導語：如何才能寫好一篇員工崗位晉升總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

個人職務晉升工作總結范文(一)

一年來，在領導的正確領導下，在同事們的積極支持和大力幫助下，我能夠嚴格要求自己，較好的履行一名領班的職責，圓滿完成工作任務，得到領導肯定和同事們的好評，總結起來收獲很多。

一、在收銀工作中學習，不斷提高自己的業(yè)務水平

作為一名收銀員領班，首先是一名收銀員，只有自己的業(yè)務水平高了，才能贏得同事們的支持，也才能夠帶好、管好下面的人員。雖然我從事收銀員工作已經(jīng)三年，且取得一了定的成績，但這些成績還是不夠的，隨著超市的發(fā)展，對我們收銀員的工作提出了新的要求，通過學習，我總能最先掌握電腦操作技術，總能為下面的同志做指導

二、做好了員工的管理、指導工作

領班雖然不算什么大領導，但也管著一堆人，是領導信任才讓我擔此重任，因此，在工作中，我總是對他們嚴格要求，無論是誰，有了違紀，決不姑息遷就，正是因為我能嚴于律已，大膽管理，在生活中又能無微不至的關懷下面的員工。工作中，常聽到周圍的一些主管抱怨工作的繁忙，總有忙不完的事，總有加不完的班，總有挨不完的罵，總有吵不完的架，等等諸多的抱怨。在這里，粗淺的談談如何做好一個領班。

(1)、專業(yè)能力

作為一個領班，你必須掌握一定的專業(yè)知識和專業(yè)能力，隨著你的管理職位的不斷提升，專業(yè)能力的重要性將逐漸減少。作為基層的主管，個人的專業(yè)能力將非常的重要，你要達到的程度是，能直接指導你的下屬的實務工作，能夠你下屬的實務工作。專業(yè)能力的來源無非是兩個方面：

1是從書本中來，2是從實際工作中來。而實際工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下屬去學習。“不恥下問”是每一個主管所應具備的態(tài)度。

(2)、管理能力

管理能力對于一個領班而言，與專業(yè)能力是相對應的，當你的職位需要的專業(yè)越多，相對而言，需要你的管理能力就越少。反之，當你的職位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一項綜合能力，需要你的指揮能力，需要你的決斷能力，需要你的溝通協(xié)調(diào)能力，需要你的專業(yè)能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力來自書本，但更多的來自實踐，因此要提高你的管理能力，需要不斷的反思你的日常工作，用你的腦袋時常去回顧你的工作，總結你的工作。

(3)、溝通能力

所謂溝通，是指疏通彼此的意見。這種溝通包括兩個方面，跨部門間的溝通，本部門內(nèi)的溝通(包括你的下屬你的同事和你的上級)。公司是一個整體，你所領導的部門是整體中的一分子，必然會與其他部門發(fā)生聯(lián)系，溝通也就必不可少。溝通的目的不是誰輸誰贏的問題，而是為了解決問題，解決問題的出發(fā)點是公司利益，部門利益服從公司利益。部門內(nèi)的溝通也很重要，下屬工作中的問題，下屬的思想動態(tài)，甚至下屬生活上的問題，作為主管你需要了解和掌握，去指導，去協(xié)助，去關心。反之，對于你的主管，你也要主動去報告，報告也是一種溝通。

(4)、培養(yǎng)下屬的能力

作為一個領班，培養(yǎng)下屬是一項基本的，重要的工作。不管你所領導的單位有多大，你要牢記你所領導的單位是一個整體，要用團隊的力量解決問題。很多主管都不愿將一些事交給下屬去做，理由也很充分。交給下屬做，要跟他講，講的時候還不一定明白，需要重復，然后還要復核，與其如此，還不如自己做來得快。但關鍵的問題是，如此發(fā)展下去，你將有永遠有忙不完的事，下屬永遠做那些你認為可以做好的事。讓下屬會做事，能做事，教會下屬做事，是主管的重要職責。一個部門的強弱，不是主管能力的強弱，而是所有下屬工作的強弱。綿羊可以領導一群獅子輕易地去打敗獅子領導的一群綿羊，作為主管，重要職責就是要將下屬訓練成獅子，而不需要將自己變成獅子。

(5)工作判斷能力

所謂工作能力，個人以為，本質(zhì)上就是一種工作的判斷能力，對于所有工作的人都非常的重要。培養(yǎng)一個人的判斷能力，首先要有率直的心胸，或者說是要有良好的道德品質(zhì)，這是工作判斷的基礎。對于世事的對錯，才能有正確的判斷，才能明辨是非。其次，對于你所從事的工作，不管是大事，還是小事，該怎么做，該如何做，該由誰做，作為一個主管，應該有清晰的判斷，或者說是決斷。其實工作的判斷能力是上述四項能力的一個綜合，主管能力的體現(xiàn)是其工作判斷能力的體現(xiàn)。

(6)、學習能力

當今的社會是學習型的社會，當今的企業(yè)也必須是學習型的企業(yè)，對于我們每個人也必須是學習型的主體。學習分兩種，一是書本學習，一是實踐學習，兩者應交替進行。你只有不停的學習，你才能更好的、更快的進步，才能跟上趕上社會的發(fā)展。走上社會的我們，要完全主動的去學習，視學習為一種習慣，為生活的一種常態(tài)。學習應該是廣泛的，專業(yè)的，管理的，經(jīng)營的，生活的，休閑的，各種各樣，都是一種學習。未來人與人之間的競爭，不是你過去的能力怎樣，現(xiàn)在的能力怎樣?而是你現(xiàn)在學習怎樣，現(xiàn)在的學習是你未來競爭的根本。

(7)、職業(yè)道德

但丁有一句話：智慧的缺陷可以用道德彌補，但道德的缺陷無法用智慧去彌補。對于工作中人，不管是員工，還是主管，職業(yè)道德是第一位的。這就好比對于一個人而言，健康、財富、地位、愛情等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”(健康)的存在，個人的意義才能無限大。職業(yè)道德對于工作的人而言，就是那個“1”，只有良好的職業(yè)道德的存在，上述的六種能力才有存在的意義，對于公司而言，才是一個合格之人才。職業(yè)道德不等同于對企業(yè)的向心力，但作為一個員工，作為一個主管。不管公司的好與不好，不管職位的高低，不管薪水的多少，對自己職業(yè)的負責，是一種基本的素養(yǎng)，是個人發(fā)展的根基。“做一天和尚撞一天鐘”，只要你在公司一天，就要好好的去撞一天鐘。

以上，僅僅是個人的一些看法，要做好一個領班，要做的事還很多。我堅信一句話：師傅領進門，修行靠個人。一切的一切，個人以為，都要靠自己去感悟，將一切的一切變成自己的東西。

因此他們都非常尊重我，都服從我的管理，一年下來，我們的工作得到了經(jīng)理的肯定。

三、合理安排好收銀員值班、換班工作

收銀員的工作不累，但得細心，因此收銀員必須任何時候都保持良好的心態(tài)和旺盛的精力。因此，在給幾名員工作排班時，我總是挖空心思，既要讓怍銀員休息好，又不能影響超市的工作，還要照顧好她們的特殊情況。

四、抓好一級工作、給領導分憂

做為一個領班，能夠在收銀員一級解決的問題，我決不去麻煩領導，對超市里的大事，又從不失時機的向領導請示匯報。

這一年，雖然工作取得了一定的成績，但還有很多發(fā)展的空間，我相信，只要我和我們收銀員一起努力，一定會把工作做得更好。

個人職務晉升工作總結范文(二)

作為一名員工，我到機場今天正好是四個月，這短短的四個月，卻對我產(chǎn)生了比較深遠的影響，我是個小年輕，第一次踏入社會，抱著新鮮不服輸?shù)膽B(tài)度，年輕氣盛。但是我卻很幸運，因為我遇到了這么多高素質(zhì)、高品德的好領導和好同事，是他們的包容、理解和傳授讓我在這短短四個月里學到了很多東西，我現(xiàn)將這四個月的工作學習情況跟大家匯報一下：

剛來機場，跟李佳學習起降費的收入，他讓我從基礎學習，一點兒一點兒接觸、熟悉機場收入的整個程序，同時培養(yǎng)我的創(chuàng)新求變意識，尋找沒有最好只有更好的統(tǒng)計方法，力求工作上的創(chuàng)新與突破!在此感謝李佳充滿慈愛的關懷和寬容，讓我從一個對機場陌生的人變成了現(xiàn)在對機場逐漸熟悉的人!當然，還需要更多的了解學習與進步!希望李佳老師永遠一如既往，不吝賜教!領導與同事對我這樣一個剛踏入社會的年輕人，都給予了不同程度的關懷和幫助，比如各位領導對我生活上的噓寒問暖，沒有電視給我們要的電視，各位同事對我工作過程中遇到問題的用心解答，還有劉科長，王科長無私的幫助，大偉都很感動，我更希望自己快快成長起來，力爭做一個對機場對大家有用的人!回報社會、回報機場、回報大家!

在前面工作中，完成了對民航下發(fā)舊文件和新文件的學習與理解，可以勝任新規(guī)定下機場收入改革的新要求新局面，在接下來的工作中，我將一如既往、奮發(fā)向上，以大家的利益為出發(fā)點，保持年輕人的沖勁，將起降收入做好!工作思路如下：

1.加強與特車隊、安檢的聯(lián)系，保持機號表更新一致。

2.深入學習了解機場財會的整個程序，整個思路，培養(yǎng)有總體感和大局面的頭腦!爭取早日找到領導所提到的改進之法!

3.機場收入方面，加強與各個航空公司的聯(lián)系，建立機場與航空公司之間的交情!及時催帳、入帳!收入是基礎之一，必須用更多的心力在這方面。

4.利用工作之余加強與財會有關法律方面的學習與探討，提高自己的綜合素質(zhì)!

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5.五號之前報重點稅、報稅，寫收入分析，每個季度需將重點稅源分析發(fā)給稅務局。15號之前，打發(fā)票，盡快將起降費寄出。15到30號訂憑證、訂起降費匯總表、催款、整理應收帳款。25-26號找實業(yè)公司詢問停車場收入并入賬。

最后，我一定將自己負責的各項事務擔起來，在最短的時間內(nèi)提高自己的業(yè)務水平!用心學習!請領導放心!

個人職務晉升工作總結范文(三)

時間總是在悄無聲息中流逝,不知不覺間，來到公司已有一年多時間了，感謝公司長久以來對我的信任和栽培!在領導的關心和培養(yǎng)下在供銷部工作，主要從事公司外加工石墨化、石墨塊、備品備件、鋼材、辦公用品等采購工作，在供應的工作中，經(jīng)歷了很多酸甜苦辣，認識了很多良師益友，獲得了很多經(jīng)驗教訓，感謝公司給了我成長的空間，也感謝領導給我的關心和幫助。

現(xiàn)本人將20XX年來的學習工作情況簡述如下：

一、工作內(nèi)容：

1.石墨化外加工方面，從調(diào)查市場價格、跟廠家商討價格、到合同簽訂、原料的來貨、來料檢驗、貨物的核對、以及往來賬目的記錄

總述今年石墨化外加工20XX多噸，，現(xiàn)預留焙燒品還有40噸，石墨品50噸。

2.采購方面，嚴格按照公司詢價，核價采購，嚴格控制采購成本保質(zhì)保量完成采購任務，努力學習，不斷提高業(yè)務技能，不斷拓寬采購渠道，征詢采購信息，為市場提品信息和支持, 在采購過程中我不僅要考慮到價格因素，更要最大限度的降低成本，做到貨比三家;還要了解供應的各個環(huán)節(jié)的操作，明確采購在各個環(huán)節(jié)中的不同特點、作用及意義。只要能降低成本，不管是哪個環(huán)節(jié)，我們都會認真研究，商討辦法。真得很感謝領導，在采購方法方面為我們出謀劃策。是他的嚴格要求，讓我不得不千方百計去降低成本，在發(fā)貨方式上面，盡量以送貨上門的方式從而降低公司的額外提貨費用。在付款方面，逐漸將一部分供應商的付款方式從原來的電匯轉(zhuǎn)變成承兌匯票，間接性地降低成本。在這里我還要對公司所有工作人員說聲：“謝謝!”感謝他們及時將市場價格信息傳遞給我，讓我與供應商談判時做到了心中有數(shù)，從而成功降低了成本.

3.內(nèi)務的整理方面，接聽電話;接待來訪人員，負責部門的合同、供應及客戶重要信息的整理報關工作，做好辦公室檔案收集、整理工作， 負責部門公文、信件、郵件、的分送， 負責傳真件的收發(fā)工作，負責發(fā)票的入庫，登記工作，負責合同的評審工作，按照公司印章管理規(guī)定，保管使用合同章，并對其負責。

二、 在工作中主要存在的問題

經(jīng)過一年多的工作學習，我也發(fā)現(xiàn)了自己在很多方面還存在著不足，離一個稱職的采購員還有差距，主要體現(xiàn)在工作技能、工作習慣和工作思維的不成熟。

三、工作計劃

在參加工作的這一年多中，有時候深刻的體會到，只要多付出一些，工作就會優(yōu)化一些，我將認真學習各項采購技巧，做好明年工作計劃，努力使工作效率全面進入一個新水平，為公司的發(fā)展做出更大更多的貢獻。

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篇2

關鍵詞：職務晉升；職位晉升；程序公正性；交往公正性

一、職務晉升是企業(yè)一種重要的激勵措施企業(yè)職務晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵現(xiàn)有員工的工作積極性。[1]企業(yè)從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展都有重要意義。

對個人來講，職務晉升是員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認為這是企業(yè)對其工作能力與工作業(yè)績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業(yè)生涯成功的標志。職務晉升將帶來員工經(jīng)濟地位與社會地位的提高、進一步晉升的機會以及更多的外部選擇機會等。

對企業(yè)來講，內(nèi)部職務晉升有以下重要意義：首先，相對于其它激勵措施（如貨幣激勵），晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。晉升前企業(yè)需要對被晉升者進行長期的業(yè)績評價，所提供的激勵是一種長期的激勵，進而鼓勵組織成員的行為要符合企業(yè)的長遠利益；而企業(yè)往往根據(jù)員工的短期業(yè)績進行貨幣獎勵。這種激勵就主要是短期的激勵，有可能驅(qū)使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業(yè)的長期利益。第二，企業(yè)從內(nèi)部晉升優(yōu)秀員工，能使與企業(yè)同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果。相對于外部招聘，企業(yè)從內(nèi)部提拔合適的人選更能加強企業(yè)的凝聚力。第三，內(nèi)部晉升的員工已經(jīng)認同企業(yè)的價值觀，熟知企業(yè)的運作，比外部招聘的員工有更強的適應性與融合性。第四，內(nèi)部晉升不但讓被晉升者得到更多的機會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業(yè)發(fā)展的期望，使員工將個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長期發(fā)展結合起來，從而增強員工對企業(yè)的歸屬感與忠誠感。

但是，企業(yè)把晉升作為一種激勵措施，也會存在一些問題。首先，職務晉升的等級是有限的。企業(yè)只能晉升少數(shù)員工，而不能象貨幣激勵那樣，同時獎勵大多數(shù)人。第二，在員工的整個職業(yè)生涯中，即使最優(yōu)秀的人才，其晉升的次數(shù)也不可能很多。而企業(yè)對員工則可經(jīng)常進行貨幣獎勵。第三，由于晉升機會不多，同事之間會因為爭取晉升而產(chǎn)生競爭，從而可能影響團隊合作精神。第四，晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。獎勵功能是對員工過去的優(yōu)秀業(yè)績進行獎勵。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現(xiàn)有崗位上業(yè)績優(yōu)秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優(yōu)秀的科學家和工程師不一定能當出色的經(jīng)理。在現(xiàn)有崗位上有能力和業(yè)績突出的人，不一定能勝任更高層的職務。但在晉升的激勵下，被晉升者可能會不斷要求晉升，直到最后到達力不從心的職位為止。而他（她）將會在這個力不從心的職位上完成其整個職業(yè)生涯。[2]

對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現(xiàn)，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負面影響可能是巨大的。特別是當員工認為與自己條件相當?shù)娜说玫搅藭x升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時，他們就會認為企業(yè)違反了公正、公平的原則，從而產(chǎn)生憤怒的情緒，并重新評價與調(diào)整個人與組織的關系，包括降低對企業(yè)的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機會或者馬上跳槽等。[3]

因此，如何正確運用晉升這一重要的激勵措施，又盡可能減少只有少數(shù)人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機會的情況下，使大多數(shù)很不錯的員工繼續(xù)努力工作，保持敬業(yè)精神，是企業(yè)管理中不容忽視的重要問題。堅持晉升公正性原則是發(fā)揮晉升激勵作用，并消除晉升可能產(chǎn)生的消極作用的重要措施。

二、組織公正性理論的發(fā)展

公正，作為一種社會價值標準，一直是人們努力追求的一種理想。根據(jù)現(xiàn)代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性(OrganizationalJustice)的研究文獻中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對公正與公平也不做區(qū)分。

最早研究公正性問題的是社會心理學家。20世紀60年代中期，企業(yè)管理學術界開始研究企業(yè)組織內(nèi)部的公正性問題。組織公正性包括結果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)與交往公正性(InteractiveJustice)三種類型。結果公正性指員工對企業(yè)決策結果的公正程度的評價；程序公正性是員工對產(chǎn)生決策結果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。

早期的公正性研究主要集中于結果公正性。結果公正性與利益或代價的分配有關。人力資源管理中，員工最關心的決策結果包括業(yè)績評估、工資與獎勵分配、職務（職稱）晉升、進修培訓機會等。員工往往會將自己所得利益與所付代價（如工作負荷、承擔的責任、承受的壓力與工作的時間等）與他人進行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。[4]

20世紀70年代中期開始，學術界開始重視對程序公正性的研究。研究人員發(fā)現(xiàn)，人們不但關心決策結果是否公正，而且非常關心決策過程的公正性。不少研究結果表明，如果員工認為企業(yè)的決策程序是公正的，即使決策結果對自己不利，員工往往也會接受這些結果。程序公正性的基本原則包括

（1）管理人員根據(jù)準確客觀的信息做出管理決策；

（2）管理人員不帶個人偏見，對所有員工一視同仁；

（3）員工有權對涉及自身的管理決策發(fā)表意見與建議；

（4）管理人員應善意聽取員工對決策結果提出的不同意見，做到有錯必糾；

（5）企業(yè)各項決策應符合公認的社會道德規(guī)范。程序公正性理論認為，人們重視程序公正性，是因為：（1）人們相信公正的決策程序會帶來公正的決策結果；[4]（2）公正的決策程序體現(xiàn)員工作為團隊中成員的價值；[5]（3）公正的決策程序體現(xiàn)企業(yè)管理人員對員工的情感與智力的尊重與賞識。[6]

1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個獨立成分，還是包含在程序公正性中的一個子成分，學術界至今存在爭議。貝斯（Bies）等人認為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當方式。管理人員真誠、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現(xiàn)管理人員對下屬的尊重，有助于贏得員工對管理人員的信任。[7]

學術界對組織公正性的組成成分一直有不同觀點。早期的研究者認為公正性包括結果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學者認為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認為：“三類公正性其實是同一類公正性”。筆者在2002年的實證研究中，通過對組織公正性的三個組成成分進行確證性因子分析和二階因子分析，結果都表明，結果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結果公正性和交往公正性是合理的。

同時，三類公正性既有區(qū)別，又顯著相關，互相影響。但學術界對于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達成共識，一些理論分析也沒有進行實證檢驗。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結果。而從主觀的角度看，人們感覺的結果公正性也會影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發(fā)理論(FairnessHeuristicTheory)認為，人們獲取信息的先后次序?qū)θ藗兏杏X的公正性的形成至關重要。人們對信息的處理有一個先入為主的特點。如果人們先得到?jīng)Q策程序的信息，后得到?jīng)Q策結果的信息，則人們感覺的程序公正性對總體公正性的影響將大于結果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認為決策結果是公正的，則他們更有可能認為決策程序是公正的。如果人們認為決策結果不公正，他們就會認真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級之間）是否能有效地進行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對待員工的態(tài)度是否誠實、平等（交往公正性）。即使在決策結果出來之后，或者決策結果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進行合理的解釋，也能提高員工感覺的結果公平性。因此，三類公正性的相互影響應該是雙向的。

國內(nèi)外的研究結果表明，組織公正性會影響員工的工作態(tài)度與行為。結果公正性、程序公正性與交往公正性是預測員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素?？坡宸蛩够热苏J為，組織公正性會增強員工對管理人員的信任感，進而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結出如圖1所示的三類公正性的關系。

三、職務晉升決策中的公正性原則

1.員工對晉升結果公正性的判斷

在職務晉升決策中，結果公正性指員工對晉升決策結果的公正感。結果公正感來自于員工認為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過對包括自己在內(nèi)的各位候選人的能力與貢獻進行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會認為晉升結果是公正的，如果不一致，就會產(chǎn)生不公正的感覺。人們的公正感是通過對比形成的，而人們在進行對比時，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業(yè)績、貢獻、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對稱性還表現(xiàn)在，如果結果對自己不利，人們就很容易產(chǎn)生不公平感。相反，如果出現(xiàn)了對自己有利而不公平的結果，人們可能會有一些負疚感，但不會努力消除這種不公平，而會尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至會采用某種辦法維持這種情況。[8]因此，一方面晉升成功的機會少，晉升的結果通常只有一個成功者；另一方面因為人們公平感的傾向性，當晉升結果公布時，多數(shù)未能晉升的人可能會產(chǎn)生不公平感和失落感。􀀀

2.晉升決策程序公正性的五個原則

程序公正性指人們感覺的決策過程的公正程度。在內(nèi)部晉升決策中，程序公正性應包括以下五個原則。

（1）公開性原則：在內(nèi)部選拔前，管理人員應向員工公開選拔的標準與程序，如對業(yè)績、技術、資歷、能力等方面的要求等。

（2）客觀性原則：指決策者應準確客觀地評估候選人的真實業(yè)績與能力。

（3）一致性原則：選拔程序與規(guī)則對所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，并保持規(guī)則的連續(xù)性。

（4）雙向溝通原則：包括員工的發(fā)言權以及管理人員的解釋。在選拔過程中員工應有權參與推選候選人，并有發(fā)表意見和建議的權力。管理人員應傾聽員工的意見與建議并向員工解釋晉升的標準、程序與結果。

（5）結果可辯駁性原則：員工有機會向管理人員提出自己對晉升結果與決策程序的疑問或異議。[9]

如果決策有誤，應該加以糾正。

程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業(yè)有健全的制度，相信領導的權力是正當合法的。這種健全的制度能降低員工感覺的職務晉升的不確定性，從而對企業(yè)產(chǎn)生信任感與歸屬感。3.交往公正性的內(nèi)涵

交往公正性指員工在與上級的交往過程中受到公平對待的程度。程序公正性從制度上保證上下級之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當?shù)男问?。例如，決策者是認真耐心地聽取員工的意見，還是搞形式主義，走過場；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標準、決策過程與決策結果，還是在別的場合中不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關系到員工是否有真正的發(fā)言權以及員工是否愿意發(fā)表真實的意見。管理人員在與員工的交往中是否誠懇、禮貌、平等都會影響員工發(fā)表意見的意愿與勇氣。上級在交往過程中誠實平等地對待下屬，表明了對下屬的尊重，能贏得員工對管理人員的信任。

四、堅持職務晉升公正原則的作用

1.晉升結果公正性能促進企業(yè)的發(fā)展并提高員工的職業(yè)滿意感晉升結果公正性簡單來說就是把合適的人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻、個性等各方面都符合晉升職位的要求。企業(yè)把優(yōu)秀的人才提拔到高一級的崗位，對于被晉升者是一種巨大的激勵，對其他員工也有長期的激勵作用，能幫助員工形成正確的職業(yè)發(fā)展期望，正確引導員工今后的行為。組織公正理論指出，結果公正性與員工對個人回報的滿意度有關。個人的職業(yè)生涯往往只由幾次晉升構成。公正的晉升結果能提高員工對自己職業(yè)生涯的滿意度，晉升結果不公平則會增加員工的離職意向。􀀀

2.程序公正是保證結果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質(zhì)量的關鍵。程序公正性要求選拔程序公開、客觀、接受監(jiān)督，如果決策程序中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都有可能被發(fā)現(xiàn)，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉關系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風）干擾職務晉升過程，從而保證優(yōu)秀的、有能力的人才被提拔到適當?shù)膷徫簧?。堅持職務晉升的程序公正性并不是要達到統(tǒng)一一致的決定，也不是要通過折衷調(diào)和每一個人的觀點、需求和利益以贏得人們的支持。要實現(xiàn)程序公正，并不意味著管理人員要放棄他們在制訂決策、規(guī)則、程序等方面的權力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意這一思路是由很多人提出的，還是某個人提出的。因此，程序公正是保證結果公正性的重要途徑。

3.程序公正性能使員工明確自己的發(fā)展目標程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規(guī)律。公正的選拔程序可使每一個渴望晉升的員工理解企業(yè)對自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標準，為自己設立一個明確的目標。目標作為一種誘因，當它對人具有較大的實際意義和實現(xiàn)的可能時，就會誘發(fā)出強烈的行動動機，使人表現(xiàn)出較高的積極性。員工從取得現(xiàn)在的崗位開始，就著眼于下一個職位的目標設計，并在日常工作中一步一步地朝著這一目標努力。這是企業(yè)對員工的一種長期激勵，同時使員工自覺地將個人奮斗的目標與企業(yè)發(fā)展目標統(tǒng)一起來。􀀀

4.程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重視決策結果，而且同樣重視決策過程。不能如愿晉升的員工會尋找失敗的原因。他們會審查整個選拔程序的公正程度，如果認為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對于未能晉升的員工來講，只有當他認為晉升程序是公正的情況下，他才有可能相信結果是公正的。程序公正使員工在選拔過程中有機會發(fā)表意見與建議，有機會向管理人員展示與解釋自己的業(yè)績與才能，從而增加了員工對決策過程的控制感與參與感，即使最后決策結果對自己不利，也使員工對決策結果有較高的認同，從而減少可能產(chǎn)生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無論人們在決策中獲益或受損，都更可能接受決策結果并在今后工作中配合決策的實施。

5.交往公正性表明企業(yè)對員工的尊重與賞識晉升決策制度由企業(yè)來制定，并通過管理人員來落實與執(zhí)行。程序公正性體現(xiàn)一個企業(yè)制度上的公正程度；交往公平性則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)人際交往的公平程度。組織公正理論指出，員工感覺的程序公正性影響員工對企業(yè)的態(tài)度與行為。員工感覺的交往公平性會影響員工對管理人員的態(tài)度與行為，包括對管理人員的信任感、合作精神與助人為樂的行為等。[10]晉升決策的結果往往使原來同級的同事關系變成了上下級關系。這種變化很容易破壞團隊合作精神與原來的和睦氣氛。管理人員不但應向員工解釋決策過程與結果，傾聽員工的意見，而且要在解釋與傾聽的過程中做到誠實、禮貌、平等、敏感，以體現(xiàn)管理人員對員工情感的尊重以及對員工智力的賞識。管理人員要讓員工相信，盡管他們沒能獲得晉升，但他們?nèi)匀皇瞧髽I(yè)里有價值的、受尊重的成員。管理人員公平地對待員工，能使員工對上下級關系有較高的評價并樂意維持這種關系，同時在心目中建立起對管理人員的對等承諾。員工對管理人員的信任與承諾會延伸到對企業(yè)的信任與承諾中，從而在決策的實施過程中表現(xiàn)出合作的態(tài)度與行為。反之，如果管理人員在與員工交往過程中不能做到誠實公正，就會引起員工對管理人員的不滿。這種不滿同樣也會延伸到對企業(yè)的不滿上。

五、職務晉升作為激勵措施應當重視的其它問題

在晉升中，并不一定是業(yè)績最好的人得到晉升就是公平。業(yè)績優(yōu)秀的員工應該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應在晉升標準與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業(yè)對未能晉升的優(yōu)秀員工應有足夠的表彰與補償，以體現(xiàn)不同類型的員工在企業(yè)中應有的地位與價值。因為較高的職位意味著較高的收入、更大的權力，如果業(yè)績優(yōu)秀又未能晉升的員工得不到應有的表彰與補償，不但會極大地打擊優(yōu)秀員工的工作積極性，還會對其他員工產(chǎn)生不良的示范作用，導致員工士氣低落。

企業(yè)應為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，[11]以體現(xiàn)分配公平性。如果一個人很有能力，在企業(yè)中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價值與作用得不到應有的體現(xiàn)與報償，他（她）就會感覺不公平。企業(yè)應針對管理人員、專業(yè)人員、技術服務人員、技術工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業(yè)技術人員的職業(yè)目標，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會因為無興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業(yè)技術工作，使他們經(jīng)過多年積累的專業(yè)知識和經(jīng)驗不能發(fā)揮作用。對企業(yè)來說，這種作法是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經(jīng)理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業(yè)發(fā)展的道路。這種制度使沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術人員可以在專業(yè)技術階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又能使他們充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長。

六、結論

晉升是企業(yè)人力資源管理的一項重要激勵措施。晉升結果公正性能增加員工的職業(yè)滿意度。保證企業(yè)內(nèi)部選拔程序公正能最大限度地保證晉升結果的公正性，真正符合“把合適的人放在合適的崗位上”這一晉升目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數(shù)員工的工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當?shù)穆殬I(yè)發(fā)展期望，引導員工將個人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)目標結合起來，從而培育員工對企業(yè)的心理認同、敬業(yè)精神與忠誠感。管理人員在晉升決策過程中公平地對待員工，能體現(xiàn)管理人員對員工的尊重與賞識，改善上下級關系并倡導合作精神與互助行為。當然，堅持晉升決策的公正原則并不是正確發(fā)揮晉升激勵作用的唯一措施。為每個員工設計其職業(yè)發(fā)展道路，為能力不同、特長不同、興趣不同、個性不同的員工提供多元的發(fā)展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，也是企業(yè)留住并激勵優(yōu)秀人才的重要措施。

參考文獻

[1]馬麗娟.企業(yè)職位晉升中的誤區(qū)及改進.領導科學,1999,(9).

篇3

關鍵詞：滿意度；薪酬；考核

一、研究背景及意義

員工滿意度是指員工接受企業(yè)的實際感受與其期望值比較的程度。即員工滿意度=實際感受/期望值。員工滿意度是企業(yè)管理的“晴雨表”，因為員工滿意度直接影響員工忠誠度。在酒店業(yè)，人員流動非常頻繁，員工流失率較高，特別是高星級酒店。烏魯木齊希爾頓酒店毗鄰國際會展中心，是新疆維吾爾自治區(qū)首府烏魯木齊市的標志性建筑。因此本文以烏魯木齊希爾頓酒店為例，調(diào)查員工工作滿意度現(xiàn)狀，探究影響員工滿意度的原因，從而為營造和諧的員工工作環(huán)境提供建議，培養(yǎng)員工對企業(yè)的歸屬感，降低員工流失率。

二、研究方法

本文為定量研究，通過調(diào)查問卷調(diào)查烏魯木齊希爾頓酒店員工。調(diào)查問卷主要包括兩部分，第一部分為被調(diào)查者的基本資料，主要包括年齡、性別、工齡長短、文化水平等。第二部分為工作滿意度量表，包括薪酬滿意、晉升滿意、培訓滿意、人際關系滿意及工作條件滿意五個維度。

調(diào)查問卷在2017年3月1日至2017年3月15日在希爾頓酒店員工宿舍樓門口，采取隨機抽樣方法進行了15日的紙質(zhì)問卷發(fā)放，并通過酒店的人力資源部經(jīng)理網(wǎng)絡發(fā)放了部分問卷。共發(fā)放了紙質(zhì)問卷150份，網(wǎng)絡問卷50份，成功回收194份，剔除作答存在明顯疑點和作答不完整的問卷4份，有效問卷共190份，有效回收率為95%。

三、希爾頓酒店員工滿意度現(xiàn)況

1.員工人口統(tǒng)計特征

通過對希爾頓酒店員工人口統(tǒng)計特征調(diào)查顯示，被調(diào)查者中男性數(shù)量高于女性，中專及大專學歷占到了多數(shù)為58.2%，工作時間一年以上的餐飲和房務部員工比較多，被調(diào)查主體為基層工作者，所占比例高達79.7%。

2.員工滿意度現(xiàn)況

針對員工滿意度主要調(diào)查了績效考核、薪酬制度、晉升制度、工作環(huán)境、員工培訓五個方面，結果顯示員工對薪酬制度滿意度最高，平均滿意度為3.36分，對晉升制度和工作環(huán)境滿意度一般，對績效考核和員工培訓滿意度較低，僅為2.93分。

對薪酬制度調(diào)查包括工資和福利制度兩方面。工資是員工最為看重的一項基本要求，也是外在報酬的主要表現(xiàn)形式，通過對員工工資的滿意度調(diào)查結果顯示，僅僅為18.4%的員工為非常滿意，除了工資這類硬性需求之外，福利制度也十分影響員工的滿意度，例如獎金、住房、保險等。結果顯示，對福利薪酬不滿意的員工占據(jù)了63.6%。

績效考核制度是員工工作表現(xiàn)和成績衡量的標準，高達64.18%的被調(diào)查對績效考核制度不滿意。針對酒店績效考核與員工個人發(fā)展的關系調(diào)查結果顯示，52.6%的員工認為通過現(xiàn)有的績效考核制度，個人很難得到長遠的發(fā)展，說明希爾頓酒店績效考核制度不夠合理。僅有16.8%的員工表示對酒店的晉升制度表示滿意（非常滿意和較滿意），而表示不滿意的員工則占據(jù)了35.1%的比重（較不滿意和非常不滿意），說明酒店在晉升制度方面存在一定的不公平性，還有待完善。在工作環(huán)境方面，重點調(diào)查了對員工餐和員工宿舍的滿意度，結果顯示平均滿意度為3.26分，說明酒店在員工工作環(huán)境方面需做出改善。

同事之間的關系也屬于工作環(huán)境一種，能直接影響員工的工作效率和工作忠誠度。結果顯示，酒店僅有2.6%的員工對人際滿意的滿意度為非常滿意。針對酒店培訓的滿意度調(diào)查，只有20.9%的員工表示對酒店安排的培訓工作為滿意（包括非常滿意和較滿意）。因此，本文又針對培新內(nèi)容調(diào)查了員工的意向，結果顯示，見圖，46.8%的員工希望酒店能夠安排自己參加提高自己專業(yè)技能的培訓，除此之外，員工對溝通能力和儀表儀態(tài)方面的培訓意向較高。

3.影響員工滿意度的因素

（1）薪酬制度不健全

目前，酒店員工對薪酬方面的滿意度平均分在五項之中最高，但員工對基本工資的滿意度較高，對福利制度的滿意度較低。相比較薪酬的具體數(shù)目，員工更在意薪酬的相對差。數(shù)據(jù)說明現(xiàn)有工資結構存在不合理現(xiàn)象，通^訪談被調(diào)查反映，酒店存在津貼補貼發(fā)放不均衡現(xiàn)象，導致酒店員工內(nèi)心存在極大的不平衡感，這種現(xiàn)實公平的亂象，很容易導致員工的流失。

（2）績效考核制度不完善

員工對績效考核的滿意度平均分最低，說明酒店效績考核方面問題較多。首先，考核指標較少，不能全面的反映員工的工作情況。其次，考核的目的只作為發(fā)放工資的依據(jù)，而不對考核結果向員工反饋、溝通，幫助員工改進自己的行為。

（3）職業(yè)晉升渠道單一

通過晉升制度滿意度數(shù)據(jù)分析得到僅有16.8%的員工表示對酒店的晉升制度表示滿意。晉升對于員工來說，是其他激勵都無可替代的，是一種十分有效的激勵形式。而目前酒店的晉升機制程序不規(guī)范，使得晉升空間狹窄，讓大多數(shù)人感到晉升無望。

（4）工作環(huán)境有待提升

工作環(huán)境包括硬件條件和軟件條件兩部分。硬件條件主要指員工住宿和餐飲條件，軟件指員工和領導以及同事之間的關系。對硬件條件員工滿意度平均分為3.26分，但軟件滿意度僅2.9分，這主要是由于酒店內(nèi)部結構復雜，而酒店卻忽略了同事之間的關系培養(yǎng)。

（5）培訓體系有待完善

酒店在員工培訓方面體系不完善。現(xiàn)有的培訓主要針對新員工的入職培訓。培訓也比較簡單，主要由酒店人事主管給新員工介紹酒店經(jīng)營現(xiàn)狀、員工工資待遇、福利及其休假等相關規(guī)定。缺乏專門針對于工作崗位具體內(nèi)容的相關培訓，許多員工都是參加工作后經(jīng)過一段時間自己摸索或向老員工請教獲得的相關崗位知識。

四、提高員工滿意度的措施與建議

1.薪酬體系合理化

對于希爾頓酒店來說，在薪酬體系方面需秉承以人為本的精神，一方面，要適度提升工資待遇，與此同時，對薪酬做出公平形式的分配，實現(xiàn)多勞者多得。另外，還要豐富福利發(fā)放形式，可在節(jié)假日為員工提供小禮品、帶薪休假等，從而提高員工滿意度。

2.績效考核機制的優(yōu)化

酒店要制定明晰的崗位說明書，全面優(yōu)化考核流程。界定崗位的具體職責和任職者的勝任條件，避免模式化的無差別目標考核?？己私Y果要以書面通知本人，還要加強考核結果的監(jiān)督和反饋。

3.完善x升體系

針對晉升體系，酒店首先要打破晉升限制，對于表現(xiàn)好的員工及時予以晉升。其次，防治不公平競爭現(xiàn)象，對人事腐敗現(xiàn)象做出嚴格的監(jiān)控，以此為營造和諧工作氛圍、提升工作效率創(chuàng)造有利條件。

4.工作環(huán)境的改善

酒店應當營造一個良好的工作環(huán)境。第一，提高硬件設施，提升宿舍舒適度。第二，建立和諧的工作氛圍，提升員工工作感情，這樣員工在工作時能夠心情更加愉快，工作效率也能更加突出。

5.豐富員工培訓內(nèi)容

酒店應豐富員工培訓的內(nèi)容。對于一線餐飲和客房部員工，應培養(yǎng)其溝通交流的能力，對于前廳員工應重視其行政禮儀的培養(yǎng)，對于專業(yè)技術型的員工，應讓他們能夠進行實踐，從專業(yè)的學習更新中提升自己。同時，每一期培訓結束后，要組織部門進行及時的分析、歸納和總結，針對培訓情況取長補短。

五、結論

酒店業(yè)人員流動非常頻繁，員工流失率高，要想吸引和留住人才，就必須提高員工的滿意度，降低流失率，培養(yǎng)員工對企業(yè)的歸屬感，不斷增強員工對企業(yè)的向心力，實現(xiàn)以人為本的管理。因此本文以希爾頓酒店員工為調(diào)查對象，調(diào)查了員工對薪酬制度、考核制度、晉升制度、工作環(huán)境和員工培訓的滿意度。由于受人力、經(jīng)費和時間的限制，僅對希爾頓酒店的員工進行抽樣調(diào)查，因此，希望在下一步的調(diào)查中加大樣本容量，進行深入的研究。

參考文獻：

[1]黃倩，謝朝武.酒店員工-顧客間互動對員工工作效率和顧客滿意度的影響研究[J].旅游學刊，2017，（04）：66-77.

[2]張彩虹.酒店管理中人性化管理的應用[J].旅游縱覽（下半月），2016，（11）：81.

篇4

員工激勵是當下企業(yè)非常關注的一個問題，即企業(yè)通過各種有效的手段，激發(fā)員工的需要、動機、欲望，達到預期目標的過程。員工激勵做得好，員工總是充滿動力、有良好的思維，工作也非常努力，不計較個人得失，大大提升一個企業(yè)的生產(chǎn)效率。但如果一個企業(yè)員工激勵做得不好，則員工精神萎靡，降低了企業(yè)的生產(chǎn)效率。

做好員工激勵和激勵機制建設是所有企業(yè)經(jīng)營管理的核心工作之一，但是如何能夠做好員工激勵卻是企業(yè)不得不面對的一個困難問題。與此同時，對于一個企業(yè)，根據(jù)二八原則，基層員工的數(shù)量接近占了企業(yè)的80%左右，是企業(yè)生產(chǎn)的主力軍。因此，對于基層員工的激勵尤為重要。

二、國內(nèi)外關于激勵因素的研究現(xiàn)狀

國內(nèi)外對于激勵理論有了大量的研究并獲得了豐碩的成果。總體來說，可以分為兩類激勵理論。一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的激勵理論，稱為“內(nèi)容型激勵理論”。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的激勵過程理論，它也被稱作是“行為型激勵理論”。

（一）內(nèi)容型激勵理論

奠瑞的人類人格理論。這種理論認為，在面臨著動態(tài)且不斷變化的環(huán)境時，人們都是自適應的。它把需求分成了兩種類型，即生理需求和心理需求。前者與人體基本生理過程的滿足感有關，而后者所關注的是情緒上和精神上的滿足感。

馬斯洛的“需要層次”理論。美國心理學家馬斯洛（A.H.Maslow）進一步發(fā)展了莫瑞的研究，在1954年出版的《動機與人格》一書中對該理論作了進一步的闡釋。馬斯洛認為人的需要可以劃分為五個層次，從低到高依次為生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實現(xiàn)需要，且這五個層次的順序，對每個人都是相同的。只有當較低層次的需要獲得了基本滿足后，下一個較高層次的需要才能成為主導需要。

赫茨伯格的“激勵―保健”雙因素理論。美國心理學家赫茨伯格因素理論打破了這一假設。他于1959年在《工作的激勵》一書中提出了保健――激勵因素理論，簡稱雙因素理論。即保健因素和激勵因素。保健因素可以用來體現(xiàn)高水平員工的不滿意，激勵因素可以用來體現(xiàn)高水平員工的滿意度。他認為只有激勵因素才能促發(fā)員工積極性，提高生產(chǎn)效率。

（二）行為型激勵理論

洛克的目標設置理論。20世紀60年代末，埃德溫?A?洛克和他的同事們花了許多年的時間研究目標對于人類行為和績效的效果。他們的研究導致了目標設置理論的創(chuàng)立并不斷地得到驗證，提出：指向一共同目標的工作意向是工作效率的主要源泉。他還提出了具體的設置目標的步驟。

亞當斯的公平理論。美國心理學家亞當斯對員工受激勵程度的大小與他人之間的關系進行研究，并在《工人關于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關系》（1962年與羅森合寫），《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》等等著作中提出來了公平理論的觀點。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性，公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。

斯金納的強化理論。激勵強化理論是由斯金納于20世紀70年代提出來的。該理論認為人的行為是由外界環(huán)境決定的，外界的強化因素可以塑造行為。該理論主張對激勵進行針對性的刺激，只看重員工的行為及其結果之間的關系，而不是突出激勵的內(nèi)容和過程。

國內(nèi)的激勵理論實在企業(yè)實踐中不斷總結提煉出來的，隨著我國市場經(jīng)濟改革的不斷深入，企業(yè)由以前只注重簡單的勞資行政管理開始轉(zhuǎn)到復雜人力資源管理方面。

俞文釗設計了《員工需要自我評價調(diào)查表》對我國員工的需要層次進行了廣泛的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)不同單位，職務因素，文化因素，年齡因素等在需要等級上存在不同，他在公平理論基礎上聯(lián)系中國實際提出了公平差別閥理論，馬勝祥博士也進行了一些相關的實證研究。

韓大勇，顧建平，林彬等都對知識型員工的激勵進行了研究，韓大勇提出了小滿意創(chuàng)造大收益的觀點。而顧建平則認為對于知識型員工的激勵主要是實施薪酬激勵。林彬則認為激勵知識型員工最好的方法是為員工制定好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。張望軍對知識型員工和非知識型員工的激勵因素進行對比，探討了對知識型員工的激勵模式。

蘇偉倫通過對企業(yè)的實踐研究總結出了8類激勵員工的方法。分別是物質(zhì)激勵，精神激勵，目標激勵，行為激勵，關懷激勵，民主激勵，競爭激勵和反向激勵。

王志兵提出通過創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和實行完善的溝通體系以激發(fā)員工的積極性。張冬梅對企業(yè)經(jīng)營者人力資本與激勵問題進行了系統(tǒng)深入的理論研究和實證分析。她認為為了經(jīng)營者人力資本“高價值”，所以需要對經(jīng)營者進行“高激勵”，對經(jīng)營者的“高激勵”才能體現(xiàn)經(jīng)營者人力資本“高價值”。

根據(jù)國內(nèi)外關于激勵的研究，不難得出：對于員工的激勵主要應該滿足兩個方面的要求。一個是員工需要方面，包括金錢、社交、地位和尊重等；另一個是可實現(xiàn)的目標方面，員工會以實現(xiàn)目標而產(chǎn)生的成就感作為激勵動機，從而不斷勉勵自己進步。

三、錦標賽理論與員工激勵

對員工的激勵分為需要和目標兩個方面，那么如何設計員工激勵就顯得很重要了。目前常用的激勵手段主要圍繞目標激勵、物質(zhì)激勵和文化激勵幾個方面。

楊偉國、唐k（2011）認為晉升激勵是組織普遍采用的長期激勵手段，尤其對于基層員工來說，晉升激勵明確了目標，能帶來物質(zhì)收益，在過程中也貫穿了文化和價值觀，能為員工帶來工資效益提升、自尊和地位榮譽感得到滿足等效果，因此是最能激勵其努力工作的誘因之一。

企業(yè)可以采取晉升的方法很多，但最有效的方法還是錦標賽這種晉升方法（唐k，2011）。拉齊爾和羅森于1981年提出晉升的排序錦標賽模型為其搭建了理論基礎。該理論認為：與既定晉升相聯(lián)系的工資增長幅度，會影響到位于該工作等級以下的員工的積極性；某職位上員工的薪酬水平并不僅僅是激勵其在當前工作崗位上努力工作，還是為了激勵該職位以下所有員工努力爭取獲得該職位。同時，該理論還認為工資和不確定性兩個方面對激勵的效果有影響。工資影響越大，競爭者就越努力，但如果是不確定性影響越大，競爭者的努力程度就越低（Green.J，1983）。

因此，要激發(fā)一個基層員工的積極性，從目標、物質(zhì)和文化三方面“三管齊下”，實現(xiàn)良好的激勵，應該采取錦標賽這樣的晉升激勵方式。但與此同時，根據(jù)錦標賽理論，員工的積極性又受到工資水平和晉升的不確定性的影響。

從企業(yè)的現(xiàn)實狀況來看，員工的工資水平關乎到企業(yè)的成本，晉升的不確定性也與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和人力定員有關。因此如何設計激勵就對不同類型的企業(yè)顯得尤為重要。

對于發(fā)展初期的中小企業(yè)來說，管理組織架構彈性較大，但企業(yè)成本是制約企業(yè)發(fā)展的關鍵要素。因此，對于這類企業(yè)，應該滿足其在晉升不確定性方面的需要，降低工資水平的要求，即“高確定性―低工資水平”的模型。（該處低工資水平指的是增長幅度較小，但并未為負增長或零增長。）在考慮員工激勵時，可以采用“小目標”的方式，也就是設置較多的晉升階梯，能夠時刻滿足員工晉升的需求，但是每一個晉升階梯的工資標準差額不用設置太大。在滿足工資總量有增長的情況下，確保晉升的確定性，少而頻繁增長，從而實現(xiàn)員工激勵。

對于發(fā)展較為成熟的企業(yè)來說，管理組織架構彈性較小，但此時公司也有較多盈利，需要培養(yǎng)一支骨干隊伍。因此，對于這類企業(yè)，應該滿足其在工資水平方面的需要，降低晉升確定性方面的要求，即“高工資水平―低晉升確定性”的模型。（該處低晉升確定性指的是目標明確，標準清晰，但職位較少、對能力要求較高的晉升，并非目標模糊或不可達到的晉升。）在考慮員工激勵時，可以采用“畫大餅”的方式，即設計稍微少一些的晉升階梯，但是每個階梯的收入差距較大。這就需要一個員工鍛煉多方面的技能，之后才能實現(xiàn)晉升。在保障晉升確定性的情況下，確保工資的激勵性，多而有一定難度，從而實現(xiàn)員工激勵。

此外，錦標賽理論僅適用于完全競爭性市場。因此，對于國企來說，由于國有企業(yè)的薪酬總量既定，因此員工的收入階梯既定，晉升不確定性也較大，所以錦標賽的晉升激勵理論適用性還需要進一步研究。

四、結論

對員工的激勵分為需要和目標兩個方面，目前常用的激勵手段主要圍繞目標激勵、物質(zhì)激勵和文化激勵幾個方面。晉升激勵明確了目標，能帶來物質(zhì)收益，在過程中也貫穿了企業(yè)文化和價值觀，能為員工帶來工資效益提升、自尊和地位榮譽感得到滿足等效果，是最能激勵其努力工作的誘因之一。企業(yè)可以采取晉升的方法很多，但最有效的方法還是錦標賽這種晉升方法。根據(jù)錦標賽理論，企業(yè)對基層員工激勵的關鍵要素主要為工資水平和晉升的確定性方面。因此，不同類型的企業(yè)應該根據(jù)自己單位的不同條件和要求，合理安排“工資水平和晉升的確定性”的比重，制定適合自己員工的激勵機制，才能最有效地激勵本單位的員工，達到最高的效率。一套良好的晉升機制不僅可以為員工指明方向，同時也宣揚了企業(yè)的價值觀，使得員工能夠盡心盡力地為企業(yè)工作，實現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。

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篇5

黃靜，知名大賣場采購經(jīng)理/采購培訓經(jīng)理、上海森潘企業(yè)管理咨詢有限公司副總經(jīng)理。

畢業(yè)于武漢大學法學院，十余年的專業(yè)采購工作經(jīng)歷，對當前的多種形式終端零售業(yè)有一定的切身體會與研究，擅長研究分析如何操作供應商與大型KA賣場的聯(lián)合運作，尤其對供應商與大賣場的合作關系，贏利模式、深度聯(lián)合、資源借力、資金鏈、供應鏈管理，產(chǎn)品組合、賣場與供應商與廠家的三角關系等方面有較系統(tǒng)的研究。

在企業(yè)人事管理中，多數(shù)是以制度上的規(guī)定去管理員工，但往往收效甚微，甚至會產(chǎn)生一些負面效應。賣場、門店是服務行業(yè)，跟生產(chǎn)行業(yè)那種嚴格的流程和機械的設計環(huán)節(jié)相比，更多的是要依靠人來創(chuàng)造價值。根據(jù)服務行業(yè)的特性，在門店人事管理中只有運用各種有效的激勵機制進行管理，才能從最大程度上調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性和工作熱情，讓他們?nèi)硇牡赝度氲礁黜椆ぷ髦?，為門店創(chuàng)造更多的價值。

合理的薪酬體系和完善的福利制度

1、績效激勵：為更好地調(diào)動員工的工作積極性，必須使員工的工作目標與獎勵有效掛鉤，并以此來引導員工將個人目標與公司目標進行統(tǒng)一。人事部門應在依市場薪資指導及行業(yè)水平制定的薪酬體系上，根據(jù)賣場銷售業(yè)績的達成情況，設定月度績效和年度績效考核獎勵辦法。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)及業(yè)績完成情況，對工作表現(xiàn)突出、業(yè)績完成較好的員工實施獎勵，真正地實現(xiàn)以成果論英雄，并將此作為培訓及晉升的有效依據(jù)。通過績效激勵，達到肯定員工、激勵員工，使之更好地投入工作的目的。切忌平均主義大鍋飯，做與不做一個樣，好與不好一個樣的做法。

2、技能工資：根據(jù)門店中一些特殊崗位(如電工、維修等技術性強的崗位)設立技能考核及薪資評定標準，通過技術培訓、技能考核、等級評定給予技能工資發(fā)放，這不僅激勵了員工的工作熱情，同時也穩(wěn)定了門店的崗位技術人員，在一定程度上能有效地控制人員的流動率，畢竟技術人員的培養(yǎng)時間和成本是遠遠高于一般員工的，而且技術崗位對保證門店的正常運營意義重大。所以要盡量減少技術人員不必要的流失，確保門店技術力量穩(wěn)定。

3、帶薪年假：對于在公司服務滿一年的員工，在福利方面給予帶薪年假，并依服務年限的增加對休假天數(shù)進行一定的增加，來肯定員工的辛勤工作，以此作為鼓勵。這不僅符合國家政策，對員工的吸引力有時候比單純的薪資更有利。

4、服務年限獎勵：為了激勵長期為公司服務的員工，根據(jù)一定的服務年限設立服務年限獎，為服務滿五年、十年、十五年、二十年的員工召開表彰大會及頒發(fā)獎牌及獎金，對員工的奉獻給予肯定并以此激勵員工安心、放心，更好地為公司服務，以穩(wěn)定員工隊伍，提高其忠誠度。

內(nèi)部培訓及晉升制度

員工是門店各項工作得以順利開展的有利保證，只有給員工提供更多的培訓機會，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造機會、提供渠道，才能維護和提高門店的競爭力。

1、內(nèi)部培訓：加強門店各級主管的內(nèi)訓工作，為員工提供全面且多層次的培訓課程，在提高員工自身價值的同時增強門店競爭力。

2、內(nèi)部晉升：為加強員工的歸屬感和認同感，減少大批“空降兵”對老員工的沖擊，人事部門應建立完善的干部內(nèi)部培養(yǎng)機制。結合內(nèi)部培訓的開展制定晉升考核制度，通過系統(tǒng)的培訓及嚴格的晉升考核機制來做好內(nèi)部各級干部的儲備及培養(yǎng)工作，加強內(nèi)部干部的晉升比例，從“伯樂相馬”逐步過渡到“賽馬中選馬”，增強門店的凝聚力，減少人員的流失，避免因人員過度流失增加人事招聘、培訓費用產(chǎn)生的成本。

合理化建議獎勵制度

為真正做到以店為家，提高員工的主動參與意識，賣場應建立合理化建議及獎勵制度，鼓勵員工參與門店管理，通過日常工作中的踐行歸納、總結，為門店的經(jīng)營管理提出更多、更切合實際的合理化建議，促進門店工作更好的開展，對被采納的建議應給予相應獎勵。員工在一線，很多時候能發(fā)現(xiàn)更現(xiàn)實的問題，而且群眾的智慧是不可估量的，要鼓勵更多員工參與公司發(fā)展及目標制定，使他們以飽滿的熱情投入到工作中去。

定期開展技能比武及服務競賽

為激勵員工爭創(chuàng)最佳業(yè)績及優(yōu)質(zhì)服務品質(zhì)，根據(jù)崗位的不同，門店人事部門應聯(lián)合相關部門定期開展以員工技能比武為主的各項服務競賽，比如：

1、促銷服務標兵選拔：針對門店基層員工開展區(qū)域性的銷售技巧服務大賽，通過比賽選拔區(qū)域銷售服務標兵，給予一次性經(jīng)濟獎勵及晉升優(yōu)先考慮，安排至各店進行巡回演示并傳授銷售技藝，以激勵其他員工，帶動服務熱情。

篇6

關鍵詞：人力資源；薪酬管理；科學化；制度體系；激勵；公平

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-0000-02

引言

現(xiàn)今社會飛速發(fā)展，是科技社會的同時也是經(jīng)濟的社會。有報告顯示，我國人力資源管理的重中之重是“構建人力資本優(yōu)勢實現(xiàn)人力資本增值”。企業(yè)之間的競爭力異常激烈，中小企業(yè)要想在市場經(jīng)濟的洪流中激流勇進，就要發(fā)揮人力資源的利用，這無疑要依賴于組織的薪酬管理，因為人才是企業(yè)競爭的核心要素?？茖W的薪酬管理是加強企業(yè)凝聚力的基本方式。通過有效的薪酬管理，從最基本的薪酬調(diào)查和員工滿意度調(diào)查，來了解并滿足企業(yè)員工的基本生活需求，使員工解除了最基本的后顧之憂，心無旁騖的為企業(yè)勞動?？茖W的薪酬管理從基礎上保障了人員的合理配備，使每個人在其位謀其職，按勞分配的市場分配方式要求了薪酬管理的科學化，在控制企業(yè)成本預算的同時不讓每個員工心生怨懟，發(fā)揮人員在企業(yè)中的最大效用?？茖W的薪酬管理方式促使企業(yè)形成一個科學的人力資源管理系統(tǒng)，只有科學的管理方式才能促使企業(yè)健康發(fā)展?？茖W的薪酬管理系統(tǒng)同時也能使企業(yè)員工自身得到發(fā)展，企業(yè)在不斷的進步，員工就必須提高自身的業(yè)務素質(zhì)和專業(yè)技能，發(fā)展自身的職業(yè)生涯，拓展自身的潛在能量，這又能促進企業(yè)人力資源管理的科學化。

一、企業(yè)薪酬管理中普遍存在的不足

薪酬管理是企業(yè)管理任務中最為復雜和困難的地方，在我國中小企業(yè)越來越重視人力資源管理的情況下，大部分企業(yè)都建立了自己的薪酬管理體系，由于對不同因素的認識不同，再加上企業(yè)管理者自身的學識、價值觀等各方面的差異，企業(yè)在實施薪酬管理時會產(chǎn)生紕漏。

（一）薪酬管理制度與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的錯位

企業(yè)要想達到薪酬管理系統(tǒng)的整體性和目標一致性，就必須保持薪酬戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略的協(xié)同。上文中提到過企業(yè)薪酬管理戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應緊密聯(lián)系的重要性，眾所周知，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提出的，薪酬管理制度與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的錯位，必然導致薪酬管理系統(tǒng)的無效，也就不能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。

（二）薪酬管理體系建設缺乏科學性和透明性

薪酬管理并不是簡單地“管好錢、發(fā)好錢”，要想達到企業(yè)戰(zhàn)略目標就離不開科學有效的薪酬管理系統(tǒng)建設。管理學是一門深奧并需要鉆研的學科，薪酬管理作為管理學范疇內(nèi)的一門科學也同樣不容小覷。在當代社會，對薪酬的保密已經(jīng)不是一個科學的管理辦法了，企業(yè)需要公開薪酬的支付制度，讓員工了解企業(yè)薪酬的級別設置和員工可以晉升的渠道辦法，員工也可以根據(jù)自身的需求來選擇薪酬結構中的福利項目。

（三）薪酬分配中過于重視平均主義

我國堅持走帶有中國特色的社會主義道路，采取“以按勞分配為主，多種分配方式并存”的分配方式。我認為，在企業(yè)的薪酬管理活動中，也應該采取“按勞分配，與多種分配方式并存”的管理手法。不同的崗位有不同的薪酬結構和分配方式，要懂得適當拉開縱向水平崗位的薪酬水平，企業(yè)中的銷售和業(yè)務人員的薪酬水平應設有上限，把握好基本工資和績效工資的比例，薪資水平不能超過作為企業(yè)核心地位的領導層人員。橫向水平的崗位也不能僅僅把薪酬劃分為工資和獎金簡單的兩個部分，因為如果水平結構中不存在差距的話，就失去了薪酬的激勵作用。過于重視平均主義也會導致員工內(nèi)心產(chǎn)生不公平的心里待遇，也容易滋生企業(yè)員工濫竽充數(shù)、躺在功勞鋪上吃老本的行為，長此以往員工消極怠工，勤勤懇懇的員工心生怨念就會導致跳槽，不利于實現(xiàn)企業(yè)效益，也不利于企業(yè)形象的樹立。

（四）薪酬結構不合理

薪酬由許多個部分構成，不同的企業(yè)薪酬結構的設置也不相同。不合理的薪酬結構對企業(yè)的管理十分不利，嚴重的甚至會起到瓦解企業(yè)結構的消極作用。同為銷售部門的兩個員工，一個銷售能力不盡人意，另一個營銷水平特別高，如果薪酬單元的比例設置不協(xié)調(diào)，績效工資比例過于高，那么長時間下去成績不太好的員工就會產(chǎn)生自卑的心理，懷疑自己的能力，失去了工作的熱情，如果反過來，基本工資比例過高，那么能力特別強的員工就會產(chǎn)生不公平的心理待遇，漸漸失去了工作的動力，久而久之惡性循環(huán)，薪酬就失去了應有的激勵作用，也會導致企業(yè)的薪酬市失去市場競爭力。

（五）忽視了薪酬發(fā)展通道的建設

加薪升職是每個身在職場的企業(yè)員工心中所渴望的事情，這項行為不僅在物質(zhì)方面滿足了人們的需求，在內(nèi)心和精神層次也能使企業(yè)員工的到滿足。假如一個公司規(guī)定了完成多少項業(yè)務或者達到多少銷售額就可以向上晉升到更高檔次的職位，但是薪酬結構的變化很小，我們不妨把在職位上的晉升轉(zhuǎn)化為更為實際的，更加符合員工需要的薪酬檔次上的晉升。在這里需要注意的是，不能設置單一的薪酬晉升方式，要總結出多種適合本公司業(yè)務情況的薪酬晉升渠道，根據(jù)不同的崗位性質(zhì)進行區(qū)分，甚至可以根據(jù)每個員工擅長的方向進行單獨設置，讓每個員工都為企業(yè)發(fā)揮自己最大的價值。忽視了薪酬的晉升，薪酬激勵作用很難實現(xiàn)。

二、企業(yè)薪酬管理問題出現(xiàn)的原因以及解決措施

1.戰(zhàn)略的錯位

現(xiàn)如今我國的許多企業(yè)并沒有意識到戰(zhàn)略目標相一致的重要性。很多企業(yè)往往把薪酬管理和企業(yè)管理甚至是人力資源管理相分離，有些管理者認為薪酬管理就是給員工發(fā)好工資就行了，并沒有把薪酬管理當做一個科學的概念來看待，更別說把企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略同薪酬規(guī)劃緊密結合了。戰(zhàn)略缺失是導致薪酬管理失敗的根本性原因。

2.薪酬管理體系建設的非科學化

導致薪酬管理體系建設不完善、不具備科學性的原因主要有兩個：一是僅僅把薪酬管理看做簡單的“發(fā)工資”行為；另一個原因是即使企業(yè)領導者十分重視對薪酬的管理，但由于自身的專業(yè)素質(zhì)不夠，或者沒有一個好的薪酬管理部門從中幫忙，薪酬管理行為無從下手，而是僅僅憑借自身的感覺行事，缺乏科學依據(jù)，最終并不能建立一個科學的體制。

3.平均主義的產(chǎn)生

過于夸張的平均主義是不可取的，出現(xiàn)過于重視平均主義現(xiàn)象的原因往往是因為企業(yè)管理者或者薪酬計劃負責人混淆了“平均”和“公平”這兩個看似一樣實質(zhì)卻截然不同的兩個概念。平均是指對組織中的每個成員都一視同仁、一概而論，而我們已經(jīng)強調(diào)過了分配方式的重要性，所以平均主義在企業(yè)的薪酬管理中是不可取的，管理者要真正做到公平而非平均。

4.不合理的薪酬結構

造成企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)結構不合理的原因有很多，主要原因有兩個方面：一是因為薪酬管理體系建設的先天不足，導致結構的不科學和管理的不奏效，這大多數(shù)都是因為對于薪酬管理的科學認識不夠，；另一方面是因為結構單元設置不合理，比如基本工資和績效工資的比例問題，很有可能導致薪酬缺乏該有的激勵作用。

5.不重視晉升渠道

俗話說，人往高處走，水往低處流，企業(yè)中的每個員工都渴望在自己的事業(yè)道路上更進一步、更上一層樓。但是在現(xiàn)實社會中，人們往往比較重視職位的高低晉升，而忽略了薪酬方面的“發(fā)展通道”。特別是在很多中小型企業(yè)當中，管理者并沒有生成員工晉升渠道必要性的意識，這不僅體現(xiàn)在職位方面，薪酬方面也是提供給員工晉升的重要渠道。而且往往有的時候，薪酬中的晉升比職位的晉升更能滿足員工的更高層次的內(nèi)心和物質(zhì)雙需求。

三、應對企業(yè)薪酬問題采取的相應措施

1.正確認識薪酬管理的科學內(nèi)涵

薪酬管理無疑是非?；A同時又極其重要的工作，科學合理的薪酬管理不僅能有效的調(diào)動員工的工作積極性，促進員工工作業(yè)績的提升，而且還能更好的實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。要說明的是，科學的薪酬管理并不是純粹以“薪酬”為中心，而是要遵循人本原則：把人作為管理思想的中心，要尊重員工，因為員工是企業(yè)的主體；要依靠員工，學會讓員工參與到公司的日常管理中去；要發(fā)展人，科學管理的核心是使人得到最完美的自我潛能的發(fā)展；要學會為了人，明確“以人為本”的核心，懂得為員工提供服務?？茖W的薪酬體制體現(xiàn)在符合企業(yè)自身發(fā)展的實際，在獲得企業(yè)效益的前提下，充分發(fā)揮薪酬機制的激勵作用，站在員工角度，最大限度的滿足企業(yè)員工的需求。這才是需要企業(yè)管理者謹記的薪酬管理的科學內(nèi)涵。

2.建立明確的薪酬管理制度

一個組織沒有紀律就形同一盤散沙，一個薪酬管理系統(tǒng)缺乏相應的規(guī)章制度也無法發(fā)揮作用。建立明確的薪酬管理制度，做到有度可循、有制可依，這才是科學的有機整體。企業(yè)薪酬管理應遵循的基本原則是公平性。在滿足公平的情況下要最大限度的遵從效益原則。在進行企業(yè)薪酬管理制度建設的時候，要充分考慮到每個員工的基本需求和特殊需求，員工會由于層次的不同和人體背景的不同而產(chǎn)生不同的需求。首先應該進行的是職位的分析，然后確定薪酬結構，接下來就是對薪酬的具體設計，包括對獎勵性薪酬的設計，并在實施薪酬管理的過程中進行診斷和評價，最后是薪酬的調(diào)整控制以及及時的與員工進行談話和溝通。

3.采取多樣靈活的薪酬管理激勵措施

薪酬的激勵方式不僅體現(xiàn)在績效工資和獎金福利等方面，用人企業(yè)應根據(jù)自身單位的崗位設置和人員資源而采取多種靈活的薪酬激勵措施，從多方位實現(xiàn)對員工激勵，實現(xiàn)薪酬管理的目的。福利薪酬是實現(xiàn)員工激勵的主要手段，我們一般生活中提到的福利不外乎物質(zhì)金錢獎勵、法定保險福利和法定休假福利，我主要說一下被大多數(shù)企業(yè)忽略掉的一種員工激勵手段――內(nèi)部薪酬。內(nèi)在薪酬是指除了金錢和物質(zhì)獎勵之外的、針對員工更高層次的心理滿足需求的精神補償。對內(nèi)在薪酬的缺失主要表現(xiàn)在缺少挑戰(zhàn)性的工作、不重視員工培訓、對人力資本的投入較少以及員工發(fā)展渠道的不暢通。解決的辦法也多種多樣，企業(yè)可以根據(jù)自己不同情況來采取不同的內(nèi)在薪酬措施，比如：給員工更加具有挑戰(zhàn)性的工作、適度的表揚和贊美增加員工的工作成就感、給予員工一定的社會地位、創(chuàng)造一個引人入勝的企業(yè)文化、優(yōu)秀工作環(huán)境的建設、靈活的工作時間、組織員工進行專業(yè)培訓等等。最后，需要特別注意的是，企業(yè)要根據(jù)自己的實力進行員工的激勵行為。

4.加強對薪酬管理者的監(jiān)督

好的管理離不開科學的領導，管理者就顯得尤為重要。并不是每個人天生就會管理自己和管理別人，尤其是企業(yè)中管理者的素質(zhì)水平參差不齊，就加大了薪酬管理的困難程度。首先我們需要建立一個現(xiàn)代企業(yè)制度，削弱家族式管理，避免“護短”和“包庇”現(xiàn)象的發(fā)生；其次管理者要明確每個崗位為企業(yè)創(chuàng)造利潤的貢獻程度。在管理者的行為產(chǎn)生偏差時，我們需要一個合理的機構和渠道向管理者提出我們自己的意見和看法，讓員工參與到企業(yè)的管理中去。對管理者加強監(jiān)督，避免了的現(xiàn)象，使管理更為公開化、透明化，也能讓管理者本身提高自己的專業(yè)素質(zhì)，同時企業(yè)內(nèi)部也能產(chǎn)生一個欣欣向榮、團結一致的工作氛圍。

四、總結

薪酬問題與我們的工作息息相關，直接影響到我們的工作熱情和工作目的，對于我們的日常生活也有巨大的影響，可見做好薪酬管理工作是十分必要的。有了好的薪資報酬，我們就對工作有了熱情和動力，在為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時也更能對企業(yè)具有責任感和使命感，有了讓我們滿足的薪酬計劃，我們就能與企業(yè)一同健康持久的生長發(fā)展。

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篇7

關鍵詞：煙草 人事 改革 方案

保證國家財政收入，維護消費者利益是煙草行業(yè)實行“統(tǒng)一領導、垂直管理、專賣專營”的專賣管理制度的支撐。就體制而言，煙草行業(yè)長期以來是在計劃經(jīng)濟的體制環(huán)境下發(fā)展的，煙草專賣實際上是一種政府壟斷行為。但是，根據(jù)我國加入世貿(mào)組織的承諾，這種依靠行政力量干預市場經(jīng)濟體制的做法必將發(fā)生變化，并深刻影響我國煙草行業(yè)的發(fā)展和布局。這就意味著，煙草商業(yè)企業(yè)必將面對組織變革，迎接內(nèi)外部競爭的壓力劇增。

一、煙草商業(yè)企業(yè)人事用工分配管理現(xiàn)狀分析

在知識經(jīng)濟時代，設施、產(chǎn)品、服務、技術、市場管理等其他物質(zhì)資產(chǎn)隨時可以被競爭對手克隆或模仿，而人力資源具有不可復制性，它將成為知識經(jīng)濟下組織在其市場上的核心競爭優(yōu)勢。從煙草商業(yè)企業(yè)人力資源的實際情況看，一方面是隨著近年卷煙營銷網(wǎng)絡建設工作的全面推進和卷煙市場打假打私的不斷加強，煙草行業(yè)從業(yè)人員結構發(fā)生了很大變化，呈現(xiàn)出用工形式多樣化。另一方面行業(yè)隊伍建設缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，廣大干部員工的積極性和創(chuàng)造性不能得到較好發(fā)揮，在諸如“身份”問題、崗位設置與編制問題、干部任免與流動問題、績效管理與薪酬激勵問題，以及職業(yè)生涯規(guī)劃等多個方面，都帶有強烈的計劃經(jīng)濟色彩和濃烈的“國企模式”。

1.煙草商業(yè)企業(yè)的職位管理與勞動用工機制現(xiàn)狀

第一，身份管理?！吧矸莨芾怼笔怯媱澖?jīng)濟下人事制度的基礎，每個人都有身份的標志，如干部身份或工人身份、正式工身份或聘用工身份，身份決定職位與工作性質(zhì)，這是國有企業(yè)“以人定崗”的政策基礎?！吧矸莨芾怼迸c現(xiàn)代企業(yè)“崗位管理”的理念是相沖突的。在外部大環(huán)境的影響下，煙草商業(yè)企業(yè)雖然也在逐步淡化“身份”的影響，但總體上依然存在“身份”的痕跡，影響了企業(yè)激勵政策的有效實施。

第二，崗位設置與編制問題。企業(yè)要設幾個部門？部門內(nèi)要設幾個崗位？一個崗位應有幾個編制？煙草商業(yè)企業(yè)往往沒有進行客觀的崗位分析，習慣上憑上級文件或以往的經(jīng)驗來處理這些問題。特別是當業(yè)務模式發(fā)生了調(diào)整，相應的機構調(diào)整、職能界定卻嚴重滯后，由于人力資源未能得到合理開發(fā)，已經(jīng)部分的影響了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

第三，干部任免與流動問題。煙草商業(yè)企業(yè)，尤其是地市級煙草商業(yè)企業(yè)，在體制上均是高度的政企合一模式，企業(yè)高層領導即是國家煙草專賣部門的局長（正處級或副廳級）同時又是煙草公司的總經(jīng)理。因此，煙草商業(yè)企業(yè)內(nèi)部中層以上崗位的人事任免均參照黨政機關的管理辦法，采取上級任命制的方式。在這種環(huán)境下，“干部能上不能下”、“人員能進不能出”的思想觀念根深蒂固，極大的影響了企業(yè)的人才流動。

2.煙草商業(yè)企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀

目前，相當部分煙草商業(yè)企業(yè)的考核制度，主要圍繞干部的“德、能、勤、績、廉”進行考核，考核的結果作為晉升的依據(jù)，應試說，考核起到了一定的激勵作用，但也暴露了許多問題。

第一，側(cè)重于事后考核。理論上，績效管理是一個完整的體系，既包括事前的規(guī)劃，也包括事中的過程管理、事后的評估與改進。大部分煙草商業(yè)企業(yè)的績效管理只是做到了績效管理過程的“績效評估”部分，考核期到了，根據(jù)人力資源部門的安排，對過去工作做一個總結與考核。這種考核往往流于形式，缺乏持久的溝通，對工作促進作用不大。

第二，考核標準量化程度低，且沒有與企業(yè)的目標體系相聯(lián)系，在評價中，普遍存在印象分、平均分和輪流坐莊現(xiàn)象。

第三，考核結果未與激勵機制建立科學的關聯(lián)，與培訓、薪酬、職業(yè)發(fā)展等幾乎沒有直接的聯(lián)系，有時反而引起員工內(nèi)部關系的緊張。

第四，考核的標準與員工的具體工作關聯(lián)不大，同一套指標運用于不同的崗位，導致了考核不能驅(qū)動工作更好地開展，一定程度上造成企業(yè)激勵機制“失靈”。

3.煙草商業(yè)企業(yè)的薪酬機制現(xiàn)狀

第一，沒有對崗位價值進行系統(tǒng)評價，不敢正視崗位之間的價值差別。單一地按照行政管理層級劃分工資等級，同一行政級別不同崗位員工之間的薪酬差距不大，這種“不同工卻同酬”的現(xiàn)象在一定程度上影響著一批核心層、骨干層員工隊伍的積極性;與此相反的另一種現(xiàn)象則是“同工不同酬”，特別是在部分一線崗位，由于“身份”痕跡的影響，存在著即使同崗但待遇卻無法相當?shù)那闆r。由于煙草商業(yè)企業(yè)員工的絕對待遇與市場相比較有一定的競爭優(yōu)勢，員工對于薪酬的不滿主要來自于內(nèi)部不公平的心理感受。

第二，薪酬調(diào)整沒有與業(yè)績變化相關聯(lián)。特別是在煙草商業(yè)企業(yè)的各個綜合管理崗位，實行的大多是崗位-技能工資制，每個月的工資幾乎一成不變，只要不違反企業(yè)的獎懲規(guī)定，就能保證拿到全額工資，工作業(yè)績的變化對工資影響不大。薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略和日常管理活動嚴重脫節(jié)，激勵效果可想而知。

第三，薪酬晉升通道單一。長期以來，煙草商業(yè)企業(yè)習慣于沿用單一的以行政等級為主線的晉升通道，特別是在薪酬發(fā)放中，員工只有通過行政級別晉升，薪酬水平才有可能得到較大提升，在這種制度的引導下，一方面，大部分專業(yè)技術人員為了實現(xiàn)個人在企業(yè)內(nèi)部的價值提升，紛紛放棄自己的專業(yè)優(yōu)勢，轉(zhuǎn)而從事管理，由此，企業(yè)犧牲了大批的技術骨干，卻成就了許多素質(zhì)不相稱的管理者。另一方面，長期處于一線的，為煙草行業(yè)的發(fā)展作出較大貢獻的聘用員工，因進入行業(yè)時的“身份”門檻較低，無論是個人價值還是薪酬待遇，均沒有向上提升的機會，工作的積極性和主動性受到嚴重影響，責任心不強，歸屬感不高。由于這些人長期身處一線，直接與零售客戶和最終消費者打交道，他們的一些不良情緒，已經(jīng)給煙草行業(yè)的網(wǎng)建和專賣管理工作進一步提升帶來影響。

4.煙草商業(yè)企業(yè)的人才培育機制現(xiàn)狀

第一.沒有建立科學的培訓管理體系。大多數(shù)煙草商業(yè)企業(yè)設有培訓部門，但工作重點卻側(cè)重于職業(yè)技能鑒定或與學歷管理相關的培訓。培訓內(nèi)容沒有很好地與企業(yè)戰(zhàn)略要求、員工的績效問題、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等結合起來，沒有完善地跟蹤測評機制和信息反饋制度。培訓有效性總體上不盡如人意。

第二，員工發(fā)展通道單一。員工職業(yè)生涯發(fā)展只有職務晉升一條獨木橋。

二、煙草商業(yè)企業(yè)用工分配制度改革的原則

為推進煙草商業(yè)企業(yè)進行以市場為取向的改革，必須著眼于員工隊伍的成長和整體素質(zhì)的提高，構建“分類管理、科學設崗、明確職責、嚴格考核、落實報酬”的系統(tǒng)解決方案。

1.前瞻性原則

人事用工分配制度的改革不僅是一項富有現(xiàn)實意義的系統(tǒng)工程，更是一項極具前瞻性的長遠戰(zhàn)略。

2.系統(tǒng)性原則

人力資源管理變革本身就是一項系統(tǒng)工程，是對企業(yè)中各層人員的重新定位和再認識。因此，從層級上看，應考慮“經(jīng)營領導層-管理執(zhí)行層-實施操作層”的分工;從橫向分類看，應當考慮到業(yè)務流程與專業(yè)職責的分工與合作。做到改革目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性和一體化。

3.針對性原則

針對煙草商業(yè)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)的關鍵問題量身定做解決辦法，從關鍵點突破，以便更好地推動系統(tǒng)的運作。

4.可操作性原則

在設計解決方案中，以前沿的理論為指導，結合企業(yè)的特點與要求，務求關注方案的適應性和實際操作性。

三、用工分配制度改革的系統(tǒng)解決方案

1.夯實基礎，優(yōu)化組織結構，實施定崗定責定員

第一，組織結構優(yōu)化。定位于地市級煙草商業(yè)企業(yè)，根據(jù)組織戰(zhàn)略，重新優(yōu)化企業(yè)的組織機構。首先，看是否有關鍵的職能遺漏或待強化，關鍵職能是否有特定部門承擔，即強化戰(zhàn)略職能;其次，相互牽制的職能要分離，關聯(lián)性強的職能能否重新組合;最后，設計合理的管理層次和管理幅度。在形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應、科學的組織管理體系后，通過《企業(yè)組織機構圖》、《部門職能說明書》等文件予以固定，為全面分析企業(yè)各部門人力資源分布奠定基礎。

第二，開展崗位調(diào)查和崗位分析，實施定崗定責定員。崗位調(diào)查是對崗位的設置狀況、崗位職責以及崗位的工作量等實際情況進行的綜合調(diào)查，是為現(xiàn)狀分析收集資料的過程，可通常問卷調(diào)查法輔以訪談法和觀察法完成。

崗位分析是對崗位調(diào)查收集到的崗位信息進行綜合分析，重點深入了解并解決崗位工作的“5W1H”即：做什么？為什么做？什么時候做？誰來做？在什么環(huán)境做？用什么方法做？通過分析可以準確定位崗位工作的是具體性質(zhì)，在分析的同時、對收集的崗位職責逐條進行本崗位內(nèi)部的對比分析和崗位間的職責對比分析。

實施定崗與崗位分類。定崗是指結合組織結構設計的要求和崗位流程的需要，確定的崗位名稱和數(shù)量。崗位分類是結合企業(yè)的具體情況確定科學的崗位分類方法，形成不同的崗位類別和系列。地市級煙草商業(yè)企業(yè)的崗位分類可以分為：管理類、專業(yè)技術類、生產(chǎn)操作類、業(yè)務類以及服務類五種類型。

實施崗位定編。在確定了企業(yè)規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略以及崗位的工作職責范圍等情況下，綜合分析崗位的工作量、工作時間、工作效率等因素，確定各類人員配備的過程就是崗位定編。

實施崗位定員。引入競爭上崗的機制，建立和完善崗位聘任制度。逐步按照崗位的任職資格要求，穩(wěn)步推進崗位競聘，形成“公開、公平、競爭、擇優(yōu)”的人力資源配置機制，促進企業(yè)人力資源的優(yōu)化提升。

2.關注核心，構建崗位績效工資制

為實現(xiàn)對各崗位任職人員的收入分配激勵，推動員工工作業(yè)績的提升和職業(yè)發(fā)展，避免單一薪酬發(fā)展路徑帶來的諸多不良現(xiàn)象。根據(jù)崗位評價及崗位分類的結果，設計寬帶薪酬體系。構建權責清晰、分類科學、規(guī)范有序、有效激勵的收入分配制度。

第一，薪酬水平調(diào)查。參照勞動力市場價格，并結合行業(yè)的實際情況，合理確定各崗位的薪資水平，使企業(yè)的薪資水平具有一定的外部競爭性，保留吸收優(yōu)秀人才。

第二，薪酬管理體系設計。打破傳統(tǒng)身份的壁壘，按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理模式實行崗位績效工資制。以崗位為對象，實施分級分類管理;以員工的貢獻大小為依據(jù)，以崗定薪、以效定資;以適當拉開收入差距為手段，形成和穩(wěn)定核心層、骨干層員工隊伍，并由低向高逐步縮小高管理、高技術、高技能等崗位原不同身份員工的工資收入差距直至完全接軌。規(guī)范工資構成，工資結構主要由崗位基本工資、績效工資兩部分構成。建立員工工資收入與崗位、工資收入與崗位等級、工資收入與績效考核等動態(tài)關聯(lián)的工資調(diào)節(jié)機制。以增強企業(yè)活力與員工工作積極性。通過建立在分類管理基礎上的工資結構體系，增強工資調(diào)整的科學性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。

3.搭建支撐，開展全員動態(tài)績效管理

第一，認識績效管理體系建設的目的。通過對內(nèi)設組織機構和個人工作績效的管理和評估，積極構建公平競爭的平臺，客觀分析和評價各職能部門及其員工的工作實績，以引導各崗員工提高工作績效，并結合企業(yè)的激勵和約束機制，正確實施獎懲，最終促進企業(yè)各項目標的實現(xiàn)。通過規(guī)范化的關鍵績效、工作目標設定以及溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理執(zhí)行力，強化管理層對企業(yè)方針目標及各項管理工作的落實，提高員工工作計劃性與主動性，實現(xiàn)過程的預控與可控。適時向領導提供真實可靠的人力資源管理和開發(fā)的相關數(shù)據(jù)，合理配置人力資源，促進管理水平提升和員工個人能力發(fā)展。綜合考核結果作為企業(yè)績效工資分配、員工職業(yè)發(fā)展以及其它人事決策提供必要的客觀依據(jù)，實現(xiàn)績效評定結果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結合。

第二，做好績效管理規(guī)劃?？冃Ч芾磉^程是一個閉路循環(huán)過程，表現(xiàn)為一個不斷強化的正反饋過程。這個循環(huán)的周期通常被分為四個步驟，即績效計劃、績效實績與管理、分析與評價、激勵改善。

4.后續(xù)拓展，設計并拓寬員工晉升通道

晉升通道設計的目的是幫助不同類型的員工實現(xiàn)自身職業(yè)生涯規(guī)劃，建立員工隨個人能力發(fā)展進行崗位晉升的動態(tài)管理制度，不是基于職位，而是基于員工知識、技能和能力，為不同性質(zhì)的崗位根據(jù)其對企業(yè)的價值，設定不同的跑道。

員工職業(yè)生涯發(fā)展不必只通過職務晉升一條獨木橋，他們可以根據(jù)自己的特長和興趣，在本職種的跑道中向上發(fā)展。一是管理類崗位將積極推進和加大公開選拔、競聘上崗力度，形成富有生機和活力的選人用人機制。二是專業(yè)技術類崗位將通過職稱評定和公開競聘等形式與辦法，理順和打通晉升渠道。三是技能類崗位將通過職業(yè)技能資格認證和崗位競爭實現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

綜上所述，人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，構建“尊重人、關心人、激勵人”的機制是充分調(diào)動人的積極性的必要保證。煙草商業(yè)企業(yè)開展用工分配制度改革，對理順內(nèi)部用工關系、規(guī)范分配行為、構建和諧煙草，調(diào)動全體員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性必將發(fā)揮積極作用。

參考文獻

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[2]周志軒.目標管理與績效考核[M].成都時代出版社

[3]胡昌全.薪酬福利管理[M].中國發(fā)展出版社

篇8

關鍵詞：員工；激勵；機制；企業(yè)

一、企業(yè)核心員工激勵機制存在的問題

（1）薪酬結構失衡，工資比例失調(diào)。當前，大部分的企業(yè)在管理以及技術人員方面實行的是崗位等級工資制度，但是在操作以及服務崗位的員工都是實行崗位技能工資制度，這種工資制度雖然和企業(yè)員工個人技能水平有著十分密切的關系，但是從此可以看出，大部分的工資評定都是和員工工齡長短有著緊密關系的，這種工資單元極易出現(xiàn)交叉情況，并且報酬以及崗位之間有著十分密切的關系。另外，企業(yè)制定的薪酬結構無法體現(xiàn)出企業(yè)所有崗位的勞動特征，特別是具有企業(yè)經(jīng)營權以及資產(chǎn)處置權的高層管理者。薪酬制度分配模式體現(xiàn)出的公平性和單一性無法適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，無法體現(xiàn)出當今企業(yè)經(jīng)營層的社會價值以及勞動價值，并且對于經(jīng)營層的工作積極性也無法起到激勵作用。而且，企業(yè)大部分員工固定薪酬所占比重比較大，這和企業(yè)的經(jīng)營狀況以及企業(yè)員工的勞動貢獻程度并沒有十分必然的聯(lián)系，最終導致企業(yè)員工付出的勞動無法獲得相應的薪酬。

（2）“平均主義”傾向明顯，獎勵功能缺失。由于員工長期受到平均主義思想的束縛，如果無法真正理解勞動和所得之間的關系就無法打破“平均主義”這一思想的影響。工資的差異主要取決于員工勞動的差距，不同的勞動所需要的員工的知識技能以及創(chuàng)新程度，還有責任程度都是不一樣的，并且這種差別也是非常難以計算的，這種差別導致的工資分配普遍體現(xiàn)出不平等待遇。企業(yè)核心員工和一般員工之間的勞動貢獻差異比較大，但是核心員工中最高工資和最低工資之間的差距也達到五倍左右，這很明顯削弱了薪酬所能體現(xiàn)的激勵功能。

（3）核心員工晉升渠道單一。大部分的企業(yè)都沒有指定專門針對核心員工的激勵機制，沒有區(qū)分管理人員以及專業(yè)技術人員，還有高級技術人員的專業(yè)的“晉升路線”。建立企業(yè)員工激勵機制不光要滿足核心員工的低層次要求，并且還應該盡可能為核心員工提供更多的福利。為核心員工制定具有針對性的“晉升通道”，讓核心員工發(fā)揮出更大的價值，這是每個企業(yè)都需要思考的問題。

（4）管理干部選拔任用制度激勵性不強。企業(yè)大部分的管理層干部是從員工當中提的，并且大部分的都是按照從底層管理層晉升到中層管理層，再到高層管理層的路線進行提拔，并且在管理層當中普遍存在著“能上不能下”的情況，也就是管理干部只要在不違反相關法律規(guī)定，并且沒有犯重大錯誤的情況下，將不會遭受降級的危險。因此，企業(yè)管理層通常都是穩(wěn)定的，而處于底層管理者要想晉升是非常困難的，而且非管理層要想成為管理層人員的機會是非常低的。

二、企業(yè)核心員工激勵機制保障措施

（1）建立科學的績效考核制度。根據(jù)企業(yè)人力資源管理需要，制定出科學、合理的績效考核方案，對核心員工的行為、表現(xiàn)以及素質(zhì)等進行綜合考評。保證各項激勵機制的實施和反饋，確定考核指標，經(jīng)過層層分解，具體落實各項指標的執(zhí)行，避免用個人主觀因素對核心員工進行評價。

（2）培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化作為企業(yè)長期經(jīng)營和生產(chǎn)過程中形成的經(jīng)營思想、價值觀以及行為規(guī)范多種因素的綜合，企業(yè)文化也被稱之為是企業(yè)的靈魂，這是一個企業(yè)的生命，其核心是企業(yè)精神以及價值觀，并且企業(yè)文化滲透到了企業(yè)生產(chǎn)以及經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)當中。企業(yè)文化能否和企業(yè)人力資源管理理念相結合，這也是影響企業(yè)核心員工工作積極性的重要考量因素。所以，企業(yè)應該構建起核心員工激勵制度，建設起優(yōu)秀的企業(yè)文化。

（3）完善考核機制，建立反饋渠道。考核機制的建立根據(jù)不同時期不同個人有所區(qū)別，必須完善績效考核機制與之相配套，這樣才能使二者相得益彰。根據(jù)每位核心員工工作內(nèi)容的不同制定每日的工作記錄，根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，并且對這樣的工作成效做出考核，這將是作為人才晉升和獎懲的有力證據(jù)。而且我們還更加應該建立起特殊貢獻記錄，這是很好的對員工個人成長的獎勵，對于那些對企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻的員工進行獎勵，將體現(xiàn)企業(yè)人性化的一面。考核機制的建立還應該有反饋的補充，對于一項工作的考核我們需要從多方面入手，但是考核完的記錄我們還需要反思，通過考核記錄與員工的溝通與反思這樣才能更好地發(fā)揮績效考核的作用。

三、總結

對于企業(yè)而言，一定要根據(jù)企業(yè)實際情況，綜合運用各種激勵機制，把所能運用到的激勵機制運用到位，把激勵手段和目的緊密地結合起來，將使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

篇9

關鍵詞：青年員工；職業(yè)生涯；人才發(fā)展

中圖分類號：F272 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）018-000-01

職業(yè)生涯規(guī)劃，又叫職業(yè)生涯設計，是指個人與組織相結合，在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特點進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據(jù)自己的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標，并為實現(xiàn)這一目標做出行之有效的安排。近年來，公司不斷積極探索，尤其是青年員工，青年員工處于職業(yè)發(fā)展的初期，面臨各種職業(yè)困惑和誘惑，迫切需要組織的幫助和正確引導。若企業(yè)能適時的“傳道”“解惑”，切實滿足員工的職業(yè)發(fā)展需要，也許能更好地育人、留人、發(fā)展人，從而使企業(yè)獲得長足進步。基于此，在企業(yè)中青年員工開展職業(yè)生涯管理非常必要，而針對性的研究則具有重要的現(xiàn)實指導意義。

但是隨著公司發(fā)展，青年員工越來越多，綜合素質(zhì)有所提升，但是在職業(yè)生涯的認知中也存在一定的問題：

1.青年員工不夠重視職業(yè)生涯規(guī)劃。每次在新入職員工培訓時，公司均講解關于員工發(fā)展的知識，但部分員工均未引起足夠重視，也不積極主動了解，只有到了關系到其切身利益發(fā)展的時候才開始關心，則為時已晚。

2.青年員工立足生產(chǎn)一線較難。一線工作又苦且累，部分青年員工適應能力較差，面對工作挫折、問題缺乏應對技巧，容易意志消沉；二是有些青年員工在工作中處處講條件、講利益，缺乏大局意識；三是有些青年員工思想上存在得過且過的思想，工作懶散，缺乏主動性，存在得過且過、混時間的想法。長此以往容易產(chǎn)生倦怠情緒，同時工作熱情減退從而影響工作效率。

3.晉升時間長，消磨工作熱情。受政策影響：新入職大學生在一線崗位工作滿4年、7年和10年才能晉升管理崗位，青年員工在長期的堅持過程中，也會容易掉隊，產(chǎn)生惰性。因此保持青年員工的持續(xù)戰(zhàn)斗力也是工作中的重點內(nèi)容。

為提高公司發(fā)展壯大的“領頭人”的積極能動性，在企業(yè)生產(chǎn)實踐中發(fā)揮其必要的帶頭和示范作用，提升企業(yè)的核心競爭力，公司制定了以下措施助力青年員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃：

一、開展職業(yè)生涯規(guī)劃輔導，配備職業(yè)導師

在結合國網(wǎng)公司集訓活動要求，組織開展《性格能力測評》的測評工作，根據(jù)測評結果引導員工正確認知自己；宣講公司人才培養(yǎng)政策和職業(yè)發(fā)展通道，從如何設計個人職業(yè)生涯規(guī)劃，從自我認知部分、職業(yè)認識和職業(yè)規(guī)劃設計三個方面講述了員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃書的編制，并提出明確要求：新入職員工結合所學知識，完成自己的個人職業(yè)生涯規(guī)劃書，并由公司為其配備一名職業(yè)導師，進行為期一年的職業(yè)指導與培養(yǎng)，從源頭上開始宣貫職業(yè)生涯規(guī)劃的重要性。

二、開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃課程講解，再次明確晉升通道

公司曾參與開發(fā)省公司《職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃》課程設計，根據(jù)課程內(nèi)容，利用公司各類機會在公司范圍內(nèi)開展全員職業(yè)生涯規(guī)劃課程講解，全面普及職業(yè)生涯知識，并且再次明確四級四類人才發(fā)展晉升渠道，讓每位員工能夠基本了解相關內(nèi)容。

三、個性定制，建立員工成長動態(tài)檔案

近2年公司已逐步對員工進行動態(tài)管理，結合本年度的員工素質(zhì)評價工作，公司對青年員工專業(yè)技術資格、職業(yè)技能資格、后續(xù)學歷和人才管理工作進行了重新梳理，基本全部真實掌握員工資料，對每一位員工建立了一本成長業(yè)績檔案，記錄了每一位員工自參加工作以來的各項業(yè)績材料及成果，并為其他員工成長發(fā)展提供參考。同時在成長道路上，公司對每一位青年員工制定了不同的發(fā)展方向，針對其弱勢項目或不滿足條件設定取得期限，確保每位青年員工按時提升、不拖延晉升職稱、職業(yè)資格等，并給予一定的支持與建議，幫助員工快速有效成長，在職業(yè)發(fā)展的道路上努力前行，為公司發(fā)展提供有力支撐。

四、實施青年人才盤點，建立青年員工人才信息儲備庫

結合省公司開展的員工素質(zhì)評價工作，從基本素質(zhì)、科技創(chuàng)新、專業(yè)研究、標準規(guī)范、授權專利、競賽調(diào)考、傳授技藝、表彰獎勵、績效考核九個方面客觀、全面地對員工進行評價，全面完成人才盤點工作。其中，公司重點抽取了青年員工的信息資料進行單獨管理。結合公司“精一會二懂三“人才隊伍建設，重點關注青年員工資料，形成公司的青年員工人才信息儲備庫。通過開展員工培養(yǎng)、建立成長業(yè)績檔案和人才評價工作，加強了對青年員工的關注，激發(fā)員工成長成才動力，拓展了人才寬度，實現(xiàn)了人才儲備、培養(yǎng)、使用多元化發(fā)展的創(chuàng)新性機制建設。

五、盤活人力資源，實現(xiàn)人崗的最優(yōu)匹配

公司通過崗位輪換，掛崗鍛煉等方式不斷培訓培養(yǎng)相關人才，挖掘可開發(fā)人才，實現(xiàn)人才綜合發(fā)展。部分重點崗位可以實現(xiàn)AB角切換、互動。確保每人在崗位上都能發(fā)揮個體的最大潛力，崗位也能夠帶給個人工作滿足感，人與崗位的匹配處在最優(yōu)狀態(tài)，從而獲得最優(yōu)績效。

青年員工可以利用員工崗位交流平臺，進行意向登記、與意向單位進行雙向選擇、競聘上崗，通過崗位實踐，培養(yǎng)員工第二崗位能力，激發(fā)員工的第二次工作熱情，從而實現(xiàn)員工的多向發(fā)展。今年公司有4人到通過競爭到供電所進行掛崗鍛煉，有效地激發(fā)了青年員工的再次工作熱情。

而公司通過不斷優(yōu)化員工隊伍結構、激活現(xiàn)有人力資源，才能提高公司的整體工作效能，有效激勵員工全面發(fā)展，從而實現(xiàn)人員的最優(yōu)配置。

六、結束語

課題開展以來，課題組做了大量的調(diào)研分析工作，在課題開展過程中，不僅青年員工信息進行了重新掌握，更對公司全員素質(zhì)能力進行了全面梳理，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃工作也有了新的突破，對今后的人才發(fā)展工作也有著重要的意義。通過青年員工的不斷成長成才，公司人才優(yōu)勢將日益明顯，并不斷為公司提供智力支持與人才儲備。

參考文獻：

[1]姚裕群，曹大友.職業(yè)生涯管理[M].北京：東北財經(jīng)大學出版社，2012.

[2][美]哈林頓.職業(yè)生涯規(guī)劃與管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2013.

[3]劉平青.職業(yè)生涯與自我管理[M].北京：清華大學出版社，2011.

篇10

[關鍵詞] 寬帶薪酬 特點 實施條件 注意問題

由于信息技術的飛速發(fā)展，全球企業(yè)的組織結構發(fā)生了變革性轉(zhuǎn)變，從20世紀60年代的傳統(tǒng)的職能科層制到90年代網(wǎng)絡型組織結構，組織結構逐步扁平化，適應了企業(yè)內(nèi)的有效溝通、協(xié)作和信息與知識共享的要求。作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式，寬帶薪酬應運而生。

一、寬帶薪酬的定義

所謂寬帶薪酬或者薪酬寬帶(Broadbanding)是一種新型的薪酬結構, 它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。根據(jù)美國薪酬管理學會的定義, 寬帶型薪酬結構指對多個薪酬等級，以及薪酬變動范圍進行重新組合, 從而變成只有相對較少的薪酬等級，以及相應的較寬薪酬變動范圍。一般來說,每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別, 每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%～300%。

寬帶薪酬體系就是企業(yè)基本工資等基本薪酬單元為寬帶型結構的薪酬系統(tǒng)，具體而言是將以往薪酬等級由單純的點值，變?yōu)橐粋€區(qū)間，區(qū)間幅度適當加大，上下等級之間有一定重疊。在這個系統(tǒng)中，薪等相對較少，而各薪等內(nèi)薪級較多，范圍較寬。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍窄、級別較多。

寬帶薪酬體現(xiàn)了由以崗位為核心的薪酬體系向以勝任力為核心的績效薪酬體系的轉(zhuǎn)化。在該體系中，員工的個人薪酬水平建立在相應的勝任素質(zhì)評價的基礎上，并直接表現(xiàn)為在薪酬帶內(nèi)或帶間的不同移動狀態(tài)。日常較小的薪酬增長可以在同一薪級內(nèi)薪等的變動實現(xiàn)，大的晉升則通過薪酬進入一個新的薪級來實現(xiàn)。同時各相鄰薪等間存在一定程度的重疊，以至于較低等級的員工如果表現(xiàn)好，其薪資可以高于表現(xiàn)一般的上級。如圖所示。

二、寬帶薪酬的特點

作為一種新型的薪酬體系，寬帶薪酬有其優(yōu)點：

1.維護內(nèi)部公平，有利于調(diào)動等級較低員工，特別是年輕員工的積極性。傳統(tǒng)的薪酬體系中，員工要想獲得薪酬的增長，只有通過晉升到更高職位這一途徑。而企業(yè)組織結構的金字塔形態(tài)決定了高層職位是較少的，大多數(shù)員工不可能晉升上去，資歷不夠或名額的限制使多數(shù)晉升無望的基層員工只有仰望嘆息，轉(zhuǎn)而抱怨，或消極怠工，或積極跳槽，非常不利于企業(yè)人力資源的培養(yǎng)和保持。

帶薪酬體系減少薪等，擴大薪酬浮動范圍，特別是相鄰薪等的重疊將極大地調(diào)動下一層員工的積極性，可以很大程度地避免層級較低員工干得再好，薪酬也比不上表現(xiàn)一般的上層員工，而導致的層級較低員工缺乏積極性、消極應付，甚至跳槽現(xiàn)象。寬帶薪酬體系中，在沒有晉升的前提下，經(jīng)過努力，層級較低員工也可能比上級或老員工拿得更多。這樣員工就會把時間與精力放到提高自身素質(zhì)，學習企業(yè)需要的技能和怎樣提高工作績效上，大大減少對是否晉升的計較。同時對較高級別的員工也有一定的鞭策作用，如果不努力你的薪酬會比下面的人還低。

2.寬帶薪酬還可以很大程度上避免“彼得高地”現(xiàn)象發(fā)生。所謂“彼得高地”是美國管理學家勞倫斯?被得1969年提出的，在企業(yè)和各種其他組織中員工晉升都是這樣做的，一旦員工在低―級職位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級的職位上來，一直到將員工提升到一個他所不能勝任的職位上來之后，企業(yè)才會停止對一位員工的晉升。如果這個人往下降一個職位等級，他可能是一個非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻不得不呆在一個自己所不能勝任的但是級別卻較高的職位上。這種狀況對于員工和企業(yè)雙方來說無疑都沒有好處，員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，在有較大業(yè)績壓力的情況下往往會表現(xiàn)失常。對企業(yè)來說，員工被不恰當?shù)貢x升到一個他們所不能勝任的職位上來，一方面使得他們得到了一個鱉腳的新的管理者；另一方面，同時又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工。而寬帶薪酬可以在很大程度上解決這個問題。

3.打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念。寬帶薪酬模式減少了工作之間的等級,在員工薪酬決定方面注入了更大的靈活性，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化,同時有助于企業(yè)保持自身組織機構的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力。

4.寬帶薪酬體系支持扁平型組織結構。20世紀90年代以后，傳統(tǒng)組織模式難以適應激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求，企業(yè)界興起了一場組織扁平化的運動，而寬帶薪酬的出現(xiàn)可以說正是為了配合這場組織扁平化的運動。寬帶薪酬已經(jīng)成功地在那些希望組織扁平化和減少組織等級的大型的、多等級的組織中實施。

5.有利于職位輪換。寬帶薪酬減少了薪酬等級數(shù)量，過去許多不同薪酬等級的不同職位現(xiàn)在處于同一薪酬等級中，這樣對員工進行崗位輪換便減少了許多障礙。員工樂意通過相關職位領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大回報。另外，企業(yè)可因此減少過去因員工職位變動而必須做的大量行政工作。

6.有利于管理人員的管理，以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。實施寬帶薪酬，部門經(jīng)理對薪酬的決策方面擁有更多的權利和責任，對有突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工有較大的加薪影響力，便于直接將員工的工作表現(xiàn)與薪酬掛鉤?？梢詼p少人力資源專業(yè)人員的附加值不高的事務性工作，讓他們把精力放在對企業(yè)更有價值的其他高級管理活動中去。可以更多地強調(diào)員工之間的合作和知識共享，共同進步，以此來幫助企業(yè)培養(yǎng)積極的團隊績效文化，從而提高工作績效。

雖然寬帶薪酬有那么多的優(yōu)點，但是它也不是萬能藥，也有其不足：

1.提高了績效管理的難度。寬帶薪酬對績效管理提出了更高的要求。由于寬帶薪酬體系員工薪酬的評估主要依據(jù)員工對企業(yè)的貢獻大小,績效管理就成為公司人力資源管理的重中之重。寬帶薪酬的有效實施必須有完善的績效管理體系的保障，科學有效的績效考核制度和考核方法,可以起到公平有效的激勵作用，如果缺乏完善的績效考核體系，或績效管理實施不得力，將導致吃大鍋飯現(xiàn)象。寬帶薪酬對中層管理人員公正、公平對待下屬的能力也有較高要求。否則，無法避免部門經(jīng)理濫用對下級的加薪影響力，導致偏見影響員工績效評價或人情工資、短視工資等現(xiàn)象發(fā)生。

2.容易忽視薪酬的外部競爭性。任何好的薪酬體系都必須兼顧兩方面：內(nèi)部的公平性和外部的競爭性。寬帶薪酬的實施往往讓設計者關注內(nèi)部公平，而忽略了外部的競爭性。

3.易導致忽視員工高層次心理需求的滿足。企業(yè)在寬帶薪酬模式下,層級減少，員工晉升的機會減少，更多的是通過增加薪水而不是提升職務來激勵員工。薪水增加,員工的低層次需求得到滿足,而他想通過職務的晉升來體現(xiàn)自身價值的需要卻難以得到實現(xiàn)，這會令那些有強烈成就感的員工感到失望。而且，寬帶薪酬模式下員工的薪酬由績效考核結果決定，其收入勢必跟隨績效的波動上下波動，且波動幅度可能很大，容易導致員工缺乏安全感。

三、寬帶薪酬的適用范圍

寬帶薪酬的上述特點決定了，其適用于那些結構扁平，垂直晉升層次不多，工作崗位技術要求比較高，員工的靈活性和創(chuàng)造性以及工作積極性對企業(yè)業(yè)績影響較大的崗位，如技術型、創(chuàng)新型企業(yè)或企業(yè)中的技術、管理崗位以及專業(yè)化程度比較低的“無邊界”職位。生產(chǎn)操作類、事務類和非技術生產(chǎn)類崗位以及傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)不建議采用寬帶薪酬體系。

四、寬帶薪酬的運用

1.實施寬帶薪酬的條件。寬帶薪酬的實施是一個系統(tǒng)的工程，涉及企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結構、崗位評價、績效管理的方方面面，涉及到整個企業(yè)的調(diào)整，不是人力資源部門一個部門就可以完成的，其實施有其必要的條件。

(1)建立清晰的適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略目標為人力資源戰(zhàn)略的制定指引方向,人力資源戰(zhàn)略的制定和實施就是要保證企業(yè)戰(zhàn)略成功實現(xiàn)。

(2)管理體系健全。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理，乃至企業(yè)整個管理體系的有機組成部分。薪酬管理必須與其他人力資源管理職能、部門職能管理以及直線管理結合起來，才能發(fā)揮出最大的效用。無論是崗位分析、還是人員編制的決定，還是組織結構和業(yè)務流程的決定都要求整個企業(yè)各個部門的積極參與和配合。同時，寬帶薪酬體系中員工最終薪酬的重要決定因素――績效管理工作，也都需要其他職能部門以及直線部門的參與，才能有效運行。沒有職能部門及直線部門的配合，企業(yè)績效評價指標體系的建立、績效目標的制定、績效監(jiān)督以及績效評價與反饋機制就難以建立。因此，企業(yè)建立寬帶薪酬體系，首先需要建立更為健全的管理體系，也只有在這些基礎工作的保障下，薪酬管理才可以有效實施。從這點可以認識到，寬帶薪酬不是一蹴而就的事，它仍然是一項系統(tǒng)工程。

(3)企業(yè)溝通渠道暢通。企業(yè)建立寬帶薪酬體系，需要企業(yè)的溝通渠道良好，良好的溝通是企業(yè)管理運作的前提。一方面員工可以通過溝通了解管理層采用寬帶薪酬的意圖，了解該薪酬體系的機制和決定因素，從而可以看到自己將來的發(fā)展方向，避免由于不理解而導致的抵觸情緒。另一方面管理層也可以通過多方溝通了解員工的想法，集思廣益，聽取各方意見，完善實施方案，以確保方案順利實施。再次，企業(yè)內(nèi)部各部門間如果溝通及時，可以消除誤解，明確責任，做好部門間的銜接配合。

(4)制定配套的員工培訓計劃。寬帶薪酬為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供了更大的彈性，員工對提高自身技能水平和能力有更高的積極性；企業(yè)也應該從長遠出發(fā)，幫助員工制定配套的培訓計劃，進而幫助員工進行職業(yè)生涯管理，使員工能隨著企業(yè)的發(fā)展不斷成長，在寬帶薪酬結構所提供的薪酬增長空間范圍內(nèi)不斷滿足薪酬增長的需要，同時增強企業(yè)的競爭力和適應能力，以實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙贏。

2.實施寬帶薪酬應該注意的問題。

(1)企業(yè)實施寬帶薪酬必須以認真扎實的崗位分析為前提。崗位分析是形成職務說明書、薪酬確定、績效管理等工作的基礎，是人力資源管理工作的基礎工作。但是長期以來我國企業(yè)對工作分析重要性認識不足，或工作分析進行得不認真，或干脆不要工作分析，直接確定薪酬高低，進行績效管理，實施效果可想而知。很多企業(yè)實施寬帶薪酬效果不理想，就是由于基礎工作不扎實。

(2)定期市場薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查作用在于，讓企業(yè)清楚地了解其內(nèi)部薪酬水平在市場上的相對位置，由此可以對企業(yè)自身的薪酬做出適當?shù)恼{(diào)整，保證外部公平。薪酬調(diào)查結果在員工招聘時也顯然能發(fā)揮有力的論證作用。

(3)人力資源部門必須加強對薪酬管理的監(jiān)督。為防止某些部門經(jīng)理為謀求本部門的小集團利益，濫用企業(yè)賦予的薪酬影響權利，實施寬帶薪酬企業(yè)的人力資源部門仍然要加強薪酬管理的監(jiān)督，防止出現(xiàn)新的內(nèi)部不公平現(xiàn)象。

(4)在企業(yè)中培養(yǎng)獎勵高績效、團結合作、公平競爭的企業(yè)文化。企業(yè)文化是借助企業(yè)的價值觀點、行為規(guī)范，從觀念上統(tǒng)一人們的行為意識，以此達到目的的“軟管理”方式，這種以人為本的管理方式是企業(yè)成功的原動力。幾乎任何涉及利益分配的事物都無法找到能使每一個人都認為完全合理的分配方案的事實，迫使我們在薪酬管理中應該使用企業(yè)文化這樣的劑來減少矛盾。因此，在推行寬帶薪酬體系時需要注意培養(yǎng)相應積極的企業(yè)文化，以輔助變革的順利實施。

參考文獻：