導(dǎo)語：如何才能寫好一篇人力資源公司風(fēng)險管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

當(dāng)下供電公司中存在的一些人力資源的管理危機，主要是因為管理的過程中出現(xiàn)不必要的失誤，或是不良波動因素造成的。近幾年我國在人力資源的管理方面出臺相關(guān)政策，主要是針對公關(guān)與戰(zhàn)略等方面，只是還缺乏一個完善的體系，以及沒有具體的實證分析。因此人力資源的管理風(fēng)險還需要進一步研究，尋找最為有效地解決策略。

二、關(guān)于人力資源的管理風(fēng)險危害性與表現(xiàn)

1.供電公司人力資源的管理中存在的一些危害

（1）關(guān)于無形資產(chǎn)危害

對于供電企業(yè)來說無形資產(chǎn)是重要的財富與資源，更是企業(yè)參與市場競爭的一個重要因素。如果供電公司無形資產(chǎn)發(fā)生損失，就會帶給公司致命傷害，人力資源風(fēng)險管理還會使企業(yè)品牌受到巨大的損失，首先，當(dāng)公司員工流失后，這些流失員工會發(fā)泄出對公司的不滿，其中發(fā)泄方式一般就是惡意攻擊與誹謗公司名譽，使得供電公司形象在市場中大幅度受損，其次會導(dǎo)致公司技術(shù)流失，當(dāng)公司出現(xiàn)人力資源的管理風(fēng)險后，很容易泄露公司核心技術(shù)，由于科技人員離職，也會把自己所控制的技術(shù)一起帶走，也就造成公司市場核心競爭技術(shù)的缺失，進而阻礙了公司文化建設(shè)，使得供電企業(yè)良好運作氛圍受到破壞。

（2）關(guān)于有形資產(chǎn)危害

公司有形資產(chǎn)對于公司生產(chǎn)來說至關(guān)重要，由于人力資源的管理風(fēng)險會造成公司有形資產(chǎn)損壞和流失。如果公司管理者發(fā)生故意損壞的行為，會使企業(yè)運行受到不利影響，例如：挪用公款、貪污與盜竊等，均會導(dǎo)致公司資金減少，使得公司流動資金缺乏。同時供電公司管理者出現(xiàn)假公濟私的行為也會影響公司發(fā)展，使得公司無法根據(jù)預(yù)期投資計劃來實施。此外，員工病故與傷殘都會造成公司人力資源的培訓(xùn)擴大。不少員工上崗前均會經(jīng)過系列培訓(xùn)，而實施員工培訓(xùn)，經(jīng)常需要支付大筆費用，如果發(fā)生員工傷殘與病故等一些意外事故，迫使公司去招錄新員工，這在一定程度上使得人力資源的培訓(xùn)費用加大。再者公司員工對公司決策不滿，或是對公司福利不滿，都會做出一些損壞公司利益的事，造成企業(yè)有形資產(chǎn)損失。

2.人為的風(fēng)險

所謂的人為風(fēng)險也就是由于公司管理者粗心大意或者是主觀故意致使公司利益損失的行為，其中人為風(fēng)險一般表現(xiàn)在以下兩個方面，首先，主觀故意使公司利益受到損害的行為，也就是公司管理者為滿足自身利益，通常會使用多種不正規(guī)途徑或者是采取違法行為，來實現(xiàn)滿足自己的私利。實際工作中，由于公司管理者故意行為造成公司利益受損行為主要包含虛假信息的制造、公司管理者擅自挪用公款以及任人唯親等行為，都會導(dǎo)致供電公司人力資源的管理出現(xiàn)風(fēng)險。其次，也就是非故意的損害公司利益行為，自然界中任何事物發(fā)展都具備內(nèi)在規(guī)律，如果違反了事物內(nèi)在規(guī)律在一定程度上也就阻礙了事物發(fā)展，供電公司如果要走可持續(xù)發(fā)展之路，就必須按照公司發(fā)展規(guī)律來執(zhí)行，只是在公司經(jīng)營與管理過程中，公司管理者為使公司高速發(fā)展，經(jīng)常會使用各種各樣的極端方式來提高公司經(jīng)濟利益，但是常常達不到預(yù)期效果。同時公司對于公司發(fā)展也有許多不利影響，這種一般在公司成熟后的階段與將要成熟階段有所體現(xiàn)，因為這兩個階段公司進入了高速發(fā)展得階段，公司管理者內(nèi)心容易形成自滿、驕傲心態(tài)，這樣在決定過程中會出現(xiàn)自信心過高，不喜歡聽別人意見，造成公司決策缺少全方面的考慮。

3.非人為的風(fēng)險

關(guān)于非人為的風(fēng)險一般是因為在人力資源的管理不是人為預(yù)測和控制的，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：首先由于環(huán)境變化致使公司管理失敗，公司在參與市場競爭過程中會面臨各種變數(shù)，而這些變數(shù)經(jīng)常會阻礙公司發(fā)展。例如：國內(nèi)在能源消耗方面出臺的一些控制政策法規(guī)，使得供電公司發(fā)展受到制約，以及許多公司熱力資源的結(jié)構(gòu)不規(guī)范，造成公司人力資源的過剩。其次，公司員工病故、疾病與傷殘等，員工與機械設(shè)備不一樣，員工因為身體故障無法工作，是公司無法預(yù)測到的，在一定程度上也就影響公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

三、關(guān)于人力資源的管理風(fēng)險預(yù)防對策

關(guān)于供電公司人力資源的管理過程，其人力資源的管理風(fēng)險防范一般包含風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險回避與風(fēng)險控制等，當(dāng)供電公司發(fā)生人力資源的管理風(fēng)險時，需要及時采取有效地解決措施，并按照公司管理多樣性特點，結(jié)合供電公司風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險回避與風(fēng)險控制來防范公司人力資源的管理風(fēng)險。

1.對風(fēng)險進行預(yù)防

風(fēng)險預(yù)防就是把公司人力資源的管理風(fēng)險進行前置，再通過有效措施和手段來對人力資源的管理風(fēng)險進行預(yù)防，而具體方式如下：首先對供電公司人力資源的管理信息化體系進行完善，同時公司需要高度關(guān)注人力資源的管理信息化體系，按照公司人力資源的管理現(xiàn)狀來實施預(yù)防，并采取有效解決策略來解決，且公司還要強化信息化體系的構(gòu)建。其次，還要強化相關(guān)管理制度的建設(shè)，也就是需要建設(shè)制衡的機制，使得權(quán)力之間有一個平衡力。還要強化公司各種規(guī)章與制度，在公司中構(gòu)建監(jiān)理、股東與董事有機結(jié)合機制，這樣可以對人力資源進行有效管理，進而防范一些潛在風(fēng)險，還可以約束員工行為，在一定程度上減少了行為不當(dāng)導(dǎo)致的風(fēng)險。再者需要對激勵機制進行完善，只有完善了激勵機制，才可以最大限度的激發(fā)員工積極性，使得員工可以全身心的投入工作中。

2.對供電公司人力資源的管理風(fēng)險進行轉(zhuǎn)移

供電公司人力資源的管理風(fēng)險的轉(zhuǎn)移措施主要有三種：保險、人力資源的外包和擔(dān)保。因為在企業(yè)的生產(chǎn)運輸過程中潛在著很多較大的事故風(fēng)險，例如，煤礦企業(yè)，水電公司，電力輸送企業(yè)等，所以員工需要購買各種保險來轉(zhuǎn)移公司在人力管理方面所承擔(dān)的風(fēng)險。保險主要指的就是社保，包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險、失業(yè)保險，其他可能還有商業(yè)保險等。有的時候，企業(yè)員工需要外包，就是轉(zhuǎn)移到外面的企業(yè)，由其他公司來提供培訓(xùn)管理，這樣可以減少公司的人力管理成本，這就是人力資源的外包；另外企業(yè)還需要擔(dān)保，人力擔(dān)保是企業(yè)管理風(fēng)險減小的有效措施，可以防止員工大量的流失，也可以對員工的某些不良行為起到一個約束的作用。

3.對供電公司人力資源的管理風(fēng)險進行回避

風(fēng)險回避的管理模式比較被動，也是一種較為簡單直接的方式?；乇芷髽I(yè)人力資源管理風(fēng)險執(zhí)行起來比較容易，但不能經(jīng)常采取回避措施，需要根據(jù)現(xiàn)場情況來決定，例如企業(yè)在招聘崗位員工時，需要給員工一段時間的適應(yīng)期，不能因為員工暫時不能適應(yīng)而淘汰人員，這種做法能為企業(yè)發(fā)展帶來一種長遠的潛在利益，雖然錄用一個員工會潛在一定的風(fēng)險，但不能總是回避，需要實時進行考察。如果有特殊的情況，堅決要采用回避風(fēng)險的手段。首先要排除重大風(fēng)險項目，公司會遇到各種各樣的風(fēng)險，而這些風(fēng)險都不能很好的預(yù)測，帶來的損失可能是致命的。例如煤發(fā)電公司在擴大生產(chǎn)規(guī)模的時候，生產(chǎn)地在不同的地區(qū)，人力市場的行情不一樣，人員招聘就會存在較大的風(fēng)險，如果員工素質(zhì)低下或者人力成本太高，此種情況就需要回避。又如當(dāng)水電公司在開展一項活動時，發(fā)生了意料之外的重大事故，此種情況公司需要取消這項活動，減少不必要的人力資源管理風(fēng)險發(fā)生。其次要注意帶有風(fēng)險的企業(yè)單位或個體員工，比如輸送電力公司在開拓海外市場時，由于條件的惡劣，公司員工的生命安全可能會受到威脅，公司的人員管理起來較為不便，在公司人力資源的管理上就具有較多的風(fēng)險。當(dāng)今時代人力資源的重要性不可忽視。它是社會上不可缺少的一項重大資源之一，把人力資源的管理工作搞好，是一個企業(yè)能做大做強的必要基礎(chǔ)，也是一個企業(yè)文化理念的精髓所在。

四、結(jié)束語

篇2

Abstract： Starting from the main content， the necessity of implementation and the application of total risk management in enterprises， this article expounds the importance of total risk management in enterprise development， and shows its procedures， contents and requirements.

關(guān)鍵詞： 企業(yè)；全面風(fēng)險；管理

Key words： enterprise；total risk；management

中圖分類號：F270.7 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）22-0139-03

1 風(fēng)險的概念

“風(fēng)險”一詞的由來，最為普遍的一種說法是，在遠古時期，以打魚捕撈為生的漁民們，他們認(rèn)識到，在出海捕撈打魚的生活中，“風(fēng)”即意味著“險”，因此有了“風(fēng)險”一詞的由來?，F(xiàn)代意義上的風(fēng)險一詞，已經(jīng)大大超越了“遇到危險”的狹義含義，企業(yè)全面風(fēng)險管理，所指的風(fēng)險是指未來的不確定性對企業(yè)目標(biāo)所產(chǎn)生的影響。其基本的核心含義是“未來結(jié)果的不確定性或損失”，如果采取適當(dāng)?shù)拇胧┦蛊茐幕驌p失的概率不會出現(xiàn)，或者說智慧的認(rèn)知，理性的判斷，繼而采取及時而有效的防范措施，那么風(fēng)險可能帶來機會，由此進一步延伸的意義，不僅僅是規(guī)避了風(fēng)險，可能還會帶來比例不等的收益，有時風(fēng)險越大，回報越高、機會越大。

2 風(fēng)險管理典型案例

法國興業(yè)銀行是世界上最大的銀行集團之一，是法國第二大銀行，市值僅次于法國巴黎銀行。該行2008年1月24日披露，因其精通電腦的一位名叫杰羅姆·科維爾的交易員沖破銀行內(nèi)部層層監(jiān)控進行非法期貨交易，該行因此蒙受了49億歐元（約合71.6億美元）的巨額虧損。據(jù)稱，這也是有史以來涉及金額最大的交易員欺詐事件。這一數(shù)額巨大的欺詐案件一度引起了法國總統(tǒng)薩科齊的關(guān)注，監(jiān)管當(dāng)局已著手對此展開調(diào)查。法國財政部報告認(rèn)為：興業(yè)銀行風(fēng)險監(jiān)控機制有問題，內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)多個環(huán)節(jié)有可能存在漏洞。存在的主要風(fēng)險有：沒有有效監(jiān)督交易員盤面資金，沒有有效跟蹤資金流動，沒有遵守后臺與前全隔離規(guī)則，過分相信電腦系統(tǒng)，而忽視了對風(fēng)險和流程的管理。當(dāng)今隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)在市場競爭中，無論是在人力資源方面、財務(wù)方面，還是法律方面、內(nèi)部控制等方面都充滿了風(fēng)險，一個企業(yè)要想在這個風(fēng)險重重的環(huán)境之中，求生存、鞏固現(xiàn)有市場、保持繁榮、發(fā)展壯大、始終立于不敗之地，就要充分認(rèn)識到企業(yè)全面風(fēng)險管理的重要性。

3 風(fēng)險管理的意義

近些年來風(fēng)險管理逐步成為了國際上關(guān)注的熱點，在一些發(fā)達國家，風(fēng)險管理不僅在理論上發(fā)展迅速，而且很多企業(yè)都已認(rèn)識到風(fēng)險管理的重要性，越來越多地將風(fēng)險管理應(yīng)用到企業(yè)管理的各個方面。尤其是在諸如安然、世通等事件發(fā)生后，風(fēng)險管理更加為各國所重視，美國還出臺了薩奧法案來規(guī)范上市公司的行為，薩奧法案被稱為是自羅斯福總統(tǒng)以來對美國商業(yè)界影響最為深遠的改革法案。

在我國，風(fēng)險管理理論的發(fā)展及應(yīng)用相對滯后，有相當(dāng)一部分企業(yè)普遍存在風(fēng)險管理意識不足，缺乏風(fēng)險策略、風(fēng)險管理較為被動、缺少風(fēng)險管理專業(yè)人才，以及風(fēng)險管理技術(shù)、資金不足等問題。企業(yè)切實實行全面風(fēng)險管理、運行風(fēng)險管理基本流程可以獲得很多好處，最主要的有：標(biāo)本兼治，從根本上提高企業(yè)風(fēng)險管理水平。全面風(fēng)險管理體系幫助企業(yè)建立動態(tài)的自我運行、自我完善、自我提升的風(fēng)險管理平臺，形成風(fēng)險管理長效機制，從根本上提升企業(yè)風(fēng)險管理水平。達到與企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合的風(fēng)險最優(yōu)化。全面風(fēng)險管理把風(fēng)險管理納入企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的層面之上，將企業(yè)成長與風(fēng)險相聯(lián)，設(shè)置與企業(yè)成長及回報目標(biāo)相一致的風(fēng)險承受度，從而使企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)的波動控制在一定范圍內(nèi)，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)并隨時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，保障企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營。

2006年，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，強調(diào)企業(yè)全面風(fēng)險管理是一項十分重要的工作，關(guān)系到國有資產(chǎn)保值增值和企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。要求央企逐步開展全面風(fēng)險管理工作，進一步提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)競爭力，促進企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

中國石油天然氣股份有限公司在2004年開始著手建立以薩奧法案為依據(jù)，COSO框架為基礎(chǔ)的內(nèi)部控制體系，2005年通過了普華永道會計師事務(wù)所的外部審計。內(nèi)控體系開始正式運行。2010年，股份公司開始選取試點單位按照國資委要求，開展全面風(fēng)險管理工作。2011年，根據(jù)集團公司通知文件要求，錦州石化公司作為第二批推廣單位，逐步開展2012年公司風(fēng)險管理報告的編制工作。公司內(nèi)控與風(fēng)險管理辦公室，借鑒試點單位的經(jīng)驗，按照風(fēng)險管理報告的要求，于2011年下旬，開始組織開展公司全面風(fēng)險管理工作。

4 在錦州石化公司開展風(fēng)險管理工作

4.1 工作目標(biāo) 圍繞公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃及2012年目標(biāo)，以煉化生產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心，按照風(fēng)險評估的程序和方法，開展公司層面的風(fēng)險評估，分析確定2012年公司可能面臨的重大風(fēng)險，并制定相應(yīng)的重大風(fēng)險管理策略與解決方案，完成公司2012年風(fēng)險管理報告的編制工作。

4.2 評估范圍 錦州石化公司現(xiàn)有生產(chǎn)裝置85套，原油加工能力達到750萬噸/年。本次風(fēng)險評估工作以生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)為核心，充分考慮影響公司目標(biāo)實現(xiàn)的資源、環(huán)境、市場、競爭、組織與運營等內(nèi)部因素和外部因素，識別和評估企業(yè)生產(chǎn)活動的重要風(fēng)險。涉及的范圍主要包括：總經(jīng)理辦公室、生產(chǎn)技術(shù)處、機動設(shè)備處、安全環(huán)保處、規(guī)劃計劃處、財務(wù)處、人事處（組織部）、企管法規(guī)處（內(nèi)控與風(fēng)險管理辦公室）、審計處、紀(jì)委監(jiān)察處、企業(yè)文化處、工程管理部、營銷調(diào)運部、物資采購部、信息中心、礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部16個單位和部門。

4.3 組織方式 公司成立了企業(yè)風(fēng)險評估領(lǐng)導(dǎo)工作組，設(shè)立企業(yè)風(fēng)險評估領(lǐng)導(dǎo)工作組辦公室，統(tǒng)一指揮各部門的風(fēng)險評估工作。具體負(fù)責(zé)編制《錦州石化公司2012年風(fēng)險管理報告工作實施方案》、《錦州石化公司風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)》，組織開展培訓(xùn)和為各單位開展工作進行技術(shù)指導(dǎo)，匯總分析公司層面風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，督促各單位工作進度及審核階段性工作質(zhì)量，協(xié)調(diào)解決實施過程中遇到的問題，編制《錦州石化公司企業(yè)風(fēng)險管理報告》。

4.4 評估程序（圖1）

4.4.1 建立風(fēng)險評估基礎(chǔ)。以集團公司風(fēng)險評估方法為指引，通過研究公司煉化生產(chǎn)核心業(yè)務(wù)架構(gòu)，明確公司風(fēng)險管理的目標(biāo)，確定風(fēng)險管理的范圍，對公司層面各項風(fēng)險進行分類，編制風(fēng)險識別指引，建立公司風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)。

4.4.1.1 對風(fēng)險進行分類。依據(jù)集團公司風(fēng)險分類標(biāo)準(zhǔn)及全面風(fēng)險管理相關(guān)理論研究成果，結(jié)合公司實際，以煉化經(jīng)營業(yè)務(wù)為核心，將公司層面風(fēng)險分類為戰(zhàn)略風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、報告風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險四大類。再把上述各類風(fēng)險以專業(yè)為指引進行細(xì)化，將公司層面戰(zhàn)略、經(jīng)營、合規(guī)、報告4大類33項納入16個單位識別的范圍，編制了《風(fēng)險識別主要事項指引》，明確了各類風(fēng)險涉及的單位，為開展識別指出方向。

4.4.1.2 統(tǒng)一風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)。按照集團公司《風(fēng)險評估規(guī)范》，結(jié)合公司實際，風(fēng)險評估辦公室制定《錦州石化公司風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)》。在標(biāo)準(zhǔn)制定過程中，我們充分與各主要處室，包括總經(jīng)理辦公室、安全環(huán)保處、生產(chǎn)技術(shù)處、規(guī)劃計劃處、財務(wù)處、人事處、物資采購等部門結(jié)合溝通研討，在集團公司規(guī)定的風(fēng)險評估規(guī)范的基礎(chǔ)上，結(jié)合錦州石化公司的實際，對財務(wù)損失的金額、健康安全環(huán)境評估的影響數(shù)值進行了細(xì)化分級，并降低了損失額度，最低從5萬元起開始評估；在營運影響因素中重點突出生產(chǎn)運行過程中的多種影響因素；在企業(yè)聲譽及法律法規(guī)因素中補充完善了違反公司3項規(guī)章制度等的影響后果，使標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用更接近煉化核心業(yè)務(wù)，更具有可操作性。此外，針對評估小組成員在業(yè)務(wù)能力、技術(shù)水平或工作經(jīng)歷等情況進行類別劃分，設(shè)置4個層次、4種評估打分權(quán)重，采用加權(quán)平均方法，統(tǒng)一設(shè)計《公司層面風(fēng)險評價打分表》。通過增加、補充和完善，形成本公司風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)。

風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)主要包括可能性和影響程度標(biāo)準(zhǔn)。

風(fēng)險發(fā)生的可能性：可能性分五級，分別以5、4、3、2、1五個分值進行評分?？紤]風(fēng)險發(fā)生的可能性時，可以從發(fā)生概率、大型災(zāi)害/事件類、日常營運三種標(biāo)準(zhǔn)中，選擇一種標(biāo)準(zhǔn)對風(fēng)險發(fā)生的可能性進行評分。

風(fēng)險影響程度：影響程度分為五級，分別以5、4、3、2、1五個分值進行評分?？紤]風(fēng)險的影響程度時，可以從財務(wù)損失、企業(yè)聲譽、法律和規(guī)章制度、健康安全環(huán)境、營運及穩(wěn)定六個方面，選擇其中一個主要方面對風(fēng)險的影響程度進行評分。

4.4.2 目標(biāo)設(shè)置與分解。圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略總體思路，結(jié)合本部門＼單位職責(zé)，各專業(yè)部門將公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃、2012年主要生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及KPI指標(biāo)進行分解落實，在目標(biāo)設(shè)置環(huán)節(jié)，各專業(yè)部門以目標(biāo)為基礎(chǔ)，按計劃開展風(fēng)險識別、評估工作。

4.4.3 風(fēng)險識別。各專業(yè)小組圍繞本專業(yè)工作目標(biāo)，通過采取查閱領(lǐng)導(dǎo)講話、通報、座談、討論、網(wǎng)絡(luò)、問卷調(diào)查等方法展開信息收集，對可能影響公司目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)外部風(fēng)險因素、風(fēng)險事件進行識別并記錄。各專業(yè)評估小組以公司下達的《風(fēng)險識別主要事項指引》為參考，全面開展風(fēng)險識別，以風(fēng)險易發(fā)和高風(fēng)險領(lǐng)域為重點，開展風(fēng)險事件庫的收集和風(fēng)險數(shù)據(jù)庫的建立工作。

4.4.3.1 風(fēng)險事件庫建立情況。各專業(yè)小組圍繞公司“十二五”規(guī)劃及2012年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，從內(nèi)、外部角度，自下而上廣泛收集相關(guān)風(fēng)險事件。16個專業(yè)小組共收集國內(nèi)、國外、同行業(yè)及本企業(yè)近五年來發(fā)生的重大風(fēng)險損失事件182個，這些案例設(shè)計健康安全環(huán)境、舞弊及誠信、法律、投資、信息安全、生產(chǎn)中斷與產(chǎn)能不匹配、穩(wěn)定、價格波動等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。安全環(huán)保工作小組還對公司曾經(jīng)發(fā)生過的重大風(fēng)險事件，從發(fā)生的過程、造成的損失或影響、產(chǎn)生的原因、事件的處理以及防止同類事件發(fā)生所采取的對策等方面，進行了分析研究。經(jīng)公司風(fēng)險評估辦公室匯總整理，形成《風(fēng)險事件庫》，為風(fēng)險分析和風(fēng)險評估提供依據(jù)。

4.4.3.2 公司層面風(fēng)險數(shù)據(jù)庫建立情況。各專業(yè)小組參考集團公司風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，結(jié)合公司領(lǐng)導(dǎo)講話、國內(nèi)外同行業(yè)披露的風(fēng)險等信息，經(jīng)過培訓(xùn)、研討、案例分析等過程，分階段按部門逐項驗收，展開風(fēng)險再識別工作。3月末，16家單位共識別出包含生產(chǎn)中斷風(fēng)險、健康安全環(huán)境風(fēng)險、人力資源風(fēng)險、物資采購舞弊風(fēng)險、交通風(fēng)險、合同風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、起重傷害風(fēng)險、觸電風(fēng)險、中毒和窒息風(fēng)險、資金流動管理風(fēng)險、價格波動風(fēng)險、市場需求風(fēng)險、生產(chǎn)技術(shù)落后風(fēng)險、勞動關(guān)系風(fēng)險等各類風(fēng)險70個。其中，經(jīng)營風(fēng)險占70%，合規(guī)風(fēng)險占14.28%，戰(zhàn)略風(fēng)險占4.30%，報告風(fēng)險占11.42%。（見圖2）。風(fēng)險評估幫公司匯總整合同類項并組織分析，在些基礎(chǔ)上編制完成了公司層面的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，如圖2：

4.4.4 風(fēng)險分析。針對風(fēng)險分析，我們主要應(yīng)用了風(fēng)險事件成因分析法和調(diào)查問卷法。借助風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)工具，開展風(fēng)險分析。風(fēng)險評估辦公室組織16家風(fēng)險評估單位成員，認(rèn)真學(xué)習(xí)《錦州石化公司風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)》，通過講解和討論，大家明確了如何確定風(fēng)險的可能性及風(fēng)險的影響程度；如何設(shè)定打分權(quán)重；如何計算風(fēng)險等級分值等內(nèi)容。為第三階段開展的風(fēng)險評估工作奠定了基礎(chǔ)。從3月14日開始，由16個各專業(yè)小組組織相關(guān)人員按照《錦州石化公司風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)》，對識別出的風(fēng)險，從風(fēng)險發(fā)生的可能性及影響程度進行分析，初步確認(rèn)本專業(yè)重要風(fēng)險。各專業(yè)小組根據(jù)評分結(jié)果，將已確認(rèn)的中級（分?jǐn)?shù)在5分以上）風(fēng)險，填寫《重大風(fēng)險匯總表》后上報風(fēng)險評估辦公室。

4.4.5 風(fēng)險評價。從3月20日開始，風(fēng)險評估辦公室根據(jù)各評估工作小組提供的風(fēng)險分析及評估結(jié)果，對初步確認(rèn)的中級以上重要風(fēng)險進行匯總、分析，形成各專業(yè)重要風(fēng)險數(shù)據(jù)庫匯總表，共計43個重要風(fēng)險；公司評估工作組針對43個重要風(fēng)險再次評估，按評估方法排序，確定風(fēng)險偏好，評估出公司層面重大風(fēng)險，并將重大風(fēng)險繪制成風(fēng)險熱力圖。

4.4.5.1 公司風(fēng)險評估小組確定公司風(fēng)險評估方法。結(jié)合風(fēng)險分析過程的可能性和影響程度的判定，按照如下權(quán)重設(shè)置及統(tǒng)計計算方法，完成中等級以上風(fēng)險再評估。公司級評估權(quán)重：副總師以上領(lǐng)導(dǎo)40%、處級干部30%、科級干部20%、業(yè)務(wù)人員10%。

R=■（A■×C■）×■（B■×C■）

R—風(fēng)險等級分值；Ai—第i類人員風(fēng)險發(fā)生可能性平均分值；Bi—第i類人員風(fēng)險影響程度平均分值；Ci—第i類人員權(quán)重；n—人員類別總數(shù)。風(fēng)險等級分值=風(fēng)險影響程度分值*風(fēng)險發(fā)生可能性分值。對已評價風(fēng)險按風(fēng)險等級分值進行排序，參照風(fēng)險等級（見表1）確定重大風(fēng)險。原則上R值大于12分以上的風(fēng)險確定為公司的重大風(fēng)險加以控制；低于此風(fēng)險作為重要和一般風(fēng)險加以控制。

4.4.5.2 公司風(fēng)險評估辦公室組織進行重大風(fēng)險評估。風(fēng)險評估辦公室以問卷的形式，對43個重要風(fēng)險進行再次評估，評定出風(fēng)險等級。此次評估共發(fā)出問卷382份，回收率100%。問卷發(fā)放的對象為四個層次，第一層為副總以上公司領(lǐng)導(dǎo)，第二層是機關(guān)及直屬單位處級領(lǐng)導(dǎo)，第三次為機關(guān)及直屬單位科級干部，第四層次為機關(guān)及直屬單位科員。風(fēng)險評估辦公室通過計算、統(tǒng)計、匯總，確定公司風(fēng)險偏好，選擇風(fēng)險分值大于10的風(fēng)險，共計20個風(fēng)險初步列為公司層面需控制的風(fēng)險，其中，重大風(fēng)險7個（12分以上），重要風(fēng)險13個（分值10-11），并將該評估結(jié)果上報公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核。

4.4.5.3 繪制風(fēng)險熱力圖

參考文獻：

[1]李慶虎，段學(xué)仲，張佰睿.企業(yè)全面風(fēng)險管理：識別、評估與控制[J].中國總會計師，2007（09）.

篇3

1.當(dāng)前壽險公司風(fēng)險管理的主要問題

一是風(fēng)險管理意識不強。目前風(fēng)險防控意識尚未在壽險行業(yè)內(nèi)真正形成，在業(yè)務(wù)發(fā)展上，注重規(guī)模速度，強調(diào)數(shù)量增長，忽視質(zhì)量改善。在發(fā)展戰(zhàn)略上，為達到暫時優(yōu)勢，注重短期行為，忽視長期隱患。在執(zhí)行制度上，不能很好地履行崗位職責(zé)，對易發(fā)生風(fēng)險的業(yè)務(wù)部門，“以習(xí)慣代替制度，以信任代替原則”現(xiàn)象仍然存在。在企業(yè)文化建設(shè)上，堅持唯業(yè)績唯保費論英雄等等，這些現(xiàn)象反映出部分壽險公司風(fēng)險管理理念淡漠，如不加以改進，將貽害無窮。

二是風(fēng)險管理制度落后、管理手段單一。風(fēng)險控制制度尚不健全，對業(yè)務(wù)操作人員的責(zé)任和權(quán)限缺乏有效控制，對可能存在的風(fēng)險缺乏具體的防范措施，重要部門和要害崗位人員定期輪崗換崗制度難以落實到位，個別部門、崗位之間缺乏有效制衡的約束力，容易造成風(fēng)險隱患甚至誘發(fā)腐敗。內(nèi)審、事后監(jiān)督等部門對決策管理層和同級部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力缺乏有效制約，導(dǎo)致“控下不控上”的現(xiàn)象普遍存在。同時，普遍缺乏科學(xué)先進的技術(shù)管理手段，尚未建立起完善的管理信息系統(tǒng)，沒有形成數(shù)據(jù)集成，不能對保險數(shù)據(jù)資源進行整合、分析、開發(fā)和利用，導(dǎo)致保險業(yè)務(wù)經(jīng)營缺乏數(shù)理基礎(chǔ)和有效依據(jù)，加劇了未來經(jīng)營風(fēng)險。

三是風(fēng)險管理人才不足。壽險業(yè)風(fēng)險管理既包括核心業(yè)務(wù)管理、投資管理，也包括人力資源、公共關(guān)系、法律事務(wù)的管理，還包括保險行業(yè)風(fēng)險管理，而在我國，能夠領(lǐng)會、實施全面風(fēng)險管理的人才在數(shù)量和質(zhì)量都顯不足，培養(yǎng)和引進工作亟須加強?，F(xiàn)有的風(fēng)險管理人員對自己行業(yè)、公司內(nèi)部的風(fēng)險管理還做不到全面了解，對國際上發(fā)達國家保險業(yè)通用的風(fēng)險管理觀念、方法和技術(shù)也比較陌生。

2.完善壽險業(yè)風(fēng)險管理的主要措施

我國壽險公司全面風(fēng)險管理的總體內(nèi)容是，深刻把握壽險行業(yè)的運營規(guī)律，依據(jù)公司科學(xué)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險管理策略，構(gòu)建包括信息系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng)、評價系統(tǒng)和控制系統(tǒng)在內(nèi)的風(fēng)險管理體系，科學(xué)合理地確定公司的風(fēng)險容忍度，追求風(fēng)險和收益的動態(tài)平衡。使公司在可接受的風(fēng)險狀態(tài)下，始終運行在持續(xù)、穩(wěn)健經(jīng)營和良性、有效發(fā)展的軌道上。

一是強化風(fēng)險管理的組織建設(shè)。 董事會作為風(fēng)險管理系統(tǒng)的最高機構(gòu)，對各種風(fēng)險最終承擔(dān)責(zé)任。管理風(fēng)險是董事會的第一要務(wù)，要在董事會授權(quán)下建立風(fēng)險控制委員會或獨立的風(fēng)險管理部門，整合各類業(yè)務(wù)檢查以及內(nèi)審、紀(jì)檢監(jiān)察、事后監(jiān)督等再監(jiān)督形式，構(gòu)建“大監(jiān)督”格局，加強風(fēng)險管理的組織領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一整合各類風(fēng)險管理資源技術(shù)，發(fā)揮監(jiān)督的整體效能，同時明確內(nèi)部風(fēng)險控制責(zé)任。風(fēng)險控制涉及到所有管理行為、服務(wù)行為和業(yè)務(wù)行為，涵蓋了所有業(yè)務(wù)流程和操作環(huán)節(jié)，覆蓋了所有部門和崗位。同樣很重要的是，必須配置相應(yīng)的專業(yè)人才。如首席風(fēng)險執(zhí)行官的設(shè)立就是全面風(fēng)險管理框架下公司治理結(jié)構(gòu)中最大的變革。首席風(fēng)險執(zhí)行官（CRO）與首席執(zhí)行官（CEO）、財務(wù)總監(jiān)（CFO）同為公司的高管，并專門負(fù)責(zé)風(fēng)險管理事務(wù)。CRO作為最高層的戰(zhàn)略規(guī)劃團隊中的一員，他經(jīng)常向CEO匯報。更重要的是，他可以獨立地、直接地向非執(zhí)行董事或董事會匯報。CRO不僅肩負(fù)著企業(yè)全面風(fēng)險管理的總職責(zé)，還負(fù)責(zé)與監(jiān)管當(dāng)局保持聯(lián)絡(luò)。他可以協(xié)調(diào)各運營部門，確保全面風(fēng)險管理的措施落實到位。

二是全面規(guī)范風(fēng)險管理制度流程。全面風(fēng)險管理流程要從風(fēng)險識別入手，對企業(yè)風(fēng)險進行全面普查，并進一步進行準(zhǔn)確計量和有效的控制管理，不斷檢查調(diào)整管理的戰(zhàn)略和執(zhí)行。包括風(fēng)險定位、風(fēng)險識別、風(fēng)險計量、風(fēng)險控制和動態(tài)監(jiān)察五步流程。風(fēng)險定位是確定經(jīng)營方向的指南，是企業(yè)風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，風(fēng)險定位應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的風(fēng)險應(yīng)對能力和風(fēng)險偏好共同決定。企業(yè)可以根據(jù)自己的目標(biāo)和價值觀找出適合自己的風(fēng)險管理戰(zhàn)略目標(biāo)與風(fēng)險對策。全面風(fēng)險識別強調(diào)全面，是從公司全面、系統(tǒng)的整體角度認(rèn)識風(fēng)險，是對企業(yè)風(fēng)險進行的全面普查和對風(fēng)險因素間關(guān)系的分析；是對整個宏觀經(jīng)濟運營環(huán)境、金融保險行業(yè)改革發(fā)展方向進行的分析；是對資本市場波動、貨幣市場走勢進行的研究。風(fēng)險計量需要一個統(tǒng)一的風(fēng)險尺度，可以利用風(fēng)險價值（VAR）、經(jīng)濟價值等風(fēng)險管理技術(shù)方法，對企業(yè)整體風(fēng)險進行計量和資本配置。風(fēng)險控制是站在企業(yè)全局角度，充分利用風(fēng)險因素的相關(guān)性，盡量從產(chǎn)品設(shè)計、投資選擇等著手，使風(fēng)險相互減輕或抵消，使管理措施的成本與風(fēng)險程度達到“可接受平衡點”，通過選擇最佳的風(fēng)險管理策略組合，實現(xiàn)風(fēng)險管理目標(biāo)。動態(tài)監(jiān)督。全面風(fēng)險管理是動態(tài)過程，需要隨時檢查管理的執(zhí)行力度和效果并及時反饋，根據(jù)修正后的資源配置計劃，重復(fù)上一個流程進入下一個管理周期。

篇4

（一）內(nèi)部控制環(huán)境欠佳 主要表現(xiàn)為：“一股獨大”現(xiàn)象突出，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理；董事會和監(jiān)事會沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，董事會“不懂事”，監(jiān)事會“不監(jiān)視”；大部分公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一。其次，我國大多數(shù)連鎖零售公司在設(shè)置組織機構(gòu)和進行權(quán)責(zé)分配時，雖然基本上能做到不相容職務(wù)相互分離，但仍然缺乏系統(tǒng)科學(xué)的整體考慮，主要體現(xiàn)在現(xiàn)有的組織機構(gòu)和權(quán)責(zé)分配不能適應(yīng)市場變化。再次，我國連鎖零售公司雖然逐步引入了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但由于多方面的原因，“重經(jīng)營，輕管理”與“重業(yè)務(wù)，輕財務(wù)”的思想比較嚴(yán)重，公司高層管理人員的管理思想還是比較落后，急需創(chuàng)新和提高。最后，連鎖零售公司的人力資源政策大多不夠科學(xué)，人事管理政策、人員招聘方案、員工培訓(xùn)制度以及績效薪酬管理等方面比較缺乏，導(dǎo)致部分人員人心不穩(wěn)，人才流動過于頻繁。

（二）缺乏風(fēng)險評估機制 目前，我國連鎖零售公司在重大投資決策和重要管理決策上具備了一定的風(fēng)險防范意識和風(fēng)險辨別能力，但在防范經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險方面普遍比較缺乏。因為連鎖零售公司經(jīng)營業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，商品類別繁多，供應(yīng)商管理難度大，風(fēng)險自然不小。

（三）控制活動不夠深入 主要表現(xiàn)在：第一，內(nèi)部控制制度和程序普遍比較缺乏系統(tǒng)性，權(quán)責(zé)利分配不均衡，績效考核不完善。第二，內(nèi)部控制方式比較單一化和表面化。內(nèi)部控制往往只起到了“救火員”的作用，沒有形成事前控制、事中控制和事后控制的體系。第三，缺乏對外部環(huán)境和經(jīng)濟業(yè)務(wù)等變化的預(yù)見性，機構(gòu)反應(yīng)遲緩，制度和程序不適應(yīng)實際情況。

（四）信息溝通不甚通暢 連鎖零售公司普遍存在信息溝通不暢的局面，沒有良好的溝通機制，溝通方式大多數(shù)還是停留電話、傳真和書面報告?zhèn)鹘y(tǒng)階段，先進的信息網(wǎng)絡(luò)傳播手段運用不夠。很多業(yè)務(wù)還是靠傳統(tǒng)的單據(jù)傳遞信息，造成單據(jù)滿天飛，真正需要的信息卻又未及時準(zhǔn)確地傳達。

二、連鎖零售公司內(nèi)部控制完善對策

（一）改善內(nèi)部控制環(huán)境 主要包括：

（1）完善公司組織架構(gòu)。連鎖零售公司具有業(yè)務(wù)量大、資金流動頻繁、商品品種齊全等特征，但連鎖零售公司也有一個比較明顯的特點，即各門店財務(wù)相對獨立，便于考核。

（2）建立良好的企業(yè)文化。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人民生活水平的提高，購物已逐步演化成為一種文化購買。消費者越來越注重零售公司服務(wù)人員的整體形象、店堂布局、購物環(huán)境、售后服務(wù)等?；谶B鎖零售公司接近消費者的特征，零售公司企業(yè)文化應(yīng)從經(jīng)營文化、美學(xué)文化、服務(wù)文化、品牌文化和人本文化等5個方面加強建設(shè)，形成具有自身特色的企業(yè)文化。

（3）實行用人唯賢的人力資源政策。實際上，內(nèi)部控制體系制定得再完善，沒有人能夠執(zhí)行，最后也只能是成為一紙空文。任人唯賢的人力資源政策、完善可行的績效考核機制等，能夠塑造良好素質(zhì)的管理者和具有勝任能力的員工。

（二）建立風(fēng)險評估機制 主要包括：

（1）建立適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險評估程序。一個適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險評估程序包括：收集信息、識別風(fēng)險、評價風(fēng)險和應(yīng)對風(fēng)險。需要強調(diào)的是，收集信息需要全員參與，全面收集，注意甄別，并且層層上報；在識別風(fēng)險時要從公司層面和業(yè)務(wù)活動層面把握，分析各種因素對風(fēng)險評估的影響；評價風(fēng)險主要從定性和定量兩方面展開，確定風(fēng)險的重要性水平以及應(yīng)對風(fēng)險的先后順序；應(yīng)對風(fēng)險的策略主要有：回避風(fēng)險、分擔(dān)風(fēng)險、接受風(fēng)險、減少風(fēng)險等四種，公司根據(jù)實際情況選擇恰當(dāng)?shù)牟呗约右赃\用。

（2）積極應(yīng)對風(fēng)險管理所面臨的困難。一是風(fēng)險管理實施過程中會面臨著一些障礙。如公司風(fēng)險管理的目標(biāo)和公司的經(jīng)營目標(biāo)有時可能會不完全一致，產(chǎn)生集體與個人之間的矛盾和摩擦；公司的高層管理人員的承諾不充分，或者不能兌現(xiàn)；相關(guān)技術(shù)出現(xiàn)偏差，造成操作失誤；公司的企業(yè)文化可能與風(fēng)險管理要求不匹配等。當(dāng)公司在實施風(fēng)險管理出現(xiàn)此類障礙時，應(yīng)采取相應(yīng)措施，盡量降低障礙造成的影響。二是公司實施風(fēng)險管理時也經(jīng)常面臨著挑戰(zhàn)。如要提高公司管理人員，甚至是全員上下的風(fēng)險管理意識是相當(dāng)困難的；風(fēng)險管理要求與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相融合恐怕也不是一件容易的事情；風(fēng)險計量技術(shù)不是輕而易舉可以掌握的，而是一個復(fù)雜的過程；風(fēng)險管理有時候會面臨著一系列的改革，而改革往往會遇到很大的阻力等。

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【關(guān)鍵詞】風(fēng)險管理 案例分析 風(fēng)險評估 風(fēng)險數(shù)據(jù)庫

T石油勘探公司是以石油勘探業(yè)務(wù)為主體，集物探主業(yè)、多元開發(fā)、公共事業(yè)為一體的跨國經(jīng)營企業(yè)。截至2010年9月30日，T公司擁有5個事業(yè)部、3個經(jīng)理部、1個研究院和5個支持中心。其勘探技術(shù)在國內(nèi)同類型企業(yè)中處于一流水平，有10多項技術(shù)獲得國家專利授權(quán)，研究院每年承擔(dān)多項國家研究項目。通過對T石油勘探公司風(fēng)險管理經(jīng)驗的總結(jié)，并參照國外成功實施風(fēng)險管理的因素，探討借鑒其成功經(jīng)驗來改善目前風(fēng)險管理的薄弱環(huán)節(jié)，進一步做好風(fēng)險管理，進而提高企業(yè)的管理水平。

一、風(fēng)險評估

企業(yè)風(fēng)險評估，是對所收集的風(fēng)險管理初始信息和企業(yè)各項業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程進行的風(fēng)險評估，具體包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價3個步驟，其目的在于查找和描述企業(yè)風(fēng)險，評價所識別出的各種風(fēng)險對企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的影響程度和風(fēng)險價值，給出風(fēng)險控制的優(yōu)先次序等。

（一）風(fēng)險識別

風(fēng)險識別是進行有效風(fēng)險管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，風(fēng)險管理第一步，就是要對企業(yè)面臨的各種風(fēng)險進行識別，將風(fēng)險分門別類并追溯導(dǎo)致風(fēng)險產(chǎn)生的各種因素。由于企業(yè)面臨風(fēng)險的多種多樣，企業(yè)不能窮盡所有風(fēng)險，而且風(fēng)險識別在很大程度上是一種主觀判斷。所以，為使重要的風(fēng)險不被遺漏，并將“識別風(fēng)險”降至最低，需要采用適當(dāng)?shù)姆椒?，在識別風(fēng)險時，實際工作中常用的方法主要有：訪談法、問卷調(diào)查、制度流程梳理和案例梳理等。

石油資源的勘探開發(fā)包含著極大的風(fēng)險性，它的主要特點是經(jīng)常在對很多復(fù)雜情況沒有確切掌握前就要進行投資決策。由于石油勘探開發(fā)需要的最初投資起點高，而且往往是巨額的，再加上勘探開發(fā)過程經(jīng)歷的時間往往長達幾年甚至更長，期間存在很多的不確定性和風(fēng)險因素，所以油氣勘探具有高投入、高風(fēng)險的特點。而隨著我國在油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域上海外市場的不斷開拓，各公司在爭取最大利益的同時所面臨的風(fēng)險也不斷加大。與其他行業(yè)相比，所面臨的風(fēng)險類型除政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險外，由于勘探的特殊性，公司的風(fēng)險也與一般公司具有不同之處：

1.技術(shù)風(fēng)險

技術(shù)是公司的核心競爭力、是公司的靈魂，由于技術(shù)失誤對前期工程導(dǎo)致的判斷錯誤會對后期工程施工形成不利，最終會影響工程質(zhì)量，甚至對公司的形象造成影響， 毀壞公司聲譽。為應(yīng)對技術(shù)風(fēng)險，T公司一直不斷努力增強研發(fā)能力、提高公司的技術(shù)水平，具有領(lǐng)先于同行業(yè)的先進技術(shù)，同樣也能給企業(yè)帶來發(fā)展機會。在技術(shù)革新方面，T石油勘探公司將石油勘探技術(shù)應(yīng)用于煤層氣勘探，開拓勘探業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在環(huán)保方面，采用新技術(shù)把二氧化碳輸入地底層儲存，在需要的時候又從底層抽出，從而達到循環(huán)使用的效果。T石油勘探公司在石油勘探技術(shù)方面的領(lǐng)先地位給公司帶來了良好的發(fā)展機遇。

2.工農(nóng)風(fēng)險

勘探項目可能會占用當(dāng)?shù)鼐用竦母?、房屋及其他財產(chǎn)，涉及到對居民的補償。除了遵照國家《石油地震勘探損害補償規(guī)定》、參考公司關(guān)于《工農(nóng)補償工作管理暫行辦法》外，在實際的工作中更多需要與當(dāng)?shù)卣途用襁M行溝通協(xié)商。因此在前期的市場調(diào)研時，需要詳細(xì)訪談當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣、多與當(dāng)?shù)鼐用襁M行溝通，充分關(guān)注這方面的風(fēng)險，盡可能地在項目開始前達到消除風(fēng)險的目的。

（二）風(fēng)險分析和評價

對企業(yè)面臨的風(fēng)險進行有效識別后，采用定性和定量相結(jié)合的方法，對各種風(fēng)險發(fā)生的可能性及其對公司運營造成威脅的大小進行衡量和評估。按重要性、嚴(yán)重性或者對企業(yè)影響的大小，對風(fēng)險進行排序，形成企業(yè)風(fēng)險評估報告為風(fēng)險控制決策提供科學(xué)依據(jù)。

風(fēng)險分析和評價后可以根據(jù)風(fēng)險發(fā)生可能性的大小、對企業(yè)影響程度的高低，將風(fēng)險由高到低分為A、B、C、D 4個等級，用既定的標(biāo)準(zhǔn)對風(fēng)險水平“評級”或“打分”。

（三）形成風(fēng)險評估報告

風(fēng)險評估報告是對風(fēng)險識別和風(fēng)險評估工作的總結(jié)和歸納，應(yīng)該運用通用風(fēng)險語言、合理的評估方法，為企業(yè)全面風(fēng)險管理提供一個整體的參照，是企業(yè)以前經(jīng)驗的積累，可以為企業(yè)在面臨相同風(fēng)險時提供參考。風(fēng)險評估報告應(yīng)盡可能地涵蓋企業(yè)面臨的所有風(fēng)險類別、風(fēng)險事件和損失程度并指出問題的所在，在為企業(yè)管理決策提供依據(jù)的同時，也讓員工對自己面臨的風(fēng)險有整體的了解，讓他們更加直觀地了解到自己處在企業(yè)風(fēng)險的哪個環(huán)節(jié)，從而有利于他們更加積極的參與到風(fēng)險管理中來。風(fēng)險評估報告的另一個目的，是希望通過定期的風(fēng)險辨識、分析、評價等檢測手段，對企業(yè)已經(jīng)存在的各類風(fēng)險，尤其是重大風(fēng)險做到早發(fā)現(xiàn)、早化解。

二、風(fēng)險應(yīng)對策略和風(fēng)險數(shù)據(jù)庫

（一）風(fēng)險應(yīng)對策略

管理層可針對已評估的關(guān)鍵性風(fēng)險做出回應(yīng)，可選的應(yīng)對風(fēng)險策略有風(fēng)險降低、風(fēng)險消除、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險保留。管理層可以選擇一個或多個策略結(jié)合使用。

風(fēng)險降低的應(yīng)對策略，亦稱作風(fēng)險緩解。不同的情況適用不同的風(fēng)險降低方法。常用的一種形式是風(fēng)險分散，即通過分散的形式來降低風(fēng)險，比如在多種股票而非單一股票上投資，不把雞蛋放在一個籃子里。

風(fēng)險消除，就是避險，是為了免除風(fēng)險的威脅，采取試圖使損失發(fā)生概率等于零的風(fēng)險應(yīng)對策略，也就是不進行會給企業(yè)帶來風(fēng)險的活動。例如不承接未來風(fēng)險過大的項目。

風(fēng)險轉(zhuǎn)移，采用風(fēng)險轉(zhuǎn)移的目的是將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給另一家企業(yè)、公司或機構(gòu)。合同及財務(wù)協(xié)議是轉(zhuǎn)移風(fēng)險的主要方式。轉(zhuǎn)移風(fēng)險并不會降低其可能的嚴(yán)重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移給另一方。如尋求投資伙伴共同分擔(dān)風(fēng)險，通過企業(yè)保險使風(fēng)險轉(zhuǎn)移，建立工程保險和擔(dān)保制度、實施總承包與分包、設(shè)立風(fēng)險基金等。

風(fēng)險保留包括風(fēng)險接受、風(fēng)險吸收和風(fēng)險容忍。采取風(fēng)險保留的策略，或者是因為這是比較經(jīng)濟的策略，或者是因為沒有其他備選方案（比如降低、消除或轉(zhuǎn)移）。

值得注意的是針對同一項風(fēng)險可能采用不同的應(yīng)對策略，例如同樣是工農(nóng)風(fēng)險，可能根據(jù)與當(dāng)?shù)卣途用駵贤ǖ那闆r采用風(fēng)險保留（接受該項風(fēng)險）、風(fēng)險消除（不承接該項目）或是其他應(yīng)對策略。應(yīng)對策略運用正確與否取決于項目組對風(fēng)險的了解、項目經(jīng)驗的積累等，因而更能考驗企業(yè)的風(fēng)險管理能力。

（二）風(fēng)險數(shù)據(jù)庫

風(fēng)險數(shù)據(jù)庫是以前風(fēng)險的積累，可以將風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對策略結(jié)合起來，還能為企業(yè)在以后的經(jīng)營管理過程中面臨相同或相似的風(fēng)險時作為制定風(fēng)險應(yīng)對措施的依據(jù)。T公司的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫將控制目標(biāo)、針對控制目標(biāo)存在的機遇、風(fēng)險識別、風(fēng)險評價、風(fēng)險等級劃分、風(fēng)險策略、風(fēng)險應(yīng)對措施和相應(yīng)責(zé)任部門結(jié)合起來，識別風(fēng)險并制定應(yīng)對風(fēng)險的措施。T公司風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模板簡化形式如下（見表1）：

在風(fēng)險管理過程中，風(fēng)險識別和風(fēng)險評估可能是由內(nèi)控部門的人員來執(zhí)行，缺乏部門間的溝通，容易忽視運營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，也很難將內(nèi)部控制目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營管理和戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，難以調(diào)動企業(yè)完善內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)的積極性。建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫則要靠企業(yè)各部門員工共同努力，因而能有效地解決這個難題。另外，風(fēng)險數(shù)據(jù)庫建立的目的在于：一方面，每個部門的人員可能只對自身所處的部門面臨的風(fēng)險有所了解，而不了解整個企業(yè)所處的風(fēng)險，建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫能幫助員工特別是中層管理者了解企業(yè)面臨的風(fēng)險，在做出決策時能更全面考慮所面臨的風(fēng)險，有助于最終做出更有利于企業(yè)的決策。另一方面，各部門員工可識別風(fēng)險與機遇，將重大項目的成功與失敗的經(jīng)驗與他人分享，在遇到相同或類似情況時能相互借鑒，也有助于增強企業(yè)面對風(fēng)險的能力。

三、實施與后考核

勘探項目的開始階段，風(fēng)險評估和應(yīng)對策略非常重要，而在正確決策后具體的實施則十分重要。在執(zhí)行過程中應(yīng)對實施情況進行控制，因為項目開始階段識別的風(fēng)險，可能不發(fā)生；可能已經(jīng)發(fā)生；可能出現(xiàn)誤差，影響的范圍或者損失擴大或者減小等；也可能出現(xiàn)新的風(fēng)險。這都需要管理者不間斷地對風(fēng)險進行跟蹤，及時反饋并在必要時調(diào)險管理計劃和相應(yīng)的風(fēng)險對應(yīng)資源，改變應(yīng)對策略。另外，還應(yīng)對實施的效果及差異進行考核，以便于以后風(fēng)險管理的實施。

（一）實施

在項目實施階段，采用動態(tài)數(shù)據(jù)系統(tǒng)對風(fēng)險進行監(jiān)控，項目組在每周末、月末、季末和年末分別向上報送周報、月報、年報。對于需要公司領(lǐng)導(dǎo)及時決策的信息隨時直接報送公司領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)協(xié)調(diào)部。

（二）考核

在項目的驗收階段，除了對項目工程質(zhì)量進行驗收考核外，還在驗收報告中把風(fēng)險管理作為一項重要的考核指標(biāo)對項目的風(fēng)險管理情況進行考核。每年公司內(nèi)控審計部或者是聘請會計師事務(wù)所進行至少一次評估并形成評估報告。人力資源部根據(jù)驗收報告和評估報告對項目組進行考核，考核的結(jié)果作為獎金的發(fā)放依據(jù)之一。

四、啟示和建議

根據(jù)安永會計公司對成功實施風(fēng)險管理企業(yè)的調(diào)查，被調(diào)查者認(rèn)為影響企業(yè)成功實施風(fēng)險管理的因素包括：植根于組織的風(fēng)險文化，對員工就風(fēng)險管理的重要性實施教育，準(zhǔn)確地傳遞企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)，董事會擁有恰當(dāng)?shù)?、明晰的有關(guān)風(fēng)險的信息，將員工的報酬與風(fēng)險管理掛鉤等。T勘探公司在風(fēng)險管理上，應(yīng)在以下幾個方面加強管理：

（一）培育適合企業(yè)的風(fēng)險文化

風(fēng)險文化是通過制定風(fēng)險管理目標(biāo)、政策、制度，形成統(tǒng)一規(guī)范的風(fēng)險管理觀念、態(tài)度和行為，使風(fēng)險管理成為人們的一項自覺行為。風(fēng)險文化是保證風(fēng)險管理有效性的堅實基礎(chǔ)，風(fēng)險管理也離不開風(fēng)險文化。營造公司風(fēng)險文化能夠增強公司的凝聚力，進而增強企業(yè)抗風(fēng)險能力，提高公司的競爭力，是公司風(fēng)險管理活動中一只看不見的手。T公司目前尚未形成根植于該組織的風(fēng)險文化，而且該公司管理層也沒有采取任何行動來培育適合該組織的風(fēng)險文化。缺乏風(fēng)險管理文化的抗風(fēng)險能力是不能讓人放心的，必然會造成一些人疲于拼命，而另一部分人員卻置身事外，這樣的風(fēng)險管理也是不成功的。因此，在風(fēng)險管理文化建設(shè)中，要根據(jù)企業(yè)自身的特點，倡導(dǎo)和強化“全員、全程、全部風(fēng)險管理意識”，通過各種途徑將風(fēng)險管理理念傳遞給每一個員工，并內(nèi)化為其職業(yè)態(tài)度和工作習(xí)慣；要在公司內(nèi)部形成風(fēng)險控制的文化氛圍和職業(yè)環(huán)境，使企業(yè)能敏銳地感知風(fēng)險、分析風(fēng)險、防范風(fēng)險。

（二）加強對員工的風(fēng)險管理教育和培訓(xùn)

風(fēng)險管理需要每個員工的積極參與，特別需要中、基層管理人員的積極配合。在進行自我評估時，員工的參與積極性并不高，公司大多數(shù)員工仍是應(yīng)付的態(tài)度，認(rèn)為在檢查時不出什么差錯就可以，并沒有認(rèn)識到風(fēng)險控制措施會起到什么作用，應(yīng)該采取什么行動去積極防范風(fēng)險，這些都將不利于公司的風(fēng)險管理工作。為了提高員工，特別是技術(shù)部門和業(yè)務(wù)部門對風(fēng)險管理的積極性和主動性，公司管理層要加強對各部門員工風(fēng)險管理教育，強調(diào)風(fēng)險管理的重要性，健全、科學(xué)的風(fēng)險防范體系需要各部門積極配合工作。

（三）完善風(fēng)險數(shù)據(jù)庫

建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫識別風(fēng)險的動態(tài)，企業(yè)應(yīng)建立系統(tǒng)、有效、動態(tài)的風(fēng)險識別體系，時刻注意識別和評估原有風(fēng)險的變化情況以及新產(chǎn)生的風(fēng)險，從而幫助企業(yè)決策者進行風(fēng)險的比較與匯總，并為以后的風(fēng)險識別建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。T公司目前完成的數(shù)據(jù)庫由企業(yè)風(fēng)險管理部門協(xié)同相關(guān)職能部門，并聘請具有資質(zhì)和專業(yè)能力的中介機構(gòu)協(xié)助完成。該公司目前還不具備獨立完成風(fēng)險評估的能力，其風(fēng)險評估和風(fēng)險管理的能力有待提高。而且剛剛建立完成風(fēng)險數(shù)據(jù)庫處于起步階段，數(shù)據(jù)庫的更新和完善是需要長時期堅持的。

（四）針對重大風(fēng)險開展流程管控，并從決策機制上強化風(fēng)險管理和重視程序

在應(yīng)對風(fēng)險時，首先要開展流程管控，針對主要風(fēng)險特別是重大風(fēng)險，按照重要性和示范性原則，確定重要管理和業(yè)務(wù)流程，明確流程中的主要風(fēng)險、控制重點、控制活動及其評價方法和責(zé)任主體。另一方面，要從決策機制上強化風(fēng)險管理和重視程序，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須在管理上確保風(fēng)險管理基本意識的正確性，認(rèn)識到風(fēng)險管理是一項變革；同時要很好的把握變革的程度，充分重視和參與，注重部門間的積極配合，把公司的風(fēng)險防范體系做得健全、科學(xué)。

主要參考文獻：

[1]中國注冊會計師協(xié)會.公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理.經(jīng)濟科學(xué)出版社，2010（3）.

篇6

關(guān)鍵詞：證券控股公司 風(fēng)險管理 對策

證券控股公司最早興起于美國。二十世紀(jì)七十年代初期，美林證券上市后，由一家單一的證券經(jīng)紀(jì)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患议_展綜合性證券業(yè)務(wù)的投資銀行。美林證券隨之采取的組織結(jié)構(gòu)形式就是證券控股公司的形式。美林集團按業(yè)務(wù)進行劃分，設(shè)立專業(yè)化的證券業(yè)務(wù)子公司。90年代日本進行金融業(yè)改革(日本版“金融大爆炸”)以后， 日本的大型證券公司也紛紛進行證券控股公司化的改組。以大和證券集團為例，其前身為大和證券公司，改組為證券控股公司后則設(shè)立了十?dāng)?shù)家專業(yè)化的子公司。再如我國的臺灣、香港地區(qū)的證券公司，大都也是采取證券控股公司的組織結(jié)構(gòu)形式。證券控股公司的子公司組織結(jié)構(gòu)形式是從事業(yè)部制的證券公司內(nèi)部管理體制發(fā)展而來的。一般來說，子公司體制具有業(yè)務(wù)專業(yè)化、風(fēng)險控制集中化、不同業(yè)務(wù)之間的防火墻等優(yōu)勢。經(jīng)過數(shù)十年的實踐檢驗，證券控股公司的子公司組織結(jié)構(gòu)是一種適合并促進證券業(yè)務(wù)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式。

一、成立控股公司對證券公司風(fēng)險管理的新挑戰(zhàn)

從風(fēng)險管理的角度來看，組建證券控股公司有利于擴大證券公司資本規(guī)模，增強其抵御風(fēng)險的綜合實力； 同時又可以在制度上為經(jīng)紀(jì)、投行、自營和資產(chǎn)管理四大業(yè)務(wù)之間建立起有效的風(fēng)險“防火墻”，有利于防止業(yè)務(wù)風(fēng)險的擴散。因此，組建證券控股集團公司是我國證券公司加強自身競爭實力和風(fēng)險管理能力的必然選擇。

但是，成立證券控股公司在提升證券公司風(fēng)險管理水平的同時，也為證券公司風(fēng)險管理工作帶來了新的挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

1、各子公司抵御風(fēng)險能力有可能下降

在集團公司成立之前，證券公司的注冊資本金是開展各項業(yè)務(wù)的潛在擔(dān)保，它不僅直接為投行業(yè)務(wù)作擔(dān)保，而且也分別為經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、自營業(yè)務(wù)以及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)作擔(dān)保。同時由于各項業(yè)務(wù)所面臨的風(fēng)險狀況是不同的，因此業(yè)務(wù)的多元化也可在一定程度上起到分散和控制經(jīng)營風(fēng)險的作用。

當(dāng)證券公司成立了證券控股集團公司之后，它分別成立了證券經(jīng)紀(jì)、網(wǎng)上證券經(jīng)紀(jì)、投資銀行、資產(chǎn)管理、證券投資咨詢等子公司，由于專營某一項業(yè)務(wù)，這些子公司就沒有了業(yè)務(wù)多元化所擁有的分散風(fēng)險的優(yōu)勢，同時，由于每個子公司都只能獲得原證券公司注冊資本金的一部分，假設(shè)它將資本金進行平均分配，把資本金一分為五，則各個子公司只能獲得其原有資本金的20％。資本金規(guī)模的縮小，各個子公司開展業(yè)務(wù)的能力必然會受到一定程度的削弱，因為經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)和自營業(yè)務(wù)等等業(yè)務(wù)的開展無一不需相當(dāng)資金的支持。所以，成立證券控股集團公司后，各個子公司注冊資本金規(guī)模的減小將在一定程度上限制其業(yè)務(wù)的開展，從而有可能使其贏利能力下降。同時，由于資本金是各個子公司承擔(dān)風(fēng)險的一個“緩；中墊”，其規(guī)模縮小必然導(dǎo)致子公司對風(fēng)險的承受能力下降，原來對于證券公司而言的一個不那么嚴(yán)重的不利沖擊，可能對于公司就是致命的。

2、控股公司對各子公司的風(fēng)險控制能力有可能減弱

在成立控股公司之前，投資銀行、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、自營和資產(chǎn)管理等等都只是公司下屬的一個業(yè)務(wù)部門，它們的一切重大經(jīng)營決策都需經(jīng)過公司的同意才可生效， 因此公司對它們的風(fēng)險承擔(dān)狀況是十分了解的，各業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險狀況也處于公司的嚴(yán)格控制下。而成立集團公司后，各個業(yè)務(wù)部門都變成了一個獨立的二級法人單位，成為財務(wù)上獨立核算的經(jīng)濟實體，雖然在一定程度上受到總公司限制，但它們也開始擁有了自主的經(jīng)營決策權(quán)。因此，總公司對它們的控制力必然會有所下降；同時，各子公司成立后，作為一個獨立的實體，它們都具有一種內(nèi)在的擴張；中動，其分支機構(gòu)可能會越來越多，這將導(dǎo)致管理難度相應(yīng)上升，從而下屬分支機構(gòu)失控的可能性也增大，它們有可能為了自己的利益而從事一些風(fēng)險過高的投資和業(yè)務(wù)，一旦獲利，它們可以分享其收益；而一旦失敗，則所有的風(fēng)險最終只能由總公司來承擔(dān)。所以，隨著分支機構(gòu)增加，總公司所面臨的下屬經(jīng)營者的道德風(fēng)險也在上升，對于這樣的風(fēng)險總公司是很難防范的。最后，集團公司的成立將會導(dǎo)致風(fēng)險狀況更加復(fù)雜化。以前的業(yè)務(wù)部門變成了具有法人資格的子公司后，它們就可以順理咸章地從事許多公司可以從事的業(yè)務(wù)， 當(dāng)其交易對手為其他子公司時，則成為內(nèi)部交易， 內(nèi)部交易對于集團公司的運作無疑是必要的，它可為集團帶來協(xié)同效應(yīng)，但若控制不利則將增大集團風(fēng)險。集團之間的內(nèi)部交易包括資金的相互劃撥、相互擔(dān)保、抵押，以及為了避稅或逃避監(jiān)管而進行的相互轉(zhuǎn)移利潤等。如果內(nèi)部交易未被合理地管制， 則當(dāng)一個公司經(jīng)營不善或倒閉，必將造成“多米諾”骨牌效應(yīng)，如當(dāng)某個子公司陷入財務(wù)困難時，可能由于已有的資金往來而使其他集團成員被迫救助，從而發(fā)生新的資金往來，使風(fēng)險在集團內(nèi)部進一步加劇和擴大化。內(nèi)部交易的出現(xiàn)將使集團公司的風(fēng)險管理更加復(fù)雜，這將在一定程度上降低集團公司對各子公司的控制力，從而加大集團的風(fēng)險管理難度。

3、控股公司風(fēng)險管理成本有可能增大

在成立控股公司之前，各個業(yè)務(wù)部門共享公司內(nèi)部的一些風(fēng)險控制部門，如風(fēng)險控制、財務(wù)、稽核等部門的服務(wù)，而一旦各個業(yè)務(wù)部門成為一個獨立的法人單位， 出于自身風(fēng)險控制和集團公司內(nèi)部的“防火墻”制度的要求，他們將在不同程度上建立起一套自己公司內(nèi)部的風(fēng)險管理系統(tǒng)。而控股公司也會相應(yīng)地調(diào)整其原有的風(fēng)險控制系統(tǒng)， 變以前的對業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險管理控制為對于公司的風(fēng)險監(jiān)控體系。這些變化勢必會引起一定的風(fēng)險管理體系調(diào)整的成本， 同時控股公司和各家子公司都構(gòu)建起自己的風(fēng)險管理體系也會比成立控股公司以前增加了整個控股公司風(fēng)險管理體系的運行成本。同時，集團公司為了管理和協(xié)調(diào)各個子公司風(fēng)險控制部門的行為，往往還會專門建立相應(yīng)的管理協(xié)調(diào)機構(gòu)，這也會直接增大集團公司的管理成本。此外，證券公司一旦走向集團化，則會形成相對復(fù)雜的法人結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)活動結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，要協(xié)調(diào)上述錯綜復(fù)雜的關(guān)系，不僅需要建立專門的機構(gòu)，而且還要投入一定資源去培養(yǎng)或雇傭相應(yīng)的高級管理人才，這也會使集團的運作成本有所上升。

二、證券控股公司風(fēng)險管理對策

1、通過增資擴股或上市來增大集團公司的資本規(guī)模

為了防止由于可以依托的資本金減小而嚴(yán)重阻礙各個子公司業(yè)務(wù)的開展，國內(nèi)證券公司在組建證券控股公司之前應(yīng)該采取多種方式來擴大自身的資本規(guī)模。比較現(xiàn)實可行的方式有：(1)通過增資擴股，吸收戰(zhàn)略投資者的加盟來擴大自身實力并同時積極培養(yǎng)核心客戶群來提高競爭力；(2)加快公開上市融資步伐，提升資產(chǎn)質(zhì)量和規(guī)范化經(jīng)營水平。證券公司通過發(fā)行上市進行股權(quán)融資已是全球性趨勢；(3)與國內(nèi)商業(yè)銀行加強實質(zhì)性合作，進行戰(zhàn)略重組，共同設(shè)立金融衍生產(chǎn)品開發(fā)子公司和資產(chǎn)管理子公司等。充分利用商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點多、資本實力雄厚和客戶群龐大等資源優(yōu)勢，從而減少子公司開展業(yè)務(wù)的成本，降低其對資本金的依賴。

2、積極應(yīng)對可能發(fā)生的政策性風(fēng)險，爭取變被動為主動

在金融改革相對頻繁的時期，證券公司所面臨的政策性風(fēng)險是客觀存在的。從證券控股公司角度來看，要想盡可能地降低這種風(fēng)險所帶來的損失，應(yīng)該主要從如下幾個方面入手：

(1)公司領(lǐng)導(dǎo)層對政策性風(fēng)險管理必須給予足夠的重視， 引入“危機管理”意識， 明確其關(guān)手證券控股公司生死存亡的地位，在全公司、特別是管理層形成要高度重視并積極應(yīng)對政策性風(fēng)險的共識。只有這樣才能夠為證券控股公司政策性風(fēng)險防范與管理工作的開展指明方向。

(2)做好宏觀政策的前瞻性和及時性研究，盡可能早地獲知或者預(yù)見到重大金融政策的變動傾向，為自己做好防范或者應(yīng)對措施提供一個相對寬松的時間?？梢钥紤]在公司內(nèi)部成立專門的崗位來專職進行此方面的研究，并提供相應(yīng)應(yīng)急措施的決策建議。

(3)要爭取變被動為主動，充分利用好政策變動的時機來把自己做大、做強。政策的變動，對于那些沒有做好準(zhǔn)備的證券公司而言有可能就意味著市場機會的喪失，甚至有時是一場災(zāi)難；但是對于那些及早做好準(zhǔn)備的證券公司而言就會成為一個巨大的發(fā)展機會。例如，傭金自由化政策的出臺，對大多數(shù)證券公司而言，都造成了一定程度的傭金收入下降；但是以招商證券為代表的證券公司則成功地利用了這個機會迅速擴大了自身的市場占有份額。這充分說明，政策的變動利用好了同樣可以為公司帶來巨大的利益。

(4)積極構(gòu)建證券公司與監(jiān)管部門的信息溝通渠道，加強交流，增強證券公司在政策制定過程中的影響力。作為資本市場中的一個重要力量，應(yīng)該積極的向有關(guān)監(jiān)管當(dāng)局表達自己的建議，在政策制定過程中最大程度的維護自身利益。

3、切實提高資金來源和運用之間的配置效率和管理水平

作為一類重要的金融機構(gòu)，在自身治理規(guī)范的情況下，證券控股公司應(yīng)該擁有一個更加豐富的合理資金來源渠道。最近，證券監(jiān)管當(dāng)局在不斷加強監(jiān)管和規(guī)范公司治理的同時，也在積極拓寬證券公司的合理資金來源渠道。證券公司的融資手段將會越來越豐富： 增資擴股、上市、發(fā)債、集合性受托理財、同業(yè)拆借、抵押貸款等等。隨著合理融資渠道的不斷擴展，證券公司將面臨著另一種挑戰(zhàn)：通過不同渠道融入的資金往往在性質(zhì)、期限和流動性要求上各不相同，證券公司應(yīng)該如何合理配置資金、提高資金使用效率?根據(jù)金融機構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債綜合管理的原則，資金的運用途徑應(yīng)與其來源在風(fēng)險、期限、流動性方面盡可能相匹配。從另一方面講，證券控股公司還應(yīng)該從各項業(yè)務(wù)資金需求的角度出發(fā)來選擇不同的融資渠道。具體而言：

(1)成立證券控股公司、組建新的子公司，肯定涉及到大量的股權(quán)投資，這項改革所引發(fā)的大量股權(quán)資金需求，就必須通過增資擴股或者發(fā)行長期債券來滿足；

(2)投行業(yè)務(wù)中包銷所需要的周轉(zhuǎn)資金屬于短期資金需求，其來源就可以通過同業(yè)拆借和抵押貸款來實現(xiàn)；

(3)固定收益業(yè)務(wù)的資金需求分為兩大類：一類是投資資金需求，另一類是承銷債券所需要的周轉(zhuǎn)資金，這就需要分別通過發(fā)債、資本金來滿足長期的資金需求，通過拆借來滿足短期的周轉(zhuǎn)資金的需求；

(4)委托資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)則涉及到一個通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新吸引資金的問題，集合受托理財業(yè)務(wù)的推出將使得證券公司委托理財?shù)膶ο蟛粌H僅限于大客戶，還包括一般的散戶投資者，這就需要委托理財業(yè)務(wù)不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品、更好地滿足客戶的需求， 以此來吸引委托資金；

(5)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)開展過程中如果將來政策放開對客戶提供短期信用的限制，那么就會引起相應(yīng)的短期資金需求，這種資金需求可以通過發(fā)行債券來滿足；

(6)自營業(yè)務(wù)的資金來源則主要是自有資本，其臨時周轉(zhuǎn)資金需求則可以通過拆借等方式實現(xiàn)；

(7)如果將來政策允許證券公司進行項目投資，就需要大量期限較長、流動性要求較低的資金，所以其資金來源主要是增資擴股、發(fā)行長期債券和銀行貸款等方式融入的資金。

4、規(guī)范、理順業(yè)務(wù)流程，防范經(jīng)營管理風(fēng)險

業(yè)務(wù)流程的不規(guī)范所造成的漏洞往往是經(jīng)營管理風(fēng)險產(chǎn)生的原因所在，因此，必須通過不斷規(guī)范、理順證券控股公司業(yè)務(wù)流程來防范經(jīng)營管理風(fēng)險。具體而言，應(yīng)該從如下幾個方面來加強業(yè)務(wù)流程管理：

(1)構(gòu)建嚴(yán)密有效的三道業(yè)務(wù)監(jiān)控防線：①建立重要一線崗位以雙人、雙職、雙責(zé)為基礎(chǔ)的第一道防線，并加強對單人單崗業(yè)務(wù)的監(jiān)控。與資金、有價證券、重要空白憑證、業(yè)務(wù)合同、印章等直接接觸的崗位和涉及信息系統(tǒng)安全的崗位，實行雙人負(fù)責(zé)制。②建立相關(guān)部門、相關(guān)崗位之間相互制衡、監(jiān)督的第二道防線。③建立獨立的監(jiān)督檢查部門對各項業(yè)務(wù)、各部門、各分支機構(gòu)、各崗位全面實施監(jiān)控、檢查和反饋的第三道防線。

(2)公司應(yīng)加強法人統(tǒng)一管理，建立具體、明確、合理的授權(quán)、檢查和逐級問責(zé)制度，明確界定部門、分支機構(gòu)的目標(biāo)、職責(zé)和權(quán)限，確保其在授權(quán)范圍內(nèi)行使經(jīng)營管理職能。公司業(yè)務(wù)授權(quán)應(yīng)當(dāng)采取書面形式。

(3)公司應(yīng)不斷完善業(yè)務(wù)、財務(wù)、人力資源等綜合信息管理系統(tǒng)，根據(jù)自身實際加強業(yè)務(wù)運作與后臺管理，完善集中清算、集中核算、客戶資料集中管理等制度；提高實時預(yù)警、監(jiān)控、防范風(fēng)險的能力。

(4)公司應(yīng)建立健全包括授權(quán)管理、崗位職責(zé)、監(jiān)督檢查、考核處罰等在內(nèi)的各項內(nèi)部管理制度；針對業(yè)務(wù)的主要風(fēng)險點和風(fēng)險性質(zhì)，制定明確的控制措施。

(5)公司應(yīng)當(dāng)建立完備的業(yè)務(wù)臺賬系統(tǒng)，加強對各類檔案包括各種會議記錄與決議、經(jīng)營協(xié)議、客戶資料、交易記錄、憑證賬表、投訴與糾紛處理記錄以及各類法規(guī)、制度等檔案的妥善保管和分類管理。

5、與境外證券公司展開全面合作，借鑒他們成功的管理經(jīng)驗

具體地可通過簽定戰(zhàn)略合作協(xié)議或合資合作成立中外合資的證券公司來全方位向國外同行學(xué)習(xí)。國外投資銀行不僅在各項業(yè)務(wù)的競爭力上有明顯優(yōu)勢，而且在風(fēng)險控制上也有數(shù)百年的經(jīng)驗可供國內(nèi)證券公司學(xué)習(xí)，并且大型的金融性集團公司無論是美國以前的銀行持股公司還是現(xiàn)在的金融控股集團公司，無論是德國以前的全能銀行管理模式還是現(xiàn)在的金融集團，它們本質(zhì)上都是金融性集團公司在不同歷史時期的一種表現(xiàn)形式，在集團公司的風(fēng)險控制和管理上都具有許多相似之處，國外同行在管理這些大型的金融集團公司上的經(jīng)驗和教訓(xùn)都是值得即將組建證券控股集團公司的國內(nèi)證券公司借鑒的。

6、加強各個子公司在業(yè)務(wù)上的協(xié)調(diào)，降低集團運作成本

各個子公司在開展業(yè)務(wù)時應(yīng)該加強透明度，對于那些可能涉及到其他子公司業(yè)務(wù)的活動都要向集團公司上報，在不引起利益沖突、不會損害公眾投資者利益的條件下，集團公司可以對各個子公司的業(yè)務(wù)活動進行協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)各個子公司之間的協(xié)同效應(yīng)；而為了有效防止在服務(wù)性機構(gòu)上的重復(fù)建設(shè)，集團公司應(yīng)該對那些共享程度較高的資源盡可能在集團內(nèi)部實現(xiàn)共同投資、共同使用，費用與利益共同分享的機制，以實現(xiàn)這些部門的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，如集團公司可以建立統(tǒng)一的信息收集和處理中心、研發(fā)中心、人事中心等等職能中心來服務(wù)整個集團公司。

篇7

一、融資業(yè)務(wù)流程及其存在的風(fēng)險

向客戶融資，從客戶申請、融資款項放出到收回本息一般經(jīng)歷五個階段，每一階段，每一個環(huán)節(jié)都存在著風(fēng)險。

（一）融資業(yè)務(wù)流程分析

1、客戶融資的申請。客戶向營業(yè)部提出融資要求時，營業(yè)部的經(jīng)辦人員根據(jù)日常與客戶的接觸了解，對客戶的信用基礎(chǔ)、風(fēng)險偏好、收入水平、用于抵（質(zhì)）押的資產(chǎn)、投資證券的意向詳細(xì)了解，并初步判斷融資的可行性。在客戶按要求填寫書面申請書后，營業(yè)部經(jīng)辦人員應(yīng)按照公司的統(tǒng)一要求對客戶資質(zhì)、信用狀況初步評定，對質(zhì)押證券進行分類評級，并審查客戶填寫的融資申請表，向客戶初步介紹公司融資業(yè)務(wù)的程序及有關(guān)融資協(xié)議的條款，如抵押率、強制平倉線等。

2、營業(yè)部的初步審查。營業(yè)部對經(jīng)辦人員交來的資料真實性、合法性要進行認(rèn)真核實，并對照公司制定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)對客戶的信用基礎(chǔ)、風(fēng)險偏好、收入水平以及用于抵（質(zhì)）押的資產(chǎn)、投資證券風(fēng)險性進行詳細(xì)評估，對融資要求的額度、抵押比率進行分析并加署初步意見后送審。

3、各管理總部或公司總部的審查。對營業(yè)部提出的客戶融資要求，各管理總部、總公司風(fēng)險管理部按分級管理的原則進行合規(guī)性、合理性及可行性審核。合規(guī)性審核主要審查融資的各項手續(xù)是否符合公司的有關(guān)規(guī)定，對客戶的評價、投資證券、抵（質(zhì)）押證券的風(fēng)險評價是否合理，并作出是否融資的決策。對于融資額度較大、抵（質(zhì)）押資產(chǎn)率較高的客戶融資尚需提交公司風(fēng)險控制委員會進行研究。

4、辦理融資放款手續(xù)。融資申請經(jīng)同意后，營業(yè)部應(yīng)與客戶辦理各項手續(xù)，簽訂融資合同、抵（質(zhì)）押合同，開立專用賬戶，并申請放款?？偣驹谑盏椒趴钌暾埡?，對簽訂的各項正式合同予以認(rèn)真審核，并實行劃款。

5、日常監(jiān)控及收回融資本息。融資款進入客戶賬戶后，營業(yè)部應(yīng)監(jiān)控客戶是否按融資投資，并實行逐日盯盤制度，監(jiān)管融資客戶賬戶的市值變化情況，設(shè)置警戒線和強制平倉線；定期收取客戶資金成本，到期收回本息。

（二）風(fēng)險分析

1、風(fēng)險之一：來自于對客戶真實情況的了解程度，對客戶資信狀況、風(fēng)險偏好等判斷的準(zhǔn)確度以及對客戶上述情況的真實反映程度。不能準(zhǔn)確地透徹了解客戶的有關(guān)情況、不如實反映客戶的真實情況是融資業(yè)務(wù)產(chǎn)生風(fēng)險的根源。

2、風(fēng)險之二：來自于營業(yè)部經(jīng)辦人員、營業(yè)部管理者對公司制定的各項風(fēng)險控制指標(biāo)的理解程度、把握程度以及對各項業(yè)務(wù)操作規(guī)范的執(zhí)行程度。不能準(zhǔn)確理解公司制定的各項評價標(biāo)準(zhǔn)，會產(chǎn)生對客戶融資可行性判斷的失誤。不能理解并有效執(zhí)行公司制定的操作規(guī)范，會降低對業(yè)務(wù)風(fēng)險控制的成效。

3、風(fēng)險之三：來自于制定的各項評價標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)化的合理性及各項操作規(guī)范的可行性。

4、風(fēng)險之四：來自于公司對融資業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理體制、管理制度的設(shè)計以及技術(shù)上的支持。公司制定完善的融資決策機制及監(jiān)督機制，可以降低決策風(fēng)險，建立分支機構(gòu)授權(quán)管理機制，完善總部與各分支機構(gòu)的防火墻，可以從管理制度上控制風(fēng)險，利用技術(shù)手段進行管理，可以將各種不確定性降至最低。

5、風(fēng)險之五：來自于公司業(yè)務(wù)人員的專業(yè)能力、職業(yè)道德。建立業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)制度可以提高能力，建立合理的激勵機制可以抑制違法違規(guī)行為的發(fā)生。

6、風(fēng)險之六：來自于證券市場風(fēng)險。

二、融資業(yè)務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng)設(shè)計

風(fēng)險產(chǎn)生于融資業(yè)務(wù)活動之中，對風(fēng)險的控制也應(yīng)寓于業(yè)務(wù)活動的每一個環(huán)節(jié)。融資風(fēng)險控制系統(tǒng)的設(shè)計要把握住風(fēng)險的關(guān)鍵所在，重點防范。

（一）風(fēng)險控制系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)遵循的原則

1、全面性原則。融資業(yè)務(wù)風(fēng)險覆蓋業(yè)務(wù)的所有部門和崗位，涉及到業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)。公司對風(fēng)險控制系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)同時從體制、制度、技術(shù)、業(yè)務(wù)和人力資源上實施對風(fēng)險的控制。從體制上進行風(fēng)險控制的重點在于完善機制結(jié)構(gòu)、降低決策風(fēng)險，并就此制定完整的決策機制和監(jiān)督體制。從制度上進行風(fēng)險控制的重點在于建立分支機構(gòu)授權(quán)管理制度，完善公司總部與分支機構(gòu)之間的防火墻。從技術(shù)上進行風(fēng)險控制的重點在于利用技術(shù)手段來進行風(fēng)險管理，將人為不確定因素降至最低。從業(yè)務(wù)上進行風(fēng)險控制的重點是根據(jù)各個業(yè)務(wù)項目特有的性質(zhì)來設(shè)計不同的風(fēng)險控制機制，徹底掌握風(fēng)險的來源和可能的影響。從人力資源上來進行風(fēng)險控制的重點則是在于把握管理人員的專業(yè)能力和道德風(fēng)險，建立合理的激勵機制以抑制違規(guī)違法行為的發(fā)生。

2、統(tǒng)一規(guī)范性原則。統(tǒng)一規(guī)范性要求證券公司開展融資業(yè)務(wù)，應(yīng)制作標(biāo)準(zhǔn)的融資業(yè)務(wù)申請書，融資合同，抵（質(zhì)）押、擔(dān)保合同，應(yīng)建立起統(tǒng)一的風(fēng)險控制指標(biāo)、統(tǒng)一的客戶資信評估標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的量化融資證券公司強制平倉線和警界線，明確統(tǒng)一的質(zhì)押證券品種種類和質(zhì)押率、統(tǒng)一的客戶資質(zhì)評估標(biāo)準(zhǔn)及融資對象標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范融資業(yè)務(wù)操作流程。

3、集中管理與分級審批制度相結(jié)合原則。證券公司開展融資業(yè)務(wù)應(yīng)由公司實行統(tǒng)一管理，由公司統(tǒng)一制定融資業(yè)務(wù)規(guī)范，統(tǒng)一的風(fēng)險評價體系和控制指標(biāo)。資金實行專戶保存、?？顚Ｓ?，由總部直接管理。融出資金時由總部直接下?lián)苤量蛻羧谫Y賬戶，客戶使用融資資金進行證券交易后也通過融資專戶進行交接。在對融資決策及風(fēng)險控制中，實行對各分支機構(gòu)授權(quán)管理，明確各級風(fēng)控部門、風(fēng)控人員的職責(zé)權(quán)限。對融資終極決策可按單個客戶融資額度及總額控制進行授權(quán)審批。如對單個客戶融資額度按10萬元、50萬元、100萬元、200萬元分級，分別由營業(yè)部、各地區(qū)管理總部、公司風(fēng)控部、公司風(fēng)險控制委員會進行決策審批，分級控制。

4、相互制約及責(zé)任到人原則。在融資業(yè)務(wù)中，在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上形成一種相互制約的機制，內(nèi)部部門和崗位的設(shè)置必須權(quán)責(zé)分明，相互牽制，并通過切實可行的相互措施來消除內(nèi)控中的盲點。對于單項融資業(yè)務(wù)，建立營業(yè)部總經(jīng)理終身負(fù)責(zé)制，與營業(yè)部總經(jīng)理的業(yè)績考核掛上鉤。

5、有效性原則。證券市場瞬息萬變，用于抵押的證券以及客戶融資資金購入證券資產(chǎn)值變化莫測，證券公司應(yīng)實行逐日盯盤制度，實行證券結(jié)算逐日對賬措施，確保平倉及時有效實施。

6、審慎性原則。證券公司制定的客戶資質(zhì)信用評價標(biāo)準(zhǔn)、用于抵押證券風(fēng)險評估、抵押率的確定應(yīng)遵循審慎原則，以保證公司財產(chǎn)的安全與完整，業(yè)務(wù)的穩(wěn)健進行。

（二）融資業(yè)務(wù)風(fēng)險控制實施工作的組織。融資業(yè)務(wù)風(fēng)險管理要有完善的組織架構(gòu)支撐，應(yīng)實行從總公司到營業(yè)部分級設(shè)置風(fēng)險控制機構(gòu)。業(yè)務(wù)部門設(shè)風(fēng)險控制人員，風(fēng)險控制人員對上一級風(fēng)險管理者負(fù)責(zé)，不對業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理負(fù)責(zé)；地區(qū)總部設(shè)立風(fēng)控部門，對轄區(qū)內(nèi)的整個融資業(yè)務(wù)風(fēng)險控制過程和結(jié)果負(fù)責(zé)，公司總部在風(fēng)控部門下設(shè)融資業(yè)務(wù)風(fēng)險控制小組，對公司整體融資業(yè)務(wù)的風(fēng)險進行垂直管理。該小組的工作及職責(zé)為：（1）日常融資業(yè)務(wù)審查，包括對營業(yè)部提供融資資料的完整性、合規(guī)性審查，按授權(quán)審批需經(jīng)公司總部審查的融資項目的組織工作，包括安排公司有關(guān)部門人員參加融資項目的會審工作，辦理放款手續(xù)。（2）大額融資項目的實時監(jiān)控工作。（3）基礎(chǔ)工作，如定期證券抵押率的分類管理，禁止抵（質(zhì)）押證券的種類等。（4）制定、修訂各項風(fēng)險控制指標(biāo)。

三、融資業(yè)務(wù)風(fēng)險控制關(guān)鍵點及采取的措施

融資業(yè)務(wù)發(fā)生的每一個過程都存在著風(fēng)險，抓住風(fēng)險控制關(guān)鍵點便能有效地控制風(fēng)險。風(fēng)險控制的關(guān)鍵如下：

（一）對融資客戶真實情況的了解、評價和真實反映是融資業(yè)務(wù)風(fēng)險控制的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。對客戶情況了解越多，越有利于對客戶信用狀況的評價、對客戶風(fēng)險偏好的掌握，也更有利于對融出資金安全度的判斷。對客戶不了解，以及了解后不能真實地反映是風(fēng)險滋生的隱患。對客戶真實情況能否了解以及能否如實反映是風(fēng)險控制的關(guān)鍵所在。

（二）業(yè)務(wù)人員和風(fēng)險控制人員專業(yè)水平、管理能力和道德品質(zhì)是引發(fā)融資風(fēng)險的關(guān)鍵因素。

（三）公司制定各項風(fēng)險控制指標(biāo)、制定的規(guī)范程序的科學(xué)性、合理性對融資業(yè)務(wù)風(fēng)險控制至關(guān)重要。

（四）融資風(fēng)險控制機制是引發(fā)融資風(fēng)險的潛在關(guān)鍵因素。

（五）證券市場瞬息萬變。對市場變化的靈活反映機制，可有效避免系統(tǒng)風(fēng)險。

篇8

（1）內(nèi)部制度的初審。

為促進公司的健康發(fā)展，培植“為管理提供增值服務(wù)”的內(nèi)審新理念，根據(jù)日常審計中所掌握的制度的健全性及其執(zhí)行的有效性情況，內(nèi)部審計部門在堅持審計獨立性原則下，參與公司相關(guān)制度的設(shè)計和討論，以及內(nèi)控制度和業(yè)務(wù)流程的前期初審，為完善制度及內(nèi)控流程提供建設(shè)性意見，為公司的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展提供制度保障。

（2）咨詢服務(wù)。

內(nèi)審人員具有更寬泛的業(yè)務(wù)視角和內(nèi)控敏感性，從公司的宏觀、戰(zhàn)略角度分析問題，發(fā)揮風(fēng)險管理的專業(yè)特長，指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員的盡職調(diào)查分析，適度參與信托計劃的設(shè)計，踐行審計的咨詢服務(wù)職能，規(guī)避經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險損失，從而為公司增加價值。

2.事中審計

（1）信托業(yè)務(wù)專項審計。

“受人之托，代人理財”，信托公司只是信托計劃的受托人，沒有保證投資收益的義務(wù)，信托計劃的投資風(fēng)險由投資者承擔(dān)。但我國民眾未能完整、正確理解信托的含意，形成了信托項目終止時信托公司按預(yù)期收益向投資者兌付本息的剛性兌付的行業(yè)規(guī)則，信托公司實質(zhì)上需要承擔(dān)其全部市場風(fēng)險，加強信托項目管理顯得更為迫切。每半年至少需要實施一次信托業(yè)務(wù)專項審計，檢查公司行業(yè)法律法規(guī)和監(jiān)管政策執(zhí)行情況，信托業(yè)務(wù)流程控制情況，信托資金運用的合規(guī)和效益情況，以及與自營業(yè)務(wù)的分離情況，確保公司履行受托人的職責(zé)和義務(wù)，避免聲譽風(fēng)險和財產(chǎn)損失。

（2）內(nèi)部控制專項審計。

內(nèi)部控制審計是對公司一定時期內(nèi)部控制體系的健全性和有效性進行檢查并判定的過程，將公司控制體系分成信托業(yè)務(wù)、自營業(yè)務(wù)、關(guān)聯(lián)交易、信息披露、會計系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、人力資源、綜合管理及內(nèi)部控制的監(jiān)督、檢查與評價等九大子系統(tǒng)，以現(xiàn)場訪談、文檔查閱、流程查看、穿行測試等方法，檢查各子體系的各項制度的健全性和執(zhí)行的有效性，評價公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制環(huán)境，促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。目前，信托行業(yè)增長速度明顯放緩、信托項目風(fēng)險逐步顯現(xiàn)、資產(chǎn)管理市場競爭日趨激烈，以及信托業(yè)務(wù)的綜合性、靈活性、監(jiān)管政策的嚴(yán)格性，信托公司更需強化內(nèi)功，注重合規(guī)穩(wěn)健經(jīng)營，加強內(nèi)部控制專項審計。

（3）操作風(fēng)險評估。

信托公司面臨的操作風(fēng)險主要包括：由于組織機構(gòu)設(shè)置以及組織控制失效或低效而產(chǎn)生的組織風(fēng)險；由于管理人員以及管理職能失效而產(chǎn)生的管理風(fēng)險；由于計算機及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)不完備或失效引發(fā)的技術(shù)風(fēng)險；由于內(nèi)外部相關(guān)人員有意識、有目的地作弊或責(zé)任心不強、判斷失誤等原因而產(chǎn)生的人員風(fēng)險；由于法律法規(guī)、內(nèi)控制度缺陷而造成資產(chǎn)損失的制度風(fēng)險。操作風(fēng)險評估主要內(nèi)容包括：操作風(fēng)險管理架構(gòu)是否合理，內(nèi)部控制體系是否健全完善，內(nèi)控制度是否有效性，操作風(fēng)險管理組織體系是否建立，且運行是否正常，操作人員配備是否合理，操作管理中信息化技術(shù)運用情況等。通過操作風(fēng)險評估，加強了通過操作風(fēng)險評估，加強了公司操作風(fēng)險管理的監(jiān)督，提升了公司風(fēng)險管理能力。

3.事后審計

（1）信托項目到期審計。

每個信托項目均是一個獨立的核算組織，尤其是信托資金集合項目，涉及的委托人比較多，單個項目的效益高低及其利益分配的準(zhǔn)確性都會產(chǎn)生一定的社會影響；同時，根據(jù)銀監(jiān)發(fā)（2004）97號文有關(guān)終止或結(jié)束的信托業(yè)務(wù)要在一個月內(nèi)進行審計的要求，因而應(yīng)把信托項目到期審計作為一項常規(guī)性審計。依據(jù)風(fēng)險的綜合評價和識別，在全面把握到期信托項目的風(fēng)險狀況的基礎(chǔ)上，將項目審批手續(xù)齊全性、核算的準(zhǔn)確性、效益的真實性、項目檔案資料的完整性、反洗錢義務(wù)履行情況等確定為到期信托項目審計的重點。對每個到期信托項目實施全面審計，揭示到期項目的風(fēng)險隱患，為新的或存續(xù)的信托項目管理提供借鑒和警戒作用。

（2）經(jīng)營管理專項審計。

內(nèi)部審計不僅要監(jiān)督經(jīng)營者的經(jīng)營行為，也要評價經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，為激勵和考核經(jīng)營者的積極性和能力提供必要的依據(jù)。一是開展預(yù)算執(zhí)行情況專項審計，審查預(yù)算管理環(huán)境、預(yù)算的編制（調(diào)整）及執(zhí)行情況，評估預(yù)算管理的合理性、預(yù)算的編制及分解的科學(xué)性、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的真實性和效益性，揭示和反映預(yù)算管理中存在的問題，分析原因，提出合理建議，促進公司加強預(yù)算管理，防范風(fēng)險，提升公司競爭力。二是開展績效專項審計，審核公司經(jīng)營收入、凈利潤、費用、信托規(guī)模等二是開展績效專項審計，審核公司經(jīng)營收入、凈利潤、費用、信托規(guī)模等各項任務(wù)指標(biāo)的完成情況，核實業(yè)績考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，提高公司績效考核的公正性。

（3）離任經(jīng)濟責(zé)任審計。

篇9

[關(guān)鍵詞] 技術(shù)風(fēng)險管理 內(nèi)斂型 母國中心化 戰(zhàn)略聯(lián)盟 風(fēng)險

21世紀(jì)，當(dāng)達國家紛紛步入經(jīng)濟時代和信息化社會。跨國公司已認(rèn)識到技術(shù)優(yōu)勢對于長期保持國際競爭力和提高風(fēng)險防范能力的重大作用，并對其海外投資風(fēng)險管理戰(zhàn)略作了相應(yīng)的調(diào)整：從通過資產(chǎn)控制向通過技術(shù)控制過渡，跨國公司對其核心技術(shù)擴散的防范及其風(fēng)險管理出現(xiàn)了新的特點。

跨國公司戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇與風(fēng)險管理的策略是緊密相連的。圍繞技術(shù)優(yōu)勢的控制，當(dāng)代跨國公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向正在發(fā)生重要的轉(zhuǎn)變，即從傳統(tǒng)的利潤導(dǎo)向型和市場導(dǎo)向型向技術(shù)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)化。利潤導(dǎo)向型突出利潤回報率，強調(diào)應(yīng)盡快收回資金，改善流動資金周轉(zhuǎn)，強調(diào)通過降低各生產(chǎn)要素成本、運輸成本及規(guī)模經(jīng)營等以降低經(jīng)營風(fēng)險。市場導(dǎo)向型要求在風(fēng)險管理中以最小的市場動蕩，避免市場暴力，以取得較大的市場份額。而當(dāng)代技術(shù)導(dǎo)向型則強調(diào)在風(fēng)險管理中應(yīng)把技術(shù)控制作為首要目標(biāo)，通過海外投資以取得專有技術(shù)，強調(diào)產(chǎn)品多樣化，以獲得和發(fā)展新的產(chǎn)品和生產(chǎn)線；強調(diào)在風(fēng)險管理中對專有技術(shù)實施嚴(yán)格的控制，防止技術(shù)的泄露。與此相適應(yīng)，在技術(shù)風(fēng)險管理上呈現(xiàn)出以下特點：

一、實施技術(shù)風(fēng)險管理策略

跨國公司在技術(shù)控制上既要充分發(fā)揮技術(shù)的優(yōu)勢，又要防止技術(shù)過早地泄露，在技術(shù)風(fēng)險管理上主要采用以下策略：

1.國家類型策略。跨國公司一般首先向發(fā)達國家轉(zhuǎn)讓技術(shù)，經(jīng)過若干年后再將同一技術(shù)向新興工業(yè)國（地區(qū)）轉(zhuǎn)讓，最后才向其他發(fā)展中國家及地區(qū)轉(zhuǎn)讓。

2.轉(zhuǎn)讓時機策略。當(dāng)技術(shù)處于創(chuàng)新階段時要實施嚴(yán)格控制，一般不宜轉(zhuǎn)讓;在技術(shù)發(fā)展階段，處于優(yōu)勢、有利地位的跨國公司也不予以轉(zhuǎn)讓;對成熟階段的技術(shù)，大多數(shù)跨國公司會予以轉(zhuǎn)讓;當(dāng)技術(shù)處于衰退階段時，跨國公司則千方百計地尋找買方?？鐕舅捎玫倪@種技術(shù)管理策略旨在延長技術(shù)的生命周期，防止技術(shù)的失控。

3.母子公司差別策略?？鐕緦⒓舛丝茖W(xué)研究開發(fā)、關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)品品牌、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、全能實驗室、優(yōu)秀人才等由母公司控制，子公司的重大科研成果必須交回母公司，不得自行轉(zhuǎn)讓，以確?？鐕緦诵募夹g(shù)擴散的風(fēng)險防范。

4.轉(zhuǎn)讓方式策略。跨國公司在向發(fā)達國家轉(zhuǎn)讓技術(shù)時，往往采用聯(lián)合研究與開發(fā)或技術(shù)互換等方式，而對發(fā)展中國家和地區(qū)由以技術(shù)投資較多,而且往往轉(zhuǎn)讓的是成熟的技術(shù)或衰退的技術(shù)。

為了進一步防范核心技術(shù)的擴散，當(dāng)代跨國公司海外投資研究與開發(fā)一般采用母公司中心化的動作模式。即其分支機構(gòu)雖分布于各東道國，但核心技術(shù)創(chuàng)新能力始終保持在母國研究與開發(fā)總部?？偛恐饕獜氖禄A(chǔ)技術(shù)研究和把開發(fā)的新產(chǎn)品推向全球市場，而其海外分部則以技術(shù)當(dāng)?shù)鼗癁橹饕蝿?wù)，負(fù)責(zé)核心技術(shù)的消化、吸收和改進。母公司成立一個專門負(fù)責(zé)各研究與開發(fā)分部技術(shù)轉(zhuǎn)移的機構(gòu)，有利總部研究與開發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟和對核心技術(shù)的嚴(yán)格機密的控制。

二、提高核心技術(shù)的內(nèi)斂型成分

作為跨國公司技術(shù)優(yōu)勢的載體主要有四種：一是物質(zhì)資源（如廠房、場地、存貨等）;二是無形資產(chǎn)（如品牌、版權(quán)、專利、信譽等）;三是人力資源（如員工個人智力、經(jīng)驗等）；四是組織資源（企業(yè)文化、組織技術(shù)、控制程序、公共關(guān)系等）。作為跨國公司的領(lǐng)先技術(shù)不僅具有自然科學(xué)屬性，同時也具有社會人文屬性。從社會人文屬性角度看，蘊藏于人力資源、組織資源中的先進技術(shù)往往具有偶發(fā)模糊性，即跨國公司的壟斷優(yōu)勢與其可控技術(shù)資源之間的某種必然聯(lián)系往往是隱晦的，從而不可能被競爭對手完全理解和掌握。一般而言，跨國公司的領(lǐng)先技術(shù)由兩種成分構(gòu)成:一是外顯型;二是內(nèi)斂型。前者可以符號化顯示為圖紙、外觀設(shè)計和技術(shù)說明等，后者卻只存在于人的大腦之中。一項技術(shù)的復(fù)雜程度越高，其中內(nèi)斂型成分所占比重越大。內(nèi)斂型成分的非符號化保證了復(fù)雜性很強的核心技術(shù)不易擴散。

三、依據(jù)技術(shù)因素，選擇風(fēng)險管理模式

跨國公司技術(shù)水平的高低，是決定其風(fēng)險管理策略選擇的重要因素之一。當(dāng)跨國公司擁有較高的技術(shù)水平時，為了不泄露技術(shù)，一般傾向于采用控制性較強的風(fēng)險管理模式，如采用獨資形式以加強技術(shù)的控制。當(dāng)然，在技術(shù)更新日新月異、產(chǎn)品周期越來越短的今天，如果單靠獨資的形式來防范技術(shù)的外露的泄漏，勢必影響技術(shù)的進步和市場的擴張，跨國公司越來越多地采用合資形式下的風(fēng)險管理策略。

為降低區(qū)域性性風(fēng)險和防范核心技術(shù)的擴散，跨國公司開始較多地轉(zhuǎn)向通過協(xié)議合同等契約式的風(fēng)險管理。例如，跨國公司通過向海外協(xié)議方企業(yè)提供管理、技術(shù)、專門知識（技能）、商標(biāo)和向協(xié)議方企業(yè)提品或企業(yè)形象設(shè)計等從而獲得海外經(jīng)營權(quán)。這種契約式的經(jīng)營戰(zhàn)略較以往海外直接投資具有較強的風(fēng)險防御能力。其中，許可證轉(zhuǎn)讓、專有權(quán)轉(zhuǎn)讓和分包合同是最基本的形式。當(dāng)前每年全球許可證轉(zhuǎn)讓費高達1200億美元?？煽诳蓸贰Ⅺ湲?dāng)勞等是全世界轉(zhuǎn)讓專有技術(shù)或?qū)I權(quán)有成功典型。美國耐克公司的鞋和服裝和生產(chǎn)分包給了40多個不同的國家和地區(qū)。上述公司主要采用合作、合同為核心的契約化風(fēng)險管理方式，對技術(shù)風(fēng)險的控制起了重要的作用。

四、加強對跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的技術(shù)風(fēng)險管理

隨著跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作的發(fā)展，跨國公司在結(jié)構(gòu)上逐步演變?yōu)椤叭蚓W(wǎng)絡(luò)公司”。它具體表現(xiàn)為兩個互相交錯網(wǎng)絡(luò)的拓展與延伸：一是由跨國公司通過海外直接投資在世界各地建立的海外子公司所組成的公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)；二是跨國公司通過全球性戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作而與其他競爭公司建立的公司網(wǎng)絡(luò)。跨國公司內(nèi)、外兩大網(wǎng)絡(luò)互相滲透、互相補充，構(gòu)成跨國公司海外直接投資的戰(zhàn)略基礎(chǔ)和經(jīng)營體系。根據(jù)最近的一項調(diào)查，日本公司55%的生產(chǎn)物資供應(yīng)是來自公司外部合作網(wǎng)絡(luò)，40%是來自公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，只有5%是來自非合作易。

跨國公司的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)大大增強了其抵御技術(shù)風(fēng)險的整體實力。國際競爭要求參與競爭的企業(yè)必須實現(xiàn)經(jīng)營范圍的地區(qū)多樣化、全球化，通過全球生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，使其在最短的時間內(nèi)、在最廣泛的市場上應(yīng)用新的技術(shù)成果，加速技術(shù)創(chuàng)新的成本回收，有效地補償了局部地區(qū)的風(fēng)險損失。

戰(zhàn)略聯(lián)盟既作為當(dāng)代跨國公司技術(shù)風(fēng)險防范的新形式，同時又面臨著技術(shù)擴散的風(fēng)險因素。一般而言，決定戰(zhàn)略聯(lián)盟成功與否的關(guān)鍵因素有：合作伙伴的選擇，聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)以及對聯(lián)盟的有效管理。

1.合作伙伴的風(fēng)險防范。選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇槭墙?zhàn)略聯(lián)盟的首要關(guān)鍵環(huán)節(jié)。合作伙伴必須能分擔(dān)新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險，獲得至關(guān)重要的技術(shù)、技能等資源；合作伙伴不能是機會主義者，否則要冒失去技術(shù)、市場等巨大風(fēng)險。

2.聯(lián)盟組織結(jié)構(gòu)的風(fēng)險防范。在選定合作伙伴以后，戰(zhàn)略聯(lián)盟的技術(shù)風(fēng)險管理通常集中在以下幾個環(huán)節(jié)：

(1)在設(shè)計聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)時要防止不應(yīng)轉(zhuǎn)移的技術(shù)發(fā)生轉(zhuǎn)移。在風(fēng)險管理中一般通過簽訂協(xié)議,嚴(yán)密組織產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、制造、銷售及售后服務(wù)全過程,保護技術(shù)秘密,防止發(fā)生泄露。

(2)在聯(lián)盟協(xié)議中加入有關(guān)保護性條款，禁止聯(lián)盟企業(yè)與本公司競爭。通過制定合同條款排除合作伙伴通過結(jié)盟而進入本公司原有市場并成為競爭對手的可能性。

(3)在結(jié)盟時，要求雙方實際投入一定的資源，以減少對方的機會主義行為。例如，施樂和富士結(jié)盟時制造復(fù)印機以供應(yīng)亞洲市場的過程中，盡管富士起初要求雙方簽署一項協(xié)議或某種非正式安排，而施樂則堅持要求雙方成立一個股權(quán)對待（50∶50）的合資企業(yè)，從而使雙方都做出了實際投入。為獲得較高的投資回報率，雙方便會努力合作。同時，施樂向富士轉(zhuǎn)讓復(fù)印機技術(shù)時，也減少了風(fēng)險。

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟管理中的風(fēng)險防范。在選定了合作伙伴并建立了適當(dāng)?shù)穆?lián)盟結(jié)構(gòu)后，戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險管理便集中在核心技術(shù)的控制及其管理上。戰(zhàn)略聯(lián)盟的技術(shù)風(fēng)險管理涉及到許多因素，其中一個重要的因素是文化差異。由于這種文化上的差異，使得聯(lián)盟在技術(shù)風(fēng)險管理中彼此缺乏信賴并難以協(xié)調(diào)。管理人員在與合作伙伴交往時必須充分考慮到這種差異。加盟各方管理人員之間的私人友誼和互相依賴能減少他們在核心技術(shù)控制與協(xié)調(diào)中的摩擦和沖突。這種私人關(guān)系網(wǎng)可以在公司之間形成一種非正式的管理網(wǎng)絡(luò)，它常常有助于解決各方在技術(shù)合作中產(chǎn)生的問題和沖突。

參考文獻:

[1]熊小奇:跨國公司對核心技術(shù)的控制[J].跨國公司論壇,2002.9

篇10

關(guān)鍵詞：保險公司；價值鏈；品牌；競爭力

中圖分類號：F842.4　文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1007-7685(2012)02-0093-04

隨著我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，保險業(yè)也高速發(fā)展起來。面對龐大的人口規(guī)模、較快的老齡化趨勢、較高的儲蓄率、居民收入不斷提高、風(fēng)險意識逐步加強和投資環(huán)境的改善，保險行業(yè)展現(xiàn)出良好的發(fā)展前景。而隨著我國保險市場的逐步開放，越來越多的外資保險公司進入該市場與國內(nèi)保險公司展開激烈的競爭，各保險公司如何提升自己的品牌競爭力來贏得市場份額就成為保險公司與學(xué)術(shù)界所討論的熱點問題。

一、財產(chǎn)保險公司和行業(yè)的價值鏈

(一)財產(chǎn)保險公司的價值鏈

1985年，波特從制造業(yè)的角度提出了企業(yè)價值鏈的概念。價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)連續(xù)完成的一系列活動，是原材料轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品并不斷實現(xiàn)價值增值的過程。價值鏈的這一系列活動分為兩類：輔助活動和基本活動。輔助活動主要包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)置、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購活動?；净顒觿t是企業(yè)的主要生產(chǎn)營銷活動，包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場營銷和服務(wù)活動。企業(yè)的價值鏈不是孤立存在的，其通過采購與供應(yīng)商的價值鏈聯(lián)系，通過營銷和服務(wù)與顧客的價值鏈相聯(lián)系，同時還通過營銷和擴張等活動與合作伙伴或競爭對手的價值鏈相聯(lián)系，企業(yè)的所有活動都局限在一定的社會經(jīng)濟、政策和文化環(huán)境中，這些構(gòu)成了該企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)價值鏈。財產(chǎn)保險公司的價值鏈模型中的增值活動也主要分為輔助活動和基本活動兩部分。

1.價值鏈中的輔助活動。由于財產(chǎn)保險公司的采購大多是行政采購，并非產(chǎn)品原料等的采購，而財務(wù)控制對于經(jīng)營風(fēng)險的財產(chǎn)保險公司則顯得尤為重要，因此該模型中保留了波特一般價值鏈模型中的企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理和技術(shù)創(chuàng)新的同時，將采購置換為財務(wù)管理。這四項構(gòu)成了財產(chǎn)保險公司價值鏈的輔助活動。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支撐了企業(yè)的價值鏈條。隨著信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施不僅僅局限于公司的硬件和制度方面，對信息處理軟件和相關(guān)網(wǎng)絡(luò)軟件也有更高的要求。物理設(shè)施是企業(yè)價值鏈的載體，各種軟件的配置推動公司高速運營。在金融服務(wù)行業(yè)，高素質(zhì)、高水平的人力資本是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素。有學(xué)者研究指出，保險業(yè)屬于高技能白領(lǐng)員工密集行業(yè)，高技能員工比例為50％，居于服務(wù)行業(yè)首位。因此，人力資源在保險企業(yè)價值獲取和增值的過程中有更為重要的作用。當(dāng)今社會是一個買方市場，因此保險公司應(yīng)該根據(jù)市場需求設(shè)計豐富多樣的險種，同時還要有能力根據(jù)客戶的要求為其量身定制保險合同。面對競爭的日益激烈，保險公司只有不斷進行產(chǎn)品和制度的創(chuàng)新，才能有較強的競爭力，才能可持續(xù)地獲得價值增值。財產(chǎn)保險公司作為經(jīng)營風(fēng)險的主體，尤其應(yīng)該注意自身財務(wù)風(fēng)險的控制。保險公司的資產(chǎn)多為負(fù)債，財務(wù)杠桿對其調(diào)節(jié)作用很明顯。一旦財務(wù)風(fēng)險不能夠被準(zhǔn)確識別、財務(wù)系統(tǒng)管理或控制不當(dāng)，則可能導(dǎo)致償付能力不足、資產(chǎn)負(fù)債匹配性差、壞賬過多、投資收益低甚至虧損和經(jīng)營成本上升等問題，最終影響公司的獲利和形象，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。財務(wù)系統(tǒng)的控制和管理是價值鏈的重要環(huán)節(jié)。

2.價值鏈中的基本活動。財產(chǎn)保險公司風(fēng)險管控能力建設(shè)、營銷銷售、客戶服務(wù)和資本投資等四項內(nèi)容構(gòu)成了保險企業(yè)價值鏈的基本活動。保險公司是以風(fēng)險經(jīng)營為特征的企業(yè)，風(fēng)險控制對其持續(xù)經(jīng)營和盈利有重要意義。在保險公司各項活動之初，就要考慮風(fēng)險控制，如設(shè)定險種、承保定價的過程中評估客戶的風(fēng)險水平，恰當(dāng)定價等。在客戶投保之后，財產(chǎn)保險公司需要幫助客戶建立風(fēng)險管控機制，降低事故發(fā)生的可能性。風(fēng)險管控能力還體現(xiàn)在對外投資的謹(jǐn)慎選擇上。這是財產(chǎn)保險公司獲取價值的必要和基本的活動。財產(chǎn)保險公司設(shè)計相關(guān)險種之后，也需要和任何企業(yè)一樣進行營銷，將產(chǎn)品推向市場。以直銷、個人營銷、兼業(yè)、專業(yè)中介、專屬、銀保渠道、網(wǎng)上投保、電話營銷等多種方式并存的銷售體系將自己的險種推向目標(biāo)市場，銷售給客戶，實現(xiàn)利潤的獲取。并且營銷所推廣的不僅是公司的產(chǎn)品，更是推廣公司的品牌，也是品牌資產(chǎn)累積的過程。最直接的服務(wù)是銷售的保險產(chǎn)品和理賠過程的管理，服務(wù)環(huán)節(jié)是財產(chǎn)保險公司價值實現(xiàn)的直接活動。保險公司要實現(xiàn)盈利最大化，就不能夠閑置所收取的保費收入。財產(chǎn)保險公司往往將所收取的保費去進行投資，高的投資收益能夠彌補保險的虧損，使保險公司持續(xù)經(jīng)營和盈利。

(二)財產(chǎn)保險行業(yè)的價值鏈

保險行業(yè)的價值鏈如下：保險公司雇用保險從事保險活動，保險與客戶進行溝通，保險公司與客戶間相互交流，保險公司將一部分資金用于投資，以提高公司收益。保險公司與客戶之間的交流是相互的。保險品種、具體合同的設(shè)計都是以客戶的需求為依據(jù)，然后將該產(chǎn)品銷售給客戶。一旦客戶發(fā)生相應(yīng)的事故，事故勘察和理賠時客戶所面對的也是保險公司。這是財產(chǎn)保險公司直接利潤獲取和價值增值的渠道。保險制和保險的存在完善了保險市場；對溝通保險供求、促進保險業(yè)的發(fā)展起著重要作用。保險滲透到各行業(yè)、各地區(qū)，為社會各階層人士的保險需求提供了直接、方便和快捷的保險服務(wù)，不但直接為各保險公司收取了大量的保費，而且宣傳和普及了保險知識，對增強整個社會的保險意識起著重要的作用，進而推動我國保險業(yè)的發(fā)展。這是財產(chǎn)保險公司的間接獲利和價值增值的渠道。保費投資是保險公司獲得利潤的又一重要方式。

二、財產(chǎn)保險公司品牌競爭力的來源

低成本策略和差異化策略是企業(yè)競爭獲利的基本策略和重要策略。各保險公司提供的創(chuàng)新產(chǎn)品極易被模仿，制度創(chuàng)新也可以被跟進，唯有公司的品牌是其他企業(yè)所無法復(fù)制和模仿的，因此，財產(chǎn)保險公司應(yīng)將競爭主要放在品牌競爭上，形成自身的品牌競爭力。

企業(yè)品牌競爭力的強弱，來源于顧客對企業(yè)品牌認(rèn)可的程度，客戶得到的價值越多，其認(rèn)可度越高，企業(yè)品牌競爭力越強。財產(chǎn)保險公司識別和提高其品牌競爭力的前提是分析品牌競爭力的來源，進而從源頭提升公司品牌競爭力。保險公司品牌競爭力的來源主要分為兩方面：一是內(nèi)部來源，二是外部來源。

(一)財產(chǎn)保險公司品牌競爭力的內(nèi)部來源

1.內(nèi)部控制能力。財產(chǎn)保險公司的內(nèi)部控制能力包括公司基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、財務(wù)管理、技術(shù)創(chuàng)新、信息技術(shù)水平、分支機構(gòu)管控能力等一系列價值鏈中輔助活動的管理和控制。良好的內(nèi)部控制能力是公司品牌競爭力的堅實基礎(chǔ)。基礎(chǔ)設(shè)施中的硬件是公司品牌形象的直接支撐，是客戶和公眾對公司品牌形象的具體化，影響公眾對公司形象的直觀判斷。而相應(yīng)的軟件設(shè)施則

是該載體的一個支撐方面。人力資源管理對于財產(chǎn)保險公司品牌的影響不僅限于其是公司各項活動的主體，更直接的影響在于公司的各項業(yè)務(wù)和服務(wù)都是在與客戶的直接接觸中完成的，他們的一舉一動都會影響客戶和公眾對公司的印象和評價。專業(yè)的服務(wù)、并非合同要求的善意的行動等都可能會使客戶的滿意度增加，心理價值增加，進而認(rèn)可其公司品牌，最終使得公司品牌競爭力得以提升。財產(chǎn)保險公司的負(fù)債經(jīng)營和風(fēng)險經(jīng)營使得財務(wù)系統(tǒng)的管控顯得尤為重要，一旦管理不善就可能導(dǎo)致償付能力不足等風(fēng)險，不但使利潤受損，還可能會導(dǎo)致公眾對公司品牌產(chǎn)生不信任，公司的品牌競爭力自然下降。產(chǎn)品和制度的創(chuàng)新雖然容易被復(fù)制和模仿，但公司持續(xù)的創(chuàng)新在引領(lǐng)市場的同時還會擁有高度的品牌關(guān)注度。服務(wù)、管理以及銷售渠道等方面的創(chuàng)新更可以為公司建立不可模擬的競爭力，全面提升公司的品牌競爭力。信息技術(shù)水平是財產(chǎn)保險公司管理水平和服務(wù)效率的物化表現(xiàn)，財產(chǎn)保險公司的客戶一般是在承保和理賠的環(huán)節(jié)與保險公司接觸的，服務(wù)時效和準(zhǔn)確性是影響客戶在這兩個環(huán)節(jié)滿意度的重要因素。財產(chǎn)保險公司品牌競爭力的高低，最終是通過分支機構(gòu)在市場上的品牌競爭力來表現(xiàn)出來的，對分支機構(gòu)的管控能力和指揮能力，反映了公司的市場應(yīng)對能力和客戶服務(wù)能力，這也是目前全球保險公司實施集團化集中管控的重要原因。

2.市場能力。市場能力包括企業(yè)的風(fēng)險管控能力和市場營銷能力兩方面。風(fēng)險管理是保險公司的一個永恒話題。保險業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理能夠使得保險公司安全地承保、理賠，提高客戶滿意度，進而提升品牌競爭力。風(fēng)險管理能力是財產(chǎn)保險公司獲取承保利潤的關(guān)鍵能力，理論上符合大數(shù)法則的分散性風(fēng)險都是財產(chǎn)保險公司承保的對象，但不同的公司面對同樣的細(xì)分市場和同樣的風(fēng)險類型，最終經(jīng)營結(jié)果卻相去甚遠，這很大程度上是由于公司之間風(fēng)險管理水平存在差距，對風(fēng)險的認(rèn)識水平、風(fēng)險管理的方案、產(chǎn)品精算和定價能力有不同程度的差異。投資的風(fēng)險管理能夠增加公司的資產(chǎn)，為業(yè)務(wù)的開展和運營提供保障。因此，保險公司在各項增值活動的管理過程中都要注重風(fēng)險的管控，建立良好的風(fēng)險管理文化和風(fēng)險管理體系，以識別和管控風(fēng)險、保護資產(chǎn)財務(wù)的安全、提升經(jīng)營活動的安全性，最終增強其品牌競爭能力。市場營銷能力對公司產(chǎn)品推廣和銷售的作用是通過使公司或產(chǎn)品品牌得到認(rèn)可這個中間環(huán)節(jié)來促進的。營銷是財產(chǎn)保險公司信息披露、形象宣傳等的重要工具，對于企業(yè)品牌形象的展示和品牌競爭力的建立具有重要作用。

3.顧客維系能力。對顧客的維系包括對客戶的潛在價值進行評估，根據(jù)評估結(jié)果加強對潛在價值高的客戶的關(guān)系維系，使其重復(fù)購買公司的產(chǎn)品；還有通過直接或間接的公眾形象維護，建立良好的口碑，吸引新的客戶，拓展市場份額；還體現(xiàn)在各項直接或間接的服務(wù)上，服務(wù)的好壞影響著公司品牌形象的美譽度和忠誠度，直接影響品牌競爭力的強弱。

4.資本運營能力。保費和由保費所產(chǎn)生的投資收益是保險公司的兩項收入。因此，良好的資本運營能力能夠使財產(chǎn)保險公司獲得高的投資收益，增強公司的財務(wù)實力，促進保險業(yè)務(wù)的開展，提升公司的品牌形象。

(二)財產(chǎn)保險公司品牌競爭力的外部來源

1.宏觀經(jīng)濟環(huán)境。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，在產(chǎn)品在購買或使用過程中的不確定因素增多，并且這些不確定性帶來的損失增大，不是個人或集體所能夠承受的，尤其是高科技領(lǐng)域。因此，隨著消費者風(fēng)險意識得到提升，保險需求也增大。而國民收入的增加又使得這些保險需求能夠有相應(yīng)的購買力來支撐，從而為保險業(yè)迅速發(fā)展創(chuàng)造環(huán)境。經(jīng)濟的發(fā)展不僅直接導(dǎo)致保險需求和購買量的增加，還為保險公司的保費提供了更好的投資環(huán)境。各財產(chǎn)保險公司無論是在業(yè)務(wù)開展還是在盈利方面都需要有一個良好的環(huán)境。在不同時期進入市場的財產(chǎn)保險公司面對不同的經(jīng)濟環(huán)境，或者面對機遇，或者面對挑戰(zhàn)，彼此的競爭受到市場環(huán)境的限制。因此，財產(chǎn)保險公司品牌的建設(shè)和品牌競爭力的形成受到宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響。