導語：如何才能寫好一篇績效考核原則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：醫(yī)院 績效 考核

一、醫(yī)院考核方案設計重點

（一）圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略目標設置關鍵考核指標。

（二）業(yè)務科室財務指標與非財務指標的設置。

（三）通過考核指標中內部服務價格的確定加強各科室間的合作能力。

（四）行政職能部門的考核指標的設計和考核。

（五）醫(yī)院各科室間的考核指標權重的設置。

（六）利用考核評價結果提高管理能力。

（七）實行勞動生產率增長幅度高于分配的增長幅度。

（八）定性與定量相結合（定性用評語或字符標準，定量有數(shù)量標準），全面考核與重點相結合，日常考核與綜合考核相結合，單項考核與綜合考核相結合。

二、科室月度業(yè)績量化考核獎計算

（一）臨床科室月度業(yè)績量化考核獎計算

1、基本工作量獎

其中基本完成分為醫(yī)療數(shù)量指標35分+質量指標35分+經(jīng)濟效率指標30分進行績效評價（由歸口職能科室根據(jù)每科特點選共性關健指標和個性關健指標，指標不易過多）。

（1）醫(yī)療數(shù)量指標35分包括醫(yī)療效率指標33分+設備使用率》%指標1分+設備回報率》%指標1分

a.醫(yī)療效率指標30分：如平均住院日、病床使用率、門急診診療人次、門診住院處方合格率、門診住院病歷合格率、出院人次、病房手術例數(shù)、藥占比、醫(yī)保病人次均費用增長率等。

b.其他指標5分：如設備使用率》%， 設備回報率》%等。

（2）質量35分包括醫(yī)療質量指標30分+安全隱患發(fā)生率5分

a.醫(yī)療質量指標30分：如病案甲級率》%，科主任查房率每周》次，專家門診出勤率%，全科病歷討論率每周》次， 醫(yī)療護理安全與隱患及重大醫(yī)療上報率100%，投訴處理率100%，手術管理，分級護理達標率》%， 院感發(fā)生率，合理用藥》，抗菌藥物控制，搶救危重病人成功率、甲級病案率、核心醫(yī)療制度的遵守、論文篇，住院醫(yī)師培養(yǎng)質量》，教學任務與學生滿意等。

b.其他指標5分：如安全隱患發(fā)生率0%

（3）經(jīng)濟效率指標30分主要由經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展能力評價指標構成，包括科室業(yè)務收入的增長率、藥占比、成本費用控制率，材料消耗率，等等

2、加分工作量獎

加分工作量獎的計算以每分值*科室核定人數(shù)為基礎；

加分工作量分為醫(yī)療數(shù)量超量項+質量突出項+經(jīng)濟效率突出項+行政管理突出項+社會公益完成突出項+科室文化建設進行考核評價。

其中醫(yī)療數(shù)量、質量數(shù)量、經(jīng)濟效率、行政管理、社會公益、科室文化建設的突出項由歸口職能部門制定，重點關注病房手術室大中手術例數(shù)與學科建設：重點學科、扶持學科、新技術、新業(yè)務、人才梯隊的建設 、藥占比的下降幅度、成本控制率的下降幅度。

3、單項否決項（減分項）：發(fā)生醫(yī)療事故 發(fā)生重大醫(yī)療糾紛 發(fā)生重大安全事故 科室不團結造成不良影響，開單提成和收取回扣，查實索要和收受紅包，累計投訴（確為自身原因造成）4次以上，因工作失誤導致的惡劣影響。

（二）職能科室可按臨床科室考核平均值*系數(shù)*科室成本消耗定額扣減率*行政管理考核系數(shù)進行考核。

（三）根據(jù)科室考核結果對科主任進行考核，科主任考核獎金由醫(yī)院發(fā)放，成本計入所在科室，職能科室科主任按考核系數(shù)與加分減分項執(zhí)行。

三、醫(yī)院獎金發(fā)放指導原則的確定

（一）醫(yī)院獎金實行全院的總量把握，計算指導公式為：全院總成本×人力成本系數(shù)×調整系數(shù)-工資總額。其中，全院總成本為當期的醫(yī)院總成本（扣減當期與歷史數(shù)據(jù)比較增加的大型固定成本因素）；人力成本系數(shù)是根據(jù)歷史測算出來的醫(yī)院人力成本占全院總成本的比例；調整系數(shù)是根據(jù)需要對獎金總額進行調整的系數(shù)；工資總額為當期全院的工資總額。

（二）各醫(yī)療科室獎金=醫(yī)療數(shù)量指標計算獎+醫(yī)療質量指標計算獎+經(jīng)濟效率指標獎+加分項*分值*科室人數(shù)+減分項*分值*科室人數(shù)。

（三）醫(yī)院應在獎金總量把握情況下預留一定額度獎金獎勵創(chuàng)新與應急等非指標工作并進行季度與年度考核的發(fā)放，是對醫(yī)院工作執(zhí)行狀況評價和完善的補充。

（四）科室進行二次分配——堅持以學術學科建設，工作業(yè)績，工作效率、效益，服務質量，服務水平為質量考核依據(jù)評分，合理拉開分配檔次。各科成立分配小組，制定二次分配方案，指定一名核算員，承擔科室獎金管理，負責與經(jīng)濟核算科室核準科室獎金計算相關數(shù)據(jù)并確認。

四、關健指標與加分減分項的確立

（一）各科關健業(yè)務指標與權重設置——由質管辦牽頭，各職能科室配合。

（二）各科關健財務指標——由財務科牽頭、各職能科室配合。

（三）加分項——由醫(yī)務科牽頭，各職能科室配合。

（四）職能科室行政考核系數(shù)——由院辦公室牽頭、各職能科室配合。

（五）職能科室消耗定額的制定——由財務科牽頭，各職能科室配合。

（六）確定內部服務價格——由財務科牽頭、各職能科室配合。

（七）減分項——由院辦公室牽頭，各職能科室配合。

（八）醫(yī)院獎金總量把握與調整系數(shù)、預留發(fā)放金——由財務科報當期方案，院辦公會確定。

篇2

項目 考核內容 標準分 考評標準 科室護長評分

工作責任心 工作積極認真、細心。 8 工作欠細致認真，每次扣0.5分。

品德操作 執(zhí)行職業(yè)操作，愛崗敬業(yè)，遵守醫(yī)德規(guī)范，遵紀守法，有愛院精神。 5 不服從工作安排或違反醫(yī)院的各項規(guī)章制度一次扣2分。

儀表、行為 著裝整齊、儀表行為規(guī)范。 5 違反一個項目一次扣1分

團隊精神 團結協(xié)作，有良好的團隊精神。 5 同事間不團結扣3分，工作不協(xié)調，無合作精神扣2～4分。

成本意識 節(jié)省物力 ，避免浪費。 5 浪費物品、人力、財產每發(fā)現(xiàn)一次扣1分。

安全意識 有安全意識，避免意外發(fā)生。 5 無安全意識，因責任心不強而發(fā)生意外事情不得分。因無做好病情觀察和巡視，未及時發(fā)現(xiàn)病情變化，采取處理措施欠及時，視情況扣3～5分/次。當班內病人出現(xiàn)跌傷或致骨折不得分。

病區(qū)或科室管理 協(xié)助護長管理，保持病區(qū)管理有序。 5 當班一處不整潔，物品管理不善，病室或科室喧嘩、欠整齊，扣0.5分，無節(jié)約用水，未按時關燈，空調當班管理不善者每次扣1分

。

 

基礎護理 工作落實，無發(fā)生褥瘡。 8 病人頭發(fā)長或胡須長或指甲長每人次扣0.5分，發(fā)生一例燙傷或護理不當出現(xiàn)皮損的或墜床扣5分，床單位有血*跡、尿跡，病人衣服有嘔吐物、血跡，床頭柜或床下雜物多，有便器，每處扣0.5分，病人欠舒適、安全，生活護理欠落實，每項扣1分?？杀苊舛l(fā)生褥瘡的不得分。

篇3

【關鍵詞】事業(yè)單位；績效考核；完善；路徑

一、引言

由于事業(yè)單位本身性質以及工作內容的特殊性，績效考核是一個難點和重點，尤其是在事業(yè)單位改革深化的情況下，當前事業(yè)單位績效考核機制不完善的問題非常突出，績效考核機制科學性較差、滿意度不高，激勵作用發(fā)揮不大，這極大地影響了績效考核機制作用的充分發(fā)揮。

二、事業(yè)單位績效考核機制完善原則

我國事業(yè)單位種類較多，且不同事業(yè)單位規(guī)模大小不一，這意味著績效考核沒有固定的模式，不過一般來說，事業(yè)單位績效考核機制完善有以下幾個基本原則需要遵循。

1.公平原則

公平是事業(yè)單位績效考核機制的靈魂，沒有公平的績效考核所帶來的危害往往要遠遠甚于沒有績效考核。因此事業(yè)單位在績效考核機制完善方面需要堅持公平原則，將公平放在一個比較重要的位置，績效考核各方面內容設置，需要充分考慮公平問題，確?？冃Э己藱C制能夠客觀公正的對事業(yè)單位職工績效完成情況進行一個科學的評價。

2.面向未來原則

事業(yè)單位績效考核機制完善需要做到面向未來，而不是著眼于過去，績效考核的最終目的就是提升職工未來的績效完成能力，績效考核是手段而不是最終目的。對于事業(yè)單位職工過去的業(yè)績進行考核，目的是讓其能夠了解自身績效任務完成方面存在的不足和問題，從而在未來實現(xiàn)自身績效任務完成能力有極大的提升。

3.目的多維原則

目的多維是事業(yè)單位績效考核機制完善的基本原則之一，事業(yè)單位績效考核不僅僅是對于職工過往一段時間的績效完成情況進行一個總結和評價，同時還涉及到職工工作態(tài)度如何、行為是否規(guī)范、創(chuàng)新意識等各方面進行考核。因此，事業(yè)單位績效考核機制完善要做到目的多維，全面兼顧德、能、勤、績、廉等各方面的考核內容，確?？冃Э己藘热荨①|量得到全面性的提升。

三、事業(yè)單位績效考核機制存在的問題

1.考核內容不夠全面

事業(yè)單位績效考核目前局限于職工業(yè)績完成方面，忽視行為、態(tài)度、業(yè)績完成質量等方面的考核內容，考核內容的不全面，很容易導致事業(yè)單位職工不注重業(yè)績完成質量的提升，創(chuàng)新意識不強，也很容易誘導事業(yè)單位職工為了實現(xiàn)業(yè)績目標，而出現(xiàn)短期逐利行為，損害到實績完成質量和效率。

2.考核方法簡單粗糙

從事業(yè)單位的績效考核方法來看， 主要就是根據(jù)職工業(yè)績的完成情況，進行強制分布，績效任務完成好的職工考核等級為優(yōu)秀，績效任務完成不好的職工考核等級為合格、不合格。但是，這種方法難以深入的分析和掌握職工績效任務完成方面的能力不足，不能全面客觀地反映績效考核的效能。

3.考核溝通不夠理想

考核溝通是績效考核工作順利推進的重要保障，能不能做好考核溝通，將會直接影響績效考核工作的有效開展。當前，事業(yè)單位績效考核機制的不完善還體現(xiàn)在考核溝通不理想方面，單位并不注重績效溝通工作的開展，在考核工作開展之前、之中以及之后，都沒有做好考核溝通工作，從而導致了考核工作的受阻。

4.考核作用發(fā)揮不夠

事業(yè)單位績效考核作用發(fā)揮不夠，績效考核往往止步于考核結果的出臺，沒有做到對于績效考核結果進行深入分析，沒有將績效考核結果與獎懲、培訓等工作掛鉤，結果使得考核作用沒有得到充分發(fā)揮，影響到了事業(yè)單位績效考核水平提升。

四、事業(yè)單位績效考核機制完善路徑

1.加強考核溝通

事業(yè)單位績效考核機制完善的重要內容之一就是加強考核溝通，考核溝通可以讓被考核人員更加深入的了解績效考核內容，掌握考核指標以及考核目的，減少績效考核實施阻力。另外，考核結果出臺之后，則通過考核溝通，力求績效考核結果被職工接受，減少因為對于績效考核結果有意見而淤積的負面情緒。

2.完善考核內容

事業(yè)單位績效考核內容方面，關鍵是要在績效考核指標方面做到更加全面，一般來說，績效考核指標要囊括完成的實績、取得的成效、認可程度等方面的考核內容，只有考核內容更加全面，才能夠確?？己私Y果更加全面的反映出職工的真實績效。

3.優(yōu)化考核方法

事業(yè)單位績效考核方法層面，需要解決目前績效考核方法簡單粗糙的問題，引入信度、效度更好的考核方法，舉例而言，可以利用平衡計分卡法來替代現(xiàn)有強制分布法，這一方法的好處在于可以通過績效考核發(fā)現(xiàn)職工工作能力方面的問題，從而給未來的改進提供方向。

4.提升考核作用

事業(yè)單位需要采取措施提升考核作用，對于考核結果進行深度分析，將考核結果與職工培訓、獎懲等進行掛鉤，針對職工績效任務完成方面的不足進行培訓方案的設計，這樣就可以提升職工培訓的針對性以及實效性。

五、結束語

總而言之，事業(yè)單位績效考核機制的完善對于單位職工績效水平提升，對于單位自身的健康有序穩(wěn)步發(fā)展意義重大。因此，事業(yè)單位需要高度重視績效考核機制的完善，以考核方法優(yōu)化、考核內容完善為切入點，同時做好考核溝通工作，全面提升績效考核的作用。

參考文獻：

篇4

一、引言

近年來，我國商業(yè)銀行也已基本實現(xiàn)績效考核機制的運行，根據(jù)各行特點，在實際操作上也有著不同的特色?？己酥贫纫搽S著銀行經(jīng)營理念的轉變而有一定程度的發(fā)展：從單一、分散的考核向綜合考核的轉變，以量化考核為主，定性考核逐步轉向量化考核，建立質量型的績效考核制度。然而，互聯(lián)網(wǎng)的興起、商業(yè)銀行迅速發(fā)展，導致其考核機制存在理念及體制上的缺陷：忽視管理的質量及效率，規(guī)模盲目擴張、激勵體制扭曲、目標弱化等問題頻繁出現(xiàn)?？冃Э己说娜毕萦绊懼虡I(yè)銀行的發(fā)展，在如此嚴峻的形式下，如何發(fā)揮績效考核的作用，讓員工的個人行為趨于與組織目標一致，使商業(yè)銀行得到發(fā)展成為本研究的重點與難點。為解決這個問題，本研究將從理論與實踐層面分別就績效考核在商業(yè)銀行運行中的導向作用機制、對商業(yè)銀行未來發(fā)展的影響進行分析和探討。

對于商業(yè)銀行績效考核的相關研究，主要包括：績效考核的地位、績效考核的方法、績效考核的導向作用的研究等三個方面，對于績效考核導向機制的研究是開展績效考核研究的基礎。杜勝利（1999）認為，業(yè)績管理系統(tǒng)最終是以激勵報酬為目標的相對獨立的子系統(tǒng)。許玉林（2004）在《績效管理》一書中提出，績效管理包括績效考核在內等諸多環(huán)節(jié)，而績效考核則是其中的核心環(huán)節(jié)。趙曙明、武博（2001），汪家常（2001）對于不同文化背景下的考核方法與績效考核機制進行了相應的對比研究。彭劍鋒（2003）在其文中將績效考核歸類到相應的激勵機制中，引導機制一般存在于目標以及企業(yè)計劃等內容中。現(xiàn)有研究仍存在以下方面的不足：第一，人們對于績效考核的認識多停留在考核方法的應用、考核的激勵機制，并不能認識到績效考核的引導作用；第二，理論的應用與引導機制的原理雖然在組織管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)中有所涉及，但?s并未直接與績效考核相聯(lián)系，對于績效考核的系統(tǒng)和機制方面的研究，仍處于起步階段。

本文從宏觀方面論證績效考核的導向作用，論證績效考核在組織管理中的核心導向作用機理。并從微觀論證績效考核的導向作用，為實現(xiàn)這種導向作用，在績效可以控制權利、責任、利益相匹配、公平正義相結合、承諾可信以及利益相關的前提條件下，員工的個人目標需要與組織目標相結合，實現(xiàn)績效考核的導向作用。

二、商業(yè)銀行績效考核的導向機制

（一）績效考核對商業(yè)銀行的發(fā)展影響

近年來，商業(yè)銀行的發(fā)展與壯大促使著績效考核體系架構的建立，績效考核的建立對其發(fā)展有著促進作用。在績效考核的發(fā)展過程中，由于各行特色的不同，績效考核也具有其特點?，F(xiàn)有商業(yè)銀行績效考核機制仍存在一定的缺陷，由于對績效考核的導向作用認識不足，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.商業(yè)銀行的考核機制在理念上的缺陷體現(xiàn)在管理方面，績效考核仍未從“向規(guī)模要效益”的階段轉向“向管理要效益”。員工經(jīng)常為了完成考核的績效而不顧銀行經(jīng)營方面的風險，阻礙了銀行的發(fā)展；2.單一的激勵方式使得激勵機制存在問題，考核結果僅僅與獎金、工資相掛鉤，激勵制度僅僅是對工資收入的獎勵，約束手段僅僅是對員工工資的扣減，導致激勵過度與激勵不足同時存在于銀行的考核機制中；3.多數(shù)商業(yè)銀行對自身的戰(zhàn)略目標、組織架構等核心觀念的認識還不夠明晰，致使績效考核無法發(fā)揮其應有的導向作用，其實施目的無法實現(xiàn)；4.為考核而考核，而沒有對考核進行實時反饋，考核并沒有達到提高效率的效果，無法提高銀行的績效。

（二）績效考核的導向運作機理

在管理過程中，導向作用其實就是將員工的行為引向組織的戰(zhàn)略性目標。由于個體的需求、價值觀、目標均有所不同，如何將個體的行為引導到實現(xiàn)組織目標的軌道上，則需要進行進一步的探討。

績效考核并不僅僅只是一種激勵或懲罰的機制，它是組織目標與個人目標鏈接的橋梁?？冃Э己藢€人的目標與方向進行引導，通過考核系統(tǒng)這個“黑箱”，得到銀行或企業(yè)希望的員工績效。績效考核周期如圖1所示。

個人的目標導致工作行為的不同，績效考核決定員工工作的績效，在績效考核機制的引導下又指向組織的目標，比較粗略的導向機制如圖2所示。

商業(yè)銀行如何發(fā)揮績效考核的導向作用呢？其作用機理為：銀行將其戰(zhàn)略細化為相應的組織目標，組織目標又被層層細化為部門目標、員工目標，而員工的目標在具體的考核方式中加以呈現(xiàn)。通過績效考核的指標引導員工的行為，通過績效的反饋提高員工的效率與提升的能力。在組織目標滿足個人目標與需求的條件下，在追求個人目標的過程中，需要在一定的原則下，如權責利相匹配的原則，合理地調動資源；同時，個人的努力需要轉換為銀行的績效，所形成的企業(yè)績效，根據(jù)績效考核中公平正義的原則，最后形成考核的結果。由于銀行的“可信承諾”，對績效考核中通過標準的成員提供相應的獎勵，為滿足“利益相關”的原則，在對員工進行獎勵時，需針對不同成員提供個性化的報酬，實現(xiàn)員工的個人目標。在個人目標得到相應的滿足后，員工形成新的目標，為新目標進行努力，組織目標得以實現(xiàn)，向新的目標行進，周而復始，促使商業(yè)銀行得到新的發(fā)展。

（三）實現(xiàn)績效考核導向作用

1.組織目標與個人目標的融合

績效考核系統(tǒng)，作為向銀行部門、各部級員工傳達其組織戰(zhàn)略，引導員工行為與努力方向的系統(tǒng)，同時連接著組織目標和個人目標。在建立績效考核指標體系時，要實現(xiàn)績效考核的導向作用，必須同時對組織目標和個人目標進行考慮。一方面，績效考核的系統(tǒng)要體現(xiàn)組織的目標或戰(zhàn)略，使員工能夠向著組織目標的方向進行努力；另一方面，績效考核的指標設計也要兼顧個人需求與目標，只有從員工的角度、個人的目標與需求出發(fā)，才能真正調動銀行員工的積極性，向著組織目標的方向靠攏，因此，在實現(xiàn)績效考核的導向作用時，必須充分體現(xiàn)組織與個人目標。

2.實現(xiàn)績效考核導向作用的條件

根據(jù)績效考核的導向作用機理可知，績效考核在商業(yè)銀行中的作用若要充分發(fā)揮出來，在設計考核指標，連接組織目標與個人目標的同時，相關的其他條件也需要得到確保，以形成考核系統(tǒng)正常運行有力的外部保證。包括有：績效可控、權責利相匹配原則、公平正義原則、可信承諾原則以及利益相關原則。

（四）績效考核導向作用的具體運行

績效考核在組織管理的過程中發(fā)揮其導向作用，在商業(yè)銀行中處于關鍵控制點的地位，主要通過以下兩個過程：

1.以組織目標與個人目標融合的績效考核指標體系的設計，引導個體的行為；

2.在績效考核五個前提條件的保障下，促使考核系統(tǒng)的正常運行，充分引導個體行為與方向，實現(xiàn)其關鍵控制作用。

三、調查研究

由于國外對績效考核的研究已有幾十年的歷史，對于績效考核的研究隨著現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展已日趨完善，國內對于有關績效考核導向機制的研究屈指可數(shù)，因此，本文選取某商業(yè)銀行為例，對其進行問卷調查。

（一）問卷設計

由于績效考核系統(tǒng)的設計包含有五個部分：考核主體、考核指標、考核標注、考核周期與考核方法，實施考核系統(tǒng)的前提條件有五個：績效可控、權責利相匹配、公平正義、可信承諾、利益相關，在進行調查問卷的設計時，為保證問卷前后設計的合理性，需結合以上績效考核導向機制的實施前提，進行問卷的設計。

問卷調查主要包含兩個部分，第一個部分是對調查人員的自身情況的調查，包括員工年齡、入行年月以及學歷；第二個部分則是圍繞銀行績效考核系統(tǒng)的設計與考核系統(tǒng)的實施條件進行的調查，從員工對組織的發(fā)展戰(zhàn)略認知以及績效考核的作用進而對組織的績效考核進行評價，問卷設計內容包括是否明確組織的發(fā)展戰(zhàn)略；通過哪些途徑明確組織的發(fā)展戰(zhàn)略；通過績效考核，你多大程度地了解了組織對你的期望；覺得績效考核指標的設計是否合理；是否適用于組織的現(xiàn)有情況；績效考核的設置周期；對績效考核的作用認知；商業(yè)銀行做到哪些績效考核的原則等。

在進行問卷的設計時，為使調查順利進行并得到可信結果，通過對國內外文獻的研究，結合研究對象特點、具體的研究背景形成問卷調查的初稿，基于初始問卷，進入銀行內部進行訪談，對問卷不合理的地方進行相應的修改，形成最終的調查問卷。

（二）數(shù)據(jù)收集

本文的研究數(shù)據(jù)來源于對商業(yè)銀行員工調查所獲得的數(shù)據(jù)，通過問卷星平臺（http：//sojump.com/），首先在商業(yè)銀行的員工中隨機選取屬于研究目標總體的對象，通過QQ、微信、微博等平臺向員工發(fā)送相應鏈接。再由這些研究對象選取其他屬于研究目標總體的對象，再由這些人繼續(xù)提供符合目標總體的對象，以此類推。這種選取研究對象的方法又稱為“滾雪球抽樣”。這種抽樣方法雖然可能是樣本出現(xiàn)偏差，但大大節(jié)約了調查費用。由于問卷星可以對問卷是什么時間段填寫以及填??的IP地址進行記錄，為使調查數(shù)據(jù)真實有效，若有同一IP地址填寫的問卷，則將其剔除。依據(jù)數(shù)據(jù)采集的時間，可將樣本數(shù)據(jù)分為橫截面數(shù)據(jù)集、縱剖面數(shù)據(jù)集，為使數(shù)據(jù)具有可比性，在進行調查時盡量將時間跨度縮小，本次問卷發(fā)放時期為一個月，安排為2015年4月1日至2015年5月1日，間隔較短，績效考核在相應時間內沒有變化，忽略時間因素的影響，其中網(wǎng)絡問卷60份，紙質問卷52份。剔除不符合問卷答寫要求的，部分題目無回答的問卷，共計有效問卷103份，問卷有效率為92.0%。

（三）調查結果及問題分析

通過對問卷數(shù)據(jù)的收集，進行分析后，我們可以知道該商業(yè)銀行的考核機制確實在一定程度上對員工的行為有引導作用，然而，大部分銀行員工仍然對績效考核的作用存在疑問，認為績效考核只是對其周期內的行為進行獎懲的依據(jù)。本文將根據(jù)發(fā)放的調查問卷所得數(shù)據(jù)進行相應的分析，探討不足并給出相應建議。

1.考核主體與指標

在調查的員工中，完全了解公司組織目標，并趨同于組織目標的員工僅占總數(shù)的17.8%，82.2%的員工僅僅了解一部分的組織目標，而對于組織目標的了解來源于績效考核系統(tǒng)的占35%，其余的來源于公司上級。也就是說，績效考核并未起到很好的將組織目標傳達給員工，成功地發(fā)揮引導作用的主要是考核主體中的直接上級，從而引導員工行為的作用，而對于考核指標，僅僅有19%的人認為考核的指標囊括了他們全部的工作重點，其他的人認為只囊括了一部分或是沒有囊括。

2.考核方法

公司選取的考核方法與員工的期望50%的人認為是很合理或是比較合理的，有45%的人認為是不怎么合理的，這說明考核方法與員工的期望是相對符合的，這可以在圖3中的第4個圖發(fā)現(xiàn)，使用目標管理法這種將目標進行分解到各個部門的方法，較為客觀，易于員工對于組織目標有著更好的理解。

3.考核周期

根據(jù)調查，53%的員工認為應該將考核周期定為半年到一年之間，45%的員工則認為不同部門應根據(jù)其工作內容對考核周期進行確定，在這道題的選擇上，由于調查的是某商業(yè)銀行全體部門的數(shù)據(jù)，選項選擇相對來說比較分散，這主要源于員工各部門的工作內容是不相同的。對于某些部門其成果產出周期較長，考核周期也相對較長，但也不宜過長，因此應該根據(jù)各部門工作的具體內容來對考核周期進行相應設計。

4.實施條件

對于績效考核實施的前提條件，該公司員工絕大部分對其比較認同和滿意。績效可控、權責利相匹配、可信承諾、利益相關方面能得到員工的認同，而在公平正義方面該銀行則需要進一步的改進。

四、結論

篇5

[關鍵詞]軍校教員 績效考核指標 設計原則 指標選取

一、績效考核指標體系的設計原則

1.與軍校實際相結合

與軍校實際相結合的原則,是指考核指標體系的設計應該以切合軍校實際為出發(fā)點,充分、正確地把握軍校教員的職業(yè)特點,因地制宜地設計出適合軍校教員評價的指標體系。

2.符合全軍規(guī)范的評估標準

軍校教員的績效考核是全軍軍事訓練質量評估體系的一個環(huán)節(jié),因此,在制定具體的相關評估標準時,必須把握明確的方向性,尤其是在建立評估標準的指導思想、主要指標和主要評價點等方面要符合全軍規(guī)范的標準,對評估指標體系的確立,應當歸口到全軍統(tǒng)一的標準上來,使軍校教員績效考核體系與全軍的統(tǒng)一規(guī)范相一致。

3.科學性原則

科學性原則,是指采取客觀的、實事求是的科學態(tài)度,以充分的事實為依據(jù),運用科學的實施方法和認識工具,對教員工作行為的不同績效做出客觀的科學斷定,既要符合教員和學員的實際,又要符合教學活動的客觀規(guī)律,不能主觀臆斷。

4.全面性原則

考核一位軍校教員的各個方面工作應盡可能全面,應盡可能全面地收集與其相關的各方面因素的信息。同時,立足軍隊人才需求實際,緊緊圍繞培養(yǎng)新型軍事人才的標準,緊跟世界新軍事發(fā)展,在制定軍校教員績效考核體系時,遵循全面性原則,應該充分考慮任職教育給軍校教員的任職需求所帶來的不同,進而增加相應的考核指標。

除了上述原則外,還應堅持導向性原則、發(fā)展性原則等。

二、績效考核指標的選取

1.指標確定的具體步驟

(1)崗位分析

根據(jù)考核目的,對被考核對象的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析,從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等,初步確定績效考核的各項要素。當然,為了減少管理成本,并非所有的崗位職責、要求都作為考核的指標,而是選取對于組織來說至關重要的崗位職責作為績效考核指標,即所謂的關鍵績效指標。

(2)工作流程分析

績效考核指標必須從流程中去把握,根據(jù)被考核對象在流程中的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系,來確定其衡量工作的績效指標。如果流程存在問題,還應對流程進行優(yōu)化或重組。

(3)績效特征分析

可以使用圖標標出各指標要素的績效特征,按需要考核程度分檔,然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權重進行選取。

(4)理論驗證

依據(jù)績效考核的基本原理與原則,對所設計的績效考核要素指標進行驗證,保證其能有效并可靠地反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。

(5)要素調查,確定指標

根據(jù)上述步驟所初步確定的要素,可以運用多種靈活的方法進行要素調查,最后更加準確、完善、可靠地確定績效考核指標體系。

(6)修訂

為了使確定好的指標更趨合理,還應對其進行修訂。修訂分為兩種:一種是考核前修訂。另一種是考核后修訂。

2.指標的選取原則

(1)考核指標應與院校的戰(zhàn)略相結合

評估體系不僅要關注教員個人的職業(yè)發(fā)展,同時也要重視通過院(校)計劃、交流和院(校)人員共同參與的管理來推動院校的發(fā)展。

(2)考核指標應進行科學分解

在考核過程中,考核指標的選取應該是有在科學的方法指導下進行的,并且目的明確,并且各項指標應該直接與教員的工作內容掛鉤,教員在各項指標上的表現(xiàn)是可以證明和觀察得到的,每項指標均可采用數(shù)學方法進行量化評分,并且各項指標是教員在限定時間內付出一定的努力可以實現(xiàn)的。這樣的指標體系使得對教員的衡量尺度更為客觀,在此基礎上做出的考核、決策才更為科學、公正。具體原則如下:①針對性原則。②獨立性與系統(tǒng)性原則。③實用性與確定性原則。④可行性原則。⑤層次性原則。⑥堅持客觀評議原則。⑦定性與定量相結合原則。

(3)考核指標應注重效率

績效考核指標體系設計時可以通過限制考核指標的數(shù)量,將需要搜集的信息減少到考核者容易操作的程度,提高考核的可操作性,避免占用考核者和被考核者過多的精力和注意力,提高考核指標的效率。在具體實施過程中,選取關鍵績效指標。

(4)考核指標的數(shù)量和質量應有機結合

目前我國部分軍隊院校,以及地方高校在對教師的教學和科研進行考核時,往往出現(xiàn)只重數(shù)量不看質量的現(xiàn)象。這種做法使科研成果毫無實際價值,同時也傷害了部分優(yōu)秀教員的積極性。因此,在軍隊院校教員績效考核指標的設計中,應該加大部分指標的權重,做到質量第一,鼓勵教員出高質量的成果。

3.指標的選取方法

(1)問卷調查法

此法是設計者以書面形式將項目和問題表示出來,分發(fā)給有關人員填寫,收集、征求不同人員意見,然后進行統(tǒng)計分析,處理調查結果。

(2)績效指標圖示法

就是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來,然后加以分析研究,確定需考核的績效指標.這種方法一般要將某類人員的績效指標按考核程度分檔,然后,根據(jù)少而精的原則進行選取。

(3)個案研究法

個案研究法是指對某一個體、群體或某一組織在較長時間里連續(xù)進行調查研究,并從典型個案中推導出普遍規(guī)律的研究方法。此法是通過選取若干個具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行研究,來選取績效考核指標。

除了上述方法外,還有訪談法、總結經(jīng)驗法、多元分析法等。

三、對構建軍校教員績效考核指標體系的幾點建議

軍校教員的績效評價必須與院校的性質、辦學層次、辦學理念、發(fā)展定位和培養(yǎng)目標緊密聯(lián)系,要體現(xiàn)軍校的辦學特色,彰顯軍隊個性。不同類型軍校對教員的學歷及素質要求、科研與教學能力的要以及相應考核的標準、要求及比重是不同的。因此,在具體制定考評方案和評價指標時,一是充分考慮到院校的性質。二是根據(jù)實際情況,針對學術帶頭人、系主任、科研人員、教學人員等不同類型教員制定不同的績效評價指標。三是結合軍隊院校實際,制定保障教員績效評價順利進行的相關措施等。

參考文獻:

[1]陳松林.教學型高校教師績效考核研究.華中師范大學碩士學位論文,2007.6.

[2] 張鵬,劉微.以KPI為核心構建高校教師績效考核體系.當代教育科學,2006.12.

篇6

關鍵詞：煤炭后勤 績效考核 管理 創(chuàng)新

一、銅川煤化實業(yè)公司績效考核現(xiàn)狀

1.考核內容設置的系統(tǒng)性與科學性不強。一是舊的管理考核模式?jīng)]有及時改變，沒有很好地發(fā)揮績效考核的激勵作用，走過場、流于形式嚴重。二是考核內容未能做到概括主要事項，存在考核內容“真空”現(xiàn)象。三是部分考核指標不能量化?？己藬?shù)據(jù)出現(xiàn)的隨意性較大。

2.考核指標體系機制不健全，存在監(jiān)督不力。在實際操作過程中產生兩種不良傾向：一是對考核部門即各專業(yè)職能部門沒有有效的監(jiān)督。這樣，不能嚴格執(zhí)行考核標準，出現(xiàn)不考核或者是考核內容、考核力度打折的現(xiàn)象。二是個別專業(yè)職能部門的“老好人”現(xiàn)象嚴重。

3.考核方式、方法不統(tǒng)一。原考核體系中，考核方式不統(tǒng)一，多種方法并存。各專業(yè)職能部門考核各對口單位，就不可避免地存在各自為政、重復考核的問題。

4.考核結果反饋滯后。由于考核目標不明確，部分專業(yè)職能部門過分強調考核結果的保密性，不能及時公開考核結果。考核結束后，一些專業(yè)職能部門“重考核、輕溝通”，不能適時對本專業(yè)管理中存在的各種問題進行整改。

二、合理的績效考核體系必須具備的內容

薪酬設計和績效考核一直以來被認為是困擾企業(yè)發(fā)展的難題，科學合理的薪酬體系及績效考核制度相輔相成、互相制約、互相促進，對企業(yè)長遠發(fā)展來說顯得極其重要。優(yōu)秀的薪酬設計與績效考核必須具備以下原則。

1.公平原則。公平是確立和推行人員考績制度的前提。

2.嚴格原則?？伎儾粐栏瘢蜁饔谛问?，形同虛設?？伎兊膰栏裥园ǎ阂忻鞔_的考核標準；要有嚴肅認真的考核態(tài)度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。

3.單頭考評的原則。對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。間接上級（即上級的上級）對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。

4.結果公開原則。考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進，以保證考核的公平與合理。

5.結合獎懲原則。依據(jù)考績的結果，應根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。

6.客觀考評的原則。人事考評應當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感彩。

7.反饋的原則?？荚u的結果（評語）一定要反饋給被考評者本人。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

8.差別的原則?？己说牡燃壷g應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。

三、煤炭后勤服務企業(yè)如何做好績效考核管理與創(chuàng)新

1.對被考核單位進行分類。按照績效考核差別性的原則，依據(jù)各單位經(jīng)營管理性質與服務業(yè)務的不同，合理地進行分類，既可使考核結果具有可比性，又能保證考核結果相對公平和公正，確保不出現(xiàn)因性質的不同造成的偏差。

2.設置合理的考核權重和比例。為了提高績效考核效度，定量考核內容部分根據(jù)分類的不同，按照一定權重，確定相應比例，由相應專業(yè)職能部門進行考核。各單位的最終績效考核得分，由定量考核、定性評價和考核體系中規(guī)定的直接獎或扣分組成。這樣可以有效避免因為歷史原因而造成的考核數(shù)據(jù)指標的合理性，針對性原則。同時，在考核過程中并不斷修訂完善各專業(yè)考核標準。

3.依據(jù)績效考核領導小組分工，設立專門機構統(tǒng)管績效考核工作，完善考核程序。為了加強監(jiān)督管理工作，企業(yè)應當設立考核辦公室統(tǒng)一負責考核工作。專業(yè)職能部門將考核結果經(jīng)分管領導審核后，報至考核辦公室?？己宿k公室根據(jù)各專業(yè)權重比例等要求整理匯總，報主管領導批閱后，執(zhí)行考核并建立考核臺賬。監(jiān)審部門要對考核過程全程監(jiān)督?？己宿k公室要定期公開公布考核結果，接受各單位的監(jiān)督，從而形成閉合管理模式。

4.考核信息的反饋與效果的評價。考核結果要及時反饋到各單位，并進行公示，使各單位及時排除管理過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績效。同時，考核辦公室建立協(xié)調溝通平臺，使專業(yè)職能部門與被考核單位形成良好的工作伙伴關系，減少考核過程阻力。定量考核通過設置考核系數(shù)，可避免工作績效考核中的片面現(xiàn)象。定性評價可對定量考核無法考核到的事項進行補充。通過定量考核與定性評價的有機結合，較為全面地反映了一個單位的綜合績效水平。

參考文獻

篇7

關鍵詞：人力資源管理　績效考核　企業(yè)

日新月異的科學技術促進了經(jīng)濟的快速發(fā)展和人力資源需求的多元化，如何在企業(yè)人力資源管理中充分的運用績效考核，發(fā)揮績效考核的作用已成為了企業(yè)人力資源管理部門和企業(yè)決策層的重要工作。

1.績效考核在企業(yè)人力資源管理中的地位和種類

1.1績效考核在企業(yè)人力資源管理中的重要地位

績效考核管理實際上是企業(yè)將其戰(zhàn)略轉化成為行動的一個過程，是進行戰(zhàn)略管理的一個重要的構成要素，對企業(yè)其他的日常管理工作具有重要的指導作用。

1.2績效考核的種類及主要特點

（1）品質主要型。以考核員工在平時工作中表現(xiàn)出現(xiàn)的品質為主，適合對員工的溝通能力、工作能力、工作精神和工作潛力進行考核。

（2）效果主要型?？己酥攸c在于結果，適合進行生產工作的員工，但是其具有表現(xiàn)性和短期性的特點，對于管理人員來說并不適合。

1.3績效考核數(shù)據(jù)的收集方法和來源

（1）人力資源管理部門提供的資料。

（2）客觀數(shù)據(jù)。

（3）上級領導主管部門的評定數(shù)據(jù)。

2.績效考核在人力資源管理中的應用

2.1反饋考核信息要及時

對于績效考核的信息要能夠及時的反饋給考核主管，對于有犯錯的地方要及時的告知被考核者。

2.2考核與薪酬并行

績效考核不單單只是考核，而還得與員工的薪資待遇相掛鉤。

2.3合理安排員工崗位

在對員工進行績效考核的時候，要適當?shù)倪\用人才的考評方法，充分的發(fā)掘出員工的內在潛力。

3.提升績效考核管理的主要方法

3.1制定完善考核制度

在制定完善考核制度的時候，要充分的考慮到企業(yè)本身獨特的特點，要制定一套適應企業(yè)本身實際的行之有效的考核制度標準，從而使在進行考核的時候考核方法、內容、指標等都能夠可行。

3.2制定企業(yè)的績效考核指標

績效考核指標是為實現(xiàn)目標而設定的戰(zhàn)略管理工具，也是衡量公司及各部門目標達成、組織和人員行為績效的指標體系?？冃Э己酥笜耸且罁?jù)企業(yè)組織、成員行為與目標之間的價值創(chuàng)造關系、因果關系建立起來的指標體系。

3.3加強考核人員的培訓

績效考核在企業(yè)人力資源管理中是一項較為復雜的工作，對進行考核的人員來說所具備的技能和資格有較高的要求，因此，企業(yè)需要在企業(yè)內部建立一套適應企業(yè)本身的績效考核管理體系，并且要通過培訓來逐步提高考核人員的能力。

4.申通地鐵人力資源績效考核框架的建立

根絕上述的原則和方法，在實踐中通常采用分級管理的模式，由集團公司先制定分公司績效考核辦法，再制定分公司的績效考核指標，最后層層分解到各個職能部室和生產班組來實現(xiàn)績效考核。

4.1績效考核管理辦法？

第一章總則

第一條為建立有效的激勵和約束機制，形成以績效為導向的考核評價體系和制度文化，保障集團公司投資、建設、管理和經(jīng)營等各項計劃任務的完成，推動集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)，特制定本辦法。

第二條集團公司采取績效分級考核管理模式，實行年度績效考核方式。

第二章考核管理原則

第五條堅持客觀評價原則。在考核內容、評價方法和指標制定上力求客觀、科學、合理，在考核形式、操作程序、實施過程上堅持公平、公正、透明。

第六條體現(xiàn)戰(zhàn)略導向原則?？冃е笜梭w系和績效管理系統(tǒng)以集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標為基礎與核心，將部室（項目公司）的績效目標和員工的工作目標與集團公司戰(zhàn)略目標緊密結合。

4.2績效考核指標

員工績效考核指標由綜合評價指標和否決指標構成，考核結果分為“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”四個等級。

（1）員工的綜合評價指標主要包括“德、能、勤、績”四個方面的考核指標，根據(jù)員工實際表現(xiàn)和績效完成情況予以評定。

（2）否決指標是指發(fā)生下列行為的，員工績效考核結果即為“不稱職”。

a.違反集團公司廉潔自律規(guī)定，并經(jīng)查實認定的行為；

b.因工作瀆職或違反企業(yè)規(guī)章制度，從而造成重大質量安全事故、或給企業(yè)造成重大經(jīng)濟損失、或嚴重損害企業(yè)形象的行為；

篇8

【關鍵詞】鐵路局；經(jīng)營；績效考核

一、實施背景

1.建立現(xiàn)代企業(yè)考核制度的需要

績效考核是現(xiàn)代化企業(yè)績效管理的重要環(huán)節(jié)?？冃Э己司褪瞧髽I(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作業(yè)績進行評估，并對其未來的工作行為和業(yè)績產生正面引導的過程和方法。之前，路局實行的是工效掛鉤和單項考核為主體的分配方式，隨著單項考核辦法越來越多，需建立一套以績效考核為主體的考核分配體系。

2.實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的需要

鐵路總公司成立后，對各鐵路局的考核指標發(fā)生了很大轉變，進一步擴大鐵路局的自主經(jīng)營權，將經(jīng)營壓力下放到鐵路局。為此，路局需要建立了新的經(jīng)營績效體系，確保路局總體盈虧目標的實現(xiàn)。

二、內涵及總體設計

以強化市場主體為導向，以確保實現(xiàn)全年經(jīng)營目標為核心，以過程控制和結果考核評價為手段，通過擴大工資收入中績效工資比重來建立強化工效掛鉤，搞活分配激勵約束機制。

1.績效考核體系的指導思想和基本原則

（1）經(jīng)營績效考核體系的指導思想：以擴展市場占有份額為主線，統(tǒng)籌運足各類生產要素，挖潛提效、節(jié)支降耗，強化設備檢修質量，優(yōu)化運輸生產組織，最大限度地提高鐵路局的經(jīng)營績效。

（2）經(jīng)營績效考核體系的基本原則。

①戰(zhàn)略導向原則。在經(jīng)營績效體系與目標值的設計上，即要考慮年度戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，又要統(tǒng)籌中長期及可持續(xù)發(fā)需求，建立各部門、單位的經(jīng)營成果與績效工資相結合獎罰機制。

②系統(tǒng)性原則?？己酥笜嗽O計上，統(tǒng)籌各單位生產經(jīng)營全過程，既要反映各單位的生產經(jīng)營狀況，又要兼顧橫向結合部平衡，監(jiān)控指標突出安全、穩(wěn)定等關鍵環(huán)節(jié)，經(jīng)營指標側重效益效率。

③兼顧公平原則?？己酥笜嗽O計上，突出各系統(tǒng)業(yè)務范圍、作業(yè)性質和生產關鍵環(huán)節(jié)等重點，兼顧生產型和經(jīng)營型企業(yè)、業(yè)務和綜合部門的公平性，充分體現(xiàn)多勞多得。

2.打牢建設績效考核體系的基礎

（1）整合單項考核文件。前期，路局全面整合各類單項考核辦法，對不同類別相同性質的文件進行整合，將考核項點以考核指標的形式，納入績效考核體系。

（2）完善工資管理制度。根據(jù)鐵路工資總額宏觀調控政策，對運輸站段、直屬單位工資實行“全預算、分季管控”制度，對其工資總額實行“單列管理、高限控制”，工資總額支出實行總額控制。

（3）推行新的收入分配形式。按照以崗位定基數(shù)，以效益定增量的思路，建立新的收入分配形式，在不突破工資總額的基礎上，實施績效工資。把全局所有職工的收入大體分為基本工資和績效工資兩部分。

3.經(jīng)營績效考核體系的設計

呼鐵局經(jīng)營績效考核體系，根據(jù)資產運營方式和管理模式的不同，包括運輸站段、非運輸一級企業(yè)和控股合資鐵路公司三個考核辦法組成，形成覆蓋路局各系統(tǒng)、單位的考核評價體系。

（1）經(jīng)營績效考核的理論基礎。引入主基二元考核模式，在考核指標設計上，將工作成效和經(jīng)營業(yè)績分為兩個部分：一個是顯性業(yè)績的部分，另一部分是支撐顯性業(yè)績產生的基礎。

（2）經(jīng)營績效考核的范圍。包括全局各系統(tǒng)所有在崗職工。具體操作分為兩個層面，鐵路局層面和基層單位層面。

（3）經(jīng)營績效考核的形式。實行“一考雙掛”，即考核結果既與單位、部門的績效工資總額掛鉤，也與領導班子個人的績效考核工資掛鉤。

（4）經(jīng)營績效考核的周期。采用了月度、季度、年度考核總評三種辦法，體現(xiàn)了結果考核和過程評價相結合的原則。

（5）經(jīng)營績效考核的指標設置。經(jīng)營績效考核指標設置重點是：與企業(yè)的經(jīng)營特點相適應，能夠全面、準確地反映單位和職工業(yè)績和創(chuàng)造的效益及其對企業(yè)發(fā)展的貢獻大小。

①基層單位、局機關及直屬機構經(jīng)營績效考核指標。基層單位經(jīng)營績效考核指標包括效益指標、經(jīng)營任務和質量效率指標等。局機關及直屬機構經(jīng)營績效考核指標包括安全路風、經(jīng)營效益和主要任務指標等。

②非運輸企業(yè)經(jīng)營績效考核指標。在考核指標的設置上，突出效益優(yōu)先原則，堅持以經(jīng)濟效益為中心。設置了基本指標和監(jiān)控指標兩部分內容。

③控股合資鐵路公司經(jīng)營績效考核指標。根據(jù)各合資鐵路公司的不同情況，分為投入運營的合資鐵路公司和在建的合資鐵路公司兩種類型分別進行考核。

（6）經(jīng)營績效考核的結果兌現(xiàn)。

①經(jīng)營績效考核結果的兌現(xiàn)。成立了經(jīng)營績效考核辦公室，負責日?？己斯ぷ?，嚴格按照月度、季度、年度實際考核結果兌現(xiàn)績效考核工資，下發(fā)考核通報。

②經(jīng)營績效考核兌現(xiàn)保護措施。在考核兌現(xiàn)中對一線職工建立了一定的保護措施，確保一線職工收入水平總體不降低，保護職工的生產積極性。

三、取得的效果

1.管理水平進一步提高。通過實施績效考核，各部門對自身工作進行橫、縱向對比，形成了比學趕超的良好氛圍，進一步規(guī)范經(jīng)營管理行為，強化經(jīng)營管理過程控制，全面提升全局整體經(jīng)營管理水平。

篇9

關鍵詞:績效考核體系;醫(yī)藥行業(yè)

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

引言

醫(yī)藥行業(yè)是世界公認的最具發(fā)展前景的國際化高新技術產業(yè)和關系民生的重要產業(yè)之一。醫(yī)藥產品直接關系人們的生命健康和生活質量的高低,藥品作為特殊的商品,需求彈性很小,藥品消費受醫(yī)師的影響極大。因此,銷售人員為了能夠完成銷售任務,往往采用不正當競爭手段,回扣風盛行,藥價虛高。自20世紀九十年代中后期我國開展“三醫(yī)改革”以來,我國醫(yī)藥市場一直處于政策調整期。從整體層面上看,醫(yī)療衛(wèi)生體制改革、藥品流通體制改革等進程,牽動著整個醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展;從微觀角度看,藥品價格改革、處方管理規(guī)范、藥品分類管理以及稅費制度改革等引發(fā)藥品消費終端市場發(fā)生了結構性調整。因此,如何面對政府政策出臺所帶來的影響因素,并在目前醫(yī)患關系日趨緊張以及大力控制醫(yī)藥費用的一片呼聲下,醫(yī)藥行業(yè)銷售人員的績效考核更加顯得尤為重要。公司不僅要關注醫(yī)藥銷售人員銷售任務的完成,更需通過績效考核來規(guī)范醫(yī)藥銷售人員的行為準則,強化商業(yè)道德,履行社會責任,進而在公眾面前樹立起健康、聲譽卓著的公司形象。

一、績效考核的重要意義

績效考核是指考評主體對照工作目標和績效標準,采用科學的考評方法,評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況,并將評定結果反饋給員工的過程。它是企業(yè)人力資源管理中一項十分棘手的問題,企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理上的任何一個重要決策,都需要與績效考核相關聯(lián),績效考核使企業(yè)管理者能做事公平、獎懲分明、選人用人調度有度?？冃Э己耸侨肆Y源管理功能中的核心功能。醫(yī)藥行業(yè)的客觀現(xiàn)實是過于重視市場占有率和發(fā)展速度,欠缺系統(tǒng)的人力資源管理體系來支撐快速發(fā)展的業(yè)務,其中尤其缺乏完整的員工績效考核體系。因此,建立完整完善的績效考核體系至關重要。

二、醫(yī)藥行業(yè)營銷人員績效考核現(xiàn)狀

績效考核作為人力資源管理中的重要環(huán)節(jié),得到越來越多企業(yè)的高度重視。很多企業(yè)已經(jīng)把績效考核作為有效提升企業(yè)競爭力和管理水平的有力手段。然而,現(xiàn)在大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)的銷售人員考核中,績效考評工作并沒有取得令人滿意的效果,主要存在以下問題:

(一)過度強調“結果”的績效考核內容導致銷售隊伍的短期行為盛行。企業(yè)在銷售人員的績效考核上的結果導向主要體現(xiàn)在:單純地追求財務數(shù)字指標,比如銷售量、銷售額、利潤額、市場份額等,對于其他過程指標都可以不考慮。消費者對藥品的選擇余地局限,使藥品消費受醫(yī)師的影響極大。因此,銷售人員為了能夠完成銷售任務,往往會不擇手段,濫用返利,不切實際地壓貨等,導致銷售市場秩序混亂、渠道庫存積壓等后遺癥,使企業(yè)失去了業(yè)績持續(xù)成長的基礎。

(二)績效考核內容及標準設計缺乏科學性。一般來說,員工的績效可分為任務績效和周邊績效,但目前很多醫(yī)藥公司針對營銷人員的績效考核內容,僅僅是銷售額,內容過于單一化。周邊績效的考核標準很模糊,導致考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷,考核的結果有失客觀、公正。從而評價者可以隨意給個分數(shù)或者考核結果,有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面。這樣的標準所得到的考核結果就失去了意義。

(三)考核主體單一及缺乏專業(yè)性。實施績效考核的主體僅僅是員工的主管,沒有其他人員參與,這種考核結果必然會帶有一些主管的主觀偏見,造成對一些員工的不公平。作為業(yè)務部門的主管,主要熟悉業(yè)務的管理執(zhí)行,然而對于績效考核卻并不專業(yè)。常見的問題有:暈輪效應、感情效應、居中趨勢、錯覺歸類、偏松或偏緊傾向、個人偏見、最近行為,這些問題都會導致評估結果失真。

(四)績效考核的結果缺乏反饋。對考核結果缺乏有效溝通,往往結果被采納、運用了,而被考評人還不知道考評結果,缺少績效面談這一重要環(huán)節(jié),沒有達到促進員工改進工作績效的目的,導致員工對績效考核不理解并容易產生抵觸情緒;反過來,公司領導也沒有看到績效考核所帶來的益處,也慢慢地不重視,形成了惡性循環(huán)。

針對以上存在的問題,企業(yè)應遵循科學的績效考核管理方法,加強對員工績效考核的管理,真正提高企業(yè)競爭力。

三、建立完善的醫(yī)藥行業(yè)營銷人員績效考核體系

(一)明確績效考核的目的。提高公司管理效率,幫助實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標;幫助員工改進工作、謀求發(fā)展;構建醫(yī)藥銷售公司人力資源管理的基礎平臺。

(二)績效考核內容的設計原則。主要有公開性原則、公平性原則、客觀性原則、反饋的原則、定期化與制度化的原則和可行性與實用性的原則等。

(三)績效考核的對象是醫(yī)藥銷售公司的營銷人員。

(四)績效考核主體的確定

1、自我評價。自我評價能減少員工的抵觸情緒,在工作評價和員工個人工作目標結合在一起時很有意義。有效的工作規(guī)范和員工與主管間的良好溝通是員工自我評價發(fā)揮積極作用的前提。因此,本考核系統(tǒng)要求員工首先要對自身進行自我評價。

2、考核委員會進行評價。公司組織專門的績效考核委員會進行最終評價?？荚u委員會成員由員工的直接主管、人事主管及銷售培訓主管組成。運用考核委員這種考評形式,可以從三個不同角度來評定一個人的工作行為。由于人事主管及銷售培訓主管是非直接主管,所以他們完全憑事實說話,排除了直接主管自己考評的許多感情因素,所以更真實、公平、有效。

(五)績效考核內容的確定。績效考核的核心是考核內容的合理確定。基于績效考核的對象、目的和范圍復雜多樣,績效考核的內容也比較復雜。但就基本內容而言,主要包括業(yè)績考核、能力考核、態(tài)度考核、潛力考核等。

為了使績效考評更具有可靠性和可操作性,本著少而精,定量為主,定性為輔的原則,根據(jù)醫(yī)藥行業(yè)營銷人員的管理特點和實際情況,在對銷售崗位的工作內容分析的基礎上,對考核內容進行銷售結果、銷售活動有效性、工作能力等三個方面的確定。在強調銷售結果的同時,也同時關注銷售人員自身素質和能力的全面提升,并遵守商業(yè)道德和嚴謹?shù)男袨橐?guī)范。

(六)績效考核指標權重的確定?？己酥笜耸菍冃Э己藘热莸姆纸膺^程,要使考核的內容具有較高的清晰度和可操作性,必須微分化,直至達到指標內容可以直接評定的程度。權重是一個相對的概念,針對某一指標而言,某一指標的權重是指該指標在整體評價中的相對重要程度。權重在評價過程中,是對被評價對象的不同側面的重要程度的定量分配,使各評價因子在總體評價中的作用能有效區(qū)別對待。由于每個員工的工作性質和所處的環(huán)境不同,其工作的側重點是不能相同的。針對上述銷售結果、銷售隊伍有效性及工作能力三個考核內容,并根據(jù)醫(yī)藥行業(yè)營銷人員的工作特點,進一步細分的二級考核指標及權重如下:

1、銷售結果,權重50%,細分為兩個二級考核指標:指標達成率40%;醫(yī)院進藥率10%。

2、銷售隊伍有效性,權重25%,細分為四個二級考核指標:客戶拜訪頻率達成率10%;客戶拜訪覆蓋率5%;每天拜訪客戶次數(shù)5%;年度實地工作天數(shù)5%。

3、工作能力,權重25%,細分為五個二級考核指標:銷售技巧如影響客戶的能力5%;區(qū)域管理計劃如分析及利用數(shù)據(jù)指導行為的能力5%;建立客戶關系如建立信任和可信度的能力5%;團隊合作如和同事一起有效協(xié)作的能力5%;學習能力如獨立學習/向別人學習來提高自身業(yè)績的能力5%。

考評結果計算主要采用綜合評價的方法,主要是先分別按不同指標的評分標準對各評價指標進行評分,然后加權相加,求得總分。針對營銷人員的三個考核內容,銷售結果和銷售隊伍有效性指標可以由公司人事部門或主管部門從數(shù)據(jù)庫中調出原始數(shù)據(jù)給予打分。對于營銷人員工作能力的考核,可以由人事部門或主管部門根據(jù)相應的能力評估模型給予打分。

(七)考核結果的反饋和應用。這里是指與下屬溝通最終評估結果并共同簽署評估表格,進而分析評價,結果反饋。為了使績效考核真正起到正面作用,主管應將考核結果反饋給被考核營銷員工,并采取與員工面談的方式,提出改進意見,如果員工本人不同意主管考核意見,可向人力資源部提出申訴,并由人力資源部調查核實后做出最終考核?？冃Э己说慕Y果主要用于資金分配、年度調資、晉升以及后備人才的儲備和調整。

(八)績效考核體系的實施結果。通過某醫(yī)藥公司按此績效考評體系的實施并進行為期一年的觀察,我們發(fā)現(xiàn)在企業(yè)輸入新的績效考核體系以后,給公司帶來如下變化:

1、調動了員工的工作主動性和工作熱情。新的績效考核體系輸入以后,由于有了明確的細分指標,而且每一個指標具有針對性,增強了員工的主人翁責任感。在考核結束后,主管人員與員工進行績效溝通,員工對績效考核整個過程的參與,不僅對績效考核體系本身提出了較多改進意見,而且對日常工作也提出不少改進建議,員工的工作主動性和工作熱情大大增強,滿意度大大上升。

2、員工流失率大幅度下降。新設計的績效考核體系輸入前,員工每季度流失率一直在20%左右。新設計的績效考核體系輸入后,確定了明確的業(yè)績考核指標,而且對工作業(yè)績、工作態(tài)度及工作能力等因素的考核實行員工自評、考核小組的考核相結合的方式,使得員工能夠得到公正的評價,從而得到公平待遇。員工在新體系試用的同期時段里,流失率大大降低,由原來的20%,降低為10%左右。

四、總結

要想充分發(fā)揮績效考核的作用,不僅要從公司戰(zhàn)略層面上加以重視,同樣要使績效考核的思想深入到員工的頭腦當中,消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識也是至關重要的?？己瞬皇侵圃靻T工之間的差距,而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足,以揚長避短,有所改進和提高。在良好的企業(yè)文化環(huán)境中,績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨,在企業(yè)中形成以積極創(chuàng)新和追求進步為導向的競爭氛圍。也希望醫(yī)藥行業(yè)能根據(jù)所處的環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略,適時地調整和改善績效考核內容,使績效考核真正能夠推進企業(yè)戰(zhàn)略愿景的實現(xiàn),提升企業(yè)的競爭力,使其成為人力資源管理的一把金鑰匙。

(作者單位:滁州職業(yè)技術學院)

主要參考文獻:

[1]郝忠勝,劉海英.人力資源管理與績效評估.中國經(jīng)濟出版社,2005.

篇10

關鍵詞：績效激勵 多元化 薪酬

績效考核是人力資源管理重要的工具和方法。它對于企業(yè)管理的重要作用得到了廣大企業(yè)管理者的普遍認可。珠海供電局從2009年開展推行以績效合約為載體，將戰(zhàn)略目標層層分解落實到組織和員工層面的全員績效管理體系，對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和推動起到了積極作用。然而，伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，人本化管理模式的推廣，如何利用績效考核結果，最大程度激發(fā)員工的工作積極性和進取精神，從而達到培育人才、激勵人才、吸引人才，留住人才的目的，這對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。本文筆者就在實踐經(jīng)驗的基礎上，以珠海供電局為例子，探索績效激勵在國有企業(yè)的應用。

一、珠海市供電局績效激勵制度之缺陷

績效考核是績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)針對員工采取什么樣的績效考核方法，績效考核的最終目的都是通過對績效考核結果的綜合運用，推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值?？己私Y果的有效應用是下一個績效管理周期的起點，是績效管理體系深入推行的保證。珠海供電局在績效結果應用上存在以下問題。

1.績效考核結果缺乏反饋溝通，未能實現(xiàn)績效改進?？冃Ч芾磉^程只進行到績效考核即告一段落。在考核結束后，僅僅公布一下考核結果，即開始執(zhí)行“機械式”的獎懲升遷，完全不考慮員工的反應。由于反饋溝通不足，員工無法發(fā)現(xiàn)自己的不足，更談不上改善和改進工作。

2.績效考核結果應用力度不夠。績效考核結果只是簡單地應用于薪酬、人事評價及人事決策，優(yōu)秀和稱職的績效等級在結果上體現(xiàn)的差異不大，對員工缺乏驅動作用，容易造成員工對績效考核工作的忽略，不利于深入有效開展績效考核工作。

3.績效考核結果應用方式單一，忽略了開發(fā)功能。目前，績效考核結果應用只體現(xiàn)人事決策、薪酬等方面，只強調績效考核結果在管理上的應用，忽視了其在員工開發(fā)上的應用；如沒有把績效考核結果全面應用在員工職業(yè)發(fā)展、員工培訓、員工績效改進等方面，不利于企業(yè)的長效激勵機制的建設。

4.員工對績效考核結果的應用存在信息不對稱的情況。在一些員工看來，績效考核結果只是與績效工資掛鉤，在其他方面的應用卻是茫然不知。

這些都說明了珠海市供電局沒有真正發(fā)揮績效考核這根指揮棒的作用。

二、績效激勵制度設計之原則

隨著社會多元化發(fā)展，激勵機制所涉及的范圍和內容更加寬泛，同時，不同的人以及每個人在不同時期的需求也會不同，激勵機制必須不斷地創(chuàng)新才能發(fā)揮重要的作用。合理完善的激勵制度設計應遵循這些原則：第一，企業(yè)經(jīng)營目標和員工需求目標相一致的原則；第二，以人為本、和諧共贏的原則；第三，統(tǒng)籌兼顧、綜合應用原則；第四，長期激勵和短期激勵互相結合的原則。

三、建立以薪酬為核心的多元化績效激勵機制

為了切實發(fā)揮績效結果應用對員工的激勵作用，應充分把握好目標和績效、績效與獎勵、獎勵和個人需要三方面的關系。以薪酬激勵為核心，建立多元化、多層次的績效激勵機制。具體從以下幾方面考慮。

1.建立物質激勵與精神激勵相結合的激勵機制。根據(jù)激勵的期望模型，員工在完成自己的績效目標后，總是期望能夠及時得到他們所期望的報酬，獎金是最為直接的體現(xiàn)。為了激勵作用最大化，獎金一定要適當拉開差距，以體現(xiàn)個人績效差異帶來的報酬差異。珠海供電局員工月度績效考核結果與當月績效工資掛鉤，年終獎勵分配既體現(xiàn)年終個人綜合績效等級系數(shù)，還要考慮組織績效考核結果對員工收入的影響，目前需要考慮適當拉開績效差距，從而最大程度激發(fā)員工的工作積極性和集體歸屬感。另一方面要發(fā)揮精神褒揚的激勵作用，績效考核結果應與立功授獎、標兵評比等各種精神獎勵和個人榮譽掛鉤，明確規(guī)定不同種類和不同層次的精神獎勵，要依據(jù)員工業(yè)績檔案積分綜合考慮。目前珠海供電局已在星級員工評定、優(yōu)秀班組長評定等榮譽評比中加入績效積分因素。

2.建立人崗匹配目標激勵機制。由期望理論可知，個體對目標看得越重要，實現(xiàn)的概率越大。為了使員工保持朝向目標的積極性，在工資結構的設計中，建議采取一崗多薪的模式，體現(xiàn)能力和績效差異，崗位工資的調整也應考慮績效差異因素。既強調了業(yè)績優(yōu)秀人員的骨干作用，另一方面有助于人員的優(yōu)化配置，將不同層次、不同等級的人員合理配置到一個班組、一類崗位，不同層次的人承擔不同工作，既保證了工作的順利完成，又實現(xiàn)了人員的最優(yōu)配置，降低了人工成本。

3.健全選人用人激勵機制?？冃Э己私Y果為組織選人用人提供依據(jù)。珠海供電局在2012年副科級后備干部的選拔中，明確規(guī)定“在過去兩年內年度績效考核結果至少有一次為A級的員工才具備副科級后備干部的選拔資格”。同時，在2012年區(qū)局副科級領導干部的選拔任用中，員工年度績效考核結果納入了員工履歷分析，成為領導決策的重要參考依據(jù)。進一步激發(fā)了員工的進取心和責任感。

4.建立人才培養(yǎng)與工作激勵機制。工作本身的激勵是一種很有效而且成本低廉的激勵手段，應充分發(fā)揮這種激勵的作用，在及時分析員工績效表現(xiàn)的基礎上與員工協(xié)商，共同制定一個長遠工作績效和工作能力改進提高的系統(tǒng)計劃，明確未來職業(yè)發(fā)展路徑，以此增加員工對企業(yè)的歸屬感和滿意度。珠海供電局從2012年開始結合績效考核，逐步開展了人才的梯隊建設，培養(yǎng)、鍛煉后備干部45人，已有2人陸續(xù)擔任領導職務，選拔聘任技術專家5人。

5.開發(fā)員工潛能，提升員工工作能力?？冃Э己私Y果可以為培訓開發(fā)提供判斷依據(jù)。盲目培訓，既是對培訓資源的浪費，也不能有效提高員工能力。企業(yè)可以通過績效考核結果及時認識到這種需求，組織員工參加培訓或者接受再教育，一方面通過績效差異的比較幫助員工進行自我能力的評估，另一方面針對性培訓能有效幫助員工實現(xiàn)技能和能力的提升。

四、堅持以人為本的績效激勵方式

在建立激勵機制的時候，必需堅持“以人為本”的原則。在企業(yè)里，人力資源是一種很重要的資源。為了落實發(fā)揮績效激勵制度激勵員工的作用，必需堅持“以人為本”的原則和思想，并且把“以人為本”思想貫徹到績效激勵制度建設的過程中。具體通過以下方式實現(xiàn)。

1.加強管理者和員工的溝通交流，建立新型伙伴關系。溝通不僅是管理者了解員工工作情況、關注員工心理的一種有效方式，同時也是一種有效的激勵方式?？冃Ч芾碜钪苯拥哪康氖翘岣邌T工的工作績效，因此，績效考核結果應及時反饋給員工。通過反饋，管理者與員工及時進行溝通，有利于員工認識自己的工作成效，發(fā)現(xiàn)自己工作中的短板，認識解決當前存在的問題，使得員工真正認識到自己的缺點和優(yōu)勢，揚長避短，積極主動地改進工作。同時通過溝通消除了員工和管理者之間的隔閡，密切管理者和員工之間的績效伙伴關系，引導員工自我管理、自我約束和自我發(fā)展。

2.豐富激勵手段，實現(xiàn)績效激勵方式的多樣化。企業(yè)根據(jù)員工需求的變化，結合實際、因地制宜制定激勵的措施。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人的需求有五個層次。因此在績效激勵措施上，也應該體現(xiàn)出層次性和差異性；為此，應開展員工需求情況調查，盡力做到績效激勵方式能夠滿足員工個性化需求。如年輕員工比較看重物質激勵和富有挑戰(zhàn)性的工作，而年紀大的員工比較注重福利待遇和工作穩(wěn)定性。這就需要企業(yè)在設計績效激勵機制的時候，不能采取單一化的模式，應該了解不同年齡階段、不同學歷層次、不同經(jīng)歷背景員工的生活需要，并且根據(jù)不同需要，采取不同的激勵策略和激勵方法，如加薪、休假、培訓機會、享受特殊福利等。同時，正激勵和負激勵要相結合，只有獎懲結合，才能體現(xiàn)公平、公正，保證激勵策略可靠穩(wěn)定地發(fā)揮作用。

3.建立績效考核結果申訴制度，體現(xiàn)績效考核公平、公正。考核申訴產生的原因：一是被考核員工對考核結果不滿或者認為考核者在評價標準的掌握上不公平；二是員工認為對考核標準的運用不當，有失公平。因此，要設立一定的程序，以制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高績效考核結果有效運用的作用。處理申訴工作一般是由人力資源部門負責。首先，在處理考核申訴時，要注意尊重員工個人，申訴處理機構應該認真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。其次，要把處理申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出申訴時，組織應當把它當作一個完善績效管理體系，促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認為員工申訴是“員工有問題”。最后，處理考核申訴，應當把令申訴者信服的處理結果反饋給員工。

4.建立績效管理導入制度，增進企業(yè)和員工之間相互理解?？冃Ч芾韺爰纯冃嘤柡驼咝??？冃Ч芾韺肟梢园l(fā)揮兩方面效益：一方面，它有利于增進員工和管理者對績效考核的理解，有助于消除各種誤解和抵觸情緒，提高企業(yè)管理者對績效考核結果運用的重視，讓管理者和員工認識到績效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，通過提高員工工作效率來提高企業(yè)績效。在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工工作積極，提升員工的滿意度和忠誠度，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。讓企業(yè)真正樹立起“以人為本”的管理理念，視績效考核為滿足員工追求高層次需要的手段，把做好績效考核結果運用工作當作是對員工實現(xiàn)自身價值和提高企業(yè)績效的有力促進。另一方面，績效培訓有利于考核者和被考核者掌握績效管理的操作技能，保證績效管理的有效性，達到統(tǒng)一管理者與員工對于評價指標、評價標準的理解。使考核者掌握具體的評價方法，熟悉績效考核中使用的各種表格，并了解具體的評價程序，避免考核者誤區(qū)的發(fā)生，使考核者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。

綜上所述，人本管理是一種理念，績效管理是一種方法，管理者必須將這兩個方面很好地結合起來，在工作當中不斷總結和提高，不斷完善和發(fā)展，使人本管理得到有效的落實，使績效管理成為提高管理水平和工作效率的解決和發(fā)展之道。

參考文獻