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關鍵詞：政府投資工程項目 管理方式 外國經驗

政府投資項目作為政府實踐其職能的一種重要手段，在我國的經濟活動中起著非常重要的作用，同時也受到社會的密切關注。傳統(tǒng)經濟體制沿襲下來的政府投資項目工程管理模式存在諸多弊端，暴露出了許多弱點，如效率低下，資源浪費嚴重，易滋生腐敗現(xiàn)象等等。因此，建立與市場經濟相吻合的新型的政府投資項目工程管理模式已勢在必行。

一、政府投資工程項目管理方式的歷史沿革及現(xiàn)狀

政府投資工程項目的概念是在我國改革開放和現(xiàn)代化建設的實踐過程中逐步形成的。通俗地說，政府投資工程項目就是使用“財政性基本建設資金”投資建設的工程項目。

我國政府投資工程項目的管理方式的變革與我國工程項目的投資主體格局的變化有著密不可分的關系。我國工程項目的投資主體格局大致可以劃分為兩個階段，第一階段是50年代初至70年代末，為單一的國家投資主體；在第一階段的不同時期，工程項目的管理方式分別采取過建設單位自營、甲乙方承發(fā)包、投資包干、工程指揮部方式等管理方式。第二階段是70年代末實行改革開放以來，形成多元化投資主體格局。隨著70年代末我國實行的改革開放，多元化投資主體的格局逐步形成。工程管理方式也出現(xiàn)了多種形式。目前，全國各地對政府投資工程項目的主要管理方式有以下幾種：項目法人型；工程指揮部型；基建處型；專業(yè)機構型。

1、項目法人型。按照國家計委計建設〔1996〕673號文《關于實行建設項目法人責任制的暫行規(guī)定》，經營性建設項目必須組建項目法人，項目法人為依法設立的獨立性機構，對項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產經營、債務償還和資產的保值、增值，實行全過程負責。

2、工程指揮部型。該機構一般臨時從政府有關部門抽調人員組成，負責人通常為政府部門的主管領導，當工程項目完成后，即宣布解散。目前，一些大型的公共建筑、市政工程以及環(huán)境治理工程等，多采用這種方式。一些平時沒有項目或者是項目很少的單位，由于沒有常設的基建管理機構，在實施項目時也常常會臨時組建工程管理班子，一般稱為項目籌建處，管理方式與工程指揮部基本相同。

3、基建處型。各個行政部門(如教育、文化、衛(wèi)生、體育)以及一些工程項目較多的單位均設有基建處，在這種模式下，具體項目的實施一般由后者進行，前者主要是進行常規(guī)性的行政性管理。

4、專業(yè)機構型。這是最近幾年隨著改革的不斷深化，我國各省市、地區(qū)通過探索而出現(xiàn)的對政府投資工程的新型的管理方式，按管理機構的性質分，有政府機關型、事業(yè)單位型、企業(yè)型。

(1)政府機關型。即由政府主管部門直接負責工程項目建設管理。如陜西省設立了“陜西省統(tǒng)一建設管理辦公室”。統(tǒng)建辦的任務是負責全省政府投資項目的統(tǒng)一建設與管理，把原屬于各廳局(除水利、交通等行業(yè)外)的建設項目統(tǒng)一管理、建設，并撤銷設在上述廳局的基建處。

(2)事業(yè)單位型。即政府設立專門的事業(yè)單位，從事建設工程的管理，如上海市浦東新區(qū)建設局下設專門的工程建設管理公司，該公司為非營利性機構，專門負責政府投資的部分市政基礎設施項目的實施管理。

(3)企業(yè)型。即在項目計劃確定以后，由有關政府部門委托一家企業(yè)代行業(yè)主職能。如重慶市的城市建設發(fā)展有限公司，該公司類似于國外的項目管理公司，其任務就是負責政府委托的工程項目的建設。即政府把由政府投資的工程項目托管給該公司，由該公司負責全過程的建設實施。

二、發(fā)達國家和地區(qū)政府投資項目管理模式的借鑒

在發(fā)達國家，政府投資工程項目是政府采購的一部分。許多國外發(fā)達國家，對工程項目的管理一般都分為政府工程和私人工程兩大類。政府管理的重點是政府投資的工程項目。對私人投資的工程項目，政府主要是進行規(guī)劃、安全、技術標準、建設程序、環(huán)保、消防等方面的控制，只要不違法，一般不加干預。政府工程一般又分為經營性投資項目和非經營性投資項目。對于經營性投資項目(主要包括大型的基礎設施和公共工程)，由于在營運后有盈利保證，一般都完全按私人工程的方式操作。而對于非經營性投資項目，一般采用政府直接管理的方式。

比較英國、美國、德國、香港等各國和地區(qū)政府投資工程管理方式，均有以下的共同特點：第一，將實施政府投資工程項目作為政府的一項重要職能。幾乎所有發(fā)達國家和地區(qū)都有實施政府投資工程的專門機構。第二，對政府投資工程項目實行相對集中的專業(yè)化管理。對于政府投資工程，一般都根據(jù)其專業(yè)性質分別由不同的政府專業(yè)機構進行非常嚴格的管理，即由政府專業(yè)機構行使建設單位的職能，對政府投資工程的實施進行全過程的集中管理，建設完成后，再交付使用單位使用。第三，政府投資工程項目嚴格按照規(guī)則辦事。發(fā)達國家普遍對于政府投資工程的管理設有專門的法律法規(guī)和專門的合同。第四，機構之間權力，責任匹配，互相之間制約。使用單位、財政、預算部門以及議會在工程的建設過程中具有不同的法定職責，根據(jù)其法定職責，各自要在工程的不同階段發(fā)揮其作用。使用單位提出需求并參與設計審查、以及交付驗收；議會對工程是否建設以及投資規(guī)模具有最終的決定權，建設部門參與前期的可行性研究、概預算編制并負責建設實施，甚至管理和維護；財政、預算部門要對工程預算進行審查并進行集中支付。第五，政府投資工程管理項目的透明度極高。任何人對于政府投資工程的實施過程都可具有知情權，政府投資工程要接受多方面的監(jiān)督，保證了政府投資工程實施的廉潔、公正。第六，充分依靠專業(yè)人士和中介組織。這一方面表現(xiàn)在政府的專業(yè)管理機構本身就主要是由建筑師、工程師、合同律師等專業(yè)人士構成；另一方面，還表現(xiàn)在政府除了自身對項目進行管理外，一般都按照規(guī)定的程序選擇和委托相應的工程咨詢公司來管理，政府實施監(jiān)督。第三，所有的重要技術環(huán)節(jié)都有專業(yè)人士把關，工程中質量、技術、安全、成本等責任非常明晰，這些專業(yè)人士是在政府的嚴格管理之下或由專業(yè)協(xié)會、學會組織進行注冊的。形成了整個工程咨詢行業(yè)人員必須向政府負責、向建設單位負責的運行機制，調動起了專業(yè)人士和機構的責任心、也有利于投資目標的實現(xiàn)。

三、政府投資項目工程管理方式改革的實施

為適應現(xiàn)代市場經濟體制發(fā)展的需要，2003年，我國對非經營性政府投資工程項目全面推行“代建制”，建立了和完善政府投資項目的風險管理機制。所謂“代建制”，是指將項目建設人與項目使用人分離,由項目出資人委托有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業(yè),投資人對項目招投標、勘察、設計、施工、采購和監(jiān)理等建設全過程進行組織管理，項目竣工后交付使用人的項目建設管理方式。具體由政府選擇有資質的項目管理公司，作為項目建設法人，全權負責項目建設全過程的組織管理，促使政府投資工程“投資、建設、管理、使用”的職能分離，通過專業(yè)化項目管理最終達到控制投資、提高投資效益和管理水平的目的。

“代建制”是當前工程建設項目投融資體制改革和政府職能轉變過程中出現(xiàn)的建設體制的創(chuàng)新,是與國際上通用的建設制的接軌?！按ㄖ啤钡膶嵭锌朔艘酝椖拷ㄔO管理體制中存在的多種弊端,最大限度地優(yōu)化資源配置。一是政府投資項目實現(xiàn)了專業(yè)化的相對集中管理，改變了以往政府投資項目管理分散性、臨時性的狀況，消除了機構臨時拼湊、人員不穩(wěn)定、業(yè)務不熟悉、管理不到位、教訓多經驗少等諸多弊端。二有利于政府監(jiān)督、管理水平的提高，政府投資效益得到了進一步提高。三是困擾工程建設領域的“三超”痼疾得到了抑制。四是“雙拖”問題受到更大制約。五是項目的投資者和工程的建設者相分離,更符合國際慣例的操作,使我國能逐步與國際接軌,融入全球市場,使工程項目對招商引資更具有吸引力,能最大程度地利用國內、國外的資本為經濟建設服務,同時能推進管理理念和水平向國際先進的管理方式靠攏，逐步達到完善和成熟。

實踐證明，“代建制”是控制建設規(guī)模、建設工期和建設投資的行之有效的管理方法。“代建制”對防范和降低政府投資風險，最大程度地發(fā)揮政府調節(jié)手段，最大限度地實現(xiàn)政府投資效益有積極的意義。然而，由于“代建制”在我國是一個新的探索，缺乏足夠成熟的理論依據(jù)和實踐經驗，因此客觀上還可能存在一些問題。

1.“建設”和“使用”是否真正分離問題。實行代建制的目標之一就是要解決“建設、監(jiān)管、使用”多位一體的矛盾，但在代建制的實施過程中，有些項目的“建設”和“使用”并沒有實現(xiàn)真正的分離。一些建設單位為了部門利益，原本就不希望將項目交給代建單位管理，因此在項目實施過程中，有些建設單位仍然對一些本屬于代建單位應做的工作進行干預。這在一定程度上影響了代建單位對項目的管理，也影響了代建單位的積極性和主動性，進而影響到項目的順利實施。

2.代建制監(jiān)管機構責權利應該進一部明確。在許多地方，由于對代建工作實施監(jiān)管的具體管理主管部門不明確，因此就無法對代建單位的招投標、簽訂代建合同等工作實施必要的監(jiān)控。而且，如果在項目具體實施的過程中出現(xiàn)問題，也無法及時發(fā)現(xiàn)和糾正，為將來項目的順利實施埋下隱患。

3.代建費用問題。絕大多數(shù)地方在實施代建制的相關文件中沒有明確設置代建費取費下限和嚴格的標準，導致各代建單位在投標中出現(xiàn)無序競爭的現(xiàn)象，使代建費一降再降。例如，某個項目代建單位中標的代建費僅占項目總投資的0.7％。由于沒有擔保、保險等相應的配套措施，這種做法很可能會將代建單位的風險轉嫁到對項目的管理水平上。

4.代建單位的項目管理水平還有待于進一步提高。一方面表現(xiàn)在代建單位在項目上的人員配備不足；另一方面表現(xiàn)在部分項目人員素質和能力不夠，特別是對于建筑功能的專業(yè)性要求較強的代建項目，代建單位缺乏專業(yè)人才的現(xiàn)象比較突出。

顯然，作為政府投資工程建設組織實施方式改革的一種有益的探索，政府投資工程項目代建制度還需作進一步探索。

作者單位：遼東學院

參考文獻：

[1]張春林.代建制――政府投資體制改革的亮點[J].中國工程咨詢,2004,11:10-11.

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[4]張壯麗.積極推行代建制加快政府投資項目建設實施方式改革[J].山東經濟,2006, 9:38-40.

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關鍵詞：建筑工程；項目承包；管理模式；分包；轉包

1 建筑工程承包管理項目特點

我國建筑工程項目管理的主要特點包括：第一，需要較多的施工人員、較大投資、管理復雜、存在多個利益主體，環(huán)境對其有著重要影響。第二，項目中不同利益主體存在較大的不確定性，因此外部諸多因素都會對其產生重大影響。第三，我國建筑工程項目管理已經推行了較長時間，建筑工程項目管理逐步實現(xiàn)了現(xiàn)代項目管理，但還不能與國外發(fā)達國家相比。

2 建筑工程項目承包的基本方式

不同建筑項目有著不同的特點，國際上關于建筑工程項目承包有著不同模式，但通常包括下面七種模式：第一，全程承包：承包方負責自項目可行性研究到勘察、設計、施工、交付使用、驗收等全部環(huán)節(jié)。第二，一體化承包：業(yè)主與承包商共同出資，承包商開展項目的可行性研究、規(guī)劃設計、施工全程，交付使用后還繼續(xù)管理幾年或者更長的時間，再交給業(yè)主管理；第三，總承包：承包商墊付建設項目的支出資金，對規(guī)劃、設計、施工全部負責，一旦通過驗收則交給業(yè)主。第四，某個承包公司負責，組織民間資金共同取得建設經營項目的許可，對施工建設負責。第五，聯(lián)合承包：幾個承包商組成聯(lián)合體承包工程，制訂承包合同，不同承包商分別負有不同的責任。第六：設計施工承包：負責項目的勘察、設計、施工全過程，一直到項目的驗收為止。第七：施工總承包：承包商只負責項目的施工全過程。

3 建筑工程項目承包管理方法

3.1 依據(jù)承包內容的不同

依據(jù)不同承包內容可以分為建筑工程勘察設計、施工、設備采購的總承包，在項目的勘察、設計、施工、設備采購等過程中承包其中的一項或者多項。

發(fā)包方將建筑工程的勘察設計、施工、設備的采購、安裝調試等工程全部并給一個具有合格資質的承包單位負責，該承包單位主要負責全部工程的建設過程，一直到工程竣工驗收交付使用后，發(fā)包方在審核后滿足自身合格要求的承包方式。建筑工程的參發(fā)包全部實行總承包，主要針對那些本身不具備專業(yè)技術人員的單位，本身沒有能力組織建設項目的施工建設，與社會化大生產科學管理、專業(yè)分工的要求相一致。

3.2 依據(jù)承包對象的組織形式

依據(jù)承包對象的不同可以分為單獨承包與聯(lián)合承包。單獨承包就是承包工程的主體屬于一個法人實體，可以獨立完成建筑工程的承包。此類承包方法主要針對于那些不同建筑工程的勘察設計與施工而言。

聯(lián)合承包就是指二個以上的承包商共同組成一個聯(lián)合體，共同承包一項建筑工程的承包方式。我國《土木工程施工合同條件》中提出“遇有建筑規(guī)模過大的建筑工程，可以由幾個承包商共同組成一個聯(lián)合體共同承包，其中適應于單一承包商的規(guī)定也適用于聯(lián)合體”，當前國際上這種由幾個承包方共同組成一個聯(lián)合體的做法較為流行，通常針對于那些規(guī)模較大、結構復雜的工程項目而言。應用這種聯(lián)合承包的做法承包建筑工程也存在一定的優(yōu)勢：第一，不同承包方分別具有不同的優(yōu)勢，組成聯(lián)合體共同作戰(zhàn)可以防止出現(xiàn)惡性競爭，有利于中標。第二，由于工程規(guī)模較大，需要承擔的風險也較大，利用聯(lián)合承包可以分別承擔一定的風險，利于承包商得到更多利潤。利用聯(lián)合承包也可以增進企業(yè)間的了解，相互取長補短，提高管理水平，有利于建筑企業(yè)的長期發(fā)展。聯(lián)合承包有下面這些特點：第一，通常聯(lián)合承包針對大型工程或結構復雜的工程而言，可以有效節(jié)約人力物力財力。第二，不同承包商都要對承包合同負責，由于具有共同的經濟利益，承包各方都會在合同履行中積極操作。第三，企業(yè)承包建筑工程不能超過自身等級，這是我國要求承包方必須具備的資格。

4 承包方的資格管理

承包單位的主體資格主要有企業(yè)以前的施工情況、人員水平、管理能力、資金能力、技術裝備等。建筑承包單位不但要依據(jù)法律規(guī)定擁有企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照，同時還需具備一定的資質證書，同時要求具有較高的管理水平。

4.1 承包單位承包工程依法取得資質后，承包過程中不得超過本身資質范圍

建筑工程涉及今后較長時期內的社會繁榮穩(wěn)定，因此廣大人民群眾迫切要求不斷提高建筑質量。將從事建筑活動的單位依據(jù)一定的標準分為不同的資質等級，要求其必須在自己的資質范圍內承包建筑工程是合理合法的。第一，建筑單位一定要具有一定資質的建筑能力。第二，建筑工程不同，對承包單位的資金能力、技術水平、管理水平也具有不同的要求。工程規(guī)模越大、技術越高，則要求承包單位必須擁有雄厚的資金實力、較高的技術水平與管理水平。

4.2 管理承包單位資質

當前建筑市場當中，有的資質較低的建筑企業(yè)利用與資質較高的施工企業(yè)聯(lián)合，以資質較高的企業(yè)牽頭承包建筑工程，這是一種不合理的社會現(xiàn)象，對建筑市場的穩(wěn)定運行造成了一定的影響。企業(yè)的資質等級是管理部門在全面衡量建筑企業(yè)的人員素質、管理能力、資金能力、技術裝備等條件的基礎上確定的。

5 管理分包和轉包

5.1 分包

建筑工程中的分包，指的是總承包建筑工程后，再將此項工程分解為不同模塊分別D包給不同承包單位，同時簽訂分包合同的做法。我國《建筑法》提出，總承包單位可以將自己承包的建筑工程轉包給滿足資質要求的單位，但只能轉包一部分，同時工程分包要征得建設單位的同意，一定要在分包范圍內分包。為了防止出現(xiàn)層層分包、材料不合格、責任不明確等情況，我國《建筑法》規(guī)定總承包單位只能進行一次分包。

5.2 轉包

承包單位將中標工程轉包給其他單位主要目的就是為了謀利，但工程轉包行為還存在其他一些目的，我國《建筑法》提出，工程轉包通常是發(fā)包人全面考察承包人的各種能力后才采取的行為，尤其是利用招標與投標的做法簽訂轉包合同，發(fā)包方依據(jù)公開公平公正的要求，在經過嚴格審核后，選擇資質最優(yōu)的中標企業(yè)作為承包者，再簽訂承包合同。

6 結束語

總之，建筑工程項目承包管理對建筑行業(yè)的發(fā)展具有非常重要的影響，同時與國民經濟發(fā)展、人民生活水平提高也具有不可分割的聯(lián)系。只有提高建筑工程項目承包質量才能保證人民居住安全、擁有和諧的工作環(huán)境，只有保證管理手段科學合理、不斷創(chuàng)新經營模式才能促進建筑工程項目承包管理的順利發(fā)展。

參考文獻

[1]田先林.建筑工程項目承包管理方式的探討[J].經營管理者，2013（19）.

[2]陳宇哲.完善工程項目承包商費用管理策略的思考[J].建筑經濟，2016（12）.

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【關鍵詞】房地產；工程項目；管理措施

由于房地產的開發(fā)的周期較長、金額投資大以及風險高等特點，房地產開發(fā)項目一直都是一項比較復雜的系統(tǒng)工程。房地產開發(fā)商作為項目的管理主體就要對整個工程建設項目負責。房產開發(fā)商的管理措施對工程的項目建設是否有效，與房地產的產品質量和收獲利潤密切相關。

一、房地產開發(fā)項目中工程管理現(xiàn)狀

目前房地產的開發(fā)項目中主要有四種管理方式，即部門制、公司制、事業(yè)部制以及專業(yè)管理，其中以部門制度的項目管理方式最為普遍，但在當前的形勢下，房地產開發(fā)工程項目的管理的形式并不是很樂觀。

1. 對房地產開發(fā)工程的中風險管理的不足

首先是政治風險，國內外政治環(huán)境的變化決定著相關投資的走向。其次是環(huán)保風險，房地產項目工程中所涉及到的噪音等相關環(huán)境污染也是具有一定風險的。還有金融風險，國家的貨幣政策以及國際金融風暴都會帶來房地產投資的風險，這是房地產開發(fā)項目中必須謹慎主義的風險。隨著建筑市場的擴展，建筑市場的供求關系的不穩(wěn)定以及相關設備的資源短缺，也會給市場帶來市場風險。信用風險涉及到開發(fā)商和承包商，更牽涉到房地產產品的利潤收益，也是任何房地產產商需要關注的風險。接著是財務風險，如果房地產企業(yè)面臨財務風險，很有可能會導致資金的周轉出現(xiàn)問題，甚至導致破產。最后，如果由于企業(yè)管理方面而對房地產的工程管理造成損失，即被稱之為經營風險。然而大部分的房地產開發(fā)商對上述的風險并不能很好地進行管理與規(guī)避，經常會導致房地產開發(fā)項目工程中的質量難以得到保障，也致使工程的造價增高。

2. 房地產開發(fā)項目成本管理問題

房地產開發(fā)項目的各個階段無不涉及到工程的造價，從房產開發(fā)的決策階段、施工階段以及最后的竣工階段，所以對于竭盡減少開發(fā)項目的成本有著很重要的意義。在決策的階段，如果出現(xiàn)錯誤型的決策，就會大致房產工程項目投資的增多。在招投標過程中，有很多企業(yè)過于注重造價方面，卻忽略了在工程建設中的實際問題，致使在實際的施工階段，施工進程無法得到很好地保證，間接地增加了工程投資的成本，最終影響房地產投資的收益。

二、房地產開發(fā)項目工程管理措施策劃的主要內容

1. 確定項目工程管理的組織架構

項目管理的組織架構是指一個項目內各組成要素以及它們之間的相互關系，

主要涉及到項目的各單位構成、職能設置和權責關系等，由此可見，組織架構是整個項目實施的根本所在。在建設項目的工程管理中，線性組織架構是一種較為常見的模式。從項目的建設過程階段，可將項目中工程的實施分為策劃階段和決策階段，工程項目前期階段（主要為報建、報批工作）、工程項目設計階段、工程項目招標階段、工程項目施工階段、工程項目竣工驗收和總結評價階段。

2. 項目合同以及項目管理目標的分解

首先，從市場的角度來看，工程項目的管理是一種特殊的交易活動的管理，涵蓋于整個工程項目過程，而且，在此過程中有大量不同種類的合同，因此有必要將合同進行分解，同時也有助于合同的履行，并配合工程項目的實施。其次，

在項目管理策劃中，應制定項目的總控制目標，包括投資、進度、質量、安全等控制目標，然后在將這些整體目標進行分解，分解成各個易于具體執(zhí)行的組成部分，通過各種有針對性的技術、組織和管理措施，來確保各個分解目標的實現(xiàn)，進而實現(xiàn)項目的整體目標。

3. 總控計劃的策劃

在國內許多大型項目的建設中，工程項目的完成進度始終是一個主要的矛盾，而只有做好項目工程的總控，才能解決這個矛盾。顧名思義，工程項目的總控計劃就是對項目進度的總體策劃，是保證工程順利按預期完成的前提。在編制總控計劃時建議使用網絡計劃技術進行編制，這樣可以掌握和控制項目進度，及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施進行整改，同時按照工程的建設程序和各個項目目標的關系進行策劃，很好地實現(xiàn)總控計劃。

4. 各個項目溝通程序制度的設定

在房地產開發(fā)項目中，各個工程部門有不同的管理層次和單位，為了順利的進行項目中的工程管理，就要有效地讓彼此之間進行溝通。例如，及時恰當?shù)乃鸭?、傳播并儲存最終的項目工程信息，都是涵蓋于項目溝通管理的范圍之內。這是各個項目部門取得成功的關鍵聯(lián)系。因此，設定一套有效地溝通程序制度來便于項目各方的溝通是很必要的。

三、房地產開發(fā)工程項目管理優(yōu)化措施

1.加強房地產開發(fā)項目風險管理

風險防御是指通過某些特定的技術管理方法來規(guī)避相關風險，以此來減少房地產開發(fā)相關的潛在性損失，盡可能的維護房地產投資商的利益。風險防御的方式種一般有以下兩種，首先是風險回避，當風險超過投資商的底線時，就要采取放棄投資決策等相關措施，這樣就能有效地避開相關的風險。但是風險回避這種方式過于消極，因為采用了這種手段，必定會使房地產開發(fā)不能獲得任何可能的利潤。另一種就是風險轉移，通過運用一定的防范措施，將某種特定的風險的形式進行轉變。這種方式在當前的房地產開發(fā)工程管理中是應用較為廣泛的。

2.完善項目投資成本的管理

任何房地產開發(fā)項目中的投資方都會重點關注于項目的成本管理。在房地產項目開發(fā)工程中，必須加強整個過程的成本管理，從決策出發(fā)，再控制設計中的造價，在施工中全面實行策劃階段以及決策階段中的造價管理方式，以工程的周期成本最低為原則，進行工程項目成本的控制。在房地產開發(fā)項目的各個階段的成本控制中，按照成本影響因子的程度大小來選取相關比例的措施來控制項目成本，不能因為只注重成本的節(jié)省而忽略了整個項目中的重點控制的相關內容。在房地產開發(fā)的任一階段，都要把握好成本的關鍵因素，全面把握效益的成本。

3.房地產開發(fā)項目中工程質量的管理

房地產企業(yè)的產品不同于其他行業(yè)的產品，工業(yè)產品屬于流水線式的生產，并沒有太多影響質量的因素，所以產品質量也較為穩(wěn)定；而相對來講，影響房地產產品質量的因素卻有很多，例如人員、機械設備、施工方式以及施工環(huán)境等都會對建筑產品的質量有所影響，所以，房地產公司需要通過完善的工程質量管理來保障項目建設實施的質量。此外，項目工程的建設管理涉及到多種學科，如建筑、結構、電氣、造價、管理學等等，同時需要與很多單位進行合作，并且需要具有對新型建材和施工工藝的學習、接受、應用的能力的人才。由此可見，房地產開發(fā)項目中的工程管理范疇比施工、監(jiān)理等企業(yè)所涉及的內容還要廣泛，考慮問題要更深入，因此，房地產開發(fā)企業(yè)應注意項目工程的管理團隊的建設，使得素質得到保證，同時，這也是項目管理成敗的基礎。

總結：

由于房地產企業(yè)的特殊性，需要全方位的進行整個工程的資源的有效分配、整合以及管理，加強房地產開發(fā)項目中的工程管理是非常必要的。良好的工程管理措施，可以使房地產商更加科學的把握市場經濟的走向，減少或避免建設資金的流失，最大限度地提高建設資金的投資效益，在一定程度上，也可以使工程的各個實施階段和環(huán)節(jié)很好的進行銜接，保證工程項目的順利實施與進行。

參考文獻

[1]陳祖.關于房地產開發(fā)項目管理難點的探討與分析[J].四川建材，2006，（2）.

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    論文摘要:本文從建筑工程項目加強分承包管理的必要性，常見問題及應對措施和未來的探討三方面進行了分述。

    1建筑工程項目加強分承包管理的必要性

    1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

    1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術能力，管理服務水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

    1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

    1.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

    1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

    1.2.1為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術人員，使用機械設備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊將發(fā)生分化，勞務隊中的優(yōu)秀管理和技術人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

    1.2.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發(fā)生產值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術水平低，機械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。

    1.2.3提高效率和應變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務，這樣其企業(yè)人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

    1.3國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質高，專業(yè)設備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。自己負責的施工內容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質審查中著重要求的部分。這與當前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經濟的殘留格局，向適應現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。

    2實踐中分包管理常見問題及應對措施

    2.1分包商工程質量不佳

    2.1.1分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標準(環(huán)保)的和執(zhí)行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業(yè)務能力，賭住分包商的空子。

    2.1.2施工質量問題，不符技術規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態(tài)檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。

    2.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質;施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現(xiàn)場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

    2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策:總包應先加強現(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業(yè)主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關資料。

    2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現(xiàn)在:文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管;生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調配合義務?，F(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策:分包商應經常的提醒總包商:必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

    3對未來建筑工程項目分包管理的探討

    3.1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

    3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協(xié)議。

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【關鍵詞】房地產；工程項目；經濟管理；創(chuàng)新

1引言

在房地產事業(yè)的發(fā)展歷程中，房地產工程項目經濟管理是其中最為重要的管理內容，它也是施工生產的核心之處以及經濟效益的主要組成部分。所以，在房地產的開發(fā)管理過程中，要集中以工程項目經濟管理作為主導，來強化工程項目運作的成效性，從而使得房地產事業(yè)得以長久的發(fā)展下去。不管是什么行業(yè)，要想在激烈的市場競爭下?lián)屨枷葯C，不斷的改革管理方式、改善現(xiàn)有的工作模式是不容忽視的。雖然我國的房地產工程項目管理已經收到了一定的成效，積累了很多經驗，但是在項目經濟管理中還遺留著許多問題亟待解決。當前，房地產工程項目管理所面臨的一項嚴峻的挑戰(zhàn)是如何改革現(xiàn)有的工程項目管理模式，使其更好的適應社會發(fā)展所需。

2房地產企業(yè)創(chuàng)新經管理模式――控制成本的背景

高利潤的房產時代在很大程度上削弱了房地產企業(yè)對成本管理的重視也催生了“重營銷、輕成本”的短視觀念，導致房地產管理水平整體落后。最近幾年，國內房地產市場競爭日趨激烈，隨著國家房地產政策的深入改革，地產微利時代的來臨，很大程度上促進了國內房地產企業(yè)對成本管理的重視。在最近十幾，管理思想和模式有了深刻演，從2003年開始形成以萬科為代表的核算型成本管理方，到2006年后形成以合約規(guī)劃為事前控制的目標成本控制方，再到2009年形成以成本策劃和成本控制耦合的新理念。三大成本各有側重：成本核算階段重在核算屬于事后型，強調算的準確；成本控制階段強調對目標成本的合理控制；成本策劃階段強調對前期成本設置追求結構最優(yōu)。由此可見房地產成本理論一直在創(chuàng)新發(fā)展。

3目前房地產工程項目經濟管理所遇到的問題

3.1土地出讓費用增加

目前房地產企業(yè)取得土地主要是采用招投標方式，由于土地儲備有限，競爭日益激烈土地價格也逐步攀升。土地出讓費用作為房地產開發(fā)成本的重要組成部分，一般情況下在開發(fā)成本中所占比重約為30%左右，在上海達到50-60%甚至更多，不同地方、不同區(qū)域、不同項目的土地出讓費用不盡相同。

3.2房地產建安成本普遍上升

就目前市場經濟發(fā)展現(xiàn)狀而言，在土地總體開發(fā)成本中，土地開發(fā)成本為大最的成本，約占30%一50%；其次是建安成本約占30%左右。建安費用包括建筑施工和設備安裝兩項，是指在建筑安裝施工期間發(fā)生的支出。隨著工程材料、人工費用的增長以及對產品功能及舒適性要求的提高，也導制了建安成本在近兩年急劇上升。

3.3房地產開發(fā)企業(yè)稅賦較重

房地產企業(yè)開發(fā)項目獲得的利潤多，同時上繳的稅金也多。房地產行業(yè)涉及的稅種比較多：在房地產購置環(huán)節(jié)涉及契稅、印花稅及交易手續(xù)費；在房地產出售環(huán)節(jié)涉及營業(yè)稅、城建稅和教育費附加、土地增值稅等；在房地產持有期間涉及房產稅城鎮(zhèn)土地使用稅、耕地占用稅等；在房地產出租環(huán)節(jié)涉及營業(yè)稅、房產稅、企業(yè)所得稅、個人所得稅等。國家為了控制房價上漲和投資過熱，曾多次提高房地產稅金，特別是2006年按超率累進稅率征收土地增值稅，房地產開發(fā)的成本不斷增加。為了維持高利潤，房地產商開始重視稅務籌，力求把稅收成本降至合理水平。

3.4財務費用增加貨款利率居高不下

改革開放以來，我國直接融資市場有了迅猛發(fā)展，但在短期內仍難以改變以間接融資為主的格局，房地產業(yè)在很大程度上依然依賴銀行的信貸支持。目前我國房地產行業(yè)屬于典型的資本密集型行業(yè)，融資結構單一、間接融資比重較大。尤其是近幾年， 國家出臺了一系列宏觀調控政策，對房地產開發(fā)商提高了貸款門檻，房地產商的資金缺口、資金壓力也越來越大，有的上市公司每年支付銀行貸款利息費用就達到上億，融資成本非常高。通過以上原因分析不難看出對于房地產企業(yè)必須加強財務費用控制，降低資金占用費才能提高企業(yè)利潤。

3.5經濟管理風險保障相對欠缺

在增強房地產工程項目建設經濟管理過程中，雖然國家一直在改革完善房地產工程項目建設，并且也付出了很大的心血。但是房地產工程項目建設在實際的市場建設中，仍遺留著許多問題亟待解決。作為房地產工程項目施工主體的施工主辦方在主體的自我約束上還比較欠缺。因為中國傳統(tǒng)計劃經濟的作用，房地產工程項目經濟管理風險所帶來的損失通常都是經由財政撥款的形式進行，這種經濟管理風險保障措施相對欠缺，不能有效的進行工程項目的順利施工。（太老套了，雖然有了施工總包方，但實際施工中大部分仍然是以個人老板為主的經營責任主體，在實際施工中，往往因為其自身原因或市場因素導致合同目標無法實現(xiàn)，給工程成本帶來不確定性）

4房地產工程項目經濟管理策略探析

4.1房地產開發(fā)成本控制

1）土地成本控制

開發(fā)用地合適與否是房地產開發(fā)成敗的關鍵，地塊位置合適，地價便宜，項目的成功率就過半，否則就有可能會失敗。近兩年在嚴厲的樓市調控政策下房價滯漲，而開發(fā)商的拿地成本也越來越高，導致其利潤率下降。因此如何有效預測土地價格，在不損失企業(yè)利益的前提下取得土地，是控制土地成本的當務之急。控制這項成本，最關鍵的是選址決策。選擇建筑物的地址時一定要慎重，必須符合城市總體規(guī)劃，還要重點考慮地理位置、交通狀況，而且地上不能有太多的建筑物和未收獲的莊稼，土地的使用權不涉及糾紛或抵押等相關的程序，毗鄰不能有異議（建議刪除）。以及未來城市發(fā)展的方向等。

應增加設計階段成本控制：此階段確定成的因素本性可影響總成本的70-80%，

2）材料成本控制

房地產企業(yè)可以通過批量采購的方式降低材料成本。實行集中批量采購，使企業(yè)內部與流通環(huán)節(jié)接觸的人減少，減少流通及管理成本。同時，大批量采購主要是與規(guī)模相當、信譽可靠的企業(yè)往來減少采購風險。采購批量大，便于合理安排生產降低單位生產成本。如工程使用量較大的建筑鋼材、裝飾材料等，及自成系統(tǒng)的門窗幕墻、消防設備、空調系統(tǒng)等都可以批量采購。

4.2嚴格把關施工階段的各個環(huán)節(jié)成本支出

在房地產工程項目經濟管理的整個過程中，施工階段的把控與管理是其中最為關鍵的階段，該方面工作做得好，對房地產工程項目的順利施工起到一定的促進作用。基于此，房地產工程項目建設企業(yè)首要的任務就是要嚴格把控質量。注重房地產工程項目的高質性，將返工率降至最低，對施工的整個環(huán)節(jié)都要做好細致的安排與嚴格的把關，將質量及安全管理放在首位，防止出現(xiàn)一些低級錯誤。接著，一定要根據(jù)房地產工程項目施工圖紙的具體要求，進行針對性的施工與經濟管理，此外，還要增強監(jiān)工單位對房地產工程項目的大力監(jiān)管，防止一些偷工減料、不安全事故的發(fā)生。比如：在名豪天臺苑住宅項目中，設計方根據(jù)有關設計規(guī)范要求，施工圖上明確了套型中儲存間及其他分隔的做法，全部用120墻砌筑，外粉刷加膩子批白?？紤]到我們?yōu)槊鞑挤?，大部份業(yè)主需進行二次裝修，此隔墻大多要拆除，無形中增加了我司投入及業(yè)主負擔，而造成不必要浪費，但圖示儲存空間又不能沒有，在設計師明確不能取消的情況下，我們建議采用了折中辦法：在施工圖上用虛線示之，并注明由業(yè)主裝修自行分隔，即滿足了設計要求，又方便了投資商及廣大業(yè)主，可以說各方受益。單這根實線改為虛線，共5幢房28層400多戶，即可節(jié)約成本近300萬元。

4.3強化財務成本控制創(chuàng)新

1）實行滾動開發(fā)減輕資金壓力

可以具體分為：（1）大型項目分期分批開發(fā)，形成一個項目多期滾動開發(fā)。（2）多項目統(tǒng)籌調度，滾動開發(fā)。對于前一種情況，通過分期開發(fā)，可以降低資金總量，盡早達到銷售條件，早日收回資金，且通過分期分批開發(fā)將前一批次收入款項投入到下一批次開發(fā)中，實現(xiàn)滾動開發(fā)。對于后一種情況，可合理調度多個項目資金，組織企業(yè)內部閑置資金的橫向融通，使資金在各項目之間進行靈活調度。在保持資金鏈安全前提下，實現(xiàn)多項目滾動開發(fā)，減輕企業(yè)財務費用壓力。

2）提高與金融機構談判技巧降低銀行利率

融資人員要具有良好的專業(yè)知識和豐富的融資經驗，同時要具有很好的談判能力。要了解不同的融資方式、融資特點，要判斷以什么方式融資，選擇什么樣的融資機構等等，通過權衡選擇對企業(yè)來說最有利的融資方式，只有這樣才能有效降低企業(yè)融資成本。例如：當利率較低時，企業(yè)可以傾向于獲得更多的借款，最好是固定資產借款，以此提高公司的資金杠桿作用，舉借長期貸款而非短期貸款，在企業(yè)的能力范圍內，還清利率較高的貸款，并較低的方式舉借新的貸款。當利率較高時，企業(yè)一般減少其債務融資的金額，并替代為權益融資，比如留存收益，加果預計利率近期可能下降，則企業(yè)可能通過籌集短期貸款而非長期貸款來融資。

3）加強市場營銷捉進銷售回款

企業(yè)應加強廣告投放，采取營銷手段力爭早日完成銷售任務，取得銷售收入。比如：企業(yè)可以采取一次性付款獎勵的措施鼓勵客商支付全款，隨時督促客戶付款；加強與銀行合作加快銀行放款速度等措施加快銷售款項回籠。待開發(fā)項目實現(xiàn)預售后，開發(fā)資金實現(xiàn)回籠，可以有效減少自有資金投入，降低企業(yè)負債減少財務費用。

4.4采用組合投資法減少個別風險

組合投資也叫多樣化投資，分為兩種情況：一種，是把資金有選擇地投放到不同類型的房地產項目上，從而減少未來收益的不確定性。如在當前實施“安居工程”的形勢下，把多數(shù)資金投放入住宅建設，少量投資于商業(yè)辦公；組合投資的另一種，是根據(jù)所投項目資金的流動性和收益性，將資金按一定比例投放在現(xiàn)金和銀行存款、股票債券等有價證券以及房地產上。投資組合的比例如何確定，主要由房地產開發(fā)企業(yè)的投資意圖和具體投資項目的特點來決定。如現(xiàn)金具有好的流動性，銀行存款安全性高，而房地產投資可獲得好的收益等。要保證投資兼有安全性、收益性和流動性，就必須進行投資組合，合理安排資金的流向和流量。國外有經驗的投資者大都采用這種方法，以減少投資的風險性。

4.5利用“財務杠桿原理”減少財務風險

在房地產投資過程中，通常要采用多種渠道籌措資金，進行負債經營，這樣，既可以提高目有資金利潤率，又可以緩解自有資金不足的矛盾。目前，進行房地產投資的資金來源渠道很多，如通過信用貸款、抵押貸款、按揭貸款等形式向銀行融資、以聯(lián)營方式吸資、預售樓花或企業(yè)內部挖掘資金等。無論以何種方式籌措資金都要付出代價。要優(yōu)化資金來源結構.必須考慮投資的收益率和資金成本率時，所籌措和使用的資金才能取得較好的經濟效益；因此，在實際的投資經營中，首先要求取不同方案下各種來源資金的成本率，再計算出該方案下的綜合資金成本率，最后選擇綜合資金成本率最小的方案作為理想的籌資方案。

5總結

我國房地產工程施工企業(yè)在經濟管理方面積累了豐富的經驗，但是在實際的房地產工程經濟管理過程中，很多問題的存在嚴重影響著房地產工程施工的順利開展。房地產企業(yè)應該深入研究房地產工程經濟管理現(xiàn)狀，創(chuàng)新經濟管理策略，為我國房地產企業(yè)在經濟管理方面的進一步發(fā)展提供借鑒與參考。

【參考文獻】

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關鍵詞：房屋建筑；施工過程；項目管理

Abstract: the construction of the housing construction process is a very complex and difficult process, the project quality can be qualified and consign is used to control, depends on many factors, construction project management of the effective, plays a big role. This paper will put forward building construction process of the existence of project management of common problems and puts forward specific solutions.

Key Words: housing construction; construction process; project management

中圖分類號： TU71文獻標識碼：A 文章編號：

1 引言

眾所周知，房屋建筑與人們的生產生活息息相關，是人們生活、娛樂、學習及工作的場所。對于施工單位來講，保證建筑工程項目的質量合格不僅關系著企業(yè)的聲譽和日后的發(fā)展，更關系著人們的生產生活。工程施工過程中的項目管理是很關鍵的環(huán)節(jié)，項目管理的好壞決定著整個工程的項目進度、成本及質量，因此，在建筑施工過程中做好項目管理工作至關重要。

2 建筑施工過程中項目管理存在問題及解決方法

2.1 存在問題

（1）工程項目進度拖延

在施工過程中，由于計劃不周密，管理不嚴格，施工人員缺乏責任心等很多負面因素的發(fā)生，常常會導致工程項目進度緩慢，拖延其預計完工時間。出現(xiàn)這種情況，工程中常做的為縮短工程的后期工期，在這過程中又會出現(xiàn)工程成本增加，工程質量難以保證等問題。

（2）項目承包者貪圖利益導致工程質量事故的發(fā)生

在項目進行時，很多建筑承包商和工程管理人員為了謀得更大的經濟利潤，使用質量殘次的建筑材料和設備，在施工過程中偷工減料，這些行為的發(fā)生導致項目的質量不合格，甚至造成質量事故的發(fā)生。由于缺乏健全的監(jiān)理制度、工程勞務層與份理層間的關系不夠密切、工程項目管理人員缺乏足夠的管理和技術能力，也致使建筑質量事故事件的出現(xiàn)。

2.2 解決方法

2.2.1加強對項目進度的監(jiān)管，以保證項目進度的預期完工。

（1）通過對可能引起工程進度拖延的因素進行提前分析，以消除或減少它的影響，防止這些因素導致工程進度拖延。除此之外，應嚴格進行和執(zhí)行工程計劃，以保證工程進度不被拖延。（2）對于已經發(fā)生的進度拖延，應及時采取有效措施進行彌補，通常采取修改項目后期進度計劃，調整網絡計劃，工程趕工的措施。（3）對工程的關鍵性活動計劃提前執(zhí)行，同時為了避免趕工過程中成本增加，質量差等問題的出現(xiàn)，可以采取如下方法：對工程所用資源如設備、材料和勞動力資源加大投入量，合理考慮有無可用資源、成本透支的問題；對資源進行重新分配，以保證進度趕工的順利完成。

2.2.2 強化對工程項目的質量管理

（1） 對導致房屋建筑出現(xiàn)質量事故的施工單位和承包商實施嚴懲，對于這些為了經濟利益而無視法律的人員進行嚴懲是對整個建筑行業(yè)人員的警示。通過嚴格追究造成重大工程事故事故的肇事單位及個人的刑事責任，并對有關政府部門的領導進行責任追究，有效地防止工程質量事故的發(fā)生。

（2） 建立健全建筑工程建設監(jiān)理制度。通過建立健全完善的建設監(jiān)理制度，是做好房屋建筑工作的重要途徑之一，特別是在房屋建筑的質量上，能夠起到有效地

管理、監(jiān)督、及時發(fā)現(xiàn)并糾正問題的作用。全方面的實施工程建設監(jiān)理制度有以下做法：工程監(jiān)理工作應逐漸向房建設計階段進行延伸，以使得監(jiān)理工作的更充分發(fā)揮；嚴格實施質量、投資、工期“三控制”的監(jiān)理，充分重視三者之間密切的聯(lián)系；嚴格執(zhí)行房屋建筑施工相關法律規(guī)范，對于應該委托監(jiān)理的必須進行委托，如有違規(guī)行為，監(jiān)理人員應組織工程開工，并追究其責任。

（3）加強勞務層與份理層之間的密切聯(lián)系。根據(jù)對很多房屋建筑單位的成功案例進行分析可以看出，通過采取相對穩(wěn)固的合同形式以及親情方式等方法，不僅能夠密切勞務層、管理層和決策層的關系，而且可以提高團隊之間的親和力，使整個項目組、建筑單位形成協(xié)調統(tǒng)一的整體。和諧的項目團隊，能夠避免工程質量事故的發(fā)生。

（4）提高對房建管理人員的能力及技術考核。隨著社會的進步，科學技術的重要性逐漸增加，對房屋建筑管理人員的要求也應與日俱增。房建項目的管理人員關系著整個團隊的工作好壞，對建筑質量能否合格起著重要的影響，并且還需處理很多技術性強的問題，因此應增加對房建項目管理人員的技術和能力考核。

3 結語

隨著經濟的迅猛發(fā)展，我國建筑行業(yè)的市場競爭也越來越激烈，墊付工資、壓價的幅度逐漸加大，要求工期逐漸縮短，建筑質量要求越來越嚴格，業(yè)主的需求也是逐漸增多，建筑企業(yè)場不斷發(fā)生著變化，在這同時，出現(xiàn)了越來越多的影響建筑企業(yè)發(fā)展的矛盾和現(xiàn)象，傳統(tǒng)的項目管理方式已不能適應當代社會。因此，我們應分析項目管理存在的問題，努力提出解決方案，提高項目管理工作水平，保證項目的質量合格。此外，建筑施工單位應把建筑項目的質量管理放在項目管理的最關鍵位置，只有保證質量，才能在競爭激烈的建筑市場中穩(wěn)住腳步，促使企業(yè)能夠更好的生存和發(fā)展。

參考文獻：

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[4] 楊春風．房屋建筑施工中的項目管理探討[J]．中國科技縱橫．2010,(21):87-88.

篇7

【摘 要】當前建筑工程項目管理中成本控制由于受到多種因素的影響，仍舊有一定的問題存在著，從而使建筑工程項目管理質量的提升受到了制約，因此，在這一背景之下，建筑工程行業(yè)需要對自身的分析加強，采取必要措施使成本控制不斷提升則顯得十分緊要。本文筆者對房建工程項目的施工成本管理進行了分析探討，希望對相關從業(yè)人員具有借鑒意義。

【關鍵詞】房建工程項目；施工；成本；管理

一、施工準備階段

（一）搞好前期策劃

施工項目前期的策劃主要是確立項目的各項目標，并對目標進行論證，對項目實施和管理起著決定性作用，是對房建工程項目運作進行預控的重要手段，對項目的實施和管理起著決定性的作用。 由于工程投標時時間緊、現(xiàn)場考察時對現(xiàn)場只對工程的某幾個施工點有了片面了解，因此技術標和商務標提供的資料均需進一步優(yōu)化調整。

（二）優(yōu)化施工方案

對項目部及工區(qū)駐地的選址；料場建設等進行優(yōu)化，確定在常規(guī)的投標文件中，對于項目的項目駐地建設、施工便道修建、供電供水、取棄土場標準化使用費用等一般均以總價包干的形式取費，而這些項目，我們可以根據(jù)工期和質量要求進行優(yōu)化，從而為項目創(chuàng)造利潤。

（三）對項目管理模式、分包模式、隊伍安排的確定

項目管理模式需根據(jù)項目的大小、 項目的難易程度等來進行確定，總的來說都是為了進一步加強現(xiàn)場的管理。 而分包模式及隊伍的安排也隨著項目管理模式確定。是采取單純的勞務分包模式還是采取一部分的材料設備由隊伍管理的模式也很重要，因為材料損耗、設備租賃及管理人員數(shù)量等均與此息息相關。

（四）協(xié)作隊伍合同的簽訂

協(xié)作隊伍的合同簽訂是項目管理實施的關鍵。 首先，在選擇協(xié)作隊伍時，要考慮全面，對進度、質量、安全、文明施工都要有相應的約束手段。 邀請多家參與競投，組織相關專家進行綜合評比，選擇具有資質、業(yè)績的協(xié)作隊伍，輔助措施費y算后要有量化指標列入合同。合同簽訂后，要對項目管理人員進行合同交底，以確保成本目標的完全實現(xiàn)。

二、項目施工階段

（一）優(yōu)化施工組織設計從施工工藝的選擇及優(yōu)化和設計變更進行優(yōu)化兩個方面著手。

1.施工工藝的優(yōu)化。

項目部管理人員一進場，在項目經理的組織下，項目總工及技術部門相關人員詳細勘察現(xiàn)場，根據(jù)分項工程的大小、分布情況及工期情況劃分施工段落，細化優(yōu)化工藝，編制先進、合理的施工工藝，按照平面流水、立體交叉的作業(yè)原則，合理地確定工程施工網絡設計，并均衡地安排各個分項工程的進度，要考慮機械及周轉材料的合理使用及調度，并考慮主要材料的需用量和庫存量，保證工作面及作業(yè)人員不閑置，工序作業(yè)不間斷，各班組協(xié)調有序地作業(yè)。

2.設計變更優(yōu)化。

根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況并結合本項目的投標報價，對房建工程同時開工的各棟樓的情況進行變更優(yōu)化，對于非必要變更嚴格控制。 在投標報價時，總存在不平衡報價的情況，某一項單價較高，某一項單價偏低，因此項目部在進行成本分析時，應提前將虧損項特別是較大虧損項羅列出來，并提出相關建議。在項目實施過程中，要能進行變更優(yōu)化，做到減少虧損甚至盈利。

（二）正確處理工期、質量與成本的關系，尋求最佳工期成本點

工期、質量和成本三者息息相關，常規(guī)的房建工程，要求的工程工期基本都是合理的，而且還有一定的余地。 對于一些特殊要求搶工的項目或者由于前期各方面因素影響造成某一分部分項工程成為關鍵節(jié)點的工程，則需增加工料機來保證目標的實現(xiàn)，從而造成成本的增加或浪費，也可能對施工的質量也將造成一定的影響。因此，在項目實施過程中，確定合理的工期和質量標準，使工期、質量以及成本三者達到最優(yōu)點結合是項目實施最理想的效果。 在總體施工方案確定后，對技術難度高和成本影響大的單項或分項工程施工方案進行論證和比選，追求成本的最小化。

（三）從工料機方面強化成本控制

1.材料費的控制。

材料費主要包括主要材料和周轉材料等費用，它在房建工程施工項目中的消耗占總成本的比重很大（一般占到 50%～60% ），是施工項目部成本的主要組成部分，材料費用控制在成本控制中具有舉足輕重的地位，主要控制措施有：與協(xié)作隊伍簽訂的合同中明確物材料資保管的責權利及獎懲條款，有效減少材料損耗。將工程施工用的輔材、常用的周轉材料等交由隊伍組織，在合同中分配到單價中或以總價包干的形式予以明確，轉移部分管理風險。材料訂購方面，應全盤考慮資金的時間價值，盡量減少資金占用時間，合理確定進貨數(shù)量擇優(yōu)選擇材料供貨商。 材料價格包括買價和運費，采購時應主動走向市場，了解市場，比較多家材料供應商的產品質量和價格，篩選出多家質優(yōu)、價格合理的材料供應商，同時，要合理組織運輸，盡可能就近購料，選用最經濟的運輸方法，降低運輸成本。堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，分批領用，如超出設計領料，要分析原因，及時采取糾正措施。

2. 設備費的控制。

設備費在施工生產經營中一般占到 15% 左右，設備費用主要在施工過程中予以消耗，因此，現(xiàn)場施工管理顯得尤為關鍵，主要控制措施有：在保證安全、質量的前提下優(yōu)化施工工藝，加快施工進度，減少設備的配置及耗用時間。 將一些小型機具、設備以打包的形式交由協(xié)作隊伍進行管理，或者選用專業(yè)隊伍（自帶設備）對某個子項自行組織施工，如梁體安裝等。

3.人工費的控制。

對于人工成本的控制，應滿足施工需要，又例行節(jié)約開支的原則，以預算定額和取費標準作為控制依據(jù)，對勞務隊伍資質、能力及信譽等關鍵問題進行審核，建立內部合格勞務分包商名單，采取招標的方式擇優(yōu)選擇信譽良好、價格低廉的勞務分包商。同時改善勞動組織，減少窩工，實行合理獎罰制度，加強技術教育和培訓工作。

三、竣工決算階段

竣工決算階段往往很容易被忽視，但在成本控制中也是很重要的一環(huán)。 該階段竣工資料的整理、設計變更程序的完善、暫定單價的審定、環(huán)水保的驗收等等，環(huán)節(jié)很多，一般耗費的時間也很長（常規(guī)工程都要 2 年左右）也需要耗費一定的人力、物力和財力。 最重要的，只有把上續(xù)各環(huán)節(jié)都完善了，才能辦理末次計量和部分質保金的退還。 而這兩項金額一般都在工程總造價的 3%～5% 左右，也是很大一筆資金，因此，必須抓緊該項工作，為企業(yè)創(chuàng)造更好的利潤。

四、結語

房建施工企業(yè)如果想在現(xiàn)階段這個激烈競爭的經濟形勢下繼續(xù)發(fā)展，就應的對路橋施工工程成本的減少方法進行深入研究，在實踐中思索與探討，認真總結工程管理中的經驗與教訓，不斷提高自身成本管控水平，并總結出適合企業(yè)的行之有效的方法，并且對這些方法進行嚴格地實施，通過合理地對人力、財力和物力的使用得到降低成本的目的。只有這樣，路橋施工企業(yè)才能得到茁壯成長，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。

參考文獻：

[1]王雪軍，王雪芬.淺談建筑工程施工項目管理及成本控制[J].價值工程，2014（13）：63一64.65.

篇8

工程質量作為公路工程施工項目實現(xiàn)最大效益的前提和根本，工程項目負責人應該對其予以高度重視，并在實際施工過程中嚴格按照業(yè)主、監(jiān)理等相關部門的要求和相應技術規(guī)范進行施工管理。

1.1加強施工管理人才的培養(yǎng)

任何一項工程項目的順利進行和高效完成都少不了對人才的培養(yǎng)和引進，在公路工程施工項目管理中作為一項艱巨而復雜的任務，不僅需要將人力、物力等各方面進行嚴格管理，還要進一步提升管理水平，這就需要培養(yǎng)和打造出一批強大而高效的人才隊伍。首先在工程施工的初期階段，項目工程負責人就應該制定出項目工程所需各種人才的規(guī)劃，并對人才發(fā)展戰(zhàn)略加以詳細分析和規(guī)劃，保證人才的健全發(fā)展；其次在實際施工過程中，項目相關負責人還應該在堅持走群眾路線的同時，健全人才的使用機制，用事業(yè)吸引人才，確保每一位有能力者都能為其所用，并且其能力和智慧能夠得到充分發(fā)揮，在實踐中強化對人才的尊重，在機制中強調對人才的激勵。例如，在工程施工現(xiàn)場，項目工程負責人應該考慮到職工常年在生產一線上工作而遠離家庭，且工作和生活條件相對較差，為了確保職工能夠專心工作，必須解決好職工的后顧之憂，盡可能在生活上幫助困難職工，做好后勤保障工作，讓職工感受公路工程施工的人性化管理。只有解決好職工的生活問題，才能從根本上確保職工在整個項目施工中保持積極高漲的工作態(tài)度，才能達到人才培養(yǎng)的根本目的。

1.2加強工程項目質量的管理

對于任何一項工程項目而言，質量就是項目的形象，質量就是企業(yè)能否長足發(fā)展的關鍵，因此，公路工程施工項目管理工作中，必須將項目質量管理放在首要位置，樹立質量立本的觀念，保證質量管理理念貫穿于工程施工的整個過程。在實際施工項目管理工作中，應完善以下幾方面的管理：

1.2.1完善技術工藝方面的管理

對公路工程施工過程中技術工藝質量方面的管理，首先，應組織工程技術人員學習和熟悉合同文件和相關技術標準及要求，再對施工圖紙加以熟悉和了解，并且能夠根據(jù)實際施工情況和其他標準對施工圖紙加以審核，如有問題立即處理；其次，相關技術和工藝工作人員應編制出完善的、可行性的施工組織設計，對新技術和新材料加以適當應用，盡可能以科技進步提高工程質量和施工進度。

1.2.2加強施工現(xiàn)場的管理工作

公路工程施工現(xiàn)場應該在每一段施工場地配備專門監(jiān)管人員，并且制定嚴格的監(jiān)管和施工規(guī)章制度，保證監(jiān)管人員和施工人員都能夠在實際工作中嚴格按照相關規(guī)定執(zhí)行任務，為了防止施工現(xiàn)場意外情況的發(fā)生，施工現(xiàn)場管理人員應該經常召開會議，解決施工和監(jiān)管中出現(xiàn)的問題，并總結經驗和教訓，從而保證公路工程施工項目的順利進行。

1.2.3控制好材料和物資的質量

施工材料作為公路工程建設的重要組成部分，加強對材料和物資質量的控制是非常重要的。在材料采購過程中，相關管理人員應對進入施工現(xiàn)場的材料類別、型號規(guī)格、數(shù)量和質量指標等進行檢查和驗證，并且從中抽取樣本進行復驗，不符合施工質量要求的材料不得進入施工現(xiàn)場。對于施工現(xiàn)場儲存的施工材料的質量也應加以嚴格管理和控制，對于材料和物資的堆放場地應該進行清潔處理，并防止泥土污染，對于鋼材等易腐蝕的施工材料應進行分類管理，做好防潮和防銹工作。

2加強公路工程施工項目中的成本管理

公路工程施工項目可以說是一項巨大而復雜的工程項目，在施工過程中工程造價對整個工程建設的效益有著重要的影響，因此，加強工程施工中的成本管理是企業(yè)管理總要求決定的。成本管理實質上是指在施工過程中采用一系列科學的方法，包括成本預算、成本控制和成本審核等管理環(huán)節(jié)，使工程建設以最小的成本實現(xiàn)最大效益的管理活動。

2.1成本預算管理

在公路工程施工項目管理中實施成本預算管理，主要是對企業(yè)成本計劃或者對企業(yè)將來可能發(fā)生的成本狀況用數(shù)量化的方法加以計算和表示。施工單位要想將成本預算控制在合理的范圍之內，應該在工程施工之前加強對項目成本的分析，只有在充分認識到項目成本分析的重要性，才能夠從根本上提高項目成本控制的能力，才能夠進一步培養(yǎng)節(jié)約用料的施工習慣。除此之外，工程項目負責人應該在項目進場之前組織一批技術骨干對施工圖紙和工程清單進行審核和修改，并根據(jù)實際施工情況對物資消耗大的地段加以詳細考察。

2.2成本控制管理

成本控制是在工程施工階段采取對工程成本產生影響的各個施工環(huán)節(jié)進行有效控制和管理措施，加強成本控制主要是根據(jù)成本預定目標進行的，在工程施工中對成本費用支出情況加以監(jiān)管，以盡可能確保工程實際施工成本在預定目標范圍之內的措施。在實際成本控制過程中，應首先強化工程合同管理，實際施工應按照合同要求進行，并制定保證各部門人員嚴格遵循合同辦事的規(guī)章制度，防止糾紛事件發(fā)生；其次應制定嚴格的材料管理制度，從而將成本核算和成本控制貫穿于施工的整個過程。

2.3成本考核管理

公路工程施工項目管理過程中實施成本考核管理工作，主要是為了比較工程實際成本費用支出情況與成本預算或計劃情況，同時對每一個相關部門的成本目標完成情況進行考察和管理，以確認工程施工成本是否控制在合理范圍之內。在工程實際施工過程中，相關部門可以通過成本考核，了解每個職能部門成本計劃的執(zhí)行情況，并且根據(jù)相關規(guī)定和實際施工情況對成本費用支出情況進行適當調整，或者采取可行性措施，為將來的施工成本提供可靠的依據(jù)。只有實時跟蹤和監(jiān)管施工過程中的成本考核情況，才能確定工程最終的總成本，使工程項目建設效益達到最大化。

篇9

關鍵詞：市政工程；施工質量；風險管理

1引言

市政工程是社會基礎保障設施，市政工程的建設質量和群眾生產生活息息相關，為了保證市政工程項目質量，有必要對市政工程項目施工質量風險管理工作進行進一步研究，消除市政工程施工質量隱患，保證市政工程施工質量。

2市政工程和施工質量風險管理

2.1市政工程施工質量風險管理的作用

市政工程項目直接關系到人們的生產生活，市政工程施工質量和群眾切身利益密切聯(lián)系，在市政工程項目施工過程中開展施工質量風險管理工作，有助于及時發(fā)現(xiàn)并有效處理市政工程施工過程中可能出現(xiàn)的各種質量與安全隱患風險，消除質量問題，保證施工質量，確保市政工程項目建設目標能夠順利達成，為群眾提供更加便捷的基礎公共服務。市政工程往往建設規(guī)模大，工程耗時長，質量要求高，技術難度大，專業(yè)分工較多，現(xiàn)場施工條件復雜，施工管理工作難度很大，施工管理面臨著很大的施工質量風險，可能給市政工程項目造成直接的經濟損失，同時也影響市政工程基礎服務功能的正常發(fā)揮，妨礙群眾的正常生活生產，施工企業(yè)自身也要承擔施工質量責任，影響施工單位的盈利和長遠發(fā)展。

2.2市政工程施工風險管理工作現(xiàn)狀

2.2.1對質量風險管理工作投入不足市政工程帶有一定的公益性性質，和其他盈利性建設工程有很大的不同，導致很多施工承包商都只關注短期經濟效益，對質量管理工作不夠重視，將施工質量風險管理工作當成壓縮施工成本的環(huán)節(jié)，施工設備、質量投入不足，以符合合同質量標準要求為主要施工目標，施工過程中不注意改進施工技術，提升施工管理水平，市政工程現(xiàn)場施工混亂，管理水平不高，現(xiàn)場施工存在著較多的質量風險。市政工程施工企業(yè)普遍存在著現(xiàn)場施工技術水平不高、管理能力有限、缺乏工程經驗等問題，施工質量管理工作混亂，難以保證市政工程施工質量。2.2.2施工監(jiān)理水平不高現(xiàn)階段，我國市政工程施工監(jiān)理門檻不高，出現(xiàn)了監(jiān)理單位數(shù)量很多，但是監(jiān)理人員水平有限，專業(yè)素質參差不齊的情況，一些監(jiān)理工作人員缺乏市政工程建設施工相關專業(yè)知識，工作經驗不足，工作方法不完善，而很多市政工程因為項目籌劃的行政審批過程緩慢，導致留給工程施工的時間有限，工期緊張，施工準備工作不充分，不利于施工監(jiān)理工作的開展，施工監(jiān)理工作流于表面，難以發(fā)揮在市政工程質量風險管理中應有的作用。2.2.3項目管理封閉長期以來，市政工程的立項、籌劃直至后期養(yǎng)護工作，都是政府主管部門直接負責，形成了一個封閉的項目管理流程，行政審批進展緩慢，缺少和外部市場之間的交流，項目進行過程中，不同利益相關方之間的斗爭可能留下較多的質量風險，在封閉的項目管理體系中，只有通過相互妥協(xié)來消化施工風險，風險管理手段落后，承包商、分包商、供應商都只關心自身利益，希望通過最小的投入來獲取更多的收益，施工風險管理工作開展面臨著多方面阻力，難以保證市政工程施工質量，可能發(fā)生重大質量事故，給所有利益相關方都造成損失。

3市政工程項目施工質量風險管理方法

3.1增強質量風險管理意識

缺乏市政工程項目施工質量風險管理工作意識是市政工程施工質量風險問題頻發(fā)的主要原因，為了充分調動施工企業(yè)的風險管理積極性，地方政府和主管部門要加強關于施工質量風險管理工作的宣傳推廣，建立并持續(xù)完善市政工程施工風險管理相關政策、法律法規(guī)和行業(yè)標準，幫助施工企業(yè)充分認識到施工質量風險管理工作在保證施工質量，控制施工成本方面發(fā)揮的重要作用，從而使施工企業(yè)能夠在招投標階段就對工程施工質量風險進行自主分析，并給出針對性的質量風險預防與應對方案，降低市政工程質量風險事件的發(fā)生幾率，控制質量風險造成的影響，減少損失。施工企業(yè)在充分認識到施工質量風險管理工作的重要作用之后，將能夠加深對工期、質量、安全和成本之間相互關系的認識，轉變以往過分關注工期和施工成本的傳統(tǒng)觀念，提升市長工程施工質量管理工作水平。

3.2施工質量風險責任體系建設

市政工程項目主管部門要為市政工程項目施工質量風險管理工作劃分明確的權責范圍，并加緊對應施工制度與政策的建立和完善，強化市政工程施工過程的監(jiān)督管理，加強風險防范與控制工作。另外，市政工程投資主體和責任主體還要在市政工程施工過程中出現(xiàn)質量風險事故時嚴格追求責任人責任，細化風險責任，將質量風險管理責任層層分解，落實到具體崗位人頭上，提高施工企業(yè)質量風險管理人員的工作積極性，另外，承包商是市政工程施工主體，市政工程項目現(xiàn)場施工過程中要積極探索規(guī)避施工質量風險的有效措施，開展科學合理、系統(tǒng)全面的風險預估工作，制定嚴密的質量風險應對方案計劃，全面預測市政工程施工過程中可能出現(xiàn)的質量風險，科學評估其風險程度，提高市政工程項目質量風險管理工作的針對性。

3.3風險回避

風險回避并非一種被動管理手段，而是根據(jù)風險影響與破壞作用的嚴重程度對市政工程施工質量風險的針對性規(guī)避，通過風險回避，能夠最大程度縮減市政工程施工過程中面臨的各種質量風險。在市政工程項目策劃階段，就需要對市政工程項目施工的可行性進行綜合分析，做好施工區(qū)域地理環(huán)境評估、施工成本預測以及施工影響因素評估工作，提前預知市政工程施工過程中可能出現(xiàn)的各種風險。

4結語

市政工程項目施工質量風險管理工作能夠有效防范市政工程現(xiàn)場施工中可能出現(xiàn)的各種質量隱患，控制施工質量風險給市政工程施工企業(yè)帶來的經濟損失，保證市政工程項目施工質量，從而更好的發(fā)揮市政工程基礎服務功能，延長市政工程使用壽命，提高市政工程建設的綜合效益。

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[5]左俊.市政工程項目施工質量風險管理研究[J].建材與裝飾,2015(50).

篇10

【關鍵詞】工程項目；施工管理；進度管理；安全管理；質量管理

項目是施工企業(yè)利潤的源頭、信譽的窗口，施工項目管理的好壞決定著企業(yè)的市場份額，只有占領更多的市場份額，企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大。但是現(xiàn)代項目管理方法在我國產生才十幾年的時間，具體實施時還存在大量的問題，隨著建筑在國民經濟中作用的不斷提升，隨之而來的項目管理問題也就越來越突出了。 我們分別從施工項目的進度、質量和成本三大目標管理為根本出發(fā)點，并進行了詳細的闡述，希望能為工程項目的施工管理起到一定的指導作用。

一、工程項目施工的進度管理

建設項目施工階段進度管理，是項目管理中不可或缺的重要一環(huán)，有著特殊的重要地位與作用。工程項目進度除工期外，還包括工作量、資源消耗量等因素，這幾方面相互影響、相互聯(lián)系，所以必須從多角度進行綜合控制，才能對施工進度及項目實施狀況作出正確的評價。因此，認真分析影響施工階段進度控制的各種因素，不斷改進項目施工中進度控制的措施與方法，才能確保項目工期按期完成，對每一個施工企業(yè)來說都十分重要。

1.影響因素

（1）人為因素

工程項目管理是通過對人、財、物的合理調度，實現(xiàn)對工期、質量、安全的全面控制，從而取得最大經濟效益的過程，在這個過程中，人是影響權重最大的因素。如果項目部的配備不力，項目經理的組織能力不強，經驗不足，缺少計劃、控制和協(xié)調意識，預見力和敏感性差；項目部未制定有效可行的施工進度計劃，并未按設計規(guī)范或技術要求來嚴格控制施等等，一旦出現(xiàn)組織內部人為的影響因素，常常導致工期無法預控。

（2）各種風險因素

風險因素包括政治、經濟、技術及自然等方面的各種可預見或不可預見的因素，政治方面的有戰(zhàn)爭、內亂、罷工、拒付債務、制裁等；經濟方面的有延遲付款、匯率浮動、換匯控制、通貨膨脹、分包單位違約等；技術方面的有工程事故、試驗失敗、標準變化等；自然方面的有地震、洪水等等。

（3）技術因素

技術因素對項目施工階段實施進度的影響：一是施工組織準備不充分，策劃不細致，出現(xiàn)問題缺少應對之策；二是對設計圖紙不熟悉，施工中應設計協(xié)調的問題未能提前協(xié)調，低估某項關鍵工序的施工難度，未能詳細考慮，采用恰當?shù)氖┕し桨?；三是運用的新材料、新技術、新工藝尚未成熟，貿然采用，導致失控；四是對規(guī)范、標準、工藝、方法等不熟，難以統(tǒng)籌全局等。

2.對影響工程施工進度的主要控制措施

首先，施工進度計劃的落實項目施工過程中，項目管理人員應定期、經常地對施工進度計劃的執(zhí)行情況進行檢查和監(jiān)督，特別是對網絡計劃關鍵線路更要嚴格地控制，根據(jù)工程實際情況及時調整施工進度計劃和施工方案，以保證總工期的實現(xiàn)。通過檢查和分析，如果發(fā)現(xiàn)原有的進度計劃不能適應實際情況時，就必須對原有計劃進度進行調整，主要方法有兩種：一是通過壓縮關鍵工作的持續(xù)時間來縮短工期。二是通過組織搭接作業(yè)或平行作業(yè)來縮短工期，根據(jù)工程情況，以上兩種方法也可以在同一施工段進行調整。

其次，注重技術方案合理選擇，施工技術方案的正確采用是保證進度控制目標實現(xiàn)的又一重要手段。要使施工進度計劃具有科學性、合理性、準確性和先進性，首先要把好圖紙會審和設計交底關；其次要優(yōu)化施工組織設計和技術方案，對諸如施工現(xiàn)場平面布置，土方開挖調配平衡，基礎處理施工順序以及土建與安裝之間的相互制約關系，要認真細化和優(yōu)化，盡量減少重復無效施工和窩工現(xiàn)象。

二、工程項目施工的質量管理

近幾年來，我國雖然推行了全面質量管理，但是工程質量事故依舊不斷發(fā)生，工程質量問題危及國家和人民生命財產安全，影響國民經濟發(fā)展質量。因此，我們必須重視對施工質量的管理和控制，接下來我們可以從以下幾個方面著手進行質量的管理：

1.人的管理

人是直接參與工程建設的決策者，組織者，指揮者和操作者，工程行為人，作為控制的對象，是避免產生失誤，作為控制的動力，是充分調動工程行為人的主觀能動性，發(fā)揮工程行為人的積極性的重要作用。為了避免工程行為人的失誤，增強工程行為人的責任感和質量觀念，達到以工作質量保證工序質量的目的，除了要加強職業(yè)道德培訓，專業(yè)知識培訓，健全崗位培訓制度，改善其工作條件外，還需要根據(jù)工程項目自身的特點，從工程質量出發(fā)，建立公平合理的激勵制度來進行工程行為人的管理，以確保工程質量。

2.材料的管理

施工材料是工程施工的物質條件，沒有施工材料就無法施工，材料質量是工程質量的基礎，材料質量不符合要求，工程質量也就不能符合標準。因此，加強材料的質量控制，是提高工程質量的重要保證，是創(chuàng)造正常施工條件，實現(xiàn)質量控制的重要保證。

3.機械設備的管理

施工機械設備是實現(xiàn)施工機械化的重要物質基礎，是現(xiàn)代化工程建設中必不可少的設施，對工程項目的施工進度和質量均有直接的影響。因此，在對工程項目進行質量控制時，工程行為人必須綜合考慮施工現(xiàn)場條件，建筑結構型式樣，機械設備性能，施工工藝和方法，施工組織與管理，建筑技術經濟等各種施工機械設備選用方案的制定和評審，使之合理裝備，配套使用，有機聯(lián)系。只用充分發(fā)揮施工機械設備選用的質量控制方法，才能保證工程質量和綜合經濟效益。

三、工程項目施工的成本管理

1.建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標準的責權利相結合的成本管理模式

施工項目是以項目經理部為核心的獨立的經濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經理部，因此，需要對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應的權利，使其充分有效地履行職責；徹底打破“干好干壞一個樣.干多干少一個樣”的局面。要在層層抓落實逐級負責的基礎上.形成一個完整的責權利相結合的項目成本管理體系，以便調動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策。

2.從工期成本控制上要效益

如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由于內外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關系，在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。

四、總結

綜上所述，工程項目進度、質量、成本之間的聯(lián)系非常緊密，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)疏忽，都會影響整個工程項目管理的成效。因此，工程項目管理必須貫穿于整個工程項目的全過程，必須有效地進行綜合控制，才能提高公司的核心競爭力，也為公司帶來良好的經濟效益。

參考文獻：