導語：如何才能寫好一篇商業(yè)模式的盈利邏輯，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】商業(yè)模式 商業(yè)模式創(chuàng)新 文獻綜述

一、商業(yè)模式的概念界定

商業(yè)模式一詞雖然早在1957年就出現(xiàn)了，但其作為一個獨立的研究領(lǐng)域卻是90年代以后的事了，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的興起，商業(yè)模式備受廣大研究者的關(guān)注。在理論研究中，各個研究者從自己的視角對商業(yè)模式提出定義，雖然這一詞的出現(xiàn)頻率極高，但到目前為止，關(guān)于它的定義仍然沒有一個普遍被接受的權(quán)威版本。

（一）國外學者對商業(yè)模式概念的界定

Timmers（1998）認為，商業(yè)模式是由產(chǎn)品、服務(wù)與信息流構(gòu)成的一個系統(tǒng)流程，能對企業(yè)商業(yè)活動參與者的利益與企業(yè)的利潤來源進行描述。Stewart（2000）認為，商業(yè)模式是描述企業(yè)獲得并且保持其持續(xù)收益流的邏輯陳述。Mahadeven（2000）認為，商業(yè)模式是企業(yè)與相關(guān)利益方之間價值流、收入流和物流的唯一混合體。Hamel（2000）認為，商業(yè)模式是存在于經(jīng)營者頭腦中關(guān)于如何經(jīng)營、如何滿足顧客需求的并且已經(jīng)付諸實踐的概念。Amit和Zott（2001）認為，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點，是企業(yè)為自己和利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的決定性來源。Afuah等（2001）認為，商業(yè)模式是企業(yè)獲取并利用資源，為顧客創(chuàng)造比競爭對手更多的價值以賺取利潤的方法。Dubosson-Torbay（2001）認為，商業(yè)模式是企業(yè)為了對價值進行創(chuàng)造、營銷和提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，是產(chǎn)生有利可圖且得以維持的收益流的客戶關(guān)系資本的描述。Applegate（2001）認為，商業(yè)模式是對復雜商業(yè)現(xiàn)實的簡化，通過這種簡化，商業(yè)模式可用來分析商業(yè)活動的結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)元素之間的關(guān)系以及商業(yè)活動響應現(xiàn)實世界的方式。Petrovic（2001）認為，商業(yè)模式是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，其目的在于為顧客創(chuàng)造價值，它存在于真實商業(yè)活動的背后，是企業(yè)戰(zhàn)略在抽象層面的一個概念化描述，在企業(yè)商業(yè)執(zhí)行過程中起基礎(chǔ)性作用。Weill等（2001）認為，商業(yè)模式是對企業(yè)的顧客、合作伙伴與供應商等利益相關(guān)者關(guān)系與角色的描述，目的在于辨認主要產(chǎn)品、信息和資金的流向以及參與主體能獲得的主要利益。Magretta（2002）認為，商業(yè)模式從根本上來說就是關(guān)于企業(yè)如何運作的解釋。Morris等（2003）將商業(yè)模式的定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業(yè)如何對戰(zhàn)略方向、運營結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟邏輯等方面一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優(yōu)勢。Osterwalder等（2005）認為，商業(yè)模式是一種建立在許多構(gòu)成要素及其關(guān)系之上、用來說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 從兩種角度對商業(yè)模式進行定義，商業(yè)模式客觀上體現(xiàn)企業(yè)與客戶、供應商、互補者、合作者及其他股東之間結(jié)構(gòu)性的且相互依存的業(yè)務(wù)關(guān)系，同時也反映了企業(yè)內(nèi)部單元或部門之間的關(guān)系；主觀上體現(xiàn)企業(yè)如何理解所處環(huán)境并展示企業(yè)與環(huán)境之間的關(guān)系的機制。

（二）國內(nèi)學者對商業(yè)模式概念的界定

王波和彭亞利（2002） 提出了對商業(yè)模式的兩種理解： 一是經(jīng)營性商業(yè)模式，即企業(yè)的運營機制；二是戰(zhàn)略性商業(yè)模式，指一個企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中怎樣改變自身以達到持續(xù)盈利的目的。翁君奕（2004）將商業(yè)模式定義為核心界面要素形態(tài)的有意義組合，即客戶界面、內(nèi)部構(gòu)造和伙伴界面的各環(huán)節(jié)要素的可能組合，而每一種有意義的形態(tài)組合稱為商業(yè)模式原型。羅珉等（ 2005） 認為企業(yè)的商業(yè)模式是指一個企業(yè)建立以及運作的那些基礎(chǔ)假設(shè)條件和經(jīng)營行為手段和措施。馬君（2007）認為，商業(yè)模式是一個組織在明確的外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。李振勇（2009）認為，商業(yè)模式是為了實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外要素整合起來，形成一個完整的、內(nèi)部化的，或者利益相關(guān)的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)盈利目的的整體解決方案。魏煒和朱武祥（2010）認為，商業(yè)模式是本質(zhì)上就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。

本文認為，商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等借以實現(xiàn)這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收人的條件。

二、商業(yè)模式的要素

由于商業(yè)模式概念的多樣性及研究者對商業(yè)模式認識的側(cè)重點不同，商業(yè)模式構(gòu)成要素的劃分也呈現(xiàn)出高度的差異性。

各個研究者由于采用不同的歸納方法，以及考察深度和廣度不同，商業(yè)模式構(gòu)成要素的數(shù)量差別較大，但有些要素是被重復提到的，如價值主張、經(jīng)濟模式、顧客界面/關(guān)系、伙伴網(wǎng)絡(luò)/角色、內(nèi)部結(jié)構(gòu)/關(guān)聯(lián)行為和目標市場等。本文從價值流向完整過程的角度出發(fā)，將商業(yè)模式劃分為四個板塊：價值主張、價值創(chuàng)造、價值傳遞和價值維護，每個版塊包括一些要素，如圖1所示。

圖1 商業(yè)模式的四大板塊

表1 商業(yè)模式構(gòu)成板塊和要素

構(gòu)成模塊 構(gòu)成要素

價值 目標客戶定位

主張 客戶需求定位

價值 確定業(yè)務(wù)范圍

創(chuàng)造 設(shè)計盈利模式

價 品牌模式

值 渠道模式

傳 服務(wù)模式

遞 客戶關(guān)系管理

價值 整合產(chǎn)業(yè)鏈

維護 建立利潤壁壘

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【關(guān)鍵詞】商業(yè)模式；戰(zhàn)略；價值創(chuàng)造；競爭優(yōu)勢

隨著國內(nèi)外對商業(yè)模式研究的深入，商業(yè)模式與競爭戰(zhàn)略的關(guān)系問題日益突出（李東，2010）。二者關(guān)系的模糊，使管理者在經(jīng)營管理中對使用戰(zhàn)略還是使用商業(yè)模式感到困惑。有的管理者撇開戰(zhàn)略，在沒有任何戰(zhàn)略意圖的情況下單獨使用商業(yè)模式，這給企業(yè)經(jīng)營帶來了很大危險（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關(guān)系變得非常重要。對商業(yè)模式和戰(zhàn)略的關(guān)系的深刻揭示也有助于對商業(yè)模式本質(zhì)及其相關(guān)理論的理解。文章借助已有的理論或研究結(jié)論，在對商業(yè)模式形成過程進行案例說明的基礎(chǔ)上，分析和揭示了商業(yè)模式與戰(zhàn)略的具體關(guān)系。

一、文獻回顧與總結(jié)

（一）商業(yè)模式的概念

Morris，Schindehutte and Allen（2003）通過對30個商業(yè)模式定義的歸納，認為，商業(yè)模式的定義可分為三個層面：經(jīng)濟（盈利）層面、運營層面、戰(zhàn)略層面。經(jīng)濟層定義將商業(yè)模式描述為企業(yè)的經(jīng)濟模式或盈利模式，其本質(zhì)內(nèi)涵為企業(yè)獲取利潤的邏輯；運營層定義把商業(yè)模式描述為企業(yè)的運營結(jié)構(gòu)，重點說明企業(yè)通過何種內(nèi)部流程和基本構(gòu)造設(shè)計來創(chuàng)造價值；戰(zhàn)略層定義把商業(yè)模式描述為對不同企業(yè)戰(zhàn)略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性等。模式應該揭示經(jīng)營系統(tǒng)如何協(xié)調(diào)凝聚起來的本質(zhì)，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一個整合性的概念，商業(yè)模式是一種簡潔的表述，旨在說明企業(yè)如何對企業(yè)戰(zhàn)略、運營結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟邏輯等方面一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

本文使用Morris等的整合性定義，不過為使該定義表述得更全面和確切，對運營結(jié)構(gòu)的描述應從內(nèi)部流程擴展到外部，包括與外部的交易和合作流程，并將運營結(jié)構(gòu)改稱為“運營邏輯”。從戰(zhàn)略層面的定義和變量可以看出，戰(zhàn)略層包含了運營邏輯甚至經(jīng)濟邏輯。為了避免內(nèi)容的重復，本文用“戰(zhàn)略方向”來表達戰(zhàn)略層面的內(nèi)容，并規(guī)定它僅包含戰(zhàn)略原則（包括使命、戰(zhàn)略目標、定位、競爭戰(zhàn)略、核心競爭力等），這并不影響商業(yè)模式概念及構(gòu)成要素的完整性。所以，商業(yè)模式包括三個層面的邏輯，即經(jīng)濟邏輯、運營邏輯、戰(zhàn)略方向。

（二）戰(zhàn)略的概念

希特等（2009）認為，戰(zhàn)略就是設(shè)計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動。

（三）商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關(guān)系

研究商業(yè)模式與戰(zhàn)略關(guān)系的文獻較少，且僅限于淺層次的探討，尚未對兩者的關(guān)系本質(zhì)和結(jié)構(gòu)進行深入揭示。

1.商業(yè)模式與戰(zhàn)略是高度一致的。梁曉雅、陸雄文（2009）通過系統(tǒng)分析中國本土企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新及路徑選擇，指出商業(yè)模式是對戰(zhàn)略的具體化，兩者高度一致。

2.商業(yè)模式和戰(zhàn)略是相近和互補的。Mansfield and Fourie （2003）認為商業(yè)模式與戰(zhàn)略非常接近，但戰(zhàn)略的很多內(nèi)容是商業(yè)模式所缺少的，兩者必須結(jié)合使用。商業(yè)模式描寫價值創(chuàng)造的邏輯，而戰(zhàn)略內(nèi)容中也包含了對價值的創(chuàng)造的策略，比如波特的價值鏈模型就是對價值創(chuàng)造過程的描述，同時他們認為戰(zhàn)略的資源基礎(chǔ)觀點也非常接近于商業(yè)模式的概念，資源基礎(chǔ)觀點認為企業(yè)通過內(nèi)部資源和能力創(chuàng)造價值并獲得競爭優(yōu)勢。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通過研究發(fā)現(xiàn)，在簡單的競爭環(huán)境中，戰(zhàn)略和商業(yè)模式是一一對應和難以區(qū)分的概念，環(huán)境變化時，變革戰(zhàn)略是商業(yè)模式所不具備的。

二、商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關(guān)系研究

很多文獻在研究商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關(guān)系時，將戰(zhàn)略理論等同于戰(zhàn)略內(nèi)容，或?qū)?zhàn)略原則等同于全部戰(zhàn)略內(nèi)容，與商業(yè)模式相比較，于是得出了片面的或錯位的結(jié)論。所以，有必要將戰(zhàn)略理論和戰(zhàn)略內(nèi)容區(qū)分開，本文也將從理論和內(nèi)容兩個層次上對商業(yè)模式和戰(zhàn)略的關(guān)系進行研究。

（一）案例說明與模型構(gòu)建

本部分，首先通過案例說明商業(yè)模式的形成過程，由此提出商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關(guān)系，并構(gòu)建關(guān)系模型。在商業(yè)模式概念出現(xiàn)之前，企業(yè)主要依據(jù)戰(zhàn)略安排所有的價值活動。當商業(yè)模式概念出現(xiàn)后，研究人員開始對成功企業(yè)的價值活動方式進行研究，并歸納成某種所謂的商業(yè)模式。具體商業(yè)模式形成過程通過圖1和案例來說明。

從圖1可以看出，首先，企業(yè)按照戰(zhàn)略理論制定出具體戰(zhàn)略內(nèi)容；然后，研究者通過對企業(yè)已實施的戰(zhàn)略措施體系的分析和比較，歸納出三種商業(yè)模式（只針對前六家企業(yè)），即商業(yè)模式A、B、C。

圖1商業(yè)模式形成過程

在商業(yè)模式概念尚未應用于企業(yè)管理，以及國美電器具有較大市場影響力之前，我們從未提及國美具有某種商業(yè)模式，而國美自身也從未依據(jù)商業(yè)模式構(gòu)建自己的價值活動，它只是運用戰(zhàn)略工具規(guī)劃、安排自己的活動?？梢詫徱曇幌聡赖膽?zhàn)略制定過程。第一步，制定戰(zhàn)略目標，即國美在家電銷售零售行業(yè)的領(lǐng)導地位以及為利益相關(guān)者帶來的預期利益或收益。第二步，國美通過SWOT分析和戰(zhàn)略定位，認為中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展將增加消費者對電器的需求。八、九十年代，家電主要由百貨大樓銷售，購物缺乏便利性。國美電器于是發(fā)現(xiàn)了這個難得的機會，開始自建連鎖商店，方便顧客購買，由此給顧客帶來更高的價值，國美的戰(zhàn)略定位是家用電器的便捷傳遞者和服務(wù)者。第三步，選擇業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略。通過對家電產(chǎn)品特點的分析，發(fā)現(xiàn)家電產(chǎn)品的差異性很小，零售經(jīng)營過程也很難實施可持久的差異化，而且自身的經(jīng)營成本比百貨大樓低，所以業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略必須采取低成本戰(zhàn)略。第四步，對價值鏈進行分析，發(fā)現(xiàn)核心競爭力來源，并構(gòu)建競爭優(yōu)勢。國美認識到零售行業(yè)最大的競爭優(yōu)勢就是終端（渠道）控制，于是，國美通過密布的連鎖賣場建立起了強大的競爭優(yōu)勢，使其在價值鏈中處于主導地位。第五步，圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢構(gòu)建具體的職能戰(zhàn)略。采購和供應上，它采用信息化和整合的供應鏈，與外部利益相關(guān)者合作，這些都降低了經(jīng)營成本；銷售上，采用低價策略、標準化的服務(wù)；財務(wù)上，將收入來源定位于場位費、銷售返利、房產(chǎn)增值等，并高效利用對供應商的延遲付款帶來的財務(wù)資源（案例來源：根據(jù)作者長期對零售業(yè)的考察并結(jié)合參考文獻[7]整理而成）。以上戰(zhàn)略措施經(jīng)過實施，構(gòu)成了國美電器價值活動方式。當國美發(fā)展成行業(yè)領(lǐng)導者時，人們開始關(guān)注國美的經(jīng)營模式，研究的焦點集中于這些具有可視性的價值活動方式即職能戰(zhàn)略措施體系，歸納出其所包含的經(jīng)濟邏輯、運營邏輯及其所體現(xiàn)的戰(zhàn)略方向等，并把這些內(nèi)容稱為國美模式。實際上，我們往往簡單地把以上戰(zhàn)略措施稱為國美模式。

因為只有（職能）戰(zhàn)略措施直接表現(xiàn)為企業(yè)的價值活動方式，使命、戰(zhàn)略目標、定位、競爭戰(zhàn)略、核心競爭力等只是指導戰(zhàn)略措施的構(gòu)建，并不直接表現(xiàn)為價值活動方式，所以，本文將這些戰(zhàn)略內(nèi)容歸為戰(zhàn)略原則。因此，戰(zhàn)略內(nèi)容包括戰(zhàn)略原則和戰(zhàn)略措施體系兩部分。

圖2 商業(yè)模式與戰(zhàn)略的關(guān)系模型

（二）商業(yè)模式與戰(zhàn)略的聯(lián)

1．商業(yè)模式與戰(zhàn)略具有相同的本質(zhì)。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等認為商業(yè)模式與戰(zhàn)略是不同的，它們的區(qū)別主要在于，商業(yè)模式是“價值創(chuàng)造”導向，戰(zhàn)略是“建立競爭優(yōu)勢”導向。然而，從商業(yè)模式概念的遞進過程可以看出，這兩種導向應是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）認為，從經(jīng)濟層面到運營層面再到戰(zhàn)略層面，定義的綜合性是遞進的。目前來看，國外對商業(yè)模式的定義大部分屬于戰(zhàn)略層面（原磊，2007）。

“價值創(chuàng)造”導向是基于經(jīng)濟層面和運營層面的定義而對商業(yè)模式的定位，其中經(jīng)濟層面描述的是對企業(yè)價值的創(chuàng)造（包括成本控制和收入來源），運營層面描述的是對顧客價值的創(chuàng)造。這兩個層面的定義未強調(diào)所創(chuàng)造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏這三個特點的價值是不可持續(xù)的，這樣的商業(yè)模式無法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商業(yè)模式的概念進一步發(fā)展，出現(xiàn)了戰(zhàn)略層面的商業(yè)模式定義，即商業(yè)模式是符合以上三個特點的價值創(chuàng)造邏輯，能為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢?？梢?，戰(zhàn)略層面的商業(yè)模式的本質(zhì)，是對能夠獲得競爭優(yōu)勢的價值創(chuàng)造活動的描述（經(jīng)濟邏輯、運營邏輯、戰(zhàn)略方向分別描述了價值活動開展方式及其所遵循的戰(zhàn)略原則）。盡管Mansfield and Fourie后來又提出了整合性定義，但其與戰(zhàn)略層定義實質(zhì)是相同的，只是在內(nèi)容描述上顯得更飽滿些。戰(zhàn)略是通過對企業(yè)行為的謀劃獲取競爭優(yōu)勢（希特，2009），而競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)價值鏈的某些環(huán)節(jié)（波特，1985），這些環(huán)節(jié)能夠創(chuàng)造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值，可以看出，戰(zhàn)略的本質(zhì)是通過對符合以上三個特點的價值創(chuàng)造活動的規(guī)劃，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。由以上分析可知，商業(yè)模式和戰(zhàn)略的本質(zhì)是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優(yōu)勢的價值創(chuàng)造活動的規(guī)劃或設(shè)計；從實施后的角度，它們就成了對帶來了競爭優(yōu)勢的價值創(chuàng)造活動的描述。

2．商業(yè)模式是對已實施的戰(zhàn)略的描述，與戰(zhàn)略在內(nèi)容上高度一致。商業(yè)模式的內(nèi)容可以通過其構(gòu)成要素或三個邏輯層面來描述，構(gòu)成要素和三個邏輯層面是完全一致的，它們可以歸入不同的邏輯層面。

（1）商業(yè)模式是對已實施的戰(zhàn)略的描述。我們將價值鏈上的價值活動方式作為中介（中間變量），來對商業(yè)模式和戰(zhàn)略的內(nèi)容進行比較分析。價值活動方式包含了價值創(chuàng)造過程中所有的價值活動、結(jié)構(gòu)及價值璉中的伙伴關(guān)系。首先，經(jīng)濟邏輯和運營邏輯是對戰(zhàn)略措施體系的描述，它們是等價的。價值鏈各環(huán)節(jié)由企業(yè)的各種職能構(gòu)成，職能戰(zhàn)略是對價值鏈上所有價值活動的具體規(guī)劃，實施后的（職能）戰(zhàn)略措施體系直接表現(xiàn)為企業(yè)價值璉上的價值活動方式。根據(jù)商業(yè)模式的定義，運營邏輯和經(jīng)濟邏輯是對價值活動方式的描述，所以它們實際上就是對已實施的戰(zhàn)略措施體系的描述。正如前面案例和圖1所示，運營邏輯和經(jīng)濟邏輯是從已實施的戰(zhàn)略措施體系（價值活動方式）中歸納而來，是戰(zhàn)略措施體系本身所具有的。需要說明的是，經(jīng)濟邏輯描述了企業(yè)在價值璉環(huán)節(jié)上的盈利方式，而盈利實際上是對企業(yè)價值的體現(xiàn)或回報，所以經(jīng)濟邏輯可以看做是對企業(yè)價值的創(chuàng)造過程。經(jīng)濟邏輯和運營邏輯包含了企業(yè)價值和顧客價值創(chuàng)造方式，是對戰(zhàn)略措施體系的全面描述，所以它們是等價的。其次，（商業(yè)模式中的）戰(zhàn)略方向描述了戰(zhàn)略原則。因為商業(yè)模式來自于對價值活動方式的描述和分析，商業(yè)模式中的戰(zhàn)略方向必然從價值活動方式中得到。盡管價值鏈活動方式是對戰(zhàn)略措施體系的直接體現(xiàn)，但企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、核心競爭力又體現(xiàn)在戰(zhàn)略措施體系上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰(zhàn)略原則。通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰(zhàn)略原則，但這并不影響戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略原則的高度一致性。

（2）商業(yè)模式和戰(zhàn)略在內(nèi)容上高度一致。因為商業(yè)模式是對戰(zhàn)略的描述，兩者在內(nèi)容上必然一致。下面結(jié)合案例進行說明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）經(jīng)過對19個文獻中提到的商業(yè)模式構(gòu)成要素的匯總分析，認為能夠獲得競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式，包含三個方面的八個要素：價值定位（產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容、目標顧客、基本市場競爭戰(zhàn)略）；價值創(chuàng)造和傳遞系統(tǒng)（資源和能力、價值創(chuàng)造過程、價值鏈中的定位）；價值獲取（收入來源、企業(yè)經(jīng)濟）。根據(jù)前面的案例，國美電器的采購、供應、銷售、人力資源管理等職能戰(zhàn)略措施，都屬于價值活動方式，它們構(gòu)成了“價值創(chuàng)造過程”。國美在“價值鏈中的定位”是通過控制終端而占據(jù)價值鏈中的主導地位；“產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容、目標顧客、基本市場競爭戰(zhàn)略、資源和能力”等要素可在國美的戰(zhàn)略定位、低成本戰(zhàn)略、核心競爭力等戰(zhàn)略內(nèi)容中完全體現(xiàn)；“收入來源、企業(yè)經(jīng)濟”指國美在財務(wù)上的收入和運作方式?？梢钥闯?，商業(yè)模式的構(gòu)成要素與戰(zhàn)略內(nèi)容一一對應且高度一致。

3．商業(yè)模式理論屬于戰(zhàn)略理論范疇。既然商業(yè)模式與戰(zhàn)略在本質(zhì)和內(nèi)容上是一致的，商業(yè)模式理論必然屬于戰(zhàn)略理論范疇。明茨伯格等（2002）將戰(zhàn)略理論歸為十大學派。其中學習學派將戰(zhàn)略視為一種模式，模式是對已實施的戰(zhàn)略的描述。學習學派認為戰(zhàn)略無法提前設(shè)計，只有根據(jù)變化的環(huán)境及不斷的試錯，即經(jīng)歷持續(xù)的學習過程，才能得到一個有效的模式。這些觀點，將商業(yè)模式理論與學習學派聯(lián)系了起來。由于競爭的強化和新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)，新的商業(yè)模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業(yè)模式，不斷的試錯或?qū)W習也是不可避免的。然而，隨著商業(yè)模式理論的發(fā)展，更多的戰(zhàn)略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進來，這些都是為了設(shè)計具有競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式的需要，在直觀的經(jīng)濟邏輯、運營邏輯基礎(chǔ)上增加的。這使得商業(yè)模式理論與設(shè)計和定位學派等更多的學派產(chǎn)生了聯(lián)系，并逐漸顯示出與這些學派的理論的趨同。總之，所有商業(yè)模式理論內(nèi)容均可從戰(zhàn)略理論中尋蹤溯源。

（三）商業(yè)模式與戰(zhàn)略的區(qū)別

1．商業(yè)模式理論與戰(zhàn)略理論研究的側(cè)重點不同。由于新技術(shù)（如互聯(lián)網(wǎng)）、新觀念（如價值網(wǎng)絡(luò)）的不斷涌現(xiàn)，企業(yè)在制定戰(zhàn)略措施體系時可以有更多選擇，于是很多別具特色的（職能）戰(zhàn)略措施體系出現(xiàn)了。這引起了人們對戰(zhàn)略措施體系及其所呈現(xiàn)的商業(yè)模式的研究的興趣，商業(yè)模式理論的主要研究對象或側(cè)重點就是這些別具特色的戰(zhàn)略措施體系。從圖1可以看出，商業(yè)模式理論從戰(zhàn)略制定的結(jié)果處開始研究，著重于對特定（屬于某個企業(yè)的）戰(zhàn)略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內(nèi)在邏輯特別是價值創(chuàng)造邏輯，不同的邏輯呈現(xiàn)出不同的商業(yè)模式。商業(yè)模式所包含的邏輯關(guān)系對企業(yè)構(gòu)建具體的戰(zhàn)略措施具有很好的指導作用，這是戰(zhàn)略理論所欠缺的。戰(zhàn)略理論從戰(zhàn)略制定的源頭開始研究，主要研究戰(zhàn)略制定方法及形成過程，缺少對具體戰(zhàn)略措施的研究。因為戰(zhàn)略理論缺少對具體戰(zhàn)略措施體系內(nèi)在邏輯的研究，人們并沒意識到運營邏輯和經(jīng)濟邏輯是戰(zhàn)略措施體系本身所包含或應該包含的，所以往往認為商業(yè)模式和戰(zhàn)略是兩回事。

2．商業(yè)模式和戰(zhàn)略在概念表述上不同。由于理論研究的側(cè)重點不同，造成它們在概念表述上不同。商業(yè)模式從戰(zhàn)略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰(zhàn)略方向，還包含從戰(zhàn)略措施體系中得到的經(jīng)濟、運營邏輯，這與戰(zhàn)略的概念表述區(qū)別很大。特別是經(jīng)濟層面或運營層面的商業(yè)模式定義，不包含戰(zhàn)略方向，讓人覺得商業(yè)模式無任何戰(zhàn)略意圖。

3．商業(yè)模式理論擁有戰(zhàn)略理論所不具備的特點。由于難以歸類，商業(yè)模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業(yè)模式理論的具體性和形象性特點。這些特點使商業(yè)模式理論對管理者更具指導性，更易于接受和產(chǎn)生興趣。企業(yè)可以借鑒這些具體的模式來構(gòu)建自己的戰(zhàn)略措施。另外，由于商業(yè)模式的直觀性，基于對商業(yè)模式的分析和創(chuàng)新可以更好地尋找企業(yè)核心競爭力來源。

4．戰(zhàn)略理論的很多重要內(nèi)容是商業(yè)模式理論所不具備的。比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，并未出現(xiàn)在商業(yè)模式理論中，另外很多戰(zhàn)略學派的重要戰(zhàn)略理論或觀點也是商業(yè)模式理論所未涉足的。由于以上區(qū)別，戰(zhàn)略制定過程中，應將商業(yè)模式理論與戰(zhàn)略理論相結(jié)合。理論側(cè)重點的不同，并不影響商業(yè)模式與戰(zhàn)略在內(nèi)容上的一致，只是內(nèi)容的形成方法不同而已。

本文使用理論研究方法并結(jié)合案例對商業(yè)模式和戰(zhàn)略的關(guān)系進行了深入揭示，所形成的各種結(jié)論或觀點對于戰(zhàn)略理論和商業(yè)模式理論的發(fā)展具有重要的啟發(fā)作用。盡管本文是以商業(yè)模式的最初形成過程為基礎(chǔ)展開的論述，但所得結(jié)論在商業(yè)模式重塑或創(chuàng)新情況下也是適用的。這是因為，商業(yè)模式的重塑或創(chuàng)新可以視為新的戰(zhàn)略措施體系的構(gòu)建，這基本重復了商業(yè)模式的最初形成過程，唯一不同的是，新的戰(zhàn)略措施體系的構(gòu)建需要商業(yè)模式理論與戰(zhàn)略理論相結(jié)合，但這并不影響本文中所得出的各種結(jié)論。

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篇3

一、 商業(yè)模式的概念

根據(jù)MarkW.Johnson，ClaytonM.Christensen和Henning Kagermann等人的觀點，商業(yè)模式包括顧客價值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程四個相互關(guān)聯(lián)的組成要素。顧客價值主張和盈利模式定義了顧客和企業(yè)各自的價值，關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則描述了如何為雙方提供價值。

1.顧客價值主張即企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值，滿足顧客關(guān)鍵需求的方式。確定顧客價值主張的關(guān)鍵在于準確地找到顧客尚未滿足的關(guān)鍵需求，并設(shè)計出相應的產(chǎn)品來滿足顧客。著名的個人計算機制造商DELL公司采用直接面對最終顧客的按單生產(chǎn)模式來銷售電腦，這種獨特的商業(yè)模式的核心抓住了顧客的個性化需求，按照顧客的需求量身定做個人電腦，顧客可以自己進行配置、選擇喜歡的外形和色彩等。

2.企業(yè)盈利模式是指企業(yè)在滿足顧客需求的同時為自身創(chuàng)造利潤。大家通常認為企業(yè)的盈利模式等同于商業(yè)模式，但是盈利模式只是商業(yè)模式的一個方面，商業(yè)模式需要多個要素共同支撐，才能實現(xiàn)盈利。Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann等人提出，確定盈利模式最有效的方式就是首先確定提供給顧客價值所需的價格，然后追根溯源來決定可變成本和毛利潤，也可由此來決定生產(chǎn)規(guī)模和資源的周轉(zhuǎn)率。DELL的直線訂購模式省去了中間商環(huán)節(jié)，同時降低了庫存成本，不僅滿足顧客的個性化定制，同時也實現(xiàn)了低成本運營，保證了企業(yè)的收入和利潤。

3.關(guān)鍵資源指的是企業(yè)獨有的人、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備、渠道、品牌等資源，這些資源一般企業(yè)都有，但是關(guān)鍵資源具有獨特性，而且必須能為企業(yè)帶來一定的競爭優(yōu)勢。一個企業(yè)必須占有關(guān)鍵性的資源，才能支撐其商業(yè)模式獲得成功。

4.關(guān)鍵流程指的是使企業(yè)能夠提供顧客價值，并可以重復進行的運營和管理流程，例如制造流程、預算流程、計劃流程、銷售流程和服務(wù)流程。關(guān)鍵流程也包含企業(yè)的規(guī)章制度和行為準則等方面的內(nèi)容。DELL公司的關(guān)鍵流程在于其供應鏈運作流程，DELL沒有自己的倉庫，完全依靠與供應商的密切合作來迅速滿足顧客需求。DELL的供應商在DELL公司周圍都建立了自己的倉庫，而且DELL與供應商之間實現(xiàn)信息的實時交流，共享顧客信息，DELL要做的就是將顧客訂單需求反饋給供應商，由供應商完成組裝，這一些列的供應流程既減少了DELL的庫存壓力，又實現(xiàn)了與供應商的密切合作，為DELL的低成本直銷模式提供了強有力的支持。

二、 如何進行商業(yè)模式創(chuàng)新

根據(jù)商業(yè)模式的四要素，Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann提出了建立新商業(yè)模式的關(guān)鍵點。

1.要確定顧客價值主張，找到顧客尚未滿足的關(guān)鍵需求，并想方設(shè)法來滿足顧客。一般而言，常見的阻礙消費者獲得滿足的因素主要有資金、渠道、技術(shù)、時間等四個因素，其中任何阻礙消費者需求滿足要素都可能成為企業(yè)形成顧客價值主張的關(guān)鍵著眼點。Tata汽車公司管理者在看到印度孟買的大街上到處都是載著大人小孩的小型摩托的時候意識到，為這些家庭提供一種更為安全的交通工具或許是一個千載難逢的商機。他進一步了解到，印度最便宜的汽車的價格是小型摩托車價格的五倍，很多家庭負擔不起汽車的價格。因此，Tata公司敏銳地意識到，阻礙印度家庭滿意的關(guān)鍵因素是資金的問題，如果能提供一種能負擔的、安全的、適應各種氣候的汽車，則公司就能抓住顧客的關(guān)鍵需求，提出有力的顧客價值主張。

2.要設(shè)計相應的盈利模式。Tata公司為印度顧客生產(chǎn)替代小型摩托的汽車時，將汽車價格定為2500美元，低于當時最便宜的汽車價格的一半。但是由于潛在的顧客群體非常龐大，只要能夠提高銷量，公司還是可以獲得利潤。根據(jù)這一價格定位，Tata公司必須大幅削減成本構(gòu)成的各個要素。

3.要識別關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。不同行業(yè)的公司有不同的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程，例如服務(wù)業(yè)的關(guān)鍵資源通常是員工，其關(guān)鍵流程也就是與人相關(guān)的流程。通常而言，單個的資源和流程并沒有多大的意義，重要的是它們之間獨特的整合方式。這種整合方式要根據(jù)前兩個要素，顧客價值主張和盈利模式來確定。Tata公司確定了為顧客提供的價值和盈利模式后，建立了一個相當年輕的工程師團隊來設(shè)計、制造和分銷Nano這款車，之所以啟用年輕的團隊是因為他們能避免公司現(xiàn)有的盈利模式的影響和限制，來創(chuàng)造新的商業(yè)模式。年輕的工程師們盡最大可能減少Nano的零部件，外包了85%的零部件制造，減少了銷售商的數(shù)量，以此來降低成本，并實現(xiàn)了較理想的經(jīng)濟規(guī)模。

4.需要考慮的是規(guī)章制度和相關(guān)準則。規(guī)則的制定往往是在新產(chǎn)品測試之后進行，因為在產(chǎn)品開發(fā)的最初時期需要商業(yè)模式具備一定的靈活性來支持創(chuàng)新活動，因此必須具備充分的制度自由才能發(fā)揮商業(yè)模式的動態(tài)創(chuàng)新能力。

值得重視的是，商業(yè)模式成功的關(guān)鍵并不在于要素本身的創(chuàng)新，而是要在四個要素之間建立創(chuàng)新的聯(lián)結(jié)方式，使得四者互相影響，相互支撐，形成一個有效運行的系統(tǒng)，來滿足顧客的需求，實現(xiàn)企業(yè)的良好運營。

三、 商業(yè)模式創(chuàng)新可能遇到的阻力

商業(yè)模式創(chuàng)新與其他的創(chuàng)新行為一樣，在執(zhí)行的時候可能會遇到各種各樣的阻力來妨礙它的順利進行，我們主要從組織結(jié)構(gòu)、路徑依賴、員工認知、資源配置和權(quán)利等方面來分析商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中可能遇到的阻力。

1.組織結(jié)構(gòu)。因為商業(yè)模式的創(chuàng)新需要很多基礎(chǔ)性的改變和深刻的變革，而作為企業(yè)資源和權(quán)利分配的載體的組織結(jié)構(gòu)必然需要作出改變，因此現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的特點可能會影響企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。研究表明，商業(yè)模式創(chuàng)新的成功與否與組織內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)有關(guān)，分散的權(quán)力中心不利于商業(yè)模式創(chuàng)新的進行。而且，創(chuàng)新成功的重要保證之一就是企業(yè)對創(chuàng)新活動的資源投入，人力資源和物力資源的匱乏都將影響創(chuàng)新的質(zhì)量和速度，而企業(yè)的資源大都被現(xiàn)有的商業(yè)模式占用，因此商業(yè)模式的創(chuàng)新還會遇到資源配置方面的阻礙。

2.路徑依賴。路徑依賴（Path-Dependence）是指人類社會中的技術(shù)演進或制度變遷均有類似于物理學中的慣性，即一旦進入某一路徑就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴。對于新創(chuàng)企業(yè)而言，不存在成形的商業(yè)模式，企業(yè)在路徑依賴方面的阻力幾乎沒有，但是對于已經(jīng)成長起來的企業(yè)，其原有的商業(yè)模式在長時間的發(fā)展過程中形成了對現(xiàn)有路徑的依賴，這就使企業(yè)很難從中跳出來，采用一個全新的商業(yè)模式。

3.員工認知與行為。商業(yè)模式創(chuàng)新從主意的產(chǎn)生、主意的評價到主意的執(zhí)行，都需要企業(yè)員工的參與，因此，員工的認知和行為會貫穿企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新從模糊概念到具體執(zhí)行的整個過程。在這一過程中，如果員工對創(chuàng)新的重要性和緊迫性認識不足將會產(chǎn)生較低的創(chuàng)新意愿，或者在進行商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中員工可能會因為現(xiàn)有習慣被改變或者是既得利益受損，而產(chǎn)生抵制創(chuàng)新的行為，阻礙商業(yè)模式創(chuàng)新的順利進行。

經(jīng)研究分析，我們將以上阻力歸類為兩大類：原有商業(yè)模式的惰性和企業(yè)員工的認知及行為。因此，要想成功進行商業(yè)模式創(chuàng)新，企業(yè)必須對原有的商業(yè)模式進行突破性的改進，堅定地對組織結(jié)構(gòu)、資源配置和路徑依賴做出適應創(chuàng)新需求的改變。同時企業(yè)應加強對員工創(chuàng)新意識的培養(yǎng)，形成不斷創(chuàng)新的文化氛圍，使創(chuàng)新成為員工的思維方式，掃清商業(yè)模式創(chuàng)新的認知障礙。

四、商業(yè)模式的創(chuàng)新需要注意的問題

一般而言，商業(yè)模式創(chuàng)新的動力主要有突破性新技術(shù)、變化的競爭環(huán)境和新的市場技術(shù)等三個。因此當企業(yè)需要商業(yè)化一項新的技術(shù)，現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)不能滿足顧客需求，或者競爭基礎(chǔ)發(fā)生了劇烈變化，企業(yè)不得不做出回應的時候，企業(yè)可以選擇進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

雖然商業(yè)模式的創(chuàng)新成為大家競相追逐的領(lǐng)域，很多企業(yè)也通過商業(yè)模式的創(chuàng)新取得了令人矚目的成就。但是企業(yè)也必須對此保持謹慎，因為商業(yè)模式創(chuàng)新的成功需要一定的條件。只有當企業(yè)可以用聚焦的、有吸引力的顧客價值主張來解決顧客的關(guān)鍵需求，能夠設(shè)計出一個能夠很好地整合四要素的模式并使其避免現(xiàn)有核心競爭能力的消極影響，而且該模式能夠給對手帶來巨大打擊的時候，企業(yè)才能進行商業(yè)模式創(chuàng)新。

篇4

隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟與高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，商業(yè)模式的概念在20世紀90年代中期被提出，并迅速在新興市場中發(fā)展起來。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)移到商業(yè)模式競爭，大量實證研究證明，選擇正確合理的商業(yè)模式能夠有效推動企業(yè)的發(fā)展。 

然而，從我國新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，商業(yè)模式發(fā)展滯后導致新興產(chǎn)業(yè)重大技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)突破缺乏有效的商業(yè)模式推向市場，企業(yè)不斷做大產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)制造規(guī)模，但卻無法為企業(yè)和消費者創(chuàng)造價值，甚至導致產(chǎn)能過剩，嚴重阻礙了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。實際上，我國目前在某些高端產(chǎn)業(yè)不乏一些擁有先進技術(shù)和自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)，在汽車鋰電池、LED、風力渦輪機、超級計算機、干細胞研究和3D打印鈦合金等領(lǐng)域取得了較大的技術(shù)創(chuàng)新與突破，甚至在局部環(huán)節(jié)已經(jīng)達到甚至超過世界平均水平，位居世界前列。但由于商業(yè)模式的滯后，這些企業(yè)缺乏將新技術(shù)推向市場的渠道，技術(shù)創(chuàng)新無法轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟價值，直接導致科技成果的轉(zhuǎn)化率低和產(chǎn)學研脫節(jié)等問題。因此，如何選擇有效的創(chuàng)新路徑實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，從而推動新興產(chǎn)業(yè)的市場化和產(chǎn)業(yè)化，是破解新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展困局的可行途徑。 

二、網(wǎng)絡(luò)視角的商業(yè)模式創(chuàng)新理論 

從商業(yè)模式的概念來看，Linder和cantrell指出，學者們盡管都采用了“商業(yè)模式”這一概念，但所研究的問題并不相同。當前關(guān)于商業(yè)模式的界定主要有盈利模式、價值創(chuàng)造模式和系統(tǒng)整合模式三種。隨著對商業(yè)模式認識的不斷深化，學者們大多傾向于支持后兩種模式的界定方式，Itami和Nishino指出，盈利模式僅僅是商業(yè)模式的一個構(gòu)成要素，從盈利模式視角界定商業(yè)模式會導致企業(yè)片面追求收入和利潤，忽略了企業(yè)間價值傳遞與合作等重要因素，模糊了商業(yè)模式的本質(zhì)和作用機理。而價值創(chuàng)造模式明確了商業(yè)模式的訴求，系統(tǒng)整合模式明確了商業(yè)模式系統(tǒng)運行的本質(zhì)，雖然研究視角不同，但在內(nèi)在邏輯上存在互補之處。因此，Teece、王曉明等以及張敬偉和王迎軍。在以往研究的基礎(chǔ)上，提出將價值模式和系統(tǒng)模式相結(jié)合的界定方式，將商業(yè)模式定義為以價值創(chuàng)造和價值獲取為目標而進行的一系列整體性、結(jié)構(gòu)性和功能性的設(shè)計、安排和選擇。 

商業(yè)模式創(chuàng)新路徑主要包括靜態(tài)和動態(tài)兩種視角。靜態(tài)視角的研究更關(guān)注商業(yè)模式的構(gòu)成要素，認為商業(yè)模式創(chuàng)新是在其構(gòu)成要素模型的基礎(chǔ)上，通過某個或某些構(gòu)成要素的更改實現(xiàn)的商業(yè)模式創(chuàng)新。Baden-Fuller和Morgan在此基礎(chǔ)上提出，商業(yè)模式創(chuàng)新不僅僅指構(gòu)成要素的創(chuàng)新，還應包含各要素之間的規(guī)則及作用關(guān)系。由于技術(shù)進步、市場需求變化和競爭加劇等外部環(huán)境劇烈變動，商業(yè)模式的構(gòu)成要素及其關(guān)系也呈現(xiàn)多樣化和復雜化變化，學者們逐漸開始從動態(tài)視角關(guān)注商業(yè)模式創(chuàng)新，如Linder和Cantrell、Mahadevan以及Osterwalder等提出的基于核心邏輯改變程度的創(chuàng)新，Knecht和Bronner-Fraser等提出應根據(jù)外部環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)的變化對商業(yè)模式進行分析和設(shè)計的戰(zhàn)略規(guī)劃式創(chuàng)新，Morris等提出的在原有商業(yè)模式基礎(chǔ)上不斷完善和改進的遞進升級式創(chuàng)新等。隨著網(wǎng)絡(luò)理論的引入，學者們開始從網(wǎng)絡(luò)視角對商業(yè)模式創(chuàng)新進行分析，主要包括基于波特價值鏈理論擴展的價值重構(gòu)式創(chuàng)新以及Weill和Vitale以及原磊提出的價值模塊化創(chuàng)新等。 

1 價值重構(gòu)式創(chuàng)新 

價值網(wǎng)絡(luò)理論主要起源于波特提出的價值鏈理論，即將企業(yè)的價值增值過程分解成一系列的價值活動。價值鏈理論不僅揭示了價值創(chuàng)造的過程，同時強調(diào)了企業(yè)之間競爭的存在。隨著企業(yè)間合作行為的日益普遍化，在波特價值鏈理論的基礎(chǔ)上。學者們對傳統(tǒng)的價值鏈理論進行擴展，提出價值星系、價值矩陣、價值流和價值網(wǎng)絡(luò)等理論，價值結(jié)構(gòu)日益復雜化，逐漸從傳統(tǒng)的點結(jié)構(gòu)演化為線結(jié)構(gòu)和面結(jié)構(gòu)，最終形成價值網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。價值網(wǎng)絡(luò)理論是以顧客需求為中心，通過媒體通訊技術(shù)，將合作成員連接在一起的價值創(chuàng)造模式。與傳統(tǒng)的價值鏈理論相比，價值網(wǎng)絡(luò)理論既注重客戶需求，又強調(diào)合作成員之間的優(yōu)勢互補，將關(guān)注重心從企業(yè)利益轉(zhuǎn)向價值網(wǎng)絡(luò)的整體利益。 

價值鏈理論與價值網(wǎng)絡(luò)理論為商業(yè)模式創(chuàng)新研究提供了新思路，即通過價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新?；趦r值鏈重構(gòu)的商業(yè)模式創(chuàng)新，如Timmers、Magretta以及高闖和關(guān)鑫基于價值鏈理論提出企業(yè)可通過價值鏈的分解和重構(gòu)實施商業(yè)模式創(chuàng)新。Rappa提出商業(yè)模式明確了企業(yè)在價值鏈中的位置，企業(yè)可通過其位置和上下游伙伴的選取等方式進行商業(yè)模式創(chuàng)新。隨著價值網(wǎng)絡(luò)理論的提出，商業(yè)模式創(chuàng)新路徑也隨之擴充，Dieng和Corby提出商業(yè)模式創(chuàng)新的V3價值模型，并指出企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的過程就是自身價值模型重構(gòu)的過程，王琴和紀慧生等從價值網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)視角對商業(yè)模式創(chuàng)新路徑進行分析。 

篇5

從國人2010年對O2O的懷疑到2013年對O2O的巨大熱情，這樣的發(fā)展過程出乎我的意料，只是對于最近行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)的所謂O2O是偽命題不太理解，其立論雖然聽起來很有道理，主要是說現(xiàn)在電商的物流發(fā)展和誠信消費者幾乎沒有理由再回到線下去，商家也不需要因為所謂的“體驗”支付高額的租金。然而，市場的發(fā)展和商業(yè)趨勢會讓O2O成為必然。

隨著物質(zhì)的極大豐富，人們在生活娛樂的需求大幅提升，所以生活娛樂類的商家必然會超過實物類商家，從這個角度來分析O2O在生活娛樂類的商家和零售業(yè)態(tài)里在形成消費閉環(huán)設(shè)計之后，就會成為成熟的商業(yè)模式。畢竟生活娛樂類的消費不可能只在線上完成，必須通過線下實體的商家及服務(wù)才能完成。

未來線下商鋪很可能免費！對于商家來說，銷售商品和服務(wù)獲得利潤是它們非常明確的商業(yè)模式，至于其他的增值收益在初期它們并不會過多考慮，這也是為什么許多做電商的人都自詡“我是賣貨”的原因。在這樣的前提下，賣出貨之后收取他們利潤的一部分作為平臺方的收益顯然是最符合“商性”（與人性相對）的。在傳統(tǒng)實體叫“扣點”，在電商叫“CPS”，這種盈利方式實際上在電商和實體的比重仍然是非常小的，只是天貓在想辦法提高，讓自己高達90%的廣告費占比能夠更合理，至少可以和“扣點”成5：5占比。而線下這個比例則相反，90%的廣告費變成了租金收益。

當然，作為線下零售商和地產(chǎn)商來說，他們是不可能讓租金收益減少、其他收益提升（也很難），更不可能免租金（有些新興的零售商和購物中心會免租三個月或半年，但卻需要提前支付一年的租金，相當于變相收租金）。但是對于擁有廣告收益、CPS收益、云服務(wù)收益、其他增值收益等綜合盈利模式的電商平臺來說，在一年高達兩三百億元營收（阿里在2012年利潤是200多億元）下，通過買地建設(shè)倉儲及購物一體化的大型商業(yè)綜合體進軍線下、然后再實行免租讓線上的商家進駐的方式形成O2O閉環(huán)，從而強控制商家的物流、現(xiàn)金流和客流（線下線上的現(xiàn)金流和客流），這樣的商業(yè)邏輯是成立并且擁有巨大的利益想像力的。這也是為什么馬云退而不休搞菜鳥，并且對微信表現(xiàn)出如此強大的擔憂的原因。

在這樣的商業(yè)邏輯之下，O2O成為主力商業(yè)模式已經(jīng)不是選擇題而是必選題，并且進入了落地執(zhí)行的階段。所以“偽命題”只能說是對未來形勢的誤判或者干脆就是為了宣傳。

零售商做電商努力的失敗已成定局，讓他們更專注于線下實體店的拓展和改造，然后試圖與現(xiàn)有的電商平臺或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作構(gòu)建O2O閉環(huán)。這個趨勢已經(jīng)越來越明顯，首先是銀泰網(wǎng)的董事長成為菜鳥網(wǎng)絡(luò)的股東并愿意做總經(jīng)理（馬云任董事長），同時支付寶當面付的功能在銀泰百貨全面上線，相當于向公眾表明銀泰線下實業(yè)整體并入天貓的決心。而微信以CRM（客戶會員關(guān)系管理）的定位切入到實體，讓實體商家趨之若鶩，典型的零售商是大悅城和天虹百貨。微信接下來的微信支付和二維碼掃描習慣能夠迅速將O2O閉環(huán)建成，這使得微信成為第二個更受零售商青睞的線上線下鏈接平臺。

篇6

（西藏民族學院財經(jīng)學院，咸陽712082；東南大學經(jīng)濟管理學院，南京 211189）

（The School of Finance and Economics of TUN，Xianyang 712082，China；

School of Economics & Management，Southeast University，Nanjing 211189，China）

摘要：本文基于行動者網(wǎng)絡(luò)理論對當下信息技術(shù)和企業(yè)管理領(lǐng)域所聚焦的商業(yè)模式這一構(gòu)念進行解構(gòu)分析，旨在為商業(yè)模式的價值塑造功能機制提供一個新的研究視角和分析范式。

Abstract： Based on the actor-network theory， this paper deconstructs and analyzes the concept of business model to provide a new perspective and analysis paradigm for analyzing the value reinvention mechanism of business model.

關(guān)鍵詞 ： 商業(yè)模式；價值重塑；行動者網(wǎng)絡(luò)理論

Key words： business model；value reinvention；actor-network theory

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）18-0251-03

基金項目：藏民族學院青年學人培育計劃資助項目成果——商業(yè)模式對西藏動漫產(chǎn)品集成創(chuàng)新的情境調(diào)節(jié)機制研究（13myQP01）；國家民委科研項目——促進西藏文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的法律保障研究（14XZZ003）；西藏文化傳承發(fā)展協(xié)同創(chuàng)新中心資助。

作者簡介：趙毅（1982-），男，河北滄州人，西藏民族學院講師，東南大學經(jīng)濟管理學院在讀博士研究生，主要研究方向為商業(yè)模式設(shè)計與創(chuàng)新。

0 引言

商業(yè)模式這一概念興盛于上世紀90年代末期，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字信息等新興技術(shù)的出現(xiàn)，人們可以通過全新的方式來實現(xiàn)個人和組織的價值。商業(yè)模式首先得到廣泛認知和運用的領(lǐng)域是在企業(yè)內(nèi)部及投資者之間，他們非常關(guān)注如何設(shè)計、構(gòu)建、創(chuàng)新和調(diào)整商業(yè)模式來讓企業(yè)創(chuàng)造更大的商業(yè)價值，并在財富創(chuàng)造過程中與多方利益相關(guān)者共享財富成果，即：價值創(chuàng)造與價值獲?。╖ott & Amit，2011）。時至今日，這一概念已然成為當下時代的

關(guān)鍵詞 ，被商界、政府、公眾、傳媒等密切關(guān)注。然而，當下對商業(yè)模式的學術(shù)研究幾乎全部集中于技術(shù)工程領(lǐng)域和管理學領(lǐng)域，從社會學視角來分析商業(yè)模式在社會構(gòu)建方面的功能機制，尚屬空白。

商業(yè)模式本質(zhì)上反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的價值邏輯（Teece，2010），并向外部利益相關(guān)者傳遞著十分具有吸引力的客戶價值主張（Johnson，2008），例如：蘋果公司的電子娛樂產(chǎn)品集成了產(chǎn)品設(shè)計、功能、應用程序、在線支付及多方參與一系列的價值主張于一體，呈現(xiàn)給客戶一個精美的解決方案。再比如，萬達集團在國內(nèi)著力興建和打造的地標性商圈——萬達商業(yè)廣場，則集成了購物、休閑、娛樂、餐飲、住宿于一體，描繪城市商業(yè)繁榮的標志性景象，這一商機也被各大地產(chǎn)集團紛紛效法，在全國各地呈現(xiàn)出更多的各具特色的商圈。還有充分的例證在向人們展示著全新的商業(yè)模式所帶來的全新的生活方式和思維方式轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變正在或?qū)⒁锩缘馗淖兩鐣w系的構(gòu)建，改變著人們對社會的感知、認可及行為方式。

商業(yè)模式在新興技術(shù)商業(yè)化進程中有著突出的地位，它遵循著對商業(yè)社會價值發(fā)掘、創(chuàng)造、傳遞和分配的型塑邏輯。然而，學術(shù)界在充分論證和辯駁技術(shù)對社會建構(gòu)的影響及重大意義時，往往忽視或淡化人類主觀能動地創(chuàng)新性地認知和建構(gòu)社會體系這一歷史進程，正是這一進程賦予了客觀技術(shù)實體以社會屬性，進一步地的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新過程也會被打上時代與社會的烙印。本文基于社會學領(lǐng)域中較受關(guān)注的行動者網(wǎng)絡(luò)理論對商業(yè)模式進行分析、解構(gòu)其價值形塑的機理，為進一步分析商業(yè)模式的價值功能調(diào)節(jié)機制提供一個新的研究視角和分析范式。

1 行動者網(wǎng)絡(luò)理論的思想

當代科學知識社會學（Sociology of scientific Knowledge）的重要代表人物Michel Callon，Bruno Latour及John Law在基于大量的人類學、社會學及符號學領(lǐng)域的理論和實踐研究基礎(chǔ)上，逐步建立和完善了行動者網(wǎng)絡(luò)理論。該理論首先消解了在科學活動中主體——客體的二元認知模式，提出“行動者（agent）”這一概念來強調(diào)人類與非人類都構(gòu)成廣義的社會構(gòu)建的積極參與者，進一步提出“廣義對稱原則”來強化對參與者中自然因素和社會因素的平等地對稱性地處理（吳瑩等，2008）。同時，行動者構(gòu)成是異質(zhì)的（heterogeneous），人與非人因素在形成社會意義的認知過程中是被對等看待，并在社會構(gòu)建過程中都扮演著積極地參與者角色（郭明哲，2008）。

行動者之間的聯(lián)結(jié)——“網(wǎng)絡(luò)”——是透過“轉(zhuǎn)譯”來進行建構(gòu)的。轉(zhuǎn)譯（translation）強調(diào)一種對待行動者（包含傳統(tǒng)觀念下所有的主體和客體）的態(tài)度，在這種態(tài)度認知下的行動者具備全新的利益、角色、機能和地位，并主動融入網(wǎng)絡(luò)，重新界定、設(shè)置和自我賦予意義。而“網(wǎng)絡(luò)”并非單純技術(shù)層面的實體網(wǎng)絡(luò)，而是強調(diào)一種通過轉(zhuǎn)譯所達成的描述聯(lián)結(jié)的方式，突出交互、流動、轉(zhuǎn)化的動態(tài)過程（郭明哲，2008）。轉(zhuǎn)譯的過程即是網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的過程。

因此，行動者網(wǎng)絡(luò)理論突出強調(diào)：在異質(zhì)行動者彼此相互聯(lián)系的過程中，通過轉(zhuǎn)譯過程形成網(wǎng)絡(luò)的動態(tài)過程。運用行動者網(wǎng)絡(luò)理論分析特定問題的聚焦點則強調(diào)運用異質(zhì)成分構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的性態(tài)分析（展開，穩(wěn)定，合成）（Latout，2006）。

2 基于行動者網(wǎng)絡(luò)理論的商業(yè)模式解構(gòu)及其價值型塑機制分析

目前，在管理學界對商業(yè)模式的普遍研究較能一致性認同它的價值創(chuàng)造和價值獲取功能，以及以Johnson為代表的學者所提出的四種相互依賴的要素（客戶價值主張，關(guān)鍵資源，關(guān)鍵流程，收益模式）所構(gòu)建的分析模板。在此，借助行動者網(wǎng)絡(luò)理論的分析框架來解構(gòu)商業(yè)模式的價值型塑機制。

2.1 行動者交互的價值發(fā)掘機制——結(jié)構(gòu)塑造效應

Johnson等（2008）指出客戶價值主張包括三個元素：目標顧客；客戶利益，要完成的工作即解決某個重要問題，或滿足目標客戶的某項重要需求；提供物，即解決問題或滿足需求的一種產(chǎn)品或一項服務(wù)，它的內(nèi)涵不僅包括銷售的內(nèi)容，同時包括銷售的方式。在企業(yè)明確目標顧客對象后，目標顧客的數(shù)量結(jié)構(gòu)、空間領(lǐng)域，將影響企業(yè)對提供物的載體形式、覆蓋范圍、訴求響應模式的設(shè)計規(guī)劃；客戶對象面臨的問題、需求特征及所處情境將影響企業(yè)對客戶利益的價值功能、附加價值、情感利益等方面的開發(fā)決策。

Sidorova和Sarker（2006）認為基于某一問題的行動者都有自身的利益（interests）主張，并能說服其他行動者的利益與其產(chǎn)生共鳴而形成一個聯(lián)盟。當這種說服的過程變得很有效果，那么行動者網(wǎng)絡(luò)就被構(gòu)建出來了。從這一觀點角度出發(fā)，恰恰說明客戶價值主張的型塑正是由多方參與者不斷加入、整合、調(diào)整和定型，從而凝練出一個極具吸引力的價值主張。

在構(gòu)建和傳遞客戶價值主張的過程中，對目標顧客的界定和客戶利益的定位最終體現(xiàn)于企業(yè)對提供物的構(gòu)思上，它所呈現(xiàn)的價值效應一方面吸引利益相關(guān)者的參與，另一方面對經(jīng)營環(huán)境有示范效應。這種吸引、示范的綜合效應稱為“結(jié)構(gòu)塑造效應”，其表現(xiàn)之一為企業(yè)在價值創(chuàng)造和傳遞過程中取得更具優(yōu)勢的資源和流程，如蘋果公司推出MP3與iTune的捆綁模式，使其產(chǎn)品在開發(fā)過程中聚焦于產(chǎn)品實體和核心功能利益的對稱設(shè)計：MP3的功能擴展和升級緊密聯(lián)系于iTune中為用戶提供的解決方案。同時，吸引了許多企業(yè)從事蘋果產(chǎn)品的附加價值開發(fā)（配件產(chǎn)品或嵌入游戲）。這種效應的表現(xiàn)之二是向外界的輻射和示范效果。以蘋果品牌推廣的一系列產(chǎn)品使得蘋果公司本身、業(yè)務(wù)伙伴及其最終消費者共享唯一獨特的“蘋果文化”，產(chǎn)生出一種獨特的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

2.2 轉(zhuǎn)譯過程的價值創(chuàng)造和傳遞機制——技術(shù)與合作替代效應

關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程，二者有機結(jié)合共同實現(xiàn)企業(yè)對目標客戶的價值承諾。對關(guān)鍵資源的考察側(cè)重企業(yè)持有資源的特異性、獨占性，以及資源組織形式和企業(yè)對關(guān)鍵資源的維護活動；對關(guān)鍵流程的考察側(cè)重于企業(yè)關(guān)鍵流程活動所處價值鏈環(huán)節(jié)、企業(yè)與合作伙伴間交易關(guān)系深度、關(guān)鍵流程響應市場需求的靈活性。這里，最好將商業(yè)模式的關(guān)鍵資源和流程這一構(gòu)成要素既設(shè)想成促進（或阻礙）企業(yè)獲取關(guān)鍵資源的不同網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，又理解為嵌入網(wǎng)絡(luò)或結(jié)構(gòu)的資源特性。那么，關(guān)鍵的經(jīng)驗問題就變成：怎樣的相互兼容能夠促成流程與資源之間相互放大對方的價值特性。

資源和流程的結(jié)合方式在價值開發(fā)過程中呈現(xiàn)的技術(shù)替代效應，以及在價值傳遞過程中呈現(xiàn)的合作替代效應（李東等，2010）。前者主要實現(xiàn)價值開發(fā)的經(jīng)濟性，如有效節(jié)約資源和提升流程效率；后者在節(jié)省資源和提升效率的基礎(chǔ)上，擴大了價值主張的利益空間，如參與到通信運營商體系下的資訊提供商。

2.3 網(wǎng)絡(luò)集成的價值分配機制——邊際收益效應

關(guān)鍵資源和流程的有益整合是可能的：需要認識到組織內(nèi)外所存在的各種結(jié)構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)的特征（如：價值網(wǎng)絡(luò)、管理結(jié)構(gòu)、渠道網(wǎng)絡(luò)等）與嵌入結(jié)構(gòu)或網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)資源的性質(zhì)之間存在的分析差異（analytical distinction），進而區(qū)分它們在形式和內(nèi)容上的差異。價值網(wǎng)絡(luò)與組織結(jié)構(gòu)反映的是企業(yè)對外和對內(nèi)運轉(zhuǎn)活動的結(jié)構(gòu)特性，而企業(yè)資源則更加強調(diào)在這個結(jié)構(gòu)體系上的內(nèi)容特性。結(jié)構(gòu)和內(nèi)容是并行兼容、一同發(fā)揮作用的，因為它們關(guān)注價值開發(fā)和傳遞過程的不同維度。

成本結(jié)構(gòu)，在一定程度上取決于固定成本主導還是變動成本驅(qū)動。例如，公司以變動成本驅(qū)動其運營，那么相關(guān)變動成本因素的價格彈性是否被公司主導，將反映出企業(yè)對可變成本設(shè)施控制的可能性及能力大小。

收入模式，已經(jīng)超越簡單的數(shù)量價格乘積模式。首先考慮的是企業(yè)在提供物方面能夠控制和支配的利潤收入的高低水平，即企業(yè)獲利的價值邊際；其次，要考慮公司的定價策略是固定價格還是靈活定價，以及在各種價格水平下的銷量空間；第三，必須考慮公司有多個收入驅(qū)動點（如：公司的主要收入來源和形式是什么，或是通過外延產(chǎn)品收入盈利）。最后，涉及資源依賴性的企業(yè)，要考慮公司對原料、產(chǎn)品存貨的周轉(zhuǎn)，加速周轉(zhuǎn)同樣可以在既定的時間內(nèi)創(chuàng)造可觀的盈利（如：電子產(chǎn)品銷售領(lǐng)域）。

成本結(jié)構(gòu)和收入模式突顯出價值主張定位與資源流程的綜合作用結(jié)果。創(chuàng)造和傳遞的提供物是能夠為目標顧客提供利益的價值載體，承載著成本和價格信息，二者之差即是企業(yè)的盈利邊際。既然是邊際收益，自然存在邊際收益的遞減和遞增兩種不同的效應。前者表現(xiàn)為：規(guī)模經(jīng)濟下，突破市場需求彈性后（彈性小于1）呈現(xiàn)的總收益隨銷售量增加而減少；后者表現(xiàn)為：在知識依賴型經(jīng)濟中，知識產(chǎn)品的使用呈遞增性質(zhì)，顧客對產(chǎn)品形成深度適應性，以及消費者注意力鎖定于技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)，這三種原因促使消費者持續(xù)深入消費某一品牌的產(chǎn)品，強化領(lǐng)先生產(chǎn)者的市場優(yōu)勢，邊際收益遞增。斯萊沃斯基（2007）在其著作中向人們展示各種盈利模式特有的魅力，對盈利模式的創(chuàng)新、設(shè)計思路和重要原則給出深入的分析和豐富的案例。

企業(yè)在提供物開發(fā)過程中，隨著資源不斷融入到組織的流程體系內(nèi)，以及對流程結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整，呈現(xiàn)出收入模式與成本結(jié)構(gòu)的互動調(diào)整。例如：在產(chǎn)品研發(fā)階段獲取到政府的科研基金資助以及在銷售環(huán)節(jié)能夠獲取到的市場補貼都將改變企業(yè)的既定成本結(jié)構(gòu)與收入模式；與業(yè)務(wù)伙伴展開的營銷活動會轉(zhuǎn)換成本支付方、調(diào)整成本分擔比例及收入分配比例。這些相關(guān)利益者參與的價值創(chuàng)造活動，其規(guī)則和方式可以納入到客戶價值主張當中進行分析，其展開的活動納入到關(guān)鍵資源和流程中進行分析。

3 結(jié)論與啟示

本文基于行動者行為理論的分析架構(gòu)，解構(gòu)商業(yè)模式的基礎(chǔ)四要素，闡釋各要素是如何在行動者層面集結(jié)，轉(zhuǎn)譯成關(guān)鍵資源與流程交織的網(wǎng)絡(luò)，減少成本，增加收入的價值發(fā)掘、創(chuàng)造、傳遞和分配的型塑機制。從該視角出發(fā)，對管理學者和從事管理實踐的人士提供以下策略建議，希望有所啟示。

3.1 積極建立市場規(guī)則體系來構(gòu)建和強化行動者之間的交互機制

首先在客戶價值主張的結(jié)構(gòu)塑造上：一是對稱調(diào)節(jié)目標顧客與客戶利益。企業(yè)對目標市場的定位和規(guī)劃活動應當與對客戶對象需求特征的認知密切聯(lián)系在一起。客戶需求特征（客戶問題及利益基點）應當能夠與顧客所處價值鏈環(huán)節(jié)及客戶規(guī)模（地域、容量、購買力）處于對稱調(diào)節(jié)的地位。二是構(gòu)思和設(shè)計提供物以有效創(chuàng)造客戶利益。企業(yè)在客戶價值創(chuàng)造的過程中密切關(guān)注價值載體（產(chǎn)品或服務(wù)）形式的開發(fā)，以及與目標顧客保持緊密聯(lián)系以持續(xù)建立有效的互動模式。

其次在關(guān)鍵資源和流程的技術(shù)替代和合作上：企業(yè)所控制的資源與企業(yè)賴以為客戶提供價值并取得盈利的價值流程之間應當實現(xiàn)良性的兼容互動。一是關(guān)注資源的特異性和流程的通暢性。二是強化資源和流程之間的兼容關(guān)系。企業(yè)控制的相關(guān)資源與其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程是相互兼容和嵌套的。三是突出資源的價值定位與流程再造的重要性。在一開始企業(yè)管理人員就要為已經(jīng)構(gòu)建的客戶價值設(shè)計一整套邏輯嚴密的資源和流程體系。企業(yè)應當關(guān)注資源的價值定位（即：既定的資源放置在什么位置上會更有利于釋放資源的潛在價值）以及對流程驅(qū)動的管理（常規(guī)管理中，適時對流程進行修正、調(diào)適，改進流程的設(shè)置和運行，以增強流程的適應性）。當然，存在顛覆整個流程體系的可能，屆時企業(yè)將面臨流程和能力體系的再造。

最后在盈利模式的邊際收益釋放上：一是統(tǒng)籌設(shè)計收入模式并優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。借助設(shè)計與關(guān)鍵資源和流程相契合的收入方式并進行有效地收款循環(huán)管控，那么，能夠有效地促進企業(yè)銷售收益的增加，或是節(jié)約成本開支和加速資本周轉(zhuǎn)。二是控制盈利邊際、提升獲利預期。當成本結(jié)構(gòu)和收入模式發(fā)生結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變時，都會促成企業(yè)對盈利預期的重新思考，進而會帶來對盈利邊際的重新調(diào)整和設(shè)計，這也反向促成對成本結(jié)構(gòu)和收入模式的深入調(diào)節(jié)。

3.2 構(gòu)建各行動者之間互動傳導聯(lián)系，推動積極的價值效應

首先是穩(wěn)定調(diào)節(jié)各行動者之間的對稱關(guān)聯(lián)性。目的是希望企業(yè)能夠密切關(guān)注內(nèi)部在價值定位、創(chuàng)造、傳遞和實現(xiàn)等各個環(huán)節(jié)的活動之間的關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)性。本研究建議對構(gòu)成要素之間的互動關(guān)系應當理性而謹慎地“微調(diào)（fine turning）”，前提是，企業(yè)僅考慮對現(xiàn)有商業(yè)模式功能的改進和潛能釋放，或在既有商業(yè)模式基礎(chǔ)上考慮企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并非企業(yè)生死存亡時的“顛覆”突破。

其次是轉(zhuǎn)譯的著力點——行動者自身利益定位。一是精確聚焦，抓住產(chǎn)生戰(zhàn)略效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)施以策略；二是有效預期，對各價值效應的認知上升到操作層面后，企業(yè)能夠形成對各效應的結(jié)果形成理性預期，從而降低整體革新的不確定性。

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篇7

作為騰訊的戰(zhàn)略級產(chǎn)品，微信的商業(yè)化其實早已提上日程，不論是否收費，已經(jīng)坐擁3億用戶的微信，將如何通過有效的商業(yè)模式賺錢，這都會是騰訊必須解答的現(xiàn)實問題。

業(yè)內(nèi)人士普遍認為，如果中國移動向騰訊收費成為現(xiàn)實，微信變現(xiàn)的壓力將會變得更加迫切，并有可能加快盈利步伐。

“未來，我們會在增值服務(wù)上尋求三方共贏的商業(yè)模式。”4月7日，騰訊總裁劉熾平在瞭望周刊社《財經(jīng)國家周刊》主辦的博鰲亞洲論壇《移動互聯(lián)：熱點的冷思考》圓桌會議上如此表示。

復制QQ盈利模式？

很多人認為，對現(xiàn)在的微信來說，變現(xiàn)只是時間問題，因為它的運營者騰訊，已有多年成熟的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)運作經(jīng)驗，并有可能在微信的商業(yè)化過程中，將這些經(jīng)驗一一復制。

時至今日，騰訊的業(yè)務(wù)體系已經(jīng)延伸至多個環(huán)節(jié)，但直到微信之前，其商業(yè)模式都是起始于QQ，并始終圍繞這一核心不斷衍生。

在1998年騰訊創(chuàng)建之初，QQ主要依靠廣告及互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)艱難維持，并因盈利困難屢遭困境。甚至馬化騰都曾試圖將騰訊股權(quán)出售——讓后來者唏噓的是，當時甚至無人愿意接手騰訊。

直至移動QQ聊天出現(xiàn)，與運營商一直若即若離的騰訊，終于依靠無線業(yè)務(wù)，走上了自己的盈利正途。

數(shù)據(jù)顯示，到2003年，騰訊移動增值業(yè)務(wù)已增長到騰訊收入的63.6%，移動QQ的收入則占到騰訊移動增值總收入的71.1%。

憑借良好的盈利能力，次年6月，騰訊登陸香港證交所。

有意思的是，無線增值收入不但盤活了積聚10億注冊用戶的QQ平臺，也反哺給騰訊，讓它基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式逐漸成型。從互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)、移動及電信增值業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)廣告、網(wǎng)絡(luò)游戲、電子商務(wù)到更多的領(lǐng)域，都逐漸成為這個巨無霸的觸手所及之地。

事實上，互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)的收入比例反轉(zhuǎn)，在騰訊上市的第二年就已實現(xiàn)。

2005年騰訊財報顯示，該年，互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入達7.867億元，高于無線增值服務(wù)5.173億元。此后8年來，騰訊一步一步成為中國盈利能力最強的互聯(lián)網(wǎng)巨頭之一。

不過，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的到來，QQ平臺的風險也逐漸積聚，嫁接了QQ用戶資源的微信則成為騰訊新的戰(zhàn)略重心。

自然，微信也將逐漸取代QQ，成為企鵝帝國新的核心財源。

商業(yè)化路徑

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，微信將如何變現(xiàn)盈利，目前仍充滿懸念。

毫無疑問，由于手機與電信不同的應用環(huán)境、硬件性能、操作方式與用戶體驗，微信已經(jīng)不可能簡單復制QQ過去的經(jīng)驗，必須開創(chuàng)一個適應移動互聯(lián)網(wǎng)的新商業(yè)模式，才有可能維持自身的增長不會放緩。

但不論選擇怎樣的模式，基本的思路還是不會變的：先積累用戶，搭建平臺，最后通過不斷的嘗試趟出最合適的商業(yè)模式。

其中，第一步已經(jīng)完成。微信從崛起至聚集3億用戶，堪稱移動互聯(lián)網(wǎng)時代的奇跡。從沒有用戶到1億用戶，微信用了433天的時間；從1億到2億，5個月時間；從2億到3億，4個月的時間。

但第二步和第三步將如何落地，則仍然是未知之數(shù)。

IDG資本合伙人張震認為，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品層面可能有很多變革，但商業(yè)模式上并不會有太多創(chuàng)新，“因為商業(yè)的本質(zhì)在那里”。所以，如果以商業(yè)邏輯來做一個歸結(jié)，微信的商業(yè)化最可能的路徑，依然應該是基于微信平臺本身的增值業(yè)務(wù)，以及基于微信數(shù)據(jù)模型形成的精準營銷。

其中，游戲已是“比較清晰的商業(yè)模式”，騰訊馬化騰在全國兩會期間接受媒體采訪時就曾有明確表示。

這也是被外界較為看好的一種快速的復制模式，因為在此之前，騰訊的游戲業(yè)務(wù)早已超越盛大，坐穩(wěn)了中國網(wǎng)游第一把交椅，并成為是騰訊最主要的營收來源，若是將其成功經(jīng)驗移動化，實施的可能性極大。

三月下旬，就有消息傳出，微信將于4月推出三款免費手機游戲。

皮皮精靈助理總裁、鋒訊網(wǎng)創(chuàng)始人管鵬認為，從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上看，“未來騰訊移動端的商業(yè)化必然首選微信，微信必然首選游戲。”

而微信正在搭建的公眾平臺，也被視為日后和朋友圈并駕齊驅(qū)的盈利基石。

4月10凌晨，微信公眾平臺悄然改版，業(yè)內(nèi)人士評價認為，新版本的首頁更大氣，布局更合理，推出了幾個行業(yè)級的微信應用成功案例，后臺功能也有一些小變化。

目前，外界已經(jīng)涌現(xiàn)不少利用微信公眾平臺獲得成功的案例。比如，移動互聯(lián)網(wǎng)眾包招聘公司人人獵頭，據(jù)稱其五分之一的訂單就已來自微信。

此外，利用微信平臺產(chǎn)生數(shù)據(jù)，進行模型化分析后做出精準定位，也成為業(yè)內(nèi)熱議的可能性。比如當用戶出現(xiàn)在某地時，微信可以為其推送一些消息，包括周圍美食、美景、娛樂服務(wù)設(shè)施。用戶根據(jù)本身需求，點擊微信中已有的周邊商戶的公眾賬號，直接獲得該商戶的信息。用戶挑選后再做決定。

就現(xiàn)在的微信來看，要解決的問題還很多。百度銷售副總裁助理舒訊在對微信觀察之后發(fā)表個人觀點認為，微信在商業(yè)模式上的探索，碰到的首要問題是選擇在通訊里挖掘商業(yè)模式還是找到和放大用戶的二級需求？”

舒訊進一步指出，從手機這個載體來看，和PC端很大的不同在于，需要在一個頁面滿足用戶的主訴求，最多只能在兩個頁面做到。這或許是微信實現(xiàn)商業(yè)價值的天花板。

“收費”推動微信商業(yè)化？

微信風波爆發(fā)后，一個普遍的猜測是，如果運營商向騰訊收費，會否催化微信的商業(yè)化進程？

這也是外界最關(guān)心的話題之一。

按照原來的設(shè)想，直至微信實現(xiàn)“社交化和移動通信管理平臺”這一目標之前，騰訊不會急于體現(xiàn)微信的商業(yè)價值。

比如，在微信宣布用戶突破3億之后，外界就已開始傳言，微信可以“賺錢”了——比如在微信上運營游戲。但這一模式并未在微信內(nèi)部通過。騰訊公司副總裁、“微信之父”張小龍否決的理由是，游戲并不屬于微信核心功能“溝通”范疇，并且會對生態(tài)造成破壞性。

在張小龍看來，微信的用戶關(guān)系平臺仍在搭建，過早商用可能會傷害用戶體驗。

和美國知名社交平臺facebook不同的是，facebook是一種強迫實名的社交網(wǎng)絡(luò)，它之于用戶關(guān)系鏈的保守做法自始至終。關(guān)系鏈越保守，用戶之間的聯(lián)系相對就扎實，平臺也就越穩(wěn)固。

而微信中的“搖一搖”、“漂流瓶”等功能，也能讓原本陌生的用戶彼此連接，從而讓微信用戶的關(guān)系圈，從高度私密擴展到不穩(wěn)定的泛社交圈。有觀點認為，正是這種加法，將強關(guān)系與弱關(guān)系同時置于一個平臺，可能會導致微信的社交平臺無法真正推行。

不過，現(xiàn)在看來，由于運營商的收費博弈，這一時間或?qū)⑻崆啊?/p>

當然，即便被運營商收費，騰訊也不可能將成本簡單粗暴地轉(zhuǎn)嫁到用戶身上，而是會在微信身上尋找變現(xiàn)可能。

篇8

關(guān)鍵詞：物流企業(yè)；價值鏈管理；商業(yè)模式創(chuàng)新

中圖分類號：F252.1 文獻標識碼：A

從事企業(yè)研究，投資企業(yè)或是直接經(jīng)營管理企業(yè)，都要涉及對企業(yè)經(jīng)營管理的理解，可以從經(jīng)驗角度，也可以從理論角度，要想理解深刻，必須借助有力的企業(yè)管理理念。

價值鏈管理和商業(yè)模式的理念是當下研究企業(yè)經(jīng)營管理最有效的工具，在理論與實踐中都有廣泛的應用。

1 價值鏈管理和商業(yè)模式

1.1 價值鏈管理

由邁克爾·波特提出的價值鏈理論，一般把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)，支持性活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研發(fā)、采購等，價值鏈以企業(yè)活動為中心，假如企業(yè)做專業(yè)化，把價值鏈上不同環(huán)節(jié)分出去，就變成通常說的“產(chǎn)業(yè)價值鏈”。

1.2 商業(yè)模式

簡單來講，商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢？商業(yè)模式本質(zhì)上就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。企業(yè)的利益相關(guān)者包括外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者兩類，外部利益相關(guān)者指企業(yè)的顧客、供應商、其他各種合作伙伴等；內(nèi)部利益相關(guān)者指企業(yè)的股東、企業(yè)家、員工等。完整的商業(yè)模式體系包括定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值六個方面。這六個方面相互影響，構(gòu)成有機的商業(yè)模式體系。

2 物流企業(yè)價值鏈管理的表現(xiàn)就是供應鏈管理

物流企業(yè)的重要性是隨著社會經(jīng)濟發(fā)展、分工細化而凸顯出來的。企業(yè)的競爭，經(jīng)歷過產(chǎn)品產(chǎn)量、品質(zhì)的競爭，營銷的競爭，戰(zhàn)略的競爭，目前階段，基于反應速度，成本方面的考慮，供應鏈也就是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭成為趨勢，物流在鏈接產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)中發(fā)揮著重要作用，對企業(yè)價值鏈的管理就是對產(chǎn)業(yè)供應鏈的管理，而物流是引導供應鏈有序、快速運營最重要的一方面。

3 物流企業(yè)價值鏈管理的實質(zhì)和局限

物流企業(yè)價值鏈管理從本質(zhì)上說，就是對始于客戶服務(wù)、推廣、分銷，到運營、物流后勤、采購等作業(yè)流各環(huán)節(jié)的管理，根據(jù)市場的需求，迅速組織物料加工生產(chǎn)或提供服務(wù)，通過合適的渠道，滿足用戶要求，這之中要求建立有效的機制，節(jié)點企業(yè)間共享信息，協(xié)同作業(yè)，整個供應鏈的節(jié)奏需要有物流來決定，供應鏈是否有效，其實是看物流與用戶需求的匹配，不難看出這是對價值鏈各環(huán)節(jié)縱向線性的安排，適應于相對穩(wěn)定的環(huán)境，如果供應鏈各節(jié)點企業(yè)交易關(guān)系、對象多元化和多變，那么線性的供應鏈管理局限性就很大了，就需要引入其他的管理方式，做好其他方面的制度安排了。

4 物流企業(yè)價值鏈管理必須以商業(yè)模式創(chuàng)新為基礎(chǔ)

物流企業(yè)價值鏈以產(chǎn)業(yè)價值鏈上各環(huán)節(jié)活動為中心，重點在如何組織好各節(jié)點上的活動，使整個鏈條協(xié)調(diào)快速的運營。但是，比如一個企業(yè)價值鏈前后都是機器和產(chǎn)品的制作與銷售，機器是購買還是授權(quán)生產(chǎn)，產(chǎn)品通過顧客俱樂部訂購還是和機器打包銷售，整個價值鏈前后沒有不同，但對同一活動，選擇不同的利益相關(guān)者，采取不同的交易方式，其運營結(jié)果就會差別很大，這就是商業(yè)模式的不同造成了運營效率的巨大差異。

商業(yè)模式的本質(zhì)就是對企業(yè)相關(guān)利益者的交易結(jié)構(gòu)安排，以企業(yè)價值大小為衡量目標，物流企業(yè)價值鏈管理，必須在價值鏈上有一個良好而合理的交易結(jié)構(gòu)安排之上，才能談得上有效管理，價值鏈上各節(jié)點的效率不僅與純粹的作業(yè)運營有關(guān)，要運營好，首先得有各節(jié)點的合約設(shè)計、風險控制、監(jiān)督激勵，以及相應的利益分配和成本核算機制的確定，因此商業(yè)模式的確定是物流企業(yè)價值鏈管理的基礎(chǔ)。

5 物流企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建與創(chuàng)新

結(jié)合物流行業(yè)的特點和物流企業(yè)分類，參照管理大師亞德里安·斯萊沃斯基總結(jié)提煉的30種盈利模式，歸納出以下可供各類物流企業(yè)選擇的典型商業(yè)模式。企業(yè)可以根據(jù)實際情況和市場動態(tài)，在不同發(fā)展階段選取適宜的商業(yè)模式。

（1）運輸型企業(yè)。運輸型企業(yè)的盈利模式有速度模型、專業(yè)化模型、低成本模型等。

（2）倉儲型企業(yè)。倉儲型企業(yè)的盈利模式有配電盤模型、價值鏈定位模型、行業(yè)標準模型等。

（3）綜合服務(wù)型企業(yè)。綜合服務(wù)型企業(yè)的盈利模式有金字塔模型、行業(yè)標準模型、品牌模型、客戶解決方案等。

商業(yè)模式描述了企業(yè)為客戶提供的價值，以及實現(xiàn)這一價值的內(nèi)外部資源組合和特定的商業(yè)邏輯。構(gòu)建商業(yè)模式的關(guān)鍵是要尋找價值創(chuàng)造的機會，實現(xiàn)市場需求和自身資源能力的匹配，明確企業(yè)的定位，提出鮮明的價值主張，設(shè)計和組合各種盈利要素，充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效應，形成獨特的、難以復制的商業(yè)模式。

（1）分析內(nèi)外部環(huán)境，明確企業(yè)價值主張。2008年我國社會物流總額達到89.9萬億元，市場需求呈現(xiàn)出明顯的行業(yè)、地域和多樣化特征。物流企業(yè)的價值創(chuàng)造主要體現(xiàn)在兩個方面：①通過有效組織和控制物流資源產(chǎn)生低成本優(yōu)勢，降低客戶物流費用支出而產(chǎn)生收益；②以供應鏈整合協(xié)作為基礎(chǔ)，提供增值服務(wù)，為客戶創(chuàng)造新的價值。企業(yè)可以構(gòu)建物流量、行業(yè)、環(huán)節(jié)、時間、空間、價值等需求維度來細分市場，并根據(jù)自身資源和能力，與市場需求進行價值匹配，明確目標客戶，進行SWOT分析，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提出明確的客戶價值主張和企業(yè)使命，兼顧物流需求新的發(fā)展趨勢，做好進入新市場的準備。

（2）確定業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，明確價值獲取方式?，F(xiàn)代物流企業(yè)不僅局限于為客戶提供運輸、倉儲、包裝、配送等基本服務(wù)，還包括提供融資策略、價值分享、供應鏈管理、資產(chǎn)增值等多種創(chuàng)新方式來獲取收益。企業(yè)按照目標客戶需求的優(yōu)先級別組合內(nèi)部資源，確定公司核心業(yè)務(wù)，并補齊短板，提供基礎(chǔ)和附加，構(gòu)建完善的物流服務(wù)體系，建立對應的物流網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)和操作規(guī)范，實施企業(yè)價值主張。

（3）建立商務(wù)結(jié)構(gòu)，獲取企業(yè)利潤。商務(wù)結(jié)構(gòu)是企業(yè)與外部進行的交易內(nèi)容、交易方式及其時空結(jié)構(gòu)，直接反映企業(yè)資源配置的效益?，F(xiàn)代物流業(yè)集中體現(xiàn)了技術(shù)密集、知識密集、人才密集的產(chǎn)業(yè)特性，單靠一個企業(yè)很難實現(xiàn)供應鏈的整體優(yōu)化，這就要求物流企業(yè)在更加寬廣的供應鏈體系里進行定位和整合資源，通過合資、合作、聯(lián)合、兼并、外包、參股、控股等形式擴大服務(wù)規(guī)模和范圍，構(gòu)建分銷渠道、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，確定企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和收入模型，奠定自身的市場地位并獲取利潤回報。

（4）建立戰(zhàn)略控制手段，實現(xiàn)持久盈利。為了實現(xiàn)利潤的穩(wěn)定與增長，物流企業(yè)在設(shè)計盈利模式時，必須建立保護盈利的戰(zhàn)略控制手段，使其免受對手和用戶的侵蝕。可利用的控制手段有專有資產(chǎn)、品牌、專利、渠道、信息、企業(yè)文化等，歸納起來分為兩類：基于市場的優(yōu)勢和基于內(nèi)部知識的優(yōu)勢。兩者可以結(jié)合實際選用，建立和鞏固企業(yè)在市場上的差異性。

篇9

商業(yè)模式的提出最初是基于這樣的觀察：兩家企業(yè)經(jīng)營著完全類似的產(chǎn)品，但技術(shù)、資本、人才，甚至管理水平處于弱勢的企業(yè)有時候卻能取得更好的經(jīng)營業(yè)績，這究竟是為什么呢？人的思維總是習慣于從點到面，再從面到體。最初，人們以為某些方面領(lǐng)先的企業(yè)一定能獲得更好的業(yè)績，比如某個企業(yè)如果在技術(shù)、專利、資金、人才等某個方面或幾個方面處于絕對優(yōu)勢，那么就認為這家企業(yè)就一定能獲得市場的優(yōu)勢地位。但事實卻并非如此，有些在個別要素上并不具備優(yōu)勢的企業(yè)卻能取得市場的領(lǐng)先地位，原因何在？原因在于它們具有更優(yōu)秀的商業(yè)模式，即它們更善于組合市場要素。商業(yè)模式就是市場主體間的關(guān)系組合模式，為了向最終消費者提供價值，需要從事研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、傳播等商業(yè)職能的市場主體之間的分工與協(xié)作，這些市場主體間可以形成不同的關(guān)系模式，每一種關(guān)系模式就是一種商業(yè)模式。企業(yè)間的競爭本質(zhì)上不是個別企業(yè)間的一對一的直接競爭，而是企業(yè)參與的商業(yè)模式之間的競爭。

企業(yè)通過向消費者提供價值，與消費者進行價值交換實現(xiàn)自己的價值，每個參與商業(yè)模式的市場主體的根本目標也是獲得價值回報。因此，商業(yè)模式的本質(zhì)是價值關(guān)系，也就是不同的市場主體為了共同的價值目標而結(jié)成一個系統(tǒng)，通過向最終消費者提供價值滿足而實現(xiàn)自己的價值目的。商業(yè)模式包括三大子系統(tǒng)，即價值目標子系統(tǒng)、價值載體子系統(tǒng)和價值創(chuàng)造子系統(tǒng)。

2.商業(yè)模式系統(tǒng)演化的基本邏輯

系統(tǒng)都是由簡單向復雜演化的，正如高等動物復雜的機體都是由單細胞演化而來的一樣，商業(yè)模式系統(tǒng)也不例外，下面，我們以手機產(chǎn)業(yè)為例說明這個演化過程。最初，某家企業(yè)率先發(fā)現(xiàn)了新的客戶價值，這種價值就是對“移動通話”的需求，相對于固定電話而言，“移動通話”成為市場未被滿足的“核心價值”。接著，企業(yè)需要設(shè)計產(chǎn)品來滿足核心價值，此時，作為“價值載體”的產(chǎn)品，僅僅需要基本的移動通話功能即可，不需要復雜的其他功能，因為市場僅僅處于核心價值訴求階段。接下來，為了提品，需要組織設(shè)計、供應、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)去滿足客戶“移動通話”這一價值訴求，這個從設(shè)計、供應、制造到銷售的“價值創(chuàng)造”環(huán)節(jié)形成一個縱向的“價值鏈”。這種“核心價值—產(chǎn)品—價值鏈”的系統(tǒng)模式就是商業(yè)模式的最初形態(tài)，即鏈狀形態(tài)。

接著，客戶價值開始延伸，出現(xiàn)了諸如對維修、零部件、信號穩(wěn)定、便于購買等消費過程中的服務(wù)性需求，這叫做“過程價值”。 企業(yè)就必須組織相關(guān)市場主體去滿足這種需求，于是維修機構(gòu)、零部件生產(chǎn)商、配送企業(yè)、廣告商等企業(yè)也加入到了原有的價值鏈中。這樣一來，原來的縱向“價值鏈”就擴展演化成為了一個縱橫交錯的“價值網(wǎng)”，此時的價值載體也由原來的單純的實體產(chǎn)品，即手機，演化為了一個圍繞“移動通訊”的“服務(wù)”體系，“產(chǎn)品”演化為了“服務(wù)”。這種“過程價值—服務(wù)—價值網(wǎng)”的系統(tǒng)模式就是商業(yè)模式的第二階段形態(tài)，即網(wǎng)狀形態(tài)。

接下來，客戶不僅僅滿足于產(chǎn)品的基本功能，也不僅僅滿足于一般的服務(wù)，開始對手機的游戲、音樂、攝像、影視等功能以及其他應用提出了要求，這些價值給客戶帶來了不同的體驗，不同的品牌在客戶心目中形成了獨特的“體驗價值”。為了滿足客戶的體驗價值，企業(yè)需要整合游戲開發(fā)、音樂等媒體供應、工業(yè)設(shè)計等眾多的內(nèi)容產(chǎn)品提供商加入到體驗價值的創(chuàng)造系統(tǒng)中來，不斷豐富客戶的體驗價值。這樣一來，原來的“價值網(wǎng)”又不斷擴充、生長，最后演化發(fā)展成為了一個復雜的商業(yè)“生態(tài)系統(tǒng)”，體驗滿足的價值載體也從“服務(wù)”演化為了一個“品牌”概念。這種“體驗價值—品牌—價值生態(tài)系統(tǒng)”的模式就是商業(yè)模式的最高階段，即商業(yè)價值生態(tài)系統(tǒng)形態(tài)。

商業(yè)模式就是這樣從簡單到復雜不斷進行著演化。開始階段的系統(tǒng)簡單，具有活力，但系統(tǒng)不穩(wěn)定，所以中小企業(yè)大多靈活，但抗風險能力較差，很容易被取代。隨著系統(tǒng)的演化，商業(yè)模式也越來越穩(wěn)定，越來越成熟，但也越來越失去了活力。最后，當新的“價值”被發(fā)現(xiàn)，原有的商業(yè)模式由于過于復雜，穩(wěn)定性太強而不能適應變化，被新商業(yè)模式取代。從系統(tǒng)演化的角度看，沒有一種商業(yè)模式能夠持久具有競爭力，所以，成功的商業(yè)模式是那些能夠自我取代的模式。

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基金項目：本文為江蘇省教育廳哲學社會科學課題“產(chǎn)業(yè)升級背景下商業(yè)模式創(chuàng)新的系統(tǒng)機制研究”（項目編號：2012SJB630031）研究成果之一。

作者簡介：

篇10

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，與實體經(jīng)濟結(jié)合緊密的銀行業(yè)也正在發(fā)生深刻的結(jié)構(gòu)性變化，大型商業(yè)銀行將進一步利用規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效應保持和提高競爭優(yōu)勢，而中小銀行則將圍繞商業(yè)模式的創(chuàng)新與重塑加快企業(yè)轉(zhuǎn)型，以獲得新形勢下的生存和發(fā)展空間。商業(yè)模式是指導中小銀行進行價值創(chuàng)造從而能夠在競爭激烈的金融市場中生存與發(fā)展的法寶。作為追求價值創(chuàng)造為目標的經(jīng)濟主體，中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新的核心還是圍繞客戶及自身的價值主張而展開，并以實現(xiàn)客戶與自身價值主張為最終目的。所以，中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新是根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，從滿足客戶當前和潛在的需求開始，整合各種產(chǎn)品，提供有效的渠道和服務(wù)，再進行公司治理、組織結(jié)構(gòu)、流程、人力等資源的重新配置和整合，并以信息科技為支撐和引領(lǐng)，實現(xiàn)持續(xù)盈利。由此，產(chǎn)生八種商業(yè)模式，分別為：客戶模式、產(chǎn)品模式、渠道模式、服務(wù)模式、盈利模式、發(fā)展模式、管理模式、科技模式。中小銀行的商業(yè)模式創(chuàng)新，認清形勢、找準定位是關(guān)鍵。相較于大銀行，盡管中小銀行存在資產(chǎn)規(guī)模較小，抗風險能力較弱等劣勢，但某些方面則具有比較優(yōu)勢：一是具有小法人扁平、高效優(yōu)勢。跟大銀行相比，中小銀行具有管理半徑短、決策效率高、應對市場變化靈活的優(yōu)勢，較為簡單的組織結(jié)構(gòu)能夠有效降低內(nèi)部各層級之間信息不對稱及由此帶來的管理成本。二是擁有先天的地緣、人緣優(yōu)勢。相較大銀行，中小銀行從高級管理人員到基層員工的本土化程度較高，地理位置上更接近其目標客戶，且網(wǎng)點分布較為廣泛，能夠以較低的成本獲得廣大客戶較為全面、真實的“軟”信息。而大銀行管理半徑較長，不易掌握客戶“軟”信息。對于中小銀行的先天優(yōu)勢，不應被忽略，而應善加利用，以先天優(yōu)勢為突破口開展商業(yè)模式創(chuàng)新，放大和發(fā)揮優(yōu)勢效應。

二、中小銀行商業(yè)模式協(xié)同創(chuàng)新

1客戶模式創(chuàng)新。其創(chuàng)新點為：客戶構(gòu)成了商業(yè)模式的核心，中小銀行商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步就是要重新思考誰是“我的客戶”，客戶需求是什么以及應該如何滿足客戶需求?！懊济右话炎ァ保行°y行往往無法將有限的資源集中用于核心客戶群體，容易造成業(yè)務(wù)的不精、不細。中小銀行要將寬泛化客戶管理方式調(diào)整為差異化管理，將資源聚焦于核心客戶，深挖核心客戶需求。同時，要將作為消費者的客戶轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值共創(chuàng)者的客戶，實現(xiàn)客戶與銀行共同完成價值創(chuàng)造。第一，堅持以客戶為中心，強化客戶信息管理，提高客戶信息的識別、反饋及利用能力，加強客戶分層分類和差異化管理。第二，找準核心客戶，從戰(zhàn)略層面上加強資源傾斜力度，大力發(fā)展小微、零售客戶，有效控制大額、集團客戶。在客戶選擇中，做到有取有舍，錯位發(fā)展，在三農(nóng)、小微等領(lǐng)域形成自身比較優(yōu)勢，提高自身核心競爭力。第三，深挖客戶需求，精確營銷，成片開發(fā)。加強客戶理財投資、授信融資、交易結(jié)算、家庭財富管理等金融服務(wù)，關(guān)注客戶醫(yī)療衛(wèi)生、子女教育、食品安全、養(yǎng)生娛樂等潛在的金融需求，為客戶提供有針對性的金融解決方案。第四，主動融入客戶和社區(qū)，積極履行社會責任，參與社會活動，管理社區(qū)事務(wù)，加強客戶互動，提供各式各樣的便民、快捷、定制服務(wù)，從單向銷售模式轉(zhuǎn)換為與客戶互動的定制模式，形成不同于大銀行的獨特的客戶關(guān)系。

2產(chǎn)品模式創(chuàng)新。加強產(chǎn)品研發(fā)與銷售，形成產(chǎn)品優(yōu)勢，使產(chǎn)品獲得更高的價值定位和議價能力，保持和提高自身競爭力和盈利水平。中小銀行應致力于為客戶提供定制化產(chǎn)品服務(wù)，將“客戶適應產(chǎn)品”調(diào)整為“產(chǎn)品適應客戶”，提供序列化、個性化的產(chǎn)品。針對客戶金融需求特點開發(fā)相應產(chǎn)品，逐漸培育核心產(chǎn)品技術(shù)，衍生覆蓋更廣泛的市場和客戶，從而提升競爭優(yōu)勢。在業(yè)務(wù)產(chǎn)品上，中小銀行應突出特點和重點。在做好傳統(tǒng)資產(chǎn)負債類業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)地方經(jīng)濟特色與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加強投行、資產(chǎn)證券化、財富管理、市民卡、消費、理財、資金等業(yè)務(wù)產(chǎn)品的有序研發(fā)，運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行線上線下產(chǎn)品的開發(fā)、組合，從而形成自身產(chǎn)品特色。通過不斷開發(fā)新的產(chǎn)品和技術(shù)，培育出自身核心技術(shù)來獲得核心競爭力。緊緊圍繞客戶需求，為客戶提供定制化產(chǎn)品。完善產(chǎn)品管理機制，實現(xiàn)對產(chǎn)品的快速響應、快速研發(fā)、快速推廣和及時評價，必要時可設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理崗位，定期進行產(chǎn)品盈利分析、市場表現(xiàn)分析，加強產(chǎn)品的全流程管理。

3渠道模式創(chuàng)新。渠道模式作為銀行向客戶交付價值的關(guān)鍵手段，面對日新月異的移動互聯(lián)時代，應不斷加強中小銀行的物理渠道和非物理渠道建設(shè)與調(diào)整。結(jié)合服務(wù)區(qū)域的客戶數(shù)量和服務(wù)半徑，按照商業(yè)化、市場化原則，采取多種形式，優(yōu)化完善網(wǎng)點布局。加快推進與互聯(lián)網(wǎng)金融的跟進融合，開發(fā)線上線下渠道，增強批量獲客能力。物理渠道建設(shè)方面，加強網(wǎng)點合理布局，推進網(wǎng)點功能建設(shè)，優(yōu)化網(wǎng)點運營流程，推動網(wǎng)點由全能型服務(wù)向?qū)I(yè)化營銷轉(zhuǎn)變，改變網(wǎng)點同質(zhì)化的現(xiàn)狀。在農(nóng)村地區(qū)，推進金融便民服務(wù)點建設(shè)，加強定時定點、簡易便民服務(wù)，打通農(nóng)村金融服務(wù)的“最后一公里”。在較大的居民集中居住區(qū)、專業(yè)市場，積極推行離行式自助銀行、夜市銀行、金融便利店建設(shè)，探索建立小型化、智能化、數(shù)字化的銀行網(wǎng)點，延伸服務(wù)半徑。非物理渠道建設(shè)方面，大力發(fā)展網(wǎng)上銀行、手機銀行、EPOS等電子支付領(lǐng)域，運用移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，拓寬非物理渠道，融合線上線下。

4服務(wù)模式創(chuàng)新。服務(wù)從根本上是增值服務(wù)，服務(wù)的提供要能為客戶的價值鏈和價值創(chuàng)造過程產(chǎn)生新的價值。中小銀行應以更為廣闊的視野和開放的思維，從自身產(chǎn)品延伸到客戶的價值創(chuàng)造過程，并且要看到客戶價值網(wǎng)絡(luò)中存在的各種機會，通過自身產(chǎn)品技術(shù)升級和與其他技術(shù)的融合，提升產(chǎn)品和服務(wù)的價值創(chuàng)造能力。根據(jù)客戶細分，為不同類型客戶提供差異化服務(wù)模式，形成廣覆蓋、多層次、差異化的服務(wù)體系。加強客戶分層分類管理，開發(fā)三農(nóng)、小微企業(yè)的陽光信貸、微貸技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈金融、信貸工廠等服務(wù)模式，探索推廣貸款網(wǎng)上調(diào)查、審批和發(fā)放，推進電子化、標準化建設(shè)，改變散單經(jīng)營模式。探索社區(qū)金融服務(wù)模式，打破傳統(tǒng)的“等客上門”形式，通過走進社區(qū)、貼近客戶，實行錯峰錯時服務(wù)，提供衣食住行、休閑娛樂等延伸服務(wù)，讓社區(qū)居民享受到“金融服務(wù)送上門”的體驗，將銀行功能融入社區(qū)生活。通過與社區(qū)居民的近距離互動，實現(xiàn)銀行與客戶雙贏的效果。

5盈利模式創(chuàng)新。盈利模式是商業(yè)模式中價值創(chuàng)造部分的核心，反映商業(yè)銀行利潤來源及成本特征。中小銀行應加快從單純的資金提供商向綜合金融服務(wù)商轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)盈利模式多元化。盈利模式包括收入結(jié)構(gòu)和支出結(jié)構(gòu)兩部分，在收入結(jié)構(gòu)上，轉(zhuǎn)變以傳統(tǒng)存貸利差為主的盈利模式，逐步調(diào)整為利潤來源多元化的盈利模式，提高存貸利差收入的質(zhì)量，增加中間業(yè)務(wù)收入。在支出結(jié)構(gòu)上，引入經(jīng)濟資本理念，加強成本管理。一方面，大力發(fā)展信貸業(yè)務(wù)，著力優(yōu)化存貸款的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和期限結(jié)構(gòu)，確保合理適當?shù)拇尜J比，通過協(xié)議存款和關(guān)聯(lián)儲蓄等方式吸收更多的低成本資金，控制資金成本，提高貸款定價意識、定價能力和定價水平，提高經(jīng)營效益。關(guān)注高附加值的中間業(yè)務(wù)，爭取各類業(yè)務(wù)、理財產(chǎn)品和POS機業(yè)務(wù)，有序發(fā)展資金、銀行卡、理財、投行、咨詢、資產(chǎn)托管等新型銀行業(yè)務(wù)，提升中間業(yè)務(wù)收入占比。另一方面，分析業(yè)務(wù)構(gòu)成和成本結(jié)構(gòu)，從戰(zhàn)略層面上加強資源成本配置。引入經(jīng)濟資本理念，提高資本對風險的敏感度，確保全面成本計量科學、準確，運用管理會計工具，建立資金轉(zhuǎn)移定價機制，強化資產(chǎn)負債管理，通過業(yè)務(wù)分項管理和產(chǎn)品、服務(wù)分類核算，更好應對利率市場化加速進程下的競爭與挑戰(zhàn)。

6發(fā)展模式創(chuàng)新。強化資本約束，樹立效益型發(fā)展理念，向內(nèi)涵式、效益型轉(zhuǎn)變。面對復雜的內(nèi)外部環(huán)境，通過內(nèi)外調(diào)研評估，制定發(fā)展戰(zhàn)略，將注重規(guī)模發(fā)展調(diào)整為規(guī)模、速度、收益、風險相平衡的內(nèi)涵式、精細化發(fā)展模式。遵循市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，堅持發(fā)展與控險并重的策略，統(tǒng)籌規(guī)模、質(zhì)量、資本三者之間的平衡關(guān)系，根據(jù)戰(zhàn)略澄清結(jié)論，由董事會及其戰(zhàn)略委員會制定長期發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，合理規(guī)劃和設(shè)定階段性、年度經(jīng)營管理的各項目標，以資本約束為前提，以差異化、專業(yè)化發(fā)展為路徑，以結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程再造和科技支撐為手段，以合規(guī)與風險可控為落腳點，建立內(nèi)涵式、精細化的發(fā)展模式。中小銀行要推行以利潤創(chuàng)造為導向的績效考核，引導業(yè)務(wù)發(fā)展由規(guī)模擴張向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型，加快從資本消耗型業(yè)務(wù)向資本節(jié)約型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，從重資產(chǎn)經(jīng)營模式向輕資產(chǎn)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。

7管理模式創(chuàng)新。以新資本協(xié)議為抓手，統(tǒng)籌推進流程銀行建設(shè)，再造組織結(jié)構(gòu)，重塑業(yè)務(wù)管理及支持保障流程，健全公司治理、決策、激勵、約束等管理機制。管理模式的優(yōu)化和再造，核心是基于價值的流程，這些流程是面向市場的，這也決定了中小銀行的管理模式要“以市場為導向”。中小銀行要更好地整合優(yōu)勢資源，獲取競爭力。一是公司治理創(chuàng)新。建立適合中小銀行的公司治理架構(gòu)和機制，著力提升公司治理水平，培育良好的公司治理文化，形成運行流暢且相互制衡的公司治理機制。二是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。中小銀行擁有小法人扁平、高效的先天優(yōu)勢，應充分發(fā)揮管理半徑短、決策效率高、應對市場變化靈活的優(yōu)勢，將組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整作為商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口，帶動銀行經(jīng)營管理流程、崗位、人員的轉(zhuǎn)型與優(yōu)化。三是流程體系創(chuàng)新。建立高效的流程體系，使商業(yè)模式的創(chuàng)新真正釋放效果。四是人員激勵創(chuàng)新。為支撐商業(yè)模式創(chuàng)新，中小銀行應建立自身的人員激勵模式，以提高商業(yè)模式的執(zhí)行效率。應從人才團隊建設(shè)和績效管理提升等方面入手，建立和完善人力資源管理制度、工作流程，打造實現(xiàn)價值創(chuàng)造的人力資源管理體系。

8科技模式創(chuàng)新。推進科技模式由粗放無序式發(fā)展向集約化、規(guī)范化、自動化、精細化方向轉(zhuǎn)變。堅持“小銀行、大平臺”的指導思想，運用先進的信息技術(shù)搭建統(tǒng)一的技術(shù)平臺，再造并固化業(yè)務(wù)、管理、支持流程和組織架構(gòu)。運用移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)，實現(xiàn)線上線下融合。搭建業(yè)務(wù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)和系統(tǒng)架構(gòu)，促進科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。提煉業(yè)務(wù)需求，整合系統(tǒng)功能，加強系統(tǒng)功能運用，真正為業(yè)務(wù)經(jīng)營提供強有力的支撐，不斷完善業(yè)務(wù)架構(gòu)。積極融合互聯(lián)網(wǎng)金融建設(shè)，面對互聯(lián)網(wǎng)金融時代不斷產(chǎn)生的新模式、新業(yè)態(tài)，中小銀行應加強與互聯(lián)網(wǎng)模式的滲透融合，加強線上線下模式的改革創(chuàng)新。運用大數(shù)據(jù)發(fā)展思維，建設(shè)統(tǒng)一標準下的數(shù)據(jù)倉庫，推進業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)和風險數(shù)據(jù)的全面整合，提高數(shù)據(jù)的集中度、準確度以及自動獲取能力，逐步完善數(shù)據(jù)架構(gòu)。進一步推進系統(tǒng)架構(gòu)建設(shè)，建立滿足本單位發(fā)展需要的信息管理體系、電子化支撐體系及安全防護體系，為商業(yè)模式創(chuàng)新提供科技支撐。以上八種模式之間存在著循環(huán)往復的內(nèi)在邏輯，且相互影響、相互牽制。僅針對其中一種要素進行商業(yè)模式創(chuàng)新，可能會取得成效，但如果缺乏其他要素的有效支持，則難以形成長期優(yōu)勢，甚至會由于部分要素存在短板而對整個商業(yè)模式造成嚴重影響。將八種模式進行協(xié)同與組合創(chuàng)新，整合資源、整體推進，這樣形成的商業(yè)模式將使銀行擁有的不是一個簡單易仿效的單點優(yōu)勢，而是持續(xù)的整體競爭優(yōu)勢。

三、中小銀行商業(yè)模式評價體系

借助龐大的市場、客戶需求和經(jīng)濟新常態(tài)下對傳統(tǒng)行業(yè)格局的沖擊，中小銀行完全有機會通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，引領(lǐng)并推動自身獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。建立商業(yè)模式評價體系，是商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的重要內(nèi)容。按評價主體劃分，可以分為內(nèi)部評價和外部評價。這種分類方法以評價者是否參與實施商業(yè)模式創(chuàng)新為依據(jù)。內(nèi)部評價是指由銀行本身開展的自評自測；外部評價分為監(jiān)管評價、上級管理機構(gòu)評價和第三方評價三種類型，監(jiān)管評價是指銀監(jiān)局、人民銀行等監(jiān)管部門組織對商業(yè)銀行商業(yè)模式創(chuàng)新成效的評價檢測，上級管理機構(gòu)評價是指商業(yè)銀行的上級管理機構(gòu)對商業(yè)銀行的驗收評價，第三方評價則是商業(yè)銀行邀請有資質(zhì)的第三方評估公司對自身商業(yè)模式建設(shè)進行測評。無論是內(nèi)部評價者還是外部評價者，在評價的過程中都會遵循一定的評價標準，但不同評價者的評價標準可能會有所側(cè)重。商業(yè)銀行本身可能更多從商業(yè)模式創(chuàng)新與經(jīng)營業(yè)績進步的關(guān)聯(lián)度來進行評價；監(jiān)管部門可能更偏重于創(chuàng)新過程中對風險的識別、監(jiān)測和評估；上級管理機構(gòu)和第三方評估公司可能更強化商業(yè)模式實施過程中的持續(xù)性和評估糾偏機制的建立。盡管側(cè)重點可能不盡相同，但根據(jù)商業(yè)模式理論的內(nèi)涵，對商業(yè)模式創(chuàng)新的評價仍存在一定的共性標準，即以銀行是否具備持續(xù)競爭優(yōu)勢為評價核心，以是否具有合規(guī)性、可操作性、持續(xù)成長性和風險可控性為基本評價依據(jù)。