導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目成本管理研究，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：工程項目；成本管理；成本控制；研究

建筑市場競爭日漸激烈，工程項目存在著風(fēng)險大、單價低等負(fù)面的影響因素，再加上我國部分建筑企業(yè)的項目成本管理水平較低，導(dǎo)致“高成本，低效益”的運(yùn)行環(huán)境一直無法得到根本性的改善。在此時代背景下，如何強(qiáng)化工程項目成本管控力度，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，是相關(guān)從業(yè)人員需要重點(diǎn)思考的問題之一。

1.工程項目成本管控的內(nèi)涵分析

我國《建筑法》（2011）明確指出：建議推行建筑工程總承包制度。即是將某個建筑工程的一項或者是多項施工項目承包給建筑企業(yè)[1]。在此過程當(dāng)中，項目成本管控貫穿工程由承包到建設(shè)，再到竣工驗收的全過程。立足于不同的角度而言，項目成本管控的對象也是不同的，大致上包括設(shè)計單位、施工單位、采購單位等的成本管控。項目成本資金大量支出的環(huán)節(jié)在于施工階段，經(jīng)濟(jì)意義更為突出。因此，從廣義上分析，工程項目成本管控工作是多方面的，且具有顯著的分散性，然而就狹義的角度而言，其管控的具體對象是施工單位與施工環(huán)節(jié)，工程項目成本管控的核心目的在于：在不影響工程質(zhì)量的前提下，降低建筑工程的總成本，以提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.工程項目成本管控的原則分析

建筑工程項目成本管控的原則可總結(jié)為動態(tài)管控、目標(biāo)管控、全程管控、全員管控四點(diǎn)，具體為：

2.1動態(tài)管控

工程項目成本管控的工作環(huán)境是動態(tài)可變的，輕微的變化對成本的影響也是不容忽視的，因此必須要嚴(yán)格遵循“動態(tài)管控”的工作原則。如：工期延長，成本隨著增加，工期縮短，成本隨之減小[2]。施工材料容易受外在因素的影響，如運(yùn)輸、供求等因素的影響。此外，建筑工程設(shè)計方案的變更也會造成成本的波動起伏，在動態(tài)管控原則的指導(dǎo)下，管控手段可隨著外界的變化而調(diào)整。

2.2目標(biāo)管控

作為工程項目成本管控的基本方法，目標(biāo)管控的原理在于：分解并落實工程項目的方針與任務(wù)等。遵循“目標(biāo)管控”的原則，其重點(diǎn)在于合理設(shè)定工程項目成本管控的具體目標(biāo)，務(wù)求詳細(xì)到位，落實到各個管控部門以及個人之上。管控目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)當(dāng)力求全面化，成本責(zé)任決定工作責(zé)任，工作責(zé)任反映成本責(zé)任，促進(jìn)權(quán)、責(zé)結(jié)合。

2.3全程管控

工程項目成本管控涉及到項目的全建設(shè)周期，其過程可概括為：招標(biāo)投標(biāo)――施工準(zhǔn)備――施工過程――竣工驗收――正式移交。成本管控應(yīng)當(dāng)貫穿工程項目的全過程，深入到各個具體的階段，在保證工程質(zhì)量的核心前提下，合理降低成本支出，減少工程保修費(fèi)用以及返工費(fèi)用。尤其是在工程竣工驗收以及移交的階段，必須要及時追加合同價款與辦理工程結(jié)算。

2.4全員管控

推行項目經(jīng)理責(zé)任制，設(shè)立項目部，下轄的全體工作人員均需要背負(fù)不同的成本管控責(zé)任。首先，計劃部門合理編制工程成本預(yù)算，做好工程成本審核的系列工作。其次，技術(shù)部門制定成本管控的相關(guān)技術(shù)方案，便于執(zhí)行。再次，財務(wù)部門根據(jù)工程成本預(yù)算文件進(jìn)行二次審核，確保其合理性。最后，物資部門采購工程必需的相關(guān)材料，現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)的管理則落實到現(xiàn)場管理人員身上。促使各個工程崗位的工作人員均自覺或地參與到成本管控的工作當(dāng)中，直接對自身崗位工作所產(chǎn)生的成本費(fèi)用負(fù)責(zé)，貫徹全員管控的原則。

3.工程項目成本管控的程序分析

對于工程項目成本管控工作而言，其具體的程序可表示為成本預(yù)測成本預(yù)算成本控制成本分析成本考核與兌現(xiàn)[3]。具體如下：

（1）成本預(yù)測。工程項目中標(biāo)之后，以建筑企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)、施工人員、設(shè)備等情況為主要依據(jù)，結(jié)合工程項目地域的人力資源與消費(fèi)能力等，合理預(yù)測與估算項目成本。

（2）成本預(yù)算。以成本預(yù)測結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，編制成本預(yù)算文件，經(jīng)審核后交付項目部實施，履行合同條款。

（3）成本控制。項目任務(wù)下達(dá)至項目部后，項目部立即安排人員分解細(xì)化成本預(yù)算，項目成本管控的最高上限是各個職能部門所劃分為成本預(yù)算的均值。

（4）成本分析。成本分析的主要對象依舊是項目部，項目部分階段針對每個職能部門進(jìn)行成本管控工作分析，分析的主要內(nèi)容是工程項目成本超支/節(jié)余的深層原因，編制分析文件，總結(jié)成功的經(jīng)驗。

（5）成本考核與兌現(xiàn)。該程序的實施對象為建筑企業(yè)，企業(yè)分階段考核項目部的工程項目成本成效，將考核的結(jié)果與成本控制的目標(biāo)進(jìn)行比對，明確其中存在的差異以及差異產(chǎn)生的原因，設(shè)定相對固定的兌現(xiàn)比例，超支則罰，節(jié)余則獎。

4.工程項目成本管控的方法分析

工程項目成本管控的方法集中體現(xiàn)在成本合同管控、人工費(fèi)用管控、質(zhì)量成本管控等方面，各項管控方法相互聯(lián)系，若一環(huán)缺失，整個工程項目成本管控將流于形式。

4.1成本合同管控

建筑工程項目的總成本在經(jīng)過確認(rèn)之后，項目部尚需要對其進(jìn)行二次的分解與細(xì)化，明確其中各不相同的成本管控中心。遵循“控制即負(fù)責(zé)”與“擔(dān)責(zé)即受益”的雙重原則，明確劃分員工個人與項目部之間在于“權(quán)”、“責(zé)”、“利”三個方面的矛盾關(guān)系。項目部經(jīng)理與職責(zé)部門簽訂成本管理權(quán)責(zé)合同書，防止出現(xiàn)“踢皮球”的不良現(xiàn)象。將成本管控與員工收入銜接起來，調(diào)動參與項目成本管控全體人員的工作熱情，實現(xiàn)對項目成本總體目標(biāo)的管控。

4.2人工費(fèi)用管控

人工費(fèi)用是工程項目成本管控當(dāng)中的重要內(nèi)容，建議采用計件數(shù)量結(jié)合固定單價的方式加以管控。所謂的計件數(shù)量，即是以實際完成工程的定額/數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行費(fèi)用確定，不設(shè)置固定的工作標(biāo)準(zhǔn)，可以以高獎金補(bǔ)足給施工人員[4]。而固定單價，即是根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平以及行內(nèi)定價進(jìn)行合理確定。以月為單位發(fā)放人工工資，過程項目竣工移交之后，必須要一次性付清全部的人工費(fèi)用，嚴(yán)禁拖欠。通過結(jié)合計件數(shù)量與固定單價的管控方式，可有效刺激施工人員的勞動積極性，繼而提高工作效率。

4.3質(zhì)量成本管控

進(jìn)行工程項目質(zhì)量成本管控，其重點(diǎn)在于正確定位工程項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，無論是質(zhì)量，抑或是質(zhì)量欠缺，都不利于項目總成本的管控，導(dǎo)致成本升高，損及企業(yè)與業(yè)主雙方的效益。對于工程項目的質(zhì)量過剩問題， 可視為嚴(yán)重的成本浪費(fèi)現(xiàn)象，如工程項目的抗震抗風(fēng)性能、使用年限等過剩，均會增加成本。而如果質(zhì)量欠缺，業(yè)主必定會要求返工，導(dǎo)致材料與人力等資源的反復(fù)浪費(fèi)，且延誤工期，成本損失較之質(zhì)量過剩更為嚴(yán)重。強(qiáng)化質(zhì)量成本管控，確保質(zhì)量不出現(xiàn)過?；蛘呤乔啡钡膯栴}，提高過程項目成本管理的整體水平。

5.結(jié)語

提高建筑工程項目成本管控的工作水平是建筑企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)收益的必然要求，基于維護(hù)建筑企業(yè)與業(yè)主雙方合法權(quán)益的基本目的，需要嚴(yán)格遵循工程項目成本管控的原則，明確相關(guān)的程序，采取具有針對性的措施，以提高我國工程項目成本管控的整體水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]阮錦紅. 建筑工程項目成本管理與控制研究[J]. 中國外資，2012，19：57+59.

[2]O宏偉. 工程項目成本管理與成本控制分析[J]. 科技致富向?qū)В?010，08：85-87.

篇2

China is one of the countries having the most construction projects with the largest construction investment nowadays. However the management of constructing cost is still at the initial stage, so to search a set of effective, workable, systematic and scientific cost control methods is of importance to advance the traditional cost management level.

【關(guān)鍵詞】成本管理、掙值法

cost management、Earned Value Management

中圖分類號TU7

一、我國對建設(shè)項目成本管理的研究

我國的項目成本管理從最開始的計劃經(jīng)濟(jì)體制下學(xué)習(xí)和采用前蘇聯(lián)的計劃經(jīng)濟(jì)模式開始。2003年以后，我國的工程項目成本管理進(jìn)入了一個新的階段，這時，在我國全面推行工程量清單計價模式。工程量清單計價模式主要采用綜合單價，企業(yè)可以根據(jù)其自身的發(fā)展和管理水平來確定單價。這樣充分發(fā)揮了其積極性、主動性、能動性，使之與市場經(jīng)濟(jì)相符合。在我國項目管理中普遍采用的成本分析管理流程是基于事后的被動控制做得更多一些，只是在管理中現(xiàn)在的時間間隔比以往更短一些罷了。更多的還是延續(xù)了傳統(tǒng)的項目的成本管理方法，而沒有將動態(tài)和主動的成本管理理念貫穿其中。

二、掙值法用于工程項目成本控制的思路和步驟

（一）掙值法簡介

掙值法（Earned Value method），也可以被稱作贏值法，是通過對建設(shè)工程項目的擬完工程計劃投資和已完工程的實際投資和計劃投資來進(jìn)行對比，從而來確定其建設(shè)工程在費(fèi)用及進(jìn)度方面是否符合計劃的要求以及是否發(fā)生偏差的一種投資分析方法。因為在費(fèi)用的控制中，如果只是將實際支出與計劃來進(jìn)行對比，只知道其絕對差值這是不對的方法。造成這種方法錯誤的原因是兩者比較的基礎(chǔ)不同造成的，同時也忽略了成本、質(zhì)量、進(jìn)度這三大控制目標(biāo)之間的內(nèi)在的聯(lián)系。所以，我們有必要探索出一種能反映出各種因素內(nèi)在聯(lián)系的一種分析方法。掙值法正是這樣的一種方法，它采取了將進(jìn)度等通過貨幣指標(biāo)量來進(jìn)行統(tǒng)一的度量，使我們能直觀地通過費(fèi)用之間的比較來清楚地了解項目的進(jìn)展情況，以便達(dá)到控制和評估的目的。

（二）掙值法用于工程項目成本控制的指標(biāo)

在應(yīng)用掙值法進(jìn)行項目管理時，必須要用到如下的幾個基本參數(shù)：

計劃成本，用BCWS來表示；已完成工作的預(yù)算成本，用BCWP來表示，即掙值；已實施工作的實際成本，用ACWP來表示；

另外，成本差異用CV表示，費(fèi)用偏差度用CVP表示；進(jìn)度差異用SV表示；

進(jìn)度偏差度用SVP來表示。其計算公式如下：

（1） 成本差異=掙值-實際成本即CV=BCWP-ACWP

如果為正值則表明成本在預(yù)算內(nèi)，如果為負(fù)值則表明執(zhí)行效果不佳實際支出超出預(yù)算。

（2） 費(fèi)用偏差度=成本差異/掙值 即CVP=CV/BCWP*100%，費(fèi)用偏差度其反映了實際費(fèi)用偏離預(yù)算費(fèi)用的程度。

（3） 進(jìn)度差異=掙值-預(yù)算成本 即SV=BCWP-BCWS

如果為正值則表明實際進(jìn)度超前，如果為負(fù)值則表明實際進(jìn)度延誤。

（4） 進(jìn)度偏差度=進(jìn)度差異/計劃成本， 即SVP=SV/BCWS*100%，進(jìn)度偏差度也是反映了實際進(jìn)度偏離計劃進(jìn)度的程度。

因此，管理者可以根據(jù)以上的數(shù)值分析，并且采用橫道圖、時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖以及投資曲線等工具來對工程項目的成本和進(jìn)度進(jìn)行偏差分析從而對成本的績效實施綜合地管理。

三、工程項目成本掙值法控制的實例

以南山麗景花園一期住宅樓工程為例：在工程項目進(jìn)行到二、三月時，開始出現(xiàn)了項目的費(fèi)用和進(jìn)度的偏差。具體如下表1所示：

表1南山麗景花園的投資成本參數(shù)圖

從上表數(shù)據(jù)中，我們可以計算出項目進(jìn)行到三月時的投資偏差、進(jìn)度偏差和相對偏差，如下。

CV=1080-1200=-120萬元CVP=120/1080*100%=11.11%

SV=1080-1240=-160萬元SVP=160/1240*100%=12.90%

從以上的計算數(shù)據(jù)可以看出三月的費(fèi)用超支了120萬元，進(jìn)度延誤了160萬元，兩者與計劃的偏差度分別是11.11%和12.90%。其原因是材料的價格上漲和由于施工圖紙的不清而等待設(shè)計方的確認(rèn)所造成的費(fèi)用超支和進(jìn)度的延誤。找到了偏差產(chǎn)生的原因后及時采取措施來進(jìn)行糾偏。對于材料價格的上漲需要多渠道的采購從而降低其成本，對于施工圖紙的不詳應(yīng)加強(qiáng)和業(yè)主與設(shè)計單位的多多溝通，爭取在最短的時間里解決問題，恢復(fù)項目的正常運(yùn)行。

四、小結(jié)

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關(guān)鍵詞：工程項目；成本管理

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）06-0221-02

工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，項目成本管理直接制約著項目的經(jīng)營成果。項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟(jì)（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。

成本是項目施工過程中各種耗費(fèi)的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

1 成本預(yù)測

成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益，具有重要的作用。加強(qiáng)成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)各項目的施工條件、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。

1.1 工、料、費(fèi)用預(yù)測

（1）首先分析工程項目采用的人工費(fèi)單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費(fèi)是否包住。

（2）材料費(fèi)占建設(shè)費(fèi)的比重極大，應(yīng)作為重點(diǎn)予以準(zhǔn)確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費(fèi)進(jìn)行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點(diǎn)、購買價、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi)，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料費(fèi)，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。

（3）機(jī)械使用費(fèi)：投標(biāo)施組中的機(jī)械設(shè)備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機(jī)使費(fèi)。同時，還得計算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費(fèi)及需新購置的機(jī)械設(shè)備費(fèi)的攤銷費(fèi)，對主要機(jī)械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

1.2 施工方案引起費(fèi)用變化的預(yù)測

工程項目中標(biāo)后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進(jìn)可行和經(jīng)濟(jì)合理的實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標(biāo)書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預(yù)測。

1.3 輔助工程費(fèi)的預(yù)測

輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進(jìn)洞等，也需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預(yù)測。

1.4 成本失控的風(fēng)險預(yù)測

項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M(jìn)行分析：第一，對工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等。第二，對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。第三，對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。第四，對項目所在地的交通、能源、電力的分析。

2 項目成本管理中存在的問題

2.1 投標(biāo)環(huán)節(jié)

由于受外部環(huán)境的影響和內(nèi)部管理水平的制約，企業(yè)在投標(biāo)環(huán)節(jié)主要存在以下兩個方面的問題： 第一，建筑市場競爭日益激烈，投標(biāo)報價風(fēng)險加劇。投標(biāo)單位為提高中標(biāo)率，在報價時相互壓低報價，使造價降低幅度達(dá)到預(yù)算成本難以接受的程度，嚴(yán)重地制約了項目的效益水平。第二，投標(biāo)費(fèi)用難以控 制。由于建筑市場管理尚不規(guī)范，存在拉關(guān)系、找門 路的情況，在財物投入上難以控制，投標(biāo)費(fèi)用占企業(yè) 管理費(fèi)的比例偏大，且有逐年上升之勢。

2.2 項目評估環(huán)節(jié)

為了建立統(tǒng)一的項目考核標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)對中標(biāo) 項目進(jìn)行評估，目的是通過評估編制該項目的目標(biāo) 責(zé)任成本預(yù)算，測算項目效益指標(biāo)。然后根據(jù)評估 結(jié)果簽訂項目目標(biāo)責(zé)任合同，明確利潤指標(biāo)及其他經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。在實踐中，以下幾方面的問題值得注意： 第一，項目評估依據(jù)不統(tǒng)一。許多成本管理水平較低 的企業(yè)沒有建立自己的成本定額，項目評估時常常 造成取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，影響了評估結(jié)果的準(zhǔn)確性。第二，項目評估思路與方法隨意性較強(qiáng)。有的采取 成本倒擠的方法進(jìn)行評估，即留足項目管理費(fèi)后再 進(jìn)行成本分解。此方法的優(yōu)點(diǎn)是簡單易行，但違反 客觀、公正原則，評估結(jié)果準(zhǔn)確率不高，說服力不 強(qiáng)，不便于評估結(jié)果的考核落實。有的參照同類項 目進(jìn)行評估，評估過程與項目現(xiàn)場實際結(jié)合不夠緊 密，有走馬觀花的現(xiàn)象。第三，為了提高項目評估效 益指標(biāo)，有意壓低應(yīng)上交費(fèi)用，變相降低項目應(yīng)承 擔(dān)的勞動保險費(fèi)等政策性費(fèi)用，違反國家政策，侵害國家和職工的利益。

2.3 施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)

項目評估結(jié)果及簽訂的項目目標(biāo)責(zé)任合同為施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。項目 部要以此為準(zhǔn)繩，結(jié)合項目施工組織方式和工程特 點(diǎn)，對目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行合理分解，將責(zé)任量 化并分解至班組、個人，認(rèn)真組織成本核算，嚴(yán)格控制成本開支，定期進(jìn)行成本分析與考核，做好成本管理工作。目前，一些企業(yè)在實際工作中主要存 在三個方面的問題：一是項目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱。許多企業(yè)沒有建立自己的成本核算制度，成本 核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算 環(huán)節(jié)，或是成本費(fèi)用的歸集與分配不配比，實際成 本與預(yù)算成本不對應(yīng)，不能滿足成本分析和考核的 需要。二是成本管理流于形式，制度約束不到位。不能嚴(yán)格按組織設(shè)計方案進(jìn)行施工，任意變更設(shè) 計規(guī)范要求，計價時反而得不償失；分階段的成本 分析工作過于膚淺，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解 決；合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，隱性問題較 多。三是全員成本意識差。領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的重視 程度不夠，成本決策隨意性強(qiáng)，不惜以提高成本為 代價爭創(chuàng)名優(yōu)工程。

3 項目成本管理的對策

3.1 采取組織措施控制工程成本

首先要明確項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟(jì)實體，應(yīng)對整體利益負(fù)責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。

其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了、費(fèi)用超了、項目虧了責(zé)任卻不明的問題。

3.2 采取技術(shù)措施控制工程成本

采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等。

3.3 采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本

采取經(jīng)濟(jì)措施管制工程成本包括：

（1）人工費(fèi)控制：人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料費(fèi)的控制：材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。

3.4 加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制返工率

在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點(diǎn)、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

3.5 加強(qiáng)過程控制

建立工程信息篩選跟蹤機(jī)制。認(rèn)真分析建筑 市場上的招投標(biāo)信息，分清項目立項和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。建立投標(biāo)報價壓價預(yù)警機(jī)制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標(biāo)資 料為依據(jù)，結(jié)合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素，分別確定造價最大降低 幅度。按科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則做好項目評估工作。企業(yè)要以國家預(yù)算定額為依據(jù)， 結(jié)合本企業(yè)實際情況，按照科學(xué)合理、 平均先進(jìn)的原則編制本企業(yè)的施工成 本定額，并以此為依據(jù)進(jìn)行項目評估。按分部分項工程編制項目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算，測算項目盈利水平，然后依據(jù) 評估結(jié)果并綜合考慮其他因素簽訂項 目目標(biāo)責(zé)任合同，明確利潤指標(biāo)、其他 指標(biāo)和對項目的考核、獎懲標(biāo)準(zhǔn)。施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)必須根據(jù)項目施工生產(chǎn)組織的特點(diǎn) 和管理需要，按可控性原則合理劃分成 本中心和確定費(fèi)用中心。工程項目實行分包隊，視分包作業(yè)隊為成本中心單獨(dú) 核算。成本中心、費(fèi)用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內(nèi)容與程序，避免出現(xiàn) 控制真空。必須對項目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算按可控性原則二次分解到各成本中心、費(fèi)用中心，作為對各成本中心、費(fèi)用中心考核 和獎懲的標(biāo)準(zhǔn)。上級成本中心、費(fèi)用中 心與下級成本中心、費(fèi)用中心以經(jīng)二次分解后的責(zé)任成本為依據(jù)簽訂目標(biāo)責(zé)任 合同，實施考核、獎懲。分包作業(yè)隊責(zé)任 成本必須依合同價包死，無特殊情況不 得變動，施工中的增減變更在取得業(yè)主 認(rèn)可的基礎(chǔ)上可作調(diào)整。必須定期對各成本中心、費(fèi)用中心 執(zhí)行責(zé)任成本的情況進(jìn)行分析、考核與 獎懲。通過分析發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。必須完善項目內(nèi)部控制制度，包括 建立員工崗位責(zé)任制、各項支出的授權(quán) 審批制度、資產(chǎn)安全管理制度、施工現(xiàn) 場管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績考 核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴(yán)格 執(zhí)行，為項目規(guī)范、有序、高效地施工和 完成評估指標(biāo)做好制度上的保證。上級業(yè)務(wù)部門必須加強(qiáng)對項目成本 管理工作的檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督。重點(diǎn)包括 目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行情況以及項目 各項管理活動遵循成本效益原則的程 度。發(fā)現(xiàn)成本管理中的不規(guī)范行為，及時提出糾正措施和改進(jìn)意見，避免企業(yè)遭受更大的損失。

參考文獻(xiàn)

［1］李潔.運(yùn)用信息化手段［J］.為企業(yè)成本管理搭建平臺，中國造紙，2004，（6）.

篇4

關(guān)鍵詞:建筑工程成本管理重點(diǎn)問題

隨著我國建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，項目成本管理變得越來越復(fù)雜，需要綜合考慮的因素也在不斷增加。成本的管理對于項目的順利完成以及企業(yè)的利益都有著重要的影響。加強(qiáng)建筑工程項目的成本管理也為其他目標(biāo)的實現(xiàn)打下了堅實的基礎(chǔ)。

1建筑工程項目成本管理中存在的問題

1．1建筑工程投標(biāo)過程成本控制不規(guī)范

投標(biāo)過程是建筑工程成本管理的第一步，通過投標(biāo)來確定基本的工程項目成本的控制目標(biāo)，以及其他各類相關(guān)的控制性指標(biāo)。然而目前很多施工企業(yè)在投標(biāo)時對于成本的控制卻存在著幾個問題。首先，由于市場競爭壓力較大，導(dǎo)致施工企業(yè)在投標(biāo)時盡量壓低報價，導(dǎo)致一種惡性競爭，對于成本的計算過于壓低，導(dǎo)致造價降低幅度達(dá)到預(yù)算成本難以接受的程度，這樣一來相當(dāng)于在成本目標(biāo)的設(shè)定上就存在問題，后期施工中難以完成預(yù)期設(shè)定的成本目標(biāo)，往往會對施工的效益造成影響。第二方面的問題在于，當(dāng)前建筑市場的管理還不夠規(guī)范，導(dǎo)致一些企業(yè)拉關(guān)系。從而使得投標(biāo)費(fèi)用較大，而在一定程度上也增加了建筑工程總體的成本。

1．2建筑工程合同管理不到位

合同是整個建筑工程項目的指導(dǎo)性文件，任何的施工活動都要依照合同的規(guī)定來執(zhí)行，對于成本的控制也應(yīng)當(dāng)如此。因此在進(jìn)行施工之前以及合同簽訂之前，都必須對合同的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行仔細(xì)研究，結(jié)合施工現(xiàn)場的情況以及企業(yè)的相關(guān)現(xiàn)狀來綜合考慮合同中的各類條款以及施工的方式和成本的控制。然而當(dāng)前很多企業(yè)存在的問題是，在簽訂合同時過于盲目，一方面沒有認(rèn)真研讀合同條款，一方面對于施工現(xiàn)場情況沒有深入了解，導(dǎo)致后期實際施工過程中的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)初預(yù)期的利潤。在施工的過程中，也必須依照合同來進(jìn)行成本管理，發(fā)生工程變更時，及時取證和上報，這樣才更加有利于施工成本的管理。

1．3缺乏有效的成本管理激勵機(jī)制

成本的管理效率很大程度上取決于管理人員的素質(zhì)、管理方法的選擇以及基層人員的工作激勵上。然而當(dāng)前很多施工管理單位對于各個崗位的責(zé)權(quán)利劃分的并不是很全面，從而導(dǎo)致了問題發(fā)生之后，沒有責(zé)任人可以追究，沒有相關(guān)管理者去管理。同時獎懲不明的現(xiàn)象也多有存在，導(dǎo)致以致出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。這樣的管理制度導(dǎo)致了在實際成本管理過程中，施工管理層到操作層都沒有積極性去對成本進(jìn)行更好地控制和管理，同時也會在一定程度上降低員工的積極性，從而導(dǎo)致在實際成本管理中，很難真正做到調(diào)動起全員的成本管理的積極性。

1．4忽視成本、質(zhì)量和工期的綜合管理

進(jìn)行建設(shè)施工項目的成本管理是建筑工程中十分重要的一個目標(biāo)，然而這個目標(biāo)卻是與其他的質(zhì)量和工期等目標(biāo)綜合聯(lián)系起來的。如果質(zhì)量控制不到位，為了節(jié)約成本采用那些便宜的劣質(zhì)材料，雖然對于成本而言有所節(jié)約，然而若是后期過程中導(dǎo)致了質(zhì)量問題，那么施工單位還需要承擔(dān)相應(yīng)的維修費(fèi)用，而這些費(fèi)用將會大大增加施工的總體成本。因此在實際施工過程中，由于不注重質(zhì)量的控制而導(dǎo)致的成本問題屢見不鮮。另一方面，建筑項目的工期與成本之間也有著密切的聯(lián)系。如果初期工期的設(shè)定不合理，則很有可能導(dǎo)致在實際施工中，很難根據(jù)合同的要求在規(guī)定時間內(nèi)完成項目，而這將會面臨著罰款的風(fēng)險，增加建筑項目的成本。而如果采取方式加快工期，又必須在成本上有所投入。因此對于工期的良好控制，也在一定程度上對于建筑項目的成本有所影響。只有綜合地對三者進(jìn)行控制，才能真正全面地減少項目的成本，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

1．5缺乏對材料成本的科學(xué)管理

材料在整個工程項目的成本中占到了很大的比重，尤其是在一些較為復(fù)雜的高層建筑結(jié)構(gòu)中，由于其需要大量的原材料和周轉(zhuǎn)材料等，因此需要消耗更多的材料成本。因此在建筑工程的成本管理中，原材料的管理是十分重要的一個部分。然而在實際的成本管理中，對于材料的管理卻并不到位。對于材料需求量的計算，材料的采購計劃的制定和工期的搭配，以及材料成本的預(yù)算和控制分析上都不太相近。同時對材料成本的會計核算和內(nèi)部審計不完善，由此而造成建筑材料在購進(jìn)、使用、庫存等方面出現(xiàn)賬實不符等問題。對于材料的采購、管理和審計核算方面的工作不到位，嚴(yán)重影響了建筑項目總體的成本管理。

2建筑工程項目成本控制的依據(jù)

進(jìn)行建筑工程項目的成本控制，首先需要找準(zhǔn)成本控制的一系列依據(jù)，從而根據(jù)這些具體的條款作為引導(dǎo)，來進(jìn)行成本的控制。第一條最重要的首先是工程項目的合同，合同中對于項目的成本以及承包企業(yè)的具體工作進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定，對于成本的計算方式，結(jié)算方式也做出了規(guī)定。因此企業(yè)必須在合同簽訂以及后期執(zhí)行過程中詳細(xì)研讀合同條款，并按照規(guī)定進(jìn)行項目的施工。項目部要以降本節(jié)約為首要目標(biāo)從預(yù)算收入和實際成本兩方面，努力挖掘各項潛力，以是項目獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和最好的目標(biāo)成本。第二個重要的依據(jù)是項目的成本計劃，這是進(jìn)行項目成本控制的目標(biāo)以及成本管理的基本路徑。這是對于項目成本控制的指導(dǎo)性文件，將合同中的規(guī)定轉(zhuǎn)化為實際的管理目標(biāo)。第三個依據(jù)發(fā)生于項目的施工過程中，就是項目的各類變更材料以及簽證。工程項目的變更對項目的成本變動有很大的影響，因此后期的成本調(diào)整就是在變更材料以及簽證的基礎(chǔ)上來進(jìn)行的，通過索賠的方式，對變更中產(chǎn)生的已發(fā)生工程量、以后要發(fā)生工程量、支付情況、施工方法是否改變等重要信息，判斷工程變更和簽證所帶來的變化。

3解決建筑工程項目成本管理問題的方法

3．1合理確定項目成本目標(biāo)

項目成本管理的目標(biāo)作為指導(dǎo)后期實際施工成本控制的重要數(shù)據(jù)，必須根據(jù)項目的合同和施工企業(yè)的實際情況來進(jìn)行制定。在進(jìn)行成本管理目標(biāo)的制定時，要考慮到企業(yè)對于利潤的基本需要，同時也必須明確制約和影響成本管理的其他外部因素。綜合考慮到那些可控和不可控的因素，在確定成本目標(biāo)時，就要全面分析和研究這些因素和條件，對擬施工的項目成本做出準(zhǔn)確的估計。保證能夠體現(xiàn)企業(yè)的管理水平，實現(xiàn)合同的要求和實際施工的情況。

3．2做好項目的事中成本控制

建筑工程的事中成本控制就是要不斷對項目成本的計劃與實際的成本進(jìn)行分析比較，發(fā)現(xiàn)二者的不同，并積極找到相應(yīng)的原因同時采取解決措施。事中的成本控制有助于保證項目的成本能夠盡量朝著預(yù)定的目標(biāo)走。施工過程中要不斷通過施工進(jìn)度報告以及成本報告，綜合考慮項目的實際情況，判斷需要是否需要采取相應(yīng)的措施進(jìn)行成本的糾偏。同時在發(fā)生項目的變更時，應(yīng)該及時做好項目的變更記錄，同時在規(guī)定時限內(nèi)提交給監(jiān)理和業(yè)主，通過現(xiàn)場的簽證等方式，對項目變更進(jìn)行合理的處理，從而合理根據(jù)變更來對成本進(jìn)行調(diào)整。

3．3加強(qiáng)成本、質(zhì)量、工期的綜合管理

成本、質(zhì)量和工期作為項目管理的三大目標(biāo)，三者是一種相互制約和相互促進(jìn)的關(guān)系，因此在進(jìn)行項目成本的管理時，必須加強(qiáng)三者的綜合控制。而非僅僅考慮其中某一個目標(biāo)的實現(xiàn)。在進(jìn)行成本的控制時，必須考慮到工期的要求。通過分析工程項目的進(jìn)度報告，能夠明確既定時間節(jié)點(diǎn)完成的實際完成工程量，從而得知項目工程成本的實際情況和支付情況。通過工期進(jìn)度報告，能夠?qū)Τ杀九c工期之間的協(xié)調(diào)進(jìn)行分析，了解成本目標(biāo)的實現(xiàn)情況，并據(jù)此在進(jìn)行實際情況與計劃情況偏差的分析，從而找到相應(yīng)的糾偏方式，保證施工能夠滿足成本和工期的要求。

3．4制定項目成本管理與獎懲制度

項目成本的管理的責(zé)權(quán)利的劃分以及獎懲制度的制定，對于管理人員和操作人員的激勵有著十分重要的作用。通過職能部門以及相關(guān)責(zé)權(quán)利的劃分，更好地明確管理人員的各項職責(zé)和權(quán)利，尤其是對于項目的成本管理部門、施工部門以及設(shè)計部門之間關(guān)系的協(xié)調(diào)以及職責(zé)的配合要有明確的規(guī)定。在獎懲上對于操作人員的成本節(jié)約行為以及管理人員的良好的管理方式都必須加以獎勵，從而更好地提高人員的成本管理積極性。

4結(jié)語

建筑工程項目的成本管理是一項綜合性、全過程、全員參與的程序，各個施工單位必須合理確定項目成本目標(biāo)，做好項目的事中成本控制，加強(qiáng)成本、質(zhì)量、工期的綜合管理，制定項目成本管理與獎懲制度，全面綜合地提高成本管理效率，促進(jìn)建筑工程項目的順利進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)

［1］沈立波．淺析價值工程在施工項目的成本控制中的運(yùn)用［J］．價值工程，2010(03)．

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［3］王甘林，王靈閣．試析建筑工程施工項目管理中的成本控制［J］．長江工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2013(04)．

［4］陳寶光．探討建筑工程項目中的施工成本管理［J］．建筑設(shè)計管理，2012(12)．

篇5

關(guān)鍵詞：組織環(huán)境；工程項目；成本管理；影響

中圖分類號：F234.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）28-0198-02

引言

隨著建筑施工行業(yè)的迅速發(fā)展以及建筑施工市場對外開放程度的進(jìn)一步擴(kuò)大，建筑施工市場的競爭越來越激烈。另外，中國的建筑施工行業(yè)存在著很多不完善的地方，企業(yè)之間惡性競爭激烈，行業(yè)進(jìn)入壁壘比較低以及外資建筑企業(yè)的擠壓，使得建筑施工行業(yè)逐漸進(jìn)入了一個微利時代。做好工程項目成本管理，控制企業(yè)的成本，成為企業(yè)提高市場競爭力以及提升市場占有率的一個重要手段。工程項目成本管理，是指建筑施工企業(yè)在工程項目施工的過程中，對于企業(yè)將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的成本通過系統(tǒng)的有規(guī)劃的預(yù)測、分析、計算、論證等過程，采取科學(xué)合理的方法措施對于企業(yè)的成本進(jìn)行控制和管理，以期能夠達(dá)到降低企業(yè)成本，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的目的。工程項目的成本管理問題在目前已經(jīng)成為理論界和企業(yè)高度關(guān)注的問題，如何以系統(tǒng)科學(xué)的方法進(jìn)行工程項目成本管理，構(gòu)建科學(xué)的成本管理模式顯得尤為重要。其中，組織環(huán)境對于工程項目成本管理的影響是全方面的，需要得到高度關(guān)注和研究。

一、工程項目成本管理存在的主要問題

1.成本管理理念問題。建筑施工行業(yè)傳統(tǒng)的工程項目成本管理的理念比較落后，其重點(diǎn)主要集中在企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，并將外部環(huán)境看成是不可控制的因素，對于外部組織環(huán)境與工程項目成本之間的聯(lián)系分析甚少。近些年來，隨著建筑施工行業(yè)的日益市場化，使得工程項目成本管理受到外部組織環(huán)境的影響越來越大，工程項目的組織環(huán)境，包括企業(yè)面臨的上下游行業(yè)，與業(yè)主、設(shè)計院、供應(yīng)商、工程監(jiān)理、分包商等之間的關(guān)系，都成為影響工程項目成本的重要因素。

2.成本管理目標(biāo)問題。傳統(tǒng)的工程項目成本管理的目標(biāo)主要表現(xiàn)為成本的最小化，即通過對于項目資金的節(jié)流，來加強(qiáng)對于工程項目活動中各個環(huán)節(jié)的控制。對于項目成本管理來說，節(jié)流固然重要，然而，如何從源頭上控制工程項目成本的發(fā)生更加有必要。因此，建筑施工企業(yè)要加強(qiáng)對于項目施工管理，優(yōu)化施工設(shè)計等方面來獲得成本優(yōu)勢，從而提高市場競爭力。

3.成本管理手段問題。傳統(tǒng)的工程項目成本管理的手段比較落后，沒有建立起一套整體科學(xué)的工程項目成本管理體系。許多建筑施工企業(yè)將工程項目成本管理的任務(wù)完全交由財務(wù)部門來完成和執(zhí)行，項目的成本管理比較分散和混亂。建筑施工企業(yè)沒有一套從總體上進(jìn)行成本管理與控制的體系，管理部門與項目部門，項目部門之間缺少有效的溝通和協(xié)調(diào)，在工程預(yù)算、材料采購、人員安排等方面的工作得不到合理的協(xié)調(diào)，大大提高了企業(yè)總體的成本。

4.成本管理內(nèi)容問題。傳統(tǒng)的工程項目成本管理的重點(diǎn)主要集中于影響工程項目成本比較直接的因素，例如，工程項目的設(shè)備成本、材料成本、人工成本以及各項費(fèi)用等。然而，工程項目因為其執(zhí)行環(huán)節(jié)眾多，涉及到的方方面面的因素也比較多，因此，還有很多影響工程項目成本的隱形因素，例如，工程項目經(jīng)理的能力，工程施工人員的積極性，以及其他關(guān)于人的因素。目前，在工程項目成本管理方面，對于這些隱形因素的研究還是比較少的。

通過以上的問題可以看出，在現(xiàn)代日益開放和激烈的市場環(huán)境背景下，傳統(tǒng)的工程項目成本管理已難以滿足建筑施工企業(yè)工程項目成本管理的需求。2001年，在美國出版的《戰(zhàn)略中心型組織》一書中，提高了沒有相應(yīng)的組織環(huán)境因素考慮，再先進(jìn)的成本管理與評價的方法也沒有成功的可能性。因此，建筑施工企業(yè)一定要重視研究組織環(huán)境對工程項目成本管理影響的研究，通過客觀的分析工程項目施工所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，來構(gòu)建有利于工程項目成本管理的組織環(huán)境，從而有效地降低企業(yè)的成本。

二、組織環(huán)境對工程項目成本管理的影響

組織環(huán)境的涵義是指存在于組織的內(nèi)外部并且通過一些系統(tǒng)性的力量和環(huán)節(jié)來影響組織整體的各種條件和力量因素的綜合。組織的內(nèi)外部存在很多環(huán)境因素，但并非所有的環(huán)境因素都會對于組織產(chǎn)生影響，因此，如何區(qū)分和鑒別對于組織產(chǎn)生重大影響的環(huán)境因素就顯得尤為重要。根據(jù)組織環(huán)境可控制程度，可以將組織環(huán)境區(qū)分為組織外部環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境。組織外部環(huán)境是指存在于組織外部的環(huán)境，其影響的范圍包括很多組織；組織內(nèi)部環(huán)境指存在于組織的內(nèi)部，其只對于特定的組織產(chǎn)生影響。

（一）組織外部環(huán)境對于工程項目成本管理的影響

1.政治環(huán)境。由于近些年來，中國的大規(guī)?；A(chǔ)設(shè)施投資以及固定資產(chǎn)投資主要是由政府主導(dǎo)的，因此，政府行為以及政策對于建筑施工企業(yè)的影響非常大。政府是建筑施工產(chǎn)品的主要消費(fèi)者和投資者，一旦政府的投資政策和方向發(fā)生變化，將對于建筑施工企業(yè)帶來巨大的影響。例如，在2009年國家為了緩解全球金融危機(jī)給國家經(jīng)濟(jì)帶來的沖擊，出臺了規(guī)模巨大的“四萬億”投資政策，并且在很大程度上放松了信貸政策。在寬松的貨幣政策和積極的財政政策的刺激下，建筑施工行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，建筑業(yè)總值比2008年同期增長22.3%，增加值比2008年同期增長18.6%。

2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境。建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指企業(yè)所身處的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境。建筑施工企業(yè)是受到經(jīng)濟(jì)周期影響十分明顯的行業(yè)，對于經(jīng)濟(jì)的波動和變化非常敏感。例如，2008年金融危機(jī)之后，建筑施工行業(yè)受到了非常顯著的影響，建筑施工行業(yè)的產(chǎn)值增速明顯放慢。進(jìn)入2012年下半年以來，由于國家開始逐漸實施穩(wěn)健的財政貨幣政策，并對于投資信貸規(guī)模進(jìn)行了嚴(yán)格的限制，使得建筑施工行業(yè)受到了很大的影響。因此，建筑施工行業(yè)在進(jìn)行工程項目成本管理的時候，一定要對于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，包括企業(yè)身處的經(jīng)濟(jì)周期，未來的經(jīng)濟(jì)形勢和經(jīng)濟(jì)走向等進(jìn)行分析，從而制定科學(xué)合理的成本管理策略。

3.技術(shù)環(huán)境。技術(shù)環(huán)境是指建筑施工行業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)水平，整個行業(yè)的技術(shù)發(fā)展方向以及技術(shù)發(fā)展的政策等。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展應(yīng)用，生產(chǎn)技術(shù)等對于提高企業(yè)的效率，降低企業(yè)成本起著非常重要的作用。根據(jù)中國的建筑施工行業(yè)的現(xiàn)狀，建筑業(yè)的總產(chǎn)值與技術(shù)裝備率之間所呈現(xiàn)出的關(guān)系并不明顯，建筑施工行業(yè)采用新技術(shù)、新工藝、新材料等并不多。這在另外一個方面也說明了建筑施工行業(yè)通過技術(shù)改進(jìn)和技術(shù)創(chuàng)新來降低成本，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率的空間還很大。因此，建筑施工企業(yè)需要不斷地加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，構(gòu)建鼓勵技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新的體系，從而降低工程項目的成本。另外，建筑施工企業(yè)所面臨的法律環(huán)境，企業(yè)與外部同行業(yè)之間的競爭，與供應(yīng)商發(fā)包商之間的關(guān)系等，都屬于工程項目成本管理的外部組織環(huán)境，對于項目成本管理都有著非常重要的影響。

（二）組織外部環(huán)境對于工程項目成本管理的影響

目前，對于工程項目成本管理的組織內(nèi)部環(huán)境仍然缺乏系統(tǒng)深入的研究，本文主要將影響工程項目成本管理的組織內(nèi)部環(huán)境分為施工能力、采購體系、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)管理人員等幾個方面。

1.施工能力對于工程項目成本管理的影響。建筑施工企業(yè)的施工能力是指企業(yè)完成工程項目的水平，主要包括施工人員的能力，施工裝備水平以及施工工藝水平等因素。目前，中國的建筑施工企業(yè)在進(jìn)行工程項目成本管理的時候，在發(fā)掘自身施工能力，從而有針對性地制定相應(yīng)的戰(zhàn)略成本管理模式方面存在著很大的不足。因此，在分析施工能力這一要素的時候，建筑施工企業(yè)應(yīng)該主要研究以下幾個方面：首先，建筑施工企業(yè)要針對工程項目的類型進(jìn)行分析，并制定相應(yīng)的施工方案，從而起到控制成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的；其次，建筑施工企業(yè)要分析企業(yè)在施工技術(shù)等方面的優(yōu)勢，并利用優(yōu)勢開拓市場，提高企業(yè)的市場競爭能力和市場占有率；再次，施工企業(yè)應(yīng)該針對企業(yè)勞動力的施工水平，施工經(jīng)驗以及工作效率等進(jìn)行分析，看其是否能滿足工程項目施工的需求。

2.采購體系對于工程項目成本管理的影響。采購體系主要是指建筑施工企業(yè)的材料采購，分包商服務(wù)、設(shè)備租賃、以及其他各種服務(wù)的總稱。衡量建筑施工企業(yè)采購體系是否成熟的標(biāo)準(zhǔn)主要是看企業(yè)能否以最優(yōu)的價格和最好的質(zhì)量獲得企業(yè)施工生產(chǎn)所需的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)應(yīng)該對于自身的采購體系進(jìn)行評價，例如，對于企業(yè)的材料來源，供應(yīng)商的信譽(yù)，企業(yè)的分包商質(zhì)量，設(shè)備租賃的情況等進(jìn)行評價，從而為工程項目成本管理提供依據(jù)。

3.組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是指施工企業(yè)內(nèi)部各個組成部門以及部門之間的相互作用，其包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，組織結(jié)構(gòu)的分配以及各個部門之間的溝通協(xié)調(diào)等。組織結(jié)構(gòu)對于施工企業(yè)工程項目施工的成本管理起著非常重要的作用。施工企業(yè)應(yīng)該不斷地健全其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)體系，合理地分配各部門之間的權(quán)限和職責(zé)，加強(qiáng)各組織部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，從而起到降低工程項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

另外，規(guī)章制度、市場營銷、技術(shù)管理人員等組織內(nèi)部環(huán)境都對工程項目成本管理起到非常重要的影響。

總結(jié)

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及建筑施工行業(yè)對外開放程度的提升，建筑施工行業(yè)所面臨的內(nèi)外部組織環(huán)境發(fā)生了很大的變化，并對于工程項目成本管理起到非常重要的影響。因此，建筑施工企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)組織環(huán)境對工程項目成本管理影響的研究，并采取針對性的措施，降低工程項目成本，提升工程項目的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1] 吳洪林，周忠明，潘穎.建筑工程成本管理的內(nèi)部環(huán)境影響因素及解決方案[J].重慶建筑，2009，（9）.

[2] 高元生.簡論工程項目成本預(yù)測與控制[J].黑龍江交通科技，2011，（7）.

篇6

關(guān)鍵詞 土建工程 項目成本 管控策略

在實際的土建工程項目施工中，由于土建工程項目成本具有涵蓋范圍較廣、涉及內(nèi)容較多、實際核算復(fù)雜、存在后續(xù)成本的特點(diǎn)，使得實際成本支出情況通常在工程結(jié)束后才能獲得，具有一定的不可預(yù)測性，因此，整個施工過程中不及時或不合理的成本控制往往會給建筑企業(yè)單位帶來不可彌補(bǔ)的損失，可見，建筑項目的成本控制是非常重要的。那么，應(yīng)該采取怎樣的方法或策略來實現(xiàn)土建工程項目成本的管理與控制呢？本文將以S土建工程項目為例，首先對影響土建工程項目成本的因素進(jìn)行分析，其次，從項目施工前、施工中、施工后三個階段成本核算的角度著手，進(jìn)行土建工程項目成本的全面管理與控制策略探索。

1影響土建工程項目成本的因素

通過分析當(dāng)前我國建筑行業(yè)成本控制現(xiàn)狀可知，土建工程項目成本管理與控制存在管控不當(dāng)?shù)闹饕蛩卦谟谝韵聨c(diǎn)。

1.1缺乏完善的成本管控制度

良好的成本管控制度可以為實際的成本控制提供有效的參照，同時也是實施成本控制的前提。目前，雖然我國許多建筑企業(yè)單位已經(jīng)形成了一定的成本控制制度建設(shè)意識，但由于受到企業(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制等多種因素的綜合作用，不同企業(yè)所參照的成本控制制度不盡相同，企業(yè)之間尚未形成具有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的，權(quán)利、責(zé)任、利益有機(jī)結(jié)合的成本控制制度或體系，導(dǎo)致工程項目成本控制有效性較差、管理水平不高。

1.2缺乏全面的成本管控意識

土建工程項目管理包括造價管理、質(zhì)量管理、安全管理和進(jìn)度管理四大要素，因此，工程項目成本控制也應(yīng)該從這幾個角度出發(fā)，進(jìn)行造價成本、安全成本、質(zhì)量成本和工期成本的全面管控。但就現(xiàn)階段而言，我國建筑施工類企業(yè)存在單純追求經(jīng)濟(jì)效益而忽略質(zhì)量成本控制、一味追求工程質(zhì)量而忽略經(jīng)濟(jì)效益或工期進(jìn)度等不良現(xiàn)象，使得土建工程項目成本管理和控制往往顧此失彼，最終導(dǎo)致成本的額外增加。

1.3缺乏優(yōu)秀的成本控制人才

成本控制作為建筑工程項目施工管理的一個重要組成部分，不僅需要專業(yè)勝任能力較強(qiáng)的相關(guān)財會人員予以賬務(wù)上的管控，更需要專門的項目管控人員進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)劃、監(jiān)督與把關(guān)。但在實際的項目成本控制中，項目管理人員成本控制觀念不強(qiáng)、崗位權(quán)責(zé)不清等問題的存在往往使得工程項目成本控制不夠科學(xué)合理，使實際成本支出出現(xiàn)失控等不良現(xiàn)象。

2土建工程項目成本的管控策略探究

2.1施工前項目成本的管控策略

首先，負(fù)責(zé)工程項目的企業(yè)單位要進(jìn)行施工現(xiàn)場的實地勘察，運(yùn)用專業(yè)的機(jī)械設(shè)備等詳細(xì)了解并記錄施工地段的道路交通、地形氣候、勞動力價格、所需工具、潛在威脅等情況，為項目的開工提供準(zhǔn)確的參考資料；其次，要在參照于土建工程項目成本控制有關(guān)法規(guī)條例（如《工程造價咨詢企業(yè)管理辦法》、《建筑工程質(zhì)量管理條例》等）的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際的施工條件和項目標(biāo)書進(jìn)行施工準(zhǔn)備和圖紙調(diào)整。在保證施工材料、設(shè)備等質(zhì)量的前提下，將工程預(yù)算保持在目標(biāo)成本范圍之內(nèi)，并提前設(shè)計好備選方案，以備不時之需；最后，各部門工作人員要各司其職，按照施工圖紙的精確計量采購相應(yīng)數(shù)目和型號的建材，與運(yùn)輸方協(xié)商好運(yùn)輸費(fèi)用，控制好原材料成本；聘請和分配好勞動人員，控制好勞動力成本；項目管理人員要及時于財務(wù)支出人員、材料合規(guī)檢測人員進(jìn)行溝通，通過完善現(xiàn)金流通監(jiān)督機(jī)制和原料入庫機(jī)制來實現(xiàn)項目成本的全程控制。

2.2施工中項目成本的管控策略探究

首先，負(fù)責(zé)工程項目的企業(yè)單位要制定人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，建立高水平成本控制專員隊伍，為提高項目成本管理水平和效益奠定人才基礎(chǔ)；其次，根據(jù)工程項目的規(guī)模和實際要求選用現(xiàn)有的、聘請專門的專業(yè)勝任能力較強(qiáng)的項目管理人員，并進(jìn)行明確的分工，由各項目管理人員進(jìn)行日常工程施工的進(jìn)度督導(dǎo)、質(zhì)量檢查和安全教育，由項目總經(jīng)理負(fù)責(zé)項目成本控制的全局管理，以此來實現(xiàn)項目成本的全面管控。

2.3施工后項目成本的管控策略探究

在每一階段施工作業(yè)完成后，相關(guān)工程管理或監(jiān)理部門要及時督促和指導(dǎo)施工人員做好工程的質(zhì)量檢查和漏洞排查工作；對項目竣工后的實際成本支出進(jìn)行分析和比對，找出額外成本產(chǎn)生的原因和解決問題的對策，為下一個工程項目成本的管理和控制積累經(jīng)驗。

3結(jié)語

綜上所述，土建工程項目成本管理與控制需要本著全面管控的原則，做好施工前、施工中、施工后各個過程中的成本控制工作，通過工程項目施工全程的成本控制來實現(xiàn)項目總成本的最小化和項目利益的最大化。

參考文獻(xiàn)

[1] 陳昕.變電站土建工程項目成本管理與控制研究[J].r值工程，2014（27）：91-92.

篇7

關(guān)鍵詞：工程項目 目標(biāo)成本管理 財務(wù)風(fēng)險控制

所謂目標(biāo)成本管理，就是企業(yè)在預(yù)算的前提下，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，并就成本預(yù)測、決策以及目標(biāo)成本測定的前提下，分解、考核、控制、評價目標(biāo)成本的管理工作。采取以人為本、以管理為重心、以核算為方法、以效益為目標(biāo)的事前成本測定、日常成本控制和事后成本考核的管理理念，使財務(wù)風(fēng)險得到有效控制。

1 鎖定工程項目目標(biāo)成本

所謂目標(biāo)成本，簡單地理解就是中標(biāo)價格與目標(biāo)利潤之間的差值。一旦目標(biāo)成本鎖定就必須實現(xiàn)，從而體現(xiàn)管理人員的能干，使其聰明才智發(fā)揮得淋漓盡致，進(jìn)而得出適合本企業(yè)發(fā)展、具有本企業(yè)特色的目標(biāo)成本管理方法。企業(yè)最終的目標(biāo)是得到經(jīng)濟(jì)效益，即目標(biāo)利潤，而工程項目中標(biāo)價除設(shè)計變更之外不可能隨意變更，因此必須在目標(biāo)成本上加強(qiáng)管理，能否鎖定工程項目目標(biāo)成本，是管理人員管理能力高低的重要體現(xiàn)。

2 認(rèn)真設(shè)計施工方案，從根本上控制成本降低財務(wù)風(fēng)險

當(dāng)前，還有很多施工企業(yè)在施工方案制定時，通常沒有充分考慮工程項目特點(diǎn)、規(guī)模、實際情況以及工期要求，也沒有分派相關(guān)技術(shù)人員深入施工現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)研，導(dǎo)致所設(shè)計的施工方案缺乏經(jīng)濟(jì)適用性，最終造成工期拖延、施工質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、以及人力、物力、財力的增加，成本失控，財務(wù)風(fēng)險增大。因而確目標(biāo)成本必須從施工現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到工程項目的設(shè)計、規(guī)劃和構(gòu)想階段，以順應(yīng)時展的潮流，迎合市場發(fā)展需要。在設(shè)計階段從根本上控制成本，以中標(biāo)價為切入點(diǎn)，狠抓施工方案的組織和設(shè)計，以技術(shù)含量高、經(jīng)濟(jì)適用為目標(biāo)設(shè)計制定施工方案，從根本上控制成本降低財務(wù)風(fēng)險。

3 實施目標(biāo)成本分解并落實到個人

在工程項目施工期間，企業(yè)應(yīng)做好人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、材料費(fèi)等方面的成本控制，預(yù)防工程項目成本超過預(yù)算，通過預(yù)防和控制財務(wù)風(fēng)險，確保實際收益大于目標(biāo)收益。這就需要根據(jù)成本構(gòu)成進(jìn)行項目成本分解，并具體落實到成本控制責(zé)任個人，從細(xì)節(jié)抓起，確保成本得到有效管控。例如，施工現(xiàn)場的管理，通常由建筑工程師進(jìn)行管控；機(jī)械設(shè)備的管理，通常由機(jī)械工程師進(jìn)行管控；材料的管理，通常由材料工程師進(jìn)行管控，保證材料的采購、周轉(zhuǎn)以及使用與工程技術(shù)要求和進(jìn)度相匹配。使成本管控落到實處、落到個人，真正實現(xiàn)源頭控制成本。對于已產(chǎn)生的成本不一定合理時，企業(yè)應(yīng)定期對其實行否決制，找出能確實有效地降低成本和增加效益的辦法，充分意識到成本管理的重要性。

4 注重成本規(guī)劃，實行總承包管理，加強(qiáng)工程項目結(jié)算管理

成本規(guī)劃是工程項目目標(biāo)成本管理及其財務(wù)風(fēng)險控制的基本前提，總承包管理則是成本規(guī)劃的重要依據(jù)。所謂總承包管理，就是總承包方按照業(yè)主規(guī)定的時間之內(nèi)向業(yè)主提交鑰匙的工程項目管理方式。也就是由業(yè)主公布其要求、建筑功能和大約投資額度公開對外招標(biāo)信息，再由具有資質(zhì)的企業(yè)參與投標(biāo)，待中標(biāo)后由業(yè)主向中標(biāo)總承包企業(yè)進(jìn)行交底，總承包企業(yè)則根據(jù)業(yè)主需求設(shè)計施工方案、論證和負(fù)責(zé)該工程項目的施工與管理，最后由總承包企業(yè)向業(yè)主方交付鑰匙。由此可見，成本規(guī)劃在這樣的工程項目管理中得到了集中體現(xiàn)，從而為總承包企業(yè)提供了更多的利潤，但也是一種企業(yè)對工程項目目標(biāo)管理能力與水平的考驗和挑戰(zhàn)，更是工程項目對企業(yè)綜合管控能力和水平的檢驗。

通俗點(diǎn)說，由業(yè)主方提供大致的工程項目整體規(guī)劃、概算以及預(yù)算，作為總承包企業(yè)則按照業(yè)主需求，制定一套能夠達(dá)到業(yè)主需求的設(shè)計、規(guī)劃方案、項目管理及施工方案和預(yù)算金額。業(yè)主則從眾多總承包企業(yè)中選定中標(biāo)企業(yè)，中標(biāo)企業(yè)則按照與業(yè)主所簽合同進(jìn)行項目管理和組織施工，直到交付鑰匙，從而完成項目管理。并進(jìn)行工程項目結(jié)算。但由于很多企業(yè)在竣工后的結(jié)算出現(xiàn)長期擱置，導(dǎo)致應(yīng)收賬款數(shù)額難以確定，財務(wù)風(fēng)險無法得到精準(zhǔn)衡量和有效控制。因此，十分有必要成立工程項目結(jié)算小組，組織專人負(fù)責(zé)項目結(jié)算相關(guān)事宜，了解索賠法律時效，盡可能的將企業(yè)財務(wù)風(fēng)險降到最低，降低企業(yè)損失，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

5 結(jié)語

總之，工程項目目標(biāo)成本管理得當(dāng)及其財務(wù)風(fēng)險控制與否直接關(guān)系著企業(yè)的根本利益。因此，企業(yè)應(yīng)鎖定工程項目目標(biāo)成本，認(rèn)真設(shè)計施工方案，從根本上控制成本降低財務(wù)風(fēng)險，實施目標(biāo)成本分解并落實到個人。通過實行成本否決制，注重成本規(guī)劃，加強(qiáng)工程項目結(jié)算管理，切實提高企業(yè)競爭實力，最終實現(xiàn)企業(yè)社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的雙豐收。

參考文獻(xiàn)

篇8

1.1存在嚴(yán)重浪費(fèi)施工材料的問題

橋梁工程建設(shè)所需的施工材料較多且施工工序復(fù)雜,任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)浪費(fèi)問題，都會增加建設(shè)項目的成本。因此,造成浪費(fèi)施工材料問題的原因也比較多。比如，施工材料在倉管過程中，由于管理不善出現(xiàn)了部分材料丟失的問題;施工材料在使用時，由于施工人員操作不當(dāng)，產(chǎn)生的不必要浪費(fèi)問題;施工完成后，施工單位未安排專人對剩余材料進(jìn)行妥善處理現(xiàn)象比較普遍等。這些環(huán)節(jié)產(chǎn)生的施工材料的浪費(fèi)，均不利于實現(xiàn)對成本的有效管控。

1.2對施工設(shè)計環(huán)節(jié)的成本管理不夠

在橋梁工程建設(shè)項目中，施工環(huán)節(jié)和設(shè)計環(huán)節(jié)都是有效進(jìn)行成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)。現(xiàn)階段,我國的很多橋梁工程建設(shè)項目更加注重的是施工環(huán)節(jié)對成本的管理,忽視了設(shè)計環(huán)節(jié)對成本的管理。橋梁工程建設(shè)項目的設(shè)計成果的質(zhì)量直接關(guān)乎到整個項目的施工安排和計劃,如果在設(shè)計環(huán)節(jié)，充分考慮到成本控制因素，對于整個項目的成本管理將會起到重要的控制作用,但是,我國橋梁工程建設(shè)項目中往往會忽略對設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制工作。

1.3 忽視了結(jié)算審核環(huán)節(jié)的成本管理

在橋梁工程建設(shè)項目竣工后,大部分施工單位會放松對成本管理的控制工作。比如，在工程的結(jié)算審核階段,施工單位更注重的是對工程款的結(jié)算工作而忽視了對成本的管理工作。但是，橋梁工程難以避免會發(fā)生部分突發(fā)性事件。例如，工程變更或者成本漲幅等各種各樣的問題，如果施工單位財務(wù)管理工作人員未對這些突發(fā)事件提前做好應(yīng)對準(zhǔn)確，在處理時,便會增加成本的支出。因此，施工單位為實現(xiàn)成本管理的最優(yōu)化管理，應(yīng)該要求財務(wù)人員做好整個施工建設(shè)過程的成本管理工作。

2.提高橋梁工程建設(shè)項目成本管理質(zhì)量的策略

    2.1加強(qiáng)對施工材料費(fèi)用的成本管理控制

(1)在采購施工材料時,對施工材料的價格進(jìn)行合理控制。這就要求采購人員在采購施工材料的過程中,一方面應(yīng)該先對材料市場進(jìn)行調(diào)査,貨比三家，并可采用招標(biāo)的方式對施工材料進(jìn)行擇優(yōu)購選擇。另一方面，做好材料運(yùn)輸?shù)暮侠斫M織工作，盡量就近選料、運(yùn)料，并選擇最實用的運(yùn)輸方式來減少運(yùn)輸?shù)某杀?。此?施工單位應(yīng)該對所需材料進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算,盡量減少材料過量存放和購買量不夠的問題發(fā)生，進(jìn)而實現(xiàn)項目資金的合理利用。（2)合理控制施工材料的用量，一方面要求施工單位確定施工材料在不同階段的具體消耗量,對各施工工序按照定額領(lǐng)料的方式進(jìn)行施工材料的發(fā)放,配合實行多退少補(bǔ)的制度。另一方面,施工單位應(yīng)該注重不斷完善施工技術(shù)，采用新技術(shù)和新工藝來有效降低施工材料的消耗率等。

2.2加強(qiáng)對勞務(wù)費(fèi)用的成本管理控制

勞務(wù)費(fèi)用是橋梁工程建設(shè)過程中的重要成本支出部分，因此,做好勞務(wù)費(fèi)用在成本管理，對做好整個項目的成本管理具有重要作用。橋梁工程所涉及的勞務(wù)費(fèi)主要包括施工人員所產(chǎn)生的工資、承包合同金以及勞保等費(fèi)用。施工單位的財務(wù)管理人員應(yīng)該明確勞務(wù)費(fèi)用的具體內(nèi)容,并根據(jù)工程的實際勞務(wù)情況合理進(jìn)行成本控制。除此之外，相關(guān)人員也應(yīng)該注意結(jié)合橋梁建設(shè)工程使用的機(jī)械設(shè)備的具體特點(diǎn),將機(jī)械使用經(jīng)費(fèi)和勞務(wù)經(jīng)費(fèi)進(jìn)行區(qū)別管理，進(jìn)而實現(xiàn)科學(xué)化的本昝理放里

2.3加強(qiáng)對施工設(shè)備的成本管理控制

(1)根據(jù)橋梁工程的實際需要選擇與工程建設(shè)相適宜的機(jī)械設(shè)備，不僅可以保證施工進(jìn)度，同時,也可以使得機(jī)械設(shè)備充分發(fā)揮作用，進(jìn)而實現(xiàn)設(shè)備資源的優(yōu)化配置。（2)正確合理的運(yùn)用各種機(jī)械設(shè)備，并注重對機(jī)械設(shè)備進(jìn)行定期的維護(hù)和保養(yǎng)，不僅可以保證機(jī)械設(shè)備的正常工作效率,同時,也可以減少不必要的磨損,延長機(jī)械設(shè)備的使用壽命。（3)施工單位應(yīng)該根據(jù)工程對具體機(jī)械的實際應(yīng)用時間和應(yīng)用量的大小，采用購買和租賃相結(jié)合的方式進(jìn)行機(jī)械設(shè)備的資金投入。例如,對于施工工期較長且施工量較大的機(jī)械設(shè)備,企業(yè)可根據(jù)自身的實際情況選擇購買的方式進(jìn)行機(jī)械的投人使用;而對于工期較短使用量相對較少的部分高價機(jī)械設(shè)備，則可考慮采用租賃的方式進(jìn)行機(jī)械資金的投人，進(jìn)而實現(xiàn)機(jī)械設(shè)備資金的合理使用。

2.4加強(qiáng)對工程項目管理費(fèi)用的科學(xué)管理

任何工程建設(shè)項目都會具有專項的管理費(fèi)用,做好管理費(fèi)用的控制,可為整個工程的成本管理創(chuàng)造條件。其中,橋梁工程的工程管理費(fèi)主要包括工資獎金、經(jīng)營費(fèi)用、基金、辦公費(fèi)用、差旅費(fèi)等多個方面。為有效管理橋梁工程的管理費(fèi)用,相關(guān)人員應(yīng)該將整個工程建設(shè)過程中涉及到的企業(yè)職工和管理費(fèi)用納入工程管理的費(fèi)用中，進(jìn)而保證工程管理費(fèi)用包括所有與企業(yè)職工及管理相關(guān)的各項費(fèi)用，最終配合橋梁工程全面的進(jìn)行成本的管理。

2.5 做好工程項目的質(zhì)量管控以避免產(chǎn)生返工費(fèi)用

確保施工質(zhì)量達(dá)標(biāo)是順利完成橋梁建設(shè)工程的重要保障,同時，施工質(zhì)量的合格，也會有效避免或者減少返工事件的發(fā)生，進(jìn)而為成本管理創(chuàng)造良好條件。這就要求各參建單位相互合作，相互監(jiān)督,相互交流做好對施工質(zhì)量的施工和管控工作。同時，注意采取有效的預(yù)防措施，未雨綢繆，從根本上消除橋梁工程的質(zhì)量通病問題，盡量做好施工工序的一次完成，一次合格,避免返工問題的出現(xiàn),進(jìn)而節(jié)約因返工造成的資源浪費(fèi)費(fèi)用。

3.結(jié)束語

篇9

[關(guān)鍵詞]城市地鐵;土建工程項目;成本管理;控制

中圖分類號：U231.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）24-0200-01

根據(jù)相關(guān)研究和分析來看，城市地鐵土建工程項目的施工環(huán)境比較復(fù)雜，需要較高的投資成本，并且，城市環(huán)境在不斷發(fā)生變化，需要對城市地鐵土建工程項目的施工科學(xué)性、可行性加強(qiáng)重視，并制定比較完善的成本管理與控制體系，才能進(jìn)一步提高城市地鐵土建工程項目的整體質(zhì)量。

一、 基本情況

（一） 特點(diǎn)

1、設(shè)計方面。通常情況下，施工圖紙是在招標(biāo)圖的基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計的，因而更加完善、細(xì)化，與實際施工情況有著直接聯(lián)系，所以，會給城市地鐵土建工程項目的成本帶來一定影響。

2、地質(zhì)方面。地質(zhì)復(fù)雜性不一樣，會給城市地鐵土建工程項目的成本帶來不同程度的影響，如果比較復(fù)雜則成本會更高一些。

3、費(fèi)用組成方面。第一，前期費(fèi)用;第二，主體費(fèi)用，在城市地鐵土建工程項目中，成本管理與控制必須高度重視。

4、施工方案方面。在制定施工方案時，必須充分考慮各種影響因素，并根據(jù)實際情況進(jìn)行合理調(diào)整，才能確保施工方案的可行性，從而避免施工成本超支或較高等情況出現(xiàn)。

（二） 影響因素

對我國不同城市的地鐵工程項目施工情況進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，其影響因素主要包括如下兩個方面：

1、 內(nèi)部方面。一般指的是城市地鐵土建工程項目自身的一些問題，會給施工成本帶來一些影響。

2、 外部方面。外部方面指的是城市地鐵土建工程項目施工范圍附近的市場、環(huán)境等。

二、 原則

總的來說，城市地鐵土建工程項目成本管理與控制必須遵守的原則有：

（一） 成本核算方面

在實踐過程中，計劃成本、預(yù)算成本、實際成本在如下幾個方面必須保持一致的口徑：第一，項目設(shè)置;第二，核算范圍;第三，計算方法，并且，施工圖預(yù)算、財經(jīng)制度規(guī)定、施工預(yù)算等也需要保持一致口徑。

（二） 管理模式方面

在城市地鐵土建工程項目中，成本管理與控制是為了獲得更高的效益，因此，經(jīng)濟(jì)效益的最優(yōu)化是其最終目標(biāo)。

（三） 要素配置方面

施工人員、施工材料、施工設(shè)備的運(yùn)用，必須與城市地鐵土建工程項目的規(guī)模相適應(yīng)，即最大限度的降低成本投入。

（四） 核算管理方面

在加強(qiáng)城市地鐵土建工程項目成本管理與控制的過程中，施工單位必須加強(qiáng)財務(wù)管理，對成本核算管理給予高度重視。

三、 對策

在企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展中，成本管理與控制發(fā)揮著非常重要的作用，因此，在結(jié)合上述相關(guān)分析的情況下可知，城市地鐵土建工程項目成本管理與控制的效率還不夠高，從而降低整個項目的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益。所以，當(dāng)前應(yīng)采取的對策有：

（一） 項目成本管理組織體系的科學(xué)構(gòu)建

為了更好的降低城市地鐵土建工程項目的投入成本，施工人員、施工單位、設(shè)計人員、監(jiān)理人員等都必須增強(qiáng)成本管控意識，對成本管控重要性有比較深入的了解，才能更好的提高各種資源的有效利用率。

（二） 施工各個階段必須加強(qiáng)成本管控

通常城市地鐵土建工程項目的施工周期是三年到四年，因此，施工時間持續(xù)比較長，使得成本管控涉及的內(nèi)容非常多，并且，這些內(nèi)容在不斷發(fā)生變化。所以，想要進(jìn)一步保障城市地鐵土建工程項目的施工質(zhì)量，就必須在施工各個階段加強(qiáng)成本管控，嚴(yán)格落實監(jiān)管策略，才能真正降低其總成本。

（三）施工成本管理與控制的相關(guān)分析

在我國地鐵施工建設(shè)力度不斷加大的情況下，結(jié)合本文地鐵工程的具體情況，注重材料、施工設(shè)備、施工人員等的一體化管理與控制，對于提升施工成本管理效用有著極大作用。

四、 實踐分析

本文以某個城市的地鐵土建工程項目進(jìn)行分析，以了解其成本管理與控制應(yīng)采取的措施。

（一） 土建工程招標(biāo)階段

1、 對施工合同涉及的重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行分析。在國家和相關(guān)部分共同實施相關(guān)招標(biāo)文件以后，施工參與方的義務(wù)、利益等都有比較明確的規(guī)定。

2、工程量清單子目錄的合理制定。在合同有效履行的情況下，招標(biāo)工程量清單單價子目、合價子目的計量是非常重要的內(nèi)容，與投資管理與控制有著緊密聯(lián)系，并直接關(guān)系地鐵公司的管理方法、管理思路、設(shè)計方向等。

3、施工總承包項目計量支付原則的設(shè)計應(yīng)高度重視。通常城市地鐵工程在進(jìn)行主體維護(hù)結(jié)構(gòu)的承包，采用的是設(shè)計施工總承包方式，因此，其合同條款中的各項內(nèi)容比較非常明確，每個詞語的使用必須盡可能的準(zhǔn)確。同時，結(jié)合以往的實踐經(jīng)驗，確保施工設(shè)計總承包的優(yōu)化差值能在最小范圍，以保證成本管理與控制效用。

4、編制招標(biāo)控制價，以及與投資概算的比較。在根據(jù)國家、地方的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行的基礎(chǔ)上，招標(biāo)控制價的編制必須合理、科學(xué)，因為，這個價值是招標(biāo)工程不能超過的最高造價。

（二） 施工階段

1、 工程量清單的合理更新。在利用招標(biāo)設(shè)計圖進(jìn)行招標(biāo)的時候，工程數(shù)量是沒有非常明確的，并且，很多清單子目屬于單價包干情況，所以，在施工設(shè)計圖確定下來以后，必須對招標(biāo)工程量清單中的單價子目進(jìn)行合理更新，即根據(jù)施工圖來進(jìn)行工程數(shù)量的準(zhǔn)確計算。

2、 設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證方面。在加強(qiáng)城市地鐵土建工程項目的成本管理與控制時，需要對設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證兩個方面給予高度重視，以免整個地鐵工程項目的成本受到影響。第一，對工程變更進(jìn)行有效預(yù)孔。第二，工程變更程序必須嚴(yán)格執(zhí)行。最后，合理分析和確認(rèn)工程變更價款。

3、 材料費(fèi)的合理調(diào)整。在城市地鐵土建工程項目的整個合同中，材料費(fèi)占據(jù)的比例較大，而其產(chǎn)生的利潤會給承包人的積極性帶來極大影響，因此，在進(jìn)行材料價格的合理調(diào)整時，需要對市場價格變化給承包人情緒帶來的影響、承包人的實力等進(jìn)行綜合考慮，才能避免成本管理與控制出現(xiàn)失控情況。

（三） 竣工階段

由于該地鐵工程涉及的范圍比較大，在竣工完成以后，必須對每個施工階段的施工材料、施工設(shè)備等進(jìn)行清點(diǎn)，并結(jié)合施工檢測進(jìn)行施工質(zhì)量考核，嚴(yán)格按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行清算，才能在計算機(jī)、信息化設(shè)備等得到充分利用的基礎(chǔ)上，降低整個地鐵土建工程項目的總成本。

結(jié)束語：

總之，城市地鐵土建工程項目的數(shù)量在不斷增多，需要對施工各個環(huán)節(jié)的成本加強(qiáng)管理與控制，才能進(jìn)一步提高各種資源的有效利用率。在實踐過程中，成本管理與控制具有較強(qiáng)實踐性，是工程造價活動的一個重要組成部分，需要涉及經(jīng)濟(jì)、金融、管理等多個領(lǐng)域的技術(shù)。因此，對城市地鐵土建工程項目成本管理與控制的原則、特點(diǎn)、問題等有比較詳細(xì)的了解，并要求施工管理人員加強(qiáng)現(xiàn)代管理技術(shù)、管理知識等的學(xué)習(xí)，才能在樹立現(xiàn)代管理理念、完善管理機(jī)制和充分利用先進(jìn)管理方法等的基礎(chǔ)上，真正達(dá)到降低施工總成本的目的，對于促進(jìn)我國城市地鐵建設(shè)更長遠(yuǎn)發(fā)展有著重要意義。

參考文獻(xiàn)：

篇10

關(guān)鍵詞：施工總承包 工程項目 成本管理

為保障工程項目的各項管理措施的順利進(jìn)行,取得施工成本管理的理想績效,在項目開工前,應(yīng)當(dāng)從組織項目部人員和各協(xié)作部門入手,多方面采取措施實施管理,以設(shè)置一個強(qiáng)有力的工程項目部和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。通?？梢詺w納為組織措施、技術(shù)措施以及經(jīng)濟(jì)措施與合同措施等保障措施。

1、施工總承包工程項目成本管理的組織措施

1.1 工程項目成本管理的組織架構(gòu)和責(zé)任制度

1.1.1 組織架構(gòu)

組織措施是從施工成本管理的組織方面采取的措施。健全的施工企業(yè)成本管理組織機(jī)構(gòu)必須與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng),與企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和規(guī)模相協(xié)調(diào);必須有利于提高成本管理效能,促進(jìn)成本控制有效實施。

項目經(jīng)理部是企業(yè)法人在項目上的全權(quán)代表,對所負(fù)責(zé)的項目擁有與公司經(jīng)理相同的責(zé)任和權(quán)力,技術(shù)部門負(fù)責(zé)整個工程項目施工技術(shù)和施工進(jìn)度,而經(jīng)濟(jì)與合同的實施與管理工作主要由經(jīng)營部門主管。

工程總承包企業(yè)成本管理的組織結(jié)構(gòu)一般來講是總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo),“三總師”分管,總部職能部門負(fù)責(zé)各種業(yè)務(wù),工程的項目經(jīng)理為第一責(zé)任人,項目各級成本管理部門組織實施,分工負(fù)責(zé),齊抓共管,全員參與,建立、健全全面成本管理體系,明確業(yè)務(wù)分工和職責(zé)關(guān)系,全過程控制的項目成本管理責(zé)任體系,主要分為三個層次[1]:

(1)決策層。決策層是工程總承包企業(yè)成本管理組織結(jié)構(gòu)中的最高監(jiān)管機(jī)構(gòu),由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、總工程師以及總經(jīng)濟(jì)師等核心領(lǐng)導(dǎo)成員組成,它以總經(jīng)理為組長,小組其他成員為各職能部門負(fù)責(zé)人,構(gòu)成決策參與層。決策層負(fù)責(zé)審查和批準(zhǔn)企業(yè)未來的目標(biāo)成本、年度成本總目標(biāo)以及專門預(yù)算項目成本目標(biāo)。對于施工總承包項目,決策層負(fù)責(zé)項目全面成本的決策,確定合同價格和成本計劃,批準(zhǔn)項目的成本目標(biāo),

(2)管理組織層。管理組織層主要是負(fù)責(zé)企業(yè)目標(biāo)成本管理的組織、協(xié)調(diào)、分解、分析、考核,負(fù)責(zé)成本管理制度的制定、原始數(shù)據(jù)收集、匯總和整理、成本考核辦法的制定和執(zhí)行等。它由各職能部門或?qū)ｉT項目的負(fù)責(zé)人以及財務(wù)、工藝、研究所、生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)目標(biāo)成本日常管理的主要人員組成。管理組織層在企業(yè)成本管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用,但由于成本管理只是其核心職能之一,這就決定了日常工作中管理組織層在企業(yè)成本管理中投入的精力有限,再加上缺乏生產(chǎn)一線的監(jiān)管經(jīng)驗,對技術(shù)設(shè)備等基礎(chǔ)信息了解不夠全面,導(dǎo)致其成本管理更多的停留在監(jiān)督和執(zhí)行層面,存在可能會因為信息不對稱而產(chǎn)生的管理偏差。

(3)實際執(zhí)行層。實際執(zhí)行層是施工總承包企業(yè)成本管理的基礎(chǔ),由各班組、工段或部門成本管理專門人員、項目負(fù)責(zé)人構(gòu)成執(zhí)行組織層,對目標(biāo)成本進(jìn)行執(zhí)行和控制。執(zhí)行操作層是成本管理目標(biāo)的直接實現(xiàn)者,項目經(jīng)理部作為成本中心,是成本管理的執(zhí)行層,主要負(fù)責(zé)目標(biāo)成本控制;班組作為責(zé)任成本中心,是成本管理的操作層,負(fù)責(zé)實施責(zé)任成本核算。對于施工總承包工程項目而言,實際執(zhí)行層負(fù)責(zé)項目成本的具體管理,實施成本控制,實現(xiàn)項目管理目標(biāo)責(zé)任書中的成本目標(biāo)。

1.1.2 責(zé)任制度

企業(yè)責(zé)任是個人或組織機(jī)構(gòu)對本職工作、對事情、對別人或別的組織機(jī)構(gòu)、對社會和國家應(yīng)當(dāng)承擔(dān)和履行的義務(wù)。

對于施工總承包企業(yè)來講,組織機(jī)構(gòu)確定后,還必須明確各級施工成本管理人員的職責(zé)權(quán)限,形成科學(xué)、有效的分工合作機(jī)制。只有組織機(jī)構(gòu)和責(zé)任系統(tǒng)相互配合,企業(yè)才可以有秩序的正常高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。目前多數(shù)施工總承包企業(yè)采用的是按責(zé)任承擔(dān)著劃分的內(nèi)部責(zé)任制度,它主要包括項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,部門責(zé)任制,崗位（或職位）責(zé)任制等。

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的目標(biāo)只有在企業(yè)全體成員的共同努力下才能實現(xiàn),每個人根據(jù)分工安排必須完成他所負(fù)責(zé)的任務(wù),建立企業(yè)內(nèi)部責(zé)任制,必須遵從下列四項原則:

(1)由誰承擔(dān)責(zé)任。不論什么責(zé)任,都必須明確由誰來負(fù)責(zé),并給予其相應(yīng)的職權(quán)。這是因為凡是任何責(zé)任都具有事后可以追究的特點(diǎn),若是一般的集體責(zé)任,就比較含混,到需要承擔(dān)責(zé)任的時候往往會發(fā)生相互推諉的現(xiàn)象;另一方面還可以使負(fù)責(zé)人對本職工作盡心盡力,使工程項目高效進(jìn)行。

(2)對誰負(fù)責(zé)。任何責(zé)任的發(fā)都在于事情的結(jié)局,當(dāng)這種結(jié)局影響到他人時,責(zé)任才明顯的表現(xiàn)出來。一個崗位的責(zé)任如果沒有完成,必將會影響其他崗位和其他工作,因此對誰負(fù)責(zé)一般包括責(zé)任授予者,例如班組長、上級,服務(wù)的對象和下一道工序,或者是橫向的友鄰關(guān)系等等。

(3)負(fù)什么責(zé)。首先從企業(yè)范圍來看,要確保全企業(yè)例行性事務(wù)分配到各個部門、層次、崗位,不能有遺漏的項目而造成有些事無人負(fù)責(zé);另外從崗位責(zé)任劃分來看,責(zé)任的范圍、負(fù)責(zé)的程度必須明確劃分出來以免產(chǎn)生爭功或諉過的現(xiàn)象。

(4)衡量的標(biāo)準(zhǔn)。主要是指行為結(jié)局如何評價,主要表現(xiàn)在兩方面:責(zé)任說明,應(yīng)建立具有明確性條例文字;設(shè)置可以衡量數(shù)值的指標(biāo)來衡量責(zé)任落實情況。

1.2 工程項目成本管理的工作程序和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

項目成本管理貫穿工程項目自招投標(biāo)階段直到竣工驗收的全過程,對項目成本的控制與管理工作從投標(biāo)階段就已經(jīng)開始,大致分為五個階段:

(1)投標(biāo)階段對投標(biāo)成本的預(yù)測。首先,在投標(biāo)之前,要通過調(diào)查項目所在地的市場情況及競爭對手情況來進(jìn)行投標(biāo)定價決策。具體來講需要對當(dāng)?shù)毓こ绦枰乃袡C(jī)械材料進(jìn)行調(diào)查,并結(jié)合工程理論用材來測算出材料總成本,另外對當(dāng)?shù)貏诠べM(fèi)也需要進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查。

(2)項目開工前進(jìn)行成本預(yù)算。中標(biāo)后,施工前的預(yù)算準(zhǔn)備工作應(yīng)當(dāng)更加細(xì)致,依據(jù)項目部與勞工隊、材料供應(yīng)商、機(jī)械租賃商所簽訂的合同等,根據(jù)工程量清單,對工程成本進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)算。因為在成本預(yù)測階段材料價格、勞動成本以及租賃單價都已經(jīng)確定下來,此時成本預(yù)算的主要對象是項目施工中所需要的材料用量、勞務(wù)用時以及機(jī)械用時。

(3)項目實施過程中實行成本控制。財務(wù)人員可以根據(jù)項目開工前的成本預(yù)算數(shù)據(jù)對施工過程中所發(fā)生的實際成本數(shù)據(jù)進(jìn)行比較,從而發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生預(yù)算成本的主要因素是什么,是材料數(shù)量的變化還是材料單價的變化或其他原因。成本控制階段一定要嚴(yán)格審查各項費(fèi)用是否符合預(yù)算要求,對于超預(yù)算現(xiàn)象及時采取措施。

(4)項目工程完工后進(jìn)行成本匯總分析。項目完工后,項目部要對工程項目整個施工過程實際發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行分類匯總,計算出施工總成本和項目各分項的單位成本,對實際成本、預(yù)算成本以及投標(biāo)成本三者進(jìn)行比較,分析并找出差異原因,為今后的投標(biāo)工作和項目實施提供數(shù)據(jù)資料以及經(jīng)驗教訓(xùn)。

(5)項目成本管理工作的總結(jié)及評價。工程項目成本管理工作最后需要進(jìn)行總體評價,同時對整個項目實施過程中所產(chǎn)生的控制亮點(diǎn)及成本超標(biāo)的主要原因進(jìn)行總結(jié),不斷完善工程項目成本管理經(jīng)驗,提升項目成本管理人員的工作水平。

2、施工總承包企業(yè)工程項目成本管理的技術(shù)措施

施工中的各種消耗,很大程度上取決于技術(shù)方案的經(jīng)濟(jì)合理性。因此,要想有效管理和控制成本,就必須根據(jù)施工總承包的特點(diǎn)進(jìn)行施工組織設(shè)計,通過精細(xì)化的多方案設(shè)計和反復(fù)論證,選用的經(jīng)濟(jì)合理、安全可靠的技術(shù)方案,從源頭上控制成本。降低成本的技術(shù)措施主要包括以下幾方面[2]:首先進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析,確定最佳的施工方案;然后結(jié)合施工方法,進(jìn)行材料使用的比選,在保障其功能要求的前提下,通過代用、改變配合比例、使用外加劑等方法減少材料消耗,從而降低成本;還包括應(yīng)用先進(jìn)的施工技術(shù)、新材料、新開發(fā)的機(jī)械設(shè)備等等。

2.1 進(jìn)度管理與成本控制

在施工企業(yè)成本管理中,在一定的限定條件下,尋求工程總成本最低時的工期安排被稱作費(fèi)用優(yōu)化,它的主要目的是使項目的總費(fèi)用最低。費(fèi)用優(yōu)化將涉及進(jìn)度與成本兩方面,首先,一般情況下施工工期縮短則成本減小,而當(dāng)工期縮短到一定程度時,為了繼續(xù)縮短工期而采取的技術(shù)措施所發(fā)生的相應(yīng)成本會急劇上升。因此,只要能確保工期在合同要求之內(nèi),便不必盲目趕施工進(jìn)度,否則一方面會增加技術(shù)措施成本,另一方面還有可能出現(xiàn)質(zhì)量安全事故,直接影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和形象。

加快施工進(jìn)度的正確方法是在不增加人財物等生產(chǎn)資源的條件下越快越好,否則按著工期要求完成即可。有時候在一些特殊情況下,工期必須提前,這時候就必須要通過增加資源或提高技術(shù)措施來加快施工進(jìn)度時,一定要進(jìn)行精確的經(jīng)濟(jì)比較后再做決策。

成本和工期的關(guān)系圖

上圖顯示的是施工工程項目的“累計成本—工期”曲線,它將工期與目標(biāo)成本結(jié)合起來,在項目控制中發(fā)揮著重大作用。在施工過程中,在每個成本控制期末將實際成本在圖上標(biāo)出,便可以得到實際成本—工期曲線。通過對“累計成本—工期”曲線和實際成本—工期曲線進(jìn)行對比,人們便可以得到實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度以及實際成本與計劃成本之間的差異。通過該方法可以對項目實施過程有個很好的掌控,進(jìn)而項目管理者可以很清晰地了解項目的實施狀況[3]。

在實際操作中,必須根據(jù)不同的施工進(jìn)度及時進(jìn)行成本控制。首先在項目開工前,應(yīng)當(dāng)結(jié)合資源供給的可能性等工程具體情況,采用先進(jìn)合理的施工技術(shù)、施工工藝以及各種技術(shù)組織措施安排施工生產(chǎn),以便施工生產(chǎn)的諸要素得到優(yōu)化配置。其次在項目施工過程中,應(yīng)當(dāng)充分利用現(xiàn)代化的成本管理技術(shù),對施工過程中發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行準(zhǔn)確的測算與實時控制,同時采取激勵等措施,調(diào)動職工的成本節(jié)約意識和勞動積極性,達(dá)到提高效率降低成本的目的,保證工期目標(biāo)順利實現(xiàn)。

2.2 質(zhì)量管理與成本控制

施工企業(yè)為了保證工程質(zhì)量,組織有關(guān)職能部門同心協(xié)力,綜合運(yùn)用管理技術(shù)、專業(yè)技術(shù)和科學(xué)方法,經(jīng)濟(jì)合理的開發(fā)研制和生產(chǎn)令客戶滿意的產(chǎn)品?！百|(zhì)量成本”是指企業(yè)為了保證或提高工程質(zhì)量而產(chǎn)生的費(fèi)用,還包括因產(chǎn)品未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而承受的經(jīng)濟(jì)損失?！百|(zhì)量成本”包括內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗費(fèi)用等四類[4]。

對質(zhì)量的管理主要分為三方面:首先是產(chǎn)品質(zhì)量,指產(chǎn)品能夠滿足國家建設(shè)和人民需要所具備的自然屬性,施工質(zhì)量主要是指建筑物、構(gòu)筑物或構(gòu)件符合設(shè)計文件和《建筑安裝工程施工及驗收規(guī)定》、《建筑安裝工程質(zhì)量檢驗評定標(biāo)準(zhǔn)》等;其次是工序質(zhì)量,指施工中工人、機(jī)器、材料、施工方法和環(huán)境等對產(chǎn)品綜合起作用的過程中體現(xiàn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量;第三是工作質(zhì)量,施工企業(yè)的經(jīng)營管理、技術(shù)組織、思想政治工作不僅是提高工程質(zhì)量的保證,也是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的保證,工作質(zhì)量體現(xiàn)在企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動中并通過最終效果集中體現(xiàn)出來。

在項目施工過程中一定要對施工質(zhì)量做到高度重視,重視施工質(zhì)量不僅能直接有效地降低返工率,減少工程成本損失,而且在項目交付使用后能夠延長產(chǎn)品的使用壽命,保障人民的財產(chǎn)和生命安全。當(dāng)然,質(zhì)量水平在一定程度上的提高必然會帶來成本的幾何上升。如何將提高質(zhì)量和降低成本二者兼具,就需要找到質(zhì)量成本的最優(yōu)點(diǎn),保證施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計及規(guī)范要求,又盡可能降低工程成本,因地制宜地運(yùn)用質(zhì)量成本管理方法[5]。

3、施工總承包企業(yè)工程項目成本管理的經(jīng)濟(jì)措施

施工總承包工程項目成本管理的經(jīng)濟(jì)措施是人們最易采用的措施。

常見的經(jīng)濟(jì)措施有管理人員編制資金使用計劃,確定出企業(yè)的施工管理目標(biāo)并對其進(jìn)行分解,同時對其進(jìn)行風(fēng)險分析,并制定防范性對策;做好各項資金的使用計劃,并在施工中嚴(yán)格控制開支;對于日常記錄、收集、整理、核算實際成本要做到及時準(zhǔn)確;及時對各種變更做好增減賬,及時落實業(yè)主簽證,及時結(jié)算工程款[6];進(jìn)行偏差分析和未完工工程預(yù)測來發(fā)現(xiàn)潛在成本增加的可能性。利用經(jīng)濟(jì)措施來分析可以使相關(guān)人員對這些問題進(jìn)行主動控制,及時發(fā)現(xiàn)問題并采取預(yù)防措施。相關(guān)文獻(xiàn)已有研究,在這里就不再贅述。

4、結(jié)語

文章通過現(xiàn)代施工總承包企業(yè)的特點(diǎn),著重對工程項目管理中的組織措施、業(yè)務(wù)程序和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)濟(jì)措施等的方法做了科學(xué)的分析研究。但對于如何在使用經(jīng)濟(jì)措施的同時,控制合同措施等涉及商務(wù)領(lǐng)域的問題,還需要進(jìn)一步深入研究。

參考文獻(xiàn)

[1]郭靜娟.《工程造價管理》[M].北京:清華大學(xué)出版社,北京交通大學(xué)出版社,2005.

[2]谷玉紅.造價的控制[J].城市的建設(shè).2010(21).

[3]王玨.樓宇及園區(qū)智能化項目管理研究[D].北京郵電大學(xué),2009.

[4]高由信.論高?；üこ痰馁|(zhì)量管理[J].山西建筑.2004(4).