導語：如何才能寫好一篇工程項目部成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

論文摘要：為了強化工程項目管理和質量管理，在黃河防洪工程施工中，相應的組建了施工單位工程項目部，對黃河防洪工程的施工實施全方位的管理與控制。項目部的管理直接關系著黃河防洪建設工程的質量；項目部成本的高低直接影響著施工單位的 經(jīng)濟 效益，所擔負施工工程的工期、質量決定著施工單位的信譽，因此，項目部必須加強管理，嚴格質量控制，控制費用開支，降低成本，確保優(yōu)質高效，實現(xiàn)施工效益和 社會 效益最大化。

一、施工單位項目部的成本構成

施工單位項目部的成本一般由兩部分構成：一是項目部不可控成本即投標成本，指工程投標階段發(fā)生的成本費用支出。投標成本雖然屬于工程項目成本的一部分，但是由于其發(fā)生在項目部成立之前，因此項目部對這部分成本無法控制。另一個是項目部的可控成本即施工成本，指從項目部成立直至項目完工結束前所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。所謂施工成本控制就是在項目施工管理過程中對所消耗的各種資源和開支進行控制和調(diào)整，及時糾正發(fā)生的偏差，使各項費用控制在計劃范圍內(nèi)，以保證成本目標的實現(xiàn)。

二、影響項目部成本的主要因素

（一）主要因素 

一是施工成本控制體系是否有效運轉。成本控制體系的建立是項目部施工成本控制的前提和基礎；項目部施工成本控制是一個系統(tǒng)工程。是全員、全過程與全方位的成本控制，需要項目部全員參與、齊抓共管才能奏效。

二是施工組織設計編制是否科學合理。施工組織設計是工程項目進展的核心和靈魂。它既是全面安排施工的技術經(jīng)濟文件，也是 指導 施工的重要依據(jù)，它對于加強項目施工的計劃性和管理的科學性，克服施工中的盲目混亂現(xiàn)象，起到極其重要的作用。其編制水平的高低直接影響著工程成本的高低。

三是施工隊伍的選擇與管理。項目部所屬各施工隊直接擔負著工程的施工生產(chǎn)，施工隊伍素質的高低直接影響著工程成本的控制水平。

四是 材料 費的控制。在項目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，特別是險工加高改建工程、涵閘控導工程等，材料費占成本費一般可達60%至70%左右，材料費節(jié)余與超支將影響著整個工程的節(jié)約與超支，而且材料費具有較大的節(jié)約潛力，因此控制材料費是控制成本的關鍵。

五是 機械 費用的控制。工程項目施工的機械化程度較高，機械費用在施工項目成本中占有較大的比重，施工機械的完好率、利用率和工作效率直接關系著機械費用的高低。

（二）其他相關因素

一是工程質量控制水平。由于項目部自身原因造成施工質量不過關，會造成返工，從而增加各種資源的消耗，甚至會影響工程進度，給項目部造成直接的經(jīng)濟損失，也會給施工單位造成相當大的負面影響。

二是工程施工的安全管理。如果因安全措施不到位導致發(fā)生傷亡事故或其他工程事故，項目部將會受到罰款、停工等處罰，甚至可能被清理出 建筑 市場 ，從而影響施工單位的生存。

三是項目變更與設計變更。施工現(xiàn)場千變?nèi)f化，實際工程量與施工圖紙不一定相符，對因項目變更與設計變更而增加的工程量，要及時予以簽證，不然就會形成工程結算缺項而加大了成本支出。

四是竣工結算成本控制?？⒐そY算成本是施工成本的一個重要組成部分，忽視竣工結算成本的控制，會影響整個工程的經(jīng)濟效益。

 三、加強項目部 成本 控制的措施

（一）深化細化科學有效的成本控制體系

項目部應明確項目成本控制的目標，根據(jù)成本控制體系對項目成本目標進行分解，并量化、細化到每個部門、施工班組甚至于每一個責任人，從制度上明確每個責任部門、每個班組、每個責任人的責任，明確其成本控制的對象、范圍。同時，要強化項目成本 管理 觀念，上至領導班子下至作業(yè)層的每一個人都要樹立成本意識、效益意識，讓全員意識到強化成本管理與控制對治黃事業(yè)發(fā)展和單位 經(jīng)濟 效益所產(chǎn)生的重要影響。

（二）實現(xiàn)施工方案與成本控制的再優(yōu)化再控制

工程中標后，項目部必須立即組織力量編制科學合理的實施性施工組織設計，對于項目中的重點工程、控制性工程要單獨編制施工組織設計作為編制項目責任成本預算的依據(jù)，并報上級單位審批。施工組織設計應體現(xiàn)科學性、合理性，應有較強的可操作性。明確項目經(jīng)理、工程技術負責人、 財務 負責人各自在成本控制體系中的重要作用，對于經(jīng)可行性論證而付諸實施的施工方案和工程成本控制預案，要進行再優(yōu)化和再控制，同時施工隊伍也要根據(jù)項目部下達的施工方案和責任預算工程量進一步再優(yōu)化和再控制。

3、加強施工隊伍管理

施工隊伍要實行 合同 管理，嚴格按合同約定辦事，并控制人員的規(guī)模，優(yōu)化人員結構。根據(jù)已編制的實施性施工組織設計，合理安排人員進場和退場；合理安排工作，提高作業(yè)效率，盡量減少成本費用支出。

4、強化 材料 的管理與控制

一是把好采購關，降低采購成本。項目部對于主要材料要進行統(tǒng)一管理，實行統(tǒng)一招標采購，嚴禁自行購置。項目部要根據(jù)以往的合作經(jīng)驗和合作伙伴的推薦，建立材料供應商名冊，堅持“貨比三家，擇優(yōu)選用”的原則，工作要透明，防止暗箱操作和腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。大宗材料實 行政 府采購，同時要與供應商簽訂合同，鎖定價格，明確材料品質標準、供貨時間、送貨方式和交貨地點，力爭達到采購成本最低，質量最優(yōu)。對于工地零星用料，堅持用多少購多少的原則，以免造成庫存積壓和損失。二是把好材料收發(fā)關，明確工程合理的材料消耗量，節(jié)約用料，防止浪費。另外，建立健全材料臺賬，加強材料的動態(tài)管理，合理堆放材料，減少二次搬運，嚴格收發(fā)料制度。同時，材料進場時要認真點驗，保質保量，發(fā)料時要嚴格按分部分項工程材料的理論用量發(fā)放，特別是鋼材、水泥等重要材料要實行限額發(fā)料。三是加強大型周轉性材料的管理與控制，避免造成浪費和損失。

5、提高施工 機械 設備生產(chǎn)效率

設備部門要根據(jù)工程質量、進度和設備的能力，合理配備機械，建立機械設備日常定期保養(yǎng)和檢修制度，加強機械的維護和保養(yǎng)，加強機械操作人員的操作業(yè)務培訓，提高其完好率和生產(chǎn)效率，杜絕發(fā)生機械事故。同時要做好機械臺班記錄和燃油消耗記錄與考核。對于外部租賃設備，要做好工序銜接及登記記錄，提高機械的利用率，盡可能使其滿負荷運轉。

6、堅持質量第一，落實質量責任

項目部在施工中一定要與業(yè)主、監(jiān)理充分溝通，嚴格按照黃河防洪工程設計合同、施工圖紙要求和施工組織程序全面完成施工工序，堅持“質量第一”和“以質取勝”的原則，控制好工程質量，防止因質量問題而引起的成本增加。建立項目經(jīng)理全面負責的質量保證體系，落實好質量管理責任制。

7、強化安全意識確保工期安全

堅決貫徹“安全第一、 預防 為主”的方針，把安全工作作為永恒的主題常抓不懈。項目經(jīng)理要監(jiān)督 指導 施工現(xiàn)場做好防護措施，做好安全方面的宣傳工作，杜絕因安全出現(xiàn)問題而造成停工和罰款的現(xiàn)象發(fā)生。

8、加強施工變更工程量與價款簽證工作

項目變更與設計變更及時簽證是相對增加工程收入、降低工程成本的措施之一。項目部要積極主動地與監(jiān)理方、設計方和建設單位的充分協(xié)調(diào)，認真研究合同和施工圖紙。變更設計應堅持“先批準，后變更；先變更，后施工”的原則；緊盯現(xiàn)場，對施工中出現(xiàn)的各種問題要做好記錄，收集證據(jù)，建立完整的施工 檔案 ，及時出具工程變更聯(lián)系單并請監(jiān)理單位、建設單位簽證工程量及價款。

9、重視竣工結算與竣工清理

篇2

一、 責任成本管理的概念

責任成本管理是成本管理的現(xiàn)代化方法之一，是將直接發(fā)生成本的各生產(chǎn)單位，劃分為若干個責任中心，在施組方案一定的條件下，根據(jù)各責任中心可控制的責任范圍、 企業(yè)定額、 取費標準和結算價格編制責任成本預算，并將責任預算逐層分解，采取合同的形式逐級承包，實現(xiàn)的責任利潤由企業(yè)和職工分成，以充分調(diào)動全體職工降低成本的積極性。是實現(xiàn)全員參與、 全過程控制成本的一種管理方式。

二、 項目管理以成本管理為中心的理念為了強調(diào)成本管理的重要性，在項目部提出了 “項目管理以責任成本管理為中心” 的理念。項目管理以成本管理為中心，是要體現(xiàn)施工企業(yè)的最終目的是追求效益最大化，項目管理的各項工作都圍繞 “增加效益和控制成本” 這一中心，同時成本管理的體系要涵蓋項目管理的各方面，要求項目經(jīng)理能通過成本管理的主線完成一個項目所有工作。

三、 責任成本管理體系的建立開展責任成本管理必須從成本管理體系的建立入手，責任成本管理體系是指構成責任成本管理的各部門組成的整體框架，具體的講就是指責任中心的劃分，責任范圍的分解和明確，責任合同的簽訂，考核兌現(xiàn)等。責任成本管理體系可以認為是項目經(jīng)理管理思路的集中體現(xiàn)。

所以，只有科學合理地建立了責任成本管理體系，才能做到每件事都有人管，有人負責，每一項成本也都有人來控制，才能做到責權利的高度統(tǒng)一。

這樣才便于考核兌現(xiàn)，才能充分調(diào)動起所有員工工作的積極性。

項目經(jīng)理也可從日常繁雜、 瑣碎的事務中予以擺脫，才有精力考慮項目中最重要和關鍵的工作。

總體上該項目的責任成本管理體系共分四個大的方面，即成本中心、 責任中心、 收入中心和仲裁組。

1.成本中心。成本中心是指直接影響和構成工程成本和各中心總稱。

具體分為勞務單價控制中心、 物資控制中心、 設備控制中心、 方案及工程量控制中心，間接費控制中心、 項目經(jīng)理基金。單價、 物資、 設備、 間接費和項目經(jīng)理基金中心分別由各業(yè)務部門和項目經(jīng)理構成，在項目部內(nèi)部一般不再向下延伸，若要延伸也只是在業(yè)務部門內(nèi)部延伸。

如物資控制中心，可延伸出主材控制中心、 地材控制中心，其他材料控制中心等分中心，這要根據(jù)業(yè)務部門內(nèi)的具體分工來區(qū)別。

對于間接費控制中心，如果項目部將辦公費、 差旅費包干到科室，則向下延伸到業(yè)務科室，這也要視項目的具體管理結構來定。

關鍵的是方案和工程量控制中心，這一中心由項目總工或技術科長負責，一般情況都要向下延伸，延伸到工點技術干部，向下延伸中心的劃分，根據(jù)項目部技術人員的分工來定。

2.責任中心。

責任中心是指不直接影響和構成成本的各中心總稱。

責任中心具體地分為工期、 質量、 安全控制中心，物資保障中心，設備保障中心，技術保障中心，征地折遷責任中心，后勤保障中心和思想政治保障中心等等。

這些中心的共同特點是，它們不直接構成工程成本，但間接地影響成本，對這些中心的工作績效的考核，不能簡單地套用費用的節(jié)超，而要對其完成和指標進行考核。比如，工期提前、 質量全部合格、 安全沒出問題，也就是節(jié)約了成本，但其節(jié)約的成本不好量化。

再如，項目部的思想政治工作對成本也有影響，項目部領導班子的團結，員工工作情緒的高漲也對成本的節(jié)約和效益的提高很有益，但成本的節(jié)約和效益的提高同樣不好量化。

但對這些中心同樣要進行考核兌現(xiàn)辦法，這些中心劃好后，要制定各中心的職責、 工作目標、 獎懲標準和兌現(xiàn)方法，獎懲的費用來源于項目長基金和公司批復的效益工資。對簽訂的合同要實行動態(tài)管理，因為若遇現(xiàn)場的變化或者業(yè)主的提前工期等，就要相應地修改合同。關于物資、 設備、 技術、 后勤保障等都是同樣的道理，它們在責任中心的工作職能和性質與在成本中心時不同。比如，物資在成本中心中是要努力通過降低采購單價來實現(xiàn)責任利潤，但這還不是它的全部工作，它還要滿足現(xiàn)場施工中物資的供應，比如在打砼時，因水泥或碎石不到位，勢必會影響工期和整個成本，即使其采購單價較低，也無法補償造成的損失，這時候若單純因物資中心實現(xiàn)責任利潤，而給其兌現(xiàn)效益工資顯然不合適。

工資、 質量、 安全控制中心總的由項目經(jīng)理和總工負責，向下延伸到各責任區(qū)的負責人(副經(jīng)理) ，責任區(qū)再向下延伸到具體的工點技術干部，需要注意的是某一個技術干部既在這個責任中心，同時又在另一個成本中心，但和前述物資一樣，其工作職能不同，在成本中心中是以控制工程量為主，在責任中心中是以保證現(xiàn)場的工期、 質量、 安全為主。

3.收入中心。收入中心是指負責向業(yè)主計價、 變更設計、 索賠補差等工作的中心總稱，具體分為預算科收入中心和技術科收入中心。對收入中心也要簽訂相應的合同，也要進行考核兌現(xiàn)。

4.仲裁組。仲裁組由項目經(jīng)理、 總工、 計劃、 財務負責人組成，是對責任體系各環(huán)節(jié)運轉中出現(xiàn)問題進行協(xié)調(diào)的組織。

四、 從思想上正確理解責任成本管理工作要想把責任成本管理真正落到實處，項目經(jīng)理和主要業(yè)務主管必須從思想上深刻理解和真正接受責任成本管理工作。

1.責任成本管理的廣義性。

對責任成本管理的理解必須從廣義的角度來理解，責任成本管理工作滲透于項目管理的各方面，貫穿項目管理的始終，如前面所述的勞務單價的控制，方案和工程量的控制，合同管理和驗工計價，物資設備管理等部屬責任成本管理的范疇，同時還是責任成本管理的基礎。所以一定不能狹隘的理解責任成本管理工作，把責任成本管理看作是一項獨立于項目管理之外的額外工作。

2.責任成本管理的簡單性。

責任成本管理實際上是把傳統(tǒng)的項目管理統(tǒng)一到責任成本管理的主線上，事實上很多單位在未開展責任成本管理工作以前，價的控制、 量的控制、 物資設備的控制以及對工期、 質量、 安全等的控制也都在進行，目前只是把這些管理統(tǒng)一起來，使責權利聯(lián)系的更緊密，使其變得更系統(tǒng)、 更規(guī)范、 更科學，所以，不要把責任成本管理工作復雜化和高深化，使大家對責任成本管理工作望而生畏，那就會阻礙責任成本管理工作的推廣。

3.責任成本管理的適用性。

責任成本管理是目前相對適合于施工企業(yè)的一種管理方法，它通過責、 權、 利的統(tǒng)一，有效地調(diào)動全體員工的工作積極性，從而達到 “企業(yè)增效、 職工增收” 的目的。通過責任成本管理工作可以把個體的工作效率同企業(yè)整體的效益緊密掛起鉤來，開展責任成本管理可以讓職工個人和單位都受益。

五、 結束語

篇3

【關鍵詞】項目成本管理；制造成本；管理體系

引言

施工企業(yè)的項目管理是一個理論界普遍認為比較復雜和困難的項目之一。在此其中，建筑產(chǎn)品的特點相對于傳統(tǒng)的產(chǎn)品比較特殊，管理工作必須根據(jù)每個項目的各個特點進行詳細的分析和展開。所以，針對不同的項目，其管理措施和管理方法是多種多樣的。本文僅僅從項目的成本管理入手，對項目管理中的成本因素進行簡單的分析和探索。

首先我們也要明白一個概念，就是我們這里所探討的項目部的成本管理不是我們單純意義上的對項目部的限制性質的管理方法和措施。而是以項目部為主體，在進行項目的策劃和施工中綜合考慮企業(yè)內(nèi)部的各個方面。從項目部這個主體出發(fā)研究企業(yè)推動成本的管理工作。

1 在企業(yè)內(nèi)部完善成本管理體制

我們在這里所說的完善企業(yè)的內(nèi)部的成本管理體制是一種體制和系統(tǒng)的建設性問題，這個系統(tǒng)包括在企業(yè)內(nèi)部建立成本管理的體系，完善成本管理辦法和考核制度。建立健全的成本管理保障體系。

成本管理工作是一個系統(tǒng)工作，它貫穿于從工程前期的投標、合同簽訂、施工組織設計的編制、成本預測、到資金的回收、竣工結算的審核、保修期的結束等全過程，涉及到經(jīng)營部門、財務部門、預結算部門、物質供應部門、質量部門、安全部門等企業(yè)的各職能部門。亦即成本管理是一項全員共同參與、各職能部門共同監(jiān)督、管理完成的系統(tǒng)工程，企業(yè)內(nèi)可形成以財務、預算部門為主，材料、質量、安全等其它各職能部門配合的成本管理體系，完成以項目部為責任主體，各職能部門、相關單位共同參與的成本管理過程，最終形成企業(yè)內(nèi)部的一個價值鏈，通過價值鏈的活動來創(chuàng)造效益，其中某個環(huán)節(jié)的受阻或不暢都將直接影響到整個價值鏈的正常運行，從而影響企業(yè)成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施即成本管理工作應遵循的程序和規(guī)范，至關重要。首先，須理順各職能部門之間的關系，理順職能部門與項目部之間的關系，理順項目部與專業(yè)單位之間的關系，明確職責，形成規(guī)范的、有效的、可操作性強的工作流程及管理規(guī)定；其次，須結合項目特點，不斷完善成本管理辦法及考核制度，制定配套的激勵機制和獎罰政策并予以及時兌現(xiàn)。這樣，才能為企業(yè)的成本管理工作提供基礎條件和保障。

2 建立事前控制機制，合理確定成本管理目標。

成本管理的事前控制最好的方法是：企業(yè)內(nèi)部對各項目部實行招投標制。這樣可以對成本管理的目標進行自下而上的討論，在討論的過程中就能充分明確成本控制的關鍵因數(shù)、成本管理目標技術上合理性、實現(xiàn)成本管理目標的具體措施、各管理人員的具體目標及職責。

在企業(yè)內(nèi)部引入競爭機制，可有效地調(diào)動各項目部成本管理的積極性，使企業(yè)內(nèi)部人才資源得到優(yōu)化的配置。對于以企業(yè)為主參與招投標中標的項目，應該按企業(yè)預算、財務部門為主測算的中標項目的成本管理目標以及對建設方的承諾作為內(nèi)部招標的基本條件，讓各項目部進行投標，對成本、質量、安全、工期等管理目標進行競爭和具體保證實施措施的比選。通過競爭，促使各項目部不斷挖掘自身成本管理的潛力，測算具有競爭力的成本目標值，承諾施工合同中關于質量、安全、文明施工等方面的條款，企業(yè)可根據(jù)項目部的競爭條件，實力，對比企業(yè)測算的成本目標，確定成本管理目標和與之配套的動態(tài)成本管理的具體措施、相關管理人員的工作職責，選擇管理水平高、滿足企業(yè)管理目標要求的項目部來承擔工程任務，最終達到保證質量、工期，降低成本、提高效益的目標。這樣，在項目部之間形成良性競爭機制，管理水平高的項目部可得到長足發(fā)展，企業(yè)的高級管理層在這樣的良性管理環(huán)境中適當引導，根據(jù)各項目部的特點，可以輕松地培養(yǎng)出高水平的精干的專業(yè)項目部。當然，管理水平低的項目部將在競爭中被逐漸淘汰，從而，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。

進行成本管理，必須確定客觀合理的目標成本，我們可以制造成本包干價作為目標成本進行項目成本管理工作。制造成本是指在項目實施過程中，直接發(fā)生在項目部的人工費、材料費、機械費、其它直接費、間接費等費用。制造成本的預測是以施工圖預算為基礎進行，采取量價分離、以收定支的原則進行測算，即制造成本的預測不以對建設方的優(yōu)惠下浮比例相關，原則上不突破中標預算費用。制造成本是在分析、測算預算直接成本與計劃成本的基礎上，進行相互補充、比較后確定。

3 簽訂經(jīng)濟目標責任書，建立項目部的責、權、利掛勾的獎懲機制，該機制必須能對項目部實施動態(tài)管理。

項目部是工程實施的主體，是成本管理的直接責任人，項目部成本管理的好壞直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。施工項目成本的控制，不僅是專業(yè)成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目部經(jīng)理的責任，要建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，形成責、權、利相結合的獎懲機制。實行項目經(jīng)理負責制，就是要求項目經(jīng)理對施工進度、質量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化全面負責，特別要把成本控制放在重要位置。而有些企業(yè)因各部門、每個其崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面；即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。因此，企業(yè)在確定實施工程任務的項目部后，應及時與項目部簽定經(jīng)濟目標責任書，明確項目部的責、權、利，獎罰分明，是促進項目部成本管理工作健康發(fā)展的動力。

4 及時進行成本核算，成本分析、效益分析、獎懲兌現(xiàn)工作。

加強項目成本核算是建筑企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的要求，也是建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。重視項目成本核算、分析，并進行數(shù)據(jù)的收集、積累，建立企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫，為成本控制提供數(shù)據(jù)和依據(jù)，為成本預測和計劃提供信息，為對外工程招投標工作提供重要參考。通過對工程項目成本構成和影響成本因素的分析，進而對項目的贏虧進行分析，找出項目的贏虧點，指導今后的項目管理，考核項目部的成本管理水平，弄清未來成本管理工作的方向，尋求降低成本的途徑。只有推進成本戰(zhàn)略，逐步建立信息資源優(yōu)勢，才能對項目管理具有指導意義，才能適應戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

工程竣工后，根據(jù)項目成本分析、效益分析數(shù)據(jù)，及時進行獎懲兌現(xiàn)，對責任部門、相關人員地進行考核，實行獎優(yōu)罰劣的原則，對成本管理水平高的項目部的成本管理經(jīng)驗進行推廣，對項目經(jīng)理則在工程任務安排時予以優(yōu)先考慮，以提高成本的節(jié)約意識，提高項目部成本管理的積極性。

施工項目的成本管理是全方位的、動態(tài)的，要求項目經(jīng)營者對施工項目的質量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規(guī)化、標準化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。加強施工企業(yè)項目成本管理既是企業(yè)積極適應WTO的規(guī)則要求，又是向科學管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。并且只有成功的管理才能能促進項目和企業(yè)的發(fā)展，能推動建筑市場不斷前進，只有開拓創(chuàng)新，總結經(jīng)驗，在項目的實踐中不斷摸索，才能最終創(chuàng)造出一條施工項目成本管理的成功之路。

參考文獻：

[1]胡文發(fā) 何新華.現(xiàn)代工程項目管理。上海：同濟大學出版社，2007

[2]張連懷．現(xiàn)代企業(yè)制度下成本管理觀念轉變[J]．財會通訊，2004。

[3]齊寶庫．《工程項目管理》．大連：大連理工大學出版社，1999。

[4]周健臨，《管理學》，上海：上海財經(jīng)大學出版社，1996年。

[5]杜訓，陸惠民編著,《建筑企業(yè)施工現(xiàn)場管理》，北京：中國建筑工業(yè)出版社，1997。

[6]劉紅霞．淺談施工企業(yè)成本管理．會計之友, 2006(5)

[7]仰玉珍．施工企業(yè)的工程成本管理．市政技術,2006(3)

篇4

關鍵詞：施工企業(yè) 工程項目 財務成本 內(nèi)部控制

一、前言

合理控制工程項目財務成本，能夠讓施工企業(yè)在激烈的建筑市場競爭中占據(jù)一定的市場份額，實現(xiàn)經(jīng)濟效益。工程項目規(guī)模普遍比較大，施工周期也相對較長，很容易受外部環(huán)境或人為因素影響，無法實現(xiàn)工程項目財務成本管理及內(nèi)部控制目標。施工企業(yè)要結合具體工程項目背景，認識到財務成本管理和內(nèi)部控制的重要性，將具體工作落實到位，不斷提高施工企業(yè)的市場競爭力，推進其快速發(fā)展。

二、工程項目成本管理內(nèi)容和方法

（一）成本管理內(nèi)容

根據(jù)資金用途，可將工程項目成本劃分為直接成本和間接成本。直接成本具有可顯性，包含人工費用、設備費用、材料費用等，屬于實體類費用范疇；間接成本主要是服務于該項目的組織及管理，使其能夠順利完成的費用，包含工期費用、保修期內(nèi)成本、尾款收取時的費用等，會受外部因素干擾，容易產(chǎn)生其他費用支出。

（二）直接成本管理

1、人工費用

主要是指施工人員的工資支出，依據(jù)勞務分包合同中的人數(shù)和價格，進行工資分配。施工企業(yè)要結合工程項目具體情況，減少非生產(chǎn)人員和輔助人員數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)成本節(jié)約。

2、材料費用

工程項目材料費用在工程財務成本中占比很大，需對主要材料費用進行重點控制。依據(jù)施工圖紙和項目預算，明確所需材料，進行科學的批量采購，對其數(shù)量、規(guī)格、種類等進行嚴格控制，避免庫存積壓或重復購買，節(jié)約采購成本，減少資金占用；對材料運輸過程進行嚴格控制，減少材料損耗；及時回收施工現(xiàn)場的材料，并對材料的出入庫及使用等進行嚴格登記。

3、機械設備費用

根據(jù)具體工程項目情況，建立機械設備檔案，并對施工中涉及到的機械和設備等進行定期養(yǎng)護和維修，避免應用過程中出現(xiàn)故障；嚴格管理施工現(xiàn)場機械設備，對其進行合理應用，提高機械設備工作效率和使用率；依據(jù)合同規(guī)定，正確管理外借設備，避免設備長時間閑置。

（三）間接成本管理

1、工期成本管理

縮短工期可對工程項目財務成本進行有效控制，反之，則會增加額外支出。但如果盲目壓縮工期，也會因管理或施工不當，導致成本上升。項目負責人要對工期和成本之間的關系進行科學處理和界定，實現(xiàn)利潤最大化。同時，也要對施工周期進行合理規(guī)劃，使工程質量與合同要求相符合，有利于減少工期成本。

2、保修期內(nèi)成本管理

工程項目完結后，會因質量問題或業(yè)主要求，進行局部調(diào)整。該過程中存在諸多不可控因素，工程量比較模糊，很難對材料和人員進行合理安排。要根據(jù)項目工程實際需求，對保修工作進行合理規(guī)劃，降低人員、材料和設備成本，避免資金浪費。

3、收取工程尾款時成本管理

工程項目成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)拖欠尾款情況，致使資金被占用，增加企業(yè)資金周轉壓力?；蛘邩I(yè)主無償還能力，出現(xiàn)壞賬風險，不利于實現(xiàn)工程效益。施工企業(yè)要與業(yè)主方溝通，時刻關注業(yè)主動態(tài)，必要時采取法律手段進行維權，實現(xiàn)財務成本管理。

三、工程項目成本管理重點環(huán)節(jié)

（一）實行項目經(jīng)濟效益承包，管理目標成本

實行項目經(jīng)濟效益承包責任制，用利益對個人進行引導。依據(jù)實際工程情況，對項目成本進行預算，并進行細分，明確項目承包基數(shù)。工程項目施工完成之后，依據(jù)項目承包合同要求進行兌現(xiàn)，使項目承包人對成本進行有效控制，實現(xiàn)工程項目成本管理目標。

（二）重視合同管理

工程項目施工中的所有工作都是以合同為基礎執(zhí)行，財務成本管理也需以合同為載體。工程項目中涉及到的一系列財務活動，都要簽訂具體的合同，使其具備法律效應。同時，也要依據(jù)合同約定進行工程施工，如果施工過程中發(fā)生財務糾紛，要以合同條款為準，避免出現(xiàn)合同糾紛。

（三）工程質量和現(xiàn)場安全管理

工程項目施工中如果出現(xiàn)安全問題或質量問題，很容易延長工期，增加施工成本，出現(xiàn)人員傷亡或財產(chǎn)損失，無法實現(xiàn)工程項目的社會效益和經(jīng)濟效益。項目負責人和管理人員要結合具體工程背景，將工程質量和現(xiàn)場安全管理工作落實到位，并對施工現(xiàn)場和事故多發(fā)區(qū)進行全面監(jiān)控，將安全責任管理制度落實到位，降低事故發(fā)生率，減少額外成本。

（四）定期召開經(jīng)濟活動分析會

采取該種方式，能夠明確項目實際成本和目標成本。該過程中，可對項目經(jīng)營、統(tǒng)計、預算、材料、勞務等人員同一時間點上的數(shù)據(jù)進行對比，明確浪費情況，并對其進行有效控制。

（五）及時回收成本

施工企業(yè)要與業(yè)主建立良好的溝通互動關系，對資金進行足額回收，避免資金回收不及時損失利息或導致工期延長、停工等。

（六）實現(xiàn)工程項目成本管理信息化，提高成本核算效率

施工企業(yè)各職能部門要加強溝通，實現(xiàn)網(wǎng)絡資源及信息的流通、共享和處理等，使施工企業(yè)時刻處于有序的運作狀態(tài)，對工程項目成本進行動態(tài)化管理，使項目成本核算更加高效、準確。

四、工程項目成本管理的內(nèi)部控制

（一）工程項目成本全過程控制

內(nèi)部控制中涉及到的內(nèi)容比較多，包括經(jīng)營、預算、統(tǒng)計、技術、安全、材料等多項指標，使各部門在成本控制中各司其職，實現(xiàn)成本控制目標。依據(jù)具體工程背景及財務管理情況，對項目經(jīng)理進行定期考核，讓其認識到成本控制的重要性，并將進度、成本、質量、安全等現(xiàn)場管理工作落實到位。同時，也要對成本控制責任進行分解，落實到個人，并制定具體的獎懲措施，使項目成本控制體系更加科學、合理、完善，實現(xiàn)工程項目成本管理目標。招標環(huán)節(jié)，預測項目成本，簽訂合同；中標之后，制定成本計劃及目標，并對施工成本進行有效控制；嚴格執(zhí)行工程結算工作，及時回籠資金，對成本進行準確分析與核算，確保其可控性。

（二）項目預算管理控制

項目預算管理應與授權管理相結合，對預算管理工作進行細化，使其作為施工之前和施工過程中的管理目標。同時，也要充分發(fā)揮預算管理的財務成本控制功能，以對項目工程成本和資金使用情況進行有效監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)工程項目成本內(nèi)部控制中存在的漏洞，并加以調(diào)整和解決。

（三）項目資金管理控制

資金是工程項目實施中的重要內(nèi)容，依據(jù)具體工程情況，對項目資金進行科學管理和控制，能夠保障工程項目的順利實施。工程項目成本管理中，要對項目資金進行合理分配和應用，避免不必要的成本浪費。同時，也要依據(jù)具體施工計劃，對現(xiàn)金流量進行預測，合理編制資金預算，在施工過程中關注資金預算執(zhí)行情況，以及時收取工程進度款，并對其進行科學管理和支付控制。財務人員在該過程中，要充分發(fā)揮自身作用，對資金管理過程進行有效監(jiān)控。

（四）完善內(nèi)部審計制度

項目負責人和財務人員要依據(jù)工程情況，對項目工程成本進行定期檢查，并建立完善的內(nèi)部審計制度，對項目經(jīng)理以及項目財務成本控制情況進行監(jiān)督和約束，及時發(fā)現(xiàn)項目工程內(nèi)部控制中存在的問題，并加以解決。財務部門和統(tǒng)計部門要明確工程項目中的資金消耗情況，對項目基礎管理資料進行檢查，確保項目成本管理中涉及到的相關數(shù)據(jù)真實、可靠。

五、結束語

工程項目財務成本管理和內(nèi)部控制是施工企業(yè)日常運營及發(fā)展中的主要內(nèi)容。施工企業(yè)和財務部門要樹立成本管理意識，將內(nèi)部控制工作落實到位，提升財務人員的綜合素質，對工程項目施工過程及資金應用情況進行有效監(jiān)管，提高施工企業(yè)的市場競爭力，推進我國建筑行業(yè)快速發(fā)展。

參考文獻：

[1]李長纓.施工企業(yè)工程項目財務成本管理及控制探討[J].財會學習，2016，（13）：29+31

[2]唐眉.施工企業(yè)工程項目財務成本的管理與控制[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2015，（11）：201-202

[3]張劍.淺議施工企業(yè)的財務成本與經(jīng)營成本的分歧問題――工程項目的成本管理初探[J].商，2013，（07）：77

篇5

[關鍵詞] 項目，效益，成本控制

1 概述

隨著我國建筑施工和基礎建設管理體制改革的不斷深化，市場競爭機制的形成，建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結構發(fā)生了深刻的變化，形成了以工程項目管理為核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營模式。工程項目管理成為建筑施工企業(yè)管理的重點，工程項目管理水平的高低成為制約企業(yè)生存發(fā)展的第一要素。而工程項目成本管理與控制是工程項目管理的核心內(nèi)容，在保證質量、安全的前提下，節(jié)約成本的投入，創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟效益，并使其最大化，是建設好每一個施工項目的關鍵，也是企業(yè)的生存之本，同時也提高了本企業(yè)的市場競爭力，為贏得更廣闊的市場提供有利的前提和條件。由于鐵路建筑施工企業(yè)面向市場較晚，工程項目管理相對滯后，成本管理跟不上，成本控制不力，競爭力不強，為提高市場競爭力，加強項目成本管理，提高企業(yè)效益是建筑施工企業(yè)面向市場后所面臨的主要問題。

2 銀川工程項目概況和成本控制的現(xiàn)狀

銀川工程項目系成都橋梁公司在銀川設立的項目部，成都橋梁公司風風雨雨己走過了40多個年頭，曾經(jīng)取得過驕人的成績，在上世紀計劃經(jīng)濟體制下，特別是在90年代，可以說是公司輝煌的時代。鐵路部門內(nèi)部的工程是在計劃下分配的，不需經(jīng)過招標，工程多的干都干不完，在當時那種特殊的政策環(huán)境條件下，企業(yè)只要有工程就會有效益。所以，成都橋梁公司也就無需注重什么工程項目管理，更別提成本控制管理了。現(xiàn)在市場經(jīng)濟環(huán)境下成都橋梁公司也面臨了內(nèi)部機制的改革，走上了面向市場的改革道路，由過去的等活、伸手要活，到現(xiàn)在的自己要出去找活。面對新的管理體制和市場機制，企業(yè)倍感生存發(fā)展壓力的巨大。雖然傳統(tǒng)的鐵路國有建筑施工企業(yè)在技術上、設備上有一定的優(yōu)勢，但由于機制落后、管理跟不上、制度不健全，特別是在成本控制環(huán)節(jié)上存在主觀上的意識淡薄、缺乏有效地的成本控制措施等諸多問題，這幾年成都橋梁公司每年承攬的工程額都在增加，可是公司效益不但沒有提高，企業(yè)利潤率反而逐年呈下降趨勢，大多數(shù)項目部所干工程項目都是虧損的，形成了工程干的越多虧的也就越多的不利局面，銀川工程項目系以客貨共線簡支梁 預制承包的項目部，其管理也是延續(xù)公司的管理方案。銀川工程項目也對施工成本控制不力，缺乏有效地成本控制，為改變這種不利局面，項目部需要加強對施工成本進行有效控制，減少各項費用支出，以降低總成本。

3 銀川工程項目成本控制存在問題分析

⑴缺乏成本競爭觀念，成本控制意識差

項目部從項目經(jīng)理到一般施工管理人員，大多數(shù)沒有市場競爭意識，成本意識、發(fā)展意識及經(jīng)濟效益意識比較淡薄，以經(jīng)濟效益為中心的思想還沒有完全樹立，在施工管理及成本控制中粗放型管理現(xiàn)象仍然比較嚴重。

⑵成本管理與控制隨意性和盲目性大

項目部施工成本控制沒有采用目標成本管理、責任成本管理。目前，項目部在施工準備階段很少有能真正進行成本計劃并根據(jù)計劃的目標成本分解落實到每位施工管理人員身上，形成崗位責任成本。這樣，由于成本控制缺乏有效地計劃，成本控制也就沒有了目標，崗位人員沒有明確的成本控制責任，也就沒有了壓力，從而成本控制隨意性和盲目性是顯而易見的。

⑶成本控制的基礎工作較為薄弱

首先表現(xiàn)在定額管理方面，在施工過程中項目部存在工料消耗無定額以購代點、以領代耗，物資動態(tài)報告制度不健全，或雖有定額指標，但實際生產(chǎn)中不按定額領發(fā)料，節(jié)約無獎，超支不罰，使定額管理失去了存在的意義;還有些項目部在制定勞務計劃、外包勞務和決定勞動力的使用時不嚴格以定額為依據(jù)，不認真按工作量和勞動定額計算用工數(shù)量等等，從而導致成本超支，使成本費用增加的幅度大大超過了產(chǎn)值、收益增長的幅度。其次，在責任成本制度建設方面，各部門、工序之間難以正確區(qū)分各自所享有的成本管理權限和應承擔的成本責任，從而在成本節(jié)超后，形不成本節(jié)超的分析。權責不清，自然無從考核，獎罰也就不能兌現(xiàn)，目標責任成本管理失去了應有的效用。再次，成本核算工作不扎實。成本核算是責任成本管理賴以實現(xiàn)的根本和基礎。項目部所存在的成本臺賬、報表設置不全或雖有設置但登記上報不實，使成本信息的最基本來源失真，致使整個成本管理工作不能正確實施。最后，由于項目部成本管理人員素質不高，導致一些成本核算、成本分析新方法和新知識不能及時正確地加以應用，也限制了目標責任成本管理的推廣和應用。

⑷施工組織安排不合理

項目部在進行施工組織設計時多數(shù)是照搬照套，走形式居多，沒有選擇經(jīng)濟合理的施工方案來組織工程項目施工。

⑸施工材料、機械設備使用費用相對較高

項目部在材料及小型機具的倉儲、管理、使用等方面缺乏有效控制制度，浪費、損失現(xiàn)象明顯。特別是工程小料，丟失、損失、浪費很嚴重，存在嚴重的管理漏洞;材料采購也沒有有效的采購管理制度，材料價格相對較高;大型設備投入使用過程計劃不嚴密、管理不到位，造成設備使用率不高以及設備的維修費、保養(yǎng)費過高。

⑹施工管理費大

篇6

[關鍵詞]工程總承包；項目成本管理；內(nèi)容；方法

本工程性質為以熱定電、熱電聯(lián)產(chǎn)的企業(yè)自備熱電廠，主要為中國鋁業(yè)河南分公司供汽、供電。本期工程設計規(guī)模為2爐1機，總投資為99883萬元，供電能力1×135MW，平均供熱能力4001／h，其中汽機供熱200t／h，鍋爐減溫減壓供熱2001／h。本工程的設計任務由業(yè)主委托電力設計院設計。本期工程三大主機設備已由業(yè)主訂貨，鍋爐為2×4101／h高溫高壓循環(huán)流化床鍋爐；汽機為1×125MW高溫高壓抽汽冷凝式汽輪機；發(fā)電機為1×135MW空冷發(fā)電機。中鋁國際總承包的內(nèi)容包括采購、施工和開車服務，總承包合同類型為固定總價合同，合同金額為57453萬元，采用菲迪克(FIDIC)合同條件。

項目部自始至終重視成本管理。工程成本是總承包項目部進行各種經(jīng)營決策和各種控制措施的主要因素。在項目管理過程中，始終將成本管理作為項目管理的基礎和核心。這里以本項目部為例，介紹總承包模式下工程成本管理的內(nèi)容與方法。

一、工程總承包項目成本管理的內(nèi)容

工程成本管理是工程總承包項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，具體包括預測、控制、核算和分析等一系列工作環(huán)節(jié)。它們各自發(fā)揮著特定的作用，并以施工生產(chǎn)過程中的成本控制為核心，依靠成本信息的傳遞和反饋結合為一個有效運轉的有機整體。在工程成本管理子系統(tǒng)中，各方面的管理功能有著一定的內(nèi)在聯(lián)系。

(一)工程成本預測

工程成本預測是對工程項目未來的成本水平及其發(fā)展趨勢所作的描述與判斷。要對工程項目做出正確的決策、采取有力的控制措施、編制科學合理的成本計劃和施工組織計劃，需要對工程項目在不同條件下未來的成本水平及其發(fā)展趨勢做出判斷，工程成本管理中對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢所作的說明與判斷，便是工程成本預測。工程成本預測構成了工程成本管理的第一個工作環(huán)節(jié)，這項工作主要由項目部的控制部和財務部負責。

(二)工程成本控制

工程成本控制是指在施工過程中，對影響工程成本的各種因素進行規(guī)劃、調(diào)節(jié)，并采取各種有效措施，將工程中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在計劃范圍內(nèi)。隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準、計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除工程中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結先進經(jīng)驗。通過成本控制，最終實現(xiàn)預期的成本目標甚至是實際成本低于計劃成本。工程成本控制應貫穿在一個工程項目從招投標階段到項目竣工驗收的全過程，它是全面成本管理的核心，成本失控將阻礙整個成本管理系統(tǒng)的有效運行。本項目部明確了施工部、采購部、控制部、財務部以及相關崗位人員的責任和權限，為工程成本控制打下了良好的基礎。

(三)工程成本核算

工程成本核算是利用會計核算體系，對項目施工過程中所發(fā)生的各種消耗進行記錄、分類，并采用適當?shù)某杀居嬎惴椒?，計算出各個成本核算對象的總成本和單位成本的過程。它包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對工程費用進行歸集，計算出工程費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采用適當?shù)姆椒?，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程成本核算是工程成本管理最基礎的工作，它所提供的各種成本信息，是成本預測、成本控制和成本分析等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。在現(xiàn)代工程成本管理中，成本核算既是對工程項目所發(fā)生耗費進行如實反映的過程，也是對各種耗費的發(fā)生進行監(jiān)督的過程。本項目部注重加強工程成本核算工作，對降低工程成本、提高經(jīng)濟效益起到了積極作用。

(四)工程成本分析

工程成本分析是揭示工程成本變化情況及其變化原因的過程。它在成本形成過程中，對工程成本進行的對比評價和剖析總結工作，貫穿于工程成本管理的全過程。主要是利用工程項目的成本核算資料(成本信息)，將項目的實際成本與預算成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也分析主要經(jīng)濟指標對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低工程成本的途徑。成本分析的目的在于通過揭示成本變動原因，明確責任，總結經(jīng)驗教訓，以便在未來的工程生產(chǎn)中，采取更為有效的措施控制成本，挖掘降低成本的潛力。這項工作主要由項目部的財務部和控制部負責。

二、工程總承包項目成本管理的方法

成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，施工、采購、財務、預算等任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。本項目部主要采用以下方法加強項目成本管理：

(一)工程前期的成本管理

1　總承包臺同的簽訂?？偝邪贤械亩鄶?shù)條款都涉及工程造價，因此合同條款的簽訂是工程成本的重要環(huán)節(jié)。2006年3月，在簽訂總承包合同過程中，我們充分預測了在施工過程中可能索賠和反索賠的因素。對在何種情況下可以避免責任的條款進行了透徹研究，并在條款中明確，力求在合同中限制風險和轉化風險，盡量避免在合同中出現(xiàn)業(yè)主為自己設置的免責條款。對業(yè)主指定的分包項目明確了雙方職責。以此約束其行為?？傊１局降然セ莸脑瓌t，通過談判，我們爭取到了合理的合同條款，為今后順利執(zhí)行合同和應對可能發(fā)生的索賠建立了理論根據(jù)。

2　工程成本的合理預測。工程成本的預測是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段。它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理要依靠財務部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務賬面上成本失控，已是既成事實的現(xiàn)象。工程開工前，控制部應以定額標準為依據(jù)，分階段分項做了施工圖預算，預測工程總成本為55838萬元，并以此為目標成本進行管理和控制。

3　簽訂合理周密的分包合同和采購合同。工程成本的確定，最終通過臺同形式來實現(xiàn)。在簽訂分包和采購合同前，要進行規(guī)范招標，選用信譽好、能勝任的合作伙伴。在簽訂合同時要考慮全面、細致。對進度、質量、安全、文明施工都要有相應經(jīng)濟制約手段；工作范圍及價格要封閉；一些大宗主材、易耗材料經(jīng)測算后均要有量化指標并列入合同。本項目部共簽訂了45份分包合同和284份采購合同，絕大部分合同執(zhí)行情況良好，為工程順利施工提供了有力保障。但有一份設備采購合同在簽訂時對供應商了解不夠。所供設備不合格，為此雙方已經(jīng)訴諸

法律，一定程度影響了工期和成本。

(二)工程施工中的成本管理

1　認真做好圖紙會審工作。在圖紙會審時，對于結構復雜，施工難度高的項目，項目部組織專家從方便施工，有利于加快工程進度，確保質量，又能降低資源消耗，增加工程收入幾方面考慮，積極提出了修改意見。對一些按定額取費明顯虧本的子目，在不影響質量的前提下，提出了合理的替代措施，并得到業(yè)主和設計單位的認可。

2　優(yōu)化施工組織設計。施工階段是根據(jù)設計圖紙投入人力、原材料、機械設備及周轉材料變成工程實體的過程。施工方案不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發(fā)生費用也會不同。因此，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。本項目部在編制施工方案時，在技術標的基礎上，做好優(yōu)化細化工作，均衡地安排各分項工程的進度，按照平面流水，主體交叉的作業(yè)原則，合理確定施工網(wǎng)絡，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷，土建和安裝的各施工單位協(xié)調(diào)有序地作業(yè)。項目部合理調(diào)度周轉材料，杜絕積壓、閑置、浪費；精心布置場布圖，有效避免了材料二次搬運和水電重復布線；臨時設施的建設也一步到位，使這部分成本低于預算水平。

3　抓好進度結算。項目部建立健全分階段內(nèi)部編制預結算書的制度，根據(jù)合同條款約定，項目部每月25日編制進度報表和工程結算資料，報送業(yè)主并收取進度款。抓好進度結算工作，及時收回工程款。既保證了工程項目的進度，也控制了工程成本，使項目部按期實現(xiàn)收益。

4　及時辦理簽證。在施工過程中，業(yè)主對設計標準、布局等方面經(jīng)常變更，導致合同承包范圍、工程包干造價隨之發(fā)生變化，而許多時候業(yè)主在變更時，只是在口頭上或是會議上要求變更，很少發(fā)出書面通知。針對這種情況，項目部主動要求業(yè)主出具書面通知，或者將發(fā)生的工程變更寫出技術核定單，逐項列表匯總，每隔一段時間送業(yè)主一次簽認，并納入當月工程款計收。

5　加強材料成本管理。在工程建設中。材料成本占建安成本的比重較大，有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料的節(jié)約來彌補。在該項工程中，材料成本占建安總成本的42％，因此，項目部采取如下措施控制材料成本：第一，在保證質量的前提下，采用招標、比價等方式降低采購價；第二，根據(jù)施工程序及工程形象進度，周密安排分階段的采購計劃。這不僅保證工期與作業(yè)的連續(xù)性，而且用好用活流動資金，降低了存儲成本；第三，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運損耗；第四，嚴格執(zhí)行材料消耗定額，對周轉材料及大宗材料包死基數(shù)，以限額領料來落實，項目部規(guī)定，施工單位超領的材料，要按照實際采購價格的1.3倍扣款，這個規(guī)定控制了材料的超領現(xiàn)象；第五，對各種材料，堅持余料回收，廢物利用。這是材料成本不可忽視的最終環(huán)節(jié)。

(三)工程后期的成本管理

1　竣工驗收資料的準備。合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，以完工交付驗收截止期作為衡量工期履約與違約的基本原則。因此，項目部安排施工部和綜合部做好工程驗收資料的收集、整理、匯總，尤其是明確各分包單位提交階段性竣工資料名稱、數(shù)量和時間，并進行分析、歸檔，以確保完工交付竣工資料的完整性、可靠性。

篇7

關鍵詞：建筑業(yè) 工程項目 控制 成本管理 經(jīng)濟效益

1.建筑業(yè)項目成本管理現(xiàn)狀

目前，建設工程的建筑市場競爭日趨激烈，業(yè)主對工程項目的質量、工期、投資成本、文明施工等的要求也不斷提高，作為建筑工程項目自身有其獨特的性質。首先，工程項目建造周期形成了建筑成品的風險，材料價格的波動起伏及其它種種不確定因素的影響，促使項目部在成本費用動作管理方面必須有一個統(tǒng)籌規(guī)劃。其次，工程項目的價值小到幾十萬大到上千萬，因此在施工的過程中應嚴格按照圖紙規(guī)范施工，在業(yè)主要求做圖紙以外或設計變更的事項，必須及時與業(yè)主溝通，及時辦理各種經(jīng)濟技術工程量的簽證，保證在辦理決算時有足夠的依據(jù)。再次，工程項目有不固定性，所謂不固定性是指工程項目因所在地變動而變動，而不像其它項目有固定的場所，因工程項目的不固定性必然導致成本控制的難度。因此，如何做好工程項目成本管理是決定企業(yè)能否在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵，企業(yè)經(jīng)營能否長期良性循環(huán)的關鍵環(huán)節(jié)。工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。本公司結合當前建筑業(yè)成本、管理現(xiàn)狀，對近期在建工程和已竣工驗收的工程共分四種類型（即醫(yī)院、辦公樓、住宅工程、工業(yè)廠房）進行工程成本分析，如寧波市第六醫(yī)院擴建工程、匯金大廈辦公樓等工程規(guī)模大、造價高、結構設計合理、項目管理到位、項目成本較好、利潤也高，而住宅工程（如城市花園、青林灣住宅小區(qū)）、工業(yè)廠房（如東方電子廠房）單體工程多、結構設計復雜、項目管理人員增多、投入成本增加，再加上中標造價費率較低，直接影響管理成本，同時公司通過統(tǒng)計對比，找出成本管理中存在問題，分析原因，制定對策，落實措施，不斷提升項目成本管理水平。

2.建筑業(yè)項目成本管理中存在的主要問題

2.1成本管理只在表面，沒有落實到實際工作中。近年來由于建筑市場逐步放開，競爭日趨激烈，形成僧多粥少的局面，許多建筑企業(yè)為了承攬到工程，往往是壓價投標，甚至有些合同中標價低于成本價，這就造成從承接項目起就是虧損項目，即使成本管理再有效，也難取得好的經(jīng)濟效益。此外，公司作為管理層，雖不直接參與工程項目的建設，但可以通過一些管理措施對項目部進行管理。但在實際工作中時常出現(xiàn)公司管理和項目部管理，責任不明確，雖然公司要求項目部要控制成本做到先算帳后施工，并按預算控制施工成本，但在實際工作中，經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、計劃、統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，造成有預算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和控制措施，即使能從結算上反應項目盈虧，但工程已完工，損失卻無法挽回，沒有起到事中控制的作用。

2.2施工人員流動性大，業(yè)務素質欠差，責任心不強。由于施工企業(yè)工作的特殊性，施工現(xiàn)場管理人員流動較頻繁，工作不連續(xù)。尤其在項目部成立初期，沒有崗位責任制，沒有目標成本分解，責任權利沒有落實到人，更滋長了項目部管理人員的消極怠工情緒。同時，施工隊伍中部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人員，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)管理知識水平不高，而具有理論知識水平的大學生實踐經(jīng)驗又不足，形成具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多，既懂施工又懂技術的人員流動性較大，這就要求施工企業(yè)加強管理人員的培訓，因而增加了企業(yè)的培訓成本。

2.3材料管理不到位，浪費現(xiàn)象較嚴重。一般情況下材料費占整個工程造價的65%，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格的材料領用制度，材料浪費現(xiàn)象嚴重，特別是材料的現(xiàn)場管理，由于管理監(jiān)督機制不健全，出了問題往往不能追究責任人，這也是造成成本失控的主要原因。

2.4成本核算對項目部控制成本的指導意義不大。在施工過程中沒有將成本預算和成本結算有機結合起來，由于施工中的項目沒有階段成本分析，沒有分部、分項工程成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較分析，加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與個人沒有直接掛鉤，因此，施工管理人員只知道抓施工進度，使項目成本嚴重失控造成項目結算虧損。

由此可見，成本管理是一項復合性工作，需要多個部門、多個環(huán)節(jié)的相互配合，否則，都將造成項目成本不必要的損失。

3.加強建筑業(yè)成本管理的主要措施

控制和管理企業(yè)成本的對策。企業(yè)自身要加強管理，提高管理效率，提高企業(yè)資源的利用效率，減少閑置和無效消耗，以降低成本，同時加強對各種創(chuàng)新技術風險的評估，避免風險損失。具體舉措有：企業(yè)應樹立成本控制觀念，企業(yè)應編制成本控制的標準，把成本控制應用于價值鏈管理；項目應實行差異化戰(zhàn)略，掌握好知識資本成本，激勵知識型員工進行項目研究與開發(fā)；項目在成本控制方法上需推行作業(yè)成本法，全面控制成本。

3.1制定建筑成本控制的標準。根據(jù)施工承包合同的類型和施工企業(yè)的管理水平，采取合適的施工成本控制措施，制定可行的控制標準，其工作質量的高低直接決定著施工成本控制的效果，甚至影響整個工作的成敗。

3.2掌握成本控制的第一手資料。對建筑施工過程進行記錄，記錄應建立在仔細觀察的基礎上，對記錄的內(nèi)容要求詳細又完整。主要內(nèi)容包括人工、材料和施工機械的消耗量、施工工藝、現(xiàn)場管理、工作面情況、場地布置和施工準備等項目，還包括資源的數(shù)量、類別，人工和施工機械進退工作面的時間、休息或閑置時間，以及設備的保養(yǎng)、維護時間等內(nèi)容。對記錄的內(nèi)容進行整理和分析，用科學的統(tǒng)計方法對記錄的內(nèi)容進行加工處理，使之系統(tǒng)化、條理化，并對原始資料仔細地審核，對整理的資料進行事后的結構性、及時性、合理性的統(tǒng)計檢查，使成果成為能反映施工和管理水平特征的資料。然后用適當?shù)目刂茦藴逝c整理的資料相比較，并結合實際施工和管理中的情況，撰寫出施工成本統(tǒng)計分析報告，對經(jīng)驗和教訓進行總結。

3.3項目成本控制是成本管理的重要環(huán)節(jié)，應該貫穿于整個項目活動從招投標直至工程保修期結束的始終，每一個環(huán)節(jié)都必須貫徹成本控制思路，它是一個涉及到技術、經(jīng)濟、管理等方面的綜合問題，涉及到項目全過程以及項目組全體成員，是一個系統(tǒng)工程，應對其進行全面、全過程、全員控制。通過科學的施工成本控制，以合同施工成本、企業(yè)實物消耗定額作為標準，來約束實際的施工成本支出，處理好施工成本和控制費用間的關系，做好企業(yè)定額、材料管理和原始記錄制度等施工成本控制的基礎工作，施工企業(yè)的項目管理水平就會不斷提高。

3.4要建立健全企業(yè)的成本核算制度，增強項目管理素質和工作責任。各工程項目部應組織管理人員嚴格貫徹執(zhí)行企業(yè)的施工成本控制與核算管理制度，作為項目經(jīng)理更應保持自律，不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工中發(fā)生與施工成本相關的工程變更項目進行及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工進度情況，防止給工程竣工結算造成不必要的損失。同時還應制定相應約束機制和激勵機制，加強監(jiān)督力度，培養(yǎng)項目管理的責任心，充分發(fā)揮他們的工作潛力。此外，還要加強工程技術人員的學習和培訓，全面提高他們的專業(yè)業(yè)務素質。

3.5加強以材料為主體的各項成本管理。施工企業(yè)的成本分為人工費、材料費、機械使用費和其他直接費、間接費用。

對于人工費，項目部要實行競爭上崗，合理定崗定員，項目負責人要根據(jù)生產(chǎn)任務，按工作內(nèi)容合理配置人員，控制人工費成本；要建立與責任權利相統(tǒng)一的物質激勵機制，將項目部全體職工的工作績效與其切身利益緊密聯(lián)系在一起，建立獎罰嚴明的考核約束機制，使項目成效與職工利益融為一體，是提高勞動生產(chǎn)率降低人工費用的基本保障。

材料費是項目成本管理的重要環(huán)節(jié)?？刂乒こ坛杀?，材料成本顯的尤為重要，如果忽視了材料管理，項目成本管理也就失去了意義。材料管理需要全方位、全過程的施工管理。項目施工使用的主要材料應由企業(yè)統(tǒng)一采購供貨，其他材料由項目部自行采購，采購時應采用“總量訂貨，分批采購”，避免庫存積壓而造成不必要的損失。

應加強機械費和其他直接費的管理，就要充分發(fā)揮自有施工機械設備的作用，減少設備閑置，提高設備利用率，可采用閑置設備租賃的方式，對于從外單位租用的機械設備及時使用，及時歸還并辦理單項費用結算，以降低機械設備的固定費用。要加強自有機械設備的定期保養(yǎng)和檢查，發(fā)現(xiàn)隱患及時處理與維護保養(yǎng)，延長設備使用壽命，提高設備完好率，降低設備的修理費用。

間接費是施工企業(yè)組織施工發(fā)生的行政費用、辦公費、差旅費、業(yè)務費等，涉及的內(nèi)容較多，較難管理，因此必須嚴格控制費用開支標準，控制費用支出，尤其是要加強行政費用、差旅費、辦公費、業(yè)務費的控制力度，克服盲目攀比，亂花錢財之風。

篇8

工程項目成本管理存在的主要問題具體表現(xiàn)在以下幾方面。

(1)項目管理手段落后,缺少集成管理手段。由于工程項目成本管理是一個復雜的系統(tǒng)工程,要取得目標成果,必須各個子系統(tǒng)、各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合,任何地方出現(xiàn)問題都有可能功虧一簣。要實現(xiàn)對如此復雜的系統(tǒng)進行有效管理,先進的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工項目能利用計算機作為施工計劃和施工控制的有效工具,計算機大都被用來做預算、文字處理和資料的儲存。這就造成了項目管理手段落后,缺少集成管理手段的局面。

(2)成本水平失控,成本管理混亂。一些項目成本開支大手大腳,前松后緊,損失浪費嚴重。事前,一點點象征性的風險抵押金,對項目經(jīng)理來說,所起的制約作用,并不是太奏效,致使項目承包流于形式,新瓶裝舊酒,各項費用開支無約束,工程成本居高不下,最終導致項目虧損、企業(yè)效益滑坡。

(3)成本開支失控,亂擠亂攤成本。有些項目己經(jīng)預期可以完成公司下達的利費指標,就隨意擴大成本費用開支范圍,不實發(fā)票以假當真,甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出,承攬招待費成了萬花筒。

(4)成本核算失控,成本信息失真。有的項目不能及時掌握工程進度及成本結算情況,導致工程結算收入與成本不相配比,項目結算周期過長.有些項目長期掛賬或不反映盈虧,直到項目竣工結算后才不得不反映有關信息。

(5)核算期限失控,成本費用不實。不嚴格按權責發(fā)生制度原則正確計算核算成本,成本核算期限隨意變更,項目盈虧反映不及時,己完工程和未完工程成本不能合理劃分,為完成指標人為調(diào)節(jié)成本。

(6)分包管理失控,風險隱患嚴重。只為收取費用,不重視對分包單位的管理,導致一些人鉆企業(yè)漏洞的空子,打著企業(yè)的牌子私下對外簽定工程合同,欺上瞞下,人為拖欠工程材料款,更有甚者挪用公款謀私利。人為的使企業(yè)陷入法律糾紛,影響了企業(yè)的正常工作,破壞了企業(yè)的良好形象。

2加強成本控制管理的辦法

(1)建立和完善項目成本核算的管理體制。

建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵,而“兩制”建設中,項目成本核算制是基礎,它未建立起來,項目經(jīng)理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎,沒有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門,應當充分發(fā)揮其應有的職能,挖掘其內(nèi)在的潛力,調(diào)動其工作人員的積極性,使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進度、質量的同時,嚴抓施工成本核算管理,創(chuàng)造良好的、經(jīng)濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配,成本核算員進行施工項目成本核算時,必須具有獨立性?，F(xiàn)行的成本核算管理制度下,各項目成本核算員的切身利益依附于項目部,這樣成本核算員在行使職能時,得不到充分的發(fā)揮,成本管理弱化,工作積極性和能動性受到限制,難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此,改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制,由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派,集中管理,不定期輪崗,定期或不定期、交流、考核、激勵競爭上崗,使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離,才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作程序。

(2)加強施工成本核算監(jiān)督力度。

各工程項目經(jīng)理部人員應自覺認真和嚴格貫徹執(zhí)行制定的施工成本控制與核算管理制度,并保持自律,不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù),定期向公司經(jīng)營部門上報審核,以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況,防止給工程竣工結算造成不必要的損失。公司應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。作為職能部門應加強監(jiān)督力度,培養(yǎng)他們的責任感,充分發(fā)揮他們的工作能力。同時,要全面提高核算員的技術業(yè)務素質,對那些未經(jīng)過專業(yè)學習和培訓,未按規(guī)定持證上崗,業(yè)務不熟悉,核算能力有限,無法保證成本核算的質量和工作的人員,要迅速組織培訓學習,盡快提高他們的素質。對在業(yè)務上敷衍了事,弄虛作假,欺上瞞下,得過且過的人員,要注意提高他們的業(yè)務素質和道德素質的水平,提高他們的工作責任感。

(3)抓好成本預測、預控,認真履行合同。

項目成本的管理,首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約后,公司和項目部同時開展編制施工預算、成本計劃,另外編制工程施工任務單和所需機械臺班,然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行對比、校正,再結合現(xiàn)行、當?shù)厝斯?、材料、機械的市場價,測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后,公司與項目部簽訂承包合同,在承包合同中,對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂,確保項目部和公司總部責、權、利分明,雙方按合同中的責任,自覺地履行各自的職責,以保證項目施工順利完成。

(4)加強材料管理。

加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié),一般工程項目,材料成本占造價的60％左右,控制工程成本中的材料成本尤其重要,如果忽視材料管理,項目成本管理就無從談起,材料管理必須是全方位、全過程管理。工程從中標后,公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算,經(jīng)過審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù),同時也是項目部對操作層限額領料的依據(jù)。施工預算報材料部門,由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料。公司材料采購實施招投標,各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購,其它材料由項目部自行采購,采購時采用“總量訂貨,分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間均應予以約定。

(5)提高項目承包班子的整體素質。

以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質很重要,要想方設法提高項目承包班子人員的素質,特別是項目經(jīng)理的整體素質,組織進行內(nèi)部交流學習,向同行吸取先進經(jīng)驗,不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。

篇9

項目部制和項目經(jīng)理負責制，是建筑業(yè)企業(yè)普遍推行的一種管理模式。在實際操作實踐中，通常會出現(xiàn)成本管理責任的不明確和核算的不準確。因而要求企業(yè)要分清層次，明確各層次的責任，做好公司—項目部—施工隊三級成本管理和核算。

1.公司級的成本管理責任

公司級的成本管理責任應該突出把握企業(yè)全局宏觀的生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)和方向。統(tǒng)管和監(jiān)控全體項目部并且綜合平衡各項目部的經(jīng)濟技術指標，通過現(xiàn)場檢查和每個項目部的報表來掌握成本管理的運行情況。公司在參與社會建設單位的招投標活動中，要把握前期成本的發(fā)生，投標報價合理、競標讓價適度。中標簽訂合同后，根據(jù)公司的計劃安排和發(fā)展需要，對項目部提出一個綜合的總體要求，也就是目標成本。公司的成本控制應高屋建瓴，統(tǒng)籌全局。

2.項目部的成本管理責任

項目部上對公司、下對專業(yè)施工隊伍，內(nèi)對各專業(yè)技術人員、外對建設甲方，內(nèi)外兼顧，承上啟下，是對工程進行綜合管理的具體責任部門，是進行全面成本管理的前沿陣地，是項目成敗盈虧的關鍵組織。因此每個項目部都要明確自己的成本管理責任。首先是項目經(jīng)理和主管工程師應根據(jù)施工組織設計，落實成本管理責任制，進行成本分解，建立成本控制網(wǎng)絡，按期組織經(jīng)濟活動分析，根據(jù)日常檢查發(fā)現(xiàn)的問題，及時制定相應措施。其次是“各大員”要各負其責，及時與公司對應領導部門溝通和互動，避免財務、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門的工作脫節(jié)。通過分析及時提出各專業(yè)降低成本費用的建議與對策。第三是落實預結算人員的責任。堅持“先算后做”，杜絕“干了后算”或“邊干邊算”的傳統(tǒng)弊病。所以項目部配備的預結算人員非常重要，他們要能夠根據(jù)預算隨時進行成本核算和項目經(jīng)濟分析，提出具體的節(jié)超措施供領導參考。

3.施工隊的成本管理責任

各個專業(yè)施工作業(yè)隊往往成本觀念不是很強，為了有活干，不惜墊資施工，最后拖欠員工工資。施工隊或者分包商也要明確自己的成本意識。對各班組或臨時組織的施工隊伍，建立日核算、旬分析制度，有效控制他們的實物消耗。

二、建筑業(yè)企業(yè)加強成本管理的對策

成本管理是一項涉及工程、材料、財務、勞資等方方面面的復合性工作，需要公司、項目部、施工隊層層把關，多個部門相互配合，同心協(xié)力實現(xiàn)公司的總體成本目標，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成不必要的成本損失。為此，筆者提出如下對策：

1.建立統(tǒng)一的企業(yè)核心價值觀

核心價值觀是一個組織的靈魂，是為之堅守并且身體力行的不變信念，是判斷善惡是非的標準和遵循的行為準則。我認為，建筑業(yè)企業(yè)的核心價值觀應該建立在正確的質量觀、安全觀、人才觀和行風觀的基礎上。

2.建立完善的成本核算體制

項目成本核算制是建筑業(yè)企業(yè)推行項目經(jīng)理責任制的關鍵和基礎。沒有對建設項目成本的核算、分析、考核、控制和計劃，項目經(jīng)理責任制就是個有名無實的空中樓閣。公司主管經(jīng)營核算的職能部門要充分發(fā)揮職能，強化成本管理，挖掘內(nèi)在潛力，為企業(yè)創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟效益。

3.確保成本核算員工作的獨立性

新頒布實施的《建筑業(yè)企業(yè)資質標準》明確增加了對項目部造價員等施工現(xiàn)場管理人員的考核指標。在很多建筑業(yè)企業(yè)，項目部的成本核算員是由造價員來兼任的。如果造價員的工作業(yè)績和工資獎金由項目部考核和發(fā)放，勢必影響他們行使職能的獨立性，使工作行為受到限制，造成成本管理弱化。建議對每個項目、每個項目部，都要對應地配備得力的、能夠獨當一面的施工成本管理員，由公司集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，使工程項目成本核算員切身利益從工程項目部分離出來。企業(yè)要重視成本核算人員隊伍的素質建設，建立健康有序的施工成本核算工作網(wǎng)絡和管理程序。

4.公司加強對項目部施工成本核算的監(jiān)督

各工程項目經(jīng)理要嚴格貫徹執(zhí)行施工成本控制與核算管理制度，尊重成本核算員的工作，不利用職權干擾成本核算管理的正常程序，對成本核算員行使職權提供必要的保障。公司職能部門應加強對基層成本管理的監(jiān)督力度，設置項目部核算員的上崗關卡，對業(yè)務不熟悉、核算能力差、未按規(guī)定持證上崗的人員，要堅決撤換。對在業(yè)務上不負責任、弄虛作假者，要嚴肅處理。

5.進度—成本聯(lián)合管理

篇10

【關鍵詞】建筑企業(yè)；工程項目；問題管理

前 言：

在施工企業(yè)對工程項目成本的管理之中，一般企業(yè)不管是在工程項目施工前的預算或是在工程竣工后的決算，所關注的財務成本管理效益往往只計算人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等幾項，而忽視了工程項目的質量管理。在施工企業(yè)對工程項目成本的管理之中，一般企業(yè)不管是在工程項目施工前的預算或是在工程竣工后的決算，所關注的財務成本管理效益往往只計算人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等幾項，而忽視了工程項目的質量管理成本效益、工期成本控制效益、安全成本效益等其他效益。施工企業(yè)在加強工程施工項目部的財務成本管理中，除了對人工費、材料費、機械使用費、其他直接費外，還必須關注工程項目的質量管理成本效益、工期成本控制效益、安全成本效益、單項工程分包效益把握以及工程施工的前期成本效益。

1、現(xiàn)代化建筑施工企業(yè)財務成本管理存在的問題

1.1 施工企業(yè)成本管理人員的現(xiàn)代管理觀念淡薄，落實情況較差。很多施工企業(yè)還停留在按部就班完成產(chǎn)值的觀念中，并沒有把全過程、全方位、全要素、全員參與控制成本支出提到日程上來，忽視了產(chǎn)值增大、利潤減少的情況；有些施工企業(yè)已針對成本管理制定了相關的方法和措施，但在具體實施過程中卻因為機制、分工等種種問題得不到真正落實。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

1.2 建造合同的責任成本不明確，不利于獎懲機制的運行。在有些工地，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這樣的情況，材料堆放散亂，沒有及時清點，變質銹蝕嚴重，有效利用率低；在材料的領用上，不按定額發(fā)料，施工人員以耗代領；機械設備管理不到位，設備的使用、維修、保養(yǎng)不能按操作規(guī)程辦理，設備使用及操作人員素質參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞的現(xiàn)象。這些都不是個人的問題。因為不能要求每個人都以企業(yè)為家，具有高尚的道德標準，這只能歸于管理不到位，責任不明確。這種崗位責權利不相對應、干多干少一個樣、干好干壞一個樣、只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

1.3 成本管理水平較低，對生產(chǎn)成本控制不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重。有些項目施工隊伍選擇不當、工作效率低等造成人工費的浪費嚴重；有些項目不嚴格執(zhí)行領料用料制度、有的材料失竊時有發(fā)生，造成材料費浪費嚴重；有些項目機械設備閑置等造成的機械使用費浪費嚴重；監(jiān)督機制也不健全，出了問題往往找不到責任人。

1.4 工程成本管理存在認識誤區(qū)。建筑施工企業(yè)的工程成本管理是一項全員全過程的管理，核心目標仍需要在施工生產(chǎn)、組織及實施過程中得以實現(xiàn)。換言之，成本管理主體包括財務會計人員、施工組織及生產(chǎn)人員，單純地將企業(yè)成本管理任務交由項目成本管理財務或工程組織、材料管理等部門負責，表面上可能是分工明確、職責清晰，但成本管理權責卻在實際上被削弱、淡化了。就此而言，財務人員應當做好成本管理的核算工作，單純地以某一部分總攬成本管理的權力，都不可能做好工程成本管理。

1.5 施工企業(yè)財務成本信息欠缺真實性與實時性。成本管理必須依據(jù)一定的標準加以落實，工程是施工企業(yè)的產(chǎn)品，其結構、規(guī)模及施工環(huán)境的差異都使得不同工程成本之間缺乏可比性。因此，科學地制定單體工程、分部分項工程的可操作成本控制標準尤其關鍵。但相當多的施工企業(yè)在工程目標成本的制訂上表面化、簡單化，或是依據(jù)經(jīng)驗工程成本降低率制定目標成本，未將工程現(xiàn)場環(huán)境、工期等因素考慮在內(nèi)；項目部按同比例套算工程成本，忽視了成本項目利潤空間的差距，這些都直接導致目標成本在實際施工程序的操作中缺乏可行性，更無法深入剖析成本差異的客觀因素，使目標成本管理只能在紙面上。

2、現(xiàn)代化建筑施工企業(yè)加強財務成本管理對策

2.1 進行資金集中管理，降低資金使用成本。在項目的施工過程中，雖然項目部具有相應項目資金的分配權，但企業(yè)具有資金的協(xié)調(diào)平衡權，可以減少所屬單位在銀行的開戶數(shù)，將資金高度集中使用。雖然說對某個項目要?？顚Ｓ?，但施工企業(yè)可以利用項目的進度對正在上馬的幾個項目的資金進行綜合管理，協(xié)調(diào)平衡公司可使用的資金，這樣既不會造成某個項目的資金閑置，也不會因某個項目的資金沒有到位，而向銀行或其他企業(yè)取得高息借款。這不僅加強了公司資金管理力度，而且大大減少了資金的沉淀，提高資金的利用效率，降低資金的使用成本。施工需強調(diào)資金使用的計劃性，項目使用資金，需上報資金使用計劃，公司按其使用的資金額度協(xié)調(diào)平衡，這樣財務部可以提前籌集和分配資金，以降低向銀行借款的資金成本。因此，施工企業(yè)需對資金時間價值進行預測、分析，從而在制定工程預算或進行合同談判時盡可能地爭取有利的付款方式，使建造工程項目取得好的效益。

2.2 加強材料管理，有效控制材料成本。由于材料費占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達70%，因此，材料成本的節(jié)約是降低工程成本的關鍵。項目經(jīng)理要對項目部材料管理部門提出嚴格的、必須遵照執(zhí)行的規(guī)定及要求。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，組織分批進場，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制定并貫徹節(jié)約材料的技術措施，合理使用材料，尤其是大料，大搞節(jié)約代用、修舊利廢和料回收，綜合利用一切資源。

2.3 加強勞務管理，控制人工成本。對于采取勞務分包形式的施工企業(yè)來說，控制人工成本的主要手段就是加強勞務管理。在這種方式下的人工成本管理重點在項目單價的確定和零星用工、預算外用工的控制上。先要求成本管理人員必須真正熟悉、理解勞務分包合同內(nèi)容，力求做到分項工程單價已包括的工序不重復計算；其次現(xiàn)場管理工作應保證盡可能降低零星用工和預算外用工。由于零星用工和預算外用工的核算上有一定的困難，因此加大了人工費控制的難度，為了方便控制可采用包干價，在分項工程單價基礎上乘以一定的系數(shù)進行包干，這樣既可以減少施工過程中計劃成本外人工費的發(fā)生又可以避免雙方因合同所產(chǎn)生的糾紛。__

2.4 加強項目責任成本的管理。項目責任成本，從管理會計的角度講，實際上是項目利潤為零的價格。最終結果有利潤，利潤越多，說明項目管理越好；反之，虧損越大，說明項目管理就差。因此，項目部要按管理責任對其進行分解。現(xiàn)行的施工方式，一般來說，應該分成三部分。第一部分是項目部的現(xiàn)場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的管理費用及財務費用。第二部分是項目部職工、機械工班完成的施工工作量。第三部分是分包施工隊完成的分包工作量。對項目部開支的現(xiàn)場費用，應根據(jù)項目部的人員、車輛等情況按費用項目編制開支計劃，特別是對辦公費、車輛使用費、差旅費、業(yè)務招待費、通訊費等重點費用要核定標準，實行總額控制。對自己項目部職工、機械工班完成的施工作業(yè)工程，最好由工班長做好施工定額計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關鍵是抓好兩點：一是材料費用，不僅要有金額控制計劃，而且要有數(shù)量、價格控制計劃，防止超耗和損失。二是機械使用費，要充分發(fā)揮自有施工機械、車輛的作用。首先在任務安排時要考慮這一因素，防止靠外包隊伍完成任務而自有機械閑置情況發(fā)生。在施工中如發(fā)生閑置，可采用對外包隊伍出租等方式提高利用率。防止項目部自有機械車輛因費用高而利用率低，導致發(fā)生虧損。對分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學、合理地確定分包工程價格。嚴格為分包施工隊代辦材料、出租機械等費用扣還手續(xù)，防止對分包隊伍工程款超付。

2.5 加強施工項目成本考核與分析。施工項目成本考核，應該包括兩方面的考核，即項目成本目標（降低成本目標）完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績的考核。這兩方面的考核，都屬于企業(yè)對施工項目經(jīng)瑾部成本監(jiān)督的范疇。應該說，成本降低水平與成本管理工作之間有著必然的聯(lián)系，又同受偶然因素的影響，但都是對項目成本評價的一個方面，都是企業(yè)對項目成本進行考核和獎罰的依據(jù)。施工項目成本分析，應該隨著項目施工的進展，動態(tài)地、多形式地開展，而且要與生產(chǎn)諸要素的經(jīng)營管理相結合。這是因為成本分析必須為生產(chǎn)經(jīng)營服務。即通過成本分析，及時發(fā)現(xiàn)矛盾，及時解決矛盾，從而改善生產(chǎn)經(jīng)營，同時又可降低成本。