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(一)建筑市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

1、社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的,專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變,要求企業(yè)更專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力,市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高。

2、以顧客為中心的市場(chǎng)需要,促進(jìn)了專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一,必然引發(fā)企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的道路。

3、國(guó)家政策法規(guī)促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展,要求建立完善的分包體系。

(二)建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)

1、為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力,大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源,專(zhuān)注于項(xiàng)目管理。對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō),提高管理能力,培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員,使用機(jī)械設(shè)備,提高專(zhuān)業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化,其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái),成為固定的職業(yè)人員;勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異,分化為大大小小的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè),既走勞務(wù)承包,又走專(zhuān)項(xiàng)工程承包的道路。專(zhuān)業(yè)施工能力是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、降低成本,提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源,必然更多地依賴(lài)于分包商來(lái)完成任務(wù),分包管理能力要增強(qiáng);而專(zhuān)業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平,使用新型機(jī)械設(shè)備,提高生產(chǎn)率,降低成本,從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化,大型建筑企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力,更多地依賴(lài)外部資源,從而對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理,最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理和技術(shù)能力,加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù),這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用,生產(chǎn)效率提高。對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō),專(zhuān)業(yè)化分工,使資源的利用更有效率,多余的消耗減少,基礎(chǔ)的施工能力提高,減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗,變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來(lái),社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

(三)建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。

國(guó)外大型工程承包公司管理人員比例高,素質(zhì)高,在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí),將所有的具體施工任務(wù)分包出去,專(zhuān)門(mén)從事項(xiàng)目管理工作,項(xiàng)目管理工作的專(zhuān)業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專(zhuān)業(yè)分包公司人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高,專(zhuān)業(yè)設(shè)備齊全,公司規(guī)模小,易于管理,專(zhuān)業(yè)劃分詳細(xì)而全面,專(zhuān)業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、提高自身的同時(shí),也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過(guò)多的分包層次,國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中,自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

二、實(shí)踐中分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施

1、分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題,以次充好;施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對(duì)策:合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等,現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān),總包方深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息,提高業(yè)務(wù)能力,堵住分包商的空子。

2、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策:合同詢(xún)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前,采用樣板工程的辦法,實(shí)際考察,防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入;總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入,必要時(shí)直接介入專(zhuān)項(xiàng)管理。

3、分包商工期拖延。對(duì)策:總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控,制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施,與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4、分包商只顧自身施工管理,忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對(duì)策:在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù),現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施,強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為,弱化分包商內(nèi)斂行為,教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策:分包商要與總包方建立利益共同體的觀念,切實(shí)履行合同,承擔(dān)各自義務(wù);同時(shí)建立同期記錄,完善書(shū)面憑證。

三、對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

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關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理業(yè)化分包

我國(guó)的建筑業(yè)自推行項(xiàng)目管理體制改革以來(lái)，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專(zhuān)業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒(méi)有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專(zhuān)業(yè)程度較高的分部、分項(xiàng)工程由專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來(lái)完成。勞務(wù)隊(duì)伍專(zhuān)業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來(lái)管理勞務(wù)隊(duì)，管理精力被牽制，管理水平無(wú)法提高。

（一）建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。

國(guó)外大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專(zhuān)門(mén)從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專(zhuān)業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專(zhuān)業(yè)分包公司人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高，專(zhuān)業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專(zhuān)業(yè)劃分詳細(xì)而全面。專(zhuān)業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過(guò)多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，采取自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

（二）我國(guó)建筑市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

1、建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，利潤(rùn)空間越來(lái)越小，分工更趨專(zhuān)業(yè)化，提高競(jìng)爭(zhēng)力將集中于提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高。

2、以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的道路。

3、國(guó)家政策法規(guī)促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說(shuō)明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專(zhuān)業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（三）建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)

1、為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專(zhuān)注于項(xiàng)目管理。對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來(lái)說(shuō)，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專(zhuān)業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專(zhuān)項(xiàng)工程承包的道路。專(zhuān)業(yè)施工能力是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴(lài)于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專(zhuān)業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴(lài)外部資源，為提高效率從而對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤(rùn)增加，從而增加其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。

（四）現(xiàn)階段我國(guó)分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好，魚(yú)目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對(duì)策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

2、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專(zhuān)項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。對(duì)策：總包加現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書(shū)面憑證。

（五）對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望

1、專(zhuān)業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

篇3

關(guān)鍵字：項(xiàng)目管理 工程承包

正文

我國(guó)的建筑業(yè)自推行項(xiàng)目管理體制改革以來(lái)，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專(zhuān)業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒(méi)有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專(zhuān)業(yè)程度較高的分部、分項(xiàng)工程由專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來(lái)完成。勞務(wù)隊(duì)伍專(zhuān)業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來(lái)管理勞務(wù)隊(duì)，管理精力被牽制，管理水平無(wú)法提高。隨著市場(chǎng)開(kāi)放性程度提高，國(guó)外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法律、法規(guī)逐漸國(guó)際化，進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專(zhuān)業(yè)分包體系，將是我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

（一）建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。

國(guó)外大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專(zhuān)門(mén)從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專(zhuān)業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專(zhuān)業(yè)分包公司人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高，專(zhuān)業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專(zhuān)業(yè)劃分詳細(xì)而全面。專(zhuān)業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過(guò)多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，采取自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

（二）我國(guó)建筑市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

1、建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，利潤(rùn)空間越來(lái)越小，分工更趨專(zhuān)業(yè)化，提高競(jìng)爭(zhēng)力將集中于提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高。

2、以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的道路。

3、國(guó)家政策法規(guī)促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說(shuō)明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專(zhuān)業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（三）建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)

1、為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專(zhuān)注于項(xiàng)目管理。對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來(lái)說(shuō)，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專(zhuān)業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專(zhuān)項(xiàng)工程承包的道路。專(zhuān)業(yè)施工能力是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴(lài)于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專(zhuān)業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴(lài)外部資源，為提高效率從而對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤(rùn)增加，從而增加其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來(lái)。社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（四）現(xiàn)階段我國(guó)分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好，魚(yú)目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對(duì)策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

2、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專(zhuān)項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書(shū)面憑證。

（五）對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望

1、專(zhuān)業(yè)化程度更高，總包管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包對(duì)分包的依賴(lài)度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專(zhuān)注于其專(zhuān)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主變得越來(lái)越專(zhuān)業(yè)化，對(duì)質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來(lái)越高。這樣對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求，專(zhuān)業(yè)化的趨勢(shì)不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全，而是精而強(qiáng)。這種趨勢(shì)將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專(zhuān)注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對(duì)完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力?？傊喝绾卧陧?xiàng)目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未來(lái)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心。

參考文獻(xiàn)：

1、 現(xiàn)行建筑設(shè)計(jì)規(guī)范大全

The current building design norm is greatly whole

2、 混凝土結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范

The design norm of the concrete structure

3、 建筑房屋學(xué)

The house building learns

篇4

1.建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

1.1建筑市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

1.1.1 建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專(zhuān)業(yè)化 建筑市場(chǎng)早已是賣(mài)方市場(chǎng)了，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專(zhuān)業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高。

1.1.2 以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化分包企業(yè)的分化 產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專(zhuān)業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專(zhuān)業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的道路。

1.1.3 國(guó)家政策法規(guī)將促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系更加完善 新的建筑以資質(zhì)劃分，說(shuō)明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分承包體系。

1.2建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)

1.2.1 項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 為增強(qiáng)管理能力，提升管理層次，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專(zhuān)注于項(xiàng)目管理。對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專(zhuān)業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)也將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員，勞務(wù)隊(duì)將分化為大大小小的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)，走勞務(wù)承包，又走專(zhuān)項(xiàng)工程承包的道路。專(zhuān)業(yè)施工能力是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.2.2 降低成本，提高利潤(rùn)率和生產(chǎn)率 大型建筑企業(yè)更多地依賴(lài)于分包商來(lái)完成任務(wù)。這樣做，一方面可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，壓縮企業(yè)規(guī)模，有效降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，另一方面提高了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)專(zhuān)業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，必須提高管理能力，技術(shù)水平，提高生產(chǎn)率。

1.2.3 提高效率和應(yīng)變能力 為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。對(duì)小型的專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，組建專(zhuān)業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，使利潤(rùn)增加，增強(qiáng)其對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)和變化的能力。對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來(lái)，社會(huì)生產(chǎn)總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

2.實(shí)踐中分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施

2.1分包商工程質(zhì)量不佳

2.1.1 材料質(zhì)量問(wèn)題，以次充好 這一點(diǎn)，無(wú)論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價(jià)格相差很大；如鋁合金門(mén)窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價(jià)格懸殊很大；如水泥可能實(shí)驗(yàn)結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價(jià)格就會(huì)有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)（環(huán)保）的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格就差別懸殊。材料質(zhì)量問(wèn)題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問(wèn)題在價(jià)值上的損失更大。對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

2.1.2 施工質(zhì)量問(wèn)題，不符技術(shù)規(guī)范 這種問(wèn)題較表面化，研究得也非常多，容易引起重視。處理對(duì)策：動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。

2.2分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

部分分包商人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對(duì)策：合同詢(xún)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場(chǎng)人員，必要時(shí)總包方也可直接介入，安排專(zhuān)人專(zhuān)項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足。

2.3分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，雙方都可能有：總包整體計(jì)劃缺陷，工作面沒(méi)有創(chuàng)造出來(lái)，協(xié)調(diào)不夠；分包方人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對(duì)策：總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度，更新周期，了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃和趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。分包方加大人力物力的投入等。

2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性

這是分包管理常見(jiàn)問(wèn)題。出于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專(zhuān)注于個(gè)體的施工管理，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢，決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很大的困難?？偘芾砣藛T往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠譜的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。對(duì)策：在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場(chǎng)管理要通過(guò)日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等激勵(lì)手段，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)

一般來(lái)說(shuō)，總包商由于自身的地位優(yōu)勢(shì)，較容易逃避義務(wù)?？偘教颖芰x務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對(duì)分包商來(lái)說(shuō)，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對(duì)策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商必須履行合同義務(wù)，否則將對(duì)項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對(duì)待具體事件，具體問(wèn)題具體分析，如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

3.對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

3.1專(zhuān)業(yè)化程度更高

專(zhuān)業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘?duì)分包的依賴(lài)度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專(zhuān)注于其專(zhuān)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。

3.2組織更靈活，組織界限將模糊

總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3.3管理將更規(guī)范化

合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

3.4分包商授權(quán)度更高

篇5

【關(guān)鍵詞】光伏工程，項(xiàng)目承包，管理，特點(diǎn)

中圖分類(lèi)號(hào)： E271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、前言

綠色節(jié)能環(huán)保的理念深入人心，光伏作為一種可再生的綠色能源在工程項(xiàng)目中應(yīng)用越來(lái)越廣泛。近年來(lái)，我國(guó)的光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，光伏發(fā)電技術(shù)不斷提高，光伏工程項(xiàng)目承包管理不斷普及，光伏工程已經(jīng)成為必然趨勢(shì)。

二、 建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)簡(jiǎn)述

1、建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)構(gòu)成。 建筑工程所用的光伏發(fā)電系統(tǒng)有兩種方式，一種是太陽(yáng)能轉(zhuǎn)換成熱能再轉(zhuǎn)換成電能，另一種是太陽(yáng)能直接轉(zhuǎn)換成電能。

光能、熱能至電能轉(zhuǎn)換主要是通過(guò)太陽(yáng)輻射產(chǎn)生熱能轉(zhuǎn)移成電發(fā)電，過(guò)程是太陽(yáng)能集熱器把本身吸收的光能轉(zhuǎn)換成熱能，使汽輪機(jī)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)能電能。光能轉(zhuǎn)成熱能后再轉(zhuǎn)換成電能，類(lèi)似與普通火力發(fā)電。但太陽(yáng)能熱發(fā)電并不適合和建筑；太陽(yáng)能直接轉(zhuǎn)換成電能則是利用光電效應(yīng)，直接把光能轉(zhuǎn)化成為電能，這種直接轉(zhuǎn)移的設(shè)備就是太陽(yáng)能電池。太陽(yáng)能電池是因?yàn)楣馍匦?yīng)作用而將太陽(yáng)輻射直接轉(zhuǎn)化為電能的元件，太陽(yáng)能電池作為光電二極管，當(dāng)太陽(yáng)光照到二極管上時(shí)，它會(huì)自動(dòng)將太陽(yáng)能轉(zhuǎn)化電能進(jìn)而產(chǎn)生電流。當(dāng)把多個(gè)太陽(yáng)能電池串、并聯(lián)后，就形成了在輸出功率的電池方陣。

2、建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)分類(lèi)。 獨(dú)立光伏發(fā)電：由光伏器件、控制器及蓄電池組成。獨(dú)立光伏發(fā)電系統(tǒng)適合偏遠(yuǎn)和無(wú)電地區(qū)應(yīng)用，獨(dú)立光伏發(fā)電系統(tǒng)發(fā)電容易受到氣象、環(huán)境等影響，相對(duì)不夠穩(wěn)定，所以供電時(shí)要添加安裝管理和儲(chǔ)備能量的裝置。

并網(wǎng)光伏發(fā)電：并網(wǎng)光伏發(fā)電系統(tǒng)主要發(fā)電原理是，太陽(yáng)能電池通過(guò)逆變器將直流電轉(zhuǎn)換為交流電后并入供電電網(wǎng)中。這個(gè)系統(tǒng)的組成主要是光伏陣列和光伏并網(wǎng)逆變電源，并網(wǎng)逆變電源負(fù)責(zé)將光伏陣列產(chǎn)生的電能轉(zhuǎn)換成與電網(wǎng)同頻同相的交流電，同時(shí)負(fù)責(zé)跟蹤、控制和平衡電池的最大功率點(diǎn)和并網(wǎng)功率。

建筑光伏發(fā)電系統(tǒng)使得建筑物的屋頂面積被有效利用，無(wú)需占用寶貴的土地資源。既能有效減少建筑能耗，實(shí)現(xiàn)建筑節(jié)能，又能有效地緩解電網(wǎng)高峰用電，降低輸配電損耗。同時(shí)光伏發(fā)電系統(tǒng)沒(méi)有噪音，沒(méi)有污染物排放，不消耗任何燃料，具有綠色環(huán)保概念，可增加樓盤(pán)的綜合品質(zhì)。

3、建筑工程中的光伏發(fā)電系統(tǒng)檢測(cè)和維護(hù)。 為保證建筑工程施工中的光伏發(fā)電系統(tǒng)正常運(yùn)行，就要對(duì)其進(jìn)行日常檢測(cè)及維護(hù)，主要要做到：檢測(cè)及維護(hù)光伏組件和逆變系統(tǒng)。主要檢查設(shè)備外觀是否符合發(fā)生破損，檢查、測(cè)量并記錄電池陣列的電壓、電阻，以備進(jìn)行定期維護(hù)時(shí)參考；檢查和維護(hù)逆變器，主要是降低設(shè)備被腐蝕和損耗，以保持外觀正常、布線不受損傷、線路未發(fā)生松動(dòng)，還要檢查溫度是否正常、環(huán)境能否保持干燥等，以增加設(shè)備的使用壽命；為使光伏系統(tǒng)正常運(yùn)行，要設(shè)專(zhuān)職人員管理、檢查、維護(hù)系統(tǒng)，若有問(wèn)題及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)解決；定期檢查，手動(dòng)清潔太陽(yáng)能電池，時(shí)刻保證光伏系統(tǒng)的正常發(fā)電并且輸出功率最大；配電及并網(wǎng)系統(tǒng)的檢查和維護(hù)工作則是天天檢查系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常、定期按照維護(hù)要求進(jìn)行維護(hù)和檢修，要求三個(gè)月一小檢，每半年一中檢，一年一大檢，以提高系統(tǒng)運(yùn)行效率，時(shí)刻保持最優(yōu)發(fā)電狀態(tài)。、

三、光伏發(fā)電技術(shù)在建筑工程中的應(yīng)用

光伏建筑一體化是光伏技術(shù)、建筑學(xué)和社會(huì)效應(yīng)的統(tǒng)一體，已經(jīng)成為了光伏應(yīng)用的選擇。光伏建筑設(shè)計(jì)是一個(gè)綜合過(guò)程，把光伏建筑技術(shù)的能源意識(shí)和環(huán)保意識(shí)加到建筑學(xué)上，是一種最有希望的未來(lái)光伏技術(shù)市場(chǎng)，它像一座橋梁，把光伏技術(shù)應(yīng)用從小規(guī)模新型產(chǎn)品過(guò)渡到大型發(fā)電中心技術(shù)。隨著光伏發(fā)電成本的降低，光伏技術(shù)和建筑學(xué)會(huì)很好地結(jié)合在一起，光伏建筑技術(shù)和整體光伏技術(shù)市場(chǎng)將會(huì)越來(lái)越大。

1、BIPV建筑一體化

太陽(yáng)能光伏―建筑一體化（BIPV）是應(yīng)用太陽(yáng)能發(fā)電的一種新概念：在建筑為維護(hù)結(jié)構(gòu)外表面鋪設(shè)光伏陣列提供電力?？梢哉f(shuō)在眾多可再生能源發(fā)電技術(shù)中，光伏發(fā)電是最綠色最環(huán)保也是最值得期待的一項(xiàng)技術(shù)。

2、光伏與建筑相結(jié)合的形式

光伏與建筑的結(jié)合有兩種方式。一種是建筑與光伏系統(tǒng)的結(jié)合，把封裝好的光伏組件平板或曲面板安裝在居民住宅或建筑物的屋頂上，建筑物作為光伏陣列載體，起支撐作用，然后光伏陣列再與逆變器、蓄電池、控制器、負(fù)載等裝置相連。建筑與光伏系統(tǒng)相結(jié)合是一種常用的光伏建筑一體化形式，特別是與建筑屋面的結(jié)合。

另一類(lèi)是建筑與光伏組件相結(jié)合。建筑與光伏組件相結(jié)合是光伏建筑一體化的一種高級(jí)形式，它對(duì)光伏組件的要求較高。光伏組件不僅要滿(mǎn)足光伏發(fā)電的功能要求，同時(shí)還要兼顧建筑的基本功能要求。

四、光伏工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

1、建筑市場(chǎng)逐步向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展

（一）建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專(zhuān)業(yè)化建筑市場(chǎng)早已是賣(mài)方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無(wú)比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來(lái)越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專(zhuān)業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。專(zhuān)業(yè)的才是最好的，建筑行業(yè)的管理整體正向著成熟的管理體系邁向一大步。

（二）以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，顧客的要求和顧客所掌握的知識(shí)同時(shí)增長(zhǎng)，都越來(lái)越高、越來(lái)越挑剔，而非價(jià)格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。

（三）國(guó)家政策法規(guī)促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

2、建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)

（一）為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)。所面對(duì)的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，勞務(wù)隊(duì)中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專(zhuān)項(xiàng)工程承包的道路。專(zhuān)業(yè)施工能力是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴(lài)于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專(zhuān)業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

五、實(shí)踐中分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施

1、分包商工程質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

對(duì)策：合同詢(xún)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專(zhuān)項(xiàng)管理。

3、分包商工期拖延

對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性

對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)直轄市配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用將罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)

對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書(shū)面憑證。

六、結(jié)束語(yǔ)

以上是對(duì)光伏工程項(xiàng)目承包管理的探討，在這個(gè)科技發(fā)展迅猛的時(shí)代，光伏發(fā)電在建筑工程中的作用將會(huì)越來(lái)越大，光伏工程項(xiàng)目承包管理也隨之普及。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該重視分承包管理的重要性，這樣才能取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]李鋼 工程項(xiàng)目承包管理特點(diǎn)的探討 現(xiàn)代裝飾?理論-2011年5期

[2]王世英 論建筑工程中的光伏發(fā)電技術(shù) 大觀周刊-2012年24期

篇6

關(guān)鍵詞：建筑業(yè)；用工管理 ;勞務(wù)派遣

中圖分類(lèi)號(hào)：TU98文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、《勞動(dòng)合同法》新規(guī)定解讀

《勞動(dòng)合同法》修訂案在尊重用人單位用工自的基礎(chǔ)上，更加突出“扶弱抑強(qiáng)”的立法宗旨，重新修訂和明確了相關(guān)規(guī)定，主要有以下幾個(gè)方面：

1、規(guī)定派遣公司資質(zhì)及派遣業(yè)務(wù)的承攬條件

為促使勞務(wù)派遣單位依法經(jīng)營(yíng),新法規(guī)定,經(jīng)營(yíng)勞務(wù)派遣業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)行政部門(mén)依法申請(qǐng)行政許可,并對(duì)取得許可的條件作了具體規(guī)定,包括將注冊(cè)資本要求由不得少于人民幣五十萬(wàn)元提高到不得少于人民幣二百萬(wàn)元，有與開(kāi)展業(yè)務(wù)相適應(yīng)的固定的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所和設(shè)施，有符合法律、行政法規(guī)規(guī)定的勞務(wù)派遣管理制度等，提高了勞務(wù)派遣單位的準(zhǔn)入門(mén)檻。

2、實(shí)行同工同酬，派遣勞動(dòng)者與用工單位的勞動(dòng)者同工同酬

為落實(shí)被派遣勞動(dòng)者同工同酬的權(quán)利,新法增加規(guī)定:被派遣勞動(dòng)者享有與用人單位的勞動(dòng)者同工同酬的權(quán)利。用人單位應(yīng)當(dāng)按照同工同酬的原則，對(duì)被派遣勞動(dòng)者與本單位同類(lèi)崗位的勞動(dòng)者實(shí)行相同的勞動(dòng)報(bào)酬分配辦法。用人單位無(wú)同類(lèi)崗位勞動(dòng)者的，參照用工單位所在地相同或者相近崗位勞動(dòng)者的勞動(dòng)報(bào)酬確定。

3、限定派遣使用范圍，派遣崗位為臨時(shí)性、輔或者替代性的工作崗位，并對(duì)三性做了具體定義

為嚴(yán)格限制勞務(wù)派遣用工,新法規(guī)定，勞動(dòng)合同用工是我國(guó)的企業(yè)基本用工形式。勞務(wù)派遣用工是補(bǔ)充形式，只能在臨時(shí)性、輔或者替代性的工作崗位上實(shí)施，并對(duì)“三性”崗位的具體含義作了進(jìn)一步界定:臨時(shí)性工作崗位是指存續(xù)時(shí)間不超過(guò)六個(gè)月的崗位；輔工作崗位是指為主營(yíng)業(yè)務(wù)崗位提供服務(wù)的非主營(yíng)業(yè)務(wù)崗位；替代性工作崗位是指用工單位的勞動(dòng)者因脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、休假等原因無(wú)法工作的一定期間內(nèi),可以其他勞動(dòng)者替代工作的崗位。

4、實(shí)行派遣人數(shù)總量控制，勞務(wù)派遣用工數(shù)量，不得超過(guò)其用工總量的一定比例

為防止濫用勞務(wù)派遣用工，新法還規(guī)定，用工單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制勞務(wù)派遣用工數(shù)量，不得超過(guò)其用工總量的一定比例，具體比例由國(guó)務(wù)院勞動(dòng)行政部門(mén)規(guī)定。

5、新的勞動(dòng)合同法增加了對(duì)勞務(wù)派遣相應(yīng)違法行為的處罰

為進(jìn)一步嚴(yán)格規(guī)范勞務(wù)派遣用工,新法對(duì)法律責(zé)任部分作了相應(yīng)修改:一是增加規(guī)定,對(duì)未經(jīng)許可擅自經(jīng)營(yíng)勞務(wù)派遣業(yè)務(wù)的,由勞動(dòng)行政部門(mén)責(zé)令停止違法行為,沒(méi)收違法所得,并處以罰款。二是進(jìn)一步明確規(guī)定勞務(wù)派遣單位、用工單位違反本法有關(guān)勞務(wù)派遣規(guī)定的, 由勞動(dòng)行政部門(mén)責(zé)令限期改正,逾期不改正的處以罰款,并適當(dāng)提高了罰款額度；對(duì)勞務(wù)派遣單位并可吊銷(xiāo)其經(jīng)營(yíng)勞務(wù)派遣業(yè)務(wù)的行政許可，勞務(wù)派遣違法行為將受到處罰。

二、建筑施工企業(yè)用工形式面臨的挑戰(zhàn)

建筑施工企業(yè)除正式員工外，還有勞務(wù)派遣、工程分包用工、勞務(wù)分包用工等多種用工形式。勞務(wù)派遣用工形式將面臨諸多急需解決的問(wèn)題。

1、混崗問(wèn)題

未明確區(qū)分現(xiàn)有崗位三性及各類(lèi)崗位用工形式的使用條件，各類(lèi)從業(yè)人員交叉混崗現(xiàn)象普遍。建筑施工企業(yè)派遣用工形式在非臨時(shí)性、輔、替代性的崗位上也普遍使用（如技術(shù)類(lèi)、管理類(lèi)、后勤類(lèi)崗位）。

2、規(guī)模比例問(wèn)題

雖然山東省派遣員工比例暫時(shí)沒(méi)有出臺(tái)，但參照其他地區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)，用工單位使用勞務(wù)派遣勞動(dòng)者人數(shù)一般不得超過(guò)本單位從業(yè)人員的30%,最高不得超過(guò)50%。

3、同工同酬問(wèn)題

建筑施工企業(yè)的務(wù)工人員多以工程承攬協(xié)議、勞務(wù)承攬協(xié)議、內(nèi)部分包協(xié)議等形式在工地內(nèi)施工，不少企業(yè)缺乏對(duì)各工種的三性認(rèn)定和分類(lèi)工作，各工種工資結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)尚難統(tǒng)一。

4、工程分包、勞務(wù)分包的勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題

由于國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)勞務(wù)市場(chǎng)尚不健全，大部分勞務(wù)分包、工程分包企業(yè)缺乏管理能力和責(zé)任感，許多分包單位不與勞務(wù)人員簽勞動(dòng)合同，直接用工。這樣會(huì)在糾紛產(chǎn)生時(shí)，無(wú)法認(rèn)定是分包方直接用工還是總包方直接用工，容易被認(rèn)定為務(wù)工人員與總包方存在事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系。

5、內(nèi)部分包的勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題

由施工隊(duì)長(zhǎng)帶領(lǐng)勞務(wù)用工，以工施工隊(duì)為單位進(jìn)行內(nèi)部承包，由于施工隊(duì)長(zhǎng)無(wú)獨(dú)立的法人單位，無(wú)法簽定勞動(dòng)合同，這種用工形式會(huì)被直接認(rèn)定為務(wù)工人員與建筑施工企業(yè)存在事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系。

三、對(duì)建筑施工企業(yè)用工管理的建議措施

1、梳理并規(guī)范勞務(wù)工種，嚴(yán)格勞務(wù)工準(zhǔn)入機(jī)制

針對(duì)現(xiàn)目前的建筑施工企業(yè)內(nèi)工種混雜問(wèn)題，需要立即開(kāi)展勞務(wù)工種的梳理和規(guī)范工作，形成工種序列，合理區(qū)分主要崗位和輔助崗位，盡量避免混崗現(xiàn)象，降低用工風(fēng)險(xiǎn)。

建立嚴(yán)格的勞務(wù)人員準(zhǔn)入機(jī)制，特別是后勤工種勞務(wù)人員，有用人需求時(shí)，本著“先調(diào)配、后招聘”的原則，先在公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配,規(guī)范勞務(wù)用工人員準(zhǔn)入流程，并通過(guò)優(yōu)化內(nèi)部管理程序，確定人員編制等方式，逐步縮減后勤管理類(lèi)勞務(wù)用工數(shù)量，降低人工成本及用工風(fēng)險(xiǎn)。

2、分層推進(jìn)勞務(wù)工參保，監(jiān)管分包單位參保情況

在嚴(yán)格控編的前提下，先行推進(jìn)現(xiàn)有工程技術(shù)、安全、設(shè)備管理等專(zhuān)業(yè)崗位勞務(wù)工進(jìn)行參保，降低用工風(fēng)險(xiǎn)。并對(duì)各類(lèi)分包單位從業(yè)人員的參保情況進(jìn)行監(jiān)管和約束，逐步實(shí)現(xiàn)務(wù)工人員參保全覆蓋。

3、規(guī)范用工形式，實(shí)施專(zhuān)業(yè)勞務(wù)分包

采用專(zhuān)業(yè)勞務(wù)分包的方式，將混凝土砌筑、模板作業(yè)、木工作業(yè)等工序進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化勞務(wù)分包管理。鼓勵(lì)務(wù)工人員成立資質(zhì)健全的公司，使以個(gè)人或班組為主體的內(nèi)部分包轉(zhuǎn)變?yōu)榈莫?dú)立法人的分包。采取招投標(biāo)形式，優(yōu)勝劣汰，選擇風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力強(qiáng)、管理規(guī)范、資質(zhì)齊全的分包公司作為合作伙伴。

篇7

【關(guān)鍵詞】建筑工程；分承包；施工質(zhì)量

目前我國(guó)建筑施工市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)展到了以顧客需求為主和專(zhuān)業(yè)化管理和分包階段這種方式也十分有利于企業(yè)整合資源以及降低其管理成本。本文就對(duì)于建筑施工過(guò)程中的分承包管理進(jìn)行有關(guān)探討。

1.對(duì)建筑施工進(jìn)行分包管理的必要性分析

在目前這種激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)其重點(diǎn)就是要不斷的提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力，這就要求施工企業(yè)其專(zhuān)業(yè)化程度需要提高，所以分包管理更加適應(yīng)這種趨勢(shì)。

其次就是分包管理更為適應(yīng)目前市場(chǎng)的需求。在以顧客為中心的施工建筑市場(chǎng)中隨著管理理念的更新，就更加要求施工企業(yè)要逐步提高自身管理能力以及施工質(zhì)量。同時(shí)還需要其提高施工效率來(lái)降低施工成本，這就要求施工企業(yè)必須要走專(zhuān)業(yè)化之路。

第三就是我國(guó)新頒布的技術(shù)管理規(guī)范等要求施工企業(yè)要加強(qiáng)其預(yù)算管理，建立更為完善的分包體系。逐步完善施工企業(yè)的分包管理體系建設(shè)，不僅可以增強(qiáng)施工企業(yè)的管理能力，對(duì)于大規(guī)模的施工企業(yè)來(lái)說(shuō)也是提升企業(yè)利潤(rùn)的必要出路。

2.建筑施工管理中分承包常見(jiàn)的問(wèn)題探討

2.1在選擇分承包商時(shí)不夠規(guī)范或者合同關(guān)系不明確

這里提及的分承包工程指的就是建筑施工單位在簽訂合同的過(guò)程中因?yàn)槭袌?chǎng)的需求或者工期時(shí)間等原因，或者是因?yàn)槭┕挝黄渚唧w的專(zhuān)業(yè)資格限制等往往需要把承包工程其中的一個(gè)部分或者幾個(gè)小部分等分包給另外的施工單位來(lái)進(jìn)行施工。如果總工程中的一個(gè)部分在施工進(jìn)度或者施工質(zhì)量上無(wú)法進(jìn)行有效控制的話(huà)就會(huì)對(duì)總工程的質(zhì)量以及進(jìn)度等產(chǎn)生很大影響。根據(jù)我國(guó)的有關(guān)法律政策以及建筑法律等的明確規(guī)定，建筑施工工程的總承包商以及分承包商之間是一種平等的合同關(guān)系，但是很多負(fù)責(zé)施工的總承包商為了追求施工進(jìn)度就會(huì)在口頭上與分包商進(jìn)行協(xié)議，這就會(huì)導(dǎo)致缺乏合同管理導(dǎo)致合同關(guān)系不夠明確?？偝邪虒?duì)于分承包商的施工質(zhì)量以及技術(shù)要求和責(zé)任關(guān)系等都沒(méi)有進(jìn)行明確規(guī)定就導(dǎo)致總承包商單位在施工的過(guò)程中就難以控制施工的質(zhì)量，對(duì)于施工現(xiàn)場(chǎng)也難以進(jìn)行管理，甚至?xí)罱K影響到施建筑物的安全性以及質(zhì)量。

2.2施工質(zhì)量水平問(wèn)題

由于分包商通常來(lái)說(shuō)都是一些規(guī)模較小的施工單位，其為了獲得更高的利潤(rùn)就會(huì)在材料的選擇上以次充好。因?yàn)楹芏嗖牧显谛阅苌鲜禽^為相近的但是在品質(zhì)以及價(jià)格上卻有很大的差距，比如對(duì)于防水材料來(lái)說(shuō)油性材料與水性材料效果較為詳盡但是在價(jià)格上卻差距較大；再比如鋁合金門(mén)窗來(lái)說(shuō)，同樣款式不同的壁厚或者品質(zhì)不同其價(jià)格的懸殊也是較大的?；蛘咭?yàn)樯a(chǎn)廠商的不同也都會(huì)產(chǎn)生較大的價(jià)格差距，比如鋼筋性能同樣檢驗(yàn)合格，但是不同廠家提供的價(jià)格都是存在價(jià)格差距的，在使用過(guò)程中其效果以及質(zhì)量也都是不同的。目前在分承包商進(jìn)行施工的過(guò)程中因?yàn)楸O(jiān)督不嚴(yán)或者合同簽署不夠規(guī)范等就會(huì)導(dǎo)致材料把關(guān)不嚴(yán)等現(xiàn)象，這些都會(huì)最終影響到施工質(zhì)量。

2.3總承包商監(jiān)督不嚴(yán)

在分包商進(jìn)行施工的過(guò)程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)監(jiān)督不嚴(yán)導(dǎo)致的施工質(zhì)量問(wèn)題。第一就是在總承包商中負(fù)責(zé)質(zhì)檢的工作人員對(duì)于分包商的工程檢查不夠嚴(yán)格或者疏于管理等，或者會(huì)錯(cuò)誤的認(rèn)為工程質(zhì)量檢查等屬于分承包的責(zé)任。

第二就是因?yàn)榉殖邪鼏挝坏睦麧?rùn)空間較所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)為了降低成本以及開(kāi)支從而提升利潤(rùn)空間而導(dǎo)致的不按照技術(shù)規(guī)范進(jìn)行施工的現(xiàn)象。

2.4分包商掛靠或者多級(jí)分包現(xiàn)象

對(duì)于施工質(zhì)量的評(píng)價(jià)來(lái)說(shuō)施工資質(zhì)等級(jí)是其資質(zhì)條件。第一，很多承包商會(huì)因?yàn)槠淙箮шP(guān)系或者利潤(rùn)而壓低成本等把工程分包給一些沒(méi)有得到施工資質(zhì)的分包商；其次就是一些分包商為了可以得到項(xiàng)目施工而掛靠在一些得到施工資質(zhì)的企業(yè)，向其支付一些管理費(fèi)用等來(lái)獲得施工利益；第三就是因?yàn)楸O(jiān)理單位的工作不力讓一些不具備施工資質(zhì)的分包商蒙混過(guò)關(guān)，這就會(huì)出現(xiàn)掛靠或者多級(jí)分包等導(dǎo)致最終負(fù)責(zé)施工的單位技術(shù)能力以及管理能力較低從而影響到工程質(zhì)量。

3.建筑施工分承包管理措施探討

3.1確定明確的合同關(guān)系

作為施工工程的總承包商在對(duì)分包企業(yè)進(jìn)行選擇時(shí)，首先應(yīng)該讓分承包向其提供專(zhuān)業(yè)資質(zhì)證明，然后再讓總承包商的監(jiān)理部門(mén)對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格的審查，這是對(duì)于分包商選擇的首要條件。其次就是需要嚴(yán)格的對(duì)于主要技術(shù)人員的工作經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)等進(jìn)行全面綜合的考擦。通常來(lái)說(shuō)可以在確定分承包商之前可以選擇兩到三家來(lái)進(jìn)行比較進(jìn)行最終分承包商的確定。然后總承包商與分承包商之間需要簽訂權(quán)責(zé)明確的合同來(lái)進(jìn)一步的明細(xì)總承包商以及分包商各自的義務(wù)以及責(zé)任。不論總承包商與分承包商之間是何種關(guān)系或者施工工程的規(guī)模大小，都不可以以口頭協(xié)議代替規(guī)范的合同，并且在合同中一定要明確工程的范圍以及質(zhì)量要求等，同時(shí)需要對(duì)工期和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行明確。

3.2對(duì)于分包施工質(zhì)量的問(wèn)題解決途徑

第一就是針對(duì)分包商在施工中會(huì)采用很多不符合技術(shù)要求的施工材料的問(wèn)題，這就需要總承包商在簽訂合同的過(guò)程中就詳細(xì)的明確各種材料的性能以及品牌和成本要求，同時(shí)還需要監(jiān)理單位深入施工現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。其次就需要總承包商隨時(shí)關(guān)注材料市場(chǎng)的信息來(lái)建立完整的檢驗(yàn)體系，對(duì)于大量使用的主要材料等可以由總承包商直接提供，這樣不僅可以降低采購(gòu)成本還可以避免分包商采購(gòu)低成本質(zhì)量差的材料。

第二就是因?yàn)楝F(xiàn)在很多大規(guī)模的建設(shè)項(xiàng)目因?yàn)槭┕ぶ芷谳^長(zhǎng)同時(shí)參與的單位加多等就會(huì)出現(xiàn)很多交叉作業(yè)以及出現(xiàn)不確定的因素，這就會(huì)導(dǎo)致參與施工的分包商之間出現(xiàn)矛盾等。因?yàn)榭偝邪虝?huì)選擇多個(gè)分包商就會(huì)導(dǎo)致交叉工序越來(lái)越復(fù)雜。這就要求總承包商在選擇分包商過(guò)程中就考慮到施工作業(yè)中的工序問(wèn)題從而避免出現(xiàn)矛盾。

第三就是針對(duì)目前很多分包商施工質(zhì)量較低的問(wèn)題除了在審核環(huán)節(jié)避免選擇沒(méi)有施工資質(zhì)的企業(yè)之外，同時(shí)還應(yīng)該進(jìn)行動(dòng)態(tài)的檢查，并且進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督等。最后就是需要分包商在承包之后就進(jìn)行技術(shù)交底然后提出自己的施工方案，在總承包商對(duì)方案進(jìn)行審批中要嚴(yán)格的按照施工需求來(lái)滿(mǎn)足設(shè)計(jì)要求。

3.3做好分承包管理的財(cái)務(wù)管理工作

由于勞務(wù)分包單位一般不具備單獨(dú)施工能力，其抗風(fēng)險(xiǎn)能力也較差，所以對(duì)他們嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制能盡可能減少公司和項(xiàng)目損失。首先就是資金控制，在計(jì)量階段，首先確認(rèn)是否收到合同保證金。

其次就是工資控制。項(xiàng)目在分包單位進(jìn)場(chǎng)后應(yīng)由勞資部門(mén)收集各分包隊(duì)伍人員名單，留查身份證復(fù)印件，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)有條件的分包隊(duì)伍可以工資，沒(méi)有條件的應(yīng)讓其提供發(fā)放的工資表，并進(jìn)行隨機(jī)抽查。如果分包隊(duì)伍不能按以上要求協(xié)助，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)停止其工程款支付。

第三就是計(jì)量控制。分包單位財(cái)務(wù)失控的主要一個(gè)原因就是計(jì)量滯后。計(jì)量滯后的直接后果就是無(wú)法確認(rèn)分包單位的實(shí)際完工產(chǎn)值，財(cái)務(wù)部門(mén)也無(wú)法確定其支付款項(xiàng)的合理性，進(jìn)而無(wú)法對(duì)其應(yīng)支付款項(xiàng)進(jìn)行控制，對(duì)分包單位的財(cái)務(wù)管理也將變成紙上談兵甚至嘴上談兵。

篇8

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；管理特點(diǎn)；承包管理； 過(guò)程管理；目標(biāo)管理

Abstract: the present environment, the centralized type company contract awarding, authorized the implementation of the project management, take the matrix organization management structure, this paper in contract management and production process goals management way is relatively effective subcontractor of management form.

Keywords: project management;characteristics of management; Contract management; Process management; Target management

中圖分類(lèi)號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

一.項(xiàng)目的概念及特征、項(xiàng)目管理、建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)

1.1項(xiàng)目的概念

“項(xiàng)目”的提法由來(lái)以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運(yùn)用項(xiàng)目管理的工具和方法。項(xiàng)目的定義有多種，但都圍繞著項(xiàng)目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項(xiàng)目為“具有獨(dú)特的過(guò)程，有開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成。過(guò)程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿(mǎn)足時(shí)間、費(fèi)用和資源的約束性條件?！?美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項(xiàng)目是為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力?！?/p>

1.2項(xiàng)目的特征

1.2.1獨(dú)特和唯一性的任何項(xiàng)目所處的時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項(xiàng)目二臨時(shí)聯(lián)系起來(lái)。就象“人沒(méi)有相同的兩個(gè)人”一樣，是獨(dú)特和唯一的。另外項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對(duì)參與項(xiàng)目的人或物來(lái)說(shuō)，每個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)特的。因其在發(fā)展變化上的獨(dú)特性，項(xiàng)目也是唯一的。

1.2.2生命周期項(xiàng)目均具有明確的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。一般的，在這其中任何項(xiàng)目均具備四個(gè)階段，即概念、計(jì)劃、實(shí)施、結(jié)束四階段，就如生命的孕育、出生、成長(zhǎng)、成熟、消亡一樣，項(xiàng)目周而復(fù)始，每個(gè)階段都有相應(yīng)不同的特點(diǎn)?，F(xiàn)代，又將四階段擴(kuò)展為五階段：“概念、計(jì)劃、實(shí)施、結(jié)束、運(yùn)行和維護(hù)”。

1.2.3明確的目標(biāo)項(xiàng)目活動(dòng)均是“為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項(xiàng)目具有明確是目標(biāo)，如建筑工程的質(zhì)量、工期、成本文明施工目標(biāo)。目標(biāo)之間可能是相互矛盾和約束的，但又統(tǒng)一于項(xiàng)目?jī)?nèi)，目標(biāo)具有約束性，項(xiàng)目活動(dòng)就是要在受著許多約束和限制的條件下，完成諸多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務(wù)。項(xiàng)目管理的結(jié)果就是在目標(biāo)間求得一種平衡的結(jié)果。目標(biāo)可以分解，總的目標(biāo)由多層次的分目標(biāo)組成。

1.2.4.系統(tǒng)組織項(xiàng)目是一個(gè)整體，項(xiàng)目各個(gè)組成部分相互影響，相互約束，形成一個(gè)完整的系統(tǒng)，并且項(xiàng)目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的，如建筑工程項(xiàng)目都是在某建筑公司的組織內(nèi)被組織和管理的，所以項(xiàng)目是一個(gè)有組織的整體系統(tǒng)。

1.2.5.不確定性項(xiàng)目是獨(dú)特的，且是唯一的，項(xiàng)目發(fā)展沒(méi)有固定先例。項(xiàng)目在發(fā)展過(guò)程中，大量變化是無(wú)法預(yù)見(jiàn)的，所以項(xiàng)目的不確定性是項(xiàng)目的顯著特征。

1.2.6.漸進(jìn)明細(xì) “漸進(jìn)”意味著“一種持續(xù)不斷的變化過(guò)程”，“明細(xì)”意味著“工作需要仔細(xì)、詳細(xì)、通盤(pán)的考慮”。漸進(jìn)明細(xì)就是根據(jù)項(xiàng)目的發(fā)展變化，逐漸地明確項(xiàng)目的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)容、涵義、目標(biāo)等。漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)很重要，它告訴我們項(xiàng)目管理是一個(gè)隨著項(xiàng)目發(fā)展和變化，需要持續(xù)不斷地明確和細(xì)化項(xiàng)目工作的過(guò)程。

1.3項(xiàng)目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵(lì)、溝通、檢查、控制活動(dòng)。項(xiàng)目管理是通過(guò)一個(gè)組織來(lái)實(shí)施的。常使用目標(biāo)管理的方法。

1.4我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)建筑工程項(xiàng)目一般具有下列特點(diǎn)：

①建筑工程造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對(duì)環(huán)境的依賴(lài)和影響都比較大，時(shí)間長(zhǎng)，所以相對(duì)于其它的項(xiàng)目而言，其復(fù)雜性程度高。

②建筑工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目?jī)?nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過(guò)程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。

③建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定建筑工程項(xiàng)目較之其它技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項(xiàng)目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)，所以項(xiàng)目目標(biāo)一般明確，建筑工程項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

二. 建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

2.1建筑市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

2.1.1建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專(zhuān)業(yè)化建筑市場(chǎng)早已是賣(mài)方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無(wú)比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來(lái)越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專(zhuān)業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)的變化速度也在加快，建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高。

2.1.2以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。

2.1.3國(guó)家政策法規(guī)將促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說(shuō)明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

2.2建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)

2.2.1為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)。所面對(duì)的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來(lái)管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。

篇9

[文摘]本文闡述了BT工程項(xiàng)目的概念，采用BT方式的意義，并以具體工程項(xiàng)目為例，重點(diǎn)介紹了BT工程項(xiàng)目的資金管理。

[關(guān)鍵詞]工程項(xiàng)目 BT 資金管理

一、工程項(xiàng)目承包模式簡(jiǎn)述

傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)——招標(biāo)——建造模式是我國(guó)建筑工程領(lǐng)域基本的承包模式，這種模式最突出的特點(diǎn)就是按部就班地實(shí)施建筑工程項(xiàng)目，只有一個(gè)階段結(jié)束后，下一階段才開(kāi)始。隨著工程管理發(fā)展，這種模式的缺點(diǎn)越來(lái)越明顯。基于承發(fā)包模式演變和發(fā)展，原建設(shè)部頒發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》和《建設(shè)工程總承包管理規(guī)范》，闡述了推行工程總承包的重要性和必要性，并參照國(guó)際慣例新版FIDIC合同的文本，明確了工程總承包管理的具體意見(jiàn)。這表明建設(shè)主管部門(mén)，也在促進(jìn)建筑工程項(xiàng)目承包由不同主體的施工總承包向以工程總承包模式的方向發(fā)展，工程總承包模式優(yōu)越性就在于：能夠把生產(chǎn)要素和資源最佳的配置在工程項(xiàng)目上；減少管理環(huán)節(jié)；真正體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)與效益、責(zé)任與權(quán)力、過(guò)程與結(jié)果的統(tǒng)一。

建筑工程總承包將傳統(tǒng)上彼此獨(dú)立的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等環(huán)節(jié)有機(jī)地組織在一起，進(jìn)行整體統(tǒng)籌管理，提高工程建設(shè)水平，縮短建設(shè)總工期，降低工程投資。目前在我國(guó)，有許多承包企業(yè)在這方面已進(jìn)行了有效的探索，在建筑領(lǐng)域運(yùn)用比較成熟的總承包模式的主要有兩種：即設(shè)計(jì)—建造模式（Design-Build，DB模式）和設(shè)計(jì)—采購(gòu)—建造模式（Engineering Procurement Construction，EPC模式）。

二、BT工程項(xiàng)目模式的概念及意義

1、BT的概念

BT（Build-Transfer）即建設(shè)-轉(zhuǎn)讓?zhuān)怯蓸I(yè)主通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)的方式確定建設(shè)方，由建設(shè)方負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金籌措和工程建設(shè)，項(xiàng)目建成竣工驗(yàn)收合格后由業(yè)主回購(gòu)，并由業(yè)主向建設(shè)方支付回購(gòu)價(jià)款的一種融資建設(shè)方式。

2、采用BT方式的意義

和傳統(tǒng)的投資建設(shè)方式相比，采用BT方式具有一定的優(yōu)勢(shì)：

（1）采用BT方式可為項(xiàng)目業(yè)主籌措建設(shè)資金，緩解建設(shè)期間的資金壓力

（2）采用BT方式可以降低工程實(shí)施難度，提高投資建設(shè)效率。BT項(xiàng)目由建設(shè)方負(fù)責(zé)工程全過(guò)程，包括工程前期準(zhǔn)備、設(shè)計(jì)、施工及監(jiān)理等建設(shè)環(huán)節(jié)，因而可以有效實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、施工的緊密銜接，減少建設(shè)管理和協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的一體化優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效益。

（3）BT方式一般采用固定價(jià)格合同，通過(guò)鎖定工程造價(jià)和工期，可有效的降低工程造價(jià)，轉(zhuǎn)移業(yè)主的投資建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)。

（4）BT項(xiàng)目回購(gòu)資金有保證，投資風(fēng)險(xiǎn)小。BT方式通過(guò)設(shè)置回購(gòu)承諾和回購(gòu)擔(dān)保的方式，可降低投資回收風(fēng)險(xiǎn)，其投資回收期限較短。對(duì)大型建筑企業(yè)而言，BT項(xiàng)目是一種良好的投資渠道，通過(guò)BT方式參與工程項(xiàng)目的投資建設(shè)，既有利于避免與中小建筑企業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，又能發(fā)揮企業(yè)自身技術(shù)和資金的綜合優(yōu)勢(shì)。

隨著城市建設(shè)的發(fā)展，在城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面，越來(lái)越多的地方政府，采用BT方式投資建設(shè)城市基礎(chǔ)設(shè)施。如廣東省湛江市政府投資建設(shè)的廣東省第十四屆省運(yùn)會(huì)場(chǎng)館建設(shè)項(xiàng)目（約40億元）及海濱大道改造項(xiàng)目（約6億元），取得了良好的效果。

三、某展覽中心工程（BT項(xiàng)目）資金管理實(shí)例

（一）項(xiàng)目概況

展覽中心項(xiàng)目是某公司總承包的一個(gè)BT工程。業(yè)主是C市人民政府，建筑總面積約6.6萬(wàn)㎡，結(jié)構(gòu)類(lèi)型為框架鋼結(jié)構(gòu)，工程合同總造價(jià)5.1億元。該工程于2008年10月14日開(kāi)工，2010年10月竣工。

（二）項(xiàng)目資金管理模式

展覽中心項(xiàng)目采取BT模式建設(shè)，即：由該公司總承包投資修建，發(fā)包人（C市市政府）分階段連本帶息對(duì)工程進(jìn)行回購(gòu)。項(xiàng)目投資利息以中國(guó)人民銀行的同期貸款基準(zhǔn)利率上浮2.5個(gè)百分點(diǎn)計(jì)算，利息自資金投入之日起計(jì)算，按季支付。

按照甲乙雙方BT協(xié)議規(guī)定，對(duì)乙方投入的工程款，從工程竣工之日起分四次還本付息。截止2010年11月甲方已按合同約定支付了二次工程款，合計(jì)收回工程款28100萬(wàn)元及相應(yīng)利息1800萬(wàn)元。剩余工程款收款日期分別為2011年10月和2012年10月。

（三）項(xiàng)目資金管理措施

1.科學(xué)設(shè)定分包合同中的資金條款

緊緊圍繞總包合同收款日期，簽訂分包合同的工程款付款日期，確保先有收入來(lái)源，后有資金支出，形成一個(gè)可循環(huán)的資金鏈。由于承接的是BT項(xiàng)目，資金是由公司自行籌集，那么簽訂分包合同時(shí)，在“工程款支付方式”這一條款中，對(duì)不同的分包項(xiàng)目簽訂不同的付款方式。如勞務(wù)合同的付款方式是按照每月實(shí)際完成工程進(jìn)度部位并驗(yàn)收合格支付不低于80%的勞務(wù)費(fèi)，確保勞務(wù)費(fèi)不拖欠；專(zhuān)業(yè)分包合同的付款方式是先支付20%～30%工程預(yù)付款，根據(jù)總包合同的收款日期確定后幾筆付款日期，從而減少公司墊資的資金壓力。

2.實(shí)施嚴(yán)格的資金計(jì)劃管理

每季度編制一次資金計(jì)劃，每月再按照實(shí)際完成情況編制月度資金計(jì)劃，在編制資金計(jì)劃時(shí)由預(yù)算部、工程部、財(cái)務(wù)等幾個(gè)部門(mén)共同制定，具體編制資金計(jì)劃流程是；首先，由工程部按照生產(chǎn)計(jì)劃提供季度或月度各分包單位預(yù)計(jì)完成情況，然后由預(yù)算部門(mén)按照工程部提出的計(jì)劃，估算出各分包項(xiàng)目完成產(chǎn)值情況，最后由財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)預(yù)算部門(mén)提供的資料和分包合同相關(guān)付款條件，編制季度或月度資金計(jì)劃，上報(bào)公司財(cái)務(wù)處。當(dāng)資金下?lián)芎螅皇敲つ康陌凑召Y金計(jì)劃全額支付，而是要看各分包單位是否保質(zhì)、保量按照生產(chǎn)計(jì)劃完成各自的工作量，按照實(shí)際完成情況予以付款。

3.充分利用有限資金，實(shí)現(xiàn)資金在各工程項(xiàng)目之間統(tǒng)一管理，從而達(dá)到降低成本的目的

充分利用現(xiàn)有資金，組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)資金的合理使用。展覽中心項(xiàng)目工程投入資金來(lái)源較為復(fù)雜，既有公司內(nèi)部借款、還有銀行專(zhuān)項(xiàng)借款，再加上按BT合同約定到期應(yīng)收回的工程款，對(duì)這些資金來(lái)源實(shí)行集中管理，即由公司財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一管理資金，根據(jù)項(xiàng)目編制的資金計(jì)劃，按照時(shí)間順序或可能存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度安排支付日期，使資金流出得到有效控制，即降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度。又達(dá)到了降低成本的目的，確保了資金使用的良性循環(huán)。例如：對(duì)于勞務(wù)分包，我們嚴(yán)格執(zhí)行合同約定，想盡一切辦法籌措資金，按期足額支付農(nóng)民工工資，絕不拖欠，營(yíng)造出一個(gè)和諧穩(wěn)定的施工環(huán)境。而對(duì)于專(zhuān)業(yè)分包項(xiàng)目，我們要考察分包單位，在貨比三家后，選擇資金實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好的廠家，這樣在簽訂合同同時(shí)采用債務(wù)法延長(zhǎng)付款期限，使銀行貸款額度和公司墊款的資金減少到最低，利用資金收與支的時(shí)間差，發(fā)揮資金的最大效用，這在BT工程項(xiàng)目中得到了充分體現(xiàn)。而對(duì)于向銀行貸款的資金，由于資金管理到位，資金計(jì)劃編制合理，資金管理得到有效控制，8000萬(wàn)元的銀行貸款提前一個(gè)月還款，節(jié)約貸款利息36萬(wàn)多元。

通過(guò)項(xiàng)目資金集中管理與有效控制，保證施工生產(chǎn)順利進(jìn)行，既緩解資金壓力，又降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到了降低成本的目的，確保工程有較高的利潤(rùn)點(diǎn)。

4.加強(qiáng)監(jiān)控力，健全內(nèi)部約束機(jī)制

嚴(yán)格執(zhí)行總承包資金管理制度及施工項(xiàng)目資金管理辦法，定期編制年度、季度、月度資金收支計(jì)劃及年度預(yù)算費(fèi)用計(jì)劃。在此基礎(chǔ)上健全內(nèi)容資金管理審批程序，項(xiàng)目資金管理由項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子共同參與，制定資金分配方案和資金收支計(jì)劃，最終由財(cái)務(wù)部門(mén)審核并實(shí)施。

（四）項(xiàng)目資金管理成效

通過(guò)對(duì)項(xiàng)目資金進(jìn)行有效的管理，已完工的展覽中心BT工程項(xiàng)目中取得了良好的成效，將近6個(gè)億的工程，通過(guò)合理有效的資金管理措施，最終只占用企業(yè)內(nèi)部資金1.8億元的資金，該工程就順利竣工，且在整個(gè)施工過(guò)程中沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)任何經(jīng)濟(jì)糾紛事件。工程款回收率達(dá)到100%。工程利潤(rùn)率預(yù)計(jì)在5.1%左右（最終結(jié)算未完成），投資利潤(rùn)率預(yù)計(jì)占工程總造價(jià)的4%左右。

（五）經(jīng)驗(yàn)與建議

在我國(guó)現(xiàn)有的體制環(huán)境下，加強(qiáng)項(xiàng)目資金管理，是企業(yè)和項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)者都必須高度重視的管理內(nèi)容。

1.實(shí)行資金集中管理。資金是企業(yè)和項(xiàng)目的血液，要加快血液的流動(dòng)性，減少資金的分散占用和在局部的沉淀。

2.財(cái)務(wù)管理要以資金管理為核心，資金管理要以資金流管理為中心，資金流管理要以工程款回收管理為中心。

3.要將項(xiàng)目資金管理形成制度化，始終貫穿于整個(gè)施工過(guò)程中，要做到收入有來(lái)源，支出有計(jì)劃，嚴(yán)格實(shí)行收支兩條線管理。

4.預(yù)算管理是資金管理的基礎(chǔ)，有效的資金預(yù)算管理能提高企業(yè)和項(xiàng)目經(jīng)理部的資金使用效率。

5.充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理監(jiān)督職能，杜絕一支筆現(xiàn)象發(fā)生，堅(jiān)持集體決策原則，確保資金流向與控制不脫節(jié)，從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

6.在BT模式或其他相關(guān)的模式中，緊緊圍繞資金管理創(chuàng)利潤(rùn)，這是提高企業(yè)和項(xiàng)目管理水平的方向。

篇10

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目代建　管理問(wèn)題　措施

代建管理，也可稱(chēng)項(xiàng)目管理，是以工程項(xiàng)目為管理對(duì)象，代建管理可以實(shí)行全過(guò)程代建，由代建單位（也可稱(chēng)項(xiàng)目建設(shè)管理單位）負(fù)責(zé)項(xiàng)目的可行性研究、勘察、設(shè)計(jì)、施工、竣工驗(yàn)收直至工程保修期結(jié)束有關(guān)工作的組織和管理；也可以根據(jù)項(xiàng)目具體情況實(shí)行項(xiàng)目前期階段工作或和建設(shè)實(shí)施階段代建。代建管理是以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按工程項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳效益的過(guò)程。

1、工程項(xiàng)目代建管理現(xiàn)狀

目前，我國(guó)已有30個(gè)省市都不同程度地推行了工程項(xiàng)目代建制，各省的代建制做法有相似的地方，也有不同的差異，但基本上都是政府投資項(xiàng)目為主。

從整體情況看，代建制實(shí)施過(guò)程中普遍取得了良好成效。代建制構(gòu)建起政府投資約束機(jī)制和多方利益制衡機(jī)制。有效地提高了政府投資效益和專(zhuān)業(yè)化管理水平，推進(jìn)了政府機(jī)關(guān)黨風(fēng)廉政建設(shè)。但同時(shí)也有很多值得總結(jié)和改進(jìn)的地方。

2、工程項(xiàng)目代建管理存在的問(wèn)題

2.1項(xiàng)目代建制度的落后

工程項(xiàng)目復(fù)雜性程度高，建筑工程造價(jià)高，參與人數(shù)多，因此，項(xiàng)目奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。這就為埋下伏筆。項(xiàng)目代建準(zhǔn)入制度不健全，門(mén)檻低，使有能力的單位失去機(jī)會(huì)和平臺(tái)，浪費(fèi)了一個(gè)好項(xiàng)目，耽誤寶貴的時(shí)間。不按照合同要求辦事，不按時(shí)交工。拖延工期，損害了消費(fèi)者權(quán)益，無(wú)法正常生活；損害了總包商利益，無(wú)法進(jìn)行資金周轉(zhuǎn)。

2.2風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移沒(méi)有得到很好解決

從當(dāng)前情況來(lái)看，代建制還并不是一個(gè)法定的制度，國(guó)家法律法規(guī)賦予建設(shè)單位在建設(shè)工程項(xiàng)目上的重大責(zé)任與義務(wù)，并沒(méi)有因?yàn)閷?shí)行代建制而產(chǎn)生轉(zhuǎn)移，這基本上違背了代建制的初衷。[1]

實(shí)行代建制就是想要依靠代建方使建設(shè)單位能夠從非專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域當(dāng)中很好的擺脫出來(lái)，不去承擔(dān)那些無(wú)力承擔(dān)的責(zé)任。但是當(dāng)前的代建單位因?yàn)檩^少的代建取費(fèi)并不愿意去承擔(dān)太多的代建責(zé)任，同時(shí)建設(shè)單位也因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)無(wú)法進(jìn)行轉(zhuǎn)移而對(duì)委托代建持懷疑態(tài)度。

2.3代建單位主體地位不是很明確

在進(jìn)行代建制的過(guò)程當(dāng)中，項(xiàng)目的代建人的責(zé)任還沒(méi)有一個(gè)法律上的確定，主要是因?yàn)榇▎挝辉趪?guó)家基本建設(shè)程序當(dāng)中沒(méi)有法律給與的地位。所以，不能夠得到政府、備案部門(mén)的認(rèn)可，在實(shí)際的操作過(guò)程中產(chǎn)生著很大的問(wèn)題。

2.4代建項(xiàng)目管理工作易受建設(shè)單位影響

代建辦法及合同中雖然明確建設(shè)單位是項(xiàng)目的使用方，其職責(zé)是監(jiān)督和協(xié)助代建人的工作。但在實(shí)際的工作中代建工作的溝通及匯報(bào)直接面對(duì)的還是建設(shè)單位，包括代建費(fèi)的支付也必需經(jīng)建設(shè)單位簽認(rèn)，有關(guān)工作的最終確認(rèn)都需經(jīng)過(guò)建設(shè)單位，而建設(shè)單位又往往介入過(guò)多，超出了原本監(jiān)督定義的范疇。代建企業(yè)又往往考慮以后的經(jīng)營(yíng)及客戶(hù)滿(mǎn)意度等，因此會(huì)盡量顧及建設(shè)單位的意見(jiàn)。這樣建設(shè)單位實(shí)際上也就變成了代建的上級(jí)單位，代建在其中就相當(dāng)于參謀，為建設(shè)單位提供技術(shù)及管理建議，沒(méi)有太大的決定權(quán)。代建管理在相關(guān)單位中的威信也受到了相應(yīng)的影響，在開(kāi)展代建工作中，還是容易受業(yè)主主觀因數(shù)的影響，專(zhuān)業(yè)管理建議有的也很難完全落實(shí)，很難按最合理的建議去實(shí)施，給代建單位的管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來(lái)了較大困難。[2]

3、工程項(xiàng)目代建管理中問(wèn)題的解決措施研究

3.1完善法制建設(shè)，確立代建制度的法律地位

由于代建制度出現(xiàn)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移問(wèn)題，主要因?yàn)槲写ǖ姆刹幻鞔_，以及責(zé)任無(wú)法轉(zhuǎn)移的情形，應(yīng)通過(guò)立法來(lái)確立代建制度，將委托代建后的行政責(zé)任轉(zhuǎn)移給代建人，使代建制項(xiàng)目進(jìn)入我國(guó)《政府采購(gòu)法》的軌道。[3]

3.2完善合同，嚴(yán)格把守施工質(zhì)量

在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，嚴(yán)格的材料采購(gòu)控制制度，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。嚴(yán)格按照合同辦事，客觀評(píng)價(jià)項(xiàng)目質(zhì)量，保障施工質(zhì)量。管理規(guī)范化，合同管理的地位重要，項(xiàng)目正式信息溝通規(guī)范，工作程序會(huì)規(guī)范和嚴(yán)格。

為了更好的解決分包管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，首先必須從源頭加強(qiáng)控制，嚴(yán)格隊(duì)伍引進(jìn)，提高市場(chǎng)準(zhǔn)入的門(mén)檻，盡量減少或杜絕那些不具備實(shí)力的企業(yè)。建立完善市場(chǎng)準(zhǔn)入制，嚴(yán)格審核分包單位資格。

3.3加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，增強(qiáng)工程代建管理綜合能力

合同報(bào)價(jià)階段注意考察總分包商、分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，嚴(yán)格規(guī)范進(jìn)場(chǎng)手續(xù)，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入。加強(qiáng)隊(duì)伍培訓(xùn)學(xué)習(xí)，緊跟時(shí)代脈搏，提高業(yè)務(wù)水平，提升分包商信用名譽(yù)；建立文明隊(duì)伍，文明施工，采用文明施工管理制度，知識(shí)思想素質(zhì)，提高綜合能力。

3.4嚴(yán)格規(guī)范代建單位責(zé)權(quán)范圍

代建單位既然作為代建項(xiàng)目建設(shè)期的建設(shè)主體，其權(quán)力和義務(wù)必須平衡，代建單位應(yīng)根據(jù)不同的代建階段，嚴(yán)格履行相應(yīng)的建設(shè)管理職責(zé)，防止代建單位與其他建設(shè)參與單位在各自職責(zé)上相互侵?jǐn)_或?yàn)^職。同時(shí)，應(yīng)實(shí)行代建單位回避制度，即代建單位僅負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作，不得直接或間接從事代建項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、材料設(shè)備供應(yīng)等活動(dòng)。

3.5注重整體工程，兼顧個(gè)體項(xiàng)目

在合同中要求總包商、分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

在項(xiàng)目運(yùn)行中，總包方必須改變以往一味地強(qiáng)調(diào)自己的甲方地位，應(yīng)該積極地實(shí)行柔性管理，樹(shù)立“一盤(pán)棋”思想。營(yíng)造雙贏的環(huán)境，構(gòu)建和諧項(xiàng)目，使分包方意識(shí)到彼此是整體，只有整體利益最大，個(gè)體利益才能最大。加強(qiáng)溝通交流，減少摩擦，拉近彼此的距離；參加團(tuán)隊(duì)會(huì)議等形式多樣的活動(dòng)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)集體感。

3.6專(zhuān)注項(xiàng)目管理，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專(zhuān)注于項(xiàng)目管理。對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來(lái)說(shuō)，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，專(zhuān)業(yè)施工能力是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了適應(yīng)變化，總承包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴(lài)外部資源，為提高效率從而對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。

3.7明確代建移交工作

在推行代建制后，代建單位履行有限的業(yè)主職能，但又不等同于業(yè)主單位，一是由于受建設(shè)進(jìn)程變化；二是專(zhuān)門(mén)應(yīng)對(duì)重大社會(huì)活動(dòng)而進(jìn)行建沒(méi)的項(xiàng)目，代建合同未對(duì)使用單位進(jìn)行明確定義，項(xiàng)目交付對(duì)象、交付時(shí)間、交付程序存在諸多不定因素。管理指引文件，提高標(biāo)識(shí)系統(tǒng)，嚴(yán)格組織整理竣工資料，為項(xiàng)目順利移交的重要工作。

4、結(jié)尾

工程項(xiàng)目管理在工程建設(shè)中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，甚至決定工程項(xiàng)目的成敗。作為建設(shè)工程的有效管理資源，將成為建設(shè)項(xiàng)目的發(fā)展途徑。通過(guò)完善工程代建項(xiàng)目管理模式，能夠有效對(duì)工程項(xiàng)目的工期、投資等進(jìn)行有效控制，從而創(chuàng)造出較好的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

[1]蔣立.簡(jiǎn)述工程項(xiàng)目代建管理[J].城市建設(shè)理論研究（電子版），2012（5）.