導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目中的成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：工民建；成本管理；策略

中圖分類號：TU723文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1.工民建施工中面臨的成本管理問題

1.1缺乏強烈的成本控制意識

以往的工民建工程成本管理單純由財務(wù)人員負(fù)責(zé)，其他員工則不參與，這樣就不容易形成一種成本控制意識和氛圍，也就很難在整個企業(yè)內(nèi)貫徹成本管理工作，成本管控意識不強，成本控制效率低下，從而影響成本管理效益。

1.2缺乏科學(xué)合理依據(jù)

工民建工程施工成本管控工作的開展需要一套科學(xué)制度作為依據(jù)，然而，制度的制定又要結(jié)合工程實際，例如: 施工條件、工程規(guī)模、施工工期等等，然而，當(dāng)前的很多工民建工程施工企業(yè)沒能全面參照工程實際盲目制定成本管控制度，制定成本目標(biāo)，導(dǎo)致實際工作過程中，成本管理與控制缺乏依據(jù)，無法發(fā)揮有效作用。

1.3缺乏科學(xué)的管理方法

一些工民建施工企業(yè)依然依靠技術(shù)進(jìn)步、加快施工進(jìn)度等方式來控制施工成本，這樣的成本控制策略能夠發(fā)揮積極的作用，因為通過提高施工效率能夠減少不必要的成本投入，然而，在市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的現(xiàn)代社會，成本控制策略不應(yīng)該單純局限于技術(shù)更新、工期控制這兩大方面，而是要向更加廣闊的方向發(fā)展，必須積極優(yōu)化成本控制方法，從整體上減少成本投入。

1.4缺少先進(jìn)的成本控制理念

工民建工程施工成本影響因素有很多種，有內(nèi)部因素也有外部因素，然而，更多的施工企業(yè)單純注重內(nèi)部因素的管理，卻忽略了外部因素的預(yù)防與控制，這樣無疑會增加企業(yè)施工成本，使企業(yè)承擔(dān)起更多負(fù)擔(dān)。

1.5成本管理人員缺乏責(zé)任心

工民建施工企業(yè)多數(shù)已經(jīng)形成了專門、獨立的財務(wù)部門，內(nèi)部配置了成本管理隊伍，然而，在實際工作中，工作人員責(zé)任心匱乏，成本責(zé)任意識不強的現(xiàn)象時常出現(xiàn)，甚至出現(xiàn)、損公肥私的現(xiàn)象和問題，這些現(xiàn)象都可能造成企業(yè)資金與成本的外流，影響成本管控效率。

2.對工程項目進(jìn)行施工成本控制時需要注意的關(guān)鍵

2.1要對工程項目施工階段進(jìn)行全面控制

若想在工民建工程的管理工作中對施工成本進(jìn)行有效控制，首先必須要對整個施工階段的全過程進(jìn)行全面有效的控制。也即是說，建筑企業(yè)要以科學(xué)合理的手段控制好在整個工民建工程施工過程中的各個步驟，包括工程項目的設(shè)計、施工材料的采購、施工設(shè)備的采購以及施工人員的聘用等，并將其進(jìn)行宏觀統(tǒng)一的調(diào)控，從而達(dá)到控制施工成本、避免資金浪費的目的。并且，在工民建工程項目的實際管理過程中，建筑企業(yè)的相關(guān)管理人員應(yīng)當(dāng)擁有一個科學(xué)的成本控制管理理念以及較高的成本控制管理水平，要將成本控制管理工作切實和全面地落實到工民建工程施工階段的每一個細(xì)節(jié)當(dāng)中。另外，若想更加有效地節(jié)約建筑施工的資金投入以為建筑企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)利潤，不僅僅需要相關(guān)管理人員對其施工成本進(jìn)行嚴(yán)格控制，更也要推動施工過程中的各級工作人員共同齊心協(xié)力來完成這項工作。

2.2要將工程項目的經(jīng)濟(jì)與效益相結(jié)合

對于工民建工程的管理工作而言，有效控制施工成本能夠直接影響工程項目的最終經(jīng)濟(jì)效益。因此，工民建工程管理中的施工成本控制工作應(yīng)當(dāng)將工程項目的經(jīng)濟(jì)與效益相結(jié)合，對整個工民建工程的施工質(zhì)量和施工工期等進(jìn)行有效控制，從而達(dá)到有效控制施工成本的目的。工民建工程管理中的施工成本控制工作，不僅僅只是要降低對工程項目的設(shè)計投入以及材料和設(shè)備等的硬性投入，更還要通過節(jié)約施工的相對成本來控制整個工民建工程的施工成本。在工程項目的施工過程中，相關(guān)管理人員應(yīng)當(dāng)對工程項目的施工進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)格控制和預(yù)期以及對施工人員的具體工作內(nèi)容進(jìn)行合理分配，從而保證工程項目能夠在預(yù)計的最佳工期內(nèi)完成。如此一來，就可以有效避免因為施工工期的延長而造成的過多成本投入。

2.3要在工程項目的施工過程中實現(xiàn)權(quán)責(zé)分明

若想有效控制工程項目的施工成本，就必須要在實際施工過程中做到權(quán)責(zé)分明。建筑企業(yè)的相關(guān)管理人員應(yīng)當(dāng)將工程項目的施工成本控制工作切實落實到施工過程中的各個步驟當(dāng)中，并將施工團(tuán)隊中各個部門所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)以及利益等進(jìn)行全面界定。通過這樣的權(quán)責(zé)落實，可以促使參與建筑施工工作的各個部門與人員都能夠在自己所負(fù)責(zé)內(nèi)容的范圍內(nèi)對施工成本進(jìn)行合理規(guī)劃和有效預(yù)算; 而一旦哪個步驟出現(xiàn)了成本控制不當(dāng)?shù)膯栴}，負(fù)責(zé)其步驟的部門和人員也會為了不被追究責(zé)任而及時采取相應(yīng)的措施來對問題進(jìn)行有效解決和處理。

3.進(jìn)行建設(shè)工程施工成本控制的策略

3.1不斷完善項目內(nèi)部的崗位責(zé)任

積極推行項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制 樹立全員經(jīng)濟(jì)意識，實行項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，健全崗位責(zé)任制，構(gòu)建一套責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系，以期強化成本管控，以最少的投入獲取最多的利潤收益。作為項目管理者應(yīng)全面實行安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本管理的責(zé)任保證體系；其施工人員，則應(yīng)嚴(yán)格按工程設(shè)計方案及施工計劃進(jìn)行施工，充分調(diào)動項目參建人員的責(zé)任心和積極性，將生產(chǎn)效益與個人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，嚴(yán)格控制工程建設(shè)的安全質(zhì)量關(guān)。在抓好工程進(jìn)度的同時，減少返工返修事故，最大限度規(guī)避經(jīng)濟(jì)損失。同時，嚴(yán)格管控施工階段的人、材、機等成本消耗，及時做好設(shè)計變更的經(jīng)濟(jì)簽證；財務(wù)部要與施工部、材料采購部等部門加強聯(lián)系，施工過程中一定要做好材料的驗收、保管、使用、回收，根據(jù)實際情況及時調(diào)整材料的采購需求計劃，以減少因計劃不準(zhǔn)造成的損失，做到動態(tài)管理。

3.2編制切實可行的施工組織設(shè)計并組織實施

施工組織設(shè)計要有針對性，要切實可行，才能指導(dǎo)項目部按照合同要求對人、材、機械進(jìn)行合理規(guī)劃。在造價管理中，施工組織設(shè)計是影響工程造價的主導(dǎo)因素。施工組織設(shè)計所設(shè)定的施工方案與后續(xù)的成本消耗有直接關(guān)系。鑒于此，施工單位必須在開工前組織各部門人員精心編制施工組織設(shè)計，并且在施工階段須參考現(xiàn)實條件不斷優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，整個施工過程應(yīng)嚴(yán)格按所選擇的施工設(shè)計或施工方案組織實施，拒絕野蠻施工。

3.3工民建工程項目成本動態(tài)控制

（1）項目實施前成本動態(tài)控制與管理策略

工程項目施工前建立行之有效的成本控制管理制度和控制管理監(jiān)督制度，由專業(yè)人員對項目的總成本進(jìn)行預(yù)測，對可能發(fā)生的施工期間的影響成本計劃的事故進(jìn)行提前預(yù)案，比如施工工藝可能出現(xiàn)的故障、施工天氣及地理氣候條件、施工人員休假等。對審核通過的施工圖紙或施工方案進(jìn)行復(fù)核和完善，對所有涉及到成本的計劃編制詳細(xì)清單分散到具體的負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)部門，也可以按照項目總成本、分項工程成本和分散工程成本完成不同層次的成本分管控制體制，加強成本預(yù)測監(jiān)督。強化計劃編制和項目成本決策，可以按照施工的時間進(jìn)度或工程量進(jìn)度制定施工進(jìn)度計劃表和各階段施工進(jìn)度審核表，編制過程要嚴(yán)格根據(jù)施工項目的實際情況對相關(guān)數(shù)據(jù)資料進(jìn)行收集和整理，保證資料的真實準(zhǔn)確性和編制計劃的可實施性。

（2）項目實施過程中成本動態(tài)控制與管理策略

工民建工程項目實施過程中的動態(tài)控制與管理要與工程實施前的控制管理策略相銜接。準(zhǔn)確地將施工實際成本與原計劃施工成本做對比，細(xì)致分析偏差及出現(xiàn)成本偏差的原因，重新對施工成本進(jìn)行核算。對施工計劃成本與實際消耗成本進(jìn)行對比分析是最直觀的成本核算方式，可以幫助實現(xiàn)施工成本的動態(tài)調(diào)整。具體的對比成本項目為材料設(shè)備費用、施工費用、建筑機械使用維護(hù)費用等，對各種費用出現(xiàn)差異的原因進(jìn)行細(xì)致分析，提高建筑單位工程現(xiàn)場資金結(jié)算控制管理的準(zhǔn)確性，并探索施工過程中成本控制管理的側(cè)重點，采取針對性措施對成本的再調(diào)配進(jìn)行控制管理。

（3）項目實施后成本動態(tài)控制與管理策略

建筑項目結(jié)束后的成本動態(tài)控制管理主要在成本分析考核和索賠管理方面。索賠管理在整個工程項目中具有貫穿性的地位，優(yōu)秀的索賠管理可以保證建筑企業(yè)免受較大的施工風(fēng)險損失，在索賠時應(yīng)應(yīng)準(zhǔn)備好系統(tǒng)的索賠報告，包括政策法令的基本要求、合同契約書和財務(wù)紀(jì)律資料等附件。

結(jié)束語

工民建工程施工成本控制與管理是工程管理的重要工作，必須積極加強工民建工程施工成本管理，將成本控制貫穿在工程建設(shè)始終。因此，建筑企業(yè)必須要控制好工民建工程的施工成本，提高工程管理的工作效率，以為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。

參考文獻(xiàn)：

[1]董星.建筑工程成本管理及問題分析[J].江西建材,2014,13:241.

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1.1工程項目投標(biāo)中的成本管理方法

在一項工程的招投標(biāo)階段，成本管理有其特定的側(cè)重點。這一階段成本管理的首要關(guān)鍵之處，是能夠通過對項目的評估，準(zhǔn)確地預(yù)測出項目中的具體成本構(gòu)成，通過詳細(xì)的分析與論證，為成本管理打下基礎(chǔ)。首先應(yīng)該仔細(xì)分析工程項目的招標(biāo)文件，然后組織管理報價的工作人員結(jié)合本公司的定額對完成此過程所需的計劃成本進(jìn)行詳細(xì)的計算，在得到了該項目的具體成本之后，結(jié)合項目所處的自然環(huán)境與外部各類客觀條件，就能夠得出公司在這個項目中答題能夠取得的經(jīng)濟(jì)利益，以及公司所面臨的工程實際風(fēng)險，在考慮以上這些因素之后，可以制定出科學(xué)準(zhǔn)確的成本對策，以該對策為基礎(chǔ)進(jìn)行項目的投標(biāo)，最終確定準(zhǔn)確的投標(biāo)報價。為了節(jié)約成本，企業(yè)在報價的過程中一方面應(yīng)該積極考慮企業(yè)本身的長處與不足，另一方面還應(yīng)仔細(xì)探討該工程的實際特點，全面考慮工程屬性，結(jié)合具體的施工條件，制定出合理的成本方案。比較成熟的投標(biāo)方法有以下一些可選擇的策略:不平衡法、增加建議法、無利潤法等。通常在企業(yè)參與投標(biāo)時，如果并不打算提升項目的報價總額，則推薦選取不平衡報價的方式。不平衡報價法對于一些前期就實現(xiàn)的工程量，或者工程期間需要臨時補加的工程量會適當(dāng)對單價進(jìn)行必要的調(diào)節(jié)，相對地，對工程后期的工程量以及工程期間將會取消的工程量也會進(jìn)行單價的降低，這樣的方法對企業(yè)來講能夠提前獲取收益，從而避免企業(yè)由于資金問題導(dǎo)致成本上升。在一個工程項目的投標(biāo)進(jìn)程中，其競爭主要是在價格方面，所以無論企業(yè)選用的是什么方法，在工程的投標(biāo)期中，均能夠取得比較顯著的效果。投標(biāo)前的工程項目成本估計屬于企業(yè)對成本進(jìn)行控制的起點，同時也是事前控制成本的核心。因此對于項目的成本預(yù)測，一方面應(yīng)該結(jié)合企業(yè)以往施工的經(jīng)驗進(jìn)行估算，另一方面也要結(jié)合比較客觀合理的預(yù)測方法進(jìn)行核算，使得此間的成本估算能夠?qū)ζ髽I(yè)的項目成本管理起到更大的作用。

1.2工程項目施工中的成本管理方法

在工程項目的施工期間，對于項目成本的管理有以下幾方面，下面進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

1.2.1強化施工方案的優(yōu)化

施工方案的不同會影響到工程項目成本，因此在規(guī)范允許的范圍之內(nèi)，應(yīng)該對已有的方案基于成本進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整或者優(yōu)化，例如可以選取企業(yè)較為成熟的先進(jìn)的施工工藝與技術(shù)，配合合理的部署和統(tǒng)籌，實現(xiàn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的最優(yōu)化。同時結(jié)合工程的實際特點為其制定合理的作業(yè)組織與施工順序，使得在施工的過程中達(dá)到設(shè)備與人員和資金的均衡，從而有效提升效率，縮短工期，最終達(dá)到降低成本的目的。

1.2.2對目標(biāo)責(zé)任進(jìn)行合理分解

對目標(biāo)的分解，主要指的是結(jié)合公司對于成本管理的整體目標(biāo)，對責(zé)任預(yù)算進(jìn)行二次分解，從而使各個部門能夠充分了解自身的職責(zé)，以自上而下的方式簽訂工程項目的責(zé)任承包合同，結(jié)合工程的實際情況引入投標(biāo)競價上崗以及工程責(zé)任人指定的方法，同時充分體現(xiàn)獎罰結(jié)合的精神，最終使項目承包者可以意識到自身的責(zé)任與風(fēng)險，實現(xiàn)項目成本管理的目標(biāo)。

1.2.3對項目數(shù)量進(jìn)行控制

項目的成本與其實際數(shù)量是密切相關(guān)的，在工程的成本管理中，對于項目數(shù)量的控制也是十分重要的。而對項目數(shù)量進(jìn)行管理時，應(yīng)采取逐級管理的方法，方式為:有企業(yè)的工程總負(fù)責(zé)人召集所有與項目有關(guān)的部門進(jìn)行工程圖紙的復(fù)核，詳細(xì)分析工程數(shù)量以及計價情況，然后把這些情況進(jìn)行準(zhǔn)確的記錄。然后又工程管理部門對項目的預(yù)算金額進(jìn)行分解，并把分解的結(jié)果用于對工程作業(yè)對的成本控制。工程隊在將來的項目施工過程中，結(jié)合已經(jīng)完工的工程量恭候建臺賬，而臺賬中對于工程量的總和不能超越已經(jīng)指定好的責(zé)任工程量，一旦數(shù)值突破了責(zé)任工程量，則要詳細(xì)分析超成本的因素，如果原因來自工程項目的設(shè)計變更，則應(yīng)立刻對既有的變更手續(xù)進(jìn)行進(jìn)一步的完善，如果屬于工程負(fù)責(zé)人的原因，則應(yīng)追究其責(zé)任。

1.2.4對工程勞務(wù)進(jìn)行妥善管理合理

一個工程項目的外部勞務(wù)能夠?qū)こ痰男势鸬搅己玫拇龠M(jìn)作用，也有利于工程保質(zhì)保量地按期完工。在對外部勞務(wù)進(jìn)行管理時，應(yīng)著重考察其是否具備合格的資質(zhì)，是否擁有與該工程項目匹配的營業(yè)執(zhí)照，是否有安全許可證等等。而在外部勞務(wù)的選擇上，應(yīng)以擇優(yōu)聘用作為最大的原則，在外部勞務(wù)進(jìn)場前應(yīng)與之簽訂詳細(xì)而標(biāo)準(zhǔn)的承包合同。為工程項目完工時必須詳細(xì)填寫驗工計價表，才能對其進(jìn)行計價，同時遵循先計價后付款的規(guī)定，防止由于勞務(wù)隊伍預(yù)支款項之后為本工程項目的資金造成緊張，影響成本的控制。

1.2.5對工程材料進(jìn)行必要的控制管理

一項工程的成本構(gòu)成中，材料的比重是非常大的，一般60%－70%左右，因此可以說，材料的控制決定了項目的成本控制，只有強化對于工程材料的管理，才能抓住成本管理的核心，這就需要做到:首先，材料的使用從計劃階段便應(yīng)控制好其數(shù)量與質(zhì)量，并在定價和采購的階段嚴(yán)加管理;其次，材料在工程施工的過程中應(yīng)逐日登記，日清月結(jié)。

1.3工程項目完工中的成本管理方法

一個工程項目的成本管理屬于一項貫穿工程整個周期的系統(tǒng)工程，在工程完工時需要對項目進(jìn)行嚴(yán)格而標(biāo)準(zhǔn)的成本考核。在一個工程項目竣工以后，公司負(fù)責(zé)成本管理的部門要調(diào)查該項目的成本目標(biāo)是否達(dá)到，最初制定的成本計劃是否嚴(yán)格執(zhí)行，而項目的成本管理中是否恪守了責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理和執(zhí)行原則，同時對比調(diào)查結(jié)果與最初的成本目標(biāo)的具體不同。完工的項目應(yīng)該及時考核與清理，使項目成本的數(shù)據(jù)能夠體現(xiàn)出工程的真實情況，同時加強對工程的責(zé)任成本考核，能夠給出客觀的評價，結(jié)合工程前期與工程負(fù)責(zé)人所簽訂的責(zé)任書實現(xiàn)獎勵與懲罰。而工程的項目經(jīng)理還應(yīng)對其所管理的下屬部門以及作業(yè)班組等作出標(biāo)準(zhǔn)的成本考核，具體應(yīng)涉及到該實體的責(zé)任成本是否按照最初的計劃完成，并對節(jié)約成本貢獻(xiàn)比較突出的部門和人員進(jìn)行獎勵，同時加強經(jīng)驗與實踐方法的總結(jié)，為以后的項目打下更好的基礎(chǔ)。

二、結(jié)束語

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關(guān)鍵詞：項目成本；管理與控制

Abstract: the project cost management in construction enterprise economic management plays a decisive role, project cost control, to reduce project costs, and improve their operation and management, improving engineering quality, ensure safety construction, improves the project income and the whole construction enterprise economic benefits of far-reaching significance. Strengthening the project engineering cost management is a construction enterprise to scientific management to benefit the concrete measures, is to make the construction enterprise in the fierce competition in the market constantly improve, the only way of big and powerful.

Keywords: project cost; Management and control

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

項目管理是企業(yè)參與市場競爭的一個重要途徑與手段，是企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的基礎(chǔ)和核心。工程項目管理是對工程建設(shè)全過程的管理，它包括從質(zhì)量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)等方面的管理，而成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80%以上，成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的位置重要性無可置疑。 一、項目成本管理在建筑工程中的特點 1、項目成本管理的對象具有單一性。建筑工程的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設(shè)項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，只能因項目而宜。 2、項目成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性特點，一個工程項目從基礎(chǔ)施工、主體封頂?shù)窖b修竣工，循序漸進(jìn)設(shè)有重復(fù)，這要求項目成本管理工作要同步前進(jìn)，特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。 3、項目成本管理在控制上具有超前性及綜合性。由于工程項目一次性特點，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目的必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制。 4、項目成本管理范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收人都屬于成本管理范疇，如管理費用、財務(wù)費用等就不在此范圍內(nèi)。 二、影響建筑工程項目部成本的因素 1、施工成本控制體系是否有效運轉(zhuǎn) 成本控制體系的建立是項目部施工成本控制的前提和基礎(chǔ)。項目部施工成本控制是一個系統(tǒng)工程，是全員、全過程的成本控制，需要項目部每一個部門及每一位人員的參與。 2、施工組織設(shè)計編制是否科學(xué)、合理 施工組織設(shè)計是工程項目進(jìn)展的核心和靈魂。它既是全面安排施工的技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件，也是指導(dǎo)施工的重要依據(jù)，它對于加強項目施工的計劃性和管理的科學(xué)性，克服施工中的盲目混亂現(xiàn)象，將起到極其重要的作用，其編制是否科學(xué)、合理直接影響著工程成本的高低。 3、工程材料、機械的控制 在項目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可達(dá)60%至70%左右，材料節(jié)余將影響著整個工程的節(jié)約，而且材料費具有較大的節(jié)約潛力，因此控制材料的購買費用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的關(guān)鍵。 4、安全、質(zhì)量的控制 如今在建筑市場中各部門對項目施工的安全及環(huán)保工作越來越重視，如果因安全措施不到位導(dǎo)致發(fā)生傷亡事故，項目部將會受到罰款、停工等處罰，直至被清理出建筑市場，從而影響施工企業(yè)的生存和發(fā)展。此外工程質(zhì)量同樣是建筑企業(yè)的生命線。 5、項目變更索賠工作 施工現(xiàn)場千變?nèi)f化，實際工程量與施工圖紙基本上都不相符合，此外因地質(zhì)條件、氣候等的變化造成工程難度增加，這些都將增加施工成本。 6、施工外的因素 建筑市場競爭日漸激烈，許多工程是壓價中標(biāo)，而且為了完成公司承攬任務(wù)目標(biāo)，甚至是低于成本價投標(biāo)。結(jié)果是在完成公司目標(biāo)的同時給施工項目部留下隱患，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果。

三、加強項目成本管理的措施 1、深化工程項目管理，提高項目成本管理意識 深化工程項目管理必須正確處理好企業(yè)、項目和勞務(wù)這三個層次之間的關(guān)系，形成企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的企業(yè)管理體制。配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓項目成本管理工作。 2、配備好項目班子，加強施工隊伍管理 選準(zhǔn)一個有道德素質(zhì)、會經(jīng)營管理、橫生產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經(jīng)理副手的其他項目人員，既要有專業(yè)知識、各負(fù)其責(zé)，還要具備其他相關(guān)專業(yè)知識，具有團(tuán)結(jié)協(xié)作、敬業(yè)精神。 3、采取技術(shù)措施控制項目成本 施工準(zhǔn)備階段，組織力量編制科學(xué)合理的實施性施工組織設(shè)計，對于項目中的重點工程、控制性工程做出多種施工方案，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，然后確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案，并報上級單位審批。 4、加強材料、機械設(shè)備的管理和控制 由于施工行業(yè)主要材料數(shù)量多，價格受市場影響波動較大，因此除業(yè)主供材料外，項目所需全部材料設(shè)備，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一由公司成本管理部門會同項目部編制實施細(xì)則，組織采購和實施供應(yīng)。 5、加強施工變更索賠工作，強化索賠意識 變更索賠也是相對降低工程成本的有效措施之一。項目部要與監(jiān)理方、設(shè)計院和業(yè)主充分協(xié)調(diào)，認(rèn)真研究合同和施工圖紙。

6、加強工程項目成本分析與考核工作 成本考核是檢驗項目成本管理和經(jīng)濟(jì)效益的一種好方法。搞好成本考核應(yīng)從以下方面進(jìn)行：一是完善考核制度，制定成本考核辦法，統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn);二是理順考核程序，建立由總會計師或總經(jīng)濟(jì)師為首的成本考核領(lǐng)導(dǎo)小組;三是規(guī)范考核辦法，采取分季度、分工程部位的考核辦法，應(yīng)與事前預(yù)測、事中控制結(jié)合起來進(jìn)行考核，考核結(jié)果要建立考核檔案，完善企業(yè)的激勵機制。 結(jié)語：隨著建筑市場競爭形勢愈加激烈，項目成本管理已經(jīng)成為施工企業(yè)的一個極具挑戰(zhàn)意義的課題。本文從項目管理在建筑工程中的一些特點及影響建筑工程項目部的成本因素做出一些分析，并針對性提出深化工程項目管理，提高項目成本管理意識、配備好項目班子，采取技術(shù)措施控制項目成本、加強材料、機械設(shè)備的管理和控制，強化索賠意識、加強工程項目成本分析與考核工作等措施來加強項目成本管理。

參考文獻(xiàn)：

[1] 于寶元,杜天宇,侯寶于.施工項目管理與項目成本控制[J]. 黑龍江交通科技. 2004(12)

[2] 孫蓉.施工項目管理與項目成本控制[J]. 石河子科技. 2004(06)

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關(guān)鍵詞：項目管理；成本；控制

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

隨著經(jīng)濟(jì)迅猛的發(fā)展，建筑業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了全面的改革，傳統(tǒng)的施工項目管理模式已發(fā)生了根本性的變化，施工項目管理的目標(biāo)既要達(dá)到工程質(zhì)量好、進(jìn)度快，還要確保工程成本低、安全優(yōu)，這樣對施工項目的成本管理就提出了更高的要求。

一、裝飾裝修工程項目成本的分類

1、成本預(yù)算

成本預(yù)算是按建筑裝飾裝修安裝工程實際量和國家或地區(qū)、企業(yè)制訂的預(yù)算定額及取費標(biāo)準(zhǔn)計算的社會平均成本或企業(yè)平均成本，是以施工圖預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行分析、預(yù)測、歸集和計算確定的。預(yù)算成本包括直接費用和間接費用，是考核工程項目支出的重要尺度。

2、成本計劃

成本計劃是預(yù)算成本的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的要求，結(jié)合工程項目的技術(shù)特征、自然地理特性、勞動力素質(zhì)、設(shè)備情況等確定的標(biāo)準(zhǔn)成本。它是控制項目支出的標(biāo)準(zhǔn)，也是成本管理的目標(biāo)。

3、實際成本

實際成本是工程項目，在施工過程中實際發(fā)生的，可以列入成本支出的費用總和。是項目施工活動中勞動耗費的綜合反映。以上各種成本計算方法既有聯(lián)系又有區(qū)別。實際成本同預(yù)算成本比較，可以反映出相對社會平均成本的超出或節(jié)約，綜合體現(xiàn)了項目的經(jīng)濟(jì)效益。計劃成本同實際成本相比較，其差額是成本降低額，也就是項目降低成本的具體要求。

二、通過“組織”有效的進(jìn)行項目施工的成本控制

建筑裝飾項目的管理和實施是一個動態(tài)的過程。在這進(jìn)程的每一環(huán)節(jié)要控制好成本工作，包括：人-項目的管理者和施工人員；物-建筑材料和設(shè)備；組織施工-施工方案和施工工序。

1、人的環(huán)節(jié)（項目的管理者和施工人員）

施工項目組織機構(gòu)管理是：項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。因此在項目經(jīng)理的選擇上，就要本著是否能夠進(jìn)一步充分發(fā)揮管理才能，達(dá)到管理的最終目標(biāo)為基準(zhǔn)點。工程質(zhì)量的好壞，企業(yè)形象如何，企業(yè)品牌戰(zhàn)略的推行快慢，企業(yè)無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)增加與否，都和項目經(jīng)理有關(guān)，更重要的是選擇項目經(jīng)理成為項目成本能否得到有效控制的關(guān)鍵。施工人員也是人的環(huán)節(jié)上重要一點，選擇技術(shù)素質(zhì)高且工作穩(wěn)定、勞務(wù)價格適中的作業(yè)隊伍和人員，實行動態(tài)管理。要合理安排好工作面，提高定額水平和全員勞動生產(chǎn)力，嚴(yán)格按定額任務(wù)單考核計量和結(jié)算。施工項目成本控制的關(guān)鍵在于人，只有充分發(fā)揮成本控制人員的積極性，尤其現(xiàn)場施工人員的積極性，才能做好成本控制工作，施工項目成本才能得到有效的控制。

3、物的環(huán)節(jié)（材料和機械設(shè)備）

材料是建筑的主體，費用占總成本的60%～70%左右，顯然在施工項目中，控制施工總成本，必須對材料成本控制高度重視。要求材料和機械設(shè)備加強管理，具體到每一個細(xì)節(jié)，減少不必要的經(jīng)濟(jì)損耗。合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備，合理使用建設(shè)資金。同時，在機械設(shè)備的使用上，要根據(jù)項目的投資環(huán)境、工程性質(zhì)、施工組織設(shè)計要求和標(biāo)書規(guī)定，制定出切實可行、科學(xué)合理的施工配置計劃。加強現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)工作，降低大修，經(jīng)常性維修等費用開支，避免造成設(shè)備閑置，分利用閑置機械資源，降低機械臺班價格。

4、組織施工的環(huán)節(jié)（施工方案和施工工序）

這個環(huán)節(jié)是項目施工中最具動態(tài)和復(fù)雜的一環(huán)，它運行的成功直接影響到整個項目的成本控制的成效，甚至是關(guān)乎到項目的成功和失敗。這就要求在組織施工時必須本著科學(xué)合理、認(rèn)真細(xì)致的原則，從項目的實際出發(fā)，來切實的做好這個環(huán)節(jié)的工作。在整個工序中，要嚴(yán)格遵守工藝流程和施工規(guī)范和操作規(guī)程?？刂乒ば蚧顒訔l件的質(zhì)量，采用數(shù)理統(tǒng)計方法，通過對工序部分檢驗的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，使工序始終處于良好的受控狀態(tài)。此外，嚴(yán)格按照安全生產(chǎn)規(guī)程，做好安全生產(chǎn)的各項工作，加強監(jiān)督，避免事故造成損失。

項目的施工過程由于是一個動態(tài)的投入和產(chǎn)出的過程，影響項目成本的因素很多。總之，要搞好成本控制，必須針對不同實際狀況，對影響施工項目成本的因素進(jìn)行分析，抓住以上三個重要環(huán)節(jié)，才能更有效率地做好施工項目成本控制，實現(xiàn)盈利最大化。

三、建筑裝飾裝修工程成本控制管理措施

1、工程施工前成本控制

工程成本施工前的控制，主要指成本預(yù)測。成本預(yù)測，是指根據(jù)成本信息、裝飾施工項目的相關(guān)情況，運用專門的方法，對未來施工的成本水平以及其發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估計，其實質(zhì)就是在建筑裝飾施工項目施工前對項目成本進(jìn)行核算。因為，這一核算發(fā)生在成本產(chǎn)生之前，因此需要預(yù)測多種情況的變化，測算成本的降低程度，確定降低成本的目標(biāo)。為了達(dá)到降低成本的目標(biāo)，就要分析、研究各種降低生產(chǎn)成本的途徑和手段。通過施工前的成本預(yù)測，可以使項目管理部門在滿足業(yè)主及企業(yè)要求的前提下，選擇最佳的成本效益方案，并提高了建筑裝飾施工項目在成本生成過程中的預(yù)見性，克服其盲目性，有利于控制成本。

2、工程施工過程中成本控制

在整個建筑裝飾裝修工程項目中，建筑裝飾裝修工程的施工建設(shè)階段是全部鏈條中的一項關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是整個項目成本控制活動的物化過程，較之前的建筑裝飾裝修工程的規(guī)劃設(shè)計階段與投資決策階段上的成本控制而言，其更具有實際的可操作性和變更性，在這一階段中大量的資金開始流動，同時更多的影響成本控制的因素也將在此過程中逐步顯現(xiàn)，例如工程項目自身的洽商變更、監(jiān)理單位的隨意簽證、建設(shè)單位的違約索賠、以及承包企業(yè)成本控制管理工作的疏忽等，都將會影響項目成本控制工作不能較好的實現(xiàn)其所預(yù)計的目標(biāo)效果，因此將建筑裝飾裝修工程項目的施工建設(shè)階段納入為影響整個工程項目成本控制工作的關(guān)鍵階段實不為過。因此在該階段中為更好的對成本進(jìn)行有效控制，首先應(yīng)采取積極措施應(yīng)對可能出現(xiàn)的各種因素，加強自身成本控制管理工作，對項目的變革實施嚴(yán)格的原因、圖紙審核，并對其所帶來的成本費用進(jìn)行細(xì)致的計算。作為項目投資流動性較大的一個階段，通過對項目資金在付款、變更費用計算等過程中進(jìn)行嚴(yán)格把控，在最大程度上對可節(jié)約型資源進(jìn)行充分挖掘，處理好付費的索賠事宜等，將施工建設(shè)階段的成本控制工作進(jìn)行牢牢把握。

3、工程施工后的成本控制

在建筑工程全部完工以后，必須對竣工的工程進(jìn)行決算，對工程成本計劃的實際執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，對成本控制的情況進(jìn)行全面綜合的分析及考核，其目的是為了找出改進(jìn)項目成本管理的方法。這一過程的成本控制手段主要有：工程成本分析、工程成本核算、工程成本考核。工程成本分析。工程成本分析是成本管理、經(jīng)濟(jì)活動分析的重要組成部分，是項目經(jīng)濟(jì)核算的重要內(nèi)容。它依據(jù)降低成本計劃的執(zhí)行情況，對照原定的成本計劃及各項消耗差額，檢查技術(shù)組織措施的實際執(zhí)行情況，分析降低成本的各項原因，從而找到進(jìn)一步減低生產(chǎn)成本的方法。

結(jié)束語

施工項目成本的干擾因素甚多，只要我們不妄自菲薄，憑著我們對企業(yè)的忠誠，在工作中靈活、技巧、發(fā)展地運用這些方法，終將會摸索出一套適應(yīng)本項目部的管理方法，使項目成本得到有效控制，項目盈利能力就會相應(yīng)增強。

參考文獻(xiàn)

[1]章迎爾主編.建筑裝飾施工.同濟(jì)大學(xué)出版社，2010年04月.

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關(guān)鍵詞：園林項目；成本管理；方法

引 言：園林施工項目的建設(shè)管理是全方位的，要求項目經(jīng)營者把施工項目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、文明施工等納入正規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，以使施工項目各項工作有條不紊、順利地進(jìn)行。園林綠化施工管理中重要的一項任務(wù)就是降低工程造價，也就是對項目進(jìn)行成本控制。成本控制通常是指在項目成本形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的能力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，力求將成本、費用降到最低，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、仔細(xì)會審圖紙，積極提出修改意見

在園林項目實施過程中，施工單位必須按圖施工。但是，圖紙是由設(shè)計單位按照甲方要求和項目所在地的自然地理條件（如水文地質(zhì)情況等）設(shè)計的，其中起決定作用的是設(shè)計人員的主觀意圖，很少考慮為施工單位提供方便，有時還可能給施工單位出些難題。因此，施工單位應(yīng)該在滿足甲方要求和保證工程質(zhì)量的前提下，聯(lián)系項目施工的主客觀條件，對設(shè)計圖紙進(jìn)行認(rèn)真的會審，并提出積極修改意見，在取得用戶和設(shè)計單位的同意后，修改設(shè)計圖紙，同時辦理增減賬。

在會審圖紙的時候，對于結(jié)構(gòu)復(fù)雜、施工難度高的項目，更要加倍認(rèn)真，并且要從方便施工，有利于加快工程進(jìn)度和保證工程質(zhì)量，又能降低資源消耗、增加工程收入等方面綜合考慮，提出科學(xué)根據(jù)的合理化建議，爭取建設(shè)單位的認(rèn)同。

二、加強合同預(yù)算管理

1.深入研究招標(biāo)文件、合同內(nèi)容，正確編制施工圖預(yù)算

在編制施工圖預(yù)算的時候，要充分考慮可能發(fā)生的基本成本費用，包括合同規(guī)定的屬于包干性質(zhì)的各項定額外補貼，并將其全部列入施工圖預(yù)算，然后通過工程款結(jié)算向建設(shè)單位取得補償。也就是：凡是政策允許的，要做到該收的點滴不漏，以保證項目的預(yù)算收入。但是一個政策界限，不能將項目管理不善造成的損失也列入施工圖預(yù)算，更不能違反政策向建設(shè)單位亂收費。

2.把合同規(guī)定的“開口”項目，作為增加預(yù)算收入的重要方面

一般來說，按照施工圖和預(yù)算定額編制的施工圖預(yù)算，必須受定額的制約，很少有靈活伸縮的余地：“開口”項目的費則有比較大的潛力，是項目創(chuàng)收的關(guān)鍵。比如：合同規(guī)定，待圖紙出齊后，由甲乙雙方共同商定加快工程進(jìn)度、保證工程質(zhì)量的技術(shù)措施，費用按實結(jié)算。按照這一規(guī)定，項目經(jīng)理和工程技術(shù)人員應(yīng)該聯(lián)系工程特點，充分利用自己的技術(shù)優(yōu)勢，采用新技術(shù)、新工藝和新材料，經(jīng)甲方簽證后實施。這些措施，應(yīng)符合以下要求：既能為施工提供方便，有利于加快施工進(jìn)度，又能提高工程質(zhì)量，還能增加預(yù)算收入。

3.根據(jù)工程變更資料，及時辦理增減賬

由于設(shè)計、施工和建設(shè)單位使用要求等種種原因，工程變更是項目施工過程中經(jīng)常發(fā)生的事情，是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移的。隨著工程的變更，必然會帶來工程內(nèi)容的增減和施工工序的改變，從而也必然會影響成本費用的支出。

三、詳細(xì)制訂經(jīng)濟(jì)合理的施工方案

施工方案主要包括四項內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具和選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發(fā)生的費用也會不同。因此，正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。

四、落實技術(shù)組織措施

落實技術(shù)組織措施，走技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟(jì)效益，是降低項目成本的又一個關(guān)鍵。一般情況下，項目應(yīng)在開工以前根據(jù)工程情況制訂技術(shù)組織措計劃，作為降低成本計劃的內(nèi)容之一列入施工組織設(shè)計，在編制月度施工作業(yè)計劃的同時，也可能按照作業(yè)計劃的內(nèi)容編制月度技術(shù)組織措施計劃。

為了保證技術(shù)組織措施計劃的落實，并取得預(yù)期的效果，應(yīng)在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下明確分工：由工程技術(shù)人中訂措施，材料人員供材料，現(xiàn)場管理人員和班組負(fù)責(zé)執(zhí)行，財務(wù)成本員結(jié)算節(jié)約效果，最后由項目經(jīng)理根據(jù)措施執(zhí)行情況節(jié)約效果對有關(guān)人員進(jìn)行獎勵，形成落實技術(shù)組織措施的一條龍。在結(jié)算組織措施執(zhí)行效果時，除要按照定額數(shù)據(jù)等進(jìn)行理論計算外，還要做好節(jié)約實物的驗收，防止“理論上節(jié)約，實際上超用”的情況發(fā)生。

五、加強質(zhì)量管理，控制返工率

加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。一是降低停工、返工損失，將其控制在成本預(yù)算的1%以內(nèi)。二是減少質(zhì)量過剩支出。施工員要嚴(yán)格掌握定額標(biāo)準(zhǔn)，力求在保證質(zhì)量的前提下，使人工和材料消耗不超過定額水平。三是健全材料驗收制度，控制劣質(zhì)材料額外支出。材料員在對現(xiàn)場植物材料進(jìn)行驗收時發(fā)現(xiàn)有病蟲害或規(guī)格不符合要求時，可拒收、退貨，并向供應(yīng)單位索賠。尤其對苗木栽植、養(yǎng)護(hù)管理等的質(zhì)量把關(guān)更加嚴(yán)格，否則可能會導(dǎo)致苗木死亡，不僅增加了工程成本，還有可能損害工程形象，甚至公司的信譽。

六、組織均衡施工，加快施工進(jìn)度

凡是按時間計算的成本費用，如項目管理人中的工資和辦公費，現(xiàn)場臨時設(shè)施費和水電費，以及施工機械和周轉(zhuǎn)設(shè)備的租賃費等，在加快施工進(jìn)度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節(jié)約。除此之外，還可從建設(shè)方那里得到一筆提前竣工獎。因此，加快施工也是降低項目成本的有效途徑之一。

七、降低材料成本

材料成本在整個項目成本中的比重最大，一般可達(dá)70%左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本項目（如人工費、機械費等）出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低項目成本的關(guān)鍵。綠化材料價格隨行就市，實行信息價的控制。在材料采購上要貨比三家，選擇質(zhì)量優(yōu)、價格合理、運輸。

八、提高機械利用率，降低人工成本

機械使用費占項目預(yù)算成本的比重并不大，一般在5%左右。但是，預(yù)算成本中的機械使用費，是按機械購建時的歷史成本計算的，而且折舊率也偏低，再則，園林建設(shè)項目施工的特殊性，以致實際支出超過預(yù)算收的虧損現(xiàn)象相當(dāng)普遍。一方面對項目管理來說，則應(yīng)聯(lián)系實際，從合理組織機械施工、提高機械利用率著手，努力節(jié)約機械使用費。另一方面有些施工項目在取得甲方的諒解后，于工程合同中明確規(guī)定一定數(shù)量的機械費補貼，或按實際發(fā)生的臺班數(shù)請甲方鑒證認(rèn)可，在決算時一并計算，從而控制機械費的超支。

通過內(nèi)部招投標(biāo)模式，在保證質(zhì)量前提下降低成本。園林綠化企業(yè)將施工工程項目在公司內(nèi)部采用招投標(biāo)模式選定中標(biāo)施工隊（組）。對在施工工程項目中占較大比重的開支實施重點監(jiān)控。

九、結(jié)束語

園林施工項目管理在廣大園林業(yè)企業(yè)中逐步推廣普及，項目成本管理的重要性也日益為人們所認(rèn)識，保證項目成本管理在成為園林施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標(biāo)志和不可缺少的內(nèi)容，是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

關(guān)鍵詞：公路工程 項目施工 成本管理 控制

公路工程項目施工成本指相應(yīng)施工企業(yè)為了完成一定的施工項目而花費的各項生產(chǎn)費用總和。項目施工的成本管理主要指在確保工程質(zhì)量、工期、相應(yīng)合同要求的基礎(chǔ)上，對項目施工導(dǎo)航中產(chǎn)生的費用，通過相應(yīng)的組織、計劃、控制、協(xié)調(diào)等活動達(dá)到預(yù)定成本目標(biāo)，而且在最大限度內(nèi)降低成本的一種管理活動。工程成本管理設(shè)計很多方面，要一直貫穿于工程建設(shè)中的所有環(huán)節(jié)，如施工準(zhǔn)備，現(xiàn)場施工，竣工驗收等等。因而，相應(yīng)的建設(shè)企業(yè)必須抓好各個環(huán)節(jié)的項目成本管理和控制，相應(yīng)的管理者可以從以下方面進(jìn)行控制。

一、科學(xué)的進(jìn)行成本預(yù)測及計劃

為了做好工程項目目標(biāo)成本的事前控制，相應(yīng)的部門及管理者必須科學(xué)編制相應(yīng)工程的成本計劃。將成本預(yù)算及成本控制當(dāng)做成本管理的重點，通過分析相應(yīng)的預(yù)算，參照之前的數(shù)據(jù)資料，利用統(tǒng)計的手段來預(yù)測工程的發(fā)展趨勢，有效核算出項目的預(yù)算成本。然后按照相應(yīng)企業(yè)內(nèi)部的施工定額，聯(lián)系工程項目中的特殊施工技術(shù)及經(jīng)驗，相應(yīng)項目的工期要求、資金狀況、所處環(huán)境等等來預(yù)測相應(yīng)項目的成本，這樣才能有效編制出最低成本的施工計劃。

通常情況下，成本計劃主要是由管理費用計劃、技術(shù)組織措施計劃、降低成本計劃三部分組成。在企業(yè)相應(yīng)主管的領(lǐng)導(dǎo)及主持下，通常以企業(yè)計劃部門為主，然后同相應(yīng)的財務(wù)、工程、審計等各部門異同進(jìn)行研究編制，從而達(dá)到施工有計劃，工作有目標(biāo)的效果。

二、有效的進(jìn)行成本控制及核算

進(jìn)行工程成本控制的主要根據(jù)就是成本計劃。項目成本控制主要指在項目成本形成的過程當(dāng)中，對相應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營耗費的物質(zhì)資源、人力資源、費用開支等進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)督、指導(dǎo)、限制和調(diào)節(jié)，有效的糾正那些即將發(fā)生或者已經(jīng)發(fā)生了的偏差，從而有效將工程項目的生產(chǎn)費用控制在一定的計劃范圍以內(nèi)，確保實現(xiàn)相應(yīng)的成本目標(biāo)。進(jìn)行施工項目成本控制的主要目的，就是最大限度的降低工程成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，最終達(dá)到盈利的目標(biāo)。

（一）實行項目成本控制的原則

企業(yè)進(jìn)行項目成本管理的核心及基礎(chǔ)就是成本控制，在項目的施工過程中進(jìn)行相應(yīng)的成本控制，必須遵循這樣幾個原則：

1、必須堅持成本最低化的原則。進(jìn)行施工項目成本控制的主要目的，就是利用相應(yīng)的成本管理中的各種方法，有效降低相應(yīng)工程的施工成本，從而在最大限度內(nèi)達(dá)到最低成本目標(biāo)。

2、堅持全面控制的原則。項目成本具有非常強的綜合性，關(guān)系到相應(yīng)項目主旨中的各個單位及部門的業(yè)績，同所有成員的利益都息息相關(guān)。所以，較好的成本控制必須依靠建設(shè)單位的群策群力，另外必須建立一個具有實質(zhì)性內(nèi)容的系統(tǒng)，包含各單位、各部門的經(jīng)濟(jì)核算和責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，從而有效避免人人有責(zé)人人不管現(xiàn)象的產(chǎn)生。

3、堅持動態(tài)控制的原則。從施工項目的成本角度來看，進(jìn)行動態(tài)控制必須重視對項目成本進(jìn)行實時的控制。在項目準(zhǔn)備階段進(jìn)行的成本控制主要是按照施工組織設(shè)計編制成相應(yīng)的成本計劃，制定相應(yīng)的工程成本控制方案，從而為整個過程的成本控制奠定良好的基礎(chǔ)。在項目竣工階段進(jìn)行的成本控制，相應(yīng)的盈虧基本上成為定局，就算發(fā)生一定的偏差，也無法糾正。

（二）進(jìn)行工程項目成本控制的措施

1、組織方面的措施。確定工程項目經(jīng)理部的人員配備及機構(gòu)設(shè)置，明晰各個單位及部門的職權(quán)。相應(yīng)的項目經(jīng)理為進(jìn)行項目成本管理的首要責(zé)任人，對相應(yīng)項目的成本管理全面負(fù)責(zé)，對項目的盈虧狀況進(jìn)行及時的掌握及分析，然后采用科學(xué)措施對問題加以解決。在按時保質(zhì)的完成相應(yīng)工作任務(wù)的基礎(chǔ)上，要積極使用先進(jìn)的材料和技術(shù)，從而有效降低工程的成本。

2、技術(shù)方面的措施。在施工過程當(dāng)中，相應(yīng)的技術(shù)人員一定要充分發(fā)揮主觀能動性，對相應(yīng)的技術(shù)方案進(jìn)行一定的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，從而盡量找到能夠降低消耗，提高工作效率的新技術(shù)、新工藝、新材料，從而制定出科學(xué)的經(jīng)濟(jì)合理的工程項目的施工方案。

3、經(jīng)濟(jì)方面的措施。嚴(yán)格控制人工費用。在工程成本中，人工費用所占比例相對較大，在10%左右。為了有效控制人工費用，必須嚴(yán)格控制用工數(shù)量，不斷改善勞動組織，對部分工序的工日進(jìn)行有針對性的縮短或減少，嚴(yán)格控制窩工浪費問題，這樣才能有效控制成本；嚴(yán)格控制材料費用。材料費用占總成本的65%——75%，對項目成本及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著直接的影響。為了有效控制材料費用，通常會使用量價分離原則實行控制，首先要嚴(yán)格控制工程材料的用量，堅持按照定額明確相應(yīng)材料的消耗量，嚴(yán)格實行限額領(lǐng)料的制度。不斷改進(jìn)施工的技術(shù)，推廣那些能夠降低材料消耗的新工藝、新技術(shù)、新材料。分析工程的功能，及材料的性能，從而盡量用低價的材料來代替高價的材料，強化對周轉(zhuǎn)材料的管理，提高材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)。其次，嚴(yán)格控制材料的價格。進(jìn)行價格控制通常都是采購部門在采購時進(jìn)行控制，

確保質(zhì)量的基礎(chǔ)上，進(jìn)行貨比三家，選擇優(yōu)質(zhì)的材料。采用就近原則購料，進(jìn)行合理的運輸，利用費用最低的工具進(jìn)行運輸，降低成本；有效控制機械費用。盡可能的減少在施工過程中消耗的機械臺班，利用機械調(diào)配，科學(xué)的施工組織，有效維修設(shè)備等方式有效提高機械的利用率及完好率，從而有效降低維修費用，降低因為不正當(dāng)?shù)氖褂脵C械所造成的設(shè)備閑置，科學(xué)規(guī)劃設(shè)備的租賃管理，從而有效發(fā)揮閑置機械的功用，在不同方面有效降低機械費用。

工程的成本核算能夠利用不斷加強財務(wù)管理及財務(wù)核算有效實現(xiàn)。相應(yīng)財務(wù)部門必須按照相應(yīng)施工預(yù)算費用的定額，對資金活動進(jìn)行有效的和客觀的組織，項目施工過程當(dāng)中，對各項支出費用進(jìn)行嚴(yán)格的控制，強化成本核算的責(zé)任制度，從而有效做到先計劃后支出，對費用進(jìn)行精打細(xì)算，有效做到節(jié)約開支。

此外，相應(yīng)的施工企業(yè)還要進(jìn)行項目成本分析及考核。成本分析主要指通過對實際成本及計劃成本的對比科學(xué)分析成本提高或者降低的具體原因，從而為今后的工程建設(shè)提供可靠的經(jīng)驗，降低成本，不斷促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

三、結(jié)論

在激烈的市場競爭中，相應(yīng)的施工企業(yè)要想獲得優(yōu)勢地位，不斷增強核心競爭力，就必須在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上不斷提高管理水平，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。公路工程項目施工中的成本管理是一項綜合性非常強的工作，因而需要企業(yè)所有人員都要積極參與，有效控制各個施工環(huán)節(jié)，減少資金浪費，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和行業(yè)的進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

關(guān)鍵詞:工程管理；項目成本管理；方法

中圖分類號： TU7文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言：

隨著國民經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展，建筑業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，有了更好的發(fā)展。但是隨著而來的一些問題也日益凸顯，特別是建筑工程造價與施工項目成本的控制問題。而所謂的建筑工程造價與施工項目成本的控制是指在確保質(zhì)量、工期、安全生產(chǎn)及合同內(nèi)容條款等要求的前提下，對工程項目施工過程中所發(fā)生的費用，通過科學(xué)有計劃、有組織控制和協(xié)調(diào)等手段實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能有效地降低工程費用的一種科學(xué)的管理活動。而隨著我國建筑業(yè)的發(fā)展，施工企業(yè)的競爭也越來越激烈，因此為了降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，使施工企業(yè)在激烈的市場競爭中，立于不敗之地，就必須解決建筑工程造價與施工項目成本的控制問題。

項目成本管理的理論與方法

隨著市場經(jīng)濟(jì)以及經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的項目成本管理理論與方法已不能適應(yīng)施工企業(yè)成本管理的需要，于是從20世紀(jì)80年代以來，便產(chǎn)生了現(xiàn)代項目成本管理理論與方法，形成了項目全生命周期成本管理、項目全過程成本管理和全面項目成本管理三種現(xiàn)代項目成本管理的理論和方法。

1.1項目全生命周期成本管理的理論與方法

項目全生命周期成本管理思想是由英國工程造價管理界的學(xué)者和實際工作者于20世紀(jì)70年代末至80年代初提出的。該思想強調(diào)對項目全生命周期各階段的成本進(jìn)行全面分析和管理控制，它是一種項目投資決策的分析工具，主要是進(jìn)行項目的方案設(shè)計、比較和選擇，從而實現(xiàn)項目全生命周期各階段成本最小化的目標(biāo)。

1.2項目全過程成本管理的理論與方法

項目全過程成本管理思想是由我國建設(shè)項目造價管理界的學(xué)者和實際工作者于20世紀(jì)90年代前后提出的。該管理方法的核心內(nèi)容是按照基于活動的方法做好項目成本的確定和控制工作。目前，該方法已成為我國和世界許多國家項目成本管理的主要方法。

1.3全面項目成本管理理論與方法

全面成本管理思想是由國際全面成本管理促進(jìn)會(AACE．I)前主席R．E．Westney提出的。該理論和方法是以“全面質(zhì)量管理”的思想為基礎(chǔ)，要求參加項目施工的所有人員都應(yīng)該通過使用科學(xué)的方法來計劃和控制項目成本，全面考慮問題和管理好項目成本，降低項目風(fēng)險，從而達(dá)到項目高效益的目標(biāo)。

2、當(dāng)前我國建筑工程項目成本管理的現(xiàn)狀

2.1、業(yè)主方缺乏管理經(jīng)驗

目前在項目招標(biāo)工程中，工程監(jiān)理是公開招標(biāo)項目的一個必不可少的內(nèi)容。工程監(jiān)理單位在合同內(nèi)雖注明是對整個工程的質(zhì)量、進(jìn)度、投資進(jìn)行管理，但在現(xiàn)實工程建設(shè)中，業(yè)主不愿意把工程造價控制管理工作全面委托給監(jiān)理單位。工程監(jiān)理單位也認(rèn)為工程造價是業(yè)主方的事，應(yīng)由業(yè)主管理，而現(xiàn)實中很多業(yè)主并不知道對工程造價如何進(jìn)行管理，所以在項目的實施中對工程造價的管理形同虛設(shè)。

2.2、管理機制不完善

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革和發(fā)展，人工、材料、機械設(shè)備的市場價格已不再長期穩(wěn)定不變，而且業(yè)主與承包商的性質(zhì)也發(fā)生很大變化向著跨地區(qū)、跨行業(yè)的多元化方向發(fā)展，導(dǎo)致現(xiàn)行的建筑工程造價管理模式的弊端逐漸顯露出來。

3、加強建筑工程項目成本管理的措施

為了爭奪市場和生存空間，企業(yè)應(yīng)該站在戰(zhàn)略高度，培育長期的競爭優(yōu)勢，因此建筑工程項目中的成本管理就顯得特別重要。目前我國建筑企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀中存在很多問題，必須對企業(yè)的成本管理方法進(jìn)行改革，建立新的成本管理體系。這樣不僅有利于保證建筑工程項目的順利進(jìn)行，還有利于在工程進(jìn)行中根據(jù)成本決策制定企業(yè)的成本目標(biāo)，及時正確地進(jìn)行成本核算，促進(jìn)企業(yè)改進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營管理。

3.2建立規(guī)范、統(tǒng)一的工程項目成本管理體系

為了更好地進(jìn)行工程項目成本的管理，企業(yè)應(yīng)該在民主集中制的原則和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的原則指導(dǎo)下建立健全項目成本責(zé)任管理體系，明確管理業(yè)務(wù)分工和責(zé)任關(guān)系,將項目成本管理的目標(biāo)分解與滲透到各項工作中去。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍進(jìn)行明確的界定,賦予相應(yīng)的權(quán)利，使其充分有效地履行職責(zé)，形成一個完整的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系。承包企業(yè)的項目成本管理體系應(yīng)包括兩個不同層次的管理職能。

(1)企業(yè)管理層的成本管理。企業(yè)管理層應(yīng)是項目成本管理的決策與計劃中心,確定項目投標(biāo)報價和合同價格；確定項目成本目標(biāo)和成本計劃,通過項目管理目標(biāo)責(zé)任書確定項目管理層的成本目標(biāo)。

(2)項目管理層的成本管理。項目管理層應(yīng)是項目生產(chǎn)成本的控制中心,負(fù)責(zé)執(zhí)行企業(yè)對項目提出的成本管理目標(biāo),在企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)實施可控責(zé)任成本的控制。

3.3正確處理工期與成本的關(guān)系

如何處理工期與成本的關(guān)系,是建筑工程項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對建筑企業(yè)和項目經(jīng)理部來說,并不是工期越短越好,而是需要通過對工期的合理調(diào)整達(dá)到最佳工期成本,把工期成本控制在最低點"工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系,使工期成本的總和達(dá)到最低值,工期成本表現(xiàn)在兩個方面:一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用;另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本,亦可稱其為工期損失。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約,保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)。因此,必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同要求的前提下,盡可能降低工期成本,切不可盲目搶工期趕進(jìn)度,造成增大項目成本,導(dǎo)致項目虧損。

3.4完善建筑工程項目成本管理方法

工程成本的預(yù)測是追求項目經(jīng)濟(jì)效益最大化的一項重要手段，她不但能克服傳統(tǒng)意義上成本管理依靠決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，還能避免財務(wù)上的成本失控。因此，在工程開工前，應(yīng)該以定額標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，搞好施工圖的預(yù)算，對各種技術(shù)方案、措施可能產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效果進(jìn)行評價，從而確定工程項目的目標(biāo)成本。此外，還要正確處理質(zhì)量成本中各個方面的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)適用的技術(shù)，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下,盡可能降低工程成本。

3.5提高財務(wù)人員素質(zhì)，加強成本核算的監(jiān)督力度

對財務(wù)人員來說，要大力開展專業(yè)崗位培訓(xùn),不斷提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，以適應(yīng)進(jìn)一步完善和加強成本管理的要求。作為企業(yè)只有不斷深化財務(wù)管理體制的改革,突出成本管理的中心地位,進(jìn)一步加強成本管理,實行全員、全過程、全方的成本控制,才能不斷適應(yīng)市場競爭的形勢,擺脫困境,實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。成本核算是承包企業(yè)利用會計核算體系,對項目建設(shè)工程中所發(fā)生的各項費用進(jìn)行歸集,統(tǒng)計其實際發(fā)生額,并計算項目總成本和單位工程成本的管理工作。只有在施工全過程中進(jìn)行成本核算,并對照成本計劃,分析其原因,才能發(fā)現(xiàn)問題,進(jìn)行有效的控制,所以,從成本管理的角度看成本核算是關(guān)鍵,它能有效地控制成本,發(fā)揮管理人員的監(jiān)督作用。

3.6、加強施工企業(yè)項目材料成本控制

對于一個施工企業(yè)項目來說，材料成本最高，約占整個工程成本的65％~75％，可控空間比較大，因此在實施項目成本控制過程中，材料成本必須給予足夠重視。建筑施工企業(yè)在施工過程中，應(yīng)當(dāng)合理配備機械設(shè)備，加強對機械成本的控制，在滿足工期、質(zhì)量的前提下，提高機械設(shè)備的使用效率，使機械設(shè)備得到合理使用和調(diào)度，盡量減少機械設(shè)備的閑置。

3.7、加強施工企業(yè)項目分包工程的成本控制

分包工程的價款需要按照總成本目標(biāo)的方式來確定。按照分包單位的資質(zhì)等級，將其應(yīng)當(dāng)計取的財務(wù)費、勞動保險費、企業(yè)管理費的費率降低；按照確定分包單位承擔(dān)的工程量和工程項目總成本的方式，確定分包工程的現(xiàn)場經(jīng)費和直接費；按照上述確定的項目財務(wù)費用、勞動保險費、現(xiàn)場經(jīng)費、直接費總額，把該工程項目的計劃利潤降低60％以上計取計劃利潤；再者，項目部對分包單位完成的合格工程量按月進(jìn)行驗工計價，必須按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，不得為分包單位預(yù)付備料款和工程款，在結(jié)算工程款的同時，需要及時扣除項目部代付的各項費用。

3.8、建立健全監(jiān)理制。

根據(jù)監(jiān)理制度的規(guī)定和實施細(xì)則嚴(yán)格落實責(zé)任，從工程管理機制上建立健全工程造價控制系統(tǒng)。同時做好月度工程進(jìn)度款審核工作，避免不必要的浪費。工程進(jìn)度款的審核，也應(yīng)根據(jù)監(jiān)理方確定的工程量，按照合同約定的計價依據(jù)，套用材料單價及費用定額進(jìn)行核價后，支付相應(yīng)的工程進(jìn)度款。

3.9、加強風(fēng)險控制。

隨著市場經(jīng)濟(jì)及工程技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)既要面對價格、需求、技術(shù)變化等諸多的市場風(fēng)險，又要面對各種紛繁復(fù)雜的法律、政治和社會風(fēng)險。如果對風(fēng)險處理不當(dāng)，則會在很大程度上影響到企業(yè)工程的工程造價，嚴(yán)重的甚至?xí)绊懝こ痰倪M(jìn)度，所以，我們要高度重視工程的風(fēng)險控制，要將風(fēng)險成本納入工程造價的管理范疇，從而識別風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險、控制和化解風(fēng)險。

4、結(jié)束語

綜上所述，建筑工程項目的成本控制是一個復(fù)雜的動態(tài)過程，它涉及到項目的整個施工周期，從施工準(zhǔn)備開始到竣工移交后的保質(zhì)期結(jié)束。要從根本上解決成本控制的問題，必須首先有一個穩(wěn)定的項目管理組織，讓成本控制的思想深入人心，使每個人都能積極主動地參與到建設(shè)項目的成本控制工作之中，努力發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。并且通過形成嚴(yán)密的成本管理體系，用統(tǒng)一的規(guī)范、責(zé)任來約束和指導(dǎo)工程參建人員的工作。當(dāng)項目成本控制管理得到有效的實施時，才能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，在市場競爭中處于優(yōu)勢地位。

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篇8

關(guān)鍵詞：建筑工程 項目管理 成本控制原則

中圖分類號：F275.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

一、建筑工程項目成本的內(nèi)涵及其控制原則

（一）建筑工程項目成本的內(nèi)涵

建筑工程成本包括建筑工程項目管理過程中需要或已經(jīng)出現(xiàn)的工、料、機投入，通過成本分析，我們可以看出企業(yè)某個時期的勞動生產(chǎn)率和是否節(jié)約了材料、機械設(shè)備是否充分利用起來了,以及其他施工組織、管理質(zhì)量等工程項目管理過程中的具體情況。因此, 我們也將工程成本指標(biāo)作為衡量施工企業(yè)的經(jīng)營狀況和企業(yè)工作水平的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。

建筑工程項目管理屬于管理科學(xué)范疇，并具有其自身的發(fā)展特點。建筑工程企業(yè)必須用發(fā)展的眼觀去看待市場競爭，控制好工程成本，培育自身核心競爭優(yōu)勢。沒有控制就無所謂管理，企業(yè)要實現(xiàn)管理目標(biāo)，必須發(fā)揮控制的相關(guān)職能。各級主管人員要以既定標(biāo)準(zhǔn)和實際需要為基礎(chǔ)，科學(xué)評定其新立標(biāo)準(zhǔn)，一旦有偏差要及時糾正；要以組織所處環(huán)境及發(fā)展需要為前提，及時修訂并執(zhí)行既定計劃，以上即為建筑工程項目管理中成本的內(nèi)涵所在。

（二）建筑工程項目成本控制的原則

1.1 開源與節(jié)流相結(jié)合。項目成本核算過程中，每一次較大支出所涉及到的費用，都要核實該項支出是否和與之相對的預(yù)算收入保持平衡，支出是不是要大過收入，有些分部分項工程成本核算或者月度成本核算中，我們也要對比和分析實際成本與預(yù)算收入是否協(xié)調(diào)，一旦出現(xiàn)成本超出預(yù)算，要及時找出原因，并采取相應(yīng)措施來控制項目成本，減小和防止偏差再次出現(xiàn)。

1.2 全面控制。項目成本可直接反應(yīng)出項目管理中的各部門在某個階段的業(yè)績?nèi)绾?，它同時也關(guān)系到每個職工的自身利益。所以，企業(yè)要關(guān)注項目成本的高低變化，建筑工程項目管理中的成本控制同樣也要項目建設(shè)者齊心協(xié)力，全面掌握項目成本的動態(tài)。此外，確定好工程項目后，從準(zhǔn)備施工到工程施工，再到工程交付使用后的保修期內(nèi)，期間所涉及的成本費用，均屬于成本控制的范疇，成本控制全過程必須關(guān)注這一過程中小項目的費用。

1.3 中間控制。建筑工程項目成本具有一次性特點，因此要注重中間控制，這主要在于施工準(zhǔn)備階段中所確立的成本控制，只是以上級決策和施工計劃內(nèi)容為基礎(chǔ)編制，缺乏實踐性，而實際過程中還必須作出變更或調(diào)整，我們將雨污水、結(jié)構(gòu)層、路面等施工階段視為成本控制的關(guān)鍵，具有一定的科學(xué)性。

二、工程項目成本管理現(xiàn)狀

1.1 項目管理水平滯后, 無法做到集中管理

工程項目成本控制本身就屬于一項系統(tǒng)工程,要實現(xiàn)管理目標(biāo)，離不開各個子系統(tǒng)和環(huán)節(jié)的相互配合?，F(xiàn)行的施工項目并未充分的利用起計算機來控制施工計劃及施工過程,而只是將之作為預(yù)算、文字處理和儲存資料的輔助工具, 這就使得項目管理水平普遍滯后,企業(yè)無法實現(xiàn)集成管理的尷尬局面。

1.2 成本控制效率低，管理混亂

不少項目成本開支額度較大，開始控制很松散，越往后越緊張，這期間產(chǎn)生了很嚴(yán)重的損失和浪費現(xiàn)象.如項目經(jīng)理在事前運用風(fēng)險抵押金，來管理工程項目中的成本,這種方式使得項目承包只顧及表面，缺不能約束各項費用的超額開支,工程成本一直都處于高峰,嚴(yán)重的還可能導(dǎo)致項目虧損。

1.3 成本開支失控, 亂擠亂攤成本

一些項目明知能按時完成公司規(guī)定的利費要求, 還肆意增加成本開支,用假發(fā)票來騙取工程款,或在項目中假借材料費等向上面報銷未發(fā)生的支出, 使得承攬工程的形象費越來越多。

1.4 成本核算失調(diào)，信息反應(yīng)不及時

一些項目無法隨時把握好工程進(jìn)度，熟悉成本結(jié)算情況, 這使得工程結(jié)算與成本之間不相協(xié)調(diào), 項目結(jié)算時間延長。甚至有些項目只掛賬，我們根本無法獲知其盈虧情況,到項目交付結(jié)算后才反應(yīng)出各種信息。

1.5 分包管理不科學(xué)

以收取費用為主,忽略了要管理分包單位,這就使得很多人都潛心研究怎樣去鉆企業(yè)漏洞的漏洞,以企業(yè)的名義簽定隱秘性的工程合同,故意不交付工程材料款,甚至私自挪用公款謀等。使得企業(yè)陷入法律糾紛，損害其自身形象。

三、建筑工程項目管理中成本控制的意義

1．促進(jìn)項目管理水平的提高。建筑工程項目成本控制能夠直接反映出工程項目管理工作的效果及水平，項目成本降低了，說明施工過程中所產(chǎn)生的物化勞動及活勞動的控制力度都做的比較到位。節(jié)約活勞動，實際上是勞動生產(chǎn)率上升的體現(xiàn)；而物化勞動的降低，則反映的是使用固定資產(chǎn)的效率上去，材料損耗率下降了。

2．有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。建筑工程項目是相對固定的，并且具有多樣性、流動性和較長周期的特點，要通過制定工程的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過估價和投標(biāo)等階段并最終訂立合同予以確認(rèn)工程項目的實際價格。工程項目的建設(shè)過程較為緩慢，其價格相對來說也是處于動態(tài)的，這是因為影響工程項目成本變化的各種因素較多，工程量跟原合同不相一致，所以我們要動態(tài)控制工程項目成本。

四、建筑工程項目管理中成本控制的相關(guān)措施

1.企業(yè)要推行戰(zhàn)略性成本控制策略

企業(yè)管理過程中，選擇戰(zhàn)略并有效實施才能維護(hù)企業(yè)的實際利益，這是企業(yè)做好成本控制的基本要求，市場的競爭日漸激烈，施工企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略參與競爭是顯得很有必要。將成本作為競爭的關(guān)鍵點，發(fā)揮出低成本的優(yōu)勢，在低成本的前提下，獲取比競爭對手更多的企業(yè)利潤，而在保證成本的基礎(chǔ)上與對手展開價格競爭從而增加市場份額，有利于培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2.分析工程特點, 優(yōu)化施工組織設(shè)計

工程項目成本管理過程中的投標(biāo)報價、中標(biāo)交付、合同簽訂等承接和建設(shè)工程的各個階段, 都能相應(yīng)的體現(xiàn)出工程的性質(zhì)、規(guī)模及特點, 必須以企業(yè)當(dāng)前的施工及技術(shù)水平、裝備、能否提高動能，能提高多少等這類情況出發(fā), 在投標(biāo)前完善好施工組織設(shè)計, 挑選經(jīng)濟(jì)適用性強的施工方案, 妥善安排施工計劃, 管理好施工現(xiàn)場,盡量壓縮工程工期, 這有利于實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。

3. 運用先進(jìn)技術(shù)及工藝來降低成本

施工過程中要運用的技術(shù)節(jié)約措施在施工前就要決定好, 同時還包括各種新工藝、設(shè)備材料及各種代用品等，也要在施工前布局好,一施工工藝及技術(shù)方案要反復(fù)核實才能確認(rèn)，要注重技術(shù)交底工作,做好工程檢查, 貫徹落實好整個技術(shù)方案，實現(xiàn)工程成本控制目標(biāo)。

4.注重定額控制，把控人工成本

施工所需要的方案及計劃必須是合理的, 才能組織和部署施工工作, 按照實際施工安排及定額量, 施工中所涉及的人力、設(shè)備、材料、機具等資金項目，都必須在額定范圍內(nèi)進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃,從而有效控制好工程成本；材料的采購要以工程實際需要為基準(zhǔn)，在降低市場風(fēng)險的前提下，對比價格、型號、質(zhì)量等各個方面，優(yōu)先挑選質(zhì)優(yōu)價廉的材料入庫，做到按需、按優(yōu)采購，從源頭上控制好材料的成本費用；年度預(yù)算可劃分為月預(yù)算, 在月底通過會議進(jìn)行商討, 對比月預(yù)算與實際產(chǎn)生的各項成本, 找出導(dǎo)致超預(yù)算成本的原因, 以便在下個月中逐步改進(jìn)。同時，施工各個作業(yè)面要安排妥當(dāng),要按定額任務(wù)核實計量與結(jié)算,做到多勞多得，提高施工人員的工作效率與積極性。此外，要注重各工種、工序間的結(jié)合,以獎勵費用代替加薪的方式來降低工資支出，提高施工人員的積極性。

5.降低各種非生產(chǎn)性開支

降低非生產(chǎn)性的成本開支是實現(xiàn)成本管理目標(biāo)的重要舉措。施工過程中的各個方面牽涉較廣，非生產(chǎn)性開支也較難管理。因此，要減少這些生產(chǎn)性開支，施工單位要建立科學(xué)的非生產(chǎn)性開支報批、報銷制度,以實際情況為準(zhǔn)，包干控制辦公費、小車油料費、差旅費等各項費用。如按小車車型、車況及其月行程來控制，防止故弄玄虛、報假賬的現(xiàn)象出現(xiàn)，從而控制非生產(chǎn)性開支費用。

6.做好關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理工作

現(xiàn)場施工管理師一個工程項目中的施工重點,整個施工過程中，要做到施工文明、檔案資料等基礎(chǔ)材料管理規(guī)范, 最好能讓工程提前完成并交付,及時做好竣工結(jié)算,讓企業(yè)能按時回籠工程款項。

結(jié)語：綜上所述，成本控制與建筑企業(yè)的利潤直接掛鉤，企業(yè)只有在做好成本控制的基礎(chǔ)上，才能發(fā)揮其低成本優(yōu)勢，在競爭激烈的市場中，占據(jù)一席之地。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李玉軍.《我國建筑工程項目成本控制研究》[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技,2009,(2): 34-37.

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【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)目標(biāo)成本控制分析

目前由于建設(shè)市場能力過剩,“僧多粥少”,市場競爭日趨激烈,從近年來投標(biāo)情況看,多方承諾,讓利壓價、低價位競爭現(xiàn)象越來越突出,多數(shù)項目中標(biāo)均為保本價格,虧本爭標(biāo)的現(xiàn)象也不斷發(fā)生。在這種形勢下,實施目標(biāo)成本管理,加強施工成本控制,健全成本管理責(zé)任制,挖掘降低成本潛力,提高經(jīng)濟(jì)效益,是施工企業(yè)增強競爭實力和抗御市場風(fēng)險能力,求生存、求發(fā)展的一項根本措施。

一、施工企業(yè)成本管理概述

工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下,對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用,通過進(jìn)行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo),盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)的管理活動。項目管理是一次,其管理對象只有一個工程項目,且將隨著項目建設(shè)的完成而結(jié)束其歷史使命。在施工期間,項目成本能否降低、有無經(jīng)濟(jì)效益,得失均在此一舉,有很大的風(fēng)險性。為促使項目必盈不虧,成本控制不僅必要,而且必須做好。

施工企業(yè)產(chǎn)品(工程)的成本,主要由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費組成。由于施工企業(yè)產(chǎn)品(工程)價格受材料市場價格、勞動力市場價格變化等諸多因素的影響很大,其目標(biāo)成本的確定不宜采取生產(chǎn)定型產(chǎn)品企業(yè)的經(jīng)驗(目標(biāo)成本=上年實際成本-挖潛增效的成本-市場因素增加的成本)測算。應(yīng)密切結(jié)合施工企業(yè)的經(jīng)營特點,分別根據(jù)預(yù)算結(jié)果、中標(biāo)價承包、概算價承包結(jié)算方式,靈活確定目標(biāo)成本。

二、施工企業(yè)成本管理中存在的問題

1、對工程成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)

長期以來,有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情,有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰,各司其職,唯獨沒有了成本管理責(zé)任。生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費;技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加;而為了保證工程質(zhì)量,采用可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施,必然也會使成本增大。由此可見,財務(wù)人員是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏成本競爭意識,市場應(yīng)變能力差

近年來,隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,建筑市場招標(biāo)競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力,不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù),不惜賠血本中標(biāo),使企業(yè)陷入越干越虧的境地;有的企業(yè)不計成本盲目鋪展,貸款墊資施工,結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱,危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時缺乏成本管理意識,導(dǎo)致大量的無效成本增加,給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。

3、成本管理意識淡薄

由于受各種因素的影響,不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠(yuǎn)、重數(shù)量輕質(zhì)量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現(xiàn)象輕本質(zhì)、重內(nèi)部輕外部、重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。

4、缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制

只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰,獎罰不到位的做法,不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

5、缺乏風(fēng)險防范意識和競爭機制

在傳統(tǒng)計價模式下的成本管理是預(yù)算成本管理,是以政府建設(shè)行政主管部門按照社會平均水平制定的工程預(yù)算定額為主要計價依據(jù)來核算,施工企業(yè)在招投標(biāo)時不承擔(dān)價格風(fēng)險,其成本價格反映的是社會平均水平,即社會平均成本、措施費用包括在定額子目中,在計價時按照工程造價管理機構(gòu)的有關(guān)規(guī)定及定額中的基礎(chǔ)價格計價,沒有反映企業(yè)的真正水平,缺乏風(fēng)險防范意識和競爭機制。

6、成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要

傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理主要是根據(jù)財務(wù)部門的決算報告進(jìn)行管理,這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提供報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用,缺乏成本管理中的事前預(yù)測和過程控制,這種管理模式,與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠(yuǎn)。

三、施工企業(yè)目標(biāo)成本控制的有效方式

1、進(jìn)度控制

工程進(jìn)度與目標(biāo)成本控制有著直接的聯(lián)系,工程保質(zhì)保量按期完成投產(chǎn),按時進(jìn)行結(jié)算,不僅能使資金按時回收減少占用,而且能夠使施工企業(yè)的施工機具、人力物力及時調(diào)劑,增加有效使用,從而提高資產(chǎn)利用率和勞動生產(chǎn)率,降低工程成本。

2、質(zhì)量控制

實施目標(biāo)成本管理的目的在于以最少的消耗獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益,前提是必須保證工程質(zhì)量,投產(chǎn)一次成功,做到“安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)”運行。所以施工企業(yè)實施目標(biāo)成本管理一定要與工程質(zhì)量管理結(jié)合起來,決不能以降低工程使用功能、降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或以劣充優(yōu)、偷工減料等不正當(dāng)手段達(dá)到降低成本的目的。

3、材料控制

這是施工企業(yè)實施目標(biāo)成本管理的重頭戲。材料費用在大型安裝工程投資中占60%左右,材料消耗對能否完成目標(biāo)成本起著決定性的作用,所以實施目標(biāo)成本管理必須及時認(rèn)真分析材料價格趨勢,嚴(yán)格按照材料消耗定額和工程進(jìn)度靈活安排,從材料采購到限額領(lǐng)取,耗用建立完整運行機制,努力降低工程成本。

4、人力控制

施工企業(yè)的最大特點是勞動力使用及分配不固定性和不穩(wěn)定性。工程建設(shè)項目的不同性質(zhì)、不同規(guī)模、不同階段所使用勞動力的數(shù)量、工種都不盡相同。勞動力的合理調(diào)劑使用,最大限度地減少勞動力占用,是降低工程成本的最有效途徑。因此,實施目標(biāo)成本管理必須根據(jù)工程特點和工程建設(shè)的不同階段,合理安排人力,努力降低人工費用,以最少的人力投入,取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

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關(guān)鍵詞：高速公路；項目管理；成本控制；生命周期 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F540 文章編號：1009-2374（2015）24-0100-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.24.049

隨著現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)水平的日益提高，越來越多的工程項目在社會發(fā)展中應(yīng)運而生，所以行之有效的項目管理方法非常重要，因為這是項目工程能夠順利開展的必要條件。有一個科學(xué)的項目成本管理方法，不僅能夠減少資金的浪費，還能增加項目收益。我們本著可持續(xù)性發(fā)展和資源節(jié)約的原則，高速公路項目在建設(shè)過程中需要實行成本管理控制，這必須以保障項目建設(shè)的安全質(zhì)量為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮成本優(yōu)勢，創(chuàng)造最大利潤，使之實現(xiàn)建設(shè)的最高效益。

1 高速公路項目管理中成本控制的原則

成本管理控制在高速公路建設(shè)過程中需要考慮整體性，項目成本、項目安全質(zhì)量、項目范圍和工序工期等，要做到各個方面的資源能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一。一般在項目建設(shè)實施期間，當(dāng)項目的一個因素發(fā)生改變時，往往會使整個系統(tǒng)中的其他因素產(chǎn)生關(guān)聯(lián)性改變。項目控制系統(tǒng)要最大限度地實行動態(tài)控制每個影響因素，讓它們能從整體上協(xié)調(diào)一致，每時每刻都能達(dá)到整個系統(tǒng)的最佳狀態(tài)。項目成本管理控制必須做到目標(biāo)明確，高速公路建設(shè)企業(yè)在項目建設(shè)中需要一個成本管理目標(biāo)，同時這個目標(biāo)應(yīng)該具有科學(xué)性和針對性。在實行成本管理時，要做到實事求是，制定合理的目標(biāo)，這就需要考慮項目建設(shè)的合同環(huán)境、工程背景和施工隊伍狀態(tài)。制定成本目標(biāo)要合理，不能一味追求管理效益，忽略現(xiàn)場管理的機動性和積極性，也不能只是照搬“工程類比”的經(jīng)驗方法，無視實際背景存在的差別。成本管理期間，要整體考慮各系統(tǒng)因素的平衡性，做到平衡管理，同時也要制定出符合企業(yè)自身生產(chǎn)現(xiàn)狀的管理控制目標(biāo)。

2 高速公路項目管理成本控制中存在的問題

2.1 成本控制意識嚴(yán)重不足

一般情況下，高速公路在項目管理工作期間，很多管理者沒有良好的成本控制意識，同時缺乏成本控制理念。管理者只是從項目任務(wù)的分配制度方面來實現(xiàn)項目建設(shè)，但恰恰忽略了對成本控制的重視，在實際項目開展期間，有關(guān)人員成本管理意識的不足在某種程度上逐漸增加了工程管理的整體成本和造價，使工程的經(jīng)濟(jì)效益大大降低。

2.2 成本控制水平較低

成本控制工作具有系統(tǒng)性，它主要體現(xiàn)在項目建設(shè)的各個環(huán)節(jié)之中，每個環(huán)節(jié)都需要用全過程跟蹤的方法進(jìn)行控制。另一方面，有效的成本控制工作也需要一個合理的成本控制制度來制約。然而，許多企業(yè)目前的成本控制水平還比較低，成本控制體系還有待完善，不能真正在項目運行過程中發(fā)揮相應(yīng)的作用。

2.3 生命周期成本控制有待提高

在我國工程建設(shè)項目管理的研究機構(gòu)中，生命周期成本理論變得越來越普遍，而且取得的成就也是有目共睹的，但是，我國現(xiàn)行的還是一個建管分離的體制，在高速公路建設(shè)運營管理實務(wù)中并沒有充分利用其理論思想。許多省份在建設(shè)高速公路過程中成立了一個單位來控制監(jiān)督建設(shè)工程，高速公路竣工后交付管理處等單位對其進(jìn)行維護(hù)與管理。站在建設(shè)單位的角度考慮，控制建設(shè)成本是本職工作，然而生命周期總成本控制的動力仍有待提高，即便是想要嘗試進(jìn)行控制，也沒有整體的控制思路，沒有對建設(shè)項目進(jìn)行真正意義的全生命周期的成本分析，所以產(chǎn)生各種隱患：一個獨立的各個階段中產(chǎn)生很多個管理界面，各個階段成本控制的主體獨自完成自己的工作，而缺少應(yīng)有的聯(lián)系和合作；決策及設(shè)計時沒有嚴(yán)格按照項目實施的要求，造成了許多不必要問題，即更改、索賠和返工，項目在實施過程中沒有充分考慮運營管理的需要，而使養(yǎng)護(hù)的難度提高。高速公路是全生命周期無法由建設(shè)單位獨自承擔(dān)，所以高速公路生命周期成本的總體優(yōu)化變得越來越困難。

3 高速公路項目管理中成本控制方法

3.1 宣傳提高成本控制意識

成本控制意識要想得到真正意義上的提高，就必須大力宣傳成本控制的理念，在建設(shè)過程中要不斷地滲透進(jìn)去，同時在技術(shù)、管理方面也要進(jìn)行合理的控制與提高，必要時也要用經(jīng)濟(jì)學(xué)與統(tǒng)計學(xué)進(jìn)行研究，這樣才能讓工程成本的控制和調(diào)節(jié)變得更好。項目管理期間應(yīng)該具備良好的成本控制意識，因為它可以提前預(yù)知工程項目中存在的隱患，并對其進(jìn)行針對性的更改，使工程預(yù)算能順利進(jìn)行。所以，在高速公路建設(shè)期間，宣傳加強成本控制和管理在企業(yè)管理中是十分重要的，因為它能使參與項目的全體人員都養(yǎng)成良好的成本控制意識，并將其理念在實際建設(shè)的每一個環(huán)節(jié)中都能深入體現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該大力開展日常宣傳和培訓(xùn)工作，使相關(guān)人員的成本控制技能水平不斷提高，使項目管理人員在項目建設(shè)期間能自主進(jìn)行成本的控制，從而增強企業(yè)的凝聚力，這才是實現(xiàn)成本控制的最終目的。

3.2 完善成本控制體系

一個完善的成本控制體系是讓成本控制工作科學(xué)、高效開展的墊腳石，企業(yè)要時刻完善自己的成本控制制度，建立一個合理的成本管理控制框架。高速公路項目建設(shè)規(guī)劃時期，應(yīng)該對其成本進(jìn)行分析和研究，從而提出一個合理科學(xué)的項目預(yù)算。在建設(shè)實施期間，嚴(yán)格按照預(yù)算進(jìn)行管理就顯得非常重要。而成本控制體系中的重要環(huán)節(jié)就是全過程的成本控制工作，同時也是直接執(zhí)行成本控制工作的關(guān)鍵一步。企業(yè)在項目管理期間，各個部門之間應(yīng)該進(jìn)行緊密的聯(lián)系和協(xié)調(diào)，這能使整體成本控制制度落實到實踐中，從而讓成本控制體系日益完善。

3.3 掌控高速公路全生命周期成本

3.3.1 規(guī)劃準(zhǔn)備時期全生命周期成本控制。規(guī)劃準(zhǔn)備時期是全生命周期成本的重要環(huán)節(jié)之一，對其有重要的影響，基本確定了項目成本和作用，對擬建項目做出明確的投資決策，同時對設(shè)計方案進(jìn)行升級優(yōu)化，合理招標(biāo)，使項目的生命周期成本大幅度降低，使項目具備功能性、經(jīng)濟(jì)性和安全性。本文認(rèn)為應(yīng)該在以下五個方面加強：（1）在投資估算方面考慮未來運營維護(hù)成本的情況，考慮如何才能上調(diào)建設(shè)成本的數(shù)量；（2）在方案設(shè)計優(yōu)化方面應(yīng)該考慮價值工程理念，使成本降低就必須消除一些不應(yīng)該出現(xiàn)的功能，同時還要改進(jìn)缺陷從而增加利潤；（3）加強和優(yōu)化設(shè)計，重點考慮施工時期和運作時期的影響因素；（4）在每個方案的選擇中，全生命周期最短作為優(yōu)化方案的核心；（5）招標(biāo)期間選擇有實力、信譽好的承包商，這樣才能達(dá)到全生命最小的宏偉目標(biāo)。

3.3.2 工程實施時期全生命周期成本控制。工程實施時期主體建設(shè)成本發(fā)生和獲得相繼確定，主要從以下五個方面控制全生命周期成本：（1）嚴(yán)格控制材料的選擇來源，不論是承包商自行采購材料還是經(jīng)銷商提供的材料都可以對全生命周期成本造成損失，因為材料是項目實施的根源、形成工程職能的根基；（2）科學(xué)的工藝方法必不可少，施工方必須保證質(zhì)量和杜絕不安全隱患；（3）在施工的同時，還應(yīng)保護(hù)本地區(qū)的生態(tài)環(huán)境不被破壞和污染，做到“綠色施工”；（4）應(yīng)妥善處理施工單位和當(dāng)?shù)剞r(nóng)民之間的關(guān)系，做到“和諧相處”，從而減少破壞施工的概率；（5）成本應(yīng)該注重過程管理制度，積極采用經(jīng)濟(jì)、組織、技術(shù)和合同等方式，減少工程建設(shè)之中不必要的損失。

3.3.3 工程竣工時期全生命周期成本控制。工程竣工時期，項目資源已經(jīng)進(jìn)入最后時期，建設(shè)成本已經(jīng)全部完成，項目進(jìn)入運營階段。項目公司應(yīng)該把項目建設(shè)周期內(nèi)的全部情況報告給運營單位，從而讓運營單位對項目的功能和質(zhì)量等有一個系統(tǒng)性的了解，知道該工程在以后維護(hù)中的核心和基礎(chǔ)，這樣就能極大地減少運營維護(hù)的成本。提交給運營單位的重要內(nèi)容應(yīng)包括：項目的經(jīng)濟(jì)技術(shù)目標(biāo)、項目的建設(shè)方案、項目的建設(shè)管理記錄資料、項目的工程進(jìn)度表、項目的不安全因素記錄、項目的建設(shè)投資情況、項目的利潤計算資料等。當(dāng)工程建設(shè)完成后，項目公司應(yīng)監(jiān)督施工單位、材料供應(yīng)商家等做好隱患發(fā)生期的維護(hù)工作，高效控制隱患期間的維護(hù)資金，這樣才能確保工程質(zhì)量，減少不必要的使用費用，同時也會保證高速公路在以后的使用中運行良好。

4 結(jié)語

每一個企業(yè)經(jīng)營管理都有一個共同的目標(biāo)，那就是獲取較高經(jīng)濟(jì)效益，這也是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的核心。高速公路建設(shè)項目是一個系統(tǒng)項目，具有一定的綜合性，成本控制工作要想做大做強，就必須進(jìn)行整體項目的合理研究分析，制定出一個科學(xué)合理的預(yù)算，從而不斷完善成本控制體系，控制相關(guān)成本措施的有效實施，這樣才能實現(xiàn)全過程的成本控制工作。成本控制工作既要保證工程質(zhì)量，又要考慮工期的成本，積極建立成本控制數(shù)據(jù)庫，企業(yè)才能在未來的管理工作中得到一個執(zhí)行依據(jù)，最終使企業(yè)的自身發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)之間的競爭力日趨提高。

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