導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇重大風(fēng)險(xiǎn)管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】 風(fēng)險(xiǎn)管理； 上市公司； 公司價(jià)值

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2016）08-0072-02

一、引言

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是我國(guó)近年來較為熱門的話題，尤其在現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力加大、外部環(huán)境存在較大不確定性等諸多困難下，加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作顯得尤為迫切。研究成果表明，風(fēng)險(xiǎn)管理可以通過降低盈利和股價(jià)的波動(dòng)性、減少額外的資本支出、增加資本效率和發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理策略的協(xié)同效應(yīng)等方式來增加公司價(jià)值[1]。作為中國(guó)企業(yè)的佼佼者，上市公司集中了我國(guó)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的主力軍，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著中流砥柱的作用。風(fēng)險(xiǎn)貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的全過程之中，如果上市公司風(fēng)險(xiǎn)大量積聚、顯化及蔓延，不但會(huì)導(dǎo)致公司價(jià)值毀損，影響資本市場(chǎng)的健康發(fā)展，甚至還會(huì)危害到整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展。盡管目前不少上市公司已經(jīng)啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，然而，現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)管理多是基于內(nèi)控規(guī)范基礎(chǔ)上的合規(guī)化的風(fēng)險(xiǎn)管理，還沒有達(dá)到以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)管控。由此，本文針對(duì)2007―2013年上市公司披露的《風(fēng)險(xiǎn)管理制度》中存在的不足進(jìn)行分析，探討如何完善上市公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)，從而提高風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性。

二、已披露上市公司《風(fēng)險(xiǎn)管理制度》概況

國(guó)務(wù)院國(guó)資委2006年開始在央企試點(diǎn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，2010年全面推行。自2007年以來，上市公司也開始關(guān)注和重視風(fēng)險(xiǎn)管理工作，制定了諸如《全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度（辦法）》《內(nèi)部控制及全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理制度（方法）》等規(guī)章制度（以下統(tǒng)一簡(jiǎn)稱“風(fēng)險(xiǎn)管理制度”）。截至2013底，有74家上市公司自發(fā)對(duì)外披露了《風(fēng)險(xiǎn)管理制度》，其中有19家上市公司披露了《全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》，年份分布情況見表1。鑒于現(xiàn)階段上市公司公布風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)信息仍屬于企業(yè)自發(fā)行為，目前披露風(fēng)險(xiǎn)管理制度的上市公司數(shù)量很少，但可喜的是呈逐年遞增趨勢(shì)，說明上市公司已從制度層面入手提高企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理水平和效率。但從近四年披露的總家數(shù)占總樣本的比例（87.8%），可以看出，我國(guó)當(dāng)前上市公司風(fēng)險(xiǎn)管理制度的建立時(shí)間比較短，加上建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的企業(yè)只約占樣本的25.6%，說明我國(guó)上市公司整體上處于風(fēng)險(xiǎn)管理的初級(jí)階段。

在風(fēng)險(xiǎn)管理制度制定權(quán)上，為體現(xiàn)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略性、整合性和全局性，一般是由董事會(huì)來制定風(fēng)險(xiǎn)管理制度并向股東大會(huì)負(fù)責(zé)。從樣本可以發(fā)現(xiàn)，在披露了風(fēng)險(xiǎn)管理制度的74家上市公司中，有48家公司（占65%）是由董事會(huì)制定的，有15家公司（占20%）注明是由董事會(huì)下屬的審計(jì)委員會(huì)制定的，說明董事會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的重要地位，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理管理的決策領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。

鑒于金融行業(yè)的特殊性，樣本中的6家金融企業(yè)將予以剔除。

三、已披露上市公司《風(fēng)險(xiǎn)管理制度》重點(diǎn)內(nèi)容解析

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)體系

有效進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的前提是擁有一個(gè)職責(zé)清晰的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)體系[2]。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需由主體內(nèi)的一個(gè)有機(jī)的組織來實(shí)施并執(zhí)行各自的職責(zé)，才能實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)體系主要是明確風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)部門、崗位及其相應(yīng)的職責(zé)。從68家樣本公司中，發(fā)現(xiàn)有33家上市公司采用的“三層級(jí)”的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)：各職能部門和業(yè)務(wù)為單位風(fēng)險(xiǎn)管理第一道防線；內(nèi)部審計(jì)部門和董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)為風(fēng)險(xiǎn)管理第二道防線；董事會(huì)及股東大會(huì)為風(fēng)險(xiǎn)管理第三道防線。只有云煤能源一家公司設(shè)立“五層級(jí)”的風(fēng)險(xiǎn)管理體系：董事會(huì)為第一層級(jí)，全面風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)為第二層級(jí)，風(fēng)險(xiǎn)管理部門為第三層級(jí)，各職能部門為第四層級(jí)，各子、分公司為第五層級(jí)。風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)置的層級(jí)越多，職責(zé)劃分越明確，越有利于風(fēng)險(xiǎn)管理工作的細(xì)化，但也可能會(huì)使得風(fēng)險(xiǎn)信息傳遞及風(fēng)險(xiǎn)處理的效率降低等等。

進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，樣本公司中有24家只說明公司各部門的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，忽略了風(fēng)險(xiǎn)管理決策機(jī)構(gòu)和核心管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)，7家公司沒有涉及風(fēng)險(xiǎn)管理各層級(jí)的職責(zé)，這顯然不利于企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的具體實(shí)施和風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效考核。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理流程

風(fēng)險(xiǎn)管理流程是確保風(fēng)險(xiǎn)管理制度行之有效的重要基礎(chǔ)。從風(fēng)險(xiǎn)管理流程與方式來看，68家樣本公司存在一定的差異。其中，大多數(shù)公司借鑒了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》（以下簡(jiǎn)稱《指引》）中風(fēng)險(xiǎn)管理流程的五個(gè)環(huán)節(jié)：收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息；進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略；提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)。有的公司設(shè)置了四個(gè)流程環(huán)節(jié)，是將風(fēng)險(xiǎn)管理策略納入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估環(huán)節(jié)，如德賽電池、江南高纖、久立特材等；長(zhǎng)春一東只設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與應(yīng)對(duì)兩個(gè)流程。而出版?zhèn)髅皆谄滹L(fēng)險(xiǎn)管理制度中介紹了籌資、采購(gòu)等六項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)，沒有從整體上設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理流程。整體來看，風(fēng)險(xiǎn)管理流程在形式上已初具雛形，但仔細(xì)研讀每份風(fēng)險(xiǎn)制度后發(fā)現(xiàn)，很多公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理流程的內(nèi)容是直接引用《指引》中相關(guān)指導(dǎo)，并沒有根據(jù)公司自身特征對(duì)流程進(jìn)一步強(qiáng)化和細(xì)化，在風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對(duì)措施方面缺乏針對(duì)性，往往達(dá)不到事前控制的目標(biāo)。

（三）危機(jī)與重大風(fēng)險(xiǎn)事件的應(yīng)對(duì)

近年來，上市公司雖然整體實(shí)力明顯增強(qiáng)，但重大風(fēng)險(xiǎn)事件時(shí)有發(fā)生，如投融資風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)等，給企業(yè)和股東帶來巨大損失。重大風(fēng)險(xiǎn)的信息反饋、溝通機(jī)制有利于董事會(huì)有效及時(shí)地獲取風(fēng)險(xiǎn)管理信息，從而提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力。然而，在68家樣本公司風(fēng)險(xiǎn)管理制度中，單獨(dú)制定危機(jī)及重大突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)事件應(yīng)對(duì)處理程序的公司只有7家，通常由公司審計(jì)（法務(wù)或監(jiān)察）部在接到公司其他部門或分、子公司的突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告后，組織評(píng)價(jià)突發(fā)事件的影響，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施都是常規(guī)性的管理改善，并沒有很好地針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，制定相應(yīng)解決方案。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管理輔助系統(tǒng)

風(fēng)險(xiǎn)管理制度的順利實(shí)施需要相關(guān)輔助系統(tǒng)的配備與支持，如風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)管理文化的形成、考核制度明確獎(jiǎng)懲措施。很多公司風(fēng)險(xiǎn)管理文化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成，大部分人員認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理僅僅是形象工程，并沒有將風(fēng)險(xiǎn)管理理念完全領(lǐng)會(huì)，最終導(dǎo)致諸多“低級(jí)風(fēng)險(xiǎn)”。沒有考慮風(fēng)險(xiǎn)管理在實(shí)施過程中需要其他相關(guān)輔助系統(tǒng)的支持，這將不利于風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的發(fā)揮。

四、完善上市公司風(fēng)險(xiǎn)管理制度的對(duì)策建議

（一）戰(zhàn)略層面構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體系，厘清風(fēng)險(xiǎn)管理部門職責(zé)定位

風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，需要企業(yè)決策層給予充分的重視，應(yīng)當(dāng)由最高層自上而下從戰(zhàn)略上把控，從全局觀看待和處理企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)問題。為避免風(fēng)險(xiǎn)管理流于形式，有條件的企業(yè)可以考慮設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理專職機(jī)構(gòu)，作為傳遞、溝通風(fēng)險(xiǎn)信息和及時(shí)指令的平臺(tái)和窗口，實(shí)現(xiàn)公司層面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的常規(guī)化和實(shí)時(shí)性。其次，風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需由主體內(nèi)的一個(gè)有機(jī)的組織來實(shí)施并執(zhí)行各自的職責(zé)，才能實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)。但是，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的組織構(gòu)成層級(jí)及范圍沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，各個(gè)企業(yè)大小不等、規(guī)模不一，風(fēng)險(xiǎn)管理組織也會(huì)有較大的區(qū)別，但明確風(fēng)險(xiǎn)管理部門的職責(zé)定位和工作要求是成功實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的重要基礎(chǔ)。為保證風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行順暢，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門的定位應(yīng)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程相融合。

（二）建立專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度，動(dòng)態(tài)監(jiān)控重大風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理流程的制定尤其是應(yīng)對(duì)措施需要結(jié)合公司自身情況，加強(qiáng)針對(duì)性，達(dá)到事前控制的目標(biāo)。在根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果確定重大風(fēng)險(xiǎn)后，沒有規(guī)定如何對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、監(jiān)控及動(dòng)態(tài)管理。由此，企業(yè)要進(jìn)一步健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，董事會(huì)負(fù)責(zé)督導(dǎo)企業(yè)進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估常態(tài)化機(jī)制，企業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)以及重大海外投資并購(gòu)等重要事項(xiàng)應(yīng)建立專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度，在提交決策機(jī)構(gòu)審議的重要事項(xiàng)議案中必須附有充分揭示風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施的專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門要堅(jiān)持對(duì)上述重要事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估進(jìn)行程序性、合規(guī)性審核。另外，要逐步建立健全重大風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)預(yù)警指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)管理全過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，確保重大風(fēng)險(xiǎn)可控。

（三）實(shí)施年度風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告制度，加強(qiáng)價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)信息披露

雖然上市公司沒有強(qiáng)制性實(shí)施《指引》，很大程度上只是“參照?qǐng)?zhí)行”，但要想進(jìn)一步深入推動(dòng)，可以鼓勵(lì)開展風(fēng)險(xiǎn)管理的年度報(bào)告制度，將《指引》的相關(guān)要求細(xì)化到報(bào)告要求中去，推動(dòng)和引導(dǎo)企業(yè)開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理。另外，推動(dòng)建立上市公司價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)管理信息披露制度，將價(jià)值管理和風(fēng)險(xiǎn)管理情況及時(shí)向社會(huì)公眾披露，接受股東的監(jiān)督和評(píng)價(jià)。

（四）注重風(fēng)險(xiǎn)管理輔助系統(tǒng)支持，培養(yǎng)全員風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)

上市公司應(yīng)當(dāng)把風(fēng)險(xiǎn)管理工作建成一項(xiàng)長(zhǎng)效機(jī)制，做到主動(dòng)防范和預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。這就需要不斷加強(qiáng)相關(guān)制度建設(shè)，如風(fēng)險(xiǎn)信息化管理，重大風(fēng)險(xiǎn)公開、風(fēng)險(xiǎn)管理考核、風(fēng)險(xiǎn)管理獎(jiǎng)懲制度，真正落實(shí)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作。由于風(fēng)險(xiǎn)管理涉及各個(gè)部門、各個(gè)崗位、各個(gè)業(yè)務(wù)模塊、各個(gè)管理流程，屬于全員管理，需要全體員工都參與進(jìn)來，如此，就需要公司具備風(fēng)險(xiǎn)管理的文化，這是一個(gè)長(zhǎng)期而持續(xù)的建設(shè)過程。

【參考文獻(xiàn)】

篇2

內(nèi)部審計(jì)作為企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督體系中的一個(gè)重要機(jī)制，如何融入風(fēng)險(xiǎn)管理，發(fā)揮自身的特殊作用，為企業(yè)快速健康發(fā)展保駕護(hù)航，面臨著新的挑戰(zhàn)。新的形勢(shì)要求內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督范圍要從財(cái)務(wù)收支、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)營(yíng)效益等傳統(tǒng)領(lǐng)域向風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域拓展；審計(jì)內(nèi)容要從檢查企業(yè)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的真實(shí)性、合規(guī)性、效益性向企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)延伸；審計(jì)工作方式要由事后審計(jì)向事中審計(jì)、事前審計(jì)轉(zhuǎn)變。要求內(nèi)部審計(jì)不僅盡到監(jiān)督職責(zé)更要發(fā)揮評(píng)價(jià)職能。

一、物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的內(nèi)涵

物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)是以企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，通過審查、分析、評(píng)價(jià)企業(yè)物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理制度和內(nèi)部控制制度的建全性及執(zhí)行的有效性，著力揭示企業(yè)內(nèi)部控制制度存在的缺陷、無效控制及可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)損失，并針對(duì)缺陷和無效控制措施提出審計(jì)建議，促使企業(yè)不斷完善風(fēng)險(xiǎn)管理控制制度和內(nèi)部控制措施，從而避免或減少風(fēng)險(xiǎn)損失。

物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)是用“第三只眼睛”對(duì)企業(yè)物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)進(jìn)行獨(dú)立的監(jiān)督評(píng)價(jià)，它不直接參與風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)控制等管理活動(dòng)，以保證審計(jì)監(jiān)督評(píng)價(jià)行為的客觀公正。

物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)以企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理制度和內(nèi)部控制制度的建全性和有效性為內(nèi)容，著重審查制度體系、重要方面和關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)是否健全完整或存在重大缺陷，評(píng)價(jià)各種控制措施落實(shí)情況及是否有效。

物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的時(shí)點(diǎn)：以事前審計(jì)、事中審計(jì)為主，事后審計(jì)為輔。

物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)主要是發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的評(píng)價(jià)職能，向風(fēng)險(xiǎn)管理組織提出風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制活動(dòng)存在的問題和整改建議，促使其不斷完善風(fēng)險(xiǎn)管理制度和內(nèi)部控制措施，防患于未然，審計(jì)效應(yīng)潛在于未來。

二、開展物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的做法

物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)。是企業(yè)十分關(guān)注的重大風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域。針對(duì)物流貿(mào)易業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行事中審計(jì)，有利于防范和控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)，也有利于發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的服務(wù)職能。

1.建立物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)機(jī)制

建立物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)機(jī)制是有效實(shí)施審計(jì)的重要前提和保證。

(1) 明確內(nèi)部審計(jì)部門在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的地位

確立內(nèi)部審計(jì)部門在風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制管理中獨(dú)立行使審計(jì)監(jiān)督權(quán)。并在設(shè)立“物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)評(píng)估小組”，履行相關(guān)職責(zé)。

(2) 把物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)列入年度審計(jì)計(jì)劃

對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的范圍、審計(jì)重點(diǎn)、審計(jì)項(xiàng)目及工作要求均納入《公司審計(jì)工作指導(dǎo)意見》和《公司審計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃》，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。

(3) 落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)責(zé)任主體

集團(tuán)公司主管審計(jì)工作的總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)對(duì)物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)工作的督導(dǎo)；審計(jì)部門負(fù)責(zé)物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)項(xiàng)目的組織實(shí)施。年初將物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)項(xiàng)目落實(shí)到的審計(jì)組長(zhǎng)和主審，并規(guī)定完成限期和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確保物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)目標(biāo)任務(wù)的落實(shí)。

(4) 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)培訓(xùn)

一是通過聽專家講座、參加專業(yè)培訓(xùn)班了解掌握物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制管理的基本知識(shí)；二是組織審計(jì)人員就風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的難點(diǎn)進(jìn)行研討，不斷培養(yǎng)和提高審計(jì)人員風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的業(yè)務(wù)素質(zhì)。

(5) 采取內(nèi)外結(jié)合的工作方式

為了保證物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的質(zhì)量，彌補(bǔ)內(nèi)部審計(jì)專業(yè)能力的不足，對(duì)內(nèi)部控制年度評(píng)價(jià)和投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)等重大審計(jì)項(xiàng)目采取內(nèi)部審計(jì)與社會(huì)中介機(jī)構(gòu)相結(jié)合的工作方式。即內(nèi)部審計(jì)部門作為責(zé)任主體，負(fù)責(zé)制定審計(jì)評(píng)價(jià)方案，組織報(bào)告質(zhì)量評(píng)審，提出利用評(píng)價(jià)成果的整改意見，并向董事會(huì)專項(xiàng)報(bào)告工作情況；聘請(qǐng)社會(huì)中介機(jī)構(gòu)作為審計(jì)評(píng)價(jià)主體，負(fù)責(zé)按照內(nèi)部審計(jì)的要求，獨(dú)立進(jìn)行審計(jì)評(píng)價(jià)。

(6) 落實(shí)審計(jì)問題整改制度

對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)中揭示的問題和整改建議，嚴(yán)格按照《開灤集團(tuán)公司審計(jì)問題整改的規(guī)定》，由審計(jì)部門出具《審計(jì)意見書》下達(dá)被審計(jì)單位限期進(jìn)行整改，被審計(jì)單位按照規(guī)定的整改責(zé)任進(jìn)行落實(shí)，并將整改結(jié)果報(bào)告集團(tuán)公司，審計(jì)部門組織核實(shí)或復(fù)審，確保風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的效果。

2.物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的形式

物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)行跟蹤審計(jì)。即：以季度為審計(jì)時(shí)段，采取實(shí)時(shí)跟蹤的方式進(jìn)行監(jiān)督檢查。

3.開展風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的具體做法

物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)采取序時(shí)跟蹤審查，按季度出具階段性審計(jì)報(bào)告。審計(jì)過程中，重點(diǎn)抓了以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

(1) 參與貿(mào)易客戶信用評(píng)估。審計(jì)組會(huì)同被審計(jì)單位相關(guān)部門，對(duì)貿(mào)易客戶的資質(zhì)、信用、資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)狀況、關(guān)聯(lián)企業(yè)等基本情況及動(dòng)態(tài)定期進(jìn)行調(diào)查咨詢，向被審計(jì)單位決策層提出信用、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，作為貿(mào)易客戶準(zhǔn)入或退出的決策依據(jù)。

(2) 參與買賣合同會(huì)審。審計(jì)組會(huì)同被審計(jì)單位紀(jì)檢、財(cái)務(wù)、法律、業(yè)務(wù)主管部門對(duì)重大買賣合同的經(jīng)濟(jì)性、可行性、嚴(yán)密性、合法性進(jìn)行會(huì)審，防范合同風(fēng)險(xiǎn)。

(3) 測(cè)試采購(gòu)與付款內(nèi)控制度的執(zhí)行情況。審查分級(jí)授權(quán)是否合理；審查驗(yàn)證購(gòu)銷業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)手續(xù)，是否存在未經(jīng)批準(zhǔn)或越權(quán)審批等違規(guī)行為。

(4) 審查抵押擔(dān)保及其變動(dòng)情況。為貿(mào)易客戶墊付周轉(zhuǎn)資金的，在合同中約定貿(mào)易客戶實(shí)行有效資產(chǎn)抵押，并為其關(guān)聯(lián)公司提供責(zé)任擔(dān)保。對(duì)貿(mào)易客戶抵押擔(dān)保手續(xù)的合法性、抵押資產(chǎn)的數(shù)量與質(zhì)量及其變更進(jìn)行動(dòng)態(tài)審查。

(5) 審查分析應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)。應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)是物流貿(mào)易的核心風(fēng)險(xiǎn)源，必須隨時(shí)關(guān)注。要對(duì)照合同約定的結(jié)算方式、結(jié)算期限逐筆審查，有無惡意拖欠、貿(mào)易糾紛事項(xiàng)；有無開票結(jié)算不及時(shí)的情況；有無為逃避考核轉(zhuǎn)移應(yīng)收帳款的情況。

(6) 審查分析物流貿(mào)易經(jīng)營(yíng)成果。通過對(duì)比分析的方法審查貿(mào)易收入利潤(rùn)率、資金利潤(rùn)率等效益指標(biāo)，科學(xué)判斷經(jīng)營(yíng)成果的合理性。

篇3

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；海外投資；風(fēng)險(xiǎn)管理

當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化，中國(guó)在世界上的經(jīng)濟(jì)地位日顯重要，為進(jìn)一步促進(jìn)世界經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展，國(guó)家提出了“一帶一路”等倡議。同時(shí)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日趨飽和的背景下，越來越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)積極響應(yīng)國(guó)家大戰(zhàn)略向海外挺進(jìn)，在各領(lǐng)域全力開拓海外市場(chǎng)，近些年來取得了不少的成就，贏得了世界上不少國(guó)家和人民的一致好評(píng)。但是，海外企業(yè)生存環(huán)境畢竟不同于國(guó)內(nèi)，收益雖然可觀，但伴隨的風(fēng)險(xiǎn)隱患同樣不可小覷。在歷年的投資中，已有不少國(guó)內(nèi)投資企業(yè)因未能提前做好對(duì)當(dāng)?shù)赝顿Y環(huán)境的深入研究，沒有充分了解當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、政治、文化、法律、稅收、環(huán)保等對(duì)投資的影響，造成無法充分預(yù)防和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)而損失巨大，甚至投資失敗，并在投資當(dāng)?shù)卦斐珊艽蟮穆曌u(yù)影響，對(duì)中國(guó)企業(yè)、甚至國(guó)家的形象造成不可估量的損失。由此可見，海外投資的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境極為復(fù)雜，企業(yè)要想得到穩(wěn)健發(fā)展，把控好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)尤其重要、緊迫。

一、海外投資企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理概述

海外投資企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是針對(duì)其在海外財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)過程中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、計(jì)量和分析評(píng)價(jià)，并及時(shí)采取有效的措施進(jìn)行防范和控制，確保財(cái)務(wù)活動(dòng)正常開展，有效保證海外投資安全運(yùn)作。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)等環(huán)節(jié)，目的在于降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，將損失控制在企業(yè)可接受范圍內(nèi)。在海外投資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中，應(yīng)基于所在國(guó)當(dāng)?shù)噩F(xiàn)行財(cái)務(wù)、稅收等制度，注重市場(chǎng)供求、收入、成本、稅金、財(cái)務(wù)盈利能力、借款能力、償債能力等，制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略，合理預(yù)測(cè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，進(jìn)行項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值和內(nèi)部收益率的敏感性測(cè)試，定期跟蹤監(jiān)測(cè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)測(cè)試的重點(diǎn)指標(biāo)，比較分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)指標(biāo)的當(dāng)期值與基準(zhǔn)值的偏離度，針對(duì)具體情況，及時(shí)發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。同時(shí)，要根據(jù)海外投資企業(yè)環(huán)境的變化，及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整，確保財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制科學(xué)有效。

二、健全海外投資企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的意義

我國(guó)海外投資企業(yè)面臨的生存環(huán)境日趨復(fù)雜多變，慘痛教訓(xùn)比比皆是，充分暴露出企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制不力的嚴(yán)峻問題，缺乏財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制和危機(jī)意識(shí)，沒有健全的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，導(dǎo)致企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中難以及時(shí)識(shí)別并應(yīng)對(duì)潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，造成海外投資者無法承擔(dān)的巨大損失，甚至導(dǎo)致投資徹底失敗。因此，根據(jù)投資所在國(guó)各方面的實(shí)際情況，作好全面且充分的調(diào)研，及時(shí)制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，并不斷健全海外投資的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，合理運(yùn)用財(cái)務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)行敏感性測(cè)試并進(jìn)行分析，有利于培養(yǎng)并增強(qiáng)員工的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，讓員工時(shí)時(shí)刻刻提防風(fēng)險(xiǎn)，全方位研究可能存在的隱患并實(shí)施預(yù)防；有利于企業(yè)有效預(yù)防、控制風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化企業(yè)整體對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的抵抗力；有利于企業(yè)保持合理資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流等，降低甚至消除相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)給海外投資企業(yè)帶來的負(fù)面影響；有利于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)符合當(dāng)?shù)胤烧摺⒂行ПＷo(hù)財(cái)產(chǎn)安全、保證企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)；有利于企業(yè)更加適應(yīng)海外市場(chǎng)生存，增強(qiáng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；有利于提高投資所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)水平和產(chǎn)業(yè)水平，增強(qiáng)東道國(guó)對(duì)中國(guó)投資企業(yè)的信心及認(rèn)可。因此，只有加強(qiáng)海外投資企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，才能實(shí)現(xiàn)海外投資企業(yè)的長(zhǎng)久健康發(fā)展。

三、海外投資企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)狀分析

目前，我國(guó)越來越多的企業(yè)走出國(guó)門，參與到競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)際市場(chǎng)中。但同時(shí)，也有不少企業(yè)在海外投資中取得的成效并不理想，究其原因，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理主要存在以下幾方面問題。1 ．缺乏有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度海外投資環(huán)境不同于國(guó)內(nèi)，很多方面具有不確定性，很多情況下想要做全面的調(diào)研具有很大難度，投資風(fēng)險(xiǎn)較國(guó)內(nèi)要高出很多。更何況還有不少海外投資企業(yè)走出國(guó)門前未充分考慮當(dāng)?shù)卣苇h(huán)境、商業(yè)環(huán)境、稅務(wù)環(huán)境等實(shí)際情況，直接生搬硬套國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的那套模式不作任何針對(duì)投資地實(shí)際情況的必要修改，甚至根本沒有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，導(dǎo)致企業(yè)無法有效識(shí)別相關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2 ．未能有效執(zhí)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度很多中國(guó)海外投資企業(yè)沒有制定一套適應(yīng)當(dāng)?shù)靥囟ōh(huán)境的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，或者盡管有，但由于治理層、管理層不予足夠重視，未能要求全體職員嚴(yán)格執(zhí)行，員工不按財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度辦事，風(fēng)險(xiǎn)管理觀念薄弱，導(dǎo)致該制度形同虛設(shè)，給企業(yè)造成采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等整個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的管理混亂，各個(gè)部門之間不能很好地配合控制風(fēng)險(xiǎn)，很多關(guān)系到企業(yè)命運(yùn)的重要決策沒有事先按照財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度流程實(shí)施，盲目決策，再加上企業(yè)內(nèi)控機(jī)制不健全或得不到正常運(yùn)轉(zhuǎn)，無法做到很好的監(jiān)督工作，導(dǎo)致企業(yè)無法有效識(shí)別、防止并消除致命的風(fēng)險(xiǎn)，造成企業(yè)難以承受的損失。3 ．缺乏具有勝任能力的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)投資于海外的企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的要求具有一定的特殊性，不僅僅要具有國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)人員的做賬、進(jìn)行報(bào)表編制及分析等業(yè)務(wù)能力，還要能適應(yīng)海外的財(cái)務(wù)管理環(huán)境及語(yǔ)言交流環(huán)境，要能自如或盡快地融入海外復(fù)雜的投資環(huán)境中。但部分公司的管理層并沒有給予足夠的重視，或是因?yàn)閷?duì)公司運(yùn)營(yíng)成本的過度壓縮，不少企業(yè)沒有聘請(qǐng)具有勝任能力并能適應(yīng)海外財(cái)務(wù)工作環(huán)境的專業(yè)人員嚴(yán)格把控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而是以廉價(jià)的成本聘請(qǐng)對(duì)海外環(huán)境不了解、專業(yè)程度不高的人員，往往缺乏專業(yè)基礎(chǔ)，沒有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，缺乏同海外相關(guān)部門業(yè)務(wù)溝通的能力，不能有效識(shí)別、分析、降低或化解在海外特定環(huán)境下的重大風(fēng)險(xiǎn)。

四、海外投資企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題

不少國(guó)內(nèi)企業(yè)走出國(guó)門到海外投資，采用的是國(guó)內(nèi)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式，由國(guó)內(nèi)總部財(cái)務(wù)直接遠(yuǎn)程操控，僅僅派遣少數(shù)水平達(dá)不到應(yīng)有要求的財(cái)務(wù)人員到海外投資地按總部指示辦事，不重視結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶?shí)際環(huán)境制定適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度。再加上不少海外投資地的硬件和軟件設(shè)施非常薄弱，網(wǎng)絡(luò)、通信系統(tǒng)跟不上企業(yè)辦公的要求，相關(guān)財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)傳達(dá)國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)總部；此外，海外缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人員表達(dá)的信息難以做到精確，導(dǎo)致本來就對(duì)東道國(guó)各方面情況并不十分了解的總部財(cái)務(wù)作出不恰當(dāng)或者無效的指令，而無法有效應(yīng)對(duì)東道國(guó)存在的實(shí)際財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。海外財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)連續(xù)的、貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的過程，一般包括：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，目前各個(gè)環(huán)節(jié)存在的問題主要如下。1 ．海外投資企業(yè)未能有效識(shí)別重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)海外投資環(huán)境十分復(fù)雜且多變，很多企業(yè)缺乏有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，沒有招聘經(jīng)得起考驗(yàn)的具有豐富海外經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理人員。企業(yè)面對(duì)新的投資環(huán)境，沒有專業(yè)的財(cái)務(wù)人員去熟悉和研究東道國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、宗教等風(fēng)險(xiǎn)，做不到有效地收集并識(shí)別信息，沒有采取有效的監(jiān)測(cè)手段，很難做到提前識(shí)別重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，無法在風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生之前，將致命的重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低到可接受范圍之內(nèi)。2 ．不能做出準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是以風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別為基礎(chǔ)，運(yùn)用各種分析方式，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的影響程度做出的判斷。海外投資具有不同于國(guó)內(nèi)投資的特殊性，風(fēng)險(xiǎn)較高，需要根據(jù)東道國(guó)的政治環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人文環(huán)境等，作出綜合評(píng)估。但很多海外投資企業(yè)因沒有予以應(yīng)有的重視而不具備適用于投資當(dāng)?shù)仫L(fēng)險(xiǎn)管控的制度體系，甚至沒有招聘能達(dá)到要求的海外財(cái)務(wù)專業(yè)人員，難以全面收集到東道國(guó)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)因素的信息，不能綜合考慮各方面的影響，無法做出及時(shí)且準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，導(dǎo)致企業(yè)不能有效應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，造成不必要的損失。3 ．不能正確應(yīng)對(duì)海外財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)海外投資的吸引力大，但豐碩的利潤(rùn)也隱藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。不少海外投資企業(yè)只關(guān)注高額利潤(rùn)，卻沒有對(duì)東道國(guó)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)予以應(yīng)有的重視。企業(yè)沒有適用于當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)險(xiǎn)管控制度體系，加之沒有招聘具有匹配能力的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控人員未能有效采取應(yīng)對(duì)措施，甚至不去采取有效的防范、控制手段去應(yīng)對(duì)、消除相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，而采取消極的態(tài)度予以形式上的應(yīng)對(duì)。更何況海外的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于我國(guó)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)而言更加復(fù)雜、難以控制。

五、加強(qiáng)海外投資企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策

1 ．建立并健全海外投資企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)建立并不斷完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)，提高對(duì)海外投資的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，合理充分運(yùn)用投資回收期、投資報(bào)酬率、凈現(xiàn)值及內(nèi)含報(bào)酬率等關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，進(jìn)行敏感性測(cè)試并進(jìn)行分析，預(yù)防并控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以適應(yīng)復(fù)雜多變的海外財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境。面對(duì)多變的財(cái)務(wù)管理環(huán)境，完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，細(xì)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)工作，使企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，提高系統(tǒng)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力，降低、消除相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)給海外投資企業(yè)帶來的負(fù)面影響。2 ．組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估近些年來，中國(guó)企業(yè)投資于海外的勢(shì)頭逐漸增強(qiáng)，但不少企業(yè)的海外專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)卻未能與其業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配，包括財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)、客服團(tuán)隊(duì)、行政人員、翻譯人員等，尤其是海外專業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控團(tuán)隊(duì)的有效建立極為重要。因此，海外投資企業(yè)應(yīng)建立具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，深度了解東道國(guó)的實(shí)際情況，通過利用當(dāng)?shù)氐姆?、?cái)稅、外匯等政策，來充分化解企業(yè)可能面臨的任何財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在于財(cái)務(wù)管理工作的多個(gè)環(huán)節(jié)，保持穩(wěn)定的專業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)海外財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別及把控至關(guān)重要，公司需要專業(yè)財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行反復(fù)研究分析、判斷，將風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、防控貫穿于整個(gè)財(cái)務(wù)管理工作。因此，企業(yè)應(yīng)對(duì)海外財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專門選拔，并定期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)及專業(yè)素養(yǎng)，充分應(yīng)對(duì)海外投資的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)匹配了穩(wěn)定并專業(yè)的海外財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控人員，便于建立適應(yīng)于東道國(guó)特殊投資環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，并定期及不定期地對(duì)該體系進(jìn)行測(cè)試，確保其適應(yīng)當(dāng)?shù)赝顿Y環(huán)境的變化，并做好內(nèi)部控制，定期對(duì)運(yùn)用該體系的評(píng)估工作進(jìn)行審計(jì)，加強(qiáng)監(jiān)控，這樣能夠保障企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作的正常有效運(yùn)轉(zhuǎn)。針對(duì)海外業(yè)務(wù)加強(qiáng)事前、事中、事后的全方位分析，科學(xué)合理地評(píng)估任何可能存在的重大風(fēng)險(xiǎn)，并采取專業(yè)手段規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、降低風(fēng)險(xiǎn)，或者綜合運(yùn)用多種方式將未來的風(fēng)險(xiǎn)或當(dāng)下風(fēng)險(xiǎn)降到企業(yè)能夠承擔(dān)的程度。3 ．建立有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制，提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力海外投資企業(yè)生存風(fēng)險(xiǎn)高，除了要建立自己專業(yè)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，還可以考慮選擇東道國(guó)具有實(shí)力的企業(yè)合作，比如吸引他們作為小股東，或者找當(dāng)?shù)乇容^有名的專業(yè)機(jī)構(gòu)作為投資風(fēng)險(xiǎn)顧問，可以大幅減少海外投資不必要的風(fēng)險(xiǎn)。海外投資不同于國(guó)內(nèi)投資，會(huì)受到當(dāng)?shù)卣?、?zhàn)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)保等多方面的影響，發(fā)生時(shí)難以招架，這時(shí)轉(zhuǎn)移企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不失為一個(gè)好的選擇，企業(yè)可以通過各種渠道充分考慮未來可能面臨的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，并通過購(gòu)買保險(xiǎn)方式，盡可能轉(zhuǎn)移企業(yè)將來可能會(huì)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。建立并不斷完善資金使用監(jiān)管制度。公司應(yīng)定期對(duì)財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行考核，提高資金的使用效率，增強(qiáng)企業(yè)的借款和償債能力。經(jīng)營(yíng)中若出現(xiàn)未經(jīng)批準(zhǔn)或超出一定額度的資金，要給予人員相應(yīng)的懲罰。所有的銀行賬戶必須要以企業(yè)的名義進(jìn)行申請(qǐng)，不得使用以個(gè)人名義申請(qǐng)的賬戶。充分考慮海外投資的實(shí)際情況，做好每年預(yù)算工作，嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，如有特殊需求，需重新按制度走流程，給出詳細(xì)原因及依據(jù)。4 ．了解合作國(guó)的法律制度和財(cái)務(wù)制度，有效規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)在開展海外投資的過程中期應(yīng)該對(duì)自身與合作國(guó)家之間存在的稅務(wù)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的匹配度、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的定價(jià)、其他未登記風(fēng)險(xiǎn)等因素明確了解，正是因?yàn)檫@些因素的存在，會(huì)使企業(yè)海外投資項(xiàng)目制定的盈利目標(biāo)無法有效實(shí)現(xiàn)。與此同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況也會(huì)因合作國(guó)家財(cái)稅制度和法律制度的變化而變化。比如，美國(guó)法律明確規(guī)定在美國(guó)上市的所有國(guó)外企業(yè)必須嚴(yán)格按照《薩班斯法案》的內(nèi)容執(zhí)行，其中一些大洲已經(jīng)根據(jù)《薩班斯法案》對(duì)本州的法律進(jìn)行了制定，導(dǎo)致我國(guó)海外投資企業(yè)想要在美國(guó)上市所付出的成本代價(jià)極高。根據(jù)對(duì)《薩班斯法案》展開的大量實(shí)際調(diào)查研究能夠發(fā)現(xiàn)，大型美國(guó)公司需要對(duì)《薩班斯法案》中與“完善內(nèi)部控制”條款有關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，甚至第一年在建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的過程，年平均成本就高達(dá)4 0 0 萬(wàn)美元以上。因此在美國(guó)進(jìn)行投資的中國(guó)企業(yè)想要保證自身持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，必須對(duì)這些法律法規(guī)內(nèi)容進(jìn)行充分了解。

六、結(jié)語(yǔ)

近年來伴隨著國(guó)家“一帶一路”建設(shè)的不斷深化，我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資呈現(xiàn)了噴井式增長(zhǎng)，發(fā)展趨勢(shì)不可阻擋。同時(shí)，我國(guó)海外投資企業(yè)也面臨著日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和更加復(fù)雜多變的國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)東道國(guó)特定的環(huán)境建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理機(jī)制，并不斷加強(qiáng)完善以適應(yīng)其不斷的變化，充分了解東道國(guó)可能存在的任何風(fēng)險(xiǎn)，掌握當(dāng)?shù)胤?、?cái)稅、環(huán)保等要求，考慮政治、經(jīng)濟(jì)、外匯、融資等環(huán)境，提前做好防范工作，加強(qiáng)企業(yè)自身財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)能力，將風(fēng)險(xiǎn)降至企業(yè)可承擔(dān)范圍之內(nèi)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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篇4

關(guān)鍵詞：企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)控制；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2017）07-0109-02

一、蘇寧云商股份有限公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)

對(duì)蘇寧償債能力、運(yùn)營(yíng)能力、盈利能力三個(gè)方面綜合系統(tǒng)的分析，我們可以總結(jié)蘇寧企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：（1）獲利能力低，經(jīng)濟(jì)效益差。具體表現(xiàn)為產(chǎn)品成本費(fèi)用高，毛利率低；資產(chǎn)收益水平差，投資回報(bào)率低。從宏觀上來說，獲利能力是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中獲得收益的能力，是衡量一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)狀況最重要的指標(biāo)之一。另一方面，只要企業(yè)投資后能夠獲得一定的現(xiàn)金流入量，企業(yè)就有能力去償還債務(wù)。如果投資以后投資收益低于現(xiàn)金的流出，那么就無法償還到期債務(wù)，這也就意味著企業(yè)將會(huì)面臨著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（2）資金不足，缺乏償債能力。具體表現(xiàn)為資金缺少，負(fù)債過度；信用等級(jí)低，融資能力差。企業(yè)適度負(fù)債可以帶來財(cái)務(wù)杠桿利益，但是負(fù)債過度將會(huì)帶來更多的消極影響，不僅降低了企業(yè)的信用，提高了籌集資金的成本，而且會(huì)降低企業(yè)的支付能力。（3）債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理。如果企業(yè)沒有足夠的資金償還到期債務(wù)時(shí)，可以把流動(dòng)資金變現(xiàn)后進(jìn)行償還債務(wù)。如果企業(yè)短期債務(wù)的量比較多，把短期資金投資于變現(xiàn)能力差的固定資產(chǎn)，就會(huì)降低企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性，使企業(yè)資金沒有得到有效的利用，從而影響企業(yè)短期償債能力。

二、蘇寧云商股份有限公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的問題

根據(jù)蘇寧企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)看出，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的控制能力不足，具體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制問題有：（1）企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判能力弱。企業(yè)如果缺乏財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的意識(shí)，沒有積極配合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制工作而盲目地追求高收益，反而會(huì)適得其反。這是現(xiàn)在我國(guó)大部分企業(yè)的通病，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)不能持續(xù)性地有效展開，沒有定期地對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，使企業(yè)無法適應(yīng)各種社會(huì)環(huán)境，給規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)帶來了很大的阻礙。（2）資本結(jié)構(gòu)不合理，現(xiàn)金流量缺乏調(diào)控，負(fù)債過高。蘇寧企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率逐年上升，對(duì)銀行貸款依賴性大，這就意味著企業(yè)背負(fù)著較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)企業(yè)不得不花費(fèi)精力去處理短期負(fù)債問題，這增加了企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)和人力資源的浪費(fèi)。（3）資金回收策略不當(dāng)，存貨周轉(zhuǎn)率不高。

三、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的對(duì)策

根據(jù)我們所分析的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制所存在的問題，我們要采取相應(yīng)的措施來應(yīng)對(duì)，具體的對(duì)策有以下幾點(diǎn)：（1）提高企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作。樹立正確的企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理理念，成立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，使得其成為內(nèi)部企業(yè)文化的一個(gè)組成部分，負(fù)責(zé)監(jiān)控企業(yè)管理人員的運(yùn)作情況，對(duì)企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)管理事項(xiàng)進(jìn)行集體決策，建立有效的監(jiān)管框架，及時(shí)制定合理有效的風(fēng)險(xiǎn)控制方案，制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理制度。企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，制定風(fēng)險(xiǎn)管理制度，各個(gè)部門全部參與風(fēng)險(xiǎn)管理，才能有效避免企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，抓住機(jī)遇。（2）加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理，制定合理的資本結(jié)構(gòu)。無論是企業(yè)的現(xiàn)金流量過多還是不足，都說明現(xiàn)金流管理的不當(dāng)。所以，我們要合理地安排資金，做好現(xiàn)金流量的預(yù)算工作，并且避免未來出現(xiàn)現(xiàn)金短缺的情況，我們還需要預(yù)判短期償債的占用量。嚴(yán)格按照國(guó)家的規(guī)定進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部統(tǒng)計(jì)，要保證企業(yè)財(cái)務(wù)過程的真實(shí)性和完整性，每筆收入都要以原始憑證作為依據(jù)，杜絕不良財(cái)務(wù)現(xiàn)象的發(fā)生，這使企業(yè)的財(cái)務(wù)過程能夠嚴(yán)謹(jǐn)、真實(shí)且有效。（3）提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)企業(yè)能否獲得成功關(guān)鍵在于公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在當(dāng)今復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)全球化環(huán)境中，企業(yè)想要立足于競(jìng)爭(zhēng)激烈的各個(gè)大小企業(yè)之間，就需要有獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力即市場(chǎng)，它是企業(yè)走向成功重要因素。占領(lǐng)市場(chǎng)帶給企業(yè)希望，失去市場(chǎng)，企業(yè)將面臨著重重危機(jī)。

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篇5

〔關(guān)鍵詞〕商業(yè)銀行,風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)管理

商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理是指商業(yè)銀行通過風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)控制等方法,預(yù)測(cè)、回避、排除或者轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn),從而減少或避免經(jīng)濟(jì)損失,保證經(jīng)營(yíng)資金乃至金融體系的安全。隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織,外資金融機(jī)構(gòu)紛紛搶灘登陸,我國(guó)金融業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)變得異常激烈和殘酷。商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中舉足輕重,經(jīng)營(yíng)管理的核心是風(fēng)險(xiǎn)管理,作為正在緊鑼密鼓地進(jìn)行股份制改造的商業(yè)銀行,如何從根本上防范和化解經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn),建立一個(gè)健康和可持續(xù)發(fā)展的銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系,是當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期金融改革和發(fā)展的關(guān)鍵。

一、我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)

目前的國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理還沒有形成一個(gè)全面整體的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng),僅在個(gè)別業(yè)務(wù)部門有所體現(xiàn),缺乏統(tǒng)一管理,全行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理零散,各自為戰(zhàn),從決策層面到基層機(jī)構(gòu)缺乏整體的、系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、識(shí)別、預(yù)警和反映機(jī)制,特別是風(fēng)險(xiǎn)管理的理念還沒有根植于銀行從業(yè)人員思想中去。我國(guó)商業(yè)銀行的信用風(fēng)險(xiǎn)管理普遍實(shí)行“行長(zhǎng)負(fù)責(zé)制基礎(chǔ)上的分級(jí)授權(quán)職能分離”的審批制度,具有信貸審批權(quán)限的銀行的決策程序簡(jiǎn)單概括為:貸前調(diào)查、貸時(shí)審查和貸后檢查。

在上述決策程序中,當(dāng)客戶提出信貸申請(qǐng)時(shí),首先由信貸經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)客戶經(jīng)理開展貸前調(diào)查,收集客戶的各項(xiàng)資料,并進(jìn)行初步審查。若受理申請(qǐng),則在收集到客戶的完整資料后,交給貸前風(fēng)險(xiǎn)管理部門,由其運(yùn)用有關(guān)方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和控制,主要包括評(píng)定客戶資信等級(jí)、評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)以及設(shè)定客戶信用限額等,然后將有關(guān)資料提交信貸審批機(jī)構(gòu)。再由信貸審批機(jī)構(gòu)按照有關(guān)的信貸政策和客戶的信貸限額對(duì)具體的信貸項(xiàng)目進(jìn)行審批,作出是否發(fā)放信貸的決策。當(dāng)前,我國(guó)商業(yè)銀行信貸審批一般包括審查和批準(zhǔn)兩個(gè)子環(huán)節(jié),即首先由信貸審查機(jī)構(gòu)對(duì)信貸項(xiàng)目進(jìn)行審查,然后再由銀行行長(zhǎng)進(jìn)行確認(rèn)批準(zhǔn),作出最后決策。信貸發(fā)放后,由信貸經(jīng)營(yíng)部門客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)信貸的各種情況進(jìn)行跟蹤檢查,并到期收回信貸。若信貸項(xiàng)目發(fā)生風(fēng)險(xiǎn),則由資產(chǎn)保全部門負(fù)責(zé)采取措施進(jìn)行資產(chǎn)保全。

根據(jù)金融風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程,我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)行的信貸決策程序整體尚欠完整,僅涵蓋了信用風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與度量、防范與控制等兩個(gè)步驟,風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略及管理評(píng)價(jià)等兩個(gè)環(huán)節(jié)相對(duì)薄弱,有的銀行甚至沒有明確的信用風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略,也未對(duì)一定時(shí)期的風(fēng)險(xiǎn)管理效果進(jìn)行系統(tǒng)地評(píng)價(jià)和反饋,同時(shí)各銀行在決策環(huán)節(jié)中也存在許多不足,主要表現(xiàn)為:

1.理念上的認(rèn)識(shí)還和現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理存在著差距。商業(yè)銀行是高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)。在我國(guó)由于資本市場(chǎng)極不發(fā)達(dá),企業(yè)融資需求主要是通過間接融資來進(jìn)行,這就使得銀行的資產(chǎn)運(yùn)作空間十分狹窄,加上我國(guó)銀行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度較高,產(chǎn)值多集中在四大國(guó)有商業(yè)銀行中,銀行風(fēng)險(xiǎn)一觸即發(fā)。但是我國(guó)商業(yè)銀行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)極不充分,主要表現(xiàn)為:一是過分看重商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)規(guī)模,而對(duì)利潤(rùn)、資產(chǎn)質(zhì)量等質(zhì)的提高認(rèn)識(shí)不足。由于商業(yè)化改革的加強(qiáng),競(jìng)爭(zhēng)壓力的加大,以及考核評(píng)價(jià)體系的偏差,商業(yè)銀行特別是商業(yè)銀行分、支行仍把“存款立行”作為指導(dǎo)思想,以存款論英雄;而對(duì)“質(zhì)量立行”則停留在口號(hào)上,只求規(guī)模越來越大,不求銀行質(zhì)量最好。二是對(duì)現(xiàn)代銀行的長(zhǎng)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)認(rèn)識(shí)不足,這在資產(chǎn)質(zhì)量的提高上表現(xiàn)得更為明顯。三是商業(yè)銀行對(duì)資本覆蓋的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不充分。一方面,錯(cuò)誤地把風(fēng)險(xiǎn)管理擺在業(yè)務(wù)發(fā)展的對(duì)立面上,認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理是為難業(yè)務(wù)人員,沒有把控制風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)造利潤(rùn)看作是同等重要的事情,未能把風(fēng)險(xiǎn)和利潤(rùn)緊密地聯(lián)系起來。另一方面,不能把風(fēng)險(xiǎn)控制與市場(chǎng)營(yíng)銷、市場(chǎng)拓展有機(jī)結(jié)合起來,部分風(fēng)險(xiǎn)管理人員簡(jiǎn)單地認(rèn)為控制風(fēng)險(xiǎn)就是少發(fā)展業(yè)務(wù),通過否定業(yè)務(wù)逃避承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任,使很多該發(fā)展的業(yè)務(wù)發(fā)展不了,反而降低了銀行的整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

2.在風(fēng)險(xiǎn)管理體制上還存在著差距。西方發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行一般都是按照嚴(yán)格的法律程序組建的股份制商業(yè)銀行,它們產(chǎn)權(quán)清晰、制度完善、運(yùn)作規(guī)范、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制健全有效,特別是具有良好的公司治理結(jié)構(gòu)。這些體制優(yōu)勢(shì)使國(guó)外商業(yè)銀行具有較高的風(fēng)險(xiǎn)控制和管理能力。我國(guó)商業(yè)銀行由于產(chǎn)權(quán)歸屬缺位,致使委托—關(guān)系(1)流于形式,政府以行政干預(yù)等非市場(chǎng)化、非透明的方式影響銀行經(jīng)營(yíng)行為十分方便,加上激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的欠缺,銀行公司治理結(jié)構(gòu)極不健全。商業(yè)銀行即使設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),也由于其獨(dú)立性、權(quán)威性不夠,以及風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)主體的不明確,而無力對(duì)金融風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)有效的控制;風(fēng)險(xiǎn)管理也只能停留在以盈利為目的的業(yè)務(wù)決策服務(wù)的層次上,而不能上升到銀行發(fā)展的戰(zhàn)略高度。另外,我國(guó)商業(yè)銀行都是實(shí)行以分行為核算主體的橫向管理體制,這種體制不利于董事會(huì)的控制,極易受外界因素干擾,使銀行在風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估、控制、監(jiān)管等方面存在事后性。

3.風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制上的差距。商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,它需要諸因素的密切配合,才能真正達(dá)到有效降低銀行風(fēng)險(xiǎn)的目的。國(guó)外商業(yè)銀行之所以風(fēng)險(xiǎn)管理比較到位,很重要的一點(diǎn)是具有健全有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。具體包括:風(fēng)險(xiǎn)甄別機(jī)制,用于分析風(fēng)險(xiǎn)來源及成因,區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)類別及危害性程度;風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制,主要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、傳遞風(fēng)險(xiǎn)信息并建立風(fēng)險(xiǎn)資料庫(kù);風(fēng)險(xiǎn)決策機(jī)制,確立、行使風(fēng)險(xiǎn)管理原則,制定風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)以及避險(xiǎn)策略等;風(fēng)險(xiǎn)避險(xiǎn)機(jī)制,具體實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避行為,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行再分配和轉(zhuǎn)移,并作出風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估報(bào)告。我國(guó)商業(yè)銀行則普遍存在風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制缺失問題,具體表現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)管理的體系不完善,制度落實(shí)不到位,監(jiān)控機(jī)制不健全等方面。

4.風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)上的差距。首先是風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)化程度不高。商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)等,各種不同類別的風(fēng)險(xiǎn),其管理方法有所差異,特別是對(duì)于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的管理要求較高。但是,我們由于缺乏科學(xué)的定價(jià)信用,難以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)的分離,難以實(shí)行獨(dú)立的專險(xiǎn)管理。其次是風(fēng)險(xiǎn)量化管理技術(shù)比較落后。目前,商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理大致停留在資產(chǎn)負(fù)債指標(biāo)管理和頭寸管理的水平上,風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容大多還只是簡(jiǎn)單的比例管理,采用一些靜態(tài)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算一些比例指標(biāo)進(jìn)行比較,分析方法也主要是賬面價(jià)值分析法,而較少使用市場(chǎng)價(jià)值分析法。對(duì)于當(dāng)今國(guó)際上流行的分析量化和管理方法,只停留在理論介紹和引入階段,尚未在實(shí)踐中具體運(yùn)用。

二、我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策

金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)識(shí)別和管理所有潛在重大風(fēng)險(xiǎn)的過程,它應(yīng)該運(yùn)行于銀行的所有結(jié)構(gòu)層次、經(jīng)營(yíng)過程和活動(dòng)中,是為防范銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、保障業(yè)務(wù)正常開展所制定的相互補(bǔ)充、相互制約、協(xié)調(diào)運(yùn)作的行為規(guī)范和監(jiān)督機(jī)制。商業(yè)銀行的內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)該是根植于經(jīng)營(yíng)管理過程中的,而不是依附于經(jīng)營(yíng)管理之上。商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的目的是實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)的總體目標(biāo),具體包括:財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)信息的可靠性和完整性;經(jīng)營(yíng)的有效性和效率性;保護(hù)資產(chǎn)的安全完整;遵循法律、制度和合同。

我國(guó)加入世界貿(mào)易組織后,國(guó)有商業(yè)銀行面臨著比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)更大的金融風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)有商業(yè)銀行必須創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管理制度,其目標(biāo)模式是建立面向未來的綜合風(fēng)險(xiǎn)管理制度,即改善商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu);再造風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系;構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理制度基礎(chǔ)設(shè)施,實(shí)現(xiàn)對(duì)所有風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)確和及時(shí)地度量、分析、防范和化解。

1.改善商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)。隨著國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的股份制改造,作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)重要控制環(huán)節(jié)——決策層和高級(jí)管理層,應(yīng)著力推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理,建立股東大會(huì)—董事會(huì)—監(jiān)事會(huì)—經(jīng)理層之間的權(quán)力劃分和權(quán)力制衡的有效機(jī)制迫在眉睫。董事會(huì)設(shè)下風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)總攬全行全面風(fēng)險(xiǎn)控制,負(fù)責(zé)制定、執(zhí)行內(nèi)部控制程序,從整體上對(duì)全行經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)的控制和管理,構(gòu)建以風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)為核心的全行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系,有助于對(duì)全行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行有序、規(guī)范的動(dòng)態(tài)管理,完善事前、事中、事后三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)防范環(huán)節(jié)的權(quán)限控制、整體運(yùn)作和信息支持。作為風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)決策的組織執(zhí)行部門——風(fēng)險(xiǎn)管理部,負(fù)責(zé)對(duì)全行經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行實(shí)時(shí)的識(shí)別、分析、預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià),負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)平行部門的風(fēng)險(xiǎn)管理的溝通和協(xié)調(diào)工作,及時(shí)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),提出風(fēng)險(xiǎn)防范和化解方案,各業(yè)務(wù)部門在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下,負(fù)責(zé)條線風(fēng)險(xiǎn)管理職能,從而形成在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的縱橫交錯(cuò)、層次分明、相互配合、齊防共管的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系;董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì),負(fù)責(zé)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督、評(píng)價(jià)和監(jiān)督內(nèi)部審計(jì)工作,檢查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的健全性、合理性和遵循性,督促管理層糾正內(nèi)部控制存在的問題。按照國(guó)際注冊(cè)內(nèi)部審計(jì)準(zhǔn)則獨(dú)立性要求,內(nèi)部審計(jì)部門實(shí)行垂直管理,職能上向董事會(huì)報(bào)告工作,行政上向總行行長(zhǎng)報(bào)告工作,排除了總審計(jì)室、審計(jì)辦事處的行政經(jīng)費(fèi)、組織人事受制于一級(jí)分行的干擾,審計(jì)的獨(dú)立性、客觀性得到了保障。

2.再造風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。西方發(fā)達(dá)國(guó)家大多數(shù)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系都采用矩陣式結(jié)構(gòu)(2),這種組織結(jié)構(gòu)是將銀行的部門分為兩類:一類是業(yè)務(wù)部門,按經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的不同種類進(jìn)行分類,如信托部、基金部、個(gè)人業(yè)務(wù)部;另一類是職能部門,包括風(fēng)險(xiǎn)管理部、市場(chǎng)營(yíng)銷部和財(cái)務(wù)部。這種矩陣型結(jié)構(gòu)可以促進(jìn)部門之間相互合作與相互制約,同時(shí)又能保證銀行有效率、低風(fēng)險(xiǎn)地運(yùn)作。借鑒西方商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)體系方面的經(jīng)驗(yàn),結(jié)合中國(guó)實(shí)際,國(guó)有商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系應(yīng)采用矩陣型結(jié)構(gòu),將業(yè)務(wù)與管理按照部門分工的不同,劃分為三類,即職能部門、業(yè)務(wù)部門和分行部門。銀行的風(fēng)險(xiǎn)由總行進(jìn)行統(tǒng)一管理,在總行專門設(shè)立綜合風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),負(fù)責(zé)制定全行的風(fēng)險(xiǎn)管理政策,確定重大客戶的信貸限額、行業(yè)限額,監(jiān)督業(yè)務(wù)部門風(fēng)險(xiǎn)限額的制定,匯總衡量全行整體風(fēng)險(xiǎn)。綜合風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)直接受行長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo),對(duì)行長(zhǎng)負(fù)責(zé)。在總行相關(guān)業(yè)務(wù)部門,如零售業(yè)務(wù)處、計(jì)劃處設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理崗位,負(fù)責(zé)定期向綜合風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)報(bào)告本部門風(fēng)險(xiǎn)情況?？傂邢略O(shè)各分行原則上只設(shè)立與銷售有關(guān)的部門,各分行面向客戶的部門可以包括零售業(yè)務(wù)中心、企業(yè)服務(wù)中心、貸款審批中心和貸款清收中心。其中零售服務(wù)中心和企業(yè)服務(wù)中心主要負(fù)責(zé)開拓市場(chǎng)、尋找黃金客戶、規(guī)定利率和辦理經(jīng)審批后的貸款發(fā)放;貸款審批中心主要負(fù)責(zé)貸款人的調(diào)查,貸款的審批,其內(nèi)部應(yīng)設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理崗位,負(fù)責(zé)監(jiān)測(cè)貸款風(fēng)險(xiǎn)度并直接受總行風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)垂直領(lǐng)導(dǎo),貸款清收中心主要負(fù)責(zé)貸款本息的清收。這樣便實(shí)現(xiàn)了貸款審批、貸款發(fā)放、貸后檢查、貸款催收的四分離。

3.構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理制度的基礎(chǔ)設(shè)施。為了實(shí)現(xiàn)綜合的風(fēng)險(xiǎn)管理,應(yīng)在國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部構(gòu)建綜合風(fēng)險(xiǎn)管理制度的基礎(chǔ)設(shè)施,包括支持綜合風(fēng)險(xiǎn)管理程序的龐大數(shù)據(jù)庫(kù)。綜合風(fēng)險(xiǎn)管理制度的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)須依托金融機(jī)構(gòu)自身的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。綜合風(fēng)險(xiǎn)管理制度的基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)當(dāng)能夠?qū)⑿畔⒓夹g(shù)、定量模型和復(fù)雜的金融業(yè)務(wù)操作和流程有機(jī)地結(jié)合在一起。在綜合風(fēng)險(xiǎn)管理制度的基礎(chǔ)架構(gòu)中,人們首先要對(duì)金融機(jī)構(gòu)所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化度量,這包括一系列各種各樣的復(fù)雜算法和程序。在綜合風(fēng)險(xiǎn)管理制度的基礎(chǔ)架構(gòu)中,還應(yīng)當(dāng)包括一個(gè)龐大的數(shù)據(jù)庫(kù),其中包括有關(guān)客戶的數(shù)據(jù),如客戶的信用等級(jí)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、產(chǎn)品構(gòu)成、內(nèi)部組織框架、財(cái)務(wù)狀況,還應(yīng)包括金融機(jī)構(gòu)本身對(duì)客戶選擇的限制性規(guī)定,包括行業(yè)、國(guó)家、客戶競(jìng)爭(zhēng)力以及風(fēng)險(xiǎn)狀況等。

注釋:

〔1〕平狄克.微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)〔M〕.北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,2003.413-414.

〔2〕德魯克.論21世紀(jì)管理的挑戰(zhàn)〔M〕.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2001.203-205.

參考文獻(xiàn):

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〔2〕尤玲玲.試論商業(yè)銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的策略〔J〕.中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行武漢培訓(xùn)學(xué)院學(xué)報(bào),2004,(5).

〔3〕黃憲,金鵬.商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系及其在我國(guó)的構(gòu)成〔J〕.中國(guó)軟科學(xué),2004,(11).

〔4〕徐朝科.全面風(fēng)險(xiǎn)管理與我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略〔J〕.成都行政學(xué)院學(xué)報(bào),2005,(8).

〔5〕王少鋒.淺析我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀〔J〕.華南農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào),2004,(1).

篇6

大家好！

我叫xxx，xxxx年我有幸加盟xx證券xx營(yíng)業(yè)部，我進(jìn)公司以來一直在營(yíng)業(yè)部工作，先后從事xxx崗、xxx崗和xxx崗等工作。通過xxx年多的努力，我熟練地掌握了證券業(yè)務(wù)相關(guān)知識(shí)和電腦操作技能。獲得了證券從業(yè)資格和經(jīng)濟(jì)師職稱。在營(yíng)業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)和服務(wù)部經(jīng)理的培養(yǎng)和教育下，使我成為了一名合格的證券從業(yè)人員。我深受公司企業(yè)文化的熏陶和營(yíng)業(yè)部這個(gè)具有團(tuán)結(jié)向上氛圍大家庭的影響，學(xué)會(huì)了如何在這個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中去生存和發(fā)展。同時(shí)，感謝各位同仁給予了我無限的關(guān)懷和極大的鼓勵(lì)，時(shí)時(shí)感受到來至這個(gè)大家庭的溫暖，我以自己是其中的一員感到無比的榮幸和自豪。在此，請(qǐng)?jiān)试S我向各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁誠(chéng)摯的說聲謝謝。

今天，是我進(jìn)入xx證券近xx年來第一次有幸參加這樣盛大的競(jìng)聘活動(dòng)，我非常的興奮，同時(shí)感到前所未有的壓力，這也是對(duì)我能力的一次全面的檢驗(yàn)。我相信只要大家支持和鼓勵(lì)我，我的競(jìng)聘一定能成功。

我競(jìng)聘的崗位是營(yíng)業(yè)部風(fēng)控總監(jiān)。證券公司是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)管理能力是證券公司重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。營(yíng)業(yè)部又在市場(chǎng)最前面，風(fēng)控總監(jiān)顯的更為重要。之所以競(jìng)聘這一崗位，我認(rèn)為我具備了如下理由和優(yōu)勢(shì)：

一、我具有良好的思想政治素質(zhì)

證券工作牽涉到許多國(guó)家的政策，多年以來，我在工作中，始終注意加強(qiáng)思想政建設(shè)，服務(wù)上級(jí)安排，認(rèn)真自覺完成各項(xiàng)工作。在工作中時(shí)刻以科學(xué)發(fā)展觀思想指導(dǎo)工和，樹立“合規(guī)創(chuàng)造價(jià)值”、“風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)造價(jià)值”的理念，堅(jiān)持以合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)推動(dòng)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和創(chuàng)新。

二、xxx證券xxx年來培養(yǎng)了我較強(qiáng)的敬業(yè)精神和高度的事業(yè)心、責(zé)任感以及堅(jiān)持不懈、持之以恒的務(wù)實(shí)的工作態(tài)度

在工作上我從不計(jì)較個(gè)人得失，從不將工作與個(gè)人利益掛鉤，事事以公司利益為重。如為了營(yíng)業(yè)部的利益，我常常主動(dòng)找相關(guān)部門協(xié)調(diào)關(guān)系，為避免營(yíng)業(yè)部利益受損創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。又如為了多開發(fā)客戶，我多次自費(fèi)組織從其它證券公司開發(fā)的客戶到xxx辦理轉(zhuǎn)托管手續(xù)。在工作中不論困難有多大，希望多渺茫，我從不輕易放棄，總是想千方設(shè)百計(jì)的努力地讓工作達(dá)到自己預(yù)期的目的。

三、我有從事營(yíng)業(yè)部風(fēng)控的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及工作能力，了解風(fēng)控工作

xx年來，我作為營(yíng)業(yè)部xx開發(fā)崗位上的主力隊(duì)員，為營(yíng)業(yè)部風(fēng)控工作做了一些力所能及的工作，出了一些成績(jī)，所取得的業(yè)績(jī)和工作能力也得到了領(lǐng)導(dǎo)和同仁們的肯定、認(rèn)可和不斷鼓勵(lì)，這是我競(jìng)聘營(yíng)業(yè)部風(fēng)控總監(jiān)信心之源。于對(duì)營(yíng)業(yè)部風(fēng)控工作的熟悉，對(duì)風(fēng)控工作充分的、理性的認(rèn)識(shí)最我最大的優(yōu)勢(shì)。

目前在風(fēng)控體系中，還存在許多的問題和不足，比如在防范意思不強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)管理體系不完善、合規(guī)管理手段不足、風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)力度不大，風(fēng)控人員專業(yè)素質(zhì)不高等問題，都需要一個(gè)熟悉精通業(yè)務(wù)，有敬業(yè)精神的人來?yè)?dān)當(dāng)。我具備了這樣的能力與素質(zhì)。鑒于以上理由和優(yōu)勢(shì)，我毅然決定報(bào)名競(jìng)聘營(yíng)業(yè)部風(fēng)控總監(jiān)職務(wù)。

如果我有幸競(jìng)聘成功，我將從以下幾個(gè)方面努力，做好風(fēng)控工作：

（一）加強(qiáng)風(fēng)控人員素質(zhì)培訓(xùn)

風(fēng)控工作，是由人來完成的，風(fēng)控人員素質(zhì)高低，直接關(guān)系到風(fēng)控工作的好壞。針對(duì)目前公司風(fēng)險(xiǎn)文化培育和全員風(fēng)險(xiǎn)教育不足；營(yíng)業(yè)部合規(guī)風(fēng)控崗的培訓(xùn)尚未展開；風(fēng)險(xiǎn)管理崗位員工的配備、知識(shí)結(jié)構(gòu)和專業(yè)勝任能力還不能完全滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。在今后的工作中，將著力加強(qiáng)營(yíng)業(yè)部人員風(fēng)險(xiǎn)教育，開展風(fēng)險(xiǎn)管理人員培訓(xùn)，努力提高風(fēng)控人員素質(zhì)，為做好風(fēng)控工作打好基礎(chǔ)。

（二）完善營(yíng)業(yè)部風(fēng)險(xiǎn)管理制度和機(jī)制

“風(fēng)險(xiǎn)的控制最根本的還是靠制度”。營(yíng)業(yè)部嚴(yán)格以新修訂的公司《全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度》為基礎(chǔ)，制訂和完善營(yíng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)章制度，做到以制度管人管事。推動(dòng)構(gòu)建科學(xué)嚴(yán)密的授權(quán)體系，提高決策效率，防范決策風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，要建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任體系，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任追究機(jī)制。

（三）加強(qiáng)合規(guī)體系建設(shè)

針對(duì)營(yíng)業(yè)部目前在合規(guī)管理嵌入各業(yè)務(wù)領(lǐng)域深度和覆蓋面都還不夠，合規(guī)管理的支持手段不夠充分；忽視內(nèi)部管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)隱患，內(nèi)部控制管理較為松懈等問題，在今后的工作中，營(yíng)業(yè)部將對(duì)在合規(guī)檢查、常規(guī)審計(jì)和效能監(jiān)察等工作中發(fā)現(xiàn)的違規(guī)行為的問責(zé)和處罰力度還應(yīng)進(jìn)一步加大。以公司整體規(guī)章制度體系為基礎(chǔ)，進(jìn)一步營(yíng)業(yè)部?jī)?yōu)化完善外部規(guī)則和內(nèi)部制度的動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)。提升技術(shù)手段繼續(xù)夯實(shí)合規(guī)審查、監(jiān)控與檢查機(jī)制，對(duì)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域流程的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，將其固化到各項(xiàng)合規(guī)檢查指標(biāo)中去，形成各業(yè)務(wù)條線的合規(guī)管理指引。

（四）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作與業(yè)務(wù)相結(jié)合

針對(duì)目前風(fēng)險(xiǎn)控制與業(yè)務(wù)流程結(jié)合得還不夠緊密，風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)和管理方式有待進(jìn)一步改進(jìn)；業(yè)務(wù)一線風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理水平有所不足；風(fēng)險(xiǎn)管理信息的獲取渠道不夠通暢，相應(yīng)的查詢權(quán)限和技術(shù)手段不足等問題，在今后，將進(jìn)一步建立和規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)管理部門參與重要業(yè)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的機(jī)制；做好對(duì)營(yíng)業(yè)部的垂直管理，做好對(duì)經(jīng)紀(jì)營(yíng)銷前端的風(fēng)險(xiǎn)控制。加強(qiáng)對(duì)經(jīng)紀(jì)人管理的監(jiān)控和客戶交易行為的分析指導(dǎo)；建立投行業(yè)務(wù)部門與風(fēng)控部門相銜接的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程。根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況，繼續(xù)完善資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理，確保不出現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)。

（五）加強(qiáng)作風(fēng)建設(shè)增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)

一是認(rèn)真貫徹“以客戶為中心、以效益為中心”的價(jià)值導(dǎo)向，圍繞經(jīng)營(yíng)工作主動(dòng)和有前瞻性地規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理工作，根據(jù)市場(chǎng)情況和業(yè)務(wù)開展情況及時(shí)調(diào)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)和工作方式，使風(fēng)險(xiǎn)管理工作與業(yè)務(wù)發(fā)展同步。貫徹后“后臺(tái)服務(wù)前臺(tái)，前臺(tái)服務(wù)客戶”的理念，樹立扎實(shí)的工作作風(fēng)，進(jìn)一步將風(fēng)險(xiǎn)管理工作的觸角延伸到一線。二是督促和檢查本營(yíng)業(yè)部黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制及案件防范的落實(shí)情況，做好本單位的廉政監(jiān)察和效能監(jiān)察工作，開展反腐倡廉宣傳教育等。

篇7

【關(guān)鍵詞】 商業(yè)銀行 合規(guī)風(fēng)險(xiǎn) 合規(guī)管理

近年來，隨著銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，金融產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的管理已經(jīng)得到全球銀行業(yè)的普遍認(rèn)同，如何建立、完善銀行的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，已成為商業(yè)銀行在金融形勢(shì)日新月異發(fā)展變化的市場(chǎng)條件下保持競(jìng)爭(zhēng)的有效手段，是構(gòu)建有效內(nèi)控機(jī)制的核心，是銀行安全運(yùn)行、穩(wěn)健發(fā)展和持續(xù)成長(zhǎng)的保障。

一、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵

所謂合規(guī)是指使商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與法律、規(guī)則、和準(zhǔn)則相一致。同時(shí)，銀監(jiān)會(huì)在《商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理指引》第三條將“法律、規(guī)則和準(zhǔn)則”界定為“適用于銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及其他規(guī)范性文件、經(jīng)營(yíng)規(guī)則、自律性組織的行業(yè)準(zhǔn)則、行為守則和職業(yè)操守”。

《指引》所稱合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，是指商業(yè)銀行因沒有遵循法律、監(jiān)管規(guī)定、規(guī)則、自律性組織制定的有關(guān)準(zhǔn)則，可能遭受法律制裁或監(jiān)管處罰、重大財(cái)務(wù)損失和聲譽(yù)損失的風(fēng)險(xiǎn)。

合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理是銀行制定和執(zhí)行合規(guī)管理制度，建立合規(guī)管理機(jī)制，培育合規(guī)文化，規(guī)避和控制合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。同時(shí)，合規(guī)管理還包括對(duì)員工進(jìn)行合規(guī)教育，在全行進(jìn)行合規(guī)文化建設(shè)，提高全員合規(guī)意識(shí)。

合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)商業(yè)銀行因?yàn)樽陨碓驅(qū)е逻`反法律法規(guī)和監(jiān)管規(guī)則等而遭受的經(jīng)濟(jì)或聲譽(yù)的損失。這種風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)嚴(yán)重，造成的損失也更大。所以合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理不僅要求商業(yè)銀行的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理必須符合法律、法規(guī)和準(zhǔn)則的規(guī)定，還需要符合職業(yè)道德和職業(yè)操守，符合誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的原則。

二、我國(guó)商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀及不足

1、對(duì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)相對(duì)淡薄，重視不夠

目前商業(yè)銀行高級(jí)管理層對(duì)合規(guī)管理比較重視，而基層管理者和營(yíng)銷人員由于要完成指標(biāo)考核任務(wù)，普遍存在“重業(yè)務(wù)拓展，輕合規(guī)管理”的意識(shí)，常常把時(shí)間和精力都放在了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)的完成和業(yè)務(wù)營(yíng)銷上，使得合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理流于形式，有些時(shí)候甚至不惜冒著違規(guī)操作的風(fēng)險(xiǎn)來完成考核任務(wù)而獲取短期業(yè)績(jī)，同時(shí)，基層行也普遍存在重事后管理，輕事前、事中控制的現(xiàn)象，銀行往往偏重于對(duì)已造成損失的風(fēng)險(xiǎn)采取事后的管理處罰的措施，對(duì)事前的防范和事中的控制措施關(guān)注不夠，試圖以事后嚴(yán)厲的處罰遏制風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。從而加大了銀行的整體合規(guī)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理制度存在的問題

銀行的規(guī)章制度是其持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的規(guī)范，也是員工遵循的準(zhǔn)則，但在制度的建設(shè)中存在以下不足：一是制度可操作性不強(qiáng)。上級(jí)行各部門之間缺乏一個(gè)統(tǒng)一完整、全面科學(xué)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理法規(guī)制度及操作規(guī)則，不少制度規(guī)定有粗略和模糊化現(xiàn)象，缺乏可操作性，，導(dǎo)致下級(jí)行執(zhí)行很困難，造成工作效率下降。二是制度的修訂沒有及時(shí)跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，制約了業(yè)務(wù)的發(fā)展。三是不嚴(yán)格執(zhí)行制度，有章不循的現(xiàn)象雖然在近幾年得到改觀，但在某些分支機(jī)構(gòu)或負(fù)責(zé)人身上還有所表現(xiàn)，其結(jié)果直接導(dǎo)致違規(guī)操作，甚至是違法操作的案件時(shí)有發(fā)生，屢禁不止。

3、合規(guī)文化培育不到位，成效不明顯

銀行在合規(guī)文化培育過程中存在缺乏系統(tǒng)性、長(zhǎng)期性，主要表現(xiàn)在以下方面：一是沒有系統(tǒng)的、長(zhǎng)期性工作計(jì)劃，使得合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理流于形式，成為空話。二是沒有根據(jù)員工文化層次、知識(shí)結(jié)構(gòu)和從業(yè)經(jīng)歷去相應(yīng)開展培訓(xùn)，使達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，從而導(dǎo)致合規(guī)文化不能融入到具體工作中去。三是銀行往往是在案件發(fā)生后，總行各部門一窩風(fēng)下發(fā)文件要求支行自查整改，但為時(shí)已晚，銀行已付出了沉重的代價(jià)，其背后潛藏銀行沒有形成嚴(yán)格、有效執(zhí)行內(nèi)部管理制度的習(xí)慣或企業(yè)文化，造成合規(guī)文化在管理中的缺失，落后的管理理念給合規(guī)文化的培育造成了巨大的障礙。

4、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的管理方法創(chuàng)新不足

銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理量化的難度大，一是在管理過程中對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、計(jì)量、監(jiān)測(cè)控制等方面嚴(yán)重缺乏定量分析的技術(shù)手段，管理方法粗放落后陳舊，與國(guó)外先進(jìn)銀行相比技術(shù)分析手段相差甚遠(yuǎn)。二是對(duì)日常經(jīng)營(yíng)中存在的問題，商業(yè)銀行主要采取對(duì)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)突擊檢查、抽查等手段，雖然對(duì)銀行的合規(guī)管理有較大的推動(dòng)作用，但由于這種方法自身的缺陷性，很難從檢查中得到相對(duì)科學(xué)精確的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，因此往往使合規(guī)管理效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到監(jiān)管要求。

三、商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策及建議

1、強(qiáng)化合規(guī)文化和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)

合規(guī)文化的培育是合規(guī)管理能夠切實(shí)得以貫徹的基礎(chǔ)，是合規(guī)管理的前提。一是需要銀行高層樹立合規(guī)從我做起的理念，因?yàn)橹挥懈邔硬拍芮袑?shí)承擔(dān)起在全行推行合規(guī)文化的責(zé)任，銀行的合規(guī)管理才能得以有效實(shí)施。二是合規(guī)是銀行業(yè)穩(wěn)健運(yùn)行的保證，應(yīng)使合規(guī)的意識(shí)深入到每位銀行員工，任何合規(guī)計(jì)劃和制度的最終執(zhí)行者都是各個(gè)業(yè)務(wù)管理部門。三是強(qiáng)調(diào)合規(guī)創(chuàng)造價(jià)值的理念，從而使合規(guī)行為本身所創(chuàng)造得價(jià)值在銀行的價(jià)值體系中得以體現(xiàn)，提升聲譽(yù)價(jià)值和品牌價(jià)值，使合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理成為銀行的“價(jià)值中心”。四是要認(rèn)真落實(shí)業(yè)務(wù)部門和管理部門對(duì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的直接責(zé)任，嚴(yán)格落實(shí)問責(zé)制，使得銀行在業(yè)務(wù)拓展與風(fēng)險(xiǎn)管理、績(jī)效與安全上求得平衡，加強(qiáng)法律法規(guī)、監(jiān)管規(guī)定和內(nèi)部管理制度及程序的執(zhí)行力。形成所有員工理所當(dāng)然要為其從事的崗位負(fù)責(zé)的氛圍，而不再單純依靠監(jiān)督和處罰來約束員工，從而彌補(bǔ)制度漏洞，減少管理成本。

2、創(chuàng)建科學(xué)有效的合規(guī)制度和管理體系

一是商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理制度應(yīng)對(duì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)、職能、履職保障及檢查監(jiān)督作出規(guī)定。二是從自身實(shí)際出發(fā)制度建設(shè)要與業(yè)務(wù)流程改革聯(lián)動(dòng)。對(duì)現(xiàn)行制度體系和執(zhí)行效力情況進(jìn)行全面、客觀地評(píng)估，審視業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化程度，對(duì)執(zhí)行不到位和過時(shí)需要修訂的制度要切實(shí)整改到位。有效控制合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，就是要建立和改善內(nèi)部合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的能力，確保合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理政策和制度的執(zhí)行和落實(shí)，打破各部門各自為政，各管一段的部門風(fēng)險(xiǎn)管理模式，優(yōu)化簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程。制度健全后，還需要積極創(chuàng)建合規(guī)管理體系，保證銀行依法、合規(guī)、持續(xù)經(jīng)營(yíng)。一是明確合規(guī)部門是專門協(xié)助銀行高管層實(shí)施合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的職能部門。二是商業(yè)銀行的董事會(huì)和高管層對(duì)銀行合規(guī)經(jīng)營(yíng)負(fù)最終責(zé)任。三是業(yè)務(wù)部門是合規(guī)方案和工作計(jì)劃的最終執(zhí)行部門和直接責(zé)任部門，每位員工對(duì)其經(jīng)手的業(yè)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性負(fù)責(zé)，合規(guī)部門應(yīng)協(xié)助業(yè)務(wù)部門恰當(dāng)設(shè)定內(nèi)控流程和標(biāo)準(zhǔn)。四是合規(guī)部門對(duì)各業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)條線管理人員的績(jī)效考核出具合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的評(píng)價(jià)意見。

3、強(qiáng)化合規(guī)檢查與監(jiān)督力度

商業(yè)銀行合規(guī)檢查與監(jiān)督是合規(guī)的管理的重要內(nèi)容，合規(guī)管理工作必須要有獨(dú)立的審計(jì)監(jiān)督部門進(jìn)行客觀、獨(dú)立的檢查、監(jiān)督和評(píng)價(jià)。重點(diǎn)應(yīng)側(cè)重流程管理，即相關(guān)業(yè)務(wù)的開展是否獲得適當(dāng)?shù)膬?nèi)部批準(zhǔn)，是否遵守了特定的法律法規(guī)、監(jiān)管規(guī)定和內(nèi)部管理制度等。只有不斷強(qiáng)化合規(guī)檢查與監(jiān)督的力度，銀行合規(guī)制度才能充分發(fā)揮作用。

4、不斷改進(jìn)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理方式

不斷發(fā)展和創(chuàng)新合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理方式，是適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)常態(tài)下金融產(chǎn)品不斷創(chuàng)新的需要，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是合規(guī)部門需要完善與其他部門的合作機(jī)制，借助業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理等部門的優(yōu)勢(shì)和專業(yè)技能，提升合規(guī)管理的有效性。二是提前預(yù)防和提示合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。三是建立有效的日常溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制。此外要正確處理創(chuàng)新與合規(guī)的關(guān)系，將合規(guī)管理嵌入到創(chuàng)新業(yè)務(wù)的工作流程中。同時(shí)還要要充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)部門合規(guī)管理的自覺性和主動(dòng)性，推動(dòng)業(yè)務(wù)部門自主合規(guī)，只有這樣，合規(guī)管理才能不斷創(chuàng)新和發(fā)展，合規(guī)管理才能滲透到每一項(xiàng)業(yè)務(wù)中，才能更有效的發(fā)揮它的效能。

四、總結(jié)

商業(yè)銀行董事會(huì)、高級(jí)管理層、各部門和分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人均應(yīng)履行合規(guī)管理職責(zé)，通過持續(xù)不斷地進(jìn)行合規(guī)文化的宣導(dǎo)，共同營(yíng)造商業(yè)銀行誠(chéng)實(shí)、守信、合規(guī)經(jīng)營(yíng)的大環(huán)境，并通過建立權(quán)責(zé)清晰的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，使依法合規(guī)的經(jīng)營(yíng)理念逐步深入人心，以健全的合規(guī)管理制度來實(shí)現(xiàn)合規(guī)經(jīng)營(yíng)的總體目標(biāo)，從而消除重大風(fēng)險(xiǎn)隱患，建立規(guī)范經(jīng)營(yíng)的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)銀行的可持續(xù)、健康穩(wěn)定發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

篇8

關(guān)鍵詞：供電多經(jīng)企業(yè) 風(fēng)險(xiǎn)管理 咨詢案例

1 風(fēng)險(xiǎn)管理是促進(jìn)供電多經(jīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保障

一個(gè)企業(yè)在不同的時(shí)期以及同一企業(yè)內(nèi)部不同的內(nèi)部環(huán)境，可能面臨不同的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照立足實(shí)際、突出重點(diǎn)、體現(xiàn)差異、適應(yīng)變化的原則，有針對(duì)性地管理風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)，是指對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)可能產(chǎn)生負(fù)面影響的不確定性因素。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等。風(fēng)險(xiǎn)管理，是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，及時(shí)識(shí)別、科學(xué)分析影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種不確定因素并采取應(yīng)對(duì)策略的過程。企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、內(nèi)部審計(jì)、法律事務(wù)、人力資源、采購(gòu)、銷售、施工生產(chǎn)、項(xiàng)目管理、物流、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程。企業(yè)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過建立內(nèi)部控制體系，采取一系列的措施，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這些措施包括：企業(yè)戰(zhàn)略；經(jīng)營(yíng)的效率和效果；財(cái)務(wù)報(bào)告及管理信息的真實(shí)、可靠和完整；資產(chǎn)的安全完整；遵循國(guó)家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求。

企業(yè)建立有效的內(nèi)部控制，至少應(yīng)當(dāng)考慮以下基本要素：

①內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境主要包括治理結(jié)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配、人力資源政策、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、反舞弊機(jī)制等。

②風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理是及時(shí)識(shí)別、科學(xué)分析和評(píng)價(jià)影響企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種不確定因素并采取應(yīng)對(duì)策略的過程，是實(shí)施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。風(fēng)險(xiǎn)管理主要包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。

③控制措施。控制措施是根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果、結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略所采取的確保企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的方法和手段，是實(shí)施內(nèi)部控制的具體方式?？刂拼胧┙Y(jié)合企業(yè)具體業(yè)務(wù)的特點(diǎn)與要求制定，主要包括職責(zé)分工控制、授權(quán)控制、審核批準(zhǔn)控制、預(yù)算控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、內(nèi)部報(bào)告控制、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析控制、績(jī)效考評(píng)控制等。

④信息與溝通。信息與溝通是及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地收集與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的各種信息，并使這些信息以適當(dāng)?shù)姆绞皆谄髽I(yè)有關(guān)層級(jí)之間進(jìn)行及時(shí)傳遞、有效溝通和正確應(yīng)用的過程，是實(shí)施內(nèi)部控制的重要條件。信息與溝通主要包括信息的收集機(jī)制及在企業(yè)內(nèi)部和與企業(yè)外部有關(guān)方面的溝通機(jī)制等。

⑤監(jiān)督檢查。監(jiān)督檢查是企業(yè)對(duì)其內(nèi)部控制的健全性、合理性和有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查與評(píng)估，形成書面報(bào)告并做出相應(yīng)處理的過程，是實(shí)施內(nèi)部控制的重要保證。

目前，風(fēng)險(xiǎn)管理的理念、技術(shù)、方法和手段，已經(jīng)應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、企業(yè)決策、財(cái)務(wù)報(bào)告管理、內(nèi)部審計(jì)體系建設(shè)等，涵蓋了從公司法人治理結(jié)構(gòu)安排到業(yè)務(wù)運(yùn)作流程和操作等各個(gè)層面，形成了系統(tǒng)化、制度化、規(guī)范化的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。在我國(guó)，風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)管理中的一個(gè)相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)管理工作薄弱，是企業(yè)發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)事件的重要原因。

我國(guó)電力企業(yè)傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理主要集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，關(guān)注及控制的重點(diǎn)主要集中在生產(chǎn)安全和與其相關(guān)的財(cái)務(wù)損失上，并未從整個(gè)企業(yè)層面研究企業(yè)生存、發(fā)展、經(jīng)營(yíng)各方面的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，與全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系相比，缺乏先進(jìn)性、完整性與系統(tǒng)性。因此，結(jié)合我國(guó)電力企業(yè)尤其是供電多經(jīng)企業(yè)實(shí)際情況，構(gòu)建符合電力行業(yè)特點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，對(duì)于探討多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展，具有重要意義。隨著國(guó)家電力體制改革的進(jìn)一步深化，供電多經(jīng)企業(yè)面臨的市場(chǎng)不確定性因素大大增加，風(fēng)險(xiǎn)威脅因素也逐漸增多。供電多經(jīng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中引入風(fēng)險(xiǎn)管理的理念，需要從更廣的領(lǐng)域、更深的層次理解企業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵，充分認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理技能將是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，把風(fēng)險(xiǎn)管理提高到戰(zhàn)略管理的高度，科學(xué)制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略，開展系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系規(guī)劃及構(gòu)建。

2 一個(gè)基層供電多經(jīng)企業(yè)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的探索

2.1 完善企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)

2000年以前，遼寧某基層供電多經(jīng)企業(yè)（以下稱L公司）系掛靠供電企業(yè)的集體性質(zhì)企業(yè)，企業(yè)法定代表人由供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)主要依附于供電企業(yè)。2001年，L公司實(shí)施了產(chǎn)權(quán)制度改革，以改制為由企業(yè)職工持股會(huì)出資的有限責(zé)任公司在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上擺脫了多經(jīng)企業(yè)和供電企業(yè)之間的掛靠關(guān)系，使多經(jīng)企業(yè)在組織形式上成為一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、按照現(xiàn)代企業(yè)制度重組起來的企業(yè)。為了使企業(yè)能真正走向市場(chǎng)，自主經(jīng)營(yíng)，自主決策，L公司按照公司章程確定了公司總經(jīng)理?？偨?jīng)理對(duì)多經(jīng)公司的業(yè)務(wù)管理向公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，解決了過去多經(jīng)企業(yè)由供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)多頭管理、多經(jīng)業(yè)務(wù)缺乏統(tǒng)一指揮的問題。

在此基礎(chǔ)上，L公司先后組建了生產(chǎn)部、經(jīng)營(yíng)部等職能部門，建立健全了多經(jīng)公司的經(jīng)營(yíng)管理職能，對(duì)管理職能進(jìn)行了重組，將財(cái)務(wù)、材料采購(gòu)、工程承攬等經(jīng)營(yíng)職能集中管理。生產(chǎn)部負(fù)責(zé)多經(jīng)公司的工程合同管理、施工管理、材料采購(gòu)、工程預(yù)算審核、工程回款管理等。財(cái)務(wù)部進(jìn)一步明確了職責(zé)范圍，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)核算的規(guī)范管理，健全財(cái)務(wù)制度，完善財(cái)務(wù)信息和管理信息報(bào)告制度，提高資金付款申請(qǐng)、審核程序的效率，提高財(cái)務(wù)工作為公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行管理決策提供服務(wù)的水平。與此同時(shí)，引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)機(jī)制，將電建公司一分為二，資產(chǎn)、人員實(shí)行兩套人馬，將電力工程施工市場(chǎng)供求關(guān)系的變化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息傳導(dǎo)到公司內(nèi)部，將過去的“要”改變?yōu)楝F(xiàn)在的“我要干”，增強(qiáng)了各部門、崗位人員的責(zé)任心，調(diào)動(dòng)各崗位人員的積極性。

2.2 揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

由于歷史原因，過去基層供電多經(jīng)企業(yè)主要借助于供電企業(yè)的壟斷行為承攬工程。隨著電力建設(shè)市場(chǎng)的開放和招投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的建立，基層供電多經(jīng)企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式受到挑戰(zhàn)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，如何取得客戶的信任，讓多經(jīng)企業(yè)表現(xiàn)出比市場(chǎng)其他企業(yè)更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就變得十分重要。L公司把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心放在客戶、業(yè)主身上，在業(yè)務(wù)重組、市場(chǎng)開拓、客戶服務(wù)、內(nèi)部管理等方面采取了一系列改革措施。在業(yè)務(wù)重組方面，公司確立了以電力電氣施工安裝工程和用戶服務(wù)為主的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，逐步放棄了物資經(jīng)銷、設(shè)備和金具制造等業(yè)務(wù)；在市場(chǎng)開拓方面，在鞏固傳統(tǒng)的電力電氣施工業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，相繼開展了設(shè)備租賃、高壓用戶設(shè)備試驗(yàn)、用戶設(shè)備代維等業(yè)務(wù)，既滿足了用戶需求，又為公司拓寬了業(yè)務(wù)范圍，而且促進(jìn)了電網(wǎng)的運(yùn)行安全；在用戶服務(wù)方面，L公司發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，利用多年積累的施工經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)理解，對(duì)承接的用戶工程，按期、按質(zhì)完成并協(xié)助報(bào)竣、送電，設(shè)立用戶代辦崗，為用戶代辦有關(guān)手續(xù)，讓用戶享受到一條龍服務(wù)；在內(nèi)部管理方面，落實(shí)各部門、各單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，以客戶需求為導(dǎo)向，努力降低材料成本和施工成本，提高企業(yè)的盈利能力。上述措施的實(shí)施，突出發(fā)揮了L公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在一定程度上緩解了電力建設(shè)市場(chǎng)改革帶來的沖擊，公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益均得到了較大幅度的提高。

2.3 流程再造

確定了多經(jīng)公司改革思路后，原有用戶工程管理流程不能適應(yīng)新體制的需要。L公司聘請(qǐng)了管理咨詢公司，經(jīng)過反復(fù)調(diào)查研究，進(jìn)行多種方案比較，按照工程管理和經(jīng)營(yíng)性職能相分離的原則，制定了新的用戶工程管理流程。此流程在制度上使得多經(jīng)公司作為一個(gè)獨(dú)立的、以營(yíng)利為目的經(jīng)濟(jì)組織的經(jīng)營(yíng)職能得以發(fā)揮，其自身利益得到保障，形成多經(jīng)公司作為一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)的機(jī)制，為其走向市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)。

2.4 改變粗放管理方式，提高管理科學(xué)性，落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制

在明確了多經(jīng)公司經(jīng)營(yíng)方向和業(yè)務(wù)范圍后，公司改變過去粗放的管理方式。管理咨詢公司對(duì)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本、費(fèi)用構(gòu)成、盈利能力等進(jìn)行了詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析和測(cè)算，取得了較為可靠的測(cè)算數(shù)據(jù)，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的盈利水平有了較為準(zhǔn)確的評(píng)估和判斷，結(jié)合各年度市場(chǎng)情況和公司各部門人員狀況和資源條件，確定有關(guān)業(yè)務(wù)單位的績(jī)效目標(biāo)，并簽訂績(jī)效目標(biāo)承包合同。為了確保績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，L公司對(duì)所有績(jī)效目標(biāo)責(zé)任單位的負(fù)責(zé)人在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行公開招聘，確定績(jī)效目標(biāo)責(zé)任人，引入績(jī)效目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)抵押制度，以確保經(jīng)濟(jì)責(zé)任落實(shí)到部門、落實(shí)到個(gè)人，并且是落實(shí)到有能力完成績(jī)效目標(biāo)的人。

2.5 建立健全管理制度和財(cái)務(wù)制度

為改善多經(jīng)公司過去管理上的薄弱狀況，多經(jīng)公司在采取組織機(jī)構(gòu)重組、業(yè)務(wù)重組、流程再造、建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等一系列改革措施后，還需要建立和完善相應(yīng)的管理制度和財(cái)務(wù)制度與之配套。公司在調(diào)查基礎(chǔ)上，結(jié)合多經(jīng)業(yè)務(wù)的實(shí)際需要，制定了相應(yīng)的管理制度和財(cái)務(wù)制度，包括材料采購(gòu)制度、財(cái)務(wù)核算體系設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)管理規(guī)定、資金使用與管理規(guī)定、績(jī)效目標(biāo)考核單位考核辦法和財(cái)務(wù)操作細(xì)則、回款管理辦法、關(guān)鍵績(jī)效信息報(bào)告制度等。這些制度的設(shè)計(jì)和制定，不僅保證了各項(xiàng)改革措施的實(shí)施和執(zhí)行，還有效地落實(shí)了內(nèi)部控制措施，在關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和領(lǐng)域防范了重大風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

2.6 始終將安全生產(chǎn)作為第一責(zé)任

安全生產(chǎn)是電力企業(yè)的永恒主題。對(duì)電力企業(yè)而言，安全生產(chǎn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的最基本的理解。L公司在生產(chǎn)安全方面，始終堅(jiān)持“安全第一、預(yù)防為主、嚴(yán)格治理”的方針，著力完善安全生產(chǎn)監(jiān)督和保證體系，健全安全施工生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系、應(yīng)急體系和事故調(diào)查體系，開展全過程的技術(shù)監(jiān)督，提高對(duì)安全生產(chǎn)的預(yù)控能力。在L公司改革過程中，始終將安全生產(chǎn)放在不容妥協(xié)的地位。在落實(shí)績(jī)效單位經(jīng)濟(jì)責(zé)任時(shí)，始終將安全指標(biāo)列入考核指標(biāo)中，不容許任何方式忽視對(duì)其安全指標(biāo)、安全措施的落實(shí)。

3 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的思考

3.1 基層供電多經(jīng)企業(yè)的使命已經(jīng)轉(zhuǎn)變，必須建立面向市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略

L公司作為基層供電多經(jīng)企業(yè)，在歷史上曾經(jīng)以安置供電企業(yè)家屬就業(yè)、為供電企業(yè)創(chuàng)收福利為主要使命。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和電力體制改革，安置型、福利型企業(yè)不再是基層供電多經(jīng)企業(yè)的主要使命。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，L公司已逐步發(fā)展成為當(dāng)?shù)氐碾娏こ淘O(shè)計(jì)、施工、電氣安裝市場(chǎng)的領(lǐng)先企業(yè)。面對(duì)新形勢(shì)、新情況和新環(huán)境，有必要審視基層供電多經(jīng)企業(yè)的使命和責(zé)任，有助于明確L公司的市場(chǎng)定位和今后的戰(zhàn)略發(fā)展方向，如此，才能明確企業(yè)的市場(chǎng)定位和發(fā)展目標(biāo)，才能明確企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)和責(zé)任。

3.2 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，采取有效的風(fēng)險(xiǎn)管理措施，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平，必須突出風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)

①明確主要風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的關(guān)鍵領(lǐng)域

風(fēng)險(xiǎn)管理的核心，是在業(yè)務(wù)過程分析的基礎(chǔ)上，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。通過全面分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行歸集和分類，界定企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，以建立完善的風(fēng)險(xiǎn)集成機(jī)制。L公司根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)歸集了33個(gè)問題，集中歸納為6個(gè)領(lǐng)域，揭示了其中可能存在和產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，確定了重點(diǎn)改進(jìn)領(lǐng)域。

②制定并完善相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，全面覆蓋業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人事、信息等領(lǐng)域

針對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定業(yè)務(wù)實(shí)施規(guī)范，能有效地控制和減少業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生以及由此造成的損失或不良影響，確保企業(yè)依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)、規(guī)范有序運(yùn)轉(zhuǎn)。業(yè)務(wù)規(guī)范應(yīng)明確業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的范圍和原則、組織體系和職責(zé)、控制環(huán)節(jié)和內(nèi)容、控制要求和范圍，確定與業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制有關(guān)的信息傳遞形式、報(bào)告以及評(píng)估工作等相關(guān)事項(xiàng)。

3.3 建立實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的決心、能力和策略

①實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理，需要制定相應(yīng)的實(shí)施策略，精心組織。領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。L公司在供電企業(yè)支持下，對(duì)多經(jīng)業(yè)務(wù)改革態(tài)度不含糊，意志堅(jiān)決，銳意改革，領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)一致，尤其是在重大問題、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、緊要關(guān)頭，管理層起到了領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)、說服、指揮、溝通、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)等作用，這是改革成功的基本保證。

②計(jì)劃周密。在揭示、分析L公司現(xiàn)狀、績(jī)效目標(biāo)測(cè)算、流程再造、競(jìng)聘上崗、財(cái)務(wù)及管理制度出臺(tái)等重大問題上，L公司都是反復(fù)制定方案、比較分析、討論，甚至聘請(qǐng)外部中介機(jī)構(gòu)介入，避免問題判斷不清、情況掌握不清、決策重大失誤等問題的發(fā)生。

③抓目標(biāo)、抓重點(diǎn)，帶動(dòng)全局。抓目標(biāo)，是指以績(jī)效目標(biāo)為切入點(diǎn)，提出和落實(shí)目標(biāo)責(zé)任，在制度上完善績(jī)效管理工作環(huán)境，注重考核結(jié)果，放手讓責(zé)任人去抓績(jī)效工作，給予其相應(yīng)的自利，發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不過多干預(yù)責(zé)任人具體工作。抓重點(diǎn)，是根據(jù)L公司多經(jīng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，抓用戶工程，全公司上下為實(shí)現(xiàn)用戶工程績(jī)效目標(biāo)創(chuàng)造條件。通過抓目標(biāo)，抓重點(diǎn)，形成多經(jīng)業(yè)務(wù)改革的主潮流，帶動(dòng)全公司各項(xiàng)多經(jīng)業(yè)務(wù)的改革和開發(fā)。

④集思廣益、勇于實(shí)踐。在改革過程中，L公司領(lǐng)導(dǎo)多次召開班長(zhǎng)以上的會(huì)議，就重大問題和方案比較進(jìn)行討論，廣泛聽取各方意見，提高改革方案的可操作性和決策的正確性。同時(shí)，L公司班子成員不停留在爭(zhēng)論上，一旦形成決定，即付諸實(shí)施，不懼阻力，一切讓實(shí)踐說話。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

【論文關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理；對(duì)策

一、引言

集團(tuán)公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶、以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。在這個(gè)聯(lián)合體中，母公司是集團(tuán)內(nèi)部控制的主體，其他則為客體。母公司通過相應(yīng)的制度安排，對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行控制并獲得相應(yīng)利益，從而在集團(tuán)公司內(nèi)部發(fā)揮財(cái)務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)等方面的協(xié)同效應(yīng)。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化進(jìn)程的加快，集團(tuán)公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下面臨的風(fēng)險(xiǎn)也日益加大，因此風(fēng)險(xiǎn)管理已成為我國(guó)集團(tuán)公司急需解決的一個(gè)重大課題。筆者所在的廈門海滄投資集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“海投集團(tuán)”）注冊(cè)資金14.28億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)涉及貿(mào)易與物流、房地產(chǎn)業(yè)、旅游開發(fā)、管理、服務(wù)等五大行業(yè)，下屬有廈門海滄保稅港區(qū)投資建設(shè)管理有限公司、廈門海滄土地開發(fā)有限公司、廈門海投房地產(chǎn)有限公司、廈門海滄旅游投資集團(tuán)有限公司、廈門海滄經(jīng)濟(jì)貿(mào)易發(fā)展總公司等五家全資子公司。隨著海投集團(tuán)規(guī)模的迅速擴(kuò)張和組織結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜化，集團(tuán)公司面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也日益加大。因此，本文首先對(duì)我國(guó)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)加大的成因進(jìn)行了分析，接著指出了目前我國(guó)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的主要問題，最后就如何加強(qiáng)集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理提出了應(yīng)對(duì)策略。

二、我國(guó)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)加大的成因分析

隨著集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷拓展，其所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)也日益加大，甚至威脅到集團(tuán)公司的生存。為了有效應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)，就必須對(duì)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)加大的成因進(jìn)行正確分析。一般來說，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)可以分為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)兩種。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是指由企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn)，主要受到市場(chǎng)銷售、生產(chǎn)成本以及生產(chǎn)技術(shù)不確定性的影響。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)從狹義上講，則主要是由于企業(yè)借款導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。因此我們主要從這兩個(gè)方面對(duì)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)加大成因進(jìn)行分析：

（一）我國(guó)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大的成因分析

1、不恰當(dāng)?shù)亩嘣?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略加大了集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司為了降低集團(tuán)公司的整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，往往選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并認(rèn)為這樣有利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。然而，盲目的不恰當(dāng)?shù)亩嘣?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略反而加大了集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樵诙嘣?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下，集團(tuán)公司必然要花費(fèi)一定的資源去開拓一些以前比較陌生的領(lǐng)域和行業(yè)，這就無形中增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而且很多集團(tuán)公司花費(fèi)一定的資源進(jìn)入新的領(lǐng)域后并沒有形成足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也沒有處理好核心業(yè)務(wù)與多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系，從而會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司失去了自己的支柱產(chǎn)業(yè)，進(jìn)而分散集團(tuán)公司的各種資源，加大集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2、多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)加大了集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)管理上，集團(tuán)公司面臨著許多下屬子公司不會(huì)遇到的問題。我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司普遍存在多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)鏈條過長(zhǎng)等問題，這就使得集團(tuán)公司與各個(gè)子公司之間存在著各子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與集團(tuán)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略方面的矛盾：集團(tuán)下屬的子公司、分部門之間往往出于自身獨(dú)立法人實(shí)體利益的需要，它更關(guān)注的是搞好自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，追求的是短期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為實(shí)現(xiàn)此目的，各子公司往往在集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行相互間的利益博弈，這種博弈往往導(dǎo)致集團(tuán)無法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行協(xié)同管理；而集團(tuán)公司作為子公司的投資者，致力于整個(gè)集團(tuán)的資本經(jīng)營(yíng)和投資策劃，追求的是集團(tuán)公司價(jià)值的最大化，有時(shí)出于集團(tuán)整體利益考慮而采取的一些發(fā)展戰(zhàn)略可能與集團(tuán)下屬子公司短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相沖突。假若集團(tuán)公司對(duì)子公司缺乏必要的支持和引導(dǎo)，那么子公司就會(huì)缺乏對(duì)集團(tuán)公司的認(rèn)同感，集團(tuán)公司也會(huì)缺乏管理權(quán)威。這樣，即使集團(tuán)公司大力推行集中管理，分公司對(duì)集團(tuán)公司的決策有選擇性地執(zhí)行，甚至不執(zhí)行，這種狀況必然會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司整體利益受損，最終導(dǎo)致集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的加大。

（二）我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大的成因分析

1、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也加大了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不僅加大了集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)加大了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槎嘣?jīng)營(yíng)下的集團(tuán)公司為了進(jìn)入其他行業(yè)或領(lǐng)域，需要?jiǎng)佑么罅抠Y金，如果集團(tuán)公司自有資金不足，往往只能采取舉債的方式來籌集實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略所需的資金。因此，我國(guó)集團(tuán)公司普遍存在資產(chǎn)負(fù)債率偏高的現(xiàn)象，導(dǎo)致大多數(shù)集團(tuán)公司內(nèi)部籌資比例較小，外部籌資比例過大，使得集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，償付能力嚴(yán)重不足，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。

2、內(nèi)部融資方式的多樣化、復(fù)雜化也加大了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在集團(tuán)公司中，擁有法人地位的子公司能在一定程度上分擔(dān)各自的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部由于相互交叉持股、投資的行為，造成了錯(cuò)綜復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系或關(guān)聯(lián)方關(guān)系，這就容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行放大、蔓延。集團(tuán)公司內(nèi)部成員之間的互相貸款擔(dān)保、資金融通等行為，容易造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)公司內(nèi)部的連鎖反應(yīng)，從而加大了集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。特別是當(dāng)通過母公司提供擔(dān)保的形式，使子公司獲得貸款的情況下，如果該子公司面臨財(cái)務(wù)危機(jī)不能到期還本付息時(shí)，母公司必須履行其擔(dān)保責(zé)任，以集團(tuán)公司資產(chǎn)為子公司償還債務(wù)，這樣往往會(huì)將整個(gè)集團(tuán)公司拖入債務(wù)泥潭。

3、財(cái)務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)體系不完善，缺乏事前財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)是指在一定條件下和一定時(shí)期內(nèi)可能發(fā)生的各種結(jié)果變動(dòng)的程度，它會(huì)帶來超出預(yù)期的效益，同時(shí)產(chǎn)生預(yù)期之外的損失。從狹義上講財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要是由于舉債等導(dǎo)致的，雖然它是諸多不確定因素導(dǎo)致的，但是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并不是沒有任何征兆的。一個(gè)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一定可以通過對(duì)該公司諸如獲利償債能力、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力、發(fā)展?jié)摿Φ确矫嬷笜?biāo)的分析事前得到警示。但是我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司還沒有健全財(cái)務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)體系，也沒有建立短期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，更談不上長(zhǎng)期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)了。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制明顯跟不上集團(tuán)公司發(fā)展需要，也加大了集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)敞口。

三、目前我國(guó)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理存在的主要問題

風(fēng)險(xiǎn)管理是指如何在一個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境里把風(fēng)險(xiǎn)減至最低的管理過程。目前我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理方面仍存在一些不足之處，這些不足之處表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（一）內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)滯后于集團(tuán)公司的發(fā)展需要

與西方發(fā)達(dá)國(guó)家比較而言，我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司成立的時(shí)間較晚，集團(tuán)公司管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，在發(fā)展過程中又急于求成，過于注重?cái)U(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模、提高經(jīng)濟(jì)效益，忽視了風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)制度的完善與健全：有些集團(tuán)公司雖然制定了一些風(fēng)險(xiǎn)管理制度，但當(dāng)設(shè)立新的機(jī)構(gòu)或開辦新的業(yè)務(wù)后，沒有及時(shí)制定新的風(fēng)險(xiǎn)管理制度和風(fēng)險(xiǎn)管理程序，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理滯后的現(xiàn)象；有些集團(tuán)公司隨著經(jīng)營(yíng)條件的變化和業(yè)務(wù)的發(fā)展，一些原先制訂的風(fēng)險(xiǎn)管理制度已不適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展的需要，卻沒有進(jìn)行及時(shí)的修訂和改進(jìn)，致使風(fēng)險(xiǎn)管理制度形同虛設(shè)，流于形式；有些集團(tuán)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)缺乏系統(tǒng)性，過多地關(guān)注規(guī)章制度的制定，欠缺總體上的平衡與協(xié)調(diào)，管理制度條塊分割的格局引發(fā)了風(fēng)險(xiǎn)管理的分散、脫節(jié)、矛盾低效等很多問題。另外，我國(guó)有些集團(tuán)公司沒有單獨(dú)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理部門，只是將風(fēng)險(xiǎn)管理工作放在總經(jīng)理或者其他部門的領(lǐng)導(dǎo)下開展，使得風(fēng)險(xiǎn)管理部門缺乏一定的獨(dú)立性和權(quán)威性，未能有效地開展專門的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，風(fēng)險(xiǎn)管理制度缺乏靈活性與適應(yīng)性，不斷出現(xiàn)新的管理盲區(qū)，引發(fā)新的風(fēng)險(xiǎn)和損失，風(fēng)險(xiǎn)管理效率喪失。 轉(zhuǎn)貼于

（二）集團(tuán)公司沒有發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的協(xié)同效應(yīng)

集團(tuán)公司本應(yīng)通過對(duì)集團(tuán)公司資金的籌集、投資、使用和分配加以管理，增強(qiáng)集團(tuán)公司整體的資金利用效果，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)和人員，節(jié)省管理費(fèi)用。但在現(xiàn)實(shí)中，很多集團(tuán)公司并沒有真正發(fā)揮集團(tuán)公司應(yīng)有的管理協(xié)同效應(yīng)，反而隨著集團(tuán)公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，出現(xiàn)了一方面集團(tuán)公司不斷加大外部融資，負(fù)債比率一直上升；另一方面集團(tuán)公司內(nèi)部資金分散、使用效率低下、費(fèi)用支出增大、浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重等問題。另外，我國(guó)有些集團(tuán)公司為追求規(guī)模的擴(kuò)張或?qū)ふ倚陆?jīng)濟(jì)支柱點(diǎn)，不切實(shí)際地采取多元化戰(zhàn)略，但迅速擴(kuò)張的多元化戰(zhàn)略分散了集團(tuán)公司的人力、物力、財(cái)力，使得集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)管理上無法有效的發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理協(xié)同效應(yīng)，更談不上風(fēng)險(xiǎn)管理的協(xié)同。

（三）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的程序和方法不能適應(yīng)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的需要

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要求集團(tuán)公司能及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的過程。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，但是目前我國(guó)許多集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中，不能正確使用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序和方法，從而不能及時(shí)識(shí)別和分析與實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)放任和擴(kuò)大，以致給集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)造成損失，加大集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）信息溝通失效導(dǎo)致集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理欠缺

信息的收集、傳遞、處理和反饋是集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理有效執(zhí)行的重要保證。信息收集的相關(guān)性、信息傳遞渠道的暢通與否、信息處理的及時(shí)性與有效性、信息反饋的效果都直接影響風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的有效性。目前我國(guó)集團(tuán)公司大多數(shù)實(shí)行總、分結(jié)構(gòu)體制，分支結(jié)構(gòu)設(shè)置層次較多，管理鏈較長(zhǎng)，集團(tuán)公司內(nèi)部的多環(huán)節(jié)、多部門造成的信息傳遞速度過慢，使得集團(tuán)公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理跟不上集團(tuán)公司的變化，也加大集團(tuán)公司的整體風(fēng)險(xiǎn)。另外我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司還存在集團(tuán)信息系統(tǒng)建設(shè)嚴(yán)重滯后的現(xiàn)象，集團(tuán)公司內(nèi)部信息共享程度差，信息獲取、歸集和分析手段不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理要求。

四、加強(qiáng)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策與建議

針對(duì)我國(guó)集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理方面存在上述幾個(gè)問題，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面加以改進(jìn)：

（一）建立健全集團(tuán)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)制度，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模和實(shí)際能力及發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，建立健全內(nèi)部控制制度，為風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行提供充足、可靠的依據(jù)，最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。針對(duì)我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏統(tǒng)一管理機(jī)制的現(xiàn)狀，集團(tuán)公司應(yīng)明確風(fēng)險(xiǎn)管理的職能部門和專業(yè)部門的職責(zé)分工及定位，從組織機(jī)構(gòu)方面解決集團(tuán)公司沒有集中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的局面。集團(tuán)公司可通過設(shè)立專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，落實(shí)機(jī)構(gòu)職責(zé)，充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)的職能，提高運(yùn)營(yíng)效率、降低運(yùn)營(yíng)成本。

（二）建立集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體系，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

實(shí)踐證明集團(tuán)公司的發(fā)展壯大必然要求資金管理的集中化，特別是規(guī)模較大的集團(tuán)公司，容易因較長(zhǎng)的管理鏈，造成規(guī)模擴(kuò)張與資金供應(yīng)能力不相稱，各成員自行其是，資金分散使用，效率低下等問題。集團(tuán)公司只有采取集權(quán)管理，才能控制重大風(fēng)險(xiǎn)和保障企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。集團(tuán)公司總部應(yīng)統(tǒng)一籌集、分配、使用和管理資金，要強(qiáng)化成員公司的資金管理意識(shí)，調(diào)劑和平衡集團(tuán)內(nèi)部資金，加強(qiáng)對(duì)成員公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控能力，減少外部貸款的規(guī)模，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用，從而達(dá)到控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等目的。為了強(qiáng)化集團(tuán)總部對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制力，集團(tuán)公司總部要以資金投資的集中管理為重點(diǎn)內(nèi)容，將風(fēng)險(xiǎn)防范滲透于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程，提高資金與資產(chǎn)的運(yùn)作效率，并做好資金使用計(jì)劃、實(shí)施全面預(yù)算管理等幾方面的工作。

（三）加強(qiáng)集團(tuán)公司信息系統(tǒng)建設(shè)，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理的手段與方式

集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理需要眾多管理層級(jí)的信息，建立健全與集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的信息化控制流程，提高信息數(shù)據(jù)輸入與輸出效率，實(shí)現(xiàn)信息的及時(shí)傳遞，并有效地克服對(duì)信息的人為破壞，可以為整個(gè)集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理提供有力的支持，減少徇私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。同時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)用適合本集團(tuán)的手段與方式來執(zhí)行內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理，注意正確處理風(fēng)險(xiǎn)管理點(diǎn)和面之間的關(guān)系，全面提高集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)控制能力和管理效率。

（四）構(gòu)建完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量方法

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。在目標(biāo)設(shè)定方面，集團(tuán)公司應(yīng)經(jīng)常開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，準(zhǔn)確識(shí)別與實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)與外部風(fēng)險(xiǎn)并確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)承受度；在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方面，集團(tuán)公司要努力多方面的信息，努力識(shí)別與實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司控制目標(biāo)有關(guān)的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)；在風(fēng)險(xiǎn)分析方面，集團(tuán)公司應(yīng)在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、影響程度等進(jìn)行描述、分析、判斷，并確定風(fēng)險(xiǎn)重要性水平的，然后盡量采用定性與定量相結(jié)合的方法，按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其影響程度等，對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和排序，確定關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)；在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方面，集團(tuán)公司要結(jié)合自身的風(fēng)險(xiǎn)承受度，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。在應(yīng)對(duì)策略的使用上，集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合使用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)承受、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等策略，而不是孤立使用某一種策略。另外集團(tuán)公司也要與時(shí)俱進(jìn)地改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)的測(cè)量和評(píng)估方法，在風(fēng)險(xiǎn)的測(cè)量和評(píng)估方法方面，集團(tuán)公司可以綜合采用客觀概率法、主觀概率法、回歸分析法等方法，以期求得更精確的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量結(jié)果。

（五）建立健全長(zhǎng)短期相結(jié)合的財(cái)務(wù)預(yù)警分析體系，提高集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)防控能力

集團(tuán)公司要根據(jù)自身情況，分別對(duì)集團(tuán)公司本部和下屬子公司制定具有差異性的風(fēng)險(xiǎn)考評(píng)指標(biāo)，努力建立健全長(zhǎng)短期相結(jié)合的財(cái)務(wù)預(yù)警分析體系。這些指標(biāo)中應(yīng)至少包括償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、盈利能力、發(fā)展能力等方面的指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型，以防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)預(yù)警可以采用單變量分析也可以采用多變量分析模型，對(duì)集團(tuán)公司及下屬子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控、及早發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)危機(jī)的征兆。另外，集團(tuán)公司不僅要建立短期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)短期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警，更要建立長(zhǎng)期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，做到居安思危。

篇10

一、建立信用風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系

企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系一般由信用風(fēng)險(xiǎn)管理決策機(jī)構(gòu)、信用管理專業(yè)部門、相關(guān)業(yè)務(wù)部門組成。

(一)信用管理決策機(jī)構(gòu)。這一機(jī)構(gòu)主要由企業(yè)經(jīng)營(yíng)層中的有關(guān)成員組成。決策機(jī)構(gòu)應(yīng)聘請(qǐng)部分熟悉進(jìn)出口業(yè)務(wù)及相關(guān)法律的法律業(yè)務(wù)工作者、涉外銀行中熟悉國(guó)際貿(mào)易結(jié)算的行家、有關(guān)涉外部門的專業(yè)工作者參加，以提高決策質(zhì)量。決策機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)是:審查批準(zhǔn)企業(yè)的信用政策和風(fēng)險(xiǎn)管理策略;審批高風(fēng)險(xiǎn)的大額交易事項(xiàng);審批處理重要信用風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的處理方案等。

(二)信用管理部門。應(yīng)借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家信用管理的成功經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立信用管理的專職部門。其主要職責(zé)包括:負(fù)責(zé)客戶資信的調(diào)查、分析、評(píng)估，建立和管理客戶信用檔案;負(fù)責(zé)建立、管理企業(yè)的信用管理信息系統(tǒng);制訂企業(yè)的信用政策;審查業(yè)務(wù)部門與客戶簽訂的合約;監(jiān)督業(yè)務(wù)部門的操作流程;對(duì)應(yīng)收帳款進(jìn)行跟蹤監(jiān)控和追收等。

(三)業(yè)務(wù)部門。企業(yè)的市場(chǎng)銷售部門、財(cái)務(wù)部門等業(yè)務(wù)部門是企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的重要組成部分，在日常工作中，不僅要認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)規(guī)定，還必須積極配合、支持信用管理部門的工作，及時(shí)、主動(dòng)地向信用管理部門報(bào)告、反饋有關(guān)信息。

二、完善信用風(fēng)險(xiǎn)管理的約束機(jī)制

(一)在內(nèi)部控制制度的建設(shè)中充分體現(xiàn)信用風(fēng)險(xiǎn)管理的要求。

1、在授權(quán)批準(zhǔn)控制中突出對(duì)外簽約和使用資金兩大環(huán)節(jié)。對(duì)外簽約是各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的重要基礎(chǔ)，對(duì)外簽約得當(dāng)與否，直接關(guān)系到該項(xiàng)業(yè)務(wù)的信用風(fēng)險(xiǎn)程度，而資金付出事項(xiàng)中有很大一部分，如預(yù)付定金、預(yù)付貨款、交納信用證開立保證金等業(yè)務(wù)本身就存在著風(fēng)險(xiǎn)，因此，必須實(shí)行嚴(yán)格的分級(jí)管理原則。其中，風(fēng)險(xiǎn)較大的簽約或付款必須經(jīng)過企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理決策層批準(zhǔn)。

2、在職務(wù)分離控制中突出信用部門的制約作用。目前，許多外貿(mào)企業(yè)存在著某項(xiàng)業(yè)務(wù)處理的全過程由某一業(yè)務(wù)人員包辦的現(xiàn)象，這就使本來屬于企業(yè)財(cái)富的客戶和訂單大量的被個(gè)人所擁有，一旦這些業(yè)務(wù)人員惡性"跳槽"，不僅可能使企業(yè)的訂單和客戶流失，而且會(huì)嚴(yán)重影響由其經(jīng)辦但尚未了結(jié)的交易的正常進(jìn)行特別是貨款的正?；厥?，從而給企業(yè)帶來巨大的信用風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)這一情況，外貿(mào)企業(yè)應(yīng)高度重視發(fā)揮信用管理部門在職務(wù)分離控制中的制約作用，其要點(diǎn)包括:

業(yè)務(wù)部門或人員所涉及的客戶應(yīng)由信用管理部門統(tǒng)一管理，建立統(tǒng)一的信用檔案;未經(jīng)信用管理部門的審查確認(rèn)，業(yè)務(wù)部門不得對(duì)外簽約;未經(jīng)信用管理部門審查確認(rèn)，企業(yè)不得采用D/P.D/A，O/A等結(jié)匯方式;對(duì)信用證項(xiàng)下的業(yè)務(wù)，未經(jīng)信用管理部門對(duì)信用證的審查確認(rèn)，業(yè)務(wù)部門不得備貨、發(fā)貨。

3、在業(yè)務(wù)程序控制中強(qiáng)化信用風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)處理程序因企業(yè)而異，但從信用風(fēng)險(xiǎn)管理的角度看，以下幾個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)作為業(yè)務(wù)處理程序中必不可少的環(huán)節(jié)加以規(guī)定:信用管理部門對(duì)客戶資信情況及與客戶相關(guān)的情況進(jìn)行調(diào)查、分析，對(duì)交易的信用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析、評(píng)估;財(cái)會(huì)部門對(duì)交易事項(xiàng)的成本進(jìn)行核算;信用管理部門對(duì)企業(yè)擬與客戶簽訂的合同進(jìn)行審查確認(rèn);高風(fēng)險(xiǎn)的交易事項(xiàng)、重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的處理方案應(yīng)經(jīng)過企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理決策機(jī)構(gòu)審查批準(zhǔn);信用證項(xiàng)下的交易，應(yīng)由業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、信用管理部門對(duì)國(guó)外來證加以審查;由信用管理部門、財(cái)務(wù)部門對(duì)應(yīng)收帳款情況進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控;信用管理部門對(duì)應(yīng)收帳款采用恰當(dāng)?shù)姆?/p>

式追討。

4、在管理制度控制中充實(shí)信用風(fēng)險(xiǎn)管理制度。企業(yè)應(yīng)在企業(yè)管理制度體系中充實(shí)與信用風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的內(nèi)容，包括:客戶資信調(diào)查分析制度;客戶信用檔案管理制度;風(fēng)險(xiǎn)交易決策制度;合同管理制度;信用付款方式管理制度;成本管理制度;應(yīng)收帳款管理制度; 等等。

(二)在內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中加大對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任考核的力度。

1、有效設(shè)定和合理分布信用風(fēng)險(xiǎn)的防范責(zé)任。企業(yè)應(yīng)明確規(guī)定信用管理決策人員、信用管理專職人員、營(yíng)銷人員、財(cái)會(huì)人員等相關(guān)的信用風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人在信用風(fēng)險(xiǎn)管理中的職責(zé)，并采用必要的行政和經(jīng)濟(jì)手段來促使這些人員認(rèn)真履行職責(zé)。

2、合理確定考核指標(biāo)。在對(duì)業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)人員的考核中，應(yīng)設(shè)置與信用管理相關(guān)的指標(biāo)，如應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、逾期應(yīng)收帳款控制比例。

3、在責(zé)任會(huì)計(jì)中實(shí)行收付實(shí)現(xiàn)制原則。即在考核業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)時(shí)以貨款到帳作為確認(rèn)業(yè)務(wù)收入實(shí)現(xiàn)的標(biāo)志。

4、在應(yīng)收帳款管理中引進(jìn)利率杠桿。在考核業(yè)務(wù)部門或人員的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)時(shí)，對(duì)規(guī)定的信用期限內(nèi)的應(yīng)收帳款占用，可不計(jì)息或?qū)嵭袃?yōu)惠利率;對(duì)逾期應(yīng)收帳款，則按較高的利率計(jì)息，逾期時(shí)間越長(zhǎng)，利率越高。

5、試行內(nèi)部信用風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金制度。對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者收人中超過企業(yè)職工平均收入 (亦可另行確定一個(gè)適當(dāng)?shù)幕鶖?shù))以上的部分，按超率累進(jìn)的辦法，提取一定比例的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，其所有權(quán)不變。在企業(yè)確定的一定期限內(nèi)(如3年或5年)，如發(fā)生屬于個(gè)人責(zé)任造

成的壞帳凈損失，則以風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金抵補(bǔ);如未發(fā)生損失，期滿后，將風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金退還個(gè)人，并按銀行同期同檔次居民儲(chǔ)蓄存款利率計(jì)付利息。

三、注重風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，完誓信用風(fēng)險(xiǎn)管理的激勵(lì)機(jī)制

外貿(mào)企業(yè)屬于高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者不僅面臨著經(jīng)濟(jì)責(zé)任的壓力，在精神上、心理上也承受著很大的壓力。因此，外貿(mào)企業(yè)在制訂內(nèi)部分配政策時(shí)，應(yīng)充分考慮外貿(mào)企業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者給予必要的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬。風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬可采取多種方式，如對(duì)企業(yè)的風(fēng)

險(xiǎn)決策人員、信用管理專職人員、與信用管理相關(guān)的其他管理人員如財(cái)務(wù)部門的有關(guān)人員可采用結(jié)構(gòu)工資的形式予以體現(xiàn)，即將這些人員的工資分解為若千部分，風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬則是其中的一個(gè)部分，且比重不宜過低，而這一部分報(bào)酬的實(shí)際取得則應(yīng)根據(jù)與信用管理相關(guān)的指標(biāo)的考核結(jié)果加以確定。又如對(duì)直接從事購(gòu)銷業(yè)務(wù)的人員采用見利提成分配辦法的，可將交易事項(xiàng)按其信用風(fēng)險(xiǎn)程度分為幾個(gè)檔次，其信用風(fēng)險(xiǎn)程度愈高，則分成比例愈高。又比如，對(duì)一些高風(fēng)險(xiǎn)的特殊交易事項(xiàng)，可實(shí)行單項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)抵押經(jīng)營(yíng)，即由與此項(xiàng)交易相關(guān)的信用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者向企業(yè)繳納一定比例的風(fēng)險(xiǎn)抵押金，交易成功后，除退還風(fēng)險(xiǎn)抵押金外，將風(fēng)險(xiǎn)抵押金視同風(fēng)險(xiǎn)投資，從該項(xiàng)交易的盈利中劃出一部分作為風(fēng)險(xiǎn)投資的相應(yīng)報(bào)酬，其水平可數(shù)倍于銀行流動(dòng)資金貸款利率。如因個(gè)人責(zé)任原因形成信用風(fēng)險(xiǎn)損失則以風(fēng)險(xiǎn)抵押金抵補(bǔ)。