導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.成本控制的主體

成本控制的主體一般為各個(gè)分項(xiàng)工程的項(xiàng)目經(jīng)理，要對各個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、施工人員進(jìn)行監(jiān)督，實(shí)施科學(xué)合理的考評與檢測，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也要嚴(yán)格要求自己，以身作則。項(xiàng)目經(jīng)理作為建筑其一的委托人，圍繞項(xiàng)目成本目標(biāo)展開管理工作。

2.成本控制的分項(xiàng)工程

建筑工程一般都分為較多的分項(xiàng)工程，以分項(xiàng)工程為成本控制的對象，其項(xiàng)目成本的機(jī)會(huì)目標(biāo)分解成到每一個(gè)具體的分項(xiàng)工程中，控制好具體的分項(xiàng)工程的成本就可以對整體成本管理有很好的影響，基于此項(xiàng)目成本的控制對象應(yīng)當(dāng)以分項(xiàng)工程為基本單位，工程預(yù)算的編制要根據(jù)項(xiàng)目管理的技術(shù)素質(zhì)和組織措施來進(jìn)行，科學(xué)合理的控制各個(gè)分項(xiàng)工程的成本。

二、建筑工程施工項(xiàng)目成本控制的具體方法

1.優(yōu)化資源配置與組織設(shè)計(jì)

要實(shí)現(xiàn)施工項(xiàng)目成本節(jié)約的最大化，就必須合理的對各項(xiàng)資源進(jìn)行分配，對工程進(jìn)度進(jìn)行合理的控制。施工的安排應(yīng)該與勞動(dòng)組織、技術(shù)措施、資金跟進(jìn)等內(nèi)容緊密結(jié)合，充分考慮建筑企業(yè)的實(shí)際情況。對于施工的工序應(yīng)該進(jìn)行合理安排，在工程施工前要跟進(jìn)表述進(jìn)行優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)，并且對于施工過程中出現(xiàn)的新情況，應(yīng)該重新編制實(shí)施性的施工組織設(shè)計(jì)，使施工組織設(shè)計(jì)更加科學(xué)合理，完全符合工程項(xiàng)目的實(shí)際變化情況。通過合理的配置各項(xiàng)資源，最大限度的發(fā)揮各種資源潛在的作用，提高勞動(dòng)效率，在不降低工程質(zhì)量的前提下，改變傳統(tǒng)落后的施工工藝，提高施工效率。

2.分解整體項(xiàng)目成本

在招投標(biāo)結(jié)束后，應(yīng)該跟進(jìn)施工圖進(jìn)行成本預(yù)算。對于各項(xiàng)直接成本如人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)，都要嚴(yán)格跟進(jìn)工程量進(jìn)行計(jì)算，而其他項(xiàng)目費(fèi)用、管理費(fèi)、稅金等則要根據(jù)工程的類別、計(jì)算基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算。根據(jù)預(yù)算記過制定計(jì)劃成本，將施工工程整體成本目標(biāo)分解到各個(gè)項(xiàng)目工程中去，以材料費(fèi)用成本的計(jì)算為例進(jìn)行分析，從預(yù)算材料額中減去材料計(jì)劃降低額，對于材料計(jì)劃降低額的計(jì)算則可以進(jìn)一步分解為量差與價(jià)差兩部分，而價(jià)差又可以分解為市場采購價(jià)的計(jì)算與材料預(yù)算單價(jià)的計(jì)算，根據(jù)兩者差價(jià)對材料采購降低率進(jìn)行綜合分析，再將綜合材料采購降低率與預(yù)算材料費(fèi)相乘既可以得到答案。

3.建立權(quán)責(zé)利相一致的成本管理制度

做好施工成本控制，就要將成本責(zé)任落實(shí)到實(shí)處，對于管理體系中的各個(gè)分項(xiàng)經(jīng)理、部門領(lǐng)導(dǎo)甚至是個(gè)體員工，都要進(jìn)行明確的責(zé)任界定，賦予一定的權(quán)力，在權(quán)力范圍內(nèi)承擔(dān)責(zé)任，對于各分項(xiàng)經(jīng)理要進(jìn)行成本控制的績效考核，將考核結(jié)果與員工的績效相結(jié)合，實(shí)行有獎(jiǎng)有罰。

4.制定合理的施工方案

篇2

    成本分為可控成本與不可控成本,即是財(cái)務(wù)管理中說的變動(dòng)成本和固定成本。不可控成本一般情況下,是不隨銷售增長而成正比增長。只有可控成本才會(huì)隨銷售的增長而成正比增長。所以,在對成本進(jìn)行控制時(shí),對可控成本的控制應(yīng)下功夫,將可控成本進(jìn)行分解,層層落實(shí),落實(shí)到具體的責(zé)任人,也就是開展責(zé)任成本。

    一、下面對責(zé)任成本作一下簡單介紹

    1.責(zé)任成本的概念

    責(zé)任成本是按照項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要求,在項(xiàng)目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個(gè)責(zé)任層次,進(jìn)行分解項(xiàng)目全面的預(yù)算內(nèi)容,形成了“責(zé)任預(yù)算”,稱為責(zé)任成本。責(zé)任成本劃清了項(xiàng)目成本的各種經(jīng)濟(jì)責(zé)任,對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行計(jì)量、記錄、定期作出業(yè)績報(bào)告,對于項(xiàng)目管理是非常必要的,也是加強(qiáng)工程成本管理的一種科學(xué)方法。

    2.目前工程項(xiàng)目的成本管理還是粗放型的,主要問題表現(xiàn)如下:

    (1)成本管理不是在整個(gè)工程施工過程的管理和控制,因此,出現(xiàn)待項(xiàng)目完成后作出決算才得知項(xiàng)目的盈虧,一旦項(xiàng)目虧損也無法補(bǔ)救。

    (2)目前很少編制施工預(yù)算作為目標(biāo)成本對項(xiàng)目施工過程的成本進(jìn)行核算,發(fā)現(xiàn)虧損及時(shí)采取措施糾正成本的偏差。

    (3)項(xiàng)目生產(chǎn)第一線的生產(chǎn)消耗很少采取措施進(jìn)行控制。

    (4)項(xiàng)目施工方案很少編制相應(yīng)的預(yù)算,并與合同價(jià)格(或與企業(yè)承包價(jià)格)比較,因此,出現(xiàn)按項(xiàng)目制定的施工方案組織施工,結(jié)果是施工成本大于合同價(jià)格(或企業(yè)承包的價(jià)格)。

    (5)決策加快施工進(jìn)度,不考慮是否加大施工成本。

    克服上述問題,必須要面向市場,轉(zhuǎn)變思想觀念,樹立市場經(jīng)濟(jì)觀念,加強(qiáng)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的核算和控制,從工程項(xiàng)目中取得更大的收益。

    3.工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理與控制與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn):

    (1)傳統(tǒng)的成本管理是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的成本管理模式,屬于靜態(tài)管理,工程完成后算帳。而責(zé)任成本管理與控制是市場經(jīng)濟(jì)下形成的管理模式,是對工程項(xiàng)目整個(gè)施工過程,實(shí)施施工成本管理和控制,是屬于動(dòng)態(tài)管理,也是現(xiàn)代化管理成本的模式。

    (2)傳統(tǒng)的成本管理具有單一的屬性,而工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理具有終合管理的屬性。

    (3)傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務(wù)部門算帳,而責(zé)任成本管理和控制是工程項(xiàng)目全體人員參與算帳、參加管理。

    (4)責(zé)任成本管理與控制,責(zé)任明確,充分體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任體制在基層施工單位的落實(shí),真正起到控制生產(chǎn)第一線的資源消耗量。終上所述,可以看出責(zé)任成本管理和控制的優(yōu)越性:第一,它可以促進(jìn)職工和基層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變思想觀念,克服那種只管干不管算,重完成產(chǎn)量不重視資源投入,重完成的產(chǎn)值不重視效益的現(xiàn)象,扭轉(zhuǎn)過去要我算轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙?人人講算,上下講算,增產(chǎn)節(jié)約,不斷提高經(jīng)濟(jì)效益;第二,提高工程項(xiàng)目全體人員質(zhì)量意識(shí),從而達(dá)到提高工程質(zhì)量的目的,正確處理質(zhì)量與成本的關(guān)系;第三,可以調(diào)動(dòng)工程項(xiàng)目全體人員的積極性,提高工作效率,降低施工成本中的工費(fèi)成本。

    二、如何開展責(zé)任成本

    根據(jù)項(xiàng)目目前的經(jīng)營模式,施工生產(chǎn)任務(wù)絕大多數(shù)都是由施工隊(duì)伍完成的,所以,對施工隊(duì)伍的成本控制應(yīng)為成本管理的重中之重。

    (一)工計(jì)價(jià)方面的控制

    施工企業(yè)驗(yàn)工計(jì)價(jià)是指對施工隊(duì)或分包方所完成的工程量予以收方驗(yàn)收,并結(jié)合相關(guān)單價(jià)計(jì)算出完成產(chǎn)值的工作過程。對業(yè)主做的驗(yàn)工報(bào)表是核算財(cái)務(wù)收入確定債權(quán)的依據(jù);對施工隊(duì)的驗(yàn)工報(bào)表是核算成本支出確定債務(wù)的依據(jù);對內(nèi)部班組完成工程量的驗(yàn)工報(bào)表是成本分析、承包考核的依據(jù)。因此說驗(yàn)工計(jì)價(jià)工作是施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。驗(yàn)工報(bào)表將實(shí)物量統(tǒng)一以貨幣計(jì)量,并以此作為會(huì)計(jì)核算、監(jiān)督、分析的依據(jù),它在施工企業(yè)會(huì)計(jì)原始憑證中占有舉足輕重的地位。

    由于驗(yàn)工計(jì)價(jià)具有不同的行業(yè)特征,同時(shí)這項(xiàng)工作在不同的企業(yè)具有多樣性,操作上不規(guī)范,隨意性大,基礎(chǔ)資料不全,事后監(jiān)督困難?，F(xiàn)實(shí)中,施工單位對業(yè)主少計(jì)漏計(jì)、對施工隊(duì)多計(jì)重復(fù)計(jì)等情況屢有發(fā)生,甚至利用驗(yàn)工計(jì)價(jià)弄虛作假,這些都對企業(yè)效益造成極大危害,更無法利用它來進(jìn)行內(nèi)部考核和分析,進(jìn)而造成管理混亂,項(xiàng)目效益差、虧損原因不明。對此,建立完備的驗(yàn)工計(jì)價(jià)操作規(guī)范迫在眉睫。以下是根據(jù)實(shí)際情況提出一些改進(jìn)措施:

    1.驗(yàn)工計(jì)價(jià)每月25日由工地生產(chǎn)負(fù)責(zé)人召集技術(shù)、機(jī)械、質(zhì)檢等部門相關(guān)人員組成驗(yàn)收組,驗(yàn)收組在工地生產(chǎn)負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下對當(dāng)月完成的所有工程量進(jìn)行收方并按驗(yàn)工計(jì)價(jià)人員記錄分項(xiàng)簽認(rèn)。工程量收方一定要走出去,不能靠估計(jì)、推斷、閉門造車。明確誰組織、誰參加、誰記錄、定日期,責(zé)任明確,避免扯皮,防止大家都在管,實(shí)際沒人管,最后一個(gè)人說了算,人浮于事的現(xiàn)象發(fā)生。

    2.特別在對下計(jì)價(jià)方面,項(xiàng)目部各部門人員要全員把關(guān),嚴(yán)防個(gè)別人員弄虛作假、損公肥私。根據(jù)目前項(xiàng)目的實(shí)際情況,絕大部分工程量都由施工隊(duì)完成,現(xiàn)在的對下計(jì)價(jià)控制體系還不完善,這在很大程度上嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的效益,至使項(xiàng)目始終走不出完成產(chǎn)值多而利潤相對少的怪圈。所以我認(rèn)為加強(qiáng)對施工隊(duì)成本的控制是項(xiàng)目在開展責(zé)任成本管理的重中之重。應(yīng)加強(qiáng)以下幾方面工作:

    現(xiàn)在單位在新項(xiàng)目上已經(jīng)實(shí)行二次分割制度,總的是好的,在具體工作上還應(yīng)該把此項(xiàng)工作開展得更加深入,在上級來人考核的時(shí)候要廣泛聽取技術(shù)、計(jì)劃、物資、財(cái)務(wù)等部門的意見,根據(jù)各地的實(shí)際情況確定材料單價(jià)、明晰各單項(xiàng)工程的實(shí)際工程量,制定出整個(gè)工程的直接費(fèi)與間接費(fèi)的開支情況,在上級的監(jiān)督下與施工隊(duì)伍簽下施工合同,上級還要與該項(xiàng)目部簽管理費(fèi)用開支責(zé)任狀,責(zé)任明確道人;同時(shí)還要制定獎(jiǎng)罰措施,節(jié)約的要獎(jiǎng)、超支的也要罰,使整個(gè)工程的成本開支始終處于可控狀態(tài)。

    在具體的施工過程中,技術(shù)、計(jì)劃、物資、安質(zhì)及財(cái)務(wù)部門要經(jīng)常到施工現(xiàn)場了解實(shí)際情況,在月底對施工進(jìn)度、施工隊(duì)完成工程量情況各部門要坐到一起開會(huì),把將要給施工隊(duì)計(jì)價(jià)情況內(nèi)部公開化,在工程量、單價(jià)等方面有不合理的地方都提出來,最后各有關(guān)部門都在計(jì)價(jià)單上簽字,這樣就避免了個(gè)別人說了算的現(xiàn)象,有利于施工隊(duì)成本的控制。

    (二)對工程物資的管理與控制

    工程費(fèi)用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以項(xiàng)目要加強(qiáng)成本控制,首先要從物資采購上采取措施,以下是對物資管理方面的建議:

    1.物資采購要實(shí)現(xiàn)真正意義上的陽光采購。物資采購涉及以下部門:計(jì)劃部門、使用部門、采購部門、驗(yàn)收部門、保管部門和財(cái)務(wù)部門。各個(gè)部門要各負(fù)其責(zé),嚴(yán)把進(jìn)貨質(zhì)量、價(jià)格及采購數(shù)量關(guān),不論哪一環(huán)節(jié)出錯(cuò)都要追究當(dāng)事人的責(zé)任。

    2.采購前要由使用部門提出采購申請,技術(shù)、計(jì)劃部門按工程實(shí)際情況提供真實(shí)、準(zhǔn)確的采購計(jì)劃單,報(bào)送項(xiàng)目經(jīng)理同意后遞交采購部門采購,同時(shí)財(cái)務(wù)部門準(zhǔn)備采購資金。大量采購的物資單價(jià)要經(jīng)各經(jīng)管部門共同同意后方可簽采購合同,防止個(gè)別人說了算、弄虛作假現(xiàn)象的發(fā)生。

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【關(guān)鍵詞】鐵路工程；項(xiàng)目責(zé)任；成本管理

1.項(xiàng)目責(zé)任成本管理的概念

責(zé)任成本管理是一項(xiàng)科學(xué)先進(jìn)的管理手段和方法，是分權(quán)管理思想和管理科學(xué)理論不斷發(fā)展而產(chǎn)生的一種新的管理思想，它伴隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度建立而產(chǎn)生并不斷發(fā)展完善，這一制度深刻地改變了企業(yè)以往傳統(tǒng)的成本管理模式。責(zé)任成本管理在傳統(tǒng)的管理過程中導(dǎo)入責(zé)任機(jī)制，將成本管理業(yè)績考核與管理者責(zé)任緊密結(jié)合，責(zé)任核算、分析、獎(jiǎng)懲有機(jī)融合，責(zé)權(quán)利效和諧統(tǒng)一，促進(jìn)經(jīng)營管理機(jī)制完善。

責(zé)任成本管理基于管理的基本原理一人本原理、責(zé)任原理和效益原理而建立，它認(rèn)為組織全部成員參與是有效管理的關(guān)鍵；使人性得到最完美的發(fā)揮是其管理思想核心；同時(shí)，在對成本進(jìn)行管理的過程中，在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定所有部門和成員必須完成的工作任務(wù)和必須承擔(dān)的與此相應(yīng)的責(zé)任；最終，通過成本管理獲取預(yù)期效益，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展壯大。

2.項(xiàng)目實(shí)行責(zé)任成本管理的必要性

在我國，推行項(xiàng)目法施工已有近三十年的歷史了，項(xiàng)目法施工在我國的全面推廣，促進(jìn)了我國項(xiàng)目管理水平的不斷提升，為促進(jìn)項(xiàng)目管理科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，這期間國家相繼頒布了項(xiàng)目管理規(guī)范國家標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目管理進(jìn)入良性健康發(fā)展階段。但是不可否認(rèn)的是，許多項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目安全、質(zhì)量、進(jìn)度管理的重視程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對成本管理的重視程度， 一方面是由于安全、質(zhì)量、進(jìn)度等指標(biāo)和管理目標(biāo)既是企業(yè)項(xiàng)目管理的目標(biāo)，同時(shí)也是項(xiàng)目業(yè)主的建設(shè)管理目標(biāo)和社會(huì)關(guān)注的目標(biāo)，企業(yè)管理目標(biāo)從屬于業(yè)主目標(biāo)和社會(huì)目標(biāo)，各級管理和監(jiān)控體系更為完善，問責(zé)機(jī)制更為剛性，而成本管理目標(biāo)相對而言則十分薄弱，許多項(xiàng)目管理都實(shí)現(xiàn)了安全、質(zhì)量、進(jìn)度計(jì)劃目標(biāo)，但成本管理失控，大大超出預(yù)期，責(zé)任追究得不到實(shí)現(xiàn)；另一方面，成本管理是一項(xiàng)全員參與、多部門協(xié)作、全過程實(shí)施的工作，管理難度大，管理方法不多，管理機(jī)制不靈活，管理成效難以實(shí)現(xiàn)，許多項(xiàng)目往往聽之任之，成本計(jì)劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性，造成成本控制的盲目性，順其自然，平時(shí)不問不管，事后算賬時(shí)才發(fā)現(xiàn)虧損，給企業(yè)生存發(fā)展帶來嚴(yán)重威脅。

實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任成本管理，突出項(xiàng)目管理的成本一效益目標(biāo)，突出成本管理的責(zé)任，統(tǒng)一、平衡項(xiàng)目管理各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提升項(xiàng)目成本管理的地位，是項(xiàng)目管理目標(biāo)回歸項(xiàng)目管理最終目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)要求，是項(xiàng)目管理精細(xì)化、科學(xué)化的要求，是施工企業(yè)適應(yīng)市場激烈競爭形勢，求生存、求發(fā)展的需要，也是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)價(jià)值和個(gè)人價(jià)值的重要途徑。

責(zé)任成本管理是進(jìn)行成本管控的有效手段和方法，這一管理理論和思想在實(shí)踐中的應(yīng)用也得到證實(shí)，中鐵十二局集團(tuán)是中國鐵建股份公司下屬子公司最早規(guī)范推廣責(zé)任成本管理方法的企業(yè)，通過持續(xù)不斷的強(qiáng)力推行和實(shí)事求是的考核兌現(xiàn)，企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)增效、員工增收的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)發(fā)展態(tài)勢良好，目前已成為中國鐵建股份公司所屬企業(yè)項(xiàng)目管理水平最高、經(jīng)濟(jì)效益最好的企業(yè)。

3.工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理

3.1領(lǐng)導(dǎo)者制定，全員參與

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)業(yè)務(wù)的直接領(lǐng)導(dǎo)者，則也是工程項(xiàng)目施工成本的責(zé)任者。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略上制定和實(shí)施項(xiàng)目責(zé)任成本管理制度，并且積極推行，創(chuàng)造一個(gè)充分參與實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本目標(biāo)的良好的內(nèi)部環(huán)境。項(xiàng)目成本管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要相應(yīng)的人員來完善，所以在工作中抓住重點(diǎn)，全面提高工作人員的積極性和創(chuàng)造性，是做好相關(guān)工作的前提。項(xiàng)目成本管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，項(xiàng)目的進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、施工技術(shù)管理、物資管理、勞務(wù)管理、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)管理等一系列管理工作都關(guān)聯(lián)到項(xiàng)目成本，項(xiàng)目成本管理是項(xiàng)目管理的中心工作，必須讓企業(yè)全體人員共同參與。

3.2目標(biāo)分解、責(zé)任明確

項(xiàng)因成本管理的工作業(yè)績最終要轉(zhuǎn)化為一定的工作目標(biāo)，而這些目標(biāo)的完成是通過各個(gè)崗位的工作實(shí)現(xiàn)的，為明確各級各崗位在項(xiàng)目成本管理中的職責(zé)，就必須進(jìn)行目標(biāo)的分解和定量。企業(yè)確定工程項(xiàng)責(zé)任成本指標(biāo)和成本降低率指標(biāo)，是對工程成本進(jìn)行了 一次目標(biāo)分解。企業(yè)的責(zé)任是降低企業(yè)管理費(fèi)用和經(jīng)營費(fèi)用，組織項(xiàng)目經(jīng)理部完成工程項(xiàng)目責(zé)任成本指標(biāo)和成本降低率指標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理部還要對工程項(xiàng)目責(zé)任成本指標(biāo)和成本降低率目標(biāo)進(jìn)行二次目標(biāo)分解，根據(jù)崗位不同、管理內(nèi)容不同，確定每個(gè)崗位的成本目標(biāo)和所承擔(dān)的責(zé)任。把總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實(shí)到每一個(gè)人，通過每個(gè)指標(biāo)的完成來保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.3層次內(nèi)容一致性

項(xiàng)目成本管理是企業(yè)進(jìn)行專業(yè)管理的重要組成部分，企業(yè)是項(xiàng)目的決策中心、利潤中心，項(xiàng)目則是企業(yè)的生產(chǎn)場所，也是成本中心。項(xiàng)目進(jìn)行相關(guān)的生產(chǎn)，使得絕大部分要素或資源要在這里完成價(jià)值轉(zhuǎn)換，并實(shí)現(xiàn)增值，對其邊行管理的要求嚴(yán)格程度耍遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一個(gè)生產(chǎn)車間，因此項(xiàng)目上的生產(chǎn)責(zé)任和成本責(zé)任是非常大的，為了完成工程管理以及成本目標(biāo)，就必須建立一套相應(yīng)的管理制度。因而相應(yīng)的管理層次，其所對應(yīng)的管理內(nèi)容必須相稱和匹配，否則會(huì)造成權(quán)責(zé)不明確，從而導(dǎo)致管理目標(biāo)和管理結(jié)果的扭曲。

3.4動(dòng)態(tài)、及時(shí)、準(zhǔn)確

項(xiàng)目成本管理從本質(zhì)上講是指以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本目標(biāo)而進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)的總稱，是對項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)管理過程。由丁項(xiàng)目成本是隨著工程施工的展開而不斷變化的，因而項(xiàng)目成本是動(dòng)態(tài)的。進(jìn)行項(xiàng)目成本管理要求不斷調(diào)整項(xiàng)目成本支出與計(jì)劃目標(biāo)之間的誤差，使項(xiàng)目成本支出與目標(biāo)一致。這就需要進(jìn)行項(xiàng)1：1成本的動(dòng)態(tài)管理，它決定了項(xiàng)目成本管理不可能一次完成，而是隨著項(xiàng)目全過程時(shí)刻進(jìn)行的。此外項(xiàng)目成本管理需要及時(shí)、準(zhǔn)確地提供成本信息，并且反饋給上級部門或項(xiàng)目經(jīng)理，作為進(jìn)行項(xiàng)目成本管理提供科學(xué)的決策依據(jù)。如果提供的時(shí)間嚴(yán)重滯后，就無法起到及時(shí)糾偏的作用。項(xiàng)目成本管理所編制的各種計(jì)劃，統(tǒng)計(jì)的各項(xiàng)消耗和支出，必須準(zhǔn)確，及時(shí)。

3.5過程控制與系統(tǒng)控制

項(xiàng)目成本是由施工過程的各個(gè)環(huán)節(jié)的資源消耗形成的。因此，項(xiàng)目成本的控制必須采用過程控制的方法，充分分析每一個(gè)過程中對成本有影響的要素，制訂完整的工作程序和控制程序，使之及處于可控范圍內(nèi)。項(xiàng)目成本形成的單一過程又是與其它過程互相聯(lián)系的，即使一個(gè)過程降低了成本，并不意味著整個(gè)成木的降低，反而某些關(guān)聯(lián)程序的成本可能會(huì)升高。因此，對項(xiàng)目成本進(jìn)行管理，必須遵循系統(tǒng)控制的原則，進(jìn)行整體性的系統(tǒng)分析，在制訂單個(gè)過程的工作目標(biāo)時(shí)必須從全局利益出發(fā)，不能以偏概全、掛一漏萬。

4.結(jié)束語

綜上所述，鐵路施工企業(yè)在激烈的市場競爭下，推行項(xiàng)目責(zé)任成本管理已是當(dāng)務(wù)之急。項(xiàng)目責(zé)任成本管理是一項(xiàng)科學(xué)、完整的系統(tǒng)工程，它涉及到企業(yè)的方方面面，這就要求我們既要進(jìn)行必要的理論研究和探索，也要善于總結(jié)各種管理方法和實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，從而把鐵路施工企業(yè)項(xiàng)目責(zé)任成本管理推向一個(gè)新的階段。 [科]

【參考文獻(xiàn)】

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一、責(zé)任成本管理方法

責(zé)任成本是按照項(xiàng)目管理責(zé)任制的要求，在項(xiàng)目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個(gè)責(zé)任層次，分解項(xiàng)目的全面預(yù)算內(nèi)容，形成“責(zé)任預(yù)算”，以此作為成本控制的依據(jù)。工程項(xiàng)目的責(zé)任成本具有目標(biāo)明確、成本可控以及責(zé)權(quán)利相結(jié)合等特點(diǎn)，其基本理念包括四個(gè)方面：一是權(quán)利、利益與責(zé)任對等的原則，這是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)，離開這一基礎(chǔ)，責(zé)任成本無法有效運(yùn)行；二是全面性原則，即工程項(xiàng)目的責(zé)任成本管理應(yīng)該貫穿于項(xiàng)目始終；三是可控性原則，這是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)屬性，即不能控制的成本不能納入責(zé)任成本的范圍；四是層次性原則，不同管理層級的責(zé)任成本不同。

責(zé)任成本管理是根據(jù)企業(yè)和項(xiàng)目的特點(diǎn)，以預(yù)算管理、定額管理、財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算等管理方法為手段，通過確定目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤，對企業(yè)發(fā)生的成本、費(fèi)用進(jìn)行控制。與傳統(tǒng)按成本品種劃分成本指標(biāo)的方法相比，責(zé)任成本方法是將成本指標(biāo)落實(shí)到個(gè)人頭上，使人人都有降低成本的責(zé)任感和急迫感，積極主動(dòng)的參與成本管理，從而實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目成本的全員、全方位、全過程的控制。

二、責(zé)任成本管理的實(shí)施

責(zé)任成本管理是個(gè)系統(tǒng)化的管理過程。主要應(yīng)做好以下幾方面的工作。

1.項(xiàng)目部的組建

工程中標(biāo)后，在全公司范圍內(nèi)對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行公開競聘，優(yōu)中選優(yōu)確定項(xiàng)目經(jīng)理，然后由項(xiàng)目經(jīng)理和公司相關(guān)職能部門確定項(xiàng)目部其他管理人員。最后形成一個(gè)專業(yè)對口、責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平高的管理人員組成的精干的項(xiàng)目部管理團(tuán)隊(duì)。

2.編制責(zé)任成本預(yù)算，實(shí)行管理風(fēng)險(xiǎn)抵押

工程中標(biāo)后，公司相關(guān)職能部門和項(xiàng)目部應(yīng)依據(jù)施工合同、施工圖紙、投標(biāo)書、施工組織設(shè)計(jì)、相關(guān)定額及市場價(jià)和公司相應(yīng)的成本管理方法等共同確定項(xiàng)目的最終責(zé)任成本預(yù)算，明確上交利潤。項(xiàng)目部與公司簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，強(qiáng)化和落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理部的管理責(zé)任，項(xiàng)目管理人員按其職位繳納一定的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。

3.施工隊(duì)伍的確定

嚴(yán)格審查施工隊(duì)伍的施工資質(zhì)，根據(jù)勞務(wù)隊(duì)伍的施工實(shí)力、類似工程施工經(jīng)驗(yàn)、誠信程度結(jié)合報(bào)價(jià)進(jìn)行擇優(yōu)選擇，科學(xué)合理的確定分包勞務(wù)價(jià)格，控制項(xiàng)目勞務(wù)成本。

4.材料成本的控制

根據(jù)工程預(yù)算制定材料采購計(jì)劃，對用量大的材料采用招標(biāo)的辦法，通過“貨比三家”把價(jià)格降下來。

5.機(jī)械使用費(fèi)的控制

堅(jiān)持機(jī)械設(shè)備租賃制，由公司對機(jī)械設(shè)備集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，項(xiàng)目部在保證正常施工生產(chǎn)的情況下，加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率，從而降低項(xiàng)目成本。

6.合同、計(jì)價(jià)管理

項(xiàng)目部成立計(jì)劃合同部，對合同和計(jì)價(jià)進(jìn)行管理和監(jiān)控，與勞務(wù)隊(duì)伍、材料供應(yīng)商簽訂合同，明確雙方責(zé)任；項(xiàng)目部每月對勞務(wù)隊(duì)和材料供應(yīng)商完成的工程量和供應(yīng)量進(jìn)行計(jì)價(jià)確認(rèn)，并報(bào)公司有關(guān)部門審核。

7.資金管理

項(xiàng)目部會(huì)計(jì)實(shí)行公司委派制，項(xiàng)目會(huì)計(jì)由公司財(cái)務(wù)部直接管理，施工過程中負(fù)責(zé)項(xiàng)目的責(zé)任成本核算、財(cái)務(wù)報(bào)表編制以及資金使用和管理。

8.項(xiàng)目部管理人員薪金管理

項(xiàng)目部管理人員的薪金實(shí)行包干制，按照月份預(yù)付，季度考核的辦法，調(diào)度管理人員完成責(zé)任目標(biāo)的積極性。

三、項(xiàng)目部責(zé)任成本管理的具體措施

1.及時(shí)編制責(zé)任成本預(yù)算

項(xiàng)目部組建后，應(yīng)立即組織人員對當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行調(diào)查，并對施工方案和設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化，編制實(shí)際的施工組織設(shè)計(jì)，根據(jù)優(yōu)化后的方案編制項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算。

2.強(qiáng)化責(zé)任成本控制

（1）劃分責(zé)任中心，明確責(zé)任范圍

根據(jù)工程特點(diǎn)，項(xiàng)目部應(yīng)明確將責(zé)任成本指標(biāo)分解到各作業(yè)隊(duì)，與下屬作業(yè)隊(duì)簽訂責(zé)任預(yù)算控制責(zé)任狀，使各作業(yè)隊(duì)均肩負(fù)成本責(zé)任。

（2）加強(qiáng)材料控制，明確控制重點(diǎn)

材料費(fèi)用一般占工程成本的60%-70%，所以材料的控制是成本控制的重點(diǎn)。項(xiàng)目部主要應(yīng)在三個(gè)方面著手工作：一是材料用量的控制。根據(jù)施工圖預(yù)算，工藝質(zhì)量要求，測算合理的材料耗用量，實(shí)行定額用料；二是材料采購環(huán)節(jié)的控制，主要由物資設(shè)備部進(jìn)行。首先要對市場行情進(jìn)行調(diào)查，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料，其次是合理組織運(yùn)輸，降低運(yùn)輸成本，最后綜合市場調(diào)查的情況，選擇多家供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，擇優(yōu)確定中標(biāo)單位；三是考慮資金使用的時(shí)間價(jià)值，盡量減少資金占用，合理確定各種材料的時(shí)間、堆放地點(diǎn)和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運(yùn)費(fèi)用的發(fā)生。

（3）間接費(fèi)的控制

項(xiàng)目管理費(fèi)是一筆非常大的開支，每增加一個(gè)百分點(diǎn)，項(xiàng)目效益就減少一個(gè)百分點(diǎn)，因此控制項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)開支對項(xiàng)目效益有著十分重要的影響。間接費(fèi)主要是管理人員的費(fèi)用，在滿足工作的前提下，項(xiàng)目部盡量壓縮非生產(chǎn)人員，實(shí)行一人多崗，采取指標(biāo)控制、費(fèi)用包干的辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。

（4）人工費(fèi)的控制

結(jié)合責(zé)任成本的完成情況，對各班組實(shí)行全額計(jì)件工資，實(shí)行上不封頂、下不保底的分配原則。根據(jù)各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術(shù)工人，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費(fèi)用。

四、實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任成本管理對成本管理的促進(jìn)作用

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[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)；工程項(xiàng)目；責(zé)任成本；管理

全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種有效方法，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的支持保障系統(tǒng)和資源整合性管理系統(tǒng)，有利于促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結(jié)構(gòu)的完善。責(zé)任成本預(yù)算是全面預(yù)算管理的重要組成部分。

一、項(xiàng)目責(zé)任成本管理的概念和內(nèi)容

項(xiàng)目責(zé)任成本，實(shí)際上是項(xiàng)目利潤為零的價(jià)格。執(zhí)行結(jié)果有利潤，利潤越多，說明項(xiàng)目管理越好；反之，虧損越大，說明項(xiàng)目管理就差。因此，項(xiàng)目部對分給自己的責(zé)任成本，也必須按管理責(zé)任進(jìn)行分解。現(xiàn)行的施工方式,一般來說,應(yīng)該分成三部分。第一部分是項(xiàng)目部本級的的現(xiàn)場管理費(fèi)用開支，包括項(xiàng)目部開支的間接費(fèi)用和不能并入間接費(fèi)用的管理費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用。第二部分是自己隊(duì)伍施工的自行完成工作量。第三部分是協(xié)作隊(duì)伍完成的分包工作量。對項(xiàng)目部本級開支的現(xiàn)場費(fèi)用，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目部的人員、車輛等情況按費(fèi)用項(xiàng)目編制開支計(jì)劃，特別是對差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、通訊費(fèi)等重點(diǎn)費(fèi)用要核定標(biāo)準(zhǔn)，總額控制。對自己隊(duì)伍施工的工程，要按分部分項(xiàng)工程按工、料、機(jī)編制成本開支計(jì)劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關(guān)鍵抓好兩點(diǎn)：一是材料費(fèi)用，包括主材和地材，不僅要有金額控制計(jì)劃，而且要有數(shù)量，價(jià)格控制計(jì)劃，防止超耗和損失。二是機(jī)械使用費(fèi)，要充分發(fā)揮自有施工機(jī)械、車輛的作用，首先在任務(wù)安排時(shí)要考慮這一因素，防止靠外包隊(duì)伍完成任務(wù)而自有機(jī)械閑置情況發(fā)生。在施工中如發(fā)生閑置，可采用對協(xié)作隊(duì)伍出租等方式提高利用率。防止機(jī)械車輛因固定費(fèi)用高、利用率低而發(fā)生虧損。

二、項(xiàng)目責(zé)任成本管理的具體實(shí)施及流程

要做好項(xiàng)目責(zé)任成本管理，更好地發(fā)揮責(zé)任成本管理的作用，讓其貫穿于工程項(xiàng)目整個(gè)施工過程，進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，就要做好以下幾點(diǎn)：

(一)成立責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)，制定責(zé)任成本控制措施，明確職責(zé)范圍，強(qiáng)化責(zé)任成本意識(shí)

責(zé)任成本管理是貫穿整個(gè)施工過程的、系統(tǒng)的、全面的、全員參與的一項(xiàng)管理工程，必須建立強(qiáng)有力的組織保證。我們應(yīng)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為組長，總工程師、主管生產(chǎn)的副經(jīng)理、工程部門、經(jīng)營部門、設(shè)備物資部門、財(cái)務(wù)部門、辦公室等部室負(fù)責(zé)人組成的責(zé)任成本控制小組。由于責(zé)任成本要化小分解到班組，建議工班長也進(jìn)這個(gè)小組。責(zé)任成本控制小組要制定符合實(shí)際、切實(shí)可行的責(zé)任成本控制制度，落實(shí)成本責(zé)任制，選用優(yōu)化的施工方案，分解各項(xiàng)目、工序責(zé)任成本指標(biāo)，明確各部門的職責(zé)范圍，規(guī)范成本核算，對責(zé)任成本進(jìn)行預(yù)測、分解、核算、考核、獎(jiǎng)懲，提高全員責(zé)任成本意識(shí)。

(二)確定明確的責(zé)任成本管理原則

1、成本最低化原則：工程項(xiàng)目應(yīng)從施工方案和施工組織上研究降低成本合理性和可能性，挖掘各種降低成本的潛力，實(shí)現(xiàn)最低目標(biāo)成本。

2、全面成本管理原則：指公司各級管理層、部門、各生產(chǎn)單位全員，全過程參與成本管理。

3、成本責(zé)任制原則：工程項(xiàng)目對總公司下達(dá)的責(zé)任成本指標(biāo)進(jìn)行層層分解，分解到各級管理層及管理部門并落實(shí)到相應(yīng)人員，各級管理層及管理部門及人員對各自的責(zé)任指標(biāo)負(fù)責(zé)，做到層層有職責(zé)，定期考核，實(shí)現(xiàn)成本責(zé)任制。

(三)確定合理的責(zé)任成本標(biāo)準(zhǔn)

總公司和工程項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)之間在簽定內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書時(shí)，要盡可能確定合理的責(zé)任成本標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)工程項(xiàng)目責(zé)任成本的實(shí)施是受地域、環(huán)境、人員素質(zhì)、資源配置、地方行政等多方面條件制約的。這就要求在確定合理的責(zé)任成本目標(biāo)時(shí)，因地制宜地根據(jù)項(xiàng)目具體情況合理確定，確定合理的責(zé)任成本標(biāo)準(zhǔn)是有效執(zhí)行責(zé)任成本的前提。

(四)施工前的施組優(yōu)化，是實(shí)施亟旦競堡成本的保證

優(yōu)化施工組織方案是施工前很重要的一個(gè)步驟，它相當(dāng)于一個(gè)優(yōu)秀的工序設(shè)置和資源配置方案，因?yàn)槭┕そM織方案涉及工程頂目的工序問題和各工序、人員投入、材料投人、機(jī)械設(shè)備投入之間優(yōu)化組合問題，而成本的消耗是在各工序間消耗的，消耗的具體內(nèi)容也涉及到人工費(fèi)、材料費(fèi)及機(jī)械費(fèi)?？傊玫氖┕し桨?，不僅能優(yōu)化工序、合理配置資源、防止損失浪費(fèi)，還能縮短工期、提高安全質(zhì)量，更重要的是能產(chǎn)生好的經(jīng)濟(jì)效益，能使整個(gè)項(xiàng)目的責(zé)任成本大大降低。

(五)編制責(zé)任

在正式開工前，責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)應(yīng)對責(zé)任成本進(jìn)行預(yù)測、計(jì)劃、分析，在總公司下達(dá)的責(zé)任成本指標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況，制定出切實(shí)可行的責(zé)任成本計(jì)劃，即項(xiàng)目管理的目標(biāo)林并對責(zé)任成本進(jìn)行分解，劃小核算單位，橫向到邊、縱向到底，讓每個(gè)工班、每個(gè)員工都知道自己的責(zé)任成本指標(biāo)和范圍，從而發(fā)揮自己的主觀積極性，自覺地節(jié)約開支，降低成本。有了計(jì)劃成本，在實(shí)際控制過程中，才有比較、分析、考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

(七)要定期進(jìn)行責(zé)任成本的分析、找差、糾偏、考核、兌現(xiàn)

項(xiàng)目責(zé)任成本控制小組要定期召開責(zé)任成本分析會(huì)議。各責(zé)任成本主管部門要匯報(bào)責(zé)任成本執(zhí)行情況，將實(shí)際成本與計(jì)劃成本進(jìn)行對比，分析差異及原因，采取措施，糾正偏差。還要對當(dāng)期責(zé)任成本執(zhí)行情況按相關(guān)條款進(jìn)行獎(jiǎng)罰。只有按期兌現(xiàn)，賞罰分明，項(xiàng)目員工才能將執(zhí)行責(zé)任成本的行動(dòng)落到實(shí)處，才能發(fā)揮出積極性和主觀能動(dòng)性，從而不斷提高和完善成本控制措施。

三、完善責(zé)任成本管理工作 （1）改革成本管理機(jī)構(gòu)和管理職能。項(xiàng)目設(shè)立要圍繞成本管理，全過程開展責(zé)任成本核算工作，成立成本核算責(zé)任中心，負(fù)責(zé)“責(zé)任成本管理中心”全過程管理，建立管理體制，設(shè)立專職成本員，對項(xiàng)目中的成本預(yù)測、成本計(jì)劃和成本控制，成本核算職能到成本分析、成本考核全面系統(tǒng)工作有效地管理和控制機(jī)制及管理職能。 （2）建立健全成本管理的基礎(chǔ)工作。如何切實(shí)成本管理工作，還需要扎扎實(shí)實(shí)的作好大量工作，通過成本管理工作總結(jié)，對成本管理中的各項(xiàng)制度進(jìn)行補(bǔ)充和細(xì)化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報(bào)送所要求的程序及相關(guān)制度，根據(jù)各責(zé)任成本中心考核的需要設(shè)立賬簿、憑證報(bào)表和分析資料。 （3）工程項(xiàng)目主管會(huì)計(jì)實(shí)行委派制。工程成本分析、計(jì)劃、控制、核算、分析、報(bào)表、考核等均需會(huì)計(jì)人員來完成、參與，如果財(cái)務(wù)人員受項(xiàng)目主管直接領(lǐng)導(dǎo)或聘用，可能受項(xiàng)目利益驅(qū)動(dòng)，不能按照會(huì)計(jì)制度來報(bào)賬、編報(bào)報(bào)表，這樣對項(xiàng)目綜合效益考評和實(shí)際項(xiàng)目效益就不能作出正確的認(rèn)可。 （4）提高財(cái)會(huì)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。推行責(zé)任成本核算管理、與財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)高、決策能力強(qiáng)的財(cái)務(wù)隊(duì)伍是分不開的，因此，在項(xiàng)目管理中，財(cái)會(huì)人員在經(jīng)營管理中是起著重要作用的。加強(qiáng)財(cái)會(huì)人員培訓(xùn)，提高財(cái)會(huì)人員的素質(zhì)以適應(yīng)進(jìn)一步、完善和加強(qiáng)責(zé)任成本核算管理的需要。

篇6

關(guān)鍵詞：海外施工項(xiàng)目責(zé)任成本管理

1責(zé)任成本管理的背景和目的

1．1背景

近年，在國家大力支持和推動(dòng)下，中國對外承包工程類企業(yè)不斷加快“走出去”步伐。海外工程項(xiàng)目因受到項(xiàng)目所在國家和地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、資源供給等多重因素的影響，管理起來非常復(fù)雜。此時(shí)，能有一套適合企業(yè)與當(dāng)?shù)貒榈呢?zé)任成本管理辦法來推行責(zé)任成本管理工作尤為重要。

1．2目的

通過責(zé)任預(yù)算等手段控制施工過程中人工、材料和機(jī)械設(shè)備的消耗，采取逐級簽訂承包合同書的方式，明確成本控制的責(zé)任中心和責(zé)任人，下達(dá)施工任務(wù)與效益目標(biāo)，并根據(jù)考核辦法激勵(lì)與約束責(zé)任人，最終達(dá)到降本增效、循環(huán)提升的目的。

2責(zé)任成本管理前期準(zhǔn)備工作

2．1工程量預(yù)控

新工地在開工前做好施工圖優(yōu)化和工程量復(fù)核工作，計(jì)算施工圖工程量并與投標(biāo)量進(jìn)行比較，做好工程量臺(tái)賬登記工作。對于正在施工中的項(xiàng)目，就核算項(xiàng)目的剩余工程量、已完成工程量和總工程量，比較各工程量相互之間的關(guān)系。然后分解剩余工程量中的人工、材料和機(jī)械需求數(shù)量，制定需求計(jì)劃，編制施工組織設(shè)計(jì)［1］。

2．2編制責(zé)任單價(jià)和責(zé)任預(yù)算

參照(國內(nèi))施工定額中單位工程量人工、材料、機(jī)械設(shè)備的需求數(shù)量，按照當(dāng)?shù)?國家或地區(qū))人工、材料、機(jī)械設(shè)備價(jià)格制定各責(zé)任中心(施工隊(duì))的直接成本單價(jià)。計(jì)算項(xiàng)目部的期間費(fèi)用，此費(fèi)用包括管理人員工資、簽證費(fèi)、往返機(jī)票費(fèi)、生活費(fèi)、食宿費(fèi)、通信網(wǎng)費(fèi)、辦公費(fèi)、交通費(fèi)、警察安保費(fèi)、醫(yī)藥費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、文明施工費(fèi)等。根據(jù)直接成本單價(jià)與項(xiàng)目期間費(fèi)用，編制出適合責(zé)任中心(施工隊(duì))的責(zé)任單價(jià)，此單價(jià)作為給責(zé)任中心驗(yàn)工的依據(jù)。責(zé)任單價(jià)編制完以后，就可以開始編制責(zé)任預(yù)算。預(yù)算編制依據(jù)有:按規(guī)定審批的施工方案和施工圖工程數(shù)量、當(dāng)?shù)匚镔Y采購價(jià)格、設(shè)備租賃價(jià)格、責(zé)任單價(jià)、業(yè)主關(guān)于計(jì)量支付的有關(guān)規(guī)定、公司有關(guān)文件、現(xiàn)場相關(guān)情況等。按照此方法制定的責(zé)任預(yù)算與扣除咨詢費(fèi)、稅金、利潤后的“容許成本”進(jìn)行對比，防止出現(xiàn)某單項(xiàng)工程的單價(jià)與容許成本出現(xiàn)較大偏差而影響責(zé)任單價(jià)的正確性。

2．3建立責(zé)任成本控制體系

2．3．1建立項(xiàng)目部相關(guān)職能部門

建立職能部門的原則是在精而不在多，巴達(dá)格瑞高速公路項(xiàng)目組建了5個(gè)職能部門，分別是綜合部、工程部、物資設(shè)備部、責(zé)任成本部和安全質(zhì)量部，并明確各部門的職責(zé)和義務(wù)［2－3］。綜合部:負(fù)責(zé)項(xiàng)目部對外協(xié)調(diào)工作和項(xiàng)目部人員的日常管理。工程部:負(fù)責(zé)施工圖紙的審核、變更，確定施工方案，指導(dǎo)現(xiàn)場施工。依據(jù)施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量總賬，根據(jù)實(shí)際工程量給各責(zé)任單位下達(dá)工程數(shù)量明細(xì)臺(tái)賬和月施工計(jì)劃。并對每個(gè)施工隊(duì)每月實(shí)際完成的工程數(shù)量進(jìn)行核實(shí)。物資設(shè)備部:負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目物資采購計(jì)劃，匯總各項(xiàng)目隊(duì)當(dāng)月材料的出入庫臺(tái)賬和機(jī)械設(shè)備的租賃情況。并負(fù)責(zé)機(jī)械設(shè)備的日常維護(hù)管理。責(zé)任成本部:編制責(zé)任單價(jià)和責(zé)任預(yù)算，負(fù)責(zé)項(xiàng)目部的成本核算，每月對項(xiàng)目部內(nèi)部施工隊(duì)驗(yàn)工計(jì)價(jià)，進(jìn)行盈虧分析。并負(fù)責(zé)項(xiàng)目部的對上計(jì)價(jià)工作。安全質(zhì)量部:對項(xiàng)目部的安全生產(chǎn)及施工質(zhì)量進(jìn)行檢查督導(dǎo)。同時(shí)負(fù)責(zé)項(xiàng)目部實(shí)驗(yàn)室、混凝土拌和站的日常管理。此5個(gè)職能部門，是責(zé)任成本管理工作最基本的部門。為了節(jié)省人力投入，項(xiàng)目部可以不設(shè)立財(cái)務(wù)部，直接由地區(qū)經(jīng)理部的財(cái)務(wù)部對各責(zé)任中心單獨(dú)做賬。各部門各司其職，才能保證責(zé)任成本管理工作的正常開展。

2．3．2劃分責(zé)任中心

責(zé)任中心即各類施工隊(duì)，責(zé)任中心的劃分要根據(jù)施工種類和施工計(jì)劃來確定［4－5］。比如可以把路基和橋梁分開，把土建和裝飾分開。如果項(xiàng)目太大或標(biāo)線過長，還可以把土方或橋梁分成幾個(gè)隊(duì)伍。巴達(dá)格瑞項(xiàng)目部根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況，將巴達(dá)格瑞分為5個(gè)責(zé)任成本責(zé)任中心，即巴達(dá)格瑞土方附屬結(jié)構(gòu)一隊(duì)，巴達(dá)格瑞土方附屬結(jié)構(gòu)二隊(duì)，巴達(dá)格瑞橋梁一隊(duì)，巴達(dá)格瑞橋梁二隊(duì)及巴達(dá)格瑞會(huì)展中心預(yù)制場。并明確各責(zé)任中心的權(quán)利和責(zé)任。權(quán)利:所轄區(qū)域內(nèi)的人事任命權(quán)、獎(jiǎng)罰權(quán)和物資設(shè)備申報(bào)使用權(quán)。責(zé)任:負(fù)責(zé)所承擔(dān)施工任務(wù)的全面管理工作，配合項(xiàng)目部做好對外協(xié)調(diào)工作;及時(shí)向項(xiàng)目部反饋安全、質(zhì)量、進(jìn)度、工程變更和人員調(diào)整等方面的準(zhǔn)確信息，為項(xiàng)目部對外驗(yàn)工、索賠、設(shè)計(jì)變更和上報(bào)相關(guān)報(bào)表提供依據(jù);顧全大局，緊密配合，服從項(xiàng)目部對工程施工的總體安排，在安全、質(zhì)量、進(jìn)度等方面應(yīng)以項(xiàng)目的統(tǒng)一要求為目標(biāo);抓好團(tuán)隊(duì)的組織管理，掌握專業(yè)施工的技術(shù)動(dòng)態(tài)，積極引進(jìn)和使用新技術(shù)、新材料、新設(shè)備和新工藝，不斷提高專業(yè)施工的技術(shù)水平。之前所說的責(zé)任預(yù)算指工程總預(yù)算，在劃分好責(zé)任中心之后，項(xiàng)目部就開始分解責(zé)任預(yù)算，把總預(yù)算分解成責(zé)任中心的個(gè)別預(yù)算。責(zé)任預(yù)算分解依據(jù)有:責(zé)任中心的責(zé)任范圍、項(xiàng)目部根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際優(yōu)化后的施組、經(jīng)項(xiàng)目部審核后的各中心的工程數(shù)量等。特別注意的是，責(zé)任中心所涉及的責(zé)任預(yù)算總額不能大于總預(yù)算額［6］。

2．3．3制定物資管理辦法與設(shè)備租賃制度

2．3．3．1物資管理辦法

物資設(shè)備部要制定物資管理辦法，來指導(dǎo)和約束施工隊(duì)的物資領(lǐng)用，控制消耗、減少浪費(fèi)［7］。同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化材料的入庫與領(lǐng)用，加強(qiáng)倉庫的出入口管理制度，規(guī)范各種領(lǐng)用表格。每月對各施工隊(duì)所消耗的大宗物資、小宗物資和周轉(zhuǎn)物資進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并盤點(diǎn)所有庫存物資。

2．3．3．2設(shè)備租賃制度

物資設(shè)備部要制定設(shè)備租賃制度，規(guī)范施工隊(duì)的機(jī)械設(shè)備使用情況，減少機(jī)械設(shè)備的怠工［8］。同時(shí)制定租賃臺(tái)班費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)。租賃臺(tái)班費(fèi)是根據(jù)設(shè)備的原值、凈值、維修費(fèi)用、管理費(fèi)用、操作手工資成本等來確定的。

2．3．4制定考核辦法與獎(jiǎng)罰制度

根據(jù)各施工隊(duì)現(xiàn)場實(shí)際完成工程量，套用之前制定的責(zé)任單價(jià)，計(jì)算出內(nèi)部驗(yàn)工額(也可以理解為施工隊(duì)的責(zé)任產(chǎn)值)。同時(shí)統(tǒng)計(jì)各施工隊(duì)的實(shí)際成本(包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、管理費(fèi)其他等全部成本)?！膀?yàn)工額－實(shí)際成本=盈虧”，然后根據(jù)該盈虧分階段計(jì)提施工隊(duì)獎(jiǎng)金。施工隊(duì)可以自由分配所得的獎(jiǎng)金。但是，因施工組織不力，管理不善且無其它客觀原因存在的情況下，不能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成承包合同規(guī)定的施工任務(wù)，或者發(fā)生嚴(yán)重安全生產(chǎn)責(zé)任事故和質(zhì)量事故的視情節(jié)嚴(yán)重扣除或取消效益獎(jiǎng)。

2．3．5簽訂承包合同書

項(xiàng)目部與內(nèi)部各施工隊(duì)在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，遵循平等、自愿的原則，簽訂內(nèi)部承包合同書。內(nèi)部承包合同應(yīng)明確承包范圍、劃分相關(guān)責(zé)任和義務(wù)、確定承包價(jià)格，明確考核標(biāo)準(zhǔn)及獎(jiǎng)罰情況等內(nèi)容。承包合同一式三份，項(xiàng)目部和施工隊(duì)簽字并各執(zhí)一份，經(jīng)理部備存一份。自簽字之日起有效，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)完畢后自行失效。

3責(zé)任成本管理過程

3．1責(zé)任成本管理流程(見圖1)

3．2責(zé)任成本管理實(shí)施方法

(1)責(zé)任成本管理以月為單位進(jìn)行計(jì)算和總結(jié)。每月月底，由工程部核算各施工隊(duì)完成的工程量，防止施工隊(duì)虛報(bào)漏報(bào)，核算完后，把工程量數(shù)據(jù)匯總至責(zé)任成本部。(2)由綜合部協(xié)調(diào)地區(qū)經(jīng)理部的財(cái)務(wù)部，分別統(tǒng)計(jì)各施工隊(duì)的人工費(fèi)和管理費(fèi)，人工費(fèi)包括當(dāng)?shù)毓蛦T工資和中方工長工資，不包括管理人員工資，管理人員工資屬于管理費(fèi)。然后匯總至責(zé)任成本部。(3)由物資設(shè)備部統(tǒng)計(jì)各施工隊(duì)的材料消耗和機(jī)械設(shè)備臺(tái)班消耗，材料消耗要注意要減去庫存材料、半成品材料和現(xiàn)場堆積的材料，然后匯總至責(zé)任成本部。(4)由安全質(zhì)量部檢查施工隊(duì)的安全生產(chǎn)和文明施工情況，如果施工隊(duì)出現(xiàn)安全和質(zhì)量問題，按照合同中的規(guī)定，將會(huì)受到相應(yīng)的處罰。(5)責(zé)任成本部根據(jù)施工隊(duì)責(zé)任單價(jià)和工程部所提供的工程數(shù)量，計(jì)算出各施工隊(duì)的產(chǎn)值，此產(chǎn)值為虛擬責(zé)任產(chǎn)值，也可以理解為施工隊(duì)的驗(yàn)工額。同時(shí)，根據(jù)綜合部提供的人工費(fèi)和管理費(fèi)，物資部提供的材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)，計(jì)算出本月各施工隊(duì)的真實(shí)成本。然后分析總結(jié)，計(jì)算施工隊(duì)盈虧，出成果分析表。

4責(zé)任成本管理成果

根據(jù)施工成果表，分解各單項(xiàng)工程的人、材、機(jī)消耗情況，與現(xiàn)場實(shí)際消耗對比，找出問題，分析原因。

4．1人工費(fèi)分析

圖2為巴達(dá)格瑞項(xiàng)目土方附屬結(jié)構(gòu)一隊(duì)2015年前6個(gè)月的人工費(fèi)分析圖。從圖2可以看出，當(dāng)實(shí)線(產(chǎn)值)高于虛線(成本)時(shí)，表示在人工方面此項(xiàng)目隊(duì)是節(jié)余的。前6個(gè)月中，此項(xiàng)目隊(duì)的人工費(fèi)有第2、3、5月份是節(jié)余的，在1月份超支比較嚴(yán)重時(shí)，二月份做出調(diào)整后，扭轉(zhuǎn)盈虧。這樣，當(dāng)人工費(fèi)分析結(jié)果出來以后，項(xiàng)目隊(duì)就可以根據(jù)結(jié)果合理配置人工，提高人工效率。4．2材料費(fèi)分析圖3為巴達(dá)格瑞會(huì)展中心預(yù)制場2015年前6個(gè)月的鋼筋消耗對比圖。從圖3可以看出，當(dāng)實(shí)線(實(shí)際消耗)低于虛線(設(shè)計(jì)消耗)時(shí)，表示此材料是節(jié)余的。前6個(gè)月中，此項(xiàng)目隊(duì)鋼筋消耗除了6月份超支2t以外，其他月份都是節(jié)余的。如此就可以針對6月份查找超支的原因，解決問題，讓材料合理正確的使用。

4．3機(jī)械費(fèi)分析

圖4為巴達(dá)格瑞項(xiàng)目土方附屬結(jié)構(gòu)一隊(duì)2015年前6個(gè)月的機(jī)械費(fèi)分析圖。從圖4可以看出，當(dāng)實(shí)線(產(chǎn)值)高于虛線(成本)時(shí)，表示在機(jī)械方面此項(xiàng)目隊(duì)是節(jié)余的。前6個(gè)月中，此項(xiàng)目隊(duì)的機(jī)械費(fèi)有第2、3、5、6月份是節(jié)余的，在1月份機(jī)械費(fèi)超支嚴(yán)重時(shí)，項(xiàng)目隊(duì)迅速做出調(diào)整，使后5個(gè)月整體上控制的比較好。

4．4管理費(fèi)分析

管理費(fèi)的分析，如同人、材、機(jī)分析一樣，先從成果表中發(fā)現(xiàn)問題，再分析問題，找出原因，解決問題。從圖2、3、4中還可以看出，在2015年1月份正式施工責(zé)任成本控制之前，施工隊(duì)對現(xiàn)場人工和機(jī)械投入沒有明確的量度概念，致使1月份人工費(fèi)和機(jī)械費(fèi)超支嚴(yán)重，隨后在2月份中，項(xiàng)目隊(duì)做出緊急調(diào)整以后，都恢復(fù)到了正常情況，甚至還有節(jié)余。由此可見，這種分析模式有著及時(shí)性，準(zhǔn)確性等特點(diǎn)，能夠精確到具體的單項(xiàng)對比，便于理解，實(shí)用性強(qiáng)［9－10］。

5施工成本定額的編制

5．1編制原因

由于缺少專門針對外海的定額，中資企業(yè)在進(jìn)行招投標(biāo)時(shí)大多是以國內(nèi)定額為基礎(chǔ)，參照當(dāng)?shù)氐娜斯?、材料、機(jī)械的價(jià)格，再加上利潤稅金等各種費(fèi)用后進(jìn)行投標(biāo)報(bào)價(jià)的，這種報(bào)價(jià)模式是正確的。但是在正式施工的過程中，由于人工效率，材料和機(jī)械的供給以及施工工藝不同等原因，造成某些單項(xiàng)的實(shí)際施工成本單價(jià)與投標(biāo)成本單價(jià)差異較大。并且，在前期編制施工隊(duì)責(zé)任單價(jià)時(shí)，也是以國內(nèi)定額為基礎(chǔ)所編制的，施工隊(duì)也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)某些責(zé)任單價(jià)不合理，當(dāng)責(zé)任單價(jià)過高時(shí)對施工隊(duì)有益，但對項(xiàng)目部造成過度的成本負(fù)擔(dān)。當(dāng)責(zé)任單價(jià)過低時(shí)使施工隊(duì)的產(chǎn)值減少，讓施工隊(duì)對責(zé)任單價(jià)的正確性產(chǎn)生懷疑，打擊施工隊(duì)的施工積極性。所以，能有一套適合企業(yè)和當(dāng)?shù)貐^(qū)的施工成本定額來確定施工隊(duì)責(zé)任單價(jià)的合理性就顯得非常重要。

5．2編制依據(jù)

定額的編制很復(fù)雜，不是一朝一夕能完成的。項(xiàng)目部認(rèn)真總結(jié)了不同施工工藝所需的工、料、機(jī)消耗量，結(jié)合巴達(dá)格瑞開工3年以來項(xiàng)目經(jīng)營成果和經(jīng)濟(jì)效益為重點(diǎn)分析，再加上部分長期在尼工作的工長、工程師的經(jīng)驗(yàn)，編制出了適合于尼日利亞拉各斯地區(qū)的施工成本定額［11］。

5．3施工成本定額的特點(diǎn)

施工成本定額具有數(shù)據(jù)真實(shí)性、實(shí)時(shí)性和本地化等特點(diǎn)，能客觀全面的體現(xiàn)出尼日利亞市場的中尼雙方施工效率，定額核算均采用標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量單位，便于推廣。

5．4施工成本定額的編制意義

施工成本定額可以作為施工隊(duì)在安排施工時(shí)的一個(gè)客觀參照，方便施工隊(duì)優(yōu)化人力配置，減少材料浪費(fèi)和機(jī)械設(shè)備怠工，并且可對每個(gè)單項(xiàng)實(shí)施監(jiān)控，使之始終處于可控狀態(tài)。另外，施工成本定額可以為以后編制企業(yè)定額提供真實(shí)的現(xiàn)場數(shù)據(jù)，對將來招投標(biāo)管理和建立科學(xué)的成本控制模型具有一定的積極作用［12－13］。每個(gè)項(xiàng)目施工到一段時(shí)間后，都可以編制適合自己項(xiàng)目的施工成本定額，定額中的單價(jià)會(huì)對以后的責(zé)任成本管理工作帶來很大的便利。因?yàn)槎~的原始數(shù)據(jù)來源于各施工隊(duì)中的工程師和工長，如果用此定額來編制施工隊(duì)責(zé)任單價(jià)，施工隊(duì)也認(rèn)同，不會(huì)再對責(zé)任單價(jià)產(chǎn)生懷疑，達(dá)到和諧工作的目的。

6考核與兌現(xiàn)

項(xiàng)目隊(duì)與項(xiàng)目部所簽的合同文件中的考核條款中，明確雙方在項(xiàng)目管理中的責(zé)、權(quán)、利，確定績效考核、分配和獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)。對項(xiàng)目隊(duì)的考核兌現(xiàn)由項(xiàng)目部完成，隨責(zé)任成本管理盈虧按月進(jìn)行計(jì)提，考評過程應(yīng)做到公正、透明，考核結(jié)果應(yīng)及時(shí)公布。

7收獲與結(jié)論

7．1收獲

(1)根據(jù)責(zé)任成本管理中的產(chǎn)值與成本對比圖，可以時(shí)刻把握住項(xiàng)目施工動(dòng)態(tài)，施工進(jìn)度和財(cái)務(wù)收支情況，為后期的施工工作安排提供合理性依據(jù)。(2)責(zé)任成本管理工作能讓現(xiàn)場管理人員嚴(yán)格控制人工投入、材料申報(bào)和機(jī)械設(shè)備投入。從而提高人工效率，減少材料浪費(fèi)，提高機(jī)械利用率。提高企業(yè)整體管理水平。(3)責(zé)任成本管理工作還能加強(qiáng)安全生產(chǎn)和文明施工，雙方有著合同的約束，對安全和質(zhì)量問題處罰明確，責(zé)任到人。(4)多次的成本核算可以初步掌握企業(yè)在當(dāng)?shù)氐氖┕ば?，分析出真?shí)施工成本，給將來的投標(biāo)報(bào)價(jià)提供合理性參考。例如在多次的成本核算后，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某個(gè)單項(xiàng)工程一直處于重度虧損狀態(tài)的話，就可以初步判斷此單項(xiàng)工程的責(zé)任單價(jià)存在不合理性，如果此時(shí)責(zé)任單價(jià)已經(jīng)接近或超過投標(biāo)成本單價(jià)(用投標(biāo)單價(jià)減去利潤、稅金、咨詢費(fèi)等剩余的單價(jià))，那么可以判斷出此投標(biāo)單價(jià)過低。給下次此類單項(xiàng)工程的投標(biāo)一個(gè)合理的參照，可相應(yīng)提高此單項(xiàng)的投標(biāo)價(jià)格。同理，也可以找出某些過高的單價(jià)，在投標(biāo)時(shí)可以適當(dāng)降低，增加中標(biāo)率。(5)海外與國內(nèi)的責(zé)任成本管理工作的主要不同之處在于，海外工程沒有專門海外定額做標(biāo)準(zhǔn)參考，所以，總結(jié)企業(yè)的施工經(jīng)驗(yàn)和方法，建立起自己的施工成本定額，編制施工預(yù)算，這將對海外責(zé)任成本管理工作的順利進(jìn)行起到很大的促進(jìn)作用。

7．2結(jié)論

責(zé)任成本管理工作是目前相對適合于施工企業(yè)的一種管理方法，它通過責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，有效地調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性，從而達(dá)到“企業(yè)增效、職工增收”的目的。通過責(zé)任成本管理工作可以把個(gè)體的工作效率同企業(yè)整體的效益緊密掛起鉤來，達(dá)到和諧共贏，快樂工作的最終目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

Abstract： At present， China's Construction enterprises are in a fully competitive state for survival， so how to become bigger and stronger and improve the level of creating benefit is the goal of each construction enterprise pursued. Therefore， most of the construction companies are implementing responsibility cost management. However， because of the extensive business management， paying no attention to management and accounting， the effect of the implementation of responsibilities cost management is different. This paper analyzes the current status of the responsibility cost management in construction corporate， summarizes some countermeasures to strengthen the responsibility cost management.

關(guān)鍵詞： 施工企業(yè)；成本管理；責(zé)任成本；責(zé)任意識(shí)；創(chuàng)新理念

Key words： construction enterprises；cost management；liability costs；sense of responsibility；innovative ideas

中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號：1006-4311（2014）17-0159-02

0 引言

建筑施工企業(yè)是以盈利為目的的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，其生存和發(fā)展的前提是創(chuàng)造利潤。項(xiàng)目管理是生產(chǎn)經(jīng)營管理的核心和基礎(chǔ)，成本控制的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營效果。因此在施工企業(yè)中，加強(qiáng)工程成本管理，具有十分重要的意義。筆者結(jié)合施工企業(yè)成本管理的經(jīng)驗(yàn)，就如何加強(qiáng)責(zé)任成本管理談一點(diǎn)粗淺的認(rèn)識(shí)。

1 當(dāng)前施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀

近年來，不少施工企業(yè)的項(xiàng)目都存在著成本失控、效益難保的怪象，有的項(xiàng)目甚至產(chǎn)生巨額虧損，以至于給企業(yè)和項(xiàng)目拖入困境。癥結(jié)何在，筆者認(rèn)為主要存在著粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題，但歸根結(jié)底是意識(shí)不強(qiáng)，理念落后，職責(zé)不清，責(zé)任不落實(shí)造成的。主要有以下表現(xiàn)：

1.1 成本意識(shí)淡薄，管理流于形式 一是有的施工企業(yè)沒有成本管理意識(shí)，只搞成本核算，不搞成本管理，更不抓經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，責(zé)任成本和成本核算流于形式。二是有的企業(yè)管理缺失，為個(gè)人或小集體的利益弄虛作假，欺上瞞下，成本不進(jìn)賬，故意減少和轉(zhuǎn)移費(fèi)用。企業(yè)在考核時(shí)不認(rèn)真、不全面，甚至有的項(xiàng)目因?yàn)闀r(shí)間較長，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人更換頻繁，沒有考核或無法考核。

1.2 管理職責(zé)不清，責(zé)權(quán)利難落實(shí) 目前的項(xiàng)目一般都設(shè)有成本核算部門，但業(yè)務(wù)基礎(chǔ)還是各職能部門，核算部門只能起到牽頭的作用，不可能替代職能部門進(jìn)行業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作，因此容易造成互相扯皮、職責(zé)不清的問題，有的項(xiàng)目部分管領(lǐng)導(dǎo)也不明確，責(zé)、權(quán)、利無法落實(shí)到位，造成成本核算滯后，成本分析不準(zhǔn)，沒有成本控制措施，往往最后發(fā)現(xiàn)虧損為時(shí)已晚。

1.3 考核兌現(xiàn)不及時(shí)，影響各方積極性 一方面由于考核監(jiān)督機(jī)制不健全，施工企業(yè)沒有按時(shí)進(jìn)行考核兌現(xiàn)；另一方面由于項(xiàng)目工期一般較長，即使是工程竣工后，業(yè)主也往往拖延結(jié)算辦理的時(shí)間，或長期拖欠工程款，致使成本考核兌現(xiàn)無法實(shí)現(xiàn)，這些都嚴(yán)重挫傷了項(xiàng)目管理人員的積極性。

1.4 管理組織分散，缺乏有效溝通 項(xiàng)目成本發(fā)生在投標(biāo)、中標(biāo)，直至交付使用，甚至保修期這樣一個(gè)長長的鏈條上，許多環(huán)節(jié)的側(cè)重各不相同，譬如項(xiàng)目部的組建、布局和施工方案的確定，施工隊(duì)伍選用，物資設(shè)備保障，安全質(zhì)量控制，施工進(jìn)度安排等等，涉及到多方的職能和責(zé)任，這都需要項(xiàng)目部及時(shí)組織協(xié)調(diào)，動(dòng)態(tài)分析控制。但項(xiàng)目部往往缺乏有效組織，各職能部門也缺乏有效的溝通和配合，成本控制流于形式，成本節(jié)約的積極性調(diào)動(dòng)不起來。

1.5 成本管理漏洞多，管理水平有待提高 有的項(xiàng)目成本管理水平不高，在合同條款、分包結(jié)算、材料采購、施工方案、材料消耗、施工組織、資金使用等方面存在漏洞，有的項(xiàng)目花錢大方，管理費(fèi)超支嚴(yán)重，安全質(zhì)量事故頻出，以至于造成項(xiàng)目利潤流失，形成事實(shí)虧損。

2 加強(qiáng)項(xiàng)目責(zé)任成本管理的對策

2.1 創(chuàng)新成本管理理念，提升創(chuàng)效管理意識(shí)

2.1.1 樹立“沒有虧損的項(xiàng)目，只有虧損的管理”的理念 同樣在一個(gè)平臺(tái)的項(xiàng)目，有的項(xiàng)目會(huì)虧損，而有的項(xiàng)目能盈利，其實(shí)歸根結(jié)底就是人的因素，不同的人管理會(huì)有不同的效果，即使是投標(biāo)虧損的項(xiàng)目，都能通過變更優(yōu)化、協(xié)調(diào)溝通等方法，彌補(bǔ)虧損，直至盈利。因此，必須樹立“沒有虧損的項(xiàng)目，只有虧損的管理”的理念。

2.1.2 樹立“方案決定成本，成本決定成敗”的理念 當(dāng)前施工企業(yè)之間的競爭越來越激烈，低價(jià)競爭已成為業(yè)界的普遍現(xiàn)象，施工企業(yè)靠什么勝出，靠什么贏得可持續(xù)發(fā)展和競爭力？降低成本是最為有效的方法之一。而施工方案不同，工期就會(huì)不同，所需機(jī)械設(shè)備和施工方法也會(huì)不同。因此，適量投入、優(yōu)化選擇施工方案是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。

2.1.3 樹立“成本從經(jīng)營承攬抓起”的理念 項(xiàng)目是企業(yè)效益的源泉，企業(yè)創(chuàng)效必須從項(xiàng)目的源頭抓起，嚴(yán)把經(jīng)營承攬關(guān)，提高經(jīng)營質(zhì)量。因此，經(jīng)營承攬不僅要注重其數(shù)量，更要注重其質(zhì)量。目前建筑市場大多推行最低價(jià)中標(biāo)，如果不把好經(jīng)營承攬關(guān)，分析經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，采取必要措施，企業(yè)可能會(huì)陷入困境，也將無從發(fā)展。

2.1.4 樹立“二次經(jīng)營創(chuàng)效”的理念 市場競爭的壓力導(dǎo)致投標(biāo)價(jià)格必須適應(yīng)市場機(jī)制，只以“節(jié)流為主”的成本管理已經(jīng)很難適應(yīng)當(dāng)前形勢的需要。因此開源與節(jié)流同樣重要。變更索賠是企業(yè)利用合同條款和有關(guān)規(guī)定，對工程項(xiàng)目變更或?qū)嶋H合理支出要求進(jìn)行補(bǔ)償?shù)男袨?，是施工企業(yè)的基本權(quán)利，我們必須牢牢把握。

2.2 抓住管理重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)成本有效管控

2.2.1 完善責(zé)任成本管理體系 根據(jù)施工企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營管理的特點(diǎn)，要建立各級責(zé)任成本管理體制，明確職責(zé)和權(quán)限，全面推行責(zé)任成本管理。集團(tuán)總部作為責(zé)任成本監(jiān)管層，主要任務(wù)是負(fù)責(zé)建立以體制、機(jī)制和操作模式為主要內(nèi)容的責(zé)任成本管理體系，制定有關(guān)成本管理的辦法和相關(guān)措施，有計(jì)劃地對各單位責(zé)任成本管理工作的開展情況進(jìn)行檢查指導(dǎo)。二級公司作為責(zé)任成本的管理控制層，主要職能是審批下達(dá)項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算、施工方案、各種單價(jià)，確定上交款比例，核定項(xiàng)目部崗位工資總額，審批項(xiàng)目部效益工資總額等。項(xiàng)目部作為責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)落實(shí)工程公司編制的責(zé)任預(yù)算，對各責(zé)任中心實(shí)施考核兌現(xiàn)，在確保完成上交款的同時(shí)，通過降低成本來提高職工收入等。

2.2.2 建立健全責(zé)任成本管理制度 一是經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制度。實(shí)行以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任集體承包制，在公司內(nèi)部引入競爭擇優(yōu)機(jī)制，項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行競聘上崗，人力資源、機(jī)械設(shè)備等建立內(nèi)部生產(chǎn)資料市場。公司與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)合同，作為項(xiàng)目管理的依據(jù)。二是施工方案的逐級控制、優(yōu)化制度。明確各級總工程師在成本管理中的重要作用，把施工方案的科學(xué)優(yōu)化作為控制項(xiàng)目投入的重點(diǎn)，把施工方案同責(zé)任成本預(yù)算緊密掛鉤，并根據(jù)誰優(yōu)化誰受益的原則，理順企業(yè)、項(xiàng)目部和責(zé)任中心三個(gè)層次之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。三是工程數(shù)量的逐級控制制度。通過對工程數(shù)量的逐級控制，將各級的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)利益與工程數(shù)量的控制相關(guān)聯(lián)，防止效益從計(jì)量過程中流失，堵塞漏洞。四是勞務(wù)、材料、設(shè)備等三項(xiàng)招標(biāo)制度。為了控制價(jià)格，項(xiàng)目部必須在公司監(jiān)督下對外部勞務(wù)、材料、設(shè)備等組織進(jìn)行招標(biāo)，合理確定單價(jià)。“三項(xiàng)招標(biāo)”要在企業(yè)統(tǒng)一的平臺(tái)下進(jìn)行組織招標(biāo)，選擇實(shí)力強(qiáng)、價(jià)格低、信譽(yù)好的合作方。

2.2.3 強(qiáng)化法人管控，規(guī)范項(xiàng)目管理 要深入推行“法人管項(xiàng)目”，建立法人為核心的管理團(tuán)隊(duì)，組織職能部門經(jīng)常檢查督導(dǎo)，履行各項(xiàng)審批制，嚴(yán)格控制項(xiàng)目支出，嚴(yán)格規(guī)范各項(xiàng)規(guī)章制度，選好委托人，用好委托人，使法人管項(xiàng)目落到實(shí)處。一是審批對外勞務(wù)計(jì)價(jià)，嚴(yán)格控制工程數(shù)量、工程單價(jià)和合同外項(xiàng)目，沒有審批的計(jì)價(jià)、結(jié)算，不得作為付款依據(jù)；二是材料、分包單價(jià)、設(shè)備租賃單價(jià)的調(diào)整必須報(bào)職能部門審批，較大金額報(bào)企業(yè)法人批準(zhǔn)；三是開支實(shí)行預(yù)算管理，項(xiàng)目開支要按預(yù)算進(jìn)行控制，不得隨意超支；四是施工方案實(shí)行審批制，項(xiàng)目方案必須報(bào)職能部門批準(zhǔn)后方可實(shí)施，變更方案的必須重新組織審批；五是實(shí)行資金集中管理，項(xiàng)目付款必須按計(jì)劃支付；六是對外部隊(duì)伍實(shí)行信譽(yù)評價(jià)制度，定期進(jìn)行信譽(yù)評價(jià)；七是加強(qiáng)監(jiān)督檢查，定期、不定期設(shè)立專門的督察組，督察組對項(xiàng)目各項(xiàng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)違反規(guī)定的現(xiàn)象要嚴(yán)肅追究責(zé)任人責(zé)任。

2.2.4 規(guī)范過程控制，實(shí)行降本增效 一是實(shí)行限額領(lǐng)料制度，加強(qiáng)材料現(xiàn)場管理。堅(jiān)持按定額消費(fèi)量發(fā)料、合理堆放、減少搬運(yùn)等，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場材料的有效管控。二是嚴(yán)格外部勞務(wù)成本控制，防止效益流失。要建立完善的分包競爭和監(jiān)管體制，降低分包勞務(wù)成本，決不能以包代管。三是加強(qiáng)施工組織，合理施工投入。加強(qiáng)施工組織，合理工序轉(zhuǎn)換，合理投入各項(xiàng)資源，提高工人作業(yè)面和機(jī)械利用率，防止窩工、資源浪費(fèi)等，都是控制成本關(guān)鍵。四是實(shí)行責(zé)任分解，完善考核機(jī)制。項(xiàng)目部要按照下達(dá)的責(zé)任預(yù)算，根據(jù)責(zé)任分工和施工特點(diǎn)分解落實(shí)責(zé)任人和責(zé)任部門，建立責(zé)任中心，并根據(jù)實(shí)際完成情況進(jìn)行考核兌現(xiàn)。五是控制安全質(zhì)量成本，防止返工返修。要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，加強(qiáng)施工過程控制，適當(dāng)增加預(yù)防成本，確保安全質(zhì)量，從而達(dá)到控制降低成本、增加項(xiàng)目效益的目的。六是堅(jiān)持成本分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本管理的薄弱環(huán)節(jié)。堅(jiān)持定期的成本分析制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將隱患排除在萌芽狀態(tài)。

2.2.5 高度重視變更索賠，強(qiáng)化清概清欠 “干活養(yǎng)隊(duì)伍，索賠爭效益”，不會(huì)索賠的項(xiàng)目經(jīng)理就不是合格的項(xiàng)目經(jīng)理，工程不完，索賠不止。項(xiàng)目部要建立索賠的責(zé)任制，項(xiàng)目經(jīng)理要帶頭搞索賠，明確職能部門的責(zé)、權(quán)、利，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮相關(guān)人員的主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)工程效益最大化。為最大限度地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員變更創(chuàng)效的積極性，項(xiàng)目部要實(shí)施變更索賠獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對變更創(chuàng)利的有功人員進(jìn)行特殊獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員變更索賠創(chuàng)效的積極性，積極和業(yè)主、監(jiān)理溝通，按照合同規(guī)定，提出合理化建議。

3 結(jié)束語

盡管許多施工企業(yè)都推行了項(xiàng)目責(zé)任成本管理，但由于各單位的管理水平參差不齊，所面對的環(huán)境和條件也各不相同，責(zé)任成本管理要實(shí)行精細(xì)化，并落實(shí)到每一個(gè)項(xiàng)目，還有很長的路要走。因此，只有思路對頭、方法對路、持之以恒、逐步完善，才能促進(jìn)企業(yè)責(zé)任成本管理水平的不斷提高。

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篇8

【關(guān)鍵詞】公路工程 責(zé)任成本 管理

改革開放以來，隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)的不斷深入，人民生活水平的不斷提高。我國公路建設(shè)投入的逐年增大， 自然激活了建筑市場，公路施工企業(yè)的競爭也隨之加劇，低標(biāo)、搶標(biāo)、圍標(biāo)現(xiàn)象越來越突出。導(dǎo)致虧損現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，在這樣的局面下，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部成本管理，努力降低成本費(fèi)用支出已成為各企業(yè)增強(qiáng)競爭實(shí)力和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要措施。

一、 責(zé)任成本的概念

成本是一種耗費(fèi)，是耗費(fèi)勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)形式。項(xiàng)目責(zé)任成本管理與控制是在保證工程質(zhì)量、T期、環(huán)境、安全等前提下，對施工過程中所發(fā)生的成本費(fèi)用，通過預(yù)測計(jì)劃、組織管理、控制協(xié)商等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定成本目標(biāo)，盡可能降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)管理活動(dòng)。

在建設(shè)項(xiàng)目開展工作之前，首先要做到的重要工作就是確定該項(xiàng)目的責(zé)任成本，這是進(jìn)行成本控制的起點(diǎn)，也是項(xiàng)目管理的起點(diǎn)之一。有了責(zé)任成本，就有了評價(jià)和判斷工作完成的效率和尺度，從而在項(xiàng)目施工的全過程中，都能對各項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生加以監(jiān)督、限制和引導(dǎo)。從分析各項(xiàng)費(fèi)用的使用效果來衡量其支出的合理性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正脫離責(zé)任成本的偏差，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揚(yáng)成績，以保證項(xiàng)目成本目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

二、項(xiàng)目在實(shí)施責(zé)任成本中的重要控制環(huán)節(jié)

責(zé)任成本實(shí)行目標(biāo)控制、動(dòng)態(tài)管理、分級負(fù)責(zé)、責(zé)任到人的成本管理機(jī)制。其有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：①進(jìn)行責(zé)任成本分解后，明確了項(xiàng)目成本的控制目標(biāo)。有利于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)；② 責(zé)任成本確定后，可進(jìn)行再分解。對成本控制進(jìn)一步細(xì)化。明確責(zé)任人；③ 由于成本控制不是靜態(tài)的。需實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。在遇到特殊因素時(shí)，經(jīng)上級部門審核批準(zhǔn)后可對責(zé)任成本進(jìn)行調(diào)整；④實(shí)行責(zé)任成本，有利于對項(xiàng)目進(jìn)行成本考核。實(shí)施獎(jiǎng)罰。

項(xiàng)目責(zé)任成本核定后，項(xiàng)目部作為一個(gè)成本控制中心。應(yīng)做好以下幾個(gè)方面的工作：

1.公司（分公司）對該項(xiàng)目責(zé)任成本核定后，項(xiàng)目部作為一個(gè)成本中心，應(yīng)對責(zé)任成本進(jìn)行再分解，并制訂各個(gè)成本費(fèi)用控制的實(shí)施細(xì)則。分清責(zé)任，落實(shí)到人。

2.項(xiàng)目部本級費(fèi)用控制，應(yīng)實(shí)行“總量控制、年度包干”的管理辦法，對項(xiàng)目部本級機(jī)關(guān)各部門費(fèi)用進(jìn)一步細(xì)化。實(shí)行責(zé)任到人。

3.勞務(wù)費(fèi)用控制應(yīng)加強(qiáng)對合同的簽訂，施工過程以及合同結(jié)算等環(huán)節(jié)的管理。

4.材料費(fèi)占工程成本費(fèi)用的比例比較大，因此嚴(yán)格控制材料費(fèi)的消耗，是項(xiàng)目部進(jìn)行成本控制的重點(diǎn)。故應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行“限額領(lǐng)料單”制度。

5.加強(qiáng)計(jì)量支付制度，對勞務(wù)隊(duì)伍計(jì)量應(yīng)與業(yè)主計(jì)量同步，嚴(yán)格控制中期支付，業(yè)主未簽證確認(rèn)的工程（含變更工程）不得給勞務(wù)隊(duì)伍計(jì)量。

6.工程完工后.項(xiàng)目部要與勞務(wù)隊(duì)伍及時(shí)辦理結(jié)算工作，做好扎帳工作，且上級業(yè)務(wù)主管部門應(yīng)在項(xiàng)目完工三個(gè)月后對項(xiàng)目進(jìn)行完工考核，與業(yè)主結(jié)算后，總公司協(xié)同分公司組織對項(xiàng)目部進(jìn)行竣工評審，并實(shí)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

三、 材料成本、設(shè)備物資的控制與管理

1.材料成本的控制

工程物料消耗和機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)占工程直接成本的70%左右，項(xiàng)目責(zé)任成本能否得到有效控制，料機(jī)費(fèi)控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個(gè)施工項(xiàng)目都應(yīng)結(jié)合工程自身的實(shí)際特點(diǎn)，依據(jù)科學(xué)的方法（線性規(guī)劃法、目標(biāo)決策法等），結(jié)合項(xiàng)目責(zé)任成本目標(biāo)所分解的材料中標(biāo)單價(jià)來規(guī)劃種類物料采購地點(diǎn)、價(jià)格、運(yùn)輸儲(chǔ)存方式。廣泛搜集材料市場信息，就近實(shí)行招標(biāo)采購，真正做到貨比三家、物美價(jià)廉。同時(shí)還要考慮材料購人資金的時(shí)間價(jià)值，合理計(jì)劃材料的用量，降低材料采購成本。在收發(fā)環(huán)節(jié)除照章辦事嚴(yán)格手續(xù)外，還要采取限額采購限額收料，提倡零庫存管理，即從廠家進(jìn)料直接發(fā)往施工現(xiàn)場，減少存儲(chǔ)環(huán)節(jié)，降低材料成本和杜絕不必要的浪費(fèi)。

大宗材料是物資管理中的難點(diǎn)，是項(xiàng)目責(zé)任成本控制重點(diǎn)之一。大宗材料以地材為主，存在著管理上的幾個(gè)難點(diǎn)，價(jià)格因地區(qū)和工程位置不同差異較大，數(shù)量的計(jì)量誤差范圍較大，收發(fā)數(shù)量不易控制等等。針對這些難點(diǎn)，在實(shí)際管理中采取了一些措施控制此類材料成本。在采購中廣泛運(yùn)用招標(biāo)的方式，同時(shí)參與材料的加工生產(chǎn)把賣方市場轉(zhuǎn)變成買方市場，把主動(dòng)權(quán)控制在自己手中。在消耗計(jì)量中，依據(jù)責(zé)任成本目標(biāo)核定的工程量，進(jìn)行材料消耗反算單位工程地材的定額消耗量，從定額消耗量分步控制其計(jì)劃供貨和實(shí)際消耗量，建立責(zé)仟追究制，目標(biāo)責(zé)任到人。

2.設(shè)備物資的控制與管理

機(jī)械設(shè)備成本在工程預(yù)算中一般是根據(jù)定額計(jì)算出來的較為理想化的結(jié)果，與現(xiàn)場施工的機(jī)械設(shè)備差異較大，費(fèi)用控制的彈性也較大。對責(zé)任成本中機(jī)械設(shè)備部分應(yīng)根據(jù)實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)的機(jī)械設(shè)備類型、作業(yè)量進(jìn)行優(yōu)化組合。可分機(jī)械設(shè)備的不變費(fèi)用（固定成本部分）和可變費(fèi)用（變動(dòng)成本部分）分別對待，綜合考慮。不變費(fèi)用一般指設(shè)備施工期內(nèi)的折舊、大修基金和人工基本生活費(fèi)等，外租設(shè)備則指基本租金等?？勺冑M(fèi)用一般指設(shè)備施工期內(nèi)的物料消耗、小型修理、保養(yǎng)、人工承包（或出勤）工資等等。在成本的管理、控制、核算上分別對待，在使用上要綜合考慮，盡量提高機(jī)械設(shè)備的利用率。應(yīng)根據(jù)工程所需機(jī)械設(shè)備配置測算最低設(shè)備使用量和機(jī)械設(shè)備費(fèi)用，重新核定機(jī)械臺(tái)班產(chǎn)量，作好機(jī)械設(shè)備使用計(jì)劃，避免機(jī)械設(shè)備閑置等等。

四、責(zé)任成本業(yè)績考核

責(zé)任成本業(yè)績考接是實(shí)施責(zé)任成本控制的最后一個(gè)環(huán)節(jié).通過考拔.實(shí)行獎(jiǎng)罰，將責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合起來，可以充分調(diào)動(dòng)各責(zé)任中心的積極性.促進(jìn)責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，降低成本，提高效益。

責(zé)任成本業(yè)績考竣是一項(xiàng)十分細(xì)致的工作。為搞好這項(xiàng)工作，需要成立相應(yīng)的考棱組織。為此，總公司成立了以總經(jīng)理掛帥、由分營企業(yè)管理工作的副總經(jīng)理主管，由總師及有關(guān)處室負(fù)責(zé)人參加的責(zé)任成本業(yè)績考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對總公司各處室（包括項(xiàng)目經(jīng)理部）及各工程處的責(zé)任成本業(yè)績檢查考核工作。各工程處成立責(zé)任成本業(yè)績檢查考核小組，負(fù)責(zé)處內(nèi)成本檢查考核工作。

責(zé)任成本業(yè)績考棱的依據(jù)為：總公可與各處室（包括項(xiàng)目經(jīng)理部）、各工程處簽訂的責(zé)任成本目標(biāo)責(zé)任狀；工程處可各科室、各工程隊(duì)簽訂的責(zé)任成本目標(biāo)責(zé)任狀責(zé)任成本業(yè)績檢查考核的內(nèi)容主要包括：

1.內(nèi)部施工預(yù)算編制和分解情況；

2.責(zé)任成本目標(biāo)落實(shí)情況；

3.施工過程中“五單 傳遞是否及時(shí)、準(zhǔn)確：

4.責(zé)任成本目標(biāo)與實(shí)際成本對比分析情況；

5.分析實(shí)際成本超出責(zé)任成本目標(biāo)的原因及整改措施落實(shí)情況；

6.責(zé)任成本報(bào)表是否及時(shí)、準(zhǔn)碡. 及內(nèi)部信息的收集、傳遞、反饋情況。

篇9

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 項(xiàng)目成本管理 實(shí)踐與創(chuàng)新

項(xiàng)目成本管理是根據(jù)建筑企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項(xiàng)目具體的目標(biāo)要求，在工程項(xiàng)目施工過程中，通過對工程項(xiàng)目成本進(jìn)行有效的組織、實(shí)施、控制、跟蹤、分析和考核，強(qiáng)化施工生產(chǎn)管理，完善施工成本管理，提高成本核算水平等管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的生產(chǎn)管理過程。建筑企業(yè)在工程建設(shè)中實(shí)行工程項(xiàng)目成本管理是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，是企業(yè)積蓄財(cái)力、增強(qiáng)競爭力的必然選擇。本人結(jié)合中鐵十四局集團(tuán)有限公司建筑安裝分公司近幾年施工管理經(jīng)驗(yàn)，淺析建筑企業(yè)項(xiàng)目成本管理實(shí)踐與創(chuàng)新。

一、完善三評一審制度

（一）標(biāo)后初評

工程項(xiàng)目通過招投標(biāo)程序，建筑企業(yè)接到中標(biāo)通知書后，企業(yè)機(jī)關(guān)合同管理部應(yīng)先與甲方簽訂《工程施工總承包合同》，再簽訂《勞務(wù)承包合同》、《物資購銷合同》、《技術(shù)服務(wù)合同》、《設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料租賃合同》和其它施工協(xié)議等，再由企業(yè)機(jī)關(guān)成本控制中心核算工程項(xiàng)目的施工成本。企業(yè)項(xiàng)目評審領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)根據(jù)本工程項(xiàng)目施工成本和初評項(xiàng)目部人員設(shè)置情況，按年人均管理費(fèi)核算到項(xiàng)目部。企業(yè)應(yīng)按照“公開、公平、公正”的原則競爭上崗機(jī)制選定該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理及其他班子成員。項(xiàng)目班子確定后，項(xiàng)目評估領(lǐng)導(dǎo)小組與項(xiàng)目班子進(jìn)行面對面地標(biāo)后初評，根據(jù)初評結(jié)果，企業(yè)確定該項(xiàng)目上交企業(yè)利潤指標(biāo)，同時(shí)企業(yè)規(guī)定項(xiàng)目班子成員按照工程投資一定比例交納年度風(fēng)險(xiǎn)抵押金；項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目書記同企業(yè)法人與書記簽訂以“質(zhì)量、安全、工期、效益”為主要內(nèi)容的《政治工作目標(biāo)責(zé)任書》、《黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任書》和《安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書》，明確企業(yè)、項(xiàng)目部、項(xiàng)目班子成員對工程項(xiàng)目成本管理的責(zé)任和權(quán)力。在標(biāo)后初評中，項(xiàng)目評估領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)對本工程的項(xiàng)目施工成本、管理費(fèi)用、稅金、利潤等指標(biāo)進(jìn)行全面測算，并指導(dǎo)該項(xiàng)目的成本預(yù)算和成本控制。

（二）中期評審

隨著工程項(xiàng)目的建設(shè)推進(jìn)，施工中的可變因素基本成為固定因素，企業(yè)為了更準(zhǔn)確地測算到該工程項(xiàng)目的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，項(xiàng)目評審領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)依據(jù)該項(xiàng)目在施工管理中施工內(nèi)容的變化、管理人員的增減等諸多因素，進(jìn)行中期評審，進(jìn)一步確認(rèn)《政治工作目標(biāo)責(zé)任書》、《黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任書》和《安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書》的各項(xiàng)指標(biāo)。

（三）綜合評審

工程項(xiàng)目全面竣工驗(yàn)收并交付使用后，項(xiàng)目評審領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)依據(jù)本工程在施工生產(chǎn)中施工內(nèi)容變化、管理人員的增減、物價(jià)變化等諸多因素，進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的綜合評審。

（四）最終審計(jì)

企業(yè)機(jī)關(guān)成本控制中心應(yīng)對該項(xiàng)目的工、料、機(jī)、稅金、利潤等進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的結(jié)算審計(jì)，并出具結(jié)算書，與甲方共同遞交雙方認(rèn)可的審計(jì)單位，進(jìn)行最終審計(jì)。

二、嚴(yán)格執(zhí)行物資采購和設(shè)備租賃招標(biāo)制度

企業(yè)制定的《物資管理實(shí)施細(xì)則》中規(guī)定：工程項(xiàng)目物資管理實(shí)行企業(yè)、項(xiàng)目部、勞務(wù)層三級共同管理機(jī)制。物資采購應(yīng)遵守：“合格供方名錄中采購的原則”、“陽光招標(biāo)采購的原則”；“五比（比質(zhì)、比價(jià)、比付款、比服務(wù)、比信譽(yù)）采購的原則”。建筑企業(yè)物資設(shè)備部、項(xiàng)目部物資部門負(fù)責(zé)人，應(yīng)廣泛收集物資的質(zhì)量、價(jià)格信息，掌握主要物資的信息變化規(guī)律，為陽光采購提供第一手資料。在物資采購中，企業(yè)招標(biāo)采購領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)根據(jù)以上信息，對具備招標(biāo)條件的主要原材料和大宗物資的采購，按照“公開、公平、公正、透明”的原則組織招標(biāo)采購。設(shè)備租賃與物資采購的辦法相同。

三、積極推行成本定期分析和項(xiàng)目單獨(dú)核算制度

（一）推行項(xiàng)目成本定期分析制度

企業(yè)為了掌握各個(gè)項(xiàng)目部的項(xiàng)目成本管理情況，應(yīng)要求項(xiàng)目部成本管理負(fù)責(zé)人每月進(jìn)行一次本月項(xiàng)目成本分析工作，重點(diǎn)分析材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、人工費(fèi)和管理費(fèi)等實(shí)際發(fā)生情況，找出費(fèi)用節(jié)約或超出的原因和存在什么問題，總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，提出下月改進(jìn)措施和降低費(fèi)用的重點(diǎn)，把握好關(guān)鍵環(huán)節(jié)。確保企業(yè)法人、項(xiàng)目經(jīng)理與企業(yè)成本控制中心都能牢牢掌控該工程項(xiàng)目成本管理的主動(dòng)權(quán)。

（二）落實(shí)項(xiàng)目單獨(dú)核算制度

從近幾年的企業(yè)管理實(shí)踐中，總結(jié)出一套完整的工程項(xiàng)目單獨(dú)核算制度——應(yīng)對工程項(xiàng)目所發(fā)生的施工成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等進(jìn)行項(xiàng)目單獨(dú)核算。核算應(yīng)計(jì)入施工管理的各種成本、各項(xiàng)費(fèi)用，每月應(yīng)進(jìn)行月度核算，每季進(jìn)行季度核算，每年進(jìn)行年度核算。核算已完工程成本轉(zhuǎn)入“工程結(jié)算成本”的情況，核算結(jié)轉(zhuǎn)期間費(fèi)用。企業(yè)定期對本工程項(xiàng)目的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行檢查，重點(diǎn)檢查管理費(fèi)用的開支是否合理？查評項(xiàng)目管理者管理水平高低？查評《政治工作目標(biāo)責(zé)任書》、《黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任書》和《安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書》的各項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)情況等。

四、完善項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書制度，推進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)

（一）完善項(xiàng)目管理效績目標(biāo)責(zé)任書制度

在工程項(xiàng)目單獨(dú)核算的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)持續(xù)完善《項(xiàng)目管理效績目標(biāo)責(zé)任書》制度，即實(shí)行項(xiàng)目部上交企業(yè)利潤與個(gè)人工資、獎(jiǎng)金掛鉤機(jī)制，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與獎(jiǎng)罰對稱機(jī)制等。根據(jù)近幾年的企業(yè)管理實(shí)踐，形成如下見解：對超額完成《項(xiàng)目管理效績目標(biāo)責(zé)任書》指標(biāo)的項(xiàng)目部，除風(fēng)險(xiǎn)抵押金全部返還外，超額上交利潤中一部分獎(jiǎng)勵(lì)給該項(xiàng)目部，其中大部分獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)給該項(xiàng)目部的項(xiàng)目經(jīng)理，多交多獎(jiǎng)，上不封頂；對足額完成《項(xiàng)目管理效績目標(biāo)責(zé)任書》指標(biāo)的項(xiàng)目部，風(fēng)險(xiǎn)抵押金全部返還；對完不成《項(xiàng)目管理效績目標(biāo)責(zé)任書》指標(biāo)或造成虧損的項(xiàng)目部，除扣除全部風(fēng)險(xiǎn)抵押金外，還要追究相關(guān)管理人員的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和行政責(zé)任，根據(jù)情節(jié)的嚴(yán)重性，分別給予降職、降薪、免職、罰款等處罰，嚴(yán)重處罰該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

（二）持續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)

在建筑企業(yè)號召推進(jìn)“法人管項(xiàng)目”的同時(shí)，應(yīng)持續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)。企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持以法人直管項(xiàng)目經(jīng)理部，項(xiàng)目經(jīng)理部直管勞務(wù)作業(yè)層的組織結(jié)構(gòu)模式，項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目班子成員按崗位分工集體對企業(yè)法人負(fù)責(zé)，企業(yè)法人授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理部具體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目從開工到竣工驗(yàn)收、交付使用、竣工結(jié)算等全過程管理。企業(yè)制定的《項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化管理實(shí)施細(xì)則》中推行項(xiàng)目經(jīng)理分類制，每季度進(jìn)行考核，根據(jù)考核情況，按類別發(fā)放每季度項(xiàng)目經(jīng)理崗位補(bǔ)貼。為避免項(xiàng)目經(jīng)理崗位補(bǔ)貼發(fā)放流于形式，強(qiáng)化約束作用，根據(jù)近幾年的管理實(shí)踐，建議如下：在建工程項(xiàng)目若工程款撥付未達(dá)到總承包合同約定比例（每季度考核一次），停發(fā)該項(xiàng)目經(jīng)理的崗位補(bǔ)貼；無論何種原因，導(dǎo)致工程項(xiàng)目最終結(jié)算虧損，該項(xiàng)目經(jīng)理的崗位補(bǔ)貼逐月全部扣回；由于項(xiàng)目經(jīng)理休假、工作調(diào)整等各種原因不在現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理崗位的，不發(fā)放項(xiàng)目經(jīng)理崗位補(bǔ)貼。

五、提高工程項(xiàng)目成本管理全員意識(shí)

提高工程項(xiàng)目成本管理全員意識(shí)，是組織工程項(xiàng)目成本管理的重要基礎(chǔ)工作，是組織加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理的重要內(nèi)容，是組織降低、控制或保持工程項(xiàng)目成本管理水平的有力保證。建筑企業(yè)必須加大工程項(xiàng)目成本管理的宣傳力度，樹立工程項(xiàng)目成本管理的全員意識(shí)，應(yīng)要求項(xiàng)目部統(tǒng)一思想，提高對工程項(xiàng)目成本管理的認(rèn)識(shí)，從項(xiàng)目經(jīng)理到普通施工人員，都要進(jìn)行全面的工程項(xiàng)目成本管理教育，灌輸工程項(xiàng)目成本管理的理念與意識(shí)，把“安全第一、質(zhì)量第一、效益為先”的意識(shí)深深地印在每位員工的腦海里。應(yīng)建立激勵(lì)機(jī)制，運(yùn)用“成本考核”和“成本否決”等手段從嚴(yán)管理，使員工意識(shí)工程項(xiàng)目成本管理的嚴(yán)肅性；應(yīng)建立“資源節(jié)約型”、和“低成本管理”的企業(yè)文化。

六、細(xì)化管理費(fèi)用審批程序，嚴(yán)控管理費(fèi)用支出

根據(jù)近幾年的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，管理費(fèi)用的審批與支出形成如下管理制度：在項(xiàng)目部管理費(fèi)用審批與支出的管理中，項(xiàng)目部管理費(fèi)用小額支出，由該項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理簽認(rèn)后列銷；項(xiàng)目部管理費(fèi)用大額支出，由企業(yè)法人簽批列銷；小額低值易耗品購置、個(gè)人小額借款等，由企業(yè)總會(huì)計(jì)師簽批辦理；項(xiàng)目部各項(xiàng)獎(jiǎng)金發(fā)放、個(gè)人大額借款等，由企業(yè)法人批準(zhǔn)；項(xiàng)目部必要的大額支出，必須事先報(bào)請企業(yè)法人，企業(yè)法人簽字認(rèn)可后，才可確定辦理。項(xiàng)目班子成員不得借宴請質(zhì)監(jiān)站、安監(jiān)站、甲方、監(jiān)理等名義隨意吃請送禮；不準(zhǔn)抽公費(fèi)煙、喝公費(fèi)酒；不準(zhǔn)自己駕駛項(xiàng)目部配備的公車，不準(zhǔn)駕駛公車回家辦私事；不準(zhǔn)在項(xiàng)目所在地以外的地方消費(fèi)等。

七、堅(jiān)持季度對口業(yè)務(wù)督察，強(qiáng)化機(jī)關(guān)職能部門作用

為了提高工程項(xiàng)目成本管理的全員意識(shí)，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持每季度的對口業(yè)務(wù)督察。督察組組長應(yīng)由企業(yè)法人擔(dān)任，企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任副組長，企業(yè)機(jī)關(guān)相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人任組員。督察組每季度對在建項(xiàng)目和部分收尾項(xiàng)目進(jìn)行對口業(yè)務(wù)督察。督察內(nèi)容主要包括：對工程總承包合同、物資購銷合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等的管理與學(xué)習(xí)、技術(shù)資料編制、安全與質(zhì)量管理、物資購銷審批，工程預(yù)算編制、工程計(jì)價(jià)上報(bào)、階段性材料計(jì)劃提報(bào)、項(xiàng)目效益分析、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作、財(cái)務(wù)制度執(zhí)行、項(xiàng)目勞保返還、季度進(jìn)度款撥付考核，勞務(wù)層管理等。督察結(jié)束后及時(shí)下發(fā)督察通報(bào)，限期整改。充分行使企業(yè)機(jī)關(guān)的“檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)”功能，從不同的管理層次和角度發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，達(dá)到企業(yè)法人、項(xiàng)目部及企業(yè)各職能部門共同實(shí)施工程項(xiàng)目成本管控的目的。

隨著建筑市場的環(huán)境日益復(fù)雜化，工程項(xiàng)目成本管理進(jìn)入了戰(zhàn)略管理的新時(shí)代，需要對傳統(tǒng)的成本管理作適應(yīng)性變革，制定科學(xué)的工程項(xiàng)目成本管理目標(biāo)，積極采用科學(xué)的工程項(xiàng)目成本管理手段，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目成本管理的多元化格局，拓寬工程項(xiàng)目成本管理領(lǐng)域，增強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理 活力，促進(jìn)、改善建筑企業(yè)的經(jīng)營管理，提高建筑企業(yè)管理水平；全面提升建筑企業(yè)的核心競爭力，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]主編張彥寧.《現(xiàn)代企業(yè)管理最新理論和案例精選》.2008年版.企業(yè)管理出版社出版發(fā)行

[2]主編李佩山.《管理與服務(wù)》.2012年11期.中鐵十四局集團(tuán)有限公司編

篇10

（一）工程項(xiàng)目成本和工程項(xiàng)目成本管理的含義

鐵路施工企業(yè)的工程項(xiàng)目成本是成本的一種具體形式，它有廣義和狹義之分。廣義的工程項(xiàng)目成本是指施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為獲取和完成工程建設(shè)任務(wù)所支付的一切代價(jià)。在項(xiàng)目工程管理中，我們更多接觸的是狹義的工程項(xiàng)目成本概念，狹義的工程項(xiàng)目成本將成本的發(fā)生范圍局限在某一工程項(xiàng)目范圍內(nèi)，是指項(xiàng)目工程施工所耗費(fèi)的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)等直接成本及施工企業(yè)（項(xiàng)目經(jīng)理部）為組織和管理工程施工所發(fā)生的間接費(fèi)用。

項(xiàng)目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項(xiàng)目實(shí)施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟(jì)（如核算）和管理（如施工組織管理、各項(xiàng)規(guī)章制度等）活動(dòng)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)盈利的目的。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項(xiàng)目管理活動(dòng)的全過程和每個(gè)方面，從項(xiàng)目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗(yàn)收，每個(gè)環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

（二）施工企業(yè)加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理的重要性

利潤是鐵路施工企業(yè)生存的基礎(chǔ)，工程項(xiàng)目是鐵路施工企業(yè)利潤的源頭。在當(dāng)前建筑市場競爭日趨激烈，僧多粥少，項(xiàng)目業(yè)主往往采用“合理低標(biāo)”或“最低標(biāo)中標(biāo)”的評標(biāo)辦法選擇施工單位，這種市場環(huán)境對鐵路施工企業(yè)來說是殘酷的，競爭是全方位的，工程項(xiàng)目成本是反映工程項(xiàng)目經(jīng)營管理水平的一個(gè)綜合性指標(biāo)，工程項(xiàng)目成本管理水平的高低集中反映工程項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營全方位的工作狀況，比如：勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低、建筑材料消耗的多少、機(jī)械設(shè)備利用的好壞、施工進(jìn)度的快慢、施工技術(shù)水平的高低、項(xiàng)目工程質(zhì)量的優(yōu)劣、施工組織狀況的好壞、各級經(jīng)營管理水平的高低以及企業(yè)內(nèi)部各職能部門、職工工作績效的好壞等。

面臨這樣的形勢和環(huán)境，鐵路施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，一方面要提高企業(yè)整體實(shí)力水平：包括企業(yè)的人員、裝備、資金、業(yè)績等方面的硬實(shí)力以及企業(yè)形象、信譽(yù)、公共關(guān)系等方面的軟實(shí)力，另一方面要提高自己報(bào)價(jià)的水平，既投標(biāo)報(bào)價(jià)盡可能滿足業(yè)主低標(biāo)中標(biāo)的要求以提高工程招投標(biāo)中標(biāo)機(jī)率，努力爭取工程項(xiàng)目。目前施工企業(yè)處于一種價(jià)格競爭的階段，而價(jià)格競爭的實(shí)質(zhì)是工程成本高低的競爭。縱觀近幾年工程招投標(biāo)情況，在同等施工組織水平和工程質(zhì)量條件下，工程招投標(biāo)中工程報(bào)價(jià)的高低往往就成了決定施工企業(yè)工程競標(biāo)能否勝出的一個(gè)關(guān)鍵因素?？梢?，一個(gè)企業(yè)工程成本管理水平的高低決定了企業(yè)成敗。

二、中鐵五局一公司實(shí)施項(xiàng)目成本管理的具體做法和成績

中鐵五局集團(tuán)一公司是一家具有五十多年歷史的大型國有鐵路施工國有企業(yè)，在工程成本管理上經(jīng)歷了班組成本核算和學(xué)習(xí)“邯鋼成本管理經(jīng)驗(yàn)”進(jìn)行成本倒推，以及試行責(zé)任成本管理，進(jìn)行了多樣化的工程項(xiàng)目成本管理的探索和實(shí)踐，自2000年實(shí)行公司制改造以來，企業(yè)進(jìn)行了體制和機(jī)制的轉(zhuǎn)換，全面推行工程項(xiàng)目管理，實(shí)行目標(biāo)成本控制，經(jīng)過幾年的探索和實(shí)踐，基本形成了一套符合企業(yè)實(shí)際、具有企業(yè)特色的工程項(xiàng)目成本管理模式和制度體系?；仡櫰浒l(fā)展的過程，主要經(jīng)歷了三個(gè)階段：

（一）第一階段：從2000年至2002年的開始起步階段，這一階段的具體實(shí)施步驟和做法：出臺(tái)了全公司統(tǒng)一的《中鐵五局集團(tuán)一公司工程項(xiàng)目管理辦法》（公司策2000[135]文），建立了公司專門負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本管理的部門，成立了由工程、財(cái)務(wù)、工程造價(jià)等方面的專門人員組成的公司項(xiàng)目成本測定小組，修訂了公司的薪酬、機(jī)械設(shè)備、材料、資金、安全質(zhì)量、勞務(wù)分包等相關(guān)的管理辦法，對工程項(xiàng)目進(jìn)行成本核定，簽訂內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書。但是由于企業(yè)處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的處—段—工程隊(duì)固化的三級管理模式向市場經(jīng)濟(jì)的公司—項(xiàng)目經(jīng)理部動(dòng)態(tài)的二級管理模式轉(zhuǎn)軌時(shí)期，企業(yè)的人力、機(jī)械、物資、資金等內(nèi)部市場剛剛建立，沒有統(tǒng)一的企業(yè)內(nèi)部定額，對工、料、機(jī)、項(xiàng)目管理費(fèi)用等成本不能準(zhǔn)確核定，基本上采用行政強(qiáng)制手段，一個(gè)項(xiàng)目中標(biāo)以后，根據(jù)投標(biāo)情況和項(xiàng)目工程的組成，工程類別分章節(jié)按比例的上繳的硬性要求上交公司多少費(fèi)用。這一階段，由于內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書難以公正、準(zhǔn)確、合理簽訂，項(xiàng)目經(jīng)理部的積極性不高，要求項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)抵押，但基本上難以到位，加上公司人事制度改革滯后，基本上負(fù)盈不負(fù)虧，一個(gè)項(xiàng)目完工后，進(jìn)行秋后算賬，項(xiàng)目虧損面大，高達(dá)80%。

（二）第二階段：從2003年至2004年的逐步規(guī)范階段，這一階段的具體實(shí)施步驟和做法：公司修訂了《項(xiàng)目管理辦法》，調(diào)整了管理模式，基本上實(shí)現(xiàn)了作業(yè)層與管理層的分離，對工程項(xiàng)目對項(xiàng)目經(jīng)理部以“經(jīng)理負(fù)責(zé)，獨(dú)立核算，包死基數(shù)，確保利潤上繳，超額分成，虧損受罰”的形式制定經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理和經(jīng)理部承包集團(tuán)成員實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。改革人事制度，對項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行競爭上崗和公司選聘相合的辦法，項(xiàng)目承包指標(biāo)的確定由項(xiàng)目經(jīng)理內(nèi)部競標(biāo)確定或者由公司合同管理部門根據(jù)工程中標(biāo)后實(shí)際的人工、機(jī)械、材料等實(shí)際的市場價(jià)格進(jìn)行現(xiàn)場測定，按照“項(xiàng)目合同價(jià)=項(xiàng)目經(jīng)理部的自身管理費(fèi)用+稅金+分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）+上交公司費(fèi)用”的公式確定項(xiàng)目上交款指標(biāo)，并對項(xiàng)目經(jīng)理部的現(xiàn)場管理費(fèi)用核定數(shù)額后包干使用，不得突破。這一階段，公司的項(xiàng)目管理能力和水平提高比較快，項(xiàng)目的整體盈利能力增強(qiáng)，到2004年，項(xiàng)目的虧損面得到有效地控制，虧損項(xiàng)目降低到30%以下。

（三）第三階段：從2005年至2008年的逐步完善階段，這一階段的具體實(shí)施步驟和做法：開始重視項(xiàng)目全過程的成本管理工作，比較注重項(xiàng)目投標(biāo)前和中標(biāo)后管理的銜接，重視開工前的項(xiàng)目管理策劃工作，堅(jiān)持根據(jù)施工調(diào)查和合同造價(jià)，施工圖和招標(biāo)文件中的工程量清單，確定正常情況下的項(xiàng)目經(jīng)理部管理費(fèi)用，財(cái)務(wù)費(fèi)用和制造成本。編制工程項(xiàng)目計(jì)劃成本，按照“項(xiàng)目合同價(jià)=項(xiàng)目經(jīng)理部的自身管理費(fèi)用+稅金+分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）+上交公司費(fèi)用”的公式確定項(xiàng)目上交款指標(biāo)，公司總經(jīng)理與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽訂工程項(xiàng)目內(nèi)部承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同書的做法，加強(qiáng)了項(xiàng)目實(shí)施的過程控制，對項(xiàng)目實(shí)施性施工組織方案的確定的工期、質(zhì)量、安全目標(biāo)的控制，每月要求項(xiàng)目經(jīng)理部向公司上報(bào)工期、質(zhì)量、安全情況，對項(xiàng)目資源實(shí)行動(dòng)態(tài)管理、彈性組合，對機(jī)械設(shè)備和材料實(shí)行內(nèi)部市場化管理，強(qiáng)化了效績評價(jià)：制定考核兌現(xiàn)辦法；分季度、年度由經(jīng)理部上報(bào)和公司組織專門人員進(jìn)行管理效益審計(jì)相結(jié)合的辦法進(jìn)行綜合成本考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣；項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后進(jìn)行終期考核，進(jìn)行獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，做出評價(jià)。這一階段，公司項(xiàng)目管理水平繼續(xù)得以提升，但是隨著公司的項(xiàng)目管理辦法逐步與市場的接軌，國有企業(yè)一些深層次的管理體制與機(jī)制問題又開始暴露和突顯。

三、中鐵五局集團(tuán)一公司實(shí)施項(xiàng)目成本管理過程存在問題的分析

（一）工程項(xiàng)目成本管理體制還不完善

任何管理活動(dòng)，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任重大，在成本管理及項(xiàng)目效益方面對施工企業(yè)法人負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵(lì)。而現(xiàn)行的施工項(xiàng)目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)項(xiàng)目的成本管理責(zé)任，但是項(xiàng)目經(jīng)理在用人和分配等方面卻沒有自利，同時(shí)大多數(shù)項(xiàng)目部沒有把成本管理的責(zé)任和壓力向下傳遞，沒有形成完善的成本管理體系。

（二）公司與項(xiàng)目部的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系雖然做了明確，但由于市場因素的變化，經(jīng)常扯皮

項(xiàng)目合同價(jià)=項(xiàng)目經(jīng)理部的自身管理費(fèi)用+稅金+分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）+上交公司費(fèi)用。理論上該表達(dá)式恒等，項(xiàng)目合同價(jià)是明確的，稅金是確定的，項(xiàng)目經(jīng)理部的自身管理費(fèi)用由公司核定，項(xiàng)目經(jīng)理部包干使用，分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）由公司核定項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)實(shí)施，上交公司費(fèi)用作為項(xiàng)目經(jīng)理部必須完成的管理目標(biāo)，這樣工程項(xiàng)目的成本責(zé)任是明確的，有利于發(fā)揮各級人員的積極性，提高了項(xiàng)目的管理水平。但等式兩邊的金額是不斷的調(diào)整和變化的，公司卻沒有依據(jù)業(yè)主的設(shè)計(jì)變更和工程量的增減情況，以及市場材料價(jià)格的變動(dòng)因素等及時(shí)地、實(shí)事求是地反映項(xiàng)目的成本變動(dòng)狀況，并及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目的上交款指標(biāo)，影響內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包合同的簽訂和執(zhí)行。

（三）忽視工程項(xiàng)目“質(zhì)量成本”的管理和控制

“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費(fèi)用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費(fèi)用)、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等4類。由于實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包，個(gè)別項(xiàng)目經(jīng)理為保證上交指標(biāo)的完成，存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量的短期行為，雖然就單個(gè)項(xiàng)目而言，可能實(shí)現(xiàn)了利潤目標(biāo)，但是因質(zhì)量問題，輕則可能會(huì)增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，重則對企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響，甚至影響企業(yè)的生存。

（四）項(xiàng)目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)

目前，項(xiàng)目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項(xiàng)目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，管理現(xiàn)場的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點(diǎn)驗(yàn)工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項(xiàng)目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項(xiàng)目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會(huì)保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價(jià)材料，即

使是材料使用沒有一點(diǎn)浪費(fèi)，成本還是降不下來。

四、進(jìn)一步加強(qiáng)和改進(jìn)項(xiàng)目成本管理思路和措施

針對中鐵五局一公司項(xiàng)目成本管理中存在的問題，可以從以下幾個(gè)方面改進(jìn)和完善：

（一）進(jìn)一步建立完善規(guī)范成本管理體制，形成完整的工程項(xiàng)目成本管理體系

建立完善公司、項(xiàng)目經(jīng)理部二級成本管理機(jī)制，明確職責(zé)和權(quán)限。公司作為成本管理層，負(fù)責(zé)全公司責(zé)任工程項(xiàng)目管理辦法和其他相關(guān)措施的制定，確定項(xiàng)目部的上交指標(biāo)，有計(jì)劃地對各項(xiàng)目成本管理工作的開展情況進(jìn)行檢查指導(dǎo)，并及時(shí)地對項(xiàng)目實(shí)施考核兌現(xiàn)。項(xiàng)目部作為項(xiàng)目成本上升管理的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)落實(shí)與公司簽訂的工程項(xiàng)目內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包合同書，并按照公司的要求和項(xiàng)目的實(shí)際對工程項(xiàng)目成本進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化、分解，建立項(xiàng)目成本責(zé)任控制體系。按照“誰負(fù)責(zé)管理，誰就負(fù)責(zé)成本控制，誰負(fù)責(zé)成本控制，誰就承擔(dān)成本控制責(zé)任”的原則，在項(xiàng)目部建立一個(gè)將成本控制責(zé)任量化分解到具體責(zé)任人的體系，做到“人人身上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)大家挑”。

（二）完善項(xiàng)目考核指標(biāo)體系，重視質(zhì)量成本，從質(zhì)量成本管理上要效益

對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時(shí)，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會(huì)造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使4類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會(huì)增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時(shí)，該項(xiàng)費(fèi)用就會(huì)急劇上升。質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會(huì)有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時(shí)因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項(xiàng)損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個(gè)質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項(xiàng)目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟(jì)效益低下的被動(dòng)局面。

（三）加強(qiáng)項(xiàng)目上交指標(biāo)和項(xiàng)目自身管理費(fèi)用的動(dòng)態(tài)調(diào)整制度

施工項(xiàng)目成本具有不確定性，往往受方案變更和工程量調(diào)整以及材料價(jià)格的影響而發(fā)生較大的變化，為確保公司和項(xiàng)目兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害，應(yīng)定期對經(jīng)過批準(zhǔn)的施工方案變更和工程數(shù)量的增減相應(yīng)調(diào)整項(xiàng)目上交指標(biāo)和項(xiàng)目自身管理費(fèi)用，不能把不可控的因素導(dǎo)致成本大節(jié)大超的責(zé)任全部歸于項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)，從而項(xiàng)目經(jīng)理的積極性，最后導(dǎo)致項(xiàng)目整個(gè)成本失控。

（四）建立完善工程項(xiàng)目成本管理督察制度

為確保項(xiàng)目成本管理規(guī)范運(yùn)作，公司應(yīng)建立完善相應(yīng)的成本管理督察制度。具體做法是，在公司設(shè)立專門的項(xiàng)目成本督察組，成員由合同、財(cái)務(wù)或?qū)徲?jì)等部門的人員組成，對工程項(xiàng)目成本管理情況定期進(jìn)行檢查，并按規(guī)定考評計(jì)分。責(zé)任成本督察工作實(shí)行一票否決，對成本管理不合格的項(xiàng)目，取消其評先資格，同時(shí)不予核批效益工資。對出現(xiàn)責(zé)任范圍內(nèi)虧損的，還需以預(yù)留的責(zé)任工資和風(fēng)險(xiǎn)抵押金予以彌補(bǔ)。

（五）建立完善工程項(xiàng)目成本效績考評制度

為規(guī)范責(zé)任成本管理考評工作，對各項(xiàng)目部的成本管理狀況有一個(gè)客觀準(zhǔn)確的評價(jià)，全面促進(jìn)責(zé)任成本管理各項(xiàng)工作目標(biāo)的落實(shí)，應(yīng)嚴(yán)格成本管理效績考評辦法，從經(jīng)濟(jì)效果和工作標(biāo)準(zhǔn)兩方面制定詳細(xì)的考評細(xì)則。同時(shí)要在項(xiàng)目建立責(zé)任成本的記錄、歸集、核算臺(tái)帳和報(bào)表制度，使得公司成本管理部門能夠通過這些帳表及時(shí)地掌握項(xiàng)目的成本狀況，按成本管理的規(guī)定對項(xiàng)目實(shí)施考核兌現(xiàn)。在嚴(yán)格責(zé)任成本效績考評的基礎(chǔ)上，實(shí)行責(zé)任成本管理否決制。把是否懂成本管理和成本管理業(yè)績的好壞作為選拔項(xiàng)目經(jīng)理的必備條件之一，在職的項(xiàng)目經(jīng)理中在督察和考評發(fā)現(xiàn)有不懂成本管理和不抓落實(shí)的要強(qiáng)化培訓(xùn)或撤換，對有關(guān)業(yè)務(wù)人員經(jīng)培訓(xùn)后仍不能適應(yīng)責(zé)任成本管理工作要求的，立即予以撤換。

總之，加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理，努力降低工程成本，是鐵路施工企業(yè)面臨的一個(gè)非常重要的課題，也是鐵路施工企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，鐵路施工企業(yè)要提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力、保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展還需要在工程項(xiàng)目成本管理方面進(jìn)行更多的探求和實(shí)踐。