導(dǎo)語：如何才能寫好一篇城鄉(xiāng)管理條例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

因此，在人們?nèi)找嬷匾暛h(huán)境問題的今天，可持續(xù)發(fā)展越來越成為人們關(guān)注的熱點，然而可持續(xù)發(fā)展關(guān)注的熱點主要集中于土地、自然資源等不可再生資源的可持續(xù)利用上，集中于經(jīng)濟發(fā)展的可持續(xù)研究上，忽視了對人們行為的主要對象？

項目進行可持續(xù)性研究，造成了許多項目僅僅是某些領(lǐng)導(dǎo)政績的標(biāo)志，由此造成了資源的巨大浪費和環(huán)境的嚴重破壞。如何從可持續(xù)發(fā)展的角度來推廣和發(fā)展項目管理的組織方法和實施方法，是當(dāng)今項目管理領(lǐng)域的一個很有意義的話題。

1、可持續(xù)發(fā)展的工程項目管理的特點及含義

⑴管理對象的泛化傳統(tǒng)意義中的工程項目管理的管理對象是工程項目本身，是通過可行性研究報告、項目計劃書、設(shè)計圖紙、設(shè)計規(guī)范、實物模型等定義和說明的。而可持續(xù)發(fā)展的項目管理的對象不但包括項目本身，還包括項目所處的微觀環(huán)境和中觀環(huán)境，就是說作為可持續(xù)發(fā)展的管理者在進行管理的時候，要將與工程項目所有的外部關(guān)聯(lián)元素全部納入考慮和管理范圍。

⑵管理目標(biāo)的泛化作為一般意義上的項目管理目標(biāo)，是要實現(xiàn)項目的質(zhì)量目標(biāo)、經(jīng)濟目標(biāo)、進度目標(biāo)?？沙掷m(xù)發(fā)展的項目管理的目標(biāo)則遠遠超出了這三個目標(biāo)，它還要實現(xiàn)整個微觀區(qū)域和中觀區(qū)域的環(huán)境質(zhì)量目標(biāo)、經(jīng)濟效益的長期最大化，實現(xiàn)人與自然、人與社會的和諧統(tǒng)一。

⑶管理組織的泛化可持續(xù)發(fā)展的項目管理需要參與方的全體緊密合作，任意一個環(huán)節(jié)的失誤都會造成整個管理的失敗。

⑷管理方法的多樣性隨著電子技術(shù)的發(fā)展以及Internet的使用，現(xiàn)代的管理更加傾向于開放性、及時性、準確性，可持續(xù)發(fā)展的項目管理作為一種工程管理方式同樣如此，尤其是ERP、CRM等系統(tǒng)的應(yīng)用。因此，可持續(xù)發(fā)展的項目管理實際上是將工程項目放在一個微觀或中觀的區(qū)域內(nèi)，應(yīng)用現(xiàn)代的生產(chǎn)技術(shù)，實現(xiàn)項目的成本、質(zhì)量、進度和社會、經(jīng)濟的系統(tǒng)目標(biāo)，從而解決項目的環(huán)境與發(fā)展問題，實現(xiàn)項目和社會的可持續(xù)發(fā)展。

2、影響可持續(xù)發(fā)展的項目管理的因素

項目生命周期的各個階段猶如串聯(lián)起來的一組電路，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就會破壞項目管理的可持續(xù)發(fā)展。

影響可持續(xù)發(fā)展項目管理的關(guān)鍵因素有許多，涉及項目的各個方面。對項目可持續(xù)性的影響因素包括：項目的經(jīng)濟效益、項目的資源利用情況、項目的可改造性、項目的環(huán)境狀況、項目的科技進步情況、項目的可維護性等幾方面。當(dāng)然，項目的可持續(xù)性發(fā)展還要受到管理、組織的影響，另外項目所在國的政策、政治狀況等都會對項目的可持續(xù)性產(chǎn)生影響，其影響不僅涉及項目的可持續(xù)性甚至關(guān)系到項目的生死存亡。

3、可持續(xù)發(fā)展的工程項目管理中各方面的責(zé)任和義務(wù)

在任何一個項目中，項目的參加者包括：政府部門、業(yè)主、勘察與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、承包商、材料供應(yīng)商、用戶等。因此每一個參與者的行為都將對整個項目的可持續(xù)發(fā)展有著極大的影響。

⑴政府部門作為項目的審批者和監(jiān)督者，社會公共利益的代表者，如果政府部門在項目的立項審批、規(guī)劃審批、設(shè)計審批等方面提高對項目的可持續(xù)發(fā)展的要求，同時積極開展“社會評價”，使得項目的發(fā)展有利于自然資源合理利用與生態(tài)環(huán)境保護，有利于我國的經(jīng)濟建設(shè)，合理利用有限的自然資源，節(jié)約有限資源，保護自然與生態(tài)環(huán)境，造福人類，實現(xiàn)以人為本的可持續(xù)發(fā)展。同時，政府可以對采用了可持續(xù)發(fā)展的項目管理的業(yè)主給予稅收或融資方面的優(yōu)惠措施，鼓勵業(yè)主采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式。2004年4 月中央查處了“江蘇鐵本鋼鐵公司違規(guī)建設(shè)鋼鐵項目”事件。雖然有部分人認為“鐵本項目”的下馬給國家?guī)砹撕艽蟮慕?jīng)濟損失，但是如果把這個事件放在我們整個國家的大的經(jīng)濟環(huán)境下考慮，我們可以清楚的發(fā)現(xiàn)，“鐵本項目”的死亡正是政府在考慮了整個社會成本的前提下采取的最優(yōu)的管理方式，可以說更大程度上是為了保證可持續(xù)發(fā)展。

同年4 月29日江蘇省委書記李源潮、省長梁保華在向全省領(lǐng)導(dǎo)干部通報查處鐵本項目違規(guī)建設(shè)情況時指出，鐵本集團違規(guī)建設(shè)一案性質(zhì)嚴重，教訓(xùn)深刻。江蘇省委、省政府從鐵本事件中總結(jié)的三條經(jīng)驗教訓(xùn)的第一條就是堅持以人為本，全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀。

⑵業(yè)主業(yè)主是項目的投資人，一般情況下在保證質(zhì)量和功能的前提下，自然會考慮項目的經(jīng)濟可行性，但是如果采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式，則意味著業(yè)主要將該項目放置在一個更高的層次，即社會和自然的角度來進行項目的可行性研究、項目的設(shè)計、篩選項目的承包商、采用新的環(huán)保材料、建造技術(shù)和環(huán)保技術(shù)，因此也需要業(yè)主預(yù)支費用，加大了成本，但是由于采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式使得整個社會的收益提高，因此，業(yè)主完全有可能從政府獲得相關(guān)的優(yōu)惠政策，從而補償自己的損失。在2008年的北京奧運會的場館建設(shè)中，北京奧林匹克運動會組織委員會在項目的招標(biāo)書中明確規(guī)定了投標(biāo)者的環(huán)境保護責(zé)任。

在項目的標(biāo)書中，把執(zhí)行環(huán)境影響評價制度、防治污染的工程設(shè)施與主體工程同時設(shè)計、同時施工、同時建成投入使用的制度，和投標(biāo)者應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任寫入了標(biāo)書，要求投標(biāo)人認真貫徹執(zhí)行。同時制定了《奧運工程綠色施工指南》，對工程施工提出了環(huán)境要求。要求在施工過程中，嚴格執(zhí)行環(huán)境管理措施，防止揚塵、廢水、施工垃圾、施工噪聲對周圍環(huán)境造成的污染。

⑶勘察與設(shè)計單位勘察與設(shè)計單位雖然在作為業(yè)主的被委托方，必須考慮委托方的經(jīng)濟利益，但是在某種程度上勘察與設(shè)計單位可以利用自己的專業(yè)知識，向委托方提供有利于可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式的設(shè)計方案、新的環(huán)保材料、建造技術(shù)和環(huán)保技術(shù)。

⑷監(jiān)理單位監(jiān)理單位的主要作用在于協(xié)調(diào)業(yè)主和各個項目參與者的關(guān)系，保證項目的質(zhì)量、進度等公共利益。監(jiān)理的成功與否，對項目的成功與否有很大的影響。監(jiān)理單位在保證業(yè)主利益的同時，如果站在可持續(xù)發(fā)展的高度開展工作，實際是在行使其社會職責(zé)，因此政府應(yīng)該從開發(fā)企業(yè)上繳的稅收中，拿出一部分用于對監(jiān)理單位的報酬。

⑸施工單位施工單位是完成項目的核心，項目在施工的過程中要使用的機械設(shè)備，會產(chǎn)生大量的廢氣、粉塵、振動、噪音，對環(huán)境產(chǎn)生極大的破壞，影響項目的可持續(xù)發(fā)展。如果項目中標(biāo)的施工單位在業(yè)主、監(jiān)理單位和政府法規(guī)的約束下，采用可持續(xù)發(fā)展的項目管理方式，采用綠色環(huán)保施工建造技術(shù)，將進一步完善現(xiàn)有的施工方法，提高企業(yè)自身的核心競爭力。北京城建集團有限責(zé)任公司是一個以建筑為主、多元化經(jīng)營的綜合性上市公司，具有工程總承包的一級資質(zhì)，是全球最大的國際承包商之一。該公司之所以能夠在如林的強手中中得奧運會的主場館項目，應(yīng)該說同該公司在施工中堅持采用綠色環(huán)保施工建造技術(shù)有極大關(guān)系。

⑹材料供應(yīng)方工程項目的施工建造需要大量的材料，而這些材料的使用者由于缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識和不對稱的信息，難以對材料做出非常準確的評價，而材料的供應(yīng)方卻相反，他們擁有專業(yè)的技術(shù)設(shè)備、強大的信息庫，可以為業(yè)主、設(shè)計方、施工方提供綠色環(huán)保、符合可持續(xù)發(fā)展要求的新型材料。作為整個可持續(xù)發(fā)展項目管理鏈上的一個組成，材料供應(yīng)方應(yīng)該從法律上保證所提供材料符合可持續(xù)發(fā)展要求，政府需在稅收上給予優(yōu)惠。

⑺項目的使用者工程項目建成以后，作為項目的使用者則更大程度體現(xiàn)了項目的可持續(xù)發(fā)展性。因為項目使用者在使用的過程中，要消耗大量的自然資源（水、光等），同時會產(chǎn)生一系列的廢棄物。因此如何在使用的過程中，少消耗資源，少產(chǎn)生廢棄物或廢棄物再次利用程度，則是該項目可持續(xù)發(fā)展能力的一個很重要的指標(biāo)。

4、可持續(xù)發(fā)展的工程項目的實施管理

⑴資源管理項目資源管理主要指項目運營所需原材料和項目廢棄物的處理和再利用的管理，以及項目報廢后資源的再利用情況。原材料的可再生性和對環(huán)境的影響直接關(guān)系到項目的可持續(xù)性。

由于項目的廢棄物處理和利用關(guān)系到項目對環(huán)境的影響，關(guān)系到項目的存在與可持續(xù)發(fā)展能力，所以項目的可持續(xù)必須考慮項目的廢棄物利用和處理狀況，并對其作出評價，通過它進一步評價項目是否具有持續(xù)發(fā)展能力。只有這樣，才能全面保證項目的可持續(xù)發(fā)展。

⑵環(huán)境管理對環(huán)境的管理包括自然環(huán)境、社會環(huán)境、生態(tài)環(huán)境等幾方面管理。

對自然環(huán)境的管理對自然環(huán)境管理是指可持續(xù)發(fā)展的項目管理要能夠防止或減少項目造成的環(huán)境污染，如光污染、噪聲污染、廢氣、污水污染等，達到項目與周圍自然環(huán)境具有相容性、協(xié)調(diào)性。管理的措施包括：在項目的可行性研究階段就要確定可持續(xù)發(fā)展的主題；在項目的設(shè)計、施工階段，要采用綠色環(huán)保的施工技術(shù)和材料；在項目的使用階段，要對產(chǎn)生的廢棄物采用分類、無害處理。只有當(dāng)項目達到污染治理的標(biāo)準，并且與周圍自然環(huán)境相協(xié)調(diào)，項目才具有持續(xù)發(fā)展的可能。

對社會環(huán)境影響的管理對社會環(huán)境的影響管理包括對周圍居民生活的影響管理、對社會文化的影響管理、對社會經(jīng)濟環(huán)境的影響管理等。管理的措施包括：保證項目與社會文化相容；與人們的生活習(xí)慣相協(xié)調(diào)；與經(jīng)濟發(fā)展相吻合，并具有一定的前瞻性。一個項目只有符合社會文化要求，不影響居民生活，與經(jīng)濟發(fā)展協(xié)調(diào)，才有存在的可能和繼續(xù)發(fā)展的必要。以舉世聞名的三峽工程為例。

有材料表明，該工程建成后，將保護長江中下游廣大平原湖區(qū)，使國土開發(fā)長治久安；能夠充分利用原有農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，加強農(nóng)田水利基本建設(shè)，大大提高長江流域糧棉生產(chǎn)水平，促進農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展；可利用水庫1084km2 水域面積和上百條大小支流庫汊，發(fā)展?jié)O業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、林業(yè)及畜牧業(yè)等，為食品加工和輕工業(yè)提供原料基地；萬噸級船隊可大半年直通重慶，宜昌以上航道將大大改善，促進長江流域和西南地區(qū)的開發(fā)和對外交流，使長江成為名符其實的“黃金水道”。

對生態(tài)環(huán)境影響的管理項目處在一定的環(huán)境中，都或多或少地對生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生影響，對生態(tài)環(huán)境影響的管理需要各個參與方的共同努力，尤其是政府部門應(yīng)該通過相應(yīng)的法律、法規(guī)明確規(guī)定對生態(tài)環(huán)境的保護，同時對破壞者給予嚴厲的處罰，對于主動進行保護的給予獎勵。同時要培養(yǎng)全社會的環(huán)保意識，使環(huán)保的觀念深入人心，形成全社會愛護環(huán)境、保護環(huán)境的風(fēng)氣。

⑶技術(shù)管理技術(shù)管理主要考慮兩個方面：項目設(shè)計的先進性和技術(shù)本身的先進性。項目的設(shè)計要具有科學(xué)性、超前性，并有發(fā)展余地。設(shè)計時除了要考慮人們現(xiàn)在生活需要，還要考慮未來需要，使項目具有一定的前瞻性，能與以后的經(jīng)濟、技術(shù)、文化發(fā)展相銜接。設(shè)計的先進性還表現(xiàn)在盡可能利用已有的新技術(shù)、新材料、新工藝，并具有一定的超前性，為以后發(fā)展留出接口。技術(shù)本身的先進性主要指項目實施技術(shù)和運營技術(shù)的先進性。項目的技術(shù)先進性表現(xiàn)在已09資源環(huán)境與工程有先進技術(shù)成果的應(yīng)用上，表現(xiàn)在為以后技術(shù)發(fā)展留出的接口上，項目的技術(shù)先進性使項目能經(jīng)得起時間考驗，同時具有可持續(xù)發(fā)展前景。

⑷項目參與人員的管理作為整個項目建設(shè)的核心主體，項目參與人員在實施建設(shè)過程中的每一個動作都會對項目本身產(chǎn)生直接的作用，直接對項目的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生影響。項目可持續(xù)發(fā)展的資源管理、環(huán)境管理和技術(shù)管理都直接依賴于項目參與人員的實施。因此，行業(yè)主管部門很有必要在項目參與人員上崗之前對其進行相關(guān)的政策法規(guī)培訓(xùn)，對其進行技術(shù)指導(dǎo)，提高素質(zhì)，并在項目的實施過程中不定期的進行檢查，使可持續(xù)發(fā)展觀深深植根于項目參與人員的頭腦中。

5、結(jié)束語

篇2

關(guān)鍵詞：海洋石油工程；機械完工；預(yù)調(diào)試

調(diào)試海洋石油平臺是一個比較復(fù)雜的系統(tǒng)，內(nèi)部有發(fā)電機組、高壓氣罐、中控系統(tǒng)、UPS系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)等等，所有的小系統(tǒng)又是來自不同的廠家，要想讓這一系列的大小系統(tǒng)按照設(shè)計正常工作，需要系統(tǒng)化地對所有系統(tǒng)進行專業(yè)的機械完工檢驗檢查，預(yù)調(diào)試檢查和調(diào)試測試。因此，在進行機械完工之前，我們要提前準備一套系統(tǒng)化的管理程序和相關(guān)軟件輔助，才能在具體實施過程中少出錯，少出故障，進而達到能夠順利投產(chǎn)的目的。

1基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備

一般情況下，一個最小的石油平臺也要有5000~6000個檢驗檢查主體，可能是一個大的發(fā)電機，也可能是一個小的針閥，為了能夠唯一辨識這些設(shè)備，設(shè)計者把這所有的設(shè)備編號，統(tǒng)稱“位號”。在開始機械完工工作之前，所有的位號信息及其附屬的規(guī)格、圖紙?zhí)?、尺寸等信息要全部收集成統(tǒng)一的表格，以便于后期具體檢查工作的開展。圖1是實際項目中使用的具體流程。項目組質(zhì)量管理團隊起到了總體組織負責(zé)的作用，項目組質(zhì)量工程師要根據(jù)自己的專業(yè)知識收集設(shè)計圖紙、數(shù)據(jù)表，整理成統(tǒng)一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表，然后由調(diào)試團隊進行系統(tǒng)劃分，同時出具調(diào)試系統(tǒng)紅線圖。機械完工團隊和現(xiàn)場負責(zé)人要給出自己的合理化建議。

2機械完工

海洋石油工程中機械完工的定義：機械完工指工藝裝置和設(shè)施內(nèi)全部生產(chǎn)系統(tǒng)或單元都已經(jīng)完成檢驗檢查，相關(guān)文件表格齊備，具備進行預(yù)調(diào)試調(diào)試條件。機械完工檢查表格按專業(yè)可以分為：機械、電氣、儀表、暖通等QCF(QualityCheckForm)。項目開工之初，質(zhì)量管理人員要出具對應(yīng)的機械完工程序文件，具體描述機械完工要如何開展，需要哪些表格，由誰審核等等。圖2為實際工作項目中使用的機械完工工作流程圖。圖2為大體示意圖，省略了圖紙更新后質(zhì)量管理人員更新基礎(chǔ)信息的環(huán)節(jié)，省略了現(xiàn)場檢驗時業(yè)主、第三方參與的環(huán)節(jié)。

3預(yù)調(diào)試調(diào)試

在調(diào)試工程師看到簽字的機械完工證書之后，調(diào)試工程師才能夠進行相關(guān)系統(tǒng)的預(yù)調(diào)試調(diào)試工作。在實際工作中，在完成系統(tǒng)中一部分機械完工工作之后，往往可以根據(jù)實際系統(tǒng)的大小靈活進行系統(tǒng)中另一部分的調(diào)試工作。而前提是這一部分是一個功能相對完整的罐體、撬塊等。一般情況下，預(yù)調(diào)試工作是在調(diào)試工作之前，在對機械、電氣、儀表、通信等系統(tǒng)進行系統(tǒng)性的預(yù)調(diào)試檢查之后，才可能進行正式的開機調(diào)試工作，圖3對預(yù)調(diào)試調(diào)試工作流程進行了示意。圖3為基本示意圖，同樣省略了圖紙更新后質(zhì)量管理人員更新基礎(chǔ)信息的環(huán)節(jié)，省略了現(xiàn)場檢驗時業(yè)主、第三方參與的環(huán)節(jié)。值得注意的是，建議在實際工作中讓工程項目組中的質(zhì)量管理人員主導(dǎo)所有工作，更新基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時對所有機械完工和預(yù)調(diào)試調(diào)試工作進行監(jiān)督跟進。

篇3

關(guān)鍵詞：溝通；協(xié)調(diào)；工程項目管理

中圖分類號： TU71 文獻標(biāo)識碼： A

前言

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，目前，建設(shè)工程項目所處的地點和社會環(huán)境不同，參建的單位多家。為了自身的利益，在施工的過程中，就會與其他的單位和部門發(fā)生不和諧的現(xiàn)象，從而影響了工程項目的順利進行，甚至造成工程項目的中斷。而此時，項目管理者就應(yīng)該是激烈矛盾的平息者和解決者，可以運用溝通與協(xié)調(diào)這一科學(xué)方法，有針對性地解決參建單位之間的矛盾，使其相互合作，達到和諧，齊心協(xié)力的做好工程項目的施工。

1項目管理中溝通協(xié)調(diào)的特點

溝通協(xié)調(diào)工作一般可分為：1） 人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的對象主要是在相關(guān)工作結(jié)合的過程中，人與人之間在工作中發(fā)生不和諧的事件和產(chǎn)生的矛盾。2） 組織關(guān)系的協(xié)調(diào)，通常包括項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層，項目經(jīng)理部與分包單位、勞務(wù)作業(yè)層之間的關(guān)系。3） 供求關(guān)系的協(xié)調(diào)，通常包括建設(shè)單位所屬的設(shè)備供應(yīng)部門、物資材料供應(yīng)部門與項目經(jīng)理部之間的關(guān)系，各生產(chǎn)要素供需單位之間的協(xié)調(diào)。4） 協(xié)作單位和部門之間的關(guān)系協(xié)調(diào)，通常包括項目經(jīng)理部內(nèi)部各部門之間、上下級之間、管理層與作業(yè)層之間，以及與各近外層協(xié)作單位之間的協(xié)調(diào)。5） 約束關(guān)系的協(xié)調(diào)，通常包括項目經(jīng)理部與遠外層關(guān)系的協(xié)調(diào)，與有法律法規(guī)約束關(guān)系的各部門（如政府、交通、消防、質(zhì)檢、文物、環(huán)保、園林等） 關(guān)系的協(xié)調(diào)和與有合同約束關(guān)系的建設(shè)單位之間的協(xié)調(diào)。

2工程項目管理中存在的普遍問題

在工程建設(shè)中，會產(chǎn)生各種各樣的矛盾，要解決和處理這些矛盾，應(yīng)屬項目經(jīng)理部的職責(zé)。項目經(jīng)理部在工程項目管理中存在的普遍問題可歸納為以下幾個方面：1） 項目經(jīng)理部內(nèi)部工作混亂，主要表現(xiàn)在：由于對總體目標(biāo)思想不統(tǒng)一，各職能部門之間的職責(zé)不明確，各自有各自的打算和做法，有些甚至是對立的；由于缺乏溝通和必要的聯(lián)系，面對項目實施過程中遇到的一些挫折和危機，造成內(nèi)部不團結(jié)，沒有凝聚力。2） 項目實施中與外部關(guān)系未理順，主要表現(xiàn)在：項目經(jīng)理部沒有認真做好溝通工作，得不到建設(shè)單位、設(shè)計單位和監(jiān)理單位以及遠外層部門的理解和支持，有時甚至?xí)a(chǎn)生對立。3） 項目經(jīng)理部不召開施工例會，主要表現(xiàn)在：不定期或不按要求召開協(xié)調(diào)會議，或是在協(xié)調(diào)會議上不討論重要的協(xié)調(diào)事務(wù)，而是偏離議題，或是定期的協(xié)調(diào)會議經(jīng)常被中斷和干擾，達不到會議預(yù)期的效果。4） 對施工合同理解不統(tǒng)一，主要表現(xiàn)在：由于沒有對施工合同進行認真的研究和分析，造成了施工方案得不到落實，施工計劃不能認真執(zhí)行，指揮不靈，步調(diào)不一致，因而項目在實施過程中造成質(zhì)量、進度失控，造成工作混亂的局面。

3加強溝通與協(xié)調(diào)，提高工程項目管理水平

提高工程項目管理水平，項目經(jīng)理部要加強溝通與協(xié)調(diào)，應(yīng)著重做好以下幾個方面的工作：1） 建立完善、實用的項目管理系統(tǒng)。項目經(jīng)理部中每一個成員都要明確各自的工作和崗位職責(zé)，明確地知道他負責(zé)的項目是那一部分，與其他部分有哪些關(guān)聯(lián)，制定出完善的管理工作流程，明確規(guī)定所擔(dān)負工程項目中正式交往方式方法、渠道和時間，使大家在遵守紀律的基礎(chǔ)上按程序和規(guī)則辦事。2） 項目經(jīng)理部在項目實施過程中通過溝通，使參與項目的各方成員相互配合、相互協(xié)作、相互支持，通過項目實施過程中的溝通，使相關(guān)各方有效地協(xié)調(diào)工作，共同構(gòu)建和諧的施工氛圍。3） 制定工作例會制度，定期召開會議，以達到信息共享。項目工作例會，是建立起一種參與的溝通形式，是要求各個項目部共同參與的基本會議制度。一次有成效的工程項目工作例會，可以滿足工程項目團隊內(nèi)的多種溝通需求，通過工作協(xié)調(diào)，及時地解決施工產(chǎn)生的問題。4） 建立項目激勵約束措施。結(jié)合工程項目的特點，根據(jù)各個項目工作目標(biāo)，進行量化分解，每月進行綜合考核，實行績效與獎金掛鉤，充分調(diào)動起各方的積極性。其次是制定分項、分部工程目標(biāo)的激勵考核措施，對按期完工，實現(xiàn)所定目標(biāo)的，進行綜合業(yè)績考評，進行按勞分配。

4針對存在問題，采取可行性措施

項目經(jīng)理部需要在不同的矛盾之間進行溝通與協(xié)調(diào)，尋求一種平衡。要解決存在的問題，化解矛盾，達到和諧，可采取如下措施：

4．1 牢固樹立溝通協(xié)調(diào)工作是做好一切基礎(chǔ)工作的前提。

在現(xiàn)代管理中構(gòu)建和諧的工作環(huán)境和施工氛圍是一直被提倡的。對工程項目而言，由于工程項目的特殊性，項目協(xié)調(diào)工作尤為重要，要通過學(xué)習(xí)和不斷的教育，使項目經(jīng)理部的人員統(tǒng)一思想，不怕繁瑣。所以，要充分認識到?jīng)]有和諧的工作環(huán)境和氛圍是什么事也做不好的，認識到溝通協(xié)調(diào)工作的重要性。

4．2加強工程項目內(nèi)部各方面溝通協(xié)調(diào)。

加強項目溝通協(xié)調(diào)管理，必須加強對建設(shè)方、分包方、以及材料供應(yīng)方的溝通協(xié)調(diào)。首先項目經(jīng)理部要了解項目的總目標(biāo)，要熟知合同內(nèi)容或項目文件。在項目管理和實施過程中，與建設(shè)方的預(yù)期要求達不一致時，項目經(jīng)理部必須及時地與建設(shè)方溝通，使建設(shè)方充分理解項目實施的過程，減少非程序干預(yù)；第二是項目經(jīng)理部在工程實施中，要與建設(shè)方進行全方位的溝通，要考慮到建設(shè)方的期望和建設(shè)方對項目關(guān)注的焦點，尊重和理解建設(shè)方，獲得建設(shè)方的理解和支持。第三是項目經(jīng)理部與分包方關(guān)系的協(xié)調(diào)，嚴格按照分包合同執(zhí)行，正確處理技術(shù)關(guān)系和經(jīng)濟關(guān)系。項目經(jīng)理部應(yīng)加強與分包方的溝通，合理地支持分包方的經(jīng)營活動，及時了解分包方的經(jīng)營情況，對發(fā)現(xiàn)的問題及時進行處理，避免問題的復(fù)雜化和擴大化。要加強監(jiān)管力度, 指導(dǎo)和監(jiān)督項目的進度、質(zhì)量和安全。第四是項目經(jīng)理部要做好與設(shè)備和材料供應(yīng)方關(guān)系的協(xié)調(diào)，要擺正供求關(guān)系，明確各自的責(zé)任，認真做好設(shè)備和材料需求計劃，加強協(xié)作配合，依據(jù)供應(yīng)合同，在確保材料質(zhì)量的前提下按時供應(yīng)。

4．3做好工程項目近、遠外層關(guān)系的溝通協(xié)調(diào)。

工程項目要按期完成，除總包單位和項目經(jīng)理部的努力是遠遠不夠的，還要經(jīng)常與設(shè)計單位和監(jiān)理單位等部門保持溝通聯(lián)系。經(jīng)常與設(shè)計單位溝通聯(lián)系，盡量減少雙方對工程施工內(nèi)容的變更，如遇到確需變更的，經(jīng)過積極主動的溝通協(xié)調(diào)，變更工作可以及時地進行。經(jīng)常與監(jiān)理單位進行溝通聯(lián)系，能及時地對檢驗批、分項、分部工程以及隱蔽項目進行及時的驗收，減少不能因為驗收而耽誤工程進度的事情發(fā)生。在與遠外層關(guān)系的協(xié)調(diào)中，應(yīng)以遵守公共道德的前提下，在確保自己工作合法性的基礎(chǔ)上，嚴格遵照國家的法律法規(guī)和有關(guān)條例，公平、公正地協(xié)調(diào)好工作之間的關(guān)系，提高工作效率。

4．4靈活處理矛盾和解決問題

在處理問題和解決矛盾時，要把原則性和靈活性與溝通協(xié)調(diào)有機的結(jié)合起來，這是解決和化解矛盾的基本方法。協(xié)調(diào)要講究技巧，特別是對于發(fā)生了爭執(zhí)的處理，協(xié)調(diào)要有藝術(shù)性，使?fàn)巿?zhí)得到有效的控制。對于項目實施過程中出現(xiàn)的問題，應(yīng)多協(xié)商少爭執(zhí)，通過友好的協(xié)商，平衡和滿足各方面的利益，找到最佳的解決方案，盡快地把問題消滅在萌芽狀態(tài)。對于不影響項目管理大局的爭執(zhí)，應(yīng)采取靈活策略，正確引導(dǎo)爭執(zhí)的雙方，說服向?qū)Ψ阶龀鲞m當(dāng)?shù)耐讌f(xié)或非原則性的讓步，避免爭執(zhí)擴大化。對于涉及雙方共同利益的爭執(zhí)可采取互遷互讓，加大合作方式，形成利益互補，從而化解爭執(zhí)。

結(jié)束語

在工程項目管理中，項目經(jīng)理部既要注重管理方法，也要充分認識到溝通協(xié)調(diào)在工程項目管理中的重要性。工程項目管理中溝通協(xié)調(diào)工作，雖然涉及面廣且又瑣碎，但對工程項目的順利實施所起到的關(guān)鍵作用是不容忽視的。所以說，溝通與協(xié)調(diào)在工程項目管理中起到的作用是項目實施中的橋梁，是項目管理的紐帶，是構(gòu)建和諧施工建設(shè)和處理問題，解決矛盾的基本方法。在保證施工質(zhì)量及進度順利地實施，使工程項目圓滿完成的過程中，起到了至關(guān)重要的作用。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞: 項目管理;溝通;協(xié)調(diào)

通常,項目經(jīng)理不直接控制資源和具體工作,而是由項目經(jīng)理部中的職能人員具體實施控制,這就使得項目經(jīng)理和職能人員之間以及各職能人員之間存在溝通和協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)工作包括:

1.項目經(jīng)理與技術(shù)專家的溝通

項目經(jīng)理應(yīng)積極引導(dǎo),發(fā)揮技術(shù)人員的作用,同時注重全局、綜合和方案實施的可行性。

建立完善、實用的項目管理系統(tǒng)。明確各自的工作職責(zé),設(shè)計比較完備的管理工作流程,明確規(guī)定項目中正式溝通方式、渠道和時間,使大家按程序、按規(guī)則辦事。

建立項目激勵機制。由于項目的特點,項目經(jīng)理更應(yīng)注意從心理學(xué)、行為科學(xué)的角度激勵各個成員的積極性。例如:采用民主的工作作風(fēng),不獨斷專行;改進工作關(guān)系,關(guān)心各個成員,禮貌待人;公開、公平、公正地處理事物;在向上級和職能部門提交報告中,應(yīng)包括對項目組織成員的評價和鑒定意見,項目結(jié)束時應(yīng)對成績顯著的成員進行表彰等。

形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍。以項目作為經(jīng)營對象的企業(yè),應(yīng)形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍,這樣盡管項目是一次性的、常新的,但項目小組卻相對穩(wěn)定,各成員之間相互熟悉,彼此了解,可大大減小組合摩擦。

建立公平、公正的考評工作業(yè)績的方法、標(biāo)準,并定期客觀、慎重地對成員進行業(yè)績考評,在其中排除偶然、不可控制和不可預(yù)見等因素。

2.項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)依靠嚴格執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)管理目標(biāo)責(zé)任書。項目經(jīng)理部受企業(yè)有關(guān)職能部門、科室的指導(dǎo),兩者既是上下級行政關(guān)系,又是服務(wù)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系,即企業(yè)層次生產(chǎn)要素的調(diào)控體系要服務(wù)于項目層次生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置,同時項目生產(chǎn)要素的動態(tài)管理要服從于企業(yè)主管部門的宏觀調(diào)控。企業(yè)要對項目管理全過程進行必要的監(jiān)督調(diào)控,項目經(jīng)理部要按照與企業(yè)簽定的責(zé)任狀,盡職盡責(zé)、全力以赴地抓好項目的具體實施。

3.項目經(jīng)理部與發(fā)包人之間的協(xié)調(diào)

發(fā)包人代表項目的所有者,對項目具有特殊的權(quán)利,要取得項目的成功,必須獲得發(fā)包人的支持。

項目經(jīng)理首先要理解總目標(biāo)工作和發(fā)包人的意圖,反復(fù)閱讀合同或項目任務(wù)文件。對于未能參加項目決策過程的項目經(jīng)理,必須了解項目構(gòu)思的基礎(chǔ)、起因、出發(fā)點,了解目標(biāo)工作設(shè)計和決策背景,否則可能對目標(biāo)工作及完成任務(wù)有不完整的甚至無效的理解,會給工作造成很大的困難。如果項目管理和實施狀況與最高管理層或發(fā)包人的預(yù)期要求不同,發(fā)包人將會干預(yù),將要改變這種狀態(tài)。所以,項目經(jīng)理必須花很大力氣來研究發(fā)包人的意圖,研究項目目標(biāo)工作。

讓發(fā)包人一起投入項目全過程,而不僅僅是給他一個結(jié)果―竣工的工程。盡管有預(yù)定的目標(biāo)工作,但項目實施必須執(zhí)行發(fā)包人的指令,使發(fā)包人滿意。發(fā)包人通常是其他專業(yè)或領(lǐng)域的人,可能對項目懂得很少,解決這個問題比較好的辦法是:使發(fā)包人理解項目和項目實施的過程,減少非程序干預(yù);項目經(jīng)理作出決策時要考慮到發(fā)包人的期望,經(jīng)常了解發(fā)包人所而臨的壓力,以及發(fā)包人對項目關(guān)注的焦點;尊重發(fā)包人,隨時向發(fā)包人報告情況;加強計劃性和預(yù)見性,讓發(fā)包人了解承包商和非程序干預(yù)的后果。

項目經(jīng)理有時會遇到發(fā)包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導(dǎo)項目的情況,這是非常棘手的。項目經(jīng)理應(yīng)很好地頃聽這些人的忠告,對他們做耐心的解釋說明,但不應(yīng)當(dāng)讓他們直接指導(dǎo)實施和指揮有關(guān)組織成員。否則,會有嚴重損害整個工程實施效果的危險。

項目經(jīng)理部協(xié)調(diào)與發(fā)包人之間關(guān)系的有效方法是執(zhí)行合同。

4.項目經(jīng)理部與監(jiān)理機構(gòu)關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理部應(yīng)及時向監(jiān)理機構(gòu)提供有關(guān)生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計資料、工程事故報告等,應(yīng)按《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》的規(guī)定和施工合同的要求,接受監(jiān)理單位的監(jiān)督和管理,搞好協(xié)作配合。項目經(jīng)理部應(yīng)充分了解監(jiān)理工作的性質(zhì)、原則,尊重監(jiān)理人員,對其工作積極配合,始終堅持雙方目標(biāo)一致的原則,并積極主動地工作。在合作過程中,項目經(jīng)理部應(yīng)注意現(xiàn)場簽證工作,遇到設(shè)計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應(yīng)及時得到監(jiān)理人員的認可,并形成書面材料,盡量減少與監(jiān)理人員的摩擦。項目經(jīng)理部應(yīng)嚴格地組織施工,避兔在施工中出現(xiàn)敏感問題。與監(jiān)理人員意見不一致時,雙方應(yīng)以進一步合作為前提,在相互理解、相互配合的原則下進行協(xié)商,項目經(jīng)理部應(yīng)尊重監(jiān)理人員或監(jiān)理機構(gòu)的最后決定。

5.項目經(jīng)理部與設(shè)計單位關(guān)系的協(xié)調(diào)

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關(guān)鍵詞：建筑工程施工企業(yè)；項目成本；管理與控制

一、如何優(yōu)化建筑工程施工企業(yè)項目的成本管理與控制，已成為項目管理過程中一個影響施工單位發(fā)展前景的重要因素。建筑工程施工企業(yè)項目的項目成本管理與控制，實際上是使用科學(xué)的技術(shù)手段，通過實踐和經(jīng)驗總結(jié)，針對特定的目標(biāo)和原則來控制建筑工程全過程中的成本內(nèi)容，從而確保工程的經(jīng)濟效益。近些年來，隨著建筑行業(yè)的蓬勃發(fā)展，我國的建筑工程的成本控制和管理在倍受關(guān)注的態(tài)勢下迅速發(fā)展，雖初見成效，卻也有一些不足。本文針對我國建筑工程施工企業(yè)項目成本管理與控制中的問題及其具體的對策進行了淺要的分析和探討。

二、我國建筑工程施工企業(yè)項目成本的管控現(xiàn)狀

1、忽視了施工方案的優(yōu)化

施工過程中把經(jīng)濟問題和技術(shù)問題綜合考慮，才能有效地控制成本的支出與投入。目前存在“重技術(shù)、輕成本”或者“重成本、輕技術(shù)”的問題，比如現(xiàn)在很多的施工單位都忽視了通過有效評估來選擇出對工程項目質(zhì)量和效益共同有益的方案進行施工，有的施工單位往往會在細枝末節(jié)上進行嚴格的成本控制，卻忽視了施工方案優(yōu)化的關(guān)鍵作用。舉個簡單的例子，在特大橋的基礎(chǔ)施工中，其基坑防護是選擇普通的槽鋼鋼板樁還是拉森鋼板樁，其成本就相差數(shù)倍，這就要求工程技術(shù)人員結(jié)合每個承臺所處的地質(zhì)情況來進行相應(yīng)的分析，對于地質(zhì)條件好的承臺，選擇普通的槽鋼鋼板樁就能從根本上節(jié)省大量的成本，而對于地質(zhì)條件差的，則應(yīng)選擇性能更好的但是昂貴的拉森鋼板樁，如果此時還想盲目省錢的話，則很有可能因為基坑防護垮塌而造成更多的損失。另外，在人員管理過程中，技術(shù)人員和管理人員的溝通不暢，也成為成本不可控的因素之一。

2、缺乏綜合型技術(shù)人才

目前我國建筑工程項目都以招投標(biāo)的形式進行，但是有豐富實踐經(jīng)驗的高素質(zhì)工程造價師卻不多見。這就導(dǎo)致了一個怪圈，那就是管理和控制成本的工程師往往不懂現(xiàn)場、不懂施工，而真正管理現(xiàn)場施工的工程師又不懂成本管理和控制，從而造成了雖然在崗位上各有其人，但是成本控制卻又偏偏沒有得力的人來進行。

3．成本管控體系不完整

目前我國建筑工程成本控制中存在著各控制環(huán)節(jié)相互脫節(jié)的問題，一個工程項目，包括投資估算、設(shè)計概算、施工圖設(shè)計及預(yù)算、施工過程成本費用、工程決算等多個造價環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)分別由建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位等分散管理，使得各節(jié)點間無法達到緊密的聯(lián)結(jié)，甚至出現(xiàn)脫節(jié)的問題。沒有完整的成本控制體系，使各個環(huán)節(jié)看似都在控制成本，實際上單憑各節(jié)點間出現(xiàn)的紕漏，就使最初的建筑思想無法全面貫徹于整個工程項目過程中。各環(huán)節(jié)按各自的方式來完成份內(nèi)的事宜，勢必影響工程成本的總體控制。

3、缺乏技術(shù)革新的理念

在當(dāng)前的建筑工程施工過程中，很大部分的技術(shù)人員的經(jīng)濟觀念極為淡薄，不僅施工理念保守，而且采用新成果、新技術(shù)來降低成本的意識微弱，而與此同時造價工程師又往往沒有參與整個工程建設(shè)的全過程，只是做一些事后復(fù)核，純粹從概預(yù)算規(guī)則、工程經(jīng)濟方面來加以控制。由于缺乏技術(shù)革新的理念，造成技術(shù)與造價控制的脫節(jié)，因此控制效果顯然不盡如人意。

三、建筑工程施工企業(yè)項目成本的管控措施

1、重視工程技術(shù)對成本控制的影響

首先是項目負責(zé)人尤其是技術(shù)負責(zé)人要加強從宏觀上對整個建筑工程的把握，包括質(zhì)量、進度、造價控制、人員資源配置等。其中工程部的工作技術(shù)含量較重，需要具有針對性地配備具有先進理論知識且經(jīng)驗豐富的團隊。優(yōu)化建筑工程成本控制，從另一個角度就是加強現(xiàn)場的技術(shù)管理，在現(xiàn)代市場發(fā)展環(huán)境中，探索適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的工程技術(shù)管理模式，是搞好建筑工程成本控制和管理工作的一個重要內(nèi)容。同時工程進度計劃要遵照建筑工程的客觀規(guī)律和經(jīng)濟規(guī)律，科學(xué)地建立和評估。完善的工程進度計劃，能夠督促各施工班組按時高效地完成工程項目，進而達到管理有力、控制成本有效的效果，加大經(jīng)濟效益和社會效益。而盲目追求壓縮工期、試圖盡快將投資的做法，則其實是舍本求末，必將得到科學(xué)規(guī)律和市場規(guī)律的嚴懲。

2、項目成本的施工過程控制

首先要對完成的分項工程量進行及時計量，并跟蹤辦理相關(guān)進度付款等手續(xù)；同時安排專人負責(zé)整理收集經(jīng)設(shè)計單位認可的設(shè)計變更資料，以及時分析設(shè)計變更對造價控制的影響，并做好索賠與反索賠工作；同時在施工過程中做好工程施工記錄，并保存各種圖紙和文件，堅持有度、有據(jù)、有理的原則，為其后正確處理有可能發(fā)生的索賠提供可靠的依據(jù)。

其次要做好工程變更和現(xiàn)場簽證的控制。在建設(shè)項目施工中，由于工程現(xiàn)場的許多不可預(yù)見的情況，比如圖紙的遺漏，環(huán)境的改變，或者甲方認為有必要時，均可以對工程的數(shù)量、外形、或功能作出變更。但是工程設(shè)計變更必須要經(jīng)過經(jīng)濟核算、技術(shù)評審，從而提出合理、可行、經(jīng)濟的施工方案，以便于更加科學(xué)地控制因工程設(shè)計變更而增加的費用。另外，在工程的施工過程中，其現(xiàn)場簽證的發(fā)生是極為廣泛的，對于這些涉及現(xiàn)場臨時發(fā)生的簽證，應(yīng)當(dāng)堅持以施工合同、招標(biāo)文件和補充協(xié)議作為依據(jù)，深刻理解合同的條款細節(jié)，有理有據(jù)地進行工程造價的反索賠。而對于現(xiàn)場發(fā)生的簽證，則應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)場施工情況進行及時地申報，經(jīng)監(jiān)理工程師或者甲方代表的同意后再施工簽證中的內(nèi)容，要做到有根有據(jù)，從而避免扯皮。

另外，在工程進度計劃中要遵照建筑工程的客觀規(guī)律和經(jīng)濟規(guī)律，科學(xué)地建立和評估。完善的工程進度計劃，能夠督促各施工單位按時高效地完成工程項目，進而達到管理有力、造價控制有效的效果，加大經(jīng)濟效益和社會效益。

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關(guān)鍵詞：項目群；單項工程；界面管理；協(xié)調(diào)

隨著社會的發(fā)展，工程項目越來越龐大，管理也越來越復(fù)雜，特別是大型的項目群工程。一個大規(guī)模的群體工程，工程體量大，通常由眾多的單項工程組成，施工區(qū)域廣泛，建設(shè)任務(wù)艱巨、復(fù)雜。

項目群管理作為一個前沿理論，其概念的內(nèi)涵和外延還在不斷發(fā)展，參考項目管理知識體系（PMBOK）對program的定義是：“一系列以相互協(xié)調(diào)方式管理以獲得按單個項目管理無法達到利益的項目的集合，許多program也包括持續(xù)運作的成分”。項目群應(yīng)具有如下的特點：項目群中的各單項工程同時進行、部分搭接或分布在不同的地理位置上；需要共享組織的資源，需要進行項目之間的資源調(diào)配；單個項目上擁有獨立的項目團隊，進行項目管理，而對于多個項目還要同時進行總體控制和協(xié)調(diào)，即項目群管理（Program Management）。

對于單項工程分布在同一廣泛施工區(qū)域的項目群，它們除了不同程度地擁有項目群的資源，還共享項目群中的道路、場地和臨時設(shè)施等公共資源。因此，出現(xiàn)了許多傳統(tǒng)的工程建設(shè)中從未遇到的問題。

一、項目群界面管理中出現(xiàn)的問題

鑒于項目群的特殊性，若運用傳統(tǒng)的項目管理，必然會遇到許多難以解決的界面問題。由于項目參與方眾多，高峰期時呈現(xiàn)車流、人流等流量大、相互交叉干擾的特點；場地公用資源的稀缺與巨大的使用需求之間的矛盾突出，道路、上下水管網(wǎng)、臨時設(shè)施、場地等公共資源均無法按單項工程的標(biāo)準設(shè)置來滿足施工需求，需對各單位場地等進行綜合考慮、平衡和協(xié)調(diào)；單項工程在時間、空間的上部分相關(guān)，但缺乏全局規(guī)劃，統(tǒng)一部署，這必將造成承包單位各自考慮，浪費有限的資源；雖然各單項工程紅線以內(nèi)的場地管理，已經(jīng)納入到總包的管理范疇，管理范圍和職責(zé)相對明確，然而各地塊紅線之間的區(qū)域和范圍，必將成為現(xiàn)場場地管理的真空帶，如管理不當(dāng)，將難以保證道路、臨電、臨水等臨時設(shè)施在建設(shè)期間的正常使用和運行，以及安全文明施工，從而影響工程建設(shè)進度。

二、解決對策探討

出現(xiàn)上述問題根源在于沒有正確處理好單項工程之間界面問題，這是項目群管理的關(guān)鍵也是難點。在項目群這樣的多項目環(huán)境中，很容易產(chǎn)生項目之間的競爭問題，由于各的單項工程都有獨立的項目團隊，它們通過競爭去取得相對高一些的優(yōu)先權(quán)，通過競爭去取得一些特別的資源，因此需要進行合理的配置。另外，如果管理界面未劃分明確，特別容易使得一些單項工程紅線外的區(qū)域成為真空帶，不能達到組織的整體優(yōu)化。為了解決上述問題，本文著力研究項目群管理中的單項工程的界面管理和協(xié)調(diào)，只有從全局統(tǒng)一規(guī)劃和部署，通過科學(xué)、專業(yè)的管理，事先謀劃，精心組織，有意識地將項目群資源整合在一起，實現(xiàn)資源的有序流動、利用和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，才能提高項目群的管理效率，實現(xiàn)組織目標(biāo)。

本文對項目群的單項工程間界面管理問題，主要聚集在現(xiàn)場準備和臨時設(shè)施管理這方面的公共資源的協(xié)調(diào)和管理。內(nèi)部資源界面涉及的內(nèi)容因資源涵義的泛化而比較復(fù)雜，這里的資源主要是指包括設(shè)備、員工、材料等有形的資源。

我們應(yīng)從組織建設(shè)、硬件建設(shè)和軟件建設(shè)三方面著手解決項目群的界面管理問題。與傳統(tǒng)的工程項目不同，組織建設(shè)應(yīng)特別建立與單項工程平行的現(xiàn)場準備及臨時設(shè)施管理的子系統(tǒng)；硬件建設(shè)包括建立場地范圍內(nèi)“三通一平”等工程建設(shè)；軟件建設(shè)指制定各場地管理和資源配制制度和管理方案。

（一）組織建設(shè)

目標(biāo)決定了組織，組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，因此建立健全的組織結(jié)構(gòu)是首要任務(wù)。在項目群工程的組織結(jié)構(gòu)中，應(yīng)特別增加了建設(shè)單位現(xiàn)場準備及臨時設(shè)施管理系統(tǒng)，它是與各單項工程平行的子系統(tǒng)（見圖1），其主要作用是為各單項工程輔助協(xié)作系統(tǒng)，負責(zé)各單項工程建設(shè)期間公共資源的使用、調(diào)配。建設(shè)單位現(xiàn)場準備及臨時設(shè)施管理系統(tǒng)的建立，使得原本成為項目群管理真空帶的各單項工程紅線外的現(xiàn)場管理自成體系，明確其管理范圍與任務(wù)職權(quán)。其管理范圍包括：項目群中各單項工程紅線外的臨時設(shè)施的建設(shè)管理；建設(shè)期間，單項工程紅線外臨時設(shè)施的維護及保養(yǎng)管理；單項工程紅線外臨時設(shè)施的使用和調(diào)配管理。

現(xiàn)場準備及臨時設(shè)施管理子系統(tǒng)包括臨時上水管理線系統(tǒng)、臨時供電系統(tǒng)、臨時雨水排水系統(tǒng)、臨時污水排水系統(tǒng)、施工道路系統(tǒng)、紅線外場地平整及綠化系統(tǒng)、臨時工程系統(tǒng)等。

圖2的現(xiàn)場及臨時設(shè)施管理組織結(jié)構(gòu)圖明確了單項工程間的公共資源的管理界面和相關(guān)參與方的工作任務(wù)和管理職權(quán)。從決策層、管理層、執(zhí)行層三個層次進行剖析。

整個管理組織結(jié)構(gòu)中對現(xiàn)場及臨時設(shè)施的管理是由指揮部授權(quán)下的項目管理公司來直接進行的，這里的項目管理公司指的是項目群的總體管理單位。它有別于傳統(tǒng)建設(shè)工程的項目管理方，傳統(tǒng)的項目管理方更多地把注意力放在所負責(zé)的單項工程上，而項目群經(jīng)理是整個項目群的負責(zé)人，在整個項目群的啟動執(zhí)行和結(jié)束的過程中，有掌控全局的職責(zé)。具體職責(zé)包括單項工程的優(yōu)先選擇排序，重點項目與非重點項目的分類，資源分配方案的制定及實施，資源的初始分配，資源的協(xié)調(diào)等等。如上文中提到的土方問題，項目群中的某個單項工程由于回填土不足，需從外界運入土方，而同時毗鄰的另一單項工程卻因土方多余，占用場地，急需外運處理。如果只是局限在每個獨立的單項工程中，很難發(fā)現(xiàn)整體的矛盾，即便發(fā)現(xiàn)由于沒有明確的職責(zé)要求，很多參與方也只是一笑置之。因此，在這樣的界面管理問題上，需要引入第三方，項目群管理單位正是從全局統(tǒng)一地規(guī)劃和部署，協(xié)調(diào)各單項工程間的矛盾，統(tǒng)籌各項資源。

位于執(zhí)行層上的各參與方還包括臨時設(shè)施施工單位、維護單位、市政總包單位，它們直接聽從項目管理公司的指令。鑒于臨設(shè)工程無立項批文、無正式圖紙等手續(xù)，臨時設(shè)施子系統(tǒng)無法單獨進行工程招標(biāo)，對于單項工程紅線以外臨時設(shè)施的施工，一般可通過優(yōu)選直接委托一家施工單位，或可委托第一家進駐現(xiàn)場的單項工程施工單位進行，先期實施臨設(shè)工程，給各單項工程施工總承包單位進場施工創(chuàng)造有利的現(xiàn)場條件；而臨時設(shè)施的維護單位可以由項目管理公司在諸多施工單位中優(yōu)選一家進行維護及保養(yǎng)管理；對于大規(guī)模的項目群工程，施工道路等市政工程的總包及分包單位一般進行獨立招標(biāo)，由市政總承包單位對施工道路系統(tǒng)進行管理。

（二）硬件建設(shè)

由于項目群中各單項工程在時間、空間上不同或有搭接，因此應(yīng)先期實施一些硬件建設(shè)，為施工承包單位進場施工創(chuàng)造有利的現(xiàn)場條件。硬件建設(shè)主要是指建立場地范圍內(nèi)“三通一平”等工程建設(shè)?！叭ㄒ黄健笔撬?、電通、路通和場地平整。當(dāng)然更進一步“七通一平”包括給水通、排水通、電力通、電訊通、熱力通、道路通、煤氣通和場地平整。具體地如組織結(jié)構(gòu)圖中羅列的臨時上水管理線系統(tǒng)、臨時供電系統(tǒng)、臨時雨水排水系統(tǒng)、臨時污水排水系統(tǒng)、施工道路系統(tǒng)、紅線外場地平整及綠化系統(tǒng)、臨時工程系統(tǒng)等。

（三）軟件建設(shè)

為了使管理更科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準化，需要制定各場地管理方案和資源調(diào)配制度。

資源調(diào)配制度的制定，通常由項目群管理方在考慮各單項工程對資源的需求和各資源部門的資源能力狀況的條件下，通過與各項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理充分協(xié)商溝通，并恰當(dāng)?shù)剡\用PERT、數(shù)學(xué)規(guī)劃方法，甚至動態(tài)的多項目資源配制方法，最終確定各項目的資源分配情況。另外，資源調(diào)配也是一個動態(tài)過程，在項目的實施過程中，還應(yīng)根據(jù)具體情況，實時調(diào)整和補充。

項目管理方還應(yīng)制定各單項工程紅線以外范圍場地管理辦法和方案，使這些“真空帶”區(qū)域的管理更有章可循。在項目群場地管理方案中，應(yīng)提出詳細的實施計劃，對于臨時給排水、臨電、施工道路布置圖，場地平整范圍（土方外運）圖等規(guī)劃圖應(yīng)落實到位，為“三通一平”等硬件建設(shè)創(chuàng)造有利的條件。

任何一項管理都離不開溝通與協(xié)調(diào)，界面管理自然不例外。信息化的建設(shè)也將推進項目群的界面管理，信息平臺為工程項目參與各方提供了一個高效率信息溝通與協(xié)同工作的環(huán)境。通過信息技術(shù)解決復(fù)雜、困難的溝通與協(xié)調(diào)問題。

三、結(jié)語與展望

項目群各單項工程間的界面管理與協(xié)調(diào)是項目群管理中的重點和難點，本文從組織、硬件和軟件建設(shè)三方面進行了對策探討，以解決由于界面管理不當(dāng)產(chǎn)生的問題。特別是組織建設(shè)方面，提出了建立與單項工程平行的現(xiàn)場準備與臨時設(shè)施子系統(tǒng)，并初步研究相應(yīng)的管理組織結(jié)構(gòu)。國內(nèi)不乏大規(guī)模的項目群工程，但項目群管理在我國的運用還屬初步階段，應(yīng)結(jié)合國際領(lǐng)先理論研究，在實踐上比較、分析，探求適應(yīng)我國項目群管理的發(fā)展之路。

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篇7

（－）管理從物本管理向人本、智本管理發(fā)展

大家知道，由轉(zhuǎn)變?yōu)橹R經(jīng)濟，實際上是意味著由資源依賴型經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)橹R（智力）依賴型經(jīng)濟。也就是工業(yè)經(jīng)濟作為資源依賴型經(jīng)濟，在其初期發(fā)展階段，是以材料、能源為主要的物的因素居主導(dǎo)地位，產(chǎn)品生產(chǎn)是集成資源。與此相適應(yīng)的管理，就是物本管理，即按照物質(zhì)運動的來進行管理。20世紀初期的泰羅創(chuàng)立的科學(xué)管理就是最典型的物本管理。因為科學(xué)管理基于“經(jīng)濟人”假設(shè)，把工人看作是機器設(shè)備的附屬品，泰羅倡導(dǎo)的時間、動作研究就是把人依附于機器，把人性物化，把人也當(dāng)作物來管理。因而，科學(xué)管理實質(zhì)上是一種非人性化的物本管理。

20世紀30年代以后，隨著人際關(guān)系、行為科學(xué)等的形成與發(fā)展，人們開始認識到把人看作是只會打工掙錢、養(yǎng)家糊口的單純的“經(jīng)濟人”，未免太簡單化了。除了經(jīng)濟因素外，還必須充分考慮人的思想感情和心理、等方面的因素，把人如實地看作是“社會人”，作為社會人的集合體，必須尊重人在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的主體地位。于是有“人本管理”思想的萌芽。到20世紀中葉以后，人本管理的思想在理論上更趨成熟，在實踐上也廣為流行。

21世紀知識經(jīng)濟的到來，人的智力成為最關(guān)鍵的居于主導(dǎo)地位的因素，而廣大員工作為高度發(fā)展的智力的載體，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的主體地位進一步加強，人們還認識到人本的關(guān)鍵在于人的智力。在這種情況下，對物的管理，也是通過對人的管理來實現(xiàn)。因為從根本上說，在新的情況下，只有人的智能的充分發(fā)揮，物的潛在價值才能深度開發(fā)出來，即人盡其才（能）是物盡其用的基礎(chǔ)，產(chǎn)品生產(chǎn)不再是集成資源，而是集成知識（智力），產(chǎn)品的知識（智力）含量越高，價值就越大。由此而形成了比一般所說的“人本管理”更高一個層次的以人的智力為核心的“智本管理”，它是一種以盡最大可能促進知識創(chuàng)新為中心任務(wù)的管理。

（二）管理從硬管理向軟管理發(fā)展

“物本管理”遵循物質(zhì)運動的客觀規(guī)律，因此以物為本的管理系統(tǒng)，在很大程度上是屬于可以精確化的機械系統(tǒng)，具有規(guī)范化（標(biāo)準化）、定量化、可優(yōu)化的特點。精確的核心是建立數(shù)學(xué)模型，并通過求解數(shù)學(xué)模型引出基本結(jié)論。由此可以看到，物本管理帶有明顯的精確、清晰、確定性的特點，因而人們將它歸屬于硬管理范疇；人（智）本管理與物本管理有質(zhì)的不同，以人（智）為本的管理系統(tǒng)是復(fù)雜的社會系統(tǒng)，是動態(tài)的有機體，所涉及的人的心理、社會層面、豐富的感情世界以及復(fù)雜的人際關(guān)系，具有很大的靈活性和不確定性，是難以用精確的數(shù)據(jù)來表現(xiàn)的。這就使精確的定量化方法在人（智）本管理中失去了使用的前提。人（智）本管理鮮明的人文性，要求深入到人的心理、社會層面和豐富的感情世界，從員工對自己行為的自主性和人際關(guān)系的和諧性出發(fā)，來充分調(diào)動廣大員工個人和各種組織群體的積極性和創(chuàng)造性，人（智）本管理的這種人文性、靈活性、非規(guī)范性（非標(biāo)準化）和不確定性使人們將它歸屬于軟管理的范疇。

（三）管理的特性從科學(xué)趨于藝術(shù)

物本管理的精確性、規(guī)范性和定量化，使人們認為管理是一門科學(xué)，把它趨近于研究客觀世界物質(zhì)運動規(guī)律的科學(xué)。人（智）本管理的人文性、靈活性、非規(guī)范性和不確定性，使人們認為管理是一門藝術(shù)。當(dāng)代管理大師Peter Drucker（彼得·德魯克）就把管理視為一種“自由藝術(shù)”①，即不把管理看作是一種刻板的機械化的工作，而認為其思想的自由度是較大的。既然把管理視為一門藝術(shù)，在學(xué)科的分類上，人們把它起近于研究以人為主體的社會發(fā)展運動的人文科學(xué)，特別是其中的文學(xué)、藝術(shù)門類的學(xué)科。

二、運用不同的思維方式，研究不同類型的管理思維是人腦的機能活動。人的一切有意識的行為，都受人的有意識的思維的支配。管理行為自然也不例外。

如前所說，在管理系統(tǒng)中，物本管理具有精確、清晰、規(guī)范、確定性和可量化的特點。與此相適應(yīng)，人們常用抽象（邏輯）思維。對這種類型的管理進行、研究。抽象（邏輯）思維，也稱科學(xué)思維。這是因為抽象（邏輯）思維是一種鏈條式、環(huán)環(huán)相扣的遞進式的思維方式，它借助于分類、比較、分析、綜合、歸納、演繹等邏輯方式來實現(xiàn)。最終可以得出清晰的條分縷析的結(jié)論，這正是物本管理所要求的。具有精確性的抽象（邏輯）思維可以用定量化的形式來表述，可以編成嚴密的程序，用機來模擬再現(xiàn)。

人（智）本管理不同于物本管理，在于人（智）本管理的核心因素是人。按照行為科學(xué)理論，人總有自己的需要和追求，有自己的感情和意志。人的行為總是在一定的思想觀念的指導(dǎo)下進行的，具有主動性、創(chuàng)造性的特點，因而在人（智）本管理中，人的因素、精神因素和文化因素總是起主導(dǎo)作用的。這些都具有不確定性、靈活性、模糊性的特點。與此相適應(yīng)人們常用自由度較大的形象（直覺）思維和靈感（頓悟）思維來對這種類型的管理進行分析、研究。形象（直覺）思維、靈感（頓悟）思維不同于抽象（邏輯）思維，它們不追求條分縷析地刻畫事物，而著眼于事物的整體特征和主要方面，寓理于形象，用形象來勾畫事物的輪廓，作出近似的、有靈活性的結(jié)論。這樣做，符合人本、特別是智本管理的特點。由此可以說，形象（直覺）思維、靈感（頓悟）思維不同于抽象（邏輯）思維，在于前者的自由度大，后者的精確度大，同把后者稱為科學(xué)思維相對應(yīng)，應(yīng)把前者稱為藝術(shù)思維。藝術(shù)思維不同于科學(xué)思維的主要特點，在于它遵循藝術(shù)創(chuàng)作的規(guī)律，不僅不要求絕對的精確，反而要求具有一定的模糊性，以便給人以較大的想象空間?？梢哉f，這是藝術(shù)思維的精髓所在。

腦科學(xué)發(fā)展為我們對人的思維方式取得較深刻的認識提供了可貴的生基礎(chǔ)，腦科學(xué)的研究成果說明，人的大腦在左、右兩個半球的思維功能是有差別的、各有側(cè)重的：左腦主要完成語言、邏輯、計算等的思考和行為，長于有條不紊的條理化思維，在抽象（邏輯）思維方面占優(yōu)勢；右腦主要完成綜合、想象、虛構(gòu)等的思考和行為，在形象（直感）思維、靈感（頓悟）思維方面占優(yōu)勢。

計算機可以承擔(dān)人的左腦的工作，通過輸入相關(guān)的程序，計算機可以進行邏輯思維計算并顯得十分出色，比人做得更快、更好。而創(chuàng)造的功能則主要依賴右腦，其直覺和頓悟是創(chuàng)造的重要源泉，當(dāng)然，真正完成一項創(chuàng)造，還必須進行語言的描述和邏輯的檢驗，也并非單純依靠右腦就能完成。因此，左、右腦的協(xié)同是創(chuàng)造力的真正基礎(chǔ)。

三、知識經(jīng)濟要求管理向人文化的方向發(fā)展

知識經(jīng)濟時代的智本管理，其特性從科學(xué)趨于藝術(shù)，不能不引起人們對管理會計特性的重新認識。這是因為，管理會計是融管理和會計于一體的一個專門領(lǐng)域，其形成就是要為企業(yè)的管理者有效地改進企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供管理信息，其特性自然是依管理的特性為轉(zhuǎn)移，并隨著管理特性的發(fā)展而發(fā)展。據(jù)此，我認為，知識經(jīng)濟條件下管理會計的新發(fā)展，一個重要的表現(xiàn)是管理會計從同“物本管理”相適應(yīng)的傳統(tǒng)管理會計向同“智本管理”相適應(yīng)的管理會計人文化的方向發(fā)展。

這樣說，會不會同當(dāng)前風(fēng)起云涌的數(shù)字化浪潮相矛盾？我認為不矛盾，因為數(shù)字化浪潮，實質(zhì)上是計算機化浪潮，是擴展人的左腦功能的浪潮，擴展左腦功能，的確能大大提高工作效率，但不能進行嚴格意義上的創(chuàng)造。人文化浪潮則重在擴展人的右腦功能。和現(xiàn)實都證明，只有擴展人的右腦功能開啟創(chuàng)造的閘門，才能進而取得豐碩的創(chuàng)造性成果！

（一）管理會計人文化的組織基礎(chǔ)與思想、文化基礎(chǔ)

1、組織基礎(chǔ)。從縱向的集權(quán)化、控制性的管理轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向的、扁平式的分權(quán)化管理，以基層作為管理權(quán)力的基點，在組織成員之間形成一種平等的伙伴式關(guān)系，確立廣大員工的主體地位，賦予他們充分的自主權(quán)、知情權(quán)和參與權(quán)，使每個員工在各自的工作崗位上都有權(quán)依據(jù)他們直接掌握的信息，審時度勢，適應(yīng)情況的變化自行進行決策，并在其運作中形成一種以“自主管理”為基礎(chǔ)的“自行調(diào)節(jié)”、“自行控制”、“自行適應(yīng)”的機制。這種不是靠權(quán)力而是靠信息來維系的組織結(jié)構(gòu)，是管理會計人文化的組織基礎(chǔ)。

2．思想基礎(chǔ)。在企業(yè)內(nèi)部實行“產(chǎn)業(yè)民主”，使員工和經(jīng)理人員處于平等地位，享有同樣的參與權(quán)力，把人本主義、民主管理的思想貫穿于企業(yè)管理過程的始終，使企業(yè)真正成為一個民主的、人性化的組織（humanized organization），借以從人的內(nèi)心深處來激發(fā)每個人的主人翁責(zé)任感和樂于奉獻的精神動力，使每個人頭腦中的知識寶庫都能轉(zhuǎn)化為企業(yè)取之不盡的創(chuàng)造源泉。這種尊重人的人格獨立、權(quán)力平等的民主化思想，是管理會計人文化的思想基礎(chǔ)。

3、文化基礎(chǔ)。以價值觀和相應(yīng)的道德風(fēng)尚、行為為準則為核心的文化，是一種內(nèi)在的自律性因素，它像一只“無形的手”，可以深入到人的內(nèi)心世界，有效地規(guī)范和引導(dǎo)人的行為，在處理各種復(fù)雜的社會關(guān)系中充分發(fā)揮其“社會軟件”的作用。企業(yè)作為由廣大員工組成的有機聯(lián)合體，在組織與成員之間形成一種風(fēng)雨同舟?；茧y與共的企業(yè)文化，有助于增強廣大員工對企業(yè)的內(nèi)聚力和對企業(yè)目標(biāo)的認同感，進而實現(xiàn)組織目標(biāo)與組織成員個人目標(biāo)二者之間的協(xié)調(diào)一致性，并促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營充滿生機與活力。這是管理會計人文化的文化基礎(chǔ)。

（二）管理會計人文化可以為企業(yè)提供多層次的智力服務(wù)

傳統(tǒng)管理會計一般只能為企業(yè)的管理者提供管理信息，即為企業(yè)改善生產(chǎn)經(jīng)營管理提供信息支持。但在新的歷史條件下，只要求管理會計為管理提供信息支持，已經(jīng)遠遠不夠了，應(yīng)進一步從廣度、深度上擴展，除了從信息層面提供支持外，還應(yīng)從知識、智慧層面為管理提供智力支持。這意味著在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理對管理會計提出了更高的要求。

1、數(shù)據(jù)、信息、知識和智慧這幾個概念之間的區(qū)別和聯(lián)系。數(shù)據(jù)具有原始性，一項數(shù)據(jù)通過同其他數(shù)據(jù)相聯(lián)系，按照一定的要求進行組合，賦予它認識上的意義，就成為信息。例如：料、工、費是成本的組成部分，一件產(chǎn)品的料、工、費是多少，只是數(shù)據(jù)；把它們按照不同的要求進行組合，形成固定成本、變動成本、直接成本、間接成本、可控成本、不可控成本，就有認識上的意義，而轉(zhuǎn)化為信息了。

信息是知識的原料和基礎(chǔ)，信息通過精化（去粗取精）和內(nèi)化于人的頭腦中，形成知識。信息可以來自書本（書本是信息的載體），也可以來自經(jīng)驗（從經(jīng)驗的積累中探索并領(lǐng)悟規(guī)律），通過內(nèi)化和系統(tǒng)化而成為一個人的知識。

知識和信息還有一點不同：信息是客觀的，知識是主觀的。如一本著作包含的信息是客觀的，因為它已經(jīng)物化了。但不同的人讀它，可以有不同的感受，而獲得不同的知識。

智力是知識的活化，是能用來分析、研究、解決實際的知識。早在400年前，英國家弗蘭西·培根就說過“知識就是力量”的名言。但并不是任何知識都能表現(xiàn)為力量，只有已經(jīng)活化的知識，才有解決實際問題的力量，沒有經(jīng)過活化，即食而不化的知識，只是死知識，是不會表現(xiàn)出什么力量的。

智慧比知識、智力更高一個層次。它側(cè)重洞察與感悟，善于從整體上掌握事物的基本特征及其發(fā)展變化的規(guī)律性。

2．管理會計人文化可以使它為企業(yè)管理提供的信息支持提高到一個新的水平。管理會計為企業(yè)管理提供信息支持，要求它對所掌握的信息通過“去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里”的加工改造過程，使原始信息轉(zhuǎn)換成為能在管理工作中實際的系統(tǒng)化信息形態(tài)。

在新的歷史條件下，管理會計師為使信息加工工作卓有成效，要遵循藝術(shù)思維規(guī)律，對有關(guān)信息顯示的各種征兆和信號，能善于慎思明辨、觸類旁通、見微知著，從整體上加深對有關(guān)信息的認識。例如，顧客滿意程度是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中一個很重要的指標(biāo)，它有多種表現(xiàn)形式：顧客發(fā)現(xiàn)本企業(yè)發(fā)送的產(chǎn)品質(zhì)量有問題，要求派人去檢修，是顧客對本企業(yè)產(chǎn)品不滿意的一種表現(xiàn)；同樣地，顧客原樣退回本企業(yè)發(fā)送的產(chǎn)品，顧客對本企業(yè)信任感降低并減少新的訂貨，顧客對本企業(yè)喪失信心且不再進行新的訂貨，甚至撤消已簽署的訂貨合同，顧客對本企業(yè)懷有惡感，使本企業(yè)在市場上的聲譽受到連鎖性的負面，都是顧客對本企業(yè)產(chǎn)品不滿意的表現(xiàn)。以上幾種情況，都表明顧客對本企業(yè)的產(chǎn)品不滿意，但程度上卻有很大的差別，不能停留于簡單化的認識。也就是：對顧客滿意程度的消長變化，要善于慎思明辨、見微知著，其問題的關(guān)鍵，并不是完全靠計算就能直接掌握，深層次的問題要靠“悟”——“悟”出在深層次起作用的企業(yè)經(jīng)營思想上的方向性問題，認真進行改進，才能從根本上消除對顧客滿意程度造成負面影響的種種因素。

其他如企業(yè)的償債能力、盈利能力都是關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營盛衰成敗的重要綜合性指標(biāo)，但其消長變化的趨向和前景，都不是依靠機械的數(shù)字計算，而是必須依靠對企業(yè)內(nèi)外因素微小變化所顯示的各種征兆進行綜合判斷，才能掌握的。在這里，顯然是悟性思維而不是理性思維在起主導(dǎo)作用。這也正是管理藝術(shù)觀的具體體現(xiàn)。

3、管理人文化可以更好地掌握內(nèi)各成員知識類型的轉(zhuǎn)變，為促進企業(yè)的知識創(chuàng)新服務(wù)。

（1）關(guān)于知識類型的轉(zhuǎn)變。如前所說，知識條件下的智本管理，是以盡最大可能促進知識創(chuàng)新為其中心任務(wù)。知識創(chuàng)新是一個過程，新知識一般不是某個人單獨創(chuàng)造的，而是在一個組織內(nèi)通過團隊（一個群體）中的各個成員共享知識而產(chǎn)生。知識創(chuàng)新的關(guān)鍵，是要發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法。直覺和靈感，并綜合起來加以運用，最終轉(zhuǎn)化成對企業(yè)整體有價值的知識。在這里，碰到的最困難的在于：一個人的知識有顯性與隱性之分，顯性知識具有規(guī)范化、系統(tǒng)化的特點，易于同企業(yè)內(nèi)其他成員溝通和共享；而隱性知識是高度個人化的只可意會、不可言傳的知識，難于同企業(yè)內(nèi)其他成員溝通和共享。所以知識創(chuàng)新，是以隱性知識為起點，并通過知識類型的轉(zhuǎn)變而實現(xiàn)。顯性、隱性兩種知識類型，可以形成如下四種形式的轉(zhuǎn)變：①從隱性知識到隱性知識；②從顯性知識到顯性知識；③從隱性知識到顯性知識；④從顯性知識到隱性知識。④從以上知識類型四種形式的轉(zhuǎn)變，可以看到：知識資源不同于物質(zhì)資源的一個重大特點，在于知識資源并不會因為由更多人分享而減少，反而會增加，即一個人的知識同別人分享了，別人受益，自己也無損。

（2）設(shè)計一種指標(biāo)多樣化的瞬時信息卡，掌握企業(yè)各成員四種形式的知識轉(zhuǎn)變。如前所說，隱性知識是無形的，是深藏在人的頭腦中既看不見、也摸不著的。而知識類型的轉(zhuǎn)變是發(fā)生在人的內(nèi)心深處的活動，怎樣運用信息卡來掌握各個人知識類型的轉(zhuǎn)變呢？

對于這個問題，我的總的思路是：知識類型轉(zhuǎn)變的過程確是無法捉摸的內(nèi)心活動，但知識類型轉(zhuǎn)變的結(jié)果卻是有蹤跡可尋的。有跡可尋，就可以為人所掌握。那么，是怎樣有跡可尋呢？

假如有一個極其高明的面包師，他擁有一種與其他面包師不同的訣竅，他做出的面包有一種特殊的深受消費者喜愛的風(fēng)味，其他的人無法模仿，他自己也無法用明確的、系統(tǒng)的方式進行表述說出一個所以然來，他的這種訣竅，是作為一種隱性知識存在。后來另一成員向他拜師學(xué)藝，他言傳身教，學(xué)徒也有所領(lǐng)會，手藝有很大提高，做出的面包也很受歡迎，但學(xué)徒也無法明確表述其中的奧妙，這種手藝對學(xué)徒來說，也還是一種隱性知識。這就意味著：原來一個人的隱性知識轉(zhuǎn)變成了兩個人的隱性知識，表現(xiàn)為從隱性知識到隱性知識的轉(zhuǎn)變；再經(jīng)過較長期的實踐，師、徒雙方或其中的一方，認識上出現(xiàn)了一個飛躍（思想上豁然貫通了），可以把所擁有的訣竅明確、系統(tǒng)地表述出來，寫出完整的、有可操作性面包制作方案，甚至可據(jù)以生產(chǎn)出特種類型的面包機。這樣，就實現(xiàn)了從隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)變。

以上兩個階段轉(zhuǎn)變，怎樣有跡可尋呢？我認為：轉(zhuǎn)變的結(jié)果是有跡可尋的。其中第一階段知識類型的轉(zhuǎn)變，表現(xiàn)為由師傅一人的隱性知識轉(zhuǎn)變?yōu)閹熗蕉说碾[性知識。對這一轉(zhuǎn)變的成果進行差量：設(shè)師傅授徒時仍然照常進行生產(chǎn)操作，其產(chǎn)出品（面包）的產(chǎn)量、產(chǎn)值可以存而不論；產(chǎn)出差量表現(xiàn)在學(xué)徒學(xué)藝取得的新知識會融入到他制作的產(chǎn)出品（面包）上，相應(yīng)地表現(xiàn)為產(chǎn)量、產(chǎn)值的增加。其中第二階段知識類型的轉(zhuǎn)變，表現(xiàn)為除了師、徒二人仍擁有原來的隱性知識而照常生產(chǎn)的產(chǎn)出品可以存而不論外，產(chǎn)出的差量表現(xiàn)為隱性知識顯性化而形成的一項新的面包制作方案，這是一項新增的無形資產(chǎn)（因為可按規(guī)定程序取得專利權(quán)）。

可見，知識創(chuàng)新的成果，可以用為企業(yè)形成的產(chǎn)出增量來表現(xiàn)。但這里所說的“產(chǎn)出”，應(yīng)從廣泛的意義上來理解，可以是有形的，也可以是無形的；可以是物質(zhì)層面的，也可以是精神層面的，不能局限于上例中所說的有形的物質(zhì)的“產(chǎn)品”和“資產(chǎn)”的產(chǎn)出。對知識創(chuàng)新成果（表現(xiàn)為產(chǎn)出）作廣泛意義上的理解，對生產(chǎn)性企業(yè)整體來說，可以考慮以下一些方面：在生產(chǎn)成果上表現(xiàn)為產(chǎn)量增加、產(chǎn)品質(zhì)量改進、新品種的投產(chǎn)等；在生產(chǎn)條件上表現(xiàn)為生產(chǎn)安全情況的改進，生產(chǎn)彈性程度的提高，適時制與全面質(zhì)量管理的實施更有成效等；在生產(chǎn)儲備上表現(xiàn)為開發(fā)、人才開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等的超前性提高等；在企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系上表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)之間、成員與成員之間協(xié)作配合情況的改進等；在企業(yè)與外界的關(guān)系上表現(xiàn)為顧客滿意程度、銷協(xié)作配合、環(huán)境保護、社會責(zé)任履行情況的改進等。

由此可見，通過上述各個方面的消長變化來反映以“產(chǎn)出”表現(xiàn)的知識創(chuàng)新的成果，說明知識作為一種無形的精神財富，是可以滲透、融入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要方面和主要過程的。從這里，我們可以得到這樣一個基本認識：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的作業(yè)鏈、行為鏈，同時表現(xiàn)為知識鏈、價值鏈。也就是在完成各項作業(yè)的行為中，新知識的融入，導(dǎo)致凝聚在所完成的作業(yè)上價值的增加，而產(chǎn)品作為各作業(yè)的總集成，各有關(guān)作業(yè)上價值的增加，也會凝集在最終產(chǎn)品上，表現(xiàn)為產(chǎn)品總價值相應(yīng)地增加。由此可以看到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的作業(yè)鏈、行為鏈、知識鏈和價值鏈的統(tǒng)一。它充分說明：在知識經(jīng)濟條件下，對生產(chǎn)性企業(yè)來說，知識創(chuàng)新是產(chǎn)品增值最重要的源泉。

為使以上多樣化的指標(biāo)體系納入管理會計日常運作系統(tǒng)，首先要超越傳統(tǒng)會計思維定式的束縛。這里所說的“傳統(tǒng)會計思維定式”實質(zhì)上就是財務(wù)會計人員長期以來嚴格遵循、認為不可逾越的“貨幣化、精確、平衡”七字經(jīng)。管理會計不超越它，就不能適應(yīng)前進的潮流，走上自己獨立的道路。管理會計在超越傳統(tǒng)財務(wù)會計的思維定式后，應(yīng)遵循思維的，開創(chuàng)出認識上的新的論。新的方法論可歸結(jié)為三個“重于”、三個“并重”。

三個“重于”是指：（1）“衡量”（measuring）重于”（countin），當(dāng)代管理大師 Peter Drucker彼得·德魯克）就指出過這樣的看法。（2）認知性重于精確性，認知性重在整體的質(zhì)的把握，精確性重在細節(jié)的量的描述。（3）悟性重于理性，是上述第2點的進一步概括，重整體的質(zhì)的把握，屬藝術(shù)思維；重細節(jié)的量的描述，屬思維；藝術(shù)思維重悟性；科學(xué)思維重理性。

三個“并重”是指：（l）量化與非量化并重，即對于可以量化的因素進行量化，難于進行量化的因素不強求量化，可以采用其他形式進行反映。（2）量化的各種形式并重，可以量化的因素也可以采用多種形式進行量化，如權(quán)數(shù)、等級值、可信度等，并不一定要拘泥于傳統(tǒng)的量化形式。（3）量化的各種形式中，貨幣計量與非貨幣計量并重，也就是不應(yīng)把貨幣計量定于一尊，在管理活動中，許多因素從深層次看，是不能或不宜于進行貨幣計量的。如生產(chǎn)安全情況、顧客滿意程度等是不能完全采用貨幣計量形式的。

從上述多樣化指標(biāo)體系的組成和認識上的新方法論，可以看到，它們共同體現(xiàn)了管理會計的人文性，即人的因素，精神因素和文化因素在其中的主導(dǎo)作用，符合“軟”管理的要求。

篇8

關(guān)鍵詞：機電安裝；項目管理；施工組織

Abstract: this article mainly expounds the large electrical equipment installation and commissioning of the project management of some of the problems and points, to for reference.

Keywords: mechanical and electrical installation; Project management; Construction organization

中圖分類號： TU85文獻標(biāo)識碼：A文章編號：

0 引言

大型機電設(shè)備不僅體積龐大、配套機組和附屬設(shè)備多，而且技術(shù)密集，安裝調(diào)試也較復(fù)雜。作為管理人員，必須使有關(guān)人員了解其安裝調(diào)試的管理程序與方法，以便正確組織人力、有效利用物力，成功地完成大型機電設(shè)備安裝調(diào)試工作。下面以解體裝運后初次使用的大型機電設(shè)備為對象，介紹其安裝調(diào)試管理技術(shù)。

1機電安裝工程項目的特點

機電安裝是一個大概念，其涉及面很廣，學(xué)科跨度也很大，雖有它的固有特征，但其通用性也很強。其施工活動從設(shè)備采購開始、涉及到安裝、調(diào)試、生產(chǎn)運行、竣工驗收各個階段，直至滿足使用功能或正常生產(chǎn)為止。機電安裝施工過程中，涉及施工過程中采用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備等新興技術(shù)。目前工業(yè)規(guī)模日益擴大，安裝工程也越來越大。大型工程對吊裝、裝配、檢測技術(shù)的要求越來越高。這就需要不斷更新施工技術(shù)及施工設(shè)備。機電安裝工程施工質(zhì)量的驗收與建筑構(gòu)筑物相比較，也有著明顯的不同，其特點主要表現(xiàn)為對質(zhì)量評估方法、工程驗收和售后服務(wù)手段的區(qū)別。

2 機電安裝工程項目管理的思路

機電安裝管理應(yīng)在國內(nèi)外的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、時間-費用問題及其計算方法、時間-費用優(yōu)化模型及進度費用管理等方面已取得成就的基礎(chǔ)上，結(jié)合機電設(shè)備安裝工程的進度、費用管理的特點，在項目投標(biāo)階段和實際施工進程中，對機電設(shè)備安裝的進度-費用管理進行研究。一方面利用進度和費用的關(guān)系，分析機電設(shè)備安裝項目在招標(biāo)文件規(guī)定的工期內(nèi)如何實現(xiàn)費用(即成本)最低，指導(dǎo)安裝企業(yè)掌握本企業(yè)在該項目上的最低企業(yè)成本，從而在投標(biāo)時報出最有競爭力的標(biāo)價；另一方面，還應(yīng)結(jié)合該機電設(shè)備安裝工程項目，在施工實際過程根據(jù)變化了的實際進展情況和資金到位情況，研究如何對網(wǎng)絡(luò)進度計劃進行合理的調(diào)整，既滿足業(yè)主對工期的要求，又能達到施工費用最低以實現(xiàn)施工利潤的最大化目標(biāo)。

3機電安裝工程項目管理的內(nèi)涵

3.1進度管理

科學(xué)合理地對進度控制總目標(biāo)進行分解，有利于項目施工管理和進度目標(biāo)控制，實現(xiàn)進度控制的預(yù)期目標(biāo)。大型機電安裝項目施工管理是一個十分復(fù)雜的過程，不但要配合土建主體施工，還要配合裝飾裝修施工，同時還要確保自身機電安裝施工進度。為此，項目部建立以項目經(jīng)理為責(zé)任主體，包括生產(chǎn)副經(jīng)理、合同預(yù)算部負責(zé)人、專業(yè)工長、分包負責(zé)人和作業(yè)班組長參加的項目進度控制體系。

3.2質(zhì)量管理

由于工序質(zhì)量、分項或分部工程的質(zhì)量形成并決定工程的最終質(zhì)量，并且最終質(zhì)量是一次性的，不可更改的。因此，作為大型機電安裝項目的質(zhì)量管理，必須有一個健全完善的質(zhì)量管理體系，從工程實體形成階段、施工層次和影響的施工流程、施工工藝、施工方法、人員素質(zhì)、機具設(shè)備、施工環(huán)境、材料進場和使用等方面，對質(zhì)量控制進行全面策劃和控制。因此，有必要成立以項目經(jīng)理為主，生產(chǎn)副經(jīng)理、項目總工程師、相關(guān)職能部門負責(zé)人、工長和各分包負責(zé)人構(gòu)成的質(zhì)量控制管理體系。

3.3成本管理

項目成本節(jié)超是項目管理的綜合體現(xiàn)，是檢驗項目管理各項工作的標(biāo)準。項目成本控制的目標(biāo)，是公司與項目部簽訂的“項目管理承包合同”中所確定的責(zé)任成本，為達到這個目標(biāo)，項目管理建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，并成立合同預(yù)算部專門負責(zé)成本控制及索賠管理工作。要達到成本控制的目標(biāo)，項目部側(cè)重做如下幾方面的工作：首先，將公司制定的成本計劃按工程部位、成本項目進行分解，尋求降低成本的各種途徑和措施，編制詳細的目標(biāo)成本計劃明細表和目標(biāo)成本控制措施表，并將其落實到崗位責(zé)任人，同時對制定的成本控制措施、方法定期進行檢查和及時改進；其次，按工程部位、成本項目建立各項成本費用收支明細表，對施工過程中發(fā)生的成本費用逐項記錄，每月結(jié)算一次，并與計劃目標(biāo)成本進行對比、分析和評價；再次，根據(jù)目標(biāo)成本控制計劃，要求各級責(zé)任人對需用的人員、材料、設(shè)備、機械等提前7-30d提出計劃和安排，項目部對各種生產(chǎn)要素統(tǒng)一調(diào)度、精心策劃，力爭做到優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理，避免因計劃不周或盲目調(diào)度造成停工、窩工、積壓、浪費和效率不高等。

3.4安全管理

除了做好日常安全管理工作以外，項目部著重從以下幾方面來強化安全控制工作：首先，組織機構(gòu)建設(shè)。項目部建立“橫向到邊，縱向到底”的全方位、全過程、全員參與的安全管理體系，項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)的總負責(zé)人，生產(chǎn)副經(jīng)理和項目總工程師是項目安全生產(chǎn)的直接負責(zé)人，橫向包括各職能部門，縱向包括上自項目經(jīng)理、下至操作工人，切實做到人人有責(zé)、人人負責(zé)的安全機構(gòu)，每個人都有明確的書面的安全職責(zé)，由項目質(zhì)量安全具體負責(zé)安全生產(chǎn)日常管理及安全活動組織工作。其次，安全管理策劃。項目部組織相關(guān)技術(shù)人員編制機電安裝工程安全施工組織總設(shè)計，編制專項工程或分部工程安全施工組織設(shè)計，對較重要的冷凍機房、水泵房、冷卻塔室、發(fā)電機房和高低壓配電室等編制單項工程安全技術(shù)方案和措施，從制度、人員、材料、設(shè)備、技術(shù)、資金和施工環(huán)境條件等各方面作出策劃和安排，確保安全施工的順利開展。

3.5財務(wù)管理

竣工驗收階段由建設(shè)單位編制竣工結(jié)算報告，以實物數(shù)量和貨幣指標(biāo)為計量單位，綜合反映竣工項目從籌建開始到項目竣工交付使用為止的全部建設(shè)費、建設(shè)成果和財務(wù)情況的總結(jié)性文件。收集整理和分析有關(guān)依據(jù)資料填寫竣工結(jié)算報表。在項目的實施過程中還要對工程材料、設(shè)備采購、特種設(shè)備及作業(yè)、施工機具、技術(shù)檔案資料以及回訪保修等進行項目管理。項目管理是一個動態(tài)管理過程，有大量的數(shù)據(jù)和信息需要處理，這就要求建立計算機系統(tǒng)及其數(shù)據(jù)庫，已達到工程管理水平的不斷提高?？傊鐣谶M步，技術(shù)在進步，項目的管理方發(fā)也隨著不斷改進，才能適應(yīng)社會的不斷發(fā)展。

4 安裝調(diào)試費用的預(yù)算

要想使大型機電設(shè)備安裝調(diào)試工作順利實施和完成，必須事先認真做好安裝調(diào)試費用預(yù)算工作。安裝調(diào)試費用包括：運輸費、安裝費、調(diào)試費、其它費用等。

篇9

關(guān)鍵詞：城中村 城中村改造 利益相關(guān)者

中圖分類號：TU984.114 文獻標(biāo)識碼：A

1城中村的形成

城中村是在快速城市化的背景下，在政府制定大量空間擴展政策的條件下形成的。城中村的本質(zhì)是各種利益相關(guān)者不同利益相互關(guān)系的聯(lián)結(jié)。在大城市里的外來暫住人群在不斷劇增，在居住上向城市提出了廉價出租房的要求。與此同時，被納入城市發(fā)展的城中村，自動從正式市場捕捉到市場需求信號，利用良好的地域優(yōu)勢和低廉的土地成本向外來流動人口提供廉價出租屋，促使了城中村的形成。

2祥營村改造情況

2.1祥營村改造背景

2009年西四環(huán)的拓寬工程已拆除近百戶住宅，2010年擬開工的科學(xué)大道西延工程遷移了上百戶村戶，并計劃完成控制性和修建性的詳細規(guī)劃的編制，以及土地招拍掛手續(xù)及其前期的拆遷準備。在2011年計劃于年初對整個村莊進行整體拆遷，最終于5月底完成了拆遷。現(xiàn)在該村的城中村改造用地已經(jīng)征用并轉(zhuǎn)為了國有，在實施征收補償方案后開展了城中村的改造工作。

2.2祥營村改造內(nèi)容

2.2.1改造的范圍

祥營村改造的范圍為北至楓香街、西至須水東路、東至西四環(huán)、南至玉蘭街。總規(guī)劃用地里面包含居住用地117.67公頃，公共設(shè)施用地10.48公頃，道路廣場用地60.48公頃，市政公用設(shè)施用地0.57公頃。

2.2.2補償方案

據(jù)調(diào)查可知在祥營村改造過程中，主要涉及安置補助和過渡期補助兩個方面?，F(xiàn)將安置補助的主要內(nèi)容匯總?cè)缦拢簩ΜF(xiàn)有合法宅基地，長期居住并享受村民待遇的按每宅400平方米予以安置；一家有兩個男孩以上的，次子年滿18周歲并且都享受村民待遇的，除了400平方米以外，另加400平方米；一家有兩個子女以上的，在400平方米基礎(chǔ)上，再予以安置150平方米；宅基地持證人有獨生子女證的，在400平方米基礎(chǔ)上再予以安置60平方米。關(guān)于過渡補助的方法主要是按每人每月600元發(fā)放的。

2.3村民滿意度

祥營村很多村民多年來不再單純依靠種地創(chuàng)造收入，但由于受到傳統(tǒng)思想的影響，認為土地是生存之本，他們大多不愿意失去土地。另外，由于辦理房產(chǎn)證的手續(xù)復(fù)雜，審批的時間也比較長，所以村民都比較擔(dān)心什么時候能取得房產(chǎn)證。當(dāng)然，基于老百姓對于城中村改造的利益往往不能全面觀察和考慮，而對失地的成本卻看得很清楚，這也促使村民會不自覺地產(chǎn)生了一種自我保護的情緒。

3村集體、政府和開放商的利益關(guān)系

3.1村集體的利益

村集體的利益在于村民能夠得到合理的耕地和宅基地的補償，獲得長期的社會保障，生活環(huán)境能有所改善。

3.2政府的利益

政府進行城中村改造是為了提升城市的品位，改善城市的環(huán)境和形象。政府在進行改造時為了吸引開發(fā)商投資，采取了將土地出讓金返還的政策，政府在這里主要是通過協(xié)調(diào)村集體與開發(fā)商的利益，而最終促進城市的發(fā)展。祥營村的后期的具體的建設(shè)工作是由開發(fā)商來完成的，在這里政府做的是拆遷工作。

3.3開發(fā)商的利益

開發(fā)商的利益訴求很明確，即是通過建設(shè)城中村的改造項目來獲得利潤分成。在祥營村，萬科開建祥營小區(qū)，目前基本上所有老人都已入住，剩余一些青壯年還在外地打工。萬科將在祥營小區(qū)的南部和西南方向開發(fā)自己的商業(yè)樓盤，以供其獲得利潤收入。

4村民與政府和開發(fā)商間利益存在的問題

在安置房分配方面，村民認為開發(fā)商在安置房分配時有失公允。另外針對開發(fā)商會不會發(fā)放房產(chǎn)證和何時發(fā)放房產(chǎn)證的問題存在很大擔(dān)憂。這其中牽涉到政府和開發(fā)商的公擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)問題。

5村民與利益相關(guān)者關(guān)系的協(xié)調(diào)

5.1村民與政府的利益協(xié)調(diào)

政府應(yīng)建設(shè)合理的城市功能布局和公建設(shè)施，在安排城中村改造時可抓住城市建設(shè)中的大型項目建設(shè)的契機，同時帶動該地區(qū)的發(fā)展。在履行城市規(guī)劃進行城中村改造時，應(yīng)根據(jù)各城中村實際情況分類指導(dǎo)，分別實施，并積極創(chuàng)新工作思路。積極落實村民的身份，完善村民的戶籍制度。

篇10

關(guān)鍵詞：110KV；協(xié)調(diào)工作；項目管理；質(zhì)量造價

1110kV 輸變電工程項目管理的前提因素

1.1 組建專業(yè)水準高的業(yè)主項目部

人員配置要滿足兩個條件：一是崗位人數(shù)必須足夠，110kV 輸變電工程業(yè)主項目部除需要配置項目經(jīng)理外，另需建設(shè)協(xié)調(diào)、安全管理、質(zhì)量管理、造價管理、技術(shù)管理5個專(兼) 職崗位，項目部總?cè)藬?shù)需3人以上。業(yè)主項目部明確后，項目管理人員按照電力工程建設(shè)的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范的要求，根據(jù)已簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同性文件，調(diào)動各方面的綜合資源，對項目工程從開工至竣工的工程質(zhì)量、進度、投資及其他方面的目標(biāo)進行全面控制的管理過程。

1.2制定工程管理規(guī)劃

項目管理規(guī)劃是對項目組織、內(nèi)容、方法、步驟及重點進行預(yù)測和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件，其內(nèi)容包括：列出項目管理工作清單，并對工作進行分類。110kV 輸變電工程可以采取項目經(jīng)理專人承擔(dān)，項目管理人員選用復(fù)合型人才，如技術(shù)、造價管理可由一人承擔(dān)，實現(xiàn)有效的管理。

將各項工作落實到人。項目管理需由全體業(yè)主項目部人員共同完成，每個人都應(yīng)有具體的工作。工作的目標(biāo)、程序、深度、標(biāo)準、時間和質(zhì)量都應(yīng)有明確規(guī)定；建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖；編制項目管理規(guī)劃，確定管理的重點和難點，選擇適當(dāng)?shù)墓芾硎侄魏头椒?，形成書面文件，以利?zhí)行。

1.3 實現(xiàn)工程內(nèi)部、外部協(xié)調(diào)工作的順暢

110kV 輸變電工程在建設(shè)過程中，需要協(xié)調(diào)解決許多問題。線路路徑確定，變電站選址等需要與地方政府和規(guī)劃、建設(shè)等職能部門協(xié)商。要求業(yè)主項目部主動作為，提前與地方政府溝通，優(yōu)化設(shè)計方案，實現(xiàn)電力建設(shè)和地方規(guī)劃的“雙贏”格局。而工程實施過程中，設(shè)計、施工、監(jiān)理單位與業(yè)主之間需要協(xié)調(diào)解決更多問題。本工程采用周例會形式，業(yè)主項目每周定期開展工地例會，及時宣貫最新管理要求，聽取設(shè)計、施工、監(jiān)理單位的工作開展情況報告，第一時間協(xié)調(diào)解決。本工程在建設(shè)期間，共開展工地例會29次，并在重大工程節(jié)點期間增開專題協(xié)調(diào)會議3次，保證了信息反饋，處理意見傳達的迅速高效。

2 提升110kV 輸變電工程項目管理的主要因素

2.1提升項目安全控制

安全是整個輸變電工程順利推進的基礎(chǔ)，本工程業(yè)主項目部對項目管理安全明確了目標(biāo)：每月定期召開項目安全委員會明確責(zé)任，警鐘長鳴，堅持狠抓現(xiàn)場安全，開展多次定期和隨機安全檢查，通過月度基建例會及時曝光和消除隱患。項目部成員深入現(xiàn)場，督促現(xiàn)場監(jiān)理加強監(jiān)督，改進工作方法，提升業(yè)務(wù)能力，做到抓住重點，控制好現(xiàn)場安全管理。要求各級基建安全管理人員深入現(xiàn)場開展細致工作，對季節(jié)性施工特點和安全風(fēng)險采取有針對性的措施。

2.2 提升項目質(zhì)量控制

加強業(yè)主項目部對工程項目質(zhì)量的控制和監(jiān)督。嚴格審查確認承包商的質(zhì)量保證體系，著重檢查承包商是否已建立質(zhì)量保證體系，質(zhì)量保證體系是否經(jīng)認證單位認證，是否制定了明確的質(zhì)量目標(biāo)和計劃以及質(zhì)量保證體系是否行之有效等。檢查承包商是否根據(jù)設(shè)計圖紙的規(guī)定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實際工作中嚴格對材料的采購訂貨、材料的進場和材料的使用進行質(zhì)量控制。加強生產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量控制，包括生產(chǎn)設(shè)備采購訂貨的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備加工制作的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備組裝調(diào)試的質(zhì)量控制以及形成的生產(chǎn)能力的保證率等各個環(huán)節(jié)。

而這些工程現(xiàn)場的管理工作，業(yè)主的意志要通過監(jiān)理工程師來實現(xiàn)。監(jiān)理工作的好壞與監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細則的優(yōu)劣有直接關(guān)系。本工程業(yè)主項目部人員經(jīng)常深入工地了解情況，同時對監(jiān)理工程師的日常監(jiān)理工作進行監(jiān)督檢查。特別強調(diào)帶著問題下工地進行調(diào)查研究。

2.3提升項目投資控制

業(yè)主項目部對工程項目投資控制負有很重要的責(zé)任，因為業(yè)主項目部所管的是源頭的問題。項目部對投資控制的內(nèi)容主要是審核批準撥付合同范圍內(nèi)的進度款、處理變更和索賠，即管理“項目實施控制價”。

審查、確認監(jiān)理工程師上報的承包商所做的統(tǒng)計月報，上報上級部門，并不定時抽查工程實際完成情況與監(jiān)理上報情況是否符合。重點檢查已完工程量和工程質(zhì)量的審核，必要檢查均請測量中心、試驗中心檢查、確認。

項目部要明示監(jiān)理工程師，對于承包商所提出的合同變更及有關(guān)索賠要求，監(jiān)理工程師在提出審查意見以前必須與項目部溝通并取得一致意見。研究監(jiān)理工程師審查后的合同變更及有關(guān)索賠報告，負責(zé)核實項目、原因、數(shù)量、施工條件，然后提出初步意見上報有關(guān)部門審、批。任何合同變更和索賠要求都要有文字依據(jù)。

2.4提升項目進度控制

業(yè)主項目部編制項目管理規(guī)劃，研究項目的總進度、施工布置、重大施工技術(shù)和施工難題，對項目實施過程中可能出現(xiàn)的問題做好預(yù)案。制定一整套制度來規(guī)范管理以提高工作效率。 審查確認監(jiān)理工程師上報的承包商所做的施工組織設(shè)計。要求監(jiān)理工程師做好監(jiān)理規(guī)劃、計劃、組織設(shè)計和進度控制的工作制度以及進度控制工作實施細則，并督促監(jiān)理工程師在工程實施過程中努力落實。

主持會議研究各方面提出來的與合同實施有關(guān)的問題，參加監(jiān)理工程師主持的有關(guān)協(xié)調(diào)研究會議，對涉及到工程進度的有關(guān)問題及時提出解決辦法并通過監(jiān)理工程師去實施，必要時對施工手段、施工資源、施工組織直至合同工期進行調(diào)整。重大問題須報上級部門批準。及時審簽工程進度款支付憑證，依據(jù)合同對承包商的工程進度完成情況進行獎勵和處罰，必要時給與額外的獎勵。幫助承包商解決施工中存在的設(shè)備、資金等方面的實際困難，以加快工程進展。

3110kV 輸變電工程業(yè)主項目部管理分析

3.1加強業(yè)主項目部成員的凝聚力

加強業(yè)主項目部內(nèi)部的凝聚力，將對輸變電工程的開展起著至關(guān)重要的作用。領(lǐng)導(dǎo)要積極關(guān)心下屬，充分重視業(yè)主項目部成員反映的意見和情況。同志們之間更需強烈的集體榮譽感和責(zé)任心，以主人翁的姿態(tài)參與工程管理工作。本工程開展期間，得到上級領(lǐng)導(dǎo)的充分支持和肯定，使得業(yè)主項目部成員在積極和諧的氛圍中工作，認識到自己的價值，以主動作為的態(tài)度參與工作。業(yè)主項目部成員在休息時間自發(fā)組織工作討論會議，保證了各專業(yè)的無縫銜接，并積極提出管理改進意見，拓寬了管理思路，提升了管理水平。

3.2將創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程的理念貫穿整個管理過程

將110kV 輸變電工程打造成為優(yōu)質(zhì)精品工程，是業(yè)主項目部工作成績的最好體現(xiàn)。優(yōu)質(zhì)工程除安全可靠投運工程外，必須打造工程亮點。在本工程開展前，業(yè)主項目部編制了工程創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃等多項創(chuàng)優(yōu)綱領(lǐng)性文件，督促參建單位按照業(yè)主項目部要求變質(zhì)創(chuàng)優(yōu)實施細則。保證工程可控、在控的前提下，倡導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新，體現(xiàn)工程亮點。在工程階段驗收階段，業(yè)主項目部根據(jù)工程創(chuàng)優(yōu)實施計劃中的打分表格，嚴格考核參建單位的施工質(zhì)量。在工程設(shè)計、設(shè)備采購及制造、工程施工及試驗調(diào)試等階段強化創(chuàng)優(yōu)意識；樹立全方位的質(zhì)量觀念，總結(jié)以前工程質(zhì)量通病，提出治理方案，落實提高施工工藝，倡導(dǎo)建設(shè)期一次成優(yōu)；強調(diào)工程在觀感及工藝水平與工程投運后的安全可靠運行水平并重，工程的實體質(zhì)量水平與建設(shè)管理水平并重，工程的質(zhì)量目標(biāo)與安全、建設(shè)與投資控制目標(biāo)并重；避免片面強調(diào)工程的觀感而忽視工程內(nèi)在質(zhì)量，片面追求高檔裝修而忽視工程投資控制。

3.3推進工程的信息化管理

在工程實施過程中，業(yè)主項目部接受監(jiān)理工程師的各項報告和文件。對合同范圍內(nèi)的本項目管理的內(nèi)容進行審查、批準，對本項目管理以外的內(nèi)容，與有關(guān)部門協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不了的上報上級部門。所有報告和文件均妥善保管或備份，以備查用。 提供月、季、年計劃給有關(guān)部門進行匯總。 建立統(tǒng)計臺賬、變更臺賬、結(jié)算臺賬，對合同進展情況進行分析研究。召開或參加各種協(xié)調(diào)會議和其他會議，掌握項目的各種情況。深入施工現(xiàn)場，了解現(xiàn)場情況后，利用計算機進行信息管理和工程管理。本工程全過程對隱蔽工程、重大節(jié)點工程拍攝大量視頻、照片等影像資料，為今后的資料查詢和工程審計提供了資料考證。

4 結(jié)語

110kV 輸變電工程采用業(yè)主項目部管理，與傳統(tǒng)建設(shè)方單人負責(zé)管理模式相比，具有管理職能精細、信息通道順暢、專業(yè)銜接得當(dāng)?shù)榷喾N優(yōu)勢。為運用該管理模式，更好發(fā)揮業(yè)主項目部全過程管理的優(yōu)勢，這就要求我們增強主動作為的意識，以科學(xué)發(fā)展的眼光轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理思路，集思廣益，在工作實踐中不斷提升管理水平，打造更為精品的輸變電工程， 輸變電工程采用業(yè)主項目部管理是近年來電力企業(yè)最新采用的工程管理模式，其特點為建設(shè)單位組建業(yè)主項目，使得110kV 輸變電工程建設(shè)協(xié)調(diào)、安全管理、質(zhì)量管理、造價管理各有專人負責(zé)，各專業(yè)間又無縫銜接。文章結(jié)合某輸變電工程實際探討了如何更好地開展業(yè)主項目部管理。

參考文獻