導語：如何才能寫好一篇綜合管理部績效管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、考核對象及內容

本辦法的考核對象為本部門單證管理崗、印章管理崗、檔案管理崗、行政事務崗、信息支持崗?？己藘热莅ǜ鲘徫坏墓ぷ髻|量、考勤及衛(wèi)生制度、文明服務及團結協作等方面。每個崗位考核采取百分制，考核得分的計算公式為：每個崗位最終得分為每項指標得分的加權平均數，再乘總權重。

二、綜合管理部人員工作質量考核（70分）

工作質量考核的內容依據省公司辦公行政管理職能指標考核細則與市公司綜合管理工作職責。

（一）行政事務崗（責任人：  ）

1.會務管理：會議會務組織與管理等。會務管理組織不到位的，單次扣10分。

2.費用預算：行政預算管理編制、行政預算經費的錄入等。單筆錄入出現錯誤的，按每筆1分計扣。

3.綜合事務管理：三防一保工作、五城同創(chuàng)工作、信息聯系人、公司辦公設施的維保工位安排。出現公司被相關部分責令整改的，按每次接受投訴扣30分計。開車過程中有違章，造成公司處罰的，除自費解決相關問題外，按單次扣30分計。

4.車輛管理：調度、保養(yǎng)、維修。管理不到位，造成不良影響的，按單次扣10分計。

5.集中采購：集中采購的前期準備以及流程內應完成事務，基建工作等。

6.證照管理：分支機構證照管理，保管使用分公司重要經營證件，指導督促基層單位保持經營證件合規(guī)性，負責辦理工商營業(yè)執(zhí)照和保險業(yè)務許可證的年檢、變更等事宜。

證照管理上發(fā)生案件的，扣100分。出現相關職能部門催辦的，扣10分。

7.資產管理：每出現一次不符合固定資產管理相關規(guī)定的扣2-5分；固定資產盤點未及時上報每出現一次扣2-5分，盤點報告審核質量不高的，每出現一次錯誤扣2-5分。資產被盜或損失（遺失）的，扣100分；

沒有建立臺賬的，扣30分；臺賬與實物不相符的，扣20分；未按要求進行檢查的，每次扣10分；未按要求上報有關情況的，每次扣10分，經過電話或其他方式催辦的，每次扣20分。

（二）信息支持崗（責任人：   ）

1.運營支持：柜面設備及系統(tǒng)支持。不能保證柜面運行，每接受柜面投訴一次，扣10分。

2.保密工作：指導開展保密工作、簽訂保密承諾書、檢查監(jiān)督、泄密事件處理。出現系統(tǒng)泄密事件，則依據情況扣分30——100分。

3. 與部門同事配合完成辦公類系統(tǒng)運營支持。不能保證公司辦公類運營支持的，每接收投訴一次，扣10分，如此類推。

4.指導配合完成電子產品資產管理工作。不能按照完成電子產品資產管理系統(tǒng)的錄入與維護，每次每季扣分10分。

所有辦公電腦必須安裝中國人壽專用的sep殺毒軟件并設置對病毒的自動查殺功能,對發(fā)現病毒未及時上報的,每次扣10分，如有隨意卸載該殺毒軟件的情況按涉及的電腦臺數每臺扣10分。市公司檢查，發(fā)現問題的，每次扣10分，上級檢查，發(fā)現問題的，每次扣20分；

未按時間要求上報相關材料的，每次扣10分，經過電話或他方式催辦的，每次扣20分；

5．云桌面推廣達成率。通過對云桌面使用情況，評價分公司云桌面系統(tǒng)推廣任務完成情況。云桌面活躍用戶數為統(tǒng)計日近7天（含7天）內登錄過云桌面的（去重）用戶數，本年度云桌面活躍用戶數峰值為2015年各統(tǒng)計日云桌面活躍用戶數的最大值?；钴S用戶峰值超過計劃用戶總數，即超額完成推廣計劃時，推廣達成率取100%。

（三）信息支持崗（責任人：   ）

1. 視頻系統(tǒng)支持。不能保證視頻會議準時舉行，責任歸市公司的，按單次扣分10分計，如此類推。

2. 與部門同事配合完成辦公類系統(tǒng)運營支持。在辦公自動化方面：需求管理、日常維護、用戶管理、參與公文流轉應用統(tǒng)籌工作等。就上述工作事項，每接受投訴一次，扣10分，如此類推。

3.在信息支持崗位主管的督導下，配合綜合管理部資產管理人員保質保量完成電子產品資產管理系統(tǒng)的維護等工作。由于工作不到位，不能按照完成電子產品資產管理系統(tǒng)的錄入與維護，每次每季扣分5分。

各單位電腦由綜合管理部服務支持崗安裝進行入域管理后,必須保持相對穩(wěn)定,不得無故重裝系統(tǒng)及改變電腦系統(tǒng)配置,對違反規(guī)定配置改變的單位按涉及電腦臺數每臺扣10分。市公司檢查，發(fā)現問題的，每次扣10分，上級公司檢查，發(fā)現問題的，每次扣20分；

未按時間要求上報相關材料的，每次扣10分，經過電話或其他方式催辦，每次扣20分；

4．云桌面推廣達成率。通過對云桌面使用情況，評價分公司云桌面系統(tǒng)推廣任務完成情況。云桌面活躍用戶數為統(tǒng)計日近7天（含7天）內登錄過云桌面的（去重）用戶數，本年度云桌面活躍用戶數峰值為2015年各統(tǒng)計日云桌面活躍用戶數的最大值。活躍用戶峰值超過計劃用戶總數，即超額完成推廣計劃時，推廣達成率取100%。

（四）單證管理崗（責任人：    ）

1.單證印制管理：征訂歸集，質量檢查。不能保證公司單證征訂使用的，按每次扣10分計扣。

2.單證管理檢查：清查結果的抽檢，單證庫房盤點檢查，單證使用情況檢查，單證管理員交接檢查，發(fā)現問題整改檢查，遺失單證登報。沒有按照單證管理制度要求進行清查的，扣5分；單證庫房盤點檢查不及時的，扣5分；單證使用情況檢查，按每季扣5分。單證管理員交接檢查不到位的，扣5分。發(fā)現問題整改檢查，落實不到位的，扣5分。對遺失單證，沒有及時進行登報的，扣5分。

3.單證系統(tǒng)管理：保證各單位單證需求管理到位，管理不到位的，扣10分。每月報送報表出現差錯的，每次扣5分；單證超期未收回的，按每份扣5分計算；上級檢查存在問題的，每次扣20分；未按要求上報相關材料的，每次扣10分，經過電話或其他方式催辦的，每次扣20分。

4．內控工作協助等：做好內控聯系人負責中的單證管理工作等。

（五）印章管理崗（責任人：   ）

1.行政接待：接待服務、票務服務。接待服務不及時，造成浪費的，按單次扣5分計。開車過程中有違章，造成公司處罰的，除自費解決相關問題外，按單次扣30分計。

2.用章管理：因公、因私印章管理流轉和記錄。出現因公、因私用印未記錄的，發(fā)現一次扣5分；出現未經領導審批，管理不善造成惡劣后果的，單次按10分計扣，扣完為止。

3.印章保管：回繳、遺失處理等。印章回繳不及時的，扣1分，被省公司通報的扣20分。遺失處理不及時的，扣1分，被省公司通報的扣20分。

4.印章檢查：分公司自查、抽查基層單位。沒有嚴格按季度進行印章管理工作自查，并提交自查工作報告的，扣5分；對內、外部印章管理檢查發(fā)現問題督導整改不落實到位的，扣20分。

5.印章管理系統(tǒng)：需求管理、日常維護。不能及時處理印章管理系統(tǒng)中的用印申請的，單次按2分計扣；造成重大后果的，扣20分。

6．內控聯系人以及其他。如完成內控部門要求的相關內控標準執(zhí)行工作等，以及重病員工廖某的醫(yī)療費用報銷與結算等事務。

（六）檔案管理崗（責任人：    ）

1.服務管理和工會出納等工作：總經理室來訪客人接待的協助、一般性材料的復印、來電會議通知的記錄等。會議記錄與傳遞不及時，扣1分；如果造成領導沒有參會，影響惡劣的，扣5分。協助完成工會管理工作，做好工會出納的事務。

2.公文管理：收文。收文不及時，按每份文件扣1分，依照文件數量遞增。

3. 公司保密工作以及公司郵箱的管理與使用。出現泄密事件，則依據情況扣分50——100分。

4.分公司本部檔案工作：保管文書、合同、實物、基建、業(yè)務等檔案，并提供查閱利用；牽頭業(yè)務檔案的定期移交工作；檔案統(tǒng)計及到期檔案的鑒定銷毀；檔案及檔案庫房的安全維護。在重大工作事項中，提供檔案不及時，未能造成惡劣后果的，扣5分；有惡劣后果的，扣20分。對縣支公司的檔案業(yè)務指導工作，落實檔案檢查及考核工作。指導工作不到位，扣5分。定期清點、檢查、接收、上架保管等工作不及時的，扣10分。

二、其他管理工作（考勤、日志、衛(wèi)生、其他工作考核）（30分）

1、認真執(zhí)行市公司考勤制度。根據市公司考勤制度情況，對遲到、早退、曠工的員工，遲到或早退一次扣1分，曠工一次扣5分。

2.認真執(zhí)行部門衛(wèi)生值勤。每天保持部門公共區(qū)域和自己辦公場所的衛(wèi)生清潔。未履行職責一次扣3分。

3．每天下班時，必須關閉電腦電源。離開辦公室時，必須關閉打印機、電燈及電腦。未履行職責一次扣3分。

  4.上班時間不準未報批外出辦私事。發(fā)現一次扣5分。

5．未認真完成工作日志，發(fā)現一次扣5分。

6.對待來訪客戶態(tài)度熱忱、語言文明、行為規(guī)范。如發(fā)生與內部服務對象間的爭吵，發(fā)現一次扣10分。服務態(tài)度不好，與客戶發(fā)生爭吵，每次扣20分。

7．部室員工之間要互相幫助，互相支持。團結友愛，互相關心。如發(fā)生部室員工之間發(fā)生爭吵，有礙團結協作，發(fā)現一次扣10分。

8.未能完成部門負責人或者總經理室交辦的臨時性工作或者突擊性工作，出現一次，扣3分。

三、績效考核

嚴格執(zhí)行考核辦法，每月綜合管理部全體員工共同對每人的工作情況進行監(jiān)督考核?？冃ЧべY按綜合扣分從少到多的排名先后須序，綜合得分在90分以及以上（含90分），績效工資按100%發(fā)放；綜合得分在60（含）-89分之間，績效工資按得分值比例發(fā)放；綜合得分在59以下，績效工資不發(fā)放。

部門績效扣款的部份，可適當作為獎勵發(fā)放給優(yōu)秀的員工，以資鼓勵。

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惠普企業(yè)集團技術支持服務事業(yè)部服務產品管理創(chuàng)新部總經理張彬

惠普企業(yè)集團技術支持服務事業(yè)部服務產品管理創(chuàng)新部總經理張彬在2015中國通信產業(yè)大會暨第十屆中國通信技術年會上，針對新形勢下的數據中心IT架構發(fā)展與運維管理提出：“面向IT新型態(tài)的數據中心應該是集中實現資源虛擬化、業(yè)務可視化、管理一體化、運維智能化、操作自動化、流程標準化的一體的高效運營的數據中心?！?/p>

張彬表示，這樣的數據中心就要求從基礎設施、IT管理轉型、業(yè)務及應用等多個方面全面轉型。首先在IT基礎設施方面，都在面向融合或者彈性技術架構轉型。

“融合化”打造基礎設施資源的全新服務能力。張彬表示，新服務的提供要完善計算、存儲、網絡“三位一體”的基礎設施，追求“即時供應”與“動態(tài)”能力。其中，“即時供應”能力的實現體現為計算能力、存儲供應、覆蓋網絡和物理網絡的功能轉向虛擬化；“動態(tài)”的實現則需要計算與存儲面向高可擴展性和可編程，同時對外API模型和開放的SDN生態(tài)系統(tǒng)促進網絡的可編程。

IT基礎設施更多地在支撐客戶需求、提高客戶黏合度、縮短銷售周期、提升業(yè)務價值、提升業(yè)務利潤率等方面發(fā)揮價值。這樣，通過IT帶動業(yè)務發(fā)展，引領業(yè)務和服務創(chuàng)新。

在基礎設施轉型的基礎上，IT不斷體現管理與業(yè)務驅動的能力，數據中心的運營模式也從傳統(tǒng)基于高可用運維向敏捷運維過渡。張彬表示，IT管理從最初始以技術為中心，做好基礎設施管理，發(fā)展到以服務為中心，構建圍繞核心服務為主的IT流程管理體系，以及到現在業(yè)務管理，關注如何更多地加載業(yè)務，更好驅動業(yè)務發(fā)展。

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關鍵詞：企業(yè)績效管理；應用

一、企業(yè)績效管理相關概述

企業(yè)績效管理綜合模型的建立是以目標管理來作為基本的管理理念的，其基本框架也是圍繞企業(yè)目標管理來展開的。這樣做既能夠將績效管理貫穿于整個企業(yè)管理過程，同時也能夠體現績效管理的整體性以及系統(tǒng)性。作為一個管理過程，目標管理能夠實現組織內部上級以及下級之間的目標協調，并結合整體需要制定出企業(yè)在一定時期內的整體戰(zhàn)略目標，對企業(yè)內上下級的責任進行合理劃分，確定好具體子目標和整體目標，將這些目標作為績效評價考核的具體標準來加以落實。因此在制定企業(yè)績效管理綜合模型時應當結合管理實際，從企業(yè)的長遠目標著手，合理確定企業(yè)長期、中期以及短期發(fā)展目標，在此基礎上對績效目標進行層層分解和細化，最終形成完善的績效管理目標體系。與此同時，在管理目標的設定上還應當確保目標的可驗證性以及可度量性，只有這樣才能夠將這些指標作為企業(yè)績效管理的定量指標來使用。在進行績效管理時，應當重點明確關鍵性績效指標，這是企業(yè)整體組織目標跟企業(yè)員工具體職責之間進行連接的橋梁，關鍵績效指標的獲得應當重點來源于職工的工作崗位。正是基于此，除了上述的企業(yè)職工個人工作目標之外，還可以將其他的工作內容作為可以定量的關鍵績效指標。依靠職工工作崗位的分析對比來合理確定能夠對企業(yè)組織目標產生增值作用的職工工作產出，并將其作為定量指標。同時，結合工作崗位分析，進行職工崗位職能調查，實現對關鍵性職責的描述和定性，也可以獲得定性的關鍵性指標。在此基礎上實現績效管理的定量考核、定性考核的結合，能夠有效提升績效管理的時效性。在實施績效管理綜合模型的過程中，逐步融入企業(yè)關鍵性績效考核指標能夠獲取可以量化、并反映出關鍵性績效因素指標。從這個角度上講，這一操作方法能夠順利地解決績效管理中目標管理設置指標的問題。

二、企業(yè)績效管理綜合模型的構建

建立企業(yè)績效管理綜合模型，就是要保證在實施過程中各項工作跟企業(yè)總體戰(zhàn)略目標之間具有高度的一致性，并且要兼顧到工作的具體內容以及具體性質等。具體來講，企業(yè)績效管理綜合模型的構建分為以下四個階段，分別是準備工作階段、設計實施階段、考核匯總階段、反饋改進階段。在第一階段準備工作階段中，要將目標管理作為指導思想。一是要制定合理目標。企業(yè)管理者確定好自身未來發(fā)展戰(zhàn)略之后，績效管理的任務就是合理設計各級部門的具體工作任務，而績效管理綜合模型可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略向著組織目標進行轉化。在確定好短中長期發(fā)展目標之后，重點還是要合理確定企業(yè)的發(fā)展總目標，并在此基礎上進行目標細化，逐步推動企業(yè)管理各級組織建立層次性的發(fā)展目標，確保目標管理體系框架的科學合理。除此之外，在設計發(fā)展目標時，還需要結合且有自身發(fā)展實際以及行業(yè)特點，制定切實可行的發(fā)展目標。只有在職工個人目標跟企業(yè)整體目標相協調情況下，才能夠推動目標的順利實現。二是工作崗位的分析。工作崗位分析設置是績效管理綜合模型流程設計中一個重要的環(huán)節(jié)。作為企業(yè)人力資源管理的基礎性工作，工作崗位設計也是實施績效管理的基本前提。管理者要想實現績效指標設置的合理性，就需要充分了解各個崗位的職責以及工作狀態(tài)，明確其在整個管理流程中的位置和作用。在績效管理綜合模型中，依靠對各個相關崗位的任務、流程以及上下級關系等信息的收集整理和分析，明確職責特征和指標內容，確定工作產出，完成定量關鍵性指標的準備工作。在第二階段設計實施階段，主要是完成指標設置以及指標權重設置?？冃Ч芾砭C合模型的定量指標主要是來自于工作目標以及工作產出。而定性指標則主要是來自于職位調查等。管理者應當在明確工作產出以及工作目標同時，確定關鍵績效指標的初步方案，并與員工協商，最終合理設置指標?？己酥笜藱嘀氐脑O計則是為了突顯出某一指標的重要性，并賦予這一指標某一特征值。對于不同職業(yè)、不同層次的員工來講，績效管理指標的權重設計是不同的，應當結合工作內容以及貢獻程度來合理設計權重指標。在第三階段考核匯總階段，則主要是對員工既定時間內貢獻程度進行績效考核評價?？冃Ч芾砭C合模型對于員工的績效考核工作主要是采用分類設計方法，依靠360度績效管理原則，能夠對原先目標管理中考核渠道單一的情況進行有效彌補。包含考核者的選取，考核周期的設計，考核結果的分析匯總以及績效診斷等。其中績效診斷是績效考核的管理的后續(xù)，依靠考核結果分析及時查找關鍵績效問題，結合企業(yè)現有資源確定企業(yè)后續(xù)績效管理的重點和方向。在第四個階段反饋改進階段，則主要是及時發(fā)現問題，并明確解決問題關鍵環(huán)節(jié)。這既是績效管理綜合模型中最后的環(huán)節(jié)，同時也是模型中最重要的環(huán)節(jié)。主要包含反饋面談，年度檢討，績效輔導，解決績效爭端等。逐步實現企業(yè)績效管理目標跟企業(yè)績效管理考核相關聯，將目標責任落實到具體部門和具體人員，讓每一層管理者都能夠明確上一層管理部門的管理目標，同時明確本部門的績效子目標，只有這樣才能夠企業(yè)績效管理目標在整個企業(yè)的貫徹落實，便于績效管理目標的考核。

三、強化企業(yè)績效管理建議措施

通過分析研究企業(yè)績效管理實踐中存在的問題以及績效管理綜合模型分析，企業(yè)管理者在日常的績效管理中應當采取針對、及時、有效、系統(tǒng)的管理措施來加以應對。作為企業(yè)科學化管理的重要內容，進一步完善企業(yè)績效管理能夠有效保障企業(yè)人力資源管理活動的科學性和合理性，對于提升人力資源管理在企業(yè)價值提升中的重要作用。

第一，在企業(yè)內部實現績效管理目標的明確化。

企業(yè)實施績效管理，最主要的目標是提升企業(yè)管理績效，依靠對企業(yè)管理過程的全面協調管理，提高企業(yè)管理效率和管理效益。企業(yè)管理者要實現在企業(yè)內部明確績效管理目標，并確保目標自上而下而全面貫徹。明確企業(yè)整體戰(zhàn)略目標，并實現整體戰(zhàn)略目標的可操作性，將其合理科學分解，實現績效管理目標在整個企業(yè)內部都能夠切實貫徹落實。只有基于此，才能夠充分調動包括企業(yè)管理層在內的企業(yè)所有職工的工作積極性，依靠績效管理來促進管理效率以及管理效益的提升，確?？冃Ч芾淼捻樌麑嵤?。

第二，將績效管理跟企業(yè)激勵機制相結合。

企業(yè)績效管理的順利實施需要企業(yè)建立相應的激勵機制來加以配套，以便績效管理機制能夠有效發(fā)揮作用。不管企業(yè)管理者設計什么樣的績效管理體系都需要設計相關的激勵機制加以輔助，以此來獎懲企業(yè)員工。在將企業(yè)管理績效跟企業(yè)激勵機制相結合管理的過程中，應當注意到不僅僅是針對企業(yè)的工資以及獎金，還應當將激勵機制范圍進行擴大，增加職工發(fā)展機會、晉升工作職位、承擔更多職責、進行精神獎勵等。依靠激勵機制的多樣性來實現績效管理制度的全面落實，進而實現績效管理在激勵員工工作積極性方面的積極作用。除此之外，還應當確保績效管理機制在員工工作業(yè)績考核方面的可衡量性，這樣有利于激勵機制的作用發(fā)揮，進而促進企業(yè)的長期健康持續(xù)發(fā)展。

第三，建立透明、全面、立體的績效考核制度。

企業(yè)要提供績效管理的科學性，就應當進一步增強績效考核的透明度，實現全面立體考核。當前大多數企業(yè)的績效考核都是運用上級考核的辦法，考 核辦法相對單一。企業(yè)管理者應當逐步實現績效考核的全面、立體，將考核主體擴大，而不應當僅僅局限于被考核者的上級，從多角度、全方位來對每一位職工進行績效考核，考核主體除了被考核者上級之外，也可以將被考核者的同時、客戶、下屬以及本人都納入到考核主體中來。這樣才能夠確?？己说娜婵茖W。不過應當注意的是，實現績效考核主體的全面并不意味著績效考核的面面俱到，而是應當結合企業(yè)以及行業(yè)資深特點，從多個角度來進行考核，主體提高績效考核的客觀性、準確性以及全面性。同時，還應當進一步增強企業(yè)績效考核的透明度。進一步增強企業(yè)績效考核的透明度是提高績效考核權威的有效方式。企業(yè)管理者在制定績效考核制度時，應當將績效管理的相關內容以及考核標準、考核方式等向企業(yè)職工進行全面公開，依靠內部網站、職工大會、公告欄以及通知等形式確保企業(yè)職工都了解績效考核相關內容。只有這樣才能夠保證企業(yè)職工都能夠參與其中，提高職工對于管理者績效管理機制的認可度，提高職工的積極性；同時，也可以保障企業(yè)職工對于企業(yè)管理者實施績效管理的監(jiān)督，進而切實提升企業(yè)績效管理的有效性，實現企業(yè)內部全過程、全方位的有效監(jiān)管。

參考文獻：

[1]劉新海.企業(yè)績效管理的認識與實踐[J].勝利油田職工大學學報.2011(02).

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關鍵詞：績效考核模型 目標管理

引言

當前伴隨著世界經濟一體化進程的不斷加快和知識經濟的迅猛發(fā)展，市場競爭日益激烈，企業(yè)所處的經營環(huán)境發(fā)生了較大的變化，這使得我國企業(yè)在管理方面的壓力越來越大?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)日常管理的重要工具，對于提升企業(yè)管理效率和管理效益，增強企業(yè)整體競爭能力具有重要意義。實現績效管理的科學、全面、系統(tǒng)和綜合化是確?？冃Ч芾戆l(fā)揮效能的前提，但是在實踐中我國企業(yè)的績效管理存在著一些問題，部分企業(yè)將績效考核等同于績效管理，或者僅僅實施部分績效管理，這些都不利于企業(yè)職工的發(fā)展，對于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展能力具有較大的制約作用。

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的重要內容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有企業(yè)組織中的所有成員按照相關的績效要求以及一定的相關邏輯職責，并通過成員的創(chuàng)造性和努力才能實現某一種未來發(fā)展期望，進而實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。同時，績效管理在實現企業(yè)人力資源管理及開發(fā)中也承擔著重要的任務，扮演著重要的角色，是基礎環(huán)節(jié)和關鍵手段，在整個的企業(yè)人力資源管理環(huán)節(jié)中位于核心地位。這主要是由于企業(yè)的人力資源直接影響著企業(yè)的管理決策及企業(yè)的管理實踐內容，這部分的績效管理成效如何影響著企業(yè)的整體管理效率。企業(yè)的戰(zhàn)略目標通過分解形成具體的績效指標來實現日常的績效管理。

與之相對應，建立企業(yè)績效管理綜合模型對于深化、系統(tǒng)地研究我國企業(yè)績效管理、增強企業(yè)和學術界深化對績效管理的認識、提高對企業(yè)績效管理的認識具有重要意義。同時還能有助于深入挖掘企業(yè)當前實施績效管理存在的問題，有效分析原因，提出改進意見，通過對企業(yè)績效管理各種方法的比較分析，能夠找到不同方法之間的有效結合點，積極探索最佳的企業(yè)績效管理體系。而且建立合理的績效管理綜合模型，能夠促使企業(yè)在關注績效管理結果的同時，強化對績效管理過程的重視，這樣既可以促進企業(yè)戰(zhàn)略目標跟企業(yè)績效管理相結合，同時對于實現企業(yè)中長期發(fā)展也具有重要的現實意義。

現代企業(yè)績效管理方法比較研究

科學合理的績效管理方法是企業(yè)實現自我發(fā)展和提升的重要保證，對于完成自身戰(zhàn)略目標具有重要意義。當前企業(yè)績效管理方法大致有以下幾種，目標管理法、關鍵績效指標法、平衡計分卡以及360度績效管理法等，這幾種方法在指標設置、使用條件、可操作性、優(yōu)勢與劣勢以及工作內容等方面都存在著較大區(qū)別，將這幾種績效管理方法實現有效結合，對于增強企業(yè)管理效益具有重要意義。

目標管理法主要是將企業(yè)的總目標進行逐層分解，并實現整體性管理，將企業(yè)管理的工作內容目標化作為其核心內容，根據企業(yè)的組織目標來確定指標類型，設置5個以下的指標，同時指標在時間維度上不能夠超前或者滯后，指標之間不存在關聯性，相互獨立，工作量較小，較易操作，結果的準確性較好，對于企業(yè)組織結構以及職責分工具有影響，適用于以目標作為管理導向，市場化程度比較高的企業(yè)，優(yōu)點是具有明確的目標，參與式管理，雙向溝通，有效凝聚員工的向心力，對于改進和提升企業(yè)組織結構及職責分工具有積極意義，而且費用相對較低、實用性強，缺點是難以制定合理的目標，目標的數量較少，在修正企業(yè)目標時不夠靈活，所耗費的時間較長。在使用時應當注重評估工作的定期性，避免對管理指標一味地具體量化。

關鍵績效指標法是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標自上而下地逐層分解企業(yè)的關鍵成功因素及KPI，將設定科學合理的企業(yè)績效指標作為核心內容，指標類型包括成本、質量、數量、時限等，指標數一般可以設置5-8個，而且指標在時間維度上不能夠超前也不能夠滯后，指標之間相互獨立，不存在關聯關系，工作量較大，較難操作，結果在準確性上較好，對于企業(yè)流程的關鍵環(huán)節(jié)具有影響，適用于以戰(zhàn)略作為企業(yè)管理導向，關鍵的績效指標能夠衡量的企業(yè)，優(yōu)點是能夠實現企業(yè)過程指標及結果指標的有機結合，能夠協助企業(yè)管理層關注到對績效產生影響的各種因素，有助于及時發(fā)現問題并采取相應的措施，缺點是對于部門績效相互之間的關聯關系、企業(yè)組織戰(zhàn)略在實施過程中的相互關系不夠重視，對于短期與長期績效之間的平衡關系也沒有明確的指標，在使用這一績效管理方法時需要全面評估管理指標，并對績效指標留下未來的超越空間，清晰表達評估結果，有效審核管理指標。

平衡計分卡主要也是基于戰(zhàn)略目標，分層次地單獨設置各級BSC，它的核心內容是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現和優(yōu)化，將內部課程、財務、顧客以及學習與發(fā)展作為管理指標類型，一般設置15至20個管理指標，在指標的時間維度設置上可以超前也可以滯后，而且不同指標之間相互關聯，工作量極大，較難操作，結果在準確性上較好，對管理系統(tǒng)具有重要影響，適用于具有比較完善的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，對于戰(zhàn)略導向，存在較大競爭壓力的企業(yè)，優(yōu)勢是可以綜合地反映企業(yè)的短期及長期目標，財務及非財務目標，超前與滯后目標，內部與外部等多個方面的綜合企業(yè)績效情況，這對于企業(yè)員工的成長發(fā)展具有較大的益處，缺點則是成本較高，可操作性較差，對于企業(yè)管理的具體指標在設置、確定以及分解等各個方面都沒有明確的想法及思路，在使用這一管理方法時要注意調動企業(yè)管理高層參與的積極性，實現上下良好溝通協調，避免單一化的使用目標，同時將激勵跟評價結果有機結合在一起。

360度績效管理的基本思路是實現評價的多角度，保證結果的全面、公正，多角度地對企業(yè)員工績效進行反映，在設置指標類型時通常會考慮個人以及組織的職責分工，按照企業(yè)組織的實際情況來確定指標數，在績效管理指標的時間維度上不能夠超前或者滯后，指標之間不存在關聯性，相互對立，工作量較大，較易操作，結果在準確性上好，能夠對工作關系、組織凝聚力產生影響，適用于企業(yè)的組織結構不扁平，而且企業(yè)各個部門之間具有比較多的經濟業(yè)務往來的企業(yè)，優(yōu)點是誤差較小、角度全面，能夠實現全方位覆蓋，而且在發(fā)現企業(yè)職工優(yōu)點和缺點方面較為方便，企業(yè)職工能夠有效參與到企業(yè)的績效管理中，對于企業(yè)員工的健康發(fā)展和成長極為有利，但是也存在著一些缺點和不足，如在收集和整理相關數據時成本較高，企業(yè)績效的考核者在評價分析時常常難以實現統(tǒng)一的標準，這就使得績效考核對于考核人員的整體素質及專業(yè)技能提出了較高的要求。在使用這一方法時要保證自上而下地全面使用，而且不能將其作為管理中的懲罰工具，對于相關管理人員需要進行專業(yè)培訓。

企業(yè)績效管理綜合模型構建

企業(yè)績效管理模型的構建要符合我國企業(yè)日常管理的實際情況以及我國的市場環(huán)境，這就需要在熟悉國內外企業(yè)績效管理研究現狀的基礎上，將相關的績效管理理論應用到企業(yè)管理實踐中，以此來作為企業(yè)建立績效管理綜合模型的基礎，并將不同的績效管理方法進行比較，分析我國企業(yè)績效管理目前存在的問題與不足，有效發(fā)現問題存在的原因，提出針對性的建議措施，比較各種模型之間的優(yōu)劣勢，對企業(yè)績效管理模型進行重新整合和設計，將其應用到企業(yè)管理實踐中。

企業(yè)績效管理綜合模型要完善和改進我國現有的績效管理方法，并積極、有效地結合我國企業(yè)實際，在成長性、實用性、科學性、溝通性等原則的前提下，重點關注人與事，同時將過程與結果兩者有機結合在一起。落實企業(yè)的各項組織目標，對企業(yè)各個崗位進行必要分析，設定關鍵的績效管理指標，并根據管理需要分類設置企業(yè)績效管理定量指標及企業(yè)績效管理定性指標，這樣既能夠對企業(yè)的工作產出與目標等進行量化，同時還能夠對企業(yè)管理的職能等進行定性具體描述。

另外，還應當確定智能特征與工作產出，強化管理考核具備客觀性及針對性特征，對于不同的考核目標采用不同的考核管理辦法，明確績效管理考核標準，科學管理相關影響因素，對績效管理的結果及時反饋和分析，并實現有效改進和糾正，切實提高績效管理綜合模型的有效性。

企業(yè)建立績效管理綜合模型時，需要盡量將各項管理工作跟企業(yè)的整體目標相協調，實現一致，兼顧到企業(yè)管理的工作內容和性質，企業(yè)績效管理綜合模型的具體步驟和流程包括以下幾個方面：

首先，準備工作階段。在這一階段，管理者需要制定企業(yè)管理目標，明確各級組織的目標，實現企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標轉化為各級組織的分目標，同時確立企業(yè)的短期、中期、長期目標，并在這一基礎之上建立整體的目標框架體系。同時分析企業(yè)組織內各個崗位的性質和內容，完善各個崗位的工作性質、工作目的、工作流程以及隸屬關系等，實現工作的合理科學規(guī)劃。

其次，設計實施階段。在設計實施階段，要充分發(fā)揮關鍵績效指標法的優(yōu)勢，針對具體指標設置標準，分析影響指標取舍的各種因素，根據定性指標以及定量指標的劃分來科學設置績效管理指標。這就要求管理者在設定各類指標時應當設計出績效指標初步方案，并充分論證和討論，最終合理設置定量及定性指標。在這之后還需要設置各類指數的權重，依據指數的重要程度賦予其特定的權重值。

再次，考核匯總階段。績效考核就是要對員工在某一特定時間內所做出的貢獻進行科學評價，是企業(yè)績效管理的重要環(huán)節(jié)，在這一階段可以有效借鑒360度績效管理的方法，豐富考核信息，提升考核的可信程度和客觀程度。并對績效考核進行績效診斷，通過比較分析找到關鍵點和突出問題，及時有效改進，實現預期目標（見圖1）。

最后，反饋改進階段。在這一階段，核心工作是協調溝通。通常情況下這一環(huán)節(jié)相對薄弱，管理者可以通過反饋面談、年度檢討以及績效輔導等手段來進行，以此來增強績效考核的效果，提升績效考核的時效性。

結論

績效管理是現代企業(yè)進行科學管理的基礎環(huán)節(jié)和有效手段，良好的企業(yè)績效管理對于保障企業(yè)長期健康有序發(fā)展具有重要意義。企業(yè)管理者應當結合企業(yè)自身實際情況，合理評判企業(yè)經營環(huán)境，對于已有的企業(yè)績效管理方法進行合理整合及優(yōu)化，以此逐步建立一整套系統(tǒng)、全面、科學的企業(yè)績效管理體系，并通過將企業(yè)的發(fā)展目標與績效管理有機結合，從而提升企業(yè)績效管理的效率和效益，為企業(yè)在日益激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟提供強大支持。同時企業(yè)在建立績效管理綜合模型時應當確保模型能夠充分發(fā)揮戰(zhàn)略功能、管理功能、開發(fā)功能、溝通功能及激勵功能，有效把握企業(yè)績效管理的重點和實質。只有這樣，才能確保企業(yè)組織目標的順利實施。

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篇5

【關鍵詞】 救撈；績效管理；關鍵指標體系（KPI）

為響應國家對事業(yè)單位提出的新要求，推動救撈能力建設、提高工作效率和促進工作落實，救撈系統(tǒng)結合近年來開展的管理發(fā)展年活動、專業(yè)化建設和打撈單位經營業(yè)績考核等經驗，從2011年起，計劃3年時間全面建成符合救撈特色的常態(tài)化、規(guī)范化綜合績效考核體系。以東海救助局、上海打撈局、東海第一救助飛行隊作為試點單位，于2010年啟動前期準備工作，形成經驗后在救撈系統(tǒng)范圍內全面推廣和實施。

1 開展救撈績效考核基本情況

救撈績效考核的發(fā)展是理念創(chuàng)新的過程，也是理念實踐的過程。通過思路創(chuàng)新，救撈系統(tǒng)逐步形成了科學合理、結構完整、條塊結合、覆蓋全面的綜合績效考核體系：考核內容包括單位考核、部門考核和個人考核等3個層次；考核指標涵蓋綜合管理、專項工作（救助、打撈、飛行）及安全管理等三大內容；考核對象覆蓋陸上人員、水上人員和飛行特崗等三大類人員。救撈系統(tǒng)綜合績效考核體系的建成，有效促進了救助、打撈、飛行“三位一體”格局作用的發(fā)揮。

通過實施綜合績效考核，救撈單位、職能部門的執(zhí)行力及個人工作積極性明顯提高，精細化管理不斷優(yōu)化，科學救助水平和搶險打撈能力日益提升。

2 績效考核在企事業(yè)單位的實施

為了解及借鑒相關行業(yè)績效考核工作開展情況，開闊眼界和思路，查找自身存在的困難和問題，為救撈系統(tǒng)綜合績效考核工作注入新的活力，交通運輸部救撈局組成調研組，于2013年8月開始著手準備績效考核調研工作，并制定了詳細的調研計劃，制作了調研提綱和調查問卷，有針對性地選擇救撈單位所在地的北京、上海、廣州等地十余家政府部門、國企、事業(yè)單位（中國聯通集團有限公司、上海市人力資源和社會保障局、廣州航海學院等）開展了調研工作。

通過查閱相關材料、開展座談、填寫調查問卷等形式，調研組詳細了解了調研單位績效考核工作開展情況，并就相關問題與調研單位進行深入探討。

2.1 現 狀

2.1.1 普遍建立績效考核體系

調研發(fā)現，各企事業(yè)單位均已結合自身實際情況進行崗位分析，形成崗位說明書，明確績效考核的主體、內容、指標體系、考核方式等內容，建立健全了績效考核規(guī)章制度，初步建立了績效考核體系。

2.1.2 逐步加深績效考核意識

通過座談和問卷調查，78.8%的調查對象認為其所在單位很有必要開展績效管理，其余的21.2%認為有必要開展績效管理；基本了解所在單位績效管理制度的占83.8%；基本或完全同意“開展績效管理后工作的氛圍比之前有所改善”的占92.5%；基本或完全同意“績效管理在領導決策時發(fā)揮了重要作用”的占67.5%。

2.1.3 績效考核有待進一步完善

調查發(fā)現，績效考核工作有時只停留在表面，還有較大的提升空間。超過85%的調查對象認為“現有的考核指標需要改進”，集中表現在考核內容不夠合理、考核指標不夠細化、有些工作績效難以客觀地進行衡量等方面；在考核主體的確定上，對應由員工本人、本部門所有人員、直接上級還是其他相關人員作為考核主體存在很大爭議，大部分調研單位仍將直接上級作為考核主體。部分單位使用“360度績效考核法”，設置多個考核主體，而各個考核主體的權重應該由誰分配、怎樣分配也是實際工作中所面臨的困難。67.3%的調查對象認為在考核過程中應加強“績效面談及申訴”，超過81.7%的調查對象認為“考核的公平公正”方面需要得到改進。

2.1.4 績效管理需實現戰(zhàn)略引領

調查顯示，超過八成的調查對象能夠基本理解“績效管理是將組織與員工管理相結合的一種體系，也是一個包括系統(tǒng)思考和持續(xù)改進的綜合管理過程”。然而，績效管理體系的構建還處于初步階段，許多單位的績效考核工作尚未上升至績效管理的高度，并且沒有與其戰(zhàn)略目標緊密結合。缺乏績效計劃的有效制定和實施，致使在績效考核實施過程中存在“考核前重視、考核中忽視、考核后無視”等現象。

2.2 啟 示

此次調研涉及對象既有從事頂層設計的政府部門，又有進行廣泛實踐的企事業(yè)單位；既有各級領導干部，又有具體工作人員，因此，具有一定的代表性。各單位開展績效考核工作對救撈系統(tǒng)實施綜合績效考核帶來有益啟示。

2.2.1 提高績效考核水平的有效措施

（1）強化崗位管理。認真做好崗位分析、崗位評價等工作。崗位分析是績效管理的重要基礎，包括崗位所需能力條件、資歷條件、崗位職責等內容；崗位評價是評估本崗位在整個工作中的相對重要程度，是確定績效工資等級的基礎。做好崗位分析和崗位評價有助于理順崗位關系，為有效實施績效考核和根據崗位分配工作提供重要依據。

（2）突出核心指標?？己酥笜说闹贫ㄐ杞洑v簡繁簡的過程，是科學制造差異的過程。既要平衡定量與定性的關系，又要做到統(tǒng)籌兼顧、突出重點，重視核心指標的引入，尤其是在考核履職情況的同時，將個人能力素質考核指標納入其中。

（3）加強結果運用及反饋。擴大績效工資比例，原則上應達到30%。同時，將績效考核的結果與職稱評聘、培訓機會、晉升機會等掛鉤，突出綜合績效考核的導向性和權威性；加強反饋機制，引起被考核者對績效管理、績效改進的重視。

（4）充分預估國家政策的影響。一方面是績效工資制度的影響，實施績效工資是事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內容，在規(guī)范津貼、補貼的同時實施績效工資，對于調動工作積極性、提高公益服務水平具有重要意義；另一方面是事業(yè)單位分類改革的影響，既要考慮各事業(yè)單位的不同性質（包括經費總量及劃撥方式等），又要兼顧各自的實際承受能力。

（5）加快建設人力資源信息系統(tǒng)。調研發(fā)現，大型國企均已實現績效考核的信息化管理，而事業(yè)單位多為傳統(tǒng)人工考核。相比之下，信息化考核更有利于推進績效考核常態(tài)化的開展；有利于降低工作成本、提高工作效率；有助于統(tǒng)一考核指標和評分標準的口徑。

2.2.2 推動績效管理體系轉變

實踐證明，提高績效的有效途徑是績效管理?？冃Ч芾砜梢杂行浹a績效考核的不足，是衡量管理出效益的度量尺，是促進救撈系統(tǒng)認真履職的發(fā)動機，是提高職工綜合素質和能力的助推器。在新形勢下，開展綜合績效管理是加強和改進救撈工作的必然途徑，是全局性重點工作，因此，加快推進績效考核體系向績效管理體系轉變，具有重大意義和深遠影響。

2.2.3 強化戰(zhàn)略管理思維引導

在未來發(fā)展中，救撈系統(tǒng)要立足于“四個交通”的建設，堅定不移地強化“四項戰(zhàn)略”的實施，研究制定救撈戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，加強頂層設計和長遠規(guī)劃，把戰(zhàn)略管理與解決當前改革發(fā)展中不斷出現的新情況、新問題相結合，以戰(zhàn)略思維作為引領救撈系統(tǒng)科學發(fā)展的重要理念，進一步增強運用戰(zhàn)略思維指導實踐的自覺性和堅定性，提高工作的系統(tǒng)性、預見性和創(chuàng)造性。

績效管理與戰(zhàn)略管理相聯系，凸顯了近年來績效管理的顯著特點?？冃Ч芾眢w系是戰(zhàn)略管理體系中不可或缺的管理工作和手段。在績效管理體系中，積極強化戰(zhàn)略管理的引導作用，不僅有利于提高績效管理水平，而且有利于實現救撈系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標。

3 建立救撈系統(tǒng)績效管理體系的舉措

為充分借鑒調研的成果，調研組提出了建立救撈系統(tǒng)績效管理體系的工作舉措，將救撈系統(tǒng)戰(zhàn)略目標分解為部門和職工，形成績效指標體系，并定期、全面地評價職工的工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力，激勵職工持續(xù)改進績效以實現戰(zhàn)略目標的過程。

3.1 基本思路

以戰(zhàn)略思維為引導，以改革創(chuàng)新為動力，以優(yōu)化頂層設計、提高執(zhí)行力和加強制度保障為著力點，根據國家對事業(yè)單位開展績效管理的有關政策要求，綜合考慮救助、打撈、飛行等單位的特點和實際情況，不斷完善救撈系統(tǒng)戰(zhàn)略性績效管理體系，全面落實“人才強救、管理強救、科技強救、文化強救”四大戰(zhàn)略，加快推進“四個轉變”，即：發(fā)展戰(zhàn)略由行業(yè)戰(zhàn)略向國家戰(zhàn)略轉變；待命制度由應對常態(tài)化突發(fā)事件向常態(tài)化與非常態(tài)化并重轉變；防范服務區(qū)域由淺海向淺海與深海并重轉變；救撈行動由近海向近海與遠洋并重轉變。

3.2 主要舉措

建立救撈系統(tǒng)戰(zhàn)略性績效管理體系，主要包括建立目標體系、實施體系、制度體系和保障體系等。

3.2.1 目標體系

建立績效管理目標體系主要包括制定和分解工作目標以及建立核心指標體系。

（1）工作目標制定和分解。明確工作目標是戰(zhàn)略性績效管理的起點。依據《國家水上交通安全監(jiān)管和救助系統(tǒng)布局規(guī)劃》《交通運輸部關于加強救助打撈工作的意見》《我國救撈系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略研究》《救撈系統(tǒng)干部隊伍建設規(guī)劃（20142020年）》《救撈系統(tǒng)中長期人才發(fā)展規(guī)劃實施意見（20122020年）》和交通運輸部“十二五”有關規(guī)劃等有關文件以及近期重點工作，分析戰(zhàn)略實施的關鍵因素，形成工作目標。通過戰(zhàn)略目標的分解，制定救撈系統(tǒng)各單位、各部門、各崗位的工作目標，確保各項工作的“戰(zhàn)略導向”。

（2）績效指標體系構建。通過崗位分析建立關鍵指標體系（KPI），是戰(zhàn)略性績效管理的基礎，是將戰(zhàn)略目標分解為可操作目標的工具，是評估績效的定量化或行為化的標準體系。

在救撈系統(tǒng)戰(zhàn)略性績效管理體系中，以救助工作、打撈工作、通用工作以及職工個人關鍵指標體系等為考核內容。救助工作的核心在于組織勝任力，主要落腳點為救助管理能力、完成能力、保障能力和發(fā)展能力等；打撈工作的核心在于價值鏈整合，即價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配等，主要體現在指令性的公益工作、國有資產保值增值、利潤完成和賬款管理能力等方面；通用工作的核心在于組織執(zhí)行力，即能夠推動落實各項工作，并完成戰(zhàn)略目標的能力，主要包括基礎管理、黨的建設、精神文明建設和安全工作等方面；職工個人關鍵指標體系主要包括職工KPI指標、貢獻度、勝任度和公信度（職業(yè)道德）考核等部分。

3.2.2 實施體系

績效管理實施體系是績效管理體系有效運行的基礎，包括績效考核和績效反饋及溝通?？冃嵤┦强冃Ч芾眢w系的中心環(huán)節(jié)。在績效考核過程中，各單位、各部門應通過定期的績效評估反饋會議，對考核情況進行監(jiān)督，及時調整和解決績效管理體系運行中出現的問題，并通過績效輔導和績效改進手段，保證績效考核工作順利完成，使戰(zhàn)略目標落到實處。

3.2.3 制度體系

績效管理制度是績效管理體系有序運行的有力支撐，能夠體現公平、公正原則。建立與績效管理相配套的包括績效考核管理規(guī)定及實施細則、職工個人績效申訴、績效面談、績效輔導、績效考核結果應用等管理制度，使績效管理制度化、流程化，通過制度體系保證績效管理的順利實施。

篇6

近十年，國網河南省電力公司在實施全員績效管理的道路上不斷探索。2005年以來，建立并逐年修訂完善企業(yè)負責人業(yè)績考核管理辦法，企業(yè)業(yè)績持續(xù)提升。2009年公司制訂了全員績效管理工作三年規(guī)劃，通過打基礎、建體系、全面實施，不斷深化和優(yōu)化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和經驗，為公司提升經營業(yè)績、提高員工素質發(fā)揮了積極作用。

河南省電力公司技能培訓中心（以下簡稱“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南電力工業(yè)學校、南陽電力技工學校和河南電力仿真培訓中心整合而成，主要承擔公司及代管縣供電公司技術技能培訓、公司電力仿真培訓和農電用工的技能培訓任務，是一所集中高級技術技能人才培訓、退役士兵崗前培訓、技能競賽、技能鑒定等功能于一身的新型電力教育培訓機構。

為了改變教育培訓的面貌，激發(fā)員工的工作熱情，2011年河南省電力公司技能培訓中心在認真學習領會河南省電力公司績效管理辦法，并總結其他企業(yè)成功經驗的基礎上，設計了一套制度全面、標準全理，既吸納現代企業(yè)核心價值又符合技培實際的績效管理體系，以適應電力企業(yè)對技能培訓提出的新要求。

技培中心績效管理體系建設的原則

技培中心全員績效管理堅持以戰(zhàn)略為指引，以業(yè)績?yōu)閷?，突出考核重點，堅持考核對象分級，考核內容分類，考核目標與考核標準量化，堅持考核指標與流程統(tǒng)一規(guī)范，評價方法科學有效；堅持以人為本，以提升管理、促進工作為目標，考核結果堅持權責對等、強化績效激勵作用。

技培中心績效管理體系構成

技培中心全員績效管理體系包括管理組織、考核指標、考核評價、管理流程、結果應用和基礎工作等內容。通過實施“四全”管理（全面應用目標管理，全員實行量化考核管理，全面推行績效經理人管理，全員實施績效合約管理），實現績效管理“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一考核層級和分類，統(tǒng)一考核模式和指標體系，統(tǒng)一績效計劃管理和過程管控，統(tǒng)一考核結果分級和應用），形成標準規(guī)范、科學精益、操作簡便的常態(tài)管理機制。

全員績效管理工作實行“分級管理，分類考核”?？己藢蛹墳閮杉墸粗行目己瞬块T、部門考核班組?？己朔譃槿悾雌髽I(yè)負責人考核、管理機關考核和班組考核。中心成立績效管理委員會，下設績效管理辦公室，設立績效管理員。各部門配合績效辦公室開展績效管理工作。實行績效經理人制度，績效經理人是被考核者的直接管理人，績效經理人負責與被考核者確定績效目標、簽訂績效合約、實施考核、進行溝通反饋、制定改進工作計劃等。被考核者在績效經理人的指導下，進行崗位績效自我管理，制訂個人績效計劃并實施；對工作中存在的問題，及時與績效經理人進行溝通；對考核結果有異議的，及時向績效辦公室進行申訴。

績效考核方法及實施

績效考核分為管理機關績效考核和班組績效考核，管理機關績效考核是指對職能、業(yè)務部門和管理員工的考核。管理部門實行定量考核和定性評價相結合的方式?？己藘热莅繕巳蝿罩笜伺c減項扣分指標。

目標任務指標（100分）

考核內容包括關鍵業(yè)績指標和重點工作任務指標。

關鍵業(yè)績指標包括上級下達指標、根據部門職責提煉的關鍵業(yè)績指標以及其他部門分配的關聯性指標。評價時采用目標比較法、歷史評價法、標桿評價法等方法，由指標業(yè)務分管部門進行評價。

重點工作任務指標由上級確定的年度重點工作任務、本部門年度重點工作任務和臨時性重要交辦任務組成。對重點工作任務指標從工作任務實施的進度、質量、成效等方面進行評價，采用部門自評與績效經理人評價相結合的方式。

減項扣分指標

是將安全生產、反腐倡廉、隊伍穩(wěn)定、保密工作、輿論宣傳、依法治企等項目作為減分項指標進行考核。每發(fā)生一起，扣減相應分值，減分累計計算。

部門考核采用部門自評、指標業(yè)務分管部門評價、績效辦公室匯總計算、績效管理委員會審定的流程進行考核。管理部門考核采用季度、年度考核評價的方式。

員工實施目標任務制與減項扣分指標考核。目標任務制考核內容包括目標任務指標、綜合評價兩部分。目標任務指標（80分）：考核內容包括關鍵業(yè)績指標和重點工作任務指標，由部門目標任務指標分解落實并結合崗位職責提煉形成。綜合評價（20分）：包括考勤、工作態(tài)度、工作能力、創(chuàng)新精神等內容。重點對管理創(chuàng)新、破解難題等方面的工作給予評價。

部門主要負責人綜合評價指標由其績效經理人考核，部門副職、部門員工由其績效經理人進行考核，并與部門考核結果掛鉤。員工考核采取季度、年度考核評價的方式。

年度綜合評價得分取本人當年季度綜合評價的平均分。

績效管理實施流程

績效管理實施流程包括績效計劃、監(jiān)控與輔導、考核評價、溝通與反饋、績效申訴五個環(huán)節(jié)，通過對五個環(huán)節(jié)的過程管理，達到績效管理過程控制的預期目的，實現績效管理工作目標。

制訂績效計劃、簽訂績效合約是全員績效管理工作的基礎和前提

每年10月下旬，中心啟動下一年度績效計劃編制工作，研究擬定關鍵業(yè)績指標和重點工作任務建議，績效辦公室匯總后報本單位績效管理委員會審定。各部門根據與中心所簽定的年度業(yè)績考核責任書和中心“兩會”確定的年度重點工作任務，結合本部門實際，建立績效考核指標體系；逐級分解并確定部門年度考核目標任務。部門根據年度考核目標任務，編制《重點工作任務計劃書》并將工作任務指標分解到員工。各級績效辦公室組織員工與其績效經理人簽訂績效合約，確保全員覆蓋。

績效監(jiān)控與輔導是績效管理工作的關鍵環(huán)節(jié)和有效保障

各級績效經理人須月度跟蹤監(jiān)控績效計劃進展情況，做好績效記錄，及時糾正工作中與績效合約內容可能出現的偏差，尋找影響績效的原因，進行必要的溝通和輔導，雙方共同尋求提高績效的方法，促進績效計劃的實現。建立績效看板制度，實施績效管理的全過程可控、在控、能控，并進行結果反饋?？冃Ч芾磙k公室定期將各部門關鍵業(yè)績指標完成情況及部門績效考核結果進行分析排序并公布。部門及班組內部公布員工績效考核結果。并按季總結本單位績效指標完成情況、分析存在的問題、提出改進建議，并形成分析報告。分析報告報本單位績效管理委員會。每年12月，各部門對本年度績效考核情況進行全面總結。

人力資源部做好員工績效計劃、績效考核結果、績效溝通的信息歸檔工作，形成員工績效檔案，為員工的能力提升和職業(yè)發(fā)展提供支撐。

績效委員會及部門內部召開季度、年度績效管理例會，總結當期工作，確定績效考核結果，提出改進措施；并制定下期工作計劃，做到工作有計劃、任務有總結。

考核評價是績效管理工作的重點內容和結果體現

根據績效計劃確定的目標與標準，定期對企業(yè)負責人、管理機關、一線員工進行考核。

年度績效考評流程：

（1）合約調整。每年12月，績效辦公室啟動本年度部門及部門主要負責人績效考評流程。部門主要負責人根據年度實際工作調整績效合約內容，提交績效經理人審核。

（2）初評。關鍵業(yè)績指標及減項扣分指標由指標業(yè)務分管部門考評，重點工作任務指標由承擔部門自評總結；同時，提供績效證明。初評后，提交中心領導審核評價。

（3）中心領導考評。中心領導考評審核部門年度重點工作任務指標，并由中心分管領導進行綜合評價后，交績效辦公室匯總計算。

（4）績效委員會審定?？冃мk公室匯總計算后提交績效管理年度例會，由績效委員會審定并確定部門及部門主要負責人年度績效等級結果。

（5）績效辦公室歸檔。結果公示5個工作日后，績效辦公室歸檔部門及部門負責人年度績效結果。

溝通與反饋是績效管理工作的有效手段和基本方法

在考核時績效經理人必須與各被考核者進行面談和溝通，將考核結果進行反饋?？冃Ы浝砣撕捅豢己苏咭餐瑢己私Y果進行分析，充分肯定被考核者成績，指出問題、分析原因，提出改進措施、明確努力方向。

績效申訴是保證考核公平、公正的制度保障

被考核者對考核結果持有異議，在績效考核結果公示5個工作日內，應首先與績效經理人進行溝通解決；若溝通無效可按規(guī)定程序向本單位績效辦公室進行申訴，績效辦公室接到申訴后應及時進行調查核實，并在接到申訴5個工作日內協調解決；不能協調的應及時提出處理意見，提交本單位績效管理委員會最終裁定。

績效考核結果應用

建立員工年度績效等級積分制度

員工的年度綜合績效考核結果，按得分順序劃分為A、B、C、D四個等級。月度績效薪金根據上一季度（年度）績效考核結果兌現發(fā)放，連續(xù)3年績效考核等級為A級的員工，由中心根據單位實際情況，給予一次性特別獎勵。

員工績效考核結果和累計績效等級積分與人才選拔、升遷競聘、評優(yōu)評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓等掛鉤。

績效考核結果與職業(yè)發(fā)展掛鉤

將績效考核結果作為員工職務、職稱或技能等級晉級的依據，與員工職業(yè)發(fā)展通道掛鉤。上年度績效等級為A級的員工，優(yōu)先推薦申報技能鑒定和職稱評定，優(yōu)先推薦參加各級各類優(yōu)秀（專家）人才的選拔和職業(yè)生涯規(guī)劃的重點輔導。

績效考核結果與教育培訓掛鉤

篇7

關鍵詞：電力施工 績效管理 問題及改進

電力施工企業(yè)的重要戰(zhàn)略管理手段就是績效管理。它將對電力工程項目的施工管理產生影響。如何對人力資源進行有效開發(fā)和利用，充分調動工作人員的積極性和熱情，是擺在電力施工企業(yè)面前的至關重要的發(fā)展問題。對于企業(yè)的領導者來說，研究和探索這樣的新課題勢在必行。

一、績效管理的內涵和作用闡述

（一）計劃、領導、組織、控制以及協調共同組成了績效管理的內容。績效管理是電力施工企業(yè)管理方面的重要內容。電力施工企業(yè)的績效管理在新時代的背景之下，著重強調其連續(xù)性，也就是說：在注重企業(yè)管理結果的同時，關注目標的達成過程。

（二）在電力施工企業(yè)中實施績效管理的作用有以下幾點：

（1）制定科學合理的目標，激勵員工；

（2）為保證項目施工的全面實現，必須對全體員工進行約束與督促；

（3）通過對人力資源管理工作提供的信息和數據進行分析，在員工的知識技能培訓、加薪或者職位晉升的過程中實現公開、公平和公正，以提高全體員工的士氣。

二、電力施工企業(yè)績效管理存在的問題

（一）因為績效管理的壓力不夠，致使員工以消極情緒對待績效管理。

由于電力施工企業(yè)的壟斷經營的特性，企業(yè)領導者和員工并未認識到績效管理的重要性，從而導致績效管理的壓力無法滿足管理需求。

由于大多數員工對績效工作的管理者存在或多或少的抵觸情緒，認為績效管理沒有多大的作用，或者認為績效管理不公平，難以使員工的績效現狀得到真實的反映。

（二）績效管理的目標不清楚。

我國國內現階段的績效管理還不夠成熟，沒有將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理目標有機地結合起來，致使管理工作出現混亂。導致目標不明確的原因有：

（1）對于電力企業(yè)員工而言，相對穩(wěn)定的工資和福利待遇，使得大多數人都認為績效工作沒有存在的必要，而合理確定目標就無異于天方夜譚；

（2）對企業(yè)整體目標的具體分析在績效管理中起著一定的作用，如果對績效管理工作不重視的話，就無法將企業(yè)發(fā)展目標成功轉化為績效管理的項目優(yōu)勢。

（三）績效管理辦法缺乏科學性。相應的管理目標和標準無法在電力企業(yè)的績效管理中得到很好的體現，從而在實施績效管理的過程中，缺乏科學依據。提別是對于企業(yè)績效和員工績效沒有合理的區(qū)分，各層級之間的制衡關系也相對缺乏，通常只采用一層不變的管理模式。這將影響績效管理的實效和質量。與此同時，對于不同層次的組織和不同類型的員工應該區(qū)分管理。

（四）參差不齊的績效管理人員素質

由于在電力施工企業(yè)中，人力資源部門并不是企業(yè)最重視的部門，績效管理人員的專業(yè)化程度也不高，讓未經歷過專業(yè)培訓的員工在績效工作中處于主體地位，其后果就可想而知了。

由于績效管理人員的專業(yè)化水平不高，使得企業(yè)無法有序開展各項工作，不能將施工項目管理和績效管理相結合，最后導致績效管理工作流于表面。從電力施工的角度來看，管理效果必然受績效管理人員的綜合素質所影響，從而影響到施工作業(yè)的開展。

三、對電力施工企業(yè)績效管理的改進對策

（一）對管理者的績效意識進行提高，建立健全績效管理體系

提高管理效果的首要任務就是轉變和提高電力企業(yè)管理者的績效意識；只有企業(yè)管理者意識到績效管理的重要性，才能在績效管理工作中，使領導者發(fā)生思想意識的轉變；達成電力企業(yè)、領導者和職工的共同目標。

在電力施工企業(yè)中，應對領導者進行績效管理相關方面的培訓，使他們真正意識到績效管理在促進企業(yè)發(fā)展過程中的作用，轉變觀念意識，扮演好企業(yè)管理者在績效管理方面的角色。

與此同時，依據電力施工企業(yè)的相應性質和特點，與工程項目緊密結合， 績效管理工作由人力資源部和項目部通力合作來實現；完善績效管理監(jiān)督機構，明確企業(yè)相關人員的職責，是績效管理工作的權威性和專業(yè)性得到提升。

（二）為使績效管理達到理想效果，必須明確電力施工企業(yè)的績效管理目標。并對管理的標準和制度進行預先制定。電力施工企業(yè)應從自身的經營和發(fā)展目標出發(fā)，使績效管理目標合理化。具體措施分為以下幾點：

績效管理的考核目標分為：電力企業(yè)、各個工作部門以及職工三個方面。對不同層次的績效考核，制定不同的考核辦法，完成績效管理工作的總體目標。

（三）對績效管理人員的綜合素質進行提升。

電力施工企業(yè)的績效管理工作應注重：

嚴格地考核績效管理人員的綜合素質，績效管理人員具體崗位的確定應該依據考核的內容而定。與此同時，人力資源管理部門應與項目部、財務財會部門、安全技術部門進行通力合作，注重績效管理人員的培訓和提升，讓他們積累相關的理論和知識，從而提升自我的綜合素質，合理有效地開展績效工作。

（四）改革績效管理辦法，針對企業(yè)的績效管理工作，有如下方法可供選用：360度全方位考核法、關鍵事件技術辦法、領導行為效力和功能考核法、績效分布考核辦法、目標管理法、科萊斯平衡記分卡法等等。電力企業(yè)應根據自己工程建設的實際情況，選用與實際需要相符合的方法進行優(yōu)化組合，主要和輔助的管理方法并行，避免造成管理的片面性使管理陷入混亂。

與此同時，在改革績效管理辦法的過程中，還應根據企業(yè)自身的戰(zhàn)略和理念以及績效系統(tǒng)的完善程度來決定具體方法。

對于企業(yè)管理者的績效管理方法，有如下幾項可供參考：目標管理法、對業(yè)績的經營狀況進行評價的方法、科萊斯平衡記分卡法、關鍵績效指標法等等；而針對企業(yè)員工關于績效方面的考核辦法有：目標管理法、素質能力測評法、全方位考核法、關鍵技術考核法、科萊斯平衡記分卡法、關鍵績效指標法等等。合理組合與運用上述績效管理方法，可以保證績效管理的全面性和立體層次感。在保證績效管理結果的公平性的基礎上，將各個不同層次的考核歸入大的績效管理范圍之內。

（五）加強企業(yè)文化建設，使績效管理模式從注重制度管理向注重文化管理方面過渡

企業(yè)的靈魂就是企業(yè)文化。是不斷推動企業(yè)向前發(fā)展的動力。企業(yè)文化在無形中影響和指導著企業(yè)的績效管理體系。反之，通過企業(yè)的價值評價和分配體系，企業(yè)文化才能發(fā)揮出它的功能?？冃虻臉嫿ㄅc強調溝通的企業(yè)氛圍，是保障績效管理體系順利運行的關鍵兩個方面；要將這個目標實現，必須做到以下幾個方面：

（1）高層管理者必須認可和給予支持，作為企業(yè)文化的建設者和傳播者，電力企業(yè)高層領導的言行舉止直接關系到下級的行為和社會對企業(yè)文化的認同度。

（2）相關績效管理的制度必須與員工業(yè)績相吻合，包括設定績效指標體系、績效考核辦法、薪酬分配制度、干部選拔制度等等。這是企業(yè)實現既定目標的有效控制手段和措施。企業(yè)中的每一位員工都應該明白：領導層的實際需要、其重視的是員工哪方面的品質并在什么情況下給予員工獎勵（實物和現金或者工資上的提升），從而明確自己的職責。

（3）在績效管理的過程之中，進行持續(xù)的溝通，并定期進行培訓或者輔導，建立定期溝通輔導制度。使管理人員對溝通引起重視，并創(chuàng)造一個輕松和諧的溝通環(huán)境。

（4）公平透明的企業(yè)氛圍的建立，在尊重員工的前提下，讓員工參與績效管理工作，讓員工從心里承認績效管理工作，對員工的思想和價值觀進行潛移默化的影響， 打造對員工進行指導的文化指南。

激勵機制和薪酬分配制度的創(chuàng)新，將極大地調動員工工作的積極性。

因為我國目前的供電企業(yè)在激勵員工這方面手段滯后，所以員工的積極性也受到了影響，解決這種狀況的途徑有：

首先，對現有的工資制度進行改革，用崗位薪點工資制度取代傳統(tǒng)的崗位技能工資制度；

其次，將按生產要素分配和按勞分配有機結合，允許分配技術和管理等生產要素。

再者，將與績效掛鉤的薪酬分配比重逐步提高。

第四，對職業(yè)發(fā)展通道進行多元化建設，完善梯隊建設。

第五，非物質激勵的作用應引起重視。依照雙因素理論，分為內部激勵和外部激勵。內部激勵是指在工作過程中感到滿足，如自我成就感的實現等；外部激勵是指薪酬和額外的獎金激勵等等。激勵員工應以工作的本身為出發(fā)點，這樣對員工的激勵才是持久而高效的。

篇8

關鍵詞：采購績效；采購管理；地位與作用

中圖分類號： F253.2 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）21-26-2

0 引言

企業(yè)的采購績效管理可以對組織企業(yè)員工的日常采購行為進行良好規(guī)范和管理，同時也可以有效發(fā)揮對員工個人發(fā)展與企業(yè)綜合管理發(fā)展的良好支持作用，企業(yè)的采購績效管理在采購管理中的地位和作用可以有效支持企業(yè)采購的順利發(fā)展，同時該協議還可以幫助企業(yè)采購人員的采購計劃順利實施，該種較為和諧的管理結構可以幫助企業(yè)實現未來良好發(fā)展，本文就績效管理在整體采購管理中的地位和作用進行了詳細分析。

1 企業(yè)的基本采購管理模式與企業(yè)的采購績效管理

企業(yè)的采購管理模塊可以綜合劃分為企業(yè)計劃管理模塊、企業(yè)組織模塊和企業(yè)協調模塊。可以對企業(yè)基本管理職能進行良好管理，同時還可以有效提高企業(yè)采購績效管理水平，由此可以有效確認企業(yè)的采購績效管理水平和管理能

力[1]。企業(yè)的采購績效管理已經逐步成為了日常企業(yè)經營管理的重要組成部分，企業(yè)的采購管理已經深刻融合進入了整體的企業(yè)進步與發(fā)展過程中，同時也開始對企業(yè)的經營和發(fā)展各個方面產了重要的影響，所以，如果想有效提高企業(yè)的采購績效發(fā)展水平，應該從企業(yè)的采購績效管理預期基礎入手，提高關注程度和投入力度，對企業(yè)的基礎管理手段進行積極引導。中國石油化工股份有限公司就是注重企業(yè)采購績效管理和典型案例，從企業(yè)的績效管理基礎入手，2005年整體企業(yè)才逐步開始在集團經營和管理下制定出了合理有效的績效管理策略。該企業(yè)已經逐步制定了合理的工作標準和企業(yè)采購管理條例，通過各類型管理條例和管理標準實現了企業(yè)的技術化和標準化進步與發(fā)展，同時也進一步可以有效規(guī)范企業(yè)經營管理模式，實現整體企業(yè)發(fā)展業(yè)績的有效提升[2]。

2 采購績效管理推進企業(yè)戰(zhàn)略實施

在企業(yè)的經營發(fā)展過程中，同時在企業(yè)的組織結構已經確定的前提下，企業(yè)的采購經營戰(zhàn)略發(fā)展都已經開始于整體的企業(yè)經營管理目標實現了有效結合與協調。從而形成了良好的企業(yè)經營發(fā)展與發(fā)展目標和企業(yè)經營采購計劃，企業(yè)的采購績效管理已經逐步實現了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與企業(yè)的經營發(fā)展目標的分解與有效結合，同時也實現了企業(yè)經營管理人員和企業(yè)的部門員工之間的合作，對企業(yè)的采購績效評價形成了良好的管理支持與管理協助。企業(yè)的采購績效過程中企業(yè)的績效管理可以有效實現企業(yè)經營管理模式的良好落實，新發(fā)公司從2005年開始就實現了企業(yè)經營管理模式的良好創(chuàng)新，其中一個較為關鍵的環(huán)節(jié)就是實現了企業(yè)采購績效管理模式的良好創(chuàng)新發(fā)展，開始實現企業(yè)采購計劃的層層細化，同時開始將不同層次目標落實到了企業(yè)經營發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，實現了各個部門之間的良好協作，同時也制定了一系列的生產組織模式和采購績效考評管理模式，可以對實際員工工作內容和工作方式進行有效監(jiān)督，定期對企業(yè)的采購管理人員進行績效考評，明確企業(yè)的經營管理現狀，通過各類型企業(yè)進行管理辦法實現了企業(yè)采購績效作用的良好發(fā)揮[3]。

3 采購績效管理有助于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成

企業(yè)采購績效管理對優(yōu)秀企業(yè)文化的形成具有重要引導和支持作用，主要的企業(yè)績效管理可以從以下幾個方面進行良好分析：

第一，可以通過樹立起企業(yè)采購績效管理在企業(yè)采購管理中的綜合地位和實際關系，同時還可以讓員工在個人發(fā)展和個人進步的過程中保持始終如一的發(fā)展目標和發(fā)展規(guī)劃。

第二，可以通過企業(yè)績效管理為企業(yè)經營發(fā)展提供良好的員工工作氛圍，構建起積極合理的企業(yè)員工績效考核環(huán)境。通過創(chuàng)造一個和諧向上的企業(yè)采購績效管理模式，有利于優(yōu)化采購工作環(huán)境，激勵采購員工更加積極投入到工作和發(fā)展過程中，實現企業(yè)經營發(fā)展效益的提高和企業(yè)營利服務水平的良好提升。

第三，通過企業(yè)的良好企業(yè)采購績效管理模式的建立，可以激發(fā)為整體的企業(yè)采購明確合理發(fā)展方向，同時還可以實現企業(yè)未來的快速進步與發(fā)展，讓企業(yè)可以建立并有效實施明確的企業(yè)考評績效發(fā)展模式，可以為未來的企業(yè)經營發(fā)展打下良好基礎，為未來的企業(yè)績效發(fā)展營造良好進步與發(fā)展環(huán)境。

第四，通過采購績效管理在采購管理中地位明確和采購模式確立，可以為整體企業(yè)經營發(fā)展價值觀念的確立提供良好機會，同時還可以開發(fā)團隊的企業(yè)經營發(fā)展實力，實現企業(yè)采購考評的激勵作用，提高整體的員工績效合作水平和合作能力，提高員工的工作滿意程度形成企業(yè)的績效考評良性競爭，同時還可以營造和諧穩(wěn)定經營發(fā)展環(huán)境，建立起學習型企業(yè)發(fā)展文化。

4 采購績效管理在采購管理中的地位和作用

綜上所述，采購績效管理一直屬于一個綜合性較強的系統(tǒng)管理體系，同時也屬于整體人力資源系統(tǒng)的管理核心，同時在系統(tǒng)管理的整個過程中發(fā)揮了重要作用，采購績效管理屬于一個整體性較強的管理系統(tǒng)，在整個管理系統(tǒng)中，采購組織實現了系統(tǒng)管理者與企業(yè)管理員工的全體參與和融合，通過采購管理的各個關聯環(huán)節(jié)分析可以發(fā)現，采購管理人員無論是采購系統(tǒng)管理理論還是采購系統(tǒng)管理實踐，都需要從實際角色溝通入手，明確戰(zhàn)略發(fā)展目標與企業(yè)經營管理者的個人職責，同時采取合理科學的管理理念，將管理者的工作效率和工作方法進行進一步改進。應該在持續(xù)不斷的交流和溝通過程中，管理人員應該投入和幫助企業(yè)員工不斷了解采購績效管理中存在的問題，針對存在的采購績效管理障礙性問題應該通過合理規(guī)劃與指導來共同幫助企業(yè)員工投身到績效管理工作當中。從而進一步實現企業(yè)的未來長遠規(guī)劃發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的進一步明確。

企業(yè)的采購績效管理屬于企業(yè)的現代化管理體系中的重要內容，同時也是不可缺少的重要發(fā)展環(huán)節(jié)，通過績效管理水平的不斷提升與績效管理工作內容和工作方法的進一步明確，應該有效加強整體采購績效管理的工作效果，了解通過采購績效管理對企業(yè)的日常管理和企業(yè)的日常運作發(fā)揮的重要支持和引導作用。同時還可以實現對績效管理人員的管理規(guī)范。采購績效管理在整體的采購管理中發(fā)揮了重要的支持和引導作用，不僅僅對企業(yè)的采購工作發(fā)揮了重要影響，也同時影響到了整體企業(yè)的綜合發(fā)展，實現了企業(yè)的整體管理工作與管理戰(zhàn)略發(fā)展目標的制定和完善，所以，應該不斷發(fā)掘企業(yè)采購績效管理的管理時效性發(fā)揮策略，明確未來的企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展目標，通過企業(yè)的采購績效管理來實現管理工作的整體工作策略和工作準確性的良好發(fā)揮。實現對企業(yè)經營發(fā)展的良好促進和提高。企業(yè)的采購績效管理在整體的企業(yè)績效管理中發(fā)揮了至關重要的影響作用，處于關鍵性地位，需要管理者提升認識和理解程度。通過企業(yè)的采購績效管理發(fā)揮對整體企業(yè)發(fā)展和企業(yè)核心競爭力提升的重要影響和重要支持引導作用。

5 結語

綜上所述，企業(yè)的采購績效管理可以在企業(yè)的經營發(fā)展過程中發(fā)揮非常重要的支持與引導作用，采購績效管理在采購管理中的地位和作用對實際企業(yè)績效管理水平提高和企業(yè)的績效管理質量提升具有重要意義。采購績效管理可以實現對企業(yè)采購管理相關工作人員的良好管理，企業(yè)的采購績效管理可以有效幫助提升整體企業(yè)管理質量和企業(yè)管理水平。企業(yè)的采購績效管理和企業(yè)的整體經營發(fā)展體系開始逐步為企業(yè)的日常經營發(fā)展帶來了有力支持，同時也進一步明確了企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃。

參 考 文 獻

[1]中國人民銀行沈陽分行內審處課題組，李良宏，方振平，劉芳.人民銀行采購管理績效審計實踐與思考[J].金融經濟，2016（02）：194-196.

篇9

關鍵詞：醫(yī)院 績效管理 考核

績效管理的方法是目前人力資源管理的一個主要發(fā)展方向，對于提高員工的工作效率有著積極的作用。為了提高醫(yī)院的綜合競爭力，筆者結合自身的經驗，從以下幾個方面對績效管理在醫(yī)院中的實施展開闡述。

一、關于績效管理

（一）績效管理的基本概念

績效是指組織管理層與下屬部門及人員之間進行持續(xù)雙向溝通的過程。通過這個動態(tài)的過程，管理層和員工的工作目標可以在一定程度上達成一致，這會在很大程度上調動員工工作的積極性，提高員工的工作能力和業(yè)績，從而達到組織預期的利益和產出，最終達到促使組織持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的目的?？冃Ч芾碓卺t(yī)院中的運用，是指對醫(yī)院工作人員，包括醫(yī)生以及各個科室相關人員在內的全體員工實施的管理方法，從計劃的制定到實施、考核以及總結反饋都嚴格進行管理，從而實現醫(yī)院的最終目標。

（二）績效管理的方法

在醫(yī)院當中實施績效管理，就是要給醫(yī)院的每一個員工都制定相應的考核目標，通過目標的完成來激發(fā)他們工作的積極性，提高他們的業(yè)務能力。常用的方法有：

1、360度反饋法

360度反饋法就是對員工進行全方位的信息反饋，通過這種方法，員工可以從各個角度了解到自己工作的完成情況，對自己的績效有一個動態(tài)的了解，能夠及時地發(fā)現問題并進行改進，也可以讓員工對自己工作的發(fā)展情況有更加清晰的了解和認識。除此之外，這種方法還可以讓員工之間更加流暢地進行交流，對于增強醫(yī)院員工的團隊意識也有積極的作用。

2、平衡計分卡法

這種方法的好處也是多方面的，不僅能夠對以往的財務指標進行考核，同時引進能夠驅動財務業(yè)績的因素，如學習與成長、內部業(yè)務流程、客戶滿意度等，是一套較為全面的績效考核體系， 可以使管理者將組織戰(zhàn)略和使命轉化成具體的全方位、立體測評指標。

二、績效管理在醫(yī)院當中實施存在的一些問題

（一）醫(yī)院領導對績效管理沒有足夠的重視

很多醫(yī)院對于績效管理在醫(yī)院中起到的作用沒有給予充分的認識，沒有意識到績效管理對于醫(yī)院的發(fā)展起著至關重要的影響。醫(yī)院在進行績效管理的過程中，缺乏對員工的客觀評價，無法調動員工的積極性。很多醫(yī)院的管理者沒有科學地進行績效管理，在績效管理方面只存在于形式而已，并沒有具體的實施措施，對于績效管理的考核機制使用不當，只是片面地追求工作量，而忽視了工作質量，使得醫(yī)院整體的管理水平下降。同時，醫(yī)院對于事后出現的問題并沒有及時進行分析和改進，無法發(fā)揮出績效管理的實際作用。

（二）績效考核的指標不明確

一些醫(yī)院的績效管理中并沒有明確指出所有工作的內容，缺乏績效考核的標準，無法有效對員工進行考核。有些考核缺乏對于客觀性的考慮，對于業(yè)務的考核缺乏科學性和合理性。同時，一些績效考核存在一定的困難，很難實際進行把握和控制，醫(yī)院是一個特殊的服務行業(yè)，對于服務的質量和態(tài)度有著很高的標準，而實際上對于這些方面的考核很難進行把握和量化分析，沒有明確的考核指標，一般都難以落實。

（三）各個部門之間缺乏交流和溝通

各個部門的有效協調是醫(yī)院正常運行的重要基礎，考核的機制不可能做到百無一漏。各個部門可能會盲目地追求自身績效完成情況，而忽略了各個部門之間的分工協作，使得醫(yī)院的整體效益下降。比如在門診科室經常出現的一種情況，就是門診科室想要提高工作質量，在診治病人的時候會將已經達到入院指征的病人繼續(xù)留在門診為其診治，而耽誤了患者辦理住院繼續(xù)接受治療。

三、績效工資制度的運用

（一）對于崗位系數的準確設定

想要在工資管理當中運用崗位系數工資，首先就要對崗位進行綜合性的評價。根據各個崗位的特點和承擔責任風險的程度以及工作量的大小不同，進行相應的評價和考核。要確保因事設崗的原則，避免重復設立，合并職能相近的部門，可以大大降低不必要的開支。

（二）績效工資制的科學性

績效工資制的準確性必須要對醫(yī)院各個部門的收入、工作量、工作特性以及服務滿意程度進行綜合的分析和評估，對于員工個人而言，要根據職位的技術水平、承擔責任的程度以及工作量等進行綜合的考核，在績效考核時，要把不同科室區(qū)分開來，不能以統(tǒng)一的方式進行考核，且對于不同級別的人員也要設置不同的考核指標。

（三）醫(yī)院發(fā)展基金的提取

從員工的工資當中提取醫(yī)院的發(fā)展基金是需要全面考慮的，首先要充分調動員工的積極性，然后在對醫(yī)院的成本進行綜合評價后，給員工發(fā)放績效工資，發(fā)放績效工資的同時，提取一部分作為醫(yī)院的發(fā)展基金，為醫(yī)院的長遠發(fā)展打下基礎。

（四）業(yè)績考核制度的建立

要想充分調動員工的積極性，在實施績效管理的過程當中，健全的業(yè)績評估是不可缺少的。醫(yī)院要建立統(tǒng)一的、規(guī)范的考評制度和方法，建立之后要根據要求嚴格執(zhí)行，讓員工能夠以此作為標準和依據。

四、結束語

總而言之，在醫(yī)院管理的過程當中，績效管理是非常好的一個方法，應該多加思考，付諸行動，提高醫(yī)院的綜合實力！

參考文獻：

[1]王琳.新醫(yī)改形勢下醫(yī)院績效管理的理論與實踐探討[J].經濟師，2013，（9）：258-259

篇10

一、推進預算績效管理的主要做法

(一)營造輿論氛圍,夯實制度基礎。一是強化宣傳推廣普及預算績效管理理念。通過多種新聞媒體和渠道，廣泛宣傳預算績效管理政策，大力倡導“花錢必問效、無效必問責”的預算績效管理理念，營造“講績效、重績效、用績效”的良好氛圍，使社會公眾了解和支持預算績效管理工作。二是加強制度建設。壽光市先后出臺了《關于開展財政支出績效評價工作的意見》、《市級財政支出績效評價管理暫行辦法》、《深化預算績效管理加快建立“花錢必問效、無效必問責”機制實施方案》，編印了《壽光市預算績效管理文件制度匯編》，發(fā)至市內所有部門、單位，使其掌握預算績效管理的內容、流程和方法，為更好地推進預算績效管理工作提供參考，“要錢不隨意，花錢講效益”的績效管理意識逐漸深入到部門、單位和個人。

(二)建立預算績效目標管理機制。財政部印發(fā)《關于推進預算績效管理的指導意見》后，壽光市把開展預算績效目標管理作為推進預算績效管理工作的重點，在不同范圍內開展了預算績效目標管理試點，選取了農業(yè)、建設、教育三個部門納入財政專項資金績效目標管理試點。2014年，在市直部門、單位全面推開預算績效目標管理工作，規(guī)定凡是100萬元以上的項目支出全部申報項目支出績效目標，進行績效目標審核。凡是未申報績效目標的項目，財政部門不予安排資金。各部門、單位在預算年度結束后即報送績效自評，對3月底前未報送自評結果的下年度預算規(guī)模一律壓減10%，對未達到績效目標的按規(guī)定核減相應項目預算。

(三)按照先易后難的原則穩(wěn)步推進。聘請社會第三方中介機構，每年選取部分社會關注度高的項目開展財政支出績效評價，并逐步擴大范圍，探索和積累預算績效管理經驗。目前，評價領域已涉及農業(yè)、建設、社會保障、醫(yī)療衛(wèi)生等領域。2014年，抽取病死畜禽無害化處理、沃土工程、美麗鄉(xiāng)村建設等重點項目開展績效評價試點。2015—2016年，對高標準基本農田治理建設、鄉(xiāng)村連片治理工程、農村幸福院建設等十幾個項目開展了績效評價；對市農業(yè)局開展了部門整體支出績效評價，實現了績效評價由項目向部門整體支出和政策的拓展。(四)注重發(fā)揮績效評價結果導向作用。建立了績效評價結果反饋和應用機制，績效評價結果報市級領導，并在一定范圍內公開通報，作為下年度安排財政預算的重要參考依據。對績效評價優(yōu)良的項目單位，在安排預算時優(yōu)先考慮；對績效評價意見未認真實施整改的項目單位，安排預算時從緊安排或不予考慮。通過強化評價結果應用，倒逼預算單位加強資金管理，提高了財政資金使用效益。

二、預算績效管理存在的主要問題

(一)預算績效管理理念尚未全面樹立。一些部門、單位對績效管理中“效”的理解不深刻，工作缺乏主動性，思想還停留在是否按計劃完成任務上，認為只要財政資金使用合法合規(guī)就行，還沒有將工作重點放在實現項目效益最大化上，甚至有的部門、單位認為目前實施預算績效管理和評價的物質基礎不具備，技術也不成熟，有畏難情緒，對預算績效管理工作拖延或被動應付。

(二)績效評價結果應用水平不高。目前，壽光市績效評價結果的運用主要是反映情況、找出問題、完善工作機制，還沒有很好地和經濟社會的發(fā)展目標相銜接，沒有把結果運用到促進經濟社會發(fā)展目標的完成上來，沒有把結果運用到政府目標考核上來?？冃гu價結果對于支出分配和項目管理的制約作用和導向作用尚未得到充分體現，一定程度上影響了預算績效管理工作的權威性和深入開展。

(三)缺少專業(yè)的預算績效管理隊伍。預算績效管理工作涉及項目建設管理、財務會計、績效評價業(yè)務、研究分析等多方面的能力和知識，但綜合掌握這些知識的人員較少。目前，壽光市通過公開招標確定了4家預算績效評價中介機構，這些中介機構雖然熟悉相關財務業(yè)務，但掌握相關財政政策、項目管理等其他方面知識的專家比較欠缺，導致預算績效評價結果往往偏重于財務管理方面，不能很好地反映財政資金的支出績效情況。因此，面對預算績效管理工作的綜合性和考評項目的差異性，需要建立一支專業(yè)性強、綜合能力突出的隊伍，以提高預算績效管理工作的質量。

三、加快推進預算績效管理工作的措施和建議

(一)加強隊伍建設和先進經驗的運用。按照中央、省、市的要求，加快形成“政府主導，財政主抓，部門執(zhí)行，社會參與”的預算績效管理工作機制。一是充分整合多方力量，集中業(yè)務骨干充實預算績效管理隊伍。二是制訂中介機構管理辦法，進一步規(guī)范中介機構參與績效評價行為，提高評價質量。三是加大預算績效管理理論和實務操作的培訓力度，通過聘請專家講解等方法對各部門、單位和中介機構等進行多層次的輔導和培訓。四是進一步加強理論研究，對績效評價的范圍、方法、技術手段進行探索和研究，形成理論和實踐互為促進的良好局面。五是積極學習和運用外地先進經驗，通過走出去與請進來相結合，以學習交流、座談討論、調查研究等形式，不斷吸取各地先進做法，積累預算績效管理工作的經驗。

(二)加快推進部門整體評價。按照財政部“逐步擴大績效管理覆蓋范圍，將績效評價范圍重點由項目支出拓展到部門整體支出和政策、制度、管理等方面”的要求，在實施市農業(yè)局部門整體支出試點工作的基礎上，繼續(xù)擴大試點單位數量，研究建立符合壽光市實際的部門整體支出指標體系，注重從預算編制與執(zhí)行、會計基礎管理、經費支出管理、財經紀律執(zhí)行、國有資產和政府采購管理等多個方面進行評價，不斷強化部門、單位支出責任和效率意識。