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為了評定安全生產(chǎn)標準化的實施情況，驗證各項安全生產(chǎn)制度措施的適宜性、充分性和有效性，檢查安全生產(chǎn)工作目標、指標的完成情況，特制訂本管理制度。

2、適用范圍

適用于安全生產(chǎn)標準化管理績效的評定管理。

3、職責

3.1質(zhì)量管理部是安全績效評定的歸口管理部門。

3.2管理者代表批準安全績效評定計劃、評定報告。

4、程序

4.1管理者代表負責任命標準化績效評定組組長，評定組組長的職責有：

4.1.1組織策劃內(nèi)部評定、編制《安全標準化內(nèi)部評定實施計劃》；

4.1.2主持開展現(xiàn)場評定；

4.1.3編制《安全標準化內(nèi)部評定報告》；

4.1.4組織檢查、驗證不符合項糾正措施的完成情況。

4.2 標準化內(nèi)部評定每年進行1次，發(fā)生死亡事故或生產(chǎn)工藝發(fā)生重大變化應重新進行評定。工作流程圖如下：

4.3.1 評定組長編制《安全標準化內(nèi)部評定實施計劃》，經(jīng)管理者代表批準后執(zhí)行。

4.3.2 《安全標準化內(nèi)部評定實施計劃》應覆蓋公司所涉及的各個部門和標準化評定標準中的所有條款。

4.4 現(xiàn)場評定由評定組長主持首次會議，在首次會議上，評定組長明確本次評定的目的、范圍、依據(jù)、內(nèi)部評定的程序、方法、日程安排等內(nèi)容。

4.5 評定小組成員負責進行現(xiàn)場評定，根據(jù)本企業(yè)所適用的評定標準進行打分，填寫在《安全標準化內(nèi)部評定表匯總表》上。評定中若發(fā)現(xiàn)不合格，由評定小組成員填寫《不符合項糾正預防措施表》，并當場請受評定部門負責人確認。

4.6 現(xiàn)場評定結(jié)束后，評定組長主持召開由管理者代表、各部門負責人、評定組全體成員、其他相關(guān)人員參加的末次會議。末次會議內(nèi)容主要包括：

（1）宣讀不符合項的內(nèi)容；

（2）評定組長綜述評定情況、報告評定結(jié)果；

（3）評定組組長說明后續(xù)有關(guān)要求；

（4）管理者代表講話，指出評定結(jié)束后須改進的問題。

4.7 不符合及其糾正/預防措施

4.7.1根據(jù)評定結(jié)果，由評定組長負責統(tǒng)一審定《不符合項糾正預防措施表》，《不符合項糾正預防措施表》需下發(fā)各責任部門。

4.7.2各責任部門收到《不符合項糾正預防措施表》后，必須及時進行不符合項的原因分析，采取糾正/預防措施。

4.7.3 評定組對實施的糾正/預防措施進行跟蹤驗證。

4.8 末次會議后，評定組長負責編寫《安全標準化體系內(nèi)部評定報告》，交管理者代表審批后發(fā)放各有關(guān)部門。

4.9質(zhì)量管理部根據(jù)安全生產(chǎn)標準化的評定結(jié)果和安全預警指數(shù)系統(tǒng)，對安全生產(chǎn)目標與指標、規(guī)章制度、操作規(guī)程等進行修改完善，制定完善安全生產(chǎn)標準化的工作計劃和措施，實施計劃、執(zhí)行、檢查、改進（PDCA）循環(huán)，不斷提高安全績效。

5 、記錄

5.1《安全標準化內(nèi)部評定實施計劃》

5.2《安全標準化內(nèi)部評定匯總表》

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關(guān)鍵詞：人力資源考核；分配管理制度；動態(tài)股權(quán)激勵模型

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01

加強人力資源考核和分配制度管理是提高企業(yè)核心競爭力的重要手段，只有重視人力資源的核心作用，樹立“人力資源是第一資源”的管理理念，沖破傳統(tǒng)的人力資源考核和分配管理模式，大膽創(chuàng)新，革新企業(yè)的人力資源管理機制，才能夠充分發(fā)揮人才的作用，促進企業(yè)的長效發(fā)展。

一、人力資源考核和分配管理制度概述

（一）人力資源考核制度概述

人力資源的考核制度從程序上看，包含指導思想是否科學、指標體系是否合理、考核方法是否有效、評分標準是否公正、數(shù)據(jù)處理是否有效、考核結(jié)果使用是否得當這些方面，另外還包括考核爭議處理方案和監(jiān)督管理機制。通常，人力資源的考核是與員工的績效工資聯(lián)系在一起的，這種考核制度是企事業(yè)單位對內(nèi)部員工的一種約束激勵機制。完善人力資源的考核制度能夠充分調(diào)動工作人員的工作積極性，促使他們更加積極地鉆研業(yè)務、努力工作，提高他們的工作效率和工作質(zhì)量，使他們更好地為企業(yè)做出貢獻。

隨著現(xiàn)代企業(yè)人力資源考核制度的不斷完善，人力資源的考核逐步向定量化的方向發(fā)展，并具有可比較性。目前的企業(yè)人力資源考核過程中，主要運用的是績效評分體系，這種評分體系有著較高的統(tǒng)一性，能夠?qū)ζ髽I(yè)的人力資源考核數(shù)據(jù)進行整體性的統(tǒng)一管理，有著非常大的優(yōu)越性，能夠為企業(yè)的員工業(yè)績評比提供數(shù)據(jù)支持，它的操作步驟如下：首先要對不同的績效水平進行賦值，待考核結(jié)束之后，累加員工的工作績效分數(shù)，并依據(jù)績效總分數(shù)生成相應的考核評估結(jié)果。

（二）企業(yè)分配管理制度概述

傳統(tǒng)的企業(yè)分配模式以既得和現(xiàn)實貢獻這兩個方面為指導，并以既得為主。這是由于既得貢獻的擁有者往往也是企業(yè)分配管理的決策者，他們常常會出于自身經(jīng)濟利益角度的考慮，使分配制度不能夠充分有效體現(xiàn)與維護現(xiàn)實貢獻者即當前主要業(yè)績的實現(xiàn)者的利益需要。其中，工作業(yè)績是通過直接生成的方式產(chǎn)生出被多數(shù)人認可的績效分數(shù)來體現(xiàn)，也可以通過與貨幣相關(guān)的評價數(shù)量指標來體現(xiàn)。如果業(yè)績貢獻者缺乏分配制度的激勵作用，就可能導致貢獻者之間的分配不公，這必然會影響到組織績效的實現(xiàn)。因此，傳統(tǒng)分配管理制度下的企業(yè)管理存在的問題是不能按生產(chǎn)要素的實際貢獻參與分配，或者不能完全實現(xiàn)按照生產(chǎn)要素的貢獻參與分配。原因是傳統(tǒng)的績效考核的分配管理制度不能將年薪制、職務工資調(diào)整等分配方式與實際的業(yè)績貢獻聯(lián)系在一起，或者存在著程度不同的脫離。按照公平理論的說法，傳統(tǒng)的分配管理制度下，個人所得和個人投入的不對等會使人們感到不公平，就不能對員工進行有效激勵，從而不利于一個企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

二、人力資源考核和分配管理制度創(chuàng)新

（一）人力資源考核制度的創(chuàng)新

1.對于傳統(tǒng)考核模式的改進

現(xiàn)代的人力資源管理制度提出傳統(tǒng)量化考核的悖論，主要分為三個方面：主觀考核尺度不一、單項考核不注重考核質(zhì)量、綜合考核胡子眉毛一把抓。并發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)考核模式的隱形缺陷，即少數(shù)決定多數(shù)，少數(shù)人的行為對考核的全局形成決定性的影響，從而偏離實際水平，形成考核評價中的“杠桿效應”。

2.“主流評價法”與“均值調(diào)節(jié)法”

主流評價法是根據(jù)大多數(shù)人的意見，對評分結(jié)果進行匯總，并計算出平均值，根據(jù)平均值的數(shù)據(jù)分布區(qū)間確定考核評定等級。另外，選取評估者的意見是根據(jù)從高到低的分數(shù)順序進行選擇的，對于低分段的數(shù)據(jù)則棄而不用。

均值調(diào)節(jié)法是為了消除人們主觀因素的影響，根據(jù)考核所得出的平均值限制考核結(jié)果的高低分區(qū)間，對超過或低于區(qū)間的考核分數(shù)進行限定，在成績評定時不予考慮。這種評分方法可以將人們的主觀影響限制在一定的范圍內(nèi)，適用于考核人數(shù)較多的情況，但這種方法對某些拔尖人才的考核不利。

（二）企業(yè)分配管理制度的創(chuàng)新

1.變革分配制度的指導思想

黨的十五大確定了分配制度的指導思想，即各生產(chǎn)要素按貢獻參與分配。這種分配思想說明物質(zhì)資本和勞動力資本都是企業(yè)正常運行不可或缺的重要資本。因此，在企業(yè)的分配制度中，要讓物質(zhì)資本和勞動力資本兩者之間緊密合作，共同為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。為此，可以按歷史貢獻和現(xiàn)實貢獻的角度將員工的貢獻區(qū)分開來，消除分配不公的現(xiàn)象，更好地發(fā)揮分配制度的激勵作用。

2.采用“動態(tài)股權(quán)激勵模型”

動態(tài)股權(quán)激勵模型主要是為了消除分配不公的現(xiàn)象，更好地發(fā)揮企業(yè)分配制度的激勵作用的一種激勵模型。動態(tài)股權(quán)激勵模型是受動態(tài)股權(quán)制的啟發(fā)，在預先劃定每位員工所享有的靜態(tài)股權(quán)比例（初始股權(quán)比例）的基礎(chǔ)上，按照其所負責業(yè)務（項目）給公司帶來的稅后貢獻率超過其初始股權(quán)的部分進行的再次直接計算，能夠?qū)促Y分配與按績分配這兩種分配模式有機結(jié)合，實現(xiàn)對股權(quán)和分配的動態(tài)化管理。動態(tài)股權(quán)激勵模型以實股和虛股兩種形式實現(xiàn)利潤的切塊分配，有效避免了在經(jīng)營者取得利益的時候?qū)β毠さ睦嬖斐捎绊?，打破了二者之間利益分配的對立局面。該激勵模型使利益的分配與企業(yè)效益的增長掛鉤，按照自身的貢獻參與分配，兼顧不同群體的利益。盡管在利益分配的過程中，比例總數(shù)是一，利益分配中一定會出現(xiàn)你多我少的局面，但是通過動態(tài)股權(quán)激勵模型能夠更好地調(diào)動員工的積極性，總體提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

三、結(jié)語

在社會經(jīng)濟發(fā)展速度加快和市場經(jīng)濟競爭日趨激烈的環(huán)境下，革新人力資源考核和分配管理制度是不可阻擋的時代潮流。在人力資源考核制度方面，必須改革傳統(tǒng)的考核模式，采用主流評價法或均值調(diào)節(jié)法。在企業(yè)分配制度方面，必須變革企業(yè)分配指導思想，采用動態(tài)股權(quán)激勵模型，提高企業(yè)人力資源管理水平。

參考文獻：

[1]齊曉波.如何實現(xiàn)人力資源考核與分配管理制度[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2012（17）.

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【關(guān)鍵詞】績效考核；績效管理

績效管理現(xiàn)已在企業(yè)事業(yè)單位中得到廣泛推廣和應用，我企從2008年開始實行，作為企業(yè)績效管理部門負責人和實踐者，現(xiàn)就如何在管理中取得實效，談一下粗略看法。

1.什么是績效管理

就是指企業(yè)通過各種方法和手段對員工施加影響，使員工的工作活動及產(chǎn)出與企業(yè)最終利益最大化保持一致的過程。其中需要明確的是：

（1）績效管理的基礎(chǔ)條件是使之完整的管理制度。包括財務管理制度、人力資源管理、安全管理、風險評估與控制以及商品營銷制度等。

（2）績效管理的最佳目的就是通過各種管理辦法和手段，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。

（3）常用的管理方法和手段?？冃Ч芾硎且豁椣到y(tǒng)工程，主要由四個環(huán)節(jié)組成。按過程可劃分為：

第一、績效計劃：主要指企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃，要根據(jù)實際，將計劃層層分解，具體到各單位、部門及個人，要求每個崗位都要有計劃，落實到位，特點突出，計劃性強，便于考核。

第二、績效實施：即通過確定目標，明確責任，有組織，有領(lǐng)導，通過企業(yè)的內(nèi)部管理機制，落實績效計劃的過程。

第三、績效考核：依據(jù)企業(yè)的年度計劃和各崗位的職責范圍，結(jié)合實際，確定科學管理的考核內(nèi)容和標準，并按照公平、公正、公開的原則進行評估。一般采用百分制確定考核結(jié)果。

第四、績效運用：

①對考核結(jié)果的運用，必須要和單位及個人的薪酬掛鉤。

②要和員工職位晉升，降級及崗位調(diào)整相結(jié)合。

③對考核中反饋的問題，要及時制定整改措施加以解決。

④為確定下步工作目標提供依據(jù)。

2.企業(yè)為什么需要績效管理，我認為主要有四個方面需要

（1）實現(xiàn)責任與利益掛鉤，構(gòu)筑責權(quán)分明、管理科學、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效可控的管理體系，并達到對企業(yè)績效進行評估的目的。

（2）建立“以績效為導向”的管理模式，降低企業(yè)運作的成本，增加企業(yè)利潤率。

（3）確定各單位各崗位的績效指標，將企業(yè)的經(jīng)營管理目標分解到各單位及個人，確保企業(yè)目標和個人目標的一致性，強化執(zhí)行力，提高員工的工作效益和積極性、主動性、創(chuàng)造性。

（4）為員工薪酬的評定提供公正、公平、公開的依據(jù)。

3.績效管理的主要程序

（1）基于公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃，確定考核要點。

（2）通過相關(guān)辦法將考核要點分解至各單位，在對關(guān)鍵指標加以完善細化的基礎(chǔ)上，結(jié)合各單位的職能范圍確定。

（3）通過量化辦法，確定考核內(nèi)容及評定標準，形成績效考核表。各單位，部門內(nèi)部對待員工的考核（二級考核），要細化，到點、到位，充分發(fā)揮內(nèi)部考核的作用。

（4）各單位先進行內(nèi)部提議，形成單位意見，將自評結(jié)果報企業(yè)主管的部門，并交公司績效考核領(lǐng)導小組評估審定，最終結(jié)果公示。

（5）加強溝通。各級管理人員，應針對下級單位或個人的績效實現(xiàn)進展情況，經(jīng)常進行溝通，要為下屬提供必要的條件，幫助員工解決工作困難，督促和確?？冃繕说捻樌麑崿F(xiàn)。要正確引導員工的行動，加強員工的自我約束，發(fā)揮員工的潛能，努力塑造一個團結(jié)、和諧、積極向上的團隊。

（6）考核結(jié)果與員工的薪資掛鉤，通過經(jīng)濟手段，促進和提升員工的能力和水平，補齊短板，激勵員工努力進取，創(chuàng)新和創(chuàng)造。

（7）通過完善各項管理制度及相關(guān)辦法，將考評的各個環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，形成目標管理的考評體系。

由于績效管理的目的性強，方向性明確，程序要求嚴密，方法要求得當，結(jié)果要求公正，需要我們不斷地夯實各項管理工作基礎(chǔ)，推進精細化管理，才能不斷推進企業(yè)管理各項水平的提高，才能達到績效管理的最佳目的。

4.績效管理在工作中要注意的幾個問題

（1）注意管理制度的完善。要結(jié)合單位實際，明確部門崗位的職責范圍，用制度管人，避免考核中的爭議，提高工作效率。

（2）對工作程序和流程，包括各個環(huán)節(jié)的銜接要科學規(guī)范。

（3）制定考核內(nèi)容時，能量化的要量化到位。

（4）注重過程中的監(jiān)督和檢查。

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(一)績效管理系統(tǒng)不完善績效管理在各大中型企業(yè)中經(jīng)過多年發(fā)展已逐漸形成相對完善的績效管理體系，通過各項制度的建立與不斷完善逐漸發(fā)展成為適合企業(yè)發(fā)展需要的績效指標體系。但各大醫(yī)院由于對績效管理不夠重視且認識上出現(xiàn)錯誤，因此導致績效管理體系的發(fā)展遠落后于醫(yī)院的實際發(fā)展狀況，更不能滿足醫(yī)院間越來越激烈的競爭?？冃е贫炔煌晟萍翱冃е笜瞬唤∪鶎е聦崿F(xiàn)績效的有效管理這一任務難度大大增加。

(二)績效評價目的不清績效評價的指標應該包含工作中的各個環(huán)節(jié)與方面，并能夠作為薪資分配與職位變遷的有效依據(jù)；同時，考核所得結(jié)果更是指導工作人員不斷提升自我水平，持續(xù)績效改進的指導標桿。但目前我國醫(yī)院的績效評價大多只在意評定結(jié)果，績效評價目標不明確。另外，在績效評價過程中存在許多不公平現(xiàn)象。主要是由于績效評價沒有客觀科學的評定標準，而管理人員的價值觀存在諸多主觀隨意性，因此對績效評價結(jié)果造成較大影響。同時，大部分醫(yī)院工作人員在對績效結(jié)果進行統(tǒng)計存檔后再無人重視，造成評價工作停于表面，考核失去其原有的激勵與開發(fā)作用，造成循環(huán)評估與進一步改進體系難以形成。

二、完善人力資源開發(fā)與績效管理

首先，績效考核標準應與崗位要求緊密結(jié)合。醫(yī)院人才需求的特殊性決定了醫(yī)院人才隊伍的多樣性，這就要求制定績效考核標準時應以崗位實際情況為基礎(chǔ)，根據(jù)不同崗位的工作職責進行分類。在績效考核過程中，醫(yī)院應充分考慮到醫(yī)生、護理、醫(yī)技、行政等不同類別和職稱層次的人員，制定不同的績效考核內(nèi)容和指標。需充分考慮各類人員的崗位職責、專業(yè)特點、技術(shù)難度、勞動強度、風險系數(shù)、管理要素等情況，將這些要素一并納入考核要求，同時可通過動態(tài)考核與立體考評相結(jié)合的方法對醫(yī)護人員的業(yè)績進行科學、客觀、公正的評價。對每年業(yè)績考核的情況需記入檔案，并將考核結(jié)果與被考核人員的工資獎金、職稱評聘，評先評優(yōu)等相掛鉤，促進員工不斷提升自我水平，通過績效考核來切實調(diào)動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。同時，醫(yī)院還能夠根據(jù)醫(yī)護人員考核結(jié)果及時調(diào)整業(yè)務培訓方案，及時發(fā)現(xiàn)工作中的不足與漏洞，及時完善，推動醫(yī)院人力資源系統(tǒng)的合理開發(fā)。其次，完善績效管理機構(gòu)，健全績效管理機制。醫(yī)院應建立完善的績效管理機構(gòu)，由醫(yī)院領(lǐng)導及執(zhí)行部門負責人進行管理并通過運行醫(yī)院績效管理體系進行宏觀決策與監(jiān)督。同時醫(yī)院應建立完善的績效管理制度。包括建立申訴制度：對在考評中遭遇不公平待遇的員工無處申訴這一問題，醫(yī)院應在提高績效衡量水平的基礎(chǔ)上進一步建立并完善考核申訴制度。人力資源管理部門對員工的申訴應及時、公正的進行處理并及時上報績效管理部門。

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(中鐵二院工程集團有限責任公司人力資源部,四川成都610031)

［摘要］21世紀的今天,人才是企業(yè)的核心競爭力,人力資源是企業(yè)最寶貴的資源。薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分,可以對員工的工作熱情和主觀能動性產(chǎn)生有效的激勵作用。探索薪酬管理在企業(yè)日常管理生活中的實施方法,思考人力資源的薪酬管理在未來的創(chuàng)新方向,對于企業(yè)來說意義深遠。

［

關(guān)鍵詞 ］人力資源；薪酬管理；績效

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.04.082

1勘察設(shè)計企業(yè)中的人力資源薪酬管理概述

薪酬是指員工以其提供的勞動為代價,從工作單位那里得到的補償。這種補償可以分為在物質(zhì)條件上對員工進行補償?shù)慕?jīng)濟性薪酬和例如使員工心情愉快等的非經(jīng)濟性薪酬。其中經(jīng)濟性薪酬又可以再細分為直接經(jīng)濟性薪酬和間接經(jīng)濟性薪酬。薪酬管理是人力資源管理的一個重要的組成部分,是服從于企業(yè)的組織戰(zhàn)略的一個動態(tài)的管理過程。這個過程主要涉及對員工的薪酬結(jié)構(gòu)、水平、構(gòu)成、策略等方面的調(diào)節(jié)和管理。對薪酬管理的研究,可以基于薪酬體系的設(shè)計和薪酬的日常管理兩個視角。企業(yè)的薪酬管理目標首先應該滿足合法性,其次應該兼顧效率和公平。從工作崗位的總體、分層分析,到總工資、年薪、月薪的計算,再到管理、財務、營銷等各部門人員的薪酬方案設(shè)計,直到最后建立薪酬管理制度,是薪酬體系設(shè)計的工作,而不同的崗位制度形式則是薪酬日常管理的重要影響因素。

任何一個企業(yè)的資源都是有限和稀缺的,薪酬管理涉及企業(yè)資源根本性的配置問題。如何在有限的資源限制下,促使人力資本發(fā)揮出最大的效能,這是薪酬管理所要解決的問題,也是薪酬管理的意義所在?？辈煸O(shè)計是提高工程項目投資效益、社會效益、環(huán)境效益等的重要因素,并且行業(yè)本身具有專業(yè)性和技術(shù)性的特征。這也就勢必導致勘察設(shè)計企業(yè)對于人才需求的側(cè)重高素質(zhì)、高水平、高層次的高精尖人才。所以對于勘察設(shè)計企業(yè)來說,對人力資源的薪酬管理的深入研究,尤其對以高層次人才為導向的人力資源薪酬管理的深度探索,是十分重要也是十分必要的。

2企業(yè)薪酬管理中存在的不足

2.1制度設(shè)計不盡合理,結(jié)構(gòu)有待調(diào)整

薪酬管理制度要服務于人力資源戰(zhàn)略,服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。所以在企業(yè)的薪酬管理制度的設(shè)計過程中,首先應該考慮與企業(yè)整體目標的戰(zhàn)略一致性。在薪酬管理制度建立之后,也應該密切觀察,實時對薪酬結(jié)構(gòu)、水平等進行調(diào)整,以使其更好地符合企業(yè)的發(fā)展目標。

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,我國企業(yè)薪酬管理模式整體上有所改進,但是也仍然存在很多不合理的地方。尤其是國有企業(yè),由于歷史原因,早期的薪酬管理模式的不利影響仍然沒有完全消除。其中之一就體現(xiàn)在薪酬管理制度與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略脫離,不利于促進企業(yè)的長遠發(fā)展。除此之外,很多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不合理,制度不透明。合理的薪酬的差別是必然也是必須存在的,但是薪酬差別的根據(jù)是什么,很多企業(yè)并沒有明確的說明。從央企來看,2002年高層管理人員的平均薪酬是央企職工平均工資的9.85倍,到2010年提高到13.39倍,之后在政府管控下趨于平緩。從全部上市公司看,2000年高管與職工平均工資差距為8.68倍,到2011年已經(jīng)擴大到17倍。管理層和普通員工之間的巨大差別并不一定是全部合理的,同時,很多核心技術(shù)部門的貢獻也沒有在薪酬方面得到應有的體現(xiàn)。長此以往,將非常不利于增強企業(yè)的凝聚力和提高員工的工作動力。

2.2薪酬與業(yè)績相關(guān)度不高,缺乏公平性

薪酬作為員工付出勞動的回報,應該與業(yè)績有直接的正相關(guān)關(guān)系。但是在實際中,起決定性作用的往往還有其他的因素。有的企業(yè)傾向于平均主義思想,并沒有體現(xiàn)合理的薪酬差別。實際作出的貢獻沒有得到應有的肯定和補償,這大大地挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性,直接造成了高素質(zhì)人才的流失。缺乏嚴格的業(yè)績考評制度和相關(guān)的薪酬決定制度,給了很多專業(yè)水平不高、工作效率低、不努力的員工搭乘“順風車”的機會。對于努力工作,真正為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工來說,這是十分不公平的。若放任這種情況持續(xù)下去,會大大降低企業(yè)的生產(chǎn)效率,也不利于企業(yè)的內(nèi)部團結(jié)一致。

2.3缺乏動態(tài)的調(diào)整機制,靈活性和激勵性不足

目前企業(yè)的薪酬管理往往趨于程式化和固定性,已經(jīng)確立的制度,在一段時間內(nèi)都被嚴格地貫徹執(zhí)行,而缺少了隨著環(huán)境變化不斷調(diào)整的機制。有的薪酬管理辦法對于有的企業(yè)來說并不適用,無法在現(xiàn)實中很好地發(fā)揮作用。企業(yè)如果不根據(jù)自身的情況和周圍環(huán)境的變化進行調(diào)整,而是慣性地沿用不適合的薪酬管理模式,最終會使得薪酬管理趨于低效,人力資源管理的目標無法實現(xiàn)。

薪酬管理的調(diào)整不足,同時也不利于對員工產(chǎn)生正向的激勵。很多高層次的人才,由于其薪酬沒有得到合理的及時調(diào)整,往往無法發(fā)揮出更大的創(chuàng)造性。薪酬的動態(tài)調(diào)整不及時帶來的另一個后果是,薪酬無法補償員工在職學習的成本,降低了員工不斷學習新知識、新技能的熱情和動力。

3淺議薪酬管理的創(chuàng)新方向

3.1對薪酬管理制度進行戰(zhàn)略性的思考和設(shè)計,優(yōu)化制度結(jié)構(gòu)

企業(yè)應該從戰(zhàn)略的角度對薪酬管理制度進行統(tǒng)籌規(guī)劃,確保薪酬管理制度的設(shè)計能夠最好地符合企業(yè)的長遠發(fā)展目標和人力資源管理的原則,以使得企業(yè)能夠以最低的成本發(fā)揮出人力資源最大的效力。與此同時,對薪酬管理制度的考量不應該與人力資源管理的其他方面產(chǎn)生沖突,應該使各個管理方向和各個管理層面都能夠在一致的目標指引下,互相協(xié)調(diào)、互相促進,共同發(fā)揮出更好的效果。

對薪酬管理制度的思考還應該將重點放在優(yōu)化制度結(jié)構(gòu)上。制度結(jié)構(gòu)的不合理,對于整個薪酬管理體系的傷害是致命性的。從每一個部門到每一個崗位,其工資支付的依據(jù)和薪酬計量的方法都應該有合理和明確的說明和規(guī)定。

3.2建立績效工資,切實提高薪酬管理的公平性

薪酬不應該只與崗位掛鉤,更重要的是應該與績效掛鉤。所從事的崗位和從前工作的資歷,已經(jīng)在過去的薪酬中得到應有的回報,就不應該再成為現(xiàn)在和未來薪酬評定的主要根據(jù)。薪酬與業(yè)績掛鉤,是企業(yè)體現(xiàn)薪酬管理公平性最主要、最首要的途徑。只有使員工明確地認識到多勞多得的原則,才可能激勵他們更積極地投入到工作中去。

企業(yè)應該增加薪酬管理的透明性,從薪酬評定的依據(jù)到計量的方法到實際薪酬的發(fā)放,都應該使員工能夠清楚直觀地了解。要提高公平性,首先要使員工意識到,薪酬管理的公平性不是一個口號,企業(yè)要實現(xiàn)公平的薪酬管理所制定的一系列制度并不是一紙空文。只有使員工有機會監(jiān)督薪酬管理的實施,才能使他們相信企業(yè)在提高薪酬管理公平性方面所做的努力。

3.3結(jié)合企業(yè)自身狀況,靈活調(diào)整,差異化管理

每一個企業(yè)所處的行業(yè)性質(zhì)不同,企業(yè)自身的人力資源稟賦也不同,各種條件的差異決定了不同的企業(yè),其人力資源的管理方針和薪酬管理的實施方法都不可能完全相同。以勘察設(shè)計企業(yè)為例,由于企業(yè)對專業(yè)水平比較高、具有專業(yè)資質(zhì)的勞動力的需求占主要的支配性地位,所以勘察設(shè)計企業(yè)的人力資源管理就要具體化地考慮到高層次人才的管理。因而企業(yè)的薪酬管理制度的設(shè)計也應該反應高層次人才的特點。目前來說,企業(yè)慣于以當期的業(yè)績決定高層次人才的薪酬,但往往存在縱向比較不足的問題。但有的項目由于歷時較長,當期的業(yè)績實際上是前期積累的結(jié)果,這樣的薪酬評定辦法使得高層次人才的薪酬波動較大,也容易使得員工追逐短期容易實現(xiàn)的業(yè)績,放棄那些雖然很有意義但卻歷時較長的項目。

此外,對于技術(shù)水平要求較高的行業(yè),往往要求從業(yè)人員能夠及時地補充和學習新的技能和知識。那么相應的,具備這些能力的員工,其薪酬水平也應該及時地反映其技能的提高。因此對不同性質(zhì)的崗位和對應的從業(yè)人員,進行差異化的薪酬管理,是十分有必要的。例如XX公司是全國最早的建筑安裝企業(yè)之一,并具有多項的專業(yè)技術(shù)資質(zhì)。該企業(yè)意識到自身的行業(yè)特點和人才優(yōu)勢,將人力資源管理的重點放在強化公司總部人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,分公司高管人員績效管理和高級人才發(fā)展規(guī)劃等職能,并把績效考核和薪酬激勵作為人力資源管理工作中的重要問題來對待,同時以高級人才為重點,提出了建立全面、系統(tǒng)的薪酬管理制度的構(gòu)想。該公司通過努力,最終改善了薪酬結(jié)構(gòu),確定了與績效掛鉤的浮動工資制,并且針對不同的職業(yè)設(shè)置了職業(yè)通道,以滿足員工更好的發(fā)展。這些舉措最終給企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展動力,使得企業(yè)在以后的競爭中表現(xiàn)出驚人的活力和創(chuàng)造力。

4結(jié)論

企業(yè)的發(fā)展離不開人力資源的貢獻,而薪酬作為人力資源的勞動補償,與人力資源效能的發(fā)揮有著本質(zhì)的聯(lián)系。建立科學的薪酬管理制度,注重在日常生活中薪酬管理實施情況的觀察和總結(jié),適時地進行調(diào)整和創(chuàng)新,對于企業(yè)最大限度地利用資源,提高工作效率,促進長遠發(fā)展,具有積極的意義。

參考文獻：

篇6

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院管理人員 薪酬管理體系 策略研究

從勞動經(jīng)濟的角度來看，薪酬包含了生產(chǎn)和分配這兩個方面的問題，既包含了財富的創(chuàng)造，又包含了的財富的使用；讓個人與群體之間有著相互的聯(lián)系。在當前的市場競爭背景之下，醫(yī)院單位只有制定出靈活性高和競爭性強的薪酬管理體系，才能夠讓醫(yī)院的發(fā)展進一步加速，同時這也是促進醫(yī)護人員工作積極性的重要手段。盡管我國醫(yī)院人員的薪酬管理體系在發(fā)展過程中積累了大量的經(jīng)驗，同時也取得了豐碩的成果，但是在實際薪酬管理過程當中，依然存在著較大的問題，從而影響了醫(yī)院人員管理工作的質(zhì)量。

一、醫(yī)院管理體系下醫(yī)護人員的薪酬管理問題

醫(yī)院人員薪酬管理是一項極其復雜并且又包含多方科學理念的工作，其管理水平將直接影響到醫(yī)院工作人員的工作積極性和醫(yī)療工作的順利開展。雖然我國的醫(yī)院人員薪酬體系從建國之初至今已得到了不斷的完善，但是由于受體制和制度等多方因素的影響，我國醫(yī)院的薪酬管理還存在著比較嚴重的問題，從而阻礙了我國醫(yī)院在當前經(jīng)濟環(huán)境下的進一步發(fā)展?？傮w來說，其問題主要有以下幾點：

（一）醫(yī)院薪酬管理人員工作水平低下

醫(yī)院薪酬管理人員是醫(yī)院薪酬管理工作的第一人，由于醫(yī)院在薪酬管理方面的疏忽，進而導致這方面的人員招聘工作存在一定的漏洞，讓一些職業(yè)素質(zhì)低、業(yè)務能力差和接受培訓意識差的人員進入到該工作崗位當中，從而導致醫(yī)院薪酬管理工作漏洞百出。

（二）缺乏相應的薪酬管理制度

醫(yī)院薪酬管理制度是展現(xiàn)醫(yī)院薪酬管理水平的重要方式，盡管制度問題一直是醫(yī)院單位長期重視的問題，在整個管理工作當中占據(jù)了絕大的地位，但是由于醫(yī)院管理范圍不斷擴大的關(guān)系，進而讓醫(yī)院薪酬管理體系的完善跟不上實際工作的發(fā)展，從而讓薪酬管理工作無法可依。

（三）平均主義較為嚴重

醫(yī)院的薪酬管理人員并不能深入醫(yī)院基層了解基層醫(yī)護人員的工作情況，在與職工交流之間缺乏針對性，進而導致醫(yī)護人員的業(yè)績測定出現(xiàn)失效問題，通常只是憑借主觀意識來對其進行評定，從而導致醫(yī)、護、技等崗位職工的投入和薪酬回報之間的差異較大。

（四）人員績效方案制定缺乏科學性

目前，部分醫(yī)院的人員績效方案制定還處于單方面的制定層面，通常由醫(yī)院財務部門或醫(yī)院高層對醫(yī)院臨床科室醫(yī)、護、技人員當前的工作情況進行簡單的分析，少數(shù)設(shè)有考核部門的醫(yī)院，也沒有制定全面的包括醫(yī)、護、技、行管后勤等各部門崗位職責要求，制定全面、系統(tǒng)、科學的考核機制，不能從多個角度出發(fā)對其績效進行全面的考核分析，因此導致人員績效方案的制定過于片面。

二、醫(yī)院人員薪酬管理體系的改革優(yōu)化措施

（一）平均主義，創(chuàng)立科學合理的薪酬管理制度

創(chuàng)立科學合理的薪酬管理制度是提高醫(yī)院薪酬管理水平的關(guān)鍵因素，同時也是推進醫(yī)院進一步發(fā)展的重要手段。因此，醫(yī)院的管理層應該加大對醫(yī)院人員薪酬管理的重視度和工作投入力度，在現(xiàn)有的人員薪酬管理基礎(chǔ)之上對進行多元化的改善工作。在醫(yī)院人員薪酬管理實際改革過程中，醫(yī)院應該遵循“留住人才”和“推動發(fā)展”的原則，將激勵醫(yī)護員工和留住醫(yī)護人才作為工作的基礎(chǔ)。所以，醫(yī)院人員薪酬管理體系應該充分體現(xiàn)出競爭性和公平性，也只有在這樣的環(huán)境空間內(nèi)才能夠讓員工的積極性得到調(diào)動；另外，醫(yī)院人員薪酬管理工作還應該與醫(yī)護人員的實際工作情況相連接，根據(jù)每位醫(yī)護人員的實際工作情況發(fā)放相應的薪酬。

（二）創(chuàng)建行之有效績考評制度

從企業(yè)人才管理的角度來看，績效考評必須充分展現(xiàn)出一個人的實際價值，醫(yī)院薪酬管理中的績效考評也應如此。所以，為了充分體現(xiàn)出績效考評制度的重要性，醫(yī)院必須創(chuàng)建更加完善的科學的績效考評制度。首先，醫(yī)院必須對所有的崗位進行精確定位和分析，明確醫(yī)、護、技、行管后勤等不同崗位的工作所需和應該履行的責任，進而從各崗位人員的實際工作情況出發(fā)，對其開展科學合理的績效考評工作；其次，規(guī)范績效考評的流程，醫(yī)院高層應該組建專門進行績效考評的工作小組，逐步優(yōu)化績效考評工作的流程，提高績效考評工作的專業(yè)性。此外，醫(yī)院還應該保障績效考評工作的多樣化。

（三）強化醫(yī)院薪酬管理工作的信息化建設(shè)

隨著我國科學技術(shù)的高速發(fā)展，信息化技術(shù)起到的作用是最為明顯的，因此，醫(yī)院的人員薪酬管理工作也應該積極融入信息化技術(shù)，做好現(xiàn)代化薪酬管理工作建設(shè)。首先，醫(yī)院的薪酬管理人員應該提高自身的信息技術(shù)水平，能夠熟練操作如計算機、多媒體等多種信息設(shè)備；另外，醫(yī)院薪酬管理工作還應該積極以信息化技術(shù)為主，通過使用信息化技術(shù)來對醫(yī)院薪酬問題進行全面的解析，建設(shè)信息化薪酬管理平臺，綜合提高醫(yī)院薪酬管理的水平和能力；最后，還應該定期做好信息設(shè)備和系統(tǒng)的更新維護工作，及時檢查薪酬信息化管理中的問題并及時解決。

（四）引入企業(yè)化的等級績效分配制度

根據(jù)醫(yī)院不同層級人員的不同職能，將其定位在不同的等級，每一個等級都有符合該等級的薪酬額度規(guī)定。另外，人員的績效考核評定應該從多個方面出發(fā)，將醫(yī)院各崗位工作人員的工作過程、學習程度和工作熱情都作為績效考核的重要因素，進而對其開展多元化的評價。

三、結(jié)束語

總而言之，過去的醫(yī)院薪酬管理體系早已不再適用于當前的經(jīng)濟環(huán)境，而新的薪酬管理工作必須針對當前的醫(yī)院發(fā)展狀況來開展，將醫(yī)院各崗位工作人員的工作情況作為薪酬管理的基礎(chǔ)要素，進而對其開展針對性的薪酬管理。

參考文獻

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篇7

【關(guān)鍵詞】公路單位；工資管理：相關(guān)問題

現(xiàn)在，在我國人民對事業(yè)單位的體制改革問題十分的關(guān)注，而作為改革中的一個重點，工資管理制度的改革也得到了重視。從1949年建國后，我國進行了四次針對機關(guān)事業(yè)單位的工資分配制度的改革。在這個漫長的發(fā)展時期，工資制度得到了一步步的完善。這對我國的社會經(jīng)濟發(fā)展和企事業(yè)單位的發(fā)展都有很重要的意義。推動了經(jīng)濟的不斷發(fā)展。2006年我國施行新的事業(yè)單位工資制度以后，得到了很大程度的發(fā)展，但是在發(fā)展過程中也出現(xiàn)了很多問題和缺陷?，F(xiàn)在，我國的市場經(jīng)濟發(fā)展還存在很多問題，經(jīng)濟還處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻。所以建立一個完善的工資管理分配制度是推動經(jīng)濟改革的一個重要方面。公路單位要合理的建設(shè)自己的工資管理制度，既要符合社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，還要滿足自身發(fā)展的需要。這個問題必須要及時解決，刻不容緩。

一、現(xiàn)階段公路單位工資分配管理存在的問題

（1）平均分配的工資總量，平衡有余但是彈性不足。在我國的機關(guān)事業(yè)單位中，要根據(jù)職務和津貼補貼等來決定發(fā)放多少工資。而公路單位的工資構(gòu)成和事業(yè)單位的工資構(gòu)成是一樣的。在工資的比重中，職務工資占有80％，這樣就會使平均分配部分的工資有很高的比重。由于公路單位沒有實行嚴密的考核制度。導致普遍存在工資的平衡有余，但是工資彈性很小。所以單位的職工通常會認為不論自己努不努力，干得好不好都是一樣的，工資很難有變化，工作人員都是吃國家的大鍋飯，所以職工的工作積極性很差，而且很有主動性。（2）身份管理和實際工作相脫節(jié)。從總體上來說，我國企事業(yè)單位采取的共同的方式就是身份管理。這種方式和工資直接相聯(lián)系。現(xiàn)在，公路單位的職員主要有技術(shù)工人、管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、普工等等，通常對職務的劃分都是按照身份的不同來進行的。然后工資就按照職務的高低來發(fā)放。盡管現(xiàn)在對專業(yè)技術(shù)的職位實行的是聘任制，但是在實踐中我們可以知道，按照執(zhí)行聘期管理和崗位聘任的方式并沒有得到真正的貫徹和落實。（3）工作效率很低，缺乏激勵機制?，F(xiàn)在，公路單位在實行工資管理制度中，還有很多缺陷和問題。職工工作的效率很低，而且職工工作的積極性很差，沒有主動性。而且后勤人員的配置不科學，人員過多，機構(gòu)臃腫，而且工作得不到落實。采用不定員來控制職務人員，這樣很難保證工作人員的專業(yè)素質(zhì)。另外，施工單位還沒有建立科學合理的監(jiān)督機制，對工資的支付工作沒有制定完整的審核標準。對員工的激勵機制也沒有建立。這樣就使得員工的工作量和工資的數(shù)量不平衡，雖然工資得到普遍的提高，但是效率卻沒有相應的增加。（4）缺少配套機制，難以保障職工的合法權(quán)益。我國的公路單位現(xiàn)在正在轉(zhuǎn)型時期，對工資管理制度的改革必須要起到足夠重視，因為它是一個整體性的改革，涉及很多方面。如果只單方面的對工資制度進行改革，而沒有相關(guān)的配套機制進行配合，也會使改革出現(xiàn)很大的阻礙。其中要注意的是，在工資制度的改革中要遵照工資的水平和功績的大小成正比的原則。在改革制度中有一個重要的方面就是建立一個合理、科學的考核制度。但是，從實際的工作當中可以看出，現(xiàn)在公里單位還沒有建立一個完善的考核制度，沒有將工資進行科學的晉升、也沒有制定具體的考核指標。所以，一般情況下，都是油領(lǐng)導的主觀判斷來決定員工的考核成績。這樣就會使公里單位的內(nèi)部環(huán)境變得惡化，使員工的工作效率降低，而且還會產(chǎn)生腐敗問題。

二、加強公路單位工資管理的對策

這幾年來，社會普遍關(guān)注公路單位等事業(yè)單位在工資分配制度上的改革問題，對于這個問題國家也很重視，而且通過積極的措施來進行改革。然而在改革過程中還存在很多問題，接下來我們就來簡單的介紹一下。（1）加強和規(guī)范工資管理制度。對工資管理進一步的加強和規(guī)范，它的重點主要就是要加大對基礎(chǔ)性工作的管理力度。這里所說的基礎(chǔ)性工作，就是對職工的學歷水平、年齡、工作經(jīng)驗個現(xiàn)聘任職務等具體的工作情況，還有職工在工作中的具體表現(xiàn)進行詳細的統(tǒng)計，以此來作為職工考核還有調(diào)整工資的標準。但是，假如還沒有建立工資檔案，那么就要加大基礎(chǔ)性工作管理的力度，要明確了解職工的工作狀況，還要將職工的升遷和外調(diào)等情況做好檔案管理。要設(shè)立工資臺帳，及時的調(diào)整員工增減而產(chǎn)生的工資變動，要做到工資管理有依據(jù)可以查。另外還要全面的了解職工的具體工作情況，通過加強對員工的績效管理和工資管理，使工資能夠更準確的發(fā)放，這樣才能進一步提高員工工作的積極性。（2）完善工資崗位的管理制度。事業(yè)單位中的工資制度的基礎(chǔ)核心就是崗位工資，它的制定是依據(jù)不同的專業(yè)和技術(shù)職務。然而，由于職工的工作經(jīng)驗、任職環(huán)境和年齡等因素的影響，使得即使從事相同的專業(yè)職務，工資也各不相同?，F(xiàn)在通常使用的是按照行業(yè)低工資標準來制定。在這方面，我國政府也制定和出臺過相關(guān)的政策和措施，比如說崗變薪變政策、以崗定薪政策、底薪+提成政策還有按業(yè)取酬等等，想通過這些措施來對工資的標準進行有效的調(diào)節(jié)。完善對職工的職務還有專業(yè)水平的測評是完善崗位制度工作的一個重點內(nèi)容。它主要包括了要科學的設(shè)置崗位，按照崗位需要來設(shè)定人員數(shù)量、進一步完善對崗位的測評工作還有自我測評。通過對職工素質(zhì)還有職工專業(yè)水平的了解，來調(diào)節(jié)勞動力市場工資的標準，使得工資和崗位制度能夠得到合理的完善，這樣才能提高績效管理，是企業(yè)和個人的利益都得到保障。（3）實行績效工資制，向關(guān)鍵人才傾斜。所謂的績效工資就是指，以崗位職責作為基礎(chǔ)，增添對員工的績效考核工作，使得員工的工作積極性得到提高，來調(diào)整職工的工資收入，還要將以往的工作崗位、基本工資定薪改為和績效考核相聯(lián)系的以崗定薪和薪隨崗變的績效工資分配制度。在實踐應用中，要對員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績進行定期考核，通過對各崗位特點的分析，建立專業(yè)的技術(shù)崗位，和不同的管理崗位等。而對于不同的崗位和等級，采取的是一個崗位一種薪酬，薪酬隨著崗位改變的政策。這樣才能改變傳統(tǒng)的工資制度，是崗位管理和績效管理更加有效，這樣才能使職工的工作積極性更強，更主動。（4）采取形式多樣、自主靈活的分配激勵機制?，F(xiàn)在的分配制度的主體是崗位工資，這和傳統(tǒng)的制度比較，它的形式更加多樣，而且方法更加靈活多變，接下來我們就來具體的介紹一下。一是協(xié)議工資制度。這一制度適用于單位中的技術(shù)骨干和專業(yè)人才，就是通過對崗位和職責進行明確的確定，采用科學的考評辦法等措施，采用協(xié)議工資。二是效益工資制度。這種工資制度主要是適用于管理技術(shù)人員，其他的職位也可以采用這樣的辦法。將工資還有單位的經(jīng)濟效益緊密的連接在一起，按照個人對單位作出的貢獻來進行核算，按照業(yè)績獲得報酬。這樣的方式可以使員工的積極性得到最大的調(diào)動。三是按生產(chǎn)要素分配。這種方式是人才通過自身具備的生產(chǎn)要素而創(chuàng)造的收益和價值來衡量工資的標準，生產(chǎn)要素通常包括知識、管理才能、技能等等。這種方法可以充分的體現(xiàn)出人才的價值，跟好的衡量人才的地位。四是成果分配。這種方式一般都是應用于一個整體項目中的合作和分工中。它主要是考核職工創(chuàng)造的職務成果還有手藝，在按照一定的比例，將受益分配給相關(guān)的工作人員。五是實行工資浮動發(fā)放制度。這種方法中，工資的評定主要是對職工的崗位評定，結(jié)合技術(shù)與人員、效益與利潤等因素來進行的。這樣可以有效的提高職工工作的積極性還有工作的主動性。這樣可以使那些對單位有特殊貢獻或者工作績效很高的人得到合理的分配和工資。

現(xiàn)在，我國的經(jīng)濟體制還處于轉(zhuǎn)型階段，為了適應經(jīng)濟發(fā)展的趨勢滿足經(jīng)濟發(fā)展的需要，公路建設(shè)單位必須要對工資管理進行大規(guī)模的改革。要將強管理力度，是工資分配制度的改革更徹底。要結(jié)合自身發(fā)展的特點，建立科學合理的工資分配管理制度。使得員工的生產(chǎn)積極性得到充分的調(diào)動，將公路建設(shè)推向一個更好的發(fā)展平臺，實現(xiàn)我國經(jīng)濟更好的發(fā)展。

參 考 文 獻

[1]汪亞君．芻議事業(yè)單位工資管理制度改革[J]．現(xiàn)代商業(yè)．2007（6）

[2]孫慧．淺談事業(yè)單位工資制度改革[J]．現(xiàn)代商業(yè)．2010（8）

[3]孟愛玲．現(xiàn)行事業(yè)單位工資分配制度的啟示及存在的不足[J]．黑龍江科技信息．2009（15）

篇8

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；人力資源；管理；柔性戰(zhàn)略

公立醫(yī)院是由國家投資建立的集福利性質(zhì)和盈利性質(zhì)于一身的醫(yī)療事業(yè)單位。高級醫(yī)療人才團隊的建設(shè)才是公立醫(yī)院發(fā)展的根本動力，但是受到現(xiàn)實情況的影響，公立醫(yī)院的人力資源管理情況存在著一定的問題，以人性化管理為核心的柔性管理模式能夠在一定程度上保障人力資源的有效開發(fā)和利用，對它的研究具有現(xiàn)實意義。

一、柔性管理的概述

柔性管理以經(jīng)營目標和宗旨作為行為導向，重視情感和價值取向，它是對效益管理理念的進一步拓展。柔性化的人力資源管理是一種彈性管理制度，把以人為本作為管理理念，旨在為員工創(chuàng)造良好的發(fā)展空間和工作環(huán)境。它最大的特點是不受權(quán)力影響，不依靠行政命令，而是通過民主管理激發(fā)人性尊嚴，從而調(diào)動員工的責任感進行主動創(chuàng)造。當然，它的存在不是對剛性理念的全盤否定，而是對其的一種完善和補充，剛?cè)岵墓芾矸绞讲拍艿竭_最好的管理效果。醫(yī)院作為服務行業(yè)，對于醫(yī)護人員的服務水平和工作態(tài)度具有很高的要求，柔性化管理策略有利于醫(yī)院的穩(wěn)定運行。

二、公立醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀

1.管理意識淡薄

現(xiàn)今情況下，多數(shù)的公立醫(yī)院管理意識淡薄，缺乏對于人力資源管理的重視，仍然采用陳舊的管理理念。沒有結(jié)合醫(yī)院的實際情況制定科學合理的人力資源管理制度，制定的管理制度缺乏約束性和規(guī)范性，缺乏績效評定機制。沒有對員工和管理者進行分層管理，加大了人才培養(yǎng)的成本支出。其次，醫(yī)院現(xiàn)在主要是通過對醫(yī)護人員進行物質(zhì)獎懲和管理制度來達到管理效果。這種以事、物為中心的現(xiàn)象，缺乏以人為本的管理理念，僅僅是對于人員的分配，這對醫(yī)院的長期發(fā)展起不到良好的效果。

2.管理制度不完善

現(xiàn)在的公立醫(yī)院缺乏完善的激勵機制和人才開發(fā)機制，平均主義理念的影響和過于簡單的分配方式，都在一定程度上降低了員工的積極性。首先，在人才培養(yǎng)方面投入較少，導致所培養(yǎng)的人才實用性和針對性差，不能滿足市場的需求。另外，必須通過上級命令實現(xiàn)人員調(diào)配的模式，導致所錄取到的優(yōu)秀人才較少。最后，人才的選擇在很大程度上受制于醫(yī)院領(lǐng)導層的決定，這嚴重影響了人才的加入和員工的升職。管理制度的不完善，給人員配置帶來了一定的問題，個別部門人員臃腫，導致員工積極性不高、辦事效率低，

3.人力資源配置不合理

人力資源配置不合理、結(jié)構(gòu)不科學，缺乏高素質(zhì)的綜合性應用人才是各公立醫(yī)院普遍存在的問題，這些問題的存在嚴重影響了醫(yī)院的高效運轉(zhuǎn)。首先，在進行人員安排時，沒有結(jié)合員工自身的能力情況，埋沒了員工的才能。其次，在醫(yī)護人員的年齡、性別、專業(yè)等方面配置不合理，受到患者傳統(tǒng)的就醫(yī)觀念影響，在一些重要科室多是一些年齡較大的男性醫(yī)護人員，缺乏一些擁有相關(guān)資格證書的專業(yè)技術(shù)人員。最后，人力資源在分布上存在不合理現(xiàn)象，一些貧困地區(qū)往往一人身兼數(shù)職，嚴重缺乏醫(yī)護人員，而經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的人力資源、醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療技術(shù)存在過剩現(xiàn)象。人力資源配置的不合理阻礙了醫(yī)院的長期穩(wěn)定發(fā)展。

三、公立醫(yī)院實行柔性化人力資源管理的策略

1.提高柔性化管理意識，加強文化建設(shè)

柔性化人力資源管理制度是對剛性管理的一種完善，在人性化管理理念下，充分的理解、尊重和信任員工，以期提高醫(yī)護人員工作的積極性，發(fā)揮他們的潛能。在進行人力資源管理時，領(lǐng)導者要制定有效的管理制度和績效評定制度，轉(zhuǎn)變以往以事、物為中心的觀念，充分尊重員工，增強員工的歸屬感和向心力。并且要及時關(guān)注員工的文化需要，通過開辦講座，定期培訓等方式，宣傳醫(yī)學知識，提高員工的文化素養(yǎng)，形成良好的醫(yī)院文化。

2.進行人才招聘和管理制度的創(chuàng)新

為了改變?nèi)瞬耪衅甘芟薜那闆r，必須進行人才招聘和管理制度的創(chuàng)新，保證醫(yī)院內(nèi)的優(yōu)秀高素質(zhì)人才能夠滿足醫(yī)院發(fā)展的需要。公立醫(yī)院的人才大都是來自于科研單位、醫(yī)療機構(gòu)和相關(guān)高校，受到一些政策的影響，在人才的引進上尚存過多的限制，因此，我們要轉(zhuǎn)變觀念，只要保證他們能夠為醫(yī)院的科研作出貢獻就可以。例如，兩家醫(yī)院可以共同提供優(yōu)質(zhì)資源招聘人才，分享科研成果。在人才管理方面，不要限制他們的發(fā)展，要鼓勵他們積極參與別的醫(yī)院的科研事業(yè)，豐富他們的知識。

3.進行合理的人力資源配置

首先，在人員安排方面要充分考慮到員工獨特的才能和個人需求情況，保證這些才能在工作中得到充分的發(fā)揮，做到物盡其用。其次，調(diào)整醫(yī)護人員在年齡、性別、專業(yè)方面的配置結(jié)構(gòu)，保證能夠應對各種需求，多吸納一些專業(yè)的優(yōu)秀人才。最后，要統(tǒng)籌整個大環(huán)境的人力資源分配現(xiàn)狀，做到合理分配，減少資源的浪費。

四、結(jié)語

綜上所述，新的市場經(jīng)濟體制，給公立醫(yī)院的人力資源管理提出了更高的要求，公立醫(yī)院人力資源開發(fā)和管理的新核心是柔性化的人力資源管理，這種管理方式能夠通過提高管理意識、創(chuàng)新人才招聘和管理制度、合理的人力資源配置來緩解現(xiàn)今公立醫(yī)院人力資源管理中的問題，是切實可行的一種管理方式，有利于推動公立醫(yī)院的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

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一、平衡計分卡的概述

1.平衡計分卡的四維度概述

平衡計分卡的四個維度主要是指財務管理、客戶管理、內(nèi)部流程、學習發(fā)展。其中財務管理是整個體系中最重要的部分，用來確定銀行的戰(zhàn)略發(fā)展是否達到了股東價值的最大化；客戶管理則反映了目前商業(yè)銀行在市場中的發(fā)展情況，以及自身服務能不能滿足市場需求；內(nèi)部流程則側(cè)重于評價目前銀行的內(nèi)部管理是否能夠跟上市場發(fā)展，各項業(yè)務流程是否需要創(chuàng)新或改進；學習發(fā)展則是平衡計分卡的基礎(chǔ)所在，從員工素質(zhì)和能力方面入手，考察銀行是否具有一定的創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

2.平衡計分卡與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別

商業(yè)銀行的傳統(tǒng)績效考核都是使用之前幾年的財務報表數(shù)據(jù)，來對銀行的各項發(fā)展指標進行綜合的評定。這種體系所需要的數(shù)據(jù)非常容易采集，整個過程也比較便捷，能夠讓股東清晰地看出銀行近幾年的業(yè)務發(fā)展情況。但是這種方法具有較強的滯后性，并且過于重視財務指標，考核評價具有一定的片面性，不利于銀行的長期發(fā)展。而平衡計分卡則引入了很多非財務指標，更加重視對當前的指標完成情況的考核以及對今后的長遠發(fā)展戰(zhàn)略的考量，是一個動態(tài)的體系。

二、平衡計分卡在商業(yè)銀行績效考核中應用的條件支撐

1.制度環(huán)境條件

平衡計分卡在績效考核中的應用主要就是將商業(yè)銀行本身的戰(zhàn)略發(fā)展目標分解成內(nèi)部各個部門知至每個員工的目標，這就需要商業(yè)銀行的內(nèi)部管理制度、人力管理制度、工作流程、崗位職責制度等各項制度與績效考核體系相匹配。特別是崗位責任制度和工作流程，能夠?qū)?nèi)部各項業(yè)務的重心確定在某一個團隊或者個人身上，便于指標的確定和分解。從這里也可以看出，以平衡計分卡為主的績效考核指標是會隨著銀行本身業(yè)務的變化而變化的，在實際應用的時候應該進行及時調(diào)整。

2.財務會計核算體系

平衡計分卡中的很多指標都與財務會計核算有較強的聯(lián)系，比如投資收益率、利潤率等。這些指標的確定需要銀行具有較為合理的內(nèi)部定價體系，才能對涉及這些工作的員工進行合理的績效考核。平衡計分卡不同于以往傳統(tǒng)的績效考核體系，必須要保證考核的客觀性、可量化性，因此必須要建立完善的財務會計核算制度，對內(nèi)部成本進行精準的計算，才能保證初始指標的可靠性。

三、平衡計分卡在商業(yè)銀行績效考核中的具體應用

1.指標構(gòu)建

運用了平衡計分卡的商業(yè)銀行績效考核，在指標構(gòu)建方面也應該從其四個維度入手。在財務管理方面，應該注重考查收入增長能力（存款和利潤完成率）、成本管控能力（利潤費用比）、風險管控能力（不良貸款與流動性比率）、業(yè)務發(fā)展能力（業(yè)務和產(chǎn)品指標完成率）；在客戶管理方面，側(cè)重評價客戶市場開發(fā)能力（各類客戶的增減情況）、客戶服務能力（客戶投訴與滿意情況）；在內(nèi)部流程方面，主要考核內(nèi)部管理能力（運營監(jiān)管質(zhì)量和風險管控）、信息管理能力（信息質(zhì)量控制）；在學習發(fā)展方面，主要檢測員工素質(zhì)能力（考核合格率和崗位技能掌握情況）、人才隊伍保持能力（人才入職離職情況）。

在確定指標分類以后，商業(yè)銀行還應該結(jié)合自身實際情況來分配指標的權(quán)重，針對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)展來劃分指標的重要程度。事實上，權(quán)重的分配才是以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效考核的關(guān)鍵所在，分配方式應科學合理。對于部分商業(yè)銀行來說，可以使用層次分析法進行權(quán)重分配。層次分析法能夠綜合整個系統(tǒng)中各個指標對于商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標影響程度，利用數(shù)理方法對各個指標分配相應的權(quán)重，明確關(guān)鍵性指標，并根據(jù)各個員工對于指標的完成情況，逐一進行計分實現(xiàn)評價考核。

2.綜合實施

基于平衡計分卡的績效考核體系在商業(yè)銀行中的實施主要分為三個部分。第一，指標的分解。即在體系完成以后，應該結(jié)合每個銀行的發(fā)展情況和內(nèi)部各個崗位工作細則，將考核指標進行分解。在這之中，指標首先應該分解到承擔主要責任和相關(guān)責任的部門，再由部門根據(jù)內(nèi)部各個崗位的工作差異性，將指標細化到最底層的崗位上，從而保證績效考核體系的實施效果。第二，體系的執(zhí)行?？冃Э己梭w系的執(zhí)行應該落在各部門的管理者身上，由他們定期對本部門的所有員工進行考核，對比員工工作情況與考核指標完成現(xiàn)狀，找出本部門員工在實際工作中可能遇到的問題，并對這些問題進行總結(jié)，在銀行的例會上與其他部門進行溝通。在這之中，考核過程應該公開透明，把各個員工的指標評定情況定期進行公布，便于員工自己總結(jié)不足和經(jīng)驗。第三，體系的保障。單純地使用績效考核體系是不會有太多效果的，必須要與薪酬管理及職業(yè)發(fā)展體系配套使用。與個人薪酬有關(guān)，體現(xiàn)在完成指標有獎勵，拖后工作有懲罰，同時要確保激勵與懲罰的及時性。與職業(yè)發(fā)展通道有關(guān)，體現(xiàn)在考核評價優(yōu)異的應作為晉升培養(yǎng)的重點對象，考核評價較差的應該取消其晉升資格直至降級或免職。

3.過程監(jiān)控

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【關(guān)鍵詞】煤化工施工；工藝管道；質(zhì)量；焊接；控制；管理

中圖分類號： O231 文獻標識碼： A

0前言

對于煤化工合成氨系統(tǒng)擴建工程施工現(xiàn)場來講，焊接質(zhì)量的好壞在施工質(zhì)量和工藝運行過程中起到重要的作用，它是施工現(xiàn)場設(shè)備及工藝管道焊接施工質(zhì)量的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此施工單位需嚴格根據(jù)《施工組織設(shè)計》建立完善、可行的焊接施工質(zhì)量管理體系，確定有針對性的施工現(xiàn)場設(shè)備及工藝管道焊接施工方案。嚴格把關(guān)，通過事前、事中、事后的全過程進行質(zhì)量管理，來保證施工焊接質(zhì)量。

1煤化工合成氨系統(tǒng)擴建工程中焊接質(zhì)量控制方法

1.1 焊材管理

焊材的領(lǐng)用、發(fā)放和回收工作制度不能流于形式，按規(guī)定進行用料交底和工序交接，按材料規(guī)格合理用料，焊條在使用前，根據(jù)酸性焊條視受潮情況在75--150℃烘干1-2小時，堿性低氫型結(jié)構(gòu)鋼焊條應在350-400℃烘干1-2小時，烘干的焊條應放在100--150℃箱內(nèi)。

焊工領(lǐng)取焊條，一定要有焊條筒，無焊條筒或筒蓋，可拒發(fā)焊條。在一個焊條筒內(nèi)，不準裝入兩種不同性質(zhì)的焊條，以免用錯。焊工領(lǐng)取焊條時，要攜帶焊條發(fā)放記錄表（即領(lǐng)料卡）等必要的憑證。焊條烘干員一次發(fā)給焊工的焊條不要太多，一定要控制在四小時內(nèi)用完。當夏季陰雨潮濕時，要根據(jù)焊接責任工程師的意見，每次少發(fā)焊條，控制焊條在1-2小時內(nèi)用完，凡完整的焊條在外放置不超過4小時的可以直接返回保溫箱，保持1小時以后優(yōu)先發(fā)放使用。焊條干燥之后，存放于保溫箱內(nèi)，要盡快使用完，保溫箱溫度始終保持在100―150℃。做到焊材使用跟蹤管理，不合格的與用剩的焊條及時回收，焊條放進或取出時，干燥箱內(nèi)溫度不得超過200℃。另外，焊材的使用保管也要規(guī)范，焊材保溫筒沒要連接好電源并使保溫筒電源處于開啟狀態(tài)，注意：烘干的焊條受潮焊條再干燥的次數(shù)，一般不超過兩次。

1.2 焊接參數(shù)的確定

經(jīng)工藝評定合格的焊接工藝指導書，是指導施工焊接的綱領(lǐng)性文件，管理人員必須根據(jù)焊接工藝指導書，有針對性的對施焊人員進行交底，施焊人員不能隨意改變焊接部位坡口形狀，打磨焊口要到位，坡口尺寸要規(guī)范，焊后清根要徹底，除去焊口表面氧化皮、熔渣等雜物，焊件組對前應將坡口及其內(nèi)外側(cè)表面不小于10mm范圍內(nèi)油、漆、垢、銹等雜物清除干凈，且不得有裂紋、夾渣等缺陷；為保證焊接質(zhì)量，不能擅自提高或減小焊接電流，焊條烘干溫度應在范圍內(nèi)及確保烘干時間，使用時裝入保溫桶內(nèi)，防止產(chǎn)生氣孔、夾渣，減小在母材金屬的坡口兩側(cè)產(chǎn)生咬邊等缺陷。

1.3 現(xiàn)場焊接環(huán)境的管理

在風雨天和寒冷的天氣施焊時，應采取相應的防雨擋風及預熱、保溫等防護措施，手工焊時風速應小于8m/S，氣體保護焊風速應小于2m/，焊接電弧1m范圍內(nèi)相對濕度不應大于90%；需要預熱和熱處理的低碳鋼、合金鋼焊管，要根據(jù)鋼材淬硬性、焊件厚度、結(jié)構(gòu)鋼性、焊接方法及使用條件等因素綜合確定，正確進行預熱、保溫緩冷等措施，確保焊接質(zhì)量。

1.4 焊縫返修管理

對于焊接質(zhì)量缺陷的處理，必須嚴格執(zhí)行相應的技術(shù)管理措施，返修方法和返修參數(shù)的確定不能由焊工憑經(jīng)驗隨意決定，嚴格按焊接工藝指導書進行，并且形成返修記錄。

1.5 焊接質(zhì)量檢查

焊接質(zhì)量檢查人員在焊縫時，首先檢查焊縫的結(jié)構(gòu)形式、坡口尺寸，坡口表面不得有夾層、裂紋、加工損傷、毛刺及火焰切割熔渣等缺陷；組對后應檢查組對構(gòu)件的形狀、位置、錯邊量、角變形、組對間隙和搭接接頭的搭接量；檢查坡口及坡口兩側(cè)的清理質(zhì)量，其清理質(zhì)量及清理寬度；檢查焊接環(huán)境、焊接工裝設(shè)備、焊接材料的干燥及清理；對有焊前預熱的焊縫，焊前應檢查預熱區(qū)域的預熱溫度并做好記錄；定位焊縫焊焊完后應清除渣皮進行檢查，對發(fā)現(xiàn)的缺陷清除后方可進行焊接，當對焊縫有層次、層間有溫度要求的、對中斷焊接的焊縫、要求雙面焊接的焊縫、需要無損檢測焊縫、有做理化試板要求的焊縫，確認必須符合設(shè)計文件、規(guī)范要求及焊接作業(yè)指導書的有關(guān)規(guī)定，方可進行下一道工序，直至合格。

2煤化工合成氨系統(tǒng)擴建工程現(xiàn)場焊接質(zhì)量控制措施

2.1 規(guī)范健全的焊接質(zhì)量管理制度

根據(jù)焊接質(zhì)量控制系統(tǒng)，編制具體的質(zhì)量管理制度或辦法，如：焊工培訓考試和資格審查辦 法：焊接工藝評定試驗實施細則，焊接工藝(或焊接過程卡) 的編制和審核辦法；焊接材料的保管、烘干制度．焊條(焊 絲)的領(lǐng)用制度；焊接設(shè)備的管理制度；焊縫返修的管理制度及焊接檢驗制度等。在實際焊接生產(chǎn)中，要嚴格按照管理制度進行施工，特別是對高壓管道的焊接，要認真檢查 和嚴格要求施工單位執(zhí)行有關(guān)的焊接管理制度。

2.2 焊前準備和防護措施

焊接施工前要認真清除待焊表面的鐵銹、油脂、油漆等雜質(zhì)，坡口兩側(cè)10mm 范圍內(nèi)的 管內(nèi)外表面需清理干凈，坡口尺寸要符合焊接工藝規(guī)程，要進行焊材型號和規(guī)格的核對，在試板上試焊、調(diào)整焊接參數(shù)等工作，保證接焊的順利進行。應采取有效的防護措施，使焊接環(huán)境的溫度、濕度、風速等因素符合有關(guān)規(guī)定要求，否則不得施焊，還應采取有效措施，防止管道內(nèi)產(chǎn)生“穿堂風”，以避免管內(nèi)壁驟冷導致冷裂紋及氣孔的產(chǎn)生。

2.3 保證焊接質(zhì)量的組織管理措施

2.3.1 建立健全現(xiàn)場質(zhì)量保證體系，明確職責分工，責任到人并正常運轉(zhuǎn)，人人有事干，事事有人管。

2.3.2 培育質(zhì)量文化和誠信文化和營造良好的質(zhì)量治理氛圍。