導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)藥行業(yè)返利管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、醫(yī)藥行業(yè)存在的主要涉稅問題

(一)醫(yī)藥行業(yè)稅負明顯偏低

由于人們存在對醫(yī)藥行業(yè)日益增長的巨大需求，使得醫(yī)藥行業(yè)高增長和高收益性非常突出，據(jù)調(diào)查醫(yī)藥銷售行業(yè)經(jīng)營中實際進銷差價率在20%左右，粗略推算整體增值稅稅負不低于XX%，而醫(yī)藥銷售行業(yè)實際平均稅負僅為XX%左右，其中有的企業(yè)幾百萬的銷售額應(yīng)納稅額僅為幾千元，稅負水平明顯偏低，與醫(yī)藥行業(yè)市場潛力大，利潤可觀等特點不相應(yīng)，存在明顯疑點。

(二)醫(yī)藥行業(yè)存在隱瞞銷售收入現(xiàn)象

醫(yī)藥零售業(yè)屬增值稅一般納稅人管理還比較規(guī)范，稅務(wù)機關(guān)基本能核定月銷售額。但醫(yī)藥零售業(yè)大多屬定期定額戶，不能提品進銷存登記簿，導(dǎo)致稅務(wù)機關(guān)無法準確核定月銷售額。即使是增值稅一般納稅人，也存在帳外經(jīng)營、有意隱瞞銷售收入等現(xiàn)象，如現(xiàn)金收取貨款不申報納稅、購進貨物用于促銷獎勵應(yīng)視同銷售未申報納稅等。這些情況說明醫(yī)藥行業(yè)存在隱瞞銷售收入現(xiàn)象。

(三)醫(yī)藥行業(yè)發(fā)票管理混亂

醫(yī)藥行業(yè)發(fā)票管理混亂，普遍存在未按規(guī)定領(lǐng)購發(fā)票，未按規(guī)定使用發(fā)票，明顯違反了《征管法》和《發(fā)票管理辦法》。主要表現(xiàn)為三種情況：一是不開發(fā)票拒開發(fā)票，消費者購買藥品通常不索要發(fā)票，就不開發(fā)票；消費者有時索要發(fā)票，找各種理由拒絕開具；二是不按規(guī)定開具發(fā)票，有的只填寫名稱和總金額，名稱一欄只填寫“藥品”，無具體品名，數(shù)量和金額，很難從普通銷售發(fā)票上看出具體商品的銷售價格；三是濫開發(fā)票，有些單位購買的藥品與收費單據(jù)上開具的藥品品目不相符，有些明明銷售的是日用品和護膚護發(fā)品，而在發(fā)票上開具的卻是醫(yī)藥品。

(四)醫(yī)藥行業(yè)稅收管理存在薄弱環(huán)節(jié)

稅務(wù)部門對醫(yī)藥行業(yè)稅收管理存在“疏于管理、淡化責(zé)任”的現(xiàn)象，少數(shù)稅收管理員長期沒有更換，造成與醫(yī)藥行業(yè)關(guān)系逐漸密切，在管戶過程中，存在巡而不查、查而不嚴、知情不報、以補代罰現(xiàn)象，極個別稅收管理員甚至與醫(yī)藥行業(yè)互通信息，應(yīng)付和蒙蔽稅收檢查。

二、醫(yī)藥行業(yè)存在涉稅問題的原因

(一)醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營者缺乏依法納稅意識

由于醫(yī)藥行業(yè)一直沒有納入規(guī)范化軌道管理，稅法宣傳力度不夠，為數(shù)眾多的醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營者了解、掌握稅法知識了解不多，不清楚如何計算稅款和申報納稅。同時，部分醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營者缺乏依法納稅意識，為利益驅(qū)動，產(chǎn)生偷逃稅心理，鉆稅收管理空子，采取非法手段偷逃稅款，給國家?guī)頁p失。

(二)醫(yī)藥行業(yè)稅收管理滯后

醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營形式的多樣化和經(jīng)營渠道的復(fù)雜化，給稅務(wù)管理不斷帶來新情況、新問題。一是醫(yī)藥管理體制未理順。醫(yī)藥與衛(wèi)生職能重疊，政策打架，醫(yī)藥市場競爭無序，引發(fā)管理混亂，給稅收管理帶來困難；同時稅制也沒理順，醫(yī)藥經(jīng)營征收增值稅，醫(yī)療衛(wèi)生征收營業(yè)稅，對大量既經(jīng)營醫(yī)藥又有衛(wèi)生診治的業(yè)戶如何征稅，標準不好掌握，國、地兩稅部門都可管可不管，不僅造成管理權(quán)矛盾，也極易發(fā)生漏征漏管現(xiàn)象。二是醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營管理不規(guī)范。少數(shù)醫(yī)藥行業(yè)財務(wù)核算不嚴，帳務(wù)不實，造成對實際經(jīng)營、現(xiàn)金、庫存難以有效控制，其應(yīng)繳增值稅計算很不規(guī)范，很不準確，增加稅收管理困難。三是醫(yī)藥行業(yè)小規(guī)模納稅人進貨不易控管，銷貨無法掌握，直接影響到增值稅的核算，從而造成稅款核定數(shù)額普遍偏低、稅收負擔(dān)率低的現(xiàn)象。

(三)醫(yī)藥行業(yè)的經(jīng)營特性增加稅收管理難度

一是各醫(yī)藥公司下屬分支機構(gòu)較多，許多是個體經(jīng)營者掛靠在其名下，名為公司的分支機構(gòu)，實際是自主經(jīng)營、自行核算、自負盈虧。多數(shù)個體醫(yī)藥經(jīng)營者不辦理稅務(wù)登記，不申報納稅。二是醫(yī)藥公司與大多數(shù)商品零售企業(yè)一樣，生產(chǎn)商或上級經(jīng)銷商會在銷售額之外按銷售數(shù)量給予經(jīng)營者一定比例的平銷返利，這部分返利就直接導(dǎo)致了稅款流失。三是收款形式多樣化，既有現(xiàn)金、銀行卡，又有醫(yī)保卡，各種收入形式存在不同特點，對稅務(wù)部門來說不利于控管，稅收管理難度比較大。

(四)監(jiān)管部門職能協(xié)調(diào)不夠

醫(yī)藥行業(yè)的監(jiān)管涉及多個部門，藥品監(jiān)管是藥監(jiān)局，行政管理衛(wèi)生局，稅款征收是國、地稅部門，雖然這些監(jiān)管部門的職能沒有交叉，但在職能行使過程中協(xié)調(diào)不夠，尤其是醫(yī)藥與衛(wèi)生之間政策不統(tǒng)一，各醫(yī)療機構(gòu)征收營業(yè)稅不征收增值稅，造成事實上的征管困難。

三、解決醫(yī)藥行業(yè)涉稅問題的對策與建議

(一)加強稅收法治建設(shè)，進一步優(yōu)化稅收環(huán)境

稅務(wù)部門要牢固樹立稅收法治觀念，真正做到依法治稅、依法征管。要加大稅法宣傳力度，突出宣傳各項稅收法律法規(guī)和政策，進一步增強醫(yī)藥行業(yè)依法誠信納稅意識、提高稅法遵從度，引導(dǎo)和規(guī)范醫(yī)藥企業(yè)依法經(jīng)營、照章納稅。要加強財務(wù)和納稅輔導(dǎo)，不斷完善發(fā)票管理制度和信息系統(tǒng)，督促有條件建帳的醫(yī)藥企業(yè)及時建帳，從源頭上堵塞監(jiān)管漏洞。要改進和優(yōu)化納稅服務(wù)，切實增強為醫(yī)藥行業(yè)納稅人服務(wù)意識，規(guī)范納稅服務(wù)內(nèi)容，完善納稅服務(wù)措施，簡化辦稅程序，構(gòu)建和諧的征納關(guān)系。要進一步完善協(xié)稅護稅機制，增進信息交換與數(shù)據(jù)共享，廣泛開展綜合治稅活動，提高稅收執(zhí)法力度。

(二)加大稅收控管力度，建立稅收監(jiān)管長效機制

加大醫(yī)藥行業(yè)稅收控管力度，建立醫(yī)藥行業(yè)稅收監(jiān)管長效機制，稅務(wù)部門要著重做好兩方面工作：一是加強對醫(yī)藥行業(yè)發(fā)票使用的管理。從藥品經(jīng)營企業(yè)“進、銷”兩個環(huán)節(jié)入手，抓住“發(fā)票”這一切入點，對使用發(fā)票、取得發(fā)票的程序進行控管，有效堵塞稅收漏洞。要完善以票控稅的制度，醫(yī)藥品在一級、二級銷售過程中許多環(huán)節(jié)可能都不需要發(fā)票，有一部分直接收取現(xiàn)金交易，經(jīng)營者收取現(xiàn)金后不開票也不入帳，財會信息具有更大的隱蔽性。稅務(wù)部門在“以票控稅”的基礎(chǔ)上要完善財會制度，建立健全嚴謹?shù)慕鹑诒O(jiān)管制度，壓縮現(xiàn)金交易空間，管住醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營的資金流。二是加強對醫(yī)藥行業(yè)零售環(huán)節(jié)收款形式的稅收監(jiān)管，協(xié)調(diào)醫(yī)保監(jiān)管部門，調(diào)取納稅人的刷卡銷售信息，獲取醫(yī)藥企業(yè)及批零業(yè)戶的經(jīng)營情況，按一定比例測算納稅人的銷售收入。

(三)嚴厲打擊醫(yī)藥行業(yè)稅收違法行為，維護正常稅收秩序

稅務(wù)部門對醫(yī)藥行業(yè)比較普遍的管理性違法行為，要及時提醒，使其做到管理規(guī)范。經(jīng)提醒，長期不規(guī)范管理，拒不改正的要堅決予以嚴厲打擊；對醫(yī)藥行業(yè)偷、抗、騙稅行為一經(jīng)發(fā)生就依法處罰，構(gòu)成犯罪的，應(yīng)當(dāng)移交司法機關(guān)處理。通過嚴厲打擊稅收違法行為，讓違法者得不償失；要對醫(yī)藥行業(yè)違法犯罪行為實行公開處理，真正做到處理一個，教育一大片。長期的實踐證明：對醫(yī)藥行業(yè)違法行為一味偏袒、遷就、放縱，甚至對應(yīng)繳的稅款還要打折扣，就會使稅務(wù)部門的執(zhí)法處于被動，執(zhí)法質(zhì)量永遠不高，難以形成醫(yī)藥行業(yè)自覺守法的氛圍。

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我國的藥價改革經(jīng)歷過一個漫長的階段

1）1996年，《藥品價格管理暫行辦法》實施，醫(yī)保目錄內(nèi)藥品和目錄外特殊藥品實行政府定價或政府指導(dǎo)價，其他藥品實行政府指導(dǎo)價。

2）2014年，《推進藥品價格改革方案（征求意見稿）》經(jīng)過國家發(fā)改委系統(tǒng)內(nèi)部多輪討論通過后，開始在全國8家醫(yī)藥行業(yè)協(xié)會內(nèi)征求意見。

3）2015年6月1日起，取消絕大部分藥品政府定價，藥品實際交易價格主要由市場競爭形成。

什么是政府定價和指導(dǎo)價格

政府定價和指導(dǎo)價格，實行中央和省兩級管理體制――在上述范圍內(nèi)，屬于國家基本藥物及國家醫(yī)保目錄中的處方藥，壟斷生產(chǎn)經(jīng)營的藥品，由國家發(fā)改委定價，約1900種；屬于國家醫(yī)保目錄中的非處方藥，及地方醫(yī)保增補的藥品，由各?。▍^(qū)、市）價格主管部門定價，約800種。

現(xiàn)在，藥品市場快速發(fā)展，市場化競爭越來越充分，所以政府決定撒手，讓市場在價格形成中發(fā)揮決定性作用。絕大多數(shù)的政府定價，也就取消了。那現(xiàn)在的藥品定價機制到底是怎樣的呢？通過醫(yī)保控費和招標采購，藥品實際交易價格由市場競爭形成。

價格的形成環(huán)節(jié)其實在招標

事實上，有醫(yī)藥從業(yè)者反應(yīng)，通常，藥品的價格在招標采購環(huán)節(jié)已經(jīng)被壓低了，是低于最高零售限價的，相當(dāng)于最高零售限價形同虛設(shè)。換句話講，此前真正對藥品零售價起決定作用的是招標采購機制，這是藥品價格的形成環(huán)節(jié)。為什么你買的藥那么貴？秘密就隱藏在這里。

先來說說這藥品招標制度是怎么來的：設(shè)立之初，招標機制旨在通過政府統(tǒng)一采購，降低藥品進入醫(yī)院時的價格，防止企業(yè)和醫(yī)院之間通過商業(yè)賄賂抬高藥價。一種藥品，只有先在衛(wèi)計委中標，才能進入醫(yī)院的采購名單。最初，藥品招標采購主體是醫(yī)院自身，后來逐步發(fā)展出第三方的藥品招標機構(gòu)，最后演變?yōu)楦鞯匦l(wèi)計委統(tǒng)一進行藥品招標。

所有公立醫(yī)院使用的藥品，都由當(dāng)?shù)厥〖壦幤芳胁少徆芾聿块T統(tǒng)一競價采購，形成藥品目錄及招標價格，其中包括基本藥物、醫(yī)保藥品及非醫(yī)保藥品。醫(yī)院從省級政府核定的藥品目錄中進行選擇，根據(jù)現(xiàn)行法律法規(guī)，醫(yī)院可在藥品招標價格基礎(chǔ)上加價15%銷售給患者，但招標價格加價15%不能超過發(fā)改委規(guī)定的藥品最高零售價格。

藥價形成機制何時公開化

藥品招標正是權(quán)力尋租的黑暗地帶。有醫(yī)藥行業(yè)人士反應(yīng)，藥品的超高利潤在業(yè)內(nèi)并非個別現(xiàn)象，政府集中招標的過程不是降低藥品費用的過程，不是減少返利回扣等不正之風(fēng)的過程，而是相關(guān)政府部門參與藥品利益分配的過程。

此前，央視記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些常用藥品的中標價比出廠價高很多，有的藥品從出產(chǎn)到醫(yī)院的中間利潤甚至超過了500%。此前，山東方明藥業(yè)生產(chǎn)的規(guī)格為2毫升20毫克的鹽酸奈福泮注射液，出廠價為每支0.32元，中標價為18.49元，醫(yī)院零售價為21.26元，中間利潤竟然高達6500%以上。

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中醫(yī)養(yǎng)生館針對亞健康人群以及各種慢性病人，用刮痧、拔罐、針灸、按摩、食療等簡、便、驗、廉的傳統(tǒng)中醫(yī)藥適宜技術(shù)，達到預(yù)防，保健，康復(fù)的效果。不打針，不吃藥，安全無任何毒副作用。

項目優(yōu)勢

1. 政策支持。國務(wù)院自2008年開始在全國啟動“治未病”工程；國家中醫(yī)藥管理局在2010年提出推進中醫(yī)藥服務(wù)“三進工程”（進社區(qū)、進家庭、進鄉(xiāng)村）；國家人力資源和社會保障部2010年推出中醫(yī)藥行業(yè)特有工種——中醫(yī)刮痧師和養(yǎng)生保健師；國務(wù)院（2010）58號文件《關(guān)于進一步鼓勵和引導(dǎo)社會資本舉辦醫(yī)療機構(gòu)的意見》要求：推行職業(yè)資格證書制度，鼓勵有一技之長人員舉辦中醫(yī)醫(yī)療機構(gòu)；逐步建立和完善執(zhí)業(yè)醫(yī)生和職業(yè)技能人員相結(jié)合的中醫(yī)預(yù)防保健服務(wù)提供體系。

2. 真實可靠的技能培訓(xùn)。目前，社會上有很多的養(yǎng)生館、足療店、按摩店等，雖然也打著中醫(yī)養(yǎng)生的牌子，但真正通過正規(guī)中醫(yī)專業(yè)培訓(xùn)的專業(yè)人員寥寥無幾。而本項目方——中醫(yī)院是國家三甲醫(yī)院，培訓(xùn)內(nèi)容嚴格按照《養(yǎng)生保健師》教學(xué)大綱內(nèi)容培訓(xùn)，有專業(yè)的培訓(xùn)場地和設(shè)備，技術(shù)和信譽絕對優(yōu)于普通的培訓(xùn)機構(gòu)。培訓(xùn)后的學(xué)員，醫(yī)院實行終身遠程技術(shù)指導(dǎo)，包括醫(yī)療技術(shù)，客戶服務(wù)，產(chǎn)品營銷等免費服務(wù)，確保學(xué)員能100%開店成功。

3. 投資少，收益快，零風(fēng)險。國家正規(guī)醫(yī)院培訓(xùn)，無技術(shù)轉(zhuǎn)讓費，無加盟費。開店初期，有1-2名員工參加《養(yǎng)生保健師》考證班學(xué)習(xí)，拿到證書即可開業(yè)，設(shè)備投資就是幾張理療床，刮痧板，拔罐器，再購置一臺全自動醫(yī)用針灸治療儀，設(shè)備投資加員工培訓(xùn)總投入6萬元。開業(yè)當(dāng)月就可盈利，年收入至少十萬以上。

市場分析

中醫(yī)養(yǎng)生已成為市場熱點。據(jù)權(quán)威資料顯示，我國頸椎病的發(fā)病率達10%，糖尿病人7000多萬，血脂異常人達2億，風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎的發(fā)病率達2.8%，各種慢性病呈逐年上升趨勢，慢性病單靠藥物是不能根治的，由于藥物的毒副作用，往往一個病治成了多個病。中醫(yī)藥適宜技術(shù)以其簡單，方便，靈驗，廉價的優(yōu)勢，能防治幾十種常見病和慢性病，必將迅速走紅市場。專家預(yù)測，到2015年，我國養(yǎng)生市場份額將近10000億元，進入養(yǎng)生行業(yè)，永遠不會淘汰，沒有投資風(fēng)險。

同時國家中醫(yī)藥管理局發(fā)文，用5-7年的時間，將抗生素的使用量從現(xiàn)在的87%降低到5%，今后大部分醫(yī)生將轉(zhuǎn)攻中醫(yī)預(yù)防保健。這讓中醫(yī)養(yǎng)生產(chǎn)業(yè)在未來十年內(nèi)都是醫(yī)療領(lǐng)域中的熱門領(lǐng)域。

投資分析

開養(yǎng)生館投資可大可小，以最小投資為例，開一家50平米的中醫(yī)理療養(yǎng)生館，共計投資約6萬元，其中房租1.5萬元/年；裝修1.5萬；購買理療床、針灸治療儀、刮痧、拔罐、艾灸用具等0.8萬元；2名員工技能培訓(xùn)費約1.2萬元；進貨1萬元。

效益分析

養(yǎng)生館的服務(wù)對象時亞健康人群，需要按療程長期調(diào)理，銷售模式以會員卡為主，單次消費68元；會員月卡800元；季卡2000元；年卡6000元。若在1年內(nèi)累計有100個會員，年主收入60萬元。其中消耗材料費用、員工工資、水電房租占收入的65%，年純利約20萬元左右。

養(yǎng)生館的另一部分收入來自保健品的銷售，主要經(jīng)營藥食兩用產(chǎn)品。按照雇傭5-10名店外銷售人員，可按銷售提成發(fā)工資，進行店外銷售。若每人每月銷售5000元，年銷售額約60萬，預(yù)估純利12萬元。

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關(guān)鍵詞：醫(yī)藥流通企業(yè) 內(nèi)部控制體系 構(gòu)建措施

目前我國醫(yī)藥流通行業(yè)總體仍呈現(xiàn)出的散亂現(xiàn)象，使加強行業(yè)管理特別是加強企業(yè)內(nèi)部管理顯得尤其為重要，而內(nèi)部控制又是企業(yè)內(nèi)部管理重要組成部份。

1.加強醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要性

隨著我國經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展，龐大的人口基數(shù)以及老齡化趨勢、人民生活水平提高和健康意識的不斷增強，均對醫(yī)藥流通行業(yè)構(gòu)成長期利好，行業(yè)發(fā)展將迎來歷史性機遇。因應(yīng)醫(yī)藥流通行業(yè)“十二五”規(guī)劃，不少醫(yī)藥流通企業(yè)加強了對企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境分析和研究，制定相應(yīng)的政策和措施，提高了企業(yè)競爭力。但目前醫(yī)藥流通行業(yè)總體仍呈現(xiàn)出的散亂現(xiàn)象，使加強行業(yè)管理特別是加強企業(yè)內(nèi)部管理顯得尤其為重要，而內(nèi)部控制又是企業(yè)內(nèi)部管理重要組成部份。特別是當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境由于受到人為以及其他不可抗力等因素的影響，往往會存在一定的風(fēng)險性與不穩(wěn)定性，給企業(yè)財務(wù)控制以及正常運營帶來威脅?；谶@一現(xiàn)狀可以看到，加強醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)是非常重要的。

2.構(gòu)建醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部控制體系的對策措施

近來，我國醫(yī)藥流通企業(yè)對于內(nèi)部控制體系的構(gòu)建進行了積極的探索，且已取得了長足的進步。但仍然存在一定不足之處，筆者結(jié)合自身的實踐經(jīng)驗就我國醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建提出以下幾個方面的對策措施：

2.1開展有針對性的全面內(nèi)部控制

我國醫(yī)藥流通企業(yè)原有的內(nèi)控體系不夠健全，難以為藥品流通提供有效的安全保障。由于醫(yī)藥行業(yè)是關(guān)系到人民群眾生命安全和健康的特殊行業(yè)，國家在十二五規(guī)劃中強調(diào)加強行業(yè)監(jiān)管，規(guī)范藥品流通秩序，提高行業(yè)入門門檻，因此首先應(yīng)加強社會責(zé)任等方面控制。其次開展內(nèi)部控制的目標應(yīng)當(dāng)立足于真實性、客觀性、合法性以及及時性等方面。在空間上，不僅需要加強企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的控制，而且還應(yīng)當(dāng)進行適度的外部化，使藥品流通的各個環(huán)節(jié)都能夠納入到內(nèi)部控制體系中來；在人員管理方面，應(yīng)當(dāng)在全員范圍內(nèi)樹立起內(nèi)部控制的科學(xué)理念，使每一位員工都能夠為企業(yè)的內(nèi)部控制貢獻力量；在控制方法方面，應(yīng)當(dāng)積極開展內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)，使企業(yè)的內(nèi)部控制由人為控制為主轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣踊刂茷橹?，由事中、事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)防；在風(fēng)險規(guī)避方面，應(yīng)當(dāng)制定完善的風(fēng)險評估以及預(yù)警機制，最大限度的降低藥品流通過程中的所面臨的風(fēng)險。除此之外，醫(yī)藥流通行業(yè)除與其他流通行業(yè)一樣在內(nèi)控管理方面應(yīng)重點關(guān)注采購和銷售環(huán)節(jié)以及存貨管理方面外，還應(yīng)當(dāng)充分關(guān)注在供、銷環(huán)節(jié)大量的返利現(xiàn)象的控制。

2.2積極開展職業(yè)道德培訓(xùn)，不斷提升企業(yè)員工的綜合素質(zhì)

開展內(nèi)部控制的主要參與者就是企業(yè)員工，企業(yè)員工素質(zhì)的高低直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的成敗。企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極開展針對全體員工的教育培訓(xùn)，不僅需要重視員工的專業(yè)素養(yǎng)，而且還應(yīng)當(dāng)重視員工的職業(yè)道德素質(zhì)建設(shè)。對此，應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的職業(yè)道德規(guī)范對企業(yè)員工進行約束，并實行制定相應(yīng)的獎懲措施。

2.3建立健全完善的內(nèi)部監(jiān)督機制

一個企業(yè)是否具有完善的內(nèi)部監(jiān)督機制對于開展有效內(nèi)部控制具有極為重要的意義。建立健全完善的內(nèi)部監(jiān)督機制應(yīng)當(dāng)包括以下幾個方面：首先，開展內(nèi)部稽核。相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)切實履行自身的監(jiān)督職能，在業(yè)務(wù)下賬之前應(yīng)當(dāng)進行嚴格審核，入賬之后認真進行賬證、賬賬、賬實核對。其次，進行內(nèi)部審計。審計部門應(yīng)當(dāng)對銷售及采購環(huán)節(jié)的效率、效果以及效益開展客觀、公正的審查與監(jiān)督，為企業(yè)財務(wù)控制效果的實現(xiàn)提供有效保證。再次，進行部門之間的相互監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部控制工作的有效開展，并不是企業(yè)財務(wù)會計一個部門的工作，而是應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部各個部門之間開展相互監(jiān)督、相互制約來提升企業(yè)內(nèi)部控制能力。

2.4加強績效考核體系建設(shè)

當(dāng)前不少醫(yī)藥流通企業(yè)對業(yè)績考核仍采用重經(jīng)營輕管理、重財務(wù)指標輕非財務(wù)指標、重過去成果輕未來價值創(chuàng)造、重投資者利益輕顧客價值和社會貢獻等傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系。為此應(yīng)首先開展自我評價控制。主動、定期對企業(yè)的內(nèi)部控制狀況進行自我評價，分析和發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在的優(yōu)勢和劣勢。一方面繼續(xù)保持內(nèi)部控制的優(yōu)勢，另一方面，及時采取有效措施扭轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的劣勢。其次加強業(yè)績指標控制，通過對有關(guān)的經(jīng)營和財務(wù)活動的管理與控制，提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。此外除落實上述現(xiàn)代業(yè)績指標體系和措施外，還應(yīng)建立健全以人力資源為主其他相關(guān)部門參與的業(yè)績評價組織，業(yè)績評價過程中應(yīng)充分運用現(xiàn)代化管理工具，避免人為因素并做到公平、公正和透明，確保各項激勵和懲罰措施與員工的績效掛鉤，從而實現(xiàn)人人有責(zé)任，處處有控制的良好發(fā)展局面。

3.結(jié)束語

通過以上幾部分的論述，可以看出，加強醫(yī)藥流通企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境下具有極為重要的現(xiàn)實意義。我們應(yīng)當(dāng)充分意識到這一重要性，在日常工作過程中積極探索，勇于創(chuàng)新，不斷實踐加強藥品流通企業(yè)內(nèi)部控制的新方法與新手段，只有這樣，才能夠推動我國醫(yī)藥流通企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]趙可.淺析我國藥品流通的現(xiàn)狀及發(fā)展[J].中國商貿(mào)，2011，（06）.

篇5

全國性專業(yè)平面媒體與區(qū)域性電視媒體通力合作，目的很簡單：率先打造一個安徽區(qū)域的戰(zhàn)略聯(lián)盟，讓優(yōu)秀經(jīng)銷商有更好的選擇，為優(yōu)秀經(jīng)銷商提供更多的支持，獲得更大的發(fā)展空間。

經(jīng)銷商常常抱怨自己是散兵游勇，“連個組織都沒有”；觀察者們卻指出，散沙一盤的商人們是不可能進入同一個組織的。事實上，這兩個觀點我都不信：美國批發(fā)商聯(lián)合會的成功，就是一個極好的例子。它至少證明：屬于經(jīng)銷商的組織不僅能夠建立起來，而且能成為均衡渠道力量的一個重要砝碼。

現(xiàn)在，我們需要先選出有資格披上“黃金甲”的優(yōu)秀經(jīng)銷商。

安徽地區(qū)“金銷獎”評選基本信息

面對行業(yè)：四個，包括OTC產(chǎn)品、保健品、食品、日化。

面對區(qū)域：安徽地級以上城市，合肥、阜陽、蚌埠、淮南、淮北、蕪湖、巢湖、銅陵、安慶等地。

評選時間：3月9日～5月18日。

評選數(shù)量：10家。

評委：安徽電視臺、銷售與市場、安徽行政主管部門領(lǐng)導(dǎo)及專家。

評選方向：經(jīng)銷商的領(lǐng)導(dǎo)力、市場開拓、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、財務(wù)管理、庫存管理、配送管理、終端管理、促銷管理、銷售團隊建設(shè)、客戶關(guān)系管理。

安徽歷來人杰地靈，在近300多年的蓬勃發(fā)展中，大大推動了中國的近代經(jīng)濟發(fā)展?！氨庇袝x商，南有徽商”為這里商業(yè)的輝煌做了最好的注解。

安徽作為溝通中西部的橋梁，具有發(fā)展商業(yè)流通的天然優(yōu)勢，也是良好的物流港和配送中心選擇地。一位年輕的安徽乳品經(jīng)銷商給我留下了深刻的印象，他身上承襲了父輩的智慧與商業(yè)才能，憂慮困境，思考來來，渴望解決現(xiàn)實問題。他的這種憂患意識使我相信：渴望做大做強是目前安徽經(jīng)銷商的最典型心態(tài)。這也正是我們想幫助大家做的。

第一屆中國經(jīng)銷商大會、 第一屆中國金銷獎評選，都得到了諸多專家的首肯。他們認為，這兩件事，對國內(nèi)經(jīng)銷商的未來發(fā)展意義深遠。事實上，如果我們再早一些推動這個事宜，今天也許會有更多的經(jīng)銷商走到前臺。

安徽經(jīng)視是非常具有創(chuàng)新意識的合作伙伴，他們的介入，將使安徽地區(qū)的“金銷獎”來得更有價值。

―― 《銷售與市場》副總編羅文杲

毫無疑問，只有選擇正確的成長模式，才能靠近我們的目標。市場向縱深發(fā)展，無論我們的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架還是客戶關(guān)系、銷售團隊建設(shè)以及經(jīng)銷商，都在發(fā)生變化。這種變化要求我們進行思路上的對應(yīng)調(diào)整。經(jīng)銷商面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

“徽商”，被稱為“徽駱駝”，就是能吃苦。但是，做好一個徽商僅能吃苦是不夠的，我們還要學(xué)會對資源的掌握和應(yīng)用，包括企業(yè)資源，也包括媒體資源。我們既要關(guān)照到當(dāng)下的商業(yè)利益，更要用長遠眼光來規(guī)劃自己的商業(yè)目標。

現(xiàn)在，企業(yè)和經(jīng)銷商的關(guān)系都經(jīng)過了多個層次的變化，區(qū)域市場都在精耕細作，媒體和經(jīng)銷商的關(guān)系也步入了一個嶄新的階段。本年度“金銷獎”安徽區(qū)域的評選，就是希望加強二者(媒體、經(jīng)銷商)之間的合作，獲得多贏格局，通過這個平臺，使安徽市場上的商業(yè)企業(yè)更加正規(guī)化、企業(yè)化、規(guī)?；?。

――安徽電視臺副臺長 鄒曉利

醫(yī)藥商業(yè)：利潤來源在慢慢轉(zhuǎn)向

牛正乾

以前，經(jīng)銷商賺錢就是一個模式：靠賣藥、靠進銷差價賺錢。顯然，這越來越難了。一是批發(fā)商之間競爭，信息不對稱的情形大大減少，價格變得相當(dāng)透明：二是你即便經(jīng)營成千上萬個品種，也不可能壟斷所有品種，靠差價賺錢的能力慢慢弱化。

利潤來源正慢慢發(fā)生轉(zhuǎn)移。

1．向供應(yīng)商要利潤。供應(yīng)商在年底給出兩三個點的返利或促銷支持，是很重要的一個利潤來源。企業(yè)每年有一個多億的銷售額，返一個點，利潤就很高了。但經(jīng)銷商憑什么要這個利潤呢?

2．靠管理出效益。每降低1％的成本，就是提高了1％的純利潤。經(jīng)銷商能否降低管理成本?2002年到2004年，醫(yī)藥行業(yè)連續(xù)3年的平均成本在8％以上，太高了，致使全國每年的平均純利潤都在百分之零點幾。誰能先把成本降下來，誰就能賺取更多利潤。

3．創(chuàng)新融資職能。國內(nèi)某著名連鎖家電巨頭的高管就說過，賣家電一分錢不賺都沒有關(guān)系，因為現(xiàn)款現(xiàn)貨，他們手上至少存有40億的流動資金，只要他這個門店不關(guān)門，手上有40個億，就可以做很多事情。我們一樣可以打造一個醫(yī)藥商業(yè)平臺，進而在當(dāng)?shù)孬@得很多優(yōu)惠政策，比如地皮。

所以，醫(yī)藥經(jīng)銷商考慮的方向，不能僅僅局限于5．5元進，6元賣。經(jīng)銷商要從四大方向來綜合考量(如圖)，不一定非要賣貨賺錢。但是賣貨是必須的，規(guī)模也是必須的。

同時，要想供應(yīng)商給你很大的條件和支持，就要配合他的工作，把產(chǎn)品做起來。產(chǎn)品本身可能沒錢謙，但如果供應(yīng)商歸攏了下游客戶，經(jīng)銷商也許還可以搭個便車，用一用其他網(wǎng)絡(luò)。

保健品的分銷模式

何　坊

1．大包分銷。

有人認為，大包分銷基本沒有什么前途了。但實際上，經(jīng)過這幾年的洗牌，有些人做得還是很不錯。雖然沒有昔日的輝煌，但依舊很燦爛。這就意味著大包分銷至少依然有效。

大包要解決的問題是：產(chǎn)品包給下面，則必須有媒體傳播，否則非常困難。但如果大包做到全國，又會面臨“媒體上升而渠道下沉”的問題，區(qū)域經(jīng)銷商與大包銷商的利益是不一致的，供應(yīng)商的媒體投放又是兩難選擇。這是必須考慮的問題。

2．直營自控。

就是在各區(qū)域都有自己的銷售體系。統(tǒng)一媒體、統(tǒng)一廣告，統(tǒng)一傳播自己的品牌，經(jīng)銷商只做渠道工作。供應(yīng)商自己來控制媒體，有能力影響經(jīng)銷商的一些行為，并可以自如調(diào)控直營體系。這種模式我個人比較認同。

篇6

一、體制轉(zhuǎn)型期，區(qū)域管理實踐何異于“刻舟求劍”？

計劃經(jīng)濟體制下，資源配置嚴格遵循自上而下逐級分派（不是分銷）的模式，政令與局域市場封閉兩個因素起決定性作用。以醫(yī)藥行業(yè)的流通為例，省級醫(yī)藥公司必為一級單位，其物資根據(jù)指令分派到地區(qū)（市）級醫(yī)藥公司，然后達至縣級，最后進入縣公司所轄的鄉(xiāng)鎮(zhèn)批發(fā)部，如圖1。未經(jīng)政令調(diào)配，任何跨行政區(qū)域流通都為非法。

市場經(jīng)濟條件下，分銷理論和區(qū)域管理理論高歌猛進，但是按照行政區(qū)劃來切割市場并予以地方保護的做法沒有從根本上擺脫“專賣式”的計劃體制陰影，三節(jié)四級的渠道架構(gòu)經(jīng)歷了體制轉(zhuǎn)型后，依然被市場化的企業(yè)作為分銷的必由之路而倍加推崇。這無異于“刻舟求劍”。渠道扁平化是營銷界因應(yīng)長渠道之弊而提出的針對性概念，它試圖解決流通成本和中間商利潤盤剝的問題，從而提高物流效率和縮短營運周期。渠道扁平化在一定程度上改善了區(qū)域管理環(huán)境，但并未打破區(qū)域管制。市場經(jīng)濟要求共同市場的形成，要求自由貿(mào)易的發(fā)展，人為設(shè)置市場壁壘都違背經(jīng)濟學(xué)基本原則。工商之間合作協(xié)議中任何關(guān)于限制銷售區(qū)域的條款以及違反該條款所遭受處罰的內(nèi)容都存在“人造壁壘”的嫌疑。

二、區(qū)域管制，誰為商品“畫地為牢”？

所謂經(jīng)典區(qū)域管理理論，其八成內(nèi)容是來自生產(chǎn)者立場，余下的兩成經(jīng)銷者只能勉強認同。但是在不對稱的廠商對話過程中，生產(chǎn)者掌握了更多的“話語權(quán)”（處于供應(yīng)鏈上游、廣告），以至于經(jīng)銷者反而放棄獨立思考的權(quán)利，順從了區(qū)域管制。從這個意義上說，經(jīng)典區(qū)域管理就是區(qū)域管制。經(jīng)濟學(xué)假設(shè)人是理性的，不僅追求利己，同樣追求利己最大化，所以可以推測生產(chǎn)者心理。如圖2

假設(shè)一級經(jīng)銷是獨立的區(qū)域（如河北?。?，與其他一級經(jīng)銷互不發(fā)生業(yè)務(wù)，再假設(shè)該區(qū)域二級經(jīng)銷銷售范圍嚴格界定在一級經(jīng)銷區(qū)域并彼此獨立，互不發(fā)生業(yè)務(wù)，那么生產(chǎn)者銷售額=∑Fi　(I=1，2…n)=∑Si　(I=1，2…m)。這時候，在銷售最大化的驅(qū)動下，增加經(jīng)銷商數(shù)量是最簡單的方法。經(jīng)銷商數(shù)量越多，生產(chǎn)者收益越大；同時，經(jīng)銷商越多，越要求行政區(qū)劃越密集，越獨立。任何跨區(qū)銷售的經(jīng)銷行為都會對生產(chǎn)者預(yù)定利益構(gòu)成“傷害”。所以生產(chǎn)者在授權(quán)協(xié)議中規(guī)定區(qū)域，并嚴厲處罰跨區(qū)銷售。

事實上，目前中國市場經(jīng)濟的發(fā)展狀況并不符合以上結(jié)論的假設(shè)前提。所有市場都不是孤立和封閉的，國內(nèi)“共同市場”的形成在促進自由貿(mào)易迅速發(fā)展方面起到非常重要的作用，國家立法使得省際、市際、縣際地方保護的壁壘正在或已經(jīng)消失，流通領(lǐng)域的生產(chǎn)力急劇釋放。在這種商業(yè)宏觀環(huán)境發(fā)生根本變化的時代，生產(chǎn)企業(yè)依然對商業(yè)銷售的輻射能力視若無睹，依然根據(jù)行政區(qū)域設(shè)限實現(xiàn)遏制蓬勃興起的商業(yè)企業(yè)，可稱得上新版“畫地為牢”。

三、“竄貨”之毒，有甚于蛇者乎？

經(jīng)典區(qū)域管理理論的實踐衍生出諸多弊端，“竄貨”為最，業(yè)界對此“痛心疾首”。一個“竄”字，道盡流竄之極至。但是若非區(qū)域劃分在先，何來“竄貨”之有？總結(jié)各家觀點，經(jīng)銷者甘冒處罰代價跨區(qū)銷售原因有三。

1、既定銷售區(qū)域大于授權(quán)銷售區(qū)域。

目前所有的區(qū)域劃分都遵守一個規(guī)則，即以省、市、縣現(xiàn)行的行政區(qū)劃作為邊界，如圖3。從傳統(tǒng)上講，省市縣的中心城市在經(jīng)濟輻射方面占據(jù)較明顯的區(qū)位優(yōu)勢，商圈半徑的長短決定經(jīng)銷者的級別。生產(chǎn)者認為省級區(qū)域內(nèi)的經(jīng)濟聯(lián)系比省際區(qū)域間的經(jīng)濟聯(lián)系緊密，市級區(qū)域內(nèi)的商務(wù)活動比市際區(qū)域間的商務(wù)活動頻繁。比如河北省內(nèi)石家莊與保定的商品交易量，比保定與山西太原的商品交易量大；而保定轄區(qū)涿州與定州的業(yè)務(wù)往來，比涿州與北京房山的業(yè)務(wù)往來多。可是事實并非如此，中國的區(qū)域重組正在加速，區(qū)位優(yōu)勢正在整合，新興的城市群正在出現(xiàn)，其中以長三角經(jīng)濟區(qū)、珠三角經(jīng)濟區(qū)，環(huán)渤海經(jīng)濟區(qū)（京津唐地區(qū)）等為代表。這種經(jīng)濟一體化的趨勢將徹底動搖經(jīng)典區(qū)域管理的理論基礎(chǔ)，對流通企業(yè)提出更高要求。圖2所示，生產(chǎn)者為經(jīng)銷者劃界時，實際上壓制了經(jīng)銷者潛能，損害了商家利益。商業(yè)公司為了追求利己最大化，勢必對“劃界” 置若罔聞。

2、協(xié)議銷售量大于市場容量。

中國企業(yè)的銷售成長重量不重質(zhì)，每年的市場增長指標是根據(jù)歷史記錄來制定，市場因素忽略不計或只當(dāng)作年度糾偏時考慮的變量。實際上市場可變量多數(shù)是影響銷售業(yè)績的相關(guān)因素，例如競爭者因素、可替代品因素、消費者變化因素等，而企業(yè)制定銷售計劃與任務(wù)指標，幾乎是拍腦門，想當(dāng)然。設(shè)今年銷售額為Y，去年銷售額為X，今年增長率為n%，那么：

其中n是董事長或總經(jīng)理指定數(shù)字

如果上年度增速極快，本年度照例高估增速，以致于對區(qū)域市場給予重壓。區(qū)域經(jīng)銷者之所以接受，恰恰在于其思維方式和生產(chǎn)者如出一轍?？墒钱?dāng)市場容量無法消化協(xié)議量時，為了完成任務(wù)量，“跨區(qū)作業(yè)”必定成為經(jīng)銷者首選手段。這里需要特別指出，不要試圖教化任何人“損己利他”，所謂“竄貨”不是競爭的產(chǎn)物，也不是道德的問題，而是利益驅(qū)動的結(jié)果。

3、異地價格高于本地價格。

跨區(qū)銷售的核心動機是有利可圖，因為地區(qū)發(fā)展不平衡，市場成熟度不同，價格形成機制和價格傳遞機制存在明顯差異，同一商品、同一品牌價格差造成利潤空間，信息條件和物流條件優(yōu)越的經(jīng)銷者勢必會撇取這部分利潤，所以商品從低價市場向高價市場流動。這是市場經(jīng)濟的基本功能。生產(chǎn)者和上級經(jīng)銷者往往人為制造價格差，即制度設(shè)計時有疏漏。我們通過醫(yī)藥行業(yè)N品種來研究價格差是如何形成的。如圖4。

N品種是治療心腦血管的新藥，醫(yī)院中標產(chǎn)品，5年前面世，技術(shù)保護期10年，生產(chǎn)者是M。假設(shè)M簽訂了兩家一級經(jīng)銷，分別為A、B，供貨單價統(tǒng)一為30元；A、B銷售網(wǎng)絡(luò)中各兩家二級經(jīng)銷，分別是a、b、c、d，供貨單價統(tǒng)一為32元，終端進價為38元。如果按照封閉渠道（如M—A—a—n）觀察，價格是可控的，穩(wěn)定的。但是當(dāng)二級b和二級c銷售區(qū)域重合（區(qū)域1部分），競爭出現(xiàn)了，由于受到多銷多得的激勵，二級a率先降價，根據(jù)能完成100萬得利6萬的預(yù)期，a以30元進價銷售，b銷售受損，隨后宣布降價，同樣根據(jù)完成100萬得利6萬的預(yù)期，將未來所得利潤的三分之一貼入價格，結(jié)果對外售價降為29元，如此雙方陷入降價泥潭。管理人員在以上商業(yè)推演后順理成章地將價格的糜爛歸罪到“跨區(qū)作業(yè)”。在這輪降價潮中，b、c經(jīng)銷者的利益首當(dāng)其沖，生產(chǎn)者看來并不賠本，于是在打擊“竄貨”時，振振有辭地認為這是保護經(jīng)銷者的利益。但是如果從經(jīng)濟學(xué)的角度看，問題的關(guān)鍵不在于“跨區(qū)作業(yè)”，而是政策本身激勵了價格戰(zhàn)，因為所有人都是利己的。商業(yè)實踐已經(jīng)意識到這點，開始逐步改進返利政策，比如取消返利等級，模糊返利率，但是由于經(jīng)濟生活中立法漏洞和非法活動日盛（倒賣稅票等），使價格因素依然是困擾經(jīng)銷者的主要壓力。

四、嚴懲跨區(qū)經(jīng)銷，豈不是“作繭自縛”？

生產(chǎn)者對付“竄貨”通常有兩種重要方式：一個是扣押保證金，另一個是有獎舉報，高價回購。先來參考南京某醫(yī)藥公司的保證金管理及使用辦法的規(guī)定：丙方（二級經(jīng)銷者）必須嚴格在協(xié)議規(guī)定的經(jīng)銷區(qū)域內(nèi)進行銷售，乙方（一級經(jīng)銷者）若發(fā)現(xiàn)丙方存在跨區(qū)域經(jīng)銷行為，查實后，第一次扣下丙方保證金的10%，作為乙方對丙方的處罰；第二次扣下丙方保證金的20%；第三次扣下丙方保證金的30%，依次類推，直至單方面取消丙方的分銷權(quán)。這條規(guī)定的出臺是希望通過提高經(jīng)銷者的“竄貨成本”來控制跨區(qū)銷售。保證金損失與預(yù)期收益之間的衡量，會影響經(jīng)銷者的決策取向，保證金損失≤預(yù)期收益，“竄貨”繼續(xù)。再看第二種招式：如果在A區(qū)域發(fā)現(xiàn)B區(qū)域的產(chǎn)品p，A區(qū)域舉報方先買回作為依據(jù)向生產(chǎn)者舉報，生產(chǎn)者核實后，要求B 區(qū)域一級經(jīng)銷者按協(xié)議規(guī)定價格回購，且生產(chǎn)者取消p的相應(yīng)獎勵制度（如B區(qū)域沒有享受p的相應(yīng)獎勵，生產(chǎn)者從B區(qū)域其他獎勵中扣除同等獎勵額度），獎勵給舉報者，事后追究“竄貨”責(zé)任。這條制度不僅提高了經(jīng)銷者“竄貨的貨幣成本”，而且增強了“防竄”的監(jiān)督勢力。如此不遺余力的防范并打擊跨區(qū)經(jīng)銷，生產(chǎn)者果真能實現(xiàn)收益最大化嗎？筆者將通過兩個博弈論模型來闡述這一問題。

圖5是廠商博弈圖。前提假設(shè)市場不飽和。當(dāng)雙方都禁止跨區(qū)銷售時，生產(chǎn)者為區(qū)域市場制定80 指標，經(jīng)銷者經(jīng)過努力最終完成；當(dāng)生產(chǎn)者禁止而經(jīng)銷者允許時（默許或不作為許可），經(jīng)銷者通過跨區(qū)作業(yè)，完成120，超額完成50%；當(dāng)生產(chǎn)者允許而經(jīng)銷者禁止時（網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)差或輻射能力低），生產(chǎn)者單方面提高市場銷售指標到100，經(jīng)銷者非常努力才完成任務(wù)；當(dāng)雙方都允許時，經(jīng)銷者實際完成150，超額完成50%，但是在生產(chǎn)者最高市場預(yù)期指標基礎(chǔ)上的增長。我們可以看到，在生產(chǎn)者禁止跨區(qū)銷售的條件下，經(jīng)銷者最優(yōu)的選擇是允許“竄貨”；在生產(chǎn)者允許跨區(qū)銷售的條件下，經(jīng)銷者最優(yōu)的選擇依然是允許“竄貨”。如此我們不難理解經(jīng)銷者為何屢“竄”不止。筆者最需要說明的是，生產(chǎn)者在博弈過程中，并未明白允許“竄貨”比禁止收益更大（銷售從120上升為150），放棄區(qū)域管制是均衡的結(jié)果。

分析進一步深化，作為生產(chǎn)者，利益最大化不來源于一個市場的起色，筆者引入第二家經(jīng)銷者，通過兩商博弈來指出生產(chǎn)者的利益所在。圖6是商商博弈圖。假設(shè)兩個市場容量都不是飽和的，經(jīng)銷者的利潤預(yù)期相同，可支配資源大體相當(dāng)。兩商同時禁止跨區(qū)作業(yè)時，各自完成銷售指標80；當(dāng)任何一方單

方面向?qū)Ψ絽^(qū)域滲透時都可能導(dǎo)致對方利益受損，應(yīng)對挑戰(zhàn)的辦法要么進行保護，要么向?qū)Ψ絽^(qū)域反攻，市場條件下，合理的做法就是“以彼之道，還施彼身”。對攻的局面形成是可控的，市場機制對過度對攻自然形成調(diào)配，經(jīng)銷者在物流成本、人力成本壓力下不可能無限擴張，其跨區(qū)經(jīng)銷利益最終會穩(wěn)定在某一數(shù)據(jù)，這就是博弈的均衡點，也是利益最大化的結(jié)果。生產(chǎn)者的收益等于A、B經(jīng)銷者收益之和，從以上博弈中可以看出，當(dāng)經(jīng)銷者同時允許跨區(qū)銷售時，生產(chǎn)者利益實現(xiàn)最大化。

既然“竄貨”對生產(chǎn)者有利，為何生產(chǎn)者依然充當(dāng)了“區(qū)域管制”的守護神？其中重要一點是把問題歸咎于競爭（或者說歸咎于經(jīng)銷者對利潤預(yù)期的降低），而不是承認中國經(jīng)濟區(qū)域的特性，并彌補銷售政策中的制度漏洞。

五、新區(qū)域管理：多研究些經(jīng)濟學(xué)，少談些營銷管理！

中國企業(yè)還處在以價格競爭為主要競爭方式的市場階段，市場的法制環(huán)境尚不能對有效約束企業(yè)和個人，也不能有效保護品牌和技術(shù)等知識產(chǎn)權(quán)，市場混亂在所難免。這也正是歐美國家一直遲遲不給予中國市場經(jīng)濟國家地位的原因之一。有人曾斷言，“竄貨”是營銷絕癥，誰能根治這個病，誰就會富賈天下。假設(shè)它是絕癥，那么治療絕癥的辦法只有一個——基因療法。如果顛覆傳統(tǒng)區(qū)域管理理論，重構(gòu)新理論體系，是否會對這一難題進行求解呢？筆者認為新的區(qū)域管理理論體系必須堅持五原則。

1、區(qū)域劃分：有界而無限

“有界而無限”是英國著名物理學(xué)家霍金教授在其作《時間簡史》中用于描述宇宙形態(tài)的語匯。聽起來矛盾，但細想合理?？梢园凑招姓^(qū)劃分，但是不局限于此，尊重經(jīng)銷者的輻射能力，許可跨區(qū)銷售，并在劃定區(qū)域外設(shè)銷售擴展區(qū)，如圖7。地區(qū)經(jīng)濟聯(lián)系同區(qū)間距離遠近成正相關(guān)，那么一級銷售擴展區(qū)的客戶量比二級銷售擴展區(qū)的客戶量大；同時由于長程流通費用的增加，會限制二級銷售擴展區(qū)的開發(fā)力度和支持力度。營銷實踐中，一些國內(nèi)外大品牌商品的分銷已經(jīng)通過大區(qū)設(shè)置來協(xié)調(diào)流通自由化，而且他們在區(qū)域管理過程中已經(jīng)默許了跨區(qū)銷售。

2、客戶篩選：同級經(jīng)銷者可支配資源相當(dāng)

選擇經(jīng)銷者必須堅持條件對等，不僅是廠商之間講求“門當(dāng)戶對”，同級經(jīng)銷者之間也要“棋逢對手”，否則抗衡起來只怕大魚吃小魚。另一個原因則是保證兩商在互動中能達成雙邊協(xié)議?？扑苟ɡ碚J為，在存在外部效應(yīng)的場合下，只要交易過程中交易成本為零，且產(chǎn)權(quán)明確，則不論產(chǎn)權(quán)在哪一方，私人部門的自愿交易都可使資源獲得有效配置。雙方經(jīng)銷者面對彼此跨區(qū)銷售，特別是面對生產(chǎn)者有獎舉報制度，通常的做法是“報復(fù)”，但是結(jié)果造成時間、精力、貨幣等各種成本增加，“竄貨”卻未減。預(yù)期利潤低于平均費用時，低價格競爭無法維持，雙方可以撇開生產(chǎn)者，達成私下交易，來統(tǒng)一商品市場售價。生產(chǎn)者此時干涉毫無必要。

3、激勵設(shè)計：明確價格，待定利潤

科斯定理給生產(chǎn)者管理客戶提供了一個“無為而治”的理論依據(jù)，但是并不意味著新區(qū)域管理主張在經(jīng)銷者激勵方面無所作為?？蛻艄芾硎菂^(qū)域管理的核心內(nèi)容，而客戶激勵又是客戶管理的核心。有什么樣的激勵就有什么樣的行為取向，價格差源自利潤差，經(jīng)銷者看低利潤越甚，可降價的空間越高，但是任何經(jīng)銷者必然有利潤的心理底線，跌破這個底線，經(jīng)銷者自動進入警戒狀態(tài)。價格戰(zhàn)的均衡點一定在心理底線的上方。設(shè)計銷售政策，關(guān)鍵在于把價格明確，把利潤模糊。對于中小生產(chǎn)者，由于品牌和資本相對弱勢，待定利潤不宜對經(jīng)銷者產(chǎn)生吸引，所以往往把利潤早早言明，而且利潤幅度非常高，以致沒有經(jīng)銷者不大老遠地“竄貨”。

4、銷售作為：保護你的技術(shù)與品牌，打破你的地域壁壘

無論生產(chǎn)者還是經(jīng)銷者，保護市場的意識遠比保護知識產(chǎn)權(quán)的意識根深蒂固。銷售部門對“壟斷”勢力的追求是從內(nèi)心深處油然而生，“保護”就是既得利益，任何侵犯既得利益的行為都將遭受打擊。可是保護地方市場和保護知識產(chǎn)權(quán)截然不同，前者是雙刃劍，阻擋外來商品的同時限制自己的發(fā)展，后者是單刃刀，刀刃向外，刀背向里，打了別人還傷不到自己。事實恰好相反，人們更喜歡玩雙刃劍，銷售作為打個比喻好像練“七傷拳”，即所謂若要傷人，必先傷己，武功越高，傷己越重。所以新區(qū)域管理理論應(yīng)該注重共生、共贏，倡導(dǎo)保護知識產(chǎn)權(quán)，開放區(qū)域市場的和諧競爭環(huán)境。

5、團隊考核：重質(zhì)輕量，鼓勵對當(dāng)?shù)厥袌鼍氉?/p>

篇7

ISBN：978-7-5017-9933-6/C70

作者：趙鄭

定價：32.00元

開本：16開

版別：中國經(jīng)濟出版社

出版日期：2010年8月出版

上架建議：營銷 第四節(jié) 建立中國特色的制

隨著新醫(yī)改方案的正式推進，醫(yī)藥市場環(huán)境和游戲規(guī)則悄然發(fā)生改變，傳統(tǒng)的藥品銷售模式面臨諸多挑戰(zhàn)，其中藥品制模式如何演繹成為人們普遍關(guān)注的焦點話題。

一、制發(fā)展的三個階段

從1982年以來，我國商業(yè)制的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：

（一）萌芽階段(1982～1989年)

該階段是我國學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗和業(yè)務(wù)探索期，商業(yè)流通領(lǐng)域代批代銷（工業(yè)企業(yè)委托商業(yè)企業(yè)批發(fā)和零售）是主流的流通方式，代批代銷的商品一般限于少數(shù)長線產(chǎn)品或工業(yè)直銷困難的商品，發(fā)展很不景氣。這個時期也有一些短線產(chǎn)品實行制，藥品的一般集中在當(dāng)時的藥品批發(fā)一級站，如上海的醫(yī)藥工業(yè)公司，就是很多外企藥品進入中國市場的總經(jīng)銷總，這個公司當(dāng)年就有遍布全國的臨床促銷醫(yī)藥代表。

（二）成長階段(1990～1993年)

該階段的主要表現(xiàn)有：

1.商業(yè)市場初步形成。至1993年底，全國大約有70%的國有商業(yè)批發(fā)企業(yè)都有總業(yè)務(wù)。

2.組織結(jié)構(gòu)初步形成。三種主要機構(gòu)（專職商、兼營業(yè)的大型商場、商業(yè)批發(fā)企業(yè)）齊全，競爭逐漸加劇。

3.業(yè)務(wù)的范圍從生產(chǎn)資料到生活資料不斷擴大，種類繁多。

4.經(jīng)營經(jīng)濟效益顯著，流通企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度提高較快，資金利潤率穩(wěn)步上升。

上個世紀90年代中期，藥品制銷售模式在我國東南沿海悄然出現(xiàn)，最早是一批專門從事進口藥品銷售的醫(yī)藥公司在做，后來擴展到一批以銷售本土藥品為主的商業(yè)公司。

（三）完善階段(1994年至今)

1994年，物資流通系統(tǒng)第一次出現(xiàn)了全行業(yè)虧損，醫(yī)藥商業(yè)的利潤被壓到平均小于0.8%.商業(yè)利潤的嚴重下滑，帶來生產(chǎn)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，促使生產(chǎn)企業(yè)和流通企業(yè)共同探索新的流通方式。藥品經(jīng)營的風(fēng)險需要更多的節(jié)點來承擔(dān)，吸納更多的資金和資源投資在藥品藥品營銷領(lǐng)域，制被視為一種有效的新流通方式而被廣泛嘗試。在此期間，制受到有關(guān)政府部門和專家學(xué)者的廣泛重視，在推行制方面基本上取得了共識，制在我國進入了迅速發(fā)展的黃金時期。

二、制發(fā)展存在的問題

2000年以后，藥品制銷售模式在我國快速發(fā)展，逐步成為醫(yī)藥市場的主流銷售模式。但同時我們也發(fā)現(xiàn)，在中國特殊的醫(yī)藥市場背景下，藥品制模式從商業(yè)公司走向了全民，從專業(yè)化的推廣服務(wù)走向了簡單的買斷式銷售。因此過程中不可避免地出現(xiàn)了一些亟需解決的問題，如下：

（一）對制的認識出現(xiàn)偏差

一是沒有認識到制是生產(chǎn)與流通的分工及流通職能分化的產(chǎn)物，存在的合理性在于節(jié)約流通費用，片面夸大制的作用，結(jié)果造成大家一哄而上；二是生產(chǎn)企業(yè)和流通企業(yè)沒有意識到制存在的前提是雙方能夠通過信用契約來連接。當(dāng)前，由于法規(guī)不完善，制藥企業(yè)擔(dān)心合同發(fā)生爭執(zhí)；而有實力的流通企業(yè)，則擔(dān)心制藥企業(yè)拿不好銷的長線產(chǎn)品作為品種，使自己背上資金包袱。

（二）市場分割、經(jīng)濟波動制約了制的發(fā)展

嚴格說來，目前我國市場區(qū)域封鎖仍然較為嚴重。招商、招標、地方醫(yī)保等等工作還沒有實現(xiàn)全國的聯(lián)網(wǎng)和法規(guī)下的統(tǒng)一。在地區(qū)分割下，區(qū)域無法按照集約經(jīng)營的內(nèi)涵來劃分，商業(yè)活動不能輻射全國，使功能不能充分發(fā)揮，成本不能降至最低部門分割下，工商聯(lián)營合作受到諸多人為干擾，合作意識淡薄，不利于商業(yè)制的健康發(fā)展。近幾年來，我國醫(yī)藥市場的快速增長，原料緊缺和價格不穩(wěn)定，招標政策不盡相同，結(jié)構(gòu)性波動與體制性波動時有發(fā)生，這造成了供求關(guān)系極不穩(wěn)定以及價格波動較大，從而使成本激增，給商業(yè)制的發(fā)展帶來影響，其直接表現(xiàn)是契約中的實質(zhì)性條款(最低額和商品的價格)難以確定。制藥企業(yè)發(fā)不出來貨，商各種原因不履行合同任務(wù)等等。

（三）法規(guī)不健全，關(guān)系不穩(wěn)定

商業(yè)法規(guī)的缺乏，使得制藥企業(yè)及商的權(quán)利和義務(wù)無法規(guī)范，雙方依靠經(jīng)理間的個人信譽和私人關(guān)系進行交易，受人動影響的程度很大。許多協(xié)議中遇到的問題在解決時沒有法律依據(jù)，雙方極易產(chǎn)生機會主義行為，從而嚴重危害著關(guān)系的穩(wěn)定。

另外，藥品制模式有其內(nèi)在的利益驅(qū)動和現(xiàn)實的市場基礎(chǔ)。越來越多的銷售人員在快速致富的心態(tài)驅(qū)使下離開企業(yè)，加盟到商大軍之中，很多制藥企業(yè)看到藥品制具有市場啟動快，資金回籠好，管理相對簡單等優(yōu)勢，也紛紛放棄自建隊伍、掌控渠道和終端的做法，轉(zhuǎn)向制銷售。通過對目前通行的藥品制模式的本質(zhì)分析，這種模式流通鏈條長，環(huán)節(jié)多，費用大，如果藥品沒有足夠的利潤空間，幾乎難以維系這種模式的正常運轉(zhuǎn)。

（四）缺乏精通業(yè)務(wù)的專業(yè)人才

商業(yè)業(yè)務(wù)在我國起步較晚，醫(yī)藥行業(yè)缺乏勇于探索且精通業(yè)務(wù)的專業(yè)人才，這是操作不規(guī)范的一個重要原因。

（五）企業(yè)政策不能對社會透明，面臨財稅方面的違法危機

這一點是違反社會經(jīng)濟發(fā)展主流觀念的。

三、制將繼續(xù)存在

藥品的專業(yè)營銷一般都是由企業(yè)進行，然而，企業(yè)在做了專業(yè)化推廣之后，就需要有人一對一、面對面地與客戶進行交流。這樣的交流在社會中是卓有成效的，正如商場的終端推銷要有終端推銷員；超市里面要有專柜推銷員一樣。企業(yè)無論做了多少宣傳，最終還是需要人來進行有效傳達和科學(xué)維護，這正是商存在的空間。

制的出現(xiàn)是藥品流通環(huán)節(jié)出現(xiàn)的社會化繁榮導(dǎo)致的再次分工細化，即市場行為與企業(yè)行為的分離，由繁過度到了形式上的簡具有相對性，使彼此間的合作性更大、兼容性更小，實際上是過渡到了形式上的繁和精深，因為企業(yè)無力也無需控制市場規(guī)模化之后市場終端的組織與發(fā)展。

商業(yè)制的產(chǎn)生與發(fā)展彌補了原有商品流通機制的缺陷，對完善市場經(jīng)濟體制具有深刻的意義。發(fā)展制的意義主要表現(xiàn)在如下幾點：

（一）構(gòu)筑新型廠商關(guān)系

商業(yè)制充分體現(xiàn)了社會合理分工和平均利潤的原則，堅持風(fēng)險共擔(dān)、利益共享，對于構(gòu)筑廠商之間長期穩(wěn)定的新型產(chǎn)銷合作關(guān)系，形成利益共同體，優(yōu)化社會資源配置，有積極的推動作用。

（二）提高資金使用效益

制能充分調(diào)動商業(yè)企業(yè)的積極性，發(fā)揮其面向市場的優(yōu)勢，為制藥企業(yè)提供有價值的市場信息。制藥企業(yè)能夠通過商詳盡地了解市場需求變化，及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，更好地滿足市場需要；同時，產(chǎn)品適銷對路縮短了商品資金轉(zhuǎn)化為貨幣資金的時間，使制藥企業(yè)和流通企業(yè)能夠以較少的資金創(chuàng)造出較多的利潤，提高社會資金的使用效益。

（三）提升經(jīng)濟效益

制遵循直接、方便、快捷原則，有利于廠商產(chǎn)銷分工協(xié)作，減少流通環(huán)節(jié)，增加銷售渠道，縮短商品流通時間，降低流通費用，提高流通效率。更重要的是，商并不排斥制藥企業(yè)采用其它營銷方式，這有利于制藥企業(yè)根據(jù)具體情況針對性地采用不同營銷方式或組合，使成本最低化，從而提高經(jīng)濟效益。

（四）穩(wěn)定流通渠道，保持產(chǎn)品價格穩(wěn)定

在制下，流通企業(yè)與制藥企業(yè)是一個利益共同體，雙方都很重視維持長期的合作關(guān)系。因此能夠大大減少買空賣空現(xiàn)象，避免人為加劇供求失衡而引起產(chǎn)品價格大起大落，從而實現(xiàn)資源優(yōu)化配置、市場供求合理變化，最終保持產(chǎn)品價格穩(wěn)定。

有研究機構(gòu)通過對美國總銷售額高于25億美元的處方藥品牌進行研究，發(fā)現(xiàn)處方藥營銷推廣的最有效辦法是面對醫(yī)院的主治醫(yī)生，對消費者的宣傳僅僅是一種輔助手段。同時，專業(yè)媒體未必是處方藥營銷傳播的最佳途徑，但卻是必不可少的基本手段。

處方藥的主要渠道模式有3種：區(qū)域分銷模式、總分銷模式和直接經(jīng)銷模式。這幾種常見的渠道模式，展示了一個明確的營銷傳播脈絡(luò)。

處方藥營銷制勝的關(guān)鍵主要在于溝通與傳播，而制目前的作用已經(jīng)不局限于快速擴展市場等老的因素，它還被賦予了新的含義和功能，商來作為企業(yè)產(chǎn)品與與醫(yī)生之間廣泛的溝通，以及有效地傳播企業(yè)的品牌和文化。

筆者認為，要講清楚制存在的合理性，就不可避免的要談到直營制，相互優(yōu)缺點的比對，是對當(dāng)前制藥企業(yè)營銷模式分析和制定策略的基點。

直營，顧名思義，即藥廠直接經(jīng)營，適用于金牛類產(chǎn)品及明星類中有希望入圍金牛類產(chǎn)品的產(chǎn)品。一些國際頂級品牌出于品牌維護的需要，往往都采取直營制模式。另外，也有一些藥廠出于形象推廣考慮采取直營制模式。

在管理上，藥廠一般會采用經(jīng)營制、分銷制模式操作。

直營制，是指藥廠通過設(shè)立區(qū)域辦事處或外派業(yè)務(wù)代表駐點的方式，有辦事處來經(jīng)營終端的促銷工作，企業(yè)包攬了整個供應(yīng)鏈環(huán)。處方藥銷售模式中，外資企業(yè)大部分采用直營制，國內(nèi)企業(yè)一般較少。

制，是指藥廠直接將藥品區(qū)域經(jīng)銷權(quán)利包給商，然后由商將藥品銷售到該區(qū)域中的其他經(jīng)營單位（藥品批發(fā)企業(yè)、醫(yī)療機構(gòu)、醫(yī)藥零售企業(yè)），授權(quán)組織該產(chǎn)品的終端推廣工作，商級別通常可分為：省級（一級）、地級（二級）、三級。

這兩種模式各有優(yōu)劣，圖1-7為筆者對上述兩種模式的優(yōu)劣勢分析：

暗潮涌動，逐鹿沙場，市場格局隨實力的劃分隨時動蕩，哪些企業(yè)能在新醫(yī)改帶來的產(chǎn)業(yè)定性之前勝出而鎖定自己的壟斷位置，還是未定之?dāng)?shù)。

招商可以為企業(yè)積累大量的市場實戰(zhàn)經(jīng)驗，培養(yǎng)營銷隊伍，從而為企業(yè)建立一套科學(xué)的營銷管理機制并為后繼產(chǎn)品打下通路基礎(chǔ)，對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義和深遠影響。企業(yè)若想長遠發(fā)展，重心應(yīng)是打動和爭取消費者，從根基上啟動和占領(lǐng)市場，把招商僅僅作為產(chǎn)品面市的手段和工具之一，而不是企業(yè)的終極目的。與商利益相通、命運相連、風(fēng)險共擔(dān)，才能形成真正意義上長久而穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴。

制不再是運營機制過渡時期的一種暫時的替補機制，而是一種逐步走向成熟的體制，并將在醫(yī)藥營銷市場中扮演日趨重要的角色。

制仍將繼續(xù)存在！

筆者認為，制是一場營銷革命！ 在這場革命中，企業(yè)扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色，必須盡快建立起具有自己企業(yè)特色、具有中國文化特色的新型制。

四、傭金制是必然趨勢

廣東省定調(diào)試行的“三控模式”（同時控制零售價、供貨價和流通差率）給人們敲響了警鐘，這很可能成為將來的藥價管控主流思路，一旦在全國實施，會嚴重影響當(dāng)前行業(yè)盛行的底價招商行為。如果藥品價格形成和管理機制落實到位，將意味著四個時代的結(jié)束，即底價招商時代的結(jié)束，終端高比例回扣時代的結(jié)束，商業(yè)高毛利時代的結(jié)束和商業(yè)承擔(dān)行業(yè)洗稅主體時代的結(jié)束。

不難判斷，國家對藥品價格的管制將會采取試點探索總結(jié)經(jīng)驗、分段實施，逐步到位的做法，首先控制醫(yī)院終端藥品加價，進而控制藥品零售價、供貨價和流通差價。這樣一來，底價式招商將會走到盡頭，而傭金式招商將會大行其道，異化的藥品制銷售一定會回歸本源。

（一）傳統(tǒng)制下的困境

醫(yī)藥企業(yè)的招商制已經(jīng)運作了近10年，這一模式對于一些中小型醫(yī)藥企業(yè)的快速發(fā)展功不可沒。但隨著醫(yī)療體制改革步伐的加快，商和藥企在傳統(tǒng)的制下紛紛陷入了困境。

1. 商的困境

2007年8月16日，廣東省醫(yī)藥采購服務(wù)中心公布新修訂的《2008年廣東省醫(yī)療機構(gòu)藥品陽光采購實施方案》，藥品掛網(wǎng)招標制度進一步完善，使藥品價格更加透明，暗箱操作的可能減小。

2009年9月21日，國家基本藥品目錄出臺，使得將目標市場定在30%的基層試點內(nèi)的商的銷售量縮減50%以上。

同時，國家加大反商業(yè)賄賂監(jiān)察，治理整頓醫(yī)藥流通領(lǐng)域違法行為，使主要靠“帶金銷售”的藥品商失去生存的基礎(chǔ)。

“兩票制”、國家指令性藥品降價，再次壓縮了藥品利潤空間，使賄賂營銷的資金保證受到打壓。

種種政策一旦推廣開來，醫(yī)藥商的生存環(huán)境將越來越艱難。不僅利潤實現(xiàn)方式受到前所未有的挑戰(zhàn)，而且利潤額也將大幅縮減，走向了微利時代。

2. 醫(yī)藥企業(yè)的困境

在傳統(tǒng)模式中，產(chǎn)品進了多少醫(yī)院，每家醫(yī)院銷量如何，用藥科室分布怎樣……一直是藥企的心病。

企業(yè)想剔除這塊心病，卻因為市場資源和醫(yī)院終端全部被商把控，投鼠忌器，回天乏術(shù)。企業(yè)如果不能掌控產(chǎn)品在醫(yī)院終端的銷售過程和流向，今天的銷售明星，沒準就是明天的竄貨大戶！

盡管競爭日趨激烈，國家政策干預(yù)越來越強，但由于商在醫(yī)藥營銷鏈條里的重要作用，中國超過一半的藥企并沒有自己的營銷隊伍的事實，制不會消失。

從這個意義上來看，無論是醫(yī)藥企業(yè)還是商，要想走出困境，實現(xiàn)利潤從購銷差價逐步向傭金制轉(zhuǎn)化，是未來必然的發(fā)展趨勢。

（二）傭金制及其作用

當(dāng)今醫(yī)藥營銷環(huán)境發(fā)生巨變：“兩票制”和“統(tǒng)一招標采購”促使物流秩序和環(huán)節(jié)發(fā)生了改變，銷售結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，利益分配方式發(fā)生了改變。所有的變化都迫切要求專業(yè)化、規(guī)范化的體制的出現(xiàn)。制要走向?qū)I(yè)化和標準化就必須實施規(guī)范的傭金操作，傭金制必將成為中國特色的制。

傭金制也叫“提成制”，是直接按銷售額的一定比例確定銷售人員報酬的一種工資制度，它是根據(jù)業(yè)績確定報酬的一種典型形式，主要用于銷售人員的工資支付制度。傭金是指商的收入主要來自傭金的一種方法。此種的特征有：商自身無定價權(quán)，只能按照廠家制定的價格銷售；且經(jīng)銷風(fēng)險低，利潤水平較穩(wěn)定。

關(guān)系的傭金商在法律上與廠商是純粹的關(guān)系。商僅為廠商在當(dāng)?shù)赝其N其產(chǎn)品，并在廠商授權(quán)下，以廠商名義直接與當(dāng)?shù)厣虡I(yè)或醫(yī)院簽訂買賣合同。產(chǎn)品的價格完全由廠家指定或由商根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H情況與廠商共同確定。在商業(yè)向廠家回款后，商向廠家索取傭金作為報酬。在銷售過程中，商不以自己的名義進貨，即不直接從藥廠購買產(chǎn)品，只起信息流、服務(wù)流、促銷流作用，而資金流、物流、所有權(quán)流則通過藥廠、商業(yè)、醫(yī)院、醫(yī)生、患者完成。

傭金方式是指商的收入主要是傭金收入，廠家對于終端市場和終端價格擁有了更強的控制權(quán)。

在市場方面，原來逃稅帶來的利益逐漸被國家監(jiān)管壓縮，開票買票從過去的2個點飆升到了10～12個點，距離正規(guī)增值稅開票16.2已經(jīng)不遠，差額的利潤和風(fēng)險的后果嚴重不對稱，許多商開始直接在廠家開票，少了一點利潤也少了很多回款上的周折麻煩，集中精力放在臨床推廣業(yè)務(wù)上來。

找廠家開票，款就回到了企業(yè)，再由企業(yè)給商結(jié)算，企業(yè)主動性增大，卻也把賬務(wù)風(fēng)險接了過來。企業(yè)要是沒有很好的方式來解決，就會捅出大窟窿。筆者在《處方藥營銷實戰(zhàn)寶典》中提到過通過學(xué)術(shù)營銷費用及專業(yè)公司外包費用來解決的方法，當(dāng)然這是題外話。筆者想表明的意思是，傳統(tǒng)藥品的職能因此而在退化和變形，有促成全面?zhèn)蚪鹬频内呄颉?/p>

以下為晉中國稅分局2009年12月16日的一條新聞：

“近日，國家發(fā)改委公布了《改革藥品和醫(yī)療服務(wù)價格形成機制的意見》，醫(yī)藥價格改革的總體思路是在全面核定政府管理的藥品價格基礎(chǔ)上，進一步降低偏高的藥品價格，適當(dāng)提高臨床必需的廉價藥品價格，并科學(xué)制定國家基本藥物價格。

為應(yīng)對新醫(yī)改提出的降低藥價對制藥行業(yè)的沖擊，開發(fā)區(qū)部分醫(yī)藥企業(yè)做出積極回應(yīng)，及時修訂營銷策略，以減少流通環(huán)節(jié)來保證制藥企業(yè)的利潤空間。山西華輝凱德制藥有限公司已提出發(fā)票增量申請，將銷售對象由銷售總轉(zhuǎn)向醫(yī)藥公司，不僅銷售數(shù)量不受影響，還能保證銷售單價有小幅增長。醫(yī)藥價格改革對藥企和醫(yī)療機構(gòu)的影響表現(xiàn)在藥企的利潤或許會降低，但是從長期來看，藥企會因為價格降低而增加市場放量，這部分的市場放量可以補償藥價降低帶來的影響，同時又可以使藥品價格降低，出現(xiàn)一個良性循環(huán)?！?/p>

在“傭金制招商”模式下，藥企和商經(jīng)過重新自我定位，實現(xiàn)了真正意義上的雙贏合作。傭金制的實行，對商和藥企都具有一定的積極作用。

1. 傭金制對商的積極作用

傭金制是國際上比較通行的汽車銷售方式，即汽車商以廠商確定的統(tǒng)一銷售價格在一定區(qū)域內(nèi)銷售汽車，汽車廠商返還汽車商的傭金。汽車傭金對生產(chǎn)廠商來說，可以避免汽車經(jīng)銷商之間競價銷售給廠家造成的不利影響；對經(jīng)銷商來說，可以對一國(或一地區(qū)) 的市場適度分制，避免過度競爭，有利于經(jīng)銷商在既定區(qū)域內(nèi)開展有效的營銷策劃、發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)、完善售后服務(wù)、反饋市場信息，充分發(fā)揮以流通促生產(chǎn)的作用。

施行傭金制后，商從原來“販賣式”制過渡到未來的提供專業(yè)促銷服務(wù)的功能上來，由原來的高度獨立轉(zhuǎn)變?yōu)楹退幤蟪蔀殚L期緊密合作的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，甚至由原來同時多個產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為“專銷”，以求得更大比例的專銷傭金獎勵。

在傭金制中，產(chǎn)品的所有權(quán)屬于藥企，在產(chǎn)品售出之前價格的漲跌所產(chǎn)生的收益和損失均由藥企承擔(dān)?；顒又械氖袌鲲L(fēng)險發(fā)生轉(zhuǎn)移，商一般只承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險。

在傭金制中，由于傭金或費的多少取決于銷售量，這樣就促使商有動力拓寬各種渠道，開拓新市場，穩(wěn)定產(chǎn)品市場，努力提高市場占有率。

在傭金制中，企業(yè)承擔(dān)了市場的投資風(fēng)險和法律風(fēng)險，商不必再為逃稅洗錢而憂心忡忡，企業(yè)也可以通過各種正規(guī)的專業(yè)機構(gòu)承擔(dān)不同環(huán)節(jié)的成本稅收，利稅在賬面上能夠清楚的體現(xiàn)。

市場上就會出現(xiàn)職業(yè)的推廣雇傭機構(gòu)，而且推動其向?qū)I(yè)化方向發(fā)展，市場上的游兵散勇會以各種形式糾集在一起，以企業(yè)化結(jié)構(gòu)形成獨立的流通中間環(huán)節(jié)，取得合理合法的存在空間。

2. 傭金制對藥企的積極作用

“傭金制”讓企業(yè)對于終端市場和終端價格擁有了更強的控制權(quán)，可以有效地避免竄貨等現(xiàn)象發(fā)生。

同時，傭金同以往的“進銷差價”和“返利”相比，醫(yī)藥企業(yè)操作可以更靈活，除了現(xiàn)金以外，實物獎勵、培訓(xùn)、旅游等都可成為傭金的表現(xiàn)形式。

在傭金體制下，藥品銷售的環(huán)節(jié)變得簡單，企業(yè)和商彼此責(zé)任與義務(wù)也非常明了。

筆者在本書第二章第二節(jié)講到的全面模型中，提到了營銷商這個詞匯，營銷商實際就是具有市場配送能力的醫(yī)藥公司，他將與企業(yè)締結(jié)戰(zhàn)略性的伙伴合作關(guān)系，具有協(xié)助企業(yè)的醫(yī)院開發(fā)和地區(qū)行政事務(wù)的公共關(guān)系等職能。

有人認為商業(yè)公司不再具有醫(yī)院的開發(fā)能力，甚至連回款都需要讓廠家的業(yè)務(wù)人員來幫助等。其實，在新形勢下，這種局面正在被扭轉(zhuǎn)，現(xiàn)在的地方性大商業(yè)對于醫(yī)院的影響日漸加強，不僅能控制訂單，也能夠建議調(diào)整供貨的品種結(jié)構(gòu)，強勢商業(yè)的話語權(quán)不斷增大，同屬地方機構(gòu)管理，利益同樣歸地方政府，政策上也會得到當(dāng)?shù)匦姓C構(gòu)的支持。在筆者的實戰(zhàn)中，就有很多借助商業(yè)公司配合商開發(fā)的醫(yī)院的實例，過去行，現(xiàn)在的局勢更是可行。

圖1-8為傭金制下的一個貨款流動流程，商的功能是將企業(yè)產(chǎn)品的臨床醫(yī)學(xué)信息傳遞給醫(yī)生，工作價值結(jié)算由商負責(zé)，15%～20%為商與企業(yè)之間的傭金給予額度。學(xué)術(shù)投入由企業(yè)統(tǒng)一投入并全程實施，企業(yè)發(fā)貨給醫(yī)藥公司，醫(yī)藥公司回款由企業(yè)商務(wù)部門辦理，款齡安排和鋪貨費用均由企業(yè)承擔(dān)，這樣的安排就不需要商現(xiàn)款買貨，減少了商的資金壓力和開發(fā)投入上的風(fēng)險。企業(yè)則包辦了公關(guān)、貨物流通、檢驗、不良反應(yīng)監(jiān)測、經(jīng)銷等事務(wù)，在承擔(dān)更多事務(wù)的同時，也收回了市場的主導(dǎo)權(quán)利。比如墊付貨款這一項，過去是給自然人，會有很多不確定因素帶來串貨和攜款逃離的風(fēng)險，現(xiàn)在鋪貨都是給規(guī)模大實力強的寡頭醫(yī)藥公司，風(fēng)險是款齡的利息失控，而拒付或逃離的風(fēng)險幾乎不存在。

篇8

2007年即將過去，現(xiàn)在又是制定08年企業(yè)營銷規(guī)劃的關(guān)鍵時期，由于醫(yī)藥營銷環(huán)境的變化和企業(yè)競爭能力的脆弱，08年的營銷規(guī)劃非比尋常，08年的營銷規(guī)劃不僅僅是醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)品的銷售計劃，而是如何制定一個“結(jié)果可控”的營銷規(guī)劃，這是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的頭等大事！如果結(jié)果不可控，不僅僅是影響企業(yè)的效益，有可能就會讓企業(yè)從此永遠失去競爭能力，永遠不再有制定營銷規(guī)劃的機會，因為07年已經(jīng)有近千家醫(yī)藥企業(yè)倒閉了，這些企業(yè)已經(jīng)永遠沒機會制定08年的營銷規(guī)劃了，而是在制定企業(yè)的破產(chǎn)計劃。

2007年是醫(yī)藥企業(yè)不平靜的一年，醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)歷了產(chǎn)品降價、招標掛網(wǎng)、打擊商業(yè)賄賂、兩票制、一藥多名、一品、醫(yī)院托管、社區(qū)招標、新農(nóng)合、全民醫(yī)保、原材料漲價等等眾多醫(yī)藥政策的洗禮，一路跌跌撞撞走了過來。

能夠走出07年的醫(yī)藥企業(yè)，至少有三點標志：

一是還活著、有機會！在新的形勢下，醫(yī)藥企業(yè)不分大小，“站著的才是企業(yè)”，倒下的就什么都不是了，只要站著就有機會發(fā)展。新形勢下醫(yī)藥企業(yè)的第一目標是生存。

二是有資源、謀發(fā)展！能活過來的企業(yè)一定有自己的相關(guān)資源，有核心的銷量產(chǎn)品、有固有的商業(yè)客戶、終端客戶、有固定的消費者、有自己的員工、特有的營銷模式，這些資源都是謀求發(fā)展的基礎(chǔ)和條件。

三是話語權(quán)、競爭力！不論聲音大小，只要在吶喊，就有人能聽到，這是一個是否有話語權(quán)的時代。新形勢下競爭的本質(zhì)不是比拼企業(yè)綜合能力的大小，是比拼“生存耐力”，只要比對手晚倒下，就是勝利者，就有生存發(fā)展機會。

新形勢下如何制定結(jié)果可控的營銷規(guī)劃，至少從以下幾個方面考慮：

一、 新形勢下制定08年醫(yī)藥營銷規(guī)劃需要回答的三個問題

第一個問題：為什么（Why）：企業(yè)的07年績效為什么會適是當(dāng)前的這個樣子？

07年已經(jīng)接近尾聲，好多醫(yī)藥企業(yè)掌聲還未想起，大幕已經(jīng)落下！數(shù)據(jù)就是現(xiàn)實，客觀、公正、翔實地分析數(shù)據(jù)背后的原因，找出數(shù)據(jù)背后的企業(yè)營銷行為路徑，鎖定問題的所在，是制定08年營銷規(guī)劃的基礎(chǔ)。

第二個問題：去哪里（Where）：如果當(dāng)前一切保持不變，醫(yī)藥企業(yè)會發(fā)展成什么樣？

醫(yī)藥企業(yè)的變量分為內(nèi)部變量和外部變量，內(nèi)部變量指的是：企業(yè)文化、營銷體系、營銷模式、分配機制、組織形式、團隊建設(shè)、藥品結(jié)構(gòu)、管理制度等；外部變量指的是：醫(yī)藥環(huán)境、競爭對手、商業(yè)客戶、終端客戶、商業(yè)政策、廣告宣傳、終端促銷、學(xué)術(shù)推廣等等。這些變量如果08 年不變化，企業(yè)的發(fā)展路徑要去哪里！

第三個問題：怎么辦（How）：如何才能夠制定一個強有力的營銷規(guī)劃，幫助企業(yè)提高未來績效？

制定營銷規(guī)劃要有針對性，哪些變量在07年的績效中起主導(dǎo)正向作用，哪些變量起主導(dǎo)負向作用，如何消除起消極因素的變量，進一步激活積極因素，改變07年的行為路徑，這樣才有可能提高08年的績效，完成08年的戰(zhàn)略構(gòu)想。

二、 新形勢下制定醫(yī)藥營銷規(guī)劃的含義與原則

1、新形勢下醫(yī)藥營銷規(guī)劃的含義：

營銷規(guī)劃是一個邏輯序列，是為確立醫(yī)藥企業(yè)營銷目標和形成達到目標的計劃而進行的一系列活動，是為了改變原有行為路徑所采取的一系列措施和手段。

營銷規(guī)劃不同于企業(yè)戰(zhàn)略，更不同于營銷方案，企業(yè)戰(zhàn)略是一致性的市場營銷方向，營銷方案是一系列的動作構(gòu)成。

營銷規(guī)劃承上啟下，將戰(zhàn)略規(guī)劃具象化、可視化，找出問題所在和發(fā)力點，在市場突破口實行“牛刀殺雞”的相對市場絕對優(yōu)勢資源配置！營銷規(guī)劃又是產(chǎn)品營銷方案的依據(jù)，營銷方案依從營銷規(guī)劃進行動作分解和展開。

2、新形勢下制定醫(yī)藥營銷規(guī)劃的原則

第一：從問題開始

新形勢下的營銷規(guī)劃不是從08年的目標開始，而是從07年的問題開始！

做好07年的營銷盤點，找出問題所在，是08年營銷規(guī)劃的前提條件。如果不能很好的盤點07年，那么07年的問題仍然會帶到08年，問題不會隨著自然年的終結(jié)而自動消失！

確定當(dāng)前績效目標以及預(yù)期的未來績效目標的時間路徑，08的績效目標是07年當(dāng)前績效指標的延續(xù)，不能只考慮08的新的營銷目標如何實現(xiàn)，而將07年的問題束之高閣，化了句號。

探尋并定量2007年資源與績效之間的直接的因果關(guān)系，對07年資源的流動變化速度進行量化。進一步探尋影響資源流速的因素：企業(yè)決策、外部因素以及現(xiàn)有資源情況。 根據(jù)已經(jīng)辨明和量化的從屬、依附關(guān)系，融入潛在資源因素、資源發(fā)展狀態(tài)、無形因素以及競爭對手因素，為企業(yè)建立核心營銷規(guī)劃。

第二：集結(jié)正確的成員

整合人力資源系統(tǒng)和醫(yī)藥商業(yè)客戶系統(tǒng)至營銷規(guī)劃之中。

在新的醫(yī)藥形勢下，不能夠得到內(nèi)外環(huán)境認可的營銷規(guī)劃是純粹的審美觀點！只有共識，才有共振，產(chǎn)生共振，才能共鳴，最終達到共贏！

共振是物理學(xué)的一個重要概念，是指兩個振動頻率相同或相近的物體，其中一個發(fā)生振動時，會引起另一個物體振動；醫(yī)藥企業(yè)、組織和個人的成功同樣來源于醫(yī)藥企業(yè)、組織和個人與醫(yī)藥商業(yè)、患者發(fā)生的共振效應(yīng)。當(dāng)醫(yī)藥企業(yè)、組織或個人與周圍的醫(yī)藥商業(yè)、患者發(fā)生共振時，企業(yè)、組織或個人內(nèi)部的潛能就會被極大的激發(fā)出來，同時強烈的吸收醫(yī)藥商業(yè)環(huán)境中的能量產(chǎn)生巨大的放大、增值效應(yīng)。

第三：建立營銷規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)督系統(tǒng)

許多醫(yī)藥企業(yè)到了最后還是無法執(zhí)行制定的營銷規(guī)劃，有1／4以上的受調(diào)研的醫(yī)藥企業(yè)表示他們的公司曾有計劃，但欠缺執(zhí)行路徑。有45％指出，規(guī)劃程序并未能夠追蹤營銷規(guī)劃的執(zhí)行。所有這一切都顯示，建立一個測量及監(jiān)督進度的系統(tǒng)，可以大幅增強規(guī)劃程序的影響力。追蹤規(guī)劃最后應(yīng)用在日常表現(xiàn)的管理系統(tǒng)有多種形式，應(yīng)該分配各計劃的責(zé)任，并且促使進度更透明化。一個有效的系統(tǒng)可讓管理階層介入進行修正、改變方向或甚至放棄表現(xiàn)無法符合預(yù)算的規(guī)劃

3、新形勢下醫(yī)藥營銷規(guī)劃的特點

第一：年度營銷規(guī)劃的制定要重事實依據(jù)，科學(xué)嚴謹，對企業(yè)當(dāng)前績效產(chǎn)生的原因進行了深入的分析，為提升企業(yè)未來績效提供信心。了解影響當(dāng)前績效的關(guān)鍵要素，才能防患于未然。

第二：要充分汲取企業(yè)的歷史經(jīng)驗，清楚地知道哪些管理決策、管理行動能夠產(chǎn)生最佳的管控效果，能夠為未來的管理實踐提供清晰的、具體的行為指導(dǎo)方案。

第三：較好地解決團隊成員之間的不同意見， 沒有參與就沒有承諾。要使每一位成員（既包括管理者，也包括一般員工），要讓他們知道他們是團隊中的一份子，每個環(huán)節(jié)的行動都會對結(jié)果和績效產(chǎn)生直接的影響。因為只有目標一致才能齊心協(xié)力！

第四：“工欲善其事、必先利其器”，做好一個實用的營銷規(guī)劃沒有一個系統(tǒng)的分析工具是不行，如何用好這些分析工具，了解工具背后涵義和工具要解決的主要問題， 對營銷規(guī)劃起到了至關(guān)重要的作用。（SWOT分析、TOWS分析、波士頓矩陣、競爭策略模型、德爾菲法則、數(shù)據(jù)分析模型、苷特圖、定性認知圖、勝任力模型等等，由于篇幅有限，在此就不一一講解）

三、 2008年醫(yī)藥營銷規(guī)劃的制定與實施

1、制定醫(yī)藥營銷規(guī)劃的關(guān)鍵點

第一步：目標的設(shè)定；

制定醫(yī)藥營銷規(guī)劃的目標分為定量目標和定性目標，定量目標又分為：財務(wù)目標（藥品銷售金額、銷售量、利潤）和市場營銷目標（市場占有率、藥品銷售覆蓋率、知曉率、新增醫(yī)藥商業(yè)客戶數(shù)量、客戶流失率、銷售代表人均產(chǎn)出、商業(yè)客戶平均交易水平等）；定性的目標為：醫(yī)藥企業(yè)以及產(chǎn)品在未來市場的市場地位、藥品銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、醫(yī)藥銷售人員培養(yǎng)、藥品的研發(fā)、藥品的產(chǎn)品組合等。醫(yī)藥營銷規(guī)劃指標不僅僅是藥品的銷售目標，只有統(tǒng)籌兼顧所有的目標，才能夠在實施中兼顧過程與結(jié)果的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

第二步：市場形勢分析

市場形勢分析通常我們會用到PEST分析法，具體方法如下：

Politics：指的是對當(dāng)前醫(yī)藥政策、法律法規(guī)的分析，如：招標掛網(wǎng)、兩票制、一品、差比價原則、城鎮(zhèn)和農(nóng)村醫(yī)療體制改革、零售藥店的管理、商業(yè)GSP、對銷售活動的限制等等?？纯催@些要素對醫(yī)藥企業(yè)究竟帶來什么影響。

Economics：指的是對當(dāng)前醫(yī)藥經(jīng)濟形勢和各種醫(yī)藥經(jīng)濟指數(shù)的關(guān)注和分析，如07年上游原材料上漲、物價上調(diào)、購買力變化、通貨膨脹、對醫(yī)療的支出、不同地區(qū)的差異對醫(yī)藥企業(yè)所帶來的沖擊。

Social factors：指的是對人口變化、消費習(xí)慣、生活習(xí)慣、對健康/疾病的態(tài)度、治療習(xí)慣和變化等社會因素的分析與研究。中國的區(qū)域市場太大，得區(qū)域者未必能得天下，一個成功的區(qū)域模式往往具有不可復(fù)制性，主要由于社會要素對醫(yī)藥經(jīng)濟和患者消費觀念所帶的變化。

Technology：指的是醫(yī)學(xué)發(fā)展、藥物發(fā)展、技術(shù)改進、治療方式改進對醫(yī)藥行業(yè)所帶來的變化，如：從治療胃潰瘍的H2受體阻滯劑到PPI質(zhì)子泵制劑，產(chǎn)品科技日新月異，讓產(chǎn)品不斷升級換代，而營銷的模式和手法也要不斷創(chuàng)新。

第三步：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：

年度營銷規(guī)劃一定要在醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的框架下而制定，翔實地了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：如近兩三年內(nèi)公司的發(fā)展目標、主打產(chǎn)品的營銷目標、目標客戶群、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品調(diào)配、產(chǎn)品開發(fā)、市場拓展計劃。年度營銷規(guī)劃一定是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解，一定不要背離企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，否則就是南轅北轍了。

第四步：資源分配與管控：

資源都是有限的，如何發(fā)揮資源最大化？要將企業(yè)有限的資源進行合理的分配，企業(yè)一定要將目前企業(yè)全品種進行分類和組合，通過波士頓矩陣法，對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售年均增長率和相對競爭對手在品類市場的市場份額進行測算，將企業(yè)產(chǎn)品的進行分類為：現(xiàn)金流產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、問題產(chǎn)品、賴狗產(chǎn)品。舉例說明現(xiàn)金流產(chǎn)品的資源分配：現(xiàn)金流的產(chǎn)品是企業(yè)的生命線，對于企業(yè)有著舉足輕重的影響，如何穩(wěn)定提升現(xiàn)金流產(chǎn)品的銷售增長，如何提升現(xiàn)金流產(chǎn)品競爭力、擴大市場份額？投入多大的資金支持，市場費用（包含對品牌建設(shè)、促銷活動、學(xué)術(shù)推廣、專家維護、廣告宣傳、公關(guān)活動），銷售費用（渠道返利、價格折讓、階段性渠道促銷、商業(yè)答謝會、商業(yè)分銷會）團隊建設(shè)費用等投入，資源分配的原則就是：一定要檢視企業(yè)歷年的銷售模式和銷售發(fā)力點，將資源一定要集中使用，集中重點區(qū)域、集中有效營銷手段、集中資金投入。

2、醫(yī)藥營銷規(guī)劃的基本文本結(jié)構(gòu)

內(nèi)容 內(nèi)容說明

規(guī)劃摘要 對本規(guī)劃書最主要的結(jié)論、工作方法、手段、措施做簡要、明確的說明。以便決策人能夠快速閱讀，并迅速作出判斷。

產(chǎn)品分析 分析產(chǎn)品所具備的自然屬性，所在的治療學(xué)中的地位，所具備的專業(yè)特點和主要使用特性，確定該產(chǎn)品所屬的類別和位置。

市場分析 確定該產(chǎn)品所在類別及其分支的市場價值和趨勢分析，從而獲得該產(chǎn)品的內(nèi)外環(huán)境、市場總量、市場容量、市場目標。

環(huán)境分析 分析內(nèi)外環(huán)境及其各要素的產(chǎn)生原因，政策、競爭、資源、內(nèi)部管理、工作方式、績效管理、績效輔導(dǎo)等對產(chǎn)品銷售的影響。

營銷分析 分析該產(chǎn)品在這一市場上存在的機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢，并指出怎樣充分利作這些機會和優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化威脅和劣勢，同時，指出產(chǎn)品可能存在的潛在問題及其解決途徑。

明確目標 研究銷售、市場份額、利潤、人力資源、資金流動等領(lǐng)域所完成的目標。目標不僅僅是銷量目標，還有營銷目標、團隊目標、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等。

營銷盤點 盤點內(nèi)外營銷資源，銷量產(chǎn)生的區(qū)域、品類、經(jīng)銷商、終端商、資金、團隊、管理，哪些資源對產(chǎn)品銷量的效力及影響有直接效果，有哪些資源需要激活。

營銷戰(zhàn)略 主要的工作出發(fā)點、資源支持、系統(tǒng)配合，提供實現(xiàn)整個計劃的指導(dǎo)思想。根據(jù)品牌的地位，采取防御、挑戰(zhàn)、跟進、補缺等相關(guān)策略。

行動方案 采取行動的方法、步驟、工作安排、行動綱領(lǐng)、財政預(yù)算等，回答5個W。行動要求分解動作、制定標準、達成結(jié)果標準。

風(fēng)險規(guī)避 對整個行動計劃中所可能的支出和收入做充分的估計，從而形成一個財務(wù)計劃，并做風(fēng)險評估、風(fēng)險規(guī)避、應(yīng)急措施等！

管理控制 指出監(jiān)控計劃，反饋信息路徑、不斷修正原則、行動獎罰原則。

2、醫(yī)藥營銷規(guī)劃的有效實施

什么才是有效實施？真正到位的有效實施就是將營銷規(guī)劃變成有效行動，把有效行動變成可控結(jié)果！

提升有效實施，必須從執(zhí)行準度、執(zhí)行精度、執(zhí)行速度三方面入手：

執(zhí)行準度就是要在決策上力求最大限度符合患者和客戶需求；

執(zhí)行精度就是要在工作上力求更好、恰好、剛好；

執(zhí)行速度就是要在行動上力求更快、更準、更高！

醫(yī)藥企業(yè)的上下級充分理解并支持營銷規(guī)劃方案，是營銷規(guī)劃成敗的關(guān)鍵。

首先，年度營銷規(guī)劃一定要向上說服

年度營銷規(guī)劃是全員參與的過程，是一個自下而上和自上而下的過程。年度營銷規(guī)劃一定與直屬上級共同協(xié)商，在充分分析歷史銷售數(shù)據(jù)和公司資源投入的前提下，將主要目標再細分為可以執(zhí)行的次要目標，以便更容易達成，并可預(yù)測、可控制，確認彼此對目標的理解。明確上司對年度規(guī)劃的目的及你的營銷規(guī)劃對于上司的意義。制定確實可行營銷規(guī)劃方案，與上司進行反復(fù)溝通，一定要得到上司的批準和支持。雙方達成共識之后，用書面方式進行協(xié)定，作為承諾。

其次，年度營銷規(guī)劃的制定一定要向下動員

依照所處環(huán)境資源、區(qū)域銷售量、工作的難度、經(jīng)驗和個人能力，與下屬共同探討公司今年的醫(yī)藥營銷規(guī)劃，反復(fù)溝通目標在各區(qū)域分解，制定可實現(xiàn)有挑戰(zhàn)的營銷目標。明確下屬的利益和必須承擔(dān)的責(zé)任，身為年度營銷規(guī)劃的參與者你必須和每個下屬個別會談，讓其參與討論目標的設(shè)定，并共同分解營銷規(guī)劃方案和完成營銷規(guī)劃的關(guān)鍵點，并有責(zé)任促其達成。征求下屬的意見，如果當(dāng)下屬提出足夠的理由，要求調(diào)整當(dāng)前目標，則必須認真地加以考慮，必要時可與更高管理層商量。調(diào)動下屬團隊的凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力，才能將營銷規(guī)劃付至于行動之中！

上級領(lǐng)導(dǎo)、年度營銷規(guī)劃參與者、下屬三方達成共識之后，最后用書面化文件進行約定。

四、 新形勢下醫(yī)藥營銷規(guī)劃的注意事項：

1、文化沖突

營銷規(guī)劃要建立在企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上。企業(yè)文化決定工作習(xí)慣，團隊習(xí)慣決定工作方式，某一營銷模式需要特定的文化風(fēng)格。企業(yè)的營銷文化是常年積累的結(jié)果，而營銷規(guī)劃是每年的規(guī)劃，不能因為營銷規(guī)劃而改變企業(yè)一直形成的文化。只有建立在企業(yè)文化基礎(chǔ)上的營銷規(guī)劃，才能得到有效的實施，否則就是空中樓閣。

2、唯數(shù)據(jù)論

數(shù)據(jù)分析是做營銷規(guī)劃的基礎(chǔ)和依據(jù)，但不能以數(shù)據(jù)分析的結(jié)果作為營銷規(guī)劃的唯一依據(jù)，要有針對性的分析數(shù)據(jù)，并分析數(shù)據(jù)背后的原因。眼見不一定為實，要進行市場調(diào)研，深入到事實的背后，深訪是什么？為什么？，任何結(jié)果的產(chǎn)生都是有條件的，那些有效工作的條件是什么！醫(yī)藥商不能有效的分銷我們的產(chǎn)品，不一定是分銷政策不好，很可能是我們的醫(yī)藥代表對客戶的拜訪頻次不夠，如果是這樣，那就加大對銷售代表的拜訪考核。

3、體系保障

新的醫(yī)藥形勢下，體系營銷的時代已經(jīng)來臨！建立健全營銷體系，是企業(yè)競爭力的體現(xiàn)，是保證營銷規(guī)劃有效實施的基礎(chǔ)。醫(yī)藥企業(yè)的競爭已經(jīng)從產(chǎn)品銷售競爭上升到企業(yè)體系之間的競爭。不能高估銷售代表的能力，不能要求銷售代表是全才。建立健全醫(yī)藥企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，才能保證營銷規(guī)劃的有效實施。 市場部、銷售部、商務(wù)部、財務(wù)部、人事部是一線銷售團隊的有效保證，及時解決銷售實際問題。

4、有效行動

醫(yī)藥企業(yè)的營銷只為了向客戶傳達一點點有效信息！

沒有有效行動支持的營銷規(guī)劃，就是廢紙！

什么是有效工作？有效工作就是選擇了正確的事（高層），并努力將事做正確（執(zhí)行層），全體員工正確的做事了（作業(yè)層）！

要做什么事?誰在做？什么時候做？在哪做？怎么做？做多少？結(jié)果如何？如何保證做對？只有這些問題都明確了，營銷規(guī)劃才能顯現(xiàn)他的效力！

5、全員營銷

醫(yī)藥企業(yè)以營銷為核心，但不是以營銷部門為核心。

篇9

包文菖是長期耕耘在電信行業(yè)的老兵。他整體重塑了安徽移動的系統(tǒng)架構(gòu)，在搭建架構(gòu)的同時引入SOA、云計算等先進理念，在業(yè)務(wù)層面進行緊耦合，再在新架構(gòu)的基礎(chǔ)上進行運營改造，將業(yè)務(wù)、管理、運維三大系統(tǒng)統(tǒng)一到一個資源池中，為未來迎接移動互聯(lián)網(wǎng)和40的挑戰(zhàn)打下堅實的基礎(chǔ)。在經(jīng)營分析系統(tǒng)中，改變了原有死板的Excel表格展現(xiàn)形式。以APP形式存移動端展現(xiàn)，便于數(shù)據(jù)生命周期管理以及數(shù)據(jù)治理。

郭清順：中山大學(xué)科技發(fā)展研究院副院長

郭清順是國內(nèi)高校教育前沿技術(shù)的實踐者，他帶領(lǐng)技術(shù)團隊構(gòu)建了中山大學(xué)數(shù)字化校園體系，建立統(tǒng)一完善的教學(xué)、校務(wù)和科研管理平臺，為師生提供教學(xué)平臺和知識社區(qū)。教師和學(xué)生可以通過網(wǎng)絡(luò)資源獲取服務(wù)，共建平臺資源。教師在網(wǎng)上給學(xué)生留作業(yè)，學(xué)生在網(wǎng)上提交作業(yè)，獲得老師答疑，對重要問題進行網(wǎng)絡(luò)討論。這些在學(xué)習(xí)過程中形成的內(nèi)容成為所有學(xué)生的資源。

目前，中山大學(xué)將越來越多的基礎(chǔ)課程放在網(wǎng)上，學(xué)生可以通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)包括艾滋病等基礎(chǔ)課程，并通過在線考試獲收學(xué)分，這種方式很受學(xué)生歡迎，也讓更多教師將精力集中到核心專業(yè)課中。在這種模式下，中山大學(xué)正在逐步實現(xiàn)對學(xué)牛和教師的生命周期管理，如教師授課信息、項目經(jīng)費、科研設(shè)備等信息，由此制定相關(guān)的績效評估體系等管理辦法。

韓子森：天津賽象科技股份有限公司常務(wù)副總經(jīng)理

韓子森認為，機械行業(yè)要做大做強并實現(xiàn)跨越式發(fā)展，需要學(xué)習(xí)日本、韓國等先進造機企業(yè)的經(jīng)驗，走設(shè)備密集、信息密集的技術(shù)路線。這意味著，企業(yè)要向現(xiàn)代化數(shù)字管理模式轉(zhuǎn)換，將工廠各部門的管理模式改進到與信息技術(shù)相適應(yīng)。

他所在的天津賽象科技股份有限公司以研發(fā)生產(chǎn)子午線輪胎成套裝備為主，2010年他啟動一系列的信息化建設(shè)項門時，希單通過軟件，系統(tǒng)地引進先進管理模式和管理標準，使軟件成為將業(yè)務(wù)流程與管理體系二者合一的有效載體，迅速完成管理的固化。與此同時將業(yè)務(wù)與管理體系整理成標準的企業(yè)制度、標準化手冊。在信息化建設(shè)中，技術(shù)團隊將管理軟件、設(shè)計軟件、設(shè)計管理軟件和生產(chǎn)計劃軟件、輔助制造、客戶關(guān)系僻理系統(tǒng)作為綜合應(yīng)用，與生產(chǎn)管理、制造流程與信息化進行集成和融合，將設(shè)計、管理、生產(chǎn)流程進行整合和完善。上述措施效果顯著，2013年企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率提高了10%，生產(chǎn)制造成本降低8%，物料到貨準確率提高到70%，生產(chǎn)準時交付率提高到80%，產(chǎn)品質(zhì)量合格率提高到98%以上。

何劍：廣西柳工機械股份有限公司信息技術(shù)部部長

作為我國機械工程領(lǐng)域的排頭兵，柳工正在通過信息化完成兩個方向的轉(zhuǎn)變：國際化和現(xiàn)代化。何劍帶領(lǐng)柳工機械的信息技術(shù)團隊用IT技術(shù)支撐柳工機械這家老牌國有企業(yè)的對內(nèi)自我變革，以及對外邁出國際化的腳步。他以海外應(yīng)用以及供應(yīng)鏈優(yōu)化為抓手，支持公司的海外并購和業(yè)務(wù)拓展。將供應(yīng)商與經(jīng)銷商數(shù)據(jù)整合到自己的平臺上，實施了SRM、DMS，通過信息集成，打通了從客戶、經(jīng)銷商到供應(yīng)商的信息傳遞壁壘，使整個供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度、調(diào)整速度都得到了極大的改善；通過信息化改變傳統(tǒng)的粗放企業(yè)經(jīng)營管理方式，轉(zhuǎn)為基于數(shù)據(jù)分析、基于流程優(yōu)化的現(xiàn)代化管理，為未來柳工創(chuàng)新生產(chǎn)模式，拓展電子商務(wù)渠道打下堅實的基礎(chǔ)。

胡建中：常州東風(fēng)農(nóng)機集團有限公司信息中心主任

胡建中是東風(fēng)農(nóng)機信息化部門的創(chuàng)立者，為東風(fēng)農(nóng)機建起了整套IT系統(tǒng)集群。他的秘訣是TT創(chuàng)新―定要接地氣，―定要服務(wù)和優(yōu)化業(yè)務(wù)。面向上下游合作伙伴的IT建設(shè)都是這樣的案例，東風(fēng)農(nóng)機對700多家供貨商提供代管庫管理，也就是說東風(fēng)農(nóng)機提供庫房，供貨商提前將零部件運送過來，東風(fēng)農(nóng)機消耗后向供貨商提供清單并結(jié)算，供貨商再進行補貨。每家供貨商都能夠第一時間知道自己在東風(fēng)農(nóng)機的庫存和的訂單，可以按照真實需求來送貨。胡建中說，補貨模式每年預(yù)計節(jié)省庫存資金8000多萬元。東風(fēng)農(nóng)機客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的建設(shè)達到了三個目的：一是掌控經(jīng)銷商的真實庫存；二是管理客戶檔案，東風(fēng)農(nóng)機大約有250萬客戶，這些客戶的信息都需要經(jīng)銷商上傳；三是為經(jīng)銷商提供一個電商平臺，可以直接幫助最終客戶下單購買配件。

江永忠：巨化集團公司信息中心總經(jīng)理

圍繞營銷集中、資金管控、商貿(mào)、物流管理、采購捐標等各種轉(zhuǎn)型策略，江永忠和他的團隊打造了大量創(chuàng)新應(yīng)用，推動了巨化“一主兩翼”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

以轉(zhuǎn)型難點資金集中管控為例，巨化IT系統(tǒng)既實現(xiàn)了對二級單位資金的集中，避免了資金分散造成的資金浪費，降低了財務(wù)費用。也通過流程設(shè)計保障了下屬單位對資金的自主快速使用，更為關(guān)鍵的是高度掌控了資金流向，對“兩翼”產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)了有效支撐。

目前，巨化商貿(mào)中心在采購原材料時1/3滿足自己生產(chǎn)需求，2/3通過交易系統(tǒng)供應(yīng)給周邊關(guān)聯(lián)企業(yè)。資金集中使得巨化有了足夠的資金采購足夠大的量，不僅降低了自己的采購價格，也讓規(guī)模較小的原料需求企業(yè)獲得了集量采購的成本效益，商貿(mào)業(yè)務(wù)已成為巨化營收增長的重要支點。

江永忠和他的團隊打造的危化品區(qū)域公共物流平臺，是巨化生產(chǎn)業(yè)中另一個變“成本中”為“利潤中心”的案例。該平臺以巨化巨大的運輸需求為支撐，向有相應(yīng)資質(zhì)的第三方物流企業(yè)和周邊有同樣運輸需求的企業(yè)開放――物流職能部門成為了新的電商產(chǎn)業(yè)。存技術(shù)的支撐和引領(lǐng)下，2013年巨化集團的銷售收入有望從去年的150億元左右，增長到200億元以上。

姜海東：東方風(fēng)行集團，樂蜂網(wǎng)首席技術(shù)宦/CTO

作為東方風(fēng)行集團的首席技術(shù)官，姜海東全面負責(zé)東方風(fēng)行集團及旗下傳媒公司和樂蜂網(wǎng)的技術(shù)研發(fā)及物流客服運營管理，構(gòu)建東方風(fēng)行集團旗下的傳媒、樂蜂網(wǎng)和自有品牌三塊業(yè)務(wù)的有效聯(lián)動。

他率隊完成樂蜂網(wǎng)站改版、數(shù)據(jù)平臺等項目及系統(tǒng)建設(shè)，提高網(wǎng)站的智能化管理水平；同時打造樂蜂網(wǎng)物流運營體系，推進“一日兩送”行業(yè)服務(wù)標準，升級最后一公里服務(wù)水平；并且構(gòu)建整個客服體系，建立“2小時解決客戶問題”的服務(wù)新標準，提升客戶滿意度；在自有品牌業(yè)務(wù)上。他通過技術(shù)支撐目有品牌的多渠道分銷管理模式，技術(shù)團隊?wèi)?yīng)用技術(shù)虛擬出多個庫房對應(yīng)多個平臺，并保證多個平臺的庫存合理且共享。

未來姜海東的目標是通過技術(shù)梳理業(yè)務(wù)并打造底層架構(gòu)，打通各個子公司的信息流、資金流和物流，將樂蜂網(wǎng)和自有品牌子公司打造為具有競爭壁壘的商業(yè)模式。

蔣文：寶時得機械（中國）有限公司IT總監(jiān)

寶時得是全球排名前五的電動工具品牌。其用戶大多都是家庭DIY的愛好者，購買寶時得產(chǎn)品自己修整草坪或者修理房屋等。這些產(chǎn)品價格不貴，重復(fù)購買率很高。蔣文說，電動工具其實是―種快銷品，要求企業(yè)以銷定產(chǎn)，敏捷供應(yīng)，快速響應(yīng)市場需求。低庫存、高周轉(zhuǎn)運行。

在蔣文看來，寶時得供應(yīng)鏈平臺的創(chuàng)新之處，不僅僅在于扭轉(zhuǎn)了企業(yè)的商業(yè)模式，使其符合市場實際狀況，更重要的是，實現(xiàn)了從供應(yīng)鏈后端到前端的全流程自動化運行，這在國內(nèi)是非常罕見的。寶時得的訂單需求能夠直接推送到供貨商系統(tǒng)，便于其提前備貨和制定送貨方案，而寶時得也能掌握到經(jīng)銷商的庫存和銷售狀況，從而安排生產(chǎn)和制定補貨計劃。

“三者系統(tǒng)聯(lián)動，在真正意義上實現(xiàn)了供應(yīng)鏈敏捷，保障了企業(yè)對市場的快速響應(yīng)?！彼治龅溃瑢殨r得打造了先進的銷售預(yù)測和智能排產(chǎn)系統(tǒng)，準確的銷售預(yù)測使得寶時得能夠盡可能早的將供貨計劃發(fā)送給經(jīng)銷商，避免了生產(chǎn)時“無米下鍋”的尷尬，而高效智能的排產(chǎn)確保了企業(yè)產(chǎn)能的合理分配，使產(chǎn)品能夠在合適的時間被生產(chǎn)出來，支撐了補貨計劃的落地。響應(yīng)了市場的需求。

孔令軍：深圳市富安娜家居用品股份有限公司信息總監(jiān)

家紡行業(yè)進軍電商并非一兩天的事，不過富安娜的步伐走得更快一些。孔令軍獲得決策層全力支持，通過信息技術(shù)打造富安娜全新的線上線下運營體系。

2013年，孔令軍率領(lǐng)技術(shù)團隊打造的電子商務(wù)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了富安娜電子商務(wù)的全業(yè)務(wù)覆蓋，大幅提高了系統(tǒng)處理能力與效率。通過給業(yè)務(wù)人員配備Pad，及時收集了解各區(qū)域、各門店的產(chǎn)品銷售等數(shù)據(jù)信息，建立快速精準的業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)。與此同時，技術(shù)團隊還提升合作伙伴的技術(shù)服務(wù)能力，為加盟商提供一套完整的企業(yè)微信服務(wù)，這一服務(wù)主要基于ERP系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等系統(tǒng)信息的深度整合。加盟商可以隨時通過微問方式，查看信用狀況、新品、訂單情況、發(fā)貨情況等相關(guān)信息。

孔令軍希望，通過技術(shù)手段建立一套整體家居解決方案的信息系統(tǒng)，從產(chǎn)品展示到整體搭配設(shè)計、下單、支付、生產(chǎn)、運輸、結(jié)算、O2O運作為一體的信息化服務(wù)體系。這套體系的構(gòu)建。將會幫助富安娜在家紡行業(yè)實現(xiàn)全新的競爭力。

黎遠駿：崇越科技股份有限公司資訊長

曾被臺積電譽為“最佳供應(yīng)商”的崇越科技，在太陽能產(chǎn)業(yè)全球下滑的大環(huán)境下主動變革，尋找破冰之路。在這場變革中。身為CIO的黎遠駿不僅發(fā)揮了IT技術(shù)在成本控制方面的作用，并且積極尋求崇越科技在新商業(yè)領(lǐng)域的延伸和新商業(yè)模式的突破，他將企業(yè)自我開發(fā)的大樓能源管理及自動化監(jiān)控經(jīng)驗，延伸到太陽能電站監(jiān)控管理、農(nóng)漁業(yè)養(yǎng)殖環(huán)境監(jiān)控、綠色機房節(jié)能控制等新領(lǐng)域，轉(zhuǎn)化為全新的企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域及利潤增長點。讓科技手段在崇越科技轉(zhuǎn)型的每一步都發(fā)揮了巨大的作用。目前，黎遠駿正在借助IT手段幫助崇越切入食品領(lǐng)域，建立由養(yǎng)殖、生產(chǎn)、物流配送、終端餐廳組成的完整產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，整合順暢的產(chǎn)業(yè)鏈。

李光輝：大連港集裝箱發(fā)展有限公司副總經(jīng)理/CIO

李光輝是中國港口行業(yè)IT建設(shè)的先行者，早在1997年就提出“物流電子商務(wù)”發(fā)展思路。為大連港的物流電子商務(wù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。他借鑒國外先進經(jīng)驗，走出了符合中國國情的港口行業(yè)信息化之路。他在大連港集裝箱體系內(nèi)推行IT服務(wù)標準化工作，為物流行業(yè)IT服務(wù)帶來新模式的嘗試；利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立港口行業(yè)第一個集裝箱無人智能大門；推動傳統(tǒng)行業(yè)第一個云呼叫服務(wù)中心，建立傳統(tǒng)企業(yè)客戶服務(wù)與營銷的新模式，聚集港口生態(tài)鏈上的絕大多數(shù)客戶。李光輝不滿足于用信息手段打造智能化港口，正在謀劃港口未來的新商業(yè)模式一將港口行業(yè)從原有的簡單裝卸服務(wù)提升為直接面向供應(yīng)鏈的服務(wù)商。

李明鳳：江蘇陽光集團有限公司信息中心主任

李明鳳先后主導(dǎo)了江蘇陽光集團橫跨多個產(chǎn)業(yè)的近10個子公司的ERP建設(shè)，將多個行業(yè)的IT應(yīng)用作為一個整體實現(xiàn)了信息化集成，為陽光集團建立起了從底層設(shè)備自動化監(jiān)測和控制，到中間管理流程控制，再到頂層公司經(jīng)營決策的一整套先進信息化體系，支撐了集團的跨行業(yè)多元化發(fā)展。

由于陽光集團的信息化之路，基本上都是自己定制開發(fā)的軟件，所以天然不易產(chǎn)生信息孤島，并與外部系統(tǒng)實現(xiàn)了無縫聯(lián)接，例如直接將生產(chǎn)計劃單和配方數(shù)據(jù)送入到自動稱料和加料設(shè)備，完成了產(chǎn)品的自動化染色；例如在國內(nèi)最早實現(xiàn)了和淘寶銷售系統(tǒng)的相連，把產(chǎn)品和庫存數(shù)據(jù)送入淘寶，同時將銷售數(shù)據(jù)從淘寶拉入內(nèi)部ERP系統(tǒng)。

李鐵成：中國光大銀行股份有限公司信用卡中心技術(shù)部總經(jīng)理

李鐵成具有20年信用卡IT系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗。他帶領(lǐng)光大信用卡團隊成功完成核心系統(tǒng)遷移項目。為光大銀行信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，從根本上保證了光大銀行信用卡系統(tǒng)運營，為行業(yè)提供了該領(lǐng)域最佳實踐參考。

李鐵成帶領(lǐng)著他的技術(shù)部團隊，不斷加快業(yè)務(wù)工作轉(zhuǎn)型，積極適應(yīng)未來云計算及大數(shù)據(jù)的時代。他成功完成了信用卡前置系統(tǒng)雙活項目，使得光大信用卡的準確率保持業(yè)界領(lǐng)先，成為業(yè)內(nèi)第一個成實現(xiàn)信用卡前置系統(tǒng)雙活的案例。

李偉峰：法爾勝泓異集團信息部經(jīng)理

法爾勝泓升集團是全球最大的絞帶鋼絲繩供貨商，還有光通信、服務(wù)業(yè)以及新材料等其他三大產(chǎn)業(yè)。李偉峰和他的團隊。以自主研發(fā)為主，快速建設(shè)了規(guī)模龐大的信息化系統(tǒng)集群。

根據(jù)每一個事業(yè)部或者每一個工廠的運營方式、生產(chǎn)模式及管理流程等特點，信息化團隊都會定制化開發(fā)系統(tǒng)，最終目標是實現(xiàn)各事業(yè)部業(yè)務(wù)流程從上到下、從內(nèi)到外的全貫通。針對集團層面資金管控需求，法爾勝打通了IT系統(tǒng)與主要開戶行的數(shù)據(jù)接口，建立了集團資金池，實現(xiàn)了對所有產(chǎn)業(yè)和子公司閑置資金的統(tǒng)一調(diào)度。

在李偉峰的主導(dǎo)下，法爾勝建成了全新的移動辦公平臺，進入了高效協(xié)同、快速決策的移動互聯(lián)時代。在法爾勝新建成的辦公大樓中使用了大量物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，大樓的各個組成單元被網(wǎng)絡(luò)連接，安保、消防、溫度、濕度、能耗及建筑中的人的行為等各種數(shù)據(jù)被廣泛布置的傳感器和攝像頭所收集，信息在后臺系統(tǒng)被處理，空調(diào)、電燈、門窗等建筑中的各種設(shè)備。依據(jù)信息反饋和系統(tǒng)控制都能做出自動反應(yīng)。

林敏：星展銀行（中國）有限公司首席信息官

林敏在星展銀行進行了一系列變革。她率領(lǐng)團隊搭建可持續(xù)發(fā)展的科技運維組織構(gòu)架，建立科技標準化管理流程，大幅度提升星展銀行的科技核心競爭力。同時建立新一代核心銀行系統(tǒng)，發(fā)展人民幣支付系統(tǒng)和穩(wěn)定的ATM自助銀行系統(tǒng)，為業(yè)務(wù)運營提供了堅實的基礎(chǔ)。2013年至今，她大力開發(fā)自動化項目，提升業(yè)務(wù)自動化率，并配合銀行業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)發(fā)展進行了大量的產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)解決方案，包括搭建企業(yè)私有云。將主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)納入虛擬化平臺，降低服務(wù)器，數(shù)據(jù)中心運營成本，提升科技運營新技術(shù)的能力。

星展銀行的服務(wù)特色在于“良好的客戶關(guān)懷”，為更有效提高對客戶服務(wù)水平，技術(shù)團隊積極籌備面向銀行內(nèi)部使用的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)有效提升客戶關(guān)系，銷售流程及客戶服務(wù)等方面的管理，存儲的各類數(shù)據(jù)可用于挖掘分析，找出客戶、產(chǎn)品和服務(wù)的特征。從而修正產(chǎn)品策略和市場策略，細化了客戶需求，提高服務(wù)質(zhì)量。

凌朝暉：福建南方路面機械有限公司信息管理部部長

凌朝暉是機械行業(yè)前沿管理的探索者，他熟練地將各項技術(shù)深度應(yīng)用于公司的內(nèi)部管理，保證公司的行業(yè)領(lǐng)先性。2013年。他推動公司多業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)流程整合以及各類報表一體化分析集中呈現(xiàn)，可對客戶遠程攪拌站3G傳回的運轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)亦可進行深度數(shù)據(jù)分析。同時架設(shè)高運算能力的私有云，利用3G網(wǎng)絡(luò)增強對公司攪拌站系統(tǒng)日常運營數(shù)據(jù)的采集和異常數(shù)據(jù)分析，進一步分析出客戶攪拌站的運行健康狀況，提供客戶主動的服務(wù)。他還推動企業(yè)建立內(nèi)部知識庫系統(tǒng)、在公司內(nèi)部建立起了開放的產(chǎn)品技術(shù)、業(yè)務(wù)流程的微創(chuàng)新知識平臺，極大地增強知識互動、合理建議反饋的反應(yīng)速度，增強了公司產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。

劉欣欣：華住酒店集團首席信息官

劉欣欣是酒店行業(yè)創(chuàng)新服務(wù)的推動者。她變革了這家傳統(tǒng)酒店的客戶服務(wù)模式，逐步將華住改造為一家具有IT基因的公司。

她在業(yè)內(nèi)首推網(wǎng)上自助選房服務(wù)，為客人提供從預(yù)訂，支付、選房以及發(fā)票的全流程服氖她還帶領(lǐng)團隊推動自助Check-In，讓客人自助辦理入住，有效提高了入住效率，讓科技體驗成為了新的酒店標桿服務(wù)。她還在業(yè)內(nèi)首次打造與社會化媒體相結(jié)合的客戶體驗全跟蹤系統(tǒng)，利用領(lǐng)先的語義分析技術(shù)對來自各社會化媒體的住店評論進行挖掘分析和管理，并將點評內(nèi)容統(tǒng)計到55個酒店運營管理維度當(dāng)中。她配合銷售部門重點改進官網(wǎng)及APP服務(wù)，2013年來自這兩個渠道的訂單呈倍數(shù)增長，網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂渠道占比47%，其中APP達到30%。

與此同時，她推動IT部門從成本中心到業(yè)務(wù)中心，利用大連鎖的優(yōu)勢，布局IT服務(wù)的集中管控，在旗下門店的內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，渠道建設(shè)、標準接口等建設(shè)，進行集中規(guī)劃及建設(shè)、統(tǒng)一維護及管理，從而最大化降低成本。

劉學(xué)鋒：中國動向（集團）有限公司信息部經(jīng)理

劉學(xué)鋒服務(wù)于擁有KAPPA品牌的中國動向（集團）有限公司。與其他鞋服同行一樣，動向也面臨鞋服行業(yè)的變革時機。為了響應(yīng)電商和移動互聯(lián)帶來的服務(wù)模式的深層變革，動向亟需從批發(fā)模式轉(zhuǎn)向零售模式。劉學(xué)鋒通過建立響應(yīng)的IT能力，實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及調(diào)整的需求；對IT進行整體的運營規(guī)劃與設(shè)計，基于新型的業(yè)務(wù)模式，快速建立IT服務(wù)標準，流程及評價體系，實現(xiàn)企業(yè)IT管理的合規(guī)性；還通過創(chuàng)新的運營模式，一方面降低IT運營的成本，一方面通過創(chuàng)新的手段為業(yè)務(wù)開拓新的盈利模式。

2013年，他采用一系列新興技術(shù)促進公司實現(xiàn)這一變革。他對數(shù)據(jù)分析體系進行優(yōu)化，提升原來的數(shù)據(jù)的分析效率和處理能力。有效支撐公司從分銷分析模型向零售分析模型轉(zhuǎn)變。通過基于微信的訂貨會管理模式的優(yōu)化，優(yōu)化經(jīng)銷商的訂貨管理流程。提升了品牌的管理能力。同時，他還推動公司的品牌+零售轉(zhuǎn)型項目，建立品牌公司向零售轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)模型，幫助公司實現(xiàn)新型的IT管理及流程優(yōu)化。逐步實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的落地。

羅磊：三環(huán)集團公司信息化辦公室主任

當(dāng)羅磊加入國內(nèi)大型汽車流通企業(yè)三環(huán)集團時，IT部門便是集團管控的核心部門。他會參與集團公司重大戰(zhàn)略的制定和落地以及旗下各產(chǎn)業(yè)各公司經(jīng)營目標的制定，并對各公司經(jīng)營質(zhì)量具有評價與建議權(quán)。

他通過規(guī)劃明確IT建設(shè)的路徑和方向，降低了三環(huán)集團IT無序建設(shè)的浪費，同時推動集團的訂單協(xié)同項目，實現(xiàn)集團與零部件產(chǎn)業(yè)、整車產(chǎn)業(yè)相關(guān)公司的內(nèi)部供銷協(xié)同。通過這一項目實施，三環(huán)集團逐步提升內(nèi)部供貨率，強化各成員企業(yè)的協(xié)同效率。他率領(lǐng)技術(shù)團隊大力改造現(xiàn)有辦公系統(tǒng)和協(xié)同協(xié)同，利用移動技術(shù)順利完整兩個系統(tǒng)的部署，實現(xiàn)了傳統(tǒng)OA到移動OA的轉(zhuǎn)變。

未來3～5年，羅磊將帶領(lǐng)技術(shù)部門為集團管控和四大產(chǎn)業(yè)集群深化應(yīng)用提供支撐，通過實施集團ERP、CRM、BI等項目，逐步完成集團核心業(yè)務(wù)的全信息化覆蓋，提升運營透明化水平，滿足集團公司的戰(zhàn)略要求。

羅政勤：秀傳醫(yī)療體系秀傳醫(yī)院信息長

在秀傳醫(yī)療體系醫(yī)生的公事包里，放的不是聽診器而是iPad。在羅政勤的帶領(lǐng)下，科技在這家臺灣地區(qū)最大的連鎖醫(yī)療體系中正在發(fā)揮魔術(shù)般的作用，改變傳統(tǒng)醫(yī)療的商業(yè)模式與服務(wù)模式。除了在醫(yī)療技術(shù)、儀器設(shè)備上不斷求新之外，秀傳醫(yī)療體系秉承“用心，創(chuàng)新，視病猶親”的宗旨。通過信息系統(tǒng)為患者打造五星酒店般的醫(yī)療服務(wù)體驗。

目前，秀傳不僅將自己的醫(yī)療信息系統(tǒng)產(chǎn)品化輸出，也與中華電信、華碩合作。將“健康云”概念轉(zhuǎn)化為實體產(chǎn)品輸出。讓更多的人群享受到醫(yī)療與科技結(jié)合的優(yōu)勢與便利。

馬麗明：佛山市婦幼保健院計算機中心主任

佛山市婦幼保健院的訪視醫(yī)生們都擁有一個移動終端，可以在產(chǎn)后42天訪視檢查時直接將產(chǎn)婦信息上傳到后臺，這提高了訪視速度和信息傳遞的準確度。“面向患者要盡可能做到服務(wù)向前提，讓病人花費更少的時間。獲得更好的服務(wù)，馬麗明說。門診移動配發(fā)藥系統(tǒng)是提升醫(yī)院效率的許多案例中的一個。佛山市婦幼保健院由工廠改建，藥房面積小，最多安排四到五個窗口同時工作，該院門診量很大，為此病人等候時間較長，系統(tǒng)上線后實現(xiàn)了配藥、發(fā)藥、呼叫（呼叫取藥者）和上屏取藥等候區(qū)的顯示屏）等功能，單個員工每次發(fā)藥時間縮短了3-4秒，按照全年140多萬的門診量計算，節(jié)省了200個工作日。

在聞名全國的佛山市居民健康卡試點工作中，馬麗明提出了“最小邊界集”的理念，即各醫(yī)院信息系統(tǒng)與居民健康檔案公共服務(wù)平臺的交集應(yīng)盡量做到最小。如果在醫(yī)生看病的每個環(huán)節(jié)都進行數(shù)據(jù)交互會拖慢就診速度，增加等候時間。在這一理念的指導(dǎo)下，只有共享服務(wù)由公共平臺運行，各家醫(yī)院會自主調(diào)用信息，數(shù)據(jù)讀寫的過程不放在醫(yī)生看病的環(huán)節(jié)，而是在自助終端機上完成。這樣既保障了健康卡試點工作的推進，也保證了患者的快速就醫(yī)。

潘潔：江蘇醫(yī)藥公司信息部經(jīng)理

江蘇醫(yī)藥在依靠IT創(chuàng)新，實現(xiàn)精細化管理的同時。也一直在開拓新業(yè)務(wù)，尋找新市場。其新建的面積約30000平方米的物流基地正是這樣一個戰(zhàn)略舉措，該基地不僅滿足了江蘇醫(yī)藥自己的物流需求，讓企業(yè)在市場經(jīng)營中有了更多“閃轉(zhuǎn)騰挪”的空間，同時也為其他藥品流通企業(yè)和制藥公司提供物流服務(wù)，獲得新收入。

物流基地內(nèi)部的高效率運轉(zhuǎn)和物流動作的計贊是物流管理的關(guān)鍵。為此，潘潔和她的團隊為基地打造了國內(nèi)領(lǐng)先的物流系統(tǒng)，而得益于物聯(lián)網(wǎng)、自動化等技術(shù)的大量使用，在江蘇醫(yī)藥的物流基地內(nèi)，產(chǎn)品的上架、下架等分揀工作全都依靠自動化流水線完成。

醫(yī)藥產(chǎn)品的特性決定了其對第三方物流有著非常高的要求。依靠系統(tǒng)追溯，上下游企業(yè)和衛(wèi)生管理部門在江蘇醫(yī)藥的門戶網(wǎng)站上，可以實時追溯到產(chǎn)品物流的各種數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)也對產(chǎn)品運輸和倉儲過程中的溫、濕度等狀況，做到了實時監(jiān)控。

沙爽：都市麗人服飾股份有限公司副總裁/CIO

都市麗人副總裁/CIO沙爽認為，“高庫存”的根本原因在于服裝企業(yè)不知道消費者想要什么，在于對門店的重視度不夠。為此，沙爽在門店打造了新的庫存和補貨訂貨系統(tǒng)，建設(shè)了門店排班系統(tǒng)。

都市麗人采用了市場導(dǎo)向的補貨策略。為上線系統(tǒng)的每家門店打造了各自的算法和分析模型，通過對歷史銷售情況，商圈特點、市場格局和門店實時銷售反饋等多種因素的分析，為每個門店制定了快速、高頻次的補貨方案。在排班系統(tǒng)的幫助下，店長能夠用最合理的人員成本投入，比如熟練員工與非熟練員工上班時間的合理分配和搭配。來應(yīng)對銷售高峰和銷售淡季，優(yōu)化門店效益。

沙爽表示，都市麗人新的商業(yè)邏輯將是從客戶開始，充分了解客戶，通過門店與客戶的交易、溝通和互動，不斷優(yōu)化系統(tǒng)，從而知道客戶的真正需求，及時、準確的把貨品給到客戶，推進門店從粗獷式管理向精細化管理過度，實現(xiàn)最終商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。

單海波：中國二十冶集團有限公司企業(yè)文化部部長/信息中心主任

二十冶的項目多屬于工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域，例如煉鋼廠、軋鋼廠、水泥，_鉆進平臺的建設(shè)等。除了廠房、水電網(wǎng)等基礎(chǔ)建設(shè)外，還要安裝機械設(shè)備、電器設(shè)備，以及生產(chǎn)所需的鋼結(jié)構(gòu)等，在二十冶內(nèi)部，一個大型綜合項目立項之后，專業(yè)化的施工由不同的二級項目部完成，它們必須彼此協(xié)調(diào)工程進度，配合施工，以保證整個項目按期完成。

單海波和他的團隊的解決方案是將所有項目中的人和物都當(dāng)成供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)來進行管理。商機即為招投標需求，最終確認中標的項目。合同會在系統(tǒng)中移交和評審，并分配給相應(yīng)的施工團隊。對于大型綜合類項目。經(jīng)營計劃部門會在內(nèi)部分工，建立內(nèi)部合同，將整個工程分包給不同的專業(yè)下屬團隊，并將利潤率等收益目標也進行分配。系統(tǒng)會協(xié)調(diào)管理不同團隊的工序和進度，掌控整個施工過程，包括技術(shù)、質(zhì)量、物資、安全、財務(wù)等所有內(nèi)容。乃至每個專業(yè)團隊的每個業(yè)務(wù)人員的職責(zé)、工作情況等，相應(yīng)的考核和獎懲也會實時聯(lián)動。

孫茂杰：南京鋼鐵聯(lián)合有限公司信息公司總經(jīng)理/黨委書記

南鋼是鋼鐵行業(yè)的兩化融合示范單位。孫茂杰說，一是建成了業(yè)務(wù)全覆蓋的IT系統(tǒng)集群，將業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)中固化了下來，為精細化管理提供了支撐，二是依靠在質(zhì)量設(shè)計、生產(chǎn)成本管理等多方面的技術(shù)創(chuàng)新，降低了生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)響應(yīng)市場的速度。

鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)品很多都是定制化的，客戶提出要求后，企業(yè)要分析產(chǎn)品的成分配比，如何冶煉，在軋制的時候采用多高的溫度，使用怎樣的工藝路線等，這些參數(shù)設(shè)定即為質(zhì)量設(shè)計。孫茂杰說，大多數(shù)鋼鐵企業(yè)在質(zhì)量設(shè)計時。物料及產(chǎn)品規(guī)劃與工藝管控在不同的系統(tǒng)中運行，系統(tǒng)規(guī)范有大量沖突，往往需要多次設(shè)計才能確定最終方案，南鋼是中國唯一一家IT系統(tǒng)實現(xiàn)了質(zhì)量設(shè)計一體化的鋼鐵企業(yè)，既滿足了客戶需求。也提高了管理效率。

南鋼的系統(tǒng)能夠綜合分析多個訂單的需求，并制定出最合理的板面設(shè)計和動態(tài)切割方案，盡可能減少廢料。降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)利潤率。目前，南鋼已經(jīng)實現(xiàn)對產(chǎn)品成本的全過程管理。

王成田：金鑼集團CIO/副總裁

王成田在金鑼的IT創(chuàng)新在于將所有的養(yǎng)殖、屠宰、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)以及上游的供應(yīng)商、下游的經(jīng)銷商、配送商和冷鮮肉專賣店都整合到了統(tǒng)一的IT平臺之上，向集團不同的細分行業(yè)，不同的用戶群體，合作伙伴等，提供了不同的應(yīng)用模塊，并實現(xiàn)數(shù)據(jù)交互。

從縱向上來看，金鑼的信息化分為兩部分，一是面向生產(chǎn)運營管理的IT系統(tǒng)，包括資源計劃管理、生產(chǎn)流程管理、成本管理、倉儲管理、物料管理、辦公自動化等各種內(nèi)容；二是面向企業(yè)整個商業(yè)生態(tài)的電子商務(wù)。

針對金鑼與經(jīng)銷商、配送商之間的商務(wù)活動，王成田和他的團隊建立了統(tǒng)一的電商平臺，打通了銀行的接口，從訂單開始，到支付，再到發(fā)貨，整個交易和支付行為都在線上完成，每年金鑼電商平臺上的支付額超過了400億元。

金鑼的很多經(jīng)銷商都有著大量自己的終端店，大的經(jīng)銷商旗下的營銷網(wǎng)點可能會達到上千家。為此，王成田搭建了分銷平臺，幫助這些經(jīng)銷商來管理自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，管理其發(fā)貨、銷售和回款的過程。“我們將金鑼定義為楊心企業(yè)，通過電商平臺和分銷平臺，核心企業(yè)的所有商業(yè)環(huán)境都被覆蓋到了”王成田說。

王戈鈞：上海來伊份股份有限公司信息中心首席信息官

2009年，王戈鈞接手來伊份信息化工作，“來伊份的目標是開10000家門店，必須依靠IT技術(shù)將企業(yè)管理起來?！比缃?，IT技術(shù)已經(jīng)成為這家零售型公司的最核心的商業(yè)基因。

王戈鈞幫助來伊份打造了強大的供應(yīng)鏈體系，通過對30多個變量因素的海量數(shù)據(jù)的分析，來伊份能夠較好的預(yù)測每家門店的銷售，并為之制定出有針對性的補貨和陳列計劃。

此外，王戈鈞為來伊份設(shè)計了大量業(yè)務(wù)場景。建設(shè)了豐富多彩的營促銷系統(tǒng)，來伊份的銷售管理部門在系統(tǒng)中可選的促銷方式達86種，其中許多促銷手段都是基于對海量購買行為的大數(shù)據(jù)分析而制定出來的產(chǎn)品搭配或優(yōu)惠政策。另外一些營銷變革則來自于對門店場所本身價值的挖掘，例如引入水電煤繳費和銀行轉(zhuǎn)賬等設(shè)備和服務(wù)。在王戈鈞看來，來伊份必須改變門店與客戶的簡單買賣關(guān)系，在門店中發(fā)掘出各種各樣的價值點。移動互聯(lián)和統(tǒng)一通信的廣泛使用，已經(jīng)成為來伊份協(xié)同管理的顯著特征。

王海航：宏源證券股份有限公司信息技術(shù)總監(jiān)兼信息技術(shù)中心總經(jīng)理

他是浸證券行業(yè)20年的老兵，他見證了中國證券行業(yè)IT發(fā)展從無到有。從分散到集中的發(fā)展歷程。他從戰(zhàn)略、運營和研發(fā)等層面推進公司信息技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展。使得公司的信息技術(shù)能力和信息化應(yīng)用水平得以全面提升。他導(dǎo)入IT服務(wù)管理方法，實現(xiàn)了IT運維工作“以人為中心”到“以流程為中心”的轉(zhuǎn)變，提高了系統(tǒng)運行維護的質(zhì)量和效率；他從無到有組建宏源證券的研發(fā)團隊，提升了企業(yè)信息化的自主可控能力；完成了企業(yè)應(yīng)用平臺、企業(yè)數(shù)據(jù)平臺、企業(yè)信息交換平臺、認證服務(wù)平臺等基礎(chǔ)設(shè)施整合建設(shè)；在證券行業(yè)內(nèi)率先啟動了下一代交易結(jié)算系統(tǒng)的建設(shè)工作并投入試運行。

王繼偉：中國人民第一七四醫(yī)院信息中心主任

針對第174醫(yī)院面臨的門診量亟需提高。而病床一直飽和，需加快流轉(zhuǎn)的問題，王繼偉和他的團隊面向部隊基層衛(wèi)生機構(gòu)，建設(shè)了基于SaaS的信息系統(tǒng)，開創(chuàng)了軍民區(qū)域協(xié)同的醫(yī)療服務(wù)新模式。在廈門地區(qū)有不少部隊基層衛(wèi)生機構(gòu)，王繼偉在這些醫(yī)療機構(gòu)部署了信息化系統(tǒng)。于是它們成為了174醫(yī)院的“加盟店”和深度“庫房”。

這些醫(yī)療機構(gòu)除了為軍人提供醫(yī)療服務(wù)外，也向普通市民開放，作為174醫(yī)院的病人源庫，它們的病人將定點轉(zhuǎn)院到174醫(yī)院，擴大了該院的病人源，也為很多市民看病提供了便利；同時，它們也有著不少病床，很多時候，這些床位都是空閑的，174醫(yī)院能夠?qū)崟r收集到空閑信息，并可以將治療告一段落，在恢復(fù)期間內(nèi)的住院病人，轉(zhuǎn)移到這些床位，這樣174醫(yī)院的住院床位的就能流轉(zhuǎn)起來，更多的提供給那些亟需住院的病人。174醫(yī)院還向這些部隊基層醫(yī)療機構(gòu)派駐了醫(yī)生傳幫帶，提高它們的醫(yī)療水平，也通過信息系統(tǒng)與其共享醫(yī)療專家、醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療信息及教學(xué)資料等。不管是擴大病人源，還是加快床位流轉(zhuǎn)，王繼偉在用信息化提升醫(yī)院經(jīng)營能力的同時，解決的其實都是看病難的問題。

王寧：江蘇宗申公司管理信息部部長

江蘇宗申是中國排名前三的電動三輪車制造品牌。5年前開始用精益生產(chǎn)的理念改造企業(yè)。王寧和他的信息化團隊在這個過程中扮演了重要角色。憑借技術(shù)創(chuàng)新和各種IT應(yīng)用的打造。保障了宗申以銷定產(chǎn)和拉式供貨的商業(yè)模式的順利實施。

經(jīng)銷商的訂單進入宗申系統(tǒng)之后，宗申內(nèi)部會按照“N+5”的生產(chǎn)周期執(zhí)行訂單。以強大IT系統(tǒng)為支撐。江蘇宗申實現(xiàn)了對采購和生產(chǎn)過程的高精細化管理。保障了“N+5”生產(chǎn)管理模式的每日滾動推進。由于完全用訂單倒逼生產(chǎn)，因此江蘇宗申沒有整車庫存的概念，但供應(yīng)鏈快速流轉(zhuǎn)的代價是，企業(yè)必須要有足夠大的零部件和原材料庫存，以確保生產(chǎn)需求得到快速響應(yīng)。王寧介紹說，江蘇宗申所在的徐州是中國電動三輪車最大的生產(chǎn)地，近幾年來上游配套廠商陸續(xù)開始在周邊建成，整個產(chǎn)業(yè)鏈正在逐漸成熟，盡管宗申對一些物料還需要采用倉儲的方式備貨。但是企業(yè)的庫存壓力正在逐步減小。

吳涵生：三棵樹涂料股份有限公司信息部部長

在吳涵生看來，三棵樹通過固化制度，建立標準化的業(yè)磊才能為低成本、大規(guī)模的復(fù)制性擴張?zhí)峁﹦恿?。為此他在過去幾年一直致力于通過技術(shù)實現(xiàn)這一目標。2012年，他組織梳理規(guī)范成本估算的協(xié)作流程，將影響訂單發(fā)貨的比率降低70%。推動落實ERP系統(tǒng)的規(guī)范運作，提升生產(chǎn)運營的規(guī)范化管理水平。2013年，他建立公司業(yè)務(wù)財務(wù)為一體的綜合運營管理平臺，幫助企業(yè)實現(xiàn)上下游價值鏈的業(yè)務(wù)協(xié)同整合，訂單綜合處理效率提升45%，流程審批效率提升幅度50%，全面提升公司整體管理效率。

同時，他還在整合供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)與財務(wù)管理流程的整合，實現(xiàn)財務(wù)費用的預(yù)算、申請、報銷、支付等環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)與銜接控制，確保費用管控，并實現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游業(yè)務(wù)在線協(xié)同的電子商40三棵樹可以與供應(yīng)商實現(xiàn)在線訂單確認、收貨入庫確認、發(fā)起付款、在線對賬等；也可以實現(xiàn)促銷返利自動化核算、在線報貨、在線支付、在線對賬、在線申請。報貨效率提升4倍，客戶對賬效率提升20倍，業(yè)務(wù)申請效率提升20倍。

徐守福：華泰集團有限公司副總經(jīng)理兼CIO

華泰集團擁有全球最先進的新聞紙和銅版紙生產(chǎn)線，同時也是唯一從資金、銷售、采購到生產(chǎn)、庫存、成本、質(zhì)量、物流等所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，全面實現(xiàn)信息化的造紙企業(yè)。徐守福介紹說，一體化供應(yīng)鏈系統(tǒng)的搭建和生產(chǎn)管理信息化的一體化集成，是近年來華泰依靠技術(shù)變革商業(yè)的兩個亮點。

前者將華泰的整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)和資金系統(tǒng)進行了一體化集成，系統(tǒng)實現(xiàn)了對業(yè)務(wù)的高度自動化控制，打通了所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)接口，保證了企業(yè)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程中的數(shù)據(jù)不落地，從而防止了虛假信息進入系統(tǒng)，避免了企業(yè)管理上的違規(guī)操作。后者將華泰遍布各地的工廠的生產(chǎn)系統(tǒng)，集中到了統(tǒng)一平臺之上，華泰的管理者們在企業(yè)總部就能看到各地生產(chǎn)線的運行參數(shù)、生產(chǎn)操作、工藝控制、能源消耗等各種信息，并能實時掌控各地生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本等數(shù)據(jù)，對不同地區(qū)的生產(chǎn)線進行對比分析，加強了集團對子公司的管控力度。

宣衛(wèi)東：上海豫園黃金珠寶集團有限公司信息中心總經(jīng)理

宣衛(wèi)東空降上海豫園黃金珠寶集團擔(dān)任CIO，既是機會更是挑戰(zhàn)――他是業(yè)內(nèi)知名的會員制營銷高手，更是構(gòu)建企業(yè)CRM體系的大師，他會給豫園黃金珠寶帶來怎樣的改變呢？

豫園黃金珠寶由豫園商城旗下的“老廟黃金”和“亞一金店”兩個子公司合并而成。擺在宣衛(wèi)東面前的首要挑戰(zhàn)是如何在一個IT平臺上，將過去兩個公司的資金鏈、庫存、物流、采購、門店管理、銷售等各種資源和業(yè)務(wù)進行有效整合。事實上，宣衛(wèi)東正在推進新的豫園黃金珠寶門店零售系統(tǒng)的建立。在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)完成整合之后，豫園黃金珠寶的會員系統(tǒng)建設(shè)也就將提上日程，基于移動互聯(lián)等新技術(shù)、新應(yīng)用，他有一整套面向黃金、珠寶零售的會員制營銷方案。他也將用大數(shù)據(jù)重構(gòu)傳統(tǒng)黃金、珠寶行業(yè)的銷售模式。

顏陽：民生證券股份有限公司技術(shù)總監(jiān)

他是證券行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的排頭兵。在他的帶領(lǐng)下，民生證券綜合服務(wù)平臺實現(xiàn)了券商服務(wù)的大集中，為公司內(nèi)部各級人員提供集成的企業(yè)級業(yè)務(wù)支撐平臺。奠定了券商互聯(lián)網(wǎng)金融的基石。在技術(shù)層面，打破原有系統(tǒng)壁壘，采用松耦合的架構(gòu)建立個層面的交互和關(guān)聯(lián)。在業(yè)務(wù)層面，注重打破原有業(yè)務(wù)壁壘。支持公司級“全市場、全客戶的多渠道、跨部門”的客戶服務(wù)體系和量化考核體系，支持服務(wù)產(chǎn)品化、工作流程化、競爭市場化、獲取便捷化的產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)，兼容并蓄，建立多元盈利模式，尋求新的利潤增長點。

他通過一系列創(chuàng)新與努力，讓信息技術(shù)部IT治理與管理的成效得到顯現(xiàn)，成為民生證券可以信賴的技術(shù)支持與服務(wù)后盾。

楊其洪：史丹利化肥股份有限公司副總裁

楊其洪將史丹利與其遍及全國的2000多個銷售網(wǎng)點的交易行為搬到了線上，并將銷售思想和營銷政策融入平臺，創(chuàng)建了“萬能返利模式”。這也成為史丹利市場競爭的“殺手锏”。

通過績效考核等手段，楊其洪提高了業(yè)務(wù)員銷售預(yù)報的準確度，所有業(yè)務(wù)員的預(yù)報整合到一起形成了企業(yè)的整體銷售計劃。從銷售預(yù)報開始，到生產(chǎn)計劃、供應(yīng)計劃，再到排產(chǎn)計劃、物流計劃，史丹利的系統(tǒng)形成了閉環(huán)式的五級計劃體系。

由于銷售預(yù)測準確率的提升，供不應(yīng)求的問題得以解決，史丹利的發(fā)貨效率達到了行業(yè)平均水平的2～3倍，除了特別儲備外，史丹利復(fù)合肥產(chǎn)品基本實現(xiàn)了“零庫存”運行。業(yè)務(wù)員開始向服務(wù)轉(zhuǎn)型，幫助經(jīng)銷商服務(wù)農(nóng)民，在村落里組織現(xiàn)場會議，傳授農(nóng)業(yè)知識，史丹利的商業(yè)模式實現(xiàn)了由銷售驅(qū)動向服務(wù)驅(qū)動的轉(zhuǎn)變。

楊興宇：深圳安吉爾飲水產(chǎn)業(yè)集團有限公司網(wǎng)絡(luò)信息中心總監(jiān)

過去幾年，飲水業(yè)從草莽增長走向精細化經(jīng)營，開始從賣方市場走向買方市場，從批發(fā)模式走向零售模式。楊興宇2005年加入安吉爾后，根據(jù)多年的信息技術(shù)的組織和管理經(jīng)驗，根據(jù)公司的新型業(yè)務(wù)模式，開始組織集團的信息化建設(shè)。

他完善客戶管理體制，加強客戶信息的管理，建立多元化渠道管理策略；優(yōu)化供應(yīng)鏈體系。提高物流的效率。加速對客戶需求的響應(yīng)；他還通過知識庫管理，將員工的經(jīng)驗與技術(shù)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部資源，既提高員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，也避免因員工流動導(dǎo)致工作延誤。2013年，他實施CRM項目以適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前的營銷政策與新業(yè)務(wù)模式的需求，優(yōu)化營銷運營流程。

受到電商模式的挑戰(zhàn)，安吉爾亟需進行營銷模式的轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的水家電銷售轉(zhuǎn)向為消費者提供長期的飲用水設(shè)備的維護和檢測相關(guān)服務(wù)。為了支撐這一全新的商業(yè)模式。安吉爾需要配備相應(yīng)的IT能力，楊興宇進行了相應(yīng)的IT規(guī)劃，并通過IT項目的實施讓各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)具備相應(yīng)的服務(wù)能力。安吉爾的這一率先轉(zhuǎn)型，將會率先改變飲水業(yè)的服務(wù)模式和商業(yè)模式。

楊永彪：金陵酒店管理有限公司副總裁兼CIO

金陵酒店旗下簽約的連鎖酒店數(shù)量超過130家。在楊永彪看來，連鎖酒店行業(yè)即將進入“井噴”發(fā)展期，能否把握住發(fā)展機遇，關(guān)鍵要看技術(shù)創(chuàng)新。楊永彪和他的團隊實施的所有IT建設(shè)，其實都是在為金陵酒店的快速擴張做準備。面向酒店運營的左右手：客戶和供貨商，楊永彪均做好了技術(shù)準備

基于全新網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，楊永彪為金陵酒店構(gòu)建了―整套網(wǎng)站集群，大幅提升了酒店官網(wǎng)的訪問體驗，同時，保障了金陵酒店每開一家新店，系統(tǒng)都能自動生成一個網(wǎng)站――獨立網(wǎng)站是高星級酒店的標配。此外，這個網(wǎng)站集群也在技術(shù)上為金陵酒店構(gòu)建以會員為基礎(chǔ)的B2C平臺打下了基礎(chǔ)。

依靠新的金陵連鎖采購平臺，楊永彪幫助金陵酒店建立和執(zhí)行了自己的采購標準，降低了各家連鎖酒店的采購成本，提高了采購質(zhì)量，同時這個平臺也會向同行開放，平臺本身也將實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。基于云服務(wù)搭建大集中的酒店管理平臺是楊永彪正在做的另一件事情，“未來新酒店的開業(yè)，所有IT內(nèi)容都會與網(wǎng)站一樣。直接在云上生成。目前金陵酒店的開店簽約速度是年15到20家，這個平臺上線之后，一個月開十幾家都有可能?！?/p>

袁益民：杭州天堂傘業(yè)集團有限公司信息中心主任

天堂傘集團在全國有700多家總經(jīng)銷商，年銷售天堂傘1.3億把，國內(nèi)市場占有率超過20%。天堂傘的商業(yè)模式說起來非常簡單，不論是在線上，還是在線下，其產(chǎn)品走向最終用戶，都完全依賴于經(jīng)銷商，而天堂傘自身則專注于產(chǎn)品質(zhì)量的掌控，以及規(guī)模化、精益化、自動化生產(chǎn)的打造。

袁益民分析道，傘是一種附加價值比較低的快銷品，生產(chǎn)企業(yè)的單品利潤率有限，必須靠量來降低成本。保障利潤。天堂傘采用了工序委外的生產(chǎn)模式。天堂傘在生產(chǎn)產(chǎn)品時，可以依靠機器的工序大多自己完成，而需要人工的基本都會委外。憑借IT系統(tǒng)對生產(chǎn)管理的支撐，天堂傘對內(nèi)、外部生產(chǎn)實現(xiàn)了有效掌控。保障了生產(chǎn)計劃的順利執(zhí)行和市場需求的快速響應(yīng)。

天堂傘有一支龐大的研發(fā)團隊，專門為企業(yè)研發(fā)天堂傘專用的大規(guī)模工業(yè)化制傘設(shè)備，例如天堂傘自主研發(fā)設(shè)計的三折傘傘骨片自動鉚接組合生產(chǎn)線。是整個行業(yè)內(nèi)唯一一個從原料到成品傘的半自動化生產(chǎn)線。憑借嵌入式微電腦、PLC等在自動生產(chǎn)線的大規(guī)模應(yīng)用，天堂傘生產(chǎn)的自動化程度已達80%，其傘桿一次成型、鋁傘骨、傘面壓裁、傘面燙邊開幅驗光一體化等自動化生產(chǎn)線都已非常成熟。

曾建根：新界泵業(yè)集團股份有限公司信息中心主任

曾建根幫助新界泵業(yè)建設(shè)了CRM、OA等應(yīng)用系統(tǒng)，接著又打通了企業(yè)各個關(guān)鍵系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口，隨后他引入了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，使得企業(yè)能夠?qū)崟r了解到每一臺機器的工作狀態(tài)，監(jiān)控到每臺生產(chǎn)設(shè)備的運行數(shù)據(jù)，包括其正在生產(chǎn)何種產(chǎn)品。產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量等，此后，他將圖紙和參數(shù)等工藝信息，直接傳遞到了每個機臺邊的顯示屏上。

曾建根對新界泵業(yè)的IT改造，涵蓋了企業(yè)營銷、管理和生產(chǎn)的各個領(lǐng)域。他希望能用強壯的IT保障企業(yè)快速發(fā)展。而他自己最滿意的IT創(chuàng)新是打通了銷售訂單的管理鏈條。通過訂單管理平臺，將企業(yè)過去“人找事”的管理方式，轉(zhuǎn)變成為了“事找人”，訂單執(zhí)行的每一步，系統(tǒng)都會及時提醒相關(guān)負責(zé)人，而訂單執(zhí)行一旦出現(xiàn)異常，訂單管理平臺也會立即要求相關(guān)負責(zé)人干預(yù)。

張光年：王品餐飲股份有限公司信息部總監(jiān)

作為臺灣最大的餐飲連鎖集團，王品對臺灣餐飲業(yè)服務(wù)的示范作用類似大陸的海底撈之。張光年在10個月內(nèi)用最經(jīng)濟的方式完成了旗下十余個品牌的ERP整合工作，達成“好學(xué)、好教、好傳承”的目標，由原本分散在各店之行政管理轉(zhuǎn)化為集中管理，通過信息化降低每家店面用于行政事物的人力，而更專注于改善服務(wù)質(zhì)量以及提高餐飲專業(yè)水平。

他運用企業(yè)的IT能力完成品牌的差異化管理，將餐廳營運端、后勤總部、倉儲物流配送，供貨商訂單與核帳B2B平臺整體導(dǎo)入ERP，讓中高端品牌擁有更精準的“感動服務(wù)”；通過平價餐飲移動點餐、排位系統(tǒng)、自動排班系統(tǒng)、自動訂貨系統(tǒng)，讓平價品牌提高競爭門檻。

張建軍：北京如風(fēng)達決遞有限公司執(zhí)行總經(jīng)理

張建軍屜資深的電商物流的建設(shè)者，具有十三年的物流配送管理和物流系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗，先后服務(wù)卓越網(wǎng)、紅孩子、如風(fēng)達，參與建設(shè)卓越網(wǎng)的倉摩管理系統(tǒng)。在他看來。物流行業(yè)只有依靠更為強大的協(xié)同平臺，才能同時滿足覆蓋全國甚至是全球的規(guī)模業(yè)務(wù)的客戶個性化需求。

2013年。是如風(fēng)達從電商物流配送向社會化物流公司轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年。張建軍率領(lǐng)團隊實施很多重大項目。包括訂單分配系統(tǒng)項目，幫助公司實現(xiàn)90%的訂單由系統(tǒng)進行全國配送。他還應(yīng)用技術(shù)與配送網(wǎng)絡(luò)合作伙伴加強信息技術(shù)的合作，通過強大的對接平臺將合作配送連接成一張網(wǎng)絡(luò)。如風(fēng)達同時為上游商家提供技術(shù)對接，讓商家能夠可視化跟蹤每一張訂單。最后，如風(fēng)達還積極為終端用戶提供APP、微信等服務(wù)，提升終端用戶與如風(fēng)達的實時交互性。大大提高物流配送的用戶體驗。這一系列的技術(shù)應(yīng)用。讓如風(fēng)達的管理和服務(wù)水平處于同行領(lǐng)先水平。

張金科：瑞陽制藥有限公司副總裁/財務(wù)總監(jiān)

張金科為瑞陽制藥建立了從生產(chǎn)、銷售到采購、庫存、人事和財務(wù)的一整套全流程運行的信息化體系，同時，按照醫(yī)藥行業(yè)的相關(guān)管理要求，他也主導(dǎo)建設(shè)了藥品電子監(jiān)管賦碼等大量專業(yè)系統(tǒng)。安全管控是制藥企業(yè)運營的重中之重，瑞陽制藥在企業(yè)的兩個廠區(qū)和20個車間，安裝了近1100個監(jiān)控攝像頭，對關(guān)鍵崗位的監(jiān)控，一是門禁，一是生產(chǎn)工序中的“軋蓋”。

近年來，藥品市場的競爭越來越激烈，張金科和他的團隊也為企業(yè)開發(fā)了銷售管理系統(tǒng)。幫助企業(yè)應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。目前，瑞陽制藥基于歷史銷售數(shù)據(jù)并參考銷售人員回報的預(yù)測信息，進行銷售預(yù)測并制定相應(yīng)的采購和生產(chǎn)計劃。近兩年已經(jīng)完成了服務(wù)器虛擬化等工作。正著手桌面及去計算機平臺建設(shè)。張金科認為。云計算是業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，能夠提高企業(yè)的數(shù)據(jù)分析能力和基于信息平臺拓展業(yè)務(wù)的水平。

張琦：中英人壽保險有限公司信息技術(shù)部總經(jīng)理

張琦為中英人壽從無到有建立所有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，保證公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，也保持了自我職業(yè)生涯的發(fā)展?；诠?大共享服務(wù)中的戰(zhàn)略，張琦率領(lǐng)團隊搭建ERP平臺，有力支持公司財務(wù)共享中心和采購中心的業(yè)務(wù)發(fā)展。一系列項目的實施，保證了中英人壽的業(yè)務(wù)發(fā)展。

最近兩年，技術(shù)的進步改變壽險業(yè)務(wù)的經(jīng)營模式，這個行業(yè)正在從傳統(tǒng)的人銷售方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N銷售渠道方式并重的銷售方式。張琦汲取互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的“短平快”的開發(fā)理念，推動社會化媒體應(yīng)用迅速在高管層、保險人以及終端客戶的布局。目前。高管層通過微信平臺，便捷地了解公司層面的各類重大信息；保險人通過微信平臺。可以迅速了解公司的各類產(chǎn)品、管理自己的客戶、進行移動辦公；終端用戶也可以通過關(guān)注中英人壽的微信，獲取購買產(chǎn)品的相關(guān)信息。按照他的計劃，中英人壽將在2014年應(yīng)用大數(shù)據(jù)，加強對企業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)用的管理，也會考慮為互聯(lián)網(wǎng)金融的各種業(yè)務(wù)模式提供技術(shù)支持。

鄭鴻飛：正泰電氣股份有限公司信息總監(jiān)

正泰電氣的信息化建設(shè)極具挑戰(zhàn)，盡管屬于離散制造業(yè)，但電氣行業(yè)的市場特征決定了正泰的每款產(chǎn)品都是個性化定制的。如何在滿足個性化定制要求的同時，又能保證企業(yè)的規(guī)?；\營和生產(chǎn)，是正泰信息化建設(shè)的核心命題。鄭鴻飛將正泰的信息化建設(shè)總結(jié)為智能運營、精義研發(fā)和虛擬制造。

三者結(jié)合在一起實現(xiàn)了產(chǎn)品的模塊化生產(chǎn)，他闡述道，每個客戶每次的需求其實都不一樣，如果每一單業(yè)務(wù)都重新設(shè)計的話，不僅浪費企業(yè)資源，效率和正確率也無法保障，依靠IT創(chuàng)新，正泰將產(chǎn)品分為了幾個基礎(chǔ)模塊，然后針對不同的定制需求，將模塊生產(chǎn)出來進行組裝。這改變了正泰傳統(tǒng)的商業(yè)模式，以模塊為基礎(chǔ)，依靠系統(tǒng)提供的原料清單，采購清晰的知道了每單業(yè)務(wù)的成本。能夠更合理的保價，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變成為了分組生產(chǎn)，企業(yè)效率提高了30%-40%，憑借對模塊化生產(chǎn)的可視化展示，正泰內(nèi)部不僅清晰的掌握了產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)的各種相關(guān)信息，業(yè)務(wù)人員在開拓客戶、投招標的時候，也能直觀清晰的向客戶展現(xiàn)一個電站是如何建立起柴的。

鄭志新：福建柒牌集團有限公司信息管理中心副總監(jiān)

過去十年來，鄭志新從無到有構(gòu)建了柒牌幾乎所有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，積極采用各項技術(shù)，助力公司構(gòu)建傘新的運營管理體系。他采用了一系列針對線下門店的新應(yīng)用，建立新型門店管理和服務(wù)模式。他通過智能門店監(jiān)控系統(tǒng)的移動手機端應(yīng)用，幫助公司業(yè)務(wù)部門實時了解門店的客流和陳列；他推行高清視頻會議系統(tǒng)，實現(xiàn)手機端的應(yīng)用接入從傳統(tǒng)的電話會議轉(zhuǎn)到高清視頻會議；他主導(dǎo)移動平板設(shè)備在生產(chǎn)看板中的應(yīng)用。文現(xiàn)實時查看生產(chǎn)通知單、生產(chǎn)進度、質(zhì)量報告數(shù)據(jù)等信息。與此同時，他還推動公司的移動平板在訂貨會中的應(yīng)用。為經(jīng)銷商提供組合訂貨、搭配訂貨、打分評價、進度跟蹤等服務(wù)，幫助公司更好地對訂貨會數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和分析。

未來，鄭志新將繼續(xù)采用智能化門店監(jiān)控系統(tǒng)與零售營運平臺進行整合應(yīng)用，推動VIP系統(tǒng)的深化與電子商務(wù)O2O線上線下的整合應(yīng)用，加強快速供應(yīng)鏈的整合、商業(yè)智能分析系統(tǒng)的深化等相關(guān)項目的實施。這一系列舉措。將會有效幫助柒牌在男裝同行中，快速完成更快的變革。

2013年度中國最佳信息化團隊獎

廣州寶潔有限公司信息決策與解決方案部商業(yè)智能團隊

2006年，寶潔開始在中國組建商業(yè)智能團隊，為決策部門和業(yè)務(wù)部門提供有效的商業(yè)方案，這些方案最終轉(zhuǎn)化為公司的具體營銷模式、貨架擺放方式、互聯(lián)網(wǎng)新產(chǎn)品等。

雖然寶潔2012年在中國市場增速放緩，不過其追求的三個商業(yè)目標仍然保持不變――公司銷售增長、毛利率提高、資產(chǎn)的高利用率。為了更好地實現(xiàn)這三個目標，商業(yè)智能部門首先他們關(guān)注單店的產(chǎn)出率，他們通過收集供應(yīng)商、渠道銷售和庫存數(shù)據(jù)，與產(chǎn)品供應(yīng)部、銷售部、渠道商進行溝通，尋找優(yōu)化貨架的最佳方案；他們幫助公司調(diào)整營銷策略，通過收集消費者購買行為數(shù)據(jù)、對產(chǎn)品的打分、評論數(shù)據(jù)，幫助市場部和銷售部了解產(chǎn)品的主要問題和未來機會；他們通過數(shù)據(jù)分析，劃分需要保留的產(chǎn)品、需要停止生產(chǎn)的產(chǎn)品以及需要進行更新?lián)Q代的產(chǎn)品。

不少快消品公司雖然積極應(yīng)用各項大數(shù)據(jù)，效果往往差強人意。寶潔商業(yè)智能主管Leonard Robinson認為，數(shù)據(jù)分析就是為了解決問題，關(guān)鍵在于要采取相應(yīng)行動。寶潔的運行機制也在保證執(zhí)行效果――寶潔的決策、銷售和各業(yè)務(wù)部門都有相應(yīng)的商業(yè)智能負責(zé)人，定期溝通，并根據(jù)業(yè)務(wù)部門提出的問題進行數(shù)據(jù)分析，提供商業(yè)分析報告。

為了形成可行的改善方案，雙方會不斷進行探討，將商業(yè)實踐和數(shù)據(jù)分析視角進行多次碰撞，最終形成可實施方案，商業(yè)智能部門來追蹤最終的改進效果。通過數(shù)據(jù)分析，寶潔逐步撬動了產(chǎn)品研發(fā)、市場、銷售多部門的聯(lián)動，將各個部門的關(guān)注點都鎖定在消費者身上，促使商業(yè)模式不斷優(yōu)化。

支付寶（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司技術(shù)團隊

2005年，一支10人左右的技術(shù)團隊打造了支付寶，如今這支技術(shù)團隊已擴張到1000人；業(yè)務(wù)范圍也從僅服務(wù)于淘寶的支付平臺，發(fā)展到為超過46萬商家和合作伙伴提供在線和無線支付服務(wù)。覆蓋B2C購物、航旅機票、生活服務(wù)、理財、公益等諸多領(lǐng)域。截至2013年11月，支付寶日交易峰值達到1.88億筆，其中無線支付達到4518萬筆。

這支技術(shù)團隊成立以來，在互聯(lián)網(wǎng)貸款項目、余額寶項目、手機錢包項目中不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新。在項目實施過程中，支付寶與第三方金融機構(gòu)的合作密切，推行互聯(lián)網(wǎng)金融的工作模式、項目管理模式以及互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新思維。

每年年初，支付寶團隊會為自己定下一個幾乎不可能完成的目標，包括支付能力提升與成本優(yōu)化。在這個目標的驅(qū)動下，通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新將不可能變?yōu)榭赡埽ＷC系統(tǒng)中每一個關(guān)鍵細節(jié)的正確性，最終通過一年一度的“雙十一”大促對目標進行驗證。

過去3年，這支團隊完成了支付平臺三代云支付架構(gòu)的封頂、三代架構(gòu)的整體建設(shè)，聚焦于兩項核心的互聯(lián)網(wǎng)金融的技術(shù)能力建設(shè)――海量數(shù)據(jù)處理能力與云服務(wù)平臺，使平臺更加從容地面對業(yè)務(wù)峰值，改蓄大促時的用戶體驗。2010年支付寶平臺支付處理能力為300筆/秒，2013年這個數(shù)字達到1.5萬筆/秒，提升了50倍，而穩(wěn)定性提升了10倍，單筆支付的系統(tǒng)處理成本降低了10倍以上。

中華聯(lián)合財產(chǎn)保險股份有限公司信息技術(shù)部

這是一個經(jīng)歷諸多歷練的團隊，在中國財產(chǎn)保險行業(yè)中，中華財險業(yè)務(wù)規(guī)模列行業(yè)第四位。在現(xiàn)代金融保險業(yè)中，經(jīng)營管理與信息化高度融合，信息技術(shù)部扮演不可替代的作用。

2013年，中華財險信息技術(shù)部實施公司數(shù)據(jù)中心從新疆向北京的整體搬遷，這次搬遷歷時九個月，在龐大規(guī)模系統(tǒng)搬遷過程中，沒有出現(xiàn)任何安全事件，確保公司運營正常；信息技術(shù)部還實施新一代車險承保管理核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的全國上線，承載著公司4000余人的在線并發(fā)操作，效率比過去提高50%左右。

在創(chuàng)新應(yīng)用上，信息技術(shù)部通過資金系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、資金和財務(wù)的一體化，減少資金在不同環(huán)節(jié)的沉淀。大幅降低跨行支付的高成本，每年為公司節(jié)約跨行支付成本數(shù)千萬元。信息技術(shù)部還通過GPS技術(shù)實現(xiàn)理賠查勘車輛的調(diào)度，同時通過3G技術(shù)和平板電腦，再加上軟件技術(shù)的實施，從整體上實現(xiàn)從接報案、調(diào)度到現(xiàn)場查勘的全部自動化、智能化和一體化。

中華財險信息技術(shù)部總經(jīng)理朱培標在這個團隊推行“責(zé)任”文化，每一名員工都是責(zé)任主體，并且在團隊中實行“信任”機制，鼓勵員工主動思考；這個團隊還推行“合作”精神，同時通過部門制度、流程的不斷完善。完善風(fēng)險的相互制衡。這支團隊還將繼續(xù)推動中華財險下一步的戰(zhàn)略――推動“以客戶為中心”的渠道改革和客戶服務(wù)，強化財務(wù)集中。為此信息技術(shù)團隊將會推進以客戶為中心的流程再造，對以客戶為中心的系統(tǒng)架構(gòu)進行再優(yōu)化，應(yīng)用移動互聯(lián)等新技術(shù)拉近與客戶的距離。

中國南方航空股份有限公司信息中心微信團隊

南航微信在2013年作為行業(yè)標桿微信帳號。2012年年底微信正式開放公眾平臺API時，南航信息中心便敏銳察覺到其中的機遇。開始組織人員進行研究。這個團隊在年底迅速組建，并在5天內(nèi)上線第一個版本。在航空業(yè)內(nèi)首次提供微信值機。

初期通過服務(wù)微信，先提供值機、常旅客、航班動態(tài)等服務(wù)，積累一定的口碑和用戶量之后，南航微信團隊逐步在微信5.0推出后實現(xiàn)微信支付功能，以之前積累的用戶和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)帶動精準營銷。

他們根據(jù)短信值機的經(jīng)驗，在旅客起飛前一天給旅客發(fā)送一條短信邀請辦理微信值機，于是微信關(guān)注增長速度大增。他們在銷售旺季聯(lián)合地服部和分/子公司，一起開展旺季宣傳活動。在各大機場宣傳并擺放具有自主知識產(chǎn)權(quán)的3D投影“虛擬人”進行宣傳。通過線上和線下相結(jié)合的方式，微信用戶量大增，高峰時達到1萬人一天。

2013年4月份，南航微信成為公眾平臺的行業(yè)標桿，同時也是國內(nèi)首家推出微信支付購票的航空公司，這一舉措不僅保持了南航在IT行業(yè)的領(lǐng)先地位，也提升南航的品牌形象。截至2013年12月5日，南航微信公眾號已經(jīng)超過110萬的粉絲，為精準服務(wù)和精準營銷奠定了堅實的基礎(chǔ)；同時日辦理乘機手續(xù)高峰期超過6000人次，大大減輕人工柜臺的壓力，微信推送二維碼登機牌也節(jié)約傳統(tǒng)登機牌的成本，通過微信平臺的日處理消息數(shù)8萬次，大大降低短信費用和客戶中心的壓力。

2013年度中國最佳信息化項目獎

建發(fā)房地產(chǎn) 運營一體化平臺

建發(fā)房地產(chǎn)的信息部總經(jīng)理謝偉率領(lǐng)團隊實施了房地產(chǎn)運營一體化項目。他們先后在項目中自行研發(fā)移動質(zhì)量管理、移動客服等10余個移動應(yīng)用，降低系統(tǒng)應(yīng)用推廣難度，方便員工日常工作。

技術(shù)團隊在項目管理中創(chuàng)新采取“五個同步”方法，即在項目建設(shè)過程中，調(diào)研訪談和分析設(shè)計同步、藍圖流程設(shè)計和系統(tǒng)開發(fā)設(shè)計同步、流程確認和數(shù)據(jù)收集同步、用戶接受測試和上線運行同步、總部培訓(xùn)與基層單位培訓(xùn)同步。同時采用“三集中”（集中培訓(xùn)、集中測試、集中數(shù)據(jù)導(dǎo)入）實施方法，即在開展用戶培訓(xùn)、系統(tǒng)測試和數(shù)據(jù)導(dǎo)人工作時，將各單位人員集中辦公。確保項目進度整齊劃一，在規(guī)定的時間內(nèi)完成了任務(wù)。

通過這個項目的實施，建發(fā)房地產(chǎn)建立集團管控和企業(yè)運營管理信息平臺，強化總部管控功能，為集團業(yè)務(wù)的快速擴張?zhí)峁┕芾硎侄巍?/p>

山東魯花 產(chǎn)品追溯系統(tǒng)

魯花每年灌裝的3億瓶花生油，每一瓶都可以通過油瓶上的唯一噴碼追溯到自己的“出生證明”，實現(xiàn)了對產(chǎn)品生產(chǎn)、流通的全流程監(jiān)督，做到了防偽和防止竄貨。

食用油在商超銷售，大多會采用寄售模式。這種模式下，食用油企業(yè)無法實時獲知商和寄售單位的銷售、庫存等相關(guān)信息，市場對產(chǎn)品的認知度如何不得而知，市場中競品價格的波動信息不能在第一時間獲得，企業(yè)很難根據(jù)一線的實時數(shù)據(jù)，快速做出生產(chǎn)、銷售等決策。為此魯花在全國建立了60多個銷售分公司，由這些公司直面本地客戶。每個分公司在自己覆蓋的區(qū)域，根據(jù)市場規(guī)模，魯花都制定有銷售任務(wù)，魯花產(chǎn)品追溯系統(tǒng)項目有效保障了魯花銷售策略的落地。

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