導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目管理的國際慣例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：項目管理 工程管理

（一）、建立高素質(zhì)項目管理班子，是與國際慣例接軌的關(guān)鍵

從我國眾多參與國際工程承包企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)看，要在國際建筑市場上奪得一席之地，并站穩(wěn)腳跟，首要的問題就是建立高素質(zhì)的項目管理班子，主要應(yīng)作好以下方面的工作：

1．必須組建強有力的項目管理班子。其成員都要懂技術(shù)、會管理、富有國外施工經(jīng)驗、法律知識。這是搞好工程項目管理與國際慣例接軌的關(guān)鍵。尤其要選好項目經(jīng)理，項目經(jīng)理是項目管理班子的靈魂，其素質(zhì)高低決定著承包工程項目的成敗。項目經(jīng)理一定要頭腦清晰，思維敏捷，能審時度勢地作出決策。項目經(jīng)理能對整個工程項目的計劃安排、成本預(yù)測、管理核算、資金運轉(zhuǎn)周期、材料供應(yīng)、設(shè)備能力以及索賠、保險、當(dāng)?shù)囟悇?wù)等業(yè)務(wù)心中有數(shù)，能按照國際慣例采取相應(yīng)對策，防止可能出現(xiàn)的失誤和損失。項目經(jīng)理不僅要有較高的專業(yè)技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)水平，還要有較高的政治素質(zhì)，強烈的責(zé)任感和敬業(yè)精神。要善于學(xué)習(xí)和借鑒別人的經(jīng)驗，擴大視野，取長補短。另外項目經(jīng)理要有較好的外語基礎(chǔ)，能夠與業(yè)主、當(dāng)?shù)貙I(yè)人員會話，閱讀外文資料。具備這些條件，必定能提高工作效率，加快信息掌握，促進與國際慣例接軌。

2．必須熟悉和掌握國際建筑市場狀況和動態(tài)。當(dāng)前參與國際工程承包的貫用作法是實行工程總承包和工程分包，這就要求我們必須了解和熟悉工程所在國對工程總包和分包的政策規(guī)定，指導(dǎo)我們采取相應(yīng)的政策和策略。我國進入國際建筑承包市場的企業(yè)盡管越來越多，但是國際建筑承包市場的占有率與發(fā)達國家企業(yè)相比，尚有較大差距。以1996年美國的統(tǒng)計資料顯示：美國占22.3% ， 英國占11.5%， 法國占15%， 德國占8.6%， 日本占11.7%， 韓國占4.5%， 而我們僅占3.7%。在工程項目管理上，與國際承包工程的大公司如英國的克瓦納集團、美國的福陸丹尼爾公司和法國的布衣格公司相比，我們的總體管理水平還相差很遠，管理人員素質(zhì)相對較低。加上我們國際承包經(jīng)驗不足，有的業(yè)主和監(jiān)理還有故意刁難等情況。面對這種種困難，要想在國際工程承包中求生存、求發(fā)展，必須按照國際慣例采取相應(yīng)政策。

3．必須處理好與業(yè)主、監(jiān)理與當(dāng)?shù)毓蛦T的關(guān)系。在對外交往中，既要堅持原則，要有一定的靈活性和策略性。在外國人眼中，我們代表的是中國，要不卑不亢，維護自身的利益，按國際慣例，寸理必爭，寸利必得。對監(jiān)理，既是對立關(guān)系，又有一致的一面，即都是業(yè)主的雇員，要善于利用這種一致抑制監(jiān)理的作用。雇用當(dāng)?shù)毓蛦T必須熟悉當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī)，在不違規(guī)的情況下調(diào)動雇員的積極性，能為我所用。

（二）、必須了解和掌握FIDIC合同條款，搞好索賠，維護自身合法權(quán)益

首先要精通FIDIC有關(guān)合同條款。FIDIC合同條款涉及索賠的內(nèi)容大致有兩個方面。其一是關(guān)于工期的索賠，主要是業(yè)主不能按規(guī)定時限提供有關(guān)圖紙、設(shè)計變更及其它非正常因素等原因?qū)е碌墓て谘诱`；其二是動用款項索賠，主要有工程變更、單價改動、規(guī)范改變及不可預(yù)見事件等，如水文地質(zhì)條件變化、人為干擾等情況都有可能發(fā)生?？傊?，在FIDIC合同條款中很多規(guī)定為承包商索賠提供了法律依據(jù)，我們要充分利用這些規(guī)定，在施工過程中要專門注意與索賠相關(guān)事件的發(fā)生，及時抓住索賠時機，尋找索賠動因，要做到這一步，不精通索賠條款是很難辦到的。做為項目管理班子，特別是項目經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人必須精通FIDIC合同索賠條款，才能不失時機地提出索賠，減少流失，提高效益。

其次是及時收集索賠資料，提出索賠方案，F(xiàn)ICIC的索賠條款是進行索賠的法律依據(jù)。在施工過程中，按照索賠條款收集整理的索賠資料是索賠的事實依據(jù)。沒有后者，或者后者不充分、不祥實是達不到索賠目的的。這要求施工工程主要的管理者要組織專人負(fù)責(zé)此項工作，要明確崗位責(zé)任。因為索賠是一項非常嚴(yán)肅的法律工作、技術(shù)工作和經(jīng)濟工作，是一項綜合性的系統(tǒng)工程。負(fù)責(zé)索賠的責(zé)任人必須熟悉和掌握索賠條款，有較強的事業(yè)心和責(zé)任感。只有這樣的責(zé)任人才能收集到準(zhǔn)確的索賠資料，達到索賠的目的。

當(dāng)然，真正實現(xiàn)索賠，并非易事，其關(guān)鍵是工程項目的管理者有沒有索賠的觀念、索賠意識和索賠能力。合同違規(guī)索賠是法律賦予承包商的正當(dāng)權(quán)利，不能怕傷和氣、傷感情，而忍受應(yīng)該挽回的損失。國際國內(nèi)承包工程都可能遇到索賠。因此，要求承包商在樹立法制觀念的同時，要堅持索賠的信心，更要特別強調(diào)索賠資料的合法性、準(zhǔn)確性和時效性，否則將功虧一簣。

（三）、必須學(xué)會工程項目風(fēng)險管理，把風(fēng)險損失降到最低限度

無論是在國際工程承包中，還是在國內(nèi)工程承包中，施工過程的事故是難免的，往往由此造成的損失也是慘重的，除了事故風(fēng)險以外，按照國際貫例還有政治風(fēng)險、社會風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、自然風(fēng)險、人為風(fēng)險和治安風(fēng)險等。特別是在國際工程承包中，因風(fēng)險造成損失的頻率和概率較國內(nèi)要高的多。因此，按照國際慣例學(xué)會工程項目的風(fēng)險管理，把可能遭受的損失降到最低限度是提高效益的重要措施。

1、項目風(fēng)險管理的作用，一是提高施工管理的風(fēng)險意識，增強對工程項目的監(jiān)管和風(fēng)險管理的力度，突出施工技術(shù)措施和質(zhì)量安全操作規(guī)程的到位，特別是項目管理人員、施工技術(shù)人員及其他相關(guān)人員要認(rèn)識到風(fēng)險的危害性，提高遵規(guī)守章的自覺性。二是加強在施工過程中對風(fēng)險因素進行評估、預(yù)測、防范和控制，減少風(fēng)險的發(fā)生和發(fā)生風(fēng)險時能采取有效地彌補措施，從而達到防險、避險、減少損失、降低成本、提高效益的目的。

2．風(fēng)險管理的途徑：依照國際慣例就是實行施工全過程的投保，建立施工保險機制。在實施施工保險時，要盡其可能對施工全過程包括相關(guān)項目環(huán)節(jié)都要進行分析和研究，進行科學(xué)的風(fēng)險評估，對所有可能發(fā)生風(fēng)險的環(huán)節(jié)，按照國際慣例能投保的全部投保。對不能投保的風(fēng)險環(huán)節(jié)要制訂相應(yīng)的、切實可行的防范措施。

3．合同擔(dān)保的風(fēng)險管理：合同擔(dān)保是維護發(fā)包人利益的法律行為，在這方面稍有閃失，就會給承包商帶來不可估量的損失，所以合同擔(dān)保的風(fēng)險也是相當(dāng)大的，決不可等閑視之。合同擔(dān)保是獨立于合同具有法律效率的文件。它主要包括：投標(biāo)擔(dān)保、履約擔(dān)保、預(yù)付款擔(dān)保、保證金擔(dān)保等項目。一般地說，承包商和承保人是關(guān)系比較密切的，否則承保人不會給承包商擔(dān)保。合同擔(dān)保的關(guān)鍵要認(rèn)真分析研究發(fā)包人的擔(dān)保文件，要做到合情、合理、合法，損害國格和承包商利益的苛刻條件是不能接受的。另一方面，作為國際工程項目的承包者，要認(rèn)真研究合同條款，要特別注意和防止業(yè)主終止合同的風(fēng)險條款。同時對擔(dān)保金額進行技術(shù)處理，不能因擔(dān)保泄漏標(biāo)價。要選擇好履約方式，充分研究保單條款及加強對保函的管理等。

4、施工保險管理，進行施工投保的目的是轉(zhuǎn)移施工風(fēng)險，以彌補因風(fēng)險造成的經(jīng)濟損失。施工保險應(yīng)包括施工全過程，即所有施工人員的人身事故保險，材料、設(shè)備運輸保險等，施工過程的保險要明確各方面的風(fēng)險責(zé)任，明確投保險別和申辦方式等，要研究保險合同和保險單的條款是否能保護自身利益。所以在進行施工投保時要充分利用FIDIC條款中關(guān)于保險條款的規(guī)定，最大限度的減少失誤和經(jīng)濟損失。

（四）、必須掌握國外項目管理軟件的應(yīng)用

1、成立項目管理軟件應(yīng)用機制。項目管理軟件是高新技術(shù)，是新興現(xiàn)代項目管理手段。盡管在國外應(yīng)用較為廣泛，貫穿于項目管理的全過程，但是在國內(nèi)還遠沒有達到普及的程度。因此必須與國際慣例接軌，盡快的踏上信息快車道。首先應(yīng)成立項目管理軟件開發(fā)應(yīng)用小組，對項目計算機技術(shù)進行全面地研究、學(xué)習(xí)、開發(fā)、應(yīng)用，并且爭取盡快國內(nèi)上網(wǎng)，進而進入國際互聯(lián)網(wǎng)。

2．將項目管理軟件納入工程項目科學(xué)管理軌道?，F(xiàn)在一般國外工程項目管理軟件，不同種類、不同層次的工程項目，使用不同種類、不同層次的項目管理軟件。在復(fù)雜的項目管理中使用P3，在一般項目中使用Microsoftproject(微軟項目)。另外還使用一些專項項目管理軟件，以名冠全球的P3系列軟件為例，就有工程進度計劃、資源、成本動態(tài)管理與控制軟件。還有工程合同文書、變更事宜、合同費用演變等管理軟件，該軟件使用能更好地執(zhí)行FIDIC合同條款。當(dāng)前主要代表產(chǎn)品有美國的P3和英國的ARTMIS。

3、培養(yǎng)高素質(zhì)的軟件開發(fā)、應(yīng)用、管理人才。要真正推廣國外廣泛使用的項目管理軟件，其項目管理人員起碼應(yīng)具備計算機基礎(chǔ)知識，先進的技術(shù)是需要高素質(zhì)的人才來駕馭的。所以，與國際慣例接軌，在建立了軟件開發(fā)應(yīng)用機制后，就應(yīng)著手培養(yǎng)微軟復(fù)合型人才，要求這些人即要懂計算機技術(shù)，又要懂管理，才能適應(yīng)項目管理的需要。根據(jù)當(dāng)前的實際情況，人才培養(yǎng)可分層次進行，先培養(yǎng)急用的計算機操作員和程序員，先能操作運行，獨立開發(fā)編制、調(diào)試程序，再逐步推開，進行普及培訓(xùn)，讓更多的管理人員掌握應(yīng)用這項技術(shù)。

（五）、必須學(xué)會按國際慣例解決項目承包中的爭議問題

不管是進行國際工程承包，還是進行國內(nèi)工程承包，業(yè)主和承建商發(fā)生糾紛是不能完全避免的，一旦發(fā)生就耗費相當(dāng)多的時間和精力、財力。因此，必須要面對現(xiàn)實，依照國際慣例，明智的做法，一是簽訂好承包合同，二是嚴(yán)格履行合同條款。

1、易于引起爭議的問題。

① 索賠。一是業(yè)主向承建商索賠，二是承建商向業(yè)主索賠。不管誰向誰索賠，都存在索賠成立不成立的問題，索賠金額能不能達到一致的問題。

② 違約處罰，一是不承認(rèn)自己違約，二是指責(zé)對方違約，三是不僅要罰違約金，還要追加索賠。

③ 終止合同，一是業(yè)主責(zé)任引起終止合同，如事實證明業(yè)主拖欠付款，破產(chǎn)或無力償還債務(wù)，導(dǎo)致不能繼續(xù)承包；二是承建商責(zé)任引起終止合同，如事實證明工程拖期，無力扭轉(zhuǎn)局面，破產(chǎn)或無力償還債務(wù)，導(dǎo)致不能繼續(xù)承包。

2、減少和解決爭議的對策。

篇2

關(guān)鍵詞:風(fēng)險管理;風(fēng)險管理體系

中圖分類號:TL372+.3 文獻標(biāo)識碼:B文章編號:1009-9166(2010)005(C)-0086-02

近年來,在國家“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,中國承包商以較低的勞動力成本和優(yōu)質(zhì)的工程施工技術(shù)在國際建筑舞臺嶄露頭角。但“走出去”闖天下,難免遭遇各種風(fēng)險,而且高利潤總是伴隨著高風(fēng)險的,由于中國建筑企業(yè)涉足國際建筑工程項目的時間較短,在風(fēng)險管理和合同管理方面往往欠缺經(jīng)驗和方法,也就影響了最終的盈利,因此如何認(rèn)識和避免風(fēng)險對于剛剛跨出國門者來說是全新的挑戰(zhàn),也是一項迫切的任務(wù)。

一、工程項目風(fēng)險管理的基本概念及原理

工程項目風(fēng)險是在項目決策和實施過程中,造成項目實際結(jié)果達不到預(yù)期目標(biāo)的不確定性,是所有影響工程項目目標(biāo)實現(xiàn)的不確定因素的集合。項目風(fēng)險按其來源可劃分為:政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、社會風(fēng)險、自然風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、組織與管理風(fēng)險和信用風(fēng)險。前四種風(fēng)險屬于基本風(fēng)險,也叫不可控風(fēng)險,風(fēng)險載體大,損失大;后三者屬于特殊風(fēng)險或可控風(fēng)險。

建筑工程由于具有規(guī)模大、周期長、生產(chǎn)的單件性和復(fù)雜性等特點,在實施過程中存在著施工不確定的因素,比一般產(chǎn)品生產(chǎn)具有更大的風(fēng)險,因此進行風(fēng)險管理尤為重要。所謂工程項目風(fēng)險管理就是指風(fēng)險管理的主體通過對工程項目活動中涉及到的風(fēng)險進行識別、評估,然后將這些風(fēng)險定量化,并以此為基礎(chǔ)制定相應(yīng)的政策,合理的使用風(fēng)險回避、風(fēng)險控制、風(fēng)險分散、風(fēng)險轉(zhuǎn)移等管理方法、技術(shù)和手段,以最少的成本,最大限度地避免或減少風(fēng)險事件所造成的實際效益與預(yù)期效益的偏離,安全地實現(xiàn)工程項目總目標(biāo)的管理工作。國際上把風(fēng)險管理看作是項目管理的組成部分。

美國項目管理協(xié)會(PMI)制定的PMBOK(2000版)將工程項目風(fēng)險管理的過程描述為:風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險定性分析、風(fēng)險量化分析、風(fēng)險應(yīng)對設(shè)計、風(fēng)險監(jiān)視和控制6個部分。我國根據(jù)自身項目管理的情況,特別是結(jié)合大型高風(fēng)險項目管理的實踐,將項目風(fēng)險管理過程分為風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析與評估、風(fēng)險應(yīng)對策略、風(fēng)險實施監(jiān)控五個部分,這五個部分相互關(guān)聯(lián),形成了一個系統(tǒng)的、循環(huán)的工作流程。在執(zhí)行過程中,風(fēng)險因素以及風(fēng)險管理的過程并不是一成不變的,隨著工程項目的進展和相關(guān)措施的實施,影響項目目標(biāo)的各種因素都會發(fā)生變化。風(fēng)險管理過程的每一步實施都對下一步的活動產(chǎn)生影響,而下一步的活動又對上一步的實施情況做出反饋,只有適時地對風(fēng)險新的變化進行跟蹤,才可能發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險因素,并在必要時及時調(diào)險管理對策,對風(fēng)險管理計劃和措施進行修改和完善。

二、X公司國際工程的情況及其風(fēng)險管理存在的問題

X公司與國內(nèi)一家知名的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商攜手開拓非洲通信建設(shè)市場,先后簽訂了100座GSM無線基站網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目和光纜骨干網(wǎng)建設(shè)項目的分包合同。

在無線基站網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目中,X公司負(fù)責(zé)設(shè)備的采購及基站建設(shè),然而當(dāng)所有設(shè)備運達施工現(xiàn)場,基站建設(shè)也完成了95%的工程量時,總包商在合同中承諾的貨款卻只支付了一半?？偘掏锨饭こ炭?不僅給X公司的外匯核銷及出口退稅工作造成了影響,也讓X公司不得不拖欠設(shè)備供應(yīng)商的貨款而影響了X公司的信譽。

光纜骨干網(wǎng)建設(shè)項目是X公司在國外承接的第一個集設(shè)計、施工及工程機械設(shè)備和主材采購在內(nèi)的大型工程,與無線基站網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目相比,該項目的工程量大,技術(shù)要求高,參與人員數(shù)量多,因此蘊涵的風(fēng)險相對也就高。合同簽訂不久,業(yè)主和總包商要求X公司提前開工,結(jié)果因未獲得路權(quán)而被當(dāng)?shù)卣樟钔９?之后業(yè)主為了趕進度,要求X公司在雨季施工,致使大部分開挖好的溝道來不及回填就被雨水沖毀,連續(xù)不斷的暴雨增加了回填工作難度,使回填工作質(zhì)量無法達到監(jiān)理的要求,工程再次被迫停工;后來又由于業(yè)主未提供地下管線的資料信息,也未在合同圖紙上做出標(biāo)注說明,致使X公司在挖方時挖斷了其他電信公司的光纜而導(dǎo)致了第三次停工。此外,業(yè)主在開工后不久,修改了設(shè)計方案,致使X公司采購的機械不符合新的設(shè)計施工方案而不得不聯(lián)系原廠商進行改裝;而工期的提前,打亂了原定的采購計劃,不僅造成了運輸成本的增加而且導(dǎo)致了主材出現(xiàn)質(zhì)量問題;還由于當(dāng)?shù)氐闹伟膊缓?材料運至施工現(xiàn)場后被盜、被燒毀的事件不斷出現(xiàn);黑人持槍到工地上搶劫、搗亂的事件也時有發(fā)生;而黑人司機的超速駕駛也使交通事故時常發(fā)生,不僅車輛損毀率高,還造成了人員傷亡事件。

在施工過程中出現(xiàn)這么多的問題,勢必影響工程最終的效益,而出現(xiàn)這些問題的原因,跟工程施工中欠缺項目管理和風(fēng)險管理有著極大的關(guān)系。對于無線基站網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目總包商拖欠工程款的情況,X公司要想規(guī)避這樣的風(fēng)險,在簽訂合同時就可以根據(jù)國際慣例向總包商提出支付擔(dān)保,并將其寫入合同中;而對于光纜骨干網(wǎng)建設(shè)項目中業(yè)主和總包商未取得路權(quán)要求提前開工而產(chǎn)生額外費用或者造成損失,并非X公司的過錯,雨季施工的不利條件造成的施工難度和工期延誤也非X公司的過錯,X公司完全可以向總包商和業(yè)主提出索賠,通過索賠來減少損失,然而X公司并沒有及時提出索賠,更沒有做好索賠證據(jù)資料的收集,給后期的索賠工作造成了很大的困難,而施工材料被盜、被毀,交通事故的人員傷亡和損失都是完全可以采取措施避免的,即使已經(jīng)發(fā)生了,也可以向已投保的保險公司提出賠償,盡可能將損失降到最低,然而X公司也由于不能提供保險公司需要的證明材料而遲遲拿不到賠償。

雖說上述事實只是X公司的情況, 但這也可以反映出中國承包商走出國門所面臨的一些問題――對風(fēng)險的認(rèn)識及如何將風(fēng)險轉(zhuǎn)移出去缺乏經(jīng)驗,更缺乏一套完善的體系。事實上,雖說不可控風(fēng)險帶有極大的偶然因素而無法準(zhǔn)確預(yù)測,但承包商還是可以采取適當(dāng)措施來降低或轉(zhuǎn)移風(fēng)險的;而可控風(fēng)險,對于承包商來說只要采取一定的措施是完全可以規(guī)避的。因此,問題的關(guān)鍵在于建立、形成一個完善的風(fēng)險管理體系,培養(yǎng)工程項目經(jīng)理及施工人員的風(fēng)險管理意識,加強風(fēng)險管理的執(zhí)行力。

三、運用風(fēng)險管理原理建立風(fēng)險管理體系

建設(shè)項目從策劃、實施到投入使用,需要一個較長的過程,在這個過程的不同階段,由于面臨的風(fēng)險因素不同,項目風(fēng)險管理的處境和所追求的目標(biāo)也隨之不同,風(fēng)險管理的重點和方法也會有所不同,因此要真正搞好項目的風(fēng)險管理,就必須建立一套完善的風(fēng)險管理體系,X公司正是由于沒有一套完整的風(fēng)險管理體系,也就無法發(fā)現(xiàn)其高風(fēng)險領(lǐng)域,更無法利用風(fēng)險管理原理對這些風(fēng)險進行管理,以致風(fēng)險問題不斷累積而最終難以解決。建立完善的風(fēng)險管理體系就要確立具體的目標(biāo),制定具體的指導(dǎo)原則,建立和改進信息渠道和管理信息系統(tǒng),規(guī)定風(fēng)險管理部門的任務(wù)、權(quán)利和責(zé)任,協(xié)調(diào)組織內(nèi)各部門之間的風(fēng)險關(guān)系,落實風(fēng)險管理措施,以保證風(fēng)險管理計劃正常執(zhí)行。在運用風(fēng)險管理原理時應(yīng)注意以下幾個方面:

(一)從投標(biāo)階段開始加強風(fēng)險管理

任何項目都存在風(fēng)險,越早考慮到風(fēng)險,項目成功的可能性越大,因此,在施工項目中要從投標(biāo)階段開始對風(fēng)險進行管理。在投標(biāo)階段,由于時間及對信息的掌握程度等因素,不可能識別全部的風(fēng)險管理任務(wù),但可以在投標(biāo)報價前,結(jié)合已有的原始資料,分析業(yè)主所在國的政治、經(jīng)濟、社會狀況,業(yè)主的工程款落實情況,業(yè)主和總包商的支付信譽等,識別、評估其風(fēng)險因素;并在投標(biāo)報價時,參考風(fēng)險因素進行價格調(diào)整,然后整合風(fēng)險管理到工程項目所做的每件事情中去。

(二)加強合同的風(fēng)險管理

工程合同既是項目管理的法律文件,也是項目全面風(fēng)險管理的主要依據(jù)。由于風(fēng)險分配通常在合同與招標(biāo)文件中定義,因此合同可以看作是對合同主體各方應(yīng)承擔(dān)風(fēng)險的一種界定。由此,在簽訂合同前,應(yīng)從風(fēng)險管理的角度仔細(xì)研究合同的每一個條款,對項目可能遇到的風(fēng)險因素作全面深刻的分析和預(yù)測,并在合同的執(zhí)行過程中把風(fēng)險管理具體落實到每一步。

(三)通過索賠轉(zhuǎn)化風(fēng)險

工程索賠是一種權(quán)利要求,之所以出現(xiàn)索賠,是因為受到外界影響,合同條件發(fā)生了變化,而此時索賠恰恰是合同主體對工程風(fēng)險的重新界定,因此可以說沒有索賠,就不能體現(xiàn)合同的公正性。從X公司的情況我們可以看到,對承包商而言,不善于工期索賠將導(dǎo)致工期延誤的風(fēng)險;不善于費用索賠將導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟損失,甚至虧本。實踐證明,如果善于進行施工索賠,有可能通過索賠將風(fēng)險轉(zhuǎn)化為利潤。

(四)利用保險機制轉(zhuǎn)移和分散風(fēng)險

工程項目的施工多為野外、露天或高空作業(yè),流動性大,不安全因素多,因此一旦出現(xiàn)意外風(fēng)險,往往超出工程承包人的承受能力,這種情況下可以通過保險來轉(zhuǎn)移風(fēng)險。在國際承包工程中,幾乎所有的工程都被強制要求進行各種保險,這樣既保障了業(yè)主的利益,同時也減少了承包商的風(fēng)險。但是,并非保險后就萬無一失,如果不加強保險后的風(fēng)險管理,合理控制風(fēng)險費,通過安全監(jiān)理的手段來控制風(fēng)險,通過保險機制來減輕風(fēng)險損失,還會出現(xiàn)X公司那樣難以從保險公司拿回賠償?shù)那闆r。

(五)培養(yǎng)風(fēng)險意識,進行全面風(fēng)險管理

建立了風(fēng)險管理的體系,還必須落實到工程項目管理中去,否則風(fēng)險管理的體系也只是一個空架子。風(fēng)險管理是一個全員、全過程、全方位的工作,因此必須從公司的高管層做起,從上至下培養(yǎng)全體人員的風(fēng)險意識,提高對風(fēng)險的警覺,以高標(biāo)準(zhǔn)來要求每一個項目管理人員、施工人員,確保所有行為符合風(fēng)險管理體系的要求。并不是任何一個項目的實施過程都必須進行風(fēng)險管理,但是對于從事項目管理的人員來說,必須具備風(fēng)險意識,風(fēng)險警覺,并將這種意識滲透到每一個參與施工項目的人員思想中去,使風(fēng)險管理程序成為一種規(guī)范,一種工作習(xí)慣,做到盡可能預(yù)防風(fēng)險事件的發(fā)生,減少風(fēng)險發(fā)生造成的損失。

結(jié)束語:風(fēng)險管理是項目管理體系中的一個重要方面,它需要不斷的實踐,不斷的總結(jié)與積累,如果X公司能從已完成的國際工程項目的風(fēng)險管理問題中總結(jié)經(jīng)驗,建立適合自身特點的風(fēng)險管理模式,將對其今后承包大型的國際工程項目有著舉足輕重的意義。

作者單位:北京交通大學(xué)

作者簡介:段慧(1972― ),女,滿族,湖南隆回,工程師,北京交通大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院工程項目管理在職研究生。

參考文獻:

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[3]閻長俊,張曉明.工程項目管理中的風(fēng)險分析與防范(06-02-14).[2009-03-09]..

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關(guān)鍵詞：成本管理；影響因素；解決方案

中圖分類號：F406.72文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、影響成本管理的因素

1、原材料價格的波動

原材料價格的波動主要分為人工單價的大幅度增加以及材料價格的波動幅度大。由于現(xiàn)在社會的物價上漲，人們的消費水平也在不斷地向上攀升，到時人工單價的漲幅持續(xù)上漲，從而使分包風(fēng)險增加以及成本的壓力增加。再者原材料價格的上漲是大家有目共睹的，例如鋼材價格在2008年最高增長至36.86%，雖然在2010年有所下降，但仍然高于2007年的水平。所以由于材料價格的大幅度波動從而導(dǎo)致成本的增加，并且這是成本增加的最關(guān)鍵的一環(huán)。

2、合同談判簽訂過程中的讓步

在一項工程的建設(shè)當(dāng)中，必然會出現(xiàn)與其他的商家之間的合作的情況，由于想與其他的業(yè)主建立長久的合作關(guān)系，并且考慮到市場競爭的因素，所以在合同的談判以及簽訂的過程中，會做出一些妥協(xié)和讓步，有時甚至?xí)霈F(xiàn)由業(yè)主來決定價格調(diào)整權(quán)重、指數(shù)，更有甚會做出“合同執(zhí)行期間價格一律不調(diào)整”的承諾，這樣就會對后來的調(diào)價補差工作留下了巨大的隱患，但是又是不得不這樣安排。

3、有的產(chǎn)業(yè)會受到天氣、自然、地質(zhì)方面的影響

在合作的過程中，有時會出現(xiàn)不可抗力的條件的因素的制約，使項目的實施過程時間增長，伴隨著勞動力和原材料價格的增加，工程所在國家的地理、地貌、天氣條件和周邊的社會情況的了解不足，對這些潛在的風(fēng)險并不明確，從而會造成準(zhǔn)備工作不夠充分，無疑會使成本加大。與此同時，為了壓縮趕工費用的開支，會盡量避免自然條件以及其他的原因?qū)こ添椖繒r間的影響，會使工期時間少、趕工費少、調(diào)價指數(shù)低、調(diào)價補差金額少。

4、國際性的因素

由于針對的是國際性的工程項目，那么不可避免的會受到一些國際性的因素的制約。尤其是在最近幾年，出現(xiàn)了全球性材料的漲價，還有匯率的變化，特別是非洲的一些國家，在遭受不同程度的制裁、禁運引起的通貨膨脹和物資的緊缺，使項目的實施進程遭受到了阻力，影響了進程。其次，還有一些國家的局勢不穩(wěn)定，經(jīng)常會遭遇到其他國家的入侵，還有武裝沖突以及政治動亂等狀況，都會對國際工程項目的進程造成嚴(yán)重性的損害。

二、解決方案

1、加強收集市場價格信息，提高價格預(yù)測的準(zhǔn)確度

無論是固定單價合同還是固定總價合同在國際工程承包合同計算方式中，材料的價格偏低總的來說都會給承包商帶來一定的虧損。并且，報價偏低一般都是投標(biāo)人故意報低價或者由于自身的錯誤造成的，來用于中標(biāo)。而這種情況是不能進行索賠的，只能在事情發(fā)生之前采取想用的措施進行避免。在為了中標(biāo)而故意降低材料價格的這種情況，應(yīng)該采取以下的該種措施：首先，要對工程范圍的穩(wěn)定性做出相對精準(zhǔn)的評價，在此基礎(chǔ)上，對可能發(fā)生的狀況例如變更工作所影響到的并且會大批量使用的材料的價格，相對于其他的材料所應(yīng)處于的價格的高低，以防工作中出現(xiàn)變化，能夠及時的采取措施，避免更大的損失。在避免人為報錯價的狀況中，我們可以采取安排專人負(fù)責(zé)關(guān)注國際的局勢以及該項目所在國的經(jīng)濟形勢，還要加強市場實時的詢價能力，分析與項目相關(guān)的數(shù)據(jù)走勢，合理估計工程實施時的價格，從而更有效的減少損失。

2、健全項目的管理體系，規(guī)范項目的內(nèi)部管理

國際工程項目的管理部門是一個與企業(yè)相對對立的管理機構(gòu)，它應(yīng)該建立一整套完善的項目內(nèi)部的并且與企業(yè)所從事的行業(yè)相對應(yīng)的管理體系，相伴著應(yīng)該建立并且健全各種規(guī)章制度，使企業(yè)的管理工作變得程序化、制度化和規(guī)范化。從管理所用的費用的角度來進行分析的話，首先應(yīng)該要強化項目的費用控制，其次要增強節(jié)約成本的意識，重點是要解決好施工分包、材料的采辦和內(nèi)部控制費用的問題，通過公開、公正的競爭，引進最好價格最合理的供應(yīng)商以及施工的分包商，簡單地說就是“事前有計劃，事中有控制，事后有分析”的這一原則。

3、加強監(jiān)控，強化政策的落實

對于國際工程項目，完善的管理模式和管理體系只是項目運行的條件和環(huán)境，但是只有這些還是不夠的，我們還需要從中進行嚴(yán)密的監(jiān)控，特別是主管部門要密切監(jiān)督費用使用的原因以及使用的過程，從源頭上就要開始控制，應(yīng)該要把項目的重點放在所應(yīng)該關(guān)注的費用計劃、資金的使用、風(fēng)險等方面，要完全掌控資源的流動方向，并且還要對項目在運行過程中所產(chǎn)生的各類情況進行客觀的評價，根據(jù)綜合評價的結(jié)果，采取獎懲的政策，建立一個相對良好的項目管理以及運作秩序，使國際工程項目高效高率的進行。

4、研究出應(yīng)對工程項目可能出現(xiàn)的投資風(fēng)險的應(yīng)對辦法

通過對項目的風(fēng)險識別以及相對應(yīng)的分析，得出一系列的數(shù)據(jù)，綜合考慮損失的嚴(yán)重程度、項目風(fēng)險發(fā)生的概率以及可能的其他因素進行綜合起來，就可以推斷出該項目可能發(fā)生各類風(fēng)險相對應(yīng)的狀況以及影響程度，然后將其與公眾的安全指教進行比較確定出該風(fēng)險的危害等級，然后考慮針對該種情況我們可以采取的措施以及采取該措施可能把風(fēng)險的危害性減到什么樣的程度。在各類國際工程項目的實踐中，我們總結(jié)了大量的處理各種問題的策略，例如有風(fēng)險回避、風(fēng)險減輕、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險自留以及風(fēng)險分散等。而在實際的工程項目中，我們會遇到不同的問題，那么我們就應(yīng)該根據(jù)項目風(fēng)險的具體情況而采取具體的風(fēng)險應(yīng)對措施。雖然影響國際工程項目的成本的因素有很多，可能會造成項目虧損的原因也很復(fù)雜，不過，通過培養(yǎng)專業(yè)的人才來加強收集市場價格信息，提高價格預(yù)測的準(zhǔn)確度；健全項目的管理體系，規(guī)范項目的內(nèi)部管理；加強監(jiān)控，強化政策的落實和研究出應(yīng)對工程項目可能出現(xiàn)的投資風(fēng)險的應(yīng)對辦法等政策來降低虧損可能會發(fā)生的情況，并且有效地控制分包和采辦所消耗的費用，通過我們不斷的摸索和提高自身的水平，積累經(jīng)驗來不斷的改進和加強面對可能會出現(xiàn)的狀況的能力，來獲得更大的利潤，在國際工程的競爭中，展現(xiàn)出我國建設(shè)隊伍的風(fēng)采。

參考文獻

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要】隨著經(jīng)濟發(fā)展，越來越多的公司對海外外拓展業(yè)務(wù)開闊市場。國際工程項目成本的控制和管理顯得尤為重要，是國際承包工程項目中的重要環(huán)節(jié)。本文就如何更好的控制國際工程項目成本為議題進行探討，重點討論相關(guān)體制的建立和各階段成本的控制管理方式。

【關(guān)鍵詞】國際工程項目；成本；管理；體制

按照國家“走出去”的戰(zhàn)略，公司不斷向海外拓展市場，對國際承包工程項目實施積極的成本管理和成本控制是提高項目管理水平創(chuàng)造效益非常重要的環(huán)節(jié)，也是項目成敗的關(guān)鍵。下面根據(jù)公司國外工程項目管理情況，圍繞如何做好國際工程成本控制管理進行幾個方面的探討。

一、建立完善的成本控制制度

要實現(xiàn)國際工程項目成本的有效控制，必須從公司總部到項目建立一整套完善的成本控制管理制度。包括：市場營銷管理制度、經(jīng)營管理制度、人力資源管理制度、經(jīng)濟責(zé)任制度、項目管理制度、物質(zhì)機械管理制度、財務(wù)管理制度等。

二、項目全過程成本控制跟蹤管理

在公司總部設(shè)立項目策劃部，全程指導(dǎo)和監(jiān)督工程項目管理，負(fù)責(zé)公司總部各職能部門與國外項目部的協(xié)調(diào)管理，保證項目在可控范圍運行。其主要職責(zé)：

對可能中標(biāo)的項目，從項目投標(biāo)，到合同簽訂全程跟蹤參與，主要任務(wù)是，詳細(xì)了解項目所在國的政治經(jīng)濟環(huán)境、人工、材料、機械設(shè)備、施工周轉(zhuǎn)材料等資源及價格，以及稅務(wù)、匯率、施工工藝、現(xiàn)場等情況。

在項目準(zhǔn)備階段完成項目策劃工作，組織完成項目經(jīng)濟責(zé)任目標(biāo)的下達，并按年度里程碑分解。根據(jù)項目實施情況，每年對項目策劃進行一次檢查、調(diào)整。項目策劃部跟蹤項目成本直至項目完工，保修期滿全過程。

三、項目成本控制幾項關(guān)鍵工作的探討

（一）慎重選派領(lǐng)導(dǎo)團隊。選派一個有敏銳國際工程視野、組織能力強、有國際工程素質(zhì)，且能獨立擔(dān)當(dāng)項目管理重任的領(lǐng)導(dǎo)團隊，特別是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理和項目領(lǐng)導(dǎo)團隊要維護國家、公司、項目和員工的利益，樹立公司良好形象。

（二）制定合理的項目經(jīng)濟責(zé)任制。包括市場營銷經(jīng)濟責(zé)任制和項目經(jīng)營管理經(jīng)濟責(zé)任制兩部分。

1、市場營銷經(jīng)濟責(zé)任制。在國際工程市場營銷工作中制定合理的標(biāo)書，是提高項目中標(biāo)率和項目經(jīng)營效益的關(guān)鍵，高質(zhì)量的編標(biāo)、投標(biāo)和項目管理是取得國際工程項目經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)和保障。

2、項目經(jīng)營管理經(jīng)濟責(zé)任制。項目經(jīng)營管理經(jīng)濟責(zé)任制是一種責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為目的經(jīng)營管理制度。

（1）項目部經(jīng)理及項目領(lǐng)導(dǎo)團隊任期薪酬與項目員工平均工資掛鉤，項目部領(lǐng)導(dǎo)分別拿員工平均工資幾倍系數(shù)，未完成公司費用和利潤上繳，項目領(lǐng)導(dǎo)的工資系數(shù)要降低。超額上繳利潤與項目部領(lǐng)導(dǎo)薪酬掛鉤，同時與項目員工薪酬掛鉤。

（2）項目部制造成本的分解下達，項目部依據(jù)公司下達的項目責(zé)任目標(biāo)成本，編制制造成本，通過分解優(yōu)化，以一項建筑工程為單元分解下達，進行成本控制。

（3）依據(jù)制造成本中核定的員工工資含量為基數(shù)，核定每項工程每月應(yīng)完成工程量，在保證質(zhì)量的情況下核定材料消耗量，按此基數(shù)分解金額發(fā)放，未完成或存在質(zhì)量和浪費問題，則在基數(shù)分解金額基礎(chǔ)上，扣掉相應(yīng)的罰款，作為員工當(dāng)月工資。

（三）制定有效監(jiān)督機制

1、對國際工程應(yīng)嚴(yán)格按照市場營銷管理制度進行評標(biāo)，避免只注重中標(biāo)數(shù)量、低價中標(biāo)現(xiàn)象發(fā)生；

2、建立嚴(yán)格的財務(wù)管理制度、設(shè)備和大宗物資采購審批制度、大額資金使用和經(jīng)營費審批制度、定期統(tǒng)計報表匯報和定期檢查制度，以及年度審計、項目竣工審計和離任審計制度等。

3、國際工程項目的成本控制，首先編制成本計劃。計算出實際工程量，以及人工、機械和材料的含量，通過市場調(diào)查詢價，在綜合考慮公司各項管理費用和上繳利潤、項目管理費用以及預(yù)估不可預(yù)料費用和一部分風(fēng)險費用等基礎(chǔ)上，編制出項目的成本計劃并分解下達，在施工中對照進行控制。

（1）人工費的控制。人工費的控制是按實際工程量，所需人員數(shù)量和人員工資的控制。項目所需的人員數(shù)量和人員工資要根據(jù)需要完成的工程量以及對當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌稣{(diào)查后，并通過對當(dāng)?shù)仄骄趧恿λ竭M行測算確定。

需要注意的是不同國籍的勞動力水平有所不同，因此在選用不同國籍的勞動力時，需要綜合平衡考慮。

（2）材料費的控制。材料費的控制主要是材料采購價格和材料消耗兩方面的控制。材料價格的控制。材料采購，應(yīng)采用三家以上招標(biāo)或詢價的辦法采購；材料消耗的控制。按照材料管理制度，核定工程材料使用量，加強材料計劃、采購、驗收、保管和發(fā)放等各個環(huán)節(jié)的管理。

（3）機械費的控制。保證較高的設(shè)備完好率和利用率，是提高機械設(shè)備使用效率的保證。合理配置設(shè)備，加強設(shè)備管理，合理組織施工，充分發(fā)揮機械設(shè)備效能。

（4）財務(wù)費和工程稅費的控制。從事國際工程項目管理，應(yīng)做好設(shè)備、材料配置計劃和到場時間安排，減少材料庫存和設(shè)備占用量，避免不合理設(shè)備和材料投入引發(fā)大量資金占用，造成財務(wù)費的增加。

國際工程項目各國稅負(fù)不盡相同，我們應(yīng)加強工程所在國稅法學(xué)習(xí)，仔細(xì)研讀合同中與稅相關(guān)的條款，可以聘請當(dāng)?shù)囟悇?wù)的財務(wù)人員，共同做好財稅管理工作，合理納稅。

（5）加強國際工程項目內(nèi)部核算管理。項目部要定期對工程進展、資金流量、材料消耗、設(shè)備運行、對外關(guān)系及分包核算等情況進行分析，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施，研究制定出下一步工作計劃，內(nèi)、外核算要嚴(yán)格按照合同執(zhí)行，并保證同步；避免內(nèi)部核算無結(jié)算支撐資料，造成工程款超付或欠付，從而導(dǎo)致項目管控困難甚至失控。

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關(guān)鍵詞：建設(shè)工程項目；集成化管理；系統(tǒng)；項目目標(biāo)

隨著全球工程建設(shè)市場競爭的加劇，工程建設(shè)中單個企業(yè)的資源己經(jīng)遠遠不足以保證完成日益復(fù)雜化的項目需求。如何有效的調(diào)動項目參與各方的力量，對建設(shè)工程項目的實施全過程，進行集成化的管理，提高項目執(zhí)行的效率，利用現(xiàn)有的資源向業(yè)主提供價值最大化的項目產(chǎn)品是當(dāng)今的工程項目管理的新課題。

一、傳統(tǒng)工程項目管理及現(xiàn)代項目管理模式比較

工程建設(shè)項目是國家或組織實現(xiàn)固定資產(chǎn)投資和擴大再生產(chǎn)的載體，對國民經(jīng)濟發(fā)展具有重大作用。由于建設(shè)項目的參與單位較多、建設(shè)周期長、投資數(shù)額大，因而工程建設(shè)項目的管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。傳統(tǒng)項目管理模式人為地將項目管理割裂為幾個相互獨立的階段，它們之間雖有密切的關(guān)系，但都是獨立的管理過程，導(dǎo)致決策緩慢、信息溝通不暢、信息傳遞失真、工程數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)一體化管理等許多難以克服的弊端，造成了資源的極大浪費等，嚴(yán)重影響了項目的實施效率和效果。

傳統(tǒng)階段式的項目管理模式根本問題在于，參與項目各階段的管理人員和技術(shù)人員不能事先共同對項目的全生命周期進行系統(tǒng)的規(guī)劃，影響了項目的最終目標(biāo)的實現(xiàn)。改革開放以來，我國工程建設(shè)領(lǐng)域不斷探索和借鑒國外的先進經(jīng)驗，工程管理逐步由傳統(tǒng)管理模式發(fā)展為現(xiàn)代管理模式。

現(xiàn)代項目管理是近年來發(fā)展起來的一個管理學(xué)科的新領(lǐng)域，它與傳統(tǒng)的項目管理具有很大的不同，在當(dāng)今信息社會和知識經(jīng)濟之中人們創(chuàng)造社會財富和福利的途徑與方式已經(jīng)由過去重復(fù)進行的生產(chǎn)活動為主，逐步轉(zhuǎn)向了以項目開發(fā)和項目實施活動為主的模式。新型的項目管理模式要求項目組織者對工程項目的全生命周期進行科學(xué)管理和優(yōu)化資源配置，向業(yè)主和其他利益相關(guān)者提供價值最大化的項目產(chǎn)品。

二、建設(shè)工程項目集成化管理的概念

近年來，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的興起使人類社會進入了信息時代，隨著全球市場的逐步形成，以客戶的需求為導(dǎo)向的商業(yè)競爭越來越激烈，對工程項目建設(shè)水平的要求也發(fā)生了較大的變化。工程項目由單一功能向復(fù)雜功能轉(zhuǎn)變，業(yè)主由原先單純追求低成本向追求高價值轉(zhuǎn)變，使工程建設(shè)行業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)，工程項目管理模式的改革已勢在必行。

為了適應(yīng)工程項目建設(shè)各參與方的需要，實現(xiàn)工程項目建設(shè)的增值，集成化已成為現(xiàn)代建設(shè)工程項目管理的趨勢。所謂集成化管理，是指運用集成思想，通過保證管理對象和管理系統(tǒng)完整的內(nèi)部聯(lián)系，提高系統(tǒng)的整體協(xié)調(diào)程度，最終實現(xiàn)提高管理效益的目的。建設(shè)工程項目的集成管理，不僅注重建設(shè)工程項目質(zhì)量、進度和費用三大目標(biāo)的系統(tǒng)性，更加強調(diào)建設(shè)工程項目的全壽命期管理、全要素管理及全方位管理。

建設(shè)工程項目全壽命期集成化管理是指從建設(shè)工程項目全壽命期的視角，運用集成化管理的思想和理念，將傳統(tǒng)管理模式下相對分離的項目策劃決策階段、項目建設(shè)實施階段和項目運營維護階段在管理目標(biāo)、管理組織、管理手段等方面進行有機集成，建立項目策劃決策、建設(shè)實施、運營維護的集成化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)建設(shè)工程項目整體功能的優(yōu)化和整體價值的提升以及建設(shè)工程項目全壽命期目標(biāo)。

建設(shè)工程項目全要素管理是指對工程項目的所有要素進行有效地集成。項目具有工期、質(zhì)量、成本、范圍、人力資源、風(fēng)險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標(biāo)。通過工程項目全要素集成化管理，在項目實施過程中對這些目標(biāo)和要素進行了通盤的規(guī)劃和考慮，以達到對項目的全局優(yōu)化。

建設(shè)工程項目全方位管理指對工程項目的所有參與方進行有效地集成。現(xiàn)有的項目管理系統(tǒng)各參與者包括業(yè)主、咨詢專家、設(shè)計師、監(jiān)理工程師、承包商、分包商、設(shè)備供貨商、原材料供應(yīng)商、政府部門等，他們之間是由獨立的合同構(gòu)成的交易關(guān)系。項目參與方之間缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優(yōu)化的現(xiàn)象。但是隨著工程項目管理水平的提高，原有的工程項目管理體系內(nèi)部可發(fā)掘的潛力越來越少，發(fā)掘原有管理體系外部的潛力，建立各合作方之間的動態(tài)聯(lián)盟，成為提高工程項目管理水平的重要途徑。

三、工程項目實施集成化管理的必要性

目前國內(nèi)外對工程項目管理，大多數(shù)還停留在對工程項目管理過程中某個具體階段或某項作業(yè)的管理。顯然，這種孤立的、分散化的項目管理和決策方法已經(jīng)適應(yīng)不了當(dāng)今新型項目建設(shè)的要求。

現(xiàn)代工程項目已經(jīng)具有了復(fù)雜性、不確定性和動態(tài)性特點。這種動態(tài)性的特點所要求的管理方式與靜態(tài)工作所要求的當(dāng)然有很大的不同，各參與方之間的關(guān)系也必然有很大改變。工程項目的參與方越來越多，迫切需要業(yè)主與各方及各方之間建立起真正的良好合作關(guān)系，對工程項目的實施的全過程進行集成化的管理，提高項目執(zhí)行的效率，利用現(xiàn)有的資源向業(yè)主提供價值最大化的項目產(chǎn)品。

全過程工程項目集成和全要素工程項目集成屬于全新的項目管理理念，需要與之相適應(yīng)的項目管理組織結(jié)構(gòu)作為依托，最根本的做法是把注意力集中在項目執(zhí)行的過程上，集中在各種活動的相互關(guān)系和影響上，從全局對項目執(zhí)行的過程進行合理的計劃和控制，進行集成化管理，從根本上減少和避免突發(fā)事件的發(fā)生。

四、工程項目集成化管理的基本模型

工程項目集成管理是一種由全生命周期集成、要素集成和外部集成三個部分構(gòu)成的一個完整的集成管理體系。三種集成的含義分別如下：

1、全生命周期

集成全生命周期集成即工程項目生命周期的各階段的集成，是指工程項目集成化管理將項目實施的整個周期，從決策、設(shè)計、計劃、施工、運營到最后的后評價，各階段各環(huán)節(jié)之間通過充分的信息交流集成為一個整體，使得信息在項目的各階段間能準(zhǔn)確、充分的傳遞，各階段的參與方能進行有效的溝通與合作。

2、管理要素集成

工程項目項目同時具有工期、質(zhì)量、成本、范圍、人力資源、風(fēng)險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標(biāo)。工程項目集成化管理在項目實施過程中對這些目標(biāo)和要素進行了通盤的規(guī)劃和考慮，以達到對項目的全局優(yōu)化。

3、基于工程項目協(xié)同商務(wù)的工程項目管理的外部集成現(xiàn)有的項目管理系統(tǒng)各參與者包括業(yè)主、咨詢專家、設(shè)計師、監(jiān)理工程師、承包商、分包商、設(shè)備供貨商、原材料供應(yīng)商等，他們之間是由獨立的合同構(gòu)成的交易關(guān)系。項目參與方之間的缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優(yōu)化的現(xiàn)象。特別是原先的工程項目管理體系對工程項目中供應(yīng)商、分包商等的地位和作用缺乏必要的論述，成為了一個被忽視的盲點。但是隨著工程項目管理水平的提高，原有的工程項目管理體系內(nèi)部可發(fā)掘的潛力越來越少，發(fā)掘原有管理體系外部的潛力成為提高工程項目管理水平的重要途徑。

五、工程項目集成化管理的實施

建設(shè)工程項目集成管理體系不是一個孤立的管理體系，它的實施需要各方而的條件配合，具體來說，它需要合作理念作為指導(dǎo)思想，信息平臺作為實施的物理條件，合適的項目組織作為實施的組織基礎(chǔ)。具體如下：

1、合作的理念是實施項目集成化管理的基礎(chǔ)

工程項目集成化管理作為一種新的項目管理模式，其推廣和實施是以合作的理念為基礎(chǔ)的。合作理念意味著：

（1）參與合作的各方面不將其它企業(yè)單純的視作傳統(tǒng)的競爭對手，而是在共同利益基礎(chǔ)上的合作伙伴。

（2）參與合作的各方將各自的工作重點放在如何保證和擴大共同利益而不是如何從合作對象中“占便宜”。

（3）合作是一種長期穩(wěn)定的關(guān)系，合作參與方的彼此信任和對商譽的重視是合作的基礎(chǔ)。

工程項目集成化管理的實施將使工程建設(shè)業(yè)企業(yè)之間建立起一種真正的伙伴關(guān)系，改變他們現(xiàn)有的從自己利益出發(fā)的行為方式，從而消除上述的現(xiàn)象。

2、信息平臺是支持項目集成化管理實施的物理條件

在工程項目集成化管理中，信息系統(tǒng)是項目管理者進行項目集成化管理的工具。復(fù)雜、不確定和變化快是現(xiàn)在工程項目的基本特點，在工程項目集成化管理方式中，項目管理者需要大量的實時信息和反饋進行科學(xué)、系統(tǒng)的動態(tài)決策。沒有一個完善、快速的信息系統(tǒng)，這種決策是難以想象的。因此，工程項目集成化管理的實施需要一個有效的信息系統(tǒng)作后盾，保證其計劃和決策的及時性以及協(xié)調(diào)和控制的有效性。

目前的項目管理實踐還停留在各參與方自行工作的基礎(chǔ)上，各方都在自己合同范圍內(nèi)工作，與其他參與方處于相互隔絕的狀態(tài)。工程項目集成化管理的信息系統(tǒng)將為各專業(yè)參與方提供信息交流的，保證項目的各參與方充分發(fā)揮各自的作用。

3、項目集成的組織基礎(chǔ)

項目組織是個多種知識和技術(shù)構(gòu)成的團體，各成員代表了各自特有的知識和技能，在項目組織內(nèi)，他們之間有很強的依賴性，各方進行的工作往往需要其他參與方提供必要的信息。聯(lián)合協(xié)調(diào)小組應(yīng)該成為各成員交流信息需求的場所。在項目的聯(lián)合協(xié)調(diào)小組中，各參與方的負(fù)責(zé)人可以直接與相關(guān)的參與方進行公開的交流和協(xié)商，共同討論項目相關(guān)部分的執(zhí)行方案。

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關(guān)鍵詞：EPC 采辦 進度 成本 供應(yīng)商

中圖分類號:F282 文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）01-089-02

伴隨著建設(shè)市場的不斷開放，EPC總承包模式已經(jīng)逐漸成為市場的主流模式之一。在EPC項目的合同模式下，總承包商或者承包聯(lián)營體按照合同要求，承攬整個工程項目的設(shè)計、采購、施工安裝、試運行等工作，并對項目的質(zhì)量、安全、工期、造價進行全面負(fù)責(zé)。對于大部分EPC項目來說，物資設(shè)備采辦費用約占EPC項目總合同額的50%以上。因此，采辦管理作為EPC項目管理的重要組成部分，其采購進度控制、物資質(zhì)量、采購成本控制等工作將對實現(xiàn)工程的順利交付及整個項目的盈利具有著重要的意義。

一、EPC項目采辦管理的特點及流程

EPC項目采辦工作管理的各個環(huán)節(jié)貫穿整個項目始終，是一項全面的綜合性管理工作。采辦工作管理得好壞與否將直接關(guān)系到整個項目的工程質(zhì)量及盈利：所采購設(shè)備材料的質(zhì)量是項目工程質(zhì)量的基礎(chǔ)；設(shè)備材料的交貨期和運輸進度同工程進度緊密聯(lián)系；設(shè)備材料的采購成本將直接影響項目盈利目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，EPC項目的采辦工作，具有著采購程序復(fù)雜，所采購設(shè)備涉及面廣、種類繁多、技術(shù)含量高、專業(yè)性強，采購物資的供應(yīng)進度必須嚴(yán)格控制等特點，包含確定采購計劃、采買、催交、檢驗、運輸、設(shè)備現(xiàn)場安裝調(diào)試的協(xié)調(diào)等各項具體工作環(huán)節(jié)?，F(xiàn)將常規(guī)的EPC項目采辦的主要流程及關(guān)鍵環(huán)節(jié)概述如下：

1.采辦計劃的制定。承包商結(jié)合項目總體計劃，同時在做好同設(shè)計計劃、施工計劃的緊密銜接的基礎(chǔ)上，制定項目采辦計劃，明確采購設(shè)備材料采購方式，制定各設(shè)備材料的詢價、采買、監(jiān)造、驗收、運輸?shù)耐瓿蓵r間，同時對各項設(shè)備材料的采購費用制定控制目標(biāo)等，并在之后的采辦工作中按此計劃執(zhí)行。當(dāng)項目總體計劃或其他項目客觀因素發(fā)生變更時，對采辦計劃進行適時的調(diào)整。

2.采買。采買工作是指從設(shè)備材料的詢價到下訂單之間發(fā)生的工作流程。首先，采辦部按照設(shè)計所提供的設(shè)備材料清單、相關(guān)技術(shù)文件及該項目業(yè)主確定的“供應(yīng)商名單”（VENDOR LIST）進行采買的預(yù)詢工作。對于可自行選擇供應(yīng)商的設(shè)備材料，則在充分考慮項目成本的同時，積極尋找在產(chǎn)品質(zhì)量、供貨周期、技術(shù)水平等各方面狀況良好的廠家進行詢價。其次，確保同設(shè)計的通力合作，對技術(shù)標(biāo)書的批復(fù)、技術(shù)澄清的答疑等進度嚴(yán)格控制。在確認(rèn)了設(shè)計對廠家提交的技術(shù)標(biāo)的最終批復(fù)之后，采辦部對所詢供應(yīng)商的報價單、供貨周期、相關(guān)資質(zhì)等方面進行綜合評審，并做好詳細(xì)的詢價、比價記錄。最后，以公平公正高效的原則組織并進行設(shè)備材料的招投標(biāo)工作，組織相關(guān)專家進行技術(shù)和商務(wù)方面的綜合評審，并最終確定中標(biāo)供應(yīng)商及簽署采購合同。

3.催交。設(shè)備材料的催交工作即為下發(fā)中標(biāo)通知書或者簽署采購合同后一直到設(shè)備材料生產(chǎn)完畢交貨為止。主要關(guān)鍵環(huán)節(jié)如下：（1）采購合同簽署后，嚴(yán)格把握各項生產(chǎn)環(huán)節(jié)，及時跟蹤供貨商的生產(chǎn)制造情況，對廠家的材料制造計劃、交付計劃等進行落實。必要時派相關(guān)人員進行不定期現(xiàn)場檢查督促及駐廠監(jiān)造等工作，對設(shè)備材料的關(guān)鍵性工廠測試進行目擊或直接參與。（2）要求供貨商嚴(yán)格按照合同及其他相關(guān)文件的要求及時提交階段性文件（包括圖紙、質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制程序等），同時嚴(yán)格控制設(shè)計對相關(guān)技術(shù)文件的批復(fù)進度。

4.檢驗。檢驗工作是采辦工作的核心之一，以確保產(chǎn)品的質(zhì)量符合合同及項目的要求。在EPC項目中，業(yè)主通常會指定關(guān)鍵的設(shè)備材料在出廠前必須經(jīng)過權(quán)威檢驗機構(gòu)的檢測（即第三方檢驗），并出具相應(yīng)的第三方檢測報告。除此之外，承包商應(yīng)配備專業(yè)的檢驗工程師，根據(jù)設(shè)備材料的情況，執(zhí)行相應(yīng)的檢驗工作，包括工序節(jié)點檢驗、最終檢驗、技術(shù)資料檢驗、性能檢驗等，并做好相應(yīng)的檢驗記錄，此類檢驗并不解除供應(yīng)商對產(chǎn)品的質(zhì)量所應(yīng)付的責(zé)任。對于不符合合同要求的產(chǎn)品，承包商應(yīng)按照合同規(guī)定要求供應(yīng)商采取相應(yīng)措施。

5.運輸。在EPC項目下，業(yè)主對運輸?shù)囊蟾鞑幌嗤?，設(shè)備材料從生產(chǎn)完畢到運送至現(xiàn)場要經(jīng)過多項運輸關(guān)節(jié)，且設(shè)備材料的運輸是屬于最容易受客觀環(huán)節(jié)及不可抗力等因素影響的環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到項目的進度及成本控制。如果業(yè)主未指定專門的運輸公司，承包商一般都應(yīng)建立專門的物流部門，嚴(yán)格按照項目合同要求執(zhí)行設(shè)備材料的運輸工作，制定專門的運輸計劃（包括運輸成本計劃、運輸進度計劃等），做好設(shè)備材料的發(fā)運、確定船期、商檢、報關(guān)、清關(guān)、提貨、運輸?shù)母黜検乱恕＠纾簩⒇浳锏陌b方式及相關(guān)要求作為承包商同供應(yīng)商簽署的采購合同中的合同條款，并在合同中選擇合理的貿(mào)易術(shù)語；在發(fā)貨前派人對設(shè)備材料的包裝進行嚴(yán)密審查，包括包裝方式、嘜頭粘貼方式、嘜頭內(nèi)容正確與否等；協(xié)調(diào)并做好進出口口岸接貨、進出口報關(guān)等工作，做好提單等發(fā)運文件的管理工作。及時了解貨物的訂艙、裝船、船期、到港、清關(guān)等信息的交流工作。

二、對加強EPC采辦管理提出的幾點建議

EPC項目采辦工作的程序復(fù)雜，每個環(huán)節(jié)都對項目起著關(guān)鍵性的決定作用。如何提供EPC項目的采辦管理水平，以確保EPC項目工程的高質(zhì)量，以及經(jīng)濟效益的最大化，筆者提出以下建議：

1.建立齊全的項目采辦管理辦法，制定完善的采辦計劃，為EPC項目的采辦工作指引方向。EPC項目的采辦工作程序復(fù)雜，因此，必須建立整套齊全有效的采辦管理辦法，對采買、催交、檢驗、運輸、設(shè)備現(xiàn)場安裝調(diào)試的協(xié)調(diào)等各項具體工作環(huán)節(jié)的操作流程、規(guī)章制度進行制定，讓采辦工作有章可循，從而高效有序地開展EPC項目的采辦管理工作。

2.建立一支勇于拼搏、責(zé)任感強、業(yè)務(wù)精通的采辦專業(yè)化人才隊伍。要做好EPC項目的采辦管理，必須要對采辦部門的組織職位進行細(xì)化，應(yīng)分別設(shè)置文件控制人員、采辦工程師、催交工程師、驗收工程師、物流工程師等。同時，要注意加強采辦工作人員的文化素質(zhì)和專業(yè)技能。

3.建立采購管理全流程概念，用最佳的評標(biāo)策略選擇最適合項目的優(yōu)秀供應(yīng)商。在EPC項目的采辦工作中，優(yōu)秀的供應(yīng)商是采辦工作順利開展的保障。承包商有時為了控制項目成本，一味地堅持“低價”中標(biāo)的原則，單一性地降低采購成本，將很有可能會對項目的整體管理和順利完工埋下隱患。承包商必須要建立采購管理的全流程的概念，在降低成本的同時，應(yīng)考慮其他相關(guān)方面的利益。尤其對于一些關(guān)鍵性的設(shè)備，除了考慮采購的成本，還應(yīng)考慮產(chǎn)品后續(xù)的安裝、維護等費用。因此，必須根據(jù)所采購設(shè)備材料的情況，制定相應(yīng)的評標(biāo)辦法。

4.加強供應(yīng)商管理理念和監(jiān)控力度，完善供應(yīng)商的評選體系及數(shù)據(jù)庫，與優(yōu)秀的供應(yīng)商構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。同時，對于采購過的材料建立價格檔案，為以后的項目采購工作建立良好的詢價依據(jù)。

5.強化合同及文件控制工作，為項目采辦管理提供支持。合同管理主要是指對合同的草擬、執(zhí)行、關(guān)閉等過程進行的管理。對于合同的草擬，尤其是設(shè)備材料采購合同的草擬，必須保證其完整及嚴(yán)謹(jǐn)性，避免因?qū)Σ糠謼l款定義不清造成后期合同執(zhí)行的麻煩。合同簽署完成并生效后，承包商應(yīng)嚴(yán)格按照合同條款執(zhí)行相應(yīng)權(quán)利和義務(wù)。尤其是對于支付條件，承包商務(wù)必按照合同規(guī)定的要求提前做好資金計劃，避免因為付款工作不到位，導(dǎo)致發(fā)生供應(yīng)商延遲交貨等問題。同時對于合同中規(guī)定的各項供應(yīng)商需要履行的義務(wù)，承包商應(yīng)嚴(yán)格按照合同的規(guī)定對各環(huán)節(jié)進行控制，當(dāng)發(fā)生與合同規(guī)定不符的情況時，應(yīng)做好相應(yīng)的文件記錄，并及時通過正式函件告知供應(yīng)商，為日后的索賠工作做好鋪墊。

文件控制工作，則是對在承包商與業(yè)主、供應(yīng)商及其他相關(guān)機構(gòu)的聯(lián)絡(luò)工作中的文件往來進行有效的記錄和管理工作。確保來往文件的完整性、有效性、追溯性，可以提高采辦工作效率，有效跟蹤關(guān)鍵節(jié)點，并對采辦的不同工作階段起到推進作用，以及日后的索賠等談判工作提供強有力的依據(jù)，是采辦高效工作的基礎(chǔ)保障。

6.高度重視采辦與設(shè)計、采辦與施工的交流和協(xié)調(diào)工作。做好與設(shè)計、施工方面的信息交流和協(xié)調(diào)工作應(yīng)是EPC項目采辦工作的重中之重。設(shè)計是EPC項目的龍頭，為了確保采辦的工作質(zhì)量和工作進度，首先要做好同設(shè)計方的協(xié)作和信息交流工作，確保同設(shè)計人員的密切配合，加強就技術(shù)問題，如技術(shù)澄清、設(shè)計變更等供應(yīng)商和設(shè)計人員的協(xié)調(diào)和信息交流工作，并設(shè)置專門的文控崗位同設(shè)計配合，對設(shè)計的相關(guān)進展情況進行實時掌握，同時派專門的人員協(xié)調(diào)設(shè)計的技術(shù)資料的審批、澄清等相關(guān)進度；同時為了保證施工建設(shè)的正常建設(shè)，承包商應(yīng)加強采辦同施工部門的交流工作，建立臨時采購、緊急采購流程，對現(xiàn)場施工臨時追加急用料采取積極的應(yīng)對措施，對采辦的進度計劃進行實時更新并做好同施工部的信息交流，以避免因信息不暢導(dǎo)致出現(xiàn)工期延誤的情況。

三、結(jié)語

每一個EPC項目的執(zhí)行情況各有不同，承包商應(yīng)充分認(rèn)識到采辦工作對項目管理的價值，在實踐的基礎(chǔ)上加深對EPC項目管理、采辦管理的研究，嚴(yán)格把握采辦工作的各項環(huán)節(jié)，建立健全高效的EPC項目采辦管理模式，從而進一步提高項目的管理水平，為承包商帶來更大的盈利。

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關(guān)鍵詞：國際工程 分包管理 風(fēng)險 控制

由美國《工程新聞紀(jì)錄》（ENR）評選的ENR2013全球最大250家國際工程承包商榜單中，中國內(nèi)地共有53家承包商榜上有名，比2012年增加了1家。其中，在前10強排名中，中國交通建設(shè)集團有限公司以111.872億美元位列第十，躋身第一軍團。顯示我國大型施工企業(yè)在海外承接的國際工程項目越來越多。在大量海外承接的國際工程項目中，EPC總承包項目所占比例尤為甚多。EPC總承包模式的項目管理起源于20世紀(jì)60年代的美國，20世紀(jì)90年代，EPC總承包模式已成為國際工程項目承包的主流模式，1999年國際土木工程師聯(lián)合會（FIDIC）了專門用于該模式的合同范本。1984年我國政府倡導(dǎo)工程項目實施總承包模式，經(jīng)過近30年的發(fā)展，EPC總承包模式得到廣泛的應(yīng)用，并積累了豐富的經(jīng)驗。國內(nèi)大型施工企業(yè)作為國際總承包商，在面對國際市場競爭日益激烈，項目獲利空間愈加有限的現(xiàn)實狀況下，大都積極實施“分包策略”，從市場上選擇合適的分包商來進行施工。實踐證明，分包管理不僅充分發(fā)揮了總承包商對外協(xié)調(diào)與項目管理的優(yōu)勢，也有效發(fā)揮了分包商自身專業(yè)施工隊伍的特長，讓整個項目的實施更加合理順暢。提升了企業(yè)自身綜合競爭力，擴大了經(jīng)營規(guī)模，形成了規(guī)模效益，有效控制了項目實施的成本。但是，對于國際總承包商來說“分包策略”有利亦有弊，總承包商一旦分包管理工作不到位，分包商部分能力缺失，兩者合作不平等，都會給總承包商帶來額外的項目風(fēng)險。因此，如何有效地降低和控制分包管理中的風(fēng)險對于國際工程項目總承包商來說尤為關(guān)鍵。

1.國際工程項目分包管理主要風(fēng)險

1.1 合同風(fēng)險

國際工程項目總承包商與分包商簽訂總價包干合同、單價合同，都存在一定程度合同風(fēng)險，其包括責(zé)任劃分風(fēng)險和變更與索賠風(fēng)險。分包合同中一般都明確了雙方應(yīng)各自承擔(dān)的詳細(xì)工作內(nèi)容、范圍、責(zé)任義務(wù)和相應(yīng)風(fēng)險，由于國際EPC項目多是邊設(shè)計邊施工，不確定因素較多，變化性較強，分包商在合同履行過程中，一旦出現(xiàn)自己難以承擔(dān)的風(fēng)險，或者說不管這種風(fēng)險在合同條款中是否指出由分包商來承擔(dān)，都直接影響了整個項目的實施，最終損害的是總承包商利益，風(fēng)險一旦處理不當(dāng)，總承包商即成最大的第一受害者。就變更與索賠風(fēng)險而言，多數(shù)分包商在投標(biāo)時，為獲得項目，以國內(nèi)的“低價競標(biāo)，中標(biāo)后在分包合同執(zhí)行期間以變更索賠來獲取利潤”思路來競標(biāo)，加之，一些分包商的海外施工經(jīng)驗不足，不能判斷甄別總承包商所提供的相關(guān)信息是否準(zhǔn)確可靠，未認(rèn)真進行前期考察工作，完全以總承包商包給的信息確定競標(biāo)價格和編制項目施工組織，一旦分包商在合同執(zhí)行過程中，項目成本發(fā)生費用與預(yù)期估算發(fā)生較大偏差，分包商將會提出較大數(shù)額的合同索賠或合同變更來彌補自己的損失。

1.2 質(zhì)量風(fēng)險

在分包合同文件中，具體編寫約定了分包項目施工的詳細(xì)工序、施工方法、規(guī)范法規(guī)等內(nèi)容，但一些分包商由于自身內(nèi)部管理不嚴(yán)格、施工技術(shù)不達標(biāo)、不按技術(shù)方案要求施工、導(dǎo)致施工質(zhì)量嚴(yán)重不符合規(guī)范要求，一些分包商為了獲取更大的利潤，在使用施工材料過程中，以次充好、偷工減料，不按設(shè)計文件中要求的材料指標(biāo)進行違規(guī)施工，這些不正當(dāng)行為都會給總承包商帶來質(zhì)量風(fēng)險。

1.3 進度風(fēng)險

國際工程項目的管理人員一般都應(yīng)該具備扎實的專業(yè)技術(shù)知識和較好的外語溝通能力，對于主要的管理人員來說，也應(yīng)掌握國際工程的特點、擁有一定的國際工程管理知識能力，而不應(yīng)該是單純的把國內(nèi)的一整套項目管理方法和手段套用過來。然而，一些分包商對東道國的政治人文環(huán)境、市場經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境等沒有全面深刻的了解，同時自身又缺乏合格的、高素質(zhì)的管理人員，不具備一定的海外施工管理經(jīng)驗，導(dǎo)致其無法實現(xiàn)總承包商要求的項目生產(chǎn)進度，工期延誤，影響整個項目的綜合進度，從而造成總承包商的項目總體利益受損。

1.4 勞務(wù)風(fēng)險

分包商的施工人員中，常有一部分是素質(zhì)較高的長期員工，另一部分是臨時外聘員工以及東道國的臨時雇傭員工，這些臨時外聘員工和臨時雇傭員工的基本素質(zhì)和技能水平參差不齊，分包商所制定外派勞務(wù)合同的工時、節(jié)假、薪資支付數(shù)額和時效等方面出現(xiàn)問題時，很容易引起勞務(wù)人員的勞資糾紛甚至罷工鬧事等惡劣事件發(fā)生。國際工程項目一般周期較長，條件相對艱苦，員工需要長時間在東道國工作，外語交流能力有限，東道國與我國的風(fēng)俗習(xí)慣迥異，員工們?nèi)鄙倥c外界交流，員工相對封閉，精神壓力大，使得一些員工負(fù)面情緒易于積攢，無處發(fā)泄，特別是每逢中國佳節(jié)時，如員工情緒處理不妥，極易引發(fā)勞務(wù)風(fēng)險，對整個項目造成非常嚴(yán)重的影響。同時，分包商雇傭東道國員工，有可能不能很好處理復(fù)雜的勞務(wù)雇傭關(guān)系，或因不了解而違反東道國勞動法規(guī)制度，造成雇傭員工經(jīng)常性控告企業(yè)的問題，直接造成分包商的經(jīng)濟損失，影響分包項目的實施效率。

2.國際工程項目分包管理風(fēng)險控制

2.1 分包合同風(fēng)險控制

第一，明確雙方工作內(nèi)容、范圍和責(zé)任。在編制的分包合同中盡可能全面明確分包商具體的工程內(nèi)容和范圍，以詳細(xì)的工程量表和施工說明劃分工作范圍及責(zé)任義務(wù)，盡量避免日后無法從合同中找到責(zé)任方的事件的產(chǎn)生;

第二，嚴(yán)格執(zhí)行保函規(guī)定。國際工程項目總承包商一般都會要求分包商提供占10%合同額的保函，這一項工作必不可少，這算是給總承包商的一份“定心丸”，也是給分包商的誠信上了一個“保險箱”。

第三，明確違約、爭端及仲裁責(zé)任。為避免總承包商承擔(dān)分包違約造成的責(zé)任后果，在分包合同中應(yīng)明確規(guī)定：分包商應(yīng)被認(rèn)為已經(jīng)閱讀主合同并熟悉了主合同中規(guī)定的一切技術(shù)要求;分包商同意接受主合同中約束總承包商的條款，并承認(rèn)此類條款就分包合同涉及的工作來說對分包商有同樣的約束力。

第四，認(rèn)真管理文件資料。在合同執(zhí)行期間，文件管理必須制度化。由于總承包和分包商之間會形成大量的書面文件，這些過程記錄都將會是總承包商日后應(yīng)對索賠與反索賠的重要武器，管理好這些文件資料是一項十分重要的基礎(chǔ)工作。

2.2 分包質(zhì)量風(fēng)險控制

第一，合理關(guān)聯(lián)合同單價與技術(shù)規(guī)范要求。合同中如果能將技術(shù)規(guī)范要求與單價相關(guān)聯(lián)，那么就等于是給分包商帶上了“緊箍咒”，當(dāng)分包商某項工作不符合相關(guān)技術(shù)規(guī)范要求時，總承包商有權(quán)利提出降低單價的要求，那么分包商為了順利拿到工程款，它不得不努力控制好自己的質(zhì)量水平，比如合同中明確某項工作的混凝土強度標(biāo)號要達到的程度，并且在商務(wù)合同中要求達不到此標(biāo)準(zhǔn)就要扣減相應(yīng)的比例的工程費用，那么分包商就會自覺加強混凝土施工質(zhì)量的控制。

第二，嚴(yán)格審查施工材料、設(shè)備和人員。總承包商應(yīng)嚴(yán)格審查分包商的施工材料、設(shè)備、技術(shù)資料和人員資質(zhì)等，分包商只有通過總承包商的審查后才能進場作業(yè)，只有這樣才能從源頭管理好分包商的質(zhì)量工作。

第三，加強施工現(xiàn)場巡檢工作?？偝邪虘?yīng)專門成立現(xiàn)場巡檢工作組，負(fù)責(zé)分包商日常施工的監(jiān)督與指導(dǎo)工作，當(dāng)巡檢過程中，工作組一旦發(fā)現(xiàn)問題，總承包商應(yīng)及時以正式書面形式提出整改要求，并立刻下發(fā)給分包商，督促其按技術(shù)規(guī)范要求就行整改，確保施工質(zhì)量合格，如果分包方不聽取整改要求，繼續(xù)強行施工，那么總承包商可以用正式信函形式，把發(fā)現(xiàn)的問題、附帶照片或現(xiàn)場書面確認(rèn)書，發(fā)送給業(yè)主和監(jiān)理，同時，總承包商可以把相應(yīng)的工程計量款進行扣留，直到分包商解決此質(zhì)量問題為止。

2.3分包進度風(fēng)險控制

第一，仔細(xì)編制進度計劃，嚴(yán)格遵照執(zhí)行。在合同簽訂后，總承包商應(yīng)要求分包商，從總承包商的總進度計劃角度，綜合考慮自身的勞動力計劃、材料計劃、機械設(shè)備計劃等，編制科學(xué)合理的分包項目進度計劃。這份計劃得到總承包商的審查通過后分包商必須嚴(yán)格按其遵照執(zhí)行。

第二，建立會議制度，積極協(xié)助解決困難?？偝邪鼞?yīng)建立每月兩次工作匯報會議制度，定期聽取分包商的工作進展，共同商討后續(xù)工作安排。同時，充分了解分包商遇到的困難和阻礙，在不影響自身工作任務(wù)的前提下，積極協(xié)助其解決某些困難，確保分包商的工程進度有序正常。

2.4 分包勞務(wù)風(fēng)險控制

第一，加強交流，協(xié)助管理。總承包商可以通過派遣經(jīng)驗豐富的勞務(wù)管理人員和負(fù)責(zé)與政府溝通的管理人員對分包商的管理人員進行培訓(xùn)和教育，提高分包商的勞務(wù)管理水平。同時，也可以協(xié)助分包商進行勞務(wù)管理工作，尤其為避免發(fā)生分包商延誤或停發(fā)員工工資的問題，導(dǎo)致員工積極性受到影響，甚至造成極端事件發(fā)生，影響到整個項目形象和進展，總包商可以在分包商出具書面委托的情況下，分包商員工工資，分包商也得交付一定的手續(xù)費和保證金。

3.結(jié)束語

國際工程項目面臨的風(fēng)險多且復(fù)雜，辨識分包管理的風(fēng)險和采取有效控制措施，對總承包商而言，任重而道遠，總承包商和分包商之間應(yīng)持互利共贏的態(tài)度，建立誠信合作的關(guān)系，才能確保國際工程項目順利實施，實現(xiàn)雙贏局面。

參考文獻：

[1]邱鈞.國際EPC承包項目中總價包干的分包方式探析[J].建筑施工，2014（4）：458-461.

篇8

【關(guān)鍵詞】計量；保函；匯兌損益；財務(wù)費用；稅金；關(guān)稅

國際工程項目經(jīng)營管理工作除了控制合同成本之外，很多商務(wù)問題的處理也會較大程度地影響項目的經(jīng)濟效益，成為項目經(jīng)營管理工作的關(guān)鍵點。如下就國際工程經(jīng)營管理當(dāng)中的幾個關(guān)鍵商務(wù)問題與大家探討磋商，共勉做好國際工程經(jīng)營管理基礎(chǔ)工作。

1 計量管理

國際工程項目經(jīng)營管理工作的軸心就是計量管理，分為期中計量和最終計量兩種。承包商進場施工之后，基于每個月實際完成的工作量，按月提交月度報表申報應(yīng)得的工程款、價格調(diào)整和材料預(yù)付款等。

為了保證月度報表的準(zhǔn)確性和及時性，承包商需要做好兩項基礎(chǔ)工作，一是工程量計算，二是報檢單管理。上述兩項工作牽扯到工程師和承包商很多相關(guān)人員，貫穿整個合同執(zhí)行期間，時間長、涉及人員多、溝通頻率高，因此上述兩項工作是制約月度報表的關(guān)鍵點，必須從項目開工之后即明確管理流程，專人負(fù)責(zé)，按部就班，做好內(nèi)部整理記錄工作，并做好與工程師的書面確認(rèn)工作，這樣承包商才能夠又準(zhǔn)又快地提交月度報表，工程師才能夠縮短批復(fù)時間，業(yè)主才能夠按時支付工程款。

2 保函管理

國際工程項目涉及的保函有五種：投標(biāo)保函、履約保函、預(yù)付款保函、保留金保函和關(guān)稅保單。

2.1 投標(biāo)保函

國際公開招標(biāo)項目均需投標(biāo)人提交投標(biāo)保函，保函金額為投標(biāo)價格的一定比例，由于開具投標(biāo)價格一定比例的投標(biāo)保函容易暴露投標(biāo)人的投標(biāo)價格，因此業(yè)主會變通地要求每個投標(biāo)人都提交同等金額的投標(biāo)保函，保函有效期有業(yè)主規(guī)定，120天較為常見。由于業(yè)主招標(biāo)信息至投標(biāo)截止日期時間較短，通常為一個月至兩個月，保函金額少，有效期短，投標(biāo)人一般都能夠在項目所在國商業(yè)銀行開具。業(yè)主與第一標(biāo)投標(biāo)人初步磋商確認(rèn)授標(biāo)意向下達中標(biāo)通知書之后，業(yè)主便會釋放投標(biāo)保函。投標(biāo)人無論中標(biāo)與否，都應(yīng)及時與銀行聯(lián)系，清理投標(biāo)保函。

2.2 履約保函

明確授標(biāo)意向之后，業(yè)主下達中標(biāo)通知書，屆時業(yè)主將要求承包商提交履約保函，保函金額為業(yè)主招標(biāo)文件規(guī)定的中標(biāo)合同價格的一定比例。由于履約保函金額大，有效期長，大多數(shù)業(yè)主不接受非業(yè)主所在國銀行的直開保函，要求必須通過業(yè)主所在國商業(yè)銀行轉(zhuǎn)開，承包商在投標(biāo)階段必須明確保函是直開還是轉(zhuǎn)開，因轉(zhuǎn)開保函手續(xù)費偏高，項目越大，履約保函的金額越大，涉及的保函手續(xù)費就會越高。

經(jīng)營管理人員一定要明確保函有效期，1987版FIDIC土木施工合同條件和1999版土木施工合同條件規(guī)定的履約保函有效期不同，前者規(guī)定履約保函有效期至頒發(fā)交工證書之后的28天，后者規(guī)定履約保函有效期至頒發(fā)缺陷責(zé)任證書之后的21天，前者對承包商更為有利，可以節(jié)約缺陷責(zé)任期內(nèi)的保函手續(xù)費，因此經(jīng)營人員必須清楚保函有效期，并及時清理。

2.3 預(yù)付款保函

路橋施工項目的動員預(yù)付款通常為20%，即業(yè)主和承包商簽訂合同協(xié)議書之后，業(yè)主先行支付合同價格的20%給承包商作為機械設(shè)備和人員等進場的動員預(yù)付款，承包商必須提交一份等額預(yù)付款保函。合同條件當(dāng)中會明確規(guī)定預(yù)付款的返還方式，一般來講是工程進度達到30%之后開始返還，返還金額為每期工程產(chǎn)值的40%，工程進度達到80%的時候返還完畢，因此承包商可以根據(jù)其提交的施工組織設(shè)計推斷出保函有效期。為了節(jié)約保函手續(xù)費，承包商可以在返還預(yù)付款之后逐月辦理銀行手續(xù)，遞減其保函金額。預(yù)付款返還完畢之后，承包商即可要求業(yè)主釋放預(yù)付款保函，并及時清理。

2.4 保留金保函

根據(jù)FIDIC土木施工合同條件要求，業(yè)主從第一期期中計量支付證書開始扣除一定比例的保留金，直到扣除合同條件當(dāng)中規(guī)定的最大保留金金額為止，作為承包商履行缺陷責(zé)任期缺陷修復(fù)責(zé)任的抵押，其中50%會在頒發(fā)交工證書之后返還，剩余50%會在頒發(fā)履約證書書之后返還。業(yè)主較少扣押承包商的現(xiàn)金，合同條件當(dāng)中會規(guī)定保留金可由保函替代，對于何時辦理保留金保函問題，承包商通常會衡量保函手續(xù)費和資金占用費之間的平衡點確認(rèn)辦理保留金保函的最佳時間。

筆者認(rèn)為如果合同條件規(guī)定保留金可由保函替代，當(dāng)?shù)貛牌＼浀臓顩r下，承包商應(yīng)在第一期期中計量的時候即辦理保留金保函，其一如果保留金積累過多，如果業(yè)主支付能力下降，通常來講業(yè)主不會批復(fù)承包商的申請；其二如果當(dāng)?shù)貛牌＼?，承包商還將面臨匯兌損失，項目匯兌損失的一部分來源就是“應(yīng)收賬款―保留金”，因此何時辦理保留金保函取決于保函手續(xù)費、資金占用和匯兌損益三個方面，承包商應(yīng)綜合衡量。保留金保函分兩批釋放，因此承包商必須明確清理保函時間，一是收到交工證書之后要求釋放一半金額，二是收到履約證書之后要求釋放剩余金額。

2.5 關(guān)稅保單

國際工程施工項目當(dāng)中機械設(shè)備的進口關(guān)稅問題情況不一，有的業(yè)主會給予承包商免稅進口待遇，有的業(yè)主會要求承包商臨時進口設(shè)備，工程竣工之后再出口。針對臨時進口情況，承包商在辦理報關(guān)手續(xù)之時，根據(jù)海關(guān)出具的報關(guān)價格辦理關(guān)稅保單，并規(guī)定其有效性，通常來講是合同工期加上六個月的時間，承包商將保險公司出具的關(guān)稅保單抵押給海關(guān)，待項目竣工之后承包商轉(zhuǎn)給別的項目或者再出口，再由海關(guān)根據(jù)該項目使用設(shè)備的年限攤銷該項目應(yīng)承擔(dān)的關(guān)稅和各種稅費。

3 匯兌損益

國際工程施工項目因涉及多種工程結(jié)算貨幣和成本支出貨幣，且各種貨幣與承包商財務(wù)記賬本幣和承包商上級單位實際提取貨幣之間轉(zhuǎn)換匯率的不斷變化，承包商因此會享受匯兌收益或者遭受匯兌損失，即匯兌損益。以筆者曾參與的非洲某國某路橋施工項目為例，財務(wù)記賬本幣為美元，工程結(jié)算貨幣為歐元和施工所在國當(dāng)?shù)貛牛杀局С鲐泿艦槭┕に趪?dāng)?shù)貛?、人民幣、美元、日元和歐元。工程結(jié)算貨幣均不是財務(wù)記賬本幣，因此每期工程結(jié)算款都會引起匯兌損益。

由于施工所在國貨幣的政策是緊盯美元，加上施工所在國沒有實體經(jīng)濟支撐，自身沒有創(chuàng)匯能力，因此該國貨幣多年來相對于美元和歐元一直在貶值，項目開工至今兩年，該貨幣已經(jīng)貶值30%。針對施工所在國當(dāng)?shù)貛刨H值嚴(yán)重的情況，承包商是否會遭受匯兌損失取決于當(dāng)?shù)貛胖Ц侗壤椭С霰壤臋?quán)衡，因此針對施工所在國貨幣疲軟的實際情況，承包商必須在投標(biāo)階段最大程度爭取外幣支付比例。

承包商除了盡量降低當(dāng)?shù)貛胖Ц侗壤?，還可以申請當(dāng)?shù)貛诺奶崆爸Ц?，即承包商可以考慮在申請預(yù)付款的時候多申請當(dāng)?shù)貛?，“預(yù)收賬款--預(yù)付款―當(dāng)?shù)貛拧笔浅邪虆R兌收益的主要源頭；另外，承包商應(yīng)避免當(dāng)?shù)貛诺难悠谥Ц?，“?yīng)收賬款―工程款―當(dāng)?shù)貛拧焙汀皯?yīng)收賬款―保留金―當(dāng)?shù)貛拧笔浅邪虆R兌損失的主要來源。

工程結(jié)算的外幣部分是較難控制的，首先財務(wù)記賬本幣的是美元，如果承包商投標(biāo)階段申請的外幣幣種是美元，那么合同執(zhí)行期間承包商不會遭受匯兌損失，同時也沒有任何空間享受匯兌收益，因此條件允許的情況下，承包商還是應(yīng)該嘗試記賬本幣之外的貨幣，比重的選擇必須建立在嚴(yán)密的總結(jié)分析基礎(chǔ)之上。

作為國有大型央企，上級單位提取的上級管理費和利潤等等支付貨幣最終肯定要回落到人民幣，項目部必須深知這一點。承包商的機械設(shè)備、配件、管理人員費用和各種物資供應(yīng)等等都是來自于中國，如果業(yè)主方面能夠有正規(guī)渠道兌換得到人民幣，雖然人民幣并非國際流通貨幣，但是只要業(yè)主理解承包商需要人民幣支付各種成本費用，那么申請支付人民幣還是有可能性的。

申請支付人民幣對于承包商來講可以說是一舉兩得，一是人民幣多年來一直迫于美元升值壓力，工程結(jié)算貨幣為人民幣，項目部記賬工程結(jié)算時需要將人民幣轉(zhuǎn)換為美元，因此項目部是穩(wěn)定獲得匯兌收益，二是上級單位獲得的貨幣是人民幣，上級單位將不再遭受匯兌損失。承包商運作人民幣支付的同時，必須清楚地了解業(yè)主獲得人民幣的渠道，便于判斷業(yè)主是否會因為人民幣獲得困難造成延期付款。

4 財務(wù)費用

國際工程施工項目的實施需要大量資金的支持，因此財務(wù)費用的控制也是國際承包商需要密切關(guān)注的問題之一。投標(biāo)階段承包商就應(yīng)該考慮到財務(wù)費用問題，即上級單位資金占用費或者是金融機構(gòu)貸款利息。

承包商在合同執(zhí)行期間必須牢牢樹立起“現(xiàn)金為王”的觀念，首先，項目部必須確保計量工作的有序進行，按月計量并且縮短計量批復(fù)時間，同時密切關(guān)注業(yè)主支付情況；其次，項目部要合理規(guī)劃費用開支，做好采購計劃管理，并且盡量做到推遲支付賬款的支付時間。

FIDIC土木施工合同條件規(guī)定了業(yè)主期中計量支付證書的支付時間，如果業(yè)主不能夠在規(guī)定時間之內(nèi)支付工程款，業(yè)主需要支付延期付款利息給承包商。承包商必須做好工程款的催收工作，一旦業(yè)主方面發(fā)生了延期付款，承包商應(yīng)嚴(yán)格按照合同條件規(guī)定索要延期付款利息。如果出現(xiàn)嚴(yán)重拖欠情況，承包商一定要保護好自己的合法權(quán)益，發(fā)出書面停工或者降低施工速度通知，如果持有有力證據(jù)，承包商甚至可以索賠業(yè)主拖欠工程款致使承包商遭受了額外的匯兌損失等等。

5 稅金

承包商投標(biāo)階段就應(yīng)詳細(xì)了解合同執(zhí)行期間應(yīng)承擔(dān)的稅務(wù)情況，熟知稅種、課稅對象和稅率，并在投標(biāo)報價中予以充分考慮。例如，筆者曾參與的非洲某國某路橋施工項目所在國規(guī)定了預(yù)扣稅，該稅種事實上是企業(yè)利潤所得所的一種分支，即承包商在獲得每期工程結(jié)算款的同時，執(zhí)行代扣代繳義務(wù)的業(yè)主從承包商的工程款中扣除總額的1.2%作為預(yù)扣稅。承包商竣工審計完成之后，如若承包商審計結(jié)果為盈利，按照稅法規(guī)定承包商應(yīng)繳納30%的利潤所得稅，之前由業(yè)主代扣的預(yù)扣稅用于沖抵該金額，承包商另行繳納不足部分；如若承包商審計結(jié)果為虧損，即承包商不應(yīng)繳納利潤所得稅，因此稅務(wù)局應(yīng)退回之前由業(yè)主代扣的預(yù)扣稅。承包商應(yīng)警惕施工所在國的稅法規(guī)定，預(yù)征稅種可以直接認(rèn)定為永久性稅金，投標(biāo)報價的時候直接作為稅金計算到間接費用當(dāng)中即可。

6 法律法規(guī)引起的關(guān)稅變化

為了保證工程施工的順利進行，承包商需要進口機械設(shè)備、配件和大量材料物資等等，因此施工所在國的關(guān)稅稅法將密切關(guān)系著承包商的施工成本。FIDIC土木施工合同條件規(guī)定基準(zhǔn)日期為承包商和業(yè)主法律法規(guī)風(fēng)險分界點，即基準(zhǔn)日期之前施工所在國施行的法律法規(guī)引起的稅費等由承包商承擔(dān)，基準(zhǔn)日期之后施工所在國施行了新的法律法規(guī)或者變更了稅率等等引起承包商額外費用的，額外部分由業(yè)主承擔(dān)。

承包商進口材料物資和配件等等，根據(jù)海關(guān)進口規(guī)定應(yīng)為永久進口，即直接結(jié)關(guān)進口，此時如若承包商繳納了額外的稅費等等，承包商即可在申報期中計量支付的時候提交海關(guān)發(fā)票申請補償額外承擔(dān)部分金額。

篇9

關(guān)鍵詞：項目工程 目標(biāo)控制 管理應(yīng)用

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，目前市場競爭也變得越來越激烈，自從我國加入WTO之后，越來越多的國外企業(yè)逐漸進入中國，這無疑又給中國企業(yè)提出了新的要求。面對多元化的市場，中國企業(yè)只有提高自身競爭力，同時與時代接軌，與世界接軌，才能保證在激烈的競爭中獲得發(fā)展。相比于國內(nèi)，國際上的工程項目管理更加系統(tǒng)規(guī)范，國內(nèi)企業(yè)在于國外企業(yè)進行競爭時，常常因為種種不規(guī)范導(dǎo)致措施良機，對于國內(nèi)工程企業(yè)來說，只有完善自身項目工程的管理，提高管理水平，才能保持企業(yè)的長久發(fā)展。本文主要針對國際工程項目中目標(biāo)控制法的應(yīng)用提出一些建議，幫助提升企業(yè)競爭力。

一、目標(biāo)控制法的基本原理

所謂的目標(biāo)控制法是建立在目標(biāo)成本法的基礎(chǔ)之上，通過協(xié)調(diào)工程成本與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互作用，進而達到工程承包與成本控制的良性循環(huán)的管理方法。

1、目標(biāo)成本法

目標(biāo)成本法誕生于20世紀(jì)70年代，最早運用于日本的本田公司。它的概念是指在開發(fā)運行新的項目時，確保成本在一定的范圍之內(nèi)，保證企業(yè)的最終利潤。對于目標(biāo)成本法來說，首要的條件是進行成本的制定，并且通過改進方案和施工工藝等手段最大限度的降低目標(biāo)成本，使得最后的成本小于之前設(shè)計的目標(biāo)成本，進而獲得一定的差額利潤?？偟膩碚f，目標(biāo)成本法有以下三個部分組成：即（1）確定目標(biāo)設(shè)計成本，（2）實施方案，監(jiān)督控制，（3）評定最后收益。

2、工程承包過程中戰(zhàn)略管理的自我循環(huán)

美國管理學(xué)家弗雷德曾經(jīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略管理做出如下定義：通過制定一定的戰(zhàn)略并付諸于實踐，進行實時監(jiān)控和整體評價的過程。這一定義也同樣適用于工程企業(yè)的戰(zhàn)略管理。一般來說，戰(zhàn)略管理的實事需要完成以下三個步驟。（1）制定戰(zhàn)略，即在工程初期進行總體的統(tǒng)籌規(guī)劃，制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略措施，包括環(huán)境分析，市場管理等因素，對項目做到全面的了解和規(guī)劃。同時需要注意的是，戰(zhàn)略的制定過程中應(yīng)該將可能發(fā)生的意外情況考慮在內(nèi)，當(dāng)意外狀況發(fā)生時，根據(jù)具體情況采取有效地措施進行防治，將損失降到最低。（2）戰(zhàn)略的實施。這一點就是指將戰(zhàn)略付諸于實踐之中，按照總體的戰(zhàn)略思想認(rèn)真地完成戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，值得一提的是，戰(zhàn)略并不是一成不變的，應(yīng)該根據(jù)具體情況進行實時調(diào)整，更好的完成整個工程的建立。（3）對戰(zhàn)略進行最后的評價。戰(zhàn)略評價主要包括中期評價和結(jié)束后的評價，評價的主要指標(biāo)還是看企業(yè)獲得的利潤多少，是否完成預(yù)期對于成本的有效控制。

二、國際項目的成本構(gòu)成及其特點

目前來說，國際項目的成本主要包括五大類即：設(shè)備、材料、人力、管理和財務(wù)。

其中設(shè)備成本包括了項目進行過程中所購置的必要設(shè)備以及對于一些重要設(shè)備的維護修理。施工設(shè)備的數(shù)量一般比較容易確定，最后的成本估算也相對簡單。需要注意的是，很多甲方在招標(biāo)過程中會詢問相關(guān)設(shè)備場一些重要設(shè)備的價錢，設(shè)備廠為了獲得合同常常會將價錢適當(dāng)降低，而投標(biāo)方則仍然用設(shè)備原始價錢進行投標(biāo)，這就會導(dǎo)致投標(biāo)方的價格高于甲方對于設(shè)備的估算，投標(biāo)無法成功，因此，投標(biāo)時應(yīng)該設(shè)法除去廠家的價格水分。

材料成本則包括了標(biāo)書上個范圍所選用的材料，由于材料種類廣泛，質(zhì)量好壞參差不齊，很容易造成價格的錯誤估算，因此材料的價格估算應(yīng)該認(rèn)真對待，通過比較分析多種材料預(yù)估出最恰當(dāng)?shù)膬r格。同時，運輸費用存儲費用也屬于材料費之一，應(yīng)該采取一定手段如減少運輸時間等進行成本的控制。

人工成本一般包括管理人員成本和雇傭人員成本。一般來說，管理費用只是指在施工過程中的人員，不包括從事后勤工作的相關(guān)人員。而在雇傭人員的選擇上盡量選擇當(dāng)?shù)厝藛T，工作方便，而且價格相對較低。

管理成本內(nèi)容比較廣泛，包括管理過程中必要的會議費、資料費、費等等，對于人員的管理培訓(xùn)和工程運行過程中的必要維護都是屬于這一范疇，而且隨著社會對于環(huán)境保護的重視程度逐漸提高，環(huán)境保護費也應(yīng)該引起企業(yè)的重視。工程中有時會出現(xiàn)一些突況，因此應(yīng)該預(yù)留一定的資金，這部分資金可以劃入不可預(yù)見費用的范疇。

財務(wù)成本主要包括從銀行貸款所要支付的利息和銀行保函費用，一些工程還需要支付一定的外匯資金籌集風(fēng)險，因為一些貨幣的升值和貶值常常會帶來企業(yè)資本的變動。

三、目標(biāo)成本管理方法在某大型工程承包公司的國際項目中的應(yīng)用

公司背景　該公司成立于80年代，起先以承包工程為主，經(jīng)過十幾年的艱苦努力，現(xiàn)在已經(jīng)成長為集機電制造、房地產(chǎn)開發(fā)、施工監(jiān)理等多元化企業(yè)。

項目背景　亞龍項目電項目是由世界銀行（IBRD）、亞洲開發(fā)銀行、日本　OECF、德國　KFW　和該國政府聯(lián)合貸款興建的大型國際工程。項目業(yè)主為　A　國國家水電開發(fā)總署?。╓ADA）。項目總裝機容量為　5×290MW　（145　萬千瓦），總投資　22　億美元，被　A　國水電專家視為　A　國的“三峽工程”。項目的土建部分共分為三個標(biāo)進行國際招標(biāo)：攔河壩（P-01　標(biāo)）　、引水渠（P-02　標(biāo)）和廠房樞紐（P-03　標(biāo)）。工程于　1998年　2　月中旬正式開工，由于業(yè)主和工程師的原因所造成的拖延，合同總工期向后延長了　13.5　個月。預(yù)計將于　2005　年竣工。截至　2002　年12　月底，已完成了總合同量的　80%。

四、基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本計劃、控制和評估

基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本計劃和成本控制、成本評估是相互聯(lián)系、相互作用的一個系統(tǒng)?；趹?zhàn)略的目標(biāo)成本計劃以戰(zhàn)略性的成本決策為依據(jù)，通過倒算法為成本的實施和控制確定了基本的目標(biāo)成本；成本實施和控制情況又為目標(biāo)成本計劃的制定和修正提供了依據(jù)；成本評估則是連接成本計劃和成本控制，從而構(gòu)成整體的循環(huán)系統(tǒng)的必不可少的一個環(huán)節(jié)。

1、亞龍項目成本控制的基本做法

亞龍工程成本控制的基本做法是：

（1）工程中標(biāo)以后立即按照項目的組織機構(gòu)設(shè)計和工程的實際構(gòu)成，按直接成本和間接成本將現(xiàn)場的管理活動分解為若干個“成本元”。依據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)（參考國內(nèi)預(yù)算定額）和實際市場價格，編制項目預(yù)算成本。

（2）項目開始實施以后，在工地設(shè)立成本控制辦公室，對工地每天的運行情況進行監(jiān)控，每個月編制一份“成本控制報告”，將實際成本和預(yù)算成本進行對照，以及時發(fā)現(xiàn)成本變動情況；

（3）項目進展一年以后，根據(jù)工程實施過程中的實際情況，對原來編制的預(yù)算成本進行調(diào)整，編制適合本工程的正式預(yù)算成本，在此基礎(chǔ)上確定項目的目標(biāo)成本；

（4）其后，根據(jù)這個正式的預(yù)算成本對工地的管理進行監(jiān)控。根據(jù)目標(biāo)成本對項目經(jīng)理的工作進行考核。從上述過程中可以看出，成本控制的工作由兩部分構(gòu)成：其一是編制預(yù)算成本，即設(shè)立“參照系”；其二是對現(xiàn)場管理工作實施監(jiān)控，不斷將實際情況和“參照系”對照。

2、項目管理效果

經(jīng)過一段時間的評價分析，發(fā)現(xiàn)采用目標(biāo)控制法對項目進行管理有著顯著作用，企業(yè)的成本得到有效控制，人員管理也在預(yù)定的目標(biāo)之內(nèi)，同時　，企業(yè)提前完成了預(yù)計的工作，大大的節(jié)省了時間和資金。在管理過程中，也會出現(xiàn)一些特殊情況，好在經(jīng)過及時處理保證項目計劃合理有序運行，在期中的項目評價和最終的項目評價都取得了良好的成績，為企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟效益。

五、結(jié)語

目標(biāo)控制法作為一種幫助企業(yè)對項目進行管理的方法，對于企業(yè)項目的順利完成，成本的控制以及最后的工程質(zhì)量都有著重要作用。通過控制成本并合理規(guī)劃項目費用，以此為基礎(chǔ)進行相關(guān)的項目和管理，提升了企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率，幫助企業(yè)在順利完成項目的同時節(jié)省了項目的成本，提升了企業(yè)的經(jīng)濟效益。在現(xiàn)代社會的背景下，國內(nèi)企業(yè)更需要這種控制方法幫助提升企業(yè)競爭力，在國際舞臺獲得發(fā)展空間。

參考文獻：

[1]唐旭.基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理方法在國際工程承包項目中的應(yīng)用.工程技術(shù)2003年期

[2]弗雷德·R·戴維著，李克寧譯：《戰(zhàn)略管理》，經(jīng)濟科學(xué)出版社，1998年

篇10

一、建立完善的成本控制制度

要實現(xiàn)國際工程項目成本的有效控制，必須從公司總部到項目建立一整套完善的成本控制管理制度。包括：市場營銷管理制度、經(jīng)營管理制度、人力資源管理制度、經(jīng)濟責(zé)任制度、項目管理制度、物質(zhì)機械管理制度、財務(wù)管理制度等。

二、項目全過程成本控制跟蹤管理

在公司總部設(shè)立項目策劃部，全程指導(dǎo)和監(jiān)督工程項目管理，負(fù)責(zé)公司總部各職能部門與國外項目部的協(xié)調(diào)管理，保證項目在可控范圍運行。其主要職責(zé)：

對可能中標(biāo)的項目，從項目投標(biāo)，到合同簽訂全程跟蹤參與，主要任務(wù)是，詳細(xì)了解項目所在國的政治經(jīng)濟環(huán)境、人工、材料、機械設(shè)備、施工周轉(zhuǎn)材料等資源及價格，以及稅務(wù)、匯率、施工工藝、現(xiàn)場等情況。

在項目準(zhǔn)備階段完成項目策劃工作，組織完成項目經(jīng)濟責(zé)任目標(biāo)的下達，并按年度里程碑分解。根據(jù)項目實施情況，每年對項目策劃進行一次檢查、調(diào)整。項目策劃部跟蹤項目成本直至項目完工，保修期滿全過程。

三、項目成本控制幾項關(guān)鍵工作的探討

（一）慎重選派領(lǐng)導(dǎo)團隊。選派一個有敏銳國際工程視野、組織能力強、有國際工程素質(zhì)，且能獨立擔(dān)當(dāng)項目管理重任的領(lǐng)導(dǎo)團隊，特別是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理和項目領(lǐng)導(dǎo)團隊要維護國家、公司、項目和員工的利益，樹立公司良好形象。

（二）制定合理的項目經(jīng)濟責(zé)任制。包括市場營銷經(jīng)濟責(zé)任制和項目經(jīng)營管理經(jīng)濟責(zé)任制兩部分。

1、市場營銷經(jīng)濟責(zé)任制。在國際工程市場營銷工作中制定合理的標(biāo)書，是提高項目中標(biāo)率和項目經(jīng)營效益的關(guān)鍵，高質(zhì)量的編標(biāo)、投標(biāo)和項目管理是取得國際工程項目經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)和保障。

2、項目經(jīng)營管理經(jīng)濟責(zé)任制。項目經(jīng)營管理經(jīng)濟責(zé)任制是一種責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為目的經(jīng)營管理制度。

（1）項目部經(jīng)理及項目領(lǐng)導(dǎo)團隊任期薪酬與項目員工平均工資掛鉤，項目部領(lǐng)導(dǎo)分別拿員工平均工資幾倍系數(shù)，未完成公司費用和利潤上繳，項目領(lǐng)導(dǎo)的工資系數(shù)要降低。超額上繳利潤與項目部領(lǐng)導(dǎo)薪酬掛鉤，同時與項目員工薪酬掛鉤。

（2）項目部制造成本的分解下達，項目部依據(jù)公司下達的項目責(zé)任目標(biāo)成本，編制制造成本，通過分解優(yōu)化，以一項建筑工程為單元分解下達，進行成本控制。

（3）依據(jù)制造成本中核定的員工工資含量為基數(shù)，核定每項工程每月應(yīng)完成工程量，在保證質(zhì)量的情況下核定材料消耗量，按此基數(shù)分解金額發(fā)放，未完成或存在質(zhì)量和浪費問題，則在基數(shù)分解金額基礎(chǔ)上，扣掉相應(yīng)的罰款，作為員工當(dāng)月工資。

（三）制定有效監(jiān)督機制

1、對國際工程應(yīng)嚴(yán)格按照市場營銷管理制度進行評標(biāo)，避免只注重中標(biāo)數(shù)量、低價中標(biāo)現(xiàn)象發(fā)生；

2、建立嚴(yán)格的財務(wù)管理制度、設(shè)備和大宗物資采購審批制度、大額資金使用和經(jīng)營費審批制度、定期統(tǒng)計報表匯報和定期檢查制度，以及年度審計、項目竣工審計和離任審計制度等。

3、國際工程項目的成本控制，首先編制成本計劃。計算出實際工程量，以及人工、機械和材料的含量，通過市場調(diào)查詢價，在綜合考慮公司各項管理費用和上繳利潤、項目管理費用以及預(yù)估不可預(yù)料費用和一部分風(fēng)險費用等基礎(chǔ)上，編制出項目的成本計劃并分解下達，在施工中對照進行控制。

（1）人工費的控制。人工費的控制是按實際工程量，所需人員數(shù)量和人員工資的控制。項目所需的人員數(shù)量和人員工資要根據(jù)需要完成的工程量以及對當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌稣{(diào)查后，并通過對當(dāng)?shù)仄骄趧恿λ竭M行測算確定。

需要注意的是不同國籍的勞動力水平有所不同，因此在選用不同國籍的勞動力時，需要綜合平衡考慮。

（2）材料費的控制。材料費的控制主要是材料采購價格和材料消耗兩方面的控制。材料價格的控制。材料采購，應(yīng)采用三家以上招標(biāo)或詢價的辦法采購；材料消耗的控制。按照材料管理制度，核定工程材料使用量，加強材料計劃、采購、驗收、保管和發(fā)放等各個環(huán)節(jié)的管理。

（3）機械費的控制。保證較高的設(shè)備完好率和利用率，是提高機械設(shè)備使用效率的保證。合理配置設(shè)備，加強設(shè)備管理，合理組織施工，充分發(fā)揮機械設(shè)備效能。

（4）財務(wù)費和工程稅費的控制。從事國際工程項目管理，應(yīng)做好設(shè)備、材料配置計劃和到場時間安排，減少材料庫存和設(shè)備占用量，避免不合理設(shè)備和材料投入引發(fā)大量資金占用，造成財務(wù)費的增加。

國際工程項目各國稅負(fù)不盡相同，我們應(yīng)加強工程所在國稅法學(xué)習(xí)，仔細(xì)研讀合同中與稅相關(guān)的條款，可以聘請當(dāng)?shù)囟悇?wù)的財務(wù)人員，共同做好財稅管理工作，合理納稅。

（5）加強國際工程項目內(nèi)部核算管理。項目部要定期對工程進展、資金流量、材料消耗、設(shè)備運行、對外關(guān)系及分包核算等情況進行分析，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施，研究制定出下一步工作計劃，內(nèi)、外核算要嚴(yán)格按照合同執(zhí)行，并保證同步；避免內(nèi)部核算無結(jié)算支撐資料，造成工程款超付或欠付，從而導(dǎo)致項目管控困難甚至失控。