導(dǎo)語：如何才能寫好一篇薪酬管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

建立對外具有競爭性，對內(nèi)具有公正性的薪酬管理體系是市場經(jīng)濟(jì)體制下的民營企業(yè)管理者直面的主要難題。設(shè)計(jì)公平合理的薪酬體系仍為最有效的手段之一，一套行之有效的薪酬體系不僅可以降低企業(yè)人工成本，而且可以極大地激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。全面薪酬體系在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的框架下，通過對其薪酬組成元素的優(yōu)化配置，經(jīng)整體薪酬方案的形式來發(fā)揮薪酬體系的整體效能。有效的全面薪酬體系能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)人力資源的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工利益的平衡與最大化。

借用外部資源實(shí)現(xiàn)成本的最小化，成為企業(yè)在競爭日益劇烈的市場環(huán)境下謀取競爭優(yōu)勢的重要手段。因此，企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)是企業(yè)薪酬管理的核心，是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵技術(shù)，是現(xiàn)代企業(yè)管理的“以人為本”思想的集中表現(xiàn)。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于人的因素。一套科學(xué)、合理的薪酬體系不僅會吸引到優(yōu)秀員工，并使企業(yè)留住員工，而且還能成為一種使當(dāng)前員工的個(gè)人利益與更為廣泛的企業(yè)利益結(jié)合起來的有力工具。實(shí)際上，公平合理的薪酬制度能夠成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的不竭源泉。

問題的提出。對于現(xiàn)代企業(yè)管理而言，人力資源管理中的薪酬體系始終是整個(gè)企業(yè)的重心，不僅僅關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部員工的切身利益，而且恰當(dāng)?shù)男匠牦w系體現(xiàn)了企業(yè)的整體管理水平，是整個(gè)企業(yè)加強(qiáng)凝聚力的主要表現(xiàn)形式。科學(xué)合理的薪酬體系必須體現(xiàn)公平公正的原則。要加強(qiáng)薪酬管理對整個(gè)企業(yè)管理的效益提升，首先必須清楚在企業(yè)人力資源管理中，薪酬管理處于一個(gè)什么樣的地位和位置。

研究的目的。在當(dāng)前人才競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，建立科學(xué)的薪酬體制是保障人力資源管理能夠充分發(fā)揮資源優(yōu)化配置的有效前提，是企業(yè)員工個(gè)人價(jià)值和企業(yè)價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)的最根本表現(xiàn)形式。所以說，薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中占據(jù)著非常重要的作用，對人力資源管理的科學(xué)與否起到關(guān)鍵性的作用，是企業(yè)人力資源管理體系中的重要組成部分。

研究的方法。本文從管理學(xué)角度出發(fā)，以公司戰(zhàn)略管理理論為基礎(chǔ)，運(yùn)用網(wǎng)上資料收集法、理論分析法，運(yùn)用理論聯(lián)系實(shí)際的研究方法，針對沈陽CJ房地產(chǎn)開發(fā)公司的薪酬管理存在的問題以及存在問題的原因進(jìn)行分析，并對此進(jìn)行研究，提出解決問題的對策性意見。

薪酬管理的含義。薪酬管理，薪酬有廣義和狹義之分。廣義的薪酬包括經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬。狹義的薪酬，簡單的說薪酬是給勞動的報(bào)酬?；蛘哒f，薪酬是對員工工作績效的各種形式的支付和回報(bào)，同時(shí)也是組織營運(yùn)成本的重要組成部分。企業(yè)的工資成本一般占企業(yè)總成本的30%或更多。薪酬能夠極大地影響員工行為和工作績效。是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。

薪酬管理的內(nèi)容。薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬日常管理兩個(gè)方面。

薪酬體系設(shè)計(jì)主要是薪酬水平設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)；薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。

薪酬體系設(shè)計(jì)是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預(yù)定目標(biāo)。

薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點(diǎn)工作，應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)薪酬日常管理工作，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理的目標(biāo)。

薪酬管理的作用。薪酬要發(fā)揮應(yīng)有的作用，薪酬管理應(yīng)達(dá)到以下三個(gè)目標(biāo)，效率、公平、合法。達(dá)到效率和公平目標(biāo)，就能促使薪酬激勵作用的實(shí)現(xiàn)，而合法性是薪酬基本要求，因?yàn)楹戏ㄊ枪敬嬖诤桶l(fā)展的基礎(chǔ)。

薪酬管理的目的。讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵；優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬體系要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓勵弱者跟上強(qiáng)者的步伐。

吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)有三項(xiàng)基本原則：對外具備競爭力，對內(nèi)具備公平性，對個(gè)體具備激勵性。

基本的安全保障。員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買保險(xiǎn)，能及時(shí)發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在員工的薪酬設(shè)計(jì)中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業(yè)打拼。

價(jià)值肯定。不能忽略崗位的價(jià)值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。

結(jié)成利益共同體。在設(shè)計(jì)高管人員薪酬時(shí)，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計(jì)，都是為了將中長期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。

公司的歷史沿革。沈陽CJ房地產(chǎn)開發(fā)公司，是國有獨(dú)資法人企業(yè)，為國家一級開發(fā)資質(zhì)，并已通過工509002國際質(zhì)量體系認(rèn)證。是一家機(jī)構(gòu)健全，制度完善，具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力與開發(fā)建設(shè)能力的集團(tuán)性質(zhì)的國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。企業(yè)先后開發(fā)建設(shè)了26個(gè)項(xiàng)目；竣工面積達(dá)600萬平方米，為沈城30萬人提供了安居樂業(yè)的美好家園，并先后獲得“中國城市運(yùn)營商50強(qiáng)”，“中國房地產(chǎn)品牌企業(yè)”、“全國人居建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)方案競賽建筑金獎”等國家到地方100余眾獎項(xiàng)。CJ公司一直以誠信為本，利用新機(jī)制，探索新理念，實(shí)行規(guī)范性操作，正規(guī)化管理，在注重產(chǎn)品本身功能性的同時(shí)，不斷尋求產(chǎn)品的附加價(jià)值，提高產(chǎn)品的內(nèi)、外在品質(zhì)。堅(jiān)實(shí)的信譽(yù)度和良好的美譽(yù)度已使CJ公司和旗下的項(xiàng)目，擁有相當(dāng)?shù)闹龋诋?dāng)?shù)貥淞⒘苏\實(shí)可信的品牌形象。

公司薪酬管理的現(xiàn)狀。在目前的經(jīng)濟(jì)形式下，企業(yè)的管理科學(xué)化，對企業(yè)經(jīng)營要素管理更加專業(yè)。因此對企業(yè)人力資源管理體系的專業(yè)性管理更加重要?？冃Ш托匠甑墓芾碜鳛槿肆Y源管理體系中的重要組成部分，它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源應(yīng)用的成效，對企業(yè)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)影響。房地產(chǎn)作為我國新興的支柱行業(yè)之一，其行業(yè)及企業(yè)發(fā)展借鑒的經(jīng)驗(yàn)有限，唯有不斷地研究與探索，達(dá)到科學(xué)的管理人才并發(fā)揮人才最大的功效。

CJ公司薪酬管理體系中，崗位基本沒有拉開差距?；緧徫恢型宦毼徊煌墑e之間的差距不大，在中層以上領(lǐng)導(dǎo)方面沒有體現(xiàn)級別差距沒有與崗位的工作業(yè)績相聯(lián)系，導(dǎo)致了崗位差異的弱化，關(guān)鍵崗位的重要性得不到突出，無法確認(rèn)對知識、對專業(yè)技能的認(rèn)可，出現(xiàn)同酬不同工的現(xiàn)象，引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象發(fā)生，其收入難以對優(yōu)秀人才形成吸引力。

CJ公司薪酬管理體系沒有發(fā)揮激勵作用，造成績效與薪酬管理脫鉤。沈陽CJ公司工程部薪酬制系一直以來采用的是定薪制，比對行業(yè)相應(yīng)職位的平均薪酬水平，制定本部各工作崗位的薪資。原績效評價(jià)結(jié)果并未有效運(yùn)用到薪酬制度和獎金發(fā)放，而是僅作為員工晉升或辭退的依據(jù)。

CJ公司由于績效和薪酬管理的雙重不規(guī)范性，造成績效和薪酬的管理脫鉤。

因此只有通過績效考核體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施才能得到相對科學(xué)的激勵員工方法，所以要有全新的薪酬體系和獎金制度相配合，將評價(jià)結(jié)果應(yīng)用到員工的薪酬和獎金制度方面，才能確保績效目的的實(shí)現(xiàn)。

CJ公司薪酬管理體系，沒有體現(xiàn)出對核心員工的作用。

CJ公司薪酬管理體系沒有體現(xiàn)出對核心員工和非核心員工的區(qū)別。薪酬制度要體現(xiàn)出對核心員工的認(rèn)可。但在CJ公司原有的薪酬體系中，由于基層員工之間差別不大，核心員工與非核心員工之間的薪酬福利上沒有體現(xiàn)出較大差異。

綜上所述，整個(gè)績效及薪酬的管理不僅難以發(fā)揮其激勵作用，反而成為束縛其創(chuàng)造力的枷鎖。建立起客觀合理的考核體系，做到公正合理的薪酬，留住人才，是提高企業(yè)競爭力，營造企業(yè)持續(xù)活力的前提。

薪酬設(shè)計(jì)與本企業(yè)目前的特點(diǎn)及企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。根據(jù)目前房地產(chǎn)企業(yè)的競爭狀況，以及CJ企業(yè)目前狀態(tài)，應(yīng)采用比較簡單、容易操控，有具有一定激勵作用的薪酬方案。公司薪酬分為核心工資和輔助工資，核心工資包括：基本工資、崗位工資、績效工資、項(xiàng)目提成。輔助工資包括：司齡工資、風(fēng)險(xiǎn)收入、福利補(bǔ)貼三部分。

建立一套行之有效的績效薪酬體系。企業(yè)必須有明確公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、明晰的崗位職責(zé)、完善的公司用作流程，更要有一支執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)去推動執(zhí)行。

高層管理人員。薪酬模式的選擇——年薪制。實(shí)行年薪制將其個(gè)人收入與企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)掛鉤，起到激勵和約束作用。

中層正職、業(yè)務(wù)主管等級別管理類型崗位。根據(jù)崗位在企業(yè)經(jīng)營中重要程度確定薪酬是比較合適的。同時(shí)根據(jù)其工作業(yè)績掛鉤了一定比例的績效工資。為了給員工提供發(fā)展空間，采用一崗多薪制，在確定崗位工資等級的基礎(chǔ)上，在上一級崗位工資與績效工資之間浮動，給員工在同一職位上提供薪酬的晉升空間。

篇2

關(guān)鍵詞：薪酬公平感知維度薪酬管理啟示

薪酬公平感知對員工工作態(tài)度和行為有重要影響。研究表明，公平、滿意的薪酬可能激勵工作表現(xiàn)，對薪酬的不滿往往引起不良的工作反應(yīng)，如工作不滿、怠工、缺勤等。因此，薪酬管理應(yīng)該建立在公平的基礎(chǔ)上。

一、薪酬公平感知維度

薪酬公平感知是由四部分構(gòu)成的：分配公平、程序公平、人際公平和信息公平。

1、分配公平

亞當(dāng)斯認(rèn)為，公平感知主要源于報(bào)酬數(shù)量的公平性。員工會對己與他人(參照對象)的投入和產(chǎn)出比進(jìn)行比較，判斷分配結(jié)果公平性。當(dāng)不公平產(chǎn)生時(shí)，個(gè)體將采取心理上或行為上的一些手段來恢復(fù)公平，如改變自己和投入、改變他人的產(chǎn)出、重新對自己的投入產(chǎn)出比進(jìn)行評價(jià)、離開或迫使他人離開等。

2、程序公平

人們不僅關(guān)心分配結(jié)果的公平，還關(guān)心達(dá)到這種結(jié)果的方法和工具(即程序)的公平。Thibaut&Walker(1975)認(rèn)為，人們擁有過程控制(即參與過程)的權(quán)利，會顯著提高人們對分配結(jié)果的公平感知。

為了保證實(shí)現(xiàn)分配結(jié)果的公平性，萊文賽爾(JeraldS.Leventhal)進(jìn)一步提出了程序公平的六項(xiàng)基本原則，即：①一致性：分配程序?qū)Σ煌娜藛T或不同的時(shí)間應(yīng)保持一致性;②無偏性：分配過程應(yīng)摒棄個(gè)人的私利和偏見;③準(zhǔn)確性：決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息;④糾錯(cuò)性：決策應(yīng)有可修改的機(jī)會;⑤代表性：分配程序能反映和代表所有相關(guān)人員的利益;⑥道德性：分配程序必須符合一般可接受的道德與倫理標(biāo)準(zhǔn)。

3、人際公平和信息公平

貝斯(RobertJ.Bies)和莫格(JosephS.Moag)發(fā)現(xiàn)，管理者和員工的人際互動方式也會對公平感知產(chǎn)生影響，進(jìn)而提出了“互動公平”的概念。JeraldGreenberg(1993)將互動公平進(jìn)一步劃分為人際公平和信息公平。人際公平主要是指在執(zhí)行程序和決定結(jié)果時(shí)是否真誠、有禮貌、尊重對方等。信息公平主要是指是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即要給當(dāng)事人提供必的解釋，如為什么要采用某種形式的程序或?yàn)槭裁匆媚撤N特定的方式來分配結(jié)果。

二、薪酬管理中的公平感知因素分析

1、分配公平因素

員工對分配公平的感知來自兩個(gè)方面：薪酬是否與自己的績效、貢獻(xiàn)相平衡，薪酬是否與他人或組織標(biāo)準(zhǔn)相平衡。因而分配公平就要求薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)要建立在工作分析和績效考核的基礎(chǔ)上，還要減少評估結(jié)果中的人為誤差。

2、程序公平因素

雇員應(yīng)該在薪酬管理中擁有一定的發(fā)言權(quán)和參與權(quán)，以利于員工得到公平的待遇。薪酬管理中的程序公平因素有以下五個(gè)：(1)薪酬管理體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中要采用雇員的建議;(2)管理過程中存在著雙向交流;(3)雇員有能力對管理過程或管理結(jié)果提出質(zhì)疑或反駁;(4)管理者熟悉雇員的工作;(5)采用的標(biāo)準(zhǔn)前后保持一致。

3、人際公平因素

人際公平是員工對上級在態(tài)度上的一種感知，上級是否有禮貌地對待下屬，是否尊重下屬的尊嚴(yán)、由此而產(chǎn)生員工對上級是否信任、敬佩、是否愿意聽從上級的指揮等。

三、組織公平感知對企業(yè)薪酬管理的啟示

1、優(yōu)先保證分配結(jié)果公平，充分考慮其它維度對員工公平感知的作用

四個(gè)維度中，結(jié)果公平對員工公平感知的影響最大，因此應(yīng)當(dāng)優(yōu)先予以保證。分配結(jié)果的公平性要求建立客觀的薪酬分配制度，薪酬應(yīng)建立在工作分析與崗位分析的基礎(chǔ)上，能夠量化的指標(biāo)盡可能量化;在薪酬分配過程中，切實(shí)貫徹效益優(yōu)先、按勞分配、以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的分配原則，可以提高員工的結(jié)果公平感知。但這在實(shí)踐中往往面臨著一系列的現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)，如某些實(shí)際工作評價(jià)的復(fù)雜性、管理者不可避免的主觀性等。所以，我們也應(yīng)發(fā)揮其它維度的作用。

2、薪酬決策結(jié)果應(yīng)充分考慮員工與他人進(jìn)行比較的心理

考慮這一問題可以增強(qiáng)員工的內(nèi)部公平感(和同事比較)和外部公平感(和其他企業(yè)員工比較)。在薪酬水平方面，企業(yè)應(yīng)為關(guān)鍵性崗位制定高于行業(yè)平均水平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，才能吸引、保留并激勵人才;在薪酬結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)要進(jìn)行科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)的設(shè)計(jì)，使得不同崗位的薪酬等級差距適當(dāng)，還要使薪酬評定標(biāo)準(zhǔn)能反映個(gè)人的績效和貢獻(xiàn)。

3、重視員工參與

員工參與薪酬管理過程，并在薪酬決策中起到一定的作用，對員工的公平感知有重要的影響。企業(yè)應(yīng)當(dāng)提供員工參與的機(jī)會，例如讓員工自主選擇福利、獎金的具體形式，讓員工參與薪酬制度、晉升制度的制定和實(shí)施等，在薪酬等級評定中，對評價(jià)指標(biāo)的選擇及各指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的設(shè)定，員工應(yīng)有一定的發(fā)言權(quán)。

4、加強(qiáng)薪酬管理中的雙向溝通

由于某些原因，管理者和員工之間有一定的心理距離，這種心理距離影響到溝通的平等性，不利于產(chǎn)生互動公平感知。因此，建立雙向的溝通機(jī)制就成為必要。管理者將薪酬結(jié)果及時(shí)反饋給員工，準(zhǔn)確地為員工提供薪酬分配職位晉升的相關(guān)信息，及時(shí)肯定員工的工作業(yè)績是一種有效的激勵方式。員工和上級的接觸溝通，增加對薪酬制度和薪酬體系的了解、對薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級確定方法的認(rèn)可，可以增加對組織的信任感，改善薪酬管理效果。管理者和員工的交流應(yīng)在公開、互動的氛圍中進(jìn)行。

5、建立有效的申訴和監(jiān)督制度

申訴最基本的功能是當(dāng)組織中出現(xiàn)不公平時(shí)降低員工的不滿和憂慮水平。心理學(xué)認(rèn)為，那些有機(jī)會傾訴挫折和不滿的人會比那些必須抑制自己情感的人感覺更好。申訴起到了預(yù)警功能，它指出組織中的一些員工認(rèn)為某一政策或?qū)嵺`不公平的信息，進(jìn)而可以對造成的不公平進(jìn)行彌補(bǔ)。薪酬管理中，當(dāng)員工對自己的薪酬持有異議且通過上下級之間的溝通無法解決問題時(shí)，員工可向人力資源部或公司薪酬管理委員會提出申訴，薪酬管理委員會對結(jié)果進(jìn)行審核，如發(fā)現(xiàn)確有不公行為，應(yīng)予以糾正。

申訴是員工受到了不公平的待遇，主動地反映自己的問題，尋求解決辦法。但不是所有的員工都愿意通過申訴來解決問題。為了保證制度的嚴(yán)格執(zhí)行，必須設(shè)立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)監(jiān)督制度的執(zhí)行情況。值得注意的是，監(jiān)督者應(yīng)該從利益上與被監(jiān)督者分離，而且監(jiān)督者本身也要接受監(jiān)督，如實(shí)行公示制度、責(zé)任追究制度、新聞監(jiān)督制度等，真正將監(jiān)督落到實(shí)處，使管理者能嚴(yán)格按制度辦事，提高員工組織公平感。

【參考文獻(xiàn)】

[1]斯蒂芬·P·羅賓斯：組織行為學(xué)(第七版)[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，1999。

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篇3

第五章薪酬管理

1.薪酬水平的市場定位(P402)。薪酬水平處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，應(yīng)關(guān)注75分位處的薪酬水平;薪酬水平低的企業(yè)，應(yīng)關(guān)注處于25分位處的薪酬水平;薪酬水平一般的企業(yè)，應(yīng)關(guān)注處于50分位的薪酬水平。

2.在選擇薪酬調(diào)查的具體對象時(shí)，一定要堅(jiān)持可比性的原則。一般來說有幾類企業(yè)可供選擇：同行業(yè)中同類型的其他企業(yè);其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè);與本企業(yè)雇用同一類的勞動力，可構(gòu)成人力資源競爭對象的企業(yè);在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè);經(jīng)營策略、信譽(yù)、報(bào)酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。(P405)

3.薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析：①數(shù)據(jù)排列法(常采用);②頻率分析法;③趨中趨勢分析(包括簡均法、加權(quán)平均法、中位數(shù)法);④離散分析，是統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)處理分析的重要方法之一，具體又包括標(biāo)準(zhǔn)差分析和四分位、百分位分析等幾種方法;⑤回歸分析法;⑥圖表分析法，具有直觀、形象、鮮明、突出和簡潔等方面的特點(diǎn)，為很多公司所推崇。(P412～417)

4.薪酬滿意度所包含的內(nèi)容：①員工對薪酬水平的滿意度;②員工對薪酬結(jié)構(gòu)、比例的滿意度;③員工對薪酬差距的滿意度;④員工對薪酬決定因素的滿意度;⑤員工對薪酬調(diào)整的滿意度;⑥員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度;⑦員工對工作本身(如自主權(quán)、成就感、工作機(jī)會等)的滿意度;⑧員工對工作環(huán)境(如管理制度、工作時(shí)間、辦公設(shè)施等)的滿意度。(P421)

5.崗位分類的幾個(gè)基本概念。

(1)職系。職系是由工作性質(zhì)和基本特征相似相近，而任務(wù)輕重、責(zé)任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構(gòu)成的崗位序列。一個(gè)職系就相當(dāng)于一種專門職業(yè)。

(2)職組。職組是由工作崗位性質(zhì)和特征相似相近的若干職系所構(gòu)成的崗位群。例如，小學(xué)教師就是一個(gè)職系，而教師就是一個(gè)職組。

(3)職門。職門是工作性質(zhì)和特征相近的若干職組的集合。若干工作性質(zhì)和特征相近的職組歸結(jié)在一起，就構(gòu)成了某一職門，凡是屬于不同職門的崗位.它們的工作性質(zhì)完全不同。

(4)崗級。在同一職系中，工作崗位性質(zhì)、任務(wù)輕重、繁簡難易程度、責(zé)任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位的集合。

(5)崗等。崗等是將工作性質(zhì)不同，但工作繁簡難易、責(zé)任大小以及所需資格條件等因素相同相近的崗位納入統(tǒng)一的崗等，從而使各個(gè)職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統(tǒng)一的崗等維度之中。(P427)

6.崗位橫向分類就是根據(jù)各種崗位工作的不同性質(zhì)，將看似繁雜的各種崗位劃分為職系、職組和職門的過程。在依據(jù)工作性質(zhì)異同劃分崗位類別，對崗位進(jìn)行橫向分類時(shí)，應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：(P431)

(1)單一原則。即每一個(gè)崗位只能歸人一個(gè)崗位類別，而不能既屬于這一類，又屬于那一類。

(2)程度原則。當(dāng)某一個(gè)崗位的工作性質(zhì)，分別與兩個(gè)以上崗位類別有關(guān)時(shí)，以歸屬程度最高的那一類為準(zhǔn)，確定其應(yīng)歸類別。

(3)時(shí)間原則。當(dāng)某一崗位與兩種以上崗位類別的程度相當(dāng)時(shí)，以占時(shí)間較多的那一類崗位類別為準(zhǔn)。

(4)選擇原則。當(dāng)對某一崗位的劃分類別，依據(jù)前面所述原則，也很難劃定時(shí)，則依此崗位主管領(lǐng)導(dǎo)的意見為準(zhǔn)則，確定其應(yīng)屬的類別。

7.崗位橫向分類的步驟(P433)。

崗位的橫向分類是一個(gè)由粗到細(xì)的工作過程。

(1)將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗位，按照工作性質(zhì)劃分為若干大類，即職門。

(2)將各職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工作性質(zhì)的異同繼續(xù)進(jìn)行細(xì)分，把業(yè)務(wù)相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細(xì)分為中類。

(3)將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質(zhì)進(jìn)行劃分，即將大類下的中類再細(xì)分為若干個(gè)小類，把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位組成一個(gè)職系。職系的劃分是崗位橫向分類的最后一步，每一個(gè)職系就是一種專門的職業(yè)。

8.薪酬制度類型。

(1)崗位薪酬制。崗位薪酬制是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)確定薪酬等級和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行薪酬支付的薪酬制度。主要分為兩類，一是崗位等級薪酬制，二是崗位薪點(diǎn)薪酬制。

(2)技能薪酬制。它是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的薪酬。它強(qiáng)調(diào)根據(jù)員工的個(gè)人能力提供薪酬。主要分為兩類，技術(shù)薪酬和能力薪酬。

(3)績效薪酬制。從本意上來說，績效薪酬是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的薪酬，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。但是在實(shí)際中，由于績效的定量不易操作，所以除了計(jì)件薪酬制和提成制(傭金制)外，更多的是依據(jù)員二[：的績效而進(jìn)行的基本薪酬調(diào)整以及增發(fā)的獎勵性薪酬。

(4)其他薪酬制度。包括管理人員的薪酬制度、經(jīng)營者年薪制、團(tuán)隊(duì)薪酬制。

9.薪酬結(jié)構(gòu)類型。

(1)以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)(績效薪酬制)。員工的薪酬主要根據(jù)其近期勞動績效來決定。具體形式有：計(jì)件薪酬、銷售提成制、效益薪酬。

(2)以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)(崗位薪酬制)。員工的工資主要根據(jù)其所擔(dān)任的職務(wù)(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定。具體形式有：崗位薪酬制、職務(wù)薪酬制。

(3)以技能為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)(技能薪酬制)。員工的薪酬主要根據(jù)員工所具備的1：作能力與潛力來確定。具體形式有：職能薪酬、能力資格薪酬及我國過去工人實(shí)行的技術(shù)等級薪酬制度。

(4)組合薪酬結(jié)構(gòu)(組合薪酬制)。組合薪酬結(jié)構(gòu).其特點(diǎn)是將薪酬分解成幾個(gè)組成部分，分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、崗位(或職位)、年齡和工齡等因素確定薪酬額。具體形式有：崗位技能薪酬、薪點(diǎn)薪酬制、崗位效益薪酬。

10.寬帶薪酬的設(shè)計(jì)除了要遵循薪酬體系設(shè)計(jì)的普遍原則以外，更應(yīng)該注意以下原則：①戰(zhàn)略匹配原則;②文化適應(yīng)原則;③全面激勵原則。

11.設(shè)計(jì)寬帶薪酬的關(guān)鍵決策：①寬帶數(shù)量的確定;②薪酬寬帶的定價(jià);③員工薪酬的定位與調(diào)整。

12.薪酬調(diào)整，主要是指薪酬標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整。薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，大致又可分為三類：

第一類是個(gè)體薪酬標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，包括薪酬等級的調(diào)整、薪酬檔次的調(diào)整;

第二類是整體薪酬標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整;

第三類是結(jié)合內(nèi)部分配改革對薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

薪酬調(diào)整是保證薪酬正常運(yùn)行和調(diào)整的一個(gè)重要組成部分，也是薪酬能增能減的調(diào)整機(jī)制的具體體現(xiàn)。從具體內(nèi)容來看，薪酬調(diào)整又可以分為：薪酬定級性調(diào)整、物價(jià)性調(diào)整、工齡性調(diào)整、獎勵性調(diào)整、效益性調(diào)整、考核性調(diào)整。

13.薪酬計(jì)劃報(bào)告的內(nèi)容：

(1)本年度企業(yè)薪酬總額和各主要部門薪酬總額。

(2)人力資源規(guī)劃情況，如預(yù)計(jì)的招聘、晉升、辭退(職)、崗位輪換等情況。

(3)預(yù)測的下一年度企業(yè)薪酬總額和薪酬增長率，以及各主要部門薪酬增長率等。

14.薪酬計(jì)劃的制訂方法。

(1)從下而上法：比較實(shí)際、靈活，且可行性較高。但不易控制總體的人工成本。

(2)從上而下法：可以控制總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時(shí)主觀因素過多，降低了計(jì)劃的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動員工的積極性。

篇4

1薪酬管理概念及意義

1.1薪酬管理

所謂的薪酬管理，指的就是關(guān)于薪酬問題的制定與實(shí)踐過程。對于國企而言，其管理的最后落腳點(diǎn)就是要激發(fā)廣大國企員工的內(nèi)在活力，從而使國企員工在這一制度激勵下創(chuàng)造出更大的價(jià)值，在其功用上，薪酬管理是國企管理者實(shí)施其企業(yè)管理的手段之一，是國企管理者經(jīng)營理念的反映。

1.2薪酬管理的意義

薪酬管理屬于人力資源管理的范疇，借助于薪酬管理，可以在一定程度上滿足員工的物質(zhì)與精神層面多元化的實(shí)際需求，從而使其可以最大限度地激發(fā)出自己的內(nèi)在活力。

1.2.1促進(jìn)國企市場競爭力的提高

國企薪酬與市場的發(fā)展存在平衡發(fā)展的關(guān)系，所謂的平衡發(fā)展，即是國企薪酬水平需要與市場的發(fā)展平均水平保持相應(yīng)的一致，從而保留住自己優(yōu)勢的人力資源，基于此而言，國企就可以采取優(yōu)化薪酬管理的措施，促使自身在保留優(yōu)勢人力資源的基礎(chǔ)上，激發(fā)其內(nèi)在的積極性與活力，穩(wěn)定自己優(yōu)勢的市場競爭地位。

1.2.2激發(fā)國企員工內(nèi)在的活力

薪酬的公平性會在一定程度上激發(fā)出國企員工的內(nèi)在活力，使之在一個(gè)適合于自己的環(huán)境中發(fā)揮自身潛力，這種愉悅感會使之為實(shí)現(xiàn)國企的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力工作，但是反之，設(shè)計(jì)不夠科學(xué)合理的薪酬管理制度則會使得國企員工生發(fā)不滿意感，從而出現(xiàn)大量離職的傾向，就這一個(gè)視角來分析，設(shè)計(jì)出相對于科學(xué)合理的薪酬管理體系，將會激發(fā)出國企員工的積極主動性。

1.2.3構(gòu)建起具有競爭性的社會交往關(guān)系

薪酬體系的構(gòu)建并不是一蹴而就的，需要一個(gè)漸進(jìn)化的過程，這一漸進(jìn)化的過程還應(yīng)該是開放的。開放指的是內(nèi)部的開放與外部的開放這兩個(gè)方面。一是內(nèi)部的開放，國企內(nèi)部的部門之間與崗位之間的薪酬制度具有一定關(guān)聯(lián)性，適當(dāng)拉開差距，就會使得員工之間在互相的競爭中求得發(fā)展；二是外部的開放，國企之間的薪酬對比，會因?yàn)閲笮б娴牟煌霈F(xiàn)一定的差別，國企的員工據(jù)此而為提升國企的效益努力工作。

2國企薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題

2.1國企薪酬管理的現(xiàn)狀

2.1.1薪酬管理體系

國企在薪酬管理體制構(gòu)建過程中，經(jīng)歷了一個(gè)從無到有，從偏到全的發(fā)展過程，這一過程是漸進(jìn)性的，尤其是在最近幾年，國企薪酬管理體制從市場化實(shí)際要求出發(fā)，將企業(yè)實(shí)際與市場要求結(jié)合起來，立足于崗位設(shè)置、薪級確立、績效考核、福利待遇等諸多方面著手，構(gòu)建起了相對完善的薪酬管理體系。

2.1.2薪酬管理水平

國企在薪酬管理實(shí)踐中采取了較為務(wù)實(shí)的策略，具體來說，就是將國企員工的綜合業(yè)績、貢獻(xiàn)度與企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建直接掛鉤，一方面要拉開薪酬個(gè)體之間的差距，使得不同的個(gè)體反思自己的行為，并及時(shí)調(diào)整，從而起到了激發(fā)其內(nèi)在活力的作用，另一方面則是將這一差距限制在一個(gè)相對小的范圍之內(nèi)，從而使之樹立起繼續(xù)努力的信心。

2.1.3薪酬管理結(jié)構(gòu)

國企薪酬管理結(jié)構(gòu)較為完善，即建立了相應(yīng)的實(shí)施細(xì)則，這一實(shí)施細(xì)則依據(jù)的原則之一就是國企自身的經(jīng)營生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃、自身的經(jīng)濟(jì)發(fā)展能力與前景、國企內(nèi)部人力資源配置，當(dāng)?shù)赝袠I(yè)企業(yè)的基本薪酬水平，以及國家相應(yīng)的最低工資指導(dǎo)規(guī)范。在具體實(shí)施中，還要考慮到本企業(yè)內(nèi)部的部門、崗位，以及個(gè)人技能的差別等諸多因素。從而構(gòu)建員工的薪酬結(jié)構(gòu)，使得薪酬結(jié)構(gòu)在一定程度上得以優(yōu)化。

2.1.4薪酬管理制度

在開拓市場的過程中，國企依據(jù)自己極為靈活性的人力資源優(yōu)勢，以市場為導(dǎo)向，優(yōu)化組合人力資源的管理模式，達(dá)到人盡其用、人盡其才的目的，從而使得每一位國企的員工都在為企業(yè)做貢獻(xiàn)的同時(shí)認(rèn)識到自己的價(jià)值。

2.2國企薪酬管理的問題

2.2.1薪酬設(shè)計(jì)存在缺陷，造成薪酬差距過大

就國企薪酬管理實(shí)踐來說，其滯后性的設(shè)計(jì)會使得薪酬之間的差距越來越大。一是薪酬設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)化。就目前的國企薪酬制度的設(shè)計(jì)而言，主要是沿用崗位等級工資制度，即將基本工資、績效工資、福利待遇等與員工的職級工資相并列，只要是具有相應(yīng)職級，就可以享受到一定的待遇，雖然在其制度設(shè)計(jì)中，也有一定的崗位工資，但是其中的比例較小，職級的差別是造成工資之間區(qū)別的主要因素，以致于形成“吃大鍋飯”的問題。二是薪酬設(shè)計(jì)的短視化。目前國企薪酬制度設(shè)計(jì)開放性不強(qiáng)，沒有引進(jìn)市場的因素，不能夠體現(xiàn)員工的價(jià)值，只是要求薪酬設(shè)計(jì)可以在短時(shí)期內(nèi)發(fā)揮作用，而不是立足與長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.2.2薪酬分配為與考核掛鉤，不公平問題凸顯

當(dāng)前國企薪酬管理整體上還是采取單一化的模式，即是從上到下“一刀切”的模式，雖然也提倡部門操作的細(xì)則，給予部門一定的職責(zé)權(quán)限，但是，部門制定出具有自己特色的薪酬機(jī)制還必須要遵循國企整體的要求，否則就不被批準(zhǔn)。這也就是說，國企實(shí)際上操控著薪酬機(jī)制制定的與運(yùn)作。在一些管理者的認(rèn)識中，沒有認(rèn)識到薪酬機(jī)制的制定重要價(jià)值，推行一種簡單的薪酬制定的制度，這一制度就是將薪酬的分配與績效考核直接掛鉤，但是績效考核是一種過于封閉化的指標(biāo)體系，其指標(biāo)只是對于員工某一階段的表現(xiàn)進(jìn)行測評，并據(jù)此結(jié)果實(shí)施工資、獎金以及福利待遇的規(guī)劃，但是與市場脫節(jié)、內(nèi)融性不足、程序的單一化等先天性缺陷，都使之無法滿足個(gè)性化要求，部門與崗位之間的差別無法得到體現(xiàn)。

3國企薪酬管理問題解決對策

對于國企來說，必須要制定出適合于本企業(yè)發(fā)展的薪酬管理制度才能夠促進(jìn)自身可持續(xù)發(fā)展，具有實(shí)效性的薪酬制度可以使企業(yè)在人力資源的培養(yǎng)、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的控制、企業(yè)核心競爭力的提高、戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成等諸多方面得力，從實(shí)踐上來說就應(yīng)該落實(shí)兩個(gè)統(tǒng)一：即薪酬管理與市場發(fā)展的統(tǒng)一、薪酬水平與企業(yè)人力資源管理的統(tǒng)一。

3.1以市場為導(dǎo)向，完善薪酬設(shè)計(jì)

作為國企而言，其屬于市場中的一個(gè)有機(jī)的組成單位，這就要求在構(gòu)建公司內(nèi)部管理體制的時(shí)候，就應(yīng)該具有市場化的導(dǎo)向，從而滿足市場多元化的實(shí)際要求，薪酬體制的構(gòu)建也是如此。市場環(huán)境下的薪酬體制要求其嚴(yán)格遵循效益與公平對等的基本原則，即既要滿足企業(yè)對于經(jīng)濟(jì)效益的要求，同時(shí)也要注重公平性的原則，保持效益與公平的平衡，就會使得薪酬的設(shè)計(jì)起到激發(fā)員工積極主動性的作用，才可以大大提高企業(yè)的市場競爭力。以市場為導(dǎo)向開發(fā)薪酬激勵的資源為例予以闡述。在市場化的環(huán)境中，多元化薪酬激勵資源逐漸出現(xiàn)，這就使得薪酬激勵發(fā)揮作用范圍更為廣闊，以市場為導(dǎo)向開發(fā)薪酬激勵的資源基于此而具有廣闊的應(yīng)用空間，具體從兩個(gè)方面，對這一問題予以闡述。一是積極鼓勵員工參股。在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)條件下，國企員工持股已經(jīng)成為一種新興的激勵機(jī)制，企業(yè)的員工可以借助于持有企業(yè)的股份獲得相應(yīng)的股權(quán)收益，這就使得企業(yè)員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體利益交融在一起，從而在一定程度上協(xié)調(diào)雙方的利益矛盾。二是推進(jìn)經(jīng)理股票期權(quán)。這主要是對于企業(yè)高層來推出的一種激勵性的制度，具體來說，在一定時(shí)期內(nèi)，公司可以提取一定數(shù)額的股票以獎勵的形式頒發(fā)給做出卓越貢獻(xiàn)的經(jīng)理人，從而使之意識到公司興衰與自己的直接關(guān)系，促使其在自己的崗位上實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

3.2提高績效考核在薪酬管理中的作用

績效考核在薪酬管理中具有十分重要的作用，通過績效考核，企業(yè)的員工會對自己前一階段的工作具有較為明確的認(rèn)知，從而就為自己做出切合實(shí)際的判斷提供參考，尤其是在考核的反饋中，員工們清醒了解到了自己的優(yōu)勢與劣勢，從而明確了自己以后努力的方向。雖然在國企科技薪酬管理的設(shè)計(jì)中，也是將績效管理放置在了薪酬管理制度建設(shè)的重要位置，但是還存在僵化應(yīng)對的痼疾，亟待改變。一是績效的量化性管理。建議將績效予以量化，從而使得薪酬等級的設(shè)計(jì)有了一定的區(qū)別，這一區(qū)別化基于此就具有了極為現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，從而使得薪酬調(diào)整更具有了公平性與科學(xué)化的特點(diǎn)。二是績效的標(biāo)準(zhǔn)化管理?？冃У目己酥皇且环N工具與手段，但是績效考核卻因?yàn)檫@一標(biāo)準(zhǔn)化的特點(diǎn)而使得薪酬結(jié)構(gòu)趨于合理，這就可以采取以績效考核的結(jié)果為基礎(chǔ)來優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)的策略，這是因?yàn)榭冃Э己说慕Y(jié)果不同，就會顯示出不同的標(biāo)準(zhǔn)，從而就會使得績效的傾向性與激勵性作用凸顯。三是績效的簡約化管理。在績效考核管理的作用下，薪酬的設(shè)計(jì)可以在一定程度上得到簡約化處理。在薪酬水平的調(diào)整上，就應(yīng)該將績效考核結(jié)果的運(yùn)用放在相當(dāng)重要的位置上，從而使之產(chǎn)生靈活性的特點(diǎn)。

4結(jié)語

篇5

1、外部競爭力缺乏

當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)正在全球一體化，我國也已經(jīng)有了很多的跨國公司，這些公司充分利用良好的福利來網(wǎng)絡(luò)那些國內(nèi)優(yōu)秀的人才，國內(nèi)企業(yè)就面臨優(yōu)秀人才流失的現(xiàn)象，就給企業(yè)如何留住員工制造了困難。這些企業(yè)要增加競爭力，就得不斷的提高薪酬，否則優(yōu)秀的人才就會流失，但是要是大幅度的提高薪酬，又會使企業(yè)的負(fù)擔(dān)加重，國企與民營企業(yè)之間的人才流動嚴(yán)重失衡，員工將自己的薪酬與外部同行業(yè)、同地區(qū)、類似崗位的人員相比，薪酬如果差距大，會引起員工不滿情緒，有的甚至?xí)邸?/p>

2、激勵機(jī)制缺乏

當(dāng)前，一些企業(yè)采用行政職務(wù)大小、學(xué)歷高低、工齡來決定薪酬，這種薪酬的管理有點(diǎn)單一化，企業(yè)的員工要想獲得更多的勞動報(bào)酬，只能依靠熬級別才能得到，員工的能力不與薪酬掛鉤，員工的崗位也與薪酬不掛鉤，這樣會挫傷高知識、高能力崗位人員的積極性。在一個(gè)企業(yè)中，要是能夠受到充分的激勵，員工的能力就能得到巨大的發(fā)揮，當(dāng)前許多企業(yè)不能很好的發(fā)揮薪酬的激勵作用，主要是薪酬績效考核落后，績效考核的內(nèi)容和考核的方法有些落后，這樣的績效考核無法改變員工的工作態(tài)度，導(dǎo)致了企業(yè)忽視了激勵，嚴(yán)重阻礙了員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

3、薪酬管理更新缺乏

目前，我國有很多中小企業(yè)在調(diào)整工資待遇時(shí)重視不夠，過去確定的薪酬管理辦法長期執(zhí)行，在企業(yè)不斷發(fā)展之時(shí)，不能進(jìn)行薪酬的更新改革，使薪酬失去了自身的激勵作用，雖然也有一些中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識沒有及時(shí)進(jìn)行有效的更新，對薪酬管理及時(shí)的進(jìn)行了調(diào)整，但是制定出的新方案不是進(jìn)一步的優(yōu)化，而是新的薪酬管理制度，這就又需要時(shí)間來證明準(zhǔn)確性，還需要科學(xué)鑒定，就有了新的矛盾。

二、薪酬管理的對策

1、薪酬要有競爭力

對一個(gè)企業(yè)來說，公平的薪酬待遇，會更好的激勵員工，企業(yè)要想留住優(yōu)秀的人才，就要建立良好的薪酬管理體系，在建立體系的時(shí)候，要充分考慮同行業(yè)的薪資，還有員工的期望，企業(yè)的承受能力，包括企業(yè)的成本與效益。薪酬管理中要重點(diǎn)突出人才優(yōu)勢，張揚(yáng)人才的優(yōu)勢，把薪酬與優(yōu)勢掛鉤。在企業(yè)內(nèi)部，做好崗位評價(jià)和崗位分析，對崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評估，在外部，痛企業(yè)之間也要進(jìn)行薪酬比較，確保企業(yè)薪酬在市場中的競爭力，吸引留著企業(yè)的核心員工。

2、績效考核完善化

一個(gè)企業(yè)要充分發(fā)揮發(fā)揮薪酬的激勵機(jī)制。就要綜合各方面信息，要把薪酬績效考核制度更加完善、科學(xué)，要把員工的薪酬與對企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值聯(lián)系起來，對員工進(jìn)行量化考核，以便作為晉升和降級的參考，更好的集中員工的精力，提高員工工作的業(yè)績，讓員工更加努力的工作，避免干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面出現(xiàn)，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。

3、新型企業(yè)文化建立

對一個(gè)企業(yè)老說，文化是他的靈魂，商場如戰(zhàn)場，一個(gè)企業(yè)在商海中沉浮，就好比是在戰(zhàn)場上打仗的一支軍隊(duì)，對一支軍隊(duì)來說，必須有自己的軍魂，否則很難贏得戰(zhàn)爭，一個(gè)企業(yè)要是沒有了文化，也就無法生存，所以，必須塑造好企業(yè)的文化，才能使人力資源管理正常進(jìn)行，一個(gè)企業(yè)的文化具有導(dǎo)向、激勵和凝聚的功能，良好的企業(yè)文化，能夠激發(fā)員工信念，挖掘員工成就感，使員工有使命感和責(zé)任感，企業(yè)文化還可以增強(qiáng)員工的自我約束和自我控制的能力，讓企業(yè)的發(fā)展方向與員工的奮斗目標(biāo)達(dá)成一致。企業(yè)的管理者必須了解自己的員工，了解員工的需求，了解員工的生活，找到適合自己企業(yè)的薪酬管理制度，用更好的薪酬管理制度去激勵員工。

三、總結(jié)

篇6

關(guān)鍵詞：薪酬管理；發(fā)展；對策研究

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2013年9月27日

一、企業(yè)薪酬管理問題所在

薪酬對任何企業(yè)而言都是十分重要，一個(gè)企業(yè)欲向外界吸引所需要的人才，最根本的是看其所制定的工資標(biāo)準(zhǔn)在社會上有無競爭力；一個(gè)企業(yè)欲留住所需要的人才，最根本的是看其工資標(biāo)準(zhǔn)能否為其員工所認(rèn)可，當(dāng)前企業(yè)薪酬管理存在的問題有：

（一）薪酬缺乏外部競爭力和有失內(nèi)部公平性

1、缺乏外部競爭力。隨著我國日益融入世界經(jīng)濟(jì)大潮，跨國公司進(jìn)入中國，其充分利用雄厚的資金實(shí)力和優(yōu)厚的待遇網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀人才，中國企業(yè)面臨著一個(gè)兩難境地：如果不增加薪酬，會導(dǎo)致人才流失；如果大幅加薪，無疑將使企業(yè)負(fù)擔(dān)加重。另外，國企與民營企業(yè)之間的人才流動出現(xiàn)嚴(yán)重失衡，國有企業(yè)幾乎成為民營企業(yè)培養(yǎng)人才的搖籃。員工會將自己的薪酬水平與外部同行業(yè)、同地區(qū)、類似崗位的人員相比較，如果薪酬水平低于外部市場薪酬的平均水平，員工就會產(chǎn)生不滿情緒，甚至跳槽。

2、有失內(nèi)部公平性。一方面許多企業(yè)的薪酬分配上基本上還是“大鍋飯”的平均主義機(jī)制，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣。企業(yè)的核心員工、關(guān)鍵員工和普通員工的薪酬差距小，分配不公平，造成激勵和約束作用很差；另一方面一些部門內(nèi)部相鄰職位、相同崗位之間的薪酬卻差距太大。內(nèi)部薪酬有失公平，造成不同部門之間以及相同部門個(gè)人之間權(quán)利與責(zé)任不對等，使部分員工進(jìn)行內(nèi)部比較時(shí)心理失衡，嚴(yán)重影響了個(gè)人工作的積極性。

（二）政府對企業(yè)干預(yù)過多。我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的分配主體地位還沒有根本確立起來。大多國有企業(yè)的工資總額決定權(quán)仍由政府有關(guān)部門掌握，政府通過行政手段對企業(yè)實(shí)行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業(yè)大都實(shí)行工資總額包干或直接由政府有關(guān)部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預(yù)企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體管理決策。這使企業(yè)的薪酬管理自難以落實(shí)，嚴(yán)重影響了內(nèi)部分配制度改革的質(zhì)量。

（三）薪酬制度過分依據(jù)行政級別。一些企業(yè)的薪酬體系采用行政級別來定薪，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對薪酬具有決定性的影響。在這種缺乏薪酬調(diào)整機(jī)制，管理手段單一的制度下，員工想要獲得更多的勞動報(bào)酬，只有靠“熬”級別。薪酬分配不與員工的能力、從事的工作崗位掛鉤，忽略崗位的差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位的人員的積極性。

（四）績效考核激勵功能發(fā)揮不足。哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授在調(diào)研中曾發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮出20%～30%的個(gè)人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵的作用所致。許多企業(yè)的績效考核體系落后，績效考核不能明顯地改變員工的工作態(tài)度和績效。原因有：考核的定位模糊；考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性；考核的周期過長；考核受人為因素影響較大；考核缺乏被考核者的支持等等，導(dǎo)致企業(yè)強(qiáng)調(diào)管理忽視激勵，重懲罰輕獎勵，甚至沒有獎勵，嚴(yán)重阻礙了員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

二、企業(yè)薪酬管理發(fā)展方向

（一）注重薪酬的公平性。薪酬體系是激勵員工最直接、最有效的福利政策。企業(yè)是否建立公平、公正且具有競爭力的薪酬福利體系，是一個(gè)企業(yè)能否吸引、留住優(yōu)秀人才，積極發(fā)揮人才的能動性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一項(xiàng)至關(guān)重要的因素。薪酬體系的設(shè)置既要考慮社會平均薪資水平、同行業(yè)平均薪資水平，員工個(gè)體的期望薪資，又要考慮企業(yè)的承受能力和成本效益。企業(yè)員工對薪酬分配的公平感的判斷和認(rèn)識，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行管理時(shí)的首要考慮。

（二）優(yōu)化政府職能。企業(yè)薪酬管理中的問題不是企業(yè)本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環(huán)境。國家要繼續(xù)為企業(yè)提供政策支持，摒除附著在企業(yè)上的政治、社會功能，使其真正成為可以自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場經(jīng)濟(jì)主體。給予企業(yè)在用人、薪酬管理方面的完全自，這樣企業(yè)才能根據(jù)市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平。

（三）績效與薪酬有效結(jié)合。約瑟夫·J·馬爾托齊奧說：“根據(jù)員工的績效來支付報(bào)酬是20世紀(jì)美國薪酬的一個(gè)里程碑?！敝挥挟?dāng)企業(yè)的薪酬與績效掛鉤時(shí)，薪酬的激勵性作用才能得到有效的發(fā)揮。單純的薪酬是沒有活力的。只有將績效與薪酬有效的掛鉤結(jié)合，才富有活力。薪酬激勵已經(jīng)成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵作用，就可以達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。

（四）促進(jìn)福利政策設(shè)計(jì)人本化。福利是指企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。企業(yè)在設(shè)計(jì)福利制度時(shí)應(yīng)給員工提供眾多選擇的“靈活利制度”，員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項(xiàng)目，無形中就增加了福利對員工的價(jià)值。同時(shí)，由于給了員工自由選擇的權(quán)利，在一定程度讓員工感覺到自己被企業(yè)所尊重，進(jìn)而激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的潛能。對企業(yè)而言，由于這種福利制度能提高員工的滿意度，進(jìn)而也會提高企業(yè)的競爭力。

（五）以企業(yè)文化激勵員工。文化就是企業(yè)的靈魂，通過塑造企業(yè)文化，進(jìn)行人力資源管理，這是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要手段和方法。企業(yè)應(yīng)充分利用企業(yè)文化的導(dǎo)向功能、激勵功能、凝聚功能，激發(fā)員工的信念，挖掘員工的成就意識，增強(qiáng)員工與企業(yè)的榮辱與共的意識。優(yōu)秀的企業(yè)文化，常?？梢允箚T工產(chǎn)生使命感與責(zé)任感。人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎(chǔ)上進(jìn)行，服從于企業(yè)文化這個(gè)軟環(huán)境，是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求，也是企業(yè)管理所追求的最高管理境界，企業(yè)文化的一個(gè)重要職能就是啟發(fā)和增強(qiáng)員工自我約束、自我控制的意識和能力，使員工的努力目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展方向達(dá)到一致。

三、結(jié)束語

薪酬是基于人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡后得到的公允的人力資本價(jià)值。最佳的絕對公平的薪酬制度是不可能存在的，全體員工都能滿意的理想薪酬制度也是沒有的，現(xiàn)代企業(yè)所要建立的是一種基于大多數(shù)員工滿意又能保證企業(yè)利益的雙贏的薪酬制度?，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理不是一天兩天能夠解決的問題，但是只要人力資源管理部門和企業(yè)的經(jīng)營管理者意識到薪酬管理的重要作用，堅(jiān)持用科學(xué)的管理觀念做指導(dǎo)，以薪酬管理的基本原則為綱領(lǐng)，遵循薪酬管理的科學(xué)方法和步驟，薪酬管理中存在的各類問題就可迎刃而解。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]孫丹.企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析與對策研究.企業(yè)物流，2010.7.

篇7

企業(yè)薪酬管理實(shí)施辦法第一章 總則

第一條 目的

本中心為貫徹同工同酬、勞資兩利的原則，以達(dá)到實(shí)行公平合理、簡單確切的工資管理辦法的目的，特制定本制度。

第二條 薪資原則

員工薪金是以社會經(jīng)濟(jì)水平、公司支薪能力以及個(gè)人工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工齡、學(xué)歷等作為依據(jù)發(fā)放。凡本中心員工的工資待遇，除有特殊情況之外，均應(yīng)依照本制度辦理。

第三條 薪資構(gòu)成(建議分類：崗位工資《基本工資+績效工資》/津貼《住房、工齡》/獎金《全勤獎、年終雙薪、年終獎金》/加班《非法定節(jié)假日加班費(fèi)、法定節(jié)假日》

員工薪資由基本工資和績效工資兩部分構(gòu)成，其中基本工資占月工資的70%，績效工資占月工資的30%。

1. 基本工資是根據(jù)職務(wù)價(jià)值確定給付的范圍，在此范圍內(nèi)再依個(gè)人職能核給固定工資。

2. 績效工資是根據(jù)職務(wù)價(jià)值確定給付標(biāo)準(zhǔn)，再依個(gè)人工作績效核給變動工資。

第四條 薪資形態(tài)

員工工資以月薪制度為標(biāo)準(zhǔn)。

第五條 薪資結(jié)算日

基本工資與績效工資的計(jì)算期間以月底最后一天為結(jié)算日。

第六條 薪資支付日

1. 薪資之給付原則在每月的15日支付，工資支付日遇休假日或星期例假日時(shí)，則提早于前一日發(fā)放，但若遇連續(xù)兩日以上的休假時(shí)，則在銷假上班后第一日發(fā)放。

2. 中心因不得已的理由而無法按期支付工資時(shí)，應(yīng)于支付日的前五日早上公告通知員工。

第七條 薪資之扣除

除依據(jù)法令之扣除額外，其住宿方面之相關(guān)費(fèi)用也由薪資中扣除。

第二章 工資等級標(biāo)準(zhǔn)

管理、技術(shù)、行政部分(建議分管理、技術(shù)兩類，管理包含行政)

第一條 初任工資

1. 新進(jìn)應(yīng)屆畢業(yè)生，原則上以進(jìn)入公司時(shí)員工的最高學(xué)歷來定級，其薪資等級按下列標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行：

2. 非應(yīng)屆畢業(yè)生，則需綜合考慮其所擔(dān)任的職務(wù)，來公司以前的工作經(jīng)歷、能力、工齡(相關(guān)崗位工齡)等因素后確定。

第二條 職務(wù)工資

中心工資按職務(wù)分四個(gè)層次九個(gè)等，每等有五個(gè)級，等級標(biāo)準(zhǔn)如下：

第三條 上表工資不包括補(bǔ)貼及獎金

第四條 職位提升人員的工資不得低于原支給工資額

銷售部分

第一條 中心根據(jù)各銷售員的銷售能力、工作業(yè)績、出勤狀況、工作態(tài)度等要素，將銷售人員劃分為一級、二級、三級三個(gè)等級。等級劃分首先由銷售經(jīng)理考核，再呈報(bào)公司總經(jīng)理確定。

一級：能夠協(xié)助上級工作，對其他員工能起指導(dǎo)、監(jiān)督作用的，具備優(yōu)秀品格的模范員工。一級銷售人員要有三年以上從事銷售工作的經(jīng)驗(yàn)，并且在近半年的銷售工作中取得優(yōu)異的成績。

二級：有一年以上銷售工作經(jīng)驗(yàn)，工作努力，經(jīng)驗(yàn)豐富，勇于承擔(dān)責(zé)任的業(yè)務(wù)骨干。

三級：經(jīng)過短期培訓(xùn)的其他員工。

第二條 銷售人員薪資由基本工資(具體多少要列出來)+績效工資+提成三部分構(gòu)成

第三條 薪資的支付時(shí)間和方法(見 )

第三章 崗位工資定級、轉(zhuǎn)崗與調(diào)薪

第一條 公司視員工的工作表現(xiàn)于每年12月31日起實(shí)施提薪，原則上若無特別需要時(shí)，則不會監(jiān)時(shí)提薪。以下三種情況不受上述時(shí)間限制：

1) 因試用期合格后轉(zhuǎn)為正式員工的工資定級;

2) 因工作變動試用期后工資調(diào)整的;

3) 對公司發(fā)展有突出貢獻(xiàn)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的。

第二條 提薪可分為二類：晉升提薪、年終提薪

第三條 新進(jìn)員工試用期按該崗位工資的最低工資起薪，試用期三個(gè)月，試用期滿合格則執(zhí)行該崗位工資的上一檔或二檔工資，不合格則延長試用期或予以解除勞動關(guān)系。

第四條 新進(jìn)員工試用期如果在工作中有突出表現(xiàn)，需要提前結(jié)束試用期的，由主管部門上交書面材料至人事行政科，人事行政科負(fù)責(zé)審定匯總，交公司總經(jīng)理審核批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

第五條 崗位異動動人員，由現(xiàn)部門提交有調(diào)動原因及原部門簽署意見的書面材料至人事行政科，人事行政科負(fù)責(zé)審核匯總。調(diào)動核準(zhǔn)程序按文件灰頂執(zhí)行。

第六條 當(dāng)出現(xiàn)下列情況之一者，喪失提薪資格：

1. 錄用不滿一年;

2. 因公之外的原因而缺勤合計(jì)數(shù)達(dá)45天以上者;

3. 該年度受懲戒處分者;

4. 正在提退職(含辭退、辭職、開除、自動離職)申請者;

5. 其他經(jīng)人事行政科評定認(rèn)為不具備提薪資格者。

第四條 提薪標(biāo)準(zhǔn)

第四章 薪資保密管理

第一條 本中心為鼓勵各級員工恪盡職守，且能為中心盈利與發(fā)展積極作貢獻(xiàn)，實(shí)施以貢獻(xiàn)、工作能力論酬的薪資制度，為培養(yǎng)以貢獻(xiàn)爭取高薪的風(fēng)氣，以及避免優(yōu)秀人員遭嫉妒，特推行薪資保密管理辦法。

第二條 各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)要求所屬人員不探詢他人薪資，不評論他人薪資，以工作表現(xiàn)爭取高薪。

第三條 各級人員的薪資除人事行政科主辦核薪人員、發(fā)薪人員和各級直屬領(lǐng)導(dǎo)外，一律保密，如有違反，處罰如下：

1. 主辦核薪及發(fā)薪人員，非經(jīng)批準(zhǔn)，不得私自外泄任何人薪資，如有泄漏事件，另調(diào)他職;

2. 探詢他人薪資者，扣發(fā)當(dāng)月1/3績效工資;

3. 吐露本身薪資或評論他人薪資者，扣發(fā)當(dāng)月2/3績效工資，如因而招惹是非者視情節(jié)嚴(yán)重性扣發(fā)當(dāng)月獎金或予以停職處分。

第四條 薪資計(jì)算如有不明之處，報(bào)經(jīng)直屬主管向人事行政科查明處理，不得自行理論。

第五章 附則

第一條 本細(xì)則與國家有關(guān)法律不符的，以國家法律法規(guī)為準(zhǔn)。

第二條 本制度自公布之日實(shí)施，執(zhí)行中的有關(guān)問題由人事行政科負(fù)責(zé)解釋。

如何提高薪酬管理的滿意度

員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標(biāo)準(zhǔn)。讓員工對薪酬滿意，使其能更好地為公司工作，是進(jìn)行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果越明顯，員工就會更好的工作，于是就會得到更高的薪酬，這是一種正向循環(huán);如果員工對薪酬的滿意度較低，則會陷入負(fù)向循環(huán)，長此以往，會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決于薪酬的社會平均比較和公正度。

社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業(yè)同等崗位的薪酬進(jìn)行比較，如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬高于平均水平，則滿意度會提高，如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬低于平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價(jià)值進(jìn)行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進(jìn)行比較之后感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點(diǎn)。實(shí)際上，人力資源部門不可能在這點(diǎn)上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實(shí)行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平后，降低對薪酬管理公平度的認(rèn)同。另外，如果沒有對公平度的認(rèn)同，員工也會很難認(rèn)同薪酬與績效間的聯(lián)系，從而降低績效考評的效果。

提高薪酬管理的滿意度可以從與社會平均水平比較和提高公平度兩個(gè)方面進(jìn)行?？梢越ㄗh將公司員工的薪酬水平定在稍高于同行業(yè)同崗位的薪酬水平之上，這樣有利于員工的穩(wěn)定和招募。

公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個(gè)問題。當(dāng)然，薪酬制度在不適應(yīng)公司發(fā)展的需要時(shí)，可以進(jìn)行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個(gè)問題上，人力資源部門應(yīng)該將注意力集中在薪酬管理的過程中，而不是薪酬管理的結(jié)果上。

比如，在制定薪酬制度時(shí)，我們可以讓員工參與進(jìn)來。實(shí)踐證明，員工參與決策能使決策更易于推行。一些老板和管理者擔(dān)心，員工參與薪酬制度的制定會極大的促使政策傾向于員工自身的利益，而不顧及公司的利益。這個(gè)問題在現(xiàn)實(shí)中是存在的，但解決辦法是讓老板、管理者和員工一起來討論分歧點(diǎn)，求得各自利益的平衡。實(shí)際上，員工不會因?yàn)樽陨淼睦娑鴮?dǎo)致不負(fù)責(zé)任的決策。

員工參與或不參與的區(qū)別僅在于：如果員工參與，在政策制定之彰就會發(fā)現(xiàn)并解決問題;如果員工不參與，當(dāng)政策執(zhí)行時(shí)，同樣會暴露出問題，但這時(shí)往往已喪失了解決問題的時(shí)機(jī)。

另外，人力資源部門還要促使老板、管理者和員工建立起經(jīng)常性的關(guān)于薪酬管理的溝通，促進(jìn)他們之間的相互信任。總之，溝通、參與與信任會顯著影響員工對薪酬管理的看法，從而提高對薪酬管理的滿意度。

薪酬管理的誤區(qū)

1.高估作為一種獨(dú)立系統(tǒng)存在的薪酬的作用

從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個(gè)末端環(huán)節(jié)，它位于一系列人力資源管理職能之后，尤其是在職位分析與評價(jià)以及績效管理等完成之后才能得到的一個(gè)結(jié)果。但是，薪酬管理的作用絕不僅僅是分蛋糕或者是論功行賞，薪酬分配本身既是一種結(jié)果，同時(shí)也是一種過程。進(jìn)而言之，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配基準(zhǔn)、分配規(guī)則以及最終的分配結(jié)果，會反過來對進(jìn)入價(jià)值創(chuàng)造過程的人的來源以及價(jià)值創(chuàng)造過程本身產(chǎn)生影響。也就是說，薪酬分配的過程及其結(jié)果所傳遞的信息有可能會導(dǎo)致員工有更高的工作熱情、更強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的愿望，也有可能導(dǎo)致員工工作懶散、缺乏學(xué)習(xí)與進(jìn)取的動力。

目前，我國相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)做對員工進(jìn)行激勵的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦;只要支付了足夠的薪水，企業(yè)在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩，比如更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業(yè)中，薪酬往往成為企業(yè)激勵員工的一個(gè)撒手銅，加薪成為解決人的問題的一種最得心應(yīng)手的手段。

根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，薪酬主要屬于一種保健因素而非激勵因素。即高的薪酬水平可能會保證員工不會產(chǎn)生不滿感，但是并不能自然導(dǎo)致員工產(chǎn)生滿意感。事實(shí)上，這種情況在我國許多企業(yè)員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現(xiàn)得非常充分。勞動力市場上很多人為了個(gè)人的能力發(fā)揮，以及尋求適應(yīng)自己的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而辭去高薪酬的工作，寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實(shí)上，很多時(shí)候，當(dāng)員工抱怨對于企業(yè)的薪酬水平不滿時(shí)，真正的原因并不一定是薪酬本身有問題，很可能是員工對于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的其他方面有意見，只不過是借薪酬說事罷了。這時(shí)，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿所導(dǎo)致的心理損失提供一種補(bǔ)償，卻絲毫不會產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵效果。

2.薪酬結(jié)構(gòu)零散，基本薪酬的決定基礎(chǔ)混亂

從我國很多企業(yè)的工資表上，你都能看到多達(dá)五六項(xiàng)、七八項(xiàng)甚至十幾項(xiàng)的工資構(gòu)成，看上去甚是復(fù)雜。究其原因，就在于許多企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)是一種機(jī)械式的設(shè)計(jì)思路，認(rèn)為薪酬中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)的某種因素比如崗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活費(fèi)用等等，都必須在薪酬結(jié)構(gòu)中單獨(dú)設(shè)立這么一個(gè)板塊。事實(shí)上，很多時(shí)候，企業(yè)的薪酬構(gòu)成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現(xiàn)，因?yàn)榧热荒銌为?dú)設(shè)立一個(gè)薪酬項(xiàng)目，那么大家必然要多多少少都拿一點(diǎn)。不僅如此，薪酬構(gòu)成板塊過多還會造成另外一個(gè)不利的后果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚決定自己的工資與他人的差異主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過個(gè)人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵什么，與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個(gè)什么樣的關(guān)系。

從我國企業(yè)的實(shí)際狀況來看，對于管理類、事務(wù)類以及生產(chǎn)類的員工來說，以職位為基礎(chǔ)的基本薪酬決定方式起碼在現(xiàn)階段是比較適用的。但是，需要指出的一點(diǎn)是，即使是在我國一些明確實(shí)行了崗位工資的企業(yè)中，在崗位的界定和評價(jià)方面仍然存在很多誤區(qū)。在我國的許多企業(yè)中，作為基本薪酬決定依據(jù)的與其說是崗位，不如說是行政級別或者是人員類別，而不是真正意義上的經(jīng)過分析和評價(jià)之后確定的崗位。比如說，很多企業(yè)的部門經(jīng)理都拿基本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實(shí)上，不同部門經(jīng)理所承受的壓力以及對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)差異非常大，你可以說他們是在同一個(gè)行政級別上，卻不能說他們屬于同一個(gè)等級的崗位。對一些規(guī)模較大的電信企業(yè)以及保險(xiǎn)企業(yè)中進(jìn)行實(shí)際量化職位評價(jià)的結(jié)果表明，不同的部門經(jīng)理職位通常可以被劃分為三到四個(gè)不同的崗位等級。

對企業(yè)來說，對技術(shù)類人員實(shí)行以技能為基礎(chǔ)的基本薪酬決定方式，可能是比較合理也比較有利的。只不過在實(shí)行技能工資制的情況下，企業(yè)必須制定出明確的技能等級評價(jià)以及再評價(jià)的方案，而不能搞成變相的論資排輩。目前我國企業(yè)單純依賴國家的職稱評定系統(tǒng)來界定技術(shù)類人員技能等級的做法，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)適應(yīng)不了人力資源管理的需要，企業(yè)必須自行研究制定適用于本企業(yè)技能資格的等級標(biāo)準(zhǔn)，并定期進(jìn)行評價(jià)和重新評價(jià)，這樣才能保證技能工資制真正落到實(shí)處。

3.薪酬系統(tǒng)的激勵手段單一，激勵效果較差

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論文關(guān)鍵詞：企業(yè)競爭力；薪酬；薪酬管理

持續(xù)發(fā)展的成功企業(yè)其中一個(gè)重要的秘訣就是建立起合理有效的薪酬管理體系，從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢，并將之轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龈偁幍膬?yōu)勢。

因此，薪酬管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理的一個(gè)核心環(huán)節(jié)，對企業(yè)的生存、發(fā)展，加強(qiáng)企業(yè)的競爭力起著決定性的作用

1薪酬及薪酬管理

薪酬又稱薪資或待遇，它是指雇員作為雇傭關(guān)系的一方，通過勞動或工作換來的各種直接或間接的貨幣收入。它是經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬的總和。經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氛圍等。

所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。薪酬管理的內(nèi)容包括崗位評價(jià)與薪酬等級、薪酬調(diào)查、薪酬計(jì)劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定與調(diào)整、人工成本測算等。薪酬管理的最終目標(biāo)就是吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工；鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力；鼓勵員工高效率地工作；創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍；控制運(yùn)營成本。有效的薪酬管理應(yīng)遵循對外具有競爭力——支付相當(dāng)于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬；對內(nèi)具有公正性原則——支付相當(dāng)于員工工作價(jià)值的薪酬；對員工具有激勵性原則——適當(dāng)拉開員工之問的薪酬差距。

2薪酬管理在現(xiàn)代企業(yè)中的作用

薪酬是企業(yè)激勵機(jī)制的重要組成部分，它在決定工作滿意度，激發(fā)員工工作動機(jī)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力等方面起著舉足輕重的作用。合理的薪酬制度不但能有效地激發(fā)員工工作的積極性、主動性，促使員工不遺余力地為企業(yè)目標(biāo)奮斗，提高企業(yè)效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)條件下吸引和保留住一支高素質(zhì)、高競爭力的員工隊(duì)伍。

3現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的特點(diǎn)和優(yōu)越性

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬不僅具有傳統(tǒng)的保健和激勵功能，而且與企業(yè)發(fā)展、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。能級制、長期激勵、公開化是現(xiàn)代薪酬管理的三大基本原則。傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的薪資體系應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績工資體系和技能工資體系。薪酬等級的寬幅化也將是一個(gè)必然的發(fā)展趨勢?，F(xiàn)代的企業(yè)薪酬管理強(qiáng)調(diào)的是員工的主動性、協(xié)作性和創(chuàng)新性的發(fā)揮?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)開始嘗試可變的薪酬制度，傾向于按業(yè)績和競爭優(yōu)勢付酬，薪酬的概念已經(jīng)突破“金錢”與物質(zhì)的范疇，間接收入(福利)和一些非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬(心里收入)在薪酬設(shè)計(jì)中的地位越來越重要。

1)寬帶薪酬計(jì)劃。這種薪酬體系將原來報(bào)酬各不相同的多個(gè)職位進(jìn)行了大致的歸類，每類的報(bào)酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動幅度加大，激勵作用加強(qiáng)。

2)以技能與業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系。20世紀(jì)90年代以來，一些企業(yè)開始改變傳統(tǒng)的以職務(wù)或工作價(jià)值確定報(bào)酬的做法，采用以“投入”(包括知識、技能和能力)為衡量依據(jù)的薪酬制度，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。這種做法適應(yīng)了知識經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)與特征。同時(shí)，為了更好的激勵員工，許多的企業(yè)也均采用了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系。這種政策的出發(fā)點(diǎn)不僅是為了降低成本，而更多的是為了強(qiáng)化員工的歸屬感和團(tuán)隊(duì)意識。

3)建立了團(tuán)隊(duì)的獎勵制度。隨著時(shí)代的發(fā)展，現(xiàn)代的企業(yè)發(fā)展更多的是需要團(tuán)隊(duì)的合作，事業(yè)的成功更多的是依賴團(tuán)隊(duì)的合作，而不僅僅是個(gè)人的作用。所以這個(gè)時(shí)候建立團(tuán)隊(duì)獎勵制度是十分必要的。

4)逐漸重視薪酬體系中的非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬。廣義的薪酬分為經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬兩種。非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氛圍等。只有非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬才是激勵員工的長期手段，所以現(xiàn)代企業(yè)越來越重視運(yùn)用非經(jīng)濟(jì)手段對員工進(jìn)行長期激勵。

4現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理所存在的問題

1)薪酬制度隨意性大。我國的企業(yè)，先后有技能工資制度、崗位工資制度等，然而現(xiàn)有的制度中級差還是很小，不能體現(xiàn)職位的價(jià)值和工作績效的差別。而且，我國現(xiàn)有的工資管理很多還都是運(yùn)動式的管理，沒有正常的升級或降級，所以工資調(diào)整隨意性很大。

2)薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)該不同，但目前我國企業(yè)大多實(shí)行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。

3)薪酬設(shè)計(jì)有不科學(xué)之處。首先，薪酬調(diào)查范圍狹窄，調(diào)查數(shù)據(jù)缺乏真實(shí)可靠性。其次，沒有科學(xué)的職位評價(jià)體系。

4)薪酬支付缺乏公開性、透明性。秘密薪酬支付只會引起員工的好奇心而四處打探，導(dǎo)致員工之間的互相猜測和懷疑。

5)獎金獎勵和福利保險(xiǎn)計(jì)劃缺乏柔性，起不到激勵作用。目前我國大部分企業(yè)獎金和獎勵在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了激勵的意義，變成了固定的附加工資。

6)薪酬結(jié)構(gòu)不合理。到目前為止，我國的薪酬結(jié)構(gòu)還沒有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的薪酬模式，基本上還是崗位效益工資制度。

5現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理未來的發(fā)展趨勢

1)全面薪酬制度。薪酬不是純粹的貨幣形式的報(bào)酬，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會等，缺少任何一方都會使薪酬管理產(chǎn)生偏差。我國很多企業(yè)長期以來忽視了精神薪酬的重要性，精神薪酬的實(shí)施缺少一個(gè)完善的制度體系。

2)薪酬與績效緊密結(jié)合。薪酬只有與業(yè)績緊密結(jié)合才能夠充分調(diào)動員工的積極性，提高雇員的績效。普遍提高工資，但不考慮個(gè)人績效，這將導(dǎo)致績效的降低。從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的薪酬越來越少，取而代之的是與個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。

3)“以人為本”的薪酬管理方案。傳統(tǒng)的、以等價(jià)交換為核心的員工薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發(fā)為目標(biāo)的管理方案所替代。雖然“以人為本”的管理觀念已經(jīng)被我國很多企業(yè)所接受，但企業(yè)對理念的理解僅停留在喊口號階段，企業(yè)中缺少一個(gè)體現(xiàn)人本思想的薪酬方案。

4)薪酬設(shè)計(jì)的差異化。薪酬設(shè)計(jì)的差異化是薪酬構(gòu)成的差異化，其次是專門人員薪酬設(shè)計(jì)專門化。此外，在不同職位和不同性質(zhì)崗位的考評指標(biāo)制定和考評過程中，應(yīng)避免“一刀切”做法，而我國很多企業(yè)的薪酬方案并沒有體現(xiàn)出差異化。

5)有彈性、可選擇的福利制度。即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合?，F(xiàn)階段，我國很多企業(yè)，尤其是改制后的現(xiàn)代企業(yè)仍沿襲了傳統(tǒng)單一的、無彈性的福利制度。

6)雇員激勵長期化、薪酬股權(quán)化。其目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。其方式主要有：員工股票選擇計(jì)劃(ESOP)、股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票期權(quán)等。由于各種原因，我國企業(yè)對薪酬股權(quán)化等激勵方式嘗試不多。

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【關(guān)鍵詞】　薪酬；戰(zhàn)略；員工；優(yōu)勢

1. 引言

20世紀(jì)90年代以來，全球化、新經(jīng)濟(jì)、企業(yè)重組、流程再造等使得企業(yè)處于更加嚴(yán)峻的市場競爭環(huán)境中，為了獲得或者保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)不僅需要降低成本，還要充分利用人力資源，而薪酬管理恰恰具備了這樣的功能。在很多管理職能都被賦予戰(zhàn)略性的今天，戰(zhàn)略性薪酬管理也越來越被關(guān)注，同時(shí)在企業(yè)管理中的地位也越來越重要。

2.正文

2.1 戰(zhàn)略薪酬概述

戰(zhàn)略性薪酬管理指的是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計(jì)并實(shí)施動態(tài)管理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動。它的特征主要體現(xiàn)在一下三個(gè)方面：第一，與組織總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策；第二，一種具有總體性、長期性的薪酬決策與薪酬管理；第三，對組織績效和組織變革具有關(guān)鍵性作用。通常我們所說的薪酬，包括基本薪酬、可變薪酬和福利三個(gè)部分。從弗雷德里克·赫茨伯格提出的雙因素理論來看，基本薪酬和福利的缺乏會使員工不滿，是保健類的因素，而可變薪酬可以激勵員工更加積極的工作，是激勵類的因素。所以說，薪酬的作用，是可以吸引、保留、激勵以及開發(fā)員工。而吸引、保留、激勵以及開發(fā)人才的最終目的是為了幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃。

2.2 IBM公司的戰(zhàn)略薪酬管理

在20世紀(jì)70年代，IBM公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是占有計(jì)算機(jī)主機(jī)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)，此時(shí)公司處于穩(wěn)定的環(huán)境中，采取集中戰(zhàn)略，開發(fā)良好的職務(wù)評價(jià)計(jì)劃與基于終生雇傭政策的薪酬戰(zhàn)略，這些都較好地服務(wù)于公司當(dāng)時(shí)的經(jīng)營戰(zhàn)略。但到了20世紀(jì)80年代后期，電腦行業(yè)變化迅速，而“內(nèi)部一致性”策略卻并未能對這種變化做出靈敏的反應(yīng)，不能適應(yīng)市場的快速變化，導(dǎo)致了IBM公司開始從占據(jù)本行業(yè)的主導(dǎo)地位逐漸轉(zhuǎn)入危機(jī)時(shí)期。為此，IBM重新設(shè)計(jì)了其經(jīng)營戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)成本控制、風(fēng)險(xiǎn)意識、顧客至上，采用外部擴(kuò)張的成長戰(zhàn)略。相應(yīng)地，IBM也轉(zhuǎn)變了薪酬戰(zhàn)略，突出薪酬體系中獎金權(quán)重，以支持已變化的經(jīng)營戰(zhàn)略,從而促使企業(yè)得到持續(xù)的發(fā)展。

2.3 實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的薪酬決策

一般地，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率會越高。薪酬管理的戰(zhàn)略性選擇與競爭優(yōu)勢是相互聯(lián)系的。當(dāng)運(yùn)用薪酬模型進(jìn)行分析時(shí)，我們要確定企業(yè)的薪酬目標(biāo)以及四種基本薪酬決策：第一種是內(nèi)部一致性，它是在同一工作性質(zhì)和技能水平之間的差距如何在薪酬體系上得到體現(xiàn)，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的一種公平性，如果缺乏了一致性，會增加員工的不滿意度；第二種是外部競爭性，它是指整體的薪酬水平應(yīng)定位在什么水平來與同行的薪酬水平相抗衡，如果相比之下，高于同行的員工薪酬水平，便會增加員工的工作積極性，而且還會提升公司的形象；第三種是用員工的奉獻(xiàn)程度，來確定加薪的依據(jù)，是由于個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績還是員工知識、技能的提高；第四種是薪酬管理，薪酬決策是否在多大程度上向所有的員工公開和透明化，以及誰來負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度，都需要企業(yè)結(jié)合自身和外部環(huán)境來決定。

2.4戰(zhàn)略性薪酬管理體系與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合

1）要在企業(yè)的總體戰(zhàn)略下，匹配合適的薪酬體系。

在企業(yè)的成長戰(zhàn)略期，企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的是市場開發(fā)、創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。與此相對應(yīng)的薪酬體系應(yīng)該是，短期內(nèi)提供水平相對較低的固定薪酬，但同時(shí)實(shí)行獎金或股票選擇權(quán)等計(jì)劃，從而使員工在長期中能獲得比較可觀的回報(bào)。在企業(yè)的集中戰(zhàn)略期（穩(wěn)定戰(zhàn)略期），企業(yè)所強(qiáng)調(diào)市場范圍份額或者運(yùn)營成本的戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于較為穩(wěn)定的環(huán)境中，因而這種企業(yè)對于內(nèi)部薪酬的一致性、薪酬管理的連續(xù)性以及標(biāo)準(zhǔn)化有較高的要求，薪酬結(jié)構(gòu)中較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分會比較大，此時(shí)企業(yè)注重短期激勵和經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。在企業(yè)的收縮戰(zhàn)略期（精簡戰(zhàn)略期），往往伴隨著裁員、剝離以及清算等，此時(shí)企業(yè)通常面臨經(jīng)濟(jì)困難，想要縮小一部分經(jīng)營業(yè)務(wù)。所以，將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重，實(shí)行員工持股計(jì)劃以鼓勵員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也就成為了當(dāng)前公司的薪酬策略。

2）要使企業(yè)的薪酬體系來強(qiáng)化企業(yè)競爭優(yōu)勢。

企業(yè)的競爭優(yōu)勢的形成，除了罕見的“藍(lán)海戰(zhàn)略”之外，我們經(jīng)常使用的有三種：創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。此時(shí)，企業(yè)就要有有利于激勵創(chuàng)新行為的薪酬設(shè)計(jì)，有利于控制成本的薪酬設(shè)和將顧客評價(jià)納入企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)。

3）在企業(yè)的不同發(fā)展階段也應(yīng)該有適合其不同的薪酬體系。

在企業(yè)的初創(chuàng)期，薪酬不僅需要很強(qiáng)的外部競爭性，還需要淡化內(nèi)部的公平性，同時(shí)，企業(yè)的薪酬構(gòu)成上，要使得基本工資和福利所占的比重小，績效獎金所占的比重加大。在企業(yè)的成長期，薪酬需要重視的內(nèi)部一致性，以及強(qiáng)調(diào)外部競爭性，另外在企業(yè)的薪酬構(gòu)成上，一方面要適當(dāng)提高基本工資和增加福利，另一方面增加績效工資的比重。在企業(yè)的成熟穩(wěn)定期，薪酬需要更加重視的內(nèi)部一致性，但是不再強(qiáng)調(diào)外部競爭性，同時(shí)，企業(yè)的薪酬構(gòu)成上，基本工資和福利都比較高，而績效獎金的比重相對較少，另外還要特別重視團(tuán)隊(duì)薪酬。在企業(yè)的衰退期，薪酬需要強(qiáng)調(diào)外部競爭性，另外在企業(yè)的薪酬構(gòu)成上，應(yīng)該具有較高的基本工資和福利，而強(qiáng)調(diào)績效獎金的意義便不大了。

參考文獻(xiàn)

[1]. 解進(jìn)強(qiáng)，史春祥《薪酬管理實(shí)務(wù)》 北京 機(jī)械工業(yè)出版社.2011.7 [2]. 劉昕《薪酬管理》 北京 中國人民大學(xué)出版社.2002

篇10

關(guān)鍵詞：我國國企；薪酬管理；薪酬變革規(guī)律；薪酬配套制度

我國加入世貿(mào)組織之后就表明已經(jīng)將要步入國際發(fā)展的隊(duì)伍，不一樣的生產(chǎn)、生存、生活方式全方位地沖擊著我們已經(jīng)習(xí)以為常的舊的思維方式和游戲規(guī)則，與此同時(shí)也對我國國有企業(yè)的人力資源管理工作帶來了革命性的影響，很多國企的薪酬制度依舊是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的產(chǎn)物，雖然經(jīng)歷了不停的變化與改革，但是只是片面上的改變，沒有建立起科學(xué)規(guī)范的薪酬制度來適應(yīng)市場的變化。

一、薪酬管理概述

1、薪酬管理的含義

薪酬管理，是在組織發(fā)展的戰(zhàn)略性指導(dǎo)下，對于工作人員的薪酬策略、薪酬支付、薪酬水平、薪酬構(gòu)成、薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定，調(diào)整和分配的動態(tài)管理過程，薪酬管理是為了實(shí)現(xiàn)薪酬管理目標(biāo)而服務(wù)的，薪酬管理目標(biāo)是在人力資源戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬日常管理兩個(gè)方面。薪酬體系設(shè)計(jì)主要是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、薪酬水平設(shè)計(jì)和薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)；薪酬日常管理是由薪酬支付、薪酬預(yù)算、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個(gè)循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。

2、薪酬管理的意義

（1）涉及到人力資源的運(yùn)用和合理的配合。人力資源的運(yùn)用和配置在如今社會市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展中具有重大影響，薪酬作為完成人力資源合理配置的重要方法，科學(xué)合理的薪酬管理是一個(gè)前提手段，在人力資源研究和管理中起到了很大的影響。薪酬管理在某種程度上是運(yùn)用人力資源中非常重要的經(jīng)濟(jì)系數(shù)，來指引著人力資源向科學(xué)的方向邁進(jìn)，從而達(dá)到組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的。（2）直接決定著員工的勞動生產(chǎn)率。薪酬管理實(shí)際上是對員工進(jìn)行約束管理，對員工的管理就是讓員工去做領(lǐng)導(dǎo)想讓他們做的事情，要建立起一種制度，讓工作人員的行為讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，這樣的管理才能夠成功。（3）對社會的穩(wěn)定具有重大影響。從我國目前來看，員工個(gè)人消費(fèi)資料的重要來源就是勞動報(bào)酬，如果從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角來分析，即企業(yè)一旦將勞動報(bào)酬支付給員工就意味著退出生產(chǎn)領(lǐng)域，轉(zhuǎn)換成消費(fèi)的領(lǐng)域。作為消費(fèi)性質(zhì)的薪酬，既保證了勞動者的消費(fèi)需求，又完成了勞動者勞動力的再生產(chǎn)。

二、當(dāng)前我國國有企業(yè)薪酬管理存在的主要問題分析

1、薪酬分配分析的因素片面，以“人”為中心

分配主要考慮員工的問題，但與工作人員從事的具體工作崗位沒有關(guān)系，沒有考慮工作崗位的差異，打擊了單位中技術(shù)工作人員的工作積極性，比如財(cái)務(wù)專業(yè)技術(shù)人員，舊思想下的國有企業(yè)考慮重點(diǎn)大部分是以“人”為核心，即一個(gè)員工的收入和其他福利待遇與這個(gè)員工的工作年齡、學(xué)歷、技術(shù)職稱等級、行政級別有關(guān)。

2、薪酬分配不科學(xué)，沒有發(fā)揮實(shí)際作用

公司內(nèi)部的薪酬體系分配有待改善，很多員工認(rèn)為單位內(nèi)部的薪酬分配不合理，單位的一線員工工資普遍都較低，相同部門不同崗位之間的崗位級別區(qū)分太大，收入和付出不成正比，和員工的實(shí)際工作績效并沒有緊密相連，沒有起到該有的激勵效果，薪酬制度的設(shè)立本身就包括三方面因素，表彰價(jià)值、貨幣價(jià)值以及激勵價(jià)值，而很多企業(yè)過于追求第一個(gè)因素而忽視更重要的其他兩個(gè)因素。

3、員工獎金支付方式不合理，沒有起到激勵效果

應(yīng)該采用公平的方法，一些員工覺得績效額度偏小，沒有起到激勵的效果，也有員工覺得業(yè)績工資的多少，有太大的主觀性，獎金發(fā)放不以績效考核作為前提，也不和員工的責(zé)任、表現(xiàn)和績效相關(guān)聯(lián)，員工就愿意把獎勵當(dāng)作附加，認(rèn)為得到獎勵是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖?，獎勵也就失去意義和作用，并且也沒有規(guī)范合理的考核制度與之配合實(shí)施。

4、薪酬福利分配的上升空間過小，發(fā)揮的作用不充分

薪酬分配里技術(shù)類的職務(wù)級別工資上升幅度空間太狹隘，如果沒有達(dá)到某個(gè)行業(yè)等級，工資就無上升的可能，打擊了部分技術(shù)人員的積極性，還在原有“人”為核心的薪酬設(shè)計(jì)上，不管在什么公司什么部門，同一級別待遇相同，這里排除了其他非貨幣性質(zhì)的收益。薪酬福利制度缺乏靈活性和針對性，而且往往與企業(yè)戰(zhàn)略不相一致，績效考核重視年度和短期績效，在引領(lǐng)國企怎樣服務(wù)于國家戰(zhàn)略，增強(qiáng)國際化經(jīng)營，加強(qiáng)科技創(chuàng)新能力上發(fā)揮的作用并不充分。

三、對我國國有企業(yè)薪酬管理的對策和建議

國企現(xiàn)存的以上問題，使其在薪酬管理的競爭力上受到了很嚴(yán)重的剝削。當(dāng)下要做的是使現(xiàn)有的薪酬管理制度加快改革，建立起有成效的約束和激勵機(jī)制。

1、明確設(shè)立崗位職責(zé)與職責(zé)分析，做好薪酬管理的準(zhǔn)備工作

做好薪酬管理的前提是有一個(gè)詳細(xì)的崗位說明書，按照崗位需求發(fā)展的要求，在調(diào)整組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確崗位的職責(zé)，并且對崗位的職責(zé)進(jìn)行一系列工作探討，明確描述崗位的工作內(nèi)容、職位數(shù)、應(yīng)聘條件、工作職責(zé)、績效等級、考核標(biāo)準(zhǔn)等，為工作人員的招募、培訓(xùn)及業(yè)績考核提供科學(xué)合理的依據(jù)。合理確立職位要素和薪酬水平，依靠實(shí)施崗位測試，一步步完善，形成較成熟的測評系統(tǒng)，公司重新對職位評價(jià)要素進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)，形成職位評價(jià)要素包括了知識要素、責(zé)任要素與技能要素、工作環(huán)境要素和風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任。結(jié)合市場薪酬調(diào)查結(jié)果，明確了在市場競爭環(huán)境中具有高競爭力的，和公司的業(yè)績量相匹配的薪酬水平，把員工的短期、中期、長期利益有效的結(jié)合起來。

2、確立均衡的薪酬體系并且改變收入分配制度

在收入分配制度中融入市場的理念，大面積使用市場價(jià)格發(fā)現(xiàn)的作用，比照著市場上的崗位工資率來制定單位的工資分配方法，用這個(gè)方法確保工資分配的外部平衡；另外，對于企業(yè)內(nèi)部來說，對單位的崗位進(jìn)行分級依據(jù)工作崗位的崗位職責(zé)、技能等級等方面來確立，即不一樣的崗位有著不同的薪資水平，最終實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部平衡也同樣重要。保持薪酬平衡的意義在于保持人力成本的經(jīng)濟(jì)和有助于實(shí)現(xiàn)薪酬的正常流動。強(qiáng)化企業(yè)薪酬制度改革，工作人員薪酬水平和市場相連，建立起現(xiàn)代化的收入分配制度。建立起有利于企業(yè)發(fā)展的科學(xué)的薪酬制度和與企業(yè)現(xiàn)狀相適應(yīng)并能推動企業(yè)長期發(fā)展的配套機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力。企業(yè)薪酬制度改革的目標(biāo)是以行業(yè)差別、市場來確立工資標(biāo)準(zhǔn)與差別，并且根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益，是以崗級為標(biāo)準(zhǔn)，以員工崗位為對象，以工作人員的實(shí)際能力確定不一樣的標(biāo)準(zhǔn)的能力點(diǎn)級，使市場對企業(yè)工資的決定機(jī)制和企業(yè)的薪酬分配制度相適應(yīng)。中高層進(jìn)行效益年薪、考核年薪與年度目標(biāo)完成情況，工作業(yè)績相關(guān)聯(lián)，加強(qiáng)高管的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任意識，提升企業(yè)的御風(fēng)險(xiǎn)能力，普通員工實(shí)行等級工資制，劃分出不同類別，科學(xué)拉開薪酬差距，結(jié)構(gòu)組成靈活，便于操作，可升可降，同工同酬，這種科學(xué)合理的階梯形式，彈性工資分配制度，充分體現(xiàn)工作人員對于單位的重要價(jià)值和作用。在區(qū)別工資等級的同時(shí)對于那些績效便于評估。

3、企業(yè)應(yīng)建立起一個(gè)規(guī)范合理明確的獎勵晉升體制

獎勵的作用就是運(yùn)用物質(zhì)的手段將個(gè)人目標(biāo)趨于企業(yè)的目標(biāo)從而將企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)之間的差異化解。通常情況下，員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)是有所不同的，員工個(gè)人想要的是高工資，高福利待遇，好的工作環(huán)境，和閑暇時(shí)光、學(xué)習(xí)機(jī)會以及個(gè)人發(fā)展機(jī)會上升空間，但是企業(yè)則更看重自身的長遠(yuǎn)利益，競爭地位和能力，因此滿足顧客需要、低成本、高生產(chǎn)率等成為主要目標(biāo)。薪酬制度的市場化，加強(qiáng)了薪酬的激勵性作用，有利于企業(yè)吸引更多高素質(zhì)人才和有志之士的加入，進(jìn)而改善企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)，為企業(yè)以后融入市場并且不斷發(fā)展的過程中提供了人才基礎(chǔ)，形成了“凝聚核心、激勵全體、穩(wěn)定骨干”的薪酬激勵機(jī)制，為企業(yè)發(fā)展開拓一個(gè)新的平臺，員工可以有清晰的職業(yè)晉升路線。利用一種科學(xué)的淘汰方法反向激勵，這種方法作為激勵體系的一個(gè)重要組成部分之一，據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)分析可知，一般情況下正向激勵沒有反向激勵對員工的指引作用的效果突出，尤其在企業(yè)的轉(zhuǎn)型期間，有很多制度都還不健全，也給有些人提供了偷懶的機(jī)會，反向激勵所帶來的警告效果就看起來更加顯著了。因此，國有企業(yè)在實(shí)施薪酬制度改革的時(shí)候，要把優(yōu)勝劣汰的方法適當(dāng)?shù)囊肫渲?，公司在?shí)施嚴(yán)格的年度績效考核的基礎(chǔ)上，建立起有效的內(nèi)部競爭上崗機(jī)制，確保擔(dān)任重要崗位的干部都為精英骨干，確保整個(gè)企業(yè)沒有偷懶的員工。所以為了企業(yè)的大局考慮，獎勵的設(shè)計(jì)要科學(xué)合理，個(gè)別的部門要服從于企業(yè)整體的要求，獎勵與否，不只是要考察工作人員所能實(shí)現(xiàn)的成果，還要想到實(shí)現(xiàn)成果所付出的各種費(fèi)用，所以，獎勵要和員工的凈效益掛鉤。

4、使薪酬福利與工作績效相聯(lián)

國有企業(yè)的薪酬制度改制要滿足薪酬水平和市場相協(xié)調(diào)和將市場導(dǎo)向加入到下崗分流、減員增效之中，要讓努力工作的員工獲得較高收入，讓偷懶的員工根據(jù)工作量領(lǐng)取工資或沒有工資收入，也可以運(yùn)用末位淘汰制的方法，對企業(yè)內(nèi)部員工工作成果進(jìn)行考核總結(jié)分析，根據(jù)分析結(jié)果按照排序依次從高到低發(fā)放工資，運(yùn)用這個(gè)方法可以很好地促進(jìn)員工的合作意識和爭先精神。為公司建立合理健全的淘汰機(jī)制和公平競爭上崗機(jī)制，為新型薪酬分配制度體系的建立提供基礎(chǔ)和依據(jù)。舊觀念認(rèn)為福利支付是以勞動量為前提，但并不與個(gè)人工作量有直接關(guān)系，個(gè)人付出和基本工資的勞動量相關(guān)，但多數(shù)福利只與工作人數(shù)相關(guān)，因此，福利缺乏激勵性。薪酬既具有實(shí)際的意義，又具有象征性意義，因?yàn)樾匠瓯砻髁似髽I(yè)所重視的人和事，所以薪酬所反映出來的信息有利于幫助明確企業(yè)文化，所以，企業(yè)的管理人員必須要明白薪酬所發(fā)出的消息是有目的的。在探討個(gè)人績效和個(gè)人薪酬相聯(lián)系時(shí)，在薪酬制度中依舊是平均主義，這說明了企業(yè)所說的僅僅是一種掩飾。因此，薪酬活動是要和別的活動一致的，薪酬活動要增強(qiáng)而不是要抵消別的管理活動的作用。

參考文獻(xiàn)

[1]張一弛:人力資源管理[M].北京大學(xué)出版社,2001.

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