導(dǎo)語：如何才能寫好一篇生產(chǎn)部績效考核報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：績效考核有效對策

Abstract: in this paper, combined with the enterprise performance appraisal problems, in order to ensure the effective performance appraisal, and puts forward the countermeasures to solve the effective performance appraisal.

Keywords: Performance appraisalEffective countermeasures

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

目前，為了調(diào)動員工的工作積極性，許多行業(yè)都在推行績效考核，社會上針對這項工作的培訓(xùn)也較多，許多單位和企業(yè)派人學(xué)習(xí)，請專家授課，設(shè)計專項績效考核方案等，但收效甚微。那么如何改變這種現(xiàn)狀，讓績效考核行之有效呢？我們采取以下五個方面的對策。

一、領(lǐng)導(dǎo)重視、加強宣傳、提高認(rèn)識

績效考核的實質(zhì)就是結(jié)合單位自身的實際，明確各崗位工作職責(zé)，制定出科學(xué)而合理的考評體系，公開、公平、公正的對各崗位工作人員進(jìn)行績效考核，而且重點是對各崗位創(chuàng)造性的開展工作，不斷進(jìn)取的考核。要逐步改變過去那種人浮于事、做好做壞、做多做少一個樣的現(xiàn)象，從根本上調(diào)動起各崗位人員的工作積極性，使大家發(fā)自內(nèi)心的去主動的、創(chuàng)造性的開展好工作，那各項工作必將進(jìn)入一個良性的、螺旋上升的軌道。

準(zhǔn)確說績效考核是一種促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)問題，并能即時找到解決的辦法、措施、方案，使企業(yè)不斷改進(jìn)、完善各項管理工作和制度的極為重要的管理工程。

領(lǐng)導(dǎo)重視是推行績效考核的前提，如果領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識不足，低估績效考核的實質(zhì)作用；盲目跟風(fēng)，不結(jié)合單位自身實際情況，重形勢而不注重本質(zhì)，其結(jié)果是績效考核還沒推行就已知其效果。

有了這個前提，接下來要做的是讓本企業(yè)全體員工認(rèn)識績效考核的重要性和其實質(zhì)?？冃Э己瞬粌H是對領(lǐng)導(dǎo)層的考核，而是層層考核、全員考核的一個系統(tǒng)工程，所以還需要從上到下都要有個充分的認(rèn)識，只有先統(tǒng)一了認(rèn)識，才能統(tǒng)一行為，只有行為一致，目標(biāo)才有可能實現(xiàn)。我們可以請專業(yè)的老師授課講解，讓全員都認(rèn)識其本質(zhì)，了解其操作流程；讓全員都認(rèn)識執(zhí)行好了是雙贏，于公于私皆有利無害；讓全員都認(rèn)識實行這一工程是勢在必行。

二、設(shè)立專業(yè)的績效考核部門

設(shè)立專業(yè)的績效考核部門，是進(jìn)行有效績效考核的必要手段。人員配備非常關(guān)健，必須具有相關(guān)專業(yè)知識；部門負(fù)責(zé)人必須熟知企業(yè)各項工作流程并且具備相當(dāng)?shù)墓芾硭?；人員都具備較強的學(xué)習(xí)能力，三個條件缺一不可。

目前很多企業(yè)既沒設(shè)專業(yè)部門，也沒專業(yè)人員，即使有這項工作的開展也經(jīng)常處于一種很尷尬的境地，對上是領(lǐng)導(dǎo)要求做就必須做，實際的支持又極為有限，對下是大家了解有限，理解更有限，甚至認(rèn)為是人整人的游戲，對平級是幾乎沒人當(dāng)成一回事，各方配合更無從談起?？己瞬块T無計可施，考核過程只能走走形式，草草了事，考核結(jié)果上不滿意下有意見，平級看熱鬧。

合理擺正好績效考核部門的位置，解決好其權(quán)力與義務(wù)的對等關(guān)系。一是績效考核部門一定是獨立于其他部門，二是對各部門領(lǐng)導(dǎo)的任免有表決權(quán)，三是企業(yè)班子對績效考核部門的考核結(jié)果和分析報告要力挺其權(quán)威性，四是績效考核部門在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)需要其他部門配合的，可要求各部門無條件配合。同樣，如果績效考核部門沒做好也要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。從執(zhí)行部門開始就賞罰分明，只有把該部門的工作積極性先調(diào)動起來，他們才會全力以赴去制定好考核體系，并盡心盡力執(zhí)行好，從而充分發(fā)揮出績效考核的作用，全方位調(diào)動被考核對象的積極性。

三、建立績效考核體系

建立績效考核體系是非常重要的工作，直接關(guān)系到考核的質(zhì)量。前面說績效考核部門的人一定要學(xué)習(xí)能力強，主要是指這個環(huán)節(jié)的工作，只有通過學(xué)習(xí)才能儲備足夠的相關(guān)知識，只有通過學(xué)習(xí)才能緊跟時代和企業(yè)發(fā)展的步伐，不斷更新知識，不但要學(xué)習(xí)成功的，還要研究失敗的，在此基礎(chǔ)上再結(jié)合企業(yè)自身實際，綜合分析研究，按照企業(yè)短、中、長期要實現(xiàn)的目標(biāo)，廣泛調(diào)查、征求意見和建議，進(jìn)而全面的，公平、公正的擬定考核體系。比如在擬定對工作量的考核指標(biāo)時，除了參考外部同類企業(yè)的，還要結(jié)合被考核部門的人員結(jié)構(gòu)、資源配置情況，盡可能避免出現(xiàn)部門與部門、人與人、甚至是同一部門內(nèi)部人員之間的相互比較，因為這種現(xiàn)象如果不是個別的，那肯定是考核體系有問題。擬定考核體系后，經(jīng)企業(yè)班子討論，達(dá)成共識，求大同存小異，再征求職工代表的意見，并經(jīng)職代會審議通過。在實施中逐步修改完善， 如因生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生重大變化的要經(jīng)班子研究后調(diào)整。

四、加強過程的考核

只要結(jié)果不管過程的做法是不全面的，沒有好的過程就沒有好的結(jié)果。做好過程考核就是幫助企業(yè)做好過程的管控，考核的兌現(xiàn)周期可以是季度、半年、一年，有時也因企業(yè)而異，但不應(yīng)低于每季度一次，最佳是每月一次，企業(yè)每月召開一次生產(chǎn)會，讓問題得到即時暴露，從而采取措施應(yīng)對處理?？己艘⒅貙?chuàng)造性開展工作的考核，如果我們不做好過程的考核，就不能發(fā)現(xiàn)閃光點；如果我們不做好過程考核，就不能發(fā)現(xiàn)我們制定的考核體系是否合理；在企業(yè)中，有些工作是周而復(fù)始的程序性的工作，沒有不行，但卻又沒有任何技術(shù)含量，但不考核不行，因此必須強化對過程的考核。

五、兌現(xiàn)考核

《獎懲制度》執(zhí)行不力，主要原因是不兌現(xiàn)考核結(jié)果。

我們推行績效考核是要促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，落腳點是對考核結(jié)果的兌現(xiàn)，考核部門在做出客觀、公正、公平的考核報告后，再與通過企業(yè)班子討論通過，形成最終決議，在企業(yè)年終大會或職代會上公開兌現(xiàn)，該獎的不打折扣的獎，該懲的毫不留情。這是個人和企業(yè)雙贏的最佳效果，個人價值得到充分體現(xiàn)，企業(yè)也獲取長足發(fā)展。

長此以往，企業(yè)的績效考核必將行之有效，企業(yè)管理鏈的良性循環(huán)必將形成，企業(yè)正能量的文化氛圍必將得到發(fā)揚，企業(yè)的順勢發(fā)展必將勢不可擋！

參考文獻(xiàn)：《現(xiàn)代的東方管理論》馬濤；《創(chuàng)新管理》錢肇基；《公司職員培訓(xùn)與管理》于建、韓國森；《人力資源管理》仲理峰；《領(lǐng)導(dǎo)用人100招》杰夫；《用人有學(xué)問》尹申；《管理金點子》黃勝；《領(lǐng)導(dǎo)用人》甘文；《總裁原聲帶》鐘林祖。

作者信息

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關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；鐵路運輸；意義；應(yīng)用

隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，地方鐵路運輸企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會，就需要加強自身的內(nèi)部管理控制，而全面預(yù)算管理的出現(xiàn)以及應(yīng)用，為企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部管理控制提供了必要的指導(dǎo)，極大地推動了現(xiàn)代企業(yè)的成熟與發(fā)展，并且全面預(yù)算管理在應(yīng)用的過程當(dāng)中，逐漸由從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能為一體的一種綜合性戰(zhàn)略管理工具，在地方鐵路運輸企業(yè)的內(nèi)部控制過程當(dāng)中起到了核心作用。

1全面預(yù)算管理的概念和優(yōu)勢

1.1概念

全面預(yù)算管理指的是在企業(yè)的運營過程當(dāng)中，從企業(yè)的運營目標(biāo)出發(fā)，通過對市場需求關(guān)系進(jìn)行調(diào)查研究，進(jìn)行科學(xué)合理的分析并作出預(yù)測，提高對銷售預(yù)算的重視，并逐漸擴(kuò)展到生產(chǎn)、成本以及資金收支等環(huán)節(jié)，最終形成以業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及專項預(yù)算為重要內(nèi)容的全面預(yù)算管理體系[1]。企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，利用全面預(yù)算，把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及日常發(fā)展中的經(jīng)營聯(lián)系到一起，實現(xiàn)了對企業(yè)現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置，是有利于實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要管理機(jī)制。

1.2優(yōu)勢

全面預(yù)算管理作為當(dāng)今企業(yè)發(fā)展管理過程中的現(xiàn)代管理方式，與其他類型的管理方式相比較而言，其具有權(quán)威性、適應(yīng)性以及全面性等特點，企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中具有以下優(yōu)勢：其一，具有更好地計劃能力。這主要體現(xiàn)在，企業(yè)利用全面預(yù)算管理的方式，運用量化的方式規(guī)定好企業(yè)發(fā)展階段中的目標(biāo)以及方向，并明確企業(yè)各個部門所擔(dān)負(fù)的職責(zé)，制定科學(xué)有效的具體目標(biāo)，使得企業(yè)員工都能夠參與到企業(yè)發(fā)展過程中，使得企業(yè)的計劃更加的完善；其二，具有更好地監(jiān)控能力。由于全面預(yù)算管理這一方式貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終，而作為事前控制，預(yù)算的編制能夠?qū)ζ髽I(yè)的運營進(jìn)行有效的指導(dǎo)，明確好階段性發(fā)展過程中的具體目標(biāo)，作為事中控制，預(yù)算的執(zhí)行能夠為企業(yè)的管理層提供控制企業(yè)各部門的管理規(guī)范，作為事后控制，預(yù)算的考核能夠利用對比的方式，對企業(yè)運營過程中所產(chǎn)生的實際效益與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，通過之間的差距，分析查找差距出現(xiàn)的原因，為接下來的工作提供明確的方向；其三，有利于促進(jìn)企業(yè)開源節(jié)流。全面預(yù)算管理的一項重要功能就是與考核、獎懲制度相結(jié)合，獎勤罰懶。考核的中心目標(biāo)是企業(yè)的利潤指標(biāo)。這就要求編制預(yù)算時相關(guān)人員要對企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化做出理性的分析，保證企業(yè)的收入增長和成本節(jié)約計劃切實可行。在預(yù)算執(zhí)行過程中，為確保預(yù)算指標(biāo)的全面完成，必須將各項預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到每個責(zé)任中心，甚至使每個員工做到“人人肩上有指標(biāo)，個個心中有壓力”。直接與每位員工的切身利益相掛鉤，從而使企業(yè)、每個責(zé)任中心以及工作人員都能夠形成權(quán)責(zé)統(tǒng)一的意識，充分調(diào)動全體工作人員的主動性，使其積極融入到企業(yè)的管理過程當(dāng)中，最終形成全面預(yù)算管理的全員參與，共同努力完成預(yù)算指標(biāo)的局面，盡一切可能拓展創(chuàng)收渠道增加收入，降低成本支出，完成預(yù)算指標(biāo)。

2地方鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

2.1缺乏正確統(tǒng)一認(rèn)識

全面預(yù)算管理的實施需要企業(yè)各個部門以及全體人員的參與，而要想全面預(yù)算管理方式得到切實有效的落實，這就要求企業(yè)的所有人員都必須要對全面預(yù)算管理方式形成正確統(tǒng)一的認(rèn)識，即企業(yè)的管理層、各部門以及全體員工之間都必須要有著共同的努力目標(biāo)，協(xié)調(diào)好各個部門之間的工作，為全面預(yù)算管理方式的實施奠定好堅實的基礎(chǔ)。然而，在地方鐵路運輸企業(yè)實施全面預(yù)算管理的過程當(dāng)中，各個部門之間存在著一系列不可調(diào)和的矛盾，影響著全面預(yù)算管理的實施，這些部門之間矛盾的存在都能夠抑制企業(yè)全面預(yù)算管理的進(jìn)行，這主要是企業(yè)各部門對全面預(yù)算管理缺乏正確統(tǒng)一認(rèn)識的表現(xiàn)[2]。

2.2缺乏考核評價體系

考核評價作為全面預(yù)算管理體系當(dāng)中的重要組成部分，如果企業(yè)在實施全面預(yù)算管理方式的過程中，缺乏考核評價體系，就會導(dǎo)致企業(yè)員工無法正確認(rèn)識目標(biāo)完成程度與獎懲之間的聯(lián)系，從而導(dǎo)致全面預(yù)算管理方式的激勵作用無法實現(xiàn)。就當(dāng)前地方鐵路運輸企業(yè)來看，部分企業(yè)盡管在產(chǎn)品質(zhì)量以及效益評價當(dāng)中增加了預(yù)算管理，但是對員工的考核評價能力表現(xiàn)的卻不是很明顯，這主要是由于，一方面，考核評價缺乏合適的計算方法，在實際應(yīng)用中需要用實際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，然而在實際操作過程中，卻是用當(dāng)年的實際數(shù)據(jù)與去年的實際數(shù)據(jù)進(jìn)行了對比；另一方面，考核評價體系當(dāng)中，預(yù)算管理所占比例較小，無法把激勵作用體現(xiàn)出來，使得員工的工作積極性得不到發(fā)揮。

3全面預(yù)算的編制程序

全面預(yù)算的編制方法可以分為“權(quán)威式預(yù)算”、“參與式預(yù)算”、“混合式預(yù)算”等。鑒于大部分鐵路運輸企業(yè)業(yè)務(wù)比較單一、固定的經(jīng)營特點，宜采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡、審議批準(zhǔn)”的混合式動態(tài)交互的編制方法。下面以地方鐵路運輸企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算為例，具體論述其編制程序。第一步，“一上”。自下而上，由各發(fā)運站根據(jù)本年度發(fā)運完成情況、重點客戶經(jīng)營情況、市場發(fā)展趨勢、國家產(chǎn)業(yè)政策及本企業(yè)的運輸能力等進(jìn)行詳細(xì)的走訪調(diào)研，初步確定本責(zé)任中心下一預(yù)算年度的運量及預(yù)算收入，并及時匯總到本公司預(yù)算編制部門。本公司車、機(jī)、工、電以及其他職能部門根據(jù)匯總運量及運輸線路、運輸設(shè)備、其他運輸輔助設(shè)施完好情況等，預(yù)計下一預(yù)算年度材料消耗、修理費、電費、人工費及其他生產(chǎn)費用的支出，匯總到本公司預(yù)算編制部門。本公司預(yù)算編制部門依據(jù)各責(zé)任中心上報的部門預(yù)算，通盤考慮本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與年度經(jīng)營規(guī)劃，綜合平衡，匯總后編制完整的本公司經(jīng)營預(yù)算草案，上報上級部門或公司預(yù)算委員會(以下簡稱上級部門)。第二步，“一下”。公司上級部門通過對當(dāng)期預(yù)算完成情況、內(nèi)外部環(huán)境的變化、公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定或調(diào)整，綜合平衡下級預(yù)算部門所報預(yù)算草案，確定下一預(yù)算年度的經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算政策并下達(dá)到各級預(yù)算執(zhí)行部門。第三步，“二上”。各預(yù)算執(zhí)行部門依據(jù)上級部門下達(dá)的下一年度經(jīng)營目標(biāo)各主要預(yù)算指標(biāo)，以及預(yù)算政策在前述預(yù)算草案的基礎(chǔ)上進(jìn)行修訂、完善，之后上報上級部門。第四步，“二下”。上級部門對再次上報的部門預(yù)算進(jìn)行審查、匯總、平衡后，將下年度預(yù)算正式批復(fù)下達(dá)給各預(yù)算執(zhí)行部門。綜上所述，本文采取的是“二上二下”的“混合式”編制方法。在具體編制過程中要注意兩點，一是科學(xué)設(shè)置預(yù)算指標(biāo)體系，使其具有先進(jìn)性、合理性、挑戰(zhàn)性，寬嚴(yán)相濟(jì)，既不能將指標(biāo)定的太緊，經(jīng)過努力也無法實現(xiàn)目標(biāo)，挫傷員工的積極性。也不能將指標(biāo)定的太寬松，使預(yù)算失去了控制意義。二是對具體指標(biāo)的計算要采取多種方式靈活運用。如對運量、機(jī)車輔修、小修修理費、取送車費、人工成本等指標(biāo)可以采取增量預(yù)算的編制方法。而對于線路養(yǎng)護(hù)材料消耗、電務(wù)設(shè)備維修費等指標(biāo)宜采用零基預(yù)算的編制方法。

4全面預(yù)算管理的績效考核

在地方鐵路運輸企業(yè)的運行過程當(dāng)中，全面預(yù)算管理的使用已經(jīng)成為了企業(yè)績效考核的重要基礎(chǔ)，也是對員工進(jìn)行績效考核的重要依據(jù)。

4.1制定預(yù)算考核管理辦法

做好預(yù)算考核工作，首先要制定出科學(xué)合理的考核管理辦法，激發(fā)員工的工作積極性、主動性和能動性。充分發(fā)揮預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)作用。

4.2對比分析，確認(rèn)各責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果

一個預(yù)算年度結(jié)束后，負(fù)責(zé)預(yù)算考核的部門充分收集與考核相關(guān)的內(nèi)部、外部資料，對比實際完成結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)的差異，分析影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的有關(guān)因素的變動信息，對預(yù)算執(zhí)行單位的實際完成情況做出科學(xué)合理的評判。

4.3編制預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告

依據(jù)實際完成結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)的對比差異，編制預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告，分析差異產(chǎn)生的原因，識別和評估企業(yè)的管理短板與風(fēng)險，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和自身存在的問題提出針對性的改進(jìn)建議。

4.4組織考核、編寫考核報告、考核結(jié)果

經(jīng)過預(yù)算考核，預(yù)算考核部門就考核情況編寫考核報告，肯定成績，指出不足，查找原因，為企業(yè)下一步的績效獎罰提供依據(jù)。

參考文獻(xiàn)

[1]胥軍海.淺談鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理[J].西部財會,2009(4).

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關(guān)鍵詞　企業(yè)　安全生產(chǎn)　考核機(jī)制　指標(biāo)體系　流程

0　前言

隨著企業(yè)市場化、國際化程度的提高，以及在“以人為本”、“科學(xué)發(fā)展觀”等思想理念引導(dǎo)下，安全管理問題越來越受到企業(yè)重視。而安全生產(chǎn)考核是安全管理的重要組成部分，提高安全生產(chǎn)考核能力能有效促進(jìn)企業(yè)安全管理水平。我國安全生產(chǎn)考核理論是基于績效考核的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，尚處于摸索階段，安全生產(chǎn)考核機(jī)制也不夠成熟，且多為政府職能機(jī)構(gòu)的安全目標(biāo)考核，針對企業(yè)的安全生產(chǎn)考核卻很少。因此，研究探討企業(yè)安全生產(chǎn)考核體系對提高我國企業(yè)尤其是集團(tuán)型企業(yè)安全管理水平，從而實現(xiàn)快速穩(wěn)步發(fā)展具有重要意義。

1　安全生產(chǎn)考核概述

安全生產(chǎn)考核是指運用特定標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)方法，對安全生產(chǎn)目標(biāo)任務(wù)的落實完成情況、安全生產(chǎn)經(jīng)營狀況做出綜合評判的過程。和績效考核一樣，安全生產(chǎn)考核是一項系統(tǒng)工程，涉及目標(biāo)、評價體系、考核方法、考核過程及考核結(jié)果等多方面內(nèi)容。當(dāng)然，考核的目的不是為了評優(yōu)獎懲，而在于找出安全生產(chǎn)管理工作中的不足之處，為今后改善安全管理工作指明方向。

安全生產(chǎn)考核根據(jù)考核周期不同可分為年度、季度、月度、旬或周考核，不同周期的考核其深度和內(nèi)容也有所不同，因此其評價體系和考核方法也不同。安全生產(chǎn)考核是一項系統(tǒng)性工作，考核工作量較大，因此一般較為常用的有年度考核和季度考核。

2　企業(yè)安全生產(chǎn)考核存在的問題

企業(yè)安全生產(chǎn)考核是企業(yè)自身對安全生產(chǎn)及管理的自我評價，也是發(fā)掘問題、整改落實并提高自我安全水平的過程。目前我國企業(yè)的安全生產(chǎn)考核處于起步階段，考核體系及運行機(jī)制仍存在較多問題。

1)企業(yè)安全生產(chǎn)考核重視程度不夠。大多企業(yè)都將安全作為生產(chǎn)的一部分進(jìn)行考核，由于沒有政策的支持和強制實施，企業(yè)并不愿意增加資源單獨進(jìn)行安全生產(chǎn)考核。

2)考評人員的組成不合理。安全生產(chǎn)考核考評組基本由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和安全管理人員組成，缺少技術(shù)人員和一線員工的參與，考評存在片面化和主觀化。

3)考核指標(biāo)體系缺乏全面性和實用性，這是安全生產(chǎn)考核體系的關(guān)鍵問題所在。指標(biāo)體系的非系統(tǒng)化容易導(dǎo)致企業(yè)安全生產(chǎn)考核流于形式，起不到預(yù)期的監(jiān)督管控效果，造成諸多管理亂行為和無作為等現(xiàn)象。

3　考核流程的建立

企業(yè)安全生產(chǎn)考核本身是一個相對獨立的系統(tǒng)。一般來說，建立考核體系，首先需要做一個整體的考核規(guī)劃，明確考評的目的、原則、客體、時間；其次根據(jù)企業(yè)實際情況擬定考評方法，確定考評內(nèi)容和考評標(biāo)準(zhǔn)，對參與的考評人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)：組織按要求進(jìn)行打分評定后，得到考評結(jié)果并將結(jié)果向企業(yè)員工公布，提出整改或改進(jìn)意見：最后開展相關(guān)復(fù)評工作并提交考評報告，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考，也為下次考核提供依據(jù)。

考核體系的完整性和條理性與否直接影響著考核過程的良性循環(huán)。為提高企業(yè)安全生產(chǎn)考核的效果，我們引入PDCA安全管理模式，PDCA是國際通用的管理方法，其循環(huán)模式圖如圖1所示。

PDCA管理是通過企業(yè)自查自糾、改進(jìn)完善的動態(tài)循環(huán)管理。它不僅適用于整個安全生產(chǎn)考核體系，也適合對考核體系內(nèi)單個環(huán)節(jié)的管理和改進(jìn)。PD－CA管理模式在整個考核體系的應(yīng)用中，“P”指對安全生產(chǎn)考核體系進(jìn)行策劃，包括制定考核實施規(guī)劃、收集整理考核資料等；“D”指執(zhí)行落實策劃內(nèi)容，確定考核指標(biāo)體系及其量化，考核過程的實施等；“C”指根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行檢查、驗證，指出不足之處和提出改進(jìn)意見；“A”則是對所提出整改內(nèi)容進(jìn)行整改，直至達(dá)到要求，在復(fù)評合格后提交考核報告。PDCA在單個環(huán)節(jié)尤其是在指標(biāo)體系內(nèi)容的確定和指標(biāo)量化環(huán)節(jié)中，其作用和效果更為突出。循環(huán)管理模式的實施，能夠很好地促進(jìn)企業(yè)安全生產(chǎn)考核水平。

為較直觀的了解整個考核體系，結(jié)合PDCA管理模式，將企業(yè)安全生產(chǎn)考核流程細(xì)化后如圖2所示。

4　考核指標(biāo)體系內(nèi)容分析

從企業(yè)安全生產(chǎn)考核體系流程圖(圖2)中可以看出，指標(biāo)體系的建立和量化是整個考核過程中最核心的內(nèi)容。編制完善、全面、合理的指標(biāo)體系，是安全生產(chǎn)考核的關(guān)鍵工作。

4.1安全生產(chǎn)考核指標(biāo)的特點

所謂指標(biāo)，是一種客觀定量描述事物狀態(tài)或?qū)傩缘膮?shù)，考核指標(biāo)則為能描述考核目的并在某方面具有代表性的參數(shù)。根據(jù)考核目的及實際情況，企業(yè)安全生產(chǎn)考核指標(biāo)具有一定的特點。

1)指標(biāo)體系中要求考核標(biāo)準(zhǔn)保持一致，能被考核及衡量，以便量化，并能真實反映企業(yè)安全工作狀況，通過考核推動促進(jìn)安全工作。

2)各指標(biāo)權(quán)重應(yīng)能反映安全工作的進(jìn)步和改善情況，反映當(dāng)前安全工作重點。為此，評價基準(zhǔn)及項目權(quán)重應(yīng)根據(jù)安全工作的發(fā)展而變化，不能一成不變；考核體系應(yīng)該簡單易行，便于推廣應(yīng)用。

4.2考核指標(biāo)體系內(nèi)容

一般來說，企業(yè)安全工作應(yīng)從“安全工作狀況”與“傷亡事故情況”兩方面考察。其中，“安全工作狀況”有五方面的內(nèi)容，包括組織與管理、事故預(yù)防與工業(yè)衛(wèi)生、安全文化建設(shè)、事故調(diào)查與檔案管理、安全經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。因此，考核指標(biāo)體系應(yīng)從這些方面進(jìn)行設(shè)計和考核。

為了使體系更加合理和全面，在指標(biāo)體系建立過程中，還應(yīng)考慮企業(yè)在安全技術(shù)上的研發(fā)所做出的貢獻(xiàn)。企業(yè)在安全技術(shù)方面的研發(fā)，可以提升企業(yè)的安全科技水平，減少政府在這方面的投入。根據(jù)績效考核辦法和安全生產(chǎn)法要求，筆者建議在評分考核指標(biāo)體系中應(yīng)設(shè)置加分項。綜上所述，本文根據(jù)安全管理內(nèi)容分析以及企業(yè)管理專家經(jīng)驗建議，將安全工作六塊組成部分設(shè)置35個指標(biāo)項，其中包括1個加分項。具體指標(biāo)內(nèi)容如表1所示。

5　考核指標(biāo)權(quán)重的探討

如上文所述，可以將安全生產(chǎn)考核分為六方面內(nèi)容。指標(biāo)項的確定為指標(biāo)量化奠定了良好的基礎(chǔ)，而指標(biāo)量化是考核評分的前提。指標(biāo)量化一方面要求突出企業(yè)安全工作的重點，督促企業(yè)抓好關(guān)鍵工作；另一方面又不能荒棄某項工作，要兼顧全局。

指標(biāo)權(quán)重的確定是一項復(fù)雜的工作，也是指標(biāo)體系成功與否的關(guān)鍵。由于我國企業(yè)安全生產(chǎn)考核處于探索性階段，指標(biāo)的量化需要科學(xué)的分析和實踐的論證，因此，作者根據(jù)等級尺度評價法和調(diào)查研究，結(jié)合團(tuán)隊考核理論，試探性的將考核體系的指標(biāo)權(quán)重按其分值大小分為四級，如表2所示。

一級(死亡事故)：對于發(fā)生事故并造成人員死亡的，企業(yè)考核應(yīng)評為不合格。

二級(總分值為60分)：該類指標(biāo)是企業(yè)安全生產(chǎn)工作的重心，決定企業(yè)安全生產(chǎn)的成敗。“事故預(yù)防與工業(yè)衛(wèi)生”與“組織與管理”所屬指標(biāo)項為該類級別。

三級(總分值為35分)：該類指標(biāo)直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益，除死亡事故外的“傷亡事故”及“安全經(jīng)濟(jì)”、“安全文化建設(shè)”所屬指標(biāo)項為該類級別。

四級(總分值為5分)：是企業(yè)安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)性工作，“事故調(diào)查與檔案管理”為該級別。

在確定分級后，可以依據(jù)級別所對應(yīng)分?jǐn)?shù)組織進(jìn)行評分考核。但為盡量避免人為主觀因素對評分的影響，應(yīng)在考核前就各指標(biāo)項對應(yīng)于所屬評分級別分值給與不同程度上的定分標(biāo)準(zhǔn)，如所屬三級的安全文化建設(shè)中，“安全意識”可劃分為很好(2分)、較好(1.5分)、一般(1分)、較差(0.5分)、極差(0分)等，這樣參與考核的人員能夠較客觀的給出評分，降低人為誤差。當(dāng)然，具體的分級給分情況應(yīng)視各企業(yè)實際情況而確定。

需要注意的是，企業(yè)安全生產(chǎn)考核時應(yīng)注意與員工的交流，多去現(xiàn)場實際察看，廣泛收集相關(guān)資料，以確保依據(jù)企業(yè)實際情況考核評分?？己似陂g應(yīng)設(shè)立意見箱，以便及時得到各方面的反饋。一般來說，考核結(jié)果可分為五個等級：優(yōu)秀(90分以上)、良好(80～89分)、一般(70～79分)、需要改進(jìn)(60～69)、不合格(60分以下)?？己私Y(jié)果可以用于企業(yè)評優(yōu)，也可以幫助企業(yè)了解自身安全狀況。

6　結(jié)束語

篇4

[關(guān)鍵詞]預(yù)算；實務(wù)；流程設(shè)計

一、我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要作用

全面預(yù)算是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，為合理利用企業(yè)資源，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，而對企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行的統(tǒng)籌安排。

’

全面預(yù)算作為一項科學(xué)的控制行為，將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)，它把所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)均納入其中。同時全面預(yù)算又是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式，在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，概括了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的可行步驟。

二、我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

早在計劃經(jīng)濟(jì)時期，我國企業(yè)就已實行預(yù)算管理，但那時的企業(yè)尚未具備現(xiàn)代意義上的獨立地位，由于企業(yè)的生產(chǎn)、銷售均由國家統(tǒng)一計劃管理，因而其預(yù)算屬于國家財政預(yù)算的一部分，尚未成為現(xiàn)代管理意義上的全面預(yù)算管理。

隨著改革開放的步伐，我國的國有企業(yè)逐步建立起“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度。伴隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的逐漸完善，西方國家一些先進(jìn)的管理方法，如預(yù)算管理，開始傳入我國，被一些企業(yè)采用。

全面預(yù)算管理開始通過對業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源等的整合，通過明確適度的分、授權(quán)，使企業(yè)戰(zhàn)略得以有效貫徹，經(jīng)營持續(xù)改善，達(dá)到價值增加的目標(biāo)。但就整體應(yīng)用情況來說，我國企業(yè)的全面預(yù)算管理在實際運行中還存在目的不明確、缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性、全面預(yù)算松弛且預(yù)算指標(biāo)的有效性不高、缺乏組織體系保障、考評機(jī)制不健全等問題。

三、全面預(yù)算的流程設(shè)計

全面預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，為了更好地指導(dǎo)企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會于2010年4月26日，聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。該配套指引包括18項《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》，其中《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》的第15號即為全面預(yù)算指引?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號――全面預(yù)算》的，對解決我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理中所遇到的問題與如何充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，進(jìn)行了綱領(lǐng)性的指導(dǎo)。筆者結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號――全面預(yù)算》與實務(wù)工作經(jīng)驗，對企業(yè)實務(wù)工作中全面預(yù)算工作的開展進(jìn)行了流程設(shè)計，認(rèn)為企業(yè)全面預(yù)算管理工作可以分為預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算編制與匯總、預(yù)算外事項執(zhí)行、預(yù)算分析與調(diào)整以及預(yù)算考核管理五大部分，并對應(yīng)依據(jù)預(yù)算目標(biāo)確定流程、預(yù)算編制與匯總流程、預(yù)算外事項執(zhí)行流程、預(yù)算分析流程、預(yù)算調(diào)整流程與預(yù)算考核管理流程開展全面預(yù)算管理工作。

(一)預(yù)算目標(biāo)的確定

預(yù)算目標(biāo)的確定是指各預(yù)算單位以經(jīng)營層提出的經(jīng)營目標(biāo)為指導(dǎo)，編制／修訂經(jīng)營計劃書及相關(guān)附表，上報分管領(lǐng)導(dǎo)審核，上報預(yù)算部審核，預(yù)算部將各預(yù)算單位的經(jīng)營計劃書匯總整理后，上報財務(wù)總監(jiān)審核，上報預(yù)算管理委員會審議并提出審議意見，上報董事會審議平衡，預(yù)算部將董事會審議平衡通過后的經(jīng)營計劃書定案備份并下達(dá)各預(yù)算單位的過程。

在企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的確定過程中。應(yīng)遵循如下基本原則：一是預(yù)算目標(biāo)具有戰(zhàn)略性。預(yù)算目標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性是指企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)時，要考慮企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，不能只顧眼前利益。其預(yù)算目標(biāo)要使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，而不是追求短期利益最大化的短視行為。二是預(yù)算目標(biāo)具有可行性。這是指預(yù)算目標(biāo)在具有先進(jìn)性的同時，是可以通過努力實現(xiàn)的。三是預(yù)算目標(biāo)具有科學(xué)性?？茖W(xué)性是指預(yù)算目標(biāo)是在收集大量可靠、真實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，經(jīng)過科學(xué)分析和計算制定得出的。

企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)確定流程時，可以考慮用下述三種方法作為支持：

第一，標(biāo)桿法。它以同類公司中最佳公司的業(yè)績(財務(wù)和非財務(wù))作為公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)。公司的任務(wù)是找出與標(biāo)桿企業(yè)間的業(yè)績差距，并通過戰(zhàn)略規(guī)劃和分年度預(yù)算目標(biāo)，來縮小差距。

第二，持續(xù)改善法。即在公司預(yù)算目標(biāo)的確定中，提倡預(yù)算目標(biāo)必須是對現(xiàn)實業(yè)績的改善。如果取得市場占有率為10％，未來幾年的預(yù)算目標(biāo)則要求每年增加～定的比例。持續(xù)改善法所確定的目標(biāo)是未來遞進(jìn)式的，是在考慮了環(huán)境變化和公司自身潛力情況等因素后確定的具備可行性的目標(biāo)。算執(zhí)行情況分析報告，上報分管領(lǐng)導(dǎo)審核，上報預(yù)算部審核，預(yù)算部匯總整理后，上報財務(wù)總監(jiān)審核，上報預(yù)算管理委員會審議，若超過預(yù)算管理委員會的權(quán)限，上報董事會審議，形成審議通過的預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，由預(yù)算部下達(dá)各預(yù)算單位，給預(yù)算單位落實改進(jìn)意見的過程，具體流程見圖2：

預(yù)算分析一般定期進(jìn)行，至少需每季度進(jìn)行，一般情況下，每季度或每月進(jìn)行的預(yù)算分析只需由預(yù)算管理委員會審議通過即可。預(yù)算分析注重于差異分析，應(yīng)遵循下述原則：首先，重要性原則。通過預(yù)算差異分析，可以找出影響企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行情況的許多原因。在這諸多因素中，有的是不利因素，有的是有利因素；有的是外部因素，有的是內(nèi)部因素。在進(jìn)行預(yù)算差異分析時，一定要抓住產(chǎn)生差異的主要矛盾，牢牢把握影響預(yù)算目標(biāo)完成的關(guān)鍵問題和主要因素并對其加以細(xì)致分析。對一些細(xì)枝末節(jié)的問題不必浪費過多的精力。其次，定量分析與定性分析相結(jié)合。預(yù)算差異分析并不僅僅是定量的東西，還需囊括一定的定性分析。定性分析是差異分析的基礎(chǔ)和前提，沒有定性分析就弄不清事情的本質(zhì)、趨勢以及與其他事物的聯(lián)系。當(dāng)然定量分析也絕不可丟，它是預(yù)算差異分析的重要工具和手段，沒有定量分析就很難弄明白數(shù)量界限、階段性和特殊性。預(yù)算分析就是要透過數(shù)字看本質(zhì)，沒有數(shù)字不利于結(jié)論的得出。

此外，如圖2所示，在預(yù)算分析流程的執(zhí)行過程中，還需關(guān)注以下兩個關(guān)鍵控制點：

R1――預(yù)算單位在編寫預(yù)算執(zhí)行情況分析報告之時。需遵循預(yù)算部預(yù)先規(guī)定的預(yù)算分析流程與預(yù)算執(zhí)行情況分析報告模板

預(yù)算分析流程一般包括確定分析對象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及編寫報告等環(huán)節(jié)。各預(yù)算單位編寫預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，應(yīng)當(dāng)充分收集有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，按照預(yù)算部預(yù)先設(shè)定的預(yù)算執(zhí)行情況分析報告模板編寫，且側(cè)重于分析預(yù)算執(zhí)行差異情況，找出預(yù)算執(zhí)行差異的主要原因。在評估差異原因時，應(yīng)當(dāng)考慮到差異的微小性、誤報、特定經(jīng)營決策所致、不可控因素所致等情況，并提出改進(jìn)措施。

R2――預(yù)算執(zhí)行情況分析報告需經(jīng)恰當(dāng)?shù)膶徍?、審議

各預(yù)算單位編寫完預(yù)算執(zhí)行情況分析報告后，需分別上報分管領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算部、財務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會、董事會審核、審議。分管領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算執(zhí)行情況分析報告的審核將主要側(cè)重于預(yù)算實際執(zhí)行情況與原定的各工作任務(wù)目標(biāo)是否相匹配，即在預(yù)算額度已使用的情況下，原定的工作任務(wù)的目標(biāo)是否完成。預(yù)算部對預(yù)算執(zhí)行情況分析報告的審核則主要側(cè)重于各預(yù)算單位當(dāng)期預(yù)算額度的使用與原定計劃是否相匹配，主要側(cè)重于數(shù)額控制。財務(wù)總監(jiān)同樣主要側(cè)重于數(shù)額控制，但主要立足于為企業(yè)整體層面的管控，，預(yù)算管理委員會與董事會的審議則既要關(guān)注原定的工作任務(wù)目標(biāo)的完成，又要關(guān)注是否突破預(yù)算額度。

2.預(yù)算調(diào)整

預(yù)算調(diào)整是指相關(guān)部門提出預(yù)算調(diào)整申請，上報分管領(lǐng)導(dǎo)審核，上報預(yù)算部審核，上報財務(wù)總監(jiān)審核，上報預(yù)算管理委員會審議，若超過預(yù)算管理委員會權(quán)限，上報董事會審議，預(yù)算部將審議通過的預(yù)算調(diào)整申請書備份，并下達(dá)預(yù)算調(diào)整方案，修正各預(yù)算單位考核指標(biāo)目標(biāo)值的過程，具體流程見圖3。

在預(yù)算調(diào)整流程執(zhí)行過程中，最主要的風(fēng)險為：預(yù)算調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理、審批程序不嚴(yán)格，可能導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整隨意、頻繁，預(yù)算失去嚴(yán)肅性和“硬約束”。鑒于此，預(yù)算調(diào)整申請的提出應(yīng)該有較為嚴(yán)格的前提條件，包括但不僅限于：(1)企業(yè)體制進(jìn)行改革；(2)企業(yè)經(jīng)營范圍發(fā)生變更；(3)國家宏觀政策發(fā)生大幅調(diào)整；(4)市場經(jīng)濟(jì)形式發(fā)生重大變化，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)必須進(jìn)行調(diào)整；(5)國家政治經(jīng)濟(jì)生活中發(fā)生不可抗拒事件；(6)突發(fā)大型自然災(zāi)害，對公司經(jīng)營造成很大影響等。

此外，如圖3所示，還需做好以下關(guān)鍵控制點：

R1――預(yù)算調(diào)整申請應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核、審議程序

相關(guān)部門提出預(yù)算調(diào)整申請后，需經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算部、財務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會、董事會的審核、審議。分管領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算部及財務(wù)總監(jiān)將側(cè)重于相關(guān)部門所提出的預(yù)算調(diào)整申請是否附有充足、有力的證據(jù)，若缺乏充分的證據(jù)，可退回預(yù)算調(diào)整申請或要求申請?zhí)岢霾块T重新補充證據(jù)。預(yù)算管理委員會與董事會除了對預(yù)算調(diào)整的必要性做辨別外，還需對預(yù)算調(diào)整方案編制的方向性進(jìn)行指導(dǎo)。

(五)預(yù)算考核管理

預(yù)算考核管理是指各預(yù)算單位根據(jù)預(yù)算部事先設(shè)定的年度預(yù)算執(zhí)行情況報告模板，撰寫年度預(yù)算執(zhí)行情況報告，上報分管領(lǐng)導(dǎo)審核，預(yù)算部結(jié)合審計部提供的年度預(yù)算執(zhí)行審計報告，匯總整理形成年度預(yù)算考核報告草案，上報財務(wù)總監(jiān)審核，上報預(yù)算管理委員會審議，上報董事會審議，審議通過的年度預(yù)算考核報告定案被納入績效考核實施流程的過程，具體流程見圖4。

若預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理、不到位，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)、預(yù)算管理流于形式。其中，預(yù)算考核是否合理受到考核主體和對象的界定是否合理、考核指標(biāo)是否科學(xué)、考核過程是否公開透明、考核結(jié)果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理且能夠落實等因素的影響。

首先，需合理界定預(yù)算考核主體和考核對象，預(yù)算考核主體分為兩個層次：預(yù)算管理委員會和內(nèi)部各級預(yù)算責(zé)任單位。預(yù)算考核對象為企業(yè)內(nèi)部各級預(yù)算責(zé)任單位和相關(guān)個人。界定預(yù)算考核主體和考核對象應(yīng)當(dāng)主要遵循以下原則：一是上級考核下級原則，即由上級預(yù)算責(zé)任單位對下級預(yù)算責(zé)任單位實施考核；二是逐級考核原則，即由預(yù)算執(zhí)行單位的直接上級對其進(jìn)行考核，間接上級不能隔級考核間接下級；三是預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核相互分離原則，即預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算考核應(yīng)由其直接上級部門來進(jìn)行，而絕不能自己考核自己。

其次，科學(xué)設(shè)計預(yù)算考核指標(biāo)體系?？茖W(xué)設(shè)計預(yù)算考核指標(biāo)體系，應(yīng)把握以下原則：預(yù)算考核指標(biāo)要以各責(zé)任中心承擔(dān)的預(yù)算指標(biāo)為主，同時本著相關(guān)性原則，增加一些全局性的預(yù)算指標(biāo)和與其關(guān)系密切的相關(guān)責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)；考核指標(biāo)應(yīng)以定量指標(biāo)為主，同時根據(jù)實際情況輔之以適當(dāng)?shù)亩ㄐ灾笜?biāo)；考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有可控性、可達(dá)到性和明晰性。

此外，如圖4所示，還需關(guān)注一個關(guān)鍵控制點：年度預(yù)算考核報告草案需經(jīng)嚴(yán)格的審核、審議程序，以保證年度預(yù)算考核報告定案的公允。

最后，預(yù)算考核的結(jié)果應(yīng)獲得及時、有效的落實。預(yù)算考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)與各執(zhí)行單位以及員工的薪酬、職位等進(jìn)行掛鉤，實施預(yù)算獎懲。企業(yè)設(shè)計預(yù)算獎懲方案時，應(yīng)當(dāng)以實現(xiàn)全面預(yù)算目標(biāo)為首要原則，同時還應(yīng)遵循公平合理、獎罰并存的原則。獎懲方案要注意各部門利益分配的合理性，要根據(jù)各部門承擔(dān)的工作難易程度和技術(shù)含量合理確定獎勵差距，要獎罰并舉，不能只獎不罰，并防止獎懲實施中的人情添加因素。

企業(yè)實施全面預(yù)算管理可保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，建立合理的管理機(jī)制、運行機(jī)制，協(xié)調(diào)平衡各方關(guān)系，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，有效降低企業(yè)營運成本，并提供績效評價標(biāo)準(zhǔn)。要達(dá)成全面預(yù)算管理的目標(biāo)，僅靠建立全面預(yù)算管理的流程體系是不夠的，更為關(guān)鍵的是看所制定的流程能否得到切實有效的執(zhí)行，如果不能有效地執(zhí)行，則全面預(yù)算管理仍無法真正落到實處、無法充分發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力與企業(yè)價值的作用。

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篇5

關(guān)鍵詞：汽車企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)管理；不足之處；措施

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-000-02

財務(wù)管理對企業(yè)而言，是內(nèi)部管理中的重中之重，財務(wù)管理的效率直接影響到現(xiàn)金流的平衡問題。從汽車企業(yè)集團(tuán)化的角度來說，集團(tuán)化的發(fā)展勢必會改變原有的財務(wù)管理環(huán)境，加大財務(wù)管理的難度。而隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展與科技的進(jìn)步，傳統(tǒng)汽車企業(yè)的財務(wù)管理模式已經(jīng)不能夠適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模發(fā)展的速度，故需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的情況，重新進(jìn)行財務(wù)管理模式的選擇?？梢?，分析汽車企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)管理的不足之處，并積極的改善財務(wù)管理的手段與方法，來完善財務(wù)管理的模式，提高管理的效率，有利于提高企業(yè)的資金效率，促進(jìn)汽車企業(yè)的更好發(fā)展。

一、企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)管理的相關(guān)概念

（一）財務(wù)管理的概念與內(nèi)涵

在企業(yè)集團(tuán)的管理中，財務(wù)管理是內(nèi)部管理的中心環(huán)節(jié)。財務(wù)管理的主要內(nèi)容從籌資、投資、運營與分配四個層面入手，來維持企業(yè)現(xiàn)金流的平穩(wěn)運行。財務(wù)管理的主要作用能夠用科學(xué)的分析各項財務(wù)數(shù)據(jù)，為企業(yè)的籌資做出一個合理、可行性高的決策支撐，并同時能夠?qū)@些資金進(jìn)行有效的使用與分配，來維持企業(yè)日常經(jīng)營的需要。此外，財務(wù)管理中還包含了財務(wù)管控、財務(wù)評估以及財務(wù)監(jiān)督等重要工作。

（二）財務(wù)管理的主要特征

首先，企業(yè)集團(tuán)化的財務(wù)管理是與風(fēng)險相結(jié)合而進(jìn)行的管理方式，企業(yè)集團(tuán)化總部中的財務(wù)部門會對各個下屬子公司的財務(wù)活動的各種風(fēng)險進(jìn)行一個實時的監(jiān)測與評估，同時還會協(xié)調(diào)跟企業(yè)集團(tuán)有關(guān)的利益主體之間的關(guān)系，要做到既能夠發(fā)揮出各個主體的活力，又能夠?qū)崿F(xiàn)整體集團(tuán)化的戰(zhàn)略目標(biāo)，保證集團(tuán)化的整體利益；其次，從企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)管理的中心來說，主要是設(shè)置企業(yè)財務(wù)管理的權(quán)限。一方面，主要是對集團(tuán)公司與子公司的財務(wù)管控權(quán)利的設(shè)置，界定與劃分各個主體企業(yè)應(yīng)該擁有的財務(wù)權(quán)限。另一方面，是對總公司下的子公司財務(wù)權(quán)限的界定，也是分配財務(wù)權(quán)限的一種形式，該分配必須要以集團(tuán)的財權(quán)分配為主；最后，企業(yè)集團(tuán)化的財務(wù)管理活動的開展，應(yīng)該以集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)，并以此為依據(jù)，來制定出適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需要的財務(wù)管理工作。也就是說，財務(wù)管理工作的開展必須要站在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的主線上，否則就無法發(fā)揮出財務(wù)管理的真正作用。

二、汽車企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)管理的意義

（一）財務(wù)管理能夠提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益

對于汽車企業(yè)集團(tuán)來說，能夠通過企業(yè)的財務(wù)管理活動，來加強對企業(yè)資金收支的管理與控制，確保企業(yè)的資金流能夠維持平穩(wěn)。企業(yè)的財務(wù)管理活動可以借助于預(yù)算控制、成本管理、存貨管理等等管理的活動來改善企業(yè)內(nèi)部管理的狀況，加強對企業(yè)的成本控制，來減少一些不必要的支出與浪費，提高資金的使用效率，促進(jìn)資源的優(yōu)化配置，從而提高企業(yè)的利潤，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）財務(wù)管理能夠增強企業(yè)的核心競爭力

從當(dāng)前來說，汽車產(chǎn)業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展與政策的支持下，得到了迅猛的發(fā)展，汽車行業(yè)的整體發(fā)展也呈現(xiàn)出欣欣向榮的局面。一方面，巨大的、潛在的市場空間，與政策的支持，吸引了越來越多的企業(yè)投身于汽車行業(yè)中，如汽車4S店與經(jīng)貿(mào)公司隨處可見；另一方面，隨著消費者自我意識的崛起，以及消費需求多樣化的增加，對汽車的質(zhì)量要求越來越高，使得汽車企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展面臨嚴(yán)峻的市場競爭。在這種競爭壓力下，完善汽車企業(yè)集團(tuán)化的財務(wù)管理，提高財務(wù)管理的效率，有利于增強企業(yè)集團(tuán)化的綜合實力，使汽車企業(yè)能夠提自身的競爭力，占據(jù)一定的市場。

三、汽車企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

（一）企業(yè)的融資活動存在一定的風(fēng)險

融資是企業(yè)財務(wù)管理中的一項重要內(nèi)容，也是影響企業(yè)發(fā)展的因素。以汽車銷售企業(yè)而言，由于汽車銷售具有一定的特殊性，許多銷售企業(yè)大部分是采取三方協(xié)議貸款的方法來進(jìn)行汽車的采購，就是汽車經(jīng)銷商、供應(yīng)商以及銀行，而汽車經(jīng)銷商需要提供30%的資金。換個角度說，就是需要從供應(yīng)商處來提車，剩下的款項讓銀行來墊付，在這個過程中經(jīng)銷商需要將所購買的車輛的合格證抵押在銀行，由銀行進(jìn)行管理。等到經(jīng)銷商完成車輛的銷售后，就需要及時歸還相應(yīng)的借款與利息，銀行則需要交還合格證。汽車銷售企業(yè)所采取的融資方式主要是借助于資金的杠桿效應(yīng)的方式，來放大經(jīng)銷商采購汽車的能力，但相應(yīng)的也加大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。這是因為汽車的銷售具有不確定性，會影響到企業(yè)的還款時間與還款的能力，增強還款的風(fēng)險，特別是在汽車銷售淡季時，由于銷售量不達(dá)標(biāo)會使企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，影響還款的能力，使企業(yè)的信用出現(xiàn)危機(jī)，更嚴(yán)重的會導(dǎo)致企業(yè)資金鏈的斷裂。除此之外，還有一些企業(yè)由于缺乏一個完善的預(yù)算管理，導(dǎo)致對生產(chǎn)運營所需要的資金的需求判斷出現(xiàn)錯誤，從而o法發(fā)揮出資金效應(yīng)應(yīng)有的作用。

（二）集團(tuán)化企業(yè)的各個子公司財務(wù)信息不夠獨立

在汽車企業(yè)集團(tuán)化企業(yè)下，各個子公司都是獨立的法人實體，有著自身獨立法人的治理機(jī)構(gòu)。對于子公司來說，所開展的財務(wù)活動需要受到集團(tuán)企業(yè)的統(tǒng)一管理，同時財務(wù)管理也要由所屬企業(yè)來進(jìn)行管理。而由于下屬企業(yè)以及上級公司之間是獨立的法人主體，并具有各自的考核體系，分屬于不同的利益主體，這樣就會導(dǎo)致各個企業(yè)中的財務(wù)人員的獨立性無法實現(xiàn)，在出現(xiàn)局部利益與整體利益相沖突的時候，財務(wù)人員就會面臨一定的壓力與選擇困難，從而無法真正保證財務(wù)信息的獨立性，造成了汽車企業(yè)集團(tuán)下的財務(wù)信息之間不獨立。

（三）汽車企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)考核體系不夠健全

一般來說，集團(tuán)企業(yè)的各個子公司財務(wù)考核體系是根據(jù)自身發(fā)展的財務(wù)目標(biāo)來制定的。集團(tuán)下的各個不同的子公司由于發(fā)展?fàn)顩r不同、能力不同，財務(wù)管理的經(jīng)驗與水平不同，就會影響到集團(tuán)企業(yè)財務(wù)考核監(jiān)督評估體系的效率，使得考核報告不夠全面、體系不夠全面與完善。集團(tuán)下各個子公司在對財務(wù)狀況進(jìn)行考核的時候，所選取的考核方法太過單一，缺乏多樣性與靈活性，就會使集團(tuán)化企業(yè)在開展整體財務(wù)活動時，難以制定與統(tǒng)一整體的差錯率，而這樣就會影響集團(tuán)考核體系的效果，出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象。

四、完善企業(yè)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的建議

（一）完善企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)管理的組織機(jī)構(gòu)

對于汽車企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)管理來說，要加強企業(yè)的財務(wù)管理，提高管理的效率，相應(yīng)的就需要完善相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)財務(wù)活動的開展，要在總會計師的指導(dǎo)下，建立一個財務(wù)機(jī)構(gòu)，來保障董事會的權(quán)益。根據(jù)集團(tuán)化企業(yè)的實際發(fā)展情況，根據(jù)企業(yè)的需要，可以適當(dāng)采取集權(quán)式的財務(wù)管理模式來實現(xiàn)對整體集團(tuán)財務(wù)全方位、全過程的管理。要推動集權(quán)式財務(wù)管理模式的順利執(zhí)行，就要求汽車企業(yè)集團(tuán)在相關(guān)財務(wù)管理制定上，如財務(wù)制度、財務(wù)組織機(jī)構(gòu)以及財務(wù)體制上進(jìn)行改革與創(chuàng)新，彌補現(xiàn)有體制的不足。同時，還應(yīng)該制定一些新的措施與規(guī)則來維持集權(quán)式財務(wù)管理模式能夠順利執(zhí)行，從而來提高汽車企業(yè)財務(wù)管理的效率，實現(xiàn)統(tǒng)一的管理，提高管理的質(zhì)量與水平。

（二）汽車企業(yè)集團(tuán)要加強對子公司的財務(wù)監(jiān)管

加強對子公司的監(jiān)管也是提高汽車企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理效率的重要途徑之一。通常來說，集團(tuán)化企業(yè)對下屬子公司的財務(wù)監(jiān)管，大都采用會計委派制。而所謂的會計委派制指的是集團(tuán)公司向下屬的子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并由其來監(jiān)督與制定下屬子公司的財務(wù)活動，來保障總公司的經(jīng)濟(jì)效益。而委派到子公司的財務(wù)總監(jiān)的費用是由子公司支付的，但是其福利待遇、工資關(guān)系以及其他的認(rèn)識關(guān)系等都還歸屬于集團(tuán)公司。而財務(wù)總監(jiān)主要的工作職責(zé)是監(jiān)控子公司的財務(wù)活動，參與到子公司的重大經(jīng)營決策中，并加強對子公司灌輸集團(tuán)企業(yè)在重大投資、技術(shù)發(fā)展、結(jié)構(gòu)調(diào)整等戰(zhàn)略的管理，從而來保障集團(tuán)的整體利益。對于汽車企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)管理來說，采用會計委派制，就需要有高素質(zhì)的財務(wù)管理人才，才能夠提高對子公司的財務(wù)活動監(jiān)督，從而維護(hù)汽車企業(yè)的整體利益。

（三）完善汽車企業(yè)集團(tuán)的績效考核體系

對于集團(tuán)存在的績效考核體系不完善的問題，就需要集團(tuán)財務(wù)管理的績效考核體系，確?？己藘?nèi)容的全面、完整。集團(tuán)化企業(yè)在將資本投入到子公司后，不僅會要求子公司要保證資本是完整安全的，還會要求各個子公司能夠好好經(jīng)營，實現(xiàn)盈利。為此，在完善集團(tuán)的財務(wù)績效考核體系的時候，可以將投資回報率包含在體系內(nèi)。一是為了保障資產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)保值與增值，就需要有一個科學(xué)、合理的投資回報率。二是在執(zhí)行各項指標(biāo)的時候，需要建立健全一套指標(biāo)的管理體系。這樣有利于完善財務(wù)的績效考核體系，加強對子公司的財務(wù)監(jiān)督。

五、結(jié)束語

對于汽車企業(yè)集團(tuán)來說，在企業(yè)發(fā)展規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大的時候，更需要提高財務(wù)管理的力度與效率。而汽車企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r，選擇合適的財務(wù)管理模式，從而加強對子公司的財務(wù)監(jiān)管，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)更好的發(fā)展。

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篇6

[關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)　子公司　目標(biāo)管理　績效考核　初探]

房地產(chǎn)業(yè)是一種地域性和階段性很強的產(chǎn)業(yè)。隨著開發(fā)地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團(tuán)公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產(chǎn)子公司的管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團(tuán)面前一個非常緊迫和現(xiàn)實的課題。

一般來說，單一的房地產(chǎn)集團(tuán)通常由總裁辦、人力資源部、財務(wù)部、審計部、工程部等職能部門聯(lián)合成立集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進(jìn)行經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團(tuán)更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業(yè)化運作，對下屬所有房地產(chǎn)類子公司統(tǒng)一管理。在這兩種模式中，集團(tuán)和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結(jié)構(gòu)和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團(tuán)總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經(jīng)營實體則是成本控制中心、服務(wù)中心和利潤中心。為了貫徹集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動項目公司的積極性，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營計劃的圓滿實現(xiàn)，就需要制訂專門的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營目標(biāo)為中心的責(zé)任考核體系。133229.Com

考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準(zhǔn)。年度考核只是對項目考核目標(biāo)的分解，它以事先責(zé)成子公司總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團(tuán)根據(jù)其年度目標(biāo)完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。

一、項目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核

在取得項目土地使用權(quán)、項目公司成立、宗地的規(guī)劃指標(biāo)確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發(fā)進(jìn)度與收益測算為基礎(chǔ)，集團(tuán)事業(yè)部對項目經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定。目標(biāo)主要包括利潤目標(biāo)和開發(fā)進(jìn)度兩部分。

1、與利潤目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)包括：

①規(guī)劃指標(biāo)：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；

②成本費用：根據(jù)會計科目設(shè)置，含土地成本、前期費用、基礎(chǔ)設(shè)施費、配套設(shè)施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預(yù)見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進(jìn)行項目經(jīng)營目標(biāo)考核中不宜作為單獨的成本科目；

③利潤目標(biāo)：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標(biāo)。

2、與開發(fā)進(jìn)度相關(guān)的指標(biāo)包括：

①土地權(quán)證辦理；

②拆遷安置；

③方案設(shè)計；

④報批報建；

⑤營銷策劃；

⑥工程建設(shè)；

⑦物業(yè)管理。

3、項目的考核在決算后進(jìn)行，方法是：

①以“凈利潤”指標(biāo)為核心，其數(shù)值不得低于項目考核書所列的目標(biāo)（但考慮到項目開發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生影響項目經(jīng)營目標(biāo)完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團(tuán)可根據(jù)實際情況對項目經(jīng)營目標(biāo)做出調(diào)整，最終的考核指標(biāo)即以項目每年的年度經(jīng)營目標(biāo)相加后確定）。超出“凈利潤”目標(biāo)的部分，集團(tuán)給予子公司一定比例作為獎金。

②為防止出現(xiàn)利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標(biāo)必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調(diào)1%。

③對項目的開發(fā)進(jìn)度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準(zhǔn)，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調(diào)1%。

④在完成“凈利潤”指標(biāo)的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發(fā)生額與考核指標(biāo)及同類項目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產(chǎn)生的招待公關(guān)等費用應(yīng)計入成本費用總額，列入當(dāng)年的年度考核）。

二、年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核

以企業(yè)的每一個會計年度為期，根據(jù)項目考核書的要求和確立的指標(biāo)，還需要對子公司進(jìn)行年度考核。為建立科學(xué)的獎懲機(jī)制，強化激勵手段，考核結(jié)果與子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責(zé)成子公司總經(jīng)理將本年度工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據(jù)考核結(jié)果決定是否返還年薪及其額度。

年度經(jīng)營目標(biāo)由經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)兩部分組成，滿分100分。其中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占70%，綜合管理指標(biāo)占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標(biāo)逐一考核評分，累計所得分?jǐn)?shù)后乘以各自權(quán)數(shù)即為該公司當(dāng)年兩種指標(biāo)考核的最終得分。年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核分兩期進(jìn)行：①中期預(yù)核：在第三季度對指標(biāo)完成情況進(jìn)行中期審核；②年度考核：次年1月對指標(biāo)完成情況進(jìn)行年度審核。獎懲以年度考核為準(zhǔn)。年度考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)財務(wù)內(nèi)審制度負(fù)責(zé)審核，并經(jīng)集團(tuán)總裁簽署審核報告后，核發(fā)被扣存年薪。

1、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及考核

年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)主要包括銷售收入和管理費用指標(biāo)。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發(fā)成本費用列入綜合管理目標(biāo)作專項考核?？己朔种档挠嬎惴椒ㄊ牵?/p>

①成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標(biāo)245萬元÷收入指標(biāo)6200萬元×100%＝當(dāng)年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以“經(jīng)營收入為核心，成本控制為調(diào)節(jié)因素”為考核分值的原則。

②經(jīng)營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數(shù)值除以各項核定指標(biāo)再乘以各項收入占總收入的權(quán)數(shù)，得出此項收入的考核分值。經(jīng)營收入考核值為各項收入的考核分值累加數(shù)。設(shè)定：ai為實際收入；bi為經(jīng)營指標(biāo)數(shù)，i為權(quán)數(shù)，則經(jīng)營收入分值為：σai/bi×i×100%。

③計算出經(jīng)營收入的考核分后，以實際完成的經(jīng)營收入（σai）為基數(shù)乘以核定的費用率，得出實際完成收入應(yīng)該控制的費用（用β表示），再將實際發(fā)生的費用（用α表示）除以實際完成收入應(yīng)該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標(biāo)考核得分。設(shè)定：α為實際發(fā)生的費用，β為實際完成收入應(yīng)該控制的費用，則成本費用指標(biāo)考核得值為：100-α/β×100。

④經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的總分值為：［σai/bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、綜合管理目標(biāo)及考核

綜合管理目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司發(fā)展與經(jīng)營情況，按滿分100分設(shè)定各項管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團(tuán)事業(yè)部會同集團(tuán)相關(guān)職能部門根據(jù)對子公司的檢查記錄進(jìn)行評分。其內(nèi)容主要有：

①項目工程進(jìn)度：重要的進(jìn)度目標(biāo)，每項每遲延若干天扣一定的分?jǐn)?shù)。

②財務(wù)管理：包括自主融資額不得低于多少、財務(wù)紀(jì)律、預(yù)算編制與執(zhí)行情況、前面所說的專項費用控制等等。

③綜合管理：包括集團(tuán)勞動人事制度執(zhí)行情況、員工培訓(xùn)、信息溝通、規(guī)劃設(shè)計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。

④安全管理：有健全的安全管理機(jī)構(gòu)與制度、不發(fā)生民事轉(zhuǎn)刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災(zāi)等事故。

⑤品牌建設(shè)：包括認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)的cis系統(tǒng)、爭創(chuàng)統(tǒng)一的集團(tuán)房產(chǎn)品牌、業(yè)主投訴率控制在一定數(shù)值以內(nèi)等等；

⑥土地儲備：積極在項目所在地和周邊進(jìn)行新項目的考察調(diào)研、爭取在一定的時間內(nèi)有新的項目簽約。

3、獎懲辦法

①總分70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。

②70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)放獎金，但獎金在年終時不發(fā)放，而是根據(jù)項目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核書的規(guī)定，在項目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。

三、經(jīng)營授權(quán)

在現(xiàn)代企業(yè)管理的“委托—”關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對等的。因此，集團(tuán)事業(yè)部對下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅持“宏觀監(jiān)控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業(yè)部主要通過預(yù)算控制等手段加強宏觀監(jiān)控，但對被考核方的諸多微觀指標(biāo)不作具體考核。同時，對考核目標(biāo)的責(zé)任人——子公司的總經(jīng)理賦予下列權(quán)限：

1、擁有結(jié)合各自實際情況制訂年度、季度、月度等各類經(jīng)營計劃及專項促銷活動、報經(jīng)集團(tuán)審批同意后執(zhí)行，并要求集團(tuán)各相關(guān)職能部門給予配合的權(quán)力。

2、擁有授權(quán)經(jīng)營的子公司資產(chǎn)管理權(quán)和預(yù)算計劃內(nèi)資金的使用權(quán)（流動資金的調(diào)度、公司制度明確規(guī)定未授權(quán)的除外）。

3、擁有子公司內(nèi)部人事任免權(quán)和調(diào)配權(quán)（由集團(tuán)任免的人事及子公司間調(diào)配的除外）。

4、擁有子公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整或撤并權(quán)。

5、擁有對子公司內(nèi)部員工進(jìn)行考核、獎懲和經(jīng)濟(jì)分配的權(quán)力。

6、擁有集團(tuán)各項規(guī)章制度及集團(tuán)總裁授予的其它權(quán)力。

四、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的調(diào)整

為確保經(jīng)營目標(biāo)考核的嚴(yán)肅性和科學(xué)性，目標(biāo)本身的設(shè)置應(yīng)該是剛性的，考核期間事業(yè)部對項目經(jīng)營目標(biāo)一般不作調(diào)整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達(dá)到預(yù)期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后適當(dāng)調(diào)整有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或抵計相應(yīng)的考核指標(biāo)：

1、因子公司合并分立及由集團(tuán)決定的重大經(jīng)營政策調(diào)整等因素影響；

篇7

關(guān)鍵詞：施工管理；成本控制；質(zhì)量提高

Abstract: This paper elaborates on the problem of how to improve the construction project management. The construction project as the main profit center of construction enterprise cost management ability directly affects the profitability of enterprises. Strengthening the project cost management is the key construction enterprises can obtain better economic benefits. This paper expounds mainly how to control cost in construction project management.

Keywords: construction management; cost control; improve the quality

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：文章編號：

1、前言

隨著建筑市場的不斷發(fā)展和壯大，施工項目成本管理顯得更為重要，目前建筑工程總承包項目逐漸增多, 項目的建設(shè)規(guī)模和時間跨度也大幅增加, 也對項目成本管理水平提出了不同以往的更高要求。施工項目成本管理是一項涉及到施工生產(chǎn)各個方面并貫穿于施工組織和管理全過程的綜合性工作，它是對施工生產(chǎn)過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和活勞動消耗創(chuàng)造的價值，以及其他費用開支和其他管理工作等進(jìn)行計劃、實施、監(jiān)督、 調(diào)節(jié)和控制，按照預(yù)先制定的目標(biāo)計劃，最大限度地降低工程項目施工生產(chǎn)的各項費用消耗，保證工程項目的成本目標(biāo)得以實現(xiàn)，提高工程項目的綜合經(jīng)濟(jì)效益的綜合性工作。

2、影響施工項目成本的幾個相關(guān)問題

2. 1 質(zhì)量、安全

工程質(zhì)量是工程項目的根本, 在施工合同中有明確的約定。施工安全是企業(yè)和社會人性化關(guān)注的要點。兩者出現(xiàn)偏差, 不但直接導(dǎo)致成本的不必要增加, 而且都會對企業(yè)未來的經(jīng)營和發(fā)展都有嚴(yán)重的不良影響。因此, 成本控制必須在保證質(zhì)量和安全的前提下進(jìn)行。

2. 2 采購價格

一些項目建設(shè)規(guī)模大、周期長使項目部一些物資的采購容易受市場漲價的影響, 有時這種影響會非常大, 對此合同中又往往沒有相應(yīng)的補償條款。因此,施工期間還需密切關(guān)注市場價格變化, 及時調(diào)整采購計劃, 甚至進(jìn)度計劃。同時, 還可以積極與建設(shè)方進(jìn)行溝通, 爭取辦理價差簽證。

2. 3財務(wù)運行

目前很多建設(shè)項目的工程預(yù)付款及工程進(jìn)度款常常不能及時支付到位, 這使得工程成本的資金承諾、費用發(fā)生和現(xiàn)金流出三者之間的時間差加大, 有時還需要進(jìn)行短期融資, 所以還需要隨時掌握項目財務(wù)運行中的現(xiàn)金流狀況, 降低項目的資金成本, 并及了解項目的利潤狀況。企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為業(yè)主提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品。因此，項目成本控制對水利水電施工企業(yè)提高管理水平、提高經(jīng)濟(jì)效益和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。

3、加強施工項目成本管理與控制的措施

3．1施工企業(yè)要高度重視項目成本管理與控制

施工企業(yè)要把對項目的成本管理工作提高到一個新的高度，在項目中推行成本核準(zhǔn)制度，針對每一個工程項目，從預(yù)算收入、工程量、材料價格、人工費、分項分部成本和資金等方面入手，開展對項目的成本稽查，從源頭上確保項目利潤最大化。

施工企業(yè)目前采用的是“三級管理二級核算”的管理模式，相應(yīng)形成企業(yè)的塔形組織結(jié)構(gòu)：即最基層“塔基”項目經(jīng)理部，中間層工程項目部、即分公司，最高層――總公司。這種結(jié)構(gòu)的特點是職能清晰、責(zé)權(quán)明確、層次簡捷、互依互促?？偣緸槔麧欀行模止緸槌杀举M用中心，項目經(jīng)理部為責(zé)任成本中心，機(jī)制上按責(zé)、權(quán)、利、效統(tǒng)一原則，形成全方位、多層次、多形式的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制。

（1）組成總公司――分公司――項目經(jīng)理部的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，每一級組織都明確總經(jīng)理――經(jīng)理――項目經(jīng)理是成本核算的第一責(zé)任人，由相關(guān)科室、部門、人員組成項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組和考核小組，明確第一責(zé)任人，以加強對項目成本核算的領(lǐng)導(dǎo)。

（2）建立各級項目成本管理責(zé)任制。一是明確公司項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)研究和制定項目管理、成本核算的有關(guān)政策，對分公司項目管理考核小組貫徹執(zhí)行公司制定的《項目法施工內(nèi)部管理規(guī)定》進(jìn)行督促、指導(dǎo)、檢查和考核，負(fù)責(zé)對分公司項目考核小組上報的考核報告和成本臺帳報表進(jìn)行分析、整理和審查，負(fù)責(zé)對分公司、項目經(jīng)理部人員進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)；二是明確分公司項目管理考核小組負(fù)責(zé)落實公司制定的《項目法施工內(nèi)部管理規(guī)定》及對成本核算的要求，對所屬項目經(jīng)理部的各項管理工作進(jìn)行考核、指導(dǎo)，對上報的報表數(shù)據(jù)進(jìn)行核實、簽字上報，結(jié)合工程特點制定承包合同或項目目標(biāo)責(zé)任制，幫助項目建立、健全各項規(guī)章和管理制度，制定成本核算體系，建立成本核算臺帳，根據(jù)建設(shè)工程施工合同和內(nèi)部目標(biāo)責(zé)任對項目經(jīng)理部實行績效考核，負(fù)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)；三是明確項目經(jīng)理部是合同的管理實體和履約主體，項目經(jīng)理是成本核算第一責(zé)任人，對項目行全過程管理，認(rèn)真落實《項目法施工內(nèi)部管理規(guī)定》，樹立以我為主的思想，依法獨立對項目進(jìn)行全過程管理，建立成本核算崗位責(zé)任制，規(guī)定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負(fù)的責(zé)任及考核獎勵辦法，每月召開經(jīng)濟(jì)活動分析會，找出管理中存在的問題，總結(jié)經(jīng)驗，并使之與管理人員的績效掛鉤，進(jìn)行考核、獎罰，制定項目經(jīng)理部內(nèi)部分配方案和相應(yīng)的獎罰措施。

3.2 明確責(zé)、權(quán)、利，充分調(diào)動項目成員積極性

加強項目成本的過程監(jiān)督，明確了項目各級人員的責(zé)任和權(quán)利。項目經(jīng)理部可以根據(jù)自身的情況制定挖潛措施，通常的做法是：從優(yōu)化施工方案、改進(jìn)技術(shù)措施、生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理等環(huán)節(jié)著手來實現(xiàn)項目成本的事前控制。在管理過程中強調(diào)控制和監(jiān)督，通過強化施工合同管理，有效、及時處理施工中發(fā)生的各項索賠，總結(jié)成本控制的經(jīng)驗教訓(xùn)，實現(xiàn)項目成本的事前、事中、事后控制。在過程管理中，通過有效利用計算機(jī)信息處理技術(shù)，建立項目主要資源消耗的成本控制系統(tǒng)。在施工各環(huán)節(jié)中注重增收節(jié)支，作到“既抱西瓜，又撿芝麻”。充分調(diào)動項目成員的積極性，從項目經(jīng)理到生產(chǎn)工人都樹立了強烈的成本意識，真正體現(xiàn)了成本管理全員參與，人、財、物各方面的成本控制和管理措施得到進(jìn)一步細(xì)化和量化。

3．3 以市場為導(dǎo)向，搞好施工前的成本預(yù)測

推行項目承包過程中，要科學(xué)合理地確定項目承包基數(shù)。這是項目成本管理的首要環(huán)節(jié)。為此，必須搞好施工前的成本預(yù)測。工程項目成本預(yù)測是成本分析的基礎(chǔ)，是成本考核的依據(jù)。搞好項目成本預(yù)測需要各職能部門的密切配合，各部門應(yīng)按照有關(guān)職責(zé)分工，為成本預(yù)算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。具體做法是：物資部門負(fù)責(zé)測算材料費用；機(jī)械部門負(fù)責(zé)測算機(jī)械費用；勞資部門負(fù)責(zé)測算人工費；財務(wù)部門負(fù)責(zé)測算現(xiàn)場管理費、成本降低額等。據(jù)統(tǒng)計，人工費約占工程造價的15％，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。材料費在工程成本中約占60％，是成本能否有效控制的關(guān)鍵。因此，在測算過程中必須慎重合理，考慮到影響成本的多種因素，不僅要保證國家、企業(yè)的利益，而且要充分挖掘項目潛力，調(diào)動全員的積極性，積極運用新技術(shù)，促進(jìn)增收節(jié)支，提高項目的經(jīng)濟(jì)效益。建立健全項目責(zé)任成本核算機(jī)制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)。應(yīng)采用量化的方法將目標(biāo)責(zé)任成本進(jìn)一步分解到施工管理的各個環(huán)節(jié)，即具體落實到人工費、材料費、機(jī)械費、其他直接費和分項負(fù)責(zé)人身上，最終確保責(zé)任成本目標(biāo)的順利實現(xiàn)。只有正確合理地界定項目的責(zé)任成本范圍，并保證分解目標(biāo)的落實，才能在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)項目成本管理的有效化。建立以項目經(jīng)理為中心的項目成本控制體系這樣做的好處是，通過簽定承包合同，落實項目經(jīng)理成本管理責(zé)任。項目經(jīng)理對項目的成本管理負(fù)全責(zé)，主持項目成本計劃的實施，落實成本項目管理崗位責(zé)任制。為確保項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，要對全員以及施工的全過程進(jìn)行指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督、分析與考核工作。通過對項目成本的控制和核算，力求做到項目成本具有直觀性、敏感性、可控性，使項目經(jīng)理自己能夠掌握自己的命運，采取“誰受益，誰負(fù)擔(dān)”的原則，準(zhǔn)確歸集成本費用，杜絕少記、漏記、亂擠、亂攤派現(xiàn)象。這樣做也可以較真實地反映工程項目的成本，通過對項目經(jīng)理的成本控制責(zé)任履行情況的考核，促進(jìn)施工項目增收節(jié)支。

3.4 加強控制、分析與考核工作

應(yīng)用成本與進(jìn)度同步跟蹤的方法控制施工項目成本。施工項目成本與進(jìn)度有著必然的同步關(guān)系，不能高估冒算，好大喜功，要如實計算收入，準(zhǔn)確歸集成本，真實反映利潤，杜絕潛虧現(xiàn)象的發(fā)生，一切按規(guī)章制度辦事，避免人為因素給企業(yè)帶來損失。應(yīng)用月度成本分析表和成本控制報告對直接成本和間接成本進(jìn)行分析。成本控制報告主要是通過對已完成的實物進(jìn)度，已完產(chǎn)值和已完累計成本，參考未完工的實物工作量，尚可上報的產(chǎn)值和尚需發(fā)生的成本進(jìn)行最終的成本控制預(yù)測，以檢驗實際成本目標(biāo)的可行性，并為項目成本控制提出新的要求。

4、結(jié)論

施工項目成本控制是施工企業(yè)施工項目管理中的一項重要工作，它貫穿于施工項目管理的全過程，是工程項目管理的關(guān)鍵所在。項目成本控制對施工企業(yè)提高管理水平、提高經(jīng)濟(jì)效益和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。

篇8

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)；建設(shè)項目；項目后評估

中圖分類號：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)項目后評估存在的問題

（一）缺乏后評估基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

后評估的基礎(chǔ)是整體把握已經(jīng)發(fā)生的情況，因此執(zhí)行評估的關(guān)鍵是搜集歷史數(shù)據(jù)資源。后評估所需要的項目資源通常包含了可行性研究報告、設(shè)計方案、驗收報告、投產(chǎn)之后的運行數(shù)據(jù)等。但是由于各種原因，這些資源不夠全面，其內(nèi)容也出現(xiàn)了不少問題。例如在對未來電力市場規(guī)模與用戶數(shù)量缺少科學(xué)的預(yù)測方式，對電網(wǎng)項目建設(shè)與運行風(fēng)險缺少詳細(xì)的考慮等，這些問題帶來的結(jié)果通常是不能確定后評估的標(biāo)準(zhǔn)與基點。造成后評估在分析偏差方面大打折扣，甚至不能貫徹落實，進(jìn)一步對評估的效果造成了影響。

（二）電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)項目投資效率低下

第一是項目管理薄弱。電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)項目范圍程序、項目設(shè)計缺乏深度，執(zhí)行項目法人責(zé)任制、招投標(biāo)法、監(jiān)理工程制度普遍欠佳；第二是出現(xiàn)了嚴(yán)重的超預(yù)算問題。電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)項目普遍產(chǎn)生投資膨脹，交付使用固定資產(chǎn)效率低問題。另外，由于各種原因?qū)е碌耐顿Y失誤，也對建設(shè)資金進(jìn)行了大量的浪費。由于電網(wǎng)建設(shè)項目具有較高的要求，對國家投入依賴性較大，相對來說保證了籌集資金，這樣就促使電網(wǎng)企業(yè)對建設(shè)項目工作缺乏重視，控制成本缺乏積極性，進(jìn)一步造成內(nèi)部控制制度不完善，缺少強大的監(jiān)督。第三是由于傳統(tǒng)理念造成的影響，企業(yè)出現(xiàn)了盡管投資資金，審核報表等現(xiàn)象，但是對使用項目資金效率和投資效益怎樣，通常缺乏管理。企業(yè)投資責(zé)任虛化，缺乏確定的責(zé)任約束以及必要的制約方法，造成決策工作容易受到局部短期利益的影響。

（三）缺少量化評估，結(jié)構(gòu)應(yīng)用單一

在電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)項目的后評估報告中，存在較多的定性描述，而對量化分析進(jìn)行支持的理論很少。在一定程度上后評估無法為項目后期投資提供充分的決策支撐。此外后評估并不是最終的目標(biāo)，而是一種管理的方法，只有當(dāng)后評估中的有利信息對企業(yè)的投資決策、內(nèi)部管理等充分體現(xiàn)，才可以真正落實后評估的功能，也能充分發(fā)揮其作用。而電網(wǎng)建設(shè)項目后評估結(jié)果具體用用是為決策部門提供評估報告，使管理者對項目建設(shè)與運行狀況積極了解，之余今后怎樣做出決策，缺少有效的制度與方法。

二、電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)項目后評估問題成因

第一，目前電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)項目管理部門采用的矩陣式管理模式。這一模式存在的不足在于，管理者擁有審批計劃權(quán)、簽訂合同權(quán)、批準(zhǔn)付款權(quán)、審批決算結(jié)算權(quán)、審批工程分包權(quán)等，可以認(rèn)為是較為集中手中的權(quán)力。對建設(shè)項目全部業(yè)務(wù)流程都擁有權(quán)干涉與決定。第二，雖然電網(wǎng)企業(yè)監(jiān)審人員也會參與項目建設(shè)全過程，但是由于缺少管理經(jīng)驗，特別是工程技術(shù)以及預(yù)決算方面的致使，從中發(fā)揮的作用僅僅是形式超過內(nèi)容，無法及時發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的各種舞弊行為。第三，電網(wǎng)建設(shè)項目缺乏外部審計，而內(nèi)部審計、會計以及建設(shè)部門都同屬一個機(jī)構(gòu)，很難保證內(nèi)部審計的獨立性。

三、解決電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)項目后評估問題的措施

（一）對建設(shè)項目管理過程有效規(guī)范

電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)項目后評估關(guān)系到項目周期各個階段，從流程上確保順利實施項目后評估，首先需要明確項目周期中后評估的位置，將其納入日常管理工作之中。為了方便評估者在實施項目過程中重視搜集資料，最早在項目前期就地后評估積極確定，這樣能夠有效降低搜集后期數(shù)據(jù)的難度。此外構(gòu)建項目管理信息能夠最大程度便于開展后評估工作。電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)項目的計劃、設(shè)計、實施各個過程通常都是分散的文檔，屬于各個部門，并且沒有搜集到一些過程數(shù)據(jù)。假如這些資源可以與存儲在一個統(tǒng)一的信息平臺，勢必提高后評估收集信息的效率。

（二）構(gòu)建與電網(wǎng)企業(yè)適合的后評估模式

1后評估指標(biāo)系統(tǒng)與關(guān)注點應(yīng)當(dāng)按照項目不同的類別與評估目標(biāo)實施構(gòu)建。電網(wǎng)企業(yè)的建設(shè)項目根據(jù)專業(yè)特點積極劃分，這些項目在投資原因、運行特征和建設(shè)目的上形成了較大差異?？紤]到不同項目的具體特點，需要對項目實施準(zhǔn)確、客觀進(jìn)行評價，必須個性化處理不同項目的評價指標(biāo)。

2從設(shè)置崗位上確保后評估工人員配置。后評估與企業(yè)投資原理、財務(wù)管理活動相同，需要擁有規(guī)范的制度與操作過程。由于這一工作還關(guān)系到多個單位部門，所以要確保科學(xué)與客觀的評估，必須通過專業(yè)人員協(xié)調(diào)實施，并且要求從事這項工作的人員具有較高素質(zhì)。

3規(guī)定后評估結(jié)果的應(yīng)用方式。為了真實表現(xiàn)后評估結(jié)果支持管理與決策的作用，電網(wǎng)企業(yè)在建設(shè)項目對應(yīng)工作過程中確定后評估的應(yīng)用機(jī)制。

（三）拓展后評估發(fā)揮作用的空間

1參考投資決策。后評估中的相關(guān)分析與結(jié)論為以后的投資決策提供重要依據(jù)。例如通過后評估提供的用戶需求信息、財務(wù)效益信息、分析電網(wǎng)企業(yè)其他業(yè)務(wù)的影響，可以幫助電網(wǎng)企業(yè)尋找投資方向、投資結(jié)構(gòu)中產(chǎn)生的問題，及時優(yōu)化調(diào)整。

2參考項目管理過程。后評估對建設(shè)項目管理作用其一是有利于開展當(dāng)前項目，表現(xiàn)在及時發(fā)現(xiàn)實施項目運行中產(chǎn)生的問題，提出完善措施，幫助項目盡快達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，更好的發(fā)揮效益；其二是有利于將來開展類似項目。

3績效考核的根據(jù)。為了提高后評估結(jié)果的可用性，徹底發(fā)揮其監(jiān)督功能，可以聯(lián)系后評估中的部分指標(biāo)，如此能夠利用后評估結(jié)果反饋各個部門在項目決策執(zhí)行階段提高投入配置資源的效率，幫助有關(guān)部門找出建設(shè)項目管理差距成因，加強基本管理以及提升經(jīng)營效益。

結(jié)語

在發(fā)展建設(shè)和諧社會過程中，項目后評估擁有強大的發(fā)展前景。當(dāng)電力行業(yè)實施初期市場化改革以后，決策者更加重視投資的整體效益，逐步開始凸顯項目后評估的重要意義，其也越加受到電網(wǎng)企業(yè)管理者的重視。本文通過分析電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)項目后評估，希望能夠?qū)黼娏ν顿Y和運用管理提供寶貴的參考資料。

參考文獻(xiàn)

篇9

企業(yè)管理部門半年工作總結(jié)范文一

20xx年是公司持續(xù)發(fā)展的一年，企管部除做好日常管理工作外，將工作的重點放在了抓管理、上水平、開展節(jié)能降耗的管理工作。在企管部全體員工的共同努力下，較好的完成了年度的工作任務(wù)，為配合公司各部門做好提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本、提升管理水平負(fù)出了應(yīng)有的努力。

一、抓基礎(chǔ)，為提高產(chǎn)品質(zhì)量做好服務(wù)工作

基礎(chǔ)管理工作是企業(yè)管理工作的重要組成部分，只有做好此項工作，才能使管理工作得到正常運行。為配合各有關(guān)部門做好提高產(chǎn)品質(zhì)量工作，經(jīng)和有關(guān)部門研究，根據(jù)企業(yè)員工技術(shù)水平和人員素質(zhì)，開展了一系列的培訓(xùn)工作。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)實際，我們制定了年度培訓(xùn)計劃并按計劃進(jìn)度逐項落實，全年共舉辦包括“質(zhì)量管理”、“工藝管理”、“生產(chǎn)管理”、“設(shè)備管理”、“生產(chǎn)現(xiàn)場管理”等內(nèi)容的培訓(xùn)班六次，培訓(xùn)率達(dá)300余人、次，通過培訓(xùn)取得了良好的效果，提高了全員整體素質(zhì)，為提高產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅實的基礎(chǔ)。

二、抓管理，實現(xiàn)節(jié)能降耗的目標(biāo)，降低產(chǎn)品成本

年初，面對世界金融危機(jī)的持續(xù)，給我們企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來了極大影響，為使公司在這種逆境中得以生存和發(fā)展，企業(yè)的內(nèi)部成本管理工作就顯得尤為重要。結(jié)合企業(yè)的實際情況，組織有關(guān)部門對生產(chǎn)情況的充分、細(xì)致的調(diào)查和研究，制定了控制企業(yè)內(nèi)部成本方案，從企業(yè)內(nèi)部管理入手，提出了降低產(chǎn)品成本實施計劃，并把計劃納入管理的重要議事日程。加大了節(jié)能降耗的宣傳力度，使每名員工都能成為節(jié)能降耗的貫徹者和實施者。全年降低產(chǎn)品成本計劃所列項目絕大多數(shù)得以落實完成，計劃完成率達(dá)到95%以上，為企業(yè)節(jié)約資金約60余萬元。

三、抓質(zhì)量管理體系，做好質(zhì)量數(shù)據(jù)的整理、分析工作

質(zhì)量管理體系是一個系統(tǒng)的工程，年初，在建立、完善了《質(zhì)量手冊》、《程序文件》的基礎(chǔ)上，將質(zhì)量方針目標(biāo)進(jìn)行了有效的分解，將分解的目標(biāo)落實到各有關(guān)部門執(zhí)行。企管部按月對質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行考核。

20xx出廠合格率達(dá)98.54%，一次報檢合格率達(dá)98.426%，均達(dá)到了質(zhì)量目標(biāo)的要求。質(zhì)量數(shù)據(jù)和資料信息管理也達(dá)到了質(zhì)量體系的要求。在質(zhì)量管理體系的運行方面，嚴(yán)格按照《質(zhì)量管理體系要求》執(zhí)行，十二月份對公司質(zhì)量管理的運行情況進(jìn)行了年審，提出了肯定和不足，形成了審核報告，使公司的質(zhì)量管理在有效控制下運行。

以上是企管部在20xx工作，在實際的工作中我們感到知識的匱乏，我們將在今后的工作中不斷的學(xué)習(xí)和探索，努力將各方面工作做到盡善盡美，為企業(yè)的不斷發(fā)展而努力。

企業(yè)管理部門半年工作總結(jié)范文二

今年上半年，在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確帶領(lǐng)下，各部門的積極配合下，公司取得了很好的效益。就部門而言，我部根據(jù)工作需要和領(lǐng)導(dǎo)安排，認(rèn)真貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀要求，圍繞公司中心工作，把握大局，勤于思考，開拓創(chuàng)新，較好地履行了企管部職能，高質(zhì)量地完成了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部署的各項工作?，F(xiàn)將20xx年上半年企管部工作做如下總結(jié)：

一、以督促各部門及礦編寫旬小結(jié)和月計劃的方式，提高了各部門及礦有計劃、有目標(biāo)地完成本部工作的緊迫感和積極性，從而加強了公司領(lǐng)導(dǎo)對下屬單位日常工作的監(jiān)督管理力度，提升了公司的整體運營效率和規(guī)范化水平，為公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮了不可或缺的控制作用。

二、要求各部門及礦按照內(nèi)部工作人員職位特點及分工差別制定各崗位目標(biāo)責(zé)任制，并且具體化為績效指標(biāo)考核體系，縱向有自上而下考核，橫向有職能考核，形成了縱橫交錯的網(wǎng)狀考核體系，做到了不留死角的全方位考核，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理分工理論在我公司的運用。通過這項工作，明確了在崗人員的崗位職責(zé)，同時提醒部門及個人對月考核所扣分值的指標(biāo)相應(yīng)的工作內(nèi)容要予以注意和改進(jìn)。

三、出勤監(jiān)督檢查工作。公司本年伊始引進(jìn)了指紋識別考勤系統(tǒng)，杜絕了代簽到及早退的弊端,加強了自我約束力和自我監(jiān)督的自沉性，使我公司的管理工作更加正規(guī)化、程序化，通過每月公布考勤結(jié)果,客觀、精準(zhǔn)的考勤數(shù)據(jù)使每位職工都非常重視,對好的同志是一種鼓舞,對差的同志也是一種促進(jìn),同時也對各部門進(jìn)行了一次無聲的工作獎評。

四、現(xiàn)場監(jiān)督檢查。通過每月四至六次由我部開展的對各部門及礦進(jìn)行的不定時崗位和衛(wèi)生檢查，既體現(xiàn)公司高層領(lǐng)導(dǎo)對基層工作的重視，加強了與下屬單位的溝通，了解下屬單位的日常經(jīng)營活動，同時一線出現(xiàn)的問題能夠及時得到反映，盡快得以解決，確保工作的順利進(jìn)行，使公司的運營始終保持“鮮活”狀態(tài)，為樹立公司良好的企業(yè)形象，提高公司整體素質(zhì)和市場競爭力，強化管理機(jī)制，提升公司管理水平發(fā)揮了不可替代的作用。

五、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管維護(hù)。積極聯(lián)系長治移動分公司，為曙光礦架設(shè)移動網(wǎng)絡(luò)專線一條;負(fù)責(zé)全公司的計算機(jī)信息系統(tǒng)維護(hù)，保證了公司現(xiàn)代化信息系統(tǒng)如金蝶財務(wù)、企信通、煤炭基金等系統(tǒng)軟件的正常運轉(zhuǎn)，為公司的信息一體化建設(shè)發(fā)揮了保駕護(hù)航的作用。

上半年，通過我部人員的努力，基本完成了本職及領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項工作，但仍有許多不足和問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、對領(lǐng)導(dǎo)的工作意圖、思路理解不透，雖能及時把握領(lǐng)導(dǎo)的意圖融會于工作中，但還缺乏開拓精神。

2、工作上缺少創(chuàng)新，隨著公司的高速發(fā)展，自身管理上的薄弱環(huán)節(jié)逐步顯露，需要在管理上要不斷創(chuàng)新，以滿足公司的發(fā)展需要。

3、工作不夠深入、細(xì)致，在具體的工作上對自身要求不高。

4、處理問題的能力、解決問題的能力還需加強。由于平時工作知識、經(jīng)驗的缺乏、發(fā)現(xiàn)問題的敏銳性不夠，在與相關(guān)部門的協(xié)調(diào)、處理問題時還不能直接處理好，缺少工作方法。

下半年，企管部準(zhǔn)備從以下幾方面進(jìn)一步提高工作質(zhì)量。

一、積極的貫徹公司的各項方針。堅決服從領(lǐng)導(dǎo)的安排。

二、搞好與各部門及礦的工作，積極地進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通。不斷學(xué)習(xí)借鑒企業(yè)管理工作上的先進(jìn)方案并進(jìn)行學(xué)習(xí)，及時的提出針對企業(yè)管理方面的合理化建議。

三、進(jìn)一步完善績效考核工作。

四、認(rèn)真做好監(jiān)督檢查工作。

企業(yè)管理部門半年工作總結(jié)范文三

通過一年來的不斷學(xué)習(xí)，以及同事、領(lǐng)導(dǎo)的幫助，我已完全融入到了企業(yè)管理部這個大家庭中，個人的工作技能也有了明顯的提高，雖然工作中很多事情有待完善，但應(yīng)該說這一年付出了不少，也收獲了很多，我自己感到成長了，也逐漸成熟了?，F(xiàn)在就20工作情況總結(jié)如下：

一、以踏實的工作態(tài)度，適應(yīng)企管部工作特點

企管部是公司運轉(zhuǎn)的一個重要樞紐部門，對公司內(nèi)外的許多工作進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通，做到上情下達(dá)，以及規(guī)劃協(xié)調(diào)好公司各部門的各項事務(wù)。這就決定了辦公室工作繁雜的特點。每天除了本職工作外，還經(jīng)常有計劃之外的事情需要臨時處理，而且通常比較緊急，讓我不得不放下手頭的工作先去解決，當(dāng)然自己手頭上的事情也很多，經(jīng)常是忙忙碌碌的一天下來，但是每一天都很充實，我本著為大家服務(wù)的心態(tài)是做好每一件事。為公司貢獻(xiàn)我的一點光和熱。

二、盡心盡責(zé)，做好本職工作

一年來，我主要完成了以下工作：

1、公司各項費用報銷單的審核：首先各部門指定人員把部門人員發(fā)生的報銷單上交給企管審核人員，企管審核人員對報銷單的事項、金額、票據(jù)等一系列事項審核;審核完畢，每周三交給企管部領(lǐng)導(dǎo)審核，領(lǐng)導(dǎo)審核完畢，我錄入到費用登記軟件中，并對比較特殊的報銷單做其它方面的錄入，;再交由張總審核，張總審核完畢，再重新把所有報銷單登記，做一個詳細(xì)的費用報銷單明細(xì)表，交由財務(wù)。

2、保險柜文件的管理。此類文件涉及范圍非常廣，整體上分為政府性的、公司內(nèi)部性的;公司內(nèi)部性的又分為公司所有證書證件、合同、協(xié)議、行政后勤等。需要進(jìn)行整體的區(qū)分，方便各部門人員需要時，及時提供。

3、統(tǒng)計報表的填寫及上報。我這一塊的統(tǒng)計報表涉及到南昌市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)、南昌市經(jīng)貿(mào)委、南昌市重點企業(yè)服務(wù)平臺網(wǎng)、省外經(jīng)貿(mào)廳發(fā)展處以及其他政府不固定性的相應(yīng)政府報表五大塊。報表部分與財務(wù)部協(xié)調(diào)完成，財務(wù)出相應(yīng)的數(shù)據(jù)，有些數(shù)據(jù)需要自己的計算，每大塊涉及到的報表較多。

4、檔案這一塊，是花時間、經(jīng)歷最多的一塊，其分為兩大塊：

(1)紙質(zhì)檔案：全部是用手寫，每個人的檔案上都要寫好員工的個人信息，我接手這一塊完全是空白;并且還要分部門，統(tǒng)計好各部門的人數(shù)，在上面列清單。在這樣有效的分類下，公司所有人員信息都可能很直觀的查到。

(2)電子檔案：這一塊是紙質(zhì)檔案的另一種呈現(xiàn)方式，是對員工個人基本信息的錄入，例如：姓名、身份證、畢業(yè)學(xué)校等一系列。涉及得非常細(xì)。這樣一種錄及方式方便公司各領(lǐng)導(dǎo)對員工個人基本信息的查看。

5、公司印信的保管及用印情況的登記。各部門憑用印申請單，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字，待我審核，才予蓋章。并且每月整理所有用印申請單，并錄入到電腦，方便領(lǐng)導(dǎo)對某一時段用印情況的審核。

6、外賓的接待。公司來訪的客人較多，經(jīng)常需要陪其去車間，向其解說公司相應(yīng)情況，對于客人一系列問題進(jìn)行解答;也要準(zhǔn)備好會議室，放好資料、倒水等事項。

7、有關(guān)政府性文件、事項的處理。今年在陳經(jīng)理的引導(dǎo)下，處理了兩大項：一是公司環(huán)評文件，二是公司內(nèi)部固體廢棄物的處理。這兩大塊在多方的協(xié)調(diào)下，終于完美的完成。接下來就是一些后緒的工作。當(dāng)然也有些相應(yīng)的政府類似文件也進(jìn)行了處理。

8、部門內(nèi)部電話傳真的接收。對于外部來的電話，我會根據(jù)相應(yīng)情況進(jìn)行篩選，挑選出一些重要的文件上交給領(lǐng)導(dǎo)，待領(lǐng)導(dǎo)查閱。

9、人員的招聘，辦公用品的領(lǐng)用等一系列涉及到辦公室內(nèi)部事項，進(jìn)行了相應(yīng)的處理。

三、工作中存在的不足：

工作一涉及到與人的協(xié)調(diào)就會產(chǎn)生相應(yīng)的矛盾，很多人對于要求的執(zhí)行性不予配合，要多方面做思想工作，很多事情細(xì)節(jié)方面完善性不足，但整體性不錯。所以對這些事情的規(guī)范還要改進(jìn)。我會力求做到盡善盡美。

四、2017的規(guī)劃：

2017對我來說是一個嶄新的一年，也是一個新的起點，我會加倍的努力，規(guī)劃好我明年的工作，完善我這一塊工作。

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篇10

1

總則

1.1

業(yè)務(wù)管理制度是公司業(yè)務(wù)管理運作策劃結(jié)果的表達(dá)，業(yè)務(wù)管理制度的價值在于溝通意圖、統(tǒng)一行動，是保證管理公司房地產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)取得預(yù)期成果的重要手段。

1.2

適用的業(yè)務(wù)管理制度有賴于系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運作策劃，識別、分析和確定業(yè)務(wù)運作過程，有效構(gòu)建業(yè)務(wù)管理模式，是編制管理制度的基礎(chǔ)。

1.3

易于理解和可操作是對管理制度文件的基本要求，適宜的文件系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和表達(dá)方式將有助于對管理制度的理解、執(zhí)行和修訂。

2

業(yè)務(wù)運作策劃

2.1

管理公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運作的總體策劃，由管理公司經(jīng)營管理委員會統(tǒng)籌進(jìn)行，從切實保證項目開發(fā)業(yè)務(wù)效益和效率的目標(biāo)出發(fā)，優(yōu)化、規(guī)范項目開發(fā)作業(yè)過程，明確管理公司和項目所在公司各自工作責(zé)任和方法，以及相互間的配合關(guān)系。

2.2

系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運作策劃應(yīng)遵循以下要求進(jìn)行：

a)

充分識別房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)管理所需要的過程，構(gòu)建以項目管理為核心的過程網(wǎng)絡(luò)；

b)

合理安排這些過程的順序和作用，保證過程接口嚴(yán)密、運作有序；

c)

規(guī)定過程操作的準(zhǔn)則和方法，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的規(guī)范化；

d)

提供必需的信息，確保業(yè)務(wù)運作的效率和準(zhǔn)確性；

e)

建立必要的控制措施，對業(yè)務(wù)運作過程進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控、測量和分析；

f)

持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)運作流程，促進(jìn)管理水平和經(jīng)營績效的不斷提升。

2.3

根據(jù)項目開發(fā)管理的特點，業(yè)務(wù)運作策劃應(yīng)特別關(guān)注項目開發(fā)中的顧客需求識別、產(chǎn)品定位、營銷推廣、業(yè)務(wù)分包，以及項目運作計劃體系、工程質(zhì)量、項目成本的管理。

2.4

根據(jù)管理公司確立的基本管理模式，管理公司和項目所在公司的協(xié)調(diào)運作需要在以下方面進(jìn)行明確，并具體規(guī)定操作方式和控制程度。

a)

管理公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運作的基本要求；

b)

項目所在公司為執(zhí)行管理公司的規(guī)定要求，結(jié)合自身實際情況進(jìn)一步細(xì)化的操作方法和控制措施；

c)

管理公司為履行策劃、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制的職能，促進(jìn)項目所在公司執(zhí)行房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運作要求、其內(nèi)部的運作方法和要求。

3

管理制度表達(dá)與適用范圍

3.1

文件結(jié)構(gòu)

3.1.1

手冊及其支持文件的規(guī)定表達(dá)了管理公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運作的基本要求，為方便文件使用和修訂，根據(jù)表達(dá)的內(nèi)容不同分為不同層次的文件，包括業(yè)務(wù)管理手冊、作業(yè)流程、工作指引、標(biāo)準(zhǔn)表單等。

3.1.2

本手冊及其支持文件的內(nèi)容沒有包括僅適用于某個（些）項目所在公司內(nèi)部運作的管理規(guī)定，為保證管理制度的充分性和適用性，各項目所在公司應(yīng)根據(jù)本手冊及其支持文件的規(guī)定，并結(jié)合自身管理需要進(jìn)一步制訂相應(yīng)管理文件。

3.2

業(yè)務(wù)管理手冊

3.2.1

業(yè)務(wù)管理手冊是管理公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運作管理制度中最高層次的文件，規(guī)定了管理公司業(yè)務(wù)管理的基本原則和管理政策，并按章節(jié)分別闡明了管理公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運作過程的基本流程、管理權(quán)責(zé)、控制內(nèi)容，以及遵循本手冊規(guī)定所需使用的作業(yè)流程、工作指引、標(biāo)準(zhǔn)表單。

3.2.2

本手冊的規(guī)定對管理公司和項目所在公司均是強制性要求，具體工作中必須嚴(yán)格執(zhí)行。

3.2.3

本手冊中的規(guī)定并不具備直接的可操作性，執(zhí)行本手冊規(guī)定需要使用相應(yīng)的作業(yè)流程、工作指引、標(biāo)準(zhǔn)表單，以及要求各項目所在公司自行制訂的文件。

3.3

作業(yè)流程

3.3.1

作業(yè)流程是支持業(yè)務(wù)管理手冊的第二層次的文件，是對常規(guī)的、普遍性的、內(nèi)容較固定的作業(yè)過程制定的規(guī)范與程序。管理公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)作業(yè)流程采用跨職能流程圖的方式進(jìn)行編制，可以清晰地表達(dá)業(yè)務(wù)作業(yè)步驟、作業(yè)內(nèi)容、順序、責(zé)任，以及執(zhí)行重要作業(yè)步驟所需要使用的工作指引和標(biāo)準(zhǔn)表單編號。

3.3.2

支持本手冊的所有作業(yè)流程規(guī)定屬于強制性要求，具體工作中必須執(zhí)行。

3.4

工作指引

3.4.1

工作指引一般是作業(yè)流程的支持性文件，對流程中的重要活動起解釋、指導(dǎo)、提示、補充或輔助決策作用，但也可以是直接支持業(yè)務(wù)管理手冊的文件。工作指引是公司積累知識、經(jīng)驗，提升核心競爭力，成為學(xué)習(xí)型組織的重要基礎(chǔ)。

3.4.2

工作指引可分為強制性和參考性兩類，強制性的工作指引各項目所在公司必須執(zhí)行，參考性工作指引由項目所在公司根據(jù)自身實際情況決定是否執(zhí)行，或進(jìn)行修訂。強制性工作指引和參考性工作指引的區(qū)別，將通過工作指引的文件編號方式予以體現(xiàn)。

3.5

標(biāo)準(zhǔn)表單

3.5.1

標(biāo)準(zhǔn)表單是預(yù)先設(shè)計好的、用于作業(yè)過程中登記、填寫、簽署和傳遞特定信息的表單或文件，它以特定的格式規(guī)定了所填寫的內(nèi)容、類型、要求等。

3.5.2

與工作指引類似，標(biāo)準(zhǔn)表單也分為強制性的和參考性的，并通過標(biāo)準(zhǔn)表單編號予以區(qū)別。

4

管理制度文件編碼規(guī)則

4.1

編碼目的在于規(guī)范管理公司各項制度文件的編制要求，以及編碼標(biāo)識方式，以便于文件識別和使用。

4.2

本編碼規(guī)則適用于業(yè)務(wù)管理手冊、作業(yè)流程、工作指引、標(biāo)準(zhǔn)表單等。

4.3

文件內(nèi)容表達(dá)的格式要求

4.3.1

業(yè)務(wù)管理手冊每一節(jié)的內(nèi)容在表達(dá)形式上應(yīng)按以下三部分展開：

a)

總則——說明管理公司針對某項業(yè)務(wù)管理的基本原則和總體要求；

b)

正文——說明管理公司對某項業(yè)務(wù)活動的職責(zé)分配及管理工作內(nèi)容；

c)

支持性文件——列出落實該項業(yè)務(wù)管理工作的作業(yè)流程和工作指引。

4.3.2

作業(yè)流程統(tǒng)一以跨職能流程圖的方式表達(dá)，對流程圖基本畫法明確如下：

表示過程中的一個步驟/動作

表示過程中的判斷步驟，其引出線至少應(yīng)有2條

流程線，表達(dá)步驟間的前后關(guān)系

表示該步驟/動作的內(nèi)容為計劃/報告的編制

表示各流程間相互關(guān)系

流程結(jié)束點

4.3.2.1

流程圖中的每一步驟框圖應(yīng)盡可能填入“執(zhí)行動作”，流程圖的方向用箭頭表示，反映“執(zhí)行動作”的時間或邏輯關(guān)系。

4.3.2.2

在執(zhí)行某個過程步驟時，需要使用其它工作指引，以及形成標(biāo)準(zhǔn)表單形式的記錄時，均應(yīng)在流程圖中該步驟的旁邊寫出相關(guān)文件、標(biāo)準(zhǔn)表單的編號。

4.3.3

工作指引一般采用文字表達(dá)方式，不要求執(zhí)行統(tǒng)一格式。其內(nèi)容應(yīng)具體規(guī)定完成某項具體工作任務(wù)所需的操作方法、技巧，或特定的工作責(zé)任劃分。

4.4

文件編號

4.4.1

業(yè)務(wù)管理手冊

業(yè)務(wù)管理手冊各章節(jié)的編號方式如下：

X

.

X

某一節(jié)的自然序號（0～9）

所在章的自然序號（0～9）

4.4.2

作業(yè)流程、工作指引與標(biāo)準(zhǔn)表單

a)

業(yè)務(wù)類別代號及其流程模塊序號

業(yè)務(wù)類別

流程模塊

名稱

代號

名稱

序號

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理

Development

stratagem

management

DSM

項目經(jīng)營目標(biāo)管理

Project

object

management

POM

項目經(jīng)營目標(biāo)管理評價與改進(jìn)

100

業(yè)務(wù)信息管理

Business

information

management

BIM

經(jīng)濟(jì)合同管理

Economic

contract

management

ECM

招投標(biāo)管理

Project

purchase

management

PPM

管理公司集中采購

100

第一類招標(biāo)

200

第二類招標(biāo)

300

第三類招標(biāo)

400

材料設(shè)備采購

500

供方管理

600

安全文明生產(chǎn)管理

Safe

&

environment

management

SEM

危機(jī)管理

Corporation

crisis

management

CCM

成本管理

Project

cost

management

PCM

目標(biāo)成本

100

成本統(tǒng)計與控制

200

工程結(jié)算

300

進(jìn)度管理

Scheme

management

SM

項目投資管理

Project

investment

management

PIM

項目論證與決策

100

項目經(jīng)營策劃

200

項目設(shè)計管理

Project

design

management

PDM

規(guī)劃方案設(shè)計

100

建筑方案設(shè)計

200

景觀環(huán)境設(shè)計

300

初步設(shè)計

400

施工圖設(shè)計

500

設(shè)計變更

600

項目施工管理

Project

engineering

management

PEM

施工準(zhǔn)備

100

施工過程

200

工程驗收

300

工程移交

400

工程保修

500

項目銷售管理

Project

sales

management

PSM

營銷策劃

100

銷售準(zhǔn)備

200

階段促銷

300

銷售過程

400

交樓入伙

500

物業(yè)管理

Property

management

PRM

b)

文件類型代號

作業(yè)流程

P(procedure)

工作指引

G(guide)

標(biāo)準(zhǔn)表單

F(form)

c)

上述編號方式中，某一流程模塊僅有一個作業(yè)流程時，其作業(yè)流程編號中的“DE”設(shè)置為“00”；如某一流程模塊有多個子流程時，其作業(yè)流程編號中的“E”設(shè)置為“0”。

如：PEP100，表示“施工準(zhǔn)備”流程模塊只有一個作業(yè)流程文件。

如：PEP220，表示“施工過程”流程模塊中的第二個子流程，即“項目施工質(zhì)量控制”。

d)

工作指引和標(biāo)準(zhǔn)表單一般都直接支持某個作業(yè)流程，在編號方式上只與作業(yè)流程有關(guān)，均以“E”字段進(jìn)行區(qū)別。

e)

部分流程模塊因只有一個作業(yè)流程，其相關(guān)工作指引和標(biāo)準(zhǔn)表單較多（大于9），此時工作指引和標(biāo)準(zhǔn)表單的流水序號同時使用“DE”兩字段，從01開始編排。

f)

部分沒有作業(yè)流程，直接支持業(yè)務(wù)手冊的工作指引和標(biāo)準(zhǔn)表單，其編號中的“CDE”字從001開始編排。

g)

所有建議使用（非強制規(guī)定）的工作指引和標(biāo)準(zhǔn)表單，其文件編號和版本狀標(biāo)識碼之間加“(T)”表示，如標(biāo)準(zhǔn)合同文本（參考文本）的編制為ECG003(T)A。

h)

部分工作指引和標(biāo)準(zhǔn)表單在一個類型文件編號下，可進(jìn)行繼續(xù)細(xì)分，如：施工圖審查要點，可根據(jù)結(jié)構(gòu)、電氣、給排水等專業(yè)分別制訂文件，為區(qū)別不同施工圖審查要點文件的編號，分別表示為PDG303(01)、PDG303(02)、PDG(03)……。

4.5

文件版本標(biāo)識

4.5.1

業(yè)務(wù)管理手冊的版本狀態(tài)，以日期作為標(biāo)識。

4.5.2

作業(yè)流程、工作指引和標(biāo)準(zhǔn)表單的版本狀態(tài)，以英文字母加以標(biāo)識，寫在文件（表單）編號后面。如：PDP100A，表示規(guī)劃方案設(shè)計流程文件的版本為“A”（即第一版）。

4.5.3

無論修改內(nèi)容多少，作業(yè)流程、工作指引和標(biāo)準(zhǔn)表單每次發(fā)生修訂，均須更換文件“版號”，按A、B、C……順序遞增。

5

管理制度體系審核

5.1

審核目的

規(guī)范對各項目所在公司管理制度執(zhí)行情況的監(jiān)控，增強管理制度的執(zhí)行力度，促進(jìn)各項目所在公司內(nèi)部管理水平的持續(xù)提高。

5.2

審核依據(jù)

1)

國家及地方相關(guān)法律法規(guī)；

2)

集團(tuán)公司行政管理制度匯編；

3)

管理公司萬達(dá)房地產(chǎn)經(jīng)營管理制度；

4)

項目所在公司制定的管理制度（規(guī)定）；

5)

項目所在公司制定的計劃性文件；

6)

集團(tuán)、管理公司下達(dá)的專項工作指令（文件）。

5.3

審核機(jī)構(gòu)

5.3.1本著公平、公正、公開的審核原則，管理公司設(shè)立管理制度審核領(lǐng)導(dǎo)組，負(fù)責(zé)管理公司范圍內(nèi)的制度體系審核工作，監(jiān)督項目所在公司的管理制度內(nèi)部審核工作，并指導(dǎo)審核過程和有效利用審核結(jié)果。

5.3.2

管理制度審核領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)執(zhí)行秘書，經(jīng)營管理部作為執(zhí)行秘書負(fù)責(zé)審核工作的聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)和具體操作執(zhí)行。

5.3.3

項目所在公司應(yīng)建立保證管理制度有效執(zhí)行的內(nèi)部審核小組，負(fù)責(zé)項目所在公司的管理制度內(nèi)部審核工作，并配合管理公司的制度監(jiān)督、審核工作，該小組成員名單、工作方式等情況應(yīng)上報管理公司經(jīng)營管理部備案。

5.4

審核方式

5.4.1管理公司的日常業(yè)務(wù)審核

在管理制度審核領(lǐng)導(dǎo)組的領(lǐng)導(dǎo)下，管理公司各部門負(fù)責(zé)按照管理制度要求檢查項目所在公司應(yīng)審批、核準(zhǔn)、備案事項的執(zhí)行情況，并進(jìn)行督促和指導(dǎo)。

5.4.2

管理公司的現(xiàn)場審核

根據(jù)相關(guān)指引文件規(guī)定，管理公司不定期對項目所在公司進(jìn)行管理制度現(xiàn)場審核。

5.4.3

項目所在公司的內(nèi)部審核

項目所在公司根據(jù)相關(guān)指引文件規(guī)定，定期（每半年）對本公司的制度執(zhí)行進(jìn)行內(nèi)部審核，并且將內(nèi)部審核報告上報管理公司經(jīng)營管理部備案。

5.4.4

管理公司的年終綜合評價

管理公司審核領(lǐng)導(dǎo)組依據(jù)管理公司日常業(yè)務(wù)審核情況、現(xiàn)場審核情況、項目所在公司的內(nèi)部審核情況、執(zhí)行中的制度反饋建議、外部情況變化等信息，在每年年終組織對在管理公司范圍內(nèi)的制度執(zhí)行進(jìn)行總體評價，分析存在的問題，提出改進(jìn)的要求，形成評價報告。

5.5

審核結(jié)果利用

5.5.1

項目階段性（半年、年終）考核評價時將該階段的制度審核情況作為考核公司內(nèi)部管理能力（水平）的一項重要指標(biāo)依據(jù)。

5.5.2

開發(fā)項目經(jīng)營管理責(zé)任書中的綜合調(diào)整系數(shù)B的一項“內(nèi)部管理系數(shù)”的確定依據(jù)。

5.5.3

對項目所在公司高級管理層進(jìn)行績效考核、人力資源考核的重要依據(jù)。

5.5.4

持續(xù)改進(jìn)項目所在公司和管理公司內(nèi)部管理水平的依據(jù)資料。

5.5.5

管理制度持續(xù)改進(jìn)的主要依據(jù)資料。

6

相關(guān)作業(yè)流程和指引文件

1)

MSG001

管理制度審核基本要求

2)

MSG002

現(xiàn)場審核指引

3)

MSG003