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【關(guān)鍵詞】EVA;全價(jià)值鏈;成本管理;研究

一、EVA與全價(jià)值鏈成本管理理論

(一)EVA的含義與特點(diǎn)

EVA即Economic Value Added的簡(jiǎn)稱,經(jīng)濟(jì)增加值之意。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中又定義為經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),指的是企業(yè)的稅后凈利潤(rùn)在扣減了為產(chǎn)生利潤(rùn)而投資的資本成本(機(jī)會(huì)成本)后剩下的利潤(rùn)(即經(jīng)濟(jì)增加值)。是由美國(guó)斯特恩?司徒爾特(Stern Stewart)管理咨詢公司于1989年首創(chuàng)的。它是基于股東價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)管理和投資評(píng)價(jià)學(xué)說,基本理念是:資本獲得收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),也就是說,股東至少要賺取等于資本市場(chǎng)上類似風(fēng)險(xiǎn)投資回報(bào)的收益率。其計(jì)算公式如下:

經(jīng)濟(jì)增加值EVA=企業(yè)的稅后凈利潤(rùn)-資本成本

=企業(yè)的稅后凈利潤(rùn)-總資本×加權(quán)平均資本成本率

上述公式的計(jì)算結(jié)果若是正數(shù),說明企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值,創(chuàng)造了財(cái)富,數(shù)額越大,創(chuàng)造的價(jià)值(財(cái)富)越多;反之,則表示企業(yè)發(fā)生價(jià)值損失。若結(jié)果為零,說明企業(yè)的利潤(rùn)僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的最低收益。EVA具有以下幾個(gè)突出特點(diǎn):

1.EVA度量的是“資本利潤(rùn)”,而不是通常的“企業(yè)利潤(rùn)”。EVA從出資人角度出發(fā),度量資本在一段時(shí)期內(nèi)的凈收益。只有凈收益高于資本的社會(huì)平均收益,資本才能“增值”,因而符合價(jià)值管理的財(cái)務(wù)目標(biāo)。而傳統(tǒng)的企業(yè)利潤(rùn)所衡量的是企業(yè)一段時(shí)間內(nèi)產(chǎn)出和消耗的差異,而不關(guān)注資本的投入規(guī)模、投入時(shí)間、投入成本和投資風(fēng)險(xiǎn)等重要因素。

2.EVA度量的是資本的“社會(huì)利潤(rùn)”,而不是“個(gè)別利潤(rùn)”。不同的投資者在不同的環(huán)境下,對(duì)資本有著不同的獲利要求。EVA剔除掉資本的“個(gè)性”特征,對(duì)同一風(fēng)險(xiǎn)水平的資本,對(duì)其最低收益要求并不因持有人和具體環(huán)境而異。因此,EVA度量的是資本“社會(huì)利潤(rùn)”,而不是具體資本在具體環(huán)境中的“個(gè)別利潤(rùn)”,這使EVA度量有了統(tǒng)一的標(biāo)尺,并體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)所有投資的平等性。

3.EVA度量的是資本的“超額收益”,而不是“利潤(rùn)總額”。為了留住“逐利”的資本,企業(yè)的盈利率不應(yīng)低于相同風(fēng)險(xiǎn)的其它企業(yè)一般能夠達(dá)到的水平,這個(gè)“最低限度的可以接受的利潤(rùn)”就是資本的“正常利潤(rùn)”。EVA度量的正是高出“正常利潤(rùn)”的那部分利潤(rùn),而不是通常的“利潤(rùn)總額”。這反映了資本追逐“超額收益”的天性。

(二)全價(jià)值鏈成本管理的含義與內(nèi)容

價(jià)值鏈就是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)在邏輯關(guān)系進(jìn)行合理的串聯(lián)而形成的作業(yè)鏈。用戰(zhàn)略的眼光將價(jià)值鏈延伸,不僅包括企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈,還包括企業(yè)與供應(yīng)商、購(gòu)買商、競(jìng)爭(zhēng)者、政府等外部?jī)r(jià)值鏈。全價(jià)值鏈成本管理是貫穿于企業(yè)內(nèi)、外部?jī)r(jià)值鏈系統(tǒng)中價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值轉(zhuǎn)移的全方位、全過程、全員參與的成本優(yōu)化活動(dòng)。

全價(jià)值鏈成本管理主要是指以價(jià)值鏈管理和戰(zhàn)略成本管理等理念為指導(dǎo),以作業(yè)成本管理為基礎(chǔ),運(yùn)用先進(jìn)的ERP系統(tǒng)工具,進(jìn)行全面收集、分析和利用價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的成本信息以支持價(jià)值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化。該理念融合了價(jià)值鏈和成本控制,可以降低價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)成本,提高核心企業(yè)及整個(gè)價(jià)值鏈聯(lián)盟的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

全價(jià)值鏈成本管理的主要內(nèi)容包括:

1.戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理將成本動(dòng)因與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有機(jī)聯(lián)系,是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化中獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段,涵蓋籌融資、投資、并購(gòu)、重組、業(yè)務(wù)延伸、項(xiàng)目建設(shè)和組織結(jié)構(gòu)等方面的成本優(yōu)化活動(dòng)。

2.準(zhǔn)備階段成本管理。包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)工藝過程的成本優(yōu)化活動(dòng)。

3.制造過程成本管理。包括產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的材料成本投入、人工成本投入、制造費(fèi)用等的投入及產(chǎn)品生產(chǎn)過程中質(zhì)量管理等方面的成本優(yōu)化活動(dòng)。

4.流通環(huán)節(jié)成本管理。包括產(chǎn)品銷售價(jià)格的制定、產(chǎn)品售后服務(wù)、客戶與供應(yīng)連管理等方面的成本優(yōu)化活動(dòng)。

5.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)成本管理。包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)控制和應(yīng)急預(yù)案等方面的成本優(yōu)化活動(dòng)。

二、以EVA為導(dǎo)向的全價(jià)值鏈成本管理應(yīng)堅(jiān)持的原則

(一)集成性優(yōu)化原則

以EVA為導(dǎo)向的全價(jià)值鏈管理的目的是通過對(duì)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào),實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績(jī)效,最終實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)(特別是企業(yè)所在的價(jià)值鏈系統(tǒng)內(nèi)的供應(yīng)商、營(yíng)銷渠道)如果只是完善自身,而不將其目標(biāo)和活動(dòng)與其他環(huán)節(jié)整合在一起,整個(gè)價(jià)值鏈就不會(huì)得到優(yōu)化。因此,企業(yè)進(jìn)行成本管理要從價(jià)值鏈整體出發(fā),不能只關(guān)注價(jià)值鏈的生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售中的某一環(huán)節(jié),而要對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)地分析。

(二)顧客需求導(dǎo)向原則

企業(yè)成本管理要針對(duì)顧客價(jià)值的提高而展開,這是由價(jià)值鏈的內(nèi)在特性決定的,顧客需求拉動(dòng)了整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)行和發(fā)展。在各環(huán)節(jié),企業(yè)生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn),以及物流和售后服務(wù)都要由下游客戶的需求拉動(dòng),而企業(yè)對(duì)上游供應(yīng)商的需求又拉動(dòng)了上游企業(yè)的運(yùn)行。因此,價(jià)值鏈成本管理應(yīng)是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點(diǎn)、確定最佳買方效用為邏輯起點(diǎn)開展的成本管理活動(dòng)。

(三)重要性原則

由于企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈的資源和實(shí)力有限,全價(jià)值鏈成本管理也應(yīng)該有重點(diǎn)性,遵循重要性原則。根據(jù)成本管理中80/20的原則,企業(yè)80%的成本是由20%的作業(yè)引起的。因此,價(jià)值鏈成本管理應(yīng)具有一定的針對(duì)性,應(yīng)將成本管理的重點(diǎn)放在對(duì)價(jià)值鏈整體成本和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)上,對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)投入更多的生產(chǎn)資料以保證產(chǎn)品特色和優(yōu)勢(shì);而對(duì)于一般性甚至可以省去的環(huán)節(jié)則要嚴(yán)格控制成本,以期獲得股東價(jià)值的最大化。

三、以EVA為導(dǎo)向的全價(jià)值鏈成本管理的程序

(一)對(duì)成本管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析

以EVA指標(biāo)為導(dǎo)向,分析企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀。包括企業(yè)成本管理現(xiàn)狀、員工素質(zhì)現(xiàn)狀、企業(yè)管理管理水平現(xiàn)狀等等, 此階段要運(yùn)用相應(yīng)的調(diào)研技術(shù)。

(二)確立全價(jià)值鏈成本觀念

以EVA指標(biāo)為導(dǎo)向,推行全價(jià)值鏈成本管理模式,就必須要實(shí)現(xiàn)成本觀念的轉(zhuǎn)變。作為企業(yè)管理系統(tǒng)之子系統(tǒng)的成本管理,也應(yīng)運(yùn)用全價(jià)值鏈管理理念進(jìn)行革新,使成本管理的視角得到拓寬,由過去過于專注生產(chǎn)過程中的成本拓寬為企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程中價(jià)值鏈上的成本,并涵蓋機(jī)會(huì)成本、資本成本等新的成本管理觀念。

(三)識(shí)別和確定企業(yè)價(jià)值鏈

企業(yè)價(jià)值鏈的識(shí)別需要建立在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職能分工以及內(nèi)部物流轉(zhuǎn)換過程了解清楚的基礎(chǔ)上。在將企業(yè)繁多的具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)歸類分析,劃分出有代表性的各個(gè)環(huán)節(jié)后,才能清楚價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)。一般而言,如果有關(guān)價(jià)值活動(dòng)有以下特征之一就應(yīng)將其作為一項(xiàng)單獨(dú)的價(jià)值活動(dòng):在成本中所占比重較大或迅速增長(zhǎng);在價(jià)值創(chuàng)造中具有重要作用或潛力;成本驅(qū)動(dòng)因素顯著不同;競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以不同的方式進(jìn)行該項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)。

(四)將成本分配到價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)

要對(duì)價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的效率進(jìn)行分析就需要量化各項(xiàng)活動(dòng)所發(fā)生的成本。在具體執(zhí)行該步驟時(shí),應(yīng)當(dāng)先確定成本分配的目標(biāo),然后明確分配的成本對(duì)象,最后以制定的分配標(biāo)準(zhǔn)為尺度將成本分配到各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。

(五)成本動(dòng)因分析

成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因,是構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素。企業(yè)在進(jìn)行各項(xiàng)價(jià)值鏈活動(dòng)時(shí)會(huì)產(chǎn)生各種成本,成本與活動(dòng)之間的關(guān)系可用成本習(xí)性來描述,而影響成本習(xí)性的因素即為成本動(dòng)因。傳統(tǒng)的成本管理往往將產(chǎn)量假定為唯一重要的成本動(dòng)因,人為地認(rèn)為它推動(dòng)著成本。隨著企業(yè)成本管理實(shí)踐的發(fā)展,這種方法已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)實(shí)的需要。于是,產(chǎn)生了全價(jià)值鏈理論的戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析方法。

(六)價(jià)值流分析

價(jià)值流是指企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)從開始到結(jié)束的多組連續(xù)活動(dòng), 這些活動(dòng)共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值, 在確定了企業(yè)的價(jià)值鏈后, 通過價(jià)值鏈分析,可以找出各價(jià)值活動(dòng)所占總成本的比例和增長(zhǎng)趨勢(shì),以及創(chuàng)造利潤(rùn)的新增長(zhǎng)點(diǎn), 識(shí)別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長(zhǎng)速度較快、最終可能改變成本結(jié)構(gòu)的價(jià)值活動(dòng)。同時(shí), 通過價(jià)值鏈的分析, 確定各價(jià)值活動(dòng)間的相互關(guān)系, 在價(jià)值鏈系統(tǒng)中尋找降低價(jià)值活動(dòng)成本的信息、機(jī)會(huì)和方法。

(七)確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

在EVA指標(biāo)下,識(shí)別價(jià)值鏈、分配成本、了解成本動(dòng)因和企業(yè)在行業(yè)中所處地位后,企業(yè)管理者需要對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行定位,以更好地控制企業(yè)成本。管理者可以選擇比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的控制成本動(dòng)因,也可以專注于通過重新配置資源實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的重構(gòu)。根據(jù)不同企業(yè)面臨的不同情況,創(chuàng)造可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),最終達(dá)到企業(yè)成本管理的預(yù)期目標(biāo)。

四、以EVA為導(dǎo)向的全價(jià)值鏈成本管理的實(shí)施

(一)提高認(rèn)識(shí),明確EVA管理指導(dǎo)思想

EVA為導(dǎo)向的全價(jià)值鏈成本管理的宗旨就是加速價(jià)值鏈上的價(jià)值流動(dòng),降低各價(jià)值鏈上的資源消耗。加速價(jià)值鏈上的價(jià)值流動(dòng)是控制企業(yè)整體成本的重要因素。加速價(jià)值流動(dòng)要求企業(yè)首先弄清楚價(jià)值鏈?zhǔn)怯赡男﹥r(jià)值流組成,各價(jià)值流之間銜接是否順暢,是否有多余的價(jià)值流需要消除。然后,尋找各價(jià)值流之間的聯(lián)系,提高價(jià)值流循環(huán)速度。這樣,一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)量越高,分配到各產(chǎn)品上的固定生產(chǎn)成本就越低。

降低各價(jià)值流上的資源消耗也是控制企業(yè)整體成本的一個(gè)重要手段,在企業(yè)內(nèi)部,每項(xiàng)活動(dòng)都或多或少地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,對(duì)企業(yè)降低成本的貢獻(xiàn)也不同。這就要求企業(yè)分析價(jià)值鏈上每個(gè)價(jià)值流的成本驅(qū)動(dòng)因素,將成本與所獲得的收益相配比,尋找合理的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),優(yōu)化每一個(gè)高成本低收益的價(jià)值流。

(二)進(jìn)行全價(jià)值鏈分析,為實(shí)施EVA管理打好基礎(chǔ)

分析企業(yè)所處行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局、分析上下游產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值及價(jià)值鏈結(jié)構(gòu),明確成本價(jià)值管理的重點(diǎn),科學(xué)選擇競(jìng)爭(zhēng)策略,創(chuàng)新商業(yè)模式;分析企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)規(guī)律,確定增值活動(dòng)與非增值活動(dòng);應(yīng)用作業(yè)成本法,分析成本結(jié)構(gòu)和成本耗費(fèi)的可控形態(tài),找出成本費(fèi)用控制的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。

(三)制訂正確的發(fā)展戰(zhàn)略,優(yōu)化戰(zhàn)略成本配置

在全價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上,規(guī)范經(jīng)營(yíng),科學(xué)決策,控制風(fēng)險(xiǎn),加強(qiáng)資本性支出管控,合理籌劃,建立資源共享平臺(tái),并積極開展資本運(yùn)作,不斷改善資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)狀況,合理降低綜合資金成本,提高資產(chǎn)使用效率,不斷增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力,持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品成本,確保收入增長(zhǎng)效益增加。

(四)源泉控制,加強(qiáng)準(zhǔn)備階段成本管理

產(chǎn)品設(shè)計(jì)前應(yīng)做好市場(chǎng)調(diào)查分析,設(shè)計(jì)適銷對(duì)路的產(chǎn)品,加強(qiáng)研制過程目標(biāo)成本的管理,把好產(chǎn)品目標(biāo)成本控制關(guān);按照價(jià)值工程原理,降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)成本;完善技術(shù)工藝和制造成本的標(biāo)準(zhǔn)制訂,降低生產(chǎn)成本。

(五)管控結(jié)合,加強(qiáng)制造過程成本管理

嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),提高產(chǎn)品合格率和產(chǎn)品毛利率,提高設(shè)備的利用率和可用率,減少因質(zhì)量問題而增加的售后服務(wù)費(fèi)用,建立生產(chǎn)質(zhì)量責(zé)任制,最大程度降低質(zhì)量成本;加快存貨周轉(zhuǎn),科學(xué)管理庫(kù)存,維持經(jīng)濟(jì)庫(kù)存水平,及時(shí)清理積壓庫(kù)存,以加速資金周轉(zhuǎn),強(qiáng)化資金集中統(tǒng)一管理。

(六)創(chuàng)新商業(yè)模式,加強(qiáng)流通環(huán)節(jié)成本管理

根據(jù)當(dāng)前市場(chǎng)狀況,集成與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的各類社會(huì)資源和產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò),科學(xué)制訂銷售策略,合理選擇營(yíng)銷手段,盡可能地用最少的資本占用,去從事最賺錢的業(yè)務(wù),其余業(yè)務(wù)盡可能外包,最大限度地把產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng),獲取最大利益。同時(shí)要盡可能地賦予物化商品以精神內(nèi)涵,提高其虛擬價(jià)值,使商品的“賣點(diǎn)”發(fā)生 “蝶變” ,增加商品的附加值,以實(shí)現(xiàn)EVA的大幅提升。

(七)控制風(fēng)險(xiǎn),加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)成本管理

企業(yè)應(yīng)當(dāng)在不同的發(fā)展階段,根據(jù)業(yè)務(wù)拓展的不同情況,準(zhǔn)確識(shí)別與實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)、外部風(fēng)險(xiǎn),做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作,綜合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受等手段,及時(shí)調(diào)整應(yīng)對(duì)策略,預(yù)防損失。

【參考文獻(xiàn)】

[1]國(guó)資委.企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造之路――經(jīng)濟(jì)增加值業(yè)績(jī)考核操作實(shí)務(wù)[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2005.

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[3] 楊安.基于價(jià)值鏈的成本管理研究[J].財(cái)會(huì)通訊,2008(6):21.

篇2

武漢鐵路局漢口車站湖北武漢430023

摘要：作業(yè)成本法是現(xiàn)金的成本管理思想，其強(qiáng)調(diào)以因果關(guān)系分析成本動(dòng)因、核算產(chǎn)品全價(jià)值鏈成本以及與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的思想，大大改進(jìn)了傳統(tǒng)責(zé)任成本會(huì)計(jì)的不足。在本文，筆者將作業(yè)成本法引入企業(yè)業(yè)績(jī)管理之中，創(chuàng)新性地將兩個(gè)學(xué)科領(lǐng)域的先進(jìn)管理方法結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)更加精確，更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞 ：作業(yè)成本法；績(jī)效管理；應(yīng)用研究

1 作業(yè)成本法應(yīng)用于績(jī)效管理領(lǐng)域的適用性和優(yōu)越性

平衡計(jì)分卡能夠幫助企業(yè)組織克服兩個(gè)基本問題：有效地評(píng)價(jià)企業(yè)組織績(jī)效和成功實(shí)施戰(zhàn)略。作業(yè)成本法基于作業(yè)，聯(lián)系作業(yè)及其所消耗的資源，幫助企業(yè)通過提高其客戶價(jià)值和降低資源浪費(fèi)來實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。作業(yè)成本法以作業(yè)為核心的運(yùn)作層面績(jī)效管理方法，而平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略為核心的戰(zhàn)略績(jī)效管理方法，二者相互結(jié)合，能夠發(fā)揮出更大的優(yōu)越性。平衡計(jì)分卡與作業(yè)成本法的結(jié)合能夠?yàn)楣芾碚咛峁┱麄€(gè)價(jià)值鏈上的數(shù)據(jù)，從持續(xù)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)變化數(shù)據(jù)，管理者能夠據(jù)此選擇方案，提升企業(yè)績(jī)效。二者的內(nèi)在一致性主要表現(xiàn)在以下方面：①?gòu)某霭l(fā)點(diǎn)來看，均以滿足顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，注重企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。②均以企業(yè)全部信息為依據(jù)進(jìn)行因果分析。③均強(qiáng)調(diào)全程管理。

2 作業(yè)成本法與平衡記分卡的結(jié)合應(yīng)用

Norton 認(rèn)為平衡計(jì)分卡與作業(yè)成本法存在著兩種可能的結(jié)合方式，一是作業(yè)成本法作為平衡計(jì)分卡的數(shù)據(jù)源；二是平衡計(jì)分卡邏輯模型與作業(yè)成本法邏輯模型的直接連接。平衡計(jì)分卡提供了商業(yè)戰(zhàn)略自頂向下的模型，作業(yè)成本管理提供了業(yè)務(wù)流程的自底向上的視圖，連接這兩者將開創(chuàng)戰(zhàn)略審視與行動(dòng)的新機(jī)會(huì)。（如圖1）

3 案例分析

某企業(yè)經(jīng)營(yíng)小麥、稻谷、玉米，按照傳統(tǒng)方法分配費(fèi)用、計(jì)算利潤(rùn)如下

由以上計(jì)算可知，按作業(yè)成本法分配的費(fèi)用與按數(shù)量分配有較大的差異，以傳成本法計(jì)算的產(chǎn)品成本和公司利潤(rùn)作為業(yè)績(jī)管理和評(píng)價(jià)的依據(jù)，就會(huì)得出稻谷組員工業(yè)績(jī)好于小麥組員工業(yè)績(jī)的結(jié)論，而按作業(yè)成本法來衡量，結(jié)論恰好相反，而作業(yè)成本法在衡量成本和業(yè)績(jī)上的優(yōu)越性，決定了以作業(yè)成本法進(jìn)行業(yè)績(jī)衡量，更能可觀公允地反映員工努力程度，也更加符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。從作業(yè)看，倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)調(diào)運(yùn)作業(yè)均為非增值作業(yè)。本文案例沒有考慮庫(kù)存周轉(zhuǎn)、平均儲(chǔ)存量等因素，但在實(shí)際中，應(yīng)加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)、提高調(diào)運(yùn)效率以降低非增值作業(yè)對(duì)盈利能力的影響。

4 研究結(jié)論與研究展望

作業(yè)成本法和績(jī)效管理，雖然分屬兩個(gè)不同的學(xué)科領(lǐng)域，但都統(tǒng)一于企業(yè)戰(zhàn)略管理的大范疇內(nèi)，且作業(yè)成本法與績(jī)效管理在管理理念上存在諸多內(nèi)在一致性，在本文中，我們創(chuàng)新性地將作業(yè)成本法應(yīng)用于績(jī)效管理領(lǐng)域，并具體探討了作業(yè)成本法與績(jī)效管理的方法之一———平衡記分卡的結(jié)合方法。本文的主要結(jié)論如下：

篇3

2012年，國(guó)資委號(hào)召中央企業(yè)開展管理提升活動(dòng)，并確定了13個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)行專項(xiàng)提升，其中投資決策管理、全面預(yù)算管理、全面風(fēng)險(xiǎn)管理等專題均屬于或者涉及管理會(huì)計(jì)的范疇。近幾年來，通過開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)、組織交流研討、編寫案例、制定提升標(biāo)準(zhǔn)等措施，中央企業(yè)的管理水平顯著提升，尤其是全面預(yù)算管理得到深入發(fā)展。各中央企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際，不斷完善預(yù)算制度與組織體系，優(yōu)化預(yù)算編制流程與方法，加強(qiáng)預(yù)算信息化建設(shè)，大力推進(jìn)事前算贏的預(yù)算管理模式，加強(qiáng)執(zhí)行監(jiān)督與考核，取得明顯成效。全面預(yù)算對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的保障作用進(jìn)一步增強(qiáng)，有效地促進(jìn)了資源配置與運(yùn)行效率的提升，對(duì)企業(yè)KPI指標(biāo)的管控作用進(jìn)一步提升，全面預(yù)算管理的信息化水平持續(xù)提高。再以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）為例。2009年國(guó)資委決定對(duì)中央企業(yè)進(jìn)行EVA考核。EVA是指企業(yè)可持續(xù)的投資收益超過資本成本的盈利能力，即稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)大于資本成本的凈值。EVA是全面考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)者有效使用資本和為股東創(chuàng)造價(jià)值能力的重要工具，也是企業(yè)價(jià)值管理的基礎(chǔ)。多數(shù)中央企業(yè)EVA考核的權(quán)重達(dá)到或超過50%，很多企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部也實(shí)施EVA考核。企業(yè)通過建立價(jià)值診斷體系，即以財(cái)務(wù)報(bào)表為基礎(chǔ)，以資本成本為基準(zhǔn)，深入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不同層級(jí)和不同環(huán)節(jié)，將EVA的構(gòu)成要素從財(cái)務(wù)指標(biāo)向管理和操作層面逐級(jí)分解，繪制出要素全、可計(jì)量、易識(shí)別的價(jià)值樹，揭示價(jià)值形成的途徑。同時(shí)，運(yùn)用科學(xué)的分析方法，從紛繁復(fù)雜的價(jià)值樹指標(biāo)中，識(shí)別出反應(yīng)靈敏、影響重大的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。從關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素出發(fā)，選取國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)作為標(biāo)桿，找出差距、分析原因，明晰價(jià)值管理的薄弱環(huán)節(jié)，從而完善企業(yè)戰(zhàn)略管理、投資管理、資本資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源甚至業(yè)務(wù)流程的管理，完善價(jià)值提升策略。比如某石油企業(yè)將EVA分析與評(píng)價(jià)引入油氣產(chǎn)品的產(chǎn)、煉、銷、儲(chǔ)，以及項(xiàng)目的投資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)等各個(gè)環(huán)節(jié)；某汽車企業(yè)深入挖掘價(jià)值增值的關(guān)鍵要素，從生產(chǎn)制造延伸到售后服務(wù)與衍生業(yè)務(wù)，促進(jìn)了全價(jià)值鏈創(chuàng)效；某機(jī)械制造企業(yè)要求各成員單位按月編制EVA驅(qū)動(dòng)路徑表，并將目標(biāo)分解落實(shí)到責(zé)任部門；某鋼鐵企業(yè)將EVA改善程度與年度、任期考核密切、全面掛鉤?？梢哉f，EVA考核方式的引入，有效地促進(jìn)了中央企業(yè)的價(jià)值管理與價(jià)值提升。在2013年的中央企業(yè)財(cái)務(wù)工作會(huì)議上，國(guó)資委向企業(yè)提出了開展“精益財(cái)務(wù)管理”的要求。精益制造是有名的管理會(huì)計(jì)工具，它通過優(yōu)化生產(chǎn)與業(yè)務(wù)流程，以最低成本獲取最大的效益與功用。精益財(cái)務(wù)管理就是要求中央企業(yè)通過精細(xì)化的財(cái)務(wù)管理方法與制度流程設(shè)計(jì)，降低成本，提升價(jià)值，防范風(fēng)險(xiǎn)，通過資金集中管理與優(yōu)化配置、加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理、強(qiáng)化全面預(yù)算管理、積極開展成本管理、深度參與投資管理、完善財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)、加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析與決策支撐等，使傳統(tǒng)的核算型財(cái)務(wù)管理向價(jià)值管理轉(zhuǎn)型。實(shí)踐證明，各中央企業(yè)在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，充分利用全面預(yù)算、價(jià)值管理、成本管理、績(jī)效工具、流程管理等管理會(huì)計(jì)工具，持續(xù)推進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合，創(chuàng)造了大量行之有效的管理會(huì)計(jì)方法與實(shí)踐案例，比如兵器裝備的全面預(yù)算管理、新興際華集團(tuán)的商業(yè)計(jì)劃書、寶鋼金屬的價(jià)值管理、鞍鋼武鋼的成本控制、中航集團(tuán)與中國(guó)商飛的項(xiàng)目型號(hào)總會(huì)計(jì)師制度，等等。

二、管理會(huì)計(jì)是企業(yè)應(yīng)對(duì)“新常態(tài)”的重要工具

當(dāng)前，實(shí)體經(jīng)濟(jì)成本費(fèi)用持續(xù)提高，利潤(rùn)率不斷下降，人口紅利逐步消失，人工成本高企；大宗商品價(jià)格波動(dòng)上行，能源原材料價(jià)格總體上升；融資渠道單一，資金成本上升。在傳統(tǒng)行業(yè)續(xù)期不足、產(chǎn)能過剩、價(jià)格下降的情況下，企業(yè)毛利空間不斷壓縮，實(shí)體經(jīng)濟(jì)尤其是傳統(tǒng)行業(yè)的低毛利也已成為一種“新常態(tài)”。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展、保持盈利增長(zhǎng)，除了調(diào)整結(jié)構(gòu)與技術(shù)進(jìn)步以外，最根本的還是成本競(jìng)爭(zhēng)，即加強(qiáng)管理，降低成本費(fèi)用。而成本費(fèi)用控制正是管理會(huì)計(jì)最基礎(chǔ)的研究領(lǐng)域，其標(biāo)準(zhǔn)成本管理與差異分析方法、作業(yè)成本管理與責(zé)任中心會(huì)計(jì)等，是企業(yè)最為傳統(tǒng)的成本控制工具方法。所以，從這個(gè)意義上講，管理會(huì)計(jì)是企業(yè)應(yīng)對(duì)“新常態(tài)”的重要工具。與此同時(shí)，管理會(huì)計(jì)也是促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要工具。面對(duì)新形勢(shì)新挑戰(zhàn)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須從傳統(tǒng)的核算型、管控型向價(jià)值型、決策型轉(zhuǎn)變。價(jià)值型財(cái)務(wù)管理指財(cái)務(wù)要做價(jià)值的維護(hù)者、管理者、創(chuàng)造者；決策型財(cái)務(wù)管理指財(cái)務(wù)要做決策的支撐者、參與者、評(píng)估者。而管理會(huì)計(jì)正是促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造與提供決策支持的一門學(xué)問，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的橋梁和工具。戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡、價(jià)值導(dǎo)向的價(jià)值鏈分析與供應(yīng)鏈物流、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的全面風(fēng)險(xiǎn)管理與財(cái)務(wù)預(yù)警方法等，都對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型具有促進(jìn)作用。另外，互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)的發(fā)展也要求企業(yè)財(cái)務(wù)人員加快轉(zhuǎn)型。比如企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心或會(huì)計(jì)服務(wù)外包模式的普及，既能大大提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，也將大大解放和減少企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員?，F(xiàn)有的出納、會(huì)計(jì)、報(bào)表等崗位上解放出來的人員或者冗員需要轉(zhuǎn)到管理會(huì)計(jì)崗做數(shù)據(jù)分析、做業(yè)務(wù)伙伴、做決策支持。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新需要管理會(huì)計(jì)

篇4

煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)成本的特殊性：多方面的條件影響和制約著煤炭財(cái)務(wù)成本。經(jīng)歷了復(fù)雜的變化后，埋藏在地下的古代植物逐漸形成煤。由于埋藏深度存在一定差異，所以開采煤炭資源的方式包括：礦井開采(埋藏較深)和露天開采(埋藏較淺)，進(jìn)而在投入成本方面產(chǎn)生一定的差距。通常情況下，煤炭資源埋藏越深，其開采成本就越高。在計(jì)算財(cái)務(wù)成本的時(shí)候需要對(duì)開采所需的費(fèi)用進(jìn)行充分的考慮，進(jìn)而為企業(yè)盈利奠定基礎(chǔ)。

2做法

2.1由追求最低成本轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蠛侠沓杀?。在生產(chǎn)過程中，提起成本給人們的感覺就是利潤(rùn)的對(duì)立面，往往將成本視為利潤(rùn)的敵人。對(duì)于企業(yè)來說，利潤(rùn)是收入與成本之差，成本與利潤(rùn)成“反比”，成本增加就意味著利潤(rùn)的減少。收入減去成本等于利潤(rùn)，這是不爭(zhēng)的事實(shí)，但是如果將利潤(rùn)與成本看作反比就太過于武斷。因?yàn)槭杖胍彩且粋€(gè)重要的變量，在收入保持不變的前提下，可以簡(jiǎn)單地將利潤(rùn)與成本看成反比。如果收入發(fā)生變化，那么就很難界定成本與利潤(rùn)之間的關(guān)系。在現(xiàn)實(shí)生活中，收入不是一成不變的，而且其變化還直接關(guān)系到成本，可以說收入是成本的函數(shù)，收入往往因成本的變化而發(fā)生變化。從理論上說，當(dāng)成本趨于合理時(shí)，收入與成本之差才能達(dá)到最大，也就是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。因此，古漢山礦從管理方案入手，通過制定定額、標(biāo)準(zhǔn)化等工作，進(jìn)一步對(duì)成本消耗進(jìn)行控制，從根源上杜絕了浪費(fèi)。制定了目標(biāo)成本管理細(xì)則，通過合理預(yù)測(cè)成本費(fèi)用，分區(qū)隊(duì)、分科室對(duì)材料和費(fèi)用歸口納入考核，各個(gè)部門需要進(jìn)行內(nèi)部的清算輸入與產(chǎn)出，單位之間需要進(jìn)行初步的市場(chǎng)模擬交易，遵遁追求合理成本的理念，而非傳統(tǒng)上的最低成本。

2.2由降本轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲂?duì)于所有的企業(yè)來說，企業(yè)的目標(biāo)指引著其經(jīng)營(yíng)管理行為。追求利潤(rùn)最大化這是企業(yè)最基本的目標(biāo)，因此，增加效益所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的共同目標(biāo)，也是衡量工作的標(biāo)準(zhǔn)。與增加效益相比，成本降低的空間比較小。對(duì)于成本來說，有一個(gè)底線，如果不能增加收入，而是一味地降低成本，通常情況下，取得的成效也有限。然而對(duì)于增效理論來說，由于沒有上限的限制，如果方法合理，那么空間將會(huì)是很大的。針對(duì)當(dāng)前嚴(yán)峻多變的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，古漢山礦通過掘進(jìn)和開拓計(jì)劃的實(shí)施，克服生產(chǎn)中的種種困難，不斷提高生產(chǎn)產(chǎn)量，為了生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，根據(jù)集團(tuán)公司的要求，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)適應(yīng)市場(chǎng)需要，提高煤炭質(zhì)量，從而提高收入來達(dá)到增效的目標(biāo)。

2.3由強(qiáng)調(diào)減法轉(zhuǎn)變?yōu)榧臃p法并用。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，在成本管理方面，需要樹立合理成本的理念，以增加效益為目標(biāo)，在方法上應(yīng)并用加法減法。研發(fā)方面實(shí)施加法，人才開發(fā)方面強(qiáng)調(diào)加法。古漢山礦幾年來通過不斷引入大學(xué)生專業(yè)技術(shù)新生力量，另外還制定了科技成果回收獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，大大提高了技術(shù)人員的生產(chǎn)能動(dòng)性，從而在技術(shù)上增強(qiáng)了企業(yè)的整體營(yíng)運(yùn)能力。

2.4由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品全價(jià)值鏈。對(duì)整條價(jià)值鏈的成本進(jìn)行管理，這是實(shí)施成本管理的范圍所在，一方面注重企業(yè)內(nèi)部成本管理，另一方面?zhèn)戎仄髽I(yè)外部成本管理，進(jìn)而在一定程度上對(duì)產(chǎn)品的使用成本和處理成本進(jìn)行充分的考慮；為了得出整體成本，需要對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，以及各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系進(jìn)行考慮。古漢山礦通過嚴(yán)格執(zhí)行焦煤集團(tuán)下達(dá)的有關(guān)招投標(biāo)文件，通過完善招標(biāo)競(jìng)標(biāo)機(jī)制，對(duì)于生產(chǎn)中所發(fā)生的服務(wù)費(fèi)用和采購(gòu)費(fèi)用進(jìn)行規(guī)范，真正實(shí)現(xiàn)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，從而節(jié)約了企業(yè)的整體成本。通過研究分析煤炭企業(yè)的固定資產(chǎn)、大型材料、專項(xiàng)工程材料等，對(duì)煤炭前沿科技給予高度關(guān)注，通過采用新技術(shù)、新工藝，進(jìn)一步促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，同時(shí)提出相應(yīng)的政策建議，進(jìn)而降低生產(chǎn)成本。

2.5由職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理。在企業(yè)內(nèi)部，財(cái)務(wù)部門與其他部門之間是平行的關(guān)系，不存在隸屬關(guān)系，甚至指導(dǎo)關(guān)系，財(cái)務(wù)部門不能要求其他部門執(zhí)行自己的政策，進(jìn)而在其他部門開展成本管理工作存在一定難度。古漢山礦在成本管理中，改變財(cái)務(wù)部門單一的職能成本管理的屬性，而是進(jìn)行戰(zhàn)略管理，從企業(yè)戰(zhàn)略層面對(duì)成本管理工作進(jìn)行統(tǒng)籌安排，同時(shí)將所有部門和所有活動(dòng)視為整體，從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，對(duì)成本問題進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，通過制定目標(biāo)成本管理細(xì)則，引導(dǎo)各部門、各員工樹立成本意識(shí)，自覺展開成本管理工作。對(duì)于企業(yè)來說，管理成本的主體是全體職員，同時(shí)大家又是成本管理的推行者；在這種情況下，財(cái)務(wù)部門需要轉(zhuǎn)變自身的服務(wù)職能，為其他部門提供咨詢、指導(dǎo)與幫助。

2.6遵循成本效益原則。成本效益是企業(yè)開展成本管理活動(dòng)中需要遵循的原則，通過對(duì)比分析“投入”與“產(chǎn)出”之間的關(guān)系，注重“投入”的必要性與合理性，也就是通過最少的成本，創(chuàng)造最大的使用價(jià)值，進(jìn)而幫助企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。例如，企業(yè)通過推廣合理化建議，費(fèi)用雖然有所增加，但是，企業(yè)可以獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益，引進(jìn)新的設(shè)備雖然開支增加，但設(shè)備維修費(fèi)用會(huì)節(jié)省，同時(shí)提高了設(shè)備的效率，進(jìn)而提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.7推行成本責(zé)任制度。企業(yè)的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等部門，成本控制是各部門的共同責(zé)任，它最大限度地壓縮非生產(chǎn)支出，層層分解各項(xiàng)成本指標(biāo)，然后落實(shí)到每個(gè)部門、各道工序以及人頭、崗位上，進(jìn)一步將壓力傳遞到位，在企業(yè)內(nèi)部建立“沒有不承包成本指標(biāo)的單位和個(gè)人，也沒有不被分解的成本指標(biāo)”的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而在成本管理中實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、目標(biāo)化、規(guī)范化。

2.8找準(zhǔn)成本控制的切入點(diǎn)。首先，成本管理要從源頭抓起。從項(xiàng)目立項(xiàng)開始，技術(shù)引進(jìn)、資金籌集、成本構(gòu)成、利潤(rùn)形成等方面進(jìn)行綜合考慮，技術(shù)設(shè)計(jì)部門應(yīng)當(dāng)把設(shè)計(jì)成本看作同技術(shù)設(shè)計(jì)一樣重要，同時(shí)由過去單純的技術(shù)設(shè)計(jì)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的技術(shù)成本設(shè)計(jì)。其次，從成本中比重較大項(xiàng)目抓起。煤炭生產(chǎn)成本包括工資、電費(fèi)、材料費(fèi)、折舊費(fèi)、福利費(fèi)等，其中工資及材料費(fèi)占成本的比重較大，從管理效能看，抓住工資和材料成本，應(yīng)作為管理工作的重點(diǎn)。

3實(shí)施效果

篇5

――海爾集團(tuán)高級(jí)副總裁兼首席財(cái)務(wù)官 譚麗霞

一、戰(zhàn)略變革，促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

在戰(zhàn)略上，海爾在進(jìn)行變革。2006年2月，CEO張瑞敏對(duì)海爾財(cái)務(wù)人員提出了“規(guī)劃未來、引領(lǐng)價(jià)值、事先算贏，創(chuàng)新增值”的16字要求，要求海爾的財(cái)務(wù)人員能夠滿足以上要求。

海爾的主要模式是人單合一，雙贏。這個(gè)模式的核心就是希望每一個(gè)員工成為他自己的CEO。我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。這對(duì)財(cái)務(wù)提出了很大的挑戰(zhàn)。

在這種情況下，什么樣的人，什么能力的人能夠完成這樣的目標(biāo)？對(duì)財(cái)務(wù)部門來說，什么樣的組織？什么樣的組織能力能夠支持這樣的戰(zhàn)略并能夠把它落地？所以，在海爾做管理會(huì)計(jì)是集團(tuán)戰(zhàn)略的需要，不做不行，因?yàn)橹挥羞@樣才能夠把這個(gè)組織的戰(zhàn)略真正地轉(zhuǎn)化到每一個(gè)人的個(gè)人價(jià)值上。

二、組織體系再造，生態(tài)財(cái)務(wù)成為創(chuàng)造價(jià)值的抓手

目前，海爾有三類組織體系，承接和推進(jìn)著整個(gè)集團(tuán)的管理會(huì)計(jì)體系：

（一）小V財(cái)務(wù)。整個(gè)集團(tuán)原來是一個(gè)封閉的大組織，現(xiàn)在變成一個(gè)開放的、由無(wú)數(shù)的創(chuàng)業(yè)的小V構(gòu)成的基本單元。小V分四種：虛擬小V，孵化小V，轉(zhuǎn)型小V，生態(tài)小V。財(cái)務(wù)通過做事先算贏，跟每個(gè)小V共贏共享，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。他們不做賬、不做報(bào)表、不管錢，但是對(duì)資本運(yùn)營(yíng)以后的增值，創(chuàng)造用戶價(jià)值的增值要負(fù)全責(zé)。

（二）生態(tài)財(cái)務(wù)。這包括預(yù)算、融資、稅務(wù)、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)發(fā)展能力戰(zhàn)略導(dǎo)向等等。為什么把它叫做生態(tài)財(cái)務(wù)？因?yàn)楹柦o他的定位和宗旨，是能引領(lǐng)、能增值，這個(gè)引領(lǐng)和增值不是在內(nèi)部看，所有的這些部門必須跟市場(chǎng)和行業(yè)比。

（三）財(cái)務(wù)共享中心。海爾大概有600多個(gè)法人，要有統(tǒng)一的商業(yè)語(yǔ)言，這方面由海爾的共享財(cái)務(wù)中心來實(shí)現(xiàn)，以保持公司的基因和效率。

此外，海爾的“價(jià)值到人，成果到日”八個(gè)字保證了管理會(huì)計(jì)的落地。公司的設(shè)計(jì)是怎么通過經(jīng)營(yíng)表外資產(chǎn)（企業(yè)的表外資產(chǎn)最主要的就是人力資源）的增值，來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)表內(nèi)資產(chǎn)的增值，這是海爾的核心。

三、海爾的改變和挑戰(zhàn)

首先，實(shí)現(xiàn)三個(gè)改變。改變一：每一個(gè)員工和每一個(gè)小V組織，公司給了它三權(quán)，即“用人權(quán)、決策權(quán)、分配權(quán)”。改變二：機(jī)會(huì)公平。小V的成立由自己決定。改變?nèi)嚎?jī)效評(píng)價(jià)。由原來企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，變成用戶評(píng)價(jià)。

其次，公司面臨的挑戰(zhàn)。在互聯(lián)網(wǎng)的狀態(tài)下，企業(yè)從戰(zhàn)略上來講，現(xiàn)在由無(wú)數(shù)創(chuàng)業(yè)小V來構(gòu)成的平臺(tái)需要持續(xù)的豐富，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展，這是海爾的一個(gè)很大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在海爾也做了兩個(gè)嘗試：一是整合轉(zhuǎn)型。企業(yè)所有的部門變成了一個(gè)部門，一個(gè)平臺(tái)，把這些功能全部體現(xiàn)在一起，產(chǎn)生一個(gè)推動(dòng)的力量。二是財(cái)務(wù)本身進(jìn)一步轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型成一個(gè)投資加速的平臺(tái)，但是它不僅僅是投錢進(jìn)去，它還幫助你成功。

中歐國(guó)際工商學(xué)院教授

許定波點(diǎn)評(píng)

一、顛覆性的變革，創(chuàng)新性的貢獻(xiàn)

海爾創(chuàng)新在哪里？海爾的組織體系現(xiàn)在已經(jīng)不是一個(gè)從上至下的等級(jí)制度體系，根據(jù)其管理平臺(tái)，變成了矩陣式非常復(fù)雜的生態(tài)體系。這是一個(gè)全新的人人成為創(chuàng)客的經(jīng)營(yíng)模式。

同時(shí)，海爾非常好地利用了機(jī)制設(shè)計(jì)的理論，解決了信息不對(duì)稱問題。海爾真正把激勵(lì)相容約束和參與性約束用了起來，我認(rèn)為這是對(duì)管理會(huì)計(jì)理論的一個(gè)巨大的貢獻(xiàn)。

還有，我覺得海爾這個(gè)模式最重要的貢獻(xiàn)，可以把它上升到哲學(xué)，海爾最大的創(chuàng)新是對(duì)人的解放。海爾每個(gè)人都是CEO，員工是聽用戶的，企業(yè)是聽員工的，他創(chuàng)造了一個(gè)新的、前人沒有做過的事情。

二、海爾遇到的巨大挑戰(zhàn)，新管理革命的到來？

挑戰(zhàn)一：海爾的管理系統(tǒng)其實(shí)設(shè)計(jì)是非常復(fù)雜的，無(wú)論是從理論上，還是實(shí)際操作上。把小V分成四大種，其實(shí)從理論上講是有無(wú)數(shù)種，無(wú)數(shù)種的信息不對(duì)稱，無(wú)數(shù)種不確定性。這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)二：海爾傳統(tǒng)上是家制造型企業(yè)，但現(xiàn)實(shí)中它已經(jīng)是個(gè)風(fēng)司、或者說是財(cái)務(wù)公司，抑或服務(wù)公司，而不是一家制造型企業(yè)了。

挑戰(zhàn)三：海爾最大的挑戰(zhàn)是人的問題，這個(gè)系統(tǒng)是一個(gè)對(duì)人心最大的挑戰(zhàn)。人心是希望穩(wěn)定的，但海爾的系統(tǒng)恰恰是一個(gè)超不穩(wěn)定的機(jī)制，它能夠把人的潛力發(fā)揮出來，但人對(duì)穩(wěn)定性的需求無(wú)法滿足。

挑戰(zhàn)四：這個(gè)系統(tǒng)能不能復(fù)制？它是一個(gè)組織根本上的革命，你有沒有政治勇氣去做這個(gè)事情，有沒有理念上改變的勇氣，我覺得是最關(guān)鍵的因素。

完善績(jī)效考核體系，促進(jìn)國(guó)資保值增值

――寶鋼集團(tuán)副總經(jīng)理 陳纓

寶鋼從1978年建廠，1985年投產(chǎn)到現(xiàn)在，管理的緯度和管理的層次發(fā)生了很大的變化，公司的形態(tài)也發(fā)生了很大的變化。在集團(tuán)而言，本身并沒有任何生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營(yíng)、采購(gòu)，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬子公司的績(jī)效管理和評(píng)價(jià)？這是一個(gè)重要的戰(zhàn)略性問題。

目前，年度績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書，以及經(jīng)營(yíng)者的任期合同等，是寶鋼集團(tuán)考核的依據(jù)和保障。我們的考核體系主要有四個(gè)方面：第一，體系怎么設(shè)置？這是一個(gè)指揮棒的設(shè)計(jì)問題。指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)非常重要，考核什么決定了你怎么引導(dǎo)管理者的關(guān)注點(diǎn)，決定了你得到的會(huì)是什么。考核的指標(biāo)，不能太多，太多了等于沒有。第二，目標(biāo)怎么樣設(shè)定？設(shè)定目標(biāo)決定了管理者評(píng)價(jià)，決定了他的薪酬。所以這會(huì)是一個(gè)博弈過程。目標(biāo)怎么設(shè)計(jì)才合理？既是一門藝術(shù)，也有很高的技術(shù)含量。第三，過程中的動(dòng)態(tài)管理。這是作為一個(gè)企業(yè)的過程監(jiān)控，如果三年一個(gè)任期，你過程中不做管理，風(fēng)險(xiǎn)的防范怎么辦？過程管理也很重要。第四，結(jié)果的應(yīng)用。最后的結(jié)果要兌現(xiàn)，在應(yīng)用的過程中，要看數(shù)字、結(jié)果、個(gè)人能力和市場(chǎng)環(huán)境四個(gè)方面，科學(xué)區(qū)分不同行業(yè)和公司的管理者承受的經(jīng)營(yíng)壓力、風(fēng)險(xiǎn)和難度，使激勵(lì)薪酬做到上封頂、下保底。

關(guān)于指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，我們分為兩部分：一是絕對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系。這里面的是絕對(duì)的指標(biāo)。這個(gè)體系里，我們是由三到五個(gè)基本指標(biāo)決定。主要的構(gòu)成包括經(jīng)濟(jì)增加值，利潤(rùn)總額，不同的行業(yè)，不同的發(fā)展階段，以及個(gè)性化指標(biāo)，這側(cè)重于當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。二是能力體系指標(biāo)。這些是相對(duì)指標(biāo)。這些指標(biāo)體系是由五個(gè)緯度來形成的，包括盈利能力、運(yùn)營(yíng)能力、現(xiàn)金保障能力、勞動(dòng)效率能力及戰(zhàn)略發(fā)展能力。這都是能力，所以它不是一個(gè)具體的數(shù)據(jù)，它是一個(gè)體系，是一個(gè)要求所有的子公司找出你的對(duì)標(biāo)對(duì)象來，進(jìn)行對(duì)標(biāo)跟蹤的體系，追求的不是絕對(duì)值，而是相對(duì)值，你跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比是進(jìn)步了還是退步了？你跟行業(yè)對(duì)比的情況怎么樣？這樣一個(gè)體系的作用，能夠一定程度上解決由于環(huán)境的問題，導(dǎo)致努力也沒有結(jié)果，避免了由于環(huán)境的問題，不努力天上也掉餡餅的情況。此外，我們?cè)谥笜?biāo)體系設(shè)計(jì)里，有一個(gè)指標(biāo)是經(jīng)濟(jì)增加值，也就是EVA。目前，我們對(duì)子公司的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)里面，EVA占到50%，而且我們把EVA大于零作為長(zhǎng)期激勵(lì)的條件。

中歐國(guó)際工商學(xué)院教授

黃鈺昌點(diǎn)評(píng)

管理會(huì)計(jì)基本上起源于信息的不對(duì)稱。我認(rèn)為，績(jī)效考核不只是績(jī)效考核，它牽扯到組織設(shè)計(jì)，最后才是激勵(lì)。我們應(yīng)該從這個(gè)角度來看待寶鋼的設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)的考核結(jié)果往往均質(zhì)化，不僅沒有淘汰不合格員工，更可怕的是驅(qū)逐了優(yōu)秀的員工。實(shí)際上，寶鋼的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)不僅考慮到鋼鐵行業(yè)，它是從整個(gè)設(shè)計(jì)的理念上更關(guān)注如何增強(qiáng)這個(gè)設(shè)計(jì)的效率、公平性和客觀性，以激勵(lì)下屬公司在逆境中提升經(jīng)營(yíng)能力、增加企業(yè)價(jià)值。這給我們管理會(huì)計(jì)實(shí)踐提供了一個(gè)非常好的案例。

應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工具，推進(jìn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造

――中國(guó)兵器裝備集團(tuán)公司副總經(jīng)理、

總會(huì)計(jì)師 李守武

中國(guó)兵器裝備集團(tuán)從1999年成立開始，就有管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用。在2011年底，根據(jù)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需要，集團(tuán)公司決定開始在全集團(tuán)推進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造型的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)，系統(tǒng)地導(dǎo)入管理會(huì)計(jì)體系，助力集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提升了企業(yè)的價(jià)值。

一、以管理會(huì)計(jì)為抓手，帶動(dòng)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)整合化發(fā)展

兵裝集團(tuán)財(cái)務(wù)管理以服務(wù)戰(zhàn)略為首要任務(wù)，全面提升財(cái)務(wù)管理，服務(wù)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的能力，是集團(tuán)公司推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系化建設(shè)考慮的首要因素。在實(shí)行中，以前期的實(shí)踐為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)在集團(tuán)公司的全面推廣。

一是調(diào)研診斷，通過調(diào)查問卷、實(shí)地調(diào)研、管理診斷、專家研討等多種形式進(jìn)行。2012年初制訂了集團(tuán)公司的管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)實(shí)施方案，并經(jīng)過集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)執(zhí)行，明確了管理會(huì)計(jì)推進(jìn)的工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作機(jī)制、階段目標(biāo)和應(yīng)用效果以及時(shí)間進(jìn)度。

二是組織建設(shè)和人員配備。公司成立了專門的機(jī)構(gòu)，推進(jìn)集團(tuán)公司的管理會(huì)計(jì)工作，同時(shí)下發(fā)了管理會(huì)計(jì)崗位及職責(zé)設(shè)置建議，促進(jìn)人員的配置和財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型。明確單位主要負(fù)責(zé)人是管理會(huì)計(jì)的主要需求者和推動(dòng)者。集團(tuán)公司成立領(lǐng)導(dǎo)小組，組長(zhǎng)不是由總會(huì)計(jì)師擔(dān)任，而是由集團(tuán)公司總經(jīng)理?yè)?dān)任，以增強(qiáng)管理會(huì)計(jì)的推進(jìn)力度。我們同時(shí)提出一個(gè)目標(biāo)：全集團(tuán)的所有成員單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中，管理會(huì)計(jì)人員所占的比例，從2013年到2015年，要分別達(dá)到40、50和60的比重。此外，我們還開展了多層次的培訓(xùn)，特別是針對(duì)非財(cái)務(wù)人員，對(duì)企業(yè)的CEO、總經(jīng)理開展了多次管理會(huì)計(jì)培訓(xùn)，也鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員參加各類的管理會(huì)計(jì)師的認(rèn)證和學(xué)習(xí)。

三是管理會(huì)計(jì)工具的導(dǎo)入和強(qiáng)化指導(dǎo)。按照規(guī)劃化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化的要求，系統(tǒng)地導(dǎo)入了十項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具，并編寫了管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用指導(dǎo)手冊(cè)，為成員單位運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具提供操作方法和工具指南。

二、始終不渝，找準(zhǔn)聚焦點(diǎn)，持續(xù)提升應(yīng)用

一是信息化系統(tǒng)的升級(jí)。在管理會(huì)計(jì)推進(jìn)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，大量的數(shù)據(jù)處理沒有信息化的支撐是很難做到的。而中國(guó)目前企業(yè)應(yīng)用的信息化軟件，大部分不支撐管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用。因此，我們已經(jīng)全面啟動(dòng)信息化系統(tǒng)的升級(jí)工作。二是人才培養(yǎng)和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在管理會(huì)計(jì)的推廣，實(shí)際上是財(cái)務(wù)人員本身職業(yè)轉(zhuǎn)型的重要組成部分。對(duì)此，我們也提出了一個(gè)具體的目標(biāo)。三是管理會(huì)計(jì)模型化和案例總結(jié)、推廣應(yīng)用。

三、戮力同心，鼓勵(lì)個(gè)性創(chuàng)新，引領(lǐng)價(jià)值創(chuàng)造

體會(huì)一：管理會(huì)計(jì)工具的選取要注重實(shí)用。體會(huì)二：管理會(huì)計(jì)的結(jié)果輸出要有效，能最大程度地引起企業(yè)各級(jí)決策者的共鳴，而且要讓企業(yè)的決策者善于使用管理會(huì)計(jì)的一些結(jié)果。體會(huì)三：管理會(huì)計(jì)運(yùn)行基礎(chǔ)要強(qiáng)調(diào)扎實(shí)，對(duì)管理會(huì)計(jì)的使用形成有力的支撐。體會(huì)四：管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用過程要鼓勵(lì)創(chuàng)新，因?yàn)樗且粋€(gè)非常個(gè)性化的東西，集團(tuán)做的是標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)手冊(cè)，具體的應(yīng)用是取決于企業(yè)實(shí)際的情況。

中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師顧惠忠點(diǎn)評(píng)

李總系統(tǒng)地介紹了近幾年來兵裝集團(tuán)推進(jìn)管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，展示了管理會(huì)計(jì)在中國(guó)企業(yè)推廣應(yīng)用的現(xiàn)實(shí)需要，以及它潛在的價(jià)值、發(fā)展的路徑。我個(gè)人認(rèn)為，兵裝集團(tuán)管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐，有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)，值得我們學(xué)習(xí)。

第一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)重視。一方面表現(xiàn)在兵裝集團(tuán)明確提出，管理會(huì)計(jì)體系是以集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略為牽引，提升了管理會(huì)計(jì)在企業(yè)發(fā)展或者管理中的地位和作用。另一方面，兵裝集團(tuán)推廣管理會(huì)計(jì)體系，上升到集團(tuán)公司的層面，明確由各單位主要負(fù)責(zé)人掛帥、總會(huì)計(jì)師集體推動(dòng)，設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)并配置專門的崗位。

第二個(gè)是成體系。兵器裝備集團(tuán)在全集團(tuán)推進(jìn)管理會(huì)計(jì)，明確了為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的設(shè)計(jì)理念和實(shí)施方案成體系。

第三個(gè)是有序推進(jìn)。兵器裝備集團(tuán)的管理會(huì)計(jì)體系，不否定原來的管理手段或方法，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理體系的有序銜接。同時(shí)通過集團(tuán)層面制訂統(tǒng)一規(guī)劃，分階段、分步驟實(shí)施，量化每一階段、每一個(gè)步驟的具體目標(biāo)，不斷地進(jìn)行評(píng)估、總結(jié)、提升。

第四個(gè)是講實(shí)效。兵裝集團(tuán)管理體系的一個(gè)亮點(diǎn)，就是集團(tuán)編制的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指導(dǎo)手冊(cè)，為各單位提供了實(shí)際操作的半成品，具有很強(qiáng)的適用性和操作性。

預(yù)算的困惑與出路

――新華人壽副總裁兼首席財(cái)務(wù)官 陳國(guó)鋼

一、CFO是財(cái)務(wù)資源的管理者，對(duì)預(yù)算要有全新的認(rèn)識(shí)

當(dāng)今，CFO應(yīng)該是財(cái)務(wù)資源的管理者，配置財(cái)務(wù)資源是CFO主要的職責(zé)，而預(yù)算是配置財(cái)務(wù)資源最主要的手段。不能把預(yù)算叫做目標(biāo)，預(yù)算實(shí)際上就是一個(gè)資源配置的過程，對(duì)預(yù)算來講只是預(yù)算執(zhí)行的好與壞的問題。

二、把預(yù)算當(dāng)成一門藝術(shù)，快樂地做預(yù)算，實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)的共贏

作為CFO，如何把預(yù)算當(dāng)成一門藝術(shù)，愉快地做預(yù)算，愉快地跟各部門和CEO溝通，實(shí)現(xiàn)共贏？這個(gè)應(yīng)該是我們做預(yù)算一個(gè)方向。

這里有幾個(gè)要點(diǎn)：怎么溝通？目標(biāo)怎么明確？考核怎么清晰？利益怎么配置？怎么協(xié)同？責(zé)權(quán)如何匹配？

怎么愉快地做預(yù)算，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是預(yù)算制訂的程序。在制訂程序的時(shí)候，不要把它作為一個(gè)討價(jià)還價(jià)，爭(zhēng)吵的一個(gè)過程，如果說可以把它作為一個(gè)共同探討公司未來的發(fā)展和總結(jié)以往經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)過程，然后從財(cái)務(wù)的角度把財(cái)務(wù)的資源作為保駕護(hù)航的工具，大家就可以坐在一起愉快地談事情了。

三、預(yù)算是財(cái)權(quán)和事權(quán)相匹配的契約，對(duì)戰(zhàn)略的修正和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控意義重大

從契約的角度來解釋預(yù)算。作為一個(gè)委托人，我給你提供一個(gè)相應(yīng)的資源配置，我就希望得到一定的回報(bào)，這回報(bào)從企業(yè)來講，必須是一個(gè)投入產(chǎn)出的關(guān)系。在得到了資源以后，他的應(yīng)用就是提供利益，為委托人的利益最大化，同時(shí)人的利益要相應(yīng)給一個(gè)保障。這兩個(gè)利益最大化的過程中，需要一個(gè)契約。我認(rèn)為契約就是一個(gè)預(yù)算，在做預(yù)算的時(shí)候，一定要把它做一個(gè)契約，預(yù)算不能是單方向的，要財(cái)權(quán)和事權(quán)的匹配。預(yù)算不能是一個(gè)費(fèi)用控制的方法，在執(zhí)行過程中，還要進(jìn)行管理和監(jiān)督。把預(yù)算當(dāng)成一種資源配置的手段是管理會(huì)計(jì)最核心的內(nèi)容之一。預(yù)算必須通過預(yù)算管理來明確你的成果指標(biāo)，明確資源配置的方法，同時(shí)配合一定的激勵(lì)手段，使預(yù)算發(fā)揮創(chuàng)新和激勵(lì)的作用，促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

預(yù)算管理和企業(yè)的戰(zhàn)略是緊密相關(guān)的，它可以幫助企業(yè)驗(yàn)證戰(zhàn)略計(jì)劃的可操作性，它可以通過發(fā)揮資源配置的功能，合理引導(dǎo)資源的使用，提升經(jīng)營(yíng)效率，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供保障。同時(shí)，在預(yù)算管理中，風(fēng)險(xiǎn)的管控作用是最主要的。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，經(jīng)營(yíng)預(yù)算這個(gè)短期過程中也是有風(fēng)險(xiǎn)的，怎么才能去發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)？怎么能做到風(fēng)險(xiǎn)的可持、可控、可承受？比如說企業(yè)產(chǎn)生應(yīng)收賬款，也有風(fēng)險(xiǎn)，要知道多大的風(fēng)險(xiǎn)，能不能承受？能不能控制？要通過預(yù)算指標(biāo)整個(gè)體系來保障。

清華大學(xué)教授

于增彪點(diǎn)評(píng)

預(yù)算是管理困惑的產(chǎn)物。預(yù)算就是在管理者的困惑當(dāng)中前進(jìn)，不斷地發(fā)展。預(yù)算本身什么意思都沒有，只有跟管理結(jié)合在一起的時(shí)候，預(yù)算才有意義。結(jié)合剛才陳總講的內(nèi)容，搞預(yù)算管理，一定要參與到資源的配置當(dāng)中去，這是權(quán)利，也是責(zé)任，更是義務(wù)，沒有這個(gè)權(quán)利，光記賬算賬，預(yù)算搞不好。

不要把預(yù)算當(dāng)成目標(biāo)，當(dāng)成目標(biāo)，結(jié)果就沒有出路了。預(yù)算是什么？一個(gè)是內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管控，另一個(gè)是戰(zhàn)略落地，還有一個(gè)是資源配置和激勵(lì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。怎么才可以把預(yù)算變成一件愉快的事情？結(jié)合剛才陳總說的內(nèi)容，我認(rèn)為一個(gè)預(yù)算體系的內(nèi)容應(yīng)該有以下幾個(gè)方面的考慮：

首先，預(yù)算與戰(zhàn)略相結(jié)合。預(yù)算和戰(zhàn)略相結(jié)合里面有兩個(gè)要點(diǎn)，第一，把企業(yè)的預(yù)算管理和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理相結(jié)合，必須跟戰(zhàn)略匹配。第二，戰(zhàn)略和預(yù)算結(jié)合的時(shí)候，不是給預(yù)算貼上一個(gè)戰(zhàn)略的標(biāo)簽，在技術(shù)上要可操作。

其次，預(yù)算與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合。這個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)際上是影響財(cái)務(wù)指標(biāo)的動(dòng)因指標(biāo)。比如：客戶滿意度、企業(yè)人力資源、信息技術(shù)、組織文化等。

再次，預(yù)算要與獎(jiǎng)懲結(jié)合。陳總說要愉快地編預(yù)算，激勵(lì)制度設(shè)計(jì)不好不可能愉快。我們管理會(huì)計(jì)核心的問題，就是激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度，這也是管理會(huì)計(jì)的神奇所在。

最后，搞好預(yù)算管理的關(guān)鍵是CFO的強(qiáng)勢(shì)地位。強(qiáng)勢(shì)的根源有兩點(diǎn)，一是專業(yè)，二是德行。只要這兩個(gè)堅(jiān)持住了，預(yù)算管理就有希望了。

構(gòu)建新成本優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)制造業(yè)成本轉(zhuǎn)型

――美的集團(tuán)副總裁兼首席財(cái)務(wù)官 袁利群

對(duì)于美的這樣一個(gè)消費(fèi)型企業(yè)來講，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)是滿足用戶需求的綜合能力的競(jìng)爭(zhēng)。因此，成本管理必須實(shí)現(xiàn)向戰(zhàn)略成本管理和價(jià)值鏈成本管理的轉(zhuǎn)型。那么，成本管理如何圍繞著集團(tuán)戰(zhàn)略展開？我們認(rèn)為，一個(gè)是產(chǎn)品力的提升，一個(gè)是效率的驅(qū)動(dòng)。

在產(chǎn)品力的提升方面，我們采取了三項(xiàng)策略：首先，財(cái)務(wù)要擅長(zhǎng)做減法。我們通過成本的分析，精細(xì)化的分析，對(duì)我們所有產(chǎn)品的毛利進(jìn)行分析，對(duì)一些毛利表現(xiàn)不理想，甚至占用了大量資源，根本就沒有產(chǎn)出的產(chǎn)品，要果斷調(diào)整。2012年初，我們對(duì)所有的品牌進(jìn)行清理以后，把資源重點(diǎn)集中在戰(zhàn)略性的產(chǎn)品，使集團(tuán)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步優(yōu)化。其次，聚焦資源，精簡(jiǎn)產(chǎn)品的型號(hào)。我們把產(chǎn)品型號(hào)進(jìn)行聚焦，把產(chǎn)品的核心零部件標(biāo)準(zhǔn)化，提高單品銷售的貢獻(xiàn)度。再次，實(shí)施前饋式的成本管理。成本的管理從事后走向事前，通過成本的反饋式的倒推方式，將成本控制前置到研發(fā)階段，鎖定絕大部分的成本，達(dá)到整個(gè)企業(yè)最終要追求的盈利目的。

在效率驅(qū)動(dòng)方面，我們從三個(gè)方面入手：第一，組織效率。管理要簡(jiǎn)單化，組織要扁平化，通過精益制造來提升整個(gè)制造的效率。涉及到資金的運(yùn)營(yíng)效率，重點(diǎn)抓經(jīng)營(yíng)型現(xiàn)金流管理，資金周期，就是存貨、應(yīng)收、應(yīng)付，三個(gè)資金周期的管理，使整個(gè)資金的周轉(zhuǎn)的效率提高。同時(shí)，借助于整個(gè)金融的資質(zhì)，比如財(cái)務(wù)公司、小貸、金融租賃公司，使產(chǎn)融更加緊密地結(jié)合，創(chuàng)造新的資金運(yùn)營(yíng)的價(jià)值。第二，價(jià)值鏈成本管理?，F(xiàn)在，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，更廣泛來講是價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。成本的競(jìng)爭(zhēng)力必須要圍繞著價(jià)值鏈來進(jìn)行。價(jià)值鏈管理怎么進(jìn)行？作為我們制造業(yè)企業(yè)來講，就是以產(chǎn)品的生命周期作為主線來展開，跟產(chǎn)品周期各個(gè)環(huán)節(jié)，跟產(chǎn)品的創(chuàng)造有關(guān)聯(lián)的，都要作為成本管理的控制點(diǎn)。第三，構(gòu)建物流綜合服務(wù)能力。在整個(gè)大供應(yīng)鏈上，物流的服務(wù)能力非常關(guān)鍵。我們重點(diǎn)是搭建平臺(tái)，使我們?nèi)值膸?kù)存達(dá)到可視化。以前，我們渠道的庫(kù)存是由分銷商報(bào)給我們，我們不清楚到底有多少，現(xiàn)在我們要通過物流，把經(jīng)銷商的庫(kù)存?zhèn)}儲(chǔ)都進(jìn)行整合，管控起來，掌控整個(gè)全價(jià)值鏈上的庫(kù)存。同時(shí)，通過這樣一個(gè)庫(kù)存的平臺(tái)化，來打通線上、線下的融合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)物流成本的精益管理。

廈門大學(xué)會(huì)計(jì)系教授

毛付根點(diǎn)評(píng)

篇6

本文概述了管理會(huì)計(jì)的含義，對(duì)商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用現(xiàn)狀與存在的問題進(jìn)行了分析，同時(shí)探討了商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的途徑，以供參考。

關(guān)鍵詞：

商業(yè)銀行；管理會(huì)計(jì)

在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)下，在利差收窄、增速放緩、金融脫媒、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、市場(chǎng)監(jiān)管趨嚴(yán)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，商業(yè)銀行在轉(zhuǎn)型構(gòu)建全市場(chǎng)、全客戶、全價(jià)值鏈的管理業(yè)務(wù)和綜合服務(wù)模式中，管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用起著非常關(guān)鍵的作用。

一、管理會(huì)計(jì)概述

管理會(huì)計(jì)以加強(qiáng)企業(yè)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，以現(xiàn)代管理科學(xué)為基礎(chǔ)，運(yùn)用多種技術(shù)、方法，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)、規(guī)劃和控制，是與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)并列的、著重為改善經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)的一個(gè)會(huì)計(jì)分支，是為“管理”服務(wù)的“會(huì)計(jì)”，履行預(yù)測(cè)、決策、規(guī)劃、控和考核的職能。

二、管理會(huì)計(jì)在商業(yè)銀行中的應(yīng)用現(xiàn)狀

隨著利率市場(chǎng)化的逐步完成、風(fēng)險(xiǎn)積聚和金融脫媒程度的加劇、互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境在客觀上促使商業(yè)銀行尋求改進(jìn)管理方式、提高管理水平、科學(xué)決策以及提高自身科學(xué)競(jìng)爭(zhēng)力的更為科學(xué)先進(jìn)的管理理論。而管理會(huì)計(jì)理論的日趨成熟以及在發(fā)達(dá)國(guó)家良好的實(shí)踐效果，為商業(yè)銀行精細(xì)化管理的探索提供了科學(xué)依據(jù)。對(duì)于整體金融業(yè)而言，我國(guó)管理會(huì)計(jì)的工具方法無(wú)論是在國(guó)有控股商業(yè)銀行、全國(guó)性股份制商業(yè)銀行還是在城市商業(yè)銀行已漸漸普及，各個(gè)銀行在引入管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容、應(yīng)用推廣方式上各有不同。例如，工行銀行開始應(yīng)用時(shí)間是2004年，從2000年開始啟動(dòng)機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品、部門、客戶四維度的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)開發(fā)；2004年業(yè)績(jī)價(jià)格管理系統(tǒng)和成本還原系統(tǒng)上線，目前機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品、部門為維度的矩陣式管理體系已在全行投入使用。上海浦發(fā)銀行2003年起建設(shè)了以責(zé)任會(huì)計(jì)、內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格、全國(guó)成本管理和風(fēng)險(xiǎn)資本分?jǐn)倿橹饕獌?nèi)容的績(jī)效分析和評(píng)價(jià)體系。從管理會(huì)計(jì)理論方法在商業(yè)銀行應(yīng)用的情況來看，隨著管理會(huì)計(jì)的推廣應(yīng)用，銀行業(yè)財(cái)務(wù)管理水平有所提升，完善了綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，但國(guó)內(nèi)銀行對(duì)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用程度還相對(duì)較低，目前主要應(yīng)用的是全面預(yù)算管理、費(fèi)用核算、資金管理與內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)、績(jī)效考核等等。

三、商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)應(yīng)用中存在的問題

(一)內(nèi)部環(huán)境制約使得管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用效果不理想

商業(yè)銀行內(nèi)部的軟環(huán)境和硬環(huán)境直接影響管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用效果。軟環(huán)境的制約因素主要有兩個(gè)方面，一是管理模式和組織架構(gòu)亟待改變，二是未建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系。與國(guó)外銀行相比，我國(guó)商業(yè)銀行在組織架構(gòu)和管理模式方面存在較大差異，國(guó)內(nèi)銀行多采用總、分、支的管理模式，而國(guó)外銀行多采用扁平化事業(yè)部制，使得管理會(huì)計(jì)很難在傳統(tǒng)的組織架構(gòu)和管理模式下得到很好應(yīng)用。

(二)應(yīng)用模式選擇不當(dāng)

從西方和我國(guó)商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)應(yīng)用實(shí)踐來看，目前能基本滿足企業(yè)管理會(huì)計(jì)需求的模式主要有責(zé)任會(huì)計(jì)模式、全面成本管理模式、全面預(yù)算模式、本量利分析模式。但由于客觀上存在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)與工業(yè)企業(yè)的差異，我國(guó)商業(yè)銀行組織架構(gòu)與西方商業(yè)銀行的差異，國(guó)有控股商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行在組織架構(gòu)上的差異，在選擇管理會(huì)計(jì)的模式時(shí)，未能充分考慮這些因素的影響，有些甚至照搬國(guó)外的模式，導(dǎo)致實(shí)施管理會(huì)計(jì)的效果并不理想。

(三)管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)存在缺陷

目前部分商業(yè)銀行建立了管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，并且在預(yù)測(cè)、決策、規(guī)劃、控制及考核等方面發(fā)揮了其應(yīng)用優(yōu)勢(shì)，但是管理會(huì)計(jì)作為管理的決策支持系統(tǒng)，面對(duì)的是復(fù)雜多變的外部環(huán)境，在應(yīng)用價(jià)值鏈分析銀行業(yè)務(wù)流程、確定銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及處理銀行定位問題時(shí)，不僅需要內(nèi)部信息，還需要采集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)資料數(shù)據(jù)以便對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行跟蹤了解。通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相關(guān)信息的分析，能夠使商業(yè)銀行盡可能地掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及可能對(duì)銀行產(chǎn)生的影響，這對(duì)于銀行決策層進(jìn)行決策和管理都具有非常重要的參考意義。

四、商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的路徑

(一)改善管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的內(nèi)部環(huán)境

要改善商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的內(nèi)部環(huán)境，需要自上而下營(yíng)造應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的氛圍。高管領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)認(rèn)識(shí)到，在如今大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，作為一種理論和實(shí)踐均具備創(chuàng)新空間的管理工具，管理會(huì)計(jì)以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，其目的是為管理服務(wù)，應(yīng)高度重視管理會(huì)計(jì)在行內(nèi)的推廣應(yīng)用。一方面，為便于管理會(huì)計(jì)在行內(nèi)有序開展應(yīng)用，應(yīng)根據(jù)行內(nèi)資源狀況、組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式等制定管理應(yīng)用的階段規(guī)劃，并圍繞規(guī)劃制定系統(tǒng)建設(shè)、人才培養(yǎng)、制度建設(shè)、激勵(lì)約束機(jī)制等詳細(xì)計(jì)劃；另一方面，要為系統(tǒng)建設(shè)、人才培養(yǎng)以及其他規(guī)劃工程合理配置人力、財(cái)力及物力資源。

(二)全面設(shè)計(jì)，選擇合適的應(yīng)用模式

目前，商業(yè)銀行主流的組織架構(gòu)形式為“一級(jí)法人、分級(jí)管理”，在短期建立網(wǎng)點(diǎn)、人員為責(zé)任中心的模式尚不現(xiàn)實(shí)的情況下，應(yīng)強(qiáng)化一級(jí)分行的條線管理職能，按條線對(duì)所轄分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)一的專業(yè)化和精細(xì)化管理。在成本和風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟幕A(chǔ)上，可以建立銀行分部門、分產(chǎn)品、分客戶的管理機(jī)制。在實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)時(shí)，全面預(yù)算模式更為合適。與傳統(tǒng)的責(zé)任會(huì)計(jì)模式相比，全面預(yù)算模式能更全面地反映企業(yè)的價(jià)值，同時(shí)可以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)方式的多樣化，這對(duì)于國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)種類繁多的大型商業(yè)銀行來說更為合適。

(三)因地制宜，建立和完善科學(xué)的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)

在設(shè)計(jì)管理信息系統(tǒng)時(shí)，要滿足深入開展分機(jī)構(gòu)、分客戶、分產(chǎn)品核算的需要，分別建立包括利率、流動(dòng)性、資本充足率等內(nèi)容在內(nèi)的資產(chǎn)負(fù)債管理模塊、客戶信息數(shù)據(jù)分析模塊、產(chǎn)品數(shù)據(jù)集中分析模塊、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制等功能模塊，建立一套“機(jī)構(gòu)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、產(chǎn)品預(yù)算、客戶預(yù)算”一體的全面預(yù)算管理體系，包含運(yùn)營(yíng)成本、稅務(wù)成本、內(nèi)部資金成本、風(fēng)險(xiǎn)成本、資本成本等在內(nèi)的全面成本管理體系及以經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系(KPI)等為方法的績(jī)效管理體系為主體的系統(tǒng)，形成“前、中、后”一體的管理循環(huán)。

(四)充分利用管理會(huì)計(jì)工具系統(tǒng)，為管理提供“定量化”支持

以管理會(huì)計(jì)平臺(tái)為依托，將各放射狀的系統(tǒng)重構(gòu)為一條環(huán)形信息路，銀行各層級(jí)各部門可以共亨信息成果，服務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)和管理經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)信息應(yīng)用時(shí)效性，準(zhǔn)確計(jì)量客戶貢獻(xiàn)、產(chǎn)品效益、員工業(yè)績(jī)、部門條線業(yè)績(jī)和機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)，滿足評(píng)價(jià)與激勵(lì)決策，調(diào)動(dòng)全行經(jīng)營(yíng)活力和價(jià)值創(chuàng)造的積極性。

五、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)金融新常態(tài)下，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)增速明顯放緩，選擇先進(jìn)的管理理論進(jìn)行管理創(chuàng)新對(duì)于商業(yè)銀行實(shí)施精細(xì)化管理進(jìn)而提高競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。

參考文獻(xiàn)：

篇7

“互聯(lián)網(wǎng)+”就是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等科技手段發(fā)展的背景下，與各個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合，但這并不是簡(jiǎn)單的兩者相加，而是利用信息通信技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，讓互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行深度融合，創(chuàng)造新的發(fā)展生態(tài)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”是為了打破信息不對(duì)稱、降低交易成本、促進(jìn)分工深化和提升勞動(dòng)生產(chǎn)率，為各行各業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)提供重要平臺(tái)和機(jī)遇，就是將互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合，促進(jìn)各行各業(yè)的快速發(fā)展。而“互聯(lián)網(wǎng)+”對(duì)會(huì)計(jì)行業(yè)的影響也已經(jīng)開始。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”的大數(shù)據(jù)環(huán)境下，能使企業(yè)的管理會(huì)計(jì)更加精細(xì)化：促使會(huì)計(jì)工作流程精簡(jiǎn)、降低工作成本、使資金管理更加細(xì)致、能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)告實(shí)時(shí)化致使管理會(huì)計(jì)的工作成果更加準(zhǔn)確有效，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生最大價(jià)值。本文主要從管理會(huì)計(jì)、會(huì)計(jì)信息化建設(shè)、內(nèi)部控制這三個(gè)方面梳理“互聯(lián)網(wǎng)+”對(duì)其的影響。

一、互聯(lián)網(wǎng)+對(duì)管理會(huì)計(jì)的影響

管理會(huì)計(jì)作為會(huì)計(jì)的重要分支，主要為企業(yè)內(nèi)部的管理者服務(wù)，履行預(yù)測(cè)、決策、規(guī)劃、控制和考核的職能，支持管理者的決策、計(jì)劃、控制等。在現(xiàn)在及未來，會(huì)計(jì)要為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值應(yīng)該著重于管理會(huì)計(jì)。因此，越來越多的學(xué)者及企業(yè)家開始重視管理會(huì)計(jì)的研究及應(yīng)用。而“互聯(lián)網(wǎng)+”的快速發(fā)展對(duì)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展提供了機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

第一，重構(gòu)管理會(huì)計(jì)理論體系。面對(duì)新時(shí)代、新環(huán)境，學(xué)者們通過對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代管理會(huì)計(jì)新挑戰(zhàn)的分析，結(jié)合企業(yè)管理會(huì)計(jì)目前發(fā)展?fàn)顩r，借鑒財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的框架，從基本假設(shè)、邏輯基礎(chǔ)、管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)、方法體系的構(gòu)建、技術(shù)手段、信息質(zhì)量要求、實(shí)現(xiàn)途徑七個(gè)方面構(gòu)建了“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代管理會(huì)計(jì)的新框架。[1]

第二，管理會(huì)計(jì)信息化的建設(shè)?；ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了產(chǎn)業(yè)運(yùn)行模式和企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，改變了管理會(huì)計(jì)的服務(wù)對(duì)象，與之配套的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)也應(yīng)隨之變化。黃文敏（2015）提出需要搭建一個(gè)集戰(zhàn)略、預(yù)算、績(jī)效“三位一體”的全面預(yù)算管理體系、構(gòu)建一個(gè)靈活、高效的預(yù)算管理平臺(tái)、建立業(yè)財(cái)融合、支持企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的流程管理、構(gòu)建全價(jià)值鏈成本管理體系，提升企業(yè)精細(xì)化管理水平。陳旭與范亮（2015）構(gòu)想了一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下基于云計(jì)算平臺(tái)的管理會(huì)計(jì)信息化框架。該框架由數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)分析和企業(yè)管理決策四個(gè)層次組成，并自底到上構(gòu)成一個(gè)完整的管理會(huì)計(jì)信息化體系并分析了該框架在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中――成本核算、財(cái)務(wù)決策方面的價(jià)值。

第三，企業(yè)中的實(shí)踐。楊軍給我們分析了中國(guó)聯(lián)通廣西分公司利用互聯(lián)網(wǎng)+自行開發(fā)的“沃金融”供應(yīng)鏈融資模式的管理會(huì)計(jì)的改革實(shí)施。告訴我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)+環(huán)境下企業(yè)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展必須形成“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維，會(huì)計(jì)實(shí)踐要基于價(jià)值鏈精髓，再造跨界的業(yè)務(wù)流程，另要打造開放模式化的合作平臺(tái)，并且不忘會(huì)計(jì)專業(yè)要領(lǐng)，要使管理會(huì)計(jì)能邁出且能走回。

第四，狠抓管理會(huì)計(jì)人才培養(yǎng)。“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)改變了很多行業(yè)的工作模式，且對(duì)會(huì)計(jì)人員提出了新的要求。要求管理會(huì)計(jì)的工作人員能夠利用新的工具和技術(shù)，能夠從海量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中提取出有用的信息，得出精確的結(jié)論，服務(wù)于管理者?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+教學(xué)”的結(jié)合是新型的教、學(xué)突破雙方時(shí)間、空間的不一致，使學(xué)習(xí)可以隨時(shí)、隨地。

二、互聯(lián)網(wǎng)+對(duì)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的影響

很多學(xué)者的研究都提出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來對(duì)會(huì)計(jì)信息化起到了積極的推進(jìn)作用，提供了資源共享的平臺(tái)，降低了信息化的成本，提高了信息化的效率。最為顯著的是“互聯(lián)網(wǎng)”技術(shù)中已經(jīng)出現(xiàn)了“云會(huì)計(jì)”，并開始運(yùn)用的各大中小企業(yè)。給云會(huì)計(jì)下的定義為：云會(huì)計(jì)是指構(gòu)建于互聯(lián)網(wǎng)上，并向企業(yè)提供會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)管理和會(huì)計(jì)決策服務(wù)的虛擬會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，對(duì)其的應(yīng)用可助推會(huì)計(jì)信息化建設(shè)。云會(huì)計(jì)、ERP系統(tǒng)、電子商務(wù)有效的集成，使資金流、信息流和物流的系統(tǒng)得以完美的構(gòu)建和整合。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”貢獻(xiàn)于會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的同時(shí)，也給會(huì)計(jì)信息化?Ю戳艘歡ǖ姆縵找蛩兀?如系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)的滯后，系統(tǒng)安全性的缺陷，系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)及監(jiān)管法規(guī)的缺失，均會(huì)阻礙會(huì)計(jì)信息化的快速發(fā)展（彭超然2014）。大數(shù)據(jù)時(shí)代云會(huì)計(jì)等新型會(huì)計(jì)信息化樣態(tài)得以創(chuàng)新，其具有特殊的風(fēng)險(xiǎn)特征，只有積極采取措施防范風(fēng)險(xiǎn)，才能保障會(huì)計(jì)信息化的健康持續(xù)發(fā)展。

三、互聯(lián)網(wǎng)+對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的影響

“互聯(lián)網(wǎng)+”的高速發(fā)展對(duì)我們的會(huì)計(jì)行業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響，同時(shí)也影響著企業(yè)的內(nèi)部控制。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的飛速發(fā)展，這會(huì)令會(huì)計(jì)信息面臨很高的安全風(fēng)險(xiǎn)：由于會(huì)計(jì)信息管理系統(tǒng)具有一定的開放性，且能遠(yuǎn)程登錄，很容易致使企業(yè)的會(huì)計(jì)信息被盜取這就產(chǎn)生了控制環(huán)境方面的風(fēng)險(xiǎn)。原始憑證數(shù)字化、授權(quán)方式的改變、內(nèi)控程序完善程度、網(wǎng)絡(luò)會(huì)計(jì)等情況會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面的風(fēng)險(xiǎn)。另外，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的控制活動(dòng)方面、監(jiān)控活動(dòng)方面也會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。劉建國(guó)（2015）分析上述信息化環(huán)境對(duì)企業(yè)內(nèi)控產(chǎn)生新要求，根據(jù)當(dāng)前的形勢(shì)從內(nèi)部環(huán)境、控制目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理、控制活動(dòng)、內(nèi)部監(jiān)督等方面設(shè)計(jì)了新的內(nèi)部控制體系。

“互聯(lián)網(wǎng)+”日益滲透到各個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，對(duì)會(huì)計(jì)行業(yè)的影響也日漸深遠(yuǎn)，“互聯(lián)網(wǎng)+審計(jì)”、“互聯(lián)網(wǎng)+稅務(wù)”等也開始研究并應(yīng)用于實(shí)務(wù)工作中，這對(duì)政府、企業(yè)家、會(huì)計(jì)工作人員、學(xué)者、會(huì)計(jì)教師、會(huì)計(jì)學(xué)生等提出了更高的要求，我們應(yīng)不斷提升自己的能力以應(yīng)變這個(gè)變化的時(shí)代。

篇8

作為中國(guó)電氣化鐵路裝備事業(yè)的開拓者和領(lǐng)跑者，公司肩負(fù)振興高端裝備產(chǎn)業(yè)的使命與責(zé)任，致力于被譽(yù)為列車“心臟”和“大腦”的牽引傳動(dòng)和控制系統(tǒng)自主研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化，是國(guó)內(nèi)唯一自主掌握核心技術(shù)并大批量應(yīng)用的高科技企業(yè)集團(tuán)，也是全面參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、支撐中國(guó)高鐵“走出去”戰(zhàn)略的核心高端裝備企業(yè)。

公司秉承“品質(zhì)驅(qū)動(dòng)時(shí)代”的質(zhì)量理念，堅(jiān)持同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)涉及高鐵、機(jī)車、城軌、軌道工程機(jī)械、通信信號(hào)、大功率半導(dǎo)體等領(lǐng)域，業(yè)務(wù)遍及全球20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。軌道交通電氣系統(tǒng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率逾60%，是綜合實(shí)力最強(qiáng)、產(chǎn)品譜系最完整的核心系統(tǒng)供應(yīng)商。

一、構(gòu)建新型成本管理體系的實(shí)施背景

（一）公司實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的需要

近年來，隨著時(shí)代電氣多元化經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)全球化的發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，公司由傳統(tǒng)的產(chǎn)品供應(yīng)商向以電傳動(dòng)技術(shù)為核心的系統(tǒng)方案和解決方案的提供商轉(zhuǎn)型，不斷挖掘，全面開拓新產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)品業(yè)務(wù)。要響應(yīng)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略要求，創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈，打造與國(guó)際一流同步的綜合能力，這種形勢(shì)迫使科技創(chuàng)新必須更多與市場(chǎng)、戰(zhàn)略對(duì)接，不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）公司增強(qiáng)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要

從時(shí)代電氣所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來看，軌道交通產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得越來越激烈，產(chǎn)品成本管理能力是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的核心源泉，而產(chǎn)品成本管理能力提升工作的核心在于高效的全生命周期的成本管理體系的建立。為響應(yīng)快速、多變的客戶需求，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)產(chǎn)品交期、質(zhì)量和成本的統(tǒng)一，保持市場(chǎng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，使時(shí)代電氣能夠繼續(xù)保持快速、穩(wěn)定的發(fā)展，基于以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)流程體系的新型成本管理體系構(gòu)建尤為重要。

目前，時(shí)代電氣在產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用、產(chǎn)品研發(fā)損失費(fèi)用和產(chǎn)品上市時(shí)間等指標(biāo)上與國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)相比均存在一定差距，時(shí)代電氣對(duì)產(chǎn)品成本和產(chǎn)品研發(fā)過程的管控力度存在持續(xù)改善的空間。如何提升時(shí)代電氣對(duì)產(chǎn)品成本管理能力，既關(guān)系到時(shí)代電氣既有產(chǎn)業(yè)的地位鞏固、壯大，也關(guān)系到新產(chǎn)業(yè)是否能夠生存、拓展，對(duì)時(shí)代電氣未來的發(fā)展來說是至關(guān)重要的。

二、構(gòu)建新型成本管理體系的內(nèi)涵

2013年公司導(dǎo)入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程，這是一種基于市場(chǎng)需求和核心技術(shù)及平臺(tái)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品研發(fā)管理體系，既是一種先進(jìn)的管理思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。它通過梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次，整合產(chǎn)品開發(fā)流程，以市場(chǎng)需求作為產(chǎn)品開發(fā)驅(qū)動(dòng)力，技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)分離，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理，基于IPD流程構(gòu)建的新型成本管理體系是對(duì)產(chǎn)品全生命周期的成本管理，對(duì)于企業(yè)的成本管控能力提出了較高的要求。

時(shí)代電氣財(cái)務(wù)部門針對(duì)IPD強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向，追求產(chǎn)品交期、成本、質(zhì)量的統(tǒng)一，重視多部門協(xié)同的管理理念，搭建了端到端的成本管理思路，整合公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)資源，運(yùn)用目標(biāo)成本管理、項(xiàng)目損益管理的方法對(duì)從客戶需求調(diào)研直至生命周期結(jié)束的整個(gè)過程進(jìn)行管理，從而達(dá)到產(chǎn)品全生命周期的成本管理，項(xiàng)目從始至終全程損益責(zé)任落實(shí)到人。

如圖1所示，項(xiàng)目全生命周期分為五個(gè)階段：概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證與階段以及生命周期管理階段。財(cái)務(wù)人員以財(cái)務(wù)經(jīng)理的身份派駐項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以項(xiàng)目損益考核為手段，通過建立項(xiàng)目成本管理組織體系、梳理成本管理主流程、建立新型產(chǎn)品成本核算體系、完善目標(biāo)成本管理流程、推行全生命周期預(yù)算管理方式、建立科學(xué)的項(xiàng)目損益考核體系等六個(gè)做法來構(gòu)建新型成本管理體系，達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)的項(xiàng)目管理效益管控與評(píng)價(jià)目的。

三、構(gòu)建新型成本管理體系的主要做法

（一）建立項(xiàng)目成本管理組織體系

在IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系中，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資行為來管理，建立了產(chǎn)品成本分級(jí)管控機(jī)制。最高一級(jí)是公司投資決策委員會(huì)（IRB），屬于經(jīng)營(yíng)決策層；中間一級(jí)是IPMT團(tuán)隊(duì)，屬于管理決策層；下面一級(jí)是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)包括PDT團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，屬于業(yè)務(wù)執(zhí)行層。如圖2所示。

IPMT由各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人組成，確保時(shí)代電氣在市場(chǎng)上有正確的產(chǎn)品定位并決策產(chǎn)品成本目標(biāo)。PDT團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的跨職能部門組織包含了開發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、制造、質(zhì)量、售后等不同部門的人員，共同負(fù)責(zé)項(xiàng)目預(yù)算的執(zhí)行。通過IPMT、PDT團(tuán)隊(duì)以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制的建立，保證了資源統(tǒng)一協(xié)調(diào)，項(xiàng)目運(yùn)作暢通，確保項(xiàng)目成本目標(biāo)的達(dá)成。

（二）梳理成本管理主流程

成本管理流程是新型成本管理體系建設(shè)的綱要，時(shí)代電氣財(cái)務(wù)采用WORKSHOP的工作方式對(duì)成本管理的主流程進(jìn)行了梳理，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心代表通過查找成本管理現(xiàn)狀與成本管理主流程的差別點(diǎn)，規(guī)范成本管理中目標(biāo)成本設(shè)定、過程跟蹤、成本度量等成本管理活動(dòng)，明確產(chǎn)品開發(fā)過程中各個(gè)角色在成本管理過程中的輸入、輸出、活動(dòng)、職責(zé)等工作，對(duì)成本管理的主流程進(jìn)行了梳理并編制了IPD流程五個(gè)階段共30個(gè)財(cái)務(wù)評(píng)估模板與表單。為搭建適合公司成本核算模型，建立多維度、多層次的管理核算體系，編制了基于公司、事業(yè)部、項(xiàng)目、區(qū)域維度的收入、成本、費(fèi)用等七個(gè)核算管理辦法。

（三）建立新型產(chǎn)品成本核算體系

項(xiàng)目成本管理作為項(xiàng)目管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在IPD項(xiàng)目管理過程中顯得尤為重要。由于時(shí)代電氣一直以職能管理為主，成本工作令號(hào)也是按照職能劃分，無(wú)法按照產(chǎn)品和項(xiàng)目維度進(jìn)行費(fèi)用、成本的歸集。項(xiàng)目工作令號(hào)作為在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)（SAP、費(fèi)控系統(tǒng)等）中的最小核算單元，是項(xiàng)目成本管控所需數(shù)據(jù)的源頭，若要真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本管控，就必須有一套可從多維度（項(xiàng)目、組織、產(chǎn)品、區(qū)域等）進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、成本管控和統(tǒng)計(jì)分析的項(xiàng)目工作令號(hào)來對(duì)項(xiàng)目成本實(shí)行管控，然后通過財(cái)務(wù)規(guī)則對(duì)核算數(shù)據(jù)進(jìn)行運(yùn)算和分析，進(jìn)而以達(dá)到對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品全生命周期的成本進(jìn)行核算分析和損益考核的目的。

為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目在不同業(yè)務(wù)域的費(fèi)用、成本歸集，時(shí)代電氣形成了項(xiàng)目工作令號(hào)的編碼規(guī)則，統(tǒng)一了項(xiàng)目的溝通語(yǔ)言，從理論上實(shí)現(xiàn)了成本按項(xiàng)目維度的統(tǒng)計(jì)要求。為新型成本管理體系的信息化落地創(chuàng)造了條件，通過項(xiàng)目工作令號(hào)在信息系統(tǒng)的使用，從功能上實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品成本的精細(xì)化管理。

在信息系統(tǒng)中，專門開發(fā)項(xiàng)目管理功能模塊，并對(duì)各相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行流程改造，使得各業(yè)務(wù)系統(tǒng)按照指定的規(guī)則使用對(duì)應(yīng)的工作令號(hào)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理與數(shù)據(jù)歸集。在項(xiàng)目成本月結(jié)時(shí)，同步相關(guān)工作令號(hào)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)至項(xiàng)目管理功能模塊，根據(jù)項(xiàng)目與相關(guān)工作令號(hào)的關(guān)系把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)歸集至項(xiàng)目中，實(shí)現(xiàn)按項(xiàng)目維度完成收入歸集、收入分?jǐn)?、費(fèi)用分?jǐn)偂?shí)際成本計(jì)算等管理口徑的核算?；緦?shí)現(xiàn)了項(xiàng)目成本按組織、產(chǎn)品、項(xiàng)目等多個(gè)維度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的需求，滿足管理需求的費(fèi)用、成本歸集，并且具有良好的擴(kuò)展性。

（四）完善目標(biāo)成本管理流程

完善產(chǎn)品目標(biāo)成本管理流程，實(shí)現(xiàn)基于競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值趨向的目標(biāo)成本管控是新型成本管理體系建設(shè)的核心。通過明確產(chǎn)品開發(fā)過程中各個(gè)角色在成本管理過程中的輸入、輸出、活動(dòng)、職責(zé)，規(guī)范成本管理中目標(biāo)成本設(shè)定、過程跟蹤、成本度量等成本管理活動(dòng)，在產(chǎn)品成本管理主流程的基礎(chǔ)上，梳理并優(yōu)化了包括財(cái)務(wù)評(píng)估流程、產(chǎn)品價(jià)格及目標(biāo)成本分析流程、銷售收入預(yù)測(cè)流程、產(chǎn)品成本估計(jì)流程、功能性費(fèi)用預(yù)測(cè)流程、開發(fā)項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)流程、利潤(rùn)預(yù)測(cè)分析流程、財(cái)務(wù)分析流程等支持流程。

產(chǎn)品目標(biāo)成本管理圍繞產(chǎn)品規(guī)劃與迭代、投標(biāo)方案制訂、目標(biāo)成本制訂、產(chǎn)品開發(fā)、交付與財(cái)務(wù)損益核算等業(yè)務(wù)情景，以項(xiàng)目資源計(jì)劃為依據(jù)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，在項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)過程中不斷分析預(yù)算與實(shí)際的偏差及偏差原因，進(jìn)行目標(biāo)成本控制，使PDT團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)用戰(zhàn)略的眼光看待業(yè)務(wù)決策和運(yùn)作，用策略方法改進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值的能力，找到跟蹤產(chǎn)品開發(fā)狀況的“儀表盤”，了解成本管理的流程的同時(shí)，驗(yàn)證整個(gè)成本管理流程與業(yè)務(wù)管理流程是否能有效匹配，尋找管理優(yōu)化的機(jī)會(huì)點(diǎn)，最終達(dá)成以業(yè)務(wù)預(yù)算為牽引，成本核算為基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)分析為手段，運(yùn)用項(xiàng)目成本管理運(yùn)作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)端到端的項(xiàng)目損益計(jì)算的目的，完善以市場(chǎng)為導(dǎo)向的激勵(lì)考核機(jī)制。

（五）推行全生命周期預(yù)算管理方式

基于IPD的全生命周期預(yù)算管理是以項(xiàng)目全生命周期為預(yù)算管控周期，預(yù)算的編制基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)基于活動(dòng)的資源需求。在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)按項(xiàng)目時(shí)間軸由細(xì)到粗編制全生命周期預(yù)算，第一年按月編制，第二年按季編制，第三年至生命周期結(jié)束按年編制，在項(xiàng)目生命周期的五個(gè)階段的決策評(píng)審點(diǎn)和每年年初進(jìn)行預(yù)算的滾動(dòng)更新。通過這種預(yù)算管控體系，保證項(xiàng)目目標(biāo)在實(shí)施過程中的不斷校正和達(dá)成。

全生命周期項(xiàng)目預(yù)算不僅在預(yù)算周期、編制基礎(chǔ)和對(duì)標(biāo)滾動(dòng)時(shí)點(diǎn)上與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算不同，在預(yù)算編制的范圍上也存在很大區(qū)別。全生命周期項(xiàng)目預(yù)算不僅包括項(xiàng)目的收入、成本、費(fèi)用等項(xiàng)目，還包括非生產(chǎn)人工成本預(yù)算。新型成本管理體系認(rèn)為人力資源是項(xiàng)目成本費(fèi)用的重要組成部分，是項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的重要資源需求之一。所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行人力資源需求編制，需求細(xì)化到具體的WBS活動(dòng)、需要的人員的職業(yè)種類和等級(jí)、需要的人力資源時(shí)間（小時(shí)），人力資源的需求計(jì)劃，通過人工費(fèi)率的折算，成為項(xiàng)目預(yù)算中的非生產(chǎn)人工費(fèi)用，與其他預(yù)算項(xiàng)目一樣開展階段對(duì)標(biāo)分析和預(yù)算滾動(dòng)。

秉承“將項(xiàng)目作為投資管理”的理念，新型成本管理體系提出了將PDT虛擬成一個(gè)小型的獨(dú)立運(yùn)作的責(zé)任主體，項(xiàng)目不僅承擔(dān)自身的收入、成本、項(xiàng)目直接費(fèi)用外，還增加了應(yīng)分?jǐn)偟拈g接費(fèi)用，以“公司”視角審視項(xiàng)目全生命周期損益。

（六）建立科學(xué)的項(xiàng)目損益激勵(lì)考核機(jī)制

在有效推動(dòng)管理體系運(yùn)作落地過程中，績(jī)效管理是重要的關(guān)鍵核心要素。PDT團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品的最終市場(chǎng)效益負(fù)責(zé)而不是只對(duì)產(chǎn)品研發(fā)或者其他某個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)。通過產(chǎn)品線責(zé)任書和項(xiàng)目責(zé)任書對(duì)產(chǎn)品線及項(xiàng)目目標(biāo)的約定，促使整個(gè)產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線和項(xiàng)目的效益最大化。這種管理模式將PDT虛擬成一個(gè)小型的獨(dú)立運(yùn)作的責(zé)任主體，年初通過產(chǎn)品線年度成本、費(fèi)用估算約定產(chǎn)品線當(dāng)年的財(cái)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)約定質(zhì)量和進(jìn)度目標(biāo)，簽訂產(chǎn)品線責(zé)任書并在年終開展對(duì)標(biāo)，運(yùn)用項(xiàng)目激勵(lì)考核方式來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)導(dǎo)向，明確項(xiàng)目組工作職責(zé)和考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目績(jī)效與項(xiàng)目相關(guān)人員的收入掛鉤，通過項(xiàng)目成本控制帶來項(xiàng)目業(yè)績(jī)的提升，最大程度調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品成本意識(shí)，推動(dòng)項(xiàng)目利潤(rùn)提升，通過項(xiàng)目利潤(rùn)最大化實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)最大化。

PDT團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理是通過制定PDT項(xiàng)目管理模式下的跨部門團(tuán)隊(duì)的復(fù)合考核機(jī)制來實(shí)現(xiàn)的。PDT團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)核心成員的個(gè)人工作績(jī)效分為部門工作績(jī)效和PDT項(xiàng)目工作績(jī)效。部門工作績(jī)效按照《員工績(jī)效管理辦法》及所屬部門（單元）內(nèi)部制定的考核周期、考核流程和工具表單實(shí)施，項(xiàng)目工作績(jī)效由PDT經(jīng)理與時(shí)代電氣IPMT根據(jù)項(xiàng)目成功程度評(píng)價(jià)。

PDT團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)核心成員的年度考核內(nèi)容及工時(shí)權(quán)重，由部門直接上級(jí)即PDT經(jīng)理與員工溝通達(dá)成一致，在當(dāng)年度《個(gè)人年度績(jī)效協(xié)議》中約定。年終，由PMO辦公室召開PDT團(tuán)隊(duì)年度述職會(huì)議，根據(jù)述職表現(xiàn)，完成部門工作績(jī)效、項(xiàng)目工作績(jī)效的雙維度評(píng)價(jià)，并采用年度績(jī)效等級(jí)強(qiáng)制分布的方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)于PDT團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目工作的差異化評(píng)價(jià)。

根據(jù)PDT項(xiàng)目管理模式下的薪酬管理辦法，時(shí)代電氣規(guī)定了PDT項(xiàng)目激勵(lì)考核方案（見圖3）與員工薪酬發(fā)放的執(zhí)行方法。提出了項(xiàng)目/產(chǎn)品線獎(jiǎng)勵(lì)分為績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、提成獎(jiǎng)勵(lì)兩部分，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與項(xiàng)目工作績(jī)效日?？己私Y(jié)果掛鉤，提成獎(jiǎng)勵(lì)與項(xiàng)目工時(shí)、項(xiàng)目業(yè)績(jī)掛鉤。從項(xiàng)目管理過程、項(xiàng)目成功程度兩方面評(píng)價(jià)PDT團(tuán)隊(duì)工作并實(shí)施激勵(lì)，確保項(xiàng)目在端到端的全生命周期管理內(nèi)的實(shí)現(xiàn)以成本驅(qū)動(dòng)的精細(xì)化管理。

PDT團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所屬部門（單元）的員工工資總額分為與部門工作相關(guān)、與項(xiàng)目工作相關(guān)的兩部分，總體上由部門工作工資總額、產(chǎn)品線獎(jiǎng)勵(lì)總額兩方面組成。

同時(shí)，時(shí)代電氣實(shí)行PDT項(xiàng)目業(yè)績(jī)與職業(yè)經(jīng)理人責(zé)任年薪相關(guān)聯(lián)的運(yùn)作模式，PDT經(jīng)理執(zhí)行職業(yè)經(jīng)理人差異化考核，對(duì)產(chǎn)品線利潤(rùn)率負(fù)責(zé)，產(chǎn)品線利潤(rùn)率達(dá)成情況與職業(yè)經(jīng)理人責(zé)任年薪掛鉤，與產(chǎn)品線利潤(rùn)率的增幅比例區(qū)間內(nèi)進(jìn)行階梯提成，實(shí)現(xiàn)了從時(shí)代電氣管理層到普通員工的全覆蓋的PDT獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)與績(jī)效管理。

（七）成本管理信息化平臺(tái)的建設(shè)

為支撐新型成本管理體系的運(yùn)作效率，時(shí)代電氣啟動(dòng)了成本管理信息化工作。建立適應(yīng)IPD管理模式的項(xiàng)目管理編碼管理功能、項(xiàng)目狀態(tài)管理功能、項(xiàng)目階段管理功能以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理功能，為以按照項(xiàng)目、項(xiàng)目階段進(jìn)行數(shù)據(jù)分析以及按照PDT項(xiàng)目組織進(jìn)行項(xiàng)目費(fèi)用審核審批授權(quán)奠定界定、區(qū)分依據(jù)。

按照新型成本管控要求統(tǒng)一項(xiàng)目管理思路，在銷售業(yè)務(wù)、費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)以及部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)的核算按照項(xiàng)目進(jìn)行數(shù)據(jù)拆分、匯總，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目維度收入、成本、費(fèi)用的核算統(tǒng)計(jì)，及項(xiàng)目損益表的編制。項(xiàng)目直采物料（存貨）統(tǒng)計(jì)到項(xiàng)目，按項(xiàng)目單獨(dú)計(jì)價(jià)，直采物料按訂單管理庫(kù)存、核算成本，準(zhǔn)確反映項(xiàng)目直采物料的項(xiàng)目成本。

在現(xiàn)有公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)授權(quán)審批管理辦法的基礎(chǔ)上，按照項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理要求，設(shè)定PDT項(xiàng)目費(fèi)用的審核審批流程，將項(xiàng)目費(fèi)用的管控權(quán)力賦予項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，做到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)權(quán)力與責(zé)任的統(tǒng)一。

通過項(xiàng)目成本管理信息系統(tǒng)與周邊系統(tǒng)建立接口關(guān)系，項(xiàng)目直接費(fèi)用、客戶、區(qū)域以及分子公司的數(shù)據(jù)自動(dòng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用自動(dòng)取數(shù)、按客戶和區(qū)域費(fèi)用進(jìn)行收入、毛利分析，以及集團(tuán)內(nèi)部交易的自動(dòng)抵消等功能，提高了成本管理效率，擴(kuò)展了成本管理與分析的空間。

四、構(gòu)建新型成本管理體系的成效

（一）提高公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，增強(qiáng)公司盈利能力

新型的成本管理體系的建立，使公司能夠響應(yīng)快速、多變的客戶需求，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)產(chǎn)品交期、質(zhì)量和成本的統(tǒng)一，有效提升了產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力，有力支撐了公司的“以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展”產(chǎn)品戰(zhàn)略的實(shí)施。近三年來，時(shí)代電氣整體銷售收入實(shí)現(xiàn)年均30%以上的持續(xù)增長(zhǎng)，凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為34.33%。2015年，公司總資產(chǎn)218億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)29.70億元，年人均產(chǎn)值230萬(wàn)元。

（二）全員全過程成本管控理念初步形成

IPD流程、端到端項(xiàng)目管理、項(xiàng)目損益是公司管理理念的一次變革。公司從來不缺少流程，成本管理也從來不是一個(gè)人、一個(gè)部門或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)的事，從理念上、意識(shí)上扭轉(zhuǎn)每位員工對(duì)有價(jià)值（增值）的流程及成本控制的認(rèn)識(shí)是成本管理體系建設(shè)工作的重中之重。為此，時(shí)代電氣財(cái)務(wù)開展了多層次、多維度、多形式的培訓(xùn)與宣傳推廣活動(dòng)。

為加強(qiáng)公司各層次管理者、員工對(duì)IPD流程、端到端全價(jià)值鏈管理理念的理解，針對(duì)公司高層管理者開展了《標(biāo)桿企業(yè)變革歷程暨企業(yè)產(chǎn)品管理及成本管理提升》、《產(chǎn)品端到端全價(jià)值鏈管理》培訓(xùn)，針對(duì)公司中層管理者開展了《集成產(chǎn)品開發(fā)體系》、《企業(yè)端到端成本管理》、《集成產(chǎn)品開發(fā)高級(jí)實(shí)務(wù)》培訓(xùn)，累計(jì)組織5場(chǎng)大型專業(yè)培訓(xùn)，總參訓(xùn)人員超過240人次，幫助公司管理者和項(xiàng)目組成員提升對(duì)IPD流程、成本管理體系的理解。

為了明確各業(yè)務(wù)領(lǐng)域在成本管理體系中的特點(diǎn)和工作要求，成立了“成本管理體系宣傳培訓(xùn)講師團(tuán)隊(duì)”，搜集素材，編制標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)課件和分業(yè)務(wù)領(lǐng)域個(gè)性化課件，培訓(xùn)講師們開展了5輪內(nèi)部培訓(xùn)演練與評(píng)審，不斷地修訂課件，完善表達(dá)思路。在技術(shù)、營(yíng)銷、制造、物流、售后和職能管理五個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域針對(duì)主管、業(yè)務(wù)骨干分別開展了結(jié)合領(lǐng)域特點(diǎn)的成本管理體系宣傳培訓(xùn)，總參訓(xùn)人員達(dá)170人次。

為使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)用戰(zhàn)略的眼光看待業(yè)務(wù)的決策和運(yùn)作，用策略方法改進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值的能力，找到跟蹤產(chǎn)品開發(fā)狀況的“儀表盤”，了解成本管理的流程，公司組織了試點(diǎn)項(xiàng)目模擬演練活動(dòng)。模擬演練采用5周時(shí)間模擬連續(xù)四年的項(xiàng)目運(yùn)作方式，在演練過程中由IPMT進(jìn)行市場(chǎng)客戶角色的扮演，就動(dòng)車、城軌兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行4次招標(biāo)，兩個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系分別模擬產(chǎn)品規(guī)劃與迭代、投標(biāo)方案制訂、目標(biāo)成本制訂、產(chǎn)品開發(fā)、交付與財(cái)務(wù)損益核算等情景，通過演練，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域成員認(rèn)識(shí)到滿足客戶需求與產(chǎn)品的性價(jià)比是在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獲得訂單的重要影響因素，端到端管理理念得到了試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)一致認(rèn)可。

為擴(kuò)大宣傳范圍，加強(qiáng)宣傳效果，在公司范圍內(nèi)征集成本管理宣傳素材，制作了展板和易拉寶進(jìn)行展出；組織了形式多樣的宣傳活動(dòng)，包括有獎(jiǎng)?wù)魑?、成本管理知識(shí)問卷、主題圖書漂流及培訓(xùn)心得征集活動(dòng)。

通過文化、宣傳、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、績(jī)效導(dǎo)向等方法，尤其是業(yè)務(wù)骨干對(duì)流程體系建設(shè)的參與、討論，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員形成了明確的成本管控意識(shí)，對(duì)成本的關(guān)注達(dá)到了非常高的水準(zhǔn)，形成了對(duì)成本文化的推動(dòng)落地。

在跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)行過程中，不同職能單元的員工、骨干組成的跨部門團(tuán)隊(duì)形成了一個(gè)獨(dú)特的群體，他們來自不同的職能單元，但為了一個(gè)共同的目標(biāo)而努力工作，形成了所謂的跨界學(xué)習(xí)的無(wú)邊界組織，從組織理論而言，這也是組織發(fā)展的趨勢(shì)所在；同時(shí)，對(duì)學(xué)習(xí)型組織的定義有了更為深刻的認(rèn)知，跨部門團(tuán)隊(duì)文化初見成效。

（三）多維度損益核算實(shí)現(xiàn)從粗放型管理到精細(xì)化管理

面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境，公司需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行基于項(xiàng)目、客戶、區(qū)域等維度的分析，了解市場(chǎng)需求變動(dòng)，把握市場(chǎng)機(jī)遇。時(shí)代電氣原來的財(cái)務(wù)核算體系核算維度單一，沒有考慮多維度分析的需求，多維度分析數(shù)據(jù)來自于對(duì)核算數(shù)據(jù)的模糊檢索和統(tǒng)計(jì)，并且需要手工計(jì)算配置編制完整的多維度損益報(bào)表和分析。

新型成本管控體系結(jié)合公司銷售業(yè)務(wù)多以項(xiàng)目形式出現(xiàn)，將核算顆粒度定義在項(xiàng)目的收入、成本、費(fèi)用，損益項(xiàng)目得到了細(xì)化，從細(xì)化到項(xiàng)目維度的財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)向上進(jìn)行客戶、區(qū)域等維度的損益數(shù)據(jù)的核算與分析，保證了損益數(shù)據(jù)的精細(xì)和準(zhǔn)確，在更多維度上滿足了公司市場(chǎng)和戰(zhàn)略管理需求，支撐市場(chǎng)決策。

（四）信息化應(yīng)用架構(gòu)創(chuàng)新

按照新型成本管理架構(gòu)，構(gòu)建了從數(shù)據(jù)入口取數(shù)，多系統(tǒng)數(shù)據(jù)同步傳輸?shù)男畔⑵脚_(tái)，以提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率；通過按項(xiàng)目的成本核算、數(shù)據(jù)的分析支撐業(yè)務(wù)決策；面向不同組織層角色，實(shí)現(xiàn)快速、精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)推送（見圖4）。

新型成本管理體系信息化工作首次利用信息化工具對(duì)分析層系統(tǒng)工具進(jìn)行了創(chuàng)新性的項(xiàng)目建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了以新型成本管理系統(tǒng)為數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，周邊運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)為數(shù)據(jù)來源的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)框架。實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目過程管控與項(xiàng)目財(cái)務(wù)信息同步，為公司各層管理者提供了監(jiān)控項(xiàng)目運(yùn)作的平臺(tái)（見圖5）。

（五）細(xì)化成本結(jié)構(gòu)，為降本分析提供數(shù)據(jù)支撐

通過新型成本管理體系的建設(shè)，以生產(chǎn)過程業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的實(shí)際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，對(duì)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行了細(xì)分，將原來的11個(gè)成本結(jié)構(gòu)項(xiàng)細(xì)分為19個(gè)成本結(jié)構(gòu)項(xiàng)。弱化成本中心，強(qiáng)化工作中心，將原有的60個(gè)工作中心按照工藝路線中的工序細(xì)化為127個(gè)，按細(xì)化的工作中心進(jìn)行成本精細(xì)核算。

產(chǎn)品成本核算的細(xì)化，為公司成本管控和降本分析提供了更加便捷、更加深入的分析基礎(chǔ)和工具，為公司持續(xù)推進(jìn)降本增效提供數(shù)據(jù)保障。

（六）促進(jìn)公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

篇9

關(guān)鍵詞：管理創(chuàng)新；實(shí)踐成果；研究展望

中圖分類號(hào)：F124.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-3890（2015）06-0067-06

為了提升生存力、競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力、發(fā)展力，企業(yè)必須源源不斷地進(jìn)行管理創(chuàng)新，以管理創(chuàng)新占據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)，以管理創(chuàng)新開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性之路。因此，當(dāng)今中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新，需要立足時(shí)代背景和基本國(guó)情。

一、“十二五”時(shí)期中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新成果

（一）以定位轉(zhuǎn)型加營(yíng)銷服務(wù)升級(jí)，促進(jìn)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)化

面對(duì)傳統(tǒng)市場(chǎng)規(guī)?？s小、新型市場(chǎng)增長(zhǎng)加速和生態(tài)環(huán)境保護(hù)壓力增大，不少企業(yè)謀求在核心能力、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)鏈地位等方面創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一是業(yè)務(wù)定位的轉(zhuǎn)型升級(jí)。中國(guó)電信集團(tuán)公司順應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，從傳統(tǒng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商向世界級(jí)綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、平臺(tái)轉(zhuǎn)型和體制機(jī)制變革等方面。二是從產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)向全產(chǎn)業(yè)鏈一體化發(fā)展轉(zhuǎn)型。山東能源集團(tuán)從原煤生產(chǎn)銷售企業(yè)向“常規(guī)能源供應(yīng)服務(wù)商、城市清潔能源供應(yīng)商、煤礦生產(chǎn)技術(shù)解決服務(wù)商和能源供應(yīng)鏈金融解決服務(wù)商”轉(zhuǎn)型[1]。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要系統(tǒng)化設(shè)計(jì)。首先，總體戰(zhàn)略創(chuàng)新需要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新來承接，通過運(yùn)用“藍(lán)海法則”實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)內(nèi)容升級(jí)和商業(yè)模式創(chuàng)新。天津港物流發(fā)展公司通過港口功能與內(nèi)陸物流服務(wù)有效融合推進(jìn)內(nèi)陸無(wú)水港建設(shè)，在無(wú)水港建設(shè)中把除物流倉(cāng)儲(chǔ)之外的相關(guān)服務(wù)設(shè)立在網(wǎng)上，搭建“線上無(wú)水港”平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了從有水港到無(wú)水港、從無(wú)水港到虛擬港的服務(wù)創(chuàng)新，推動(dòng)商業(yè)模式升級(jí)。其次，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要企業(yè)引進(jìn)大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新技術(shù)和新工具，逐步發(fā)展智能營(yíng)銷管理。中國(guó)聯(lián)通下屬多家子公司建立企業(yè)營(yíng)銷資源管理平臺(tái)，優(yōu)化市場(chǎng)推廣資源配置，實(shí)現(xiàn)線上線下營(yíng)銷一體化，根據(jù)客戶個(gè)體和群體特征開展精準(zhǔn)營(yíng)銷、跨界營(yíng)銷、實(shí)時(shí)營(yíng)銷，最終建立基于客戶個(gè)性化的大數(shù)據(jù)、云計(jì)算的智能營(yíng)銷管理系統(tǒng)。

（二）以企業(yè)治理與組織管理變革，形成治理管理一體化

黨的十八屆三中全會(huì)《決定》明確提出了“混合所有制經(jīng)濟(jì)，是基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式”的新論斷，解除了長(zhǎng)期困擾國(guó)有企業(yè)的體制束縛，企業(yè)開始探索建立不同類型的公司治理模式：一是國(guó)有企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)領(lǐng)域引入民營(yíng)資本，開展混合所有制經(jīng)濟(jì)探索，創(chuàng)新企業(yè)治理機(jī)制。二是民營(yíng)企業(yè)通過參與國(guó)有企業(yè)改制、合資合作等方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家族化管理向科學(xué)化治理轉(zhuǎn)變，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。三是在混合所有制改革中，形成企業(yè)治理和管理融合的方向。吉林敖東制藥在混合所有制經(jīng)濟(jì)中引入員工持股理念，把人力資本作為創(chuàng)造公司價(jià)值的資本來源，探索公司治理和公司管理融合新途徑。

管理體制機(jī)制創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部管控中具有兩種不同趨向：一是企業(yè)內(nèi)部重組和權(quán)利再分配，促進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)協(xié)同和資源集約利用，形成企業(yè)強(qiáng)管理化的管控體系建設(shè)。國(guó)家電網(wǎng)公司為建設(shè)智能電網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)敏捷性組織、精益化管理和專業(yè)化運(yùn)營(yíng)，規(guī)范優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，建設(shè)電網(wǎng)實(shí)時(shí)管控平臺(tái)，規(guī)范鼓勵(lì)變革的激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司集約化管理、一體化協(xié)同。二是企業(yè)內(nèi)部實(shí)行放權(quán)、分權(quán)。不少已經(jīng)實(shí)行強(qiáng)管理化模式的大型企業(yè)探索去行政管理化變革：（1）采取個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化和定制產(chǎn)品模塊化變革，并進(jìn)行準(zhǔn)確合理定價(jià)，簽訂服務(wù)契約確保內(nèi)部協(xié)同。（2）建立內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)體系，創(chuàng)新建立與外部市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)、內(nèi)部快速響應(yīng)的扁平化組織架構(gòu)和管理體制，建立內(nèi)部模擬市場(chǎng)，健全市場(chǎng)對(duì)接機(jī)制。

（三）以戰(zhàn)略思維加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，保障成本管理精準(zhǔn)化

當(dāng)前，企業(yè)管理視角不再局限于企業(yè)自身作為供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，而是向整個(gè)供應(yīng)鏈延伸，立足供應(yīng)鏈實(shí)行戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管控、戰(zhàn)略成本管理、戰(zhàn)略價(jià)值管理和敏捷協(xié)同管理。一是建立供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)同體系。企業(yè)將風(fēng)險(xiǎn)管理的邊界向供應(yīng)鏈上下游擴(kuò)展，主導(dǎo)并推動(dòng)上游零部件供應(yīng)商、材料和部件物流商、下游產(chǎn)品經(jīng)銷商等全價(jià)值鏈運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)調(diào)、持續(xù)有效運(yùn)行。神龍汽車有限公司堅(jiān)持全供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)“主動(dòng)防御”前管理策略，圍繞戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)，運(yùn)用精益管理工具，構(gòu)建汽車企業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理體系。二是建立供應(yīng)鏈精敏管理協(xié)同體系。上海大眾零部件按需求拉動(dòng)供應(yīng)管理，借助零部件新工廠規(guī)劃建設(shè)契機(jī)，設(shè)立矩陣式組織架構(gòu)，搭建供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)和建立供應(yīng)鏈管理體系標(biāo)準(zhǔn)，形成了一套完成的、系統(tǒng)的同時(shí)面向精益和敏捷兩個(gè)維度的供應(yīng)鏈解決方案。三是建立供應(yīng)鏈成本管控協(xié)同體系。中海油氣電集團(tuán)通過降低上游資源采購(gòu)成本、強(qiáng)化中游基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)成本管控，高效推進(jìn)下游集約化市場(chǎng)開發(fā)，實(shí)現(xiàn)了全產(chǎn)業(yè)鏈成本降低，把成本控制從后管理向前管理轉(zhuǎn)變。

（四）以企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新鏈協(xié)同驅(qū)動(dòng)，推動(dòng)創(chuàng)新管理持續(xù)化

技術(shù)創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原動(dòng)力。當(dāng)前在實(shí)踐中，技術(shù)創(chuàng)新呈現(xiàn)源自用戶需求、依托重大項(xiàng)目、開展創(chuàng)新協(xié)同、圍繞綠色生產(chǎn)、實(shí)施定量評(píng)價(jià)等新特點(diǎn)。一是技術(shù)創(chuàng)新依托重大項(xiàng)目、重大平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)引進(jìn)吸收基礎(chǔ)上的持續(xù)式創(chuàng)新。中廣核工程公司依托陽(yáng)江、防城港核電機(jī)組新建設(shè)項(xiàng)目，著力推進(jìn)以設(shè)計(jì)建造一體化能力為核心，工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)與集成、施工管理和調(diào)試啟動(dòng)四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域配套的技術(shù)能力建設(shè)。二是技術(shù)創(chuàng)新圍繞產(chǎn)品出口、用戶需求，實(shí)現(xiàn)技術(shù)協(xié)同創(chuàng)新與項(xiàng)目管理創(chuàng)新相結(jié)合。中國(guó)電科下屬公司圍繞預(yù)警機(jī)產(chǎn)業(yè)出口和用戶需求，協(xié)調(diào)國(guó)內(nèi)飛機(jī)生產(chǎn)等關(guān)聯(lián)企業(yè)，建立跨企業(yè)和國(guó)家的產(chǎn)品供需多方聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品出口目標(biāo)。三是技術(shù)創(chuàng)新圍繞綠色生產(chǎn)、創(chuàng)新評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新鏈可量化評(píng)價(jià)管理。中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院通過構(gòu)建三個(gè)層次、34項(xiàng)指標(biāo)的“創(chuàng)新指標(biāo)榜”評(píng)價(jià)體系，結(jié)合開放性、模塊化的創(chuàng)新管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)科研創(chuàng)新的定量化評(píng)估。

（五）以業(yè)務(wù)和流程管理的信息化，實(shí)現(xiàn)流程管理智能化

當(dāng)前，不少企業(yè)的信息化管理工作發(fā)生了變化，從解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的某一環(huán)節(jié)或者某一工序信息化問題，轉(zhuǎn)向企業(yè)價(jià)值鏈上環(huán)節(jié)內(nèi)部和環(huán)節(jié)之間的信息和業(yè)務(wù)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)協(xié)同的跨地域與國(guó)界聯(lián)通。一是企業(yè)信息化聯(lián)通了信息孤島，拆除了內(nèi)部壁壘。大連機(jī)車車輛有限公司開展產(chǎn)品開發(fā)信息化平臺(tái)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部橫向不同環(huán)節(jié)和縱向不同層級(jí)的互聯(lián)互通，提升企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率。二是企業(yè)信息化實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的數(shù)據(jù)化、精準(zhǔn)化、智能化。重慶建工市政工程公司建立企業(yè)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)運(yùn)行和創(chuàng)新客戶服務(wù)模式。河北冀凱實(shí)業(yè)集團(tuán)公司把企業(yè)信息化建設(shè)與業(yè)務(wù)流程再造、管理制度整合、企業(yè)價(jià)值核算與員工分配制度改革有機(jī)融合起來，全面實(shí)現(xiàn)了人、財(cái)、物的精準(zhǔn)化管理。三是企業(yè)信息化實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈上各企業(yè)的敏捷協(xié)同。徐州工程機(jī)械集團(tuán)公司通過建立供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)、經(jīng)銷商管理系統(tǒng)和客戶服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了與上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商和最終用戶的信息協(xié)同。

（六）以企業(yè)文化與社會(huì)責(zé)任建設(shè)，促進(jìn)環(huán)境管理常態(tài)化

文化管理是企業(yè)戰(zhàn)略管控、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)營(yíng)機(jī)制變革的重要支撐[2]，文化管理凝聚公司內(nèi)部共識(shí)，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)在文化認(rèn)同、自我認(rèn)知上的統(tǒng)一。一是以文化建設(shè)推進(jìn)企業(yè)組織變革。中國(guó)建筑集團(tuán)以文化支撐戰(zhàn)略實(shí)施，通過《中建信條》統(tǒng)一企業(yè)文化核心理念，構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)的長(zhǎng)效機(jī)制。二是以企業(yè)文化建設(shè)推動(dòng)法治企業(yè)建設(shè)。攀鋼集團(tuán)結(jié)合創(chuàng)新廉潔文化平臺(tái)，探索“體制+制度+科技+執(zhí)行”的監(jiān)督管理模式。三是強(qiáng)化企業(yè)文化體系建設(shè)，重塑企業(yè)精神風(fēng)貌。重慶城市商業(yè)銀行提出“有夢(mèng)想、有精神、有愛心、有原則、有擔(dān)當(dāng)”的價(jià)值觀，構(gòu)建推進(jìn)組織、制度和宣貫體系，改變員工精神面貌。

企業(yè)作為公民社會(huì)的一員，不僅要通過文化建設(shè)激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)造性，還要關(guān)注外部利益相關(guān)者，承擔(dān)與自然、社會(huì)和諧共處等社會(huì)責(zé)任。為此，不少企業(yè)在社會(huì)責(zé)任建設(shè)中不斷創(chuàng)新方式方法：一是注重企業(yè)內(nèi)部“綠色生產(chǎn)”，開展職業(yè)健康管理。杭州卷煙廠積極探索建立綠色工廠建設(shè)與管理的精細(xì)運(yùn)營(yíng)，使綠色運(yùn)營(yíng)常態(tài)化。二是注重企業(yè)環(huán)境“綠色環(huán)?！?，把社會(huì)責(zé)任融入企業(yè)文化建設(shè)、社區(qū)建設(shè)。中國(guó)華能集團(tuán)瀾滄江水電公司通過制定《綠色發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃》，創(chuàng)建水電工程建設(shè)生態(tài)環(huán)保管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、生態(tài)環(huán)境和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)共贏。

二、中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新若干問題

（一）企業(yè)管理思想創(chuàng)新問題

縱觀上述企業(yè)管理創(chuàng)新實(shí)踐，可見在管理思想創(chuàng)新中存在如下趨向：用戶中心化與企業(yè)中心化相融合、企業(yè)前管理與企業(yè)后管理相融合、公司管理與公司治理相融合。然而，在實(shí)踐中依然有不少問題值得研究。

1. 管理理念仍注重企業(yè)中心化而非用戶中心化。在工業(yè)化時(shí)代，企業(yè)研發(fā)產(chǎn)品，通過宣傳推廣讓用戶接受和購(gòu)買產(chǎn)品，市場(chǎng)環(huán)境處于企業(yè)中心化時(shí)代。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶與企業(yè)具有平等的市場(chǎng)地位、具有功能相當(dāng)?shù)墓ぞ吆妥杂森h(huán)境，企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)圍繞用戶開展，社會(huì)進(jìn)入用戶中心化時(shí)代。然而，在企業(yè)管理創(chuàng)新中，不少大型企業(yè)在企業(yè)治管融合、戰(zhàn)略升級(jí)、集團(tuán)管控、組織變革、供應(yīng)鏈管理等方面仍然圍繞企業(yè)中心化理念展開。

2. 管理思維仍注重企業(yè)后管理而非企業(yè)前管理。過去，實(shí)行后管理理念，主要表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)出了問題進(jìn)行補(bǔ)救。當(dāng)前，從企業(yè)后管理向前管理轉(zhuǎn)變是企業(yè)管理思想的創(chuàng)新方向，從關(guān)注企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈轉(zhuǎn)向關(guān)注整個(gè)供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈中的企業(yè)管理行為，運(yùn)用系統(tǒng)管理思維進(jìn)行有序轉(zhuǎn)變。然而在實(shí)踐中，雖然提出基于供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)管理、成本管控和精敏管理，但是還沒有把它們提到戰(zhàn)略高度，形成基于產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)與成本管控、戰(zhàn)略價(jià)值管理。

3. 管理方式多數(shù)是治理管理分割而非二者融合。當(dāng)前，多種混合所有制形式，推進(jìn)了企業(yè)治理制度和治理能力現(xiàn)代化，體現(xiàn)了企業(yè)主體的多元化、方式的民主化和制度的法治化，改變了企業(yè)管理模式。然而，在體制變革推進(jìn)過程中僅把傳統(tǒng)母子公司的行政管理轉(zhuǎn)向孤立的企業(yè)治理，完善公司股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)制度建設(shè)，而不是采取企業(yè)管理與治理相結(jié)合，推進(jìn)子公司的分類治理和管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)體制、機(jī)制變革的統(tǒng)一，建立現(xiàn)代公司治管制度。

（二）企業(yè)管理組織創(chuàng)新問題

當(dāng)前，企業(yè)組織管理創(chuàng)新存在“強(qiáng)管理化”與“去管理化”兩個(gè)方向：一是“去管理化”組織創(chuàng)新，在企業(yè)內(nèi)部引入市場(chǎng)契約機(jī)制，激發(fā)企業(yè)組織和人才的活力；二是“強(qiáng)管理化”組織創(chuàng)新，在集團(tuán)企業(yè)總部加強(qiáng)人財(cái)物集約使用和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)強(qiáng)化協(xié)同，實(shí)現(xiàn)企業(yè)精益管理。這里，創(chuàng)新問題體現(xiàn)在以下方面：

1. 組織理念傾向于他組織而非自組織。在企業(yè)中心化時(shí)代，用戶被動(dòng)接受企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)內(nèi)部組織服從企業(yè)的整體指揮而沒有自，企業(yè)組織管理是他組織管理。在用戶中心化時(shí)代，要求企業(yè)從組織的強(qiáng)管理化向組織的去管理化轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)組織的零管理，而零管理的實(shí)質(zhì)是自組織管理，即組織的自我導(dǎo)向、自我激勵(lì)、自我約束、自我發(fā)展。盡管自組織管理在當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新中開展了應(yīng)用，然而，在企業(yè)管理實(shí)踐中往往為了加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，實(shí)行強(qiáng)管理化的管控模式，轉(zhuǎn)向他組織管理，盡管他組織管理的缺點(diǎn)顯而易見、難以糾正。

2. 組織結(jié)構(gòu)傾向于層級(jí)化而非網(wǎng)絡(luò)化。過去，企業(yè)采取科層制管理方式，公司人員級(jí)別呈金字塔方式，權(quán)力集中在組織高層，其弊端是用戶需求信息在企業(yè)內(nèi)部傳導(dǎo)慢、決策慢、反應(yīng)慢。組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化理念，要求企業(yè)一切活動(dòng)圍繞客戶轉(zhuǎn)，員工距離客戶越近，賦予的權(quán)力越大。在實(shí)踐中，不少集團(tuán)公司往往采取母子公司制，通過股權(quán)關(guān)系把公司重大決策權(quán)向上歸集，形成集團(tuán)集約化、中心化管控，進(jìn)而強(qiáng)化企業(yè)的控制力。僅少數(shù)企業(yè)，比如海爾集團(tuán)、阿里巴巴等企業(yè)嘗試探索構(gòu)建去中心化、柔性化的網(wǎng)絡(luò)組織[3]。

（三）企業(yè)管理工具創(chuàng)新問題

企業(yè)管理工具，源于特定經(jīng)濟(jì)文化和社會(huì)環(huán)境下發(fā)揮作用的管理理論，并且具有特定的民族文化背景。因而在當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)踐中，管理工具創(chuàng)新呈現(xiàn)如下問題：

1. 管理工具應(yīng)用創(chuàng)新多，原始創(chuàng)新少。在企業(yè)管理創(chuàng)新實(shí)踐中，多數(shù)管理工具來自國(guó)外管理學(xué)理論，比如產(chǎn)業(yè)鏈管理、供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理等，這些管理理論很多具有普適性。然而，西方文化產(chǎn)生的管理工具更關(guān)注個(gè)人貢獻(xiàn)而非集體貢獻(xiàn)，與注重集體價(jià)值的中國(guó)傳統(tǒng)文化存在矛盾。盡管不少企業(yè)提出了新的管理工具，比如華為的灰度理論[4]，海爾的“對(duì)賭”薪酬等[5]。而且在用戶中心化時(shí)代，具有普適性和原創(chuàng)性的企業(yè)管理創(chuàng)新工具較少。

2. 管理工具單一創(chuàng)新多，系統(tǒng)創(chuàng)新少。國(guó)內(nèi)不少企業(yè)把EVA、企業(yè)相關(guān)者理論等與平衡計(jì)分卡工具相結(jié)合，像某大型公司提出的綜合平衡計(jì)分卡考核工具等，然而缺乏對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管控的考評(píng)，創(chuàng)新系統(tǒng)性不夠。重慶商業(yè)銀行針對(duì)企業(yè)文化管理體系提出了“五位一體”的價(jià)值觀組織體系建設(shè)，其目的是解決員工的工作氛圍和精神面貌問題，但是仍沒有突破性提出如何適應(yīng)外部不確定、企業(yè)自組織的文化管理體系，屬于點(diǎn)狀創(chuàng)新，而非系統(tǒng)創(chuàng)新。

三、“十三五”時(shí)期中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新展望

（一）在外部不確定性中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶需求變化速度加快、技術(shù)創(chuàng)新周期和產(chǎn)品生命周期縮短，使得確定性預(yù)見變得越來越困難，不確定性成為環(huán)境新常態(tài)。企業(yè)管理的本質(zhì)要求就是管理企業(yè)外部未來的不確定性，找出那些已經(jīng)發(fā)生影響并且將會(huì)產(chǎn)生重大、可預(yù)測(cè)的重要發(fā)展因素。而管理外部不確定性，在環(huán)境新常態(tài)下要求企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，而企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)對(duì)應(yīng)著企業(yè)總體戰(zhàn)略創(chuàng)新，總體戰(zhàn)略創(chuàng)新可以采取不同的路徑：一是明確企業(yè)在價(jià)值鏈條中的定位，二是明確企業(yè)在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的定位，三是運(yùn)作并提升企業(yè)核心能力。

企業(yè)總體戰(zhàn)略創(chuàng)新需要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新承接。當(dāng)前，傳統(tǒng)的單一戰(zhàn)略模式（領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略）已經(jīng)難以有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的方向有兩個(gè)：一是把波特提出的單一戰(zhàn)略進(jìn)行重組，形成新的組合戰(zhàn)略模式，比如領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略重組成模塊化戰(zhàn)略、領(lǐng)先戰(zhàn)略與聚焦戰(zhàn)略重組成滲透化戰(zhàn)略等；二是企業(yè)根據(jù)時(shí)間、空間和合作方式的變化，選擇全新的戰(zhàn)略模式，比如采用速度戰(zhàn)略，提高企業(yè)資源、資金周轉(zhuǎn)率，海爾集團(tuán)提出“把冰箱當(dāng)海鮮賣”實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品零庫(kù)存，采用產(chǎn)品銷售的預(yù)付和眾付的眾籌方式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品負(fù)庫(kù)存。

外部不確定性不僅要求企業(yè)戰(zhàn)略一次轉(zhuǎn)型升級(jí)，而是根據(jù)外部變化實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)化、常態(tài)化與及時(shí)化。同時(shí)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)管理理念的創(chuàng)新，把管理層面提升到戰(zhàn)略高度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理從事后管理向事前管理的轉(zhuǎn)變，也就是從關(guān)注管理的組織、控制、反饋向關(guān)注管理的計(jì)劃轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略創(chuàng)新還要以戰(zhàn)略要素為基礎(chǔ)關(guān)注企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與成本，因此，需要把企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與成本管理提高到戰(zhàn)略高度，通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。

（二）在組織形態(tài)變革中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

管理大師艾爾弗雷德?D.錢德勒認(rèn)為，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理創(chuàng)新需要組織形態(tài)變革，即對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織提出了新的要求，即敏捷化、柔性化、智能化的智慧型組織。

1. 組織形態(tài)上呈現(xiàn)新特征。（1）規(guī)模小型化，即把企業(yè)做小。要想做大，首先做?。灰胱龃?，首先做強(qiáng)。圍繞用戶需求建立具有經(jīng)營(yíng)靈活、反應(yīng)迅速、功能高效的小組織，它們彼此之間信息共享和溝通協(xié)作，為用戶開展閉環(huán)服務(wù)，動(dòng)態(tài)適應(yīng)企業(yè)外部復(fù)雜多變的市場(chǎng)需求。（2）層級(jí)扁平化，即改變企業(yè)原有的科層制。把企業(yè)內(nèi)層級(jí)壓縮到極致，縮短外部信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞流程，最大限度減少市場(chǎng)信息失真。通過組織扁平化，把服務(wù)于客戶的經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)下放到基層經(jīng)營(yíng)組織，充分激發(fā)基層組織的經(jīng)營(yíng)能力[6]。（3）結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化，即拆除企業(yè)內(nèi)部組織之間溝通協(xié)作的資源、信息壁壘，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部組織打通；拆除不同企業(yè)外部組織與企業(yè)內(nèi)部組織的壁壘，企業(yè)之間通過實(shí)物流、信息流、工作流和資金流連通，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)化和無(wú)邊界發(fā)展。

2. 組織運(yùn)作上呈現(xiàn)新特征。（1）運(yùn)行智能化，即把企業(yè)組織按照有機(jī)生命體來設(shè)計(jì)，以面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，動(dòng)態(tài)地滿足用戶市場(chǎng)需求，及時(shí)調(diào)整組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)現(xiàn)生物細(xì)胞式組織有機(jī)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)組織的自我管理和自我復(fù)制。（2）關(guān)系契約化，即把企業(yè)外部市場(chǎng)化、契約化的激勵(lì)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部。要減少甚至取消企業(yè)內(nèi)部不平等的權(quán)威指揮，以平等的市場(chǎng)關(guān)系驅(qū)動(dòng)內(nèi)部資源整合。通過建立自主化經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)化內(nèi)部業(yè)務(wù)定價(jià)系統(tǒng)、組織間學(xué)習(xí)與溝通體系和不同環(huán)節(jié)平臺(tái)化，形成能夠自行運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制。

（三）在線上線下融合中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

企業(yè)組織形態(tài)變革需要業(yè)務(wù)流程再造支撐。流程再造要聯(lián)通內(nèi)外部不同環(huán)節(jié)的信息孤島，實(shí)現(xiàn)流程協(xié)同一體化，其表現(xiàn)形式是實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的線上線下融合，最終目標(biāo)是業(yè)務(wù)平臺(tái)化、流程數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化，具體分為三個(gè)途徑：

1. 用戶與企業(yè)的交易互動(dòng)實(shí)現(xiàn)線上線下融合，企業(yè)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷。企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷平臺(tái)定向展示和推廣，根據(jù)用戶瀏覽內(nèi)容自動(dòng)組合推廣內(nèi)容，形成實(shí)時(shí)營(yíng)銷。用戶進(jìn)入購(gòu)物網(wǎng)站根據(jù)自身需求和網(wǎng)站呈現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)進(jìn)行購(gòu)買決策、下單購(gòu)買和線上支付，完成信息搜集、評(píng)比和購(gòu)買，減少購(gòu)買成本，增加消費(fèi)體驗(yàn)[7]。最后，用戶根據(jù)自身需求選擇快遞物流、自動(dòng)取貨使用或進(jìn)入實(shí)體店鋪接受服務(wù)體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)O2O。

2. 企業(yè)內(nèi)開展資源配置線上線下融合，企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)。根據(jù)組織形態(tài)變革，企業(yè)引入內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制，開展業(yè)務(wù)內(nèi)包和外包，在線上平臺(tái)交易獲得企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)分包訂單，與發(fā)包方同時(shí)開展生產(chǎn)，通過信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。企業(yè)決策層可以通過內(nèi)部集成信息平臺(tái)，實(shí)時(shí)掌握產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售動(dòng)態(tài)，把職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾怼Ｆ髽I(yè)職能部門從管理制度變成服務(wù)者，根據(jù)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和信息平臺(tái)的要求提供定制化服務(wù)。

3. 企業(yè)間開展業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈線上線下融合，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理敏捷化。未來競(jìng)爭(zhēng)主體將從單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)變成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)，每一個(gè)企業(yè)都需要融入更具競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中管理企業(yè)的供應(yīng)鏈。業(yè)務(wù)銷售訂單通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)獲得，企業(yè)供應(yīng)鏈同步適應(yīng)用戶的需求變化，企業(yè)實(shí)現(xiàn)按單采購(gòu)、按單生產(chǎn)。供應(yīng)鏈信息平臺(tái)化讓企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品訂單信息互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品即時(shí)生產(chǎn)、即時(shí)發(fā)貨、即時(shí)配送，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈精敏管理。

（四）在技術(shù)路線選擇中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

運(yùn)用信息化手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)縱向管理和橫向管理的線上線下融合，其路徑有兩種：一是持續(xù)性管理創(chuàng)新，就是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理流程的基礎(chǔ)上不斷完善和發(fā)展，是局部的優(yōu)化調(diào)整；二是顛覆性管理創(chuàng)新，就是完全現(xiàn)有流程，是根本性和方向性的變革[8]。

顛覆性流程管理創(chuàng)新，將改變企業(yè)內(nèi)部資源配置和權(quán)力關(guān)系。在以用戶為中心的橫向業(yè)務(wù)流程中，誰(shuí)離用戶越近，誰(shuí)在業(yè)務(wù)鏈條中的權(quán)利越大，配置資源的能力越強(qiáng)，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也越大，獲得收益也越大。在縱向流程中，傳統(tǒng)的資源和權(quán)力都在企業(yè)高層，推進(jìn)管理的去中心化，一線團(tuán)隊(duì)具有自主的經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)和分配權(quán)，企業(yè)的中層人員為基層人員提供資源，高層為中層提供資源和支持，形成了倒金字塔的權(quán)力結(jié)構(gòu)。比如，海爾通過市場(chǎng)鏈實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造，通過網(wǎng)狀組織改變?cè)腥龑尤愖灾鹘?jīng)營(yíng)體等，倒逼流程管理實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新[4]。

持續(xù)性流程管理創(chuàng)新，是在顛覆性流程管理創(chuàng)新基礎(chǔ)上的流程優(yōu)化。在企業(yè)縱向?qū)蛹?jí)扁平化和權(quán)力倒置金字塔結(jié)構(gòu)中，需要不斷明確和優(yōu)化各個(gè)層級(jí)的職權(quán)和責(zé)任。在橫向業(yè)務(wù)鏈中，不斷優(yōu)化、整合業(yè)務(wù)流程，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的敏捷管理。比如海爾從市場(chǎng)鏈到自主經(jīng)營(yíng)體，再到網(wǎng)狀組織，每一次都是持續(xù)性管理創(chuàng)新，最終組織實(shí)現(xiàn)了從科層制向網(wǎng)絡(luò)化的根本轉(zhuǎn)變[4]。

（五）在商業(yè)模式重構(gòu)中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

企業(yè)流程再造的技術(shù)路線選擇方式，決定了企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的方向和重點(diǎn)。商業(yè)模式重構(gòu)是企業(yè)流程再造的必然結(jié)果，實(shí)質(zhì)上是對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)機(jī)制的變革。今后，企業(yè)商業(yè)模式重構(gòu)，將運(yùn)用通訊技術(shù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新技術(shù)，顛覆性重組企業(yè)管理流程，改變?nèi)藗儗?duì)商業(yè)模式的認(rèn)知。

企業(yè)流程再造導(dǎo)致絕大部分環(huán)節(jié)外包、經(jīng)營(yíng)機(jī)制的調(diào)整和資源獲取方式的變化，最終實(shí)現(xiàn)研發(fā)眾智、資金眾籌、業(yè)務(wù)眾包、企業(yè)眾創(chuàng)，由此實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式重構(gòu)[9]。新的商業(yè)模式進(jìn)而改變多數(shù)企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的定位和地位。有些企業(yè)定位于模塊供應(yīng)商，立足技術(shù)創(chuàng)新，把基礎(chǔ)元器件和原材料做出高科技含量，提高產(chǎn)品技術(shù)含量和經(jīng)濟(jì)價(jià)值，獲取知識(shí)創(chuàng)新價(jià)值。有些企業(yè)從單一模塊供應(yīng)商向系統(tǒng)集成商和規(guī)則設(shè)計(jì)商轉(zhuǎn)型，滿足用戶交鑰匙工程需求，實(shí)現(xiàn)從單一制造業(yè)向生產(chǎn)服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，獲取產(chǎn)業(yè)鏈的集成價(jià)值。有些企業(yè)定位為平臺(tái)型企業(yè)，通過雙邊或多邊市場(chǎng)，打造自身商業(yè)生態(tài)圈，獲取經(jīng)濟(jì)租金。在實(shí)踐中，一些企業(yè)立足于服務(wù)大眾市場(chǎng)、長(zhǎng)尾市場(chǎng)和小微企業(yè)，靈活運(yùn)用“互聯(lián)網(wǎng)+”思維方式，實(shí)施業(yè)務(wù)“跨界打劫”，探索新型生產(chǎn)服務(wù)商的商業(yè)模式。例如阿里巴巴運(yùn)用電子商務(wù)平臺(tái)開展大眾創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)了“天下沒有難做的生意”；阿里銀行關(guān)注小微企業(yè)金融，結(jié)合淘寶和天貓運(yùn)營(yíng)大數(shù)據(jù)，為眾多在線商家開展小額貸款，“讓天下沒有難借的錢”[3]。

（六）在中西文化融合中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)需要良好的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化管理能夠激發(fā)企業(yè)員工潛力，促使員工價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的融合。企業(yè)要致力于文化建設(shè)，企業(yè)管理中要不斷吸納中西文化元素，實(shí)現(xiàn)文化與管理的相互融合，增強(qiáng)管理的“軟實(shí)力”。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想具有自身特點(diǎn)，比如在管理思維上力求“中庸之道”的“三分法”思維，在競(jìng)合關(guān)系上注重人際關(guān)系的和諧合作、人與自然的和諧統(tǒng)一[10]。企業(yè)文化管理創(chuàng)新要根植于民族文化，兼蓄并包，從管理基因上開展創(chuàng)新。

企業(yè)管理創(chuàng)新與經(jīng)營(yíng)社會(huì)責(zé)任融合，讓企業(yè)與利益相關(guān)者價(jià)值統(tǒng)一。企業(yè)把經(jīng)營(yíng)社會(huì)責(zé)任作為企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，從關(guān)注產(chǎn)品研制生產(chǎn)到關(guān)注產(chǎn)品全壽命周期，通過信息化平臺(tái)協(xié)同實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各方參與企業(yè)信息互通、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。企業(yè)管理效法傳統(tǒng)文化中“道法自然”，實(shí)現(xiàn)“天人合一”。即改變過去“零和博弈”的競(jìng)爭(zhēng)思維，實(shí)現(xiàn)員工、企業(yè)、社會(huì)等利益相關(guān)者從單贏向共贏、多贏、全贏轉(zhuǎn)變。比如從“耕者有其田”的傳統(tǒng)理念演變?yōu)槿A為“工者有其股”的現(xiàn)念，讓企業(yè)骨干員工從“要”變成“我要干”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工利益緊密融合。

企業(yè)管理創(chuàng)新與打造管理體系結(jié)合，讓企業(yè)管理“無(wú)為而治”。一些企業(yè)通過文化創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)管理體系重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)化、系統(tǒng)流程化、流程數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化。通過管理體系構(gòu)建，充分激活每一位員工的才智，建立企業(yè)員工“內(nèi)圣外王”的企業(yè)治管機(jī)制。比如，海爾集團(tuán)的“企業(yè)即人”和“以能為本”的管理理念，在管理實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)儒家的“中庸之道”和道家的“無(wú)為而治”，讓企業(yè)從能人管理、制度管理走向文化管理。

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篇10

然而，隨著項(xiàng)目越來越多，公司管控半徑不斷加大，現(xiàn)有組織架構(gòu)、管控模式和人員素質(zhì)日漸成為制約公司發(fā)展的瓶頸，主要體現(xiàn)在以下幾方面。

一、職能能力建設(shè)缺失

這主要表現(xiàn)為總部和項(xiàng)目公司職能建設(shè)“上強(qiáng)下弱”，部分核心職能缺失或較弱以及總部組織職能切分較細(xì)，組織協(xié)調(diào)難度加大三個(gè)問題。

總部和項(xiàng)目公司職能建設(shè)呈現(xiàn)“上強(qiáng)下弱”狀態(tài)，董事長(zhǎng)李明（化名）在招聘公司各中心負(fù)責(zé)人時(shí)，提供很有吸引力的待遇和職位招聘到大量設(shè)計(jì)、工程、商業(yè)運(yùn)營(yíng)方面的高級(jí)管理人才，這些人都在40歲以上，年富力強(qiáng)，具備扎實(shí)的專業(yè)能力和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。職業(yè)經(jīng)理人的引入極大提升了總部各部門的專業(yè)能力，建立了從拓展、設(shè)計(jì)到銷售和商業(yè)運(yùn)營(yíng)全價(jià)值鏈的專業(yè)部門和財(cái)務(wù)、審計(jì)等職能支持部門。然而，與公司總部人員配置不斷強(qiáng)化，部門逐漸健全形成鮮明對(duì)比的是，在建項(xiàng)目的項(xiàng)目公司普遍存在部門設(shè)置殘缺、職能發(fā)育不足的問題，大部分項(xiàng)目公司并未建立起與項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)相匹配的組織架構(gòu)和人員配置，不少項(xiàng)目公司缺少專門設(shè)計(jì)管理人員，一般是由總部設(shè)計(jì)中心直接派駐，這樣不僅增加了成本，而且這些派駐人員只在項(xiàng)目上支持一個(gè)特定時(shí)期，一旦設(shè)計(jì)人員離開，施工過程當(dāng)中存在的大量設(shè)計(jì)變更問題就無(wú)法有效解決，導(dǎo)致工程進(jìn)度和工程質(zhì)量受到影響。另外，許多項(xiàng)目公司沒有專職的采購(gòu)員，采購(gòu)權(quán)限完全收歸總部采購(gòu)中心，在增加總部工作量的同時(shí)，極大影響項(xiàng)目公司運(yùn)作的效率。

出現(xiàn)“上強(qiáng)下弱”狀態(tài)的原因主要包括三個(gè)方面，一是一般項(xiàng)目以二、三線城市為主，房地產(chǎn)從業(yè)人員水平有限，專業(yè)從事商業(yè)地產(chǎn)的人員更少，而且作為地下商業(yè)與普通商業(yè)地產(chǎn)在思路、理念上有很大不同，從而導(dǎo)致更加難以招聘到理想人才；二是出于節(jié)省成本的考慮，項(xiàng)目公司提供的薪資待遇低于所在地市場(chǎng)水平，難以吸引優(yōu)秀人才；三是新街公司目前正處于快速發(fā)展變革期，組織架構(gòu)和管控模式都未相對(duì)穩(wěn)定，客觀上造成一些遠(yuǎn)端項(xiàng)目公司難以得到總部足夠的重視。這樣一種“上強(qiáng)下弱”的管理模式并非一般房地產(chǎn)企業(yè)常用的“強(qiáng)總部、弱公司”的管控模式，從人員到專業(yè)能力都未形成有效沉淀，為公司以后的管理埋下隱患。

職能缺失主要體現(xiàn)在缺乏計(jì)劃管理體系。首先是由于缺少專門的計(jì)劃管理部門，公司總部無(wú)法對(duì)項(xiàng)目開發(fā)全過程進(jìn)行時(shí)間節(jié)點(diǎn)的把控，缺少全公司層面的統(tǒng)籌和資源配置。項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量只由項(xiàng)目公司總經(jīng)理控制，董事長(zhǎng)李明對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展的了解通過項(xiàng)目公司總經(jīng)理定期的電話匯報(bào) 形式完成。項(xiàng)目施工過程中，由于項(xiàng)目公司總經(jīng)理直接向董事長(zhǎng)匯報(bào)，導(dǎo)致總部工程中心難以對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度實(shí)施有效監(jiān)控，不少項(xiàng)目出現(xiàn)拖延甚至停工的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響后期銷售和開業(yè)。由于缺乏制度和機(jī)制保障項(xiàng)目推進(jìn)，加上項(xiàng)目公司總經(jīng)理和董事長(zhǎng)的精力有限，項(xiàng)目開發(fā)過程中出現(xiàn)各種各樣的問題。而且，由于缺少項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，無(wú)法有效編制項(xiàng)目建造成本和相應(yīng)的營(yíng)銷、管理費(fèi)用等實(shí)際資金使用的預(yù)算和計(jì)劃，導(dǎo)致在項(xiàng)目開發(fā)過程中經(jīng)常無(wú)法控制成本。

職能缺失的另一個(gè)主要表現(xiàn)是沒有建立成本管理體系。目前新街公司控制成本主要通過結(jié)算管理實(shí)現(xiàn)部分成本控制職能，而預(yù)算和目標(biāo)成本、動(dòng)態(tài)成本管理等職能并未形成。因此，在施工過程中需要支付工程進(jìn)度款或材料款時(shí)，預(yù)決算部門為保證進(jìn)度款或材料款支付的準(zhǔn)確性只能對(duì)前期簽訂合同與實(shí)際工程量等進(jìn)行核對(duì)和審查，增加了合同款支付審批時(shí)間，拖延了工程進(jìn)度，不僅影響整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)節(jié)奏，而且由此造成與各項(xiàng)目公司的關(guān)系緊張。

總部組織職能切分較細(xì)，加大組織協(xié)調(diào)界面和難度，同時(shí)也不利于職能的成長(zhǎng)發(fā)育。新街公司將一般公司合并的招標(biāo)采購(gòu)部門拆分成招投標(biāo)中心和采購(gòu)中心。招投標(biāo)中心主要負(fù)責(zé)工程、材料設(shè)備類招標(biāo)工作組織，采購(gòu)中心則定位為監(jiān)控中心，產(chǎn)生費(fèi)用的地方采購(gòu)中心全部都要過問、實(shí)施監(jiān)控，不僅公司日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用都要管理，甚至工程、材料設(shè)備這些一般公司需要由招投標(biāo)部門和成本部門負(fù)責(zé)的工作都要插手進(jìn)行核價(jià)。由于自身能力限制，許多專業(yè)性較強(qiáng)的材料設(shè)備采購(gòu)中心無(wú)法實(shí)施核價(jià)，卻需要在審批流程提出審核意見，從而導(dǎo)致增加流程時(shí)間，影響項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度，同時(shí)還會(huì)出現(xiàn)沒有提供實(shí)際意義的意見卻要承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)。而且由于所有采購(gòu)相關(guān)內(nèi)容幾乎都要經(jīng)過采購(gòu)中心，采購(gòu)部門工作量非常大，在人手有限的情況下并未建立起有效的登記建檔管理制度，導(dǎo)致一些歸口管理部門都不清楚采購(gòu)了多少物資，什么時(shí)候采購(gòu)，難以達(dá)到實(shí)施監(jiān)控、控制成本的目的。

圍繞項(xiàng)目開發(fā)的橫向協(xié)調(diào)機(jī)制較弱，分管領(lǐng)導(dǎo)管理范圍過大、變動(dòng)頻繁，在一定程度上影響橫向協(xié)調(diào)效果以及職能之間磨合發(fā)育。項(xiàng)目組進(jìn)駐新街公司的不到兩個(gè)月時(shí)間內(nèi)，先后有一位常務(wù)副總裁到任，兩位副總裁辭職，如此頻繁的高層變動(dòng)固然與企業(yè)處于變革轉(zhuǎn)型期有關(guān)，但也對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作產(chǎn)生了方向性影響。短時(shí)間內(nèi)的人員變動(dòng)特別是高層人員變動(dòng)會(huì)極大影響項(xiàng)目運(yùn)作的連續(xù)性。

二、管理機(jī)制不暢

從少項(xiàng)目到多項(xiàng)目運(yùn)作，總部各中心的橫向協(xié)調(diào)機(jī)制尚未建立，各中心間圍繞項(xiàng)目開發(fā)的行動(dòng)步調(diào)不一，對(duì)效率影響較大。商管中心在項(xiàng)目定位與規(guī)劃上并未與設(shè)計(jì)中心建立有效溝通機(jī)制，無(wú)法在各個(gè)設(shè)計(jì)階段提供有效的商業(yè)設(shè)計(jì)建議。

由于李明重視價(jià)值鏈后端的銷售，營(yíng)銷中心成為公司各部門中最有話語(yǔ)權(quán)的部門，而且營(yíng)銷中心由李明直接管理，許多情況下營(yíng)銷中心工作會(huì)繞開其他中心而獨(dú)立開展，最終影響項(xiàng)目整體運(yùn)作效率和公司品牌形象。實(shí)際操作過程中由于過于側(cè)重銷售，不少項(xiàng)目都是根據(jù)營(yíng)銷中心并非設(shè)計(jì)中心制作的銷售圖即進(jìn)行銷售，到項(xiàng)目交房時(shí)常出現(xiàn)大量商鋪實(shí)際面積、位置與合同不符的情況，導(dǎo)致大量租戶退房，嚴(yán)重影響公司品牌形象。

三、員工管理混亂

業(yè)務(wù)規(guī)模的成長(zhǎng)和大量職業(yè)經(jīng)理人的引入，造成新街公司處于新舊文化的磨合更替期。在系統(tǒng)的管理制度尚未建立和有效實(shí)施的情況下，容易出現(xiàn)職責(zé)、權(quán)限不清的問題，影響員工效能發(fā)揮。新街公司在近一年時(shí)間引入大量職業(yè)經(jīng)理人，特別是各中心的負(fù)責(zé)人，有的來自香港房地產(chǎn)公司，有的來自具有國(guó)企性質(zhì)的知名設(shè)計(jì)院，有的來自國(guó)內(nèi)著名房地產(chǎn)公司，還有的來自外資企業(yè)，并且這些人在原公司都擔(dān)任重要職務(wù)，早已形成自己的工作習(xí)慣、管理方法和項(xiàng)目開發(fā)操作模式。與此同時(shí)，新街公司一些部門負(fù)責(zé)人、核心員工和項(xiàng)目公司大量充斥著追隨董事長(zhǎng)李明多年的老員工，這些人在管理水平和商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)上都與職業(yè)經(jīng)理人存在較大差距，但 卻有著讓老板更加信任的背景和資歷?？梢韵胍姡@樣兩種勢(shì)力帶來的新舊文化沖突。李明出于信任，將這些老員工放到了各項(xiàng)目公司總經(jīng)理的位置，但由于這些人缺乏項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，本應(yīng)是項(xiàng)目公司解決的問題，特別是設(shè)計(jì)、工程等技術(shù)問題，卻常常需要總部各中心提供幫助，在增加總部各中心工作量的同時(shí)，也降低了項(xiàng)目開發(fā)效率。然而，這些項(xiàng)目公司總經(jīng)理卻常繞開總部各中心而直接向李明匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展等情況，并且當(dāng)經(jīng)理人與老員工意見相左時(shí)，李明更傾向于聽取老員工的意見，甚至有些項(xiàng)目公司總經(jīng)理做出利用職務(wù)之便公飽私囊，嚴(yán)重影響公司整體利益的事情，李明也出于既往交情，采取“睜一只眼，閉一只眼”的態(tài)度，極大挫傷職業(yè)經(jīng)理人工作的積極性。

四、優(yōu)化建議

針對(duì)新街公司在組織管控方面存在的主要問題，本文從職能能力建設(shè)、管理機(jī)制和員工管理三個(gè)方向提出優(yōu)化方案：

第一，在職能能力建設(shè)方面，應(yīng)成立專門的營(yíng)運(yùn)中心，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃管理體系的搭建和維護(hù)，并通過在營(yíng)運(yùn)中心中成立若干項(xiàng)目小組對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，每個(gè)小組由一名項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)總監(jiān)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)總監(jiān)負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目開發(fā)總體計(jì)劃，督促項(xiàng)目按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)推進(jìn)，并協(xié)助項(xiàng)目公司總經(jīng)理處理與總部各中心溝通的任務(wù)。通過成立項(xiàng)目小組和運(yùn)營(yíng)總監(jiān)為未來項(xiàng)目公司總經(jīng)理進(jìn)行人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)。隨著運(yùn)作項(xiàng)目數(shù)量逐漸增多，這些小組的成員可以成長(zhǎng)為新項(xiàng)目公司的核心管理人員，不僅提升項(xiàng)目公司管理能力，為職能健全奠定基礎(chǔ)，而且從根本上解決總部和項(xiàng)目公司職能建設(shè)“上強(qiáng)下弱”的問題。另外，將預(yù)結(jié)算中心和招投標(biāo)中心合并為成本控制中心，通過組織手冊(cè)和權(quán)限表將采購(gòu)與招投標(biāo)職能界定清楚，由同一領(lǐng)導(dǎo)管理降低部門間協(xié)調(diào)難度，而且將采購(gòu)中心職能定位梳理清晰，減少工作內(nèi)容，將主要精力放在未來項(xiàng)目的甲供材采購(gòu)管理上，改變?cè)缺砻婵磥肀O(jiān)督采購(gòu)全過程、實(shí)則形式大于內(nèi)容的情況。