導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇銷售管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、基本原則

堅(jiān)持以人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)為根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，保障醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)公益性質(zhì)，不以營(yíng)利為目的的原則；堅(jiān)持統(tǒng)一組織、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一配送的原則；堅(jiān)持質(zhì)量?jī)?yōu)先、價(jià)格合理的原則；堅(jiān)持高效、公平、規(guī)范、透明，為群眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的原則。

二、實(shí)施范圍和時(shí)間

全縣已建成運(yùn)行并按一體化管理的村衛(wèi)生室和政府舉辦的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站實(shí)施國(guó)家基本藥物制度，全部配備和使用國(guó)家基本藥物目錄和省補(bǔ)充藥品目錄規(guī)定的藥物，自12月10日開(kāi)始實(shí)施藥品零差率銷售。余下的村衛(wèi)生室在加快建設(shè)進(jìn)度和一體化管理的同時(shí)，試行藥品零差率銷售，確保2011年1月1日起，全縣所有一體化管理的村衛(wèi)生室全面開(kāi)展藥品零差率銷售工作。

三、方法步驟

（一）宣傳發(fā)動(dòng)。縣、鄉(xiāng)兩級(jí)召開(kāi)專門會(huì)議，對(duì)全縣一體化管理的村衛(wèi)生室實(shí)施基本藥物制度工作進(jìn)行動(dòng)員部署。

（二）啟動(dòng)準(zhǔn)備。各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院組織對(duì)一體化管理的村衛(wèi)生室的藥品庫(kù)存情況，包括品名、規(guī)格、數(shù)量、價(jià)格等進(jìn)行盤點(diǎn)核實(shí)，擬定基本藥物用藥和采購(gòu)計(jì)劃。

（三）正式運(yùn)行。一體化管理的村衛(wèi)生室正式實(shí)施國(guó)家基本藥物和省補(bǔ)充藥品零差率銷售。原有庫(kù)存藥品一律按進(jìn)價(jià)銷售，銷售完畢后，不得私自進(jìn)購(gòu)。

需配備的國(guó)家基本藥物和省補(bǔ)充藥品按照《縣基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)基本藥物和補(bǔ)充藥品使用與采購(gòu)配送試行辦法》，由各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院一體化管理辦從網(wǎng)上集中招標(biāo)采購(gòu)和統(tǒng)一配送；需應(yīng)急采購(gòu)的藥品在品規(guī)一致、廠家一致的基礎(chǔ)上，采購(gòu)價(jià)要與中標(biāo)價(jià)一致或低于中標(biāo)價(jià)，并從已中標(biāo)企業(yè)中采購(gòu)。

鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和村衛(wèi)生室所采購(gòu)藥品應(yīng)區(qū)分開(kāi)，縣衛(wèi)生局要嚴(yán)格按規(guī)定進(jìn)行審核。村衛(wèi)生室采購(gòu)藥品經(jīng)費(fèi)一律使用鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院一體化管理辦帳戶結(jié)算，尚未開(kāi)設(shè)帳戶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院要協(xié)調(diào)有關(guān)部門盡快開(kāi)設(shè)。

（四）落實(shí)補(bǔ)助政策與財(cái)務(wù)管理制度。對(duì)實(shí)行或試行藥品零差率銷售的村衛(wèi)生室，其收入除來(lái)源于基本醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)外，按照《省行政村衛(wèi)生室改革方案》之規(guī)定給予補(bǔ)助，即每1200個(gè)農(nóng)業(yè)戶籍人口每年補(bǔ)助行政村衛(wèi)生室8000元。我縣將根據(jù)實(shí)際情況，在此基礎(chǔ)上適當(dāng)增加補(bǔ)助。

實(shí)行一體化管理的行政村衛(wèi)生室在完成信息化建設(shè)后均作為新農(nóng)合定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，按照納入新農(nóng)合門診報(bào)銷的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目執(zhí)行相關(guān)收費(fèi)政策。行政村衛(wèi)生室人員社會(huì)保障問(wèn)題，根據(jù)國(guó)家和省有關(guān)規(guī)定，統(tǒng)一納入新型農(nóng)村社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)。

實(shí)行一體化管理的村衛(wèi)生室財(cái)務(wù)管理按《關(guān)于印發(fā)縣鄉(xiāng)村衛(wèi)生服務(wù)一體化管理實(shí)施意見(jiàn)的通知》文件執(zhí)行，具體實(shí)施辦法由縣衛(wèi)生局制定。

四、相關(guān)部門職責(zé)

縣財(cái)政局：保障基本藥物零差率銷售后的補(bǔ)助經(jīng)費(fèi)和工作經(jīng)費(fèi)足額到位；加強(qiáng)對(duì)一體化管理的村衛(wèi)生室財(cái)務(wù)、資金使用、服務(wù)效果的監(jiān)督檢查，確保資金使用安全、規(guī)范和有效。

縣發(fā)改委：加強(qiáng)藥品價(jià)格、醫(yī)療服務(wù)價(jià)格的監(jiān)管。

縣衛(wèi)生局：做好實(shí)施基本藥物零差率銷售的政策宣傳、培訓(xùn)和落實(shí)工作；負(fù)責(zé)對(duì)基本藥物采購(gòu)、配送和使用情況進(jìn)行培訓(xùn)和監(jiān)督檢查，加強(qiáng)對(duì)基層醫(yī)療衛(wèi)生單位監(jiān)督管理和考核工作；聯(lián)合相關(guān)部門，加大對(duì)違法經(jīng)營(yíng)藥品行為的打擊力度，取締非法行醫(yī)，切實(shí)維護(hù)農(nóng)村醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)市場(chǎng)和秩序。

縣監(jiān)察局：負(fù)責(zé)對(duì)國(guó)家基本藥物制度實(shí)施的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督檢查，并對(duì)違法違紀(jì)行為進(jìn)行查處。

五、工作要求

（一）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)?？h深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)全縣一體化管理村衛(wèi)生室基本藥物零差率銷售工作。各鄉(xiāng)鎮(zhèn)要成立相應(yīng)組織負(fù)責(zé)本鄉(xiāng)鎮(zhèn)一體化管理村衛(wèi)生室基本藥物零差率銷售工作，

并實(shí)行包保責(zé)任制和責(zé)任追究制，各村主要負(fù)責(zé)人是此項(xiàng)工作的第一責(zé)任人。實(shí)施國(guó)家基本藥物制度和零差率銷售是重大體制機(jī)制創(chuàng)新，也是醫(yī)改的重點(diǎn)和難點(diǎn)。各鄉(xiāng)鎮(zhèn)和有關(guān)部門要充分認(rèn)識(shí)改革的艱巨性和復(fù)雜性，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)化責(zé)任，密切配合，認(rèn)真實(shí)施。

（二）加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)。要堅(jiān)持正確的輿論導(dǎo)向，加強(qiáng)面向群眾的社會(huì)宣傳，重點(diǎn)宣傳基本藥物制度的意義、原則和主要政策，普及合理的用藥常識(shí)，改變不良用藥行為，提高群眾對(duì)基本藥物制度的認(rèn)知度和信任度。鼓勵(lì)和引導(dǎo)群眾選擇使用基本藥物，努力讓人民群眾得到更多的實(shí)惠。

（三）建立藥品質(zhì)量驗(yàn)收及公示制度。實(shí)行藥品零差率銷售的村衛(wèi)生室（單位），要公示國(guó)家藥物目錄和省補(bǔ)充藥品目錄及采購(gòu)價(jià)格、廠家品名、劑型規(guī)格，公開(kāi)收費(fèi)項(xiàng)目及收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，接受社會(huì)監(jiān)督。建立真實(shí)完整的藥品購(gòu)進(jìn)記錄，記錄必須保存至超過(guò)藥品有效期一年，且不得少于三年。

篇2

 

 

方案名稱

 

銷售總監(jiān)績(jī)效考核目標(biāo)責(zé)任書(shū)

受控狀態(tài)

 

編 號(hào)

 

一、目的

為明確工作目標(biāo)、工作責(zé)任，公司與事業(yè)部總監(jiān)簽訂此目標(biāo)責(zé)任書(shū)，以確保工作目標(biāo)的按期完成。二、責(zé)任期限

×××× 年×× 月×× 日~×××× 年××月×× 日。三、職權(quán) 

① 對(duì)公司銷售人員的任免建議權(quán)及考核權(quán)。

② 對(duì)市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)有決策建議權(quán)。

③ 有權(quán)組織制定市場(chǎng)管理方面的規(guī)章制度和市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)制的建立與修改。

④ 市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用規(guī)劃及建議權(quán)。四、工作目標(biāo)與考核

（一）業(yè)績(jī)指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)

指標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn)

銷售額 績(jī)效目標(biāo)值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項(xiàng)得分為 0銷售增長(zhǎng)率 績(jī)效目標(biāo)值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項(xiàng)得分為 0 銷售計(jì)劃完成率 績(jī)效目標(biāo)值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項(xiàng)得分為 0銷售回款率 績(jī)效目標(biāo)值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項(xiàng)得分為 0 銷售費(fèi)用率 績(jī)效目標(biāo)值≤  %，每高于 1%，減  分，費(fèi)用率>  %，此項(xiàng)得分為 0 市場(chǎng)占有率 績(jī)效目標(biāo)值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項(xiàng)得分為 0

（二）管理績(jī)效指標(biāo)

① 企業(yè)形象建設(shè)與維護(hù)，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)滿意度評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)進(jìn)行評(píng)定，領(lǐng)導(dǎo)滿意度評(píng)價(jià)達(dá)  分，每低   分，減  分。

② 客戶有效投訴次數(shù)每有 1 例，減  分。 

③ 核心員工保有率達(dá)到  %，每低于 1%，減  分。 

④ 下屬行為管理。下屬是否有重大違反公司規(guī)章制度的行為，每有 1 例，減  分。 

⑤ 部門培訓(xùn)計(jì)劃完成率達(dá) 100%，每低于 1%，減  分。 

⑥ 銷售報(bào)表提交的及時(shí)性。沒(méi)按時(shí)提交的情況每出現(xiàn)一次，減  分。五、附則 

① 本公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化或發(fā)生其他情況時(shí)，有權(quán)修改本責(zé)任書(shū)。

② 本責(zé)任書(shū)的簽訂之日為生效的日期，責(zé)任書(shū)一式兩份，公司與被考核者雙方各執(zhí)一份。

相關(guān)說(shuō)明

 

編制人員

 

審核人員

 

批準(zhǔn)人員

 

編制日期

 

審核日期

 

批準(zhǔn)日期

 

篇3

（草案）

為更好維護(hù)XX家園交通秩序，規(guī)范車輛停放管理，維護(hù)相關(guān)業(yè)主權(quán)益，解決本小區(qū)車輛日益增多、車難管和停車矛盾日趨加劇的問(wèn)題，確保小區(qū)安全、有序、整潔，營(yíng)造更加宜人的居住環(huán)境，根據(jù)本小區(qū)實(shí)際情況需要，特制定如下各項(xiàng)管理規(guī)定：

一、行駛規(guī)定

（一）禁止2.5噸以上的貨車、大型客車及裝有易燃、易爆、劇毒等危險(xiǎn)品的車輛入內(nèi)（搬家公司車輛、消防車、工程車等特殊車輛除外）；

（二）車輛進(jìn)入管理范圍后，請(qǐng)按XX鄰里規(guī)約規(guī)定有序停放。

減速慢行，禁鳴喇叭；出租車經(jīng)許可后才能進(jìn)入，并嚴(yán)格履行臨停車管理規(guī)定（臨停車位按照車輛先到先停，停滿為止執(zhí)行）。

二、停放規(guī)定

（一）本小區(qū)地面車位僅限臨時(shí)車輛停放，不設(shè)專用固定車位。

禁止車輛停放在消防登高路面，占用消防通道。由于占用通道所引起的一切責(zé)任及后果由當(dāng)事人全部承擔(dān)；

（二）安全駕駛，文明停車。

禁止車輛在小區(qū)管理范圍內(nèi)亂停亂放、越線停車或占用通道及出口影響別人通行，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)后，將采取勸告、鎖車、報(bào)警等相關(guān)措施，由此帶來(lái)的費(fèi)用全部由肇事車主承擔(dān)；

（三）對(duì)于多次違反停車規(guī)則，經(jīng)物業(yè)服務(wù)企業(yè)三次以上勸導(dǎo)仍不配合者。

物業(yè)服務(wù)企業(yè)可以刪除該車車輛信息在小區(qū)內(nèi)的自動(dòng)識(shí)別信息，按外來(lái)車輛進(jìn)行管理；

（四）車輛停放時(shí)，請(qǐng)按規(guī)定有序停放，關(guān)好門窗，拿走車內(nèi)貴重物品；

（五）若車輛出現(xiàn)意外，請(qǐng)車主第一時(shí)間內(nèi)報(bào)警或請(qǐng)物業(yè)服務(wù)中心代為報(bào)警，通知公安機(jī)關(guān)介入調(diào)查解決。

物業(yè)配合公安機(jī)關(guān)調(diào)閱監(jiān)控，提供線索；

（六）進(jìn)入地面臨停車輛車主，要愛(ài)護(hù)停車位（停車場(chǎng)）的消防、供水、供電、通訊、路沿石等一切公共設(shè)施，不慎損壞照價(jià)賠償，造成嚴(yán)重事故的將追究法律責(zé)任；

（七）進(jìn)入地面臨停車位停放車輛業(yè)主，停車時(shí)請(qǐng)注意場(chǎng)地衛(wèi)生，禁止將車內(nèi)垃圾、飲料瓶（罐）隨手扔在停車位（場(chǎng)）邊上；

（八）如有因不交納相關(guān)費(fèi)用或其他糾紛故意損壞道閘、歐打管理人員、封堵小區(qū)出入口等惡劣行為者，物業(yè)服務(wù)企業(yè)將有權(quán)報(bào)告有關(guān)部門依法追究肇事者一切經(jīng)濟(jì)及法律責(zé)任。

三、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)定

（一）臨停車位實(shí)行區(qū)分收費(fèi)制，業(yè)主車輛可選擇一個(gè)車牌錄入5元收費(fèi)區(qū)，即2小時(shí)免費(fèi)，超過(guò)2小時(shí)，收取5元，24小時(shí)內(nèi)不重復(fù)收費(fèi)，超過(guò)24小時(shí)累計(jì)重新計(jì)費(fèi)；

業(yè)主可選擇一個(gè)車牌錄入10元收費(fèi)區(qū)，即2小時(shí)免費(fèi)，超過(guò)2小時(shí)，收取10元，24小時(shí)內(nèi)不重復(fù)收費(fèi)，超過(guò)24小時(shí)累計(jì)重新計(jì)費(fèi)；訪客車輛30分鐘免費(fèi)，超過(guò)30分鐘收取5元/小時(shí)，24小時(shí)內(nèi)60元封頂，超過(guò)24小時(shí)累計(jì)重新計(jì)費(fèi)；業(yè)主家除去5元區(qū)、10元區(qū)剩下的車輛統(tǒng)一按照訪客車輛計(jì)費(fèi)。

類型

免費(fèi)停車時(shí)間

收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

A:業(yè)主車輛一個(gè)車（固定車牌）

2小時(shí)

停車2小時(shí)以上收取5元，24小時(shí)內(nèi)不重復(fù)收費(fèi)

B:業(yè)主車輛一個(gè)車（固定車牌）

2小時(shí)

停車2小時(shí)以上收取10元，24小時(shí)內(nèi)不重復(fù)收費(fèi)

業(yè)主車輛除A、B以外的車和訪客車輛

0.5小時(shí)

停車0.5小時(shí)以上收費(fèi)5元/小時(shí)，不足1小時(shí)，按1小時(shí)計(jì)算，24小時(shí)內(nèi)60元封頂。

（二）進(jìn)入小區(qū)執(zhí)行公務(wù)的車輛（消防車、警車、救護(hù)車、水電氣工程車、網(wǎng)絡(luò)通信工程車輛等）不予收費(fèi)。

（三）進(jìn)入地面停車位停放車輛應(yīng)自行保險(xiǎn)，本停車場(chǎng)只提供停車場(chǎng)地使用服務(wù)，對(duì)車輛之任何破壞、丟失等現(xiàn)象均不承擔(dān)任何責(zé)任；

四、資金管理使用監(jiān)督

（一）停車費(fèi)委托物業(yè)服務(wù)企業(yè)收取，停車費(fèi)收益60%歸全體業(yè)主所有，40%歸物業(yè)服務(wù)企業(yè)；

（二）停車費(fèi)收益歸全體業(yè)主所有的部分，按照《XX家園管理規(guī)約》規(guī)定使用；

（三）停車費(fèi)收支情況按季度公示，張貼在物業(yè)管理區(qū)域顯著位置；

（四）停車費(fèi)管理使用情況由業(yè)主共同負(fù)責(zé)監(jiān)督。

篇4

本項(xiàng)目的完成標(biāo)志著聯(lián)想服務(wù)器在4S店銷售管理這一應(yīng)用成熟、可靠度要求較高、使用國(guó)外設(shè)備的核心領(lǐng)域樹(shù)立了極具代表性的標(biāo)桿案例。

項(xiàng)目背景

長(zhǎng)安鈴木在全國(guó)擁有超過(guò)800家鈴木汽車銷售/服務(wù)4S店。為更好貫徹“精益生產(chǎn)”模式，達(dá)成“準(zhǔn)時(shí)制”生產(chǎn)和“零庫(kù)存”管理的目標(biāo)，長(zhǎng)安鈴木公司必須打通端到端的銷售信息管理，把一線汽車銷售4S店掌握到的汽車銷售商機(jī)、當(dāng)前在產(chǎn)車型狀況與計(jì)劃進(jìn)行關(guān)聯(lián)，并聯(lián)動(dòng)調(diào)節(jié)，方能實(shí)現(xiàn)極佳的資源配置比例。為盡快獲得第一手銷售信息，更加準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)市場(chǎng)趨勢(shì)并制定生產(chǎn)計(jì)劃，該公司加速建設(shè)4S店配置銷售管理平臺(tái)系統(tǒng)，讓系統(tǒng)部署實(shí)施更加快速。

需求分析

考慮到4S店銷售管理平臺(tái)系統(tǒng)必須具備高可靠性以及對(duì)病毒、網(wǎng)絡(luò)攻擊等安全威脅具備極強(qiáng)的抵抗能力，所有的4S店銷售管理服務(wù)器全部采用了CentOS 5.4版本操作系統(tǒng)，本地?cái)?shù)據(jù)庫(kù)則采用了現(xiàn)有的已獲授權(quán)的Oracle數(shù)據(jù)庫(kù)(for Llinux版本)軟件，而中間件以及網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用軟件全部自行開(kāi)發(fā)。此套軟件在聯(lián)想x86架構(gòu)服務(wù)器T260 G2上獲得了很好的運(yùn)行測(cè)試表現(xiàn)。

方案設(shè)計(jì)

聯(lián)想選擇了高性能、高可靠性并方便維護(hù)與管理的聯(lián)想T260 G2服務(wù)器作為首批設(shè)備，搭載長(zhǎng)安鈴木4S店銷售管理平臺(tái)服務(wù)器。

T260 G2是聯(lián)想專為中小型網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用環(huán)境設(shè)計(jì)的雙路服務(wù)器，它以標(biāo)準(zhǔn)化和高性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)充分滿足了用戶的需求。

該產(chǎn)品具有以下特點(diǎn)：了解我國(guó)用戶的需求，專為用戶量身打造；針對(duì)我國(guó)復(fù)雜的地理及天氣情況設(shè)計(jì)，保證服務(wù)器能在各種氣候條件下安全運(yùn)行；擁有防雷擊技術(shù)（ALT）、智能電源技術(shù)（IPT）、智能控溫降噪技術(shù)、故障自診斷技術(shù)（DIT）等；突出易用/易管理性設(shè)計(jì)，簡(jiǎn)化企業(yè)IT管理，降低總體成本；可以進(jìn)行服務(wù)器狀態(tài)遠(yuǎn)程監(jiān)控、遠(yuǎn)程電源管理、遠(yuǎn)程操作系統(tǒng)狀態(tài)管理等；采用關(guān)鍵部件冗余設(shè)計(jì)，保證企業(yè)業(yè)務(wù)7x24小時(shí)運(yùn)行，內(nèi)存、硬盤、網(wǎng)卡等部件也采用冗余設(shè)計(jì)，為企業(yè)業(yè)務(wù)不間斷運(yùn)行提供可靠保障；采用內(nèi)存鏡像技術(shù)及板載硬盤RAID5技術(shù)，保證網(wǎng)卡冗余和負(fù)載均衡。

用戶收益

客戶使用此解決方案重點(diǎn)解決了集中大規(guī)模部署Linux及應(yīng)用的難題和銷售信息互聯(lián)互通的問(wèn)題。

篇5

銷售部門要根據(jù)銷售任務(wù)，銷售區(qū)域分布，銷售流量的大小，設(shè)置銷售機(jī)構(gòu)的情況，銷售人員的總體素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平等因素進(jìn)行分析評(píng)估，以便落實(shí)銷售任務(wù)。另外，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，采取形式多樣的方法，對(duì)銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場(chǎng)營(yíng)銷、執(zhí)行力、營(yíng)銷禮儀服務(wù)、心理學(xué)等。銷售管理考核沒(méi)有規(guī)矩就不成方圓。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，而且要更大的發(fā)展，就必須有相應(yīng)的制度來(lái)約束規(guī)范員工的行為，管理企業(yè)。銷售管理也不例外，通過(guò)制定高效、系統(tǒng)、完善的相關(guān)的制度，依靠銷售管理者去實(shí)施，來(lái)保證銷售任務(wù)的完成。銷售管理的最終目的，是為了打開(kāi)市場(chǎng)銷路，擴(kuò)大市場(chǎng)占有，推銷出售產(chǎn)品及維持與客戶的關(guān)系，從而完成企業(yè)銷售任務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造最佳最大的利潤(rùn)。

銷售管理模式

煤炭企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須走集團(tuán)化發(fā)展道路。煤炭企業(yè)根據(jù)自己的內(nèi)部環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境的變化，為實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，就要建立新的銷售管理運(yùn)營(yíng)模式。具體來(lái)說(shuō)，煤炭企業(yè)集團(tuán)的銷售管理模式，憑借多年來(lái)的銷售工作經(jīng)歷，筆者認(rèn)為有以下幾種:1、業(yè)務(wù)操作型煤炭銷售管理模式這種管理模式的特點(diǎn)是:公司對(duì)本公司的煤炭銷售業(yè)務(wù)具體負(fù)責(zé)，在銷售合同的簽訂、銷售價(jià)格的確定、市場(chǎng)定位的選擇和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新等方面有優(yōu)選權(quán)和自，而集團(tuán)公司只是負(fù)責(zé)營(yíng)銷戰(zhàn)略宏觀調(diào)控，不干涉分公司的具體業(yè)務(wù)。這種銷售管理模式的優(yōu)點(diǎn)是有利于調(diào)動(dòng)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性，促進(jìn)子公司的迅速發(fā)展，增強(qiáng)子公司抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力。提升子公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力;缺點(diǎn)是由于管理層級(jí)多，煤炭企業(yè)集團(tuán)協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部各種活動(dòng)的難度大，不利于集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。2、統(tǒng)一管理型煤炭銷售管理模式這種管理模式的特點(diǎn)是:子公司既是煤炭銷售決策制定單位，又是銷售決策執(zhí)行單位，即此種銷售管理模式下的子公司擁有制定符合自身特點(diǎn)的營(yíng)銷戰(zhàn)略的權(quán)利。具體來(lái)說(shuō)，子公司對(duì)所屬各礦的銷售業(yè)務(wù)全面負(fù)責(zé)，是一種子公司集權(quán)下的銷售管理模式。此種銷售管理模式的優(yōu)點(diǎn)是有利于子公司統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一規(guī)劃生產(chǎn)資源的使用，促使子公司強(qiáng)本固基、做大做強(qiáng)、快速健康發(fā)展，提升子公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。缺點(diǎn)是不利于煤炭企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，容易產(chǎn)生“小集團(tuán)”思想，凡事都從自己的利益出發(fā)，忽視集團(tuán)整體利益。3、集團(tuán)業(yè)務(wù)集中統(tǒng)一型煤炭銷售管理模式這種管理模式的特點(diǎn)是:集團(tuán)公司設(shè)專門的煤炭銷售機(jī)構(gòu)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的銷售工作全面負(fù)責(zé)，即集團(tuán)公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)的煤炭銷售業(yè)務(wù)統(tǒng)一計(jì)劃，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)配，子公司只是按照集團(tuán)的銷售計(jì)劃組織生產(chǎn)，是一種集團(tuán)集權(quán)下的銷售管理模式。這種銷售管理模式的銷售業(yè)務(wù)以集團(tuán)為中心，向子公司下達(dá)銷售指標(biāo)、考核指標(biāo)，子公司需按集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo)認(rèn)真完成各項(xiàng)任務(wù)。此種銷售管理模式的優(yōu)點(diǎn)是有利于集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，有利于集團(tuán)優(yōu)化各項(xiàng)資源配置，使集團(tuán)資源得到最大限度的合理利用，同時(shí)還有利于集團(tuán)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團(tuán)的各項(xiàng)活動(dòng)，使集團(tuán)快速?zèng)Q策，從而提高整個(gè)集團(tuán)的工作效率;缺點(diǎn)是:這種模式對(duì)集團(tuán)銷售人員的管理水平要求高，銷售人員管理的好，就會(huì)提高整個(gè)集團(tuán)的銷售業(yè)績(jī)，反之集團(tuán)的銷售業(yè)績(jī)會(huì)下滑，最終影響集團(tuán)的發(fā)展。

銷售管理中存在的問(wèn)題

1、銷售渠道流向單一煤炭企業(yè)的銷售渠道主要有兩種:直接銷售和間接銷售。其中，電力、冶金、化工、建材等四大行業(yè)是煤炭企業(yè)直接銷售渠道的對(duì)象，原因在于:這四大行業(yè)煤炭需求量大且需求穩(wěn)定。而居民煤炭消費(fèi)者和小型企業(yè)煤炭消費(fèi)者用煤量小且需求不穩(wěn)定，因此煤炭企業(yè)需要借助中間商來(lái)向這些小型用戶提供煤炭，滿足他們的煤炭消費(fèi)需求，這就是煤炭企業(yè)的間接銷售渠道。由于直接銷售的對(duì)象信譽(yù)好，資金回收快，因此大部分煤炭企業(yè)都往往把直接銷售渠道作為銷售管理的重點(diǎn)，忽視了間接銷售渠道的管理。煤炭企業(yè)直接銷售和間接銷售的渠道格局受市場(chǎng)影響大，且具有很大的盲目性，容易導(dǎo)致煤炭企業(yè)間的惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，影響煤炭企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2、市場(chǎng)信息不夠發(fā)達(dá)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，煤炭企業(yè)銷售管理工作之一，就是要認(rèn)真調(diào)查研究消費(fèi)市場(chǎng)，了解產(chǎn)品消費(fèi)市場(chǎng)的需求狀況，掌握消費(fèi)市場(chǎng)的規(guī)律，適應(yīng)消費(fèi)市場(chǎng)的變化，煤炭企業(yè)才能迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。但是，目前大部分煤炭企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光，只重視在短期內(nèi)能獲益的市場(chǎng)研究，忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)市場(chǎng)的調(diào)查，由此導(dǎo)致煤炭企業(yè)的銷售決策帶有較大的主觀性、盲目性和片面性，對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展極為不利。3、銷售觀念不夠前瞻目前，大部分煤炭企業(yè)仍處于“原地踏步”，在觀念上缺乏前瞻性，未形成現(xiàn)代市場(chǎng)。在日常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中仍然追求產(chǎn)量的提升，產(chǎn)值的最大化，即使部分煤炭企業(yè)提出“以銷定產(chǎn)，以運(yùn)定產(chǎn)”的銷售觀念，但實(shí)際上仍然是從企業(yè)自身和現(xiàn)有產(chǎn)品出發(fā)，銷售觀念并沒(méi)有實(shí)質(zhì)意義上的改變。銷售觀念的落后導(dǎo)致煤炭企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)難以適現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，更是導(dǎo)致了其銷售手段和銷售渠道的單一化，使得煤炭企業(yè)的銷售管理水平遲遲沒(méi)有大的提高，削弱了煤炭企業(yè)的市場(chǎng)滲透力，影響了煤炭企業(yè)的發(fā)展。4、業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊目前，我國(guó)煤炭企業(yè)銷售人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊，缺少必要的市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)和技能，也沒(méi)有系統(tǒng)的地掌握現(xiàn)代銷售知識(shí)，導(dǎo)致煤炭企業(yè)銷售人員適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的能力較差，這不僅限制了煤炭企業(yè)現(xiàn)代銷售觀念的形成，更是制約了現(xiàn)代營(yíng)銷策略的實(shí)施。而且，大部分煤炭企業(yè)更是缺乏對(duì)銷售人員的技術(shù)培訓(xùn)和能力拓展，銷售人員往往憑自己的經(jīng)驗(yàn)開(kāi)展銷售活動(dòng)，從而帶有很大的局限性、盲目性，無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代營(yíng)銷環(huán)境的變化。更為重要的是，在實(shí)際銷售工作中，一些銷售人員容易與采購(gòu)商進(jìn)行某些非合理交易，損害煤炭企業(yè)的利益。因此，提高銷售人員的素質(zhì)迫在眉睫。

篇6

關(guān)鍵詞：智能化；多Agent；銷售預(yù)測(cè)；銷售決策；多元線性回歸

中圖分類號(hào)：TP311文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009-3044(2012)13-3179-02

The Research on Intelligent Decision-making System about Enterprise Sales Based on Multi-Agent Technology

WANG Ping, LI Lin

(College of Mathematics and Computer, Hengshui University，Hengshui 053000,China)

Abstract: With the market competition more and more fierce, product sales has increasingly become the focus of the market, enterprises urgently need an intelligent decision-making system based on sales which can help them to develop the marketing strategies about the related products.In this article, based on the in-depth analysis of various influence factors under the enterprise marketing activities, combined the technology of database and the multi-agent model about enterprise sales, try to establish a intelligent decision-making system which in line with their own characteristics based on enterprise sales. Provide the best marketing strategy for the enterprise products through the analysis of the relationship and the variation among the various factors in the sales process.

Key words: intelligent; multi-agent; sales forecast; marketing decision; multiple linear regression

在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)效益成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。銷售環(huán)節(jié)作為企業(yè)獲利的重要活動(dòng)，既是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)，也是企業(yè)效益的焦點(diǎn)，它直接影響著企業(yè)自身的發(fā)展。因此，針對(duì)銷售環(huán)節(jié)的管理工作已成為企業(yè)最為重要的工作內(nèi)容，它不僅與企業(yè)內(nèi)部各部門有著密切關(guān)系，還與外界環(huán)境變化有著直接影響。產(chǎn)品營(yíng)銷策略的制定與多種因素密切相關(guān)，如何及時(shí)、全面了解市場(chǎng)信息；準(zhǔn)確進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)；有針對(duì)性的制定銷售策略已逐漸成為企業(yè)銷售管理研究中的熱點(diǎn)問(wèn)題。

1現(xiàn)有企業(yè)銷售管理系統(tǒng)存在的問(wèn)題

企業(yè)作為以盈利為目的的組織，追求的是利益最大化，在這個(gè)過(guò)程中發(fā)揮重要作用的就是產(chǎn)品銷售過(guò)程，銷售決策工作是決定企業(yè)存在和發(fā)展的重要條件。而現(xiàn)有銷售管理系統(tǒng)普遍存在多方面的問(wèn)題：

1）忽略了生產(chǎn)過(guò)程的影響?，F(xiàn)有企業(yè)銷售決策系統(tǒng)大多忽略了生產(chǎn)過(guò)程對(duì)產(chǎn)品的影響，過(guò)分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品觀念或推銷觀念，造成生產(chǎn)的產(chǎn)品難于被市場(chǎng)接受，進(jìn)而影響企業(yè)利潤(rùn)。

2）對(duì)環(huán)境的靈敏反應(yīng)能力不足?，F(xiàn)有銷售管理系統(tǒng)對(duì)銷售過(guò)程中出現(xiàn)的內(nèi)外環(huán)境變化很難適時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整，銷售策略的變換普遍滯后于環(huán)境的變化，直接影響銷售工作開(kāi)展。

3）缺乏對(duì)突況的應(yīng)變能力。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)環(huán)境的變化常常會(huì)出現(xiàn)一些突發(fā)性的銷售問(wèn)題，需要企業(yè)進(jìn)行靈活應(yīng)變。而這些問(wèn)題往往具有很強(qiáng)的不確定性，現(xiàn)有的銷售管理系統(tǒng)很難快速的采取靈活的對(duì)策加以解決。

4）忽視客戶的感受。銷售策略的制定更多關(guān)注于產(chǎn)品本身，缺乏與客戶的深入交流。強(qiáng)制推銷的方式反而增加了客戶的反感，使產(chǎn)品銷售步履維艱。

2智能化企業(yè)銷售決策系統(tǒng)設(shè)計(jì)

依據(jù)多Agent智能化企業(yè)銷售模型，并結(jié)合數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)對(duì)智能化銷售決策系統(tǒng)加以設(shè)計(jì)。系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)如圖1所示。

智能化的決策系統(tǒng)將人工智能技術(shù)和DSS相結(jié)合，結(jié)合專家系統(tǒng)技術(shù)，使DSS能夠更充分地應(yīng)用人類的知識(shí)。通過(guò)決策問(wèn)題的描述性知識(shí)，決策過(guò)程中的過(guò)程性知識(shí)，求解問(wèn)題的推理性知識(shí)，結(jié)合邏輯推理方法來(lái)幫助特定人群解決復(fù)雜的決策問(wèn)題。

由于Agent本身具有自治性、智能性、能動(dòng)性等特點(diǎn)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)采用多Agent智能體結(jié)構(gòu)加以設(shè)計(jì)。Agent作為銷售預(yù)測(cè)模塊和銷售決策模塊的內(nèi)部分析器，能夠自主完成銷售影響因素的分析，動(dòng)態(tài)感知外界環(huán)境的變化,并結(jié)合預(yù)先設(shè)定好的企業(yè)銷售目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售趨勢(shì)的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)以及產(chǎn)品的最佳銷售策略的選定。各模塊具體功能如下：

1）銷售預(yù)測(cè)模塊：作為銷售決策的前期工作，重點(diǎn)針對(duì)影響銷售的因素和條件進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，預(yù)測(cè)結(jié)果是制定有效銷售決策的依據(jù)。該模塊預(yù)測(cè)內(nèi)容主要涉及產(chǎn)品的市場(chǎng)需求、銷售潛力、市場(chǎng)地位以及價(jià)格指數(shù)四大方面。通過(guò)對(duì)市場(chǎng)需求、產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率等因素的考察，結(jié)合顧客需求的差異性，細(xì)化產(chǎn)品市場(chǎng)，明確適合于企業(yè)的產(chǎn)品定位；結(jié)合產(chǎn)品銷售額和銷售量以及企業(yè)對(duì)產(chǎn)品所期望的利潤(rùn)收益值，建立銷售預(yù)測(cè)模型，對(duì)產(chǎn)品的銷售過(guò)程加以分析，尋找與企業(yè)產(chǎn)品相適應(yīng)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)并規(guī)避可能面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。

在本文的系統(tǒng)設(shè)計(jì)中主要通過(guò)線性回歸分析和生命周期分析方法建立預(yù)測(cè)模型。

①建立多元線性回歸模型：（其中，x1,x2,……,xki為影響銷售成績(jī)的各種人為因素，bi為影響銷售成績(jī)的環(huán)境變化因素，a1,a2,a3,……,ak為相關(guān)參數(shù)），通過(guò)多元線性回歸模型標(biāo)識(shí)影響銷售的多個(gè)變量間關(guān)系，預(yù)測(cè)今后的產(chǎn)品銷售走勢(shì)。

②分析產(chǎn)品的生命周期：主要針對(duì)市場(chǎng)，預(yù)測(cè)不同階層的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求以及產(chǎn)品在市場(chǎng)上的生命周期階段。分析過(guò)程：結(jié)合產(chǎn)品的具體銷售情況，確定產(chǎn)品銷售周期曲線；分析產(chǎn)品在生命周期內(nèi)的銷售特點(diǎn)；根據(jù)產(chǎn)品銷售特點(diǎn)預(yù)測(cè)消費(fèi)的產(chǎn)品需求，控制產(chǎn)品庫(kù)存。

2）銷售決策模塊：作為智能化銷售決策系統(tǒng)的核心模塊，銷售決策直接關(guān)系著產(chǎn)品銷售的利潤(rùn)。該模塊在已建立的銷售預(yù)測(cè)模型基礎(chǔ)上，在方案庫(kù)中尋找可供選擇的銷售策略，包括產(chǎn)品利潤(rùn)、價(jià)格、銷售渠道、運(yùn)輸、促銷方式的組合及具體的實(shí)施方案；再根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃以及企業(yè)的銷售資源配置等因素，明確決策的目標(biāo)，通過(guò)分析、比較可行的組合方案，選擇出最優(yōu)或滿意的銷售決策予以執(zhí)行；在實(shí)施過(guò)程中對(duì)銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行跟蹤式分析，根據(jù)具體銷售的反饋信息對(duì)銷售決策進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正和調(diào)整，經(jīng)過(guò)多次循環(huán)往復(fù)，形成最適合企業(yè)產(chǎn)品的銷售方案。

3）銷售統(tǒng)計(jì)和庫(kù)存管理模塊：銷售統(tǒng)計(jì)和庫(kù)存管理主要針對(duì)產(chǎn)品的具體銷售過(guò)程進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，包括產(chǎn)品的銷售收入、數(shù)量以及產(chǎn)品庫(kù)存信息，真實(shí)的反映產(chǎn)品的銷售情況。這些銷售信息為銷售預(yù)測(cè)提供了原始數(shù)據(jù)，協(xié)助銷售預(yù)測(cè)模塊建立模型；同時(shí)為銷售策略的動(dòng)態(tài)修正提供了準(zhǔn)確依據(jù)，結(jié)合具體的銷售數(shù)據(jù)，幫助銷售決策模塊完成銷售策略的調(diào)整。

4）“三位一體”的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)

系統(tǒng)結(jié)構(gòu)采用模型庫(kù)、方案庫(kù)、數(shù)據(jù)庫(kù)相結(jié)合的設(shè)計(jì)方式。數(shù)據(jù)庫(kù)中存儲(chǔ)著產(chǎn)品銷售過(guò)程中的銷售量數(shù)據(jù)以及庫(kù)存數(shù)據(jù)，通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)管理模式收集有關(guān)產(chǎn)品的銷售反饋信息；模型庫(kù)中存儲(chǔ)著各種銷售預(yù)測(cè)的方法、數(shù)據(jù)以及常用的銷售模型，結(jié)合數(shù)據(jù)庫(kù)中已有的銷售反饋信息和市場(chǎng)需求信息，建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)的銷售模型，為銷售決策提供分析基礎(chǔ)；方案庫(kù)中存儲(chǔ)著各種完整的銷售決策方案，包括決策過(guò)程中使用的數(shù)據(jù)、方法以及運(yùn)行步驟，結(jié)合模型庫(kù)中已建立的模型結(jié)構(gòu)，生成最終的銷售方案。

3結(jié)束語(yǔ)

銷售決策是推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的重要條件，產(chǎn)品銷售由企業(yè)、顧客、市場(chǎng)以及相關(guān)的環(huán)境因素共同決定，正確的銷售決策有助于企業(yè)有效開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)。該文通過(guò)建立智能化的銷售決策系統(tǒng)有效彌補(bǔ)了現(xiàn)有企業(yè)銷售決策系統(tǒng)的缺陷，幫助企業(yè)及時(shí)掌握市場(chǎng)資訊，實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售過(guò)程的動(dòng)態(tài)總攬，并能根據(jù)銷售影響因素的改變，自主完成銷售策略的動(dòng)態(tài)調(diào)整，為企業(yè)制定恰當(dāng)、高效的產(chǎn)品營(yíng)銷策略提供有力支持。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃楠,劉斌.多Agent技術(shù)綜述[J].微處理機(jī),2010(2).

篇7

1.1工業(yè)裝備制造業(yè)產(chǎn)品分類

工業(yè)裝備指的是為國(guó)民經(jīng)濟(jì)所包含的各個(gè)生產(chǎn)部門用于生產(chǎn)以及擴(kuò)大再生產(chǎn)所提供的技術(shù)裝備，按照產(chǎn)品和重要程度和功能劃分，工業(yè)裝備主要包括以下3個(gè)方面：一是重大、領(lǐng)先的基礎(chǔ)設(shè)備機(jī)械，即用于制造工業(yè)裝備的裝備，如高精度數(shù)控機(jī)床，以柔性制造為特征的單元和系統(tǒng)，以及工業(yè)機(jī)器人等。二是工業(yè)發(fā)展中重要且必不可少的的機(jī)械或基礎(chǔ)物件，如高級(jí)的微電子器件、專用儀器儀表及自動(dòng)化控制系統(tǒng)，以及高效可靠的軸承、密封、模具等。三是用于相關(guān)國(guó)民經(jīng)濟(jì)部門科技研發(fā)、軍事及社會(huì)生產(chǎn)所需的重大成套技術(shù)裝備，如礦山地下開(kāi)采設(shè)備，大型水電、風(fēng)電、核電成套設(shè)備等。

1.2工業(yè)裝備制造業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)

1.2.1高技術(shù)含量高，高附加值

工業(yè)裝備制造業(yè)屬于技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品具有很高的技術(shù)含量和附加價(jià)值。隨著高新技術(shù)，如信息技術(shù)等在工業(yè)裝備制造業(yè)中的應(yīng)用，高端裝備制造業(yè)將逐步邁入高技術(shù)產(chǎn)業(yè)范疇。

1.2.2涉及門類多，范圍廣，產(chǎn)業(yè)間互動(dòng)水平高

工業(yè)裝備制造業(yè)產(chǎn)品不僅涉及基本的機(jī)械制造，還涉及材料、配件、控制系統(tǒng)等配套行業(yè)。工業(yè)裝備產(chǎn)品是帶動(dòng)一大批相關(guān)產(chǎn)業(yè)制造、發(fā)展的樞紐性產(chǎn)品，是保持各行各業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。

1.2.3制造技術(shù)及市場(chǎng)呈現(xiàn)全球化融合趨勢(shì)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的加深，工業(yè)裝備制造業(yè)國(guó)際間技術(shù)合作愈加頻繁，兩國(guó)甚至多國(guó)聯(lián)合開(kāi)發(fā)的情況越來(lái)越多，行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)以及銷售網(wǎng)絡(luò)的國(guó)際合作日趨加強(qiáng)，呈現(xiàn)出全球化融合的趨勢(shì)。

2工業(yè)裝備制造業(yè)銷售管理模式的特點(diǎn)

2.1專業(yè)化

工業(yè)裝備因其高技術(shù)含量和專用性，要求產(chǎn)品銷售人員除掌握基本的產(chǎn)品知識(shí)外，還要對(duì)目標(biāo)行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)以及核心指標(biāo)進(jìn)行全方位了解，銷售人員一般以銷售工程師的形式參與到銷售活動(dòng)之中。

2.2項(xiàng)目化

工業(yè)裝備制造業(yè)產(chǎn)品銷售所面對(duì)的市場(chǎng)屬于企業(yè)間市場(chǎng)，大多數(shù)廠家通過(guò)自身營(yíng)銷人員以直銷的方式進(jìn)行。由于此類產(chǎn)品銷售過(guò)程中具有涉及金額大、協(xié)調(diào)部門多、銷售周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，制造廠商往往采取項(xiàng)目型銷售方式，并通過(guò)提供高水平技術(shù)咨詢服務(wù)的方式增加產(chǎn)品附加值。

2.3流程化

由于各個(gè)工業(yè)裝備客戶的需求不同，工業(yè)裝備制造多呈現(xiàn)出定制化特征。為滿足客戶定制化需求，在產(chǎn)品銷售過(guò)程中，營(yíng)銷人員往往要在公司研發(fā)、工藝、制造、質(zhì)保、服務(wù)等部門間按照定制流程進(jìn)行多次協(xié)調(diào)，使整個(gè)銷售過(guò)程呈現(xiàn)流程化特征。

3工業(yè)裝備制造業(yè)銷售管理模式分析

根據(jù)工業(yè)裝備產(chǎn)品的特點(diǎn)以及銷售特點(diǎn)，以下將從渠道管理、價(jià)格管理、產(chǎn)品管理、促銷管理4個(gè)方面對(duì)工業(yè)裝備制造業(yè)銷售管理模式進(jìn)行具體分析。

3.1銷售渠道模式

管理工業(yè)裝備銷售渠道包含渠道層級(jí)和渠道幅度兩個(gè)維度［1］。渠道層級(jí)是指從生產(chǎn)者到最終客戶間的層級(jí)，有直接銷售和多級(jí)銷售等；渠道幅度則用于描述同一渠道層級(jí)中渠道商的數(shù)量，數(shù)量越多意味著要通過(guò)更多的渠道商進(jìn)行銷售。由于工業(yè)裝備銷售呈現(xiàn)專業(yè)化、項(xiàng)目化和流程化的特點(diǎn)，生產(chǎn)商大多采取直接銷售方式，即不經(jīng)過(guò)渠道商，直接將產(chǎn)品銷售給最終客戶。這種渠道模式的優(yōu)點(diǎn)主要有：①生產(chǎn)商直接銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)，全部利潤(rùn)歸生產(chǎn)商；②生產(chǎn)商與客戶直接溝通，減少客戶采購(gòu)的中間商環(huán)節(jié)，并節(jié)約相關(guān)成本；③生廠商營(yíng)銷人員直接掌握終端客戶，有利于廠商對(duì)客戶需求和市場(chǎng)變化做出及時(shí)反應(yīng)。

3.2銷售定價(jià)模式

管理價(jià)格是影響交易成功與否的主要因素之一，同時(shí)也是銷售管理中較難確定的因素。由于工業(yè)裝備單價(jià)高、采購(gòu)方較為理性，如何合理定價(jià)是工業(yè)裝備制造業(yè)需要考慮的重要問(wèn)題。工業(yè)裝備生產(chǎn)商對(duì)定價(jià)進(jìn)行管理的目的是擴(kuò)大銷售，增加收益。這要求生產(chǎn)商既要考慮綜合生產(chǎn)成本，又要考慮客戶的承受能力。在工業(yè)裝備制造業(yè)中，銷售定價(jià)管理呈現(xiàn)以下特征：①工業(yè)裝備屬于生產(chǎn)必需品，屬剛性需求，銷量受價(jià)格波動(dòng)影響較小，可適當(dāng)采取較高于其他行業(yè)的定價(jià)方案；②高差異化產(chǎn)品或技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品采取較高定價(jià)方案，主流技術(shù)產(chǎn)品采取市場(chǎng)平均價(jià)格定價(jià)方案［2］；③處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位的生產(chǎn)商采取較高定價(jià)方案，保持品牌地位；新進(jìn)入者采取跟隨定價(jià)方案，不斷進(jìn)行市場(chǎng)滲透。

3.3產(chǎn)品定位模式

管理產(chǎn)品定位的核心是差異化，即通過(guò)對(duì)產(chǎn)品差異化特征的挖掘，使其差異化特征在潛在客戶心目中占據(jù)有利位置。工業(yè)裝備的客戶具有專業(yè)化采購(gòu)與群體決策等行為特點(diǎn)，只有通過(guò)合理定位，拉開(kāi)與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異，才是實(shí)現(xiàn)既拿下訂單又保持合理利潤(rùn)的關(guān)鍵。工業(yè)裝備定位要從自身產(chǎn)品特性、售后服務(wù)、客戶關(guān)注點(diǎn)等方面進(jìn)行細(xì)分研究，同時(shí)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)伙伴對(duì)其產(chǎn)品的定位和宣傳方案，并據(jù)此梳理出自身產(chǎn)品的最具差異化的賣點(diǎn)，并在必要時(shí)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重新定位［3］。

3.4產(chǎn)品促銷模式

管理工業(yè)裝備因其產(chǎn)品的專業(yè)性、專用性特征，導(dǎo)致工業(yè)裝備的采購(gòu)決策較為理性，一些對(duì)于快消品有較好效果的銷售促進(jìn)方式對(duì)工業(yè)裝備并無(wú)明顯效果。針對(duì)工業(yè)裝備對(duì)可靠性、專業(yè)性和技術(shù)性的高要求特征，采取以下方式往往可取得較好效果。①工業(yè)性試用：常用于當(dāng)生產(chǎn)商研發(fā)新品或進(jìn)入新行業(yè)時(shí)，出現(xiàn)由于缺少實(shí)用案例，導(dǎo)致客戶為了避免風(fēng)險(xiǎn)拒絕使用的情況；②融資租賃：常在客戶對(duì)產(chǎn)品無(wú)力一次性購(gòu)買時(shí)使用，這種方式有利于降低客戶資金壓力和提高自身市場(chǎng)占有率；③技術(shù)交流會(huì)：主要針對(duì)采購(gòu)方的技術(shù)決策者和使用者進(jìn)行，用于展示產(chǎn)品技術(shù)特性和打消客戶疑慮。

4結(jié)語(yǔ)

篇8

關(guān)鍵詞：管理扁平化；大區(qū)經(jīng)理制；管理層級(jí)

中圖分類號(hào)：F713.50 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-3890（2010）12-0038-04

新世紀(jì)以來(lái)，傳統(tǒng)“高聳”的“金字塔”式科層制組織已經(jīng)越來(lái)越不適應(yīng)時(shí)展的需要，企業(yè)組織管理層級(jí)的扁平化變革趨勢(shì)勢(shì)不可擋。學(xué)術(shù)界在扁平化管理模式方面的研究頗多，但很少有企業(yè)具體職能管理層級(jí)的實(shí)踐性、應(yīng)用性扁平化模式研究。銷售管理層級(jí)制度，作為企業(yè)最為重要的職能管理制度之一，研究如何縮減其中的銷售管理層級(jí)，增加銷售管理幅度，提升銷售組織制度效率，具有重要而緊迫的現(xiàn)實(shí)意義。

傳統(tǒng)的銷售管理層級(jí)，遵循了以前的金字塔式科層管理原則，一般為銷售總監(jiān)―大區(qū)經(jīng)理―省區(qū)經(jīng)理―區(qū)縣經(jīng)理―銷售員，共五層。本文以其中的大區(qū)經(jīng)理制為例，來(lái)闡述縮減銷售管理層級(jí)、變革銷售組織制度的必要性，并創(chuàng)新歸納總結(jié)出管理扁平化趨勢(shì)下的銷售組織層級(jí)制度構(gòu)架的三大演變模式。

一、大區(qū)經(jīng)理制介紹

大區(qū)經(jīng)理制，即大區(qū)（銷售）經(jīng)理全面負(fù)責(zé)管理所轄大區(qū)的銷售管理層級(jí)制度，在寶潔、雀巢、諾基亞、IBM等歐美大公司銷售系統(tǒng)內(nèi)廣泛推行。近年來(lái)，伴隨著外企職業(yè)經(jīng)理人的“空降”，伴隨著西方“管理制度”文化在中國(guó)的流行，許多國(guó)內(nèi)企業(yè)為適應(yīng)“國(guó)際化、規(guī)范化、制度化”的發(fā)展趨勢(shì)，也紛紛實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制。

實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制的企業(yè)背景迥異，概括起來(lái)有以下共性：

1. 銷售大區(qū)劃分：大區(qū)經(jīng)理制適用于做全國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)，一般公司設(shè)華東、華南、華中、華北、東北、西南和西北七個(gè)大區(qū)中心，每個(gè)大區(qū)轄若干個(gè)省市辦事處（或業(yè)務(wù)部、分公司）。實(shí)務(wù)中，西北因消費(fèi)力有限一般與西南（或華北）大區(qū)合并；浙江、江蘇和廣東三省因市場(chǎng)規(guī)模較大往往劃分為獨(dú)立大區(qū)，如浙江大區(qū)轄杭州、寧波、溫州和金華辦事處；江蘇轄蘇南、南京和蘇北辦事處等。

2. 銷售管理層級(jí)：大區(qū)經(jīng)理處于銷售管理層級(jí)的高層，上向銷售總監(jiān)匯報(bào)，下管轄省區(qū)經(jīng)理。大區(qū)經(jīng)理對(duì)下轄省區(qū)的銷售額和費(fèi)用指標(biāo)負(fù)責(zé)，是真正的大區(qū)銷售總司令。公司總部的銷售（sales）政策必須通過(guò)大區(qū)經(jīng)理層級(jí)分解、執(zhí)行和落實(shí)，但大區(qū)經(jīng)理一般不負(fù)責(zé)市場(chǎng)策劃推廣（marketing）、品牌建設(shè)工作。

3. 大區(qū)預(yù)算制：大區(qū)經(jīng)理制的本質(zhì)特征是銷售預(yù)算大區(qū)中心制，實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制企業(yè)的前提是公司總部全面實(shí)行預(yù)算管理制度，有關(guān)年度 ／ 月度的銷售額計(jì)劃、銷售費(fèi)用預(yù)算下達(dá)到大區(qū)經(jīng)理一級(jí)，在預(yù)算計(jì)劃內(nèi)，大區(qū)經(jīng)理在所轄省區(qū)內(nèi)擁有全面的銷售資源（人、財(cái)、物）配置權(quán)，是名副其實(shí)的“封疆大臣”。

4. 大區(qū)經(jīng)理主要權(quán)職：作為所轄省區(qū)的最高銷售長(zhǎng)官，有銷量規(guī)劃（預(yù)估和分解銷售指標(biāo)），人員配置（增減員、區(qū)域調(diào)動(dòng)、晉升、降職和辭退等權(quán)限），銷售費(fèi)用配置等職權(quán)，作為管理者本身所擁有的指揮、控制和監(jiān)督等職責(zé)，作為領(lǐng)導(dǎo)者所必須的人員激勵(lì)、培訓(xùn)等職責(zé)。

大區(qū)經(jīng)理制，在特定的歷史時(shí)期內(nèi)，因?yàn)橛泄芾韺蛹?jí)分明、銷售權(quán)責(zé)清晰、管理規(guī)范等諸多優(yōu)點(diǎn)，發(fā)揮了較大的作用。但是，事因時(shí)移，過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)可能成為發(fā)展中的枷鎖，過(guò)去可行的管理層級(jí)不等于現(xiàn)在就一定是合理的。伴隨管理扁平化趨勢(shì)及信息技術(shù)的高速發(fā)展與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的劇烈變化，傳統(tǒng)的大區(qū)經(jīng)理制逐漸失去了存在的前提假設(shè)條件。在銷售總監(jiān)―大區(qū)經(jīng)理―省區(qū)經(jīng)理―區(qū)縣經(jīng)理―銷售員的五大類銷售管理層級(jí)中，最需要變革的是大區(qū)經(jīng)理層級(jí)。

二、變革大區(qū)經(jīng)理制的必要性

（一）管理扁平化的組織變革背景下，縮減銷售管理層級(jí)乃大勢(shì)所趨

銷售管理層級(jí)過(guò)多帶來(lái)以下弊端：銷售費(fèi)用居高不下；信息溝通不暢，多一層級(jí)，管理信息就多一層扭曲；管理層決策速度緩慢且容易出錯(cuò)。管理層級(jí)如穿衣服，多一個(gè)管理層級(jí)就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的時(shí)候，人體已經(jīng)基本與外界的氣溫隔絕，感覺(jué)不到外界氣溫的變化。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，信息萬(wàn)變，銷售系統(tǒng)對(duì)外部“氣溫”的感應(yīng)應(yīng)該更加敏感，可是，當(dāng)企業(yè)營(yíng)銷高層要將決策信息經(jīng)過(guò)四五層才到前方一線銷售人員時(shí)，當(dāng)一線人員的銷售報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)信息經(jīng)過(guò)四五層可能的扭曲最后到達(dá)高層決策者時(shí)，已經(jīng)失去了信息的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。

銷售扁平化管理有節(jié)約銷售費(fèi)用、信息通暢、反應(yīng)靈敏、決策高效、執(zhí)行力強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)，已經(jīng)被一些與時(shí)共進(jìn)、注重管理效率和效益的卓越企業(yè)所重視，大象也必須能夠跳舞。在銷售管理的各個(gè)層級(jí)之中，因?yàn)榇髤^(qū)經(jīng)理存在的技術(shù)環(huán)境變化以及其職責(zé)的可替代性等原因，此管理層級(jí)所發(fā)揮的作用已經(jīng)越來(lái)越弱，越來(lái)越呈弊大于利之趨勢(shì)。

（二）電子信息、通訊技術(shù)和交通運(yùn)輸?shù)母咚侔l(fā)展，為擴(kuò)展銷售管理幅度提供了“軟件”、“硬件”技術(shù)和環(huán)境保障

實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制的一個(gè)重要假設(shè)前提是：銷售人員分布在全國(guó)各地，遠(yuǎn)程溝通、指揮、協(xié)調(diào)、控制非常不便，市場(chǎng)決策、制度管理難度遠(yuǎn)大于辦公室內(nèi)管理。新世紀(jì)以來(lái)，遠(yuǎn)程信息獲取、遠(yuǎn)程指揮溝通、遠(yuǎn)程出差，這三大制約延展銷售管理幅度的障礙在逐漸消除。計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)的普及，企業(yè)ERP、CRM商務(wù)軟件的廣泛應(yīng)用，遠(yuǎn)程獲取即時(shí)的銷售和市場(chǎng)信息易如反掌。遠(yuǎn)程指揮、協(xié)調(diào)、溝通的手段：移動(dòng)電話、EMAIL、短信、QQ、MSN等，使遠(yuǎn)程溝通便利性和經(jīng)濟(jì)性已經(jīng)大大提高。越來(lái)越快捷的航空、高速鐵路、高速公路，大幅節(jié)約了銷售管理者的出差時(shí)間成本。

信息通訊科技的一日千里，大大地提高了辦事決策效率，銷售管理者可以控制更大的范圍、更多的下屬，減少銷售管理層次和擴(kuò)大管理幅度就顯得更加迫切。

在傳統(tǒng)管理學(xué)理論里，標(biāo)準(zhǔn)的管理幅度是6 ~ 8人，顯然傳統(tǒng)的大區(qū)經(jīng)理制也遵循了這一原則。但我們必須探究傳統(tǒng)理論的背景假設(shè)，管理幅度6 ~ 8人的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)發(fā)生在半世紀(jì)前沒(méi)有計(jì)算機(jī)、沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)、沒(méi)有移動(dòng)通訊、連固定電話也沒(méi)有普及的年代里。如今通訊技術(shù)給社會(huì)帶來(lái)了巨變，管理者的管理幅度必然大幅度提高，無(wú)論是杰克?韋爾奇所直轄的40 ~ 50名高管，還是國(guó)內(nèi)許多新興公司銷售總監(jiān)直轄20 ~ 30名省區(qū)經(jīng)理，都順應(yīng)了信息社會(huì)發(fā)展的潮流。

（三）大區(qū)經(jīng)理本身職能可由銷售總監(jiān)或省區(qū)經(jīng)理所代替

作為高級(jí)別的銷售管理人員，大區(qū)經(jīng)理必須有一定水準(zhǔn)的銷售技能和管理技能，但是這些技能并不是獨(dú)一無(wú)二、不可替代的。事實(shí)上，在許多公司的銷售體系中，銷售總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理和省區(qū)經(jīng)理這三大管理層級(jí)雖然人數(shù)眾多，但職責(zé)和技能要求幾乎相同，不同的僅僅在轄區(qū)范圍、管理層級(jí)和薪酬等方面。下面列舉的歐萊雅案例（見(jiàn)表1），在業(yè)內(nèi)非常普遍。

仔細(xì)比較一下，歐萊雅大區(qū)經(jīng)理僅僅比區(qū)域經(jīng)理多了一項(xiàng)管理零售業(yè)務(wù)經(jīng)理職責(zé)，在角色認(rèn)知、業(yè)務(wù)發(fā)展和銷售隊(duì)伍發(fā)展等多方面的職責(zé)都一模一樣。

現(xiàn)實(shí)中，大區(qū)經(jīng)理與省區(qū)經(jīng)理，都是企業(yè)中高層銷售管理人員，許多職責(zé)往往可以相互代替。如果大區(qū)經(jīng)理業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，并盡心盡力，管理風(fēng)格習(xí)慣于命令式，則省區(qū)經(jīng)理淪落為高級(jí)業(yè)務(wù)員；相反，如果省區(qū)經(jīng)理能力足夠強(qiáng)，不需要上級(jí)太多的管理指導(dǎo)，則大區(qū)經(jīng)理的崗位也往往形同虛設(shè)。許多銷售人員認(rèn)為，大區(qū)經(jīng)理是典型的“位高權(quán)重責(zé)任輕，睡覺(jué)睡到自然醒，只拿高薪不操心”職位，是公司對(duì)業(yè)務(wù)優(yōu)秀省區(qū)經(jīng)理的犒勞，更是基層銷售人員可能長(zhǎng)期追求的理想職位。

大區(qū)經(jīng)理職責(zé)的替代性很強(qiáng)，無(wú)論是銷售管理還是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，幾乎沒(méi)有一樣職責(zé)不可以被銷售總監(jiān)或省區(qū)經(jīng)理所代替（見(jiàn)表2）。

（四）大區(qū)經(jīng)理制不適應(yīng)深度營(yíng)銷的潮流

在中國(guó)二元制社會(huì)里，為搶占近70％人口的農(nóng)村消費(fèi)市場(chǎng)，開(kāi)展深度營(yíng)銷成為營(yíng)銷業(yè)內(nèi)人士的共識(shí)。深度營(yíng)銷要求營(yíng)銷組織下沉到縣市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)，以縣市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)為基點(diǎn)展開(kāi)各項(xiàng)營(yíng)銷工作。如果繼續(xù)實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制，企業(yè)的銷售管理層次從總部―大區(qū)―省區(qū)―地區(qū)―縣市―鄉(xiāng)鎮(zhèn)長(zhǎng)達(dá)六級(jí)，這樣的組織管理構(gòu)架顯然無(wú)法適應(yīng)深度營(yíng)銷精耕細(xì)作、重心下移、快速反應(yīng)的要求。

目前普遍實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制的歐美企業(yè)，其銷售區(qū)域主要集中在大中城市，雖然其中的寶潔、歐萊雅等公司管理高層多次希望將銷售網(wǎng)絡(luò)延展到農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但是因?yàn)殇N售管理構(gòu)架的不匹配，這些公司的“上山下鄉(xiāng)”行動(dòng)僅僅停留在口號(hào)上。要占領(lǐng)中國(guó)廣袤的農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，企業(yè)若痛下決心實(shí)施真正的深度營(yíng)銷，就應(yīng)該變革現(xiàn)有的銷售管理體制，取消大區(qū)經(jīng)理制，管理組織重心下移，以省區(qū)甚至是地市為銷售管理中心開(kāi)展運(yùn)作。

三、扁平化管理趨勢(shì)下的大區(qū)經(jīng)理制未來(lái)演變模式

現(xiàn)代信息社會(huì)，扁平化管理組織構(gòu)架趨勢(shì)下，傳統(tǒng)大區(qū)經(jīng)理制亟需變革。但變革的阻力不小：裁減大區(qū)經(jīng)理甚至更高層級(jí)銷售管理人員，必然受到這些既得利益階層的強(qiáng)烈抵制。技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的演變猶如“溫水煮青蛙”，管理決策高層也未必認(rèn)識(shí)到變革大區(qū)經(jīng)理制的重要性和緊迫性。除了企業(yè)產(chǎn)品品類眾多，銷售管理事務(wù)眾多，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不甚激烈，市場(chǎng)地位穩(wěn)固，顧客集中在大城市，毛利高不在乎成本控制的極特殊企業(yè)外，多數(shù)已經(jīng)實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制的企業(yè)應(yīng)該到了變革甚至遺棄大區(qū)經(jīng)理制的時(shí)候。

涉及大區(qū)經(jīng)理層級(jí)的銷售管理層級(jí)制度變革，有以下三類未來(lái)演變模式。

（一）大區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理制模式

基于大區(qū)（銷售）經(jīng)理制的現(xiàn)實(shí)，保留大區(qū)經(jīng)理層級(jí)，給予大區(qū)經(jīng)理更多的職責(zé)。大區(qū)經(jīng)理不僅是sales-manager，也是marketing-manager，大區(qū)經(jīng)理是大區(qū)的銷售總司令還是大區(qū)的營(yíng)銷策劃總司令，是真正掌握所在大區(qū)產(chǎn)品及品牌命運(yùn)的一線指揮官。大區(qū)經(jīng)理不僅對(duì)銷售額、銷售費(fèi)用負(fù)責(zé)還要對(duì)市場(chǎng)推廣、品牌建設(shè)負(fù)責(zé)。在大區(qū)經(jīng)理層級(jí)下面設(shè)省區(qū)銷售經(jīng)理、市場(chǎng)策劃經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)理等。原來(lái)的省區(qū)經(jīng)理及區(qū)縣經(jīng)理兩個(gè)管理層級(jí)合并為一級(jí)，即每個(gè)大區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理轄10 ~ 20名省區(qū)經(jīng)理，省區(qū)經(jīng)理直轄基層銷售人員。公司總部必須將營(yíng)銷決策中心前移至大區(qū)一級(jí)，總部的市場(chǎng)策劃部門、客戶服務(wù)部門則必須相應(yīng)放權(quán)，相關(guān)職能管理人員相應(yīng)裁減。下屬省區(qū)的相關(guān)市場(chǎng)策劃、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)等職責(zé)上收至大區(qū)一級(jí)，下屬省區(qū)只負(fù)責(zé)產(chǎn)品推銷、客戶維護(hù)等純銷售職責(zé)。

此模式優(yōu)點(diǎn)：擴(kuò)充了原大區(qū)（銷售）經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限，提升了銷售管理階層的工作積極性；市場(chǎng)推廣等營(yíng)銷決策以大區(qū)為中心展開(kāi)，與總部集中決策比較，市場(chǎng)反應(yīng)速度明顯加快；在全國(guó)設(shè)5 ~ 10個(gè)大區(qū)營(yíng)銷管理中心，充分考慮了我國(guó)各區(qū)域市場(chǎng)環(huán)境的共性和個(gè)性，也考慮到了集權(quán)管理和分權(quán)管理的平衡藝術(shù)；裁減總部和下屬省區(qū)的部分相關(guān)職能行政事務(wù)人員，能適當(dāng)降低總體營(yíng)銷和行政辦公費(fèi)用，提高辦事效率。

此模式缺點(diǎn)：具有銷售、市場(chǎng)策劃和綜合管理才能的三合一高級(jí)大區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理的人選比較難尋，社會(huì)上許多大區(qū)經(jīng)理的銷售和管理技能不錯(cuò)，但是市場(chǎng)策劃和分析技能比較有限；此模式強(qiáng)化了大區(qū)經(jīng)理的職能權(quán)限，必然以縮減總部和省區(qū)經(jīng)理的職能權(quán)限為代價(jià)，不適用于競(jìng)爭(zhēng)非常激烈、市場(chǎng)變化快的行業(yè)，而且能夠采用此模式的企業(yè)和行業(yè)比較有限；此模式?jīng)]有壓縮銷售管理層次，沒(méi)有進(jìn)行手術(shù)式的扁平化銷售管理變革，只是對(duì)原“金字塔”式科層管理結(jié)構(gòu)的適當(dāng)改良。

（二）省區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理制模式

壓縮淘汰大區(qū)經(jīng)理銷售管理層級(jí)，企業(yè)總部營(yíng)銷總監(jiān)直轄數(shù)十名省區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理，真正扁平化營(yíng)銷管理。企業(yè)以各省區(qū)為中心展開(kāi)系統(tǒng)營(yíng)銷運(yùn)作，營(yíng)銷決策高度放權(quán)，各省區(qū)經(jīng)理是所在省區(qū)的營(yíng)銷總司令，全面負(fù)責(zé)所在省區(qū)的銷售、市場(chǎng)策劃推廣、人員管理、費(fèi)用預(yù)算。企業(yè)總部職能部門提供市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)原則、標(biāo)準(zhǔn)廣告CF片、標(biāo)準(zhǔn)文本等，但具體的策劃執(zhí)行完全依賴于所在省區(qū)。采用此模式的知名成功企業(yè)較多，如可口可樂(lè)、康師傅等，這些企業(yè)在中國(guó)有數(shù)十家合資伙伴或獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，每家企業(yè)市場(chǎng)區(qū)域限定在一兩個(gè)省市內(nèi)，這些區(qū)域企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)實(shí)際上承擔(dān)著省區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理的職責(zé)使命。國(guó)內(nèi)本土企業(yè)中，美的、娃哈哈等知名企業(yè)一直沒(méi)有實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制，企業(yè)特別重視銷售的扁平化管理，普遍實(shí)施省區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理制，這是本土企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的重要原因之一。

此模式優(yōu)點(diǎn)：無(wú)大區(qū)經(jīng)理層級(jí)，銷售組織真正扁平化，市場(chǎng)反應(yīng)和決策速度極快，組織的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)；省區(qū)經(jīng)理―地縣銷售經(jīng)理―縣/鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售人員，三級(jí)市場(chǎng)管理，真正將銷售網(wǎng)絡(luò)下沉到縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，精耕細(xì)作農(nóng)村市場(chǎng)，適應(yīng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)深度營(yíng)銷的要求；充分考慮各個(gè)省區(qū)的特殊性，在具體省區(qū)內(nèi)可量身定做產(chǎn)品銷售策略和市場(chǎng)推廣策略，具體區(qū)域市場(chǎng)策略明顯比總部或大區(qū)決策更適用、更有效。

此模式缺點(diǎn)：企業(yè)總部直轄數(shù)十名省區(qū)經(jīng)理，這對(duì)營(yíng)銷總監(jiān)的計(jì)劃、指揮協(xié)調(diào)和控制能力是巨大的挑戰(zhàn)（實(shí)務(wù)中，營(yíng)銷總監(jiān)會(huì)配置數(shù)名助理來(lái)分擔(dān)監(jiān)督控制之職能）；數(shù)十名省區(qū)經(jīng)理，都是獨(dú)擋一面的營(yíng)銷總經(jīng)理，不僅自己懂銷售、營(yíng)銷策劃還要管理數(shù)十名地縣經(jīng)理，這樣的人才比較稀缺，內(nèi)部培養(yǎng)和外部空降均非易事；這是高度放權(quán)的銷售組織構(gòu)架，一旦省區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理任用不當(dāng)或心存異心（如集體跳槽），整個(gè)省區(qū)的產(chǎn)品銷量和品牌損失不菲。

（三）省區(qū)銷售經(jīng)理制模式

壓縮大區(qū)經(jīng)理層級(jí)，銷售總監(jiān)直轄數(shù)十名省區(qū)銷售經(jīng)理，每名銷售經(jīng)理轄數(shù)十名地縣經(jīng)理。銷售管理層級(jí)制度類似省區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理制模式，不同的是省區(qū)銷售經(jīng)理只有產(chǎn)品銷售、貨款回籠等銷售（sales）職責(zé)權(quán)限，沒(méi)有市場(chǎng)策劃、品牌建設(shè)等市場(chǎng)推廣職責(zé)。銷售經(jīng)理與營(yíng)銷經(jīng)理僅一字之差，職責(zé)不到營(yíng)銷經(jīng)理的一半，只承擔(dān)銷售執(zhí)行和管理下屬地縣銷售經(jīng)理之功能。有關(guān)市場(chǎng)策劃、品牌建設(shè)傳播等職責(zé)全部集權(quán)于企業(yè)總部職能部門。國(guó)內(nèi)一些追求組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)，崇尚總部集權(quán)管理，各地市場(chǎng)環(huán)境差異不大，市場(chǎng)策劃方案能夠全國(guó)通用的企業(yè)比較適用于此省區(qū)銷售經(jīng)理制模式。

此模式優(yōu)點(diǎn)：各地銷售管理組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)，銷售職能簡(jiǎn)單，管理層級(jí)少，管理幅度大，總部決策效率高、控制力強(qiáng)，區(qū)域銷售執(zhí)行力強(qiáng)；只要求省區(qū)經(jīng)理有專業(yè)銷售及團(tuán)隊(duì)管理能力，這樣的人才比較好找；市場(chǎng)推廣及傳播方案由總部負(fù)責(zé)，全國(guó)一步棋，資源聚焦，執(zhí)行不走樣，有利于全國(guó)性統(tǒng)一品牌的建設(shè)。

此模式缺點(diǎn)：總部集權(quán)管理，各個(gè)銷售經(jīng)理市場(chǎng)決策權(quán)限有限，工作積極性、主動(dòng)性低；市場(chǎng)方案全國(guó)一個(gè)模板，不考慮區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的差異性，市場(chǎng)推廣方案的適用性、有效性降低，對(duì)總部市場(chǎng)策劃職能部門的挑戰(zhàn)極大；區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)靈敏度低，市場(chǎng)決策效率低，容易貽誤商機(jī)，

因手機(jī)通訊、互聯(lián)網(wǎng)、計(jì)算機(jī)等科技進(jìn)步帶來(lái)的銷售層級(jí)管理扁平化變革不可阻擋，以上筆者歸納出的三大銷售管理層級(jí)制度演變模式（相互區(qū)別見(jiàn)表3），雖各有利弊，但總體上優(yōu)于傳統(tǒng)的大區(qū)（銷售）經(jīng)理制，代表著銷售管理層級(jí)制度的未來(lái)發(fā)展方向。

參考文獻(xiàn)：

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[關(guān)鍵詞]銷售管理；信息化；Excel服務(wù)器

[中圖分類號(hào)]F276.3　[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A　[文章編號(hào)]1006－5024(2009)08－0096－03

[作者簡(jiǎn)介]陳曉梅，江南大學(xué)商學(xué)院計(jì)算中心高級(jí)工程師，碩士，研究方向?yàn)橛?jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)。(江蘇 無(wú)錫 214122)

對(duì)中小企業(yè)而言，信息化無(wú)論是作為戰(zhàn)略手段還是戰(zhàn)術(shù)手段，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中都發(fā)揮著舉足輕重的作用。信息化消除了中小企業(yè)與市場(chǎng)之間的空間距離，拓展了國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)，促進(jìn)了中小企業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)生存成長(zhǎng)過(guò)程中扮演著愈來(lái)愈重要的角色。目前，我國(guó)中小企業(yè)信息化現(xiàn)狀還很不理想，雖然有高達(dá)80％的中小企業(yè)具有接入互聯(lián)網(wǎng)的能力，但用于業(yè)務(wù)的只占44.2％，只有16.7％的企業(yè)有自己的網(wǎng)站，14％的企業(yè)建立了企業(yè)門戶網(wǎng)站，52.3％的企業(yè)具有不同程度的信息化應(yīng)用，其核心業(yè)務(wù)的應(yīng)用低于10％。因此，大力推進(jìn)中小企業(yè)信息化建設(shè)十分必要且極其重要。

一、適合中小企業(yè)信息化的有效方法

國(guó)內(nèi)外企業(yè)信息化成功的一個(gè)關(guān)鍵所在就是在企業(yè)信息化運(yùn)作過(guò)程中，必須采取非常得當(dāng)且有效的方法。一旦企業(yè)的信息化主管和經(jīng)理們掌握了這些方法，只要按照信息化運(yùn)作方法所指定的步驟走下去，就一定可以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的成功運(yùn)行。

中小企業(yè)管理包括企業(yè)管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化三重境界。企業(yè)管理的規(guī)范化沒(méi)有固定的模式，也沒(méi)有人為的規(guī)定。認(rèn)定一個(gè)企業(yè)管理規(guī)范的首要前提應(yīng)該是企業(yè)正在良好發(fā)展。企業(yè)管理規(guī)范化的標(biāo)志包括：具有可實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并形成具體規(guī)劃；制定了具有可操作性的基本管理制度；核心業(yè)務(wù)流程相對(duì)成熟，業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍基本穩(wěn)定；企業(yè)文化氛圍初步形成，企業(yè)理念和風(fēng)格被企業(yè)內(nèi)外認(rèn)同。中小企業(yè)一般不需要模仿巨型企業(yè)制定龐大的文件體系，只要結(jié)合自己的業(yè)務(wù)需要，有針對(duì)性地強(qiáng)化一些環(huán)節(jié)即可。

中小企業(yè)的一個(gè)很大特點(diǎn)就是變化迅速，規(guī)范化必須要在發(fā)展中完善。而標(biāo)準(zhǔn)化是相對(duì)的，信息化必須是可適應(yīng)和升級(jí)的。也就是說(shuō)，中小企業(yè)管理信息化的過(guò)程應(yīng)遵循下列過(guò)程：無(wú)序管理規(guī)范化管理智能化管理。

總結(jié)目前ERP在國(guó)內(nèi)推廣失敗率高的原因可以看出，沒(méi)有管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，管理信息化的基礎(chǔ)就不會(huì)牢固，但中小企業(yè)管理要想達(dá)到完全規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化幾乎是不可能的，企業(yè)文化的定位、企業(yè)的個(gè)性化需求，以及企業(yè)的發(fā)展變化，使得信息化在實(shí)施過(guò)程中需求分析、項(xiàng)目組織、培訓(xùn)工作、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、二次開(kāi)發(fā)等都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。而管理沖突，諸如理念之爭(zhēng)、利益之爭(zhēng)、粗放與精確之爭(zhēng)、采購(gòu)方針之爭(zhēng)等，也無(wú)不深深地影響著信息化的施行，這些都說(shuō)明中小企業(yè)信息化完全依靠IT是不可行的。因此，企業(yè)管理信息化必須選擇合適的信息化方案，讓企業(yè)主動(dòng)參與，適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有管理理念，順應(yīng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)律。

二、中小企業(yè)銷售管理信息化實(shí)踐

1.企業(yè)銷售管理現(xiàn)狀分析。本文以某中型合成纖維企業(yè)為研究對(duì)象。該企業(yè)由一個(gè)總公司和一個(gè)分公司構(gòu)成，并分為兩個(gè)廠區(qū)，企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品品種達(dá)50多種，年產(chǎn)值4億多元，產(chǎn)品銷售區(qū)域遍布12個(gè)省市區(qū)。目前，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，銷售的物流、資金流和信息流也越來(lái)越大，進(jìn)行信息采集、整理和控制的工作量與日俱增。而這些工作一直依賴于多個(gè)部門統(tǒng)計(jì)人員的手工作業(yè)，不僅工作效率低、信息不能共享、人力資源浪費(fèi)，各種數(shù)據(jù)的及時(shí)性、有效性也難以保證，并且也降低了內(nèi)部銷售管理的透明度。這些狀況給企業(yè)在銷售方面造成了很大被動(dòng)。引入現(xiàn)代化銷售信息管理手段，實(shí)現(xiàn)信息共享，加快信息流動(dòng)，提高對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力成為當(dāng)務(wù)之急。因此，用先進(jìn)的信息管理手段建設(shè)銷售管理系統(tǒng)被提上了議事日程。

2.軟件選型方案。與企業(yè)不同，中小企業(yè)信息化的程度并非越高越好，功能上也不一定要十分強(qiáng)大和面面俱到，最適合本企業(yè)的信息化方案就是最好的。企業(yè)的信息化過(guò)程不宜一開(kāi)始就全面展開(kāi)，最好從制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸人手。信息化的“化”字強(qiáng)調(diào)的是過(guò)程的含義，中小企業(yè)的信息化過(guò)程適宜邁小步，不停步，逐步發(fā)展。

既要確保信息化建設(shè)的成功，又要保證具有最大的單位收益，信息化就必須視管理的需求確定明確、具體和適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，而不能以技術(shù)為主導(dǎo)。并且，信息化一定要根據(jù)企業(yè)自身的需求和經(jīng)濟(jì)實(shí)力來(lái)確定合適的目標(biāo)，不能貪大、求全和不切實(shí)際。下表列出了企業(yè)信息化的具體內(nèi)容：

信息化系統(tǒng)的選型成功依賴三個(gè)要素：環(huán)境要求、目標(biāo)合理、需求推動(dòng)。企業(yè)業(yè)務(wù)是信息化的核心價(jià)值。通過(guò)對(duì)該公司現(xiàn)有信息化資源、主要核心業(yè)務(wù)和當(dāng)前存在的主要管理問(wèn)題的詳細(xì)分析，初步了解到公司目前亟待解決的問(wèn)題是銷售信息和物流信息的共享。基于公司業(yè)務(wù)變動(dòng)頻繁的特點(diǎn)，所建立的信息系統(tǒng)要具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，能適應(yīng)銷售業(yè)務(wù)的不斷變動(dòng)，具有很好的集成性，并能避免后期維護(hù)和二次開(kāi)發(fā)的巨額費(fèi)用，從而對(duì)軟件體系結(jié)構(gòu)提出如下要求：企業(yè)總部各個(gè)客戶端在C/S模式下工作，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器與其他客戶機(jī)之間通過(guò)交換機(jī)連接，內(nèi)部網(wǎng)用戶通過(guò)連接到網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器寬帶網(wǎng)專線與Internet連接?？紤]到整個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都存儲(chǔ)在一臺(tái)服務(wù)器上，并兼顧數(shù)據(jù)的安全性、準(zhǔn)確性和一致性，內(nèi)部網(wǎng)用戶分為程序員用戶和最終用戶。程序員用戶可以直接參與系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和維護(hù)，最終用戶只能通過(guò)應(yīng)用程序鏈接數(shù)據(jù)庫(kù)，其受限定的訪問(wèn)權(quán)限保證了數(shù)據(jù)庫(kù)中數(shù)據(jù)的安全性。分廠區(qū)擁有自己的局域網(wǎng)，可以不同的網(wǎng)段作為標(biāo)識(shí)，便于獨(dú)立地進(jìn)行擴(kuò)展。出差業(yè)務(wù)員可使用Modem撥號(hào)到集團(tuán)的Modem池上，通過(guò)路由器連接到集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)中，在B/S模式下完成數(shù)據(jù)傳輸操作。

考慮到Excel服務(wù)器軟件的投人比較低廉，且是一種共享軟件，按照現(xiàn)有的管理規(guī)范使用Excel服務(wù)器來(lái)進(jìn)行信息化系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，遵循企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，在信息化過(guò)程中逐步規(guī)范化管理，在規(guī)范化的過(guò)程中改進(jìn)信息化管理，并最終完善。這是一個(gè)切實(shí)可行的開(kāi)發(fā)方案。

3.系統(tǒng)開(kāi)發(fā)過(guò)程。由于該系統(tǒng)是一個(gè)全新系統(tǒng)，以前客戶都沒(méi)有接觸過(guò)類似系統(tǒng)，客戶本身對(duì)自己的需求也不清晰，更談不上詳細(xì)交流。因此，選擇RUP結(jié)合XP開(kāi)發(fā)小型項(xiàng)目的實(shí)施方案，采用用例、測(cè)試雙驅(qū)動(dòng)的開(kāi)發(fā)方案。

XP集中了開(kāi)發(fā)過(guò)程中必需的設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試和反饋過(guò)程，強(qiáng)調(diào)面對(duì)面的交流和最小化非代碼的產(chǎn)品。而RUP是一個(gè)過(guò)程框架，包含的內(nèi)容涉及到軟件開(kāi)發(fā)的許多方面，非常強(qiáng)調(diào)控制開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)以及如何最大限度地減少風(fēng)險(xiǎn)。

RUP和XP提供了兩種不同的軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程，彼此可以相互補(bǔ)充、相互結(jié)合起來(lái)開(kāi)發(fā)小型項(xiàng)目。在初始和細(xì)化階段，采用RUP方法完成需求分析和構(gòu)架設(shè)計(jì)，在構(gòu)造和移交階段，采用XP的做法實(shí)現(xiàn)部分子系統(tǒng)和模塊，即根據(jù)應(yīng)用類型、項(xiàng)目特點(diǎn)和組織文化，借鑒、采取個(gè)別對(duì)項(xiàng)目有效的XP的做法，將RUP進(jìn)行一定的裁剪，并針對(duì)具體項(xiàng)目采用兩者不同程度的結(jié)合以形成適合于項(xiàng)目的軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程。本系統(tǒng)的整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程包括了RUP的四個(gè)階段。在每個(gè)階段，都必須確定所產(chǎn)生的活動(dòng)和制品，這些活動(dòng)和制品都對(duì)RUP進(jìn)行了一定程度的裁剪，使之適用于本項(xiàng)目的具體情況。針對(duì)該具體項(xiàng)目，對(duì)RUP制品的規(guī)格和形式也作了相應(yīng)的修改和調(diào)整。開(kāi)發(fā)過(guò)程的生命周期模型如下圖所示： 迭代的周期大約為4周。每次迭代產(chǎn)生一個(gè)可測(cè)試的軟件。將來(lái)自客戶的微小變更請(qǐng)求合并到正在進(jìn)行的迭代中，而對(duì)大的變更請(qǐng)求，則被延期到以后的迭代中，因?yàn)樗麄冃枰獙?duì)整個(gè)項(xiàng)目重新做出計(jì)劃。

維護(hù)計(jì)劃分成兩個(gè)級(jí)別：第一個(gè)級(jí)別是粗粒度的項(xiàng)目計(jì)劃，它基本上列出了所有階段和迭代的開(kāi)始日期和結(jié)束日期，以及每一個(gè)迭代的主要目標(biāo)。第二個(gè)級(jí)別是每個(gè)迭代的詳細(xì)計(jì)劃，它在迭代開(kāi)始前幾天準(zhǔn)備好，并在迭代過(guò)程中根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)在一次迭代中需要完成的成果列表構(gòu)造迭代計(jì)劃。典型的成果有產(chǎn)品特性的規(guī)格說(shuō)明書(shū)和實(shí)現(xiàn)某個(gè)變更請(qǐng)求或者一個(gè)主要的非代碼相關(guān)工件的準(zhǔn)備工作等。

4.需求分析。該企業(yè)目前正從以產(chǎn)定銷向以銷定產(chǎn)的階段過(guò)渡，企業(yè)不僅按訂單安排生產(chǎn)，更多的是按市場(chǎng)預(yù)測(cè)來(lái)安排生產(chǎn)。對(duì)于連續(xù)化大流程生產(chǎn)的企業(yè)，以市場(chǎng)銷售為導(dǎo)向決非易事，而此次信息化也僅僅是對(duì)銷售管理過(guò)程這一局部信息極限資源整合，不可能進(jìn)行大規(guī)模業(yè)務(wù)流程再造或重組。因此，希望在滿足銷售管理需求的同時(shí)，能為未來(lái)企業(yè)信息系統(tǒng)的擴(kuò)展集成創(chuàng)造必要條件，同時(shí)希望該軟件與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)管理總體結(jié)構(gòu)之間沒(méi)有太大差異。經(jīng)過(guò)多次交流迭代，最終確立軟件系統(tǒng)的需求如下：

能夠支持業(yè)務(wù)流程的流動(dòng)和傳遞，但流程不能被固化，應(yīng)具備修改和變動(dòng)的靈活性。

銷售全過(guò)程模塊化管理，與現(xiàn)有的運(yùn)作模式基本相同。

全員根據(jù)不同職責(zé)權(quán)限，共享銷售內(nèi)部信息，職責(zé)權(quán)限可據(jù)需要變更。

對(duì)信息具有加工和分析功能，隨時(shí)可以調(diào)看重要信息流向及分布的圖表數(shù)據(jù)。

信息查詢靈活便捷，復(fù)雜的報(bào)表系統(tǒng)不能固化，在格式和內(nèi)容等方面要具備靈活修改的功能。

在發(fā)貨單生效前，須在系統(tǒng)中由銷售、儲(chǔ)運(yùn)、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門進(jìn)行審核。

由于化纖產(chǎn)品銷售的季節(jié)性較強(qiáng)，價(jià)格調(diào)整比較頻繁，為避免未來(lái)產(chǎn)品漲價(jià)而導(dǎo)致企業(yè)受損，企業(yè)規(guī)定當(dāng)天訂單(提貨單)當(dāng)天有效，隔日作廢，系統(tǒng)自動(dòng)識(shí)別并進(jìn)行控制。

價(jià)格管控：即對(duì)價(jià)格和訂單價(jià)格錄入等環(huán)節(jié)的管控。業(yè)務(wù)員輸單時(shí)，系統(tǒng)將自動(dòng)上傳產(chǎn)品價(jià)格等信息，從而避免訂單價(jià)格低于價(jià)等不正常讓利情況的發(fā)生，系統(tǒng)不支持訂單價(jià)格隨意更改，以保證企業(yè)價(jià)格能夠有效執(zhí)行。在企業(yè)價(jià)格范圍內(nèi)的銷售由二級(jí)主管審批，低于企業(yè)價(jià)的產(chǎn)品銷售須由一級(jí)主管審批。

信用管控：賒銷往往是企業(yè)不可避免的一種銷售方式。賒銷存在壞賬風(fēng)險(xiǎn)，需要事前加以防范。針對(duì)不同的業(yè)務(wù)單位，企業(yè)內(nèi)部有規(guī)定的賒賬額度，賒賬超限自動(dòng)報(bào)警，并提交一級(jí)主管審批。

物流管控：發(fā)貨單由財(cái)務(wù)最終出單，業(yè)務(wù)員、駕駛員簽單后，倉(cāng)庫(kù)方可發(fā)貨。發(fā)貨回單核銷，抵制串貨事件?；仡^帶貨憑單入賬，運(yùn)費(fèi)結(jié)賬單系統(tǒng)自動(dòng)生成，人性化結(jié)賬。

貨款、筒管、穩(wěn)座回籠控制：新出新核，累計(jì)核銷，責(zé)任到人。

銷售結(jié)賬：自動(dòng)統(tǒng)計(jì)與人性化結(jié)賬相結(jié)合。

公告：廣播與定點(diǎn)發(fā)送相結(jié)合。

該企業(yè)有2個(gè)分廠，4個(gè)成品倉(cāng)庫(kù)，根據(jù)以上需求因素，經(jīng)過(guò)與業(yè)務(wù)人員多次交流，最終確定了系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程。

5.軟件建模及系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。在分析與設(shè)計(jì)系統(tǒng)時(shí)采用UML建模語(yǔ)言對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行建模。采用UML工具中的VISIO軟件繪制描述各種模型的圖形,把一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)按問(wèn)題的不同方面分別進(jìn)行全面而詳盡的描述，方便人們對(duì)所關(guān)心的某一方面問(wèn)題去查閱對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)模型，從而得到對(duì)此問(wèn)題的理解，并使程序人員能順利地實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)。

系統(tǒng)根據(jù)不同的任務(wù)和使用對(duì)象，采用C/S和B/S混合模式實(shí)現(xiàn)各種功能，以Windows Server 2000/WindowsServer 2003作為服務(wù)器端操作系統(tǒng)。系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)充分利用前臺(tái)開(kāi)發(fā)工具中面向?qū)ο缶幊痰奶匦赃M(jìn)行面向?qū)ο蟮木幊坦ぷ鳎芭_(tái)編程工具采用Excel服務(wù)器，數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器采用SQLServer 2000。

經(jīng)過(guò)3次迭代，最終完成了銷售管理信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和成功實(shí)施。該系統(tǒng)為企業(yè)建立了數(shù)據(jù)中心，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的高度共享，決策者掌握了第一手資料，工作效率更高、更準(zhǔn)確，管理會(huì)計(jì)的思想也得到了切實(shí)體現(xiàn)。

三、結(jié)束語(yǔ)

實(shí)踐結(jié)果證明，中小企業(yè)按照現(xiàn)有運(yùn)行模式，順應(yīng)現(xiàn)有管理理念，采用RUP與XP相結(jié)合的過(guò)程開(kāi)發(fā)方法，運(yùn)用UML建模工具對(duì)管理系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)建模，選用Excel服務(wù)器作為管理系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)平臺(tái)，讓企業(yè)主動(dòng)參與并以企業(yè)為主實(shí)現(xiàn)其信息化進(jìn)程，是一種切實(shí)可行的中小企業(yè)管理的信息化模式。該模式如果能夠成功實(shí)施，對(duì)于降低企業(yè)成本，減少辦公費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)資源共享，提高企業(yè)管理部門的工作效率，建立企業(yè)良好形象將起到重大的推動(dòng)作用。

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篇10

(一) 銷售小團(tuán)隊(duì)建設(shè)宗旨

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心是參與和共贏。團(tuán)隊(duì)的參與特征體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目協(xié)作上，團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員都能沒(méi)有任何顧忌的發(fā)表自己的意見(jiàn)，在一種和諧的氛圍中，共同研究解決問(wèn)題的方案，依據(jù)方案完成項(xiàng)目的銷售工作。團(tuán)隊(duì)的共贏體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員都能夠在其他成員的協(xié)助下快速成長(zhǎng)，并且能取得更好的銷售業(yè)績(jī)，從而獲得滿意的經(jīng)濟(jì)收入。

(二) 銷售團(tuán)隊(duì)定位與總體目標(biāo)

銷售團(tuán)隊(duì)要有團(tuán)隊(duì)定位及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)定位視團(tuán)隊(duì)成員的能力而有所不同，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)依據(jù)團(tuán)隊(duì)定位的差異可進(jìn)行一定調(diào)整。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃

1、建立團(tuán)隊(duì)文化的幾點(diǎn)要素

(1)成就的認(rèn)同。

(2)互相協(xié)作，不推諉，不抱怨。

(3)有共同地切實(shí)可行的業(yè)務(wù)目標(biāo)和實(shí)行路線。

(4)競(jìng)爭(zhēng)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)以及團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)。

2、建立共同目標(biāo)觀念

(1)每個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員必須相信，當(dāng)公司獲利時(shí)，他們也會(huì)得利。他們必須相信，當(dāng)區(qū)域的運(yùn)作順利時(shí)，他們也是贏家。

(2)安排有贏家的善意競(jìng)爭(zhēng)，但如果達(dá)成目標(biāo)的話，就不要有犧牲者。

(3)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是健康的，不是特別指明某個(gè)業(yè)務(wù)員對(duì)抗另一個(gè)業(yè)務(wù)員。

(4)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的成員一起努力。要他們彼此幫忙，平衡優(yōu)缺點(diǎn)。

(5)銷售團(tuán)隊(duì)中任何人的杰出表現(xiàn)都要讓公司本部知道。

(三) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)的建設(shè)對(duì)于銷售提供最基礎(chǔ)的保障。團(tuán)隊(duì)名稱：昆山杰德光環(huán)境集團(tuán)-銷售(龍、虎、豹、狼)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)成員：銷售經(jīng)理和銷售工程師

銷售團(tuán)隊(duì)職責(zé)：主要負(fù)責(zé)聯(lián)系區(qū)域內(nèi)設(shè)計(jì)院、鋼構(gòu)公司、建設(shè)公司以及業(yè)主等客戶，洽談客戶，維護(hù)客戶以及產(chǎn)品推廣工作。

(四)成員職責(zé)

1.銷售經(jīng)理

A職位內(nèi)容

1)不折不扣地完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)制定的銷售拓展目標(biāo)以及團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)要求;

2)在銷售總監(jiān)的工作部署下，制定本區(qū)域的季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，確認(rèn)重點(diǎn)目標(biāo)客戶，并在銷售工程師協(xié)助下完成所有指定目標(biāo)客戶的跟進(jìn)和維護(hù);

3)不斷建立和完善區(qū)域內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)，帶領(lǐng)和督促銷售工程師達(dá)到既定銷售目標(biāo);

4)完善區(qū)域內(nèi)重點(diǎn)項(xiàng)目的跟進(jìn)工作，完成大型鋼構(gòu)公司以及重點(diǎn)設(shè)計(jì)院的跟進(jìn)和維護(hù);

5)勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己和銷售工程師的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升，向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供可行性建議。

B組織建設(shè)

1)根據(jù)銷售推廣需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍，完成銷售工程師的銷售培訓(xùn)，促使銷售工程師在業(yè)務(wù)能力上盡快成長(zhǎng);

2)努力提高本區(qū)域核心客戶的維護(hù)效率，并指導(dǎo)銷售工程師提高本區(qū)域內(nèi)目標(biāo)客戶跟進(jìn)范圍和跟進(jìn)深度;

3)在公司原則的基礎(chǔ)上，公平合理的對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行評(píng)估和激勵(lì)，努力提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和工作活力;

4)根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)銷售工程師人員以提高其銷售技巧;

5)在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

2.銷售工程師

A職位內(nèi)容

1)負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)目標(biāo)客戶的開(kāi)發(fā)，并完成季度及年度銷售任務(wù);

2)負(fù)責(zé)公司客戶維護(hù)，與客戶保持日常溝通，挖掘客戶需求，開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì);

3)配合銷售經(jīng)理完成公司要求的其他工作。

B任職要求

1)大專以上學(xué)歷，至少一年銷售工作經(jīng)驗(yàn)，能力特別突出者可放寬。

2)對(duì)財(cái)富及成就感擁有強(qiáng)烈欲望，并將其轉(zhuǎn)化為積極主動(dòng)的執(zhí)行力。

3)責(zé)任心強(qiáng)，富于工作激情和熱情，勇于面對(duì)壓力，并積極的尋找解決辦法。

4)學(xué)習(xí)及探索能力強(qiáng)，可迅速適應(yīng)全新的行業(yè)領(lǐng)域及業(yè)務(wù)模式，善于捕捉潛在的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

銷售團(tuán)隊(duì)管理計(jì)劃二

由于沒(méi)有專業(yè)化的銷售團(tuán)隊(duì)管理計(jì)劃，可以造成各種各樣的問(wèn)題，而且有些問(wèn)題如果不能及時(shí)解決，還會(huì)隨著發(fā)展，變得越來(lái)越難以解決，形成銷售管理的惡性循環(huán)。一些問(wèn)題在相當(dāng)多的公司內(nèi)部，很有典型性：

1. 有計(jì)劃沒(méi)結(jié)果

月初，經(jīng)理讓每個(gè)銷售員做銷售計(jì)劃，但是到了月底，計(jì)劃卻總是不能完成。每個(gè)人都會(huì)講出自己的理由，情況十分復(fù)雜，經(jīng)理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人沒(méi)有完成計(jì)劃，就籠統(tǒng)地要求大家，吸取教訓(xùn)，再做新計(jì)劃。于是，還是沒(méi)有完成。這和沒(méi)有相關(guān)的銷售計(jì)劃和評(píng)估流程有關(guān)。

2. 好經(jīng)驗(yàn)難于廣

許多公司有許多精英和骨干，他們有很多成功經(jīng)驗(yàn)，可是大部分人員往往經(jīng)驗(yàn)平平，由于成功的經(jīng)驗(yàn)，難于分享，整體業(yè)績(jī)不能普遍提高。人員的發(fā)展受到了限制。這和沒(méi)有合理的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)分享流程有關(guān)。

3. 銷售管理流程成為發(fā)展的桎梏

有的公司為了避免由于人員流動(dòng)造成的業(yè)務(wù)流失，花費(fèi)巨資購(gòu)買了客戶關(guān)系管理軟件，下死命令要求銷售人員填寫信息。可是一段時(shí)間下來(lái)，不但沒(méi)有任何進(jìn)展，而且減低了工作效率，搞得怨聲載道。軟件不但沒(méi)有幫上忙，而且制約了銷售團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，這和沒(méi)有配套的重點(diǎn)客戶管理流程有關(guān)。

以上的部分問(wèn)題是病癥，病因出在銷售管理流程不健全或不專業(yè)上。最終會(huì)造成人均效率和生產(chǎn)力降低，業(yè)績(jī)下降，危及企業(yè)生存。如果制定和執(zhí)行好符合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)的銷售管理流程，不但可以使沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理，快速成長(zhǎng)，提高管理效率，而且銷售管理的其他主要的管理也都可以得到解決，提高企業(yè)的業(yè)績(jī)。

銷售管理流程是什么?

為了把問(wèn)題搞清楚，我們先談?wù)勈裁词卿N售管理流程?對(duì)大多數(shù)銷售經(jīng)理而言，回答這個(gè)問(wèn)題并不簡(jiǎn)單，外企的新經(jīng)理也不例外，記得在一次大區(qū)經(jīng)理會(huì)上，沒(méi)有人能準(zhǔn)確回答這個(gè)問(wèn)題。最后，總經(jīng)理不得不說(shuō)明，“銷售管理流程是幫助銷售經(jīng)理達(dá)到團(tuán)隊(duì)銷售目標(biāo)的一系列管理活動(dòng)?！睆乃脑捓锩?，我們可以發(fā)現(xiàn)，銷售管理流程不是單一的、獨(dú)立的按時(shí)間規(guī)定的操作方法，而是為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而設(shè)定的之間有關(guān)聯(lián)的多個(gè)流程的合理組合。

銷售管理流程的價(jià)值是什么? 既然銷售管理流程服務(wù)于銷售管理，那么銷售管理是什么?我們都知道銷售管理和普通的人員管理有相同的內(nèi)容，比如，需要領(lǐng)導(dǎo)力，需要溝通技能，但是銷售管理有它自身很強(qiáng)的特點(diǎn)。

一個(gè)經(jīng)理手下有10來(lái)個(gè)銷售員，公司規(guī)定銷售員每天要把時(shí)間花在做業(yè)務(wù)上，因?yàn)楣疽呀?jīng)付錢讓他們這樣做了。理論上講，作為銷售經(jīng)理必須清楚每個(gè)銷售員每天的每時(shí)每刻在做什么。然而現(xiàn)實(shí)情況十分復(fù)雜，銷售員往往都很精明和不好管，有的銷售還要在外出差，管理的復(fù)雜性不說(shuō)也知道了。

對(duì)于新的經(jīng)理人來(lái)講，由于經(jīng)驗(yàn)不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，況且還要針對(duì)主要銷售事件的開(kāi)始、進(jìn)展和成交等階段的銷售行為和實(shí)地情況給于指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，就更加困難了。因此對(duì)團(tuán)隊(duì)所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)和每人所發(fā)生的主要業(yè)務(wù)事件、處理的時(shí)間和進(jìn)展做出動(dòng)態(tài)管理和決定，沒(méi)有合理的詳細(xì)記錄是一定不行的。必須有報(bào)告系統(tǒng)成為銷售管理的必然。生意越復(fù)雜，報(bào)告的內(nèi)容也就越復(fù)雜。因此銷售管理是銷售行為的過(guò)程管理。

有經(jīng)驗(yàn)的成功銷售管理者，不管內(nèi)外部情況有多復(fù)雜，都能夠確保公司規(guī)定的銷售目標(biāo)按期完成。但是，他們是公司的管理精英，是公司的少數(shù)，大多數(shù)的經(jīng)理人還處在摸索中，特別是新經(jīng)理，業(yè)績(jī)忽高忽低，非常讓人著急。公司的領(lǐng)導(dǎo)非常希望讓業(yè)績(jī)不好的經(jīng)理能夠快速學(xué)習(xí)成功經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，讓他們和成功的經(jīng)理一樣業(yè)績(jī)出色。但是，先不說(shuō)成功的經(jīng)理是否愿意分享，就是分享了經(jīng)驗(yàn)，新經(jīng)理也未必能快速提高，因?yàn)檎l(shuí)都知道經(jīng)驗(yàn)的取得，不僅需要有效的學(xué)習(xí)，更需要一定的時(shí)間和實(shí)踐，等那些新經(jīng)理們成熟要多久?如果太久，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)又會(huì)怎樣?有什么辦法嗎?

奧運(yùn)冠軍劉翔的訓(xùn)練過(guò)程是很復(fù)雜的，教練把別人奪冠的過(guò)程錄下來(lái)，再分成若干的行為組，然后把每組分解為單個(gè)的細(xì)節(jié)動(dòng)作，比如，前腳落地的角度。這樣，復(fù)雜的過(guò)程就變成簡(jiǎn)單的動(dòng)作，可以逐一練習(xí)突破了。專家們稱這個(gè)分解和復(fù)制成功的過(guò)程為“行為分析法”。特點(diǎn)是將難于馬上學(xué)習(xí)的復(fù)雜經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為可復(fù)制的簡(jiǎn)單步驟。 成功的公司也采用了培養(yǎng)奧運(yùn)冠軍的方法，分解管理動(dòng)作，形成流程，從而可以讓其他人方便地把成功復(fù)制。公司的流程研究專家們，通過(guò)行為分析的方法，首先將成功的銷售管理經(jīng)驗(yàn)分解為主要的幾個(gè)領(lǐng)域，在對(duì)每個(gè)領(lǐng)域又分解為要做的若干簡(jiǎn)單事件，并且按時(shí)間和內(nèi)容的重要程度排列為序，就形成了可以操作的銷售管理流程。這樣，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理按流程反復(fù)做，最終成長(zhǎng)很快，很快目標(biāo)就可以達(dá)到會(huì)八九不離十了。這和不懂?dāng)z影的人用傻瓜相機(jī)有點(diǎn)像。那些已經(jīng)固化在傻瓜相機(jī)的程序，就是管理流成。甚至公司的規(guī)模大了，有地區(qū)分公司，甚至跨國(guó)分公司，因?yàn)?，大家用的都是基本一樣的流程——成功?jīng)驗(yàn)的復(fù)制，成功經(jīng)驗(yàn)的掌握和執(zhí)行，也就不受限制了。當(dāng)然，業(yè)績(jī)就比較容易提升了。

銷售管理流程的主要內(nèi)容 銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)的主要內(nèi)容是實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，不管中國(guó)、外國(guó)什么行業(yè)同樣重要。一般的成熟的公司銷售目標(biāo)還可能會(huì)有：客戶管理目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)目標(biāo)等。因?yàn)?，有的時(shí)候我們不僅要追求短時(shí)間的成功，還要保證持續(xù)的成功和發(fā)展。借鑒成功公司的銷售管理流程，共分為三個(gè)模塊和十二個(gè)部分。

主要內(nèi)容是這樣的：

1. 首要任務(wù)模塊 ：由4部分組成：1.預(yù)測(cè) 2.計(jì)劃和評(píng)估 3.行動(dòng)評(píng)估 4.區(qū)域評(píng)估。主要目的是管理和檢查與銷售目標(biāo)直接相關(guān)的短期活動(dòng)。

2. 輔導(dǎo)和檢查任務(wù)模塊

主要目的是檢查評(píng)估一段周期內(nèi)，如：一個(gè)月、一個(gè)季度或半年內(nèi)的銷售的管理綜合情況。分為：1、重要產(chǎn)品和服務(wù)評(píng)估 2、現(xiàn)場(chǎng)拜訪指導(dǎo)3、銷售運(yùn)作評(píng)估 4、客戶關(guān)系評(píng)估。

3. 學(xué)習(xí)分享和激勵(lì)任務(wù)模塊：主要目的是確保銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部河銷售團(tuán)隊(duì)之間的經(jīng)驗(yàn)的交流和學(xué)習(xí)提高,是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，短期也是長(zhǎng)期的任務(wù)。也分為4個(gè)部分：1。團(tuán)隊(duì)例會(huì) 2。銷售經(jīng)理會(huì) 3。銷售現(xiàn)場(chǎng)會(huì)4。優(yōu)秀銷售學(xué)校。

那么銷售管理流程如何具體發(fā)揮解決銷售管理問(wèn)題的效果呢? 以下就前面提到的問(wèn)題，結(jié)合管理流程與大家分享一下。

銷售管理流程如何解決問(wèn)題?

1. 解決“有計(jì)劃沒(méi)結(jié)果”的問(wèn)題 ?

利用銷售管理流程的模塊1中的“計(jì)劃和評(píng)估”流程，可以解決這個(gè)問(wèn)題。流程規(guī)定：月初，經(jīng)理不是先讓銷售員做計(jì)劃，而是對(duì)銷售員的銷售報(bào)告召開(kāi)一對(duì)一的檢查會(huì)，逐一了解銷售機(jī)會(huì)的進(jìn)展和問(wèn)題，協(xié)助給出解決的辦法。規(guī)定還要求經(jīng)理要排定和銷售員一起拜訪客戶的具體名稱和時(shí)間。比如：與每個(gè)銷售員每周不少于兩次拜訪。

流程進(jìn)一步規(guī)定，根據(jù)銷售報(bào)告的記錄，評(píng)估月銷售目標(biāo)達(dá)成的可能性，以及不能達(dá)成的補(bǔ)救措施。最終，會(huì)議結(jié)束后，形成了一份雖然簡(jiǎn)單，但是重點(diǎn)突出的月計(jì)劃和評(píng)估報(bào)告。這個(gè)月計(jì)劃的制定和執(zhí)行被規(guī)定為銷售經(jīng)理和銷售員一起完成，他們共同對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，雙方不僅要在上面簽字，而且每周還要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行檢查和修訂。成功在于細(xì)節(jié)，這樣的管理流程對(duì)保證結(jié)果的達(dá)成十分有幫助，因此最大限度地避免了有計(jì)劃沒(méi)結(jié)果的發(fā)生。

2. 解決客戶合作預(yù)判的問(wèn)題?

造成上述問(wèn)題的原因很大可能是由于合理精確化的信息錄入要求和銷售管理流程對(duì)銷售員的信息記錄和報(bào)告的要求不一致。銷售經(jīng)理可以應(yīng)用銷售管理流程的模塊二——輔導(dǎo)和檢查中的“客戶關(guān)系評(píng)估”流程，來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。流程規(guī)定：作為重點(diǎn)客戶經(jīng)理在不同的時(shí)間間隔要填寫、補(bǔ)充和修改的客戶信息的內(nèi)容，而且還規(guī)定銷售經(jīng)理定期對(duì)每個(gè)重要客戶，以客戶管理信息的記錄為依據(jù)，評(píng)估公司與客戶生意機(jī)會(huì)和關(guān)系的進(jìn)展情況，處理問(wèn)題并制定新的開(kāi)發(fā)計(jì)劃。流程要求銷售人員要在評(píng)估前，針對(duì)重點(diǎn)客戶，做好文件和信息的準(zhǔn)備。流程還規(guī)定如果有必要，可以邀請(qǐng)產(chǎn)品經(jīng)理、全國(guó)客戶經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)理和地區(qū)負(fù)責(zé)人一同參加。這樣科學(xué)的管理信息，不僅有人不斷加入，檢查和評(píng)估，而且，可在全國(guó)分享，信息越來(lái)越完善，容量也不斷增長(zhǎng)，最終成為了支持業(yè)務(wù)的好工具，而不是絆腳石。

3.好經(jīng)驗(yàn)難于推廣?