導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目管理經(jīng)驗，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】工程項目；管理經(jīng)驗；彩色混凝土；結(jié)構(gòu)工程；裝修工程；機電工程

美國駐華新使館工程建設(shè)從項目招投標(biāo)到竣工，前后經(jīng)歷5年。美國政府作為該項目的業(yè)主，美國公司zCJv聯(lián)合體作為總包商，建工集團作為國內(nèi)唯一分包商，該項目從開挖土方，到地基處理、結(jié)構(gòu)工程、裝修工程和機電工程，到竣工驗收的整個過程，美方公司在質(zhì)量管理和控制方面的嚴(yán)謹(jǐn)性、系統(tǒng)性、可追溯性和質(zhì)檢人員敬業(yè)的工作態(tài)度、良好的職業(yè)道德、超強的專業(yè)技能都值得學(xué)習(xí)和借鑒，在質(zhì)量管理和控制方面體現(xiàn)以下特點：

一、保證安全生產(chǎn)和良好環(huán)境是質(zhì)檢部門的基本要求

安全是一切工作的基礎(chǔ)。安全管理包括三方面：一是施工過程中的安全措施，保證出入現(xiàn)場的人員和操作工人的人身安全。安全第一不是一句口號，是成為管理人員的工作準(zhǔn)則和自覺意識，安全工作是安全個人的職責(zé)，也是每一位管理人員的職責(zé)，包括美方的質(zhì)檢人員，公司設(shè)有安全官職位，安全官直接受命于項目經(jīng)理，權(quán)力比較大，獨立性比較強，可以指令停復(fù)工，在日常工作中，安全官深入現(xiàn)場，把大部分精力放在安全預(yù)防上，在具體的分項專項工程開始前，安全官需要分析危險因素和安全隱患，制定預(yù)防措施和手段，以報告形式呈送項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理安排實施，在實際操作過程中，驗收部位周邊是否安全、操作工人是否配備必要的安全裝備、施工人員是否遵守安全規(guī)章等，都成為美方質(zhì)檢人員驗收的基本要求。 二是對于關(guān)系到將來的結(jié)構(gòu)安全或使用安全的部位，如地基工程、結(jié)構(gòu)工程和鋼結(jié)構(gòu)工程，質(zhì)檢人員十分慎重，要求特別苛刻，有時還必須請第三方檢測機構(gòu)來驗收。三是關(guān)系到工程防爆防彈等安全等級的問題，質(zhì)量驗收尤其嚴(yán)格，且必須請第三方檢測機構(gòu)驗收。

關(guān)于環(huán)境問題，目前我國的建筑企業(yè)也逐步重視起來，不少企業(yè)通過了IS014000環(huán)境管理體系認(rèn)證，但是從實施情況看，不論是思想觀念還是工作標(biāo)準(zhǔn)，都需要進一步改變和提高，在本工程中，環(huán)境問題是質(zhì)檢人員日常工作的一部分，包括現(xiàn)場場容場貌、施工部位的環(huán)境安全、隱蔽工程的清理和除塵，要保證施工人員有一個安全（無毒無刺激性氣味）的工作環(huán)境，交給業(yè)主一個干凈整潔、沒有衛(wèi)生死角的建筑產(chǎn)品。

二、質(zhì)量管理強調(diào)全過程管理和控制，高度重視結(jié)果和過程

美方管理人員嚴(yán)格進行施工過程的質(zhì)量監(jiān)督和檢查，制定統(tǒng)一的質(zhì)量保證和控制計劃，把與之相關(guān)的分包商、材料供應(yīng)商、制造商等包括其中。

一是材料報批階段。根據(jù)合同要求，基本上所有的材料都需要報送，審批工作由業(yè)主代表指定的設(shè)計工程師完成。為保證審批質(zhì)量，設(shè)計工程師有45天的審批時間，并嚴(yán)格按照規(guī)范審批。

二是圖紙深化設(shè)計工作。為保證承包商能理解原合同圖紙，避免后期施工過程中出錯，合同要求所有圖紙需要進行深化設(shè)計，報送業(yè)主審批。經(jīng)過批準(zhǔn)的圖紙方能用于現(xiàn)場施工，確?，F(xiàn)場施工能忠于合同圖紙。

三是施工前的技術(shù)方案或施工方案準(zhǔn)備工作。合同要求所有單項工程在施工前必須召開施工準(zhǔn)備會，由業(yè)主、總包商、分包商和相關(guān)人員參加，討論和商議方案可行性，以及即將用到的材料是否報批完成，達(dá)成一致意見，方可進行施工。

四是在施工過程中，業(yè)主代表或業(yè)主指定的設(shè)計工程師，按照合同條件中的規(guī)定進行質(zhì)量檢查。所有檢查人員非常盡職盡責(zé)，敬業(yè)態(tài)度令人敬佩。在正式約定的驗收時間前，他們已經(jīng)巡視多次，參與過程控制，對質(zhì)量問題提前發(fā)現(xiàn)，避免出現(xiàn)大量返工。一旦質(zhì)量確實達(dá)不到規(guī)范要求，返工是必須的，美國人原則性極強。在彩色混凝土墻體施工過程中，由于規(guī)范對墻體觀感要求較高，彩色混凝土是新材料、新工藝，施工過程中質(zhì)量很難保持穩(wěn)定，為此，我們拆除墻體不止一次。

三、尊重專業(yè)技能，委托第三方檢測機構(gòu)

嚴(yán)格規(guī)范的專業(yè)組織和專業(yè)人士資格認(rèn)證，構(gòu)成咨詢業(yè)有效服務(wù)于工程質(zhì)量管理的前提。在美國使館項目的質(zhì)量驗收過程中，專業(yè)的分項工程或設(shè)備調(diào)試和專業(yè)系統(tǒng)調(diào)試，都要委托第三方檢測機構(gòu)，或者有資格的專業(yè)人士來驗收，無論是由承包商委托或是由業(yè)主直接委托。業(yè)主對第三方機構(gòu)給以充分的信任和獨立性（這一特點建立在美國高度誠信和充分競爭的咨詢業(yè)基礎(chǔ)上）。這些專業(yè)人士的介入和參與，提高了工程質(zhì)量管理整體水平，促進了工程質(zhì)量監(jiān)督管理的社會化，保證了工程質(zhì)量監(jiān)督管理的有效性。

四、從業(yè)管理人員經(jīng)驗豐富，工人勞動技能水平高

在美國的質(zhì)量管理體制下，非常注重專業(yè)人士的培訓(xùn)，對專業(yè)人士的技能堅持高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。這些專業(yè)人士既懂技術(shù)、管理、經(jīng)濟、法律的復(fù)合型人才，又有豐富的實踐經(jīng)驗和獨立依法處理工程技術(shù)管理問題的能力。

對于第三方機構(gòu)的咨詢行業(yè)，政府以法律法規(guī)來規(guī)范專業(yè)組織和專業(yè)人士從事工程建設(shè)管理行為，建立完善的資質(zhì)評定和審核制度，鼓勵工程咨詢業(yè)從業(yè)組織和人員，以高效工作、高質(zhì)量管理效應(yīng)謀求自身發(fā)展，嚴(yán)格行業(yè)自律，提高自身素質(zhì)、能力、社會信譽和工程管理服務(wù)質(zhì)量。公平、公正競爭和有序的市場機制，促進了咨詢業(yè)的發(fā)展，為建設(shè)工程質(zhì)量的社會監(jiān)督提供了優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

注重基礎(chǔ)教育培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，不斷提高從業(yè)人員素質(zhì)。設(shè)有專門機構(gòu)負(fù)責(zé)建筑業(yè)人員的培訓(xùn)和技術(shù)水平測試，培訓(xùn)課程包括建筑業(yè)的各個工種，培訓(xùn)與就業(yè)相結(jié)合，持證上崗，以工人的素質(zhì)保證工程質(zhì)量，大大降低工程監(jiān)管帶來的成本壓力。

五、竣工驗收要百分之百驗收觀感，真正為業(yè)主負(fù)責(zé)

關(guān)于竣工驗收，國內(nèi)采用抽查辦法，由業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、包商和質(zhì)量監(jiān)督部門共同參與，容易出現(xiàn)以偏概全、走馬觀花的問題；由于一些承包商挖空心思預(yù)設(shè)路線，集中修理和清理驗收路線的有關(guān)部位，對其它部位不重視，難免出現(xiàn)評價結(jié)果和實際情況不一致問題。

篇2

引言

工程項目管理是以工程為對象,通過一個臨時性的專門性的柔性組織,對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)、控制,實行全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化,從而達(dá)到工程工期、成本、質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。它貫穿于從項目立項、可行性研究、初步設(shè)計直至使用階段的全過程,是項目的全壽命管理。這一具有獨特性和創(chuàng)新性的新理論,已成為新經(jīng)濟時代最具有生命力的管理工具之一。

一、關(guān)于中小型水利工程項目管理中存在的問題及難點分析

(1)基層水利管理單位崗位編制中無專門從事項目管理的編制,人員配備不能滿足項目管理要求。我國水利工程建設(shè)實行項目法人制,中小型水利工程往往由基層水利管理單位承擔(dān)項目建設(shè)全過程管理工作。這種管理方式有其合理性和科學(xué)性,但也存在管理上的問題和困難。基層水利管理單位或部門在人員崗位編制設(shè)置中大部分沒有設(shè)置專門從事建設(shè)項目管理的人員崗位編制。從項目可行性研究、立項報批,到工程勘測、設(shè)計及概算、預(yù)算、招標(biāo)確定施工單位,再到工程施工、竣工驗收投入使用等,基層水利管理單位很難將項目建設(shè)各個環(huán)節(jié)的專業(yè)管理人員配備齊全,從而不能滿足項目建設(shè)管理要求。

基層水利部門管理范圍較廣,其職能不單純是行政或者技術(shù)管理或服務(wù),還兼有設(shè)計、監(jiān)理、施工、政府監(jiān)督等多種職能,工作中要求面面俱到,但管理人員專業(yè)性不強,因此,中小型水利工程管理人員數(shù)量和專業(yè)素質(zhì)均不能滿足建設(shè)項目管理的需要。

(2)項目前期工作程序復(fù)雜,時間周期長。中小型水利工程項目規(guī)模雖不如大型水利工程那樣宏大,但前期工作程序同大型水利工程一樣,從可行性研究到招標(biāo)確定施工隊伍,每一個環(huán)節(jié)都不能少。

項目前期工作是水利建設(shè)的基礎(chǔ)工作,主要是指項目建議書、可行性研究報告、工程設(shè)計及概算、工程預(yù)算及招投標(biāo)等。前期工作的質(zhì)量是整個工程項目的關(guān)鍵,從立項報批到招標(biāo)確定施工隊伍牽涉多個政府職能部門,涉及專業(yè)多,包括勘測、設(shè)計、招標(biāo)、造價咨詢等。雖然工程規(guī)模不大,但仍須耗用較長的時間周期。

(3)工程造價、進度和質(zhì)量控制中存在的問題。①水利工程通常處于交通不便的偏遠(yuǎn)山區(qū),工程量大,技術(shù)工種多,施工強度大,環(huán)境干擾嚴(yán)重,在工程進展中往往難以避免會產(chǎn)生設(shè)計變更,會增加或減少相應(yīng)項目,從而改變初始的工程投資額;施工過程中一些不可預(yù)見的因素也會導(dǎo)致工程質(zhì)量、進度和投資控制不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。②進度款支付周期長。水利工程項目建設(shè)過程中,由于審批程序上的原因,進度款常常不能及時支付給施工單位,因此會影響工程順利進行。③因項目規(guī)模不大,定額工期常常不能滿足工程建設(shè)合理的工期要求,進度控制上難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

(4)監(jiān)理專業(yè)人員配備不足,思想麻痹大意,重視程度不足導(dǎo)致質(zhì)量監(jiān)控能力下降。工程項目管理是全過程的管理,工程建設(shè)監(jiān)理則要求從項目立項到交付使用的全過程、全方位的監(jiān)理。我國監(jiān)理工作目前主要是施工現(xiàn)場的質(zhì)量監(jiān)理工作,而忽視了其他階段的監(jiān)理工作。再加上當(dāng)前水利工程監(jiān)理人員供不應(yīng)求的現(xiàn)象,有的監(jiān)理公司為了追求經(jīng)濟效益,在監(jiān)理班子組成時東拼西湊,人員素質(zhì)較差,有些根本沒有施工監(jiān)理經(jīng)驗,勢必造成工程質(zhì)量控制達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。

二、中小型水利工程項目管理辦法與對策

(1)盡量挖掘內(nèi)部潛力,充分利用專業(yè)公司。中小型水利工程建設(shè)實施項目管理,基層水利管理單位應(yīng)盡量從本單位、本部門抽調(diào)思想素質(zhì)較好,業(yè)務(wù)能力較強的人員,合理組織,充分利用,加強培訓(xùn),人員短缺時可考慮一人身兼數(shù)職。

基層水利管理單位應(yīng)盡量利用設(shè)計、工程監(jiān)理、造價咨詢、招標(biāo)等專業(yè)公司或機構(gòu)人員的專業(yè)素質(zhì)和管理經(jīng)驗,以彌補建設(shè)管理單位人員專業(yè)能力不足的弱點。

(2)精于計劃,加強溝通。針對項目前期工作程序復(fù)雜,時間周期長的問題,在開展項目管理具體工作前要仔細(xì)列出項目前期準(zhǔn)備工作計劃,并有計劃、有步驟地組織實施。由于前期工作涉及的單位和部門較多,為了保證建設(shè)項目的順利進行,各部門之間有效地溝通與協(xié)調(diào)必不可少,不容忽視。

(3)減少設(shè)計變更,控制工程造價。在建設(shè)工程施工過程中,設(shè)計變更會引起工程造價的上升。要減少設(shè)計變更,首先應(yīng)嚴(yán)禁通過設(shè)計變更擅自擴大建設(shè)規(guī)模,提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn),增加建設(shè)內(nèi)容。一般情況下不允許設(shè)計變更,除非不變更會影響項目功能的正常發(fā)揮。其次,認(rèn)真對待必須發(fā)生的設(shè)計變更,及時核算有關(guān)設(shè)計變更的造價,對于有問題或者費用偏高的項目可重新考慮,進行多方案比較,以達(dá)到工程造價控制目標(biāo)。如我縣重點項目──附廓水庫加高擴建工程若按原設(shè)計右副壩壩軸線進行施工，移民投資將增加300萬元，在實施過程中進行了優(yōu)化將壩軸線位置往上游移動，既減少了工程投資，又不改變工程的功能及穩(wěn)定性。

(4)合理確定工期目標(biāo),嚴(yán)格控制關(guān)鍵線路工期。根據(jù)建設(shè)項目的實際情況,具體問題具體分析,科學(xué)、合理確定項目工期目標(biāo)。做好事前評估,嚴(yán)格控制關(guān)鍵路線工期。利用統(tǒng)籌法的基本原理分析各施工過程,繪制出網(wǎng)絡(luò)圖,找出決定工期的關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線,若出現(xiàn)延期或偏差,及時對進度計劃加以調(diào)整,以保證工程施工進度目標(biāo)的實現(xiàn)。

(5)加強質(zhì)量教育,提高質(zhì)量意識?！鞍倌甏笥?質(zhì)量第一”。質(zhì)量管理決不能因小而不為。要加強對各類人員的質(zhì)量意識教育,進行質(zhì)量管理知識的培訓(xùn),建立和完善基層水利管理單位與施工單位的質(zhì)量管理體系和質(zhì)量管理制度。強調(diào)施工單位在施工過程中設(shè)立質(zhì)量控制點,重點抓好關(guān)鍵工序、關(guān)鍵部位的質(zhì)量控制。

(6)優(yōu)選監(jiān)理單位,充分利用監(jiān)理人員的專業(yè)素質(zhì)對質(zhì)量嚴(yán)格控制。監(jiān)理單位是受業(yè)主的委托,依據(jù)國家的相關(guān)法律、技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和承包合同,對承包商施工過程中的每一工序、每一環(huán)節(jié)進行檢查認(rèn)證,及時發(fā)現(xiàn)其中的質(zhì)量問題,分析原因,并加以糾正。采取現(xiàn)場旁站、巡視、測量、試驗、指令文件、工作程序規(guī)定、計量支付、簽證控制等多種手段和方法,對項目全過程實施監(jiān)理。通過執(zhí)行承包合同、運用質(zhì)量認(rèn)證和否決權(quán),對承包商進行檢查和管理,幫助、促進承包商建立健全質(zhì)量保證體系并使之正常運轉(zhuǎn),從而保證工程質(zhì)量。

工程質(zhì)量監(jiān)理目前是監(jiān)理單位的主要職責(zé)之一,優(yōu)質(zhì)的監(jiān)理單位有著大量從事質(zhì)量管理的專業(yè)人員,是建設(shè)管理單位天然的合作者。建設(shè)單位通過嚴(yán)格的招投標(biāo)程序優(yōu)選監(jiān)理單位,將工程質(zhì)量管理全權(quán)委托建設(shè)工程監(jiān)理單位,可充分利用監(jiān)理工程師的專業(yè)素質(zhì)和經(jīng)驗對工程進行質(zhì)量控制。

(7)將多個中小型水利工程同時開工,統(tǒng)一管理,提高管理效率和質(zhì)量。如果基層水利管理單位同時有多個中小型水利工程需要建設(shè),那么只要條件許可,可考慮盡量將這些工程同時開工。這樣一來,基層水利管理單位可以集中本單位原有的有限的人力和物資資源,通過合理分工,統(tǒng)一管理,使各項工作做得更專業(yè)、更有效率。

三、結(jié)語

完整的人員崗位編制、完善的組織機構(gòu)、高素質(zhì)的專業(yè)人才、健全的管理制度等,對于項目管理而言,這是我們所追求的理想狀態(tài)。但理想不能代替現(xiàn)實,特別是中小型水利工程,由于建設(shè)規(guī)模不大,在項目建設(shè)管理過程中,每天都會遇到上文中所提到的具體問題,諸如人員編制不足、缺乏專業(yè)的管理與技術(shù)人才、程序和制度設(shè)計與實際工作需要發(fā)生矛盾,等等,而這正是我們在項目管理中需要面對和解決的。要解決這些問題,目前還沒有經(jīng)典的方法,沒有固定的模式,唯有面對現(xiàn)實,尊重客觀規(guī)律,充分發(fā)揮管理者的主觀能動性,采取積極的工作態(tài)度和科學(xué)的工作方法,實事求是,具體問題具體對待,方能找到解決問題的合理途徑。

參考文獻:

[1]鄒智昌.水利工程管理探析.科技傳播,2011(6).

篇3

關(guān)鍵詞：電力工程；施工項目管理

Abstract: Quality and safety issues are two most important problems in the construction of power engineering, to ensure that the electric power construction to the long-term development, must take these two problems to deal with, so, in the construction of electric power engineering, not only should pay attention to safety management, and also pay attention to quality control. This paper introduces the present situation of electric power engineering project management in China, and focus on the comprehensive management of electric power engineering construction are discussed.

Key words: power engineering; project management

中圖分類號：F407.61文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

隨著我國城鄉(xiāng)電網(wǎng)進一步改革的進行，電力企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，在這樣的情況下，電力企業(yè)要想穩(wěn)定地生存，就不得不加強管理，不斷加大改革的力度，就企業(yè)內(nèi)部而言，要建立完善的管理體系，在企業(yè)外部方面，要隨時了解市場的最新變化情況，從本質(zhì)上增強企業(yè)的競爭力。電力工程施工企業(yè)的管理實質(zhì)上就是對施工項目進行控制，也就是說，將項目管理這項工作做好了，企業(yè)的經(jīng)濟效益就會大大提高，同時，企業(yè)的聲譽也會越來越好。因此，一定不可以輕視項目的管理，必須要對多個方面的因素進行綜合考慮，使企業(yè)在競爭日益激烈的市場中處于不敗之地。

1 我國電力工程項目的管理現(xiàn)狀

1.1電力工程項目管理的基本狀況

由于電力行業(yè)的壟斷性特征非常明顯，大部分電力公司都具備三產(chǎn)企業(yè)，監(jiān)理企業(yè)是其中的一種。這樣的三產(chǎn)企業(yè)與電力公司之間具有較強的依附關(guān)系。在這樣的管理體制下，項目管理還沒有完全打破傳統(tǒng)的管理模式，引起企業(yè)法人都不將進度、投資、合同等管理權(quán)力交給監(jiān)理人。就監(jiān)理工作而言，從表面上看來實現(xiàn)了一協(xié)調(diào)、兩管理、四控制的功能，而從本質(zhì)上來講其主要作用僅僅是質(zhì)量控制。最近幾年來，電力安全事故時有發(fā)生，有些企業(yè)之所以將安全管理交給監(jiān)理人，就是為了逃避責(zé)任。由于業(yè)主的主要任務(wù)是設(shè)計委托，同時還進行物資采購工作，這樣一來，大大影響了監(jiān)理工作的進一步展開。因為當(dāng)前全國的電力狀況是供給不足，所以，在大力發(fā)展電力工程的實施工作，且項目非常多、完工比較快，給工程建設(shè)很多方面都帶來了很大的壓力以及難題。就業(yè)主而言，由于其任務(wù)相當(dāng)重，根本就無法確?？蒲械臏?zhǔn)確性，且不能將工作細(xì)化。再加上設(shè)計的任務(wù)很多，無法確保質(zhì)量過關(guān)。除此之外，物資供應(yīng)廠家具有較高的需求量，導(dǎo)致物資的供應(yīng)進入緊張狀態(tài)，使得質(zhì)量難以得到保證。最后，施工企業(yè)的任務(wù)繁重，存在著轉(zhuǎn)包、分包以及雇傭臨時工的情況，也不利于電力工程項目管理的進行，對工程總體建設(shè)的質(zhì)量造成了巨大的影響。

1.2電力工程項目管理的發(fā)展問題

目前我國像西方國家一樣，正在走工業(yè)化道路，在這個過程中也經(jīng)常遇到西方國家以前遇到的問題。就西方工業(yè)化國家的投資者而言，由于經(jīng)歷的比較多且付出了相當(dāng)程度的代價，很早以前就意識到了自身的能力存在著局限性，在對項目進行決策以及工程進行改進的時候，盡可能地利用技術(shù)起居室有豐富的經(jīng)驗知識，大大加速了項目管理的進程。與西方國家相比，我國的電力工程項目管理情況比較特殊，在當(dāng)前電力工程建設(shè)的過程中，一般都采用如下的管理模式：通過預(yù)算施工圖來控制施工成本；預(yù)算施工圖來控制人力、材料、設(shè)備等消耗，盡可能地降低成本；通過編制內(nèi)部定額進行預(yù)算；實時控制工程的成本等等。

2 加強電力工程施工項目的安全管理

對任何一項工程建設(shè)而言，安全永遠(yuǎn)是最重要的。它貫穿于電力工程企業(yè)的整個施工過程，與此同時，它直接影響著居民的正常生活以及社會的穩(wěn)定發(fā)展。就電力企業(yè)工程建設(shè)而言，第一，在企業(yè)內(nèi)部要建立科學(xué)、完善的安全管理體系，要將任務(wù)明確下來，分配到具體的人，使每個施工部門都樹立良好的安全意識；第二，從工程項目的特點出發(fā)，建立完善的安全管理制度，加大安全的監(jiān)督力度，使相關(guān)工作人員嚴(yán)格執(zhí)行并落實。一般而言，對電力工程施工項目的安全控制主要從以下幾個方面出發(fā)：

2.1實行安全培訓(xùn)，增強相關(guān)人員的安全意識

就進入電力行業(yè)的新人員來說，安全培訓(xùn)是不可以忽略的，必須要經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，以培養(yǎng)他們的安全意識，盡可能地使那些新人員在進行施工時嚴(yán)格按照相關(guān)要求，堅持“以預(yù)防為主”的基本準(zhǔn)則。安全教育常常涉及到安全培訓(xùn)以及有關(guān)考核內(nèi)容的加入，不管是新員工或者是老員工，都必須要積極地參與考核，并且要在通過了考核之后才能夠正式上崗。在進行考核的過程中，主要考查員工對電力工程施工特點的了解程度，以及分析危險的基本能力，并且要提醒員工怎樣做好安全事故預(yù)防措施，也就是說，在員工進入施工現(xiàn)場之前，對電力工程施工中的有關(guān)安全問題必須要熟練地掌握。安全培訓(xùn)以及考核是安全防范的重要內(nèi)容，不可以輕視。

2.2加大安全隱患的排查力度

在進行電力工程的施工時，安全隱患的排查工作是必不可少的。因為施工現(xiàn)場的自然條件千變?nèi)f化，因此，安全隱患排查這項工作不能間斷。一般來說，安全隱患排查主要分為如下幾個步驟：排查、治理、再次排查、再次治理，這是一個循環(huán)的過程，即在排查發(fā)現(xiàn)問題之后，要進行治理，然后再次排查，看是否仍然存在問題。排查的重點主要是墜落、坍塌以及自然災(zāi)害等。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該要建立完善的安全隱患排查體系，相關(guān)排查人員必須要具備較強的專業(yè)技能，同時還要有較強的責(zé)任心，以保證排查工作能夠順利地進行。

2.3實施獎懲制度

在電力企業(yè)的內(nèi)部通常會有安全監(jiān)督小組，在安全控制過程中，堅持“以預(yù)防為主”的基本準(zhǔn)則。要建立完善的獎懲制度，對于那些工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的施工人員進行適當(dāng)?shù)莫剟睿蕴岣咚麄兊墓ぷ鞣e極性和工作熱情，而對于那些工作不負(fù)責(zé)，缺乏安全意識的人員進行批評，達(dá)到有效控制施工安全的目的。

2.4建立風(fēng)險預(yù)警機制以及建立突發(fā)事件應(yīng)急處理機制

電力工程項目的投資往往比較大，而且工期較長，風(fēng)險比較大。因此，必須要建立相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)警機制以及突發(fā)事件應(yīng)急處理機制，將風(fēng)險預(yù)警的標(biāo)準(zhǔn)明確規(guī)定下來，對于那些風(fēng)險以及突發(fā)事件，建立科學(xué)、合理的處理程序，以最大限度地降低風(fēng)險的危害、使突發(fā)事件得到有效的處理。

3 加強電力工程施工的質(zhì)量控制

在進行電力工程施工時，往往存在著很多影響安全的因素，并且這些因素變化多端，所以，在具體的施工中，必須要嚴(yán)格對其控制，各種施工一定要依據(jù)相關(guān)規(guī)范來進行，只有這樣，才能使工程的質(zhì)量得到有效的控制，一般而言，電力施工的質(zhì)量控制要從以下幾個方面出發(fā)。

3.1建立安全建設(shè)責(zé)任制

在電力工程建設(shè)中，一定要加強安全建設(shè)責(zé)任制。就企業(yè)內(nèi)部而言要建立科學(xué)、完善的責(zé)任體制，將具體的責(zé)任分配到具體的人，無論是下級員工還是上級鄰導(dǎo)，都應(yīng)該要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，必須要有安全意識，當(dāng)出現(xiàn)安全事故時，有關(guān)負(fù)責(zé)人不得逃脫責(zé)任，要有強烈的責(zé)任感，只有這樣，才能使整個電力工程的施工順利、有序地進行。

3.2提高員工的綜合素質(zhì)

在當(dāng)前的電力工程施工中，通常都是集體作業(yè)，所以，施工質(zhì)量與施工人員的素質(zhì)存在著緊密的聯(lián)系，因此，為了確保施工質(zhì)量，首先必須要將施工人員的綜合素質(zhì)提高。作為企業(yè)可以適當(dāng)?shù)膶T工進行培訓(xùn)，或者鼓勵他們進修，這樣不僅可以增強員工的思想意識，還可以提高他們的專業(yè)技能，確保施工能夠安全地進行。

4 加強施工進度控制，盡可能地降低工程成本

在電力工程施工中，除了要保證施工安全以及施工質(zhì)量以外，還要確保整個工程在盡可能短的時間內(nèi)完成，以減少施工成本。所以，對電力企業(yè)來說，對工期進行控制，降低施工成本是特別重要的。第一，在開工之前，要將各方面的因素考慮進來，制定科學(xué)、合理的施工計劃，整個施工過程要嚴(yán)格依據(jù)計劃來進行，在保證工程安全與質(zhì)量的前提下，盡可能地縮短工期，達(dá)到降低施工成本的目的，以提高經(jīng)濟效益。作為相關(guān)管理人員要找到質(zhì)量成本最低的理想點，也就是說，在保證質(zhì)量過關(guān)的前提下，最大限度地降低施工成本。

5結(jié)束語

綜上所述，當(dāng)前我國電力工程管理已接近完善，但是還是存在著一些問題。因此，電力企業(yè)必須要建立完善的管理制度，在確保工程安全與質(zhì)量的前提下，盡可能地縮短工期，降低施工成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

參考文獻

[1]付曉東.電力工程項目管理的全程控制[J].致富時代（下半月），2009（10）

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【關(guān)鍵詞】 工程項目管理 博弈論 “囚徒困境”博弈 項目管理機制

一、緒論

目前，我國的大型施工企業(yè)工程管理重點集中在項目管理上，研究方法只是單純地研究項目管理中的生產(chǎn)過程、質(zhì)量、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險、績效等，很少去考慮項目各利益相關(guān)方之間關(guān)系的制約。在我國，對工程項目的各個利益相關(guān)方關(guān)系的研究并不是很多，而且大多是停留于表面的現(xiàn)象分析，沒有將表面的現(xiàn)象和科學(xué)的理論結(jié)合起來，沒有選擇合適的理論進行指導(dǎo)。

我國的工程項目在實施的過程中存在著不少困難和不足，與工程項目相關(guān)的各方也大都是從自己的短期利益出發(fā)考慮問題。這些利益相關(guān)方包括建設(shè)單位、施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)計者和建設(shè)行政主管部門。如項目投資者考慮的是使自身的收益最大，包括投資收益、社會效應(yīng)等；施工單位不僅要考慮企業(yè)利潤，還要考慮工程的社會效應(yīng)；建設(shè)行政主管部門考慮的是使投資合理和工程質(zhì)量合格，不僅要保證投資者和施工單位的合法利益，還要考慮到資源的合理利用。這些利益相關(guān)方在一個工程項目中的利益不盡相同，在進行決策時只有全面地考慮到相關(guān)各方?jīng)Q策的影響，才能使工程順利進行，并得到各自比較理想的結(jié)果。在這種情況下，采用博弈論的思想和方法來分析工程項目管理中各個利益相關(guān)方的博弈過程是比較適合的。

二、企業(yè)內(nèi)部項目管理的招投標(biāo)博弈

1、項目經(jīng)理之間的博弈分析

施工企業(yè)在市場上承接到工程任務(wù)以后，在企業(yè)內(nèi)部組織經(jīng)公司認(rèn)可的項目經(jīng)理人員進行內(nèi)部招投標(biāo)，按合理低價的原則中標(biāo)，再由中標(biāo)的項目經(jīng)理組建項目部，并由項目部組織人員進行施工。項目經(jīng)理們在投標(biāo)時有高價和低價兩種策略可供選擇，同時投標(biāo)時也如同“囚徒困境”博弈中被隔離關(guān)押審問一樣不能串供。雖然項目經(jīng)理們都知道選擇高價策略會減少工程施工時的工作壓力，同時也能帶來較大的回報，但這種理想的情況顯然是很難實現(xiàn)的，因此也就陷入了高價獲利和低價中標(biāo)的兩難困境之中。

假設(shè)內(nèi)部招投標(biāo)時只有甲、乙兩個項目經(jīng)理。此時，如果乙采取高價策略而甲采取低價策略，則甲將中標(biāo)；如果乙采取低價策略同時甲也采取低價策略，則甲最起碼還有機會和乙進行競爭，但如果此時甲采取高價策略，則肯定不會中標(biāo)。由此可見，對于甲而言，無論乙采取什么策略，低價策略給他帶來的利益總是最大，所以甲的最佳選擇始終是低價策略。同理，對于乙而言，低價策略也是他的最佳策略。所以甲、乙都選擇低價策略就是企業(yè)實行內(nèi)部招投標(biāo)時的納什均衡。

按照“囚徒困境”博弈模型的原理，假設(shè)兩人都采用低價策略，由于每人都存在中標(biāo)的希望，得益為3。如果兩人都采用高價策略，由于每人都存在高價中標(biāo)的希望，得益為5。如果一人采用高價另一人采用低價策略，那么采用高價策略者得益為0，采用低價策略者得益為8。甲、乙兩人的博弈格局如表1的“得益矩陣”所示。

其實對于甲、乙雙方的共同利益而言，最好的選擇是不論是誰中標(biāo)，大家都統(tǒng)一選擇高價策略。但是由于甲、乙之間不能進行串謀，最終只能大家都選擇低價策略。其實即使他們已經(jīng)串謀并做好君子協(xié)定，可能也不會有用，因為甲、乙兩人都是追求自身利益最大化的理性人，雙方都不會輕易相信對方，也沒有任何積極性去遵守這個協(xié)定。

所以項目經(jīng)理在投標(biāo)時，必然會結(jié)合施工項目的特點和自己的知識水平、業(yè)務(wù)水平和管理能力等進行報價。通過良性競爭，也就可以使得工程施工成本下降，提高項目部的管理水平，從而提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益。另外，良好的示范效應(yīng)和規(guī)范的內(nèi)部競爭機制，也會大幅度地增強全體員工的競爭意識，提高企業(yè)的業(yè)務(wù)技術(shù)水平、整體管理水平和競爭能力。

2、企業(yè)和項目經(jīng)理的博弈分析

施工企業(yè)在市場上承接到工程任務(wù)以后，可能會交給下設(shè)的工程處，由工程處組織人員進行施工，也可能會指定項目經(jīng)理組建項目部，由項目部組織人員進行施工。這種情況下，項目經(jīng)理在和公司領(lǐng)導(dǎo)博弈時仍有高價和低價兩種策略可供選擇。但由于沒有競爭或是競爭不強，加上信息不對稱，使得項目經(jīng)理具備了較強的討價還價能力，也就使原有的困境不復(fù)存在，因此項目經(jīng)理便會毫不猶豫地選擇高價策略。此時，項目經(jīng)理也會失去進一步提高業(yè)務(wù)水平和管理水平的積極性和動力，使工程施工成本上升，生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益下降，員工的競爭意識降低。同時，信息不對稱也會使得工程施工項目的實際管理水平和利潤空間得不到真實體現(xiàn)，從而降低企業(yè)管理層的決策水平、企業(yè)的整體管理水平和市場競爭能力。

另外，由于此時采用的是高價策略，利潤空間較大，也就使得項目管理層有可能存在較大的“尋租”空間。同時高價策略的實現(xiàn)也會不斷刺激項目經(jīng)理，使高價策略成為主要誘因和動力，進而陷入惡性循環(huán)。項目經(jīng)理為了能夠長期地選擇高價策略，同樣可能會造成在企業(yè)管理層中不良“尋租”等現(xiàn)象的發(fā)生。所以，選擇高價策略也就成為了此時博弈的納什均衡。

假設(shè)項目經(jīng)理采用低價策略，得益為3；由于沒有競爭或競爭較小，使得采用高價策略也就成為可能，得益為8。同時，假設(shè)企業(yè)在項目經(jīng)理采用低價策略時，得益為5；在項目經(jīng)理采用高價策略時，得益為2。此時的博弈格局如表2所示。

在內(nèi)部投標(biāo)中，項目經(jīng)理在和企業(yè)進行博弈時同樣有高價和低價兩種策略可以選擇，但由于內(nèi)部競爭劇烈，使得高價獲利和低價中標(biāo)的兩難困境仍存在，只能選擇低價策略。

3、項目管理的重復(fù)博弈分析

上述企業(yè)內(nèi)部的招投標(biāo)博弈實際上是一個反復(fù)多次博弈的過程，構(gòu)成了所謂的重復(fù)博弈（Repeated Games）。當(dāng)博弈重復(fù)多次進行時，博弈各方就有可能會在前面階段試圖按君子協(xié)定進行合作，一旦發(fā)現(xiàn)對方不合作時，還可以在以后的博弈中加以還擊。在項目經(jīng)理博弈中，各個理智的博弈方如果意識到他們之間是既競爭又合作的關(guān)系時，就可以選擇每人各采用一次相對低價策略，無形間形成一種默契，以避免相互過度競爭。采取合作方式，可以實現(xiàn)以實際上的高價策略當(dāng)上項目經(jīng)理的目的，但這樣可能會破壞了原有企業(yè)內(nèi)部招投標(biāo)的良好初衷。所以說基于這種未來的共同利益，將有可能改變博弈方在博弈時所處的尷尬困境，也就給各個博弈方提供了串謀和合作的可能，使得博弈的結(jié)果變化較大，情況變得更復(fù)雜，甚至博弈結(jié)果會發(fā)生根本性的改變。

（1）項目經(jīng)理之間的重復(fù)博弈。雖然對于整個企業(yè)和整個項目經(jīng)理群體而言，理論上的博弈是一個重復(fù)多次的多階段博弈過程，但是對于單個的項目經(jīng)理而言，在每一次博弈中他都必須作出痛苦的選擇。因此，博弈各方是根據(jù)當(dāng)前利益還是根據(jù)未來利益進行選擇，也就成為了難以取舍的問題。此時如果各博弈方都是根據(jù)當(dāng)前利益選擇，那么就相當(dāng)于把重復(fù)博弈變成了一個個單獨的一次性博弈，使困境仍然存在，博弈結(jié)果和以前一樣，重復(fù)博弈也就失去了意義。

如果博弈各方是根據(jù)未來利益進行選擇，但是實際的情況是具備資質(zhì)的項目經(jīng)理很多，同時也不斷有新的競爭者加入競爭行列使得競爭加劇，且相互間的君子協(xié)定并不具備法律的強制約束力，博弈各方無法預(yù)測自己是否能夠得到工程，所以也就使由此組成的卡特爾聯(lián)盟是一個極不穩(wěn)定和極其脆弱的聯(lián)盟。由于卡特爾聯(lián)盟的各個成員之間的關(guān)系不是上下級的強制關(guān)系，只不過是為了各自的利益才走到一起的，因而此時只要有誰偷偷地破壞協(xié)定，那他就可能會在競爭中占到很大便宜，這也就必然會促使一些卡特爾成員違反協(xié)定。所以說，卡特爾聯(lián)盟本身就是卡特爾瓦解的最大誘因。事實上，卡特爾成功的事例是很少見的。

（2）企業(yè)和項目經(jīng)理的重復(fù)博弈。由于市場競爭的日益激烈，提高企業(yè)的業(yè)務(wù)能力、管理水平、經(jīng)濟效益以及增強市場競爭力就成為了企業(yè)的必然選擇，因此使得企業(yè)在和項目經(jīng)理的博弈當(dāng)中趨向于選擇越來越低的合理價格。另外加上企業(yè)本身所具備的強制的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，無形中進一步強化了在博弈中的低價策略，這時越是多次的重復(fù)博弈就越會選擇低價策略。此時原先不通過投標(biāo)而直接進行任務(wù)分配的方式由于生產(chǎn)效率低、成本大、管理水平低，同時由于管理層有可能存在“尋租”空間，也就越來越不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，因而企業(yè)也會在博弈中理性地選擇低價策略。由于項目經(jīng)理之間博弈的納什均衡也是低價策略，所以在企業(yè)和項目經(jīng)理的博弈當(dāng)中雙方就不約而同地選擇了低價策略。

三、企業(yè)內(nèi)部項目管理機制的建立與作用

1、企業(yè)內(nèi)部項目管理機制的建立

為了在項目管理中讓大家均主動選擇“低價―低價”的納什均衡，建議設(shè)置如下項目管理機制。

一是參與內(nèi)部招投標(biāo)競爭的項目經(jīng)理人數(shù)要足夠多，以增強競爭程度，加大博弈方合作和串供的難度。二是制定處罰有關(guān)博弈方合作的制度，以阻止博弈方進行合作。三是制定詳細(xì)的工程內(nèi)部招投標(biāo)管理辦法和制度。四是可以公開內(nèi)部招投標(biāo)的標(biāo)底或給出大概的標(biāo)底范圍及其計算方式和過程，讓標(biāo)底信息公開化，使得標(biāo)底失去應(yīng)有的決定性作用。這樣博弈各方的合作和串供也就失去意義，各方必須結(jié)合工程的特點、自身的業(yè)務(wù)能力和管理水平等各個因素綜合進行報價。五是強化項目經(jīng)理在工程施工項目管理中的作用和地位，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，使得其責(zé)、權(quán)、利對等。六是加強工程項目管理內(nèi)部承包的考核力度。當(dāng)工程完工時，企業(yè)的各有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和職能部門將對項目部的各項工作指標(biāo)作出客觀評價，當(dāng)有一項或一項以上的指標(biāo)不合格，項目經(jīng)理將不能得到任何獎勵，并取消下一次參加內(nèi)部招投標(biāo)的資格。

2、企業(yè)內(nèi)部項目管理的作用

一是通過激勵機制的建立，增強了員工的競爭意識，形成一種你追我趕、爭當(dāng)優(yōu)秀的良好的企業(yè)文化氛圍。二是有利于企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀，讓廣大員工關(guān)注企業(yè)的目標(biāo)，并通過企業(yè)的目標(biāo)導(dǎo)向，引導(dǎo)大家平時的工作，使個人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展有機的結(jié)合起來，形成雙贏的局面。三是實現(xiàn)了人本化管理，充分體現(xiàn)了人在企業(yè)管理中的核心作用。四是提高了項目經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力和管理水平，培養(yǎng)和鍛煉了大量的復(fù)合型人才。五是降低了工程施工成本，便于企業(yè)對項目部進行費用控制，從而提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。六是實現(xiàn)了企業(yè)各種資源的合理配置，減少了內(nèi)耗，極大提高了工作效率。七是提高了企業(yè)整體的管理水平，增強了企業(yè)的市場競爭能力。

四、總結(jié)

本文評述了工程項目管理中所面臨的企業(yè)內(nèi)部利益矛盾沖突問題的現(xiàn)狀以及博弈論與項目工程管理的關(guān)系，深入探討了企業(yè)內(nèi)部項目管理的博弈過程，提出建立企業(yè)內(nèi)部項目管理機制，以不斷提高企業(yè)管理水平，增強市場競爭能力。

事實上，博弈論在建筑工程中的應(yīng)用在深度和廣度上都還有巨大的發(fā)展空間。在深度上，用進化博弈理論對利益群體在不斷的博弈中不斷地學(xué)習(xí)、不斷地完善自己的這種過程能夠進行很好的解釋，對企業(yè)項目管理內(nèi)部協(xié)調(diào)的指導(dǎo)意義將更大。在廣度上，本文只是研究了建筑工程企業(yè)內(nèi)部項目經(jīng)理和企業(yè)的博弈過程。實際上在項目管理中不僅有兩方參與的博弈過程，也有三方或多方參與的博弈過程，還需要進一步研究。

【參考文獻】

[1] 王家輝：博弈論中的“囚徒困境”模型[J].統(tǒng)計與決策，2005（15）.

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關(guān)鍵詞：組織環(huán)境；工程項目；成本管理；影響

中圖分類號：F234.2 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）28-0198-02

引言

隨著建筑施工行業(yè)的迅速發(fā)展以及建筑施工市場對外開放程度的進一步擴大，建筑施工市場的競爭越來越激烈。另外，中國的建筑施工行業(yè)存在著很多不完善的地方，企業(yè)之間惡性競爭激烈，行業(yè)進入壁壘比較低以及外資建筑企業(yè)的擠壓，使得建筑施工行業(yè)逐漸進入了一個微利時代。做好工程項目成本管理，控制企業(yè)的成本，成為企業(yè)提高市場競爭力以及提升市場占有率的一個重要手段。工程項目成本管理，是指建筑施工企業(yè)在工程項目施工的過程中，對于企業(yè)將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的成本通過系統(tǒng)的有規(guī)劃的預(yù)測、分析、計算、論證等過程，采取科學(xué)合理的方法措施對于企業(yè)的成本進行控制和管理，以期能夠達(dá)到降低企業(yè)成本，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益的目的。工程項目的成本管理問題在目前已經(jīng)成為理論界和企業(yè)高度關(guān)注的問題，如何以系統(tǒng)科學(xué)的方法進行工程項目成本管理，構(gòu)建科學(xué)的成本管理模式顯得尤為重要。其中，組織環(huán)境對于工程項目成本管理的影響是全方面的，需要得到高度關(guān)注和研究。

一、工程項目成本管理存在的主要問題

1.成本管理理念問題。建筑施工行業(yè)傳統(tǒng)的工程項目成本管理的理念比較落后，其重點主要集中在企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，并將外部環(huán)境看成是不可控制的因素，對于外部組織環(huán)境與工程項目成本之間的聯(lián)系分析甚少。近些年來，隨著建筑施工行業(yè)的日益市場化，使得工程項目成本管理受到外部組織環(huán)境的影響越來越大，工程項目的組織環(huán)境，包括企業(yè)面臨的上下游行業(yè)，與業(yè)主、設(shè)計院、供應(yīng)商、工程監(jiān)理、分包商等之間的關(guān)系，都成為影響工程項目成本的重要因素。

2.成本管理目標(biāo)問題。傳統(tǒng)的工程項目成本管理的目標(biāo)主要表現(xiàn)為成本的最小化，即通過對于項目資金的節(jié)流，來加強對于工程項目活動中各個環(huán)節(jié)的控制。對于項目成本管理來說，節(jié)流固然重要，然而，如何從源頭上控制工程項目成本的發(fā)生更加有必要。因此，建筑施工企業(yè)要加強對于項目施工管理，優(yōu)化施工設(shè)計等方面來獲得成本優(yōu)勢，從而提高市場競爭力。

3.成本管理手段問題。傳統(tǒng)的工程項目成本管理的手段比較落后，沒有建立起一套整體科學(xué)的工程項目成本管理體系。許多建筑施工企業(yè)將工程項目成本管理的任務(wù)完全交由財務(wù)部門來完成和執(zhí)行，項目的成本管理比較分散和混亂。建筑施工企業(yè)沒有一套從總體上進行成本管理與控制的體系，管理部門與項目部門，項目部門之間缺少有效的溝通和協(xié)調(diào)，在工程預(yù)算、材料采購、人員安排等方面的工作得不到合理的協(xié)調(diào)，大大提高了企業(yè)總體的成本。

4.成本管理內(nèi)容問題。傳統(tǒng)的工程項目成本管理的重點主要集中于影響工程項目成本比較直接的因素，例如，工程項目的設(shè)備成本、材料成本、人工成本以及各項費用等。然而，工程項目因為其執(zhí)行環(huán)節(jié)眾多，涉及到的方方面面的因素也比較多，因此，還有很多影響工程項目成本的隱形因素，例如，工程項目經(jīng)理的能力，工程施工人員的積極性，以及其他關(guān)于人的因素。目前，在工程項目成本管理方面，對于這些隱形因素的研究還是比較少的。

通過以上的問題可以看出，在現(xiàn)代日益開放和激烈的市場環(huán)境背景下，傳統(tǒng)的工程項目成本管理已難以滿足建筑施工企業(yè)工程項目成本管理的需求。2001年，在美國出版的《戰(zhàn)略中心型組織》一書中，提高了沒有相應(yīng)的組織環(huán)境因素考慮，再先進的成本管理與評價的方法也沒有成功的可能性。因此，建筑施工企業(yè)一定要重視研究組織環(huán)境對工程項目成本管理影響的研究，通過客觀的分析工程項目施工所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，來構(gòu)建有利于工程項目成本管理的組織環(huán)境，從而有效地降低企業(yè)的成本。

二、組織環(huán)境對工程項目成本管理的影響

組織環(huán)境的涵義是指存在于組織的內(nèi)外部并且通過一些系統(tǒng)性的力量和環(huán)節(jié)來影響組織整體的各種條件和力量因素的綜合。組織的內(nèi)外部存在很多環(huán)境因素，但并非所有的環(huán)境因素都會對于組織產(chǎn)生影響，因此，如何區(qū)分和鑒別對于組織產(chǎn)生重大影響的環(huán)境因素就顯得尤為重要。根據(jù)組織環(huán)境可控制程度，可以將組織環(huán)境區(qū)分為組織外部環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境。組織外部環(huán)境是指存在于組織外部的環(huán)境，其影響的范圍包括很多組織；組織內(nèi)部環(huán)境指存在于組織的內(nèi)部，其只對于特定的組織產(chǎn)生影響。

（一）組織外部環(huán)境對于工程項目成本管理的影響

1.政治環(huán)境。由于近些年來，中國的大規(guī)模基礎(chǔ)設(shè)施投資以及固定資產(chǎn)投資主要是由政府主導(dǎo)的，因此，政府行為以及政策對于建筑施工企業(yè)的影響非常大。政府是建筑施工產(chǎn)品的主要消費者和投資者，一旦政府的投資政策和方向發(fā)生變化，將對于建筑施工企業(yè)帶來巨大的影響。例如，在2009年國家為了緩解全球金融危機給國家經(jīng)濟帶來的沖擊，出臺了規(guī)模巨大的“四萬億”投資政策，并且在很大程度上放松了信貸政策。在寬松的貨幣政策和積極的財政政策的刺激下，建筑施工行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，建筑業(yè)總值比2008年同期增長22.3%，增加值比2008年同期增長18.6%。

2.經(jīng)濟環(huán)境。建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境是指企業(yè)所身處的經(jīng)濟大環(huán)境。建筑施工企業(yè)是受到經(jīng)濟周期影響十分明顯的行業(yè)，對于經(jīng)濟的波動和變化非常敏感。例如，2008年金融危機之后，建筑施工行業(yè)受到了非常顯著的影響，建筑施工行業(yè)的產(chǎn)值增速明顯放慢。進入2012年下半年以來，由于國家開始逐漸實施穩(wěn)健的財政貨幣政策，并對于投資信貸規(guī)模進行了嚴(yán)格的限制，使得建筑施工行業(yè)受到了很大的影響。因此，建筑施工行業(yè)在進行工程項目成本管理的時候，一定要對于經(jīng)濟環(huán)境的變化，包括企業(yè)身處的經(jīng)濟周期，未來的經(jīng)濟形勢和經(jīng)濟走向等進行分析，從而制定科學(xué)合理的成本管理策略。

3.技術(shù)環(huán)境。技術(shù)環(huán)境是指建筑施工行業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)水平，整個行業(yè)的技術(shù)發(fā)展方向以及技術(shù)發(fā)展的政策等。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展應(yīng)用，生產(chǎn)技術(shù)等對于提高企業(yè)的效率，降低企業(yè)成本起著非常重要的作用。根據(jù)中國的建筑施工行業(yè)的現(xiàn)狀，建筑業(yè)的總產(chǎn)值與技術(shù)裝備率之間所呈現(xiàn)出的關(guān)系并不明顯，建筑施工行業(yè)采用新技術(shù)、新工藝、新材料等并不多。這在另外一個方面也說明了建筑施工行業(yè)通過技術(shù)改進和技術(shù)創(chuàng)新來降低成本，提升企業(yè)經(jīng)濟效率的空間還很大。因此，建筑施工企業(yè)需要不斷地加強技術(shù)創(chuàng)新，構(gòu)建鼓勵技術(shù)進步和創(chuàng)新的體系，從而降低工程項目的成本。另外，建筑施工企業(yè)所面臨的法律環(huán)境，企業(yè)與外部同行業(yè)之間的競爭，與供應(yīng)商發(fā)包商之間的關(guān)系等，都屬于工程項目成本管理的外部組織環(huán)境，對于項目成本管理都有著非常重要的影響。

（二）組織外部環(huán)境對于工程項目成本管理的影響

目前，對于工程項目成本管理的組織內(nèi)部環(huán)境仍然缺乏系統(tǒng)深入的研究，本文主要將影響工程項目成本管理的組織內(nèi)部環(huán)境分為施工能力、采購體系、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)管理人員等幾個方面。

1.施工能力對于工程項目成本管理的影響。建筑施工企業(yè)的施工能力是指企業(yè)完成工程項目的水平，主要包括施工人員的能力，施工裝備水平以及施工工藝水平等因素。目前，中國的建筑施工企業(yè)在進行工程項目成本管理的時候，在發(fā)掘自身施工能力，從而有針對性地制定相應(yīng)的戰(zhàn)略成本管理模式方面存在著很大的不足。因此，在分析施工能力這一要素的時候，建筑施工企業(yè)應(yīng)該主要研究以下幾個方面：首先，建筑施工企業(yè)要針對工程項目的類型進行分析，并制定相應(yīng)的施工方案，從而起到控制成本、提高經(jīng)濟效益的目的；其次，建筑施工企業(yè)要分析企業(yè)在施工技術(shù)等方面的優(yōu)勢，并利用優(yōu)勢開拓市場，提高企業(yè)的市場競爭能力和市場占有率；再次，施工企業(yè)應(yīng)該針對企業(yè)勞動力的施工水平，施工經(jīng)驗以及工作效率等進行分析，看其是否能滿足工程項目施工的需求。

2.采購體系對于工程項目成本管理的影響。采購體系主要是指建筑施工企業(yè)的材料采購，分包商服務(wù)、設(shè)備租賃、以及其他各種服務(wù)的總稱。衡量建筑施工企業(yè)采購體系是否成熟的標(biāo)準(zhǔn)主要是看企業(yè)能否以最優(yōu)的價格和最好的質(zhì)量獲得企業(yè)施工生產(chǎn)所需的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)應(yīng)該對于自身的采購體系進行評價，例如，對于企業(yè)的材料來源，供應(yīng)商的信譽，企業(yè)的分包商質(zhì)量，設(shè)備租賃的情況等進行評價，從而為工程項目成本管理提供依據(jù)。

3.組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是指施工企業(yè)內(nèi)部各個組成部門以及部門之間的相互作用，其包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，組織結(jié)構(gòu)的分配以及各個部門之間的溝通協(xié)調(diào)等。組織結(jié)構(gòu)對于施工企業(yè)工程項目施工的成本管理起著非常重要的作用。施工企業(yè)應(yīng)該不斷地健全其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)體系，合理地分配各部門之間的權(quán)限和職責(zé)，加強各組織部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，從而起到降低工程項目成本，提高經(jīng)濟效益的目的。

另外，規(guī)章制度、市場營銷、技術(shù)管理人員等組織內(nèi)部環(huán)境都對工程項目成本管理起到非常重要的影響。

總結(jié)

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及建筑施工行業(yè)對外開放程度的提升，建筑施工行業(yè)所面臨的內(nèi)外部組織環(huán)境發(fā)生了很大的變化，并對于工程項目成本管理起到非常重要的影響。因此，建筑施工企業(yè)應(yīng)該進一步加強組織環(huán)境對工程項目成本管理影響的研究，并采取針對性的措施，降低工程項目成本，提升工程項目的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：施工技術(shù)；建筑工程；應(yīng)用經(jīng)驗

中圖分類號： TU761 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

隨著建筑產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，施工技術(shù)管理的水平也在不斷提高，其良好的應(yīng)用效果對施工單位而言是保證施工順利進行以及保障施工質(zhì)量的重要途徑?，F(xiàn)代的建筑施工管理的核心部分即是對施工技術(shù)的創(chuàng)新。在建筑工程逐步擴大規(guī)模、日益提升施工難度，以及互不完善的建筑功能需求背景下，傳統(tǒng)施工技術(shù)已經(jīng)不能夠滿足建筑工程現(xiàn)代化在施工技術(shù)方面的要求了。此時，只有把握時機對施工管理技術(shù)進行創(chuàng)新，才可以保證建筑施工技術(shù)的穩(wěn)步發(fā)展及有效提高。 一、施工技術(shù)管理概念建筑工程項目的施工技術(shù)管理就是指利用系統(tǒng)論的觀點與科學(xué)的方法，計劃決策和組織指揮以及控制調(diào)節(jié)施工技術(shù)中的構(gòu)成要素及其活動。所謂技術(shù)活動包括了對施工圖紙進行了解和會審、對施工組織的設(shè)計進行編制以及在施工過程中進行的質(zhì)量監(jiān)管，一直到整個建筑工程最后的竣工驗收工作，是指在工程建筑的整個過程所進行的各種技術(shù)工作。在施工技術(shù)中，其主要的構(gòu)成要素就是進行各項技術(shù)活動所要參考的技術(shù)規(guī)章、準(zhǔn)則、情報、裝備、人才以及責(zé)任等等。

二、施工技術(shù)管理的重要性技術(shù)管理主要的工作任務(wù)，就是要運用科學(xué)方法、行使管理職能來推動技術(shù)工作的進行。在施工過程中，要嚴(yán)格地執(zhí)行國家的法律法規(guī)與技術(shù)政策以及上級的相關(guān)主管部門關(guān)于技術(shù)工作方面的決定和指示，并合理對各技術(shù)工作進行組織安排，進而在生產(chǎn)過程中建立起符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范和規(guī)律要求的技術(shù)秩序，從而達(dá)到施工任務(wù)全面有效完成的目的，讓進度和質(zhì)量、技術(shù)和經(jīng)濟以及生產(chǎn)和技術(shù)都能夠達(dá)到辨證統(tǒng)一的效果。

就整個企業(yè)的工作管理而言，施工技術(shù)管理所發(fā)揮的作用表現(xiàn)為三方面：

其一，施工技術(shù)管理讓施工隊在施工的時候嚴(yán)格依照科學(xué)技術(shù)及其發(fā)展的規(guī)律與要求，進而保證施工程序地正常行進。

其二，通過對施工技術(shù)進行管理可以提高整個企業(yè)總體的管理水平以及施工人員的技術(shù)業(yè)務(wù)能力，進而提高對可能存在問題的預(yù)見性，將技術(shù)與質(zhì)量方面存在的事故隱患扼殺在搖籃當(dāng)中，保證施工高效高質(zhì)。

其三，施工技術(shù)管理也可以充分挖掘材料設(shè)備及其施工人員的內(nèi)在潛力。在確保工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上，盡可能降低工程的支出成本。進而提高工程的經(jīng)濟收益，并提升工程項目與施工企業(yè)的市場競爭力。 三、技術(shù)管理工作應(yīng)用措施 1.管理施工人員的力度要加強

施工人員是進行施工作業(yè)的直接行為人，在生產(chǎn)成本的降低、工程質(zhì)量的保證、以及施工進度的控制等方面都有著重要而直接的影響作用。工程高質(zhì)量的前提條件就是施工人員的高素質(zhì)和高技能水平。任何優(yōu)質(zhì)的工程項目都要依賴有組織、有紀(jì)律且富有創(chuàng)造力的施工隊伍才能完成。

要想對施工人員進行有效管理，第一，要提高工程項目部門所有的員工的質(zhì)量意識，讓質(zhì)量與安全第一的觀念深入人心。當(dāng)管理人員在日常的工作中時刻謹(jǐn)記并遵從“嚴(yán)格“二字，這樣才能在施工過程中帶動所有基層的施工人員按照一絲不茍的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)來對待工作；第二，要保證工程的項目部門現(xiàn)場的施工人員與投標(biāo)文件的一致性，讓那些優(yōu)秀的有資歷的項目經(jīng)理與水平很高技術(shù)部門負(fù)責(zé)人不再只是形式上的掛名的角色；第三，在項目施工時，應(yīng)該要建立一個有效的健全的管理制度以及質(zhì)量方面的獎罰政策；第四，要在分項目工程交流技術(shù)的基礎(chǔ)上，做好質(zhì)量及安全教育。 2.施工前后的技術(shù)管理工作（1）明確技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)程。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是施工的基礎(chǔ)。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)主要分為gb（即國家標(biāo)準(zhǔn)）和專業(yè)（部）標(biāo)準(zhǔn)以及在地方相關(guān)政策與自然條件基礎(chǔ)上所頒布地方與企業(yè)標(biāo)準(zhǔn).國家標(biāo)準(zhǔn)與專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)都具有一定的強制性，地方與企業(yè)自己規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)必須要在這兩種標(biāo)準(zhǔn)之上。只有在這樣基礎(chǔ)上，企業(yè)地方的標(biāo)準(zhǔn)才可以作為施工技術(shù)管理的依據(jù)，進而成為企業(yè)競爭力的重要推動力量。然而在現(xiàn)實的工程項目開展過程中，還必須要按照承包合同規(guī)定的內(nèi)容選擇與之相適應(yīng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，不然的話，整個施工就不能有序進行。技術(shù)規(guī)程的制定為的就是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的貫徹。針對施工作業(yè)程序與方法以及技術(shù)要領(lǐng)和施工安全等各個方面所制定體的技術(shù)規(guī)定，這是技術(shù)依據(jù)用以指導(dǎo)施工活動、設(shè)備檢修等等。（2）建立并健全施工技術(shù)管理的原始紀(jì)錄。原始記錄對工程的整個形成過程的實際情況進行了記錄，提供了真憑實據(jù)。這些原始記錄包括了建筑的結(jié)構(gòu)配件、材料、工程的用品和施工質(zhì)量方面的試驗、檢驗與測定的記錄，還有關(guān)于圖紙繪審與設(shè)計交底的記錄、核定技術(shù)與變更設(shè)計的記錄、工程質(zhì)量檢測記錄、分析及處理安全事故的記錄以及施工日記等等。

（3）妥善管理施工技術(shù)檔案。這其中包括：在企業(yè)授權(quán)的專業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)之下由專人負(fù)責(zé)對施工圖紙的簽收、借閱、保管、發(fā)放以及歸檔等業(yè)務(wù)的工作；施工組織所使用的設(shè)計文件；項目施工使用的大綱或方案；放樣施工圖以及技術(shù)措施。在完成以上所有的管理工作的基礎(chǔ)上，才可以在整個技術(shù)管理的過程中進行全面策劃，并且將之付諸于實踐。只有規(guī)范化的資料管理，才可以讓技術(shù)檔案對企業(yè)管理的重要作用得以充分發(fā)揮，保證企業(yè)管理活動地有序進行，有據(jù)可循。

（4）做好施工技術(shù)的情報工作。在不斷發(fā)展的社會生產(chǎn)力與不斷進步的科學(xué)技術(shù)的形勢下，開發(fā)新工藝，革新施工技術(shù)，維護和應(yīng)用新設(shè)備與材料，都促使著建筑施工水平的不斷提高。無論是對施工企業(yè)進行管理，或者是進行一項工程項目，都應(yīng)該要重視建筑行業(yè)的技術(shù)動態(tài)發(fā)展與情報信息，在結(jié)合實際的前提下，使用并推廣先進的科技成果。如此才可以對企業(yè)的管理水平起到提高作用，并且適應(yīng)市場競爭與發(fā)展。

（5）完善計量工作。計量技術(shù)與管理以及測量計量，在企業(yè)管理開展工作過程中起基礎(chǔ)作用。無論在那種技術(shù)項目管理中，計量工作都直接影響著規(guī)格位置正確與否以及工程量的保證。計量失誤不但會降低產(chǎn)品性能，使質(zhì)量無法過關(guān)，甚至?xí)?dǎo)致更多的損失。

要想做好計量工作，減少失誤就要從以下的三個方面進行：第一，落實計量人員崗位責(zé)任制，明確現(xiàn)場計量工作的標(biāo)準(zhǔn)性，要求和考核辦法掛鉤，第二，正確配置計量器具，合理使用、保管、并按規(guī)定進行定期檢測以確保器具的準(zhǔn)確性，確保器具經(jīng)常處于完好狀態(tài)。第三，開展經(jīng)常性計量知識的教育和培訓(xùn)，提高計量人員的技術(shù)素質(zhì)和水平。

3.材料質(zhì)量控制管理材料控制主要包括原材料、成品及半成品的控制。材料是工程施工的物質(zhì)條件，材料質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，加強材料的質(zhì)量控制，是提高工程質(zhì)量的重要保證。實際工程中，應(yīng)從以下四個方面控制材料質(zhì)量。第一，材料計劃的編制與執(zhí)行，按要求確定所需材料的品牌、材質(zhì)、規(guī)格及數(shù)量，組織材料商供貨。第二，材料采購:控制材料的采購價格和質(zhì)量，避免材料訂購不符影響施工進度。第三，材料的驗收分類堆放，根據(jù)實際現(xiàn)場情況及進度情況，合理安排材料進場，對材料做進場驗收，抽檢抽樣。第四，材料發(fā)放、使用追蹤、清驗，嚴(yán)格按照施工進度憑材料出庫單發(fā)放使用，并注意對易燃品采取相應(yīng)的材料保護措施。

參考文獻：

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隨著科學(xué)技術(shù)和社會的發(fā)展，工程項目成本控制環(huán)境變得非常復(fù)雜。傳統(tǒng)的孤立的、片面的的項目管理模式造成管理人員的注意力集中在工程項目某個具體活動上，缺乏系統(tǒng)的考慮，工程項目各要素之間缺乏有效的協(xié)調(diào)，項目執(zhí)行過程中各種意外事件層出不窮。因此人們必須使用能管理好項目成本各影響要素的技術(shù)方法去展開項目全要素的成本集成管理。

工程項目成本控制的轉(zhuǎn)變，主要是基于美國“科學(xué)管理”思想與經(jīng)濟領(lǐng)域的發(fā)展，管理人員開始尋求一種科學(xué)的成本控制范式?？v覽國外文獻，工程項目成本控制從孤立控制范式的轉(zhuǎn)變可以歸納為創(chuàng)新萌芽階段、發(fā)展階段和理論探索階段三個時期（見圖1）。

（一）具有集成特征的創(chuàng)新型成本管理萌芽階段 在20世紀(jì)50年代后期，美國國防部、能源部等美國政府性項目的主要業(yè)主部門，通過開展有關(guān)項目工期和項目成本的集成計劃與控制方法的研究，開創(chuàng)了項目成本要素集成管理研究的先河。1958年由美國國防部研究推出的項目計劃評審技術(shù)（ Project Evaluation and Review Technique， PERT/ Time ），PERT/ Time主要是為了簡化大型復(fù)雜項目的計劃和安排，在安排中以時間為導(dǎo)向而不是成本。在此基礎(chǔ)上，1962年6月美國國防部通過了題為PERT/Cost的系統(tǒng)，即在PERT/Time中加入成本，同時考慮了項目工期與成本兩個方面， PERT/COST通過實施綜合管理信息系統(tǒng)，協(xié)調(diào)規(guī)劃和控制時間、成本、性能等因素來滿足既定管理目標(biāo)，雖然不是很成功單已經(jīng)是項目工期和成本集成管理的雛形。后來幾經(jīng)改進美國國防部推出“成本/ 工期控制系統(tǒng)規(guī)范”（Cost / Schedule Control Systems Criteria ― C/SCSC ），進而開發(fā)出了“掙值管理（Earned Value Management―EVM）”的項目成本與工期的集成管理方法。

工期/成本集成模式可以幫助項目管理者對項目進度和費用進行統(tǒng)籌兼顧的管理，但是這種掙值管理方法只是涉及了項目工期和成本兩個要素的集成管理，項目集成管理的方法不應(yīng)該僅僅局限于對項目工期和成本的集成管理，還應(yīng)該進一步擴展為包括項目成本、工期、質(zhì)量、范圍、風(fēng)險等諸要素的項目全要素的集成管理（戚安邦，2002）。

（二）核心要素成本集成管理發(fā)展階段進入20世紀(jì)90年代，面對建筑行業(yè)激烈的競爭，決策者壓力越來越大，既要實現(xiàn)最佳的資源利用規(guī)劃，還要盡量減少建設(shè)成本和時間，同時最大限度地提高其質(zhì)量。許多研究學(xué)者致力于更加全面的核心要素集成方法技術(shù)的研究。并且研究方法更加的多樣化，學(xué)者們在集成管理中引入數(shù)學(xué)模型，進行決策分析。如A.J.G.Babu（1996）在傳統(tǒng)的時間-成本模型中考慮了質(zhì)量問題，建立了三個相關(guān)的線性規(guī)劃模型，對費用、時間和質(zhì)量三者的權(quán)衡和集成進行了研究，并給出了相關(guān)使用方法步驟。之后Do Ba Khang and Yin Mon Myint（1999）將巴布和蘇雷提出的時間-成本-質(zhì)量三個相互關(guān)聯(lián)的線性規(guī)劃模型，嘗試應(yīng)用到水泥廠建設(shè)項目，通過獲取管理者的建議來評估該模型應(yīng)用的實際可行性，并提出應(yīng)用的關(guān)鍵問題和面臨的困難。J. Constr. Engrg and Mgmt（1998）提出了一種多目標(biāo)優(yōu)化模型，該模型的目的是改造傳統(tǒng)的二維時間成本平衡分析，以先進的三維時間、成本和質(zhì)量的權(quán)衡分析。該模型采用遺傳算法為多目標(biāo)提供量化，并考慮了優(yōu)化施工質(zhì)量的能力。最后應(yīng)用實例分析，說明了該模型的使用方法。

這些研究，都是基于項目鐵三角時間-成本-質(zhì)量三者為核心進行的，構(gòu)建模型，實現(xiàn)時間-成本-質(zhì)量三者的均衡。Roger Atkinson對在過去的五十年里以成本-質(zhì)量-工期（項目鐵三角）作為衡量項目成敗的標(biāo)準(zhǔn)提出質(zhì)疑，他認(rèn)為在這種標(biāo)準(zhǔn)下過去的項目管理仍有很多失敗的地方，通過研究發(fā)現(xiàn)鐵三角至今仍然是首先的成功標(biāo)準(zhǔn)，但是項目管理的缺陷在于，沒有包括其他的標(biāo)準(zhǔn)在內(nèi)。所以在項目成本集成管理中考慮其他相關(guān)影響因素變的非常重要。

（三）基于組織管理的全要素成本集成管理探索階段 在項目進行期間，影響成本的因素除了工期、質(zhì)量還有很多對，如信息溝通、人力資源、組織機構(gòu)、組織文化、利益相關(guān)者等等。完善的組織機構(gòu)可以加強各個部門間的合作，信息溝通，使得成本管理信息得以及時傳遞。項目管理者的管理水平也會影響項目的成本控制效果，減少失誤，降低成本，如果過管理水平落后，那么成本控制方法得不到實際的貫徹執(zhí)行。Tatum C.B（2000）提出出日益增長的項目參加者協(xié)作和項目管理集成要求，指出目前企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、組織文化、管理技能、生產(chǎn)過程存在缺陷，妨礙了集成化。這擴大了集成化的概念和范圍，提出了組織結(jié)構(gòu)和組織文化的問題。隨后，研究工程項目集成化管理與環(huán)境之間的影響機制、組織結(jié)構(gòu)對項目績效的影響，以及集成化管理與集成信息系統(tǒng)逐漸成為了研究熱點。

二、關(guān)鍵要素成本集成管理方法評析

工程項目基于要素成本集成管理的方法至今仍然是現(xiàn)代項目管理研究中的一個不足之處，人們至今尚未完全建立起適合項目集成管理應(yīng)用領(lǐng)域的一整套完整的方法，更多的是體現(xiàn)在項目集成管理的原理和思想上。目前，項目基于要素成本集成管理方法主要有掙值管理、價值工程、結(jié)構(gòu)化方法、數(shù)學(xué)模型均衡優(yōu)化方法（見表1），各種方法的考慮的因素和實際應(yīng)用情況均有很大差異，本文就幾種方法的應(yīng)用與局限分別展開論述。

（一）掙值管理方法掙值管理方法（EVM，Earned Value Man-

agement）是一種分析項目實施與項目期望之間差異的項目管理方法，是在美國政府的大力推動下逐步發(fā)展起來的，美國很多政府部門要求在聯(lián)邦政府資助的項目使用掙值管理，被實務(wù)界和理論界認(rèn)為是成本集成管理最為有效的方法，但仍有其不足之處。戚安邦（2004）指出，一方面，現(xiàn)有掙值分析中項目完工成本預(yù)測方法存在著問題或不足，這主要表現(xiàn)在整套方法都是以將項目工期固定在計劃水平上作為前提條件的，這雖然對于美國國防部等機構(gòu)的項目管理有時是可行的，但是對于一般企業(yè)的項目管理有時就不可行了。另一方面，戚安邦（2004）從統(tǒng)計學(xué)的角度指出現(xiàn)有項目掙值分析方法在項目成本的絕對與相對誤差分析方面都存在著問題或錯誤，雖然在掙值分析方法中對于解讀這種分析方法的結(jié)果有相關(guān)的一些約定（絕對差異大于零和相對差異大于1為好），但這些約定及其方法不符合統(tǒng)計學(xué)原理與人們的一般常識，所以必須對其進行必要的修正和改進。

（二）價值工程價值工程，指的是通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進行功能分析，使目標(biāo)以最低的總成本（壽命周期成本）可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值。在美國、日本大型建設(shè)項目中，價值工程廣泛用于項目管理計劃編制和綜合變更管理決策過程。如今所有聯(lián)邦政府只要有大型建設(shè)或采購計劃，一定會采用價值工程方法。價值工程從20世紀(jì)70年代末引入我國至今已有30年的歷史，有文獻統(tǒng)計在1991年到1995年期間，在我國《價值工程》雜志發(fā)表的文章，應(yīng)用成果以工業(yè)為主，建筑業(yè)僅占4.0%。在一項我國建筑行業(yè)應(yīng)用價值工程的調(diào)查中，設(shè)計人員對價值工程完全不了解、了解一些、了解很多分別占25%、75%、0%，施工人員為35%、59%、6%。調(diào)查表明，目前我國建筑行業(yè)對價值工程的應(yīng)用處于相當(dāng)?shù)偷乃健｜S宇建（2001）認(rèn)為目前價值工程的應(yīng)用過于注重成本的降低而忽略價值的提高。卜東雁（2008）提出由于我國缺少編碼體系，基礎(chǔ)資料不足，建筑業(yè)企業(yè)并沒有完全認(rèn)識到價值工程的作用，價值工程研究費用是由業(yè)主支出的，而業(yè)主對價值工程工作支持還不夠，導(dǎo)致我國目前價值工作開展的不夠理想。

（三）結(jié)構(gòu)化方法 結(jié)構(gòu)化方法是指建立工程項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）和費用分解結(jié)構(gòu)（CBS），是工程項目規(guī)劃的基礎(chǔ)。黃如福（2001）指出，目前尚無資料介紹通用的工程項目工作分解方法。因為一個工程項目的分解在很大程度上依賴于項目管理者的經(jīng)驗、技術(shù)水平以及工程項目的特點。到目前為止，分解結(jié)果的好壞在理論上還沒有判別的依據(jù)，只有在實施管理過程中才能體現(xiàn)出來。成虎（2000）指出施工項目的WBS沒有定型的模式，它常受到管理者的工作經(jīng)驗、管理水平的影響和制約。郭富才（2002）指出，項目的工作分解沒有普遍適用的方法，采用不同的角度對于同一項目可以有多種分解的方法。綜上所述，理論界普遍認(rèn)為管理者主觀經(jīng)驗是編制WBS的主要方法，WBS編制沒有統(tǒng)一的方式與方法，也就無法實現(xiàn)最優(yōu)的WBS結(jié)構(gòu)。

（四）數(shù)學(xué)模型均衡優(yōu)化方法近年來，越來越多的研究者采用數(shù)學(xué)模型優(yōu)化方法來研究集成管理，進行決策分析。胡鵬飛（2005）、劉洪海（2005）、呂寧化（2007）等分別采用多屬性效用函數(shù)理論、遺傳算法模糊評價方法等數(shù)學(xué)模型對工程項目成本集成管理進行研究。這些研究方法一方面豐富了要素集成管理的研究內(nèi)容，為多要素集成管理提供了新的思路和方向；另一方面，這些模型的可操作性和實際應(yīng)用價值仍然有待考證?？ㄆ仗m經(jīng)典著作《相關(guān)性消失：管理會計的興衰》引發(fā)一個思考：“理論”熱衷于追求比較復(fù)雜的決策模型，為了使決策跟符合實際，又對決策模型進行一系列的擴展，實踐中往往因為新模型、新方法所需資料信息的取得成本過高，或者復(fù)雜性太大，很少有使用價值。所以如何將成本集成管理的理論研究方法和思想應(yīng)用到實際當(dāng)中，仍然是一個值得繼續(xù)思考和探討的問題。

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篇8

關(guān)鍵詞：政府投資工程項目 管理方式 外國經(jīng)驗

政府投資項目作為政府實踐其職能的一種重要手段，在我國的經(jīng)濟活動中起著非常重要的作用，同時也受到社會的密切關(guān)注。傳統(tǒng)經(jīng)濟體制沿襲下來的政府投資項目工程管理模式存在諸多弊端，暴露出了許多弱點，如效率低下，資源浪費嚴(yán)重，易滋生腐敗現(xiàn)象等等。因此，建立與市場經(jīng)濟相吻合的新型的政府投資項目工程管理模式已勢在必行。

一、政府投資工程項目管理方式的歷史沿革及現(xiàn)狀

政府投資工程項目的概念是在我國改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)的實踐過程中逐步形成的。通俗地說，政府投資工程項目就是使用“財政性基本建設(shè)資金”投資建設(shè)的工程項目。

我國政府投資工程項目的管理方式的變革與我國工程項目的投資主體格局的變化有著密不可分的關(guān)系。我國工程項目的投資主體格局大致可以劃分為兩個階段，第一階段是50年代初至70年代末，為單一的國家投資主體；在第一階段的不同時期，工程項目的管理方式分別采取過建設(shè)單位自營、甲乙方承發(fā)包、投資包干、工程指揮部方式等管理方式。第二階段是70年代末實行改革開放以來，形成多元化投資主體格局。隨著70年代末我國實行的改革開放，多元化投資主體的格局逐步形成。工程管理方式也出現(xiàn)了多種形式。目前，全國各地對政府投資工程項目的主要管理方式有以下幾種：項目法人型；工程指揮部型；基建處型；專業(yè)機構(gòu)型。

1、項目法人型。按照國家計委計建設(shè)〔1996〕673號文《關(guān)于實行建設(shè)項目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定》，經(jīng)營性建設(shè)項目必須組建項目法人，項目法人為依法設(shè)立的獨立性機構(gòu)，對項目的策劃、資金籌措、建設(shè)實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務(wù)償還和資產(chǎn)的保值、增值，實行全過程負(fù)責(zé)。

2、工程指揮部型。該機構(gòu)一般臨時從政府有關(guān)部門抽調(diào)人員組成，負(fù)責(zé)人通常為政府部門的主管領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)工程項目完成后，即宣布解散。目前，一些大型的公共建筑、市政工程以及環(huán)境治理工程等，多采用這種方式。一些平時沒有項目或者是項目很少的單位，由于沒有常設(shè)的基建管理機構(gòu)，在實施項目時也常常會臨時組建工程管理班子，一般稱為項目籌建處，管理方式與工程指揮部基本相同。

3、基建處型。各個行政部門(如教育、文化、衛(wèi)生、體育)以及一些工程項目較多的單位均設(shè)有基建處，在這種模式下，具體項目的實施一般由后者進行，前者主要是進行常規(guī)性的行政性管理。

4、專業(yè)機構(gòu)型。這是最近幾年隨著改革的不斷深化，我國各省市、地區(qū)通過探索而出現(xiàn)的對政府投資工程的新型的管理方式，按管理機構(gòu)的性質(zhì)分，有政府機關(guān)型、事業(yè)單位型、企業(yè)型。

(1)政府機關(guān)型。即由政府主管部門直接負(fù)責(zé)工程項目建設(shè)管理。如陜西省設(shè)立了“陜西省統(tǒng)一建設(shè)管理辦公室”。統(tǒng)建辦的任務(wù)是負(fù)責(zé)全省政府投資項目的統(tǒng)一建設(shè)與管理，把原屬于各廳局(除水利、交通等行業(yè)外)的建設(shè)項目統(tǒng)一管理、建設(shè)，并撤銷設(shè)在上述廳局的基建處。

(2)事業(yè)單位型。即政府設(shè)立專門的事業(yè)單位，從事建設(shè)工程的管理，如上海市浦東新區(qū)建設(shè)局下設(shè)專門的工程建設(shè)管理公司，該公司為非營利性機構(gòu)，專門負(fù)責(zé)政府投資的部分市政基礎(chǔ)設(shè)施項目的實施管理。

(3)企業(yè)型。即在項目計劃確定以后，由有關(guān)政府部門委托一家企業(yè)代行業(yè)主職能。如重慶市的城市建設(shè)發(fā)展有限公司，該公司類似于國外的項目管理公司，其任務(wù)就是負(fù)責(zé)政府委托的工程項目的建設(shè)。即政府把由政府投資的工程項目托管給該公司，由該公司負(fù)責(zé)全過程的建設(shè)實施。

二、發(fā)達(dá)國家和地區(qū)政府投資項目管理模式的借鑒

在發(fā)達(dá)國家，政府投資工程項目是政府采購的一部分。許多國外發(fā)達(dá)國家，對工程項目的管理一般都分為政府工程和私人工程兩大類。政府管理的重點是政府投資的工程項目。對私人投資的工程項目，政府主要是進行規(guī)劃、安全、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)程序、環(huán)保、消防等方面的控制，只要不違法，一般不加干預(yù)。政府工程一般又分為經(jīng)營性投資項目和非經(jīng)營性投資項目。對于經(jīng)營性投資項目(主要包括大型的基礎(chǔ)設(shè)施和公共工程)，由于在營運后有盈利保證，一般都完全按私人工程的方式操作。而對于非經(jīng)營性投資項目，一般采用政府直接管理的方式。

比較英國、美國、德國、香港等各國和地區(qū)政府投資工程管理方式，均有以下的共同特點：第一，將實施政府投資工程項目作為政府的一項重要職能。幾乎所有發(fā)達(dá)國家和地區(qū)都有實施政府投資工程的專門機構(gòu)。第二，對政府投資工程項目實行相對集中的專業(yè)化管理。對于政府投資工程，一般都根據(jù)其專業(yè)性質(zhì)分別由不同的政府專業(yè)機構(gòu)進行非常嚴(yán)格的管理，即由政府專業(yè)機構(gòu)行使建設(shè)單位的職能，對政府投資工程的實施進行全過程的集中管理，建設(shè)完成后，再交付使用單位使用。第三，政府投資工程項目嚴(yán)格按照規(guī)則辦事。發(fā)達(dá)國家普遍對于政府投資工程的管理設(shè)有專門的法律法規(guī)和專門的合同。第四，機構(gòu)之間權(quán)力，責(zé)任匹配，互相之間制約。使用單位、財政、預(yù)算部門以及議會在工程的建設(shè)過程中具有不同的法定職責(zé)，根據(jù)其法定職責(zé)，各自要在工程的不同階段發(fā)揮其作用。使用單位提出需求并參與設(shè)計審查、以及交付驗收；議會對工程是否建設(shè)以及投資規(guī)模具有最終的決定權(quán)，建設(shè)部門參與前期的可行性研究、概預(yù)算編制并負(fù)責(zé)建設(shè)實施，甚至管理和維護；財政、預(yù)算部門要對工程預(yù)算進行審查并進行集中支付。第五，政府投資工程管理項目的透明度極高。任何人對于政府投資工程的實施過程都可具有知情權(quán)，政府投資工程要接受多方面的監(jiān)督，保證了政府投資工程實施的廉潔、公正。第六，充分依靠專業(yè)人士和中介組織。這一方面表現(xiàn)在政府的專業(yè)管理機構(gòu)本身就主要是由建筑師、工程師、合同律師等專業(yè)人士構(gòu)成；另一方面，還表現(xiàn)在政府除了自身對項目進行管理外，一般都按照規(guī)定的程序選擇和委托相應(yīng)的工程咨詢公司來管理，政府實施監(jiān)督。第三，所有的重要技術(shù)環(huán)節(jié)都有專業(yè)人士把關(guān)，工程中質(zhì)量、技術(shù)、安全、成本等責(zé)任非常明晰，這些專業(yè)人士是在政府的嚴(yán)格管理之下或由專業(yè)協(xié)會、學(xué)會組織進行注冊的。形成了整個工程咨詢行業(yè)人員必須向政府負(fù)責(zé)、向建設(shè)單位負(fù)責(zé)的運行機制，調(diào)動起了專業(yè)人士和機構(gòu)的責(zé)任心、也有利于投資目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、政府投資項目工程管理方式改革的實施

為適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制發(fā)展的需要，2003年，我國對非經(jīng)營性政府投資工程項目全面推行“代建制”，建立了和完善政府投資項目的風(fēng)險管理機制。所謂“代建制”，是指將項目建設(shè)人與項目使用人分離,由項目出資人委托有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè),投資人對項目招投標(biāo)、勘察、設(shè)計、施工、采購和監(jiān)理等建設(shè)全過程進行組織管理，項目竣工后交付使用人的項目建設(shè)管理方式。具體由政府選擇有資質(zhì)的項目管理公司，作為項目建設(shè)法人，全權(quán)負(fù)責(zé)項目建設(shè)全過程的組織管理，促使政府投資工程“投資、建設(shè)、管理、使用”的職能分離，通過專業(yè)化項目管理最終達(dá)到控制投資、提高投資效益和管理水平的目的。

“代建制”是當(dāng)前工程建設(shè)項目投融資體制改革和政府職能轉(zhuǎn)變過程中出現(xiàn)的建設(shè)體制的創(chuàng)新,是與國際上通用的建設(shè)制的接軌?！按ㄖ啤钡膶嵭锌朔艘酝椖拷ㄔO(shè)管理體制中存在的多種弊端,最大限度地優(yōu)化資源配置。一是政府投資項目實現(xiàn)了專業(yè)化的相對集中管理，改變了以往政府投資項目管理分散性、臨時性的狀況，消除了機構(gòu)臨時拼湊、人員不穩(wěn)定、業(yè)務(wù)不熟悉、管理不到位、教訓(xùn)多經(jīng)驗少等諸多弊端。二有利于政府監(jiān)督、管理水平的提高，政府投資效益得到了進一步提高。三是困擾工程建設(shè)領(lǐng)域的“三超”痼疾得到了抑制。四是“雙拖”問題受到更大制約。五是項目的投資者和工程的建設(shè)者相分離,更符合國際慣例的操作,使我國能逐步與國際接軌,融入全球市場,使工程項目對招商引資更具有吸引力,能最大程度地利用國內(nèi)、國外的資本為經(jīng)濟建設(shè)服務(wù),同時能推進管理理念和水平向國際先進的管理方式靠攏，逐步達(dá)到完善和成熟。

實踐證明，“代建制”是控制建設(shè)規(guī)模、建設(shè)工期和建設(shè)投資的行之有效的管理方法?！按ㄖ啤睂Ψ婪逗徒档驼顿Y風(fēng)險，最大程度地發(fā)揮政府調(diào)節(jié)手段，最大限度地實現(xiàn)政府投資效益有積極的意義。然而，由于“代建制”在我國是一個新的探索，缺乏足夠成熟的理論依據(jù)和實踐經(jīng)驗，因此客觀上還可能存在一些問題。

1.“建設(shè)”和“使用”是否真正分離問題。實行代建制的目標(biāo)之一就是要解決“建設(shè)、監(jiān)管、使用”多位一體的矛盾，但在代建制的實施過程中，有些項目的“建設(shè)”和“使用”并沒有實現(xiàn)真正的分離。一些建設(shè)單位為了部門利益，原本就不希望將項目交給代建單位管理，因此在項目實施過程中，有些建設(shè)單位仍然對一些本屬于代建單位應(yīng)做的工作進行干預(yù)。這在一定程度上影響了代建單位對項目的管理，也影響了代建單位的積極性和主動性，進而影響到項目的順利實施。

2.代建制監(jiān)管機構(gòu)責(zé)權(quán)利應(yīng)該進一部明確。在許多地方，由于對代建工作實施監(jiān)管的具體管理主管部門不明確，因此就無法對代建單位的招投標(biāo)、簽訂代建合同等工作實施必要的監(jiān)控。而且，如果在項目具體實施的過程中出現(xiàn)問題，也無法及時發(fā)現(xiàn)和糾正，為將來項目的順利實施埋下隱患。

3.代建費用問題。絕大多數(shù)地方在實施代建制的相關(guān)文件中沒有明確設(shè)置代建費取費下限和嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致各代建單位在投標(biāo)中出現(xiàn)無序競爭的現(xiàn)象，使代建費一降再降。例如，某個項目代建單位中標(biāo)的代建費僅占項目總投資的0.7％。由于沒有擔(dān)保、保險等相應(yīng)的配套措施，這種做法很可能會將代建單位的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到對項目的管理水平上。

4.代建單位的項目管理水平還有待于進一步提高。一方面表現(xiàn)在代建單位在項目上的人員配備不足；另一方面表現(xiàn)在部分項目人員素質(zhì)和能力不夠，特別是對于建筑功能的專業(yè)性要求較強的代建項目，代建單位缺乏專業(yè)人才的現(xiàn)象比較突出。

顯然，作為政府投資工程建設(shè)組織實施方式改革的一種有益的探索，政府投資工程項目代建制度還需作進一步探索。

作者單位：遼東學(xué)院

參考文獻：

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篇9

關(guān)鍵詞：項目管理；組織創(chuàng)新；知識管理；可持續(xù)發(fā)展

中圖分類號：TU71文獻標(biāo)識碼： A

隨著我國建筑業(yè)的蓬勃發(fā)展，項目管理服務(wù)水平也逐步提高，其規(guī)模也越來越大，但是項目管理組織方面經(jīng)常出現(xiàn)混亂的問題，此時，項目管理組織需要引入相應(yīng)的知識管理系統(tǒng)以快速恢復(fù)有序和協(xié)同，并從組織創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展的角度解決問題。

1 我國項目管理組織現(xiàn)狀及存在問題

雖然目前我國項目管理事業(yè)開展的如火如荼，但是在大量的建設(shè)管理主體中，項目管理的知識管理始終沒有得到行業(yè)內(nèi)和各個企業(yè)的高度重視，甚至有些還存在知識管理的空白階段，這些都影響項目管理組織職能作用的發(fā)揮，從而對項目建設(shè)的結(jié)果產(chǎn)生一定的影響。

我國項目管理行業(yè)知識管理方面一般都處于發(fā)展中階段，水平不高，甚至有些還未起步，存在的問題主要包括：相關(guān)企業(yè)尚未建立起知識管理的意識，很多企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化；具有代表意義的項目管理經(jīng)驗的流失、已保留項目管理經(jīng)驗未應(yīng)用于實踐，而數(shù)據(jù)是記錄客觀事物性質(zhì)、形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號，不能直接為我們生產(chǎn)和生活所用，需要經(jīng)過加工處理，才能夠反映一定的問題，能夠為人們所用，這就實現(xiàn)了數(shù)據(jù)到信息的轉(zhuǎn)換；部分工作人員，在思想上和行動上，存在不積極主動并且在實踐中不重視經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫應(yīng)用的情況，而人員是項目管理工作的直接實施者，對于項目管理水平的高低起著決定性作用。

2 項目管理組織理論基礎(chǔ)

20 世紀(jì)后半葉組織是開放系統(tǒng)的觀點開始擴散以來，達(dá)夫特·理查德(Daft Richard)把復(fù)雜性看作組織內(nèi)活動和次系統(tǒng)的數(shù)量，復(fù)雜性概念首先在組織理論中出現(xiàn)，目前復(fù)雜性理論已發(fā)展成為組織科學(xué)的重要理論支柱。1969 年，以普利高津為首的布魯塞爾學(xué)派提出了一個嶄新的基于復(fù)雜性系統(tǒng)基礎(chǔ)上的新的科學(xué)理論——耗散結(jié)構(gòu)理論。1994年，由John Holland 在正式提出的復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)(Complex Adaptive System CAS)理論中指出系統(tǒng)中的個體(元素)是具有自身目的性與主動性，可以在持續(xù)不斷地與環(huán)境以及其他主體的交互作用中“學(xué)習(xí)”和“積累經(jīng)驗”。如今對于這方面的研究，需要運用開放的視角將廣義的工程項目組織的運行過程看作是一個復(fù)雜適應(yīng)性耗散結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，通過分析系統(tǒng)產(chǎn)生混亂的原因以及實現(xiàn)有序與協(xié)同的途徑，目的是尋求到使工程項目組織系統(tǒng)實現(xiàn)自組織和協(xié)同狀態(tài)的有效的組織管理方法。

3 相關(guān)建議

3.1知識流管理

重視知識流管理。典型項目管理經(jīng)驗，不光包括成功的項目管理經(jīng)驗，還應(yīng)該包括失敗的項目管理經(jīng)驗。成功的項目管理經(jīng)驗可以作為參考，靈活指導(dǎo)未來項目的開展；而失敗的項目管理經(jīng)驗可以作為警示，防止類似問題再次出現(xiàn)，給項目帶來風(fēng)險或者造成重大損失。經(jīng)驗的積累要依靠項目管理相關(guān)信息的搜集，這些信息要求具有代表性和指導(dǎo)性，并且描述準(zhǔn)確，為建立經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫做基礎(chǔ)。而信息的加工一般需要經(jīng)過鑒別、篩選、排序、初步激活和編寫這幾個過程。在信息數(shù)據(jù)庫建成之后，如何正確應(yīng)用也是十分重要的，相關(guān)員工應(yīng)該建立起主動學(xué)習(xí)和積極運用數(shù)據(jù)庫的意識。

3.2企業(yè)文化的建設(shè)

良好的企業(yè)文化是企業(yè)一切事務(wù)運行有序的基本條件之一。良好的企業(yè)文化，有利于優(yōu)秀組織的形成。企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問題而樹立形成的，被組織成員認(rèn)為有效而共享，并共同遵循基本信念和認(rèn)知。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。

良好的企業(yè)文化能激發(fā)員工的使命感和責(zé)任感。企業(yè)文化是全體員工為企業(yè)努力的共同目標(biāo)和方向，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力。員工的使命感和責(zé)任感，有利于企業(yè)力量的凝聚，是企業(yè)發(fā)展不可或缺的力量。成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工潛移默化的影響有著比物質(zhì)激勵更為有效的作用。一個積極向上的優(yōu)秀的企業(yè)文化會強烈影響企業(yè)員工的根本認(rèn)識，并引導(dǎo)廣大職工為企業(yè)努力工作，自覺護衛(wèi)企業(yè)形象和利益，視企業(yè)為家；同時影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)能力。同時也是大力弘揚企業(yè)文化和團隊精神，展示企業(yè)風(fēng)采，提升企業(yè)形象的重要手段。

建筑項目地域分布廣，跨度大，人員流動頻繁，企業(yè)文化基礎(chǔ)薄弱，從業(yè)人員素質(zhì)不高，員工缺乏企業(yè)共同的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強，往往造成個人價值觀與企業(yè)經(jīng)營理念的錯位。企業(yè)應(yīng)該樹立自身企業(yè)文化，并對員工加以宣傳。將

3.3經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫的建立

從管理學(xué)角度來講，所有管理模式目標(biāo)的實現(xiàn)都要以信息和技術(shù)為基礎(chǔ)。信息技術(shù)的飛速發(fā)展使企業(yè)的通訊和控制結(jié)構(gòu)發(fā)生了本質(zhì)性的變化，“數(shù)據(jù)信息化——流程信息化——決策信息化”這一現(xiàn)代信息傳遞特點為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式的轉(zhuǎn)變提供了技術(shù)環(huán)境。經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫正是信息化和全球化浪潮下涌現(xiàn)的新生事物，體現(xiàn)了在地理上分布的獨立機構(gòu)、公司和專業(yè)人士的臨時或長期的集合，各方通過信息技術(shù)及通訊技術(shù)來提供互補核心競爭力，共享資源以完成整個項目過程。其實質(zhì)是計算資源、存儲資源、數(shù)據(jù)資源、信息資源、文檔資源、專家資源全面共享，形成一個敏捷項目管理和信息服務(wù)環(huán)境的平臺。我們所倡導(dǎo)的工程項目管理知識聯(lián)盟組織，其建立的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于以市場機遇為導(dǎo)向，以知識結(jié)構(gòu)不同的專業(yè)人才的協(xié)同為核心優(yōu)勢，以先進的工程項目管理信息系統(tǒng)為依托，促進組織成員之間的知識和信息的交流與合作，從而實現(xiàn)對工程項目實施階段的整個項目管理過程進行全方位、專業(yè)化的管理。

4 總結(jié)

我國項目管理行業(yè)水平越來越高，逐步與國際接軌，但是項目管理組織還存在一些問題，究其原因在于知識管理不到位。我們應(yīng)充分重視只是流管理、企業(yè)文化的建設(shè)以及經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫的建立。項目組織要避免組織知識的損失并擁有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，這樣才能在發(fā)展的潮流中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]王華.現(xiàn)代工程項目管理的組織創(chuàng)新研究[D].天津：天津大學(xué),2005.

篇10

【關(guān)鍵詞】工程項目管理；存在問題；應(yīng)對措施

0.引言

工程項目管理是指從事工程項目的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。工程項目的中心是管理，不斷提高工程質(zhì)量，嚴(yán)格保證工程進度，不斷降低工程項目成本是事關(guān)施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵點所在。

1.工程簡介

本工程為廣州市某高層建筑物，建筑物分別為23層高層住宅；14層高層公寓，9層辦公樓，裙樓為2～5層商業(yè)區(qū)。以剪力墻結(jié)構(gòu)、筏板為基礎(chǔ)，基礎(chǔ)埋深按16.5m考慮?；娱L約420.4m，寬約288m，周長1593m，面積約17200m2，基坑開挖深度約16m，基底絕對標(biāo)645m，工程安全等級為一級，下文針對該工程在項目管理方面存在問題及解決措施進行探討。

2.工程項目管理目前存在的問題

2.1工程項目管理計劃缺乏可行性

現(xiàn)階段，我國企業(yè)所作的管理計劃還僅僅存在于紙面上，并沒有落到實處。許多工程項目管理者認(rèn)為工程項目管理計劃僅作為一項是一項書面材料，其目的是為了能應(yīng)付各類檢查存在，沒有將計劃作為工程項目的重要組成部分來認(rèn)真的對待。因此，許多管理者在做的項目計劃的同時，不僅沒有認(rèn)真思考工程項目的合理性，有效性，反而更多是借鑒以往的工程項目計劃，沒有切實的考慮實際情況和實際的問題。此種工程項目計劃做出來以后，工程項目工作人員本身對項目計劃缺乏認(rèn)識和全面的了解，當(dāng)然不可能做到很好的執(zhí)行；另外工程項目管理計劃設(shè)計不夠詳細(xì)明了；還有工程材料和工程項目施工人員管理混亂；以及企業(yè)在實施工程項目計劃時，輕視了對相關(guān)人員的培訓(xùn)等等方面。

2.2工程管理項目內(nèi)部控制薄弱

在進行工程項目管理中，很多企業(yè)喜歡經(jīng)驗豐富的管理者。豐富的經(jīng)驗管理對工程項目的控制的確起到很重要的作用，并且在處理現(xiàn)場管理方面具有無法替代的作用。但工程管理經(jīng)驗其有很大的個人主觀性，這些經(jīng)驗沒有進行科學(xué)合理的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，所以缺少一套合理、完整的內(nèi)部控制體系。不少從事工程行業(yè)控制的人員，專業(yè)素質(zhì)不是很高，而且還不能熟練運用數(shù)據(jù)分析和量化統(tǒng)計的方法進行定量分析，所以這也是不能單方面憑借經(jīng)驗來判斷關(guān)鍵環(huán)節(jié)的原因。而且在工程管理過程中，通過以往的經(jīng)驗來管理新形勢下的工程項目往往都會帶來或大或小的偏差，給下一步的工程管理工作會帶來較大的影響。

2.3缺乏科學(xué)合理的績效考核和評估體系

許多施工企業(yè)的績效考核與評估體系缺乏科學(xué)合理性，諸如個人利益與擔(dān)負(fù)的責(zé)任義務(wù)沒有緊密相連，業(yè)績考核與勞動成果分配不掛鉤。以往忽視項目部的作用與貢獻，吃大鍋飯，挫傷項目部的積極性、創(chuàng)造性和主動性；當(dāng)前是所有的光環(huán)都戴在項目頭上，勞動成果分配集中在項目部，挫傷其他職能部門的積極性、創(chuàng)造性和主動性。企業(yè)項目管理責(zé)任考核流于形式，缺乏獎懲機制。具有一定原則上的不公平性。

2.4相關(guān)的工程管理法規(guī)和制度不完善

相關(guān)工程管理的法規(guī)和制度的不完善是嚴(yán)重制約著工程管理行業(yè)發(fā)展的重要原因。現(xiàn)階段，國家工程項目管理法律法規(guī)還不完善，規(guī)范制度比較籠統(tǒng)。由于種種原因，很多企業(yè)在制定企業(yè)內(nèi)部管理制度時，往往將制度掛在墻上，但是卻缺乏制度的執(zhí)行力。所以，一旦發(fā)生管理事故問題，極易出現(xiàn)范圍不清晰，責(zé)任不明確。即使有法規(guī)制約，相關(guān)管理部門不對企業(yè)管理計劃做詳細(xì)的審核，常常出現(xiàn)有法不依、執(zhí)法不嚴(yán)的情況，違法必究也就執(zhí)行不下去了。而且一些虛假的招投標(biāo)流程和人情工程，依然存在。這也對工程管理法規(guī)和制度造成了負(fù)面的影響。

3.工程項目管理改進的措施

3.1建立和健全相關(guān)法律、法規(guī)制度

但是法律、法規(guī)對行業(yè)的發(fā)展具有極強的約束性。但由于我國在工程項目管理方面發(fā)展十分迅速，有些管理法規(guī)已經(jīng)不太符合市場行情，從而導(dǎo)致減弱了相應(yīng)法律、法規(guī)的有效性。一項能有效約束行業(yè)市場的法律法規(guī)最好能組織高校的法律人才和行業(yè)龍頭企業(yè)，參考國外行業(yè)法規(guī)、調(diào)查國內(nèi)市場情形、經(jīng)過詳細(xì)論證，出臺工程項目管理行業(yè)法律、法規(guī)及行業(yè)規(guī)范，確保工程項目建設(shè)、工程項目階段管理過程嚴(yán)謹(jǐn)、有序。同時，建立獎懲分明、細(xì)致縝密的行業(yè)規(guī)范體系，另一方面，從嚴(yán)從重懲處不遵守法律規(guī)范的單位和企業(yè)，盡快扭轉(zhuǎn)工程項目管理行業(yè)我行我素的被動局面。

3.2建立國家工程項目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證體系

目前，國家工程項目管理資質(zhì)認(rèn)證體系得到市場一定程度的認(rèn)可。但是管理體系認(rèn)證考試實際應(yīng)用性并不強，脫離現(xiàn)行的行業(yè)發(fā)展水平和實際情況；許多企業(yè)沒有足夠的擁有工程項目管理資格的從業(yè)人員。如果需要有效地解決這個問題，則必須從規(guī)則上提高行業(yè)從業(yè)人員門檻標(biāo)準(zhǔn)，參照國際工程項目管理資質(zhì)的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一全國工程項目管理認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)體系。標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證體系的確立將不僅對行業(yè)、企業(yè)、而且對個人和社會都是極為有利的一項決策。通過國家專門機構(gòu)嚴(yán)格地培訓(xùn)、認(rèn)證流程，進而培養(yǎng)一大批明法規(guī)、有資質(zhì)、善經(jīng)營、精管理的工程項目管理人才。企業(yè)聘用通過認(rèn)證的從業(yè)人員，一則可以有效提高本企業(yè)工程項目管理水平，其次是能有效減輕非從業(yè)人員進入企業(yè)后培訓(xùn)的額外負(fù)擔(dān)。

3.3強化工程項目管理信息化水平

工程項目管理是一個極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對很多工程項目進度的安排調(diào)整，會牽一發(fā)而動全身。在管理設(shè)計中包括了龐大的人員調(diào)動和物資流動。工程項目管理設(shè)計，貫穿項目工程管理的整個過程。在我國現(xiàn)有的工程項目管理模式和管理設(shè)計中，已經(jīng)不能有效地處理工程項目管理的復(fù)雜工程。因此，面對大量的、繁雜的工程項目信息和數(shù)據(jù)，僅僅靠人力去設(shè)計方案，并靠人力去處理工程項目實行過程中發(fā)生的各種信息并做出快速、準(zhǔn)確地處理決策幾乎是不可能實現(xiàn)的。管理軟件的出現(xiàn)，在一定程度上加快了工程管理的項目細(xì)分的速度，使可以嵌入龐大的工程數(shù)據(jù)進行分析匯總，從而得出合理的資源配置方案。很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到工程項目管理信息化的重要性，并已經(jīng)著手開發(fā)適合本地區(qū)、本企業(yè)內(nèi)部項目實際的管理需求的軟件，這是工程項目信息化管理水平提高的重要標(biāo)志。

3.4建立、健全有效的工程項目考核和評估體系

建立健全工程項目績效考核與評估體系是企業(yè)激勵和調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性和主動性的重要手段，是確保企業(yè)充滿市場適應(yīng)性和競爭力的根本因素。要做好此項體系，首先，工程項目績效考核與評估體系必須堅持公開、公正、公平、合理的四大原則。將收益與奉獻掛鉤，堅持按勞分配，認(rèn)真分析工程項目實施中每個崗位作用，同時兼顧其他崗位的差異，綜合衡量各個崗位的重要性。雖然我國學(xué)習(xí)外國管理經(jīng)驗時間較長，但是對崗位特別是技術(shù)崗位、質(zhì)量和安全管理工作崗位的重視程度不足，所以也沒有將這些崗位的工作價值體現(xiàn)出來。因此工程項目績效考核與評估體系中要體現(xiàn)出對這些崗位的重視，首先要給這些崗位合理的薪酬定位，同時兼顧運用激勵機（下轉(zhuǎn)第111頁）（上接第73頁）制、監(jiān)督機制和考核獎罰制度來帶動員工的積極性和創(chuàng)造性。項目工程施工企業(yè)不僅要完善工程項目管理的各項規(guī)章制度，嚴(yán)格按規(guī)章制度運行管理，努力讓員工各負(fù)其責(zé)，不斷提高工程施工質(zhì)量，完善評估體系。

4.結(jié)束語

目前，我國已經(jīng)逐漸開始實施與國際市場接軌，對于工程項目行業(yè)的發(fā)展是全新、嚴(yán)格地考驗。工程項目企業(yè)如何在此行業(yè)市場的競爭獲得生存，最終要體現(xiàn)在施工企業(yè)工程管理上這一方面上。企業(yè)只有不斷地提高市場核心競爭力，注重工程項目管理的每個環(huán)節(jié)步驟：從合同管理、質(zhì)量管理、安全管理、時間管理和成本管理的細(xì)節(jié)入手，引進先進的工作方法，創(chuàng)新的管理模式，打造規(guī)范化、科學(xué)化和制度化的工程項目管理體系，降低物化消耗和勞動力消耗企業(yè)成本，嚴(yán)格控制質(zhì)量工期，以達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)的最大利益的最終目的。

【參考文獻】

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