導(dǎo)語：如何才能寫好一篇分包隊(duì)伍考核管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：工程；分包隊(duì)；評價；管理機(jī)制

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1專業(yè)管理的的目標(biāo)描述

1.1專業(yè)管理的理念

通過制定和落實(shí)分包管理制度，嚴(yán)格開展分包隊(duì)伍資信準(zhǔn)入評價、過程能力評價和動態(tài)綜合評價的“三級全過程動態(tài)評價管理機(jī)制”，建立核心分包隊(duì)伍，規(guī)范和加強(qiáng)電網(wǎng)建設(shè)工程施工分包全過程管理。一是通過嚴(yán)格的審查和依法選用，重點(diǎn)在關(guān)鍵管理人員的能力評價，同時開展施工關(guān)鍵作業(yè)人員的能力評價，嚴(yán)把施工分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入關(guān)；二是開展每月和竣工過程能力評價，加強(qiáng)分包隊(duì)伍的施工過程管理；三是通過分包隊(duì)伍動態(tài)綜合評價機(jī)制，逐步形成優(yōu)秀分包隊(duì)伍名冊，建設(shè)核心分包隊(duì)伍，建立與核心分包隊(duì)伍長效合作機(jī)制，對項(xiàng)目建設(shè)工作形成可靠支撐。

1.2專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)

1.2.1專業(yè)管理范圍

分包管理范圍涉及廣安電業(yè)局及所屬企業(yè)建設(shè)管理的電網(wǎng)建設(shè)工程項(xiàng)目、小型基建等工程項(xiàng)目的專業(yè)分包和勞務(wù)分包。

1.2.2專業(yè)管理的目標(biāo)

“選好隊(duì)伍、管好隊(duì)伍”——通過制訂管理辦法，創(chuàng)新管理手段，切實(shí)選用優(yōu)質(zhì)施工分包隊(duì)伍，切實(shí)加強(qiáng)施工分包隊(duì)伍的施工過程管理，探索建立核心分包隊(duì)伍長效機(jī)制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

2專業(yè)管理的主要做法

2.1建立分包隊(duì)伍管理標(biāo)準(zhǔn)

按照《國家電網(wǎng)公司建設(shè)工程施工分包安全管理規(guī)定》、《四川省電力公司輸變電工程勞務(wù)分包隊(duì)伍資信管理辦法》、《四川省電力公司工程施工分包安全管理規(guī)定（試行）》的要求，廣安電業(yè)局結(jié)合本局電網(wǎng)建設(shè)實(shí)際，制訂了《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網(wǎng)建設(shè)施工分包管理辦法（試行）》（廣電基建〔2012〕5號），明確工程參建各方的管理職責(zé)，對分包性質(zhì)、管理內(nèi)容、管理要求和工作流程作出相應(yīng)詳細(xì)規(guī)定。

2.2成立分包隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)小組并明確職責(zé)

2.2.1成立施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由電業(yè)局黨政主要負(fù)責(zé)人任組長，領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成。施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)為：建立和健全本單位的施工分包管理體系和管理制度；負(fù)責(zé)本單位施工分包隊(duì)伍資信評價的審核工作；審批所實(shí)施項(xiàng)目的施工分包方式及方案；審批被邀請施工分包隊(duì)伍名單；審查施工分包評審報告并決定施工分包隊(duì)伍；決定施工分包工作中的其它重大事項(xiàng)。

2.2.2領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)施工分包管理辦公室，具體落實(shí)施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組的決策，其組成為：基建部、安全監(jiān)察質(zhì)量部、運(yùn)維檢修部、營銷部、辦公室、監(jiān)察審計(jì)部部門負(fù)責(zé)人。

2.2.3基建部負(fù)責(zé)轄區(qū)電網(wǎng)建設(shè)工程及所屬施工企業(yè)施工分包的歸口管理工作；負(fù)責(zé)審核轄區(qū)電網(wǎng)建設(shè)工程的施工企業(yè)上報的分包隊(duì)伍資質(zhì)和準(zhǔn)入條件，建立和電業(yè)局年度合格分包隊(duì)伍名冊并動態(tài)調(diào)整；負(fù)責(zé)全面貫徹執(zhí)行省公司分包隊(duì)伍資信管理規(guī)定和要求，匯總、審核電業(yè)局分包隊(duì)伍資信相關(guān)數(shù)據(jù)資料，并按規(guī)定報送；負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)電網(wǎng)工程施工分包管理規(guī)定，指導(dǎo)、監(jiān)督業(yè)主項(xiàng)目部施工分包管理工作。

2.3施工分包隊(duì)伍準(zhǔn)入資信評價

2.3.1施工分包隊(duì)伍公司資質(zhì)評價

對分包隊(duì)伍的“五證”、施工經(jīng)歷、工程管理、合同履行、資源配置、教育培訓(xùn)情況等開展資信評價。主要包括以下內(nèi)容：

a.營業(yè)執(zhí)照和施工資質(zhì)證書；

b.法定代表人證明或法定代表人授權(quán)委托書；

c.政府主管部門頒發(fā)的安全生產(chǎn)許可證；

d.分包隊(duì)伍施工簡歷、近三年安全、質(zhì)量施工記錄；

e.確保安全、質(zhì)量的施工技人員術(shù)素質(zhì)（包括項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員等）及特種作業(yè)人員取證情況；

f.施工管理機(jī)構(gòu)、安全質(zhì)量管理體系及其人員配備；

g.保證施工安全和質(zhì)量的機(jī)械、工器具、計(jì)量器具、安全防護(hù)設(shè)施、用具的配備；

h.安全文明施工和質(zhì)量管理制度。

2.3.2施工分包隊(duì)伍關(guān)鍵人員資質(zhì)能力評價

a.項(xiàng)目經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）必須具有分包隊(duì)伍法人授權(quán)委托書并有影像資料；

b.項(xiàng)目經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）和施工五大員（資料員、施工員、質(zhì)檢員、安全員、材料員）要具備相應(yīng)技術(shù)技能資格證，有參加優(yōu)質(zhì)工程建設(shè)的施工經(jīng)驗(yàn)；

c.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和“五大員”與分包隊(duì)伍有勞動合同關(guān)系，且有企業(yè)社保證明；

d.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和“五大員”不得隨意變更，若特殊情況需要變更必須嚴(yán)格執(zhí)行變更審查程序；

e.對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和“五大員”進(jìn)行面試，組織對其進(jìn)行安規(guī)、施工技術(shù)、施工方案的編制能力等綜合考試，評價其實(shí)際施工管理能力；

f.對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人管理的優(yōu)質(zhì)工程項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察；

g.施工分包隊(duì)伍關(guān)鍵作業(yè)人員（工班長、工作負(fù)責(zé)人、監(jiān)護(hù)人員和特種人員）的施工能力評價。組織開展勞務(wù)分包隊(duì)伍作業(yè)人員入場安全教育和考試，采取集中學(xué)習(xí)、授課、播放影視片等各種形式，開展分包隊(duì)伍作業(yè)人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質(zhì)量通病防治、施工技術(shù)與方法、事故應(yīng)急處置和信息報送等方面的培訓(xùn)，所有分包隊(duì)伍作業(yè)人員經(jīng)考試合格后方可進(jìn)場作業(yè)，其教育培訓(xùn)記錄由專人歸檔保存；

h.施工機(jī)械、工器具、計(jì)量器具、安全防護(hù)設(shè)施、用具的配備是否與投標(biāo)文件所附相應(yīng)檢驗(yàn)合格證明相符。

2.3.3準(zhǔn)入評價周期

每年2月15日前，電業(yè)局施工分包管理辦公室組織開展年度分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入評價。評價合格的納入年度合格分包隊(duì)伍庫，上年度全過程綜合評價合格的分包隊(duì)伍直接進(jìn)入年度合格分包隊(duì)伍庫。年度合格分包隊(duì)伍庫經(jīng)電業(yè)局施工分包領(lǐng)導(dǎo)小組審核后成文頒布。

2.4施工分包隊(duì)伍過程能力評價管理

2.4.1過程評價內(nèi)容

a.月度評價：

每月由建管單位組織施工項(xiàng)目部、監(jiān)理項(xiàng)目部、業(yè)主項(xiàng)目部對分包隊(duì)伍施工過程中的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等進(jìn)行過程能力評價，形成相應(yīng)評價資料。

b.工程竣工評價：

在每個工程竣工后一月內(nèi)，建管單位組織施工項(xiàng)目部、監(jiān)理項(xiàng)目部、業(yè)主項(xiàng)目部分別對分包隊(duì)伍進(jìn)行包括安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、文明施工等能力動態(tài)評價。

c.過程能力綜合評價：

根據(jù)月度和竣工評價的評價情況，按照以下公式得出分包隊(duì)伍的過程能力評價綜合得分。過程能力綜合評價資料報電業(yè)局基建部備案并作為工程檔案留存。

過程能力評價綜合得分=月度評價平均分×50%+竣工評價評價×50%

過程能力綜合評價得分納入分包合同管理，評價結(jié)果與工程結(jié)算掛鉤，凡評價結(jié)果為“優(yōu)秀”的給予一定比例的獎勵，凡評價結(jié)果為“差”的隊(duì)伍扣減一定比例（1-5%）的工程結(jié)算款。

2.4.2分包過程管理方法

a.關(guān)鍵人員押證施工

分包隊(duì)伍委派在工程項(xiàng)目的“五大員”的相應(yīng)技術(shù)技能資格證原件交電業(yè)局基建部保管押證，確保關(guān)鍵人員的穩(wěn)定性。

b.建立人員考勤制度，確保人證相符

為全面掌握施工現(xiàn)場分包隊(duì)伍作業(yè)人員基本情況、出勤情況和進(jìn)出場時間，要求所有工程現(xiàn)場分包隊(duì)伍作業(yè)人員建立信息卡，信息卡涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內(nèi)容，現(xiàn)場分包隊(duì)伍作業(yè)人員持卡上班，分包隊(duì)伍對當(dāng)日進(jìn)場作業(yè)人員進(jìn)行身份核查。

建立變電站現(xiàn)場分包隊(duì)伍作業(yè)人員考勤制度、按照國網(wǎng)公司要求對變電站工程現(xiàn)場實(shí)行封閉式管理，在施工區(qū)域進(jìn)出口安裝打卡機(jī)，對每天進(jìn)場作業(yè)的所有分包隊(duì)伍作業(yè)人員進(jìn)行打卡考勤管理。對現(xiàn)場勞務(wù)人員證照不齊、作業(yè)人員非分包單位職工、作業(yè)人員變更不規(guī)范的情況，不僅對施工項(xiàng)目部進(jìn)行考核，對監(jiān)理項(xiàng)目部連帶考核。

c.利用全程視頻攝像，防范違章行為

按照四川省電力公司《關(guān)于應(yīng)用視頻設(shè)備加強(qiáng)施工現(xiàn)場安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上變電站新建、改擴(kuò)建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉(zhuǎn)角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區(qū)段等區(qū)域的作業(yè)現(xiàn)場，施工、監(jiān)理單位必須全過程全方位視頻攝像。

建管單位每月審查視頻監(jiān)控資料，發(fā)現(xiàn)違章行為按照相關(guān)管理規(guī)定對違章單位下發(fā)處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進(jìn)行考核，將處罰情況報建管單位實(shí)行閉環(huán)管理，每月匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質(zhì)量分析會上進(jìn)行通報。

d.開展夜校培訓(xùn)班，提高分包隊(duì)伍施工能力

針對個別分包隊(duì)伍自身培訓(xùn)效果不突出的問題，按照施工規(guī)律，每周在施工項(xiàng)目部開展夜校培訓(xùn)班，或在雨天開展培訓(xùn)，開展安全施工常識、安全設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)化、安全工器具使用、安全質(zhì)量通病防治、施工技術(shù)與方法、下階段標(biāo)準(zhǔn)工藝、事故應(yīng)急處置、信息報送和現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的違章行為等組織學(xué)習(xí)，少用文字多用圖片開展培訓(xùn)，提高現(xiàn)場作業(yè)人員技術(shù)水平。

e.開展分包隊(duì)伍標(biāo)準(zhǔn)工藝考核

開展分包隊(duì)伍作業(yè)人員“標(biāo)準(zhǔn)工藝”現(xiàn)場操作培訓(xùn)考核取證工作，重點(diǎn)提高分包隊(duì)伍作業(yè)人員標(biāo)準(zhǔn)工藝應(yīng)用意識及技能水平，并實(shí)行持證上崗制度。“標(biāo)準(zhǔn)工藝”現(xiàn)場操作培訓(xùn)考核，采用理論結(jié)合實(shí)際的評估方法，對分包隊(duì)伍作業(yè)人員，側(cè)重實(shí)際操作技能及作業(yè)內(nèi)容“標(biāo)準(zhǔn)工藝”應(yīng)用效果，確保分包隊(duì)伍對“標(biāo)準(zhǔn)工藝”應(yīng)用的掌握，確保分包隊(duì)伍施工質(zhì)量。

2.5施工分包隊(duì)伍全過程綜合評價

2.5.1綜合評價方法

根據(jù)準(zhǔn)入資信和過程能力的評價情況，按照以下公式得出分包隊(duì)伍的綜合評價得分。

綜合評價得分=準(zhǔn)入資信評價×50%+過程能力評價×50%

評價采用100分制，綜合評價得分80分及以上為“優(yōu)良”，60-80分以上為“合格”，60分以下為“差”。

電業(yè)局每年公布一次分包隊(duì)伍評價結(jié)果，并將分包隊(duì)伍的評價結(jié)論情況納入分包隊(duì)伍選擇與合同管理中。

2.5.2不合格隊(duì)伍動態(tài)評價

分包隊(duì)伍有以下行為，直接進(jìn)入“不合格”隊(duì)伍名單。

a.綜合評價結(jié)果為“差”的分包隊(duì)伍；

b.施工過程中發(fā)生嚴(yán)重違章行為及以上不安全事件；

c.發(fā)生有責(zé)任的重大質(zhì)量事故、嚴(yán)重拖延工期行為或費(fèi)用欺騙行為；

d.分包隊(duì)伍準(zhǔn)入申請時提供的資料存在重大偏差，采取資質(zhì)借用、掛靠等手段參與分包或有欺騙行為；

e.分包隊(duì)伍將分包作業(yè)轉(zhuǎn)包、再次分包或變相再次分包的；

f.分包隊(duì)伍惡意拖欠分包作業(yè)人員的工資，或發(fā)生影響惡劣的工程勞務(wù)糾紛的；

g.分包隊(duì)伍經(jīng)營管理不善，年審不合格，或發(fā)生其他違法違規(guī)分包的情形。

電業(yè)局對“不合格”隊(duì)伍立即取消其分包資格或中止合同的執(zhí)行，沒收其相應(yīng)的各種保證金，追究由此造成的經(jīng)濟(jì)損失；并在一定期限內(nèi)（至少1年）對其參加投標(biāo)或分包工程予以限制，情節(jié)嚴(yán)重的報上級部門，并按有關(guān)協(xié)議規(guī)定給予相應(yīng)處罰。

2.5.3優(yōu)秀隊(duì)伍動態(tài)評價

對施工能力強(qiáng)、履約情況好、合作誠信度高且年度綜合評價為“優(yōu)良”等級的分包隊(duì)伍，可免予下年度合格分包隊(duì)伍資信審查，并形成本局“核心分包隊(duì)伍”，并優(yōu)先作為具體工程潛在分包隊(duì)伍選擇。

2.5.4建立核心分包隊(duì)伍

建立與核心分包隊(duì)伍長效合作機(jī)制，主要有以下措施：

a.核心分包隊(duì)伍的基本條件：在年度合格分包隊(duì)伍名冊中評價得分90分及以上的隊(duì)伍中擇優(yōu)選擇具有良好施工能力、業(yè)績、財(cái)務(wù)狀況以及合作誠信度較好的施工分包隊(duì)伍做為核心分包隊(duì)伍，進(jìn)行在冊管理、動態(tài)考核；

b.凡是被評選為國家魯班獎、國網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程和項(xiàng)目管理流動紅旗的工程的施工分包隊(duì)伍（滿足核心分包隊(duì)伍的基本條件），直接納入廣安電業(yè)局核心分包隊(duì)伍庫；

c.程選擇分包隊(duì)伍時優(yōu)先選擇核心分包隊(duì)伍，在招標(biāo)邀請書或競爭性談判中明確選擇分包隊(duì)伍時對核心分包隊(duì)伍資信加分；

d.在分包合同中明確激勵條件并強(qiáng)化管理，凡分包隊(duì)伍年度綜合評價得分前三名的和獲得國家魯班獎、國網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程和項(xiàng)目管理流動紅旗的隊(duì)伍，在工程結(jié)算中給予適當(dāng)?shù)莫剟睿?/p>

e.加強(qiáng)核心分包隊(duì)伍同等培訓(xùn)，將核心分包隊(duì)伍納入本企業(yè)基建隊(duì)伍同等教育、培訓(xùn)，提高其施工技能和項(xiàng)目管理能力。

2.6施工分包隊(duì)伍的選用

1）施工承包商或其委派的施工項(xiàng)目部向業(yè)主、監(jiān)理項(xiàng)目部提出擬分包工程項(xiàng)目計(jì)劃申請，明確分包范圍、分包性質(zhì)、擬分包工程總價；監(jiān)理承包商或其派出機(jī)構(gòu)監(jiān)理項(xiàng)目部審核擬分包工程計(jì)劃，重點(diǎn)審查合法性和合規(guī)性，簽署監(jiān)理意見；建設(shè)管理單位或業(yè)主項(xiàng)目部審批施工分包計(jì)劃并備案。

2）施工承包商組織選擇分包隊(duì)伍，優(yōu)先在電業(yè)局年度核心分包隊(duì)伍和合格分包隊(duì)伍中進(jìn)行推薦，按照規(guī)定采取比選、競爭性談判、詢價等方式，公開、公平、公正擇優(yōu)確定分包隊(duì)伍。

3）施工承包商將擬選定的分包隊(duì)伍名冊、資信證明材料、擬簽訂的分包合同、安全協(xié)議等資料報監(jiān)理項(xiàng)目部審核；由監(jiān)理項(xiàng)目部提出審核意見，報業(yè)主項(xiàng)目部批準(zhǔn)、備案后，施工單位向確定的施工分包隊(duì)伍發(fā)出書面通知書。

4）施工承包商與分包隊(duì)伍簽訂分包合同（應(yīng)符合《四川省電力公司工程施工勞務(wù)分包合同范本》），安全協(xié)議（應(yīng)符合《國家電網(wǎng)公司電力建設(shè)工程分包安全協(xié)議范本》），并報監(jiān)理、業(yè)主項(xiàng)目部備案。

2.3確保流程正常運(yùn)行的人力資源保證

2.3.1成立施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)施工分包管理辦公室，具體落實(shí)施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組的決策。

2.3.2明確基建部、安全監(jiān)察質(zhì)量部、監(jiān)察審計(jì)部等部門的分包管理職責(zé)，負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)電網(wǎng)工程施工分包管理規(guī)定，指導(dǎo)、監(jiān)督施工分包管理工作。

2.4保證流程正常運(yùn)行的專業(yè)管理的績效考核與控制

2.4.1建設(shè)管理單位對監(jiān)理單位、施工單位按照合同條款進(jìn)行考核。

2.4.2施工單位對分包隊(duì)伍按照合同條款進(jìn)行考核。

2.4.3建管對監(jiān)理和施工承包商、施工承包商對分包隊(duì)伍均應(yīng)按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。

2.4.4按照《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網(wǎng)建設(shè)施工分包管理辦法》，參照開展施工分包管理工作。

3評估與改進(jìn)

3.1專業(yè)管理的評估方法

3.1.1工程項(xiàng)目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網(wǎng)建設(shè)施工分包管理辦法》中附件1開展分包安全管理的準(zhǔn)入資信評價檢查表，對施工項(xiàng)目部分包安全管理情況進(jìn)行準(zhǔn)入評價。

3.1.2工程項(xiàng)目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網(wǎng)建設(shè)施工分包管理辦法》中附件2開展分包安全管理的過程能力評價檢查表，對施工項(xiàng)目部分包安全管理情況進(jìn)行準(zhǔn)入評價。

3.2專業(yè)管理存在的問題

3.2.1分包隊(duì)伍工藝標(biāo)準(zhǔn)水平比較低，施工質(zhì)量還達(dá)不到創(chuàng)優(yōu)要求，施工過程中質(zhì)量管理尚需要加強(qiáng)。

3.2.2施工過程中收集管理資料不足，分包隊(duì)伍的過程能力評價指標(biāo)準(zhǔn)確性不高，每月評價堅(jiān)持不夠好，需加強(qiáng)對分包隊(duì)伍資信評價體系的應(yīng)用。

3.2.3對分包隊(duì)伍的處罰，沒有完全按合同和協(xié)議兌現(xiàn)。

3.2.4分包隊(duì)伍常根據(jù)工程緊張程度更換作業(yè)人員，流動性較大，給及時準(zhǔn)確掌握分包隊(duì)伍人員動態(tài)和對分包隊(duì)伍人員安全教育培訓(xùn)帶來一定困難。

3.3今后的改進(jìn)方向或?qū)Σ?/p>

3.3.1建立常態(tài)機(jī)制，對日常評價資料的種類、格式進(jìn)行規(guī)范，充分利用現(xiàn)有的管理資料實(shí)現(xiàn)對分包隊(duì)伍的動態(tài)評價，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對分包隊(duì)伍資信評價體系的應(yīng)用。

3.3.2加強(qiáng)對分包隊(duì)伍及人員的資質(zhì)業(yè)績審查，嚴(yán)格對分包單位五證、安全施工業(yè)績、分包合同、安全協(xié)議、管理能力、施工能力等內(nèi)容進(jìn)行考察、考試和檢查。

3.3.3進(jìn)一步完善核心分包隊(duì)伍的激勵機(jī)制，建立與質(zhì)量業(yè)績好、信譽(yù)度高的核心分包隊(duì)伍的長效合作機(jī)制，對電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目形成強(qiáng)有力的支撐。

參考文獻(xiàn)

[1]朱樹英.工程分包如何應(yīng)用“286”[N].建筑時報，2002.

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企業(yè)在市場競爭中必然要進(jìn)行新建、改建、擴(kuò)建以及技術(shù)改造等建設(shè)工程，建設(shè)施工往往與生產(chǎn)作業(yè)同時進(jìn)行，這就涉及到建設(shè)單位（委托單位，下同）對外委施工隊(duì)伍（承包方，下同）的安全管理控制問題，外委施工安全問題是建設(shè)單位安全管理的組成部份。

外委隊(duì)伍施工作業(yè)及建設(shè)單位水、電、風(fēng)氣等資源調(diào)配，有時在同一現(xiàn)場與建設(shè)單位生產(chǎn)同時作業(yè)，甚至在同一空間位置上交叉作業(yè)、混合作業(yè)。有時由于建設(shè)工程項(xiàng)目多，進(jìn)入的外委專業(yè)施工隊(duì)伍人員多，對建設(shè)單位生產(chǎn)情況缺乏了解，施工人員安全素質(zhì)參差不齊，使建設(shè)單位原本統(tǒng)一、有序的安全管理變得錯綜復(fù)雜，危險因素增大，控制事故風(fēng)險的難度提高。

2 外委施工隊(duì)伍安全管理現(xiàn)狀及問題

2．1外用工組織協(xié)調(diào)管理。大、中型企業(yè)通常管理層次多、部門多，生產(chǎn)安全環(huán)?？频冉M織管理機(jī)構(gòu)受公司委托有權(quán)對外委托用工的部門單位，在辦理委托施工、簽定施工合同過程中，按有關(guān)要求驗(yàn)證施工單位的資質(zhì)證書，把好外委施工隊(duì)伍入門關(guān)。施工單位則根據(jù)建設(shè)工程合同書或外委建設(shè)項(xiàng)目安全協(xié)議聯(lián)系單，到安全主管部門辦理《外委工程項(xiàng)目安全/環(huán)保管理協(xié)議書》和《甲方安全/環(huán)境措施交底》，并交納一定數(shù)量的安全風(fēng)險抵押金，完成公司一級的安全管理與安全措施交底工作。這種安全要求對于大、中標(biāo)的工程項(xiàng)目來說只是粗線條的、綱領(lǐng)性的要求，不能做為最終的現(xiàn)場交底使用。

2．2施工隊(duì)伍內(nèi)部的安全管理。有的總包單位把實(shí)際為分包單位說成是所屬的工段或班組，以減少相關(guān)費(fèi)用或簡化管理手續(xù)，總包與分包之間有時難辨真?zhèn)?；有的施工單位存在總包、分包，多級分包的現(xiàn)象。這樣，建設(shè)單位很難掌握到總包以下施工單位安全教育、安全交底、安全措施落實(shí)情況。如果施工項(xiàng)目多，周期長，施工隊(duì)伍人員變換頻繁；臨時性勞務(wù)用工工期短，作業(yè)時間、地點(diǎn)、對象不固定，工作連續(xù)差，安全教育、安全措施不到位等，施工單位安全管理很難顧及，施工安全直接影響到生產(chǎn)安全的情況就可能出現(xiàn)。

2．3工程項(xiàng)目所在單位的安全監(jiān)管。由于項(xiàng)目所在單位有時并不是工程發(fā)包單位，施工單位未必聽從項(xiàng)目所在的單位安全勸導(dǎo)，對現(xiàn)場違章行為的制止有時要等到有關(guān)的會上才能協(xié)調(diào)解決，安全管理滯后，缺乏管理力度，不能滿足現(xiàn)場施工安全需要。這種情況最嚴(yán)重表現(xiàn)在年終檢修單位為搶時間、趕進(jìn)度，或者高空交叉作業(yè)，多工種、多單位混合作業(yè)的情況，如果違章行為得不到及時制止就可造成禍害。

2．4外用普通工（粗工）變動無常。普通工供大于求，隨叫隨用，且勞動力價格低廉，他們是建設(shè)工程中的輔工種。這類人員文化素質(zhì)和安全意識比較低，市場需要量大，流動性強(qiáng)，難于掌握，是工程建設(shè)中安全管理的難點(diǎn)、重點(diǎn)之一。

2．5安全管理人員不足、管理力度不夠。習(xí)慣上，建設(shè)工程由企業(yè)基建技改主管理部門（或設(shè)備主管部門）負(fù)責(zé)施工時期協(xié)調(diào)管理，因而安全、消防和項(xiàng)目所在單位此前沒有全面介入建設(shè)工程項(xiàng)目管理。存在以下問題是：

2．5．1外委施工人員在建設(shè)單位區(qū)域作業(yè)，可能危及到企業(yè)的安全利益，建設(shè)單位安全主管部門不能不過問。

2．5．2在施工中趕時間、趕進(jìn)度，輕防護(hù)、輕安全的情況還相當(dāng)嚴(yán)重，有的專職安全管理人員沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，兼職安全人員形同虛設(shè)。

2．5．3建設(shè)單位安全管理組織機(jī)構(gòu)及人員是按照企業(yè)正常生產(chǎn)條件下配備的，并沒有把外委施工隊(duì)伍安全管理工作考慮在內(nèi)，現(xiàn)在要投入較大的人力把這項(xiàng)工作管理到位，一時半載很難做好。

2．5．4建設(shè)單位在建設(shè)工程中安全管理考核力度不足，難以推動施工安全管理。施工單位除發(fā)生事故外，安全投入少，違章處罰更少，是安全管理難的重要原因。

3 對策與措施

3．1按管理職能職責(zé)明確管理要求。建設(shè)工程外委施工隊(duì)伍安全管理難，難就難在施工過程的控制管理。

3．1．1建設(shè)單位應(yīng)轉(zhuǎn)變管理觀念，按已建立的職業(yè)安全健康管理體系要求，把外委施工隊(duì)伍相關(guān)方的管理歸入企業(yè)勞動安全范疇，作為安全生產(chǎn)責(zé)任之一，明確相關(guān)安全管理程序，制定必要的第三層次管理文件實(shí)施管理。

3．1．2建設(shè)單位為基建、設(shè)備、勞工及有對外用工權(quán)的部門單位，按安全生產(chǎn)法的有關(guān)規(guī)定，對安全生產(chǎn)工作實(shí)施專項(xiàng)管理，對施工單位主要負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目經(jīng)理和專職安全管理人員驗(yàn)證其《安全生產(chǎn)考核合格證書》，把好施工單位資質(zhì)，包括施工安全歷史表現(xiàn)，優(yōu)先使用綜合評價好的施工隊(duì)伍。

3．1．3建設(shè)單位安全主管部門著重把好建設(shè)項(xiàng)目開工前的安全協(xié)議及安全交底，分廠（分公司）抓好安全協(xié)議、安全交底落實(shí)的監(jiān)管，做好進(jìn)一步安全技術(shù)交底的細(xì)化工作。

3．1．4借鑒建筑施工安全管理辦法，建設(shè)單位安全主管部門對達(dá)一定規(guī)模、危險性較大的分部分項(xiàng)，要求施工單位編制專項(xiàng)施工方案和安全保護(hù)措施，如高空防腐作業(yè)、煤氣動火危險區(qū)域作業(yè)、拆除和爆破工程、大型起重吊裝等。

3．1．5施工單位應(yīng)向建設(shè)單位安全主管理部門提供特種作業(yè)人員檔案資料。

3．1．6建設(shè)單位應(yīng)建立對外委施工隊(duì)伍聯(lián)合安全檢查制度。

3．2健全分包施工安全資料備案制度。建設(shè)單位安全主管部門是建設(shè)單位施工安全監(jiān)督部門，有權(quán)對建設(shè)施工安全履行安全管理職責(zé)。分包方在編制施工組織設(shè)計(jì)、施工方案時必須同時編制安全技術(shù)措施，進(jìn)行現(xiàn)場安全交底的有關(guān)記錄，在報送總包方的同時報建設(shè)單位安全主管部門備案。

3．3堅(jiān)持施工人員掛牌上崗制度。佩牌上崗制度是管理現(xiàn)場施工人員最為有效的辦法，它便于施工單位的安全教育、安全交底簽字的查對；便于安全檢查的問題跟蹤、反饋、考核；特別有利于建設(shè)單位維護(hù)施工現(xiàn)場安全管理秩序。現(xiàn)場施工作業(yè)人員掛牌上崗項(xiàng)制度要有嚴(yán)格的考核來落實(shí)。

3．4建立施工隊(duì)伍負(fù)責(zé)人（承包人）安全通報會制度。建設(shè)單位定期組織召開施工隊(duì)伍負(fù)責(zé)人安全通報會，對他們進(jìn)行必要的安全施工教育，通報各施工隊(duì)伍工傷事故發(fā)生情況，公布施工安全考核結(jié)果，講評現(xiàn)場安全檢查存在的問題和不足，提出需要改進(jìn)和注意事項(xiàng)，促使他們抓好安全管理。

3．5加大安全違章考核力度。建立健全外委施工隊(duì)全安全考核制度，考核側(cè)重于工程開工、施工過程、竣工安全評價三個階段。

3．5．1工程開工重點(diǎn)是安全施工協(xié)議、施工隊(duì)成員工的安全教育、安全交底情況的考核。

3．5．2制定施工過程安全及違章作業(yè)考核細(xì)則，考察作業(yè)人員對考核細(xì)則知曉情況，對施工過程中違章作業(yè)行為執(zhí)行處罰。

3．5．3竣工總評價：建設(shè)單位建立外委施工隊(duì)伍安全考核檔案，記下施工隊(duì)伍、施工項(xiàng)目、承包負(fù)責(zé)人等違章不良記錄，并予量化，以資考核與評價外委隊(duì)伍安全表現(xiàn)，確定施工隊(duì)伍安全等級，作為下次招標(biāo)準(zhǔn)入的依據(jù)。其次，加大安全考核額度，按工程總額百分?jǐn)?shù)考核施工單位，以對施工單位能夠重視施工安全管理為考核額度。

3．5．4建設(shè)單位應(yīng)對外委施工隊(duì)全安全考核辦法公開、考核額度公開、違章處罰及攤還金額公開?？己藛挝慌c考核金保管單位分開。

3．6建立聯(lián)合檢查制度。與企業(yè)內(nèi)部安全管理一樣，對外委施工隊(duì)安全管理狀況、現(xiàn)場安全警示標(biāo)志、安全交底活動、安全防護(hù)措施是否到位，最好的管理辦法仍然是組織安全檢查。安全主管部門作為建設(shè)單位安全監(jiān)理代表牽頭組織聯(lián)合檢查活動，聯(lián)合檢查組由建設(shè)單位生產(chǎn)調(diào)度、安全、基建技改、設(shè)備、勞工、調(diào)度、消防部門負(fù)責(zé)人，各施工單位主要領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理、專職安全管理人。檢查內(nèi)容包括：

3．6．1施工單位是否簽定外委工程項(xiàng)目安全管理協(xié)議書，落實(shí)好安全措施交底。包括建設(shè)單位安全交底、分公司對施工隊(duì)安全交底、施工隊(duì)對班組安全技術(shù)交底。

3．6．2建設(shè)工程安全生產(chǎn)責(zé)任制、工程安全施工責(zé)任書、施工安全管理規(guī)定、各工種安全技術(shù)操作規(guī)程。

3．6．3施工現(xiàn)場主要管理人員及安全人員登記表、作業(yè)人員入場三級安全教育登記表、外委隊(duì)作業(yè)證發(fā)放登記表實(shí)施情況。

3．6．4安全檢查監(jiān)督實(shí)施規(guī)定、施工現(xiàn)場安全檢查記錄、事故隱患整改通知書及整改情況、安全防護(hù)用品（電氣產(chǎn)品）使用登記表、各項(xiàng)安全檢查評分表等安全工作記錄。

3．6．5在施工過程中是否發(fā)生過人身傷害事故、重大險肇事故、重大設(shè)備事故、重大火災(zāi)事故、重大生產(chǎn)事故，如何處理；是否造成對建設(shè)單位員工傷害或財(cái)產(chǎn)損失。

篇3

改革開放之后，我國的經(jīng)濟(jì)得到了迅速的發(fā)展，施工企業(yè)的發(fā)展也相當(dāng)迅速。由于我國市場經(jīng)濟(jì)改革的深入，建筑市場競爭加劇。想要在行業(yè)競爭中獲得先機(jī)，立于不敗之地。只有加強(qiáng)成本管理，提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，提高利潤，企業(yè)才能發(fā)展壯大。本文主要對工程項(xiàng)目成本管理的執(zhí)行力進(jìn)行研究和探討。

【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目，成本管理，執(zhí)行力

中圖分類號：F045.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1.前言

提高工程項(xiàng)目成本管理的執(zhí)行力，就是建立一套行之有效的管理制度，并落到實(shí)處。就是提高工程項(xiàng)目成本管理的完成能力，達(dá)到成本管理的有效管理，實(shí)現(xiàn)利益最大化。本文通過分析當(dāng)前施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀，促使企業(yè)增加內(nèi)部成本管理的執(zhí)行力。

2.施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀

2.1.管理思想落后

施工企業(yè)雖然基本上建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但畢竟脫胎于原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，思想上沒有完全轉(zhuǎn)變過來。重產(chǎn)值輕效益，重事后分析輕預(yù)算管理，重自身利益輕其他參與者的利益，成本管理思想落后。

施工企業(yè)不能很好的平衡工程項(xiàng)目各參與者的利益，導(dǎo)致施工組織不力，甚至無法履約。施工企業(yè)公司總部在確定項(xiàng)目經(jīng)理部責(zé)任成本時沒有做到科學(xué)合理的分析。而導(dǎo)致項(xiàng)目責(zé)任成本很難完成指標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理部管理人員生產(chǎn)考核獎低，甚至受罰，在施工管理上積極性不高，而達(dá)不到成本控制的目的。項(xiàng)目經(jīng)理部與分包隊(duì)伍、內(nèi)部班組在目標(biāo)上不一致。項(xiàng)目經(jīng)理部的目標(biāo)是安全、質(zhì)量、產(chǎn)值、進(jìn)度，完成履約和效益目標(biāo)。分包隊(duì)伍及內(nèi)部班組不是履約主體，本身實(shí)力不強(qiáng)，不承擔(dān)安全質(zhì)量責(zé)任，在生產(chǎn)上只追求利潤，造成施工生產(chǎn)存在很大風(fēng)險。

2.2.管理制度不健全

從管理機(jī)構(gòu)設(shè)置上看，機(jī)構(gòu)設(shè)置上不合理。缺少獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任的專門的成本管理部門。很多單位都是合同管理部門或財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)成本管理。畢竟這些部門不是專門責(zé)任主體，重視程度不夠，特別是成本管理專業(yè)性強(qiáng)，涉及工程、合同、安全質(zhì)量、設(shè)備物資、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)。對于施工企業(yè)僅僅依靠合同或財(cái)務(wù)部門，不能很好地進(jìn)行成本核算分析。

沒有一套有效的激勵機(jī)制。公司總部、項(xiàng)目經(jīng)理部、分包隊(duì)伍及內(nèi)部班組之間缺乏有效的激勵機(jī)制，管理脫節(jié)。對不同類型的項(xiàng)目采取一刀切的考核管理辦法。對不同施工難度的工程項(xiàng)目沒有區(qū)別性劃分。項(xiàng)目經(jīng)理部內(nèi)部管服人員、生產(chǎn)工人之間沒有合理公平的獎懲制度，無法調(diào)動工作積極性。分包隊(duì)伍和內(nèi)部班組之間在分包單價上存在不合理現(xiàn)象，不能提高施工積極性，最終導(dǎo)致扯皮，退場，增加施工投入。

3.工程項(xiàng)目成本管理案例分析

滕州東站結(jié)構(gòu)工程，總建筑面積7986平米，結(jié)構(gòu)地上2層。基礎(chǔ)為獨(dú)立基礎(chǔ)和筏板基礎(chǔ)；主體結(jié)構(gòu)為現(xiàn)澆混凝土框架結(jié)構(gòu)，屋面為鋼網(wǎng)架結(jié)構(gòu)；建筑總高度檐高為21.65米。工程造價1685萬元。合同開工時間為2009年9月，合同竣工時間為2010年11月，總工期456天。采用工程量清單計(jì)價，消耗量定額執(zhí)行山東省建筑工程消耗量定額（2006）基價。

3.1.工程案例的成本管理工作

（1）成本預(yù)算的編制

在工程施工前成本管理部門編制了成本計(jì)劃，根據(jù)承包方法、內(nèi)部消耗水平、費(fèi)用計(jì)劃等資料計(jì)算成本。人工費(fèi)用由預(yù)算部門負(fù)責(zé)，主要依據(jù)于預(yù)算工日和工價收入，并考慮了合同指標(biāo)和勞務(wù)招投標(biāo)等情況；材料費(fèi)用由材料部門負(fù)責(zé)，主要依據(jù)于預(yù)算分析的材料數(shù)量和價格，并考慮了材料價格趨勢等物資供應(yīng)的具體情況；機(jī)械費(fèi)用由機(jī)械管理部門負(fù)責(zé)，主要依據(jù)于機(jī)械費(fèi)收入，并考慮了機(jī)械設(shè)備的利用率等情況；其他直接費(fèi)用由材料和生產(chǎn)部門共同負(fù)責(zé)，材料部門負(fù)責(zé)工具使用費(fèi)等費(fèi)用的計(jì)算，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)水電費(fèi)、場地清理費(fèi)等費(fèi)用的計(jì)算；間接成本的計(jì)算由財(cái)務(wù)核算部門負(fù)責(zé)，依據(jù)于項(xiàng)目人員配置情況、同類工程間接費(fèi)用的使用情況和壓縮費(fèi)用措施。成本計(jì)劃編制完成后，對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分解并落實(shí)到具體部門，由成本責(zé)任中心、系統(tǒng)控制中心構(gòu)成成本控制中心，將所有與成本有關(guān)的人員納入成本控制體系中，做到成本控制人人有責(zé)。

3.2.成本費(fèi)用的控制

（1）人工費(fèi)用的控制

由于勞務(wù)隊(duì)伍流動性強(qiáng)，施工管理能力參差不齊，我們特選擇了施工管理能力較強(qiáng)的合作過的且履約情況良好的勞務(wù)隊(duì)伍參加招投標(biāo)。目前市場人工費(fèi)用基本采用按面積承包的方式，因此我們將承包單價作為招標(biāo)的重要考核數(shù)據(jù)，將總勞務(wù)量和市場勞務(wù)均價相乘再除以建筑總面積作為基礎(chǔ)價格，并在合同中盡量詳盡的約定了施工的工作內(nèi)容。

（2）材料費(fèi)用的控制

材料費(fèi)用占據(jù)總成本的比例很大，因而我們特別的重視。在材料采購方面，我們建設(shè)了一只專業(yè)而且敬業(yè)的采購隊(duì)伍，以項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人和預(yù)算、技術(shù)等方面主管構(gòu)成采購小組，對材料的質(zhì)量、價格和數(shù)量進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，并將整個采購過程公開化，對主要材料通過招標(biāo)來進(jìn)行采購，并且盡量直接從廠家供貨，減少了中間差額；對鋼筋、鋼材等大宗材料，申報公司總部，由公司總部進(jìn)行集中采購，從價格上得到更大的優(yōu)惠。在材料入庫時進(jìn)行嚴(yán)格的檢查以確保數(shù)量和質(zhì)量，對中長期使用的材料根據(jù)市場波動確定分批采購還是一次性采購；在材料消耗上我們確定了一個限額，將最大材料消耗限制在一定范圍之內(nèi)，并通過施工任務(wù)單對施工進(jìn)行細(xì)化，根據(jù)具體細(xì)化的施工內(nèi)容下發(fā)限額領(lǐng)料單；對輔料我們采取了由分包施工隊(duì)伍承包的方式，通過施工預(yù)算來測算輔料的費(fèi)用，為了避免分包施工隊(duì)伍鉆空子，我們在招標(biāo)文件列全了自身采購的工程材料，之外的工程材料全由分包施工隊(duì)伍負(fù)責(zé)。我們與分包施工隊(duì)伍簽訂了材料限額領(lǐng)料用料承包責(zé)任書，明確了分包施工隊(duì)伍必須對自己收取的材料質(zhì)量負(fù)責(zé)；周轉(zhuǎn)料在完工后由雙方共同進(jìn)行清單回收，低于98%回收率和95%完好率的損失由分包施工隊(duì)伍承擔(dān)；方木、多層板等材料如在施工中發(fā)現(xiàn)勞務(wù)施工隊(duì)伍有不合理的使用情況，可給予1000-5000元的罰款；鋼筋損耗按照2.5%進(jìn)行控制，超出損耗部分由分包施工隊(duì)伍負(fù)責(zé)承擔(dān)，如節(jié)省了材料，則節(jié)省部分的70%作為獎勵發(fā)放給分包施工隊(duì)伍，混凝土供貨損耗量按照1%進(jìn)行控制，超出部分由供貨商負(fù)責(zé)承擔(dān)。

（3）質(zhì)量成本的控制

為了保證并提高工程質(zhì)量，避免質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生更大損失，我們成立了由項(xiàng)目經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量管理小組，參照以往同類工程在質(zhì)量成本控制中的亮點(diǎn)及不足，在滿足施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，盡量減少施工措施等先期投入的費(fèi)用，盡量避免因指揮失誤、違章作業(yè)、成品保護(hù)不當(dāng)?shù)仍驅(qū)е碌墓こ谭倒ぁ⒎敌薅斐傻某杀纠速M(fèi)，對質(zhì)量和成本進(jìn)行優(yōu)化，在確保質(zhì)量的同時也降低了成本。

4.如何提高施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理的執(zhí)行力

4.1.轉(zhuǎn)變管理思想

轉(zhuǎn)變管理思想，不但重產(chǎn)值而且更要重效益；不但要重事后成本分析，而且要重事前事中的成本管理；并且要建立相關(guān)者利益最大化的管理理念。施工企業(yè)在投標(biāo)時不能簡單地為了完成經(jīng)營任務(wù)而投一些無效益的工程，要充分考慮得失，企業(yè)目標(biāo)。施工企業(yè)在制定生產(chǎn)計(jì)劃時要考慮充分，有彈性，要做到合理且有激勵作用。施工企業(yè)無論多么困難，一定要探索建立一套合理的全面預(yù)算管理制度，增強(qiáng)競爭力。施工企業(yè)應(yīng)綜合考慮工程造價、工程組織難易程度、社會環(huán)境、市場上人力物力等變動造成的成本上升情況來確定工程項(xiàng)目責(zé)任成本，提高項(xiàng)目經(jīng)理部的管理積極性。施工企業(yè)只有兼顧社會、公司、員工及其他參與者多方利益，才能發(fā)揮所有參與者的集體智慧?！按蠛佑兴『訚M，小河無水大河干”，只有所有參與工程項(xiàng)目的建設(shè)者獲得應(yīng)得的回報，才能提高工作的積極性，工程項(xiàng)目才能干好，企業(yè)才能取得最大的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)才能發(fā)展壯大。具體上就是內(nèi)部建立合理的生產(chǎn)分工、收入分配制度。把分包隊(duì)伍和內(nèi)部班組納入一個項(xiàng)目整體來組織施工生產(chǎn)，調(diào)動各方積極性，成為一個整體的利益共同體，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

4.2.建立健全管理制度

建立健全項(xiàng)目成本管理制度。主要體現(xiàn)在管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、施工組織、成本過程控制、合同管理、激勵機(jī)制等方面。

在管理機(jī)構(gòu)設(shè)置上，提高成本管理部的級別，加大權(quán)限。公司總部一級設(shè)立成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組和成本管理部。成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在成本管理部，成本管理部負(fù)責(zé)成本管理的具體工作。成本管理部要從工程技術(shù)、合同、財(cái)務(wù)與設(shè)備物資各職能部門挑選具有豐富項(xiàng)目施工生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的人員組成。并制定合理的成本管理辦法。

健全成本過程管理，科學(xué)地認(rèn)識工程項(xiàng)目，在全過程建立工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理制度。在施工剛開始，要充分策劃，編制合理的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)。根據(jù)合理的施工組織設(shè)計(jì)，編制整體施工計(jì)劃、年度施工計(jì)劃、月度施工計(jì)劃。再根據(jù)施工計(jì)劃編制總體工程項(xiàng)目施工預(yù)算、年度預(yù)算、月度預(yù)算。在施工過程中，通過施工預(yù)算和會計(jì)核算反映出來的實(shí)際成本，進(jìn)行定量分析，得出施工計(jì)劃的執(zhí)行情況，找出在施工執(zhí)行中哪些成本要素控制的好，哪些控制的差。并分析出控制好壞的原因，是由于客觀原因造成的，還是主觀原因造成的。從而確定管理責(zé)任，根據(jù)激勵制度進(jìn)行相應(yīng)的獎罰。要充分總結(jié)成本盈虧的原因，好的保持，差的找到解決的措施來進(jìn)行減虧、扭虧。從而從單純的事后管理向整個經(jīng)營管理的前向和后向的過程延伸，以“大成本”管理理念，建立完善的以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的全面預(yù)算管理制度。

加強(qiáng)工程項(xiàng)目合同管理，要充分吃透與業(yè)主的合同條款，特別是專用條款。要找到工程合同中哪些是有利條款，哪些是不利條款，做到心中有底。要注重平時資料的收集簽認(rèn)，搞好外部環(huán)境，為下步變更索賠調(diào)價打基礎(chǔ)。加強(qiáng)與分包隊(duì)伍的合同管理，防范不必要的風(fēng)險。充分利用自身優(yōu)勢，對外分包采取競標(biāo)降低標(biāo)價，把分包隊(duì)伍作為自己的班組進(jìn)行管理，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)和成本。同時也要使分包隊(duì)伍有合理的利潤，達(dá)到雙贏。避免分包隊(duì)伍低價拿標(biāo)，后面扯皮，延誤工期，投入加大的情況。

【結(jié)束語】

加強(qiáng)包括成本管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、施工組織、成本過程控制、合同管理、激勵機(jī)制等環(huán)節(jié)的制度建設(shè)，是提高成本管理水平，提高執(zhí)行力的有效措施。企業(yè)依托內(nèi)部成本管理，無論市場經(jīng)濟(jì)競爭如何劇烈，都能立于不敗之地。

【參考文獻(xiàn)】

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[4]陳耿，建筑工程項(xiàng)目成本管理淺析[J]，現(xiàn)代企業(yè)文化，2012 (8)

篇4

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目施工；全過程；成本控制與管理

Abstract: along with the standardization of the construction market and the increasingly fierce market competition, construction enterprises "profitable" era has become the past, enterprises in order to obtain relatively high economic benefit, only in the raise the level of construction management and reducing the project cost reasonable, therefore, to strengthen construction project cost control and management, can enterprises to obtain good economic benefit, and realize can hold to continue to develop, is also building enterprise in market competition foothold. This article mainly around the whole process project construction cost control and management put forward effective strategies.

Keywords: project construction; The whole process; Cost control and management.

中圖分類號：F275.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

前言：

施工全過程成本控制與管理，大致可分為“三個階段，四個方面”，也就是，前期的制度建設(shè)和項(xiàng)目策劃，中期的過程控制，項(xiàng)目終結(jié)后的考核兌現(xiàn)與總結(jié)提高。目前，施工企業(yè)大部分實(shí)行“兩級”管理，即：公司和項(xiàng)目部，在施工全過程的成本控制與管理中，各自扮演不同的角色，有著不同的職責(zé)和作用，本文著重介紹項(xiàng)目部在施工三個階段的成本控制與管理工作。希望項(xiàng)目部的成本控制和管理工作可以在建筑施工企業(yè)中得到全面的推廣和應(yīng)用。

一、制度建設(shè)是成本管理的前提

制度建設(shè)分為兩個層面，一是公司層面，二是項(xiàng)目部層面。

公司層面的制度建設(shè)主要是制定綱領(lǐng)性的宏觀管理政策和文件，主要體現(xiàn)公司的管理思路，明確在成本管理中，各自的“責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)”，以及項(xiàng)目部在項(xiàng)目管理過程中必須遵守的各種規(guī)定。在市場經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的今天，通行的是“獎優(yōu)罰劣”的原則，公司要制定完善的“激勵與處罰”并重的機(jī)制，對項(xiàng)目部的領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)現(xiàn)“風(fēng)險抵押金”制度，并要求項(xiàng)目部與公司簽訂“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”（其中，最主要的就是“上交管理費(fèi)”指標(biāo)），對未完成“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”的項(xiàng)目部，要沒收其“風(fēng)險抵押金”并進(jìn)行其他處罰，如處以欠交額一定比例的罰款或若干年內(nèi)不得職務(wù)提升或不得從事類似的領(lǐng)導(dǎo)崗位等。

項(xiàng)目部層面的制度建設(shè)要在滿足公司規(guī)章制度要求前提下，根據(jù)項(xiàng)目管理的需要，制定涉及到日常工作的方方面面管理辦法，各種辦法必須具體詳細(xì)，且具有可操作性，要充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)和全體員工的集體智慧，尤其是對成本影響較大的方面，如：“勞務(wù)隊(duì)伍的選用”管理辦法，“勞務(wù)驗(yàn)工計(jì)價與支付” 管理辦法，“材料的詢價與采購”管理辦法，“物資設(shè)備”管理辦法，更應(yīng)該“集體討論，民主集中”。

二、項(xiàng)目策劃是成本管理的基礎(chǔ)

項(xiàng)目中標(biāo)后，公司要由總經(jīng)理牽頭，組織各部門及其分管領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目部共同參與項(xiàng)目策劃。主要是研究合同文件、根據(jù)施工圖紙和現(xiàn)場情況確定施工方案以及施工調(diào)查三方面。研究合同文件就是對“合同風(fēng)險進(jìn)行分析與擬定相應(yīng)的對策”，以及進(jìn)行合同單價與實(shí)際成本的對比（為后期工程變更提供參考）；確定施工方案就是根據(jù)實(shí)際情況，在滿足業(yè)主要求的前提，討論確定臨時工程的方案和數(shù)量，項(xiàng)目部的定員，機(jī)械設(shè)備的配置，施工組織與方案的比選，管理單元劃分（或勞務(wù)隊(duì)伍的組織與模式），周轉(zhuǎn)材料的數(shù)量，由于以上各項(xiàng)，占成本的比重較大，對項(xiàng)目的盈虧起決定性的作用，因此，必須做好“經(jīng)濟(jì)比選”； 施工調(diào)查就是對周邊人力資源供應(yīng)及單價調(diào)查，材料供應(yīng)的調(diào)查，機(jī)械租賃和購買調(diào)查，并根據(jù)公司的整體情況和周轉(zhuǎn)材料及機(jī)械設(shè)備的使用時間，做出周轉(zhuǎn)材料和機(jī)械設(shè)備的方案比選，確定是購買、調(diào)撥還是租賃。

根據(jù)上述工作，形成“項(xiàng)目策劃書”，“項(xiàng)目策劃書”具有嚴(yán)肅性，一旦定稿，必須嚴(yán)格執(zhí)行，如實(shí)際情況有變，需要進(jìn)行調(diào)整，項(xiàng)目部必須書面報告，說明原因和如何調(diào)整，并計(jì)算出因?yàn)檎{(diào)整而增加的成本，報公司批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

三、過程控制是成本管理的關(guān)鍵

項(xiàng)目施工過程，必須嚴(yán)格按照公司的各種規(guī)定及“項(xiàng)目策劃書”執(zhí)行，過程控制是成本管理的關(guān)鍵，它決定著項(xiàng)目成本管理的成敗，具體要做好以下幾方面的工作。

一是，嚴(yán)格執(zhí)行公司“勞務(wù)分包限價”

目前，建筑企業(yè)的固定職工普遍較少，大部分工作需要依靠“勞務(wù)工”完成，因此，勞務(wù)成本占項(xiàng)目成本在20~30%左右，所以，如何控制好“勞務(wù)成本”就成為了成本控制的首要工作，通常情況是，公司針對某個項(xiàng)目下達(dá)“勞務(wù)分包限價”，項(xiàng)目部要進(jìn)行認(rèn)真研究“勞務(wù)分包限價”和拆分，然后與勞務(wù)單位進(jìn)行商談并簽訂“勞務(wù)分包合同”，勞務(wù)單價必須控制在公司下達(dá)的“勞務(wù)分包限價”內(nèi)。

二是，堅(jiān)決執(zhí)行“勞務(wù)隊(duì)伍先簽合同后進(jìn)場”

由于受市場經(jīng)濟(jì)思潮的沖擊，“誠實(shí)、信用”規(guī)則受到挑戰(zhàn)，社會上不乏想“一夜暴富”的人員，如果未簽合同先進(jìn)場，一旦發(fā)生勞務(wù)隊(duì)伍不滿意的情況，很容易出現(xiàn)“扯皮”事件，甚至出現(xiàn)人為的“退場經(jīng)營”，就會向項(xiàng)目部索賠或要求補(bǔ)償，增大項(xiàng)目成本。所以，必須堅(jiān)持“勞務(wù)隊(duì)伍先簽合同后進(jìn)場”， 所有勞務(wù)合同必須以公司為合同主體，并按公司示范合同文本簽訂合同。

三是，做好勞務(wù)隊(duì)伍計(jì)價與支付

按公司規(guī)定和合同約定及時驗(yàn)工計(jì)量，嚴(yán)格按合同約定計(jì)量，嚴(yán)禁超出合同約定計(jì)量或超出設(shè)計(jì)數(shù)量計(jì)價，決不能發(fā)生先付款后驗(yàn)工計(jì)量，或超出計(jì)價金額付款，因?yàn)椋绻l(fā)生超撥，會形成“壞賬”，從而增加項(xiàng)目成本。

篇5

關(guān)鍵詞 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目評估 加強(qiáng)成本管理

工程項(xiàng)目管理是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)，針對工程項(xiàng)目建設(shè)的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于工程項(xiàng)目是一次性的，所以工程項(xiàng)目管理是為使項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算所進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。

一、項(xiàng)目經(jīng)理配備

1.要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。

2.要實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化管理。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項(xiàng)目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項(xiàng)目經(jīng)理任用制度，健全項(xiàng)目經(jīng)理管理制度，明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。

3.要堅(jiān)持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，做到對項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項(xiàng)目部管理層人員要根據(jù)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)和不同階段的要求，在各項(xiàng)目之間合理組合和有效流動，實(shí)行派遣與聘用相結(jié)合的機(jī)制，根據(jù)項(xiàng)目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合，保證項(xiàng)目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

二、做好項(xiàng)目評估

當(dāng)前不少施工企業(yè)對項(xiàng)目評估、測算的地位和作用認(rèn)識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后。激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項(xiàng)目管理失控，項(xiàng)目盈虧到竣工時算總賬。為解決好這個問題，我們必須抓好4個方面的工作：

1.要提高認(rèn)識。在思想上切實(shí)把項(xiàng)目評估、測算作為加強(qiáng)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識，自覺搞好評估和測算。

2.要加強(qiáng)評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。

3.要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計(jì)。

4.要認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核，幫助項(xiàng)目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、優(yōu)化人力資源配置

工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)是施工企業(yè)要根據(jù)工程項(xiàng)目對勞動力的需求情況，在各項(xiàng)目之間對現(xiàn)實(shí)的和潛在的勞動力進(jìn)行周密計(jì)劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項(xiàng)目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)勞動力供給與項(xiàng)目需求最佳組合的人力資源管理運(yùn)行機(jī)制，對勞動力的分配和流向作出總體安排，保證勞動力與項(xiàng)目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進(jìn)行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、加強(qiáng)施工隊(duì)伍建設(shè)

施工隊(duì)伍是一個工程項(xiàng)目的最后實(shí)現(xiàn)者，也是所有工程項(xiàng)目參與者的工作結(jié)果最后體現(xiàn)；施工隊(duì)伍的施工質(zhì)量、施工安全、工程進(jìn)度、材料消耗最后決定了工程項(xiàng)目的結(jié)果。為此，建設(shè)有一支有活力有技能的施工隊(duì)伍是保證工程項(xiàng)目目標(biāo)的重點(diǎn)。

1.要建立一支相對穩(wěn)定的施工隊(duì)伍，就是能隨時為我所用，能“沖得上，打得贏”，能“以一當(dāng)十”，這樣就可以保證工程施工順利進(jìn)行。

2.要強(qiáng)化分包管理，分包主要有勞務(wù)分包和工程分包。在分包管理中要堅(jiān)決執(zhí)行、嚴(yán)格遵循分包商評價程序；嚴(yán)審各種證件、用工手續(xù)和資信證明；嚴(yán)查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實(shí)力。必須簽訂和履行規(guī)范合法的勞務(wù)合同，必須保證有一定的技術(shù)骨干和人力資源。對外部勞務(wù)實(shí)行現(xiàn)場管理和項(xiàng)目與公司兩級審查制度。抓好分包工程物資采供和驗(yàn)工、計(jì)價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護(hù)企業(yè)信譽(yù)和形象。

3.作為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員與施工隊(duì)伍，切記不要有裙帶關(guān)系，不能是幕后老板或參股者，不能對施工隊(duì)伍“盛氣凌人”。否則，對施工隊(duì)伍將無法管理，項(xiàng)目管理也注定是失敗的。

五、強(qiáng)化成本管理

1.切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項(xiàng)目管理為中心，項(xiàng)目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項(xiàng)目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費(fèi)用的良好氛圍。

2.建立健全項(xiàng)目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費(fèi)用發(fā)生的項(xiàng)目部門、分隊(duì)（班組）和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟(jì)活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測、決策、計(jì)劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費(fèi)用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運(yùn)用強(qiáng)制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；四要認(rèn)真加工和處理成本會計(jì)信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

3.堵住“四個漏洞”，實(shí)行“六項(xiàng)制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實(shí)行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計(jì)劃審批制、管理費(fèi)用開支定額制、主辦會計(jì)委派制和項(xiàng)目經(jīng)理對資金回收清欠終身負(fù)責(zé)制，杜絕項(xiàng)目資金沉淀和挪用。

六、建立激勵機(jī)制

1.實(shí)行嚴(yán)格的審計(jì)監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)抓好在建、竣工、分包項(xiàng)目的審計(jì)，對規(guī)模大、工期長的項(xiàng)目實(shí)行年度和終結(jié)審計(jì)。對項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)離和項(xiàng)目部解體審計(jì)，重點(diǎn)是要做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財(cái)經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計(jì)工作。

2.全面推行項(xiàng)目考核制度。要根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營承包合同書，做好項(xiàng)目年度和終結(jié)考核工作，真正形成企業(yè)與項(xiàng)目之間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項(xiàng)目高質(zhì)量、高效益地運(yùn)行。

3.搞好項(xiàng)目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項(xiàng)目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅(jiān)持和維護(hù)黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅(jiān)持民主集中制原則，落實(shí)“重大問題集體討論開重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項(xiàng)目經(jīng)理不搞個人說了算。堅(jiān)持依靠職工群眾管理好工程項(xiàng)目的方針，推行“廠務(wù)公開”，增強(qiáng)項(xiàng)目部經(jīng)營管理的透明度，切實(shí)發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

篇6

“管理風(fēng)險”的具體表現(xiàn)

法律風(fēng)險。少數(shù)工程項(xiàng)目部對合同的重要性認(rèn)識不足，處理程序不清，雙方權(quán)責(zé)不明，條款把關(guān)不嚴(yán)，簽約相對滯后。在管理中存在憑經(jīng)驗(yàn)、憑感覺辦事的情況，隨著外包隊(duì)伍法制觀念、維權(quán)意識日益增強(qiáng)的情況下，一旦雙方產(chǎn)生認(rèn)識偏差和糾紛，容易埋下法律隱患，使企業(yè)處于被動、尷尬的局面。如某地的某水利總承包工程，開發(fā)商與總包單位簽署了結(jié)算書，并已支付了全部工程款?？偘侥玫焦こ炭詈笠院?，沒有讓分包單位簽署結(jié)算書，而是將自己認(rèn)為該付的分包工程款全部支付給分包單位。分包單位拿到分包工程款之后，認(rèn)為總包方?jīng)]有把該付的分包工程款付足，反過來總包方。后，法院委托了司法審價，在司法審價過程中，總包單位沒有經(jīng)驗(yàn)，對于審價單位的一些計(jì)算有不同看法，但又不知如何協(xié)調(diào)、溝通，審價的幾個月中任司法審價單位自說拿出了審價報告。最終總包方陷入了十分被動的境地，預(yù)計(jì)虧損額以百萬元計(jì)。

資金鳳險。少數(shù)分包隊(duì)伍資金較少，抗風(fēng)險能力很弱，當(dāng)出現(xiàn)原材料漲價、工期滯后、成本支出增加時，一旦后續(xù)資金跟不上，容易使施工生產(chǎn)出現(xiàn)“失血”現(xiàn)象，給工地正常施工秩序帶來不利影響。同時，要防范社會上的部分包隊(duì)伍鉆管理的漏洞，采取虛列合同、套取現(xiàn)金的方式，惡意騙取企業(yè)工程款的現(xiàn)象發(fā)生。如S公司在L國承建一項(xiàng)發(fā)電站工程，從廣西、甘肅等省份洽淡了6家分包商（最終簽約單位4家）進(jìn)入L國實(shí)施該工程。進(jìn)入工區(qū)后，為了便于管理，S公司對各分包商劃定了各自工區(qū)。工程施工開始后，分包商A因資金較少，施工生產(chǎn)無法正常開展，逐以工程現(xiàn)場施工條件差、地質(zhì)原因復(fù)雜等原因提出提高原合同單價，否則其將終止合同，帶走其所屬人員和設(shè)備。無奈之下，S公司只能投入大量人力、物力，將工程調(diào)整給其他分包隊(duì)伍施工，給工地正常施工秩序帶來不利影響。

信用風(fēng)險。部分外包隊(duì)伍認(rèn)為干工程就有錢賺，對難度大的項(xiàng)目預(yù)見性不足，加上自身技術(shù)實(shí)力、施工組織能力不強(qiáng)，倉促上馬之后，發(fā)現(xiàn)干不下去就會出現(xiàn)停工停料、中途退場、推諉扯皮的現(xiàn)象，并采取一些不合規(guī)、不合法的手段索要費(fèi)用，易使企業(yè)處于被動。如C公司與S公司合作在T國實(shí)施一項(xiàng)土建工程，以C公司名義投標(biāo)，S公司作為工程總承包商運(yùn)作，T國項(xiàng)目主管部門指定當(dāng)?shù)氐腪公司作為項(xiàng)目的指定分包商。在項(xiàng)目實(shí)施中，由于分包商Z的技術(shù)水平，實(shí)力等原因，致使由其所承擔(dān)的工程部分進(jìn)度緩慢，特別是由其負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)工程施工不能滿足S公司的要求，致使S公司的整體建筑工程進(jìn)度緩縵，嚴(yán)重影響了總承包商的總體工程進(jìn)度，使工期嚴(yán)重拖延。而業(yè)主又可以直接向分包商支付工程款項(xiàng)，使得C公司和S公司對指定分包商Z的管理和制約能力弱化，缺乏必要的管控手段。最終，業(yè)主、監(jiān)理、總承包商、分包商之間，特別是S公司與Z公司之間，關(guān)系尖銳對立，甚至發(fā)生對抗，致使工程一度中斷，這給總承包商的信譽(yù)帶來了極為不利的影響，工程實(shí)施的結(jié)果可想而知。

安質(zhì)風(fēng)險。由于市場眼光的局限性，部分分包隊(duì)伍安全質(zhì)量意識淡薄，不愿意在人員、設(shè)備、教育上多投入，施工中存在“質(zhì)量依賴監(jiān)督，安全依靠僥幸“的情況。如果監(jiān)督卡控不力、責(zé)任意識不到位，一但發(fā)生安全質(zhì)量事故，將會給企業(yè)造成惡劣的社會影響。如我國南方某高速公路公司在承建非洲某公路項(xiàng)目時，該項(xiàng)目業(yè)主是非洲工程和能源部，出資方是非洲開發(fā)銀行和政府，項(xiàng)目監(jiān)理是英國公司，由于我方使用的部分包隊(duì)伍對安全質(zhì)量重視不夠，投入較少，導(dǎo)致工程出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題，工期嚴(yán)重托延，虧損嚴(yán)重，同時也嚴(yán)重影響了中國承包商的榮譽(yù)。

對“管理風(fēng)險的“原因分析

要消除融合上的誤區(qū)。由于項(xiàng)目部與分包隊(duì)伍雙方分別隸屬于不同的管理體系，加之在價值、文化、信念上的不同，容易造成合作雙方在思想認(rèn)識、行為關(guān)念、溝通配合的不協(xié)調(diào)。要想消除這種誤區(qū)，就應(yīng)該充分展現(xiàn)出企業(yè)文化的包容性與兼容性，在具體管理中求大同，存小異，和而不同，樹立平等、互利觀念，以達(dá)到相互包容、團(tuán)結(jié)共事的目的。

要消除定位上的誤區(qū)。作為工程施工的主體，項(xiàng)目部與分包商之間主角與配角的關(guān)系不能錯位。在工作中，對分包方?jīng)Q不能搞以包代管、放手不管，而應(yīng)該分清責(zé)任主體，落實(shí)好指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)的職能，引導(dǎo)他們在所屬的職責(zé)、權(quán)限范圍內(nèi)發(fā)揮主觀能動性，開展創(chuàng)造性的勞動，確保項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

要消除管理上的誤區(qū)。 由于分包隊(duì)伍的技術(shù)實(shí)力，人員素質(zhì)參差不齊，要想防止和杜絕影響安全、質(zhì)量、工期、進(jìn)度的各種不穩(wěn)定因素發(fā)生，首先要消除管理上的“兩家人“的觀念；不能一味強(qiáng)調(diào)內(nèi)外分明、同一件事件實(shí)行兩樣標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)大力實(shí)施納入一體化管理，真正把他們當(dāng)作企業(yè)的一份子，做到全過程參與、全方位監(jiān)控，把管理的觸角延伸至每一個層面。

對“管理風(fēng)險”的具體對策

一是把好協(xié)作隊(duì)伍“準(zhǔn)入關(guān)”。首先，是要加大審核把關(guān)力度。對協(xié)作隊(duì)伍要嚴(yán)格按照“資格預(yù)審、實(shí)地考察、資信調(diào)查和綜合評價”的步驟及程序進(jìn)行考核評價，認(rèn)真核查分包方的法律地位如資質(zhì)證件、委托函件是否安全、真實(shí)，并盡量采用競標(biāo)方式選用分包隊(duì)伍。其次，要實(shí)行定期評價、動態(tài)管理。對企業(yè)正在使用的分包隊(duì)伍，在每項(xiàng)合同履約結(jié)束后，應(yīng)對分包商的資質(zhì)、設(shè)備、資金、業(yè)績、信譽(yù)及合同履行情況進(jìn)行綜合考核評價，對符合條件的，可繼續(xù)承擔(dān)工程分包任務(wù)；對不符合條件的，終止協(xié)作關(guān)系，從合格分包商名錄中消除。第三，要建立資源檔案庫，通過動態(tài)考核，優(yōu)中選優(yōu)，對比較優(yōu)秀的分包商，在自愿申請和承認(rèn)公司章程、履行公司成員義務(wù)的基礎(chǔ)上，可允許并吸收加盟公司，作為公司的成員企業(yè)，有意識地鍛煉、培育和儲備一批在單項(xiàng)、分項(xiàng)工程施工中資質(zhì)硬、實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)佳的分包隊(duì)伍。

要嚴(yán)格規(guī)范合同管理。建立健全合同管理制度，設(shè)立合同管理機(jī)構(gòu)和專職管理人員，做到統(tǒng)一合同格式、統(tǒng)一臺帳、統(tǒng)一程序；嚴(yán)格按照合同管理程序，加強(qiáng)合同評審，重點(diǎn)審查協(xié)作隊(duì)伍的資格是否符合要求，合同的合法性、可行性及重點(diǎn)條款、補(bǔ)充條款，合理評估合同風(fēng)險；分包商必須先簽合同后進(jìn)場，嚴(yán)格執(zhí)行履約保證金和承諾制度，項(xiàng)目部各部門要吃透合同條款，弄清合同委托權(quán)限，把好公章使用、保管關(guān)；在合同履行過程中，企業(yè)職能部門應(yīng)在各自職責(zé)范圍內(nèi)對合同管理實(shí)施監(jiān)督、檢查、定期分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取解決措施。

要合理編制分包工程預(yù)算。企業(yè)預(yù)算編制人員在編制分包預(yù)算時要本著“實(shí)事求事、認(rèn)真細(xì)致“的原則，編足預(yù)算。在認(rèn)識上，項(xiàng)目部應(yīng)充分考慮分包商在承擔(dān)我方轉(zhuǎn)讓的經(jīng)營風(fēng)險后要求獲取風(fēng)險收益的實(shí)際，在確定分包成本時，讓其覺得有利可圖。此外，堅(jiān)決要做（決）算”，即沒有施工承包合同不結(jié)算、超出設(shè)計(jì)數(shù)量沒有建設(shè)單位簽認(rèn)不結(jié)算、超出預(yù)算范圍不結(jié)算、超出勞務(wù)承包管理辦法的規(guī)定不結(jié)算。

要杜絕“以包代管”現(xiàn)象。管理上要以我為主，凡是事關(guān)項(xiàng)目效益和形象的關(guān)鍵崗位，企業(yè)必須選派得力人員擔(dān)任；在關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵工序、施工工藝和安全預(yù)案的制定上，企業(yè)和項(xiàng)目部必須重點(diǎn)把關(guān)，技術(shù)人員和主要領(lǐng)導(dǎo)要親自到場，做好監(jiān)督卡控；技術(shù)資料、內(nèi)業(yè)臺帳必須由項(xiàng)目部親自填寫保管，決不能搞以包代管、包而不管。

篇7

1、投標(biāo)工作

市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)中,忙于找信息,忙于搞投標(biāo),忙于找關(guān)系。標(biāo)價的高低,直接關(guān)系到效益的好壞,投標(biāo)是一種激烈的競爭。由于建筑市場的不規(guī)范,施工企業(yè)為了有飯吃,把標(biāo)價越壓越低。有的降低幅度達(dá)到18%,甚至更高。這一幅度,管理好的單位能盈利,管理稍一放松,則要發(fā)生虧損。因此,科學(xué)合理的計(jì)算投標(biāo)價格,顯得尤為重要。標(biāo)價的降低幅度,應(yīng)當(dāng)確定在不虧損的限度之內(nèi)。

投標(biāo),要發(fā)生多種費(fèi)用,包括標(biāo)書費(fèi)、差旅費(fèi)、咨詢費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)等等。這部分費(fèi)用如何核算,會計(jì)制度中沒有明確規(guī)定。但這是一項(xiàng)不小的開支。因此,提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費(fèi)用開支,成為降低成本開支的一項(xiàng)重要內(nèi)容。這就要有專門的投標(biāo)機(jī)構(gòu),不斷提高投標(biāo)人員素質(zhì)和責(zé)任心。不能有標(biāo)就投,而是要進(jìn)行認(rèn)真的分析研究,有一定把握的才能夠投。同時,對投標(biāo)費(fèi)用,要進(jìn)行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制,規(guī)范開支范圍和數(shù)額,并落實(shí)到投標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行管理。為了考核投標(biāo)費(fèi)用開支情況,建議單列科目并按費(fèi)用性質(zhì)進(jìn)行核算,期終,按費(fèi)用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費(fèi)用有關(guān)科目。

2、中標(biāo)后的責(zé)任分解

各個中標(biāo)工程,因降價幅度不同,中標(biāo)價格也肥瘦各異。一個單位,為了統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn),對中標(biāo)工程,首先要對中標(biāo)價格進(jìn)行復(fù)核分析,看哪些分項(xiàng)工程價格較高,有利可圖,哪些分項(xiàng)工程價格較低,無利可圖或是虧損,然后編制內(nèi)部預(yù)算。根據(jù)編制的預(yù)算和費(fèi)用項(xiàng)目,將工程價款分成兩大塊。一塊是項(xiàng)目部的直接開支,即項(xiàng)目部的責(zé)任成本,包括項(xiàng)目部本級開支和完成工程需要的工、料、機(jī)和其他直接費(fèi)。一塊留給施工隊(duì),如項(xiàng)目部直接向甲方結(jié)算的,則為上交費(fèi)用,包括施工隊(duì)管理費(fèi)用,各項(xiàng)稅費(fèi)和利潤等。這一分解十分重要,是否科學(xué)合理,直接關(guān)系到項(xiàng)目責(zé)任成本考核是否合理、公平。我們通過對大量項(xiàng)目工程成本與標(biāo)價的比較測算,把項(xiàng)目責(zé)任成本確定在標(biāo)價的一定百分比之內(nèi)。

3、項(xiàng)目責(zé)任成本的管理

項(xiàng)目責(zé)任成本,實(shí)際上是項(xiàng)目利潤為零的價格。執(zhí)行結(jié)果有利潤,利潤越多,說明項(xiàng)目管理越好;反之,虧損越大,說明項(xiàng)目管理就差。因此,項(xiàng)目部對分給自己的責(zé)任成本,也必須按管理責(zé)任進(jìn)行分解?，F(xiàn)行的施工方式,一般來說,應(yīng)該分成三部分。第一部分是項(xiàng)目部本級的的現(xiàn)場管理費(fèi)用開支,包括項(xiàng)目部開支的間接費(fèi)用和不能并入間接費(fèi)用的管理費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用。第二部分是自己隊(duì)伍施工的自行完成工作量。第三部分是協(xié)作隊(duì)伍完成的分包工作量。

對項(xiàng)目部本級開支的現(xiàn)場費(fèi)用,應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目部的人員、車輛等情況按費(fèi)用項(xiàng)目編制開支計(jì)劃,特別是對差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、通訊費(fèi)等重點(diǎn)費(fèi)用要核定標(biāo)準(zhǔn),總額控制。

對自己隊(duì)伍施工的工程,要按分部分項(xiàng)工程按工、料、機(jī)編制成本開支計(jì)劃,按月核算檢查。這部分成本控制,關(guān)鍵抓好兩點(diǎn):一是材料費(fèi)用,包括主材和地材,不僅要有金額控制計(jì)劃,而且要有數(shù)量,價格控制計(jì)劃,防止超耗和損失。二是機(jī)械使用費(fèi),要充分發(fā)揮自有施工機(jī)械、車輛的作用,首先在任務(wù)安排時要考慮這一因素,防止靠外包隊(duì)伍完成任務(wù)而自有機(jī)械閑置情況發(fā)生。在施工中如發(fā)生閑置,可采用對協(xié)作隊(duì)伍出租等方式提高利用率。防止機(jī)械車輛因固定費(fèi)用高而利用率低發(fā)生虧損。

對分包工程,除了嚴(yán)格對分包隊(duì)伍的資格審查外,要科學(xué)、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟(jì)條件,用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊(duì)伍,包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。嚴(yán)格為分包隊(duì)伍代辦材料、出租機(jī)械等費(fèi)用扣還手續(xù),防止對分包隊(duì)伍工程款超付和質(zhì)量、進(jìn)度不合要求等問題發(fā)生。目前,分包工程比例越來越大,管理不好,容易發(fā)生問題。上級單位,要加強(qiáng)對這部分工程的監(jiān)督檢查:一是要參與選擇和審批協(xié)作隊(duì)伍;二是要監(jiān)督審查合同的內(nèi)容,特別是分包工程總量和價格;三是監(jiān)督質(zhì)量、進(jìn)度和工程款的支付。項(xiàng)目部財(cái)務(wù)部門對分包工程要建立臺賬,按合同號、分包單位、工程總價及時記錄結(jié)算情況。

4、加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理

任何工程在實(shí)際施工中,都會遇到設(shè)計(jì)變更、工程量增減、合同差異等問題,項(xiàng)目管理人如何充分利用合同條款,在這些事項(xiàng)一旦發(fā)生時,及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽認(rèn)手續(xù),取得索賠,是項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要工作,直接關(guān)系到項(xiàng)目效益的好壞。加強(qiáng)工程進(jìn)度和質(zhì)量管理,爭創(chuàng)精品工程,爭取獲得甲方大額補(bǔ)差獎勵獎金和工程優(yōu)質(zhì)獎,也是增加項(xiàng)目收入的重要途徑。

5、施工中期的成本檢查

中標(biāo)后的責(zé)任成本分解,只是明確了成本管理的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),執(zhí)行得好壞,不能等到完工后算賬再說明,施工中必須加強(qiáng)檢查和分析,及時與目標(biāo)比較差異,采取措施,保證責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體從兩方面做好工作,一是要求項(xiàng)目部定期報送財(cái)務(wù)報表,除按正常的會計(jì)報表格式報送有關(guān)報表外,還要按照責(zé)任成本分解要求報送執(zhí)行情況報表,并對發(fā)生差異原因作出分析和說明;二是上級財(cái)務(wù)部門要定期(至少半年一次)對項(xiàng)目部責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。檢查內(nèi)容應(yīng)當(dāng)為:

5.1、項(xiàng)目部本級開支情況,按費(fèi)用項(xiàng)目與計(jì)劃比較差異

5.2、材料消耗情況

包括:采購是否按計(jì)劃,防止領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員盲目購入材料造成積壓;出入庫手續(xù)是否健全、庫存與實(shí)物是否一致,防止領(lǐng)用手續(xù)不嚴(yán),造成庫存材料賬面數(shù)虛假;賒欠材料是否及時入賬,防止因資金緊張,大量賒欠材料,不辦理入庫手續(xù)而直接送工地使用,使財(cái)務(wù)部門不掌握消耗造成成本不實(shí)的情況發(fā)生。

5.3、分包工程清算情況

分包工程的結(jié)算價格,實(shí)為分包工程的實(shí)際成本,因此,要檢查分包工程結(jié)算手續(xù)是否齊全,有無多付、超付情況發(fā)生,對多付、超付情況要查明原因。實(shí)際工作中,經(jīng)常出現(xiàn)這種情況,因資金緊張,不給分包單位及時辦理結(jié)算,對已完的分包工程,也不作賬務(wù)處理。而另一方面,在向甲方辦理工程價款結(jié)算時,把分包隊(duì)伍完成的工作量都辦理了結(jié)算,因而出現(xiàn)收入與成本不一致的問題。因此,檢查時要認(rèn)真核對有無此種情況發(fā)生。

5.4、各種往來款項(xiàng)情況和現(xiàn)金、銀行存款情況

由于資金緊張和市場機(jī)制的不規(guī)范,在工程款結(jié)算、材料購買、機(jī)械修理及內(nèi)部借款等方面相互拖欠情況經(jīng)常發(fā)生,有的借了現(xiàn)金或支票花了不報賬,有的白條頂庫存現(xiàn)金,有的掛的是基層單位備用金而實(shí)際錢早已花了。因此,進(jìn)行成本檢查時,這些方面不可忽視,防止成本開支不及時入賬在往來等科目中蘊(yùn)藏的情況發(fā)生。

5.5、檢查在建工程和預(yù)提、待攤費(fèi)用情況

有的項(xiàng)目部利用在建工程和預(yù)提、待攤費(fèi)用調(diào)節(jié)成本,因此,成本檢查時,對在建工程、應(yīng)要求提交在建工程盤點(diǎn)清單,核實(shí)其真實(shí)性。預(yù)提、待攤費(fèi)用必須符合會計(jì)制度規(guī)定。項(xiàng)目成本的真實(shí)程度,是施工隊(duì)成本能否真實(shí)的基礎(chǔ)。因此,施工隊(duì)必須加強(qiáng)對項(xiàng)目成本的檢查,每季應(yīng)對各項(xiàng)目成本情況進(jìn)行綜合分析,提出分析報告,使領(lǐng)導(dǎo)及時掌握各項(xiàng)目成本執(zhí)行情況。

6、完工后的成本考核

項(xiàng)目完工后,應(yīng)對項(xiàng)目責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核。實(shí)際工作中往往有這種情況發(fā)生,前一個項(xiàng)目尚未完工,一部分人員、機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)入另一個項(xiàng)目。完工后,在賬目不清、遺留問題不清、責(zé)任不清的情況下,人員機(jī)械轉(zhuǎn)入新項(xiàng)目,財(cái)務(wù)賬目也轉(zhuǎn)入新項(xiàng)目,幾個項(xiàng)目下來,遺留問題一大堆,甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此,必須落實(shí)項(xiàng)目責(zé)任,做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。在一些實(shí)際問題處理時,應(yīng)遵循以下原則:

項(xiàng)目工程總收入,應(yīng)以甲方簽認(rèn)的工程價款結(jié)算單為準(zhǔn)。沒有得到甲方簽認(rèn)的有效憑證,不得以收入入賬。在建工程全部列入實(shí)際成本,不得留有余額。核對與甲方往來,對預(yù)收和應(yīng)收工程款,必須與甲方核對一致,防止在預(yù)收、應(yīng)收工程款、在建工程等科目中隱藏問題。

各種材料,要求做到工完料清,沒有庫存。對沒有用完的材料,由項(xiàng)目部作價處理,損益列入項(xiàng)目成本。無法處理的也由項(xiàng)目成本承擔(dān),不能以賬面數(shù)移交。防止濫購價高、質(zhì)次材料或多購材料轉(zhuǎn)嫁于下一個項(xiàng)目負(fù)擔(dān)。

分包工程,按合同逐一清算,弄清各合同完成總價、已付款、欠付款,對超合同付款必須查明原因,落實(shí)責(zé)任。欠付款要制訂還款計(jì)劃,原則上由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)清還。

清理各種往來款項(xiàng),分清性質(zhì)進(jìn)行處理。內(nèi)部單位和人員借款,必須清理完畢。外部單位往來,能清算的清算,實(shí)在不能清算的,落實(shí)責(zé)任人員清理。通過以上措施,基本能做到項(xiàng)目成本的完整性和真實(shí)性,避免項(xiàng)目之間責(zé)任不清的情況發(fā)生,在以上基礎(chǔ)上,對項(xiàng)目責(zé)任成本進(jìn)行考核,作出正確評價,按合同兌現(xiàn)獎懲。

7、管理費(fèi)用的管理

控制這部分費(fèi)用開支,對單位經(jīng)濟(jì)效益有著十分重要的影響。經(jīng)分析,管理費(fèi)中開支大的主要是工資,差旅費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi),這3項(xiàng)開支占管理費(fèi)開支總額的50%以上。要把管理費(fèi)用開支降下來,應(yīng)該做到以下幾點(diǎn):總額控制,年初制訂開支計(jì)劃,按費(fèi)用開支項(xiàng)目逐一核定指標(biāo);精簡管理人員和行政用車,嚴(yán)格出差審批手續(xù);控制招待費(fèi)用開支,嚴(yán)格事前報告制度和事后審批制度;對各項(xiàng)費(fèi)用按費(fèi)用性質(zhì)、管理部門核定計(jì)劃,落實(shí)責(zé)任部門和人員;對特殊性開支和較大數(shù)額開支,應(yīng)會議研究,單位最高領(lǐng)導(dǎo)審批。通過這些總額控制、重點(diǎn)控制、責(zé)任控制和領(lǐng)導(dǎo)審批等多種形式配合,達(dá)到管理費(fèi)用降低的目的。

8、一手抓成本,一手抓資金

困擾施工企業(yè)的有兩大問題,一是任務(wù),二是資金。沒有任務(wù)千方百計(jì)找任務(wù),有了任務(wù)愁資金,想盡辦法找資金。造成施工企業(yè)資金緊張的原因是多方面的,客觀因素很多,有標(biāo)價低(收入減少)、各種保函、質(zhì)保金(資金抵押)、完工工程價款結(jié)算滯后(通常達(dá)一個月以上)、建設(shè)單位拖欠工程款等。對資金問題稍加放松,就影響施工,一味從銀行貸款,就會加大財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。解決這個問題,應(yīng)從兩方面采取措施,一方面,該要的錢,特別是建設(shè)單位的工程款,要千方百計(jì)要,通過各種途徑、采取各種措施早要、多要,甚至借款。另一方面,應(yīng)付出去的錢,盡量遲付、少付,如賒欠部分材料款、設(shè)備款,拖欠部分分包工程款等,不到萬不得已,不向銀行借款,由于采取這兩方面措施,我們單位近幾年都是利息收入大于利息支出。

9、項(xiàng)目主管會計(jì)(財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人)實(shí)行委派制

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關(guān)鍵詞:希尼爾水庫;水利水電工程;分包;管理

中圖分類號:F284，TV51 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:B 文章編號:1003－9805(2016)01－0054－02

前言

改革開放30多年來，隨著國家經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和改革的不斷深入，我國的水電事業(yè)也得到了大力發(fā)展。水電工程項(xiàng)目施工難度大、技術(shù)要求高的特性［1－2］決定了資質(zhì)、業(yè)績雙優(yōu)的水電施工企業(yè)在我國國內(nèi)并不多，因此各大型水電施工單位承接的項(xiàng)目較多，管理能力、資金條件、機(jī)械設(shè)備、專業(yè)技術(shù)人才等都有不足，這就造成水電建設(shè)工程分包在所難免［3］。目前我國水電工程建筑市場中，工程項(xiàng)目分包管理基本上形成了以資質(zhì)、業(yè)績雙優(yōu)的施工企業(yè)總承包為龍頭，以分包隊(duì)伍和農(nóng)民工為依托的工程分包管理形式［4］。

1當(dāng)前水電建設(shè)工程分包管理存在的問題

1．1非法轉(zhuǎn)包、違法分包現(xiàn)象突出

雖然法律明確規(guī)定禁止工程非法轉(zhuǎn)包和違法分包，但在目前的建筑市場環(huán)境下，總承包單位將其承包的全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)包給其他單位或?qū)⑵涑邪娜拷ㄔO(shè)工程肢解后，以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給其他單位的變相轉(zhuǎn)包形式很常見［5］。在實(shí)際水電工程分包過程中，未經(jīng)業(yè)主同意、超越資質(zhì)承攬工程、分包單位將其承攬的工程再次分包等違法分包的現(xiàn)象也很突出［6］。

1．2部分項(xiàng)目以包代管現(xiàn)象明顯

中國水電行業(yè)的大力發(fā)展，使得各大型水電施工企業(yè)承接的項(xiàng)目較多，但相關(guān)技術(shù)、管理人員不足，關(guān)鍵崗位的管理人員不到位，于是將承包的項(xiàng)目進(jìn)行轉(zhuǎn)包或分包。但是出現(xiàn)將對技術(shù)、管理能力有一定要求的工作分包給了沒有達(dá)到相關(guān)要求的分包單位。某些分包商由于自身的原因?qū)е路职こ逃绊懻w工程建設(shè)目標(biāo)，最終總承包商受分包商影響，出現(xiàn)履約能力不強(qiáng)、違約甚至出現(xiàn)事故的情況［7］。1．3選擇分包方不規(guī)范在水電建設(shè)市場中，施工分包的市場化程度不高。一方面，由于總承包單位各項(xiàng)目部對分包單位尚未實(shí)行信息資源共享，導(dǎo)致各項(xiàng)目部只有少數(shù)幾個長期合作的分包單位，當(dāng)項(xiàng)目需要對資質(zhì)、業(yè)績要求更高的分包單位時就顯得捉襟見肘，即增加了各項(xiàng)目部對分包單位選擇的隨意性［8］。另一方面，由于工期緊、業(yè)務(wù)重等外部因素，部分總承包單位對新引入的分包單位缺乏必要的了解和考察，對分包單位信譽(yù)、業(yè)績等資料審核不認(rèn)真、不規(guī)范。

2希尼爾水庫工程分包管理

希尼爾水庫工程位于新疆庫爾勒市西尼爾鎮(zhèn)境內(nèi)，是世界銀行貸款項(xiàng)目塔里木盆地灌溉與環(huán)保(二期)工程子項(xiàng)目之一，同時也是塔里木河近期綜合治理工程中開－孔河流域維護(hù)塔里木河生態(tài)向下游輸水的重要調(diào)蓄工程。水庫從孔雀河第一分水樞紐引水，經(jīng)庫塔干渠總干渠輸水，為注入式中型平原水庫。水庫工程包括:主壩、副壩、引水閘、引水渠、放水閘、分水閘、放水渠及附屬設(shè)施等。大壩上游護(hù)坡設(shè)計(jì)為混凝土板(C30F300W8)護(hù)坡，板厚15～22cm;壩體為砂礫石均質(zhì)壩，頂寬6m，上游壩坡1∶2．5，下游壩坡1∶2;壩體防滲采取斜鋪復(fù)合膜(兩布一膜)結(jié)構(gòu)，其中膜厚0．75mm，無紡布規(guī)格為200g/m2;壩基防滲，根據(jù)地質(zhì)、水文情況的不同，分別采取PE塑膜、塑性混凝土防滲墻、水泥土防滲墻三種不同形式的防滲方式。大壩全長7．65km，最大壩高20m，壩基最大防滲深度15．5m。工程于2000年5月正式開工建設(shè)，2003年3月開始蓄水，2008年10月通過竣工驗(yàn)收。本文以希尼爾水庫站建設(shè)工程分包管理為例，從8個方面建設(shè)制度化管理的分包模式。

2．1建立健全的規(guī)章制度

為規(guī)范希尼爾水庫工程分包管理行為，保證分包相關(guān)各方的合法權(quán)益，希尼爾水庫管理處作為業(yè)主單位，根據(jù)《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》等法律、法規(guī)及規(guī)章制度，結(jié)合希尼爾水庫工程建設(shè)管理實(shí)際，研究制定了《希尼爾水庫工程分包管理辦法》、《希尼爾水庫工程分包管理若干補(bǔ)充規(guī)定的通知》等規(guī)章制度，明確工程分包的范圍、施工過程中分包各方的相關(guān)職責(zé)、分包項(xiàng)目的申請、審查、審批流程、分包人的清退、對相關(guān)責(zé)任方的追責(zé)以及相關(guān)資料的存檔等要求。為參建各方優(yōu)選分包商提供了切實(shí)可行、易操作的制度措施。

2．2努力探索并推行“架子隊(duì)”分包管理模式

“架子隊(duì)”分包管理模式［9］，即以總承包單位有相應(yīng)技能的管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干建成分包隊(duì)伍的骨架，以農(nóng)民工充實(shí)勞動力形成分包作業(yè)隊(duì)伍進(jìn)行工程施工。該模式的核心是加強(qiáng)對作業(yè)人員的監(jiān)管力度，確保作業(yè)過程管控到位，不出現(xiàn)死角，實(shí)現(xiàn)總承包單位施工現(xiàn)場管理層與作業(yè)層的有機(jī)結(jié)合，確保施工現(xiàn)場的質(zhì)量、安全保證體系有效運(yùn)行。

2．3引入承包商信用評價管理機(jī)制

為保證希尼爾水庫工程分包工作平穩(wěn)、有序的開展，希尼爾水庫管理處特引入了承包商信用評價管理機(jī)制，通過量化考核方式對工程參建各方履行合同的能力和信用進(jìn)行評價，通過實(shí)行定期評價方式，及時、客觀、公平、公正地對各參建單位進(jìn)行考核、綜合評分，并建立各參建單位的信用考核管理臺賬，最終將各參建單位的信用綜合評價結(jié)果納入招投標(biāo)工作評分體系中。承包商信用評價管理機(jī)制的推行，既能督促參建各方提升自己的管理能力、避免出現(xiàn)信用危機(jī)，又能為業(yè)主單位后續(xù)項(xiàng)目選擇資質(zhì)、信譽(yù)均良好的承包商提供有力的保障。

2．4嚴(yán)格“準(zhǔn)入”“清退”制度

設(shè)置必要的“準(zhǔn)入”門檻、完善并嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的“準(zhǔn)入”“清退”制度，保證進(jìn)入現(xiàn)場的分包隊(duì)伍具有相應(yīng)的施工資質(zhì)、管理水平和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，這是保證希尼爾水庫工程建設(shè)過程中各項(xiàng)目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)的前提。為此，希尼爾水庫管理處嚴(yán)格規(guī)范分包隊(duì)伍和農(nóng)民工的使用，針對特定具體項(xiàng)目，明確特定分包隊(duì)伍準(zhǔn)入程序、相關(guān)資質(zhì)、業(yè)績以及人員配置和管理要求，嚴(yán)格“準(zhǔn)入”制度。對現(xiàn)場管理混亂、各項(xiàng)工作開展不力、隱患、違章甚至事故連連的分包隊(duì)伍，堅(jiān)決予以清退，同時進(jìn)入業(yè)主單位“黑名單”，嚴(yán)禁該分包隊(duì)伍承擔(dān)希尼爾水庫工程的后續(xù)工作。

2．5專家檢查組現(xiàn)場檢查

為了全面掌握希尼爾水庫工程現(xiàn)場分包情況，業(yè)主單位每年度組織外聘專家和相關(guān)部門人員成立工程分包檢查組，對希尼爾水庫工程分包情況進(jìn)行專項(xiàng)檢查。同時在合同執(zhí)行期間，希尼爾水庫管理處會不定期地組織相關(guān)部門人員對現(xiàn)場分包情況進(jìn)行檢查，保證各參建單位嚴(yán)格履行國家法律法規(guī)及業(yè)主相關(guān)管理規(guī)定。通過定期和不定期的現(xiàn)場檢查制度，有效地提升了承包商及分包隊(duì)伍的現(xiàn)場管理水平，增強(qiáng)了農(nóng)民工的綜合素質(zhì)，為希尼爾水庫工程建設(shè)的有序推進(jìn)保駕護(hù)航。

2．6加強(qiáng)教育培訓(xùn)

通過每年選派相關(guān)人員到其他水庫工程相互交流;邀請各參建單位、監(jiān)理單位召開合同分包管理經(jīng)驗(yàn)交流會;參加國家相關(guān)部門組織的合同分包管理培訓(xùn)班等方式，業(yè)主單位提高了合同分包管理人員的管理水平。同時，還督促承包商針對工程特點(diǎn)、技術(shù)難點(diǎn)對分包隊(duì)伍及農(nóng)民工進(jìn)行相應(yīng)的崗前、過程中及相關(guān)的特種作業(yè)教育培訓(xùn)活動，通過積極開展各類教育活動切實(shí)提高分包隊(duì)伍及農(nóng)民工的業(yè)務(wù)技能、安全意識和綜合實(shí)力。

2．7工程分包中農(nóng)民工工資保障

為堅(jiān)實(shí)有效地做好分包管理工作，業(yè)主單位將農(nóng)民工工資監(jiān)管作為分包管理工作中一項(xiàng)重要內(nèi)容。希尼爾水庫管理處在簽訂施工承包合同的同時，簽訂農(nóng)民工工資支付監(jiān)管合同，在財(cái)務(wù)支付的過程中，實(shí)行扣留農(nóng)民工工資保證金制度，扣留額度為工程結(jié)算款額的2%，當(dāng)年保證金于次年3月份和10月份現(xiàn)場檢查無拖欠農(nóng)民工工資情況后分別退還30%和60%，剩余10%待工程完工驗(yàn)收、無拖欠農(nóng)民工工資及分包商無經(jīng)濟(jì)糾紛問題時退還。通過這一措施加強(qiáng)了業(yè)主對分包商的管理力度，有效的保護(hù)農(nóng)民工的合法權(quán)益。

2．8分包管理審計(jì)制度

希尼爾水庫管理處按年度引進(jìn)第三方咨詢單位進(jìn)行年度項(xiàng)目審計(jì)工作。咨詢單位在審計(jì)過程中針對分包管理提出的意見，業(yè)主認(rèn)真對待;對前期已辦完結(jié)的工作認(rèn)真整改、在后續(xù)工作中按照新管理方式嚴(yán)格執(zhí)行。審計(jì)制度的引入，既能提高業(yè)主單位內(nèi)部管理水平，又能有效地預(yù)防和降低日后工作中分包管理的風(fēng)險，為希尼爾水庫工程建設(shè)各項(xiàng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)提供了有力的保障。

3結(jié)語

在目前的水利水電工程建設(shè)市場中，水電工程建設(shè)分包管理已成為日常管理工作。希尼爾水庫管理處采取上述加強(qiáng)分包管理的各項(xiàng)措施在工程建設(shè)過程中發(fā)揮了不可磨滅的作用，有效地保證了水庫工程各項(xiàng)建設(shè)目標(biāo)的圓滿完成。

參考文獻(xiàn):

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篇9

關(guān)鍵詞：加強(qiáng) 工程 項(xiàng)目 管理 思考

1 人力資源的優(yōu)化配置

要根據(jù)工程項(xiàng)目對勞動力的需求情況，在各項(xiàng)目之間，對現(xiàn)實(shí)的和潛在的勞動力進(jìn)行周密計(jì)劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項(xiàng)目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實(shí)現(xiàn)勞動力供給與項(xiàng)目需求最佳組合的人力資源管理運(yùn)行機(jī)制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項(xiàng)目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進(jìn)行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

2 向項(xiàng)目管理要效益的重要途徑

要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況和不同特點(diǎn)，在用工高峰期適當(dāng)補(bǔ)充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。當(dāng)前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊(duì)伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊(duì)伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項(xiàng)目虧損。有的項(xiàng)目經(jīng)理對勞務(wù)隊(duì)伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽(yù)和形象，丟失了市場。因此，應(yīng)從以下三個方面著手加強(qiáng)外部勞務(wù)工的管理。

2.1 規(guī)范使用制度。堅(jiān)持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實(shí)力”的方針，堅(jiān)持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點(diǎn)崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納人勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨(dú)對個人簽訂用工協(xié)議。

2.2 嚴(yán)格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴(yán)”、分包“三必須”?！皟蓢?yán)”，即：嚴(yán)格遵循分包評價程序；嚴(yán)查綜合實(shí)力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）?！叭仨殹?，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟(jì)合同；必須保證重難點(diǎn)和高技術(shù)含量工程以自有隊(duì)伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

2.3 加強(qiáng)動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點(diǎn)”?！皟蓚€原則”，即：堅(jiān)持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€重點(diǎn)”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實(shí)行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗(yàn)工計(jì)價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進(jìn)行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護(hù)施工企業(yè)的信譽(yù)和形象。

3 加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的“核心”

多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認(rèn)為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當(dāng)注重以下三方面的工作。

3.1 切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項(xiàng)目管理為中心，項(xiàng)目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項(xiàng)目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費(fèi)用的良好氛圍。

3.2 建立健全項(xiàng)目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費(fèi)用發(fā)生的項(xiàng)目部門、分隊(duì)（班組）和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟(jì)活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測、決策、計(jì)劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費(fèi)用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運(yùn)用強(qiáng)制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；四要認(rèn)真加工和處理成本會計(jì)信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

3.3 堵住“四個漏洞”，實(shí)行“六項(xiàng)制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實(shí)行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計(jì)劃審批制、管理費(fèi)用開支定額制、主辦會計(jì)委派制和項(xiàng)目經(jīng)理對資金回收清欠終身負(fù)責(zé)制，杜絕項(xiàng)目資金沉淀和挪用。

4 加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運(yùn)轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機(jī)制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。

4.1 實(shí)行嚴(yán)格的審計(jì)監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)抓好在建、竣工、分包項(xiàng)目的審計(jì)，對規(guī)模大、工期長的項(xiàng)目實(shí)行年度和終結(jié)審計(jì)，以及項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)離和項(xiàng)目部解體審計(jì)，重點(diǎn)是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財(cái)經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計(jì)工作。

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關(guān)鍵詞：農(nóng)民工；規(guī)范管理；科學(xué)發(fā)展

溪洛渡工程是繼三峽工程之后，我國在建的國內(nèi)第二，世界第三大水電站，是國家西部大開發(fā)、“西電東送”和十一五規(guī)劃重要戰(zhàn)略工程。我項(xiàng)目部在工程中承擔(dān)著目前世界最大最復(fù)雜的右岸地下電站施工任務(wù)，該工程也是我局地下工程史上承建的規(guī)模最大、單項(xiàng)工程中標(biāo)金額最高的工程。在工程一線從事施工作業(yè)任務(wù)的75%以上是農(nóng)民工。如何做好農(nóng)民工的日常管理和權(quán)益保護(hù)顯得尤為重要。在實(shí)際工作中，我們始終把加強(qiáng)農(nóng)民工管理，保障農(nóng)民工會合法權(quán)益的思想貫穿于施工管理整個過程中，并取得的了初步的成效，2008年12月，我單位被云南省人民政府授予“農(nóng)民工工作先進(jìn)集體”。下面，結(jié)合我們的具體工作談?wù)勛龊棉r(nóng)民工工作的幾點(diǎn)體會：

1溪洛渡工程概況及農(nóng)民工管理工作現(xiàn)狀及特點(diǎn)

1.1承建的工程任務(wù)概況

主要承建溪洛渡右岸地下電站工程，該工程由180多條總長50多公里洞室群組成，是水電十四局有限公司工程史上承建的最大地下電站工程項(xiàng)目。也是目前世界最大地下電站，其中主廠房長443.3m，寬31.9m，高75.6m，廠房內(nèi)設(shè)計(jì)安裝9臺單機(jī)容量70萬kW水輪發(fā)電機(jī)組，是目前世界上規(guī)模最大的地下廠房，主要實(shí)物工程量：石方洞挖362萬多立方米，混凝土澆筑143萬多立方米，噴混凝土8.3萬多立方米，工程中標(biāo)金額24.8億元，工程于2006年5月開工，計(jì)劃于2013年完工。

1.2農(nóng)民工人數(shù)與隊(duì)伍眾多，組成結(jié)構(gòu)復(fù)雜

在溪洛渡工程上，水電十四局先后引進(jìn)從事工序分包農(nóng)民工協(xié)作隊(duì)伍30多家，加上以勞務(wù)派遣方式引進(jìn)的當(dāng)?shù)剞r(nóng)民工，現(xiàn)有1600多人，施工高峰期將達(dá)3000人，來自全國各省，從事的工種五花八門，涉及水電專業(yè)鉆爆、鋼筋、模板、混凝土及電焊、電工起重等30多個工種。即有從事管理崗位的，也有作業(yè)層面的。

1.3管理難度大

①農(nóng)民工來自各地，思想文化理念不同，工種技能，綜合素質(zhì)參差不齊。②我局承建的工程點(diǎn)多面廣戰(zhàn)線長，規(guī)模宏大，技術(shù)含量高，質(zhì)量要求嚴(yán)，地下工程許多工種均為高危作業(yè)。③溪洛渡工程規(guī)模大，建設(shè)周期相應(yīng)較長，參與單位眾多，農(nóng)民工選擇就業(yè)的范圍大，可選性多，人員思想尤其活躍，出現(xiàn)雙向性，即我們在選擇農(nóng)民工的同時，農(nóng)民工也在選擇我們，因而農(nóng)民工廣大人員流動性較大。

2溪洛渡工程農(nóng)民工管理工作的探索與體會

溪洛渡工程是國家繼三峽工程后在建的國內(nèi)第二、世界第三的水電工程，是國家西部大開發(fā)和“西電東送”的重要戰(zhàn)略工程。農(nóng)民工是工程建設(shè)的重要組成部分。農(nóng)民管理工作的好壞，事關(guān)工程建設(shè)的成敗。在溪洛渡工程上我們主要從以下幾個方面對農(nóng)民工的管理工作上做了探索。

①高度重視，準(zhǔn)確定位。工程局及項(xiàng)目部始終對農(nóng)民工管理工作重視。工程局及項(xiàng)目部始終對農(nóng)民工管理工作高度重視。按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，堅(jiān)定不移地認(rèn)真貫徹和執(zhí)行黨和國家關(guān)心農(nóng)民工工作的政策和法規(guī)，工程開工伊始，項(xiàng)目部即對農(nóng)民工的管理工作進(jìn)行了認(rèn)真研究，精心部署和安排。結(jié)合工程建設(shè)實(shí)際，在管理上確定了“四個有利于”的定位，即有利于工程建設(shè)施工，有利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，有利于帶動地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展，有利于農(nóng)民工整體素質(zhì)的提高的管理定位?？偟囊笫牵袑?shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，把農(nóng)民工管理工作納入企業(yè)的制度化、正規(guī)化、法制化建設(shè)，通過溪洛渡工程建設(shè)培養(yǎng)和鍛煉造就出一支，工種、技能、綜合素質(zhì)與工程建設(shè)相配套、相適應(yīng)的高素質(zhì)的穩(wěn)定的農(nóng)民工隊(duì)伍。根據(jù)國家的相關(guān)管理規(guī)定及項(xiàng)目部和三峽總公司農(nóng)民工管理的相關(guān)要求，項(xiàng)目部組織并制定了《勞務(wù)管理方法》、《勞務(wù)工工資管理方法》《工序分包管理方法》等等，使農(nóng)民工的管理始終運(yùn)行在制度化的軌道上。同時也使相關(guān)部門在日常工作中始終注重農(nóng)民工的管理，并把加強(qiáng)農(nóng)民工管理，保障農(nóng)民工會合法權(quán)益的思想貫穿于實(shí)際工作中。

②規(guī)范操優(yōu)，區(qū)別管理。2007年底《勞動合同法》頒布后，項(xiàng)目部三次組織相關(guān)人員參加了三峽總公司，局自辦三次學(xué)習(xí)培訓(xùn)班，并對項(xiàng)目部的農(nóng)民管理進(jìn)行了對照自查，規(guī)范管理。目前，項(xiàng)目部集合自身生產(chǎn)施工實(shí)際，把農(nóng)民農(nóng)民工分為兩大塊實(shí)施管理，一是實(shí)行工序分包的有獨(dú)立資源的農(nóng)民工協(xié)作隊(duì)；二是輔助施工生產(chǎn)的農(nóng)民工全部實(shí)行勞務(wù)派遣（從勞務(wù)市場聘用相應(yīng)工種的員工）。在管理上按照“統(tǒng)一用工，統(tǒng)一食宿，統(tǒng)一培訓(xùn)，統(tǒng)一勞保，統(tǒng)一工資支付”的“五統(tǒng)一”標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。對勞務(wù)用工嚴(yán)格按照《勞動法》和《勞動合同法》的要求，制定了相應(yīng)的《外聘勞務(wù)管理辦法》和《勞務(wù)工工資管理辦法》，并按月工資，職工和外聘勞務(wù)工的工資最底檔為800元/人.月，加上各種考核，2008年外聘農(nóng)民工的月收入平均達(dá)1200元/人.月。協(xié)作隊(duì)農(nóng)民由于實(shí)行承包責(zé)任制，平均收入可達(dá)2000多元/人.月。同時對從事工序分包的協(xié)作隊(duì)伍監(jiān)督其與聘用的農(nóng)民工簽訂《勞動合同》并送當(dāng)?shù)貏趧硬块T的鑒證。對從事工序分包的協(xié)作隊(duì)伍，更是強(qiáng)化了對農(nóng)民工工資支付的監(jiān)督和制約，制定了相應(yīng)的《農(nóng)民工工資發(fā)放管理辦法》明確了由項(xiàng)目部其全部農(nóng)民工的工資。具體辦法是；在每月工資發(fā)放支付制，由其上報《職工工資發(fā)放表》，經(jīng)項(xiàng)目部專門部門逐人核實(shí)，財(cái)務(wù)部門審核通過任交由銀行直接在農(nóng)民工本人工資卡上帳（注：農(nóng)民工審核進(jìn)廠后，交本人身份證復(fù)印件一份，項(xiàng)目部代為辦理工資卡，到2008年10月項(xiàng)目部共發(fā)放外聘農(nóng)民工工資352萬元；工序分包協(xié)作以農(nóng)民工工資1080萬元

③工傷，醫(yī)療保險齊全，保障較多，基本養(yǎng)老保障正在逐步完善?？陀^的說，社會保障目前仍未全部覆蓋農(nóng)民工隊(duì)伍，水電十四局結(jié)合實(shí)際，在工傷和醫(yī)療上，為所有農(nóng)民工辦理了兩個保險，一是最高賠付額為20萬元的雇主責(zé)任險，二是最高賠付額為13萬元的意外傷害和醫(yī)療保險。到2008年10月，共報入保費(fèi)42.5萬元。對工傷事故，按照《云南省工傷保險條例》進(jìn)行處理。隨著國家社保體制的完善，上述保險將逐步轉(zhuǎn)為“社保”，農(nóng)民工的基本養(yǎng)老制也隨之建立。

④大力開展安全、質(zhì)量、特種工種等多工種多專業(yè)的農(nóng)民工技能培訓(xùn)，努力提高農(nóng)民工專業(yè)技能和綜合素質(zhì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅2007年，分局就先后進(jìn)行農(nóng)民工入場安全教育培訓(xùn)35次，培訓(xùn)人員887人。進(jìn)行專業(yè)知識培訓(xùn)8次，培訓(xùn)人員285人，取證率100%。極大地提高了農(nóng)民工的安全意識和專業(yè)技能。

⑤充分動員和組織廣大農(nóng)民工積極投身以安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理、節(jié)能降低、文明施工、技術(shù)創(chuàng)新、進(jìn)度創(chuàng)優(yōu)為主要內(nèi)容的勞動競賽中。勞動競賽極大地激發(fā)和調(diào)動廣大農(nóng)民工的勞動熱情和創(chuàng)造活力，有力地推動了工程建設(shè)又好又快發(fā)展。涌現(xiàn)出了云南省十佳農(nóng)民工、云南省五一勞動獎?wù)芦@得者李茂德，金沙江流域水電工程勞動競賽溪洛渡工程優(yōu)秀建設(shè)者陳正雄等一批農(nóng)民工優(yōu)秀代表。

⑥大力開展以“構(gòu)建和諧生產(chǎn)關(guān)系，打造和諧工區(qū)”為目標(biāo)的形式多樣、豐富多彩的群眾文體活動、文明小區(qū)、文明樓棟、文明公寓評選活動，為農(nóng)民工努力營造一個平等寬松和諧的生活環(huán)境、工作環(huán)境和政治環(huán)境。廣大農(nóng)民工自強(qiáng)、自律、自愛，在努力生產(chǎn)工作的同時并積極投身于分局組織的各項(xiàng)文明建設(shè)活動中，表現(xiàn)出良好的個人素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)精神，并在由業(yè)主組織的元旦長跑、乒乓球賽，文藝會演等多項(xiàng)活動中取得良好成績。項(xiàng)目部參加溪洛渡工程建設(shè)以來未發(fā)生一項(xiàng)影響項(xiàng)目改革發(fā)展和穩(wěn)定及影響工程建設(shè)的突發(fā)事件。2006年、2007年連續(xù)兩年榮獲“溪洛渡工程文明建設(shè)單位”、“社會治安綜合治理優(yōu)秀單位”稱號。

農(nóng)民管理工作有利的促進(jìn)了工程建設(shè)的又好又快發(fā)展，促進(jìn)了項(xiàng)目部生產(chǎn)、經(jīng)營，各項(xiàng)管理工作的全面，健康協(xié)調(diào)發(fā)展，使工程安全、質(zhì)量、和文明施工即進(jìn)度走在了同類工程的前列，而且創(chuàng)造出了被專家譽(yù)為“代表了我國目前水電站地下工程開挖最高水平”的精品巖錨梁工程及主變室直立墻等一批優(yōu)質(zhì)樣板工程，贏得了業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理各界的一致好評。

2007年取得工程進(jìn)度、質(zhì)量雙項(xiàng)第一的同時并獲得中華全國總工會“金沙江流域水電工程勞動競賽先進(jìn)單位”稱號。2008年，前三季度在由業(yè)主組織的生產(chǎn)進(jìn)度，質(zhì)量，安全。文明施工、環(huán)?？己酥?，項(xiàng)目部名列主體大型工程第一，并獲得全國總工會表彰，榮獲全國五一勞動獎狀 。