǎng)絡一樣，卡特彼勒在全球的銷售都是依靠當?shù)氐纳叹W(wǎng)絡，商為卡特彼勒的銷售發(fā)揮著重大的作用，卡特彼勒的全球化銷售在逐漸完善的商網(wǎng)絡下得以實現(xiàn)。

這種商業(yè)模式，決定了商網(wǎng)絡的建設情況將直接決定卡特彼勒公司的未來。在20世紀80年代，隨著美國金融服務業(yè)興盛，分期付款的提前消費理念成為了美國潮流。同時，商急需一種應對措施，來幫助客戶解決購買大型機械設備時資金不足的問題。為了幫助商擴大銷售規(guī)模，卡特彼勒公司于1981年成立了卡特彼勒金融服務公司，通過與商合作，向客戶推出了以金融融資服務為基礎的“一站式服務”的銷售支持方案。

所謂“一站式服務”，就是以方便客戶為宗旨，承諾客戶可以在任何一家卡特彼勒商的銷售網(wǎng)點選購機器設備、辦理融資、設備維護以及提供原廠零備件支持等一系列的專業(yè)服務，一地解決。

這種以產(chǎn)品為基礎的金融服務對客戶的吸引很大。一方面，金融服務解決了一部分客戶資金壓力問題；另一方面，融資解決方案服務減輕客戶一次購買設備的大筆資金投入，轉化為非固定資產(chǎn)形式的租金，有助于幫助客戶改善財務報表。

基于產(chǎn)品銷售的金融服務模式，實現(xiàn)了卡特彼勒與商業(yè)務契合與利益共享。商獲得了卡特彼勒的優(yōu)質產(chǎn)品，還通過卡特彼勒在商網(wǎng)點直接提供的融資解決方案服務促進了產(chǎn)品銷售。隨著卡特彼勒融資解決方案服務不斷的加深，商銷售網(wǎng)絡迅速擴張。

鑒于金融融資服務的成功，卡特彼勒金融服務公司繼續(xù)挖掘客戶的需求，將業(yè)務拓展到卡特彼勒再制造服務，以及設備管理解決方案服務，形成覆蓋全生命周期的服務生態(tài)系統(tǒng)（如圖4，卡特彼勒金融服務公司覆蓋產(chǎn)品周期的服務生態(tài)系統(tǒng)）。這種利益共享相輔相成的商業(yè)模式，保證了卡特彼勒公司經(jīng)營業(yè)務的可持續(xù)增長。

路徑3：基于售后服務領域的服務型制造

售后服務部門長期以來都在制造企業(yè)中被視為支持部門，不以盈利為目的，主要工作為售后維修服務，對產(chǎn)品進行安裝、調試以及維修，借此提升客戶對產(chǎn)品的滿意度。

而歐美領先制造業(yè)企業(yè)率先通過發(fā)掘客戶需求，拓展售后部門支持能力，為客戶提供解決方案式售后服務，由傳統(tǒng)成本中心，轉變?yōu)橹匾挠行?。服務內容由傳統(tǒng)的產(chǎn)品安裝、調試、維修及備品備件服務，拓展到設備檢測診斷、長期維護保養(yǎng)、實時遠程監(jiān)控和檢修、設備更新及升級改造、顧問咨詢服務和客戶培訓等。

案例：羅爾斯羅伊斯售后全面維修服務轉型模式

在20世紀90年代以前，民用噴氣式飛機發(fā)動機包含的零部件超過1萬個，使用壽命通常在20-25年左右，每部發(fā)動機每隔5年就需要拆解進行全面維修，每次維修的費用超過一百萬美元，而同時飛機的發(fā)動機結構異常復雜，惡劣的使用環(huán)境使得飛機發(fā)動機極易受到損壞。所以，在飛機發(fā)動機使用期間的維修費用，遠超機發(fā)動機購買時的成本費用。并且，航空公司大部分都是自己投入巨額資金，建立飛機維護設施和飛機零部件供應鏈管理部門，以保障航空公司服役飛機保持良好的狀態(tài)。進入90年代后，航空公司面對著日趨激烈的競爭壓力，再也無法負擔高昂的飛機維護費用，都迫不及待地想方設法抖掉這個包袱。

在充分了解到客戶的需求后，羅爾斯羅伊斯開始著手建立一套全新的服務支持體系，不斷延展服務價值鏈，推出了全面維護服務（Totalcare）。

全面維護服務為航空公司提供了一整套的售后服務方案，不但包含傳統(tǒng)的維修服務，還整合了新型的增值服務，形成一種模塊化的服務包組合方案。這樣，優(yōu)秀的數(shù)據(jù)分析能力，成熟的供應鏈體系，出色的成本控制能力以及世界頂尖的技術，使得羅爾斯羅伊斯公司能為客戶提供高性能的發(fā)動機產(chǎn)品，并且最大程度減少潛在故障帶來的損失，幫助客戶實現(xiàn)風險轉移。

向專業(yè)化服務轉型模式

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，信息技術的進步，商業(yè)模式的創(chuàng)新，以IBM為代表的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，以運營管理知識作為企業(yè)競爭優(yōu)勢，在價值鏈上向客戶提供不依托產(chǎn)品的專業(yè)化運營管理服務，以幫助客戶打造市場競爭力，提高運營管理效率，降低企業(yè)運營成本作為宗旨。

與傳統(tǒng)的服務不同，這一階段的服務不再依靠自身原本的產(chǎn)品，而是將制造企業(yè)領先的供應鏈、運營管理、研發(fā)設計的運營管理知識作為核心，輸出給其他企業(yè)。該模式的收益來源不再是產(chǎn)品銷售，而是專業(yè)化服務管理費用和人工費用。

下面我們以ARM公司、Boliden公司和愛立信三家代表性企業(yè)為例，分別從研發(fā)設計、供應鏈和運營管理三個業(yè)務領域，分析這些企業(yè)向服務型制造模式轉型的路徑（見圖5）。

路徑1：基于研發(fā)設計的服務型制造

研發(fā)設計是傳統(tǒng)制造業(yè)創(chuàng)造企業(yè)價值的重要組成部分。

近年來，隨著技術水平的不斷提升和專業(yè)化分工的加深，研發(fā)設計逐漸分化獨立形成新的業(yè)態(tài)――研發(fā)設計服務業(yè)。研發(fā)設計服務處于制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈前端，又位居價值鏈的高端，改變著服務業(yè)內部的結構，帶動了制造業(yè)的提升，優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)結構。

案例：ARM公司研發(fā)設計服務模式

ARM公司作為微型處理器世界頂尖的研發(fā)設計公司，摒棄了傳統(tǒng)微型處理器設計公司自己生產(chǎn)制造再進行出售的商業(yè)模式，而是采取了一個全新的商業(yè)模式。

ARM公司將自己的設計方案IP（指令集架構、微處理器、圖形處理器……）和使用許可提供給合作伙伴來獲取盈利，合作伙伴可以根據(jù)市場需求來修改并集成自己的技術，然后自行生產(chǎn)推出各式芯片（見圖6）。這種新的商業(yè)模式，實現(xiàn)了所有的參與者都能獲得利益的目標。

ARM公司主要做的是高效率、低功耗的芯片架構研究開發(fā)，通常2-3年的周期，這也是ARM成本產(chǎn)生階段。選擇ARM為合作伙伴的公司支付一筆入門的授權費獲得設計方案，并基于ARM方案開發(fā)自己的產(chǎn)品，通常周期3-4年。當合作伙伴的芯片開始出貨時，ARM能夠從每一片基于其架構的芯片獲得1%-2%的版稅。而每一款ARM設計方案都適用于多種終端應用，每一種應用又能獲得多年的版稅現(xiàn)金流，規(guī)模效應顯著（見圖7）。

相比于傳統(tǒng)的企業(yè)內部單獨研發(fā)，ARM授權+版稅的研發(fā)設計外包商業(yè)模式，在一定程度上降低了企業(yè)的成本，比各個合作伙伴單獨進行研發(fā)更有經(jīng)濟效率，攤薄了微型處理器的研發(fā)成本，降低了微型處理器的價格，可以加速技術的普及，以及推動技術進一步的提升。

路徑2：基于供應鏈服務化的服務型制造

隨著信息時代的快速發(fā)展，原本依附于傳統(tǒng)制造業(yè)中的供應鏈管理體系已經(jīng)逐步獨立出來，相應的服務商機也不斷涌現(xiàn)，形成一個行業(yè)，并發(fā)揮著越來越重要的作用。比如新興的逆向物流服務、供應鏈采購服務、專業(yè)物流服務等。

案例：瑞典Boliden電子廢品逆向物流服務轉型模式

隨著電子廢品問題越來越受到社會的關注，各國都開始制定法律法規(guī)對電子廢品的處理進行規(guī)范。歐洲議會于2002年通過《電子廢品處理法案》（WEEE法案）?！峨娮訌U品處理法案》所涉及的制造商對可持續(xù)發(fā)展的需求，讓瑞典Boliden礦業(yè)公司有機會與歐洲更為廣泛的家電以及電子產(chǎn)品制造商建立更為緊密的關系。Boliden通過建立電子廢品回收處理渠道，為歐盟25個國家的電子產(chǎn)品制造商們提供電子廢品逆向物流回收服務。

Boliden公司以富有遠見的眼光，看中了以回收的廢料進行再制造具有成本低廉的特點，早在20世紀60年代，瑞典Boliden公司的Rnnskr冶煉廠就開始了回收廢料進行再制造的業(yè)務。進入21世紀，Rnnskr冶煉廠每年可以回收再處理12萬噸的電子廢品，強大的電子廢品回收再利用能力，使得Boliden公司成為了世界上最大的電子廢品回收再利用企業(yè)之一，并且近年來電子廢品市場的增長促使Boliden公司不斷對現(xiàn)有冶煉廠產(chǎn)能進行擴容，進一步鞏固了Boliden作為電子廢品逆向物流服務市場的全球領先者地位。

Boliden的電子廢品逆向物流服務方案擴大了商業(yè)領域，與處于供應鏈下游的制造商建立了密切的商業(yè)關系，消除了制造商對于電子廢品處理的后顧之憂，促進了企業(yè)間的戰(zhàn)略合作。同時，通過電子廢品逆向物流不僅降低了公司對礦石的依賴性，還降低了原材料的成本，進而提升了正向原材料供應鏈上的價格優(yōu)勢，增加了合作伙伴對Boliden的信任感和回頭率，推動企業(yè)的市場份額擴大。

正向的原材料供貨物流與電子廢品的逆向物流服務完整地形成了Boliden閉環(huán)狀的供應鏈體系，強化了整個供應鏈的競爭優(yōu)勢（如圖8）。

路徑3：基于運營管理的服務型制造

許多企業(yè)越來越認識到實現(xiàn)自身運營業(yè)務活動（設備運營管理、網(wǎng)絡管理服務、IT外包服務，人力資源外包服務等）的高效性和低成本性也是形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要環(huán)節(jié)。因此，為其他企業(yè)提供運營業(yè)務支持的管理服務模式應運而生，通過專業(yè)化的運營管理服務幫助客戶降低運營成本。

案例：愛立信網(wǎng)絡管理服務轉型模式

隨著經(jīng)濟全球化的加快和以增值服務作為商業(yè)核心的時代到來，作為市場領先者的愛立信公司開始打造差異化市場競爭優(yōu)勢，加強企業(yè)的服務模式轉型，對公司業(yè)務結構進行升級。

愛立信服務模式轉型經(jīng)歷了三個階段，從以聚焦于產(chǎn)品的傳統(tǒng)營銷策略，轉變?yōu)榫劢褂诋a(chǎn)品并提供圍繞產(chǎn)品延展性的服務的競爭策略，再轉變?yōu)槟壳耙詯哿⑿虐倌赀\營管理知識為基礎的專業(yè)化服務作為核心競爭力。每次結構升級都與運營商需求、外部競爭環(huán)境以及企業(yè)技術等方面的變化密切相關，完成了三個階段升級的愛立信公司最終完成了業(yè)務結構的蛻變。

進入21世紀，日新月異的技術變革，促使電信運營商以及電視廣播媒體運營商重新審視自身在價值鏈中所處的位置，將業(yè)務聚焦在業(yè)務和客戶價值的實現(xiàn)上。對于運營商來說，建設和管理維護復雜的通信網(wǎng)絡是一件具有挑戰(zhàn)性，且十分耗費時間和資源的工作。相比之下，運營商更愿意將精力聚焦到提升市場份額，以及提高品牌知名度等企業(yè)核心業(yè)務上。

篇4

面對經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)，各類企業(yè)都面臨這巨大的競爭壓力，如不能充分利用企業(yè)資金進行有效的管理和運營，將難以在現(xiàn)代競爭中立于不敗之地。雖然我國企業(yè)資金運營管理的研究起步較晚，但是與國際接軌較快，發(fā)展迅猛，已經(jīng)取得了一系列成果。

2資金運營管理的現(xiàn)狀分析

2.1不良資產(chǎn)導致資金運營受阻。各類企業(yè)都面臨不良資產(chǎn)的問題，這其中應收賬款無法及時收回的主要原因是企業(yè)缺乏風險防控意識，客戶信用調查不徹底、不充分。應收賬款也是企業(yè)資金的組成部分，作為企業(yè)“閑置資金”，對于企業(yè)的運營規(guī)模大小有著重要的影響，長期發(fā)展下去可能導致工藝產(chǎn)品落后，技術服務更新不及時等問題，最終導致企業(yè)經(jīng)營利潤下滑，對于資金的良好運營帶來負面影響。2.2企業(yè)理財方式單一。企業(yè)內部資金運營效率低下的重要原因是企業(yè)理財方式太單一，資金收入的高低直接影響企業(yè)資金的運營。通過科學的預算規(guī)劃和風險分析，確定適合本公司的理財產(chǎn)品，利用公司的閑置資金創(chuàng)造更多的價值?，F(xiàn)實中不少單位將大量的資金進行單一的投資，往往會造成難以控制的風向，一旦出現(xiàn)問題將導致不可承受的巨額損失。面對越來越多的理財產(chǎn)品，企業(yè)需要有清晰的定位和科學的規(guī)劃，這樣才能提升企業(yè)的償債能力。2.3資金運營靈活性較差，資金利用率不高。調查發(fā)現(xiàn)，即使是在經(jīng)營較為成熟的大中型企業(yè)，其資金運營也經(jīng)常采用傳統(tǒng)的管理模式。雖然傳統(tǒng)的管理模式和運營方式具有發(fā)展成熟、經(jīng)驗積累豐富的優(yōu)勢，但是缺乏現(xiàn)代管理的靈活性和技術性，管理結構和可操作性均不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理對于資金運營的要求。

3提升企業(yè)資金運營管理的對策

3.1建立資金的預算管理體系。企業(yè)集團成立以企業(yè)負責人為首，財務、計劃、生產(chǎn)、銷售等相關部門負責人參加的資金預算管理委員會在資金預算管理委員會的領導下，采取全員與全過程參與的全面預算方法，以收入定支出，以產(chǎn)出定投入，反復平衡測算，認真編制出年度資金預算各企業(yè)、各部門根據(jù)年度資金預算安排，結合本單位的具體情況，編制月度資金預算報總部審核，由總部據(jù)以統(tǒng)一平衡，合理安排，各單位嚴格按總部批復的月度資金預算控制收支，以充分有效地利用資金在使用過程中的時間差和空間差，保證資金的合理運用。3.2挖掘集團內部資金潛力。在集團公司中，既有新開辦的子公司，又有原有子公司的關閉和合并等；這就導致集團公司資金既需要向子公司及分公司分配，同時也存在部分子公司大量閑置固定資產(chǎn)的浪費，這種情況不僅僅包括資金，還包括固定資產(chǎn)、工程物資及庫存材料等。這種供需的不平衡現(xiàn)象容易導致大量資源的浪費，為此，建議集團公司從以下兩個方面入手，挖掘集團公司潛力：（1）建立健全閑置資產(chǎn)統(tǒng)計與利用體系，通過引入現(xiàn)代化的管理手段和管理平臺，實現(xiàn)各類資源網(wǎng)上登記與查詢，做好內部融通工作，實現(xiàn)優(yōu)先內部資源利用，然后外部采購的目的，使得物盡其用，節(jié)約資源。（2）優(yōu)化重組、盤活閑置資源。對于閑置和積壓的資產(chǎn)，組織專業(yè)人員進行資產(chǎn)評估和資產(chǎn)性能評價，并根據(jù)科學合理的程序實現(xiàn)廢舊資產(chǎn)的處理，降低企業(yè)隨意處置導致的損失，盡可能實現(xiàn)資金回收。3.3嚴格對外投資決策與審批程序。掌握科學合理的資金投向，一方面實行集團集中審批制各企業(yè)對外投資必須進行可行性研究，搞好市場調研，建立科學的決策程序，正確估計投資項目的預期現(xiàn)金流量，通過收入現(xiàn)值與所需資本支出的比較，選擇投資方案，報集團審批，集團根據(jù)整體安排，對有競爭力的投資項目，給予優(yōu)先安排，保證資金的需求，避免集團內重復建設，保證資源的優(yōu)化配置。另一方面，利用集團內部資金集中的優(yōu)勢，按照各個分公司的貢獻比例進行技術創(chuàng)新資金的調配，集中優(yōu)勢資金重點研發(fā)新技術和大項目，并在運行過程中堅持效益第一的原則，盡可能發(fā)揮資金優(yōu)勢，確保資金的合理使用，提高公司內部進行運營管理效率。3.4發(fā)揮資金整體優(yōu)勢，降低貸款利息支出。集團公司或者各個分公司能夠從金融系統(tǒng)獲得貸款的關鍵因素是償還本息的能力，相對而言，集團公司的經(jīng)濟實力雄厚，經(jīng)濟效益較好，償還能力值得信賴，貸款能力較強；但是部分子公司和分公司的經(jīng)營狀況不是很好，融資能力較差，由于財務狀況的原因很難從金融機構獲得信貸支持，這種不平衡的現(xiàn)象影響到集團公司整體發(fā)展。為此建議，集團公司借鑒國內外先進管理體系，實行公司對外統(tǒng)借統(tǒng)還，盡可能發(fā)揮基團優(yōu)勢。尤其是在主要金融機構可以在國家基準利率基礎上實行上下浮動政策，基團公司憑借其強大的信貸能力，對比選擇最優(yōu)的信貸條件。此外，還可以利用不同貸款期限差額利率的方式，通過時間差，合理安排各類貸款業(yè)務的流程和時間節(jié)點，達到降低利息支出的目的。

4結語

通過上文的研究，可以看出我國企業(yè)在資金運營方面的重視程度仍然不夠，在重視程度和管理手段上還有巨大的提升空間，筆者通過大量資料調研與分析，總結得出四項提升企業(yè)資金運營管理的策略，具有一定的推廣價值。

作者:姜宇 趙悅 彭佳昱 單位:沈陽工學院

參考文獻

篇5

關鍵詞：商業(yè)銀行 公積金管理 運營管理

一、商業(yè)銀行運營管理

（一）銀行運營管理概念

在商業(yè)銀行中，運營管理就是對包括負債、資產(chǎn)、中間業(yè)務、國際業(yè)務及創(chuàng)新業(yè)務在內全部銀行業(yè)務的實施進行管理。銀行運營管理的定義包括廣義和狹義兩種方式。廣義的銀行運營管理，與大多數(shù)集團公司一樣，銀行經(jīng)營管理既包括業(yè)務經(jīng)營，也包括對經(jīng)營的管理，而銀行的全部管理活動歸根到底都是服務于業(yè)務經(jīng)營的。運營管理作為一項重要的銀行管理活動，也服務于銀行業(yè)務與產(chǎn)品的實現(xiàn)。運營部門則通過設計、運作及改進各項運作系統(tǒng)與運作流程，及時排除業(yè)務運作過程中發(fā)生的各類故障，以實現(xiàn)對業(yè)務的支持，充分體現(xiàn)了“大運營”的特點。狹義的銀行運營管理則限定在特別規(guī)定范圍之內，比如科技運營、業(yè)務運營，是一個“小運營”的概念。

（二）銀行交易處理渠道

銀行交易類業(yè)務受理及處理渠道主要有兩個。一是營業(yè)網(wǎng)點的柜臺渠道，二是離柜的電子渠道。其中離柜的電子渠道基本上由客戶自主發(fā)起交易，系統(tǒng)自動執(zhí)行業(yè)務處理的全過程，其間也存在部分運營工作，但這類運營工作主要為后臺操作，和柜臺渠道業(yè)務共享著同樣的后臺業(yè)務處理中心。電子渠道受理及處理業(yè)務真正需要作“落地”處理的工作量相對而言還是較少的，大部分運營管理工作主要集中在柜臺渠道上，因此狹義銀行運營管理主要面對營業(yè)網(wǎng)點柜臺渠道。

（三）銀行交易處理場所

營業(yè)網(wǎng)點柜臺受理業(yè)務的主要處理場所有兩個。一是可視分界線以內的營業(yè)網(wǎng)點前臺柜面。二是超出營業(yè)網(wǎng)點可視分界線以外的后臺。商業(yè)銀行提供服務的過程可以分解為“與客戶交互的前臺服務過程”和“獨立的后臺處理過程”兩大部分。目前從金融行業(yè)服務發(fā)展趨勢上看，在營業(yè)網(wǎng)點柜臺辦理的業(yè)務越來越少，通過電子渠道發(fā)起、再在后臺進行后續(xù)處理的業(yè)務越來越多。電子渠道對業(yè)務處理的大幅度分流也為銀行運營后臺化提供重要的基礎。由此銀行運營管理的重點主要集中在業(yè)務的后臺處理上。

商業(yè)銀行發(fā)展趨勢是業(yè)務處理場逐漸向后轉移，營業(yè)網(wǎng)點前臺柜面處理業(yè)務越來越偏重于簡單的預處理，業(yè)務處理過程全部放到后臺。正是因為銀行運營逐漸從臨柜服務中剝離，大規(guī)模的后臺運營逐漸成為運營管理的重點。對于公積金業(yè)務而言，我們完全可以做到把前臺與客戶交互的服務過程盡可能地壓縮，讓前臺更多體現(xiàn)服務生產(chǎn)過程，同時將大量前臺業(yè)務處理操作過程逐漸移至后臺，提高服務和業(yè)務處理效率。

二、各商業(yè)銀行運營工作對中心的啟示

（一）業(yè)務的集中處理

商業(yè)銀行對于賬戶開立等業(yè)務進行集中處理，一方面，后臺集中處理業(yè)務的人員，其業(yè)務把握的尺度相對一致。由于人員相對固定，對于各項業(yè)務的核心內容的培訓較為便捷。由于使用的是前臺拍照登記，后臺集中處理的業(yè)務方式，辦理業(yè)務的客戶與后臺集中處理業(yè)務的人員是完全不一一對應的、非面對面的業(yè)務關系，可以減少由于業(yè)務人員道德問題造成的業(yè)務風險。

中心從2004年自主辦理各項公積金業(yè)務以來，業(yè)務范圍不斷擴大，業(yè)務規(guī)模倍數(shù)量級的增長，對前臺業(yè)務人員的業(yè)務要求是不斷增加的，業(yè)務辦理人員要做好服務工作，還要對于各種不斷發(fā)展且復雜的公積金業(yè)務政策、系統(tǒng)操作熟悉掌握，壓力也是不斷增加的。結合中心實際的業(yè)務情況，對于簡單的業(yè)務可以通過前臺錄入加審核的方式進行業(yè)務處理，對于一些風險等級高、審核點較多、業(yè)務資金量大的業(yè)務可以通過后臺人員進行集中處理。以此，一方面減輕了前臺工作人員的業(yè)務壓力，一方面可以有效的控制業(yè)務風險。

（二）授權的集中作業(yè)

系統(tǒng)授權包括后臺審核附科長權限項目與科長柜臺直接授權項目，通過后臺對于人員的角色控制與權限申請表進行權限控制。同時，每一種授權又對應著不同的業(yè)務情況，在實際操作過程中，有些業(yè)務即可以通過業(yè)務數(shù)據(jù)修改的方式，又可以選擇授權的方式進行處理。在此過程中，對于科長自身角色所含的授權權限完全由科長的主觀判斷決定是否予以授權通過，對于后臺審批的權限申請表內授權權限，雖然在后臺審核過程中由科長報送了辦理業(yè)務要件，由于不能跟蹤到具體業(yè)務，實際上也是通過核算科長進行業(yè)務授權的。實現(xiàn)授權的集中作業(yè)可以實現(xiàn)權限與業(yè)務的一一對應，同時可以保證及時的進行業(yè)務處理，實現(xiàn)授權口徑、要件、要求、時效的統(tǒng)一。

（三）工作流程的延續(xù)性設計

商業(yè)銀行按照三道防線的管理要求進行風險管理控制，業(yè)務與授權的批處理執(zhí)行了一道風險防控的功能?；瞬块T對所有業(yè)務票據(jù)進行掃描、對未識別信息進行補錄，形成票據(jù)的完全電子化，比對業(yè)務流水，保證所有處理票據(jù)的完整性。同時制定了嚴格的業(yè)務憑證與檔案管理系統(tǒng)的準入制度，對一般用戶開放查詢權限。后督部門依據(jù)確定各類業(yè)務關注點進行風險模型的設計，對于篩選出的問題由后督人員進行100%甄別后確定問題屬性。對于網(wǎng)點的業(yè)務情況進現(xiàn)場檢查與后臺監(jiān)控檢查結合的方式，確實屬于問題的發(fā)至網(wǎng)點進行業(yè)務核實及扣分處理。業(yè)務授權集中處理、業(yè)務票據(jù)掃描勾稽、后督風險模型篩查構成了事中、事后全過程的風險預防體系。對業(yè)務票據(jù)進行掃描，通過電子信息對業(yè)務進行稽核的業(yè)務方式已經(jīng)包含在中心調整的改造范圍內，結合三道防線的管理要求，業(yè)務票據(jù)掃描、信息補錄工作由運營中心負責，管理部門負責業(yè)務的稽核工作。

（四）運營工作的時效要求

業(yè)務的集中處理與授權的集中作業(yè)都設定了相應的反應時間，要求后臺受理人員必須在規(guī)定時間內完成相應的操作過程。

篇6

（一）風險防控的認識不到位。

1.網(wǎng)點負責人防范風險的責任意識不到位。

網(wǎng)點負責人作為營業(yè)機構的“當家人”，日常事務非常繁忙，對外要拓展業(yè)務，對內要協(xié)調管理，在時間、精力分配不過來時，難免會產(chǎn)生“重業(yè)務發(fā)展，輕內控管理”的思想，在現(xiàn)實工作中未能真正做到將業(yè)務發(fā)展與制度執(zhí)行、風險防范有機結合起來。在工作過程中主動發(fā)現(xiàn)問題，采取積極措施嚴控風險意識不夠，對于上級行的檢查被動應付的多，進行深層次剖析、主動查找問題的少，欠缺主觀能動性，糾錯改偏的力度以及防范風險的責任意識明顯不足。

2.網(wǎng)點運營主管防范風險的管理意識不到位。

運營主管是風險防控的“主力軍”，對各項規(guī)章制度的傳達、防控措施的落實起到最關鍵的作用，是所在網(wǎng)點操作風險點的實際把控人。但在實際工作中，部分運營主管對柜員操作失范管理督導不力，存在“老好人”思想，怕得罪員工，對個別營銷人員違規(guī)行為不能及時、嚴肅地制止，“睜一只眼閉一只眼”，甚至在具體操作時予以配合。對于各級檢查中下達的監(jiān)管底稿，對所發(fā)現(xiàn)的問題不能逐條排查，切實整改，對存在問題抱有僥幸心理，甚至一味地掩蓋問題。

3.柜員防范風險的主體意識不到位。

柜面是防控各類操作風險的第一道防線，柜員是合規(guī)操作防控風險的責任主體。近年來隨著營業(yè)網(wǎng)點自助機具的不斷投放，網(wǎng)上銀行、手機銀行等業(yè)務逐漸普及，傳統(tǒng)的存、取、匯款業(yè)務不斷減少，柜面人員將更多的精力放在了向客戶營銷眾多產(chǎn)品上，再加上基層行對柜面銷售功能的期望值越來越高，陸續(xù)開發(fā)了零售業(yè)務“日日清”、“終端精靈”等系統(tǒng)，不斷加大柜面營銷考核推動力度，從某種意義上講，網(wǎng)點柜員就是各類個人金融產(chǎn)品的銷售員，部分柜員受利益驅動一味圍著考核指標轉，風險防范的主體意識有所削弱，滿足于日常賬實相符，對制度要求理解不深，對違規(guī)操作的危害性認識不足，存有僥幸心理，缺乏自我保護意識；甚至有些柜員為了做成某項業(yè)務，在資料的填寫、收集上放松對客戶的要求，在產(chǎn)品的宣傳上與客戶溝通不到位，極易形成風險點，引發(fā)客戶投訴糾紛。

（二）風險防控能力不強。

1.運營主管風險管控能力有待提高。

目前，基層網(wǎng)點運營主管一方面忙于內部會計事務、日常運營工作，另一方面也是柜面營銷的組織者，個人的時間和精力分配到日常運營管理、風險防范方面明顯不足。

2.柜員防范外部風險的能力與經(jīng)驗不足。

當前針對金融機構的各類詐騙案件大幅增加，手段不斷翻新且科技含量很高，電信詐騙、電子銀行詐騙、各類假存單、假票據(jù)、假證件、假印鑒混雜在海量的正常業(yè)務中，防范的難度明顯加大。柜員在防控外部欺詐風險方面的經(jīng)驗和能力有待進一步提高。

（三）缺乏有效的激勵機制，內部監(jiān)管有時流于形式。

針對基層行風險防控方面存在的問題和不足，各條線部門常常組織不同規(guī)模、不同層次的自查和檢查，但由于缺乏積極有效的激勵制度，一味地查找問題，只有批評，沒有表揚，員工的工作積極性受到影響，甚至引發(fā)抵觸情緒。而網(wǎng)點員工對于檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，也普遍關心是否扣考核分值，是否進行經(jīng)濟處罰，而不是認真研究問題產(chǎn)生的原因，不能夠充分吸取教訓，防患于未然，相同或相似的問題屢查屢犯，得不到有效整改。

二、加強基層網(wǎng)點運營管理工作主要措施

（一）促進網(wǎng)點負責人履職盡責。

建立有效考核評價機制，促進網(wǎng)點負責人提高認識，認真履職盡責，正確處理好業(yè)務拓展與風險控制的關系，全面了解各項風險防范制度的具體情況，知曉業(yè)務流程中的重要風險點和防范措施，扎扎實實地推動各項操作風險防范制度的落實。從日常小事做起，以身作則做好柜員錢箱檢查工作，并在相關系統(tǒng)中做好登記，每季度會同運營主管按照“三化三鐵”創(chuàng)建標準對本網(wǎng)點創(chuàng)建情況開展一次自查，提高自身控險能力，為員工做出表率。

（二）提升運營主管履職能力。

基層行及網(wǎng)點負責人應充分發(fā)揮運營主管的職能作用，為運營主管認真履職創(chuàng)造良好的內部環(huán)境，全力支持運營主管的工作，對那些堅持原則、敢于管理、嚴把風險的運營主管，及時予以鼓勵，當好他們的堅強后盾。運營主管應清楚自身的工作職責所在，正確處理好規(guī)范經(jīng)營與業(yè)務發(fā)展的關系。面對千頭萬緒的日常工作，運營主管應制定周密詳細的工作計劃，分清輕重緩急，將工作重點放在柜面風險防控和規(guī)范柜員操作上。

（三）提高柜員綜合業(yè)務水平。

首先，熟悉自身崗位的職責要求，真正理解并切實掌握各項業(yè)務操作流程和業(yè)務風險點，比如對公業(yè)務的風險點主要有：每天收取的票據(jù)的真?zhèn)?，所收取票?jù)與進賬單或者電匯單的收匯款人和金額是否一致，客戶票據(jù)印章與預留印章是否相符等；個人業(yè)務的風險點主要有替客戶代簽單據(jù)、違規(guī)查詢、泄露客戶信息等。只有不斷提高業(yè)務能力和水平，才能正確地理解掌握這些風險點，并做到時時防范。其次，對于外部風險的防范，柜員同樣不能掉以輕心，辦理業(yè)務做到多觀察多思考，特別對于年齡偏大、急于匯款又說不清匯款去向的客戶，應及時給予提醒，有效防范詐騙風險。

（四）加強員工業(yè)務培訓和風險教育。

一是強化業(yè)務培訓。運營管理條線部門可以通過培訓讓主管與柜員真正掌握不同業(yè)務的風險點。有些基層員工有很強的風險防范意識，但是業(yè)務水平有限，對某些特殊業(yè)務不知道風險點在哪里，對不熟悉的業(yè)務不知道如何操作，這些都可能造成風險隱患。因此，必須根據(jù)各崗位特點制定有針對性的培訓計劃，進行系統(tǒng)培訓，逐步提升基層員工專業(yè)知識水平和綜合業(yè)務技能，使他們在面對不同的客戶群體和眾多的業(yè)務品種時能夠有效甄別，從容應對。二是強化合規(guī)教育。通過組織開展“學制度、守制度、用制度”活動，加強全員職業(yè)操守和職業(yè)紀律教育，養(yǎng)成良好的職業(yè)習慣和職業(yè)規(guī)范。對于近來頻發(fā)的外部欺詐案件，應利用運營主管例會、網(wǎng)點晨會、夕會，將上級行下達的《運營風險案例匯編》中相關風險案例傳達到每名主管、柜員，使“要我合規(guī)”變?yōu)?ldquo;我要合規(guī)”，將合規(guī)理念滲透到日常業(yè)務操作過程中，使合規(guī)操作成為員工的自覺行動，逐步得以固化。

（五）建立薪酬激勵機制，加強人文關懷。

篇7

【關鍵詞】 資產(chǎn)管理； 效益； 措施

資產(chǎn)是企業(yè)從事生產(chǎn)活動的基礎，是為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益的根基。資產(chǎn)運營是通過對企業(yè)資產(chǎn)的有效配置、管理和運用，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的經(jīng)營活動。因此，企業(yè)對資產(chǎn)的管理能力和效益決定了企業(yè)的發(fā)展前途。

一、企業(yè)資產(chǎn)運行管理作用及存在的風險分析

（一）有效的資產(chǎn)運營增加企業(yè)的價值

企業(yè)保有的現(xiàn)金資產(chǎn)和固定資產(chǎn)能否為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，實現(xiàn)企業(yè)的保值增值，關鍵取決于企業(yè)的資產(chǎn)運營效率。企業(yè)的價值是通過企業(yè)所擁有的資產(chǎn)價值體現(xiàn)出來的，企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務活動只有體現(xiàn)在企業(yè)資產(chǎn)價值的增長上，才真正為企業(yè)增加的價值。企業(yè)資產(chǎn)的管理是對企業(yè)總體資源的有效配置，協(xié)調企業(yè)各種資源，使其充分發(fā)揮功能，減少企業(yè)資源的浪費和閑置。在一個資產(chǎn)管理效率低下的企業(yè)，可能在生產(chǎn)業(yè)務活動中節(jié)約成本，提升產(chǎn)品的價格，但是卻有很多的固定資產(chǎn)可能處于閑置狀態(tài)，雖然企業(yè)某一方面資產(chǎn)管理效率較高，但是其他資產(chǎn)管理低下，使得企業(yè)的總體價值不能得到有效提升。因此，企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營管理關系到企業(yè)的命運，企業(yè)只有不斷提升資產(chǎn)管理水平，才能給企業(yè)增加價值。

（二）有效的資產(chǎn)運營管理輔助企業(yè)抵御經(jīng)營風險

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷完善和發(fā)展，我國企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構改革已經(jīng)進入一個相對成熟的階段。企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，迫切需要進行改革來面對企業(yè)的經(jīng)營風險。很多企業(yè)由于受傳統(tǒng)經(jīng)濟模式的影響，技術較為落后、生產(chǎn)效益低下，追加邊際效益能力不斷下降。這些企業(yè)都面臨著資產(chǎn)保值增值問題以及企業(yè)發(fā)展?jié)撛陲L險問題。因此，只有通過資產(chǎn)運行管理，對資產(chǎn)進行多元化管理、合理配置組合才能幫助企業(yè)抵御市場風險，實現(xiàn)企業(yè)保值增值的目的。

同時，資產(chǎn)運行管理通過對產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的融合，加速產(chǎn)業(yè)資本的流動速度，實現(xiàn)企業(yè)資源的高效配置。通過產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合，為企業(yè)的發(fā)展開辟新的思路，為企業(yè)的資產(chǎn)和資本的相互轉換提供新的方式。

（三）企業(yè)資產(chǎn)運營管理中的風險分析

企業(yè)在資產(chǎn)運行管理方面存在很多的風險，比如在企業(yè)中流動性較強的資產(chǎn)，其變現(xiàn)能力很強，但是贏利能力相對較差，其相應承擔的風險也較低；對于流動性較差的資產(chǎn)，其獲利能力相對較強，但是變現(xiàn)能力相對差，給企業(yè)帶來較大的風險。資產(chǎn)管理就需要權衡資產(chǎn)的收益和風險，使企業(yè)所承擔的風險與獲得的收益相匹配。企業(yè)在資產(chǎn)經(jīng)營過程中，存在的主要風險包括：一是應收賬款的管理風險。應收賬款是企業(yè)在擴大市場份額中不可回避的問題，其實質是為顧客提供了一種無息的短期貸款，既然是一種具有貸款性質的資產(chǎn)就會面臨無法回收的風險。企業(yè)不能全額收回貸款就會造成損失，收益達不到保障，影響企業(yè)的資金運轉，增加企業(yè)的風險。二是企業(yè)存貨和固定資產(chǎn)保有風險。存貨和固定資產(chǎn)是企業(yè)為了保證生產(chǎn)的正常性、連續(xù)性所持有的物資和工具。由于市場環(huán)境和企業(yè)自身情況的變化，存貨和固定資產(chǎn)的價格背離了其價值，造成其價值大幅縮水，給企業(yè)帶來資產(chǎn)減值風險。三是投資性資產(chǎn)存在的風險。企業(yè)在具備一定的資產(chǎn)積累后，為了擴大盈利能力和渠道，會進行對外投資或為相關企業(yè)擔保，作為投資就會存在很大的風險，風險大小取決于所投資的項目風險評估的好壞，投資失利就會給企業(yè)帶來慘痛的損失，尤其是企業(yè)對于金融資產(chǎn)的投資（包括股票、期權等）。這屬于高風險的投資，但也是高收益的投資，企業(yè)必須全面掌握各種信息，穩(wěn)健操作，避免給企業(yè)帶來較大的金融風險。四是企業(yè)無形資產(chǎn)管理的風險。企業(yè)的無形資產(chǎn)包括商譽、專利技術等，這些無形資產(chǎn)都具有一定的時效性和保密性，企業(yè)往往會因為沒有合理使用、保護自己的無形資產(chǎn)造成損失。

二、提升企業(yè)有形資產(chǎn)運營效益的措施

（一）樹立資產(chǎn)管理的風險意識

在我國企業(yè)管理過程中，對資產(chǎn)的風險管理意識不是很強，是企業(yè)管理中比較薄弱的環(huán)節(jié)，尤其是在資產(chǎn)管理中，對投資決策風險、招投標管理以及工程項目施工等方面風險意識都比較欠缺，為企業(yè)的長遠發(fā)展埋下隱患。企業(yè)開展對資產(chǎn)營運的風險管理至關重要，能為企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展提供必要的保障。企業(yè)的資產(chǎn)運營風險管理要與企業(yè)所處的內外部環(huán)境相結合，對企業(yè)面臨的綜合風險進行防控。

（二）提高企業(yè)資產(chǎn)運營效益的內容

企業(yè)資產(chǎn)運營的方式主要包括：資產(chǎn)存量經(jīng)營、資產(chǎn)增量經(jīng)營和資產(chǎn)配置經(jīng)營。存量資產(chǎn)包括流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)，需要企業(yè)合理利用現(xiàn)有資產(chǎn)，發(fā)掘現(xiàn)有資產(chǎn)的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

在資產(chǎn)存量管理中，提高資產(chǎn)效率的主要方式是：盤活企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)，充分利用企業(yè)的閑置資產(chǎn)，提高企業(yè)整體資產(chǎn)的使用效率；在盤活企業(yè)資產(chǎn)的同時，要提高資產(chǎn)的使用效率，采取有效途徑改善效益低的資產(chǎn)使用狀況。同時發(fā)揮企業(yè)的資源配置，發(fā)掘資本增值率高的資產(chǎn)，改變資產(chǎn)增值的狀況。

在資產(chǎn)增量經(jīng)營中，提高資產(chǎn)效率的主要方法是：獲取增量資本的代價要低，通過較低的負債或所有者權益成本獲得企業(yè)的增量資本；充分發(fā)揮增量資本的作用，企業(yè)的增量資本要有助于發(fā)揮存量資本的效益，而不是變相增加存量資產(chǎn)管理的負擔，要有助于改善企業(yè)資產(chǎn)的閑置和使用效率低下的情況；企業(yè)通過增量資本進行擴展，要有助于企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構的調整，使得企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和結構得到優(yōu)化；增量資本要有助于提升企業(yè)的核心競爭力，尤其是科技含量的競爭力。

在資產(chǎn)配置經(jīng)營中，提高資產(chǎn)效率的主要方法是：注重資產(chǎn)本身優(yōu)化的同時，要與企業(yè)的其他資源相融合。通過企業(yè)資產(chǎn)的配置將企業(yè)的人力資源和自然資源進行優(yōu)化；資產(chǎn)配置要從優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)結構開始，將資產(chǎn)效益與資產(chǎn)風險相結合，在提高資產(chǎn)效益的同時，要對資產(chǎn)進行有效組合避免面臨過大的經(jīng)營風險。

（三）提高企業(yè)固定資產(chǎn)運營效益的措施

企業(yè)在提高固定資產(chǎn)管理效益方面采取的主要措施有：一是建立資產(chǎn)數(shù)據(jù)庫。對企業(yè)的資產(chǎn)狀況進行全面掌握，對企業(yè)的固定資產(chǎn)進行定期清查，建立數(shù)據(jù)庫管理，從固定資產(chǎn)的采購開始，對每個固定資產(chǎn)都進行檔案管理，及時跟蹤掌握每項固定資產(chǎn)所處狀況。二是對資產(chǎn)進行動態(tài)化管理。依據(jù)企業(yè)固定資產(chǎn)管理數(shù)據(jù)庫，加強日常管理的同時，應實行企業(yè)資產(chǎn)例會報告制度，落實固定資產(chǎn)管理責任制。三是采用有效措施盤活閑置固定資產(chǎn)，建立固定資產(chǎn)資源管理中心，統(tǒng)一調配企業(yè)的固定資產(chǎn)，實現(xiàn)固定資產(chǎn)管理信息的暢通，以及時高效的調配。同時對于低效的資產(chǎn)進行技術改進，提高資產(chǎn)使用效率。對于過剩資產(chǎn)可以考慮對外租賃。

（四）提高企業(yè)其他有形資產(chǎn)運營效益的措施

首先，加強企業(yè)的應收賬款管理。通過給客戶設定信用等級，確定企業(yè)收款風險，并且依據(jù)信用等級制定不同的政策，采用一定的優(yōu)惠政策以便早日追回欠款。對于信息等級低的用戶，不能單純?yōu)榱藬U大生產(chǎn)額度而增加壞賬風險，要采取終止合作的政策。其次，企業(yè)對存貨的管理也要充分掌握市場規(guī)律，采用科學的訂貨方法，與企業(yè)的生產(chǎn)實際相結合得到企業(yè)的最佳存貨量。再次，加強企業(yè)對外投資、擔保的管理。企業(yè)在重大投資問題上，要通過企業(yè)的管理層進行討論，作出風險評估，并進行可行性論證。在充分掌握目標企業(yè)、項目的狀況后，依據(jù)企業(yè)實際狀況理性投資。企業(yè)在對外擔保方面也要謹慎，應充分平衡風險和收益后，再作出決策。最后，強化企業(yè)在金融資產(chǎn)管理中的作用。對于股票、證券等高風險的投資方式，企業(yè)的管理層要充分重視，制定具體的操作程序，并建立交易報告制度，定期對賬，杜絕超范圍或違規(guī)操作。

三、提升企業(yè)無形資產(chǎn)運營效益的措施

（一）提升企業(yè)無形資產(chǎn)運營效益的策略選擇

首先，企業(yè)要不斷發(fā)掘自身的無形資產(chǎn)。企業(yè)要與自己行業(yè)的競爭對手以及知名企業(yè)相比較，尋找其他企業(yè)的優(yōu)勢和不足，確定自己企業(yè)發(fā)展無形資產(chǎn)的目標。制定有效的無形資產(chǎn)開發(fā)策略，取得無形資產(chǎn)開發(fā)的優(yōu)勢。其次，拓展企業(yè)的無形資產(chǎn)優(yōu)勢。企業(yè)依據(jù)目前的實際情況，開發(fā)新的品牌和產(chǎn)品，實施品牌延伸戰(zhàn)略。再次，實施無形資產(chǎn)的融資戰(zhàn)略，企業(yè)可以充分發(fā)揮無形資產(chǎn)優(yōu)勢進行融資，為企業(yè)獲得增量資產(chǎn)。最后，采取有效的分配戰(zhàn)略。對企業(yè)形成無形資產(chǎn)作出貢獻的人，要按貢獻大小進行獎勵，以調動他們的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的無形資產(chǎn)。

（二）利用無形資產(chǎn)盤活企業(yè)存量資產(chǎn)

首先，企業(yè)通過商標更換的方式獲取其他企業(yè)商標的使用權，盤活企業(yè)的存量資產(chǎn)，其前提是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質量可靠，知名度不高。其次，企業(yè)可以采用交換技術的方式，通過其他企業(yè)技術入股的方式，改造企業(yè)生產(chǎn)效益低下的資產(chǎn)，提高企業(yè)的效益。再次，采用托管的方式，企業(yè)由于經(jīng)營管理能力較差，使得企業(yè)的資產(chǎn)使用效率低下，可以通過這種方式委托給其他企業(yè)代管獲取收益。最后，進行組合配置。對以上3種方法進行組合，采用最優(yōu)的方式盤活企業(yè)的存量資產(chǎn)，發(fā)揮無形資產(chǎn)的作用。

總之，資產(chǎn)運營效益關系到企業(yè)的前途和命運，企業(yè)必須采用多種手段提高資產(chǎn)的使用效率，不斷提升企業(yè)的競爭力，為企業(yè)的健康、快速發(fā)展創(chuàng)造條件。

【參考文獻】

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［3］ 鞠媛.如何加強工會資產(chǎn)管理 提高資產(chǎn)運營效率［J］.中國工會財會，2008（4）.

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1我國企業(yè)管理創(chuàng)新的主要特點

1.1系統(tǒng)性

企業(yè)管理創(chuàng)新應具備系統(tǒng)性，這是企業(yè)管理創(chuàng)新的著力點，同時也是評價企業(yè)管理創(chuàng)新成果的重要依據(jù)。企業(yè)管理創(chuàng)新是一項復雜且主導性極強的綜合性工作，其系統(tǒng)內的各要素相互聯(lián)系、相互作用、相互依托，構成了企業(yè)內部的管理結構，并使得企業(yè)能夠穩(wěn)定運行。如果企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化，則要適時的改變管理模式，從創(chuàng)新和企業(yè)自身發(fā)展的需求出發(fā)，系統(tǒng)的制定管理目標和管理方法，在保證管理系統(tǒng)正常運轉的同時提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和管理效益。

1.2全員性

企業(yè)管理創(chuàng)新的階段和程度都有一定的周期和范圍，管理創(chuàng)新初期企業(yè)還只是對現(xiàn)有的工作流程進行修改，或是引進較為先進的管理技術，但隨著管理創(chuàng)新的逐步深入，管理模式和管理目標會發(fā)生極大的轉變，最終形成所有員工都會成為管理創(chuàng)新的主體，管理過程中的問題依靠員工來解決，使得管理創(chuàng)新更為人性化。企業(yè)在管理創(chuàng)新中也要依靠每一個員工來完善管理創(chuàng)新，每一個員工對管理中的創(chuàng)新內容都有發(fā)言權，這也體現(xiàn)出管理創(chuàng)新的全員性。

1.3變革性

管理創(chuàng)新的變革性主要是指企業(yè)管理中權益關系的調整，因此在許多企業(yè)管理創(chuàng)新過程中創(chuàng)新的實質就是變革。從管理的角度上來看企業(yè)管理要想得到真正的創(chuàng)新，必須從管理的各角度出發(fā)進行一系列的變革，如：財務管理制度、人力資源管理制度、股權管理制度等，從企業(yè)自身的各個利益體出發(fā)進行變革，創(chuàng)新過程有時往往會觸動許多人際關系和個人利益，但如果企業(yè)管理不進行變革，日后必將為市場趨勢所淘汰。

2我國企業(yè)管理創(chuàng)新中存在的問題

2.1企業(yè)管理創(chuàng)新意識不足，創(chuàng)新能力偏低

現(xiàn)今，我國的各大小企業(yè)都有自己的科研機構或智囊團，其主要負責企業(yè)發(fā)展、企業(yè)管理、商機選擇、企業(yè)產(chǎn)品的制定和規(guī)劃，但在實際操作中各企業(yè)缺乏對市場的調研，或者在企業(yè)運營過程中滿足于現(xiàn)狀，不思進取，創(chuàng)新意識不強，造成幾年后企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，生產(chǎn)效益大幅下滑。這類問題產(chǎn)生的根本原因是企業(yè)領導沒有創(chuàng)新意識，管理工作不愿放權，想開展的創(chuàng)新模式或方法不被領導接受，造成創(chuàng)新意識受到嚴重的壓迫和排斥。主體創(chuàng)新意識受限會直接導致創(chuàng)新能力的降低，并且也制約了企業(yè)管理者的思維能力、反應能力、預見能力。

2.2創(chuàng)新氛圍不足、環(huán)境不理想

氛圍和環(huán)境是企業(yè)管理創(chuàng)新的基礎，由于企業(yè)受體制或管理模式的束縛，基層管理人員的工作創(chuàng)新很難得到認可和肯定，同時也極大的限制了創(chuàng)新意識的發(fā)展。企業(yè)人員對管理中的創(chuàng)新理念認識不足，人員傳統(tǒng)意識超過了創(chuàng)新意識，這對企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展形成了障礙。隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)自主創(chuàng)新意識略有提高，但受法制水平不高、政策不平衡、政企不分離等因素的制約，企業(yè)的創(chuàng)新環(huán)境很難到達理想程度。

2.3創(chuàng)新目標不明確

企業(yè)管理創(chuàng)新工作要有一個明確的目標或對象，這是管理工作的基本要素，管理中通過創(chuàng)新來更好更快的實現(xiàn)目標，一直是企業(yè)管理創(chuàng)新的主要目地。而現(xiàn)今，企業(yè)管理缺乏明確的管理創(chuàng)新目標，創(chuàng)新主體不明確，客體盲從，很難達到管理上的創(chuàng)新。創(chuàng)新目標不明確的因素有很多，主要集中在缺乏專業(yè)的管理人才，沒有相應的創(chuàng)新服務團隊，管理創(chuàng)新目標模糊等，雖然政府一直在推動自主性創(chuàng)新或知識理念創(chuàng)新，但相應的輔助服務和政策較少，造成企業(yè)創(chuàng)新目標的不確定。

3我國企業(yè)管理創(chuàng)新的基本策略

3.1企業(yè)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新

企業(yè)的戰(zhàn)略管理是企業(yè)分析發(fā)展方向、經(jīng)營方向、市場占有率的重要方式，其能夠準確的對市場發(fā)展進行預測和評估，幫助企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標，同時企業(yè)戰(zhàn)略管理是為了市場變化和經(jīng)濟變化提供理論依據(jù)的基礎，企業(yè)要想得到長遠的發(fā)展必須做好企業(yè)的戰(zhàn)略管理。隨著經(jīng)濟全球化和信息全球化的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略管理應進行創(chuàng)新，準確的制訂短期、中期、長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，提高企業(yè)的生產(chǎn)效益和經(jīng)濟效益。另外，企業(yè)發(fā)展離不開員工的支持和幫助，所以在戰(zhàn)略管理目標的建設階段，必須要調動員工的創(chuàng)新熱情，吸收員工的意見和建議，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標。

3.2企業(yè)運營管理的創(chuàng)新

運營管理創(chuàng)新是指企業(yè)在運營過程中，對自己的產(chǎn)品以及服務，全面的實行組織、控制、計劃等工作的創(chuàng)新，改變企業(yè)產(chǎn)品的運營流程，減少運營成本的支出，提高產(chǎn)品的市場占有率，改變產(chǎn)品的服務理念，以提高企業(yè)在市場的競爭力。運營管理創(chuàng)新說起來簡單，但操作起來不易，這主要是受企業(yè)自身條件、運營模式、經(jīng)濟實力、產(chǎn)品市場占有率的制約，要想改變必須從自身的發(fā)展模式出發(fā)進行創(chuàng)新，筆者認為運營管理創(chuàng)新應具備多樣化和專業(yè)化的特點，多樣化是指產(chǎn)品種類、市場渠道、銷售戰(zhàn)略、服務模式，而專業(yè)化是指運營流程、生產(chǎn)技術更新、成本支出，創(chuàng)新運營管理的多樣化和專業(yè)化，可以極大的提升企業(yè)在市場的地位。

3.3人力資源管理的創(chuàng)新

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關鍵詞：地下綜合管廊 PPP項目 運營管理建議

一、PPP模式及該模式下的地下綜合管廊運營管理機制

（一）PPP模式與地下綜合管廊

PPP模式即公私合營模式，是為了合作共同建設城市基礎設施項目工程或者提供某種公共服務、公共物品，政府和私人組織之間將特權協(xié)議作為基礎，從而形成一種利益共享、風險共擔、全程合作的伙伴式合作關系，通過簽合同的形式來明確政府與私人組織之間的權利與義務，保證合作順利，基礎設施項目保質保量完成，最終實現(xiàn)雙贏的效果。

綜合管廊主要是建設于城市地下用來容納兩類或更多類型的城市工程管線的附屬設施。也就是在城市地下建設一個綜合隧道空間，把給排水、供熱、燃氣、通訊以及電力系統(tǒng)的工程管線集中在一起，配備了專門的監(jiān)測系統(tǒng)、吊裝口以及檢修口，實行統(tǒng)一設計、規(guī)劃、建設與管理，是確保城市順暢運行的關鍵設施。

（二）PPP模式基礎上的地下綜合管廊運營管理機制

由于地下綜合管廊中涉及到多個不同主體，在管道使用過程中會影響到不同主體的利益，因此需要有一套行之有效的地下管廊運營機制。地下綜合管廊的運營與管理中應該由政府主導，權益主體參與其中，構建出有效的監(jiān)管機制，明確各個主體的權利、責任與利益，改善地下綜合管廊的管理效果。地下綜合管廊主體可以組織專業(yè)化機構或者委托專業(yè)管理公司對管廊進行專門管理。

1、運營公司的組織結構與基本職責

地下綜合管廊管理公司的機構應盡量精簡，權責分明，能夠根據(jù)國家相關法律、公司章程等執(zhí)行相關義務與履行相關職責，保證地下綜合管廊的正常有序運行。地下綜合管廊運營公司的基本組織機構，見圖1：

2、運營管理機構的職責

主要職責保障地下管廊的健康運行，延長時其使用周期，其具體權責見圖2：

3、運營管理機構財務制度

如果地下管廊主體將運營管理工作委托給專業(yè)管理公司，那么管理公司有兩種財務制度可用。第一，管理公司在地下管廊收取的物管費、使用費全部交給管廊主體，在管理過程中所發(fā)生的費用由管廊主體承擔，還要向管理公司支付合理的運營管理費用。第二，根據(jù)地下管廊維護的面積及單位面積定額標準統(tǒng)一計算。前者需要地下管廊主體承擔一定風險，并且沒有激勵手段，會影響到運營管理公司的工作熱情；而后者完全需要管理公司自負盈虧，因此其積極性較強，管理效果較好。

二、地下管廊收入與管廊費用

（一）地下綜合管廊收入分析

地下綜合管廊收益計算時應該扣除投資收益，能夠抵消地下綜合管廊資產(chǎn)折舊也就實現(xiàn)了預期收益。地下管廊的收益有直接與間接收益之分。直接收益也就是運營管理公司直接收取的費用，如管廊物管費用、租用費用、部分補償費用等。直接收益幾乎不夠地下綜合管廊運營與折舊的成本。間接收益目前無法測算，但可以通過經(jīng)驗或者其他城市的收益數(shù)據(jù)進行推算與預估。因為此部分收益是社會收益的一部分，所以此部分收益以及地下綜合管廊的運營成本、固定資產(chǎn)的折舊成本都需要政府來補償或承擔。學者郭穎等人經(jīng)過對多個地區(qū)的地下管廊費用進行了調研和研究。

研究得知，地下綜合管廊的直接收益比總費用小，但總收益（直接收益與間接收益）會比總費用大。其中最低的總收益率為0.68，最高時為4.44，平均總收益率為2.06，由此可見，地下綜合管廊建設的經(jīng)濟可行性較高。因為總收益率中，直接收益可能會比間接收益小，并且間接收益無法具體估算，所以管廊建設中后期所產(chǎn)生的費用能否與收益抵消，還是未知的。政府應該以財政補貼形式承擔管廊運營中的間接收益額。

（二）地下綜合管廊費用構成

地下管廊費用由空間使用費與物管費構成?？臻g使用費。此費用目前還沒有標準性的管理機制。現(xiàn)在的計費方式有兩種，按照直埋條件收取或者按照管線體積收取建設成本費用。直埋條件下的費用收取不會增加使用管廊的成本，只繳納土方直埋與開挖費用，使用者的接受程度較高。另一中收費方式存在一定的風險，成本投入較大，多數(shù)管廊使用者均不愿采用。管廊的物管費。一般是指運營管理公司在管理過程中產(chǎn)生的費用，包括檢修與維護費用、日常保養(yǎng)費用、突發(fā)事故設施受損費用、日常辦公費用等。

（三）地下綜合管廊的定價模型分析

1、投資者的年租金收費

預期的收費額度可以用公式：Pzi=T1*wi*（A/P，r，N）。式子中：Pzi代表管線i的廉租費用；T1代表地下管廊建設費用；N代表投資回收期；r代表預期投資回報率；Wi代表管線i的分攤系數(shù)；本定價模型是堅持誰收益誰就承擔費用的原則，因此管線單位需要承擔大部分的建設費用，會降低管線單位進入管廊的可能性。

2、管線單位能夠接受的年租金額度

在直埋條件下，管線單位能夠接受的費用也就是直埋條件的所有費用。若在規(guī)定期限中出現(xiàn)了二次埋設，可以對其費用進行折算，再計算運營期間的年租金費用，其計算公式為：Pzi=C1*（A/P，i，N）。式子中：Pzi代表管線單位能夠接受年租費用；C1代表直埋條件下管線建設成本；N代表投資回收期；i代表社會折現(xiàn)率。政府要承擔此種模型產(chǎn)生的租金差值，一是將資金補貼給管廊運營公司；二是補貼給管線的使用單位。

3、后期維護費用定價模型

根據(jù)上述分析，管廊的后期維護費用定價公式：Pwi=T2*Wi。式子中：PWi代表管線的年度維護費；T2代表管廊年度運營的成本；Wi代表管線分攤系數(shù)。費用的收取需要按照費用當期發(fā)生當期收取的原則進行，再根據(jù)各個管線應承擔的比例分攤。

三、地下綜合管廊PPP項目的運營管理建議

（一）制定合理的價格機制

地下綜合管廊的運營管理公司的運營時間長，相應的收益會更穩(wěn)定，利益更可觀。若管理的年限很短，投資者縮短了投資收回期限，地下管廊的使用成本會相應增加，增大了運營壓力。政府需要對各方利益主體進行綜合分析與考慮，制定最為合理的地下管廊經(jīng)營年限，符合多數(shù)人的利益；還要根據(jù)管廊使用者的經(jīng)濟承受能力，確保管廊今后的使用率。同時，管廊的費用收取應該遵循浮動定價原則，隨著市場規(guī)律的變化而變化，以適應社會主義市場經(jīng)濟。

（二）政府協(xié)調定價過程中應遵循一定原則

由于地下綜合管廊中包括了多個不同的主體單位，不同單位也存在著關聯(lián)性利益。在協(xié)調過程中，應該遵循共同協(xié)商原則，最大化社會效益。此外，政府也應該主動協(xié)調多方意見。同時，不能影響社會大眾的生活。地下管廊中的管道線路等產(chǎn)品一般是按照政府定價銷售的，所以管廊的定價需要綜合管線單位的整體成本，不能以任何名義將成本轉移到社會大眾身上，避免加劇居民生活壓力。

（三）確定補貼額度

由于完成工管廊建設之后所產(chǎn)生的間接收益是不確定的，并且對具有較高間接收益的管廊所產(chǎn)生的直接收益不能抵消其投入，因此應由政府補貼。政府需要從長遠角度出發(fā)，需要制定出補貼額度，不能因為補貼會造成短期財政壓力而減少管廊補貼額度，管廊的發(fā)展對于政府決策模式、評價標準的轉變有重要作用。

（四）創(chuàng)新管廊運營收費標準

地下綜合管廊所在城市的社會經(jīng)濟狀況不同，財政能力有很大差異，管廊的收費標準與本地發(fā)展狀況有直接關系。因此，地下綜合管廊收費標準的確定應該做到具體問題具體分析，并對不同城市的情況做出創(chuàng)新，定價模型也應隨之改變，促使社會效益、經(jīng)濟效益與環(huán)境效益的最大化。

四、結束語

地下綜合管廊PPP項目所需要的資金是私人組織與政府一起承擔，再委托給管理公司或者成立專業(yè)管理公司進行管理及運營，在一定程度上弱化了政府風險，提高了運營水平。文章分析了PPP模式、地下綜合管廊管理公司的組織機構與基本權責，闡述了管廊收入及費用組成，提出了管理建議。

參考文獻：

[1]馬世驍，劉光勇，劉穎.基于ppp模式的城市地下綜合管廊運營管理探討[A].工業(yè)建筑，2016年增刊Ⅱ[C]，2016：4

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關鍵詞關鍵詞：第三方運營平臺；O2O；客戶增值服務；消費終端；移動支付

DOIDOI：10.11907/rjdk.162127

中圖分類號：TP319文獻標識碼：A文章編號文章編號：16727800（2017）001005802

隨著我國服務業(yè)的快速發(fā)展，汽車服務和眾多生活類服務也隨之迅速發(fā)展，出現(xiàn)了洗車、代駕、電影、健身等眾多服務商家。這些商家一方面處于零散和孤立狀態(tài)，另一方面一些大型集團企業(yè)如保險、電信、銀行等單位，也推出了客戶增值服務。因此，急需整合這些社會零散服務商家，以更好地服務客戶群體[1]?；诖四康?，本文開發(fā)了一種客戶增值服務管理平臺，通過第三方運營方式，為廣大客戶提供全方位的汽車及生活類服務。該平臺通過功能完善的服務消費終端和互聯(lián)網(wǎng)將遍及各地的線下服務商家整合為一個覆蓋廣泛、內容豐富的線上服務網(wǎng)絡。

客戶增值服務管理平臺目標是為第三方企業(yè)提供服務運營和業(yè)務管理，同時為大型集團企業(yè)（亦稱上游企業(yè)）和服務商家（亦稱下游商家）管理會員及線下消費提供便利。該平臺包括移動消費終端系統(tǒng)、后臺運營管理系統(tǒng)和會員網(wǎng)站3個軟件產(chǎn)品，它們組成一體化的線上線下服務生態(tài)系統(tǒng)，主要為第三方運營商提供一個電子消費平臺，通過發(fā)行會員卡和消費積分方式整合線下服務商家，從而為客戶提供內容豐富而便捷的服務。 1相關業(yè)務分析

本平_在業(yè)務模式及技術上具有3個特點：①技術優(yōu)勢。由于會員卡采用RFID、二維碼等物聯(lián)網(wǎng)信息采集技術，除支持傳統(tǒng)的POS機刷卡支付以外，還支持手機移動支付，這為代駕、汽車救援等室外服務項目提供了便利；②差異化服務。本平臺除了整合洗車、汽車美容等傳統(tǒng)服務項目外，還開展車輛年審、代辦違章等服務，同時與電影院線、健身場館合作開展觀影和健身等服務，打造汽車生活服務商圈，通過差異化服務吸引客戶消費；③客戶優(yōu)勢。本平臺的會員來源于上游大型集團企業(yè)，當客戶在保險公司購買車險或者成為電信、銀行等企業(yè)的VIP客戶后，將免費獲得一定數(shù)量的積分，客戶持會員卡在平臺的線下服務商家用積分進行消費，由第三方運營商和服務商結算，最后由上游集團企業(yè)按照客戶消費積分支付給第三方運營商服務費用，第三方運營商負責線上服務網(wǎng)絡和線下服務商家的管理以及平臺維護。

平臺用戶包括第三方運營商、上游集團企業(yè)、下游服務商家以及會員，業(yè)務需求各不相同。第三方運營商需通過平臺對會員、服務商家、服務項目、消費明細進行管理；上游企業(yè)需對本單位會員、積分及消費進行管理；下游服務商家需要對服務項目及消費進行管理；會員需要核對消費明細及查詢積分和充值。根據(jù)上述需求，平臺功能模塊設計如圖1所示。

2總體技術方案

平臺包括3部分，如圖2所示。上層是信息采集及應用層，包括消費終端和會員網(wǎng)站，用于采集會員消費信息、積分查詢以及消費錄單；中間層是網(wǎng)絡傳輸層，通過手機網(wǎng)絡和互聯(lián)網(wǎng)，傳輸會員消費信息；底層是運營管理平臺及數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，用于服務運營管理。會員消費后使用會員卡通過POS機或手機（帶拍照功能）將相關信息上傳，也可以登錄會員網(wǎng)站連接數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)查詢消費信息。第三方運營商、上游企業(yè)和下游商家可以直接登錄本平成相應的管理功能。平臺前端采用Web瀏覽器、手機APP和Windows CE顯示用戶界面，后端采用Web服務器和數(shù)據(jù)庫服務器處理業(yè)務邏輯。整個服務器系統(tǒng)基于云存儲架構設計，采用虛擬化技術，將海量的客戶消費記錄存儲于分布式數(shù)據(jù)庫中[2]。

3客戶消費終端系統(tǒng)設計

客戶消費終端系統(tǒng)包括會員卡、手機APP、POS機、二維碼掃描槍及計算機，分別應用在不同場合。會員卡包含一個二維碼和RFID芯片，通過手機二維碼和POS機的無線射頻識別功能，可以讀取會員信息，從而將客戶的消費信息發(fā)送到后臺數(shù)據(jù)庫中。二維碼主要用于手機支付，考慮到安全性，在POS機上采用無線射頻識別技術，即RFID技術。RFID又稱電子標簽，能夠實現(xiàn)非接觸識別并且具有防偽功能，適合應用在有固定門面的消費中[3]。本平臺運用RFID和二維碼識別技術，進行客戶身份驗證和消費信息采集。具體開發(fā)中，RFID和二維碼均使用加密技術，即使用戶會員卡遺失也不會盜刷。手機APP采用Android和iOS原生系統(tǒng)開發(fā)，POS機應用采用Windows CE開發(fā)，除具備刷卡支付功能外還具有余額查詢和消費查詢功能。圖3所示是客戶消費終端業(yè)務流程。

隨著智能手機的普及和無線POS機在消費終端的廣泛應用，無線支付是本平臺的主要支付手段[4]。本文設計的移動支付系統(tǒng)主要由手機APP程序、POS機應用程序和服務器后臺監(jiān)聽程序組成，通過攝像頭或POS機自動識別客戶會員卡上的二維條碼和RFID信息，然后通過手機網(wǎng)絡將會員消費信息發(fā)送至后臺服務器，并接受后臺服務器的反饋信息。后臺服務器監(jiān)聽程序采用Java Socket編程機制，實時監(jiān)聽服務器端口，接收支付終端發(fā)送過來的消費信息并將信息存入數(shù)據(jù)庫?？蛻魯?shù)據(jù)的發(fā)送采用先進的加密算法確保信息安全；移動支付系統(tǒng)相對獨立，可以與現(xiàn)有的業(yè)務系統(tǒng)集成，無需作任何改動便可將會員消費信息無縫接入到客戶增值服務管理平臺，可同時支持多用戶發(fā)送消費信息，服務項目也可自由擴展。

4后臺運營管理系統(tǒng)設計

后臺運營管理系統(tǒng)功能復雜，主要為第三方運營商、上游企業(yè)和下游商家提供一站式服務管理。通過嚴格的權限管理機制，實現(xiàn)各用戶之間的數(shù)據(jù)隔離，確保客戶數(shù)據(jù)安全[5]。其核心功能如下：

（1）組織機構管理。包含上游集團企業(yè)內部組織機構管理和第三方運營公司內部組織機構管理兩部分。主要作用是分級建立機構部門名稱和用戶，并分配系統(tǒng)操作權限和數(shù)據(jù)管理權限。

（2）會員和積分管理。包含會員信息錄入、會員卡管理、密碼設置、積分贈送、會員充值、消費查詢、余額查詢等功能。主要用于上游集團企業(yè)對其客戶開展增值服務，發(fā)放會員卡。

（3）商家及服務項目管理。包含服務商家信息錄入和服務項目管理兩部分。主要用于設置服務項目，并對消費價格（積分）進行約定。本系統(tǒng)支持服務項目的無限擴展，只要服務商家愿意便可無縫接入到本平臺。

（4）賬務管理。主要用于生成財務報表， 供第三方運院碩士研究生，研究方向為數(shù)字圖像處理。0引言

視頻監(jiān)控是安全防范的重要組成部分。監(jiān)控的關鍵是用最短的時間從監(jiān)控區(qū)域獲取盡可能多的信息反饋。早期視頻監(jiān)控完全依靠人工獲取和處理信息[1]，隨著公共安全需求的快速增長以及攝像頭數(shù)量的增多，人工視頻監(jiān)控方式已經(jīng)遠遠不能滿足現(xiàn)代社會需求，智能視頻監(jiān)控技術應運而生，并迅速成為研究熱點。

視頻監(jiān)控可以分為兩大類[2]：第一類是完全依靠人工肉眼監(jiān)視的傳統(tǒng)方式，以電視監(jiān)控為主要手段，完全依靠人工檢測，效率較低。第二類為遠程視頻監(jiān)控系統(tǒng)[2]，其借助快速的計算機數(shù)據(jù)處理和分析能力、超強數(shù)據(jù)存儲技術、高速網(wǎng)絡帶寬，以及新的硬件環(huán)境、平臺基礎上涌現(xiàn)出營商、上游企業(yè)和下游商家對賬和結算使用。

（5）查詢統(tǒng)計。按日期、用戶和機構進行綜合查詢和統(tǒng)計，產(chǎn)生各種查詢報表和統(tǒng)計報表，為各類用戶提供準確豐富的消費明細和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，以了解客戶需求，進行精準營銷。

圖4為后臺運營管理系統(tǒng)主界面。

圖4后臺運營管理系統(tǒng)主界面

5結語

本平臺是一個通用的第三方運營服務消費管理平臺，為上游企業(yè)及其會員提供豐富的客戶增值服務。實際運營中，由第三方運營機構根據(jù)上游企業(yè)需求，建立線下服務商網(wǎng)絡，以優(yōu)惠的價格對上游企業(yè)提供增值服務，并對線下服務商進行品質管理和監(jiān)控。在技術上，根據(jù)不同行業(yè)業(yè)務特點，對組織機構及其權限、服務項目做到自由配置，還可對客戶的消費行為進行分析。本平臺適用于保險、金融、電信等大型服務型集團企業(yè)的客戶增值服務管理。與傳統(tǒng)的服務管理方式相比，服務內容更加豐富，消費更加安全便捷，能有效提高服務品質和客戶滿意度。

參考文獻：

[1]邢晶晶. 電信增值業(yè)務的商業(yè)模式研究[D].武漢：武漢大學，2004.

[2]朱清波，高瞻，宋庭新.構建深度智慧物聯(lián)網(wǎng)[M].北京：科學出版社，2015.