導語：如何才能寫好一篇人事薪酬制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

做社區(qū)守門人的機構(gòu)要放開。實際上，在2009年以前，我們很多社區(qū)機構(gòu)已經(jīng)半民營化或者民營化了，當時他們的積極性很高，干得也不錯，唯獨不好的是過度用藥，但可以通過醫(yī)保支付方式來引導。后來重新事業(yè)單位化，定崗定編定工資標準，旱澇保收，收支兩條線以后，反而能力、積極性弱化。

所以一個很大的核心是，建立適合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的人事薪酬制度，這個話是對的，但是不是三到五倍的社會平均工資？三到五倍也罷，六到十倍也罷，這個是結(jié)果，關(guān)鍵是前面要有優(yōu)勝劣汰機制。如果一家機構(gòu)是政府主導的公立機構(gòu)，必然不會形成多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的優(yōu)勝劣汰制度。公立單位實行的是論資排輩的大鍋飯制度，全球皆然。

正確的做法，不是讓三甲醫(yī)院院長琢磨建立分級診療體系、怎么把好大夫派去社區(qū)。三級醫(yī)院是?？漆t(yī)院，專治疑難雜癥，讓他們集中精力干好分內(nèi)工作就可以了，正確的做法是讓社區(qū)中心的主任們琢磨如何把患者留在基層。

第一步，要給社區(qū)用人自、收入分配自、經(jīng)營自。用人自，讓他們能按照能者進、庸者出、能者上、庸者下的原則，聘人、用人、安排人，在力所能及的范圍內(nèi)，打造合格、稱職的家庭醫(yī)生團隊。收入分配自，干得多、干得好、能吸引患者的醫(yī)生，拿到更高的收入，爭取形成優(yōu)勝劣汰、多勞多得的人事薪酬制度。經(jīng)營自，激勵社區(qū)去開展吸引患者的業(yè)務(wù)。但現(xiàn)在都沒有，在都沒有的情況下，怎么創(chuàng)新，怎么調(diào)動積極性，怎么優(yōu)化配置？

我經(jīng)常說，現(xiàn)在社會上有這么多騙子公司，打著健康講座的名義，吸引了社區(qū)很多老頭老太太，最后乖乖掏幾百、幾千塊錢、幾萬去買那些毫無用處的保健品，而且買得那么癡迷、堅定、滿足。奇怪了，我們社區(qū)有資質(zhì)的醫(yī)生、護士承擔的是國家賦予的高大上的公共衛(wèi)生任務(wù)，有醫(yī)保資金支持的基層首診任務(wù)，卻不能把老人吸引到社區(qū)，和騙子公司差別在哪里？差別在沒有這三個權(quán)利。

所以，要建立分級診療體制，第一點要賦予社區(qū)中心主任們充分的權(quán)利，讓他們琢磨怎么用好醫(yī)生護士，怎么把患者吸引來。至于如何讓適合做家庭醫(yī)生的三甲醫(yī)院大夫來社區(qū)，不用三甲醫(yī)院院長來考慮，交給社區(qū)中心來考慮。最開始可以通過多點執(zhí)業(yè)的方式，讓三甲醫(yī)院醫(yī)生一周來社區(qū)坐一兩天門診，慢慢地，如果他們在社區(qū)能有更高的收益、患者更喜歡，再讓社區(qū)中心的主任們想辦法把他們留住，“到這里干比三甲醫(yī)院輕松，收入也高，甚至拿的都是堂堂正正的第二收入，干得也好，患者尊重，價值實現(xiàn)?！边€是那句話，有用人自、收入分配自、經(jīng)營自，這些主任有的是辦法。他們有我們意想不到的能力，雖然學歷、職稱不高，但有了積極性，不會比騙子公司差。

對于需方，就更簡單，公衛(wèi)資金和醫(yī)保資金打包跟著患者走。別讓公衛(wèi)資金讓衛(wèi)生部門來支配，把錢交給患者吧。社區(qū)有本事吸引到老人來，這個老人的公衛(wèi)人頭費就到社區(qū)來；有本事吸引來社區(qū)看門診，醫(yī)保資金就到社區(qū)來。因此，讓公衛(wèi)補貼、醫(yī)保資金跟著患者走，醫(yī)生就會想辦法把患者留下，醫(yī)生水平不夠，讓社區(qū)中心想辦法挖三甲醫(yī)院醫(yī)生來幫他。有更多患者，就有更多的公衛(wèi)和醫(yī)保資金，分到醫(yī)生更多，醫(yī)生怎么會沒有積極性？

篇2

關(guān)鍵詞： 信息披露 報酬匯總表 薪酬委員會

信息披露制度是證券市場的核心制度之一，“陽光是最有效的消毒劑”，真實、準確、完整的信息披露能夠有效防止證券市場的欺詐、不公平現(xiàn)象，也是上市公司與投資者、市場監(jiān)管者的主要交流渠道。上市公司高管人員的報酬信息披露是整體信息披露的重要內(nèi)容，報酬信息的充分披露有利于增強證券市場和高級管理人才市場的競爭性和公平性，從而促進資源的優(yōu)化配置。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展、股價飛速上升以及股票期權(quán)計劃等長期激勵機制的引入，公司高管人員的報酬水平急劇增長，雖然在美國安然、世通公司引發(fā)的公司信用危機中，股權(quán)激勵受到置疑，但以股票期權(quán)為主的股權(quán)激勵制度仍是迄今為止解決公司委托問題最好的制度創(chuàng)新之一。因此，強化管制和監(jiān)督，強化市場力量在高管人員報酬問題中的作用非常重要，美國新近出臺了如《薩班斯-奧克斯利法案》等一系列加強監(jiān)管的舉措，但美國證券監(jiān)督管理委員會于1992年10月15日頒布的高管人員報酬披露規(guī)則，要求用報酬匯總表等圖表方式簡明、詳盡的說明對公司高管人員的報酬安排，對我國報酬信息披露制度的完善仍具有一定借鑒意義。

一、高管人員報酬披露的意義

首先，高管人員報酬信息的充分披露有利于公司的長遠發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)逐漸分離，巨型公眾公司的股權(quán)高度分散，單個股東缺乏公司經(jīng)營的興趣、知識及經(jīng)驗，而且競爭激烈、復雜多變的市場要求公司的經(jīng)營者必須迅速靈活反應(yīng)，為提高公司的經(jīng)營效率，董事會享有廣泛的獨立處理公司事務(wù)的權(quán)利，以保證現(xiàn)代商事交易的快速和確定。由于所有者與經(jīng)營者的利益沖突，高級管理人員可能因為缺乏足夠的動力而產(chǎn)生“偷懶”（shirk）現(xiàn)象，也可能因缺乏有效的監(jiān)督制約機制而濫用職權(quán)，因此，為充分發(fā)揮高管人員的能動性，公司必需設(shè)計具有激勵性、競爭性的報酬計劃，同時應(yīng)引起高度重視的問題是，高管人員可能利用信息的不對稱，操作報酬計劃的安排侵吞公司利益，加強報酬信息的充分披露則會防止高管人員的不當行為，激勵高級管理人員以努力提升公司業(yè)績?yōu)槟繕?，為公司的最大利益和長遠發(fā)展服務(wù)。

其次，高管人員報酬信息的充分披露有助于股東實施監(jiān)督。雖然公司法和股東大會已經(jīng)授予董事會廣泛的權(quán)利，但股東仍可以通過年度選舉等手段對公司高級管理人員實現(xiàn)最終的控制。作為公司的所有者，股東應(yīng)該是對不合理的高級管理人員報酬進行監(jiān)督的最佳人選，而股東監(jiān)督作用的發(fā)揮則取決于其所能知悉的信息數(shù)量的多少。要求對公司高管人員報酬信息進行詳細披露，保證公司內(nèi)各種激勵方案的透明，一方面，可以使公司實際或潛在的被激勵對象充分了解報酬計劃，促進公司高層的合作和競爭，使報酬計劃的激勵作用得以發(fā)揮。更為重要的是，市場信息充足有助于公司的股東實施監(jiān)督，使股東能以較低的成本獲取更多的公司高級管理人員報酬的信息，繼而能夠?qū)⒐镜母吖軋蟪昱c本公司的業(yè)績及其他公司報酬水平作比較，從而增強股東監(jiān)督高管報酬計劃的積極性和實際監(jiān)督的能力。

最后，高管人員報酬信息的充分披露有利于經(jīng)理人市場的發(fā)展。完善的經(jīng)理人市場體現(xiàn)市場經(jīng)濟的雙向選擇原則，公司通常根據(jù)自身利益和市場原則選擇經(jīng)理人，經(jīng)理人則根據(jù)自身特點和市場原則選擇公司。讓市場決定經(jīng)理人的價值能夠?qū)Τ杀酒鸬揭种谱饔?，增加對公司高管的競爭壓力，而且也可以激勵高管充分發(fā)揮自主積極性以提高自己的專業(yè)技能和管理才能，以提升自己的聲譽和價值。高管人員報酬信息的充分有體系的披露則有助于形成統(tǒng)一、可比的信息來對經(jīng)理人進行評價，企業(yè)可以根據(jù)市場水平確定公司高管人員的報酬水平，或者選擇性價比更高的高管人員，而如果高管報酬過高又會引起市場上公司控制權(quán)的爭奪，因此完善報酬信息披露制度對經(jīng)理人市場的發(fā)展具有重要意義。

二、美國1992年高管人員報酬披露規(guī)則

1992年10月15日，SEC頒布了新的高管人員報酬披露規(guī)則1，該規(guī)則基本采納了6月提交的規(guī)則提案2建議的方法，通過要求公司披露一系列特定年度高管人員的報酬事項的圖表，取代舊規(guī)則下的敘述性說明（narrative description），從而使高管人員報酬相關(guān)信息更加簡明、扼要并易于理解。SEC認為新規(guī)則的目的為“加強市場力量在高管人員報酬方面發(fā)揮的作用，向股東提供更易于理解并與投票和投資決策更為相關(guān)的信息，使股東有更多的機會對報酬決定表達他們的觀點3”。新規(guī)則適用于陳述（Proxy Statement）、定期報告、1934年證券交易法下的備案、1933年證券法下的注冊陳述（Registration Statement）。

（一） 1992年報酬披露規(guī)則的背景

原有的報酬披露要求規(guī)則是八十年代制定的，經(jīng)過約十年的發(fā)展，到1992年許多相關(guān)因素已經(jīng)發(fā)生了重大的變化，主要表現(xiàn)在以下三方面：

1．長期激勵性報酬的廣泛利用

傳統(tǒng)的年薪加獎金式的報酬往往只與公司當前或以往的業(yè)績掛鉤，容易造成經(jīng)營者的短期行為，為了激勵經(jīng)營者為公司和股東的長遠利益服務(wù)，各種激勵性的報酬計劃應(yīng)運而生。據(jù)調(diào)查，在1991年被調(diào)查的50家公司中，高管人員的基本工資構(gòu)成總報酬計劃的33％，長期激勵報酬占到了36％。而在1985年，基本工資占總報酬計劃的52％，長期激勵報酬僅占8％。股票期權(quán)是長期激勵報酬計劃的主要形式。長期激勵性報酬的廣泛利用使得符合原規(guī)則的披露已經(jīng)不能反映公司主要的報酬信息，因為在原披露規(guī)則下，高管人員的報酬計算是不包括長期激勵性報酬的，而公司可能支付給某一高管人員比其他人少的多的年薪和獎金，而授予其很大一部分長期激勵，這樣，該高管可能實際得到的報酬是公司最高的，而其報酬卻不是必須披露的，因而披露的信息不能反映公司的實際報酬狀況，可能會影響股東或潛在投資者的投資判斷。

2．股東參與公司治理的積極性的增加

由于機構(gòu)投資者所持有的股份比例越來越多，股東尤其是機構(gòu)投資者在公司治理實踐中越來越活躍，對股東之間的交流以及公司的信息披露要求也不斷提高?！皺C構(gòu)投資者”通常包括養(yǎng)老金、共同基金、保險公司、銀行管理的信托、基金會和捐贈基金。1955年美國機構(gòu)投資者持有的股份在公司總股本中占23％，到1981年該百分比上升至38％，到1990年增加至53％4。機構(gòu)投資者實力雄厚，持有的公司股份較多，有積極參與公司治理的愿望和能力，因此，股東決議數(shù)量急劇增加，從1986年到1990年，關(guān)于高管人員報酬和津貼的股東決議從35個增加至110個5。1992年年度會議中，平6均約20.7%的參加投票的股份支持關(guān)于高管人員報酬的股東決議。

3．公眾對高管人員過高報酬的日益關(guān)注

在1992年新披露規(guī)則頒布前的公眾評論期間，SEC收到了約1200封抱怨高管人員報酬過高的信件。同時，《財富》、《商業(yè)周刊》、《華爾街日報》等傳媒也發(fā)表了許多對以股東、雇員和一般公眾的利益為代價而給予高管人員遠遠超出其業(yè)績的報酬的批評7。根據(jù)《福布斯》雜志1991年對800家大公司的報酬調(diào)查，首席執(zhí)行官的平均年度總報酬為180萬美元，報酬最高的前100名CEO的平均年度總報酬為450萬美元8?！渡虡I(yè)周刊》1991年對美國363家大型公司的前兩名獲得最高報酬的高管人員的年度總報酬進行了調(diào)查，726名高管人員中

有394人報酬超過了100萬美元，被調(diào)查的726名高管人員的平均年度總報酬為250萬美元9。公眾產(chǎn)生不滿情緒的另外的重要原因是，高管人員與普通職工的報酬的巨大差異，1980年，《商業(yè)周刊》中公布CEO的報酬約是普通職工的42倍，而到1991年，差異已經(jīng)上升至104倍10。而且，正如SEC主席Richard Breeden所說“當今的報酬信息披露是令人費解的、但尊重法律的陳述”，公眾普遍抱怨公司披露的報酬信息難以理解。

（二） 1992年報酬披露規(guī)則的內(nèi)容

1992年報酬披露規(guī)則的一個顯著特點就是要求將信息用圖表的方法簡明扼要的說明。規(guī)則最終要求披露的信息圖表有七個，主要有披露公司過去三年CEO及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員的報酬匯總表；詳細披露上述高管人員的股票期權(quán)和股票增值權(quán)的圖表；公司業(yè)績表及薪酬委員會報告。

1、 報酬匯總表(Summary Compensation Table)

報酬匯總表是1992年報酬披露規(guī)則體系中最重要的圖表，該表簡明綜述公司過去三年所有CEO及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員的報酬情況。主要內(nèi)容有：（1）工資和獎金（Salary and Bonus）；高管人員的年度基本工資和獎金的現(xiàn)金價值必須在報酬匯總表中專門披露，而不論其是否是以現(xiàn)金形式發(fā)放的。（2）其他年度報酬(Other Annual Compensation)；主要包括額外補貼、稅收補貼、限制性股票期權(quán)、SAR或推遲報酬計劃的優(yōu)惠、長期激勵計劃的優(yōu)惠收入、股票市場價值與高管支付價值的差額等。額外補貼的數(shù)額超過5萬美元或者超過其工資和獎金總額的10％時必須在匯總表中予以披露，其中數(shù)額占25％以上的具體補貼類型還要求詳細披露其性質(zhì)和價值。此外，規(guī)則要求披露限制性股票計劃、股票期權(quán)、SAR或推遲報酬計劃的超出市場價值或者優(yōu)惠價值，即要求披露超出市場利率的部分或優(yōu)惠的股息部分來防止公司將報酬掩飾為非報酬利潤或股息。如果利潤率超過設(shè)定時有效的聯(lián)邦長期利潤率的120％的話，該利潤率將被認為是超出市場利潤率的。如果高管人員得到的股息大大超出公司普通股票的股息則為優(yōu)惠的。（3）限制性股票獎勵（Restricted Stock Awards）；限制性股票獎勵是一種公司無代價地或以票面價值、名義價值發(fā)行股票給高管人員，與高管人員的將來業(yè)績相聯(lián)系的報酬方式。在特定期間內(nèi)，這些股票一般受到可被公司收回及不可轉(zhuǎn)讓的限制，然而高管人員的地位已非常近似一般股票所有者，享有分配股息及與所有權(quán)相關(guān)的投票權(quán)等權(quán)利。因此，鑒于此類受限股票的極小的被收回的風險以及與之相應(yīng)的極大的增值可能，SEC要求指定限制性股票計劃下獎勵給高管人員的受限股票的市場價值必須在報酬匯總表中予以披露。（4）股票期權(quán)或股票增值權(quán)（Option/SAR Grants）；股票期權(quán)是發(fā)行公司授予其高管人員以特定價格買入一定數(shù)量公司股票的權(quán)利。SAR是基本的股票期權(quán)的變種，權(quán)利人可以獲得該權(quán)利被授予時股票的市場價格與權(quán)利行使時股票價格之間的價差，通常以現(xiàn)金形式支付，不要求公司擴充資本發(fā)行實際股票。權(quán)利人并沒有接受股票或分紅的權(quán)利，也沒有被要求按照SAR啟動時的價格支付相應(yīng)的金額。報酬匯總表僅要求披露股票期權(quán)和SAR計劃所授予的股票數(shù)量，其他價值評估等信息在下面單獨的股票期權(quán)/股票增值權(quán)信息表中披露。（5）長期激勵計劃（LTIP Payouts）；長期激勵計劃是以公司的財務(wù)指標、股票價格等為參照的旨在為高管人員提供長期業(yè)績激勵的區(qū)別與股票期權(quán)、限制性股票計劃和SAR計劃的一種激勵方式。報酬匯總表中必須披露適當年度長期激勵計劃下已行使或已到期但由選任推遲的權(quán)利的現(xiàn)金價值。（6）其他報酬。報酬匯總表中的其他報酬是一個“兜底”欄，所有未包括在其他欄中的應(yīng)披露的報酬信息都屬于該欄內(nèi)容，比如在辭職、辭退或控制權(quán)變動時的報酬安排（金降落傘計劃）。

2、 股票期權(quán)、股票增值權(quán)表(Option/SAR Tables)

1992年報酬披露規(guī)則主要有三個圖表對股票期權(quán)和股票增值權(quán)的信息予以披露，即授予個人的股票期權(quán)和股票增值權(quán)及其相關(guān)評估信息表、總體行權(quán)和年度持有價值信息表以及股票期權(quán)和股票增值權(quán)的重新定價表。規(guī)則要求按被授權(quán)的高管人員的姓名披露授予的股票期權(quán)和SAR的數(shù)量、每股行權(quán)價或底價以及有效期等信息。重新定價的股票期權(quán)或SAR須重新報告，發(fā)行公司降低股票期權(quán)或SAR的行權(quán)價格則構(gòu)成重新定價。業(yè)績評估標準以及其他關(guān)于股票期權(quán)或SAR的重要條件也必須予以披露。此外，規(guī)則還要求披露每一股票期權(quán)或SAR的可能實現(xiàn)價值或當前價值，公司根據(jù)自己的選擇決定采取何種形式的披露。

SEC允許公司采取授權(quán)日的當前價值代替可能實現(xiàn)價值進行披露，這種當前價值信息可以通過統(tǒng)一的期權(quán)定價方法獲得，期權(quán)定價模型根據(jù)公司具體參數(shù)決定期權(quán)的當前價值，因此，股東可以得到更有意義的期權(quán)激勵質(zhì)量的信息。采取這種方式，公司必須注明采用的具體的股價方法。但是，公司如果采取授權(quán)日當前價值而不通過假定評估利率計算將來可能實現(xiàn)價值的話，因為將來可能的價值一般總是超過當前價值的，則導致披露給股東的實際值比較低。而如果采取可能實現(xiàn)價值的方法，則在其他公司都披露當前價值的話，這些公司的報酬就顯得比同行業(yè)、水平的公司要高，容易引起股東認為高管報酬過高的誤解。因此，這兩種方法都不是完全精確的，都有其各自的優(yōu)點和缺點，很難建議那一種應(yīng)該被強制適用，因而SEC允許公司選擇自己偏好的方法，但同時引起的問題是，采取不同的方法降低了公司之間的可比較性，股東可能在對不同公司做比時因不同的價值評估方法產(chǎn)生誤解。

3、 公司業(yè)績表(Performance Graph)

1992年報酬披露規(guī)則要求公司提交關(guān)于公司累積股東總收益與證券市場業(yè)績指標的圖表。業(yè)績表被用來補充說明薪酬委員會關(guān)于高管人員報酬和公司業(yè)績關(guān)系的報告，以幫助股東更好的了解公司業(yè)績及公司報酬政策如何與業(yè)績相關(guān)等重要信息。標準普爾500指數(shù)（S&P 500）是證券市場業(yè)績指標的一種，該指數(shù)是根據(jù)美國上市股票前500家涵蓋30多個不同領(lǐng)域的大公司所編列的，其市場總值占紐約證券交易所交易總額的80％左右，其是退休基金經(jīng)理人及法人評估投資組合的基石。S&P 500編入的公司必須以該指數(shù)為基準，未被S&P 500包含的公司可以采用其他公布的市場指標，如在相同的證券交易所上市、或同在NASDAQ交易、或有相近的股本總額的公司，但所采納的指標必須是非由公司的或與公司有密切聯(lián)系的一方提供的且為股東所接受的。一些公司的同等公司是私人公司或大型公開公司的子公司或分支機構(gòu)，因而他們認為提供同等公司的比較來說明其報酬政策或者對股東收益進行比較是不可能的，為了這些公司的利益，新規(guī)則允許公司采取與相似股本總額的公司進行比較的披露。

但是，也有學者對業(yè)績表提出批評，指出SEC的要求可能造成公司業(yè)績應(yīng)該成為高管報酬的唯一決定因素的暗示。如下文所述，規(guī)則要求公司薪酬委員會提交報告詳細分析公司業(yè)績和高管報酬的關(guān)系，而業(yè)績表僅僅對基于公司外部的證券市場業(yè)績指標的公司股東收益做出比較，因而如果股東認為高管人員報酬過高，他們應(yīng)更加關(guān)注薪酬委員會報告而不是業(yè)績表，SEC的要求則有可能誤導股東偏離委員會報告。而且公司業(yè)績并非僅由股東總收益衡量，還存在許多其他的影響因素如所有者權(quán)益收益率（Return on Equity）、資產(chǎn)收益率（Return on Assets）、每股收益增值（Growth in Earnings Per Share）等。批評者認為這樣會鼓勵管理層更加關(guān)注短期目標，不利于公司的長期發(fā)展和股東利益的增值。而且，宏觀經(jīng)濟因素、行業(yè)狀況等非由公司原因引起的股票價格短期浮動也可能對股東造成誤解。

4、 薪酬委員會報告(Board Compensati

on Committee Report)

1992年報酬披露規(guī)則要求薪酬委員會對公司決定高管人員報酬的政策以及報酬與公司業(yè)績的關(guān)系做出報告。薪酬委員會必須報告公司上一年度支付給CEO的報酬信息，包括決定CEO報酬的評價因素和標準，此外，還須對上一年度CEO報酬與公司業(yè)績的關(guān)系做出詳細說明。如果公司董事會對薪酬委員會所做出的決定或建議有任何重大修正或否決，則該信息及其原因都必須予以披露。

SEC認為薪酬委員會政策的披露將會加強股東評價董事在多大程度上代表他們的利益的能力，通過加深股東對報酬決定依據(jù)的理解，SEC希望股東能夠在充分了解信息的基礎(chǔ)上對董事選舉或高管人員和董事的報酬計劃進行投票表決，因而，薪酬委員會報告也將會加強董事對股東的責任感。但是，每個委員會成員在考慮報酬決議時注重的因素是千差萬別的，薪酬委員會報告描繪的報酬決議理由則可能對股東造成誤導11。但如果要求薪酬委員會成員支持委員會決議的個人理由或動機均須予以披露，則可能影響會上成員自由地、完全地交流意見。規(guī)則提案中曾要求薪酬委員會成員在報告上簽名，但最終通過地披露規(guī)則僅僅要求委員會成員的名單打印在報告上即可，除了實際操作上的困難外，主要是考慮到如果簽名將增加董事的個人責任，那么董事可能就不愿加入薪酬委員會或在報酬事務(wù)積極的行為，薪酬委員會成員則將會更多的咨詢外部薪酬顧問來避免因披露瑕疵引發(fā)的個人責任。雖然外部顧問有保持客觀的優(yōu)勢，但如果這些顧問行使的職能大部分是本應(yīng)由薪酬委員會來履行的，則會使股東的成本大大增加。為了緩解董事對個人責任的擔憂，SEC進一步表明了其對委員會報告的態(tài)度，“如果股東對委員會報告所表述的報酬決定不滿意，適當?shù)拇胧?yīng)當是進行投票而不是訴諸法院12”。

三、我國高管人員報酬披露要求及完善

（一）我國高管人員報酬的披露要求

1997年財政部的《企業(yè)會計準則——關(guān)聯(lián)方關(guān)系及其交易的披露》中將關(guān)鍵管理人員作為關(guān)聯(lián)方，將其報酬作為一種主要的關(guān)聯(lián)方交易要求披露，其中將關(guān)鍵管理人員界定為有權(quán)力并負責進行計劃、指揮和控制企業(yè)活動的人員，是我國最先提出的對報酬信息的披露要求。1999年開始施行的《證券法》中第六十一條規(guī)定了股票或者公司債券上市交易的公司披露的年度報告應(yīng)包含董事、監(jiān)事、經(jīng)理及有關(guān)高級管理人員簡介及其持股情況。

中國證券監(jiān)督管理委員會（CSRC）2001年修訂了《公開發(fā)行證券的公司信息披露內(nèi)容與格式準則第2號》（簡稱《年報準則》），在第二十六條規(guī)定了公司應(yīng)披露董事、監(jiān)事和高級管理人員的情況，包括：（一）基本情況；現(xiàn)任董事、監(jiān)事、高級管理人員的姓名、性別、年齡、任期起止日期、年初和年末持股數(shù)量、年度內(nèi)股份增減變動量及增減變動的原因。如為獨立董事，需單獨注明。董事、監(jiān)事如在股東單位任職，應(yīng)說明職務(wù)及任職期間。（二）年度報酬情況；董事、監(jiān)事和高級管理人員報酬的決策程序、報酬確定依據(jù)?，F(xiàn)任董事、監(jiān)事和高級管理人員的年度報酬總額（包括基本工資、各項獎金、福利、補貼、住房津貼及其他津貼等），金額最高的前三名董事的報酬總額、金額最高的前三名高級管理人員的報酬總額。獨立董事的津貼及其他待遇應(yīng)分別單獨披露。公司應(yīng)按自己的實際情況劃分年度報酬數(shù)額區(qū)間，披露董事、監(jiān)事、高級管理人員在每個報酬區(qū)間的人數(shù)。公司應(yīng)列明不在公司領(lǐng)取報酬、津貼的董事、監(jiān)事的姓名，并注明其是否在股東單位或其他關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取報酬、津貼。我認為《年報準則》是迄今我國對高管人員報酬信息的披露要求最為詳盡的規(guī)定，具有重要的意義。

由此，我國高管人員報酬信息披露要求在不斷加強，但現(xiàn)實中，監(jiān)管者和股東均未對報酬信息予以足夠的重視，報酬信息披露的作用沒有得到充分的發(fā)揮。

（二）我國對高管人員報酬披露未予以足夠重視的原因

我國上市公司高管人員報酬總體水平偏低，報酬結(jié)構(gòu)不合理、形式不具有靈活性、股權(quán)激勵力度不足，因此，報酬問題并未象美國那樣突出的表現(xiàn)出來，才導致對報酬信息的忽視。

1、報酬總體水平偏低

在《中國企業(yè)家價值報告》（2002年度）中，通過1116家上市公司的高管人員的最高年薪的統(tǒng)計分析得出，全國上市公司高管的年薪平均值處于12－13萬元的水平，報酬總體水平偏低，具體表現(xiàn)如下表所示的中國上市公司高管最高年薪排行前10名和后10名的年薪數(shù)額。而如前文所述美國《財富》、《商業(yè)周刊》、《華爾街日報》所調(diào)查的公司高管人員的報酬水平，考慮到不同社會的生活消費水平也是遠遠高于中國的。上海榮正投資咨詢有限公司與上海證券報在2001年4月所做的調(diào)查顯示，接受調(diào)查的上市公司中，59％認為現(xiàn)行的薪酬制度不足以吸引和激勵人才，認為公司的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平能夠吸引和激勵人才的僅6％。13

中國上市公司高管最高年薪排行（有效樣本：1116家）

前10名

后10名

排名

代碼

公司名稱

省份

最高年薪（萬元）

排名

代碼

公司名稱

省份

最高年薪（萬元）

1

000921

科龍電器

廣東

750.00

1

600807

濟南百貨

山東

0.80

2

600660

福耀玻璃

福建

127.11

2

000915

山大華特

山東

0.92

3

600588

用友軟件

北京

123.33

3

000695

燈塔油漆

天津

1.00

4

000599

青島雙星

山東

100.00

3

000885

春都A

河南

1.00

4

000726

魯泰A

山東

100.00

3

600159

寧城老窖

內(nèi)蒙

1.00

4

600233

大連創(chuàng)世

遼寧

100.00

6

000498

丹東化纖

遼寧

1.04

7

600007

中國國貿(mào)

北京

93.00

7

600381

白唇鹿

青海

1.09

8

000418

小天鵝A

江蘇

86.00

8

000760

湖北車橋

湖北

1.10

9

600052

浙江廣廈

浙江

75.00

9

600137

長江控股

四川

1.23

10

000778

新興鑄管

河北

70.00

10

600568

潛江制藥

湖北

1.25

資料來源：上海榮正投資咨詢有限公司，《中國企業(yè)家價值報告》（2002年度），報告以截至2002年4月30日以前公開披露的1173家上市公司年報為數(shù)據(jù)來源，采取定性與定量相結(jié)合，以定量為主，對上市公司董事長、總經(jīng)理、董事會秘書和獨立董事為代表的企業(yè)決策層的報酬狀況進行了客觀的剖析。

2、股權(quán)激勵力度不足

股票期權(quán)制度被普遍認為是一種優(yōu)化激勵機制效應(yīng)的制度安排，在西方國家得到廣泛應(yīng)用。目前，在美國前500強企業(yè)中，80％的企業(yè)實行了股票期權(quán)計劃，在上市公司中，有90％的企業(yè)采用這種激勵方式14。而我國大部分上市公司實行的是以工資、獎金為主體的傳統(tǒng)薪酬制度，報酬結(jié)構(gòu)非常單一。雖然2001年九屆人大四次會議指出：“建立健全收入分配的激勵機制，對國有上市公司負責人和技術(shù)骨干還可以試行期權(quán)制。同時要建立嚴格的約束、監(jiān)督和制裁制度15?！辈⑶也糠稚鲜泄疽惨呀?jīng)開始了股票期權(quán)的探索，利用變通方式規(guī)避我國現(xiàn)行法律法規(guī)的限制性規(guī)定，如上海貝嶺實施的模擬股票期權(quán)計劃以及武漢國資公司采取的由大股東回購股票授予管理者的方式來解決股票來源的問題，吳忠儀表結(jié)合我國當前國有股退出問題，利用減持的國有股份作為股票期權(quán)計劃所需的股票。但總體看來，《中國企業(yè)家價值報告》（2002年）的統(tǒng)計結(jié)果表明，未持股的董事長占53.8%，未持股的總經(jīng)理占55%，未持股的董秘更高達占66.6%，并且高管人員持股的公司所占比例不斷下降，如下圖所示。榮正公司認為原因是中國證監(jiān)會暫停內(nèi)部職工股，新上市公司一般無法獲得股份來源，而我國的上市公司的各種員工持股計劃尚處于探索階段，未能大規(guī)模地在上市公司的實施。因此，我國上市公司高管人員報酬結(jié)構(gòu)不合理、形式不具有靈活性、股權(quán)激勵力度不足，對報酬信息的重視程度也相對較低。

近三年上市公司高管持股公司所占比例圖

但是，隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及長期激勵性報酬計劃的增加，公司高級管理人員的報酬水平將更加引人注目，而且機構(gòu)投資者持股比例增加，股東也將從現(xiàn)在的短期投機、短期持股轉(zhuǎn)向關(guān)注公司長期發(fā)展，屆時，

股東及社會公眾也將對高管人員報酬信息的披露提出更高的要求，因此，借鑒美國報酬披露規(guī)則完善我國報酬披露機制具有極其重要的意義。

（三）美國高管人員報酬披露規(guī)則對完善我國報酬披露機制的啟示

1、詳細披露在關(guān)聯(lián)企業(yè)領(lǐng)取報酬的高管人員及其報酬情況

根據(jù)2001年的《年報準則》，公司應(yīng)列明不在公司領(lǐng)取報酬、津貼的董事、監(jiān)事的姓名，并注明其是否在股東單位或其他關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取報酬、津貼，并沒有要求詳細披露其報酬情況及其與關(guān)聯(lián)企業(yè)的關(guān)系，因此在實踐中，許多公司的年度報告僅說明某高管不在公司領(lǐng)取報酬，在股東單位或其他關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取報酬，過于簡單化、形式化。高管人員在何處領(lǐng)取報酬是個重要問題，這些人員往往在關(guān)聯(lián)公司中任職，同時又掌握本公司的事務(wù)，因此這類企業(yè)往往存在著大量的關(guān)聯(lián)交易。由于高管人員在關(guān)聯(lián)公司而非本公司領(lǐng)取報酬，則在兩公司發(fā)生利益的沖突時，他基于自身利益的考慮可能更多的偏向關(guān)聯(lián)公司，從而損害本公司的利益。因此，借鑒美國“名義高管”（Named Executives）的概念，對高管在關(guān)聯(lián)公司中領(lǐng)取的報酬作同等的披露要求，有利于提高我國高管報酬信息的透明度?！懊x高管”（Named Executives）指被要求披露的公司CEO以及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員。如果子公司的高管人員實際行使上市公司政策制定的職能，則在確定“名義高管”時必須考慮在內(nèi)?；趯Ρ竟净蚱渥庸镜娜魏畏?wù)所得的報酬均應(yīng)予以披露，而不論是否由本公司支付16。

2、借鑒報酬匯總表細化高管人員報酬披露的內(nèi)容

根據(jù)我國目前的要求，公司僅需披露現(xiàn)任高管人員的年度報酬總額、金額最高的前三名董事及高級管理人員的報酬總額，要求的披露水平是非常低的。而美國1992年報酬規(guī)則要求的報酬匯總表中要求按工資、獎金、股票期權(quán)、限制性股票獎勵等分別披露所有CEO及除CEO外的前四位獲得最高報酬高管人員的報酬情況，使股東和潛在投資者能夠清晰地了解公司主要經(jīng)營者的激勵狀況，從而對公司的經(jīng)營狀況做出判斷，為自己對公司的最終控制權(quán)的行使和投資決策的確定提供依據(jù)。因此，我國應(yīng)借鑒美國的報酬匯總表，細化高管人員報酬披露的內(nèi)容，同時考慮到對上市公司的成本，如可以要求對報酬最高的前三名高管人員的報酬分門別類地予以披露，以全面反映報酬水平，也便于公眾比較和監(jiān)督。

3、激勵性報酬政策、實施的全面披露

雖然我國現(xiàn)行《公司法》對實施股票期權(quán)存在著股票的來源及可流通性等限制，如第149條規(guī)定了公司原則上不得收購本公司的股票，回購僅限于減少資本或公司合并，第83條規(guī)定除發(fā)起人認購的股票外，其余股票應(yīng)向社會公開募集，上市公司新發(fā)行的股票應(yīng)向原股東配售或向社會公開募集，而回購、預(yù)留、增發(fā)是實行股票期權(quán)中股票來源的主要途徑，因此我國公司缺少實施股權(quán)激勵的股票來源。其次，第147條規(guī)定的上市公司的高級管理人員所持有的公司股票在其任職期間內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓也限制了股票期權(quán)的應(yīng)用。但是，我國上市公司創(chuàng)建了一些變通的長期激勵報酬設(shè)計17，這些方案實際操作形式靈活，對股東、社會公眾及監(jiān)管者進行評價有重要意義，因此，應(yīng)要求公司對長期激勵性報酬的政策進行詳細解釋，對授予高管人員的長期激勵應(yīng)采取當前價值還是可能實現(xiàn)價值來披露，筆者認為鑒于我國資本市場起步較晚，目前還很不成熟，呈弱有效性，并且沒有形成有效的市場評估機制，采取當前價值披露方式應(yīng)該更有價值，并使公司之間所披露的信息更具有可比性。

4、引入薪酬委員會報告說明報酬政策及報酬—業(yè)績關(guān)系

薪酬委員會是國外上市公司普遍設(shè)立的董事會下設(shè)委員會之一，在公司報酬政策的制定、高管人員報酬決定和報酬計劃的實施過程中起非常重要的作用，我國在《上市公司治理準則》中也確立了薪酬與考核委員會的地位。現(xiàn)有的披露并沒有對報酬政策的說明要求以及對報酬與公司業(yè)績的關(guān)系分析要求，《中國企業(yè)家價值報告》中以凈資產(chǎn)收益率、每股收益、稅后利潤和主營業(yè)收入作為衡量公司業(yè)績的指標，通過對高管年薪及董事長、總經(jīng)理的持股市值與公司業(yè)績的相關(guān)性分析，得出公司最高年薪與業(yè)績之間不存在相關(guān)性，董事長持股市值與業(yè)績有微弱的正相關(guān)關(guān)系，總經(jīng)理持股市值與業(yè)績不存在相關(guān)關(guān)系的結(jié)論。為了加強高管人員報酬和公司業(yè)績的相關(guān)性，在報酬披露要求上，建議引入薪酬委員會報告要求對公司的報酬政策以及高管報酬水平與公司業(yè)績的相關(guān)性做出解釋，這樣就能驅(qū)動公司的報酬政策向業(yè)績相關(guān)的方向轉(zhuǎn)移，也有利于公司的長遠發(fā)展。同時薪酬委員會報告還應(yīng)說明本年度高管人員報酬與上一年度相比的變化情況，對重大變化的原因、合理性做出說明。薪酬委員會成員不應(yīng)當被追究薪酬委員會報告的個人責任，以免影響成員的自由發(fā)表意見和委員會的工作績效。

注釋：

1 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. 48,126 (1992).

2 Executive Compensation Disclosure, Securities Act Release No. 6940, Exchange Act Release No. 30,851, [1992 Transfer Binder] Fed. Sec. L. Rep. (CCH) ? 85,003 (June 23, 1992)

3 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p806.

4 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p809.

5 Patrick McGurn & Ann Yerger, SEC Allows Shareholder Votes on Executive Compensation, IRRC CORP. GOVERNANCE BULL., Jan./Feb. 1992, at 3.

6 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.

7 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.

8 What 800 Companies Paid, Forbes, May 25, 1992, at 182.

9 John A. Byrne, What, Me Overpaid? CEOs Fight Back, Bus. Wk., May 4, 1992.

10 Michael E. Ragsdale, Executive Compensation: Will the New SEC Disclosure Rules Control "Excessive" Pay at the Top? 61 UMKC Law Review, 1993, p543.

11 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p831.

12 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. At 48,138 (1992).

13 吳敬璉：《股票期權(quán)激勵與公司治理》，中華財會網(wǎng)，2002年4月4日。

14 胡茂剛：《中國經(jīng)理層股票期權(quán)激勵實踐的若干法律問題》，公司法律評論（2001年卷），上海人民出版社，2001年11月版。

15 參見：《國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十個五年計劃》。

篇3

論文摘要：薪酬管理一直是人力資源管理的重要內(nèi)容。運用現(xiàn)代薪酬管理理論，認真分析了江西省科研機構(gòu)薪酬制度普遍存在的一些問題和弊端，認為地方科研機構(gòu)現(xiàn)行的薪酬制度必須進行重新設(shè)計。結(jié)合國家科技體制改革的要求以及當前江西省的事業(yè)單位定崗工作，論證了實句績效薪酬的可行性和．必要性，并提出一些具體實施措施。

前言

地方科研機構(gòu)作為區(qū)域科技創(chuàng)新體系中不可或缺的重要組成部分，它在地方經(jīng)濟和社會發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，為地方發(fā)展提供了強有力的科技支撐。我省的科研機構(gòu)和全國的情況一樣存在著科技支撐作用沒有得到充分發(fā)揮、科技創(chuàng)新能力不足、科技成果產(chǎn)業(yè)化程度不高、激勵機制尚不完善等問題。其中，激勵機制直接關(guān)系著廣大科研人員積極性的發(fā)揮，關(guān)系著科技資源實現(xiàn)效益的大小，在科研機構(gòu)諸要素中具有舉足輕重的作用?？茖W有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為單位創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易運用的方法。據(jù)對江西省幾十家省屬科研機構(gòu)的調(diào)研了解來看，科研機構(gòu)的薪酬基本參照行政事業(yè)單位的薪酬制度，基本不體現(xiàn)績效，沒有充分體現(xiàn)科研單位的特點。2007年進行的工資改革雖然規(guī)定了事業(yè)單位也有績效工資，但是國家和省級單位都沒有出臺相應(yīng)標準，科研機構(gòu)無法操作，這在很大程度上制約了科研人員積極性的發(fā)揮。

1薪酬的概念及江西省科研機構(gòu)薪酬制度現(xiàn)狀

1.1薪酬概念

薪酬是單位對員工所做的貢獻而付給的相應(yīng)回報。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，代表單位對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。薪酬的概念有廣義和俠義的理解之分，廣義的薪酬是指員工為單位所做貢獻的所有有價值的匯報，包括經(jīng)濟性的報酬和非經(jīng)濟性的報酬。其中經(jīng)濟性的報酬一般包括基本丁資、績效工資、福利等。非經(jīng)濟性報酬一般包括工作的認可、榮譽、提升機會、培訓機會等。在本文中，筆者提到的薪酬概念，僅指經(jīng)濟性報酬。目前，薪酬體系主要有3種:職位薪酬體系、績效薪酬體系和技能薪酬體系。

1.2江西省科研機構(gòu)現(xiàn)行薪酬制度現(xiàn)狀

1993年以來，在我國研究機構(gòu)實施的薪酬制度改革中，建立由固定薪酬和可變薪酬組成的薪酬制度。固定薪酬由現(xiàn)行工資制度中的職務(wù)工資、標準津貼和各種補貼組成，執(zhí)行國家統(tǒng)一標準;可變薪酬由崗位工資和績效獎勵構(gòu)成，但國家對可變薪酬的分配沒有規(guī)定實施細則，分配規(guī)則由單位自行確定，再加上國家允許事業(yè)單位依據(jù)所擁有的資源創(chuàng)收，使薪酬預(yù)算來源多渠道，這種薪酬管理模式致使各研究機構(gòu)改革方案不一致，操作上存在不規(guī)范的現(xiàn)象，甚至造成分配秩序混亂。據(jù)江西省科研院所的情況來看，其薪酬制度模式與其他地方的科研機構(gòu)十分類似，都沒有將個人業(yè)績與薪酬真正掛鉤。有些科研院所也曾對有突出貢獻的科研人員予以重獎，但沒有形成完善的制度，在很大程度上缺乏可操作性。

1.3科研院所薪酬制度的特點及評價

當前，我省的科研機構(gòu)普編參照行政事業(yè)單位的薪酬制度，基本工資主要與人員的級別、職稱、工齡等掛勾，而福利和獎金基本是實行“平均主義”，即每個人都一樣，在職和退休的一樣?？陀^上講，它對于機關(guān)行政單位來說也許是合適的，并且它也為科研單位穩(wěn)定科研隊伍、促進科研發(fā)展發(fā)揮了一定的作用。但從國家科研體制的改革的新要求以及科研機構(gòu)的長遠發(fā)展來看，科研機構(gòu)現(xiàn)行的薪酬制度存在很多不合理的地方，廣大科研人員對薪酬的滿意度不高。

(1)員工的崗位工資實際上是根據(jù)崗位的行政級別或技術(shù)職稱來確定，而不是真正根據(jù)崗位價值來確定，使崗位價值與崗位工資相關(guān)性不強，形成新的分配不公平，降低了崗位工資的激勵性。有的科研人員，在評為高級職稱以前積極申報項目，一旦評到高級職稱、享受到相應(yīng)的工資待遇以后，反而失去了進行科研攻關(guān)的積極性，不愿意繼續(xù)申報項目。

(2)員工的福利發(fā)放平均化，人人都有份，大家都一樣，過分注重公平，忽視個人業(yè)績?，F(xiàn)有的薪酬制度下，在職職工和離退休職工沒有福利沒有體現(xiàn)差別，勤奮工作的員工與無所事事的員工沒有區(qū)別對待。

(3)缺乏獎懲機制，對工作中有突出業(yè)績的科研人員沒有相應(yīng)獎勵，對工作中庸庸碌碌的人員不能有效約束。

(4)缺乏對科研機構(gòu)中管理人員、技術(shù)人員、服務(wù)人員科學合理的考核辦法。現(xiàn)有的年度考核，基本上是例行公事，考核結(jié)果幾乎都是優(yōu)秀或者合格，流于形式。

(5)現(xiàn)有的薪酬制度不能對員工的不合理收人有效制約，一些從課題費當中補貼工資收人的現(xiàn)象比較普遍。

綜上來看，現(xiàn)行的薪酬制度雖然也發(fā)揮一些積極的作用，但對于科研機構(gòu)的特點而言具有很大的不足。現(xiàn)在國家科技體制改革以后，不再實行按照計劃分配項目的模式，而是面向社會公開、公平的組織項目申報，各科研機構(gòu)、高校、企業(yè)申報科研項目之間的競爭壓力很大，這就很需要發(fā)揮人員的積極性、創(chuàng)造性。要做到這一點，很有必要實施績效管理，績效薪酬的實行勢在必行。

2在地方科研機構(gòu)實施績效薪酬的可行性分析

2.1績效薪酬的概念

現(xiàn)代薪酬管理理念認為，績效薪酬制度實質(zhì)上是一種以相對業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的非強制性合約，換言之是一種錦標賽合(tournament-typecontract)。在這一薪酬體系中，員工的薪酬由工作績效來決定。根據(jù)支付基礎(chǔ)的不同，可分為組織獎勵、團隊獎勵和個人獎勵。

2.2績效薪酬體系評價

人才的留住靠什么，人留下來以后如何讓他發(fā)揮作用?這才是問題的核心和關(guān)鍵，即如何使人盡其才，才為我用。如果薪酬制度設(shè)計不能激發(fā)他們的積極性、創(chuàng)造性，甚至壓抑它們，那么也就失去了留人的意義。

績效薪酬的優(yōu)點是充分調(diào)動員工的工作積極性，能夠有效地促進團隊和組織目標的實現(xiàn)。從組織獎勵來看，單位申報項目的多少、科研經(jīng)費獲得的多少以及橫向創(chuàng)收的多少，與員工的收人息息相關(guān)，因此實行組織獎勵，將單位的效益及時體現(xiàn)在職工穩(wěn)定的收人上，能夠極大地激發(fā)職工的創(chuàng)造力和凝集力。但是這種方式并不能有效地制約個人的懶惰行為;從團隊獎勵來看，可以有效地促進下屬研究所、創(chuàng)新團隊的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)積極性。缺點是在整體制度缺乏的情況下，在團隊內(nèi)部出現(xiàn)的分配不公也會限制個人的積極性發(fā)揮;從個人獎勵來看，能夠直接刺激其投人的激烈的競爭中，創(chuàng)造更大的效益。但又容易產(chǎn)生個人忽視團隊作用的現(xiàn)象。

2.3地方科研機構(gòu)實行績效薪酬的可行性分析

總的來說，正如任何事物都有兩面性一樣，績效薪酬在擁有諸多優(yōu)點的同時，難免也會帶來一些消極影響。但這并不影響它在科研機構(gòu)乃至廣大企業(yè)等組織中運用。在科研機構(gòu)當中，由于現(xiàn)有的薪酬制度基本上不體現(xiàn)績效，因此從提高它的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)積極性來說，必須實行績效薪酬，只有這樣才能充分調(diào)動廣大科研人員、管理人員和技術(shù)人員的積極性、創(chuàng)造性，充分發(fā)揮科研機構(gòu)人力資源的作用，從而提高整體的創(chuàng)新能力，促進自身的經(jīng)濟實力，也能更好地為地方經(jīng)濟和社會發(fā)展服務(wù)。

在現(xiàn)代薪酬理論中3種薪酬體系中，職位薪酬相對比較死板，難以體現(xiàn)員工的實際業(yè)績，技能薪酬操作比較復雜且目前的薪酬制度當中無意識地充分考慮了個人知識技能的作用(個人的薪酬在很大程度上體現(xiàn)了知識和能力的作用，如學歷、職稱等)。實行績效薪酬，結(jié)合3種獎勵模式，可以充分調(diào)動員工的積極性。值得注意的是，實現(xiàn)績效薪酬并不排斥一定的固定工資，相反很有必要實行固定工資+浮動工資的方式，也就是說，在保證穩(wěn)定的前提下發(fā)揮績效的激勵，這是十分可行和有益的。

3實行績效薪酬的措施思考

3.1要設(shè)計科學合理的績效考評指標體系

設(shè)計科學合理的績效考評指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證。制定績效薪酬體系時要發(fā)揚民主，讓員工廣泛參與，充分尊重員工的利益訴求和意見建議。

3.2績效薪酬也要求公平

即整個機構(gòu)的員工都要有績效工資，不能有些人有，有些人員沒有。將員工的薪酬和晉升與考核情況掛鉤，由科研處負責對科研人員業(yè)績情況作出評價，然后將評價結(jié)果交到人事部門，由人事部門根據(jù)其業(yè)績確定其績效工資。在對科研人員評價的時候，要注意不僅要看其申報項目及經(jīng)費情況，也要看項目實施的水平。人事部門同時要制定合理科學的針對管理人員、技術(shù)人員、服務(wù)人員的績效考核辦法，將他們納人績效薪酬范圍。

3.3要合理確定績效薪酬的比例

結(jié)合最近全國正在進行的事業(yè)單位定崗工作，建立穩(wěn)定性薪酬占高比例的崗位績效薪酬制度?？冃匠曛贫戎饕蓫徫还べY、績效工資、福利構(gòu)成。在科研人員當中，崗位工資、福利作為穩(wěn)定性報酬，績效工資可以占40%左右;在管理人員、技術(shù)人員和服務(wù)人員中，穩(wěn)定性報酬應(yīng)該更高，績效工資可占20%左右，且與本機構(gòu)的整體效益嚴格掛鉤。

3.4確立績效薪酬資金的合理來源

要嚴格限制科研人員自行從科研課題經(jīng)費中獲得收人補貼的行為?？梢詮娜旱睦麧櫼约皣乙?guī)定的項目管理費中提取一定比例，用于績效獎勵。

3.5繼續(xù)落實管理和技術(shù)要素參與分配的政策

將股權(quán)激勵作為績效薪酬的一項重要措施貫徹下去，使具有突出貢獻的科研技術(shù)人員、企業(yè)管理人員把自己和單位的命運緊緊連系在一起。

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【關(guān)鍵詞】人才流失；薪酬管理；人事制度

黨的十七大提出：“優(yōu)先發(fā)展教育，建設(shè)人力資源強國。”“大力發(fā)展職業(yè)教育，提高高等教育質(zhì)量?！彪S著我國高職教育快速發(fā)展，2007年我國普通高職院校達1109所，占全國普通高校的51.15％，占據(jù)了我國高校半邊江山。提高高等職業(yè)教育質(zhì)量，教師是根本。目前，在各類高職院校中都不同程度地存在著優(yōu)秀教師流失現(xiàn)象，其主要原因在于高職院校層次和地位偏低，社會認可度不高，薪酬偏低，激勵機制不強；對個人的價值實現(xiàn)預(yù)期不樂觀；人才引進導致待遇失衡和不公；缺乏讓人才脫穎而出并發(fā)揮才干的運行機制；高職院校人才引進存在體制性障礙。防范高職人才流失，應(yīng)做到理順分配關(guān)系，提高教師薪酬待遇；以發(fā)展凝聚人心，以薪酬留人心。本文從高職院校內(nèi)部分配制度改革的實踐出發(fā)，分析其改革過程中存在的主要問題，從哲學的角度提出了創(chuàng)新薪酬激勵機制的幾點思考。

一、正確分析高職院校薪酬管理存在的主要問題

目前，我國各類高職院校教師的薪酬存在偏低，對教師缺乏一定的激勵機制。其原因是多方面的，一是地方財政撥款不足，只撥教師基本工資部分，津貼部分由學校自己籌資解決；二是學校自身經(jīng)濟實力較弱、因搞建設(shè)而欠債較多；三是學校創(chuàng)收渠道單一，開支渠道繁多，造成經(jīng)費普遍緊張，而無法改善教師待遇，造成高職院校的薪酬普遍偏低。據(jù)了解不少高職院校職工只能拿到國家規(guī)定的基本工資部分，而無任何津貼、獎金發(fā)放；因此，根本反映和體現(xiàn)不了優(yōu)秀人才的知識、才能及自身價值，而造成教師隊伍不穩(wěn)，外流現(xiàn)象嚴重。作者認為，這是優(yōu)秀人才人心不穩(wěn)的主要原因。當前高職院校薪酬工作存在的主要問題：

1. 政校不分，地方政府對學校的薪酬管理干預(yù)過多，撥款過少，辦學經(jīng)費缺口過大，難以支撐學校的建設(shè)與發(fā)展，更談不上提高教師的經(jīng)濟待遇，也使學校的薪酬管理自主權(quán)難以落實，嚴重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。

2. 平均主義嚴重。教工職務(wù)相同工資、津貼相同。薪酬分配不管貢獻大小、業(yè)績高低，相同職務(wù)人員的地方性津貼、補貼標準都一樣，校內(nèi)津貼的指導思想主要是按業(yè)績分配，但為了減少改革的阻力，學校尚需考慮不同層次人員的利益和感受，獎金和補貼發(fā)放中的平均主義和隨意性大，沒有起到激勵作用。

3. 優(yōu)秀人才的薪酬水平偏低。目前高職院校教師的薪酬水平與他們的學識、能力、勞動和貢獻不相匹配，核心職位、關(guān)鍵職位上的優(yōu)秀人才的薪酬水平更是遠遠低于市場薪酬水平。這使得高職院校在國內(nèi)人才市場的競爭不具優(yōu)勢，更難以參與國際市場的人才競爭。

4. 績效考核不科學、欠公平，使薪酬的激勵作用雪上加霜，造成員工滿意度不高。

二、高職院校薪酬制度改革幾點思考

如何解決上述存在的問題，是目前高職院校內(nèi)部分配制度進一步改革的重點。最近幾年，針對近年來，全國許多高職院校本著“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，緊緊圍繞建立高素質(zhì)人才戰(zhàn)略目標，都在不懈努力，積極探索一套適合高職院校人才戰(zhàn)略特點的分配激勵機制，雖然做法不盡相同，但大家的共識是一致的，就是結(jié)合自己學校的實際，摒棄“大鍋飯”和平均主義分配傾向，分配必須與崗位、能力、業(yè)績緊密掛鉤，堅持向優(yōu)秀拔尖人才、學術(shù)帶頭人和教學科研管理骨干傾斜等等。但從總體上看，高職院校人事分配制度改革過程與社會發(fā)展還不相適應(yīng)。完全符合高職院校特點的管理制度還沒有真正建立起來，有效的競爭激勵機制還很不健全。同時，由于高職院校職能的多樣性，教師工作的復雜性，所以要求在制定和實施改革方案和措施時，要具體考慮各個學校的不同特點和目標，充分考慮和尊重教師職業(yè)的特點，使改革具有更大的針對性、合理性和有效性。

1. 大幅度提高高職院校教師的收入水平。首先是政府要加大對高職院校的投入，撥款經(jīng)費是逐年增加，學院大型建設(shè)應(yīng)給予經(jīng)費資助，以減輕學校負債；其次，給予學校分配的自主權(quán)，對學校的經(jīng)費創(chuàng)收進行宏觀指導和管理，尊重學校內(nèi)部分配方案；三是關(guān)于高級人才享受的政府津貼財政應(yīng)給予補足。這樣，才能激活高職院校優(yōu)秀人才的內(nèi)在動力，才能留住高職院校中有能力的教師，減少流失率；才能提高教師行業(yè)的吸引力，讓更多有能力的人才進入到高職院校教師隊伍中來；才能減少現(xiàn)有教師中心猿意馬的情況，使其安心本職工作。

2. 構(gòu)建合理的薪酬制度。薪酬制度應(yīng)該既體現(xiàn)效率，又講究公平。高職院校人力資本的薪酬制度設(shè)計應(yīng)該努力做到：(1)教師薪酬要普遍高于其它類型的員工，以補償人力資本在學習知識技能時所耗費的時間、體能、智慧、壓力、不愉快等直接成本和因?qū)W習而減少收入所造成的機會成本；(2)宜采用高彈性薪酬模式。即在某段時間內(nèi)的績效高，則薪酬高，反之，則薪酬低，組織在采用這種高彈性薪酬模式時，應(yīng)以團隊的績效為基礎(chǔ)進行團隊激勵，避免進入惡

性競爭的誤區(qū)；（3）學校在運用薪酬激勵時，應(yīng)考慮教師目前和將來的需求并及時滿足。

3. 制定與學校發(fā)展目標一致的薪酬制度。隨著高等職業(yè)教育的改革和發(fā)展，我國高職院校辦學形式和層次越來越多樣化，有效的薪酬制度和晉升聘用制度必須對此做出敏感反應(yīng)，支持學校的目標，才能幫助學校完成這個目標。學校目標的達成需要學校人事分配制度的配合，但學校的目標必須是現(xiàn)實的、可操作的，目標陳述必須清楚明確，對高職院校的特性和辦學實力做出敏銳反應(yīng)，定位要準確。高職院校有自己的發(fā)展目標，各院系有自己的目標，學校目標的達成有賴各院系工作的開展，確保院系工作重點和教師的時間安排配合是完成目標之關(guān)鍵所在，是院系面臨的一個挑戰(zhàn)性問題。薪酬制度改革的一個目標應(yīng)該是使用公平合理的方法支持院系工作重點，承認和有效地利用教師力量。

4. 制定客觀、公平可操作性強的考核評估體系，堅持客觀公正、民主公開、注重實效原則。建立科學的評估體系，在崗位的檢查、評估上要集中對那些有代表性的項目和活動深入評估，而不是對那些常常重疊、累贅的研究和論文進行一般的審查。在評估項目上，應(yīng)當將優(yōu)異的和缺乏創(chuàng)新的教學、軟件和課程開發(fā)，重要的教學研究與教師在課堂或?qū)嶒灷镞M行的改革活動區(qū)分開。對工作評估，過程與結(jié)果一樣重要，應(yīng)讓同行或同事專家參與其中，特別是要發(fā)揮校外同行評價的作用，營造公平的競爭環(huán)境，創(chuàng)設(shè)科學、合理、有效的運行機制，使人才的選拔、晉升和研究經(jīng)費的獲得建立在個人才能基礎(chǔ)上。

5. 重視高職院校教師的職業(yè)生涯和職業(yè)發(fā)展。在薪酬制度、聘任制度改革中，教師個人評估要與學校和院系的目標和工作重點聯(lián)系起來，也要與個人工作聯(lián)系起來。對聘任期滿后的審查、評估過程應(yīng)該被看做是職業(yè)發(fā)展的一部分，評估的重點應(yīng)當放在幫助教師發(fā)揮他們的全部潛力上。理想的目標是教師和學校把評估過程作為對學校和個人有益的活動，可以檢驗學校的發(fā)展目標，對教師的優(yōu)缺點、成績和失誤進行總結(jié)。教師和學校是共同發(fā)展的，一所學校擁有一流的教師和專家，意味著學校擁有強大的生命力。但一流的教師不能是靠花錢從外面請來，更多的是要依靠學校良好的學術(shù)環(huán)境培養(yǎng)而來。學校要為教師的職業(yè)發(fā)展提供支持，重視教師職業(yè)生涯的發(fā)展計劃，根據(jù)教師的不同能力、特長和要求，進行不同的培訓，發(fā)揮教師的特長。薪酬制度和聘用制度要兼顧教師的職業(yè)成長需要，既要向教師提出要求，使其有緊迫感、有壓力、有挑戰(zhàn)，也要為教師職業(yè)成長提供支持與保障，營造有利于人才成長的良好環(huán)境，濃厚的學術(shù)氛圍，寬松和諧、積極向上的學術(shù)環(huán)境，這遠比制定一些獎“優(yōu)”罰“劣”、急功近利的硬性指標更重要。

6. 學校要承擔改革的責任。薪酬制度和聘用制度的改革，必然意味著教師工作重點和職責的變化，評估教師工作的標準也就不同了。在改革過程中，有些教師可能比較容易適應(yīng)改革帶來的變化，有些教師由于條件的限制，可能不適應(yīng)這種變化的要求。為此，學校必須承擔起責任。學校不是迫使教師在業(yè)務(wù)上改進和提高，而是要創(chuàng)設(shè)條件幫助他們做好現(xiàn)職工作，激發(fā)他們承擔更多教學和科研、服務(wù)工作的潛能。

7. 把握好薪酬管理中的“三個公平”。在人力資源管理諸領(lǐng)域中，薪酬政策是最富有挑戰(zhàn)性的，需要考慮的因素很多。從理論上來說，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動力市場、工作以及員工四方面的因素有關(guān)，因此管理者在制定薪酬政策時必須考慮這四個方面的因素，具體來說就是要處理好三個公平問題：外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。

外部公平是指公司員工所獲得的報酬比得上其他公司完成類似工作的員工的報酬。內(nèi)部公平是指在組織內(nèi)部依照員工所從事工作的相對價值來支付報酬。這就要對員工所做的工作進行評價。員工公平是指僅依據(jù)員工的諸如業(yè)績水平和資歷等個人因素對同一家企業(yè)完成類似工作的員工進行支付。因此，按照教師工作的價值付酬是薪酬確定的一個基本原則。

總之，高職院校教師薪酬制度變革的成功與否，還取決于高校人事制度配套改革的成功與否。高等教育主管部門，應(yīng)重點關(guān)注、指導高職院校法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)；重點關(guān)注、指導高職院校人員配置模式的多樣化；重點關(guān)注、指導高職院校內(nèi)部勞動力市場的完善；重點關(guān)注、指導高校發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的制定。基于高職院校各自的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)積極搭建學校的組織架構(gòu)，完善人力資源管理的基礎(chǔ)設(shè)施，通過工作分析確定學校的職位體系，編寫規(guī)范的職位說明書，科學、明確地界定各職位的職責、權(quán)限和任職資格，為學校各項管理工作，特別是薪酬激勵制度的搭建，以利于高?！叭瞬艔娦！睉?zhàn)略目標的實現(xiàn).

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篇5

要把握好薪酬多維分析的原則

運籌于帷幄之中，決勝于千里之外。若想對企業(yè)薪酬體系進行全面、透徹的分析，原則是行動的基石。

其一，要全面系統(tǒng)。要能客觀、全面地反映企業(yè)的薪酬狀況，包括薪酬數(shù)量分析、薪酬體系結(jié)構(gòu)分析、縱向薪酬歷史分析、薪酬激勵效果與激勵因素分析、薪酬外部競爭性分析等方面。

其二，實用性要強。要根據(jù)企業(yè)的實際，結(jié)合數(shù)據(jù)的可獲得性，對薪酬結(jié)構(gòu)、激勵效果等進行客觀的分析，以期獲得真實的結(jié)果，便于企業(yè)對癥開方，優(yōu)化和變革自身的薪酬管理體系。

其三，須內(nèi)外兼顧。為了掌握企業(yè)內(nèi)部薪酬水平與外部薪酬的差異，要注意薪酬分析的結(jié)果必須具有可比性，通過一些客觀指標橫向和縱向的比對，得出薪酬分析可比性結(jié)論，便于以后進行薪酬分析和改進。薪酬可比性包括薪酬內(nèi)部可比性和外部可比性，前者反映內(nèi)部結(jié)構(gòu)和內(nèi)部公平性，后者反映外部競爭力。

其四，要綜合采用多種方法。這有助于分析結(jié)果更科學合理，主要包括數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、居中趨勢分析法、離散分析法、圖表分析法、回歸分析法等。

薪酬多維分析具體操作

1.綜觀薪酬總體狀況

薪酬總體狀況分析主要包括薪酬發(fā)展趨勢、頻數(shù)分布等幾個方面，薪酬發(fā)展趨勢主要采用極值指標、居中趨勢指標、均衡指標等全面分析企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀。其中，極值指標包括極大值、極小值、極差等；居中趨勢指標包括平均值、中位數(shù)等；均衡指標也稱薪酬比較比率，是指薪酬平均值與薪酬范圍中點值的比值。薪酬頻數(shù)分布主要采用圖表直觀反映企業(yè)薪酬的頻段分布情況。

如圖1，近幾年，企業(yè)人均薪酬水平快速增長，2007—2009年人均薪酬增長率均在15%以上，不僅遠遠高于全國本行業(yè)的平均水平，而且高于本市、本省平均水平。

從圖2薪酬頻數(shù)分布看，2010年薪酬收入在2萬以下的僅占總?cè)藬?shù)的10.27%，2-10萬的占86.71%，10萬以上的僅占3.02%，總體分布呈紡錘形，薪酬區(qū)間分布較為合理。

2.厘清薪酬內(nèi)部結(jié)構(gòu)

主要是分析企業(yè)員工薪酬各組成部分的比例關(guān)系，以及企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)之間、各職位之間的薪酬狀況，客觀反映企業(yè)薪酬組成結(jié)構(gòu)的合理性以及企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)之間、各職位之間的薪酬結(jié)構(gòu)的合理性。

從表1可以看到，目前企業(yè)薪酬組成結(jié)構(gòu)較為合理，企業(yè)基層管理人員固定薪酬占薪酬總數(shù)的61%，浮動薪酬占薪酬總數(shù)的39%，既有利于他們安心工作，又增加了一定程度的競爭性；企業(yè)中層、高層管理人員，對企業(yè)的發(fā)展起著非常重要的作用，加大其浮動薪酬所占的比例，有利于充分調(diào)動其積極性；相反，一線生產(chǎn)人員，其崗位附加值相對較低，加大浮動薪酬所占的比例，有利于增強其競爭性，充分調(diào)動其積極性；營銷人員承擔銷售指標，固定薪酬占薪酬總數(shù)的比例低于管理人員，浮動薪酬比例大，有利于激發(fā)其挑戰(zhàn)銷售目標、超額完成任務(wù)的激情和干勁。

3.與外部薪酬數(shù)據(jù)進行比對

主要是通過與行業(yè)人工成本、市場薪酬等的比對，來評估企業(yè)人工成本、薪酬的市場競爭力。人工成本分析主要是采用財務(wù)方法評估企業(yè)人工成本投入與效益產(chǎn)出之間的關(guān)系，分析診斷企業(yè)人工成本投入中存在的問題，優(yōu)化企業(yè)人工成本投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系。主要分析指標包括：（1）總量指標，如人工成本總額（人事總費用）、人均人工成本等；（2）人效指標，如人均銷售收入、人均利潤等；（3）結(jié)構(gòu)指標，如人工成本占總成本的比重、人工成本工資含量等；（4）比率型指標，如勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率、單位人工成本創(chuàng)銷售收入額、單位人工成本創(chuàng)利潤額、全員勞動生產(chǎn)率等。

如圖3，企業(yè)人均利潤增長較快，2010年人均利潤達到20.48萬元，比2007年增長145%，比外部標桿企業(yè)人均利潤平均值高77%。

如圖4，企業(yè)人均銷售收入持續(xù)快速增長，2010年人均銷售收入達到55.59萬元，比2006年增長117%，但與外部標桿企業(yè)相比有較大差距。

人事利潤為利潤總額與人事總費用的比值，說明了人事費用支出對企業(yè)利潤生產(chǎn)的貢獻。如圖5，企業(yè)利潤總額與人事總費用的比值呈持續(xù)上升勢頭，2010年每元人事費用帶來的利潤達到4.22元，比2007年增長42%，比外部標桿企業(yè)平均值高240%。

人事銷售收入為銷售收入與人事總費用的比值，說明了人事費用支出對企業(yè)銷售收入的貢獻。如圖6，企業(yè)銷售收入與人事總費用的比值也在呈持續(xù)上升勢頭，2010年每元人事費用帶來的銷售收入達到11.46元，比2007年增長9%，接近外部標桿企業(yè)平均值，比中位值高27.37%。

4.了解薪酬滿意度

評估員工對企業(yè)薪酬滿意的程度，主要采用調(diào)查問卷和訪談的方式。調(diào)查問卷從企業(yè)薪酬制度、薪酬福利、個人收入、績效薪酬、績效認可等方面設(shè)置相應(yīng)的評價指標，考察企業(yè)員工對企業(yè)薪酬管理體系的滿意程度。分析結(jié)果表明，員工對企業(yè)的總體滿意度高于行業(yè)水平和中國最佳雇主，總體滿意度比醫(yī)藥行業(yè)、最佳雇主分別高33%、8%，薪酬滿意度比醫(yī)藥行

業(yè)、最佳雇主分別高8%、15%。

在對部分員工進行訪談的過程中，發(fā)現(xiàn)員工對薪酬的問題主要表現(xiàn)在績效考核的公平性和薪酬的透明度兩個方面。調(diào)查問卷結(jié)果同樣顯示，雖然80%的企業(yè)員工清楚地知道其績效目標與企業(yè)經(jīng)營目標之間的聯(lián)系、績效考核制度能幫助其有效提高自己的績效表現(xiàn)，但僅64%的員工認為其績效得到了公平合理的衡量；由于實行密薪制，雖然60%的企業(yè)員工覺得企業(yè)提供的薪酬水平比較合理，但是相對于其為企業(yè)所做出的貢獻，只有46%的企業(yè)員工認為其薪酬水平是合理的。這總體反映了企業(yè)目前在薪酬管理方面存在的典型問題。

5.考量薪酬影響因素

主要是采用相關(guān)分析、回歸分析等方法分析影響薪酬激勵效果的因素，如年齡、崗位、職級、部門等，掌握該因素對薪酬激勵的影響程度和作用模式，以利于薪酬體系的優(yōu)化改革。分析結(jié)果表明，崗位薪酬級差、部門薪酬級差等是影響員工積極性的主要因素，與員工薪酬滿意度的相關(guān)性較強，如何協(xié)調(diào)薪酬制度的激勵作用與公平之間的平衡是薪酬制度設(shè)計的重大挑戰(zhàn)。

通過以上各項分析，可以看出企業(yè)薪酬水平增長較快，薪酬組成結(jié)構(gòu)較為合理，人力資源效率位居市場高位，除人均銷售收入外，其他各項人均利潤額、每元人事總費用帶來的利潤額及銷售收入均高于市場標桿水平，人事總費用投入適度，員工對企業(yè)薪酬滿意程度較高，企業(yè)總體上處于健康、快速的發(fā)展軌道。

企業(yè)針對薪酬管理上的優(yōu)勢和存在的問題，制定了保持優(yōu)勢發(fā)展、改進提升的舉措：通過制定薪酬溝通與績效考核掛鉤制度，使員工薪酬溝通日常化、考核制度化；建立績效溝通平臺，制定了績效溝通與提升發(fā)展計劃，通過問卷調(diào)查、員工訪談等形式，評估員工對考核公平性的認識和提升情況；運用美世咨詢公司的IPE職位評估工具，進行了科學、合理的職位評估，搭建了職級體系，對薪酬體系進行了重新設(shè)計調(diào)整；制定了“十二五”薪酬管理發(fā)展規(guī)劃，以支持企業(yè)“十二五”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

實施中需注意的要點

其一，注重基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累。多維分析中的一些數(shù)據(jù)是企業(yè)多年薪酬狀況的記載和分析，比如要建好人員信息數(shù)據(jù)庫、薪酬數(shù)據(jù)庫、崗位薪酬地圖、人工成本數(shù)據(jù)庫以及企業(yè)經(jīng)營指標數(shù)據(jù)庫等，以便隨時抽取人員變動信息、崗位變動信息、薪酬變動信息、薪酬結(jié)構(gòu)變化數(shù)據(jù)、薪資增減變化數(shù)據(jù)、人工成本數(shù)據(jù)及人力資源效率數(shù)據(jù)等，這需要人力資源部門平時多做功課，才不至于用時“翻舊賬、攢數(shù)據(jù)”，耗費精力、影響效率。

篇6

在傳統(tǒng)的人事管理中，人事部只能根據(jù)領(lǐng)導指示來開展相關(guān)工作，鮮少參與到規(guī)劃人力資源的工作中來。而在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中，人事部能夠基于企業(yè)的經(jīng)營計劃與發(fā)展戰(zhàn)略、對企業(yè)部門人力資源狀況進行的深入分析以及對人力資源信息及資料的掌握與分析，來進行科學合理的人力資源規(guī)劃制定工作。

國企管理模式轉(zhuǎn)型中存在的問題

由于傳統(tǒng)思想、舊有體制等方面的制約，盡管我國國企的人力資源開發(fā)管理獲得了一定進步，但在從傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代管理模式的過程中，仍然出現(xiàn)了不少的問題，應(yīng)當引起更多國企的注意。首先，國企的人力資源現(xiàn)代管理意識淡薄。盡管國企已經(jīng)從內(nèi)部開始了革新，但傳統(tǒng)體制的巨大影響仍然存在，陳舊做法還在使用當中，薪資制度單一，用人機制缺乏活力，骨干的技術(shù)與管理人才不得重用，這些都嚴重阻礙了國企的發(fā)展。且由于國家對國企的扶持力度很大，很多國企的市場危機意識不強，因此在人力資源方面的管理意識就更加淡薄。進而造成一種惡性循環(huán)。其次，國企正面臨著人才短缺、專業(yè)人才技能水平不夠等人力資源方面的問題。很多國企由于沒有建立現(xiàn)代化、世界化、市場化的人才資源戰(zhàn)略體系，缺乏人才培養(yǎng)機制，因此往往沒有敢于改革和創(chuàng)造的帶頭人才，導致新業(yè)務(wù)難以開展，或收效甚微。而適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展需求的新業(yè)務(wù)開展不了，對整個企業(yè)的革新就無從談起。在應(yīng)對日新月異的市場變化時，也往往會力不從心。再者，國企的人事管理沒有和其發(fā)展戰(zhàn)略相連接。就成功的跨國企業(yè)來看，他們都很重視人力資源的投入與培養(yǎng)，都根據(jù)公司的發(fā)展策略和前景，建立了自己的人才培養(yǎng)體系。他們會從企業(yè)發(fā)展目標出發(fā)，詳盡規(guī)劃企業(yè)人力資源的各方面內(nèi)容以及生產(chǎn)資料與技術(shù)。但在我國的國企管理轉(zhuǎn)型中，卻常常將人力資源放置在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃之外。然后，人事部工作面欠缺，在人力資源的管理方面整體實力弱。有部分國企的人事部日常工作以行政性事務(wù)為主，如考核、招聘以及薪酬發(fā)放等。但是對人力資源方面的戰(zhàn)略規(guī)劃、核心人才的激勵機制、員工能力測評及職業(yè)生涯規(guī)劃等戰(zhàn)略性方面的人才管理工作卻不上心。各層次上的管理者也不重視人力資源管理問題，沒有相應(yīng)技能。此外，市場化的人才管理機制尚未形成。當前很多國企依然處于員工流動性低，進得出不得，上得下不得的極穩(wěn)定狀態(tài)。這并非完善人才保留機制的表現(xiàn)，反而突出了國企中企業(yè)人才沒有形成良性流動的弊端，市場化人才管理并未成型。最后，國企的激勵機制薄弱。國企在長時間內(nèi)都是采用平均分配的分配理念和制度，員工的晉升也要看進企年限。雖然現(xiàn)在已有很多國企對此改革了很多，但很多的績效管理還僅僅只是表面形式，有些國企甚至還有獎懲不公的現(xiàn)象，以至于激勵機制難以站穩(wěn)腳跟，國企員工喪失勞動積極性。

現(xiàn)代人才管理模式的構(gòu)建

1．人本思想是基礎(chǔ)。想要對人力資源加強管理，革新觀念是第一步。隨著人本思想的盛行，國企也當與時俱進，站在戰(zhàn)略高度來看人力資源的管理問題。第一，應(yīng)當建立專門的管理人力資源的部門，有專業(yè)的工作人員人力資源負責管理事宜。第二，應(yīng)當重視人才培養(yǎng)，制定適合企業(yè)及員工個人發(fā)展的培訓計劃。第三，應(yīng)當重視企業(yè)文化的建立，全面加強對人才資源的管理。

2．招聘、薪酬制度的革新是重點。國企想要形成人才優(yōu)勢，除了對已有人才進行進一步培訓外，也要按照自身的發(fā)展需求，向外部吸收優(yōu)秀人才。適當引進新員工能夠給國企來新思想、新活力，以及創(chuàng)造力。國企在招聘時，應(yīng)當在對應(yīng)聘人能力認知的基礎(chǔ)上，要重視其個人職業(yè)規(guī)劃以及職業(yè)理念是否與企業(yè)發(fā)展和文化相適應(yīng)。確保企業(yè)的人才體系向?qū)I(yè)化、和諧化方向發(fā)展。而薪酬制度的革新需要加強對人力資源方面的成本投入及效益產(chǎn)出的核算與分析。還要站在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度上以及人才培養(yǎng)目標上，促進薪酬制度多樣化，更好地保留原有核心人才，并吸引更多優(yōu)秀人才加入。

3．人才培養(yǎng)是關(guān)鍵。人才管理模式歸根到底是想要讓企業(yè)獲得更好的人才配置，以最高效率獲取最大效益。人才培訓體系就是為了配合企業(yè)人才的深造需求，保證企業(yè)人才更加專業(yè)化、高水平，更好地服務(wù)于企業(yè)而建立的。實際上，當面國企有很多富余人員，其中同樣有才高無路的人才，通過人才培訓對其才能進行二次發(fā)掘，進而達到合理安排人才，完善考核機制的目的。

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所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程?？茖W的薪酬管理系統(tǒng)應(yīng)該具備公平性、有效性和合法性三大基本原則。公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，做到外部競爭性與內(nèi)部一致性要求，達到薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和個人公平；有效性原則則是要求薪酬設(shè)計要做到與員工貢獻掛鉤，一份付出一份回報，有利于吸引和留住人才；合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規(guī)。良好的薪酬管理體系，能夠使組織不斷產(chǎn)生創(chuàng)新動力，組織運轉(zhuǎn)實現(xiàn)良性循環(huán)；反之，則會使員工士氣和工作效率下降、內(nèi)部矛盾激化、流失率上升等嚴重后果。

傳統(tǒng)薪酬體系，是垂直型薪酬體系，它的等級設(shè)計建立在嚴格的官僚等級基礎(chǔ)之上。上世紀90年代開始，帶有明顯官僚等級特征的傳統(tǒng)垂直型薪酬體系逐步被扁平型寬帶薪酬體系所取代。寬帶薪酬體系的出現(xiàn)也為組織結(jié)構(gòu)的扁平化發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，開始引導員工重視個人技能的提升和對企業(yè)有價值的工作。寬帶薪酬體系還有利于職位的輪換，能密切配合市場供求變化，有利于推動良好的工作績效。

二、傳統(tǒng)綜合管理部薪資制度中存在的問題

1.傳統(tǒng)薪酬制度缺乏有效的考核手段

考核是對員工過往工作表現(xiàn)的一種定性，它能幫助部門負責人進行人事決策，獎優(yōu)罰劣，完善部門管理?？冃Э己瞬粌H是發(fā)現(xiàn)員工能力、知識差距的重要方法，實施員工培訓制度的有力依據(jù)，還是發(fā)現(xiàn)和選拔人才的有效措施。但長期以來，綜管部的考核工作一直是有名無實、流于形式。究其原因，過往一直認為綜管部工種繁雜，難以量化，從而忽視了對考核工作的嚴謹實施，也使年度評優(yōu)、評先進工作由于沒有定性和定量的考核標準而變得無據(jù)可依。

2.傳統(tǒng)薪酬制度激勵效用不明顯

激勵是以人本理論為基礎(chǔ)、以人為中心的管理活動，它追求管理活動的人性化。激勵的基本任務(wù)就是調(diào)動員工的積極性，提高組織的工作效率。薪酬的激勵包括當期激勵和長期激勵。當期激勵是指在員工獲得一定的業(yè)績時，組織及時地給予物質(zhì)和精神獎勵；長期激勵是指組織為員工提供一個心理預(yù)期，使其對自己未來的薪酬水平有一定的了解，能夠激發(fā)員工工作的積極性。然而，長期以來綜管部一直沿用事業(yè)單位薪酬管理模式，在收入分配上雖然也采用了績效工資制，激勵效用不明顯。

3.傳統(tǒng)薪酬制度缺乏公平性

由于沒有有效的考核機制，僅憑領(lǐng)導經(jīng)驗及個人喜好決定員工薪酬的現(xiàn)象就會較多，主觀隨意性較大，致使部門員工工資標準不規(guī)范。內(nèi)部同工不同酬或者同酬不同工，會使員工心里感到不公平，使員工沒有認同感與歸屬感，同樣影響工作積極性。

三、綜合管理部實行薪酬管理的必要性

1.科學的薪酬管理能夠吸引人才和留住人才

一個部門要想保持高效良性運轉(zhuǎn)，需要有一批具有專業(yè)知識與技能的員工，而完善的薪酬體系將有助于吸引和留住這些擁有特定技能與知識的員工。

員工對薪酬公平性的評價直接影響著工作行為，因此合理的薪酬有利于提高員工的滿意度和工作效率。以往，綜合管理部員工的工資基本按臺齡遞增，進臺時間越早，工資越高。并且職位部門不分主次，實行等級同酬，既沒有依據(jù)其相對價值來定薪，又沒有把工作績效和收入分配有機地結(jié)合起來，這種分配制度影響了員工工作的積極性。綜合管理部實行薪酬管理，可以把員工的薪酬與績效掛鉤，一份付出一份回報，提高員工的公平感，使現(xiàn)有的員工安心本職工作，也可以吸引不同專業(yè)的高層次人才加入到綜合管理部隊伍中來。

2.科學的薪酬管理能夠使人力資源配置更加優(yōu)化

如何進行有效的人員管理，一直是管理者思考的問題。目前評估一個企業(yè)的競爭力強弱，人力資本是其重點。如何更好的挖掘人力資源，更有效調(diào)配員工配置，將會對部門生產(chǎn)力起到極大促進。薪酬具有調(diào)節(jié)人力資源的作用，它能使組織中的勞動力得到合理的配置。綜合管理部各崗位對員工素質(zhì)的要求不盡相同，崗位之間的薪酬也應(yīng)該有所差異，這樣更有利于崗位競爭，激發(fā)員工注重自我能力的提升，實現(xiàn)綜合管理部員工整體素質(zhì)的提升。

3.薪酬管理為員工的“自我判定”提供依據(jù)

人都是有需求的，因?qū)崿F(xiàn)需求而產(chǎn)生工作動機。著名心理學家和行為學家馬斯洛的“需要層次理論”，由低到高將人的需要分為五個層次：生理需要、安全需要、情感和歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為，人的這五種需要，只有排在較低層次的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要，因此，只有當較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵的作用。

薪酬不僅僅是自己勞動所得，在一定程度上代表著員工自身的價值及公司領(lǐng)導對其工作的認同，也代表著個人的能力和發(fā)展前景。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人都有一種“自我實現(xiàn)”的內(nèi)在需求，這種需求不僅體現(xiàn)在權(quán)利、地位上，也體現(xiàn)在薪酬上。薪酬的高低常常被用作評判“自我價值實現(xiàn)”與否的手段。

四、綜合管理部薪酬管理應(yīng)用實踐

1.薪酬體系設(shè)計步驟

（1）崗位分析。崗位是部門組織中人與事結(jié)合的一個平臺，每個崗位都應(yīng)有其明確的職責要求，只有符合要求的員工，才能勝任該平臺。崗位分析則是對這種要求予以界定、明確，為薪酬體系制定打下基礎(chǔ)。綜合管理部結(jié)合本部門職責與分工，在對各個崗位進行工作分析的基礎(chǔ)上進一步明確各職務(wù)和崗位的關(guān)系，制作崗位說明書，確定崗位職責。

（2）崗位價值評定。根據(jù)各崗位對部門目標的貢獻，通過一定的評定程序?qū)M織中的各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異，并進行分值量化。崗位價值評價主要為薪酬級別設(shè)計提供依據(jù)，重在解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。

（3）薪酬水平調(diào)查與定位。薪酬調(diào)在解決薪酬的外部競爭力問題。通過對本地勞動力市場價格、同行業(yè)薪資水平及臺內(nèi)其他部門員工薪資水平的調(diào)研分析，結(jié)合本部門自身情況確定綜管部各崗位薪酬水平。

（4）薪酬體系設(shè)計。薪酬體系的架構(gòu)設(shè)計采用寬帶薪酬模式取代傳統(tǒng)的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)，在確定薪酬等級和差別的時候主要考慮職務(wù)的高低、責任的大小、技術(shù)水平、工作性質(zhì)（包括繁簡、難易、危險程度等）、工作環(huán)境、工作時間及勞動強度等。寬帶薪酬的設(shè)計，增加了薪酬體系的內(nèi)部彈性，達到通過激勵員工提升個體績效的途徑，提升部門的整體績效。

（5）薪酬體系的實施和修正。要保證薪酬制度改革的成功，就需要在制定和實施過程中，與各利益相關(guān)方進行及時的溝通和宣傳，以贏得部門員工的理解和支持。規(guī)范化的薪酬制度還需要定期根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整做出相應(yīng)的變化。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。正如美國通用儀器公司總裁弗良克斯所說的那樣，“你可以買到一個人的時間，可以雇用一個人到指定的崗位，可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到人的熱情，買不到創(chuàng)造性，買不到全身心地投入，而你不得不去努力爭取這些。”

2.綜合管理部薪酬體系建立原則

要想使薪酬制度真正發(fā)揮作用，就必須對員工有深入的了解，尊重員工的需求，對員工需求的多樣化，做出積極的反應(yīng)，體現(xiàn)出以人為本的管理理念。

（1）公平性原則。公平性原則不是平均主義，它應(yīng)與員工對部門的貢獻相匹配。公平性原則包括外部公平性、內(nèi)部公平性與個人公平性三個方面。外部公平性主要體現(xiàn)在與同行業(yè)或當?shù)仄渌袠I(yè)的平均薪酬水平的比較上；內(nèi)部公平性即本部門內(nèi)不同工作之間薪酬的公平性，重點是根據(jù)工作對實現(xiàn)部門目標的貢獻大小來支付薪酬；個人公平性是指同類工作之間薪酬的公平性，個人的勞動付出與所得薪酬之間的公平性以及個人原來、目前和未來期望薪酬之間的公平性。

（2）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則。中國古代有“衣食足而知榮辱，倉廩實而知禮節(jié)”的說法，因此，物質(zhì)激勵是薪酬體系中最基礎(chǔ)的部分。但是，在市場經(jīng)濟條件下，一切都想用物質(zhì)金錢解決問題，偏重物質(zhì)激勵而不考慮員工在物質(zhì)需求得到一定滿足后的精神需求，同樣也會挫傷員工的積極性。所以，要建立科學合理的薪酬制度，必須牢牢把物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。好的薪酬制度要解決員工的內(nèi)在需求，即員工在想什么，希望得到什么，企業(yè)如何給予滿足。

綜合管理部的精神激勵主要包括提供良好的工作生活環(huán)境與人文環(huán)境；提供富有挑戰(zhàn)性和吸引力的工作任務(wù)；賦予他們工作的成就感和恰當?shù)纳鐣匚?；以及組織對人才個人的表彰等。

（3）薪酬與績效掛鉤原則。根據(jù)激勵理論中的期望理論，如果員工的薪酬恰如其分地體現(xiàn)了員工的工作業(yè)績，或者當員工認為努力會帶來良好的薪酬水平時，就會受到激勵而付出更多的努力。同時公平、科學、透明的薪酬制度能幫助員工更清楚地了解自身價值和崗位價值，并向員工揭示職務(wù)提升空間及職業(yè)發(fā)展道路，提高他們?yōu)閷崿F(xiàn)自身價值而努力的積極性。

3.綜合管理部的薪酬體系

（1）基本工資。基本工資是在綜合考慮當?shù)刈畹凸べY水平及工資總額度的基礎(chǔ)上進行確定的，主要用于保障員工基本生活費用及扣繳社保、公積金個人承擔的部分。

（2）績效工資。績效工資是依據(jù)績效考核結(jié)果，進行按勞分配。在績效工資標準的制定上，綜合管理部首先根據(jù)本部門所轄事務(wù)及人員配備情況，將人員分為五個工作小組，分別為：政秘組（3人）、人事組（3人）、內(nèi)務(wù)組（2人）、行政組（2人）、接待組（1人），然后對每個小組日常處理的每項具體事務(wù)根據(jù)勞動強度等比例賦予一定分值。在人與事務(wù)對接方面，由于綜合管理部除了負責部門日常常規(guī)事務(wù)外，還需要處理大量臨時性（機動）事務(wù)，針對部門的這一特點，為了使部門管理更加有序，同時人力資本配置也能更加合理，采用專人專崗與臨時機動崗相結(jié)合的管理模式。通過對每項具體事務(wù)以分值的形式進行量化考核，使員工完全可以根據(jù)自己日常工作的業(yè)績計算出薪酬的多少，有利于消除薪酬與預(yù)期不符的不滿情緒。

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[關(guān)鍵詞]新形勢；醫(yī)院；薪酬管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.089

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）24-0-01

1 新形勢下醫(yī)院薪酬管理發(fā)展需求

醫(yī)療機構(gòu)是我國重要的民生工程，其快速穩(wěn)健發(fā)展對我國經(jīng)濟發(fā)展，社會建設(shè)而言至關(guān)重要?？v觀當前社會局勢，基于新形勢下的醫(yī)療改革如火如荼，這在一定程度上必將影響醫(yī)院薪酬管理體系的發(fā)展與建設(shè)。故此，完善新形勢下醫(yī)院薪酬管理制度，對當前醫(yī)院良性發(fā)展而言至關(guān)重要。就我國現(xiàn)行醫(yī)院發(fā)展趨勢而言，公立醫(yī)院數(shù)量及重視程度遠高于私立醫(yī)院，由此該機構(gòu)的薪酬管理制度往往優(yōu)于私立醫(yī)院薪酬體系。然而，隨著國民物質(zhì)生活水平逐漸提高，民營資本的引入思潮，促使著當前醫(yī)院機構(gòu)針對薪酬管理作出相應(yīng)調(diào)整，以便其配合社會發(fā)展需求，實現(xiàn)最終發(fā)展價值。由此可見，社會經(jīng)濟模式轉(zhuǎn)化催生了醫(yī)院薪酬管理的發(fā)展與建設(shè)，其對醫(yī)院薪酬管理提出了較高要求，促進醫(yī)院薪酬管理良性發(fā)展。

2 新形勢下醫(yī)院薪酬管理現(xiàn)存弊端

2.1 科學薪酬管理意識不強

隨著國家對醫(yī)療事業(yè)重視的不斷提升，國家積極推進醫(yī)療制度改革，使得更多受眾群體可以接受良好的醫(yī)療服務(wù)。在國家積極推進醫(yī)療制度改革的新形勢下，醫(yī)院也積極進行薪酬管理改革，調(diào)整各項管理方式，為不斷推進醫(yī)院管理奠定基礎(chǔ)。在新醫(yī)療改革大背景下，大多醫(yī)院取得了較好的成績，但由于醫(yī)院薪酬管理水平有限，管理意識不到位等問題，使得當前醫(yī)院薪酬管理存在較多問題，其主要原因在于醫(yī)院忽視薪酬管理意識，在醫(yī)院運行過程中，過于重視對于醫(yī)療技術(shù)的提升，導致薪酬管理意識不強。

2.2 薪酬政策制度規(guī)劃欠佳

分析當前薪酬制度發(fā)展情況可知，醫(yī)院基于新形勢下的薪酬政策制度體系建設(shè)規(guī)劃性欠佳，造成醫(yī)院薪酬管理手段不科學。細窺其政策制度規(guī)劃可知，不科學的規(guī)劃思想與操作手段令其內(nèi)部薪酬管理十分混亂，且容易產(chǎn)生腐敗現(xiàn)象，無法迎合時展需求。與此同時，不規(guī)范的政策制度規(guī)劃令考核評價機制無法落實，嚴重影響了醫(yī)院工作人員的工作積極性，也不利于凸顯政策制度的公平公正。由此可見，薪酬政策制度規(guī)劃欠佳嚴重影響了當前醫(yī)院薪酬管理科學發(fā)展，對醫(yī)院的合理建設(shè)與發(fā)展規(guī)劃產(chǎn)生了不利影響，無法有效推動醫(yī)院貼合新時展需求，大大限制了醫(yī)院的發(fā)展腳步。

2.3 薪酬激勵體系建設(shè)不足

我國目前大部分醫(yī)院都實行了薪酬激勵制度，并且與醫(yī)院工作人員的工作業(yè)績考核相適應(yīng)，但是在實際運行過程中還存在很大程度的不足，醫(yī)院管理人員對于薪酬激勵體系的工作浮于表面，流于形式，在一定程度上使薪酬激勵體系無法實現(xiàn)效果最大化。其次，工作者的績效考核標準不完善，在傳統(tǒng)機制中工作者的績效考核衡量的標準與工作的各方面息息相關(guān)，甚至與部門的經(jīng)濟效益還存在一定程度上的聯(lián)系，這就導致績效考核缺乏科學化的衡量標準。最后，對于薪酬激勵體系的尺度難以把握，由于醫(yī)院工作人員工作性質(zhì)特殊，導致薪酬激勵體系存在差異化不足的問題，在一定程度上影響了薪酬激勵體系的權(quán)威性。

3 推動醫(yī)院薪酬管理改革方法

3.1 提高科學薪酬管理意識

薪酬通常是指在提供勞務(wù)后所獲得的報酬，薪酬管理是企業(yè)運行中不可忽視的一個重要環(huán)節(jié)，相關(guān)企業(yè)組織只有重視薪酬管理，才能使更多優(yōu)秀員工繼續(xù)為企業(yè)組織服務(wù)，醫(yī)院也為如此。通過對當前醫(yī)院薪酬管理現(xiàn)狀進行分析，不難發(fā)現(xiàn)，當前醫(yī)院薪酬管理中存在很多問題，因此醫(yī)院應(yīng)當提高科學薪酬管理意識，樹立正確思想意識，將薪酬管理納入內(nèi)部控制之中，不斷提升醫(yī)護人員工作效率，更好地服務(wù)于患者，并與患者之間形成良好關(guān)系，共同建設(shè)醫(yī)院良好形象。

3.2 有效規(guī)劃薪酬制度政策

有效規(guī)劃薪酬制度政策可更科學地引導醫(yī)院實現(xiàn)薪酬管理科學化，其作為推動醫(yī)院穩(wěn)步發(fā)展的重要手段，是醫(yī)院科學發(fā)展的重中之重。就當前醫(yī)院薪酬制度政策落實情況而言，主要問題在于指導原則不當。因此，堅持公平原則，落實合理分配原則將為企業(yè)薪酬制度政策建立指明方向。擁有良好的管理標準，科學有效的管理手段，便可有效推動醫(yī)院薪酬管理體系的完善和發(fā)展。由此可見，為確保醫(yī)院薪酬管理的科學與發(fā)展，薪酬制度政策規(guī)劃應(yīng)以科學發(fā)展觀為指導。

3.3 完善薪酬激勵建設(shè)體系

堅持以按勞分配為主的薪酬管理體系，以此來激勵醫(yī)院工作人員不斷提高自身的工作技能，提高自身工作效率，來獲得更多薪酬；通過工作人員自身對崗位、醫(yī)院的貢獻程度來進行適當?shù)男匠昙?，使醫(yī)院工作人員不斷實現(xiàn)自我價值的升華，提高其工作熱情和崗位責任感；加強醫(yī)院工作人員團隊建設(shè)，將個人的工作表現(xiàn)與團隊工作質(zhì)量相掛鉤，積極鼓勵每個醫(yī)院工作者參與到團隊活動工作中來，增強團隊合作意識。制定完善的薪酬激勵體系標準，確立科學化的績效衡量指標，同時加強薪酬獎勵機制的建設(shè)，使其更加權(quán)威化和科學化。

4 結(jié) 語

我國醫(yī)院的薪酬管理制度雖然存在著一些問題，但是在新醫(yī)改形勢的推動下，逐步由轉(zhuǎn)變理念向?qū)嵭懈母镞^渡。做好醫(yī)院的薪酬管理工作，不僅有利于推動醫(yī)院的人事改革，更能促進醫(yī)院的總體發(fā)展。

篇9

[關(guān)鍵詞]高?！⌒匠辍》峙渲贫取】冃?/p>

隨著我國教育事業(yè)的發(fā)展和人事制度的改革，人事制度正在涉及以全員聘任制、后勤社會化、人事制度化及工資分配制度等內(nèi)部管理體制改革。通過改革以及分析高校薪酬制度的現(xiàn)狀，探索以崗位工資為基礎(chǔ)，突出能力工資和績效工資的公正分配機制，充分發(fā)揮合理薪酬分配的激勵功能和作用。因此, 在新形勢下深化高校收入分配制度改革具有重要的理論和實踐意義，引起人們的高度關(guān)注及深入思考。

一、高校薪酬分配制度現(xiàn)狀

目前，我國高校薪酬制度逐步形成了以崗位津貼、績效津貼、薪級以及崗位津貼與績效津貼并存的薪酬分配制度。高校薪酬收入主要包括月工資、津貼及學期酬金三大部分，月工資分統(tǒng)發(fā)和校內(nèi)工資，統(tǒng)發(fā)工資是編制內(nèi)按國家工資標準發(fā)放，包含崗位工資、薪級工資、津貼工資、獎勵工資、綜合補貼、地區(qū)差和工齡補貼等，資金由政府按編制核撥；校內(nèi)工資是學校發(fā)放的工資，包含崗位工資、工齡補貼、技術(shù)補貼等，資金由學校學費收入和自籌經(jīng)費解決。政策性津貼按國家或地區(qū)規(guī)定發(fā)放，如專業(yè)技術(shù)補貼、崗位生活補貼、節(jié)日補貼等；校內(nèi)津貼一般由學校規(guī)定按職務(wù)職稱標準發(fā)放，如獎金福利基金、假期調(diào)研費、通訊補貼、餐費補貼等。校內(nèi)學期酬金一般分為行政酬金和教學酬金，行政酬金是按行政人員職務(wù)職稱分等級發(fā)放；教學酬金是按各教學部門學期包干利潤計算，根據(jù)學時及工作量核算的學期課酬。在總體的分配制度上，薪酬主要根據(jù)學歷、職稱等來設(shè)計，按論資排輩的“身份管理”模式，保障功能突出，公平性最弱，對員工激勵不重視甚至沒有，平均主義現(xiàn)象明顯。同時，按身份管理存在校內(nèi)在編與編外人員分配差距過大，未與實際工作量掛鉤，青年教師收入普遍低于其他行業(yè)人員，未能留住年輕人才，總體激勵機制不強。

二、以廣東某高校為例分析高校薪酬分配問題

以廣東某高職院校為例，學?，F(xiàn)行薪酬分配制度是以院內(nèi)工資為核心的分配體系，上世紀90年代初實施至今，雖作過局部修改和完善，但總的結(jié)構(gòu)框架不變。這在過去學校規(guī)模較小的歷史條件下，對促進各教學部門自主理財、提高相對獨立性起到了積極的推動作用。然而，隨著學校的不斷發(fā)展，現(xiàn)行薪酬分配制度已暴露出不少問題，缺陷越來越明顯。

1.政策導向模糊，管理理念滯后

分配制度具有政策導向功能，學校的發(fā)展目標已經(jīng)從“做大”向“做強”轉(zhuǎn)移，加強內(nèi)涵建設(shè)、培育核心競爭力已成為工作重點，但現(xiàn)行分配辦法從院系包干經(jīng)費的核撥到對個人酬金分配都完全按“量”核定，不考慮“質(zhì)”的因素，提高教學質(zhì)量、加強學科專業(yè)建設(shè)等花成本和精力反成“吃力不討好”的事，無形中引導只關(guān)注課時和學生人數(shù)等量的指標，沒有起到導向作用。沒有科學考核標準，造成“出工不出力”的現(xiàn)象，獎金理應(yīng)獎勵超額勞動和有突出貢獻的職工，卻成為平衡薪酬的附加部分，充分打擊了員工積極性。同時，未能走出傳統(tǒng)的思想和管理模式，關(guān)鍵是領(lǐng)導干部的管理理念相對滯后，新的方法出臺仍然體現(xiàn)不到位，流于形式或換個馬甲換湯不換藥，未能真正重視以實際工作及業(yè)績?yōu)橹行模瑢嵭邪磩诜峙涞暮侠硇匠昴Ｊ健?/p>

2.缺乏激勵，未能體現(xiàn)績效的作用

從校內(nèi)酬金的二級分配結(jié)果來看，勞動力價格脫離市場價格，學?；A(chǔ)教學部門高于專業(yè)教學部門，文科類院系高于理工類，行政人員完全按身份分配，沒有體現(xiàn)崗位績效，做多做少一個樣，做好做壞一個樣，無形中打擊先進，鼓勵后進。以工作在行政部門的青年教職工為例，由于入校時間、身份、級別不同等因素，其在校的全部收入由工資和福利津貼組成，沒有學期津貼和績效薪酬可言。從實際工作上看，這些青年教師雄心壯志，工作很積極主動也很賣力，思維活躍、創(chuàng)新意識和貢獻精神突出，工作能力較強工作量飽滿，個別還承擔著管理崗位，但每年除了增加30元的工齡工資外，其他收入絲毫不變，分配制度的不合理，未能以崗定薪，一味的身份管理，未能很好的激勵教職工，有干勁的優(yōu)秀人才普遍堅持兩三年后相繼離開或消極的混日子，從總體上形成了優(yōu)秀人才留不住或較難發(fā)揮的不良局面。

3.重身份唯學歷管理，同工不同酬的現(xiàn)象突出

由于分配制度重身份，唯資歷及缺少績效管理的激勵機制，學校引進的高職稱高水平人才，不管在那個崗位，付出的工作量有多大，薪酬待遇不變，有的寧可負責簡單辦公室事務(wù)，不愿意發(fā)揮應(yīng)有的作用。另外，事業(yè)單位進行“精簡機構(gòu)，減員增效、政企分開”的改革，推行了“老人老辦法，新人新辦法”的新人事制度，在舊的用工機制未打破，新的用工形式又實行的背景下，便出現(xiàn)學校分為在編與編外人員，編外人員又分為老辦法、新辦法、人事制人員。這也存在不同身份的同工不同酬，各項工資、福利津貼分為三六九等，學校共同創(chuàng)造獲得的各種津貼、補貼和福利在編人員一個標準，非編人員基本上減半或另一個標準；編外人員中行政和教學人員的同工不同酬的現(xiàn)象明顯，行政人員沒工作量可言，教學、教輔人員各工作量都可計入薪酬；甚至出現(xiàn)合同制人員新辦法和老辦法同工不同酬現(xiàn)象，充分打擊員工的積極性，不利于教育事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、完善目前分配制度的對策

基于目前分配制度的現(xiàn)狀，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和各項制度的不斷改革和深化，要解決現(xiàn)行的高校薪酬分配制度普遍存在的問題，必須貫徹按勞分配效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則，擴大薪酬分配的自，重實際表現(xiàn)和業(yè)績及能力等具有激勵機制的分配制度。

篇10

【關(guān)鍵詞】績效工資；基層醫(yī)療機構(gòu)；薪酬制度；改革

一、推行“新醫(yī)改”對基層醫(yī)療機構(gòu)的影響因素

1.新“醫(yī)改”政策的實行，限制了基層醫(yī)療機構(gòu)收入的增長

新“醫(yī)改”政策實行之后，國家部委和省市對于醫(yī)療服務(wù)和藥品的定價機制進行了規(guī)定，基層醫(yī)療機構(gòu)執(zhí)行基本藥物制度以及藥品零差率制度，藥品利潤不再是基層醫(yī)療機構(gòu)的主要利潤來源，大大減少了基層醫(yī)療機構(gòu)收入。

2.醫(yī)保政策對基層醫(yī)療機構(gòu)的影響

目前，城鄉(xiāng)居民保險基金的有限性和人民群眾醫(yī)療保健需求的無限制增長的矛盾日益突出；再加上實施分級診療，醫(yī)保報銷比例的差距拉大，更多的病人選擇在基層醫(yī)療機構(gòu)就醫(yī)致使基層醫(yī)療機構(gòu)人員工作量大幅度上升；同時醫(yī)保實行“雙控”（控制總額、控制標準），導致整個基層醫(yī)療系統(tǒng)醫(yī)保資金總額不足，形成基層醫(yī)療機構(gòu)病人收治越多，單位就會承擔更多的費用，迫使基層醫(yī)療機構(gòu)控制就醫(yī)人數(shù)，“基金的有限、分級診療、雙控”三者同時加劇醫(yī)患矛盾。

3.基本工資所占比重較大

對于基層醫(yī)療機構(gòu)來說，基本工資占基層醫(yī)務(wù)人員整個薪酬體系的比例較大，績效工資所占的比例較小。績效工資對于基層醫(yī)務(wù)人員的激勵有限，并沒有產(chǎn)生較大的激勵效果。特別是農(nóng)村鎮(zhèn)衛(wèi)生院、村衛(wèi)生室等，基層醫(yī)務(wù)人員薪酬差不多全部屬于基本工資范疇，其他績效、福利獎金等較少。

二、基層醫(yī)療機構(gòu)中績效工資改革存在的問題

1.醫(yī)務(wù)人員嚴重缺乏

我區(qū)基層醫(yī)療機構(gòu)公招的起點學歷為大學本科，引進人才至少是副主任醫(yī)師以上職稱，加之部分基層醫(yī)療機構(gòu)距城區(qū)較遠，相當一部分本科學歷的醫(yī)學專業(yè)畢業(yè)生或者是具有副主任及以上職稱的專業(yè)人員不愿到基層醫(yī)療機構(gòu)工作，即使到基層工作的，也因生活、工作與預(yù)期目標相差較大，特別是績效總額受限后，待遇水平上不去，導致其中的部分人員流失。據(jù)統(tǒng)計，近年來在各街鎮(zhèn)衛(wèi)生院引進的人才中，辭職的就有20余人。

2.績效工資總額受限

目前重慶市渝北區(qū)基層醫(yī)療機構(gòu)的績效工資遵循與當?shù)毓珓?wù)員平均工資水平相銜接的原則，按照“托底限峰”的辦法核定。所謂“托底”，就是對工資水平較低的單位，保障其收入水平不低于當?shù)毓珓?wù)員平均工資水平；所謂“限峰”，就是對工資水平較高的單位，根據(jù)單位的功能定位、經(jīng)常性收入、社會公益目標任務(wù)完成情況等綜合核定其可保留的、合理的部分，實行動態(tài)管理，在一定時期內(nèi)限制其再提高。

從2010年起，由人社、財政等部門根據(jù)上年度當?shù)毓珓?wù)員平均工資水平來核定當年度渝北區(qū)基層醫(yī)療機構(gòu)的績效總額，上漲部分在“高出部分”沖抵，直到?jīng)_平“高出部分”。意味著很長一段時間內(nèi)基層醫(yī)療機構(gòu)工作人員的人均績效不能高出2009年的人均績效水平。即：基層醫(yī)療機構(gòu)的績效總額與機構(gòu)運營、服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、群眾滿意度、居民健康改善程度無關(guān)，而只與當?shù)毓珓?wù)員平均工資水平有關(guān)，如果當?shù)毓珓?wù)員平均工資水平長期不變化，基層醫(yī)療機構(gòu)不管如何發(fā)展，績效水平總是一定的。

我們分析了近幾年渝北區(qū)的幾組數(shù)據(jù)，2010―2015年的人均績效無明顯變化，但2010年到2015年，基層醫(yī)療機構(gòu)工作人員的人均門診人次、人均出院人數(shù)、人均實際占用床日出現(xiàn)下降趨勢，表明基層醫(yī)療機構(gòu)人員對績效考核管理產(chǎn)生了抵觸情緒，工作缺乏積極主動性。

3.超額勞動得不到價值體現(xiàn)

從目前的情況來看，大部分的基層醫(yī)療機構(gòu)的基本工資所占比重較大，而在重慶市渝北區(qū)，衛(wèi)生部門和人社部門通過調(diào)查研究，對基本工資所占比重進行了微調(diào)，確定基本工資加18%的績效工資為固定發(fā)放，績效工資的其余部分用于考核浮動發(fā)放，并且建立了較為合理的主管部門對基層醫(yī)療單位績效動態(tài)考核體系。但在單位的分配中，因為基本工資占比較大，績效工資在不同崗位的人員之間差距太小，占比少，不能體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬。特別是在風險高、技術(shù)強、責任重、超額勞動多的崗位上不能體現(xiàn)績效的激勵作用，致使這部分工作人工作滿意度和忠誠度也隨之下降。

三、績效工資改革背景下對基層醫(yī)療機構(gòu)薪酬制度構(gòu)建的幾點建議

1.建議績效工資增長機制

根據(jù)基層醫(yī)療機構(gòu)的運營狀況，在完成崗位職責和社會公益目標任務(wù)的前提下，將單位收支結(jié)余一定比例作為績效工資高出部分進行發(fā)放，該筆資金可用于增加醫(yī)療業(yè)務(wù)大，承擔風險高、技術(shù)要求強、責任重的科室或者醫(yī)生的績效工資，從而實現(xiàn)“獎勤罰懶，多勞多得”，改變目前的“大鍋飯”現(xiàn)象，從而為基層醫(yī)療機構(gòu)留住人才，調(diào)動廣大醫(yī)務(wù)人員積極性。當然只有建立了較為完善的、合理的績效工資增長機制，才能留得住人，才能在基層醫(yī)療機構(gòu)中建立一批高素質(zhì)的醫(yī)療人才隊伍。

2.建立完善人事崗位考核制度

在公立醫(yī)療機構(gòu)中，薪酬分配制度改革依附于人事制度的改革，只有認真落實了競崗位責任制度，做好人事考核制度，明確各個崗位的崗位要求和職責范圍，通過定期考核，達到崗位要求之后才能續(xù)聘在崗，績效工資制度才有堅實的基礎(chǔ)。同時，通過外部聘用、人才引進，吸引更多的優(yōu)秀人才參與崗位競爭，形成更好的激勵機制，深入實行績效工作改革。

四、結(jié)束語

如何讓基層醫(yī)療機構(gòu)的薪酬制度達到公平、公正、合法及有效激勵的效果，是基層醫(yī)療機構(gòu)薪酬制度構(gòu)建的關(guān)鍵?？冃ЧべY改革要充分考慮基層醫(yī)療機構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展，要打破傳統(tǒng)績效考核觀念的約束，在不斷地實踐過程中優(yōu)化績效考核體系。

參考文獻：