導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇團(tuán)隊(duì)管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

摘要:管理者是組織的統(tǒng)帥，是戰(zhàn)略管理的核心主體。從政府到企業(yè)乃至學(xué)校的班級(jí)，管理者作用發(fā)揮的好壞直接決定了組織的興衰。而塑造一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)并發(fā)揮其作用，就成為組織有效實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要方面。

關(guān)鍵詞:團(tuán)隊(duì)管理 團(tuán)隊(duì)激勵(lì) 團(tuán)隊(duì)溝通

1 團(tuán)隊(duì)管理的重要性

建立共同愿景。由于人的需求不同、動(dòng)機(jī)不同、價(jià)值觀不同、內(nèi)心的恐懼不同，團(tuán)隊(duì)在組建之初，需要團(tuán)隊(duì)成員用大量時(shí)間和精力來討論和完善一個(gè)在集體層次和個(gè)體層次都能被接受的目標(biāo)，這一目標(biāo)一旦被全體成員接受，就會(huì)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。每個(gè)人的工作是這一目標(biāo)的具體化。共同愿景的建立，能夠激發(fā)出人的“深層熱望”，每個(gè)人不僅知道自己在做什么，還知道自己為什么要這么做，這樣才能充分發(fā)揮自己的潛力并主動(dòng)合作，從而團(tuán)隊(duì)也才能獲得協(xié)同效益。

嚴(yán)守紀(jì)律規(guī)范。組織在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，過于追求團(tuán)隊(duì)的親和力和人情味，會(huì)使嚴(yán)明的團(tuán)隊(duì)紀(jì)律阻礙了團(tuán)結(jié)，導(dǎo)致了管理制度的不完善。比如說，在一個(gè)班級(jí)某個(gè)學(xué)生沒能按期完成某項(xiàng)學(xué)習(xí)任務(wù)或者是違反了學(xué)校某項(xiàng)具體的規(guī)定，但他并沒有受到相應(yīng)的處罰，或是處罰根本無關(guān)痛癢。從表面上看，這個(gè)團(tuán)隊(duì)非常具有親和力，而事實(shí)上，對(duì)問題的縱容或失之以寬會(huì)使這個(gè)成員產(chǎn)生一種“其實(shí)也沒有什么大不了”的錯(cuò)覺，久而久之，貽患無窮。嚴(yán)明的紀(jì)律不僅是維護(hù)團(tuán)隊(duì)整體利益的需要，在保護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的根本利益方面也有著積極的意義。

合理分配角色。如果將團(tuán)隊(duì)精神理解為集體主義，并簡(jiǎn)單地與個(gè)人英雄主義對(duì)立起來。這樣會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性創(chuàng)造和個(gè)性發(fā)揮被扭曲和湮沒。而沒有個(gè)性，就意味著沒有創(chuàng)造，這樣的團(tuán)隊(duì)只有簡(jiǎn)單復(fù)制功能，而不具備持續(xù)創(chuàng)新能力。團(tuán)隊(duì)精神的實(shí)質(zhì)不是要團(tuán)隊(duì)成員犧牲自我去完成一項(xiàng)工作，而是要充分利用和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)所有成員的個(gè)體優(yōu)勢(shì)去做好這項(xiàng)工作。因此，團(tuán)隊(duì)中合理的分配好每個(gè)成員的角色，使他們各盡所能，不僅可以發(fā)揮每個(gè)人的積極性，更可以提高其創(chuàng)造性。

2 團(tuán)隊(duì)管理中的問題

我國(guó)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理存在著很多問題，具體表現(xiàn)為：

2.1 不能。在團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員都有自己的個(gè)性，他們只有最大限度地發(fā)揮自己的才能，才能實(shí)現(xiàn)自己在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值。這樣，那些個(gè)人能力很強(qiáng)的成員之間可能會(huì)形成惡性競(jìng)爭(zhēng)，從而不利于其個(gè)人和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以一個(gè)班級(jí)為例，從團(tuán)隊(duì)的角度來講，其學(xué)生的學(xué)習(xí)成績(jī)不應(yīng)當(dāng)僅僅是將每個(gè)學(xué)生成績(jī)的簡(jiǎn)單的算術(shù)和，而是要大于這個(gè)算術(shù)和。

2.2 彼此過于依賴。團(tuán)隊(duì)中的成員由于經(jīng)常在一起生活和工作，所以常常會(huì)導(dǎo)致成員之間相互依賴，而失去相對(duì)的獨(dú)立性。雖然團(tuán)隊(duì)是其成員相互合作的團(tuán)隊(duì)，只有團(tuán)隊(duì)成員相互依賴，團(tuán)隊(duì)的作用才能得到發(fā)揮，但是成員過于依賴容易阻礙成員積極性德發(fā)揮，從而導(dǎo)致南郭先生和大鍋飯現(xiàn)象的發(fā)生。

2.3 不愿認(rèn)同他人。作為組織的一名員工，在加入一個(gè)團(tuán)隊(duì)一段時(shí)間后，會(huì)逐漸認(rèn)同他們所在的團(tuán)隊(duì)，這種認(rèn)同感能夠促使個(gè)人接受團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、態(tài)度和工作習(xí)慣。但是，當(dāng)一個(gè)人同時(shí)屬于幾個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)規(guī)范、工作習(xí)慣同時(shí)作用在某一個(gè)人身上，使得該個(gè)體承受著內(nèi)心的沖突和壓力，難以適應(yīng)新的環(huán)境。

2.4 存在溝通障礙。成員具有不同的文化背景、宗教傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等等，不可避免地會(huì)產(chǎn)生文化沖突。例如由于語(yǔ)言上的差異，在信息交流時(shí)，很容易導(dǎo)致信息傳遞的丟失和失真；由于文化背景不同，每個(gè)成員很容易帶著自身文化的“有色眼鏡”來感知信息，從而導(dǎo)致對(duì)信息理解上的偏差，甚至誤解；在合作過程中，習(xí)慣性的防衛(wèi)心理和行為，也為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通設(shè)置了障礙。

2.5 協(xié)調(diào)起來困難。團(tuán)隊(duì)每一成員都有自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要把這些強(qiáng)勢(shì)個(gè)體揉和在一起，本身就具有很大的挑戰(zhàn)性。同時(shí)，每個(gè)成員有著不同的作息時(shí)間、不同的工作學(xué)習(xí)順序、不同的生活方式等，這也給整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)增加了難度。此外，每個(gè)成員的技術(shù)熟練程度不同也可能會(huì)導(dǎo)致信息的單向流動(dòng)和反饋的不及時(shí)，進(jìn)而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率。

2.6 存在道德風(fēng)險(xiǎn)。團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)決定了管理是其主要管理方式，這就給成員個(gè)體充分利用自己的信息優(yōu)勢(shì)規(guī)避義務(wù)或責(zé)任留下了廣闊的空間。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都是理性的，都擁有自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可以輕易離開所處的團(tuán)隊(duì)。這不僅會(huì)造成團(tuán)隊(duì)人才的流失，影響工作的順利進(jìn)行，而且也可能造成知識(shí)、信息、技術(shù)的泄漏，給組織帶來嚴(yán)重?fù)p失。

3 團(tuán)隊(duì)管理應(yīng)注重的方面

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，即為激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)人們形成行為、從事某種活動(dòng)而采取措施的過程。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式：對(duì)團(tuán)隊(duì)一般成員的激勵(lì)，如以績(jī)效為中心的激勵(lì)、采取彈性獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)手段、對(duì)不同團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)變激勵(lì)、達(dá)到激勵(lì)的公平；對(duì)團(tuán)隊(duì)管理者的激勵(lì)，如引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、適度授權(quán)、運(yùn)用薪酬杠桿、強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)。

團(tuán)隊(duì)溝通，即兩個(gè)人或者兩個(gè)主體之間對(duì)某種信息的傳遞、接受、理解。溝通的功用：傳遞和收集信息 、改善人際關(guān)系、改變成員態(tài)度和行為 、帶來創(chuàng)意與新路徑。

團(tuán)隊(duì)沖突，即個(gè)人或團(tuán)隊(duì)對(duì)于同一事物持有不同的態(tài)度與處理方法而產(chǎn)生的矛盾。沖突的處理：消除破壞性沖突的技術(shù)，如問題解決、轉(zhuǎn)移目標(biāo)、開發(fā)資源、回避或抑制沖突、緩和、折中、上級(jí)命令、改變?nèi)说囊蛩亍⒏淖兘M織結(jié)構(gòu)因素；激發(fā)建設(shè)性沖突的技術(shù)，如運(yùn)用溝通技術(shù)、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的適度競(jìng)爭(zhēng)、引進(jìn)新人、重新構(gòu)建團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的一般特征：成員的年齡結(jié)構(gòu)合理、任期相對(duì)穩(wěn)定、成員具有良好的教育背景、成員具有多樣化知識(shí)技能結(jié)構(gòu)、具有合理的決策規(guī)模、具有集體決策機(jī)制。高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建：提升高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的共性特質(zhì)、注重高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)制度的建設(shè)、形成有效的學(xué)習(xí)制度和機(jī)制、培育高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的系統(tǒng)性思維、完成好高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建。

團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新。創(chuàng)新的內(nèi)容：產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、知識(shí)創(chuàng)新、思想創(chuàng)新、理論創(chuàng)新。

篇2

人的一生由許多選擇組成的,在每次的選擇面前總是很痛苦,因?yàn)椴恢x擇的結(jié)果給自己帶來的什么樣的生活,這次的工作選擇是因?yàn)樽约旱呢?zé)任,因?yàn)橹苋男枨?自已需要一份工作,這份工作要是自己游刃有余而且能讓自己有所成長(zhǎng),這樣才能兼顧到家庭與自己,而現(xiàn)在的似乎比較適合,這只是起點(diǎn),人生的另一個(gè)起點(diǎn),還記得曾經(jīng)看過一段話:”二十歲跟對(duì)人,三十歲做對(duì)事”,在初出社會(huì)時(shí),我跟對(duì)了人,跟對(duì)了對(duì)自己一生幫助很大的主管,而即將三十歲的現(xiàn)在，就要努力做對(duì)事了，做對(duì)自己應(yīng)該做的事！

前兩天因?yàn)樽约褐鞴茏屝牡子行╇y過，也許是公司氛圍的原因，主要看工作的年限，與個(gè)人的能力關(guān)系不大，所以主管不會(huì)主動(dòng)為下面人考量，有些多一事不如少一事的想法，不像臺(tái)企競(jìng)爭(zhēng)的氣氛，以前會(huì)勸自己做總是會(huì)有好結(jié)果的，但現(xiàn)在不這樣想了，做好是自己的本職，與主管關(guān)系不大，他們不能給我積極性，但我不能因?yàn)樗麄兌蝗プ?，我要做好?duì)的事，這些是為自己在做，是為自己的資歷加分，這樣的想法讓努力工作的自己有了新的動(dòng)力。

現(xiàn)在的工作相對(duì)來講輕松一點(diǎn)，說是相對(duì)，是因?yàn)楣ぷ鞅旧頉]有輕重之分，重點(diǎn)在于工作的人的態(tài)度，另外是相對(duì)以前管理著一兩千人的現(xiàn)場(chǎng)，壓力要小很多，但是自己也并沒有因?yàn)閴毫π《蝗ベM(fèi)心，可能是因?yàn)閭€(gè)性的原因，不管做什么，總是盡力做到最好，回顧一年的工作，做個(gè)小小的總結(jié)，以此勉勵(lì)自己未來繼續(xù)努力！

1.負(fù)荷大工作量 記得沒來之前，問在這里工作的曾經(jīng)的同事，他說我即將接手的那個(gè)女孩要離職，主要是太閑了，沒事情做，可是來了之后發(fā)現(xiàn)，不是沒事情做，是根本沒人好好做，現(xiàn)在的自己，要帶下面的小朋友，要負(fù)責(zé)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)，要整理確認(rèn)培訓(xùn)的資料，要對(duì)應(yīng)主管時(shí)不時(shí)的突然想法，還要負(fù)責(zé)以前另外一個(gè)同事的期刊，大部份時(shí)間都安排的滿滿的，有人總問我，為什么之前的人很閑，你怎么這么忙？這也許是個(gè)性原因吧！

2.團(tuán)隊(duì)管理得當(dāng) 初到時(shí)接手這個(gè)小團(tuán)隊(duì)時(shí)，真是的一人三心，四分五裂，什么想法的都有，有能力的也有，但就是有勁不往一處使，每個(gè)人都懷著自己的心思，時(shí)不時(shí)還給你鬧點(diǎn)矛盾出來，一年的調(diào)整，整頓，總算讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)有了向心力，有了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，每次看到這些小朋友的活潑勁，團(tuán)結(jié)合諧的氣氛，心底總會(huì)有些滿足感，當(dāng)然也離不開新升的兩個(gè)組長(zhǎng)的努力呵。

3.部門關(guān)系緩解 最初聽到下面的人每次開會(huì)都會(huì)反應(yīng)，部門在公司地位低，沒人甩我們，而現(xiàn)在這樣的抱怨越來越少，偶爾還會(huì)有，是因?yàn)楣ぷ鞯男再|(zhì)和個(gè)人的想法，我不能做到百分百，但我會(huì)盡百百力量去做，現(xiàn)在和一些經(jīng)常來往的部門中間主管關(guān)系比較融洽，工作上的溝通也挺好的，下面的人最近總是問我，為什么許多人都好溝通了，我知道是自己的努力有了結(jié)果。

篇3

我們知道，團(tuán)隊(duì)是由一群有著共同目標(biāo)的人組成的，為了完成共同的任務(wù)而相互結(jié)合在一起的組織。虛擬團(tuán)隊(duì)，同樣有團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，只是相互聯(lián)結(jié)的方式發(fā)生了改變。虛擬團(tuán)隊(duì)是一種新型的工作組織形式，是由具有共同理想、共同目標(biāo)或共同利益的人組成的，這些人不一定在同一個(gè)地區(qū)或者同一個(gè)時(shí)間段工作，他們通過電話、網(wǎng)絡(luò)、傳真或可視圖文來溝通、協(xié)調(diào)工作，共同討論、交換文檔，不需要面對(duì)面便可以分工合作，完成一份事先擬定好的工作任務(wù)。虛擬這一概念意味著邊界的暫時(shí)性和可滲透性，最早是用于20世紀(jì)60年代描述IBM 360大型計(jì)算機(jī)為提高短時(shí)間功率而進(jìn)行的存儲(chǔ)器的臨時(shí)分配。虛擬團(tuán)隊(duì)借用了這個(gè)概念，表示一種暫時(shí)的工作分配形式。換句話說，虛擬團(tuán)隊(duì)就是在虛擬的工作環(huán)境下，由進(jìn)行實(shí)際工作的真實(shí)的團(tuán)隊(duì)人員組成，在各成員相互協(xié)作下提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

虛擬團(tuán)隊(duì)實(shí)際上早已應(yīng)用在真實(shí)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)里，第二次世界大戰(zhàn)期間，法國(guó)Jedburg的團(tuán)隊(duì)就是虛擬團(tuán)隊(duì)最早的雛形。這個(gè)團(tuán)隊(duì)由受過高等教育的研究人員組成，當(dāng)時(shí)的科學(xué)技術(shù)已允許具有虛擬團(tuán)隊(duì)概念的遠(yuǎn)程軍事團(tuán)隊(duì)在全球范圍內(nèi)、在不同單元之間完成規(guī)劃、相互協(xié)調(diào)、實(shí)現(xiàn)智力共享。 由于戰(zhàn)爭(zhēng)的需要，該團(tuán)隊(duì)的成員在全球范圍內(nèi)，在不同的地區(qū)之間完成了規(guī)劃、協(xié)調(diào)和信息與決策的共享。戰(zhàn)后，Jedbrug團(tuán)隊(duì)成員開始步入商界，賦予傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)以新的概念（ Smith，1972）。

20世紀(jì)末，以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)為主的信息技術(shù)迅猛發(fā)展，將人類社會(huì)帶入了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，為虛擬團(tuán)隊(duì)的形成創(chuàng)造了良好的外部條件。

傳統(tǒng)意義上的團(tuán)隊(duì)，都以團(tuán)隊(duì)成員之間能建立面對(duì)面的聯(lián)系為前提，然而，隨著現(xiàn)代通信技術(shù)的進(jìn)步，在越來越多的企業(yè)里，由于各種因素，團(tuán)隊(duì)成員面對(duì)面的聯(lián)系越來越少，逐漸被通信技術(shù)的遠(yuǎn)程溝通所取代，這就是虛擬團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生――遠(yuǎn)程辦公。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和商業(yè)全球化，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)對(duì)溝通重要性的強(qiáng)調(diào)和組織成員分散化的趨勢(shì)增強(qiáng)，建立和完善虛擬團(tuán)隊(duì)這種新的團(tuán)隊(duì)模式，已經(jīng)成為組織管理的重要內(nèi)容。

遠(yuǎn)程信息技術(shù)的發(fā)展和普及以及信息全球化發(fā)展，使得虛擬團(tuán)隊(duì)進(jìn)行跨地域、跨組織溝通成為可能。因此，大多數(shù)研究者將遠(yuǎn)程信息技術(shù)的運(yùn)用作為界定虛擬團(tuán)隊(duì)的重要特征之一。

虛擬團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)

與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)相比，虛擬團(tuán)隊(duì)有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）跨越時(shí)間空間實(shí)現(xiàn)合作

傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的成員需要同時(shí)出現(xiàn)在同一個(gè)地點(diǎn)進(jìn)行交流，而虛擬團(tuán)隊(duì)的成員多不在同一地點(diǎn)同一時(shí)刻工作，他們利用信息技術(shù)克服時(shí)間和空間障礙，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)溝通與合作。虛擬團(tuán)隊(duì)是一種新的人員配備形式，它比傳統(tǒng)的人員配備方式更為有效，并將越來越流行。這種人員配備的方式，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以迅速構(gòu)建、協(xié)同工作，甚至解散再組織，以抓住新的機(jī)會(huì)或應(yīng)對(duì)新的威脅。對(duì)于虛擬團(tuán)隊(duì)來說，招募成員最重要的考慮因素是知識(shí)和技能水平，成員所處的地理位置并不重要。

（2）不同的文化背景

通常虛擬團(tuán)隊(duì)的成員來自不同的組織不同的地區(qū)，甚至來自不同的國(guó)家，因此有著不同的文化背景。一般來說，虛擬團(tuán)隊(duì)由于不經(jīng)常面對(duì)面交流，需要接觸的機(jī)會(huì)比較少，不會(huì)由于文化背景的不同而發(fā)生較大的沖突，因此虛擬團(tuán)隊(duì)成員的文化背景多樣性，不妨礙任務(wù)的進(jìn)行。但虛擬團(tuán)隊(duì)的成員，尤其是技術(shù)成員和高級(jí)經(jīng)理，常常會(huì)同時(shí)服務(wù)多個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)，文化背景的不同也會(huì)使得團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系更為復(fù)雜，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的要求更高，更具有特殊性。

（3）組織邊界的模糊

虛擬團(tuán)隊(duì)是為了適應(yīng)高速變化的內(nèi)外部環(huán)境而產(chǎn)生，團(tuán)隊(duì)成員不在同一地區(qū)同一時(shí)間段工作，并且虛擬組織也致力于消除限制行動(dòng)自由的邊界，以增強(qiáng)組織適應(yīng)力和靈活度，因此就決定了虛擬團(tuán)隊(duì)的邊界是模糊的。在虛擬團(tuán)隊(duì)中，區(qū)域的限制被消除，地域上的靈活性使組織可以吸收最有能力的團(tuán)隊(duì)成員而無需考慮他們身處何處。

虛擬團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)

相較于傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，虛擬團(tuán)隊(duì)具有明顯的優(yōu)勢(shì)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）效率優(yōu)勢(shì)。團(tuán)隊(duì)是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的有效手段之一，而虛擬團(tuán)隊(duì)利用最新的網(wǎng)絡(luò)、郵件、移動(dòng)電話、可視電話會(huì)議等技術(shù)實(shí)現(xiàn)基本的溝通，團(tuán)隊(duì)成員之間可以及時(shí)地進(jìn)行信息交流，防止信息滯留，從而縮短了信息溝通和交流所用的時(shí)間，確保及時(shí)作出相對(duì)正確的決策。Haywood（1998年）的研究表明，在虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，位于不同地域的成員的工作效率有顯著的提高，因?yàn)樗麄冎g更多地采用結(jié)構(gòu)化溝通（ structured communication）的方式，并且受到的干擾更少。許多研究證實(shí)，遠(yuǎn)程辦公可以有更高的效率，遠(yuǎn)程工作者的生產(chǎn)效率能夠提高15%～80%，平均值達(dá)到30%。

（2）高度靈活性。虛擬團(tuán)隊(duì)是一種臨時(shí)性的人力資源組織方式，具有高度的靈活性，組織根據(jù)實(shí)際需要來組建團(tuán)隊(duì)，并能針對(duì)具體問題及時(shí)調(diào)整，項(xiàng)目完成之時(shí)，也就是虛擬團(tuán)隊(duì)解散之日。此外，團(tuán)隊(duì)成員的工作模式從傳統(tǒng)的辦公室工作走向虛擬工作室，如遠(yuǎn)程辦公（telecommuting）、旅館辦公（hoteling）、家庭辦公（home workers）以及完全流動(dòng)工作模式（fully mobile workers），辦公場(chǎng)所和時(shí)間更加靈活。組織還可以將團(tuán)隊(duì)成員派遣到客戶所在地，更快速地獲得客戶信息并為之提供支持和服務(wù)。施樂公司（Xerox）就利用了虛擬團(tuán)隊(duì)的這一優(yōu)勢(shì)，1995年，施樂關(guān)閉了其在英國(guó)沃爾瑟姆福雷斯特和曼徹斯特的辦公室，將5500名銷售和技術(shù)支持人員的工作地點(diǎn)安置在客戶所在地區(qū)，成員在客戶地區(qū)投入了更多的精力，并能夠更快速地對(duì)客戶需求作出響應(yīng)。

（3）成本優(yōu)勢(shì)。虛擬團(tuán)隊(duì)打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源，從而減輕了組織內(nèi)部人工成本壓力，組織得以精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，重新設(shè)計(jì)組織構(gòu)架，促使組織結(jié)構(gòu)扁平化。此外，溝通方式的變化及辦公地點(diǎn)的多樣性，減少了團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，還節(jié)省了成員的交通費(fèi)，從而降低了管理成本。

（4） 人才優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代通信與信息技術(shù)的使用大大縮短了世界各地的距離，區(qū)位不再成為直接影響人們工作與生活的因素，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。組織可以動(dòng)態(tài)地集聚和利用世界各地的人才資源，這為獲得很難招聘到的具有專業(yè)技能的人才創(chuàng)造了條件，可以利用原本不屬于自己的資源來解決問題?！疤摂M”方式使得組織可用的人力資源大大增加，同時(shí)也能減少關(guān)鍵人才的流失。

（5）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。邊界的弱化和遠(yuǎn)程辦公模式，使得虛擬團(tuán)隊(duì)能夠集聚世界各地的優(yōu)秀人才，而不局限于某一地區(qū)，這些人在各自的領(lǐng)域內(nèi)都具有知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，眾多單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)的聯(lián)合，必然形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，通過知識(shí)共享、信息共享、技術(shù)手段共享等，優(yōu)秀成員好的經(jīng)驗(yàn)、靈感能夠很快通過數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)得以推廣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和有效合作，這些都能成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

虛擬團(tuán)隊(duì)的缺點(diǎn)

作為一種新型的組織形式，虛擬團(tuán)隊(duì)具有其自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，但由于團(tuán)隊(duì)邊界的模糊和工作方式的不同，虛擬團(tuán)隊(duì)也有其弊端，虛擬團(tuán)隊(duì)的劣勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）團(tuán)隊(duì)缺乏凝聚力，管理難度大。虛擬團(tuán)隊(duì)成員之間的交流主要是針對(duì)業(yè)務(wù)上的需要，業(yè)務(wù)之外的交流較少，因此熟悉程度較低，彼此處于一種信息不對(duì)稱的狀態(tài)，并且主要通過網(wǎng)絡(luò)手段進(jìn)行交流，這使得管理的難度增加。由于虛擬團(tuán)隊(duì)的成員來自不同的地區(qū)和組織，具有不同的文化背景，這些跨邊界問題會(huì)給團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理帶來困難。虛擬團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于團(tuán)隊(duì)凝聚力的感覺以及對(duì)互動(dòng)的滿意程度，將會(huì)因?yàn)榭缃M織（不同的組織文化）、跨地域（缺乏面對(duì)面交流）的因素而被削弱，這都不利于信任關(guān)系和社會(huì)資本的形成。另外，虛擬團(tuán)隊(duì)的管理者只能通過流動(dòng)性觀察進(jìn)行管理，所以比管理實(shí)體團(tuán)隊(duì)面臨更多的困難。

（2）高風(fēng)險(xiǎn)。虛擬團(tuán)隊(duì)具有更高的靈活性，也意味著更大的風(fēng)險(xiǎn)性。市場(chǎng)機(jī)會(huì)的不確定性、組織的復(fù)雜性使得虛擬團(tuán)隊(duì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)增加，此外，虛擬團(tuán)隊(duì)的“動(dòng)態(tài)性”和“臨時(shí)性”更容易導(dǎo)致核心能力和技術(shù)等的外泄和喪失，當(dāng)前的合作伙伴也可能隨著虛擬團(tuán)隊(duì)的解散而成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。虛擬團(tuán)隊(duì)還可能帶來一些經(jīng)營(yíng)和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，則有可能影響到虛擬團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（3）技術(shù)條件的限制。虛擬團(tuán)隊(duì)的溝通離不開技術(shù)手段的支持，由此就會(huì)產(chǎn)生一些問題，例如，有些成員可能不會(huì)使用某些溝通工具，或者條件不允許等。另外，信息通訊技術(shù)硬件設(shè)施是虛擬團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的基礎(chǔ)，一旦這些設(shè)施出現(xiàn)故障，如停電、機(jī)器損壞、線路斷裂等等，溝通就會(huì)被完全切斷，從而影響虛擬團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)作。

二、虛擬團(tuán)隊(duì)的管理

基于團(tuán)隊(duì)的特性和虛擬環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，虛擬團(tuán)隊(duì)的管理與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的管理有相同之處也有不同之處。

虛擬團(tuán)隊(duì)管理中面臨的主要問題有：

（1）有效溝通問題。無論是虛擬團(tuán)隊(duì)或者傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，有效溝通對(duì)于團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作績(jī)效都是至關(guān)重要的。與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)可以隨時(shí)進(jìn)行面對(duì)面的交流相比，虛擬團(tuán)隊(duì)的成員在信息表達(dá)、處理突發(fā)問題、達(dá)成共識(shí)等溝通問題上會(huì)更加困難。因此，虛擬團(tuán)隊(duì)成員必須依靠各種電子溝通工具來克服跨地域、跨時(shí)區(qū)的溝通障礙，并且能夠在不同的任務(wù)條件和環(huán)境下選擇合適的溝通媒體技術(shù)，以達(dá)到提高溝通績(jī)效的目的。這一點(diǎn)比傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的管理要更具挑戰(zhàn)性。

（2）團(tuán)隊(duì)成員之間的信任問題。由于虛擬團(tuán)隊(duì)的顯著特性――不在同一時(shí)間段和同一地點(diǎn)辦公，因此，虛擬團(tuán)隊(duì)成員之間信任的建立和維系是虛擬團(tuán)隊(duì)管理最核心的關(guān)鍵，上文說到虛擬團(tuán)隊(duì)的“動(dòng)態(tài)性”是導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的重要因素，實(shí)際上就是團(tuán)隊(duì)成員之間的信任關(guān)系的外在表現(xiàn)。信任是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的基礎(chǔ)，由于虛擬團(tuán)隊(duì)成員缺少面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)，信任關(guān)系的建立相對(duì)比較難，而且很容易失去。此外，虛擬團(tuán)隊(duì)的不確定性與成員之間的信任度成反比，這種不確定性越大，成員之間的信任度就越低。虛擬團(tuán)隊(duì)中的成員是相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體，他們之間存在信息不對(duì)稱以及道德風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管無力的問題，這也是影響合作伙伴之間的相互信任的因素之一。如何克服這些困難，在虛擬團(tuán)隊(duì)中有效建立和維系信任關(guān)系，最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效應(yīng)，是虛擬團(tuán)隊(duì)管理需要解決的又一重要課題。

（3）文化差異問題。文化是“一種集體心理程序，它將這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員區(qū)別于另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員。”在虛擬團(tuán)隊(duì)中，文化對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體對(duì)信息的感知和處理有很大影響。在交流過程中，團(tuán)隊(duì)成員往往會(huì)根據(jù)自己的文化背景來“過濾”信息，這樣可能會(huì)帶來溝通中對(duì)信息解讀的偏差和誤解。

此外，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的集中與分散、績(jī)效測(cè)評(píng)與考核、薪酬制度與激勵(lì)機(jī)制等，也是虛擬團(tuán)隊(duì)管理面臨的問題。

虛擬團(tuán)隊(duì)的管理誤區(qū)

正因?yàn)樘摂M團(tuán)隊(duì)有其特殊性，因此很多企業(yè)在管理虛擬團(tuán)隊(duì)時(shí)顯得格外謹(jǐn)慎，有時(shí)候又用力過猛。以下是虛擬團(tuán)隊(duì)管理的幾個(gè)誤區(qū)：

誤區(qū)一，權(quán)威式管理

權(quán)威無疑是團(tuán)隊(duì)有效實(shí)施管理的條件之一，并且權(quán)威式管理在傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的管理中普遍運(yùn)用。實(shí)際上，在任何組織管理中，領(lǐng)導(dǎo)者在不同程度上都需要借助權(quán)威來保證組織的正常運(yùn)作和管理制度的貫徹實(shí)施，但是虛擬團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)是打破了時(shí)間、空間、組織邊界，通過成員之間自主的高效協(xié)作而達(dá)成目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)存在較大的不確定性，傳統(tǒng)組織固有的管理制度和管理手段在虛擬團(tuán)隊(duì)的管理中作用被削弱甚至完全不適用，尤其是傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者憑借職位和頭銜而獲得的權(quán)力，在虛擬團(tuán)隊(duì)中并不適用。因此虛擬團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須慎用權(quán)威式管理。但這并不意味著虛擬團(tuán)隊(duì)完全不需要某種權(quán)威來保障其管理的有效性，虛擬團(tuán)隊(duì)也是團(tuán)隊(duì)，同樣需要權(quán)威的維系，比如專業(yè)上的權(quán)威，這是能讓團(tuán)隊(duì)其他成員真正折服的權(quán)威，而非僅憑職位得來的權(quán)威，在虛擬團(tuán)隊(duì)管理中會(huì)顯得尤為有效。

誤區(qū)二，管理的兩極分化

有些虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者為加強(qiáng)對(duì)跨越時(shí)間、空間與組織邊界、分散工作的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行管理，會(huì)建立比傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)更加嚴(yán)格、頻繁的工作匯報(bào)制度與詳細(xì)的工作行為規(guī)范，希望借此來掌控處于視線之外的團(tuán)隊(duì)成員及工作進(jìn)展。事實(shí)上，這種對(duì)團(tuán)隊(duì)成員不信任的行為，是破壞虛擬團(tuán)隊(duì)之間信任關(guān)系的最有力武器，因?yàn)槌蓡T會(huì)從這些繁瑣的制度和行為規(guī)范中感到很大的不信任，從而挫傷其工作積極性，一旦虛擬團(tuán)隊(duì)成員失去自主性，則管理更加有難度。而且這也有違虛擬團(tuán)隊(duì)有效利用社會(huì)資源節(jié)省成本的特性。

與之相反的另一種極端，是虛擬團(tuán)隊(duì)的管理者一味強(qiáng)調(diào)民主管理，放任團(tuán)隊(duì)自生自滅，完全撒手不管，做甩手掌柜。原因在于管理者樂觀地認(rèn)為團(tuán)隊(duì)只要擁有優(yōu)秀的成員，就自然能夠完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，順利取得期望的績(jī)效。這也是不可取的一種管理方式，在工作壓力大生活節(jié)奏快的當(dāng)下，完全放任式的團(tuán)隊(duì)管理會(huì)令虛擬團(tuán)隊(duì)松散無度，工作無限期拖延。

制度太多不行，沒有制度也不行，虛擬團(tuán)隊(duì)的管理應(yīng)該松弛有度，在原則和大方向上制定規(guī)范，不具體到細(xì)節(jié)，適度的管理制度才是管理虛擬團(tuán)隊(duì)最有效的方法。

誤區(qū)三，績(jī)效考核不全面

羅賓斯認(rèn)為，績(jī)效是組織期望的成果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，包括組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效。因此，虛擬團(tuán)隊(duì)的績(jī)效應(yīng)當(dāng)包括團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效與團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體績(jī)效兩個(gè)層面。虛擬團(tuán)隊(duì)往往是以目標(biāo)為導(dǎo)向組合在一起的，有些企業(yè)對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核僅以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的考核為準(zhǔn)，而忽略了每個(gè)成員的不同表現(xiàn)，雖然這種做法強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的重要性，但忽視了團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體貢獻(xiàn)，成員的成就感與責(zé)任感就會(huì)下降，將會(huì)導(dǎo)致虛擬團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理活動(dòng)的低效率甚至失敗。還有一種是只注重虛擬團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體層面上的績(jī)效考核，這將促使團(tuán)隊(duì)成員過分重視自身的個(gè)體績(jī)效，而忽略團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，有時(shí)甚至以犧牲團(tuán)隊(duì)整體利益為代價(jià)追求個(gè)人績(jī)效，嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)成員之間的密切配合，無法稱之為團(tuán)隊(duì)管理。

因此，虛擬團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)兼顧團(tuán)隊(duì)和個(gè)體兩個(gè)層面，才能確保全面考核與績(jī)效有關(guān)的關(guān)鍵要素。

三、虛擬團(tuán)隊(duì)成功案例――太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)

太陽(yáng)微型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司（Sun Microsystems ）是較早意識(shí)到虛擬團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)并啟用虛擬團(tuán)隊(duì)模式的公司。1993年，太陽(yáng)公司開啟了一套以“網(wǎng)絡(luò)就是計(jì)算機(jī)”為理念的獨(dú)特方法對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)。當(dāng)時(shí)任太陽(yáng)公司質(zhì)量管理總監(jiān)的吉姆.林奇（Jim Lynch）說：“我們不斷地自問：如何才能將質(zhì)量融入到公司的基因中去？”。為了尋求最終的答案，公司的總裁，也就是公司的創(chuàng)辦人之一斯考特.邁克里尼（Scott McNealy），與公司的高級(jí)員工召開了一系列會(huì)議，同時(shí)也邀請(qǐng)?jiān)谕袠I(yè)中領(lǐng)先的其他公司的總裁進(jìn)行演講，聯(lián)邦快遞公司總裁弗萊德.史密斯（Fred Smith）、摩托羅拉公司的總裁蓋瑞.圖克（Gary Tooker）、Xerox公司的總裁保羅.阿雷爾（Paul Alaire）都曾被邀請(qǐng)到太陽(yáng)公司做演講。

這些會(huì)議的主題有兩項(xiàng)：強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的重要性，并建議讓員工直接參與滿足客戶的要求。太陽(yáng)公司是典型的簡(jiǎn)化公司，它提倡內(nèi)部工程師的獨(dú)立性和進(jìn)取性。吉姆.林奇形容這些人為“有聰明頭腦的工程師，沿著自己既定的節(jié)奏工作，并重新創(chuàng)造計(jì)算機(jī)的基本規(guī)則”。但是這樣的人越多，意味著公司里個(gè)人英雄主義的氛圍越濃，要在這種文化氛圍中鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作是比較難的。太陽(yáng)公司以前也曾組建過團(tuán)隊(duì)，而此時(shí)，太陽(yáng)公司要組建的團(tuán)隊(duì)與以往的團(tuán)隊(duì)不一樣，是跨越邊界的，這在當(dāng)時(shí)而言還是嶄新的方式。

之后的時(shí)間里，斯考特.邁克里尼和他的同事考察并學(xué)習(xí)了摩托羅拉公司組建團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，并于1995年2月組建了太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)。之后斯考特.邁克里尼又建立了太陽(yáng)廣域網(wǎng)（Sun Wide Area Intemet），這不是傳統(tǒng)的廣播站，而是公司內(nèi)部用來傳送各種媒體（包括文本文件、圖表、聲音等）的一個(gè)網(wǎng)站，太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)的成員可以在這上面相互交流。斯考特.邁克里尼的目的是讓太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)的成員以最快的速度解決公司目前面臨的客戶問題。

太陽(yáng)公司的團(tuán)隊(duì)在某種程度上是以虛擬的方式運(yùn)作，成員分散在不同地點(diǎn)和時(shí)區(qū)，隨時(shí)為客戶提供最快最好的服務(wù)。為了方便，太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)不是按照地理位置來稱呼團(tuán)隊(duì)成員，而是直接以他們所在的時(shí)區(qū)來稱呼，比如澳大利亞時(shí)區(qū)、東京時(shí)區(qū)等。每一個(gè)太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)大約是10～15人不等，團(tuán)隊(duì)成員都是來自不同領(lǐng)域的專家，并且有時(shí)候會(huì)從外部聘請(qǐng)需要解決問題的領(lǐng)域的專家來組建太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)，供應(yīng)商、經(jīng)銷商和客戶也可能是太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)的成員。

太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作模式是：當(dāng)某個(gè)客戶提出問題被確認(rèn)需要解決，或者項(xiàng)目進(jìn)行到某個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻需要解決某個(gè)問題，太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)就會(huì)產(chǎn)生，組建后的太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)能從公司獲得所需的資源支持。他們會(huì)集中精力完成工作任務(wù)，有時(shí)候是幾個(gè)月，有時(shí)候長(zhǎng)達(dá)1年，完成既定的任務(wù)之后便宣告解散。太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)還會(huì)有自己的子團(tuán)隊(duì)，當(dāng)項(xiàng)目?jī)?nèi)容擴(kuò)大到一個(gè)團(tuán)隊(duì)無法完成時(shí)，便會(huì)分解項(xiàng)目，產(chǎn)生子團(tuán)隊(duì)。

太陽(yáng)公司有5個(gè)主要的太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)，是由位于12個(gè)不同地區(qū)的成員聚集在一起組成的，他們一般每年召開3次面對(duì)面的會(huì)議。第一次是在團(tuán)隊(duì)開始組建時(shí)召開，目的是建立信任，并進(jìn)行工作流程梳理和分配任務(wù)，另外兩次則是在團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的關(guān)鍵時(shí)期召開。太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)保持良好的溝通方式是每個(gè)星期至少通過電話進(jìn)行1～2個(gè)小時(shí)的交流，交流的內(nèi)容是每個(gè)人的任務(wù)進(jìn)程和結(jié)果呈現(xiàn)。此外在項(xiàng)目進(jìn)行期間，根據(jù)需要他們會(huì)利用網(wǎng)絡(luò)及電話進(jìn)行一對(duì)一的交流。他們的所有工作都會(huì)在共享的網(wǎng)站上公開，于是網(wǎng)站成為了太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)主要的工具和工作基地。

虛擬團(tuán)隊(duì)的模式，使得太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)的效率顯著提升，在太陽(yáng)公司，客戶提出的問題需要等上幾天時(shí)間才能匯報(bào)給高層管理人員的時(shí)代早在上世紀(jì)九十年代就已經(jīng)結(jié)束。對(duì)此，太陽(yáng)團(tuán)隊(duì)第二代領(lǐng)導(dǎo)者埃德.霍夫（Ed Hoff）表示，團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目之所以能正常發(fā)揮作用的原因有三個(gè)：團(tuán)隊(duì)成員的信任水平、高層管理者的充分信心以及中間管理層的消失。

公司的總裁兼首席執(zhí)行官埃德.贊德（Ed Zander）要求每個(gè)星期召集成員召開3次電話會(huì)議?！八箍继?邁克里尼大多數(shù)時(shí)間都會(huì)參加，我們會(huì)用20到30分鐘的時(shí)間對(duì)目前最迫切需要解決的客戶問題進(jìn)行探討”，吉姆.林奇說，“我們以較快的速度解決問題，并確定需要對(duì)哪些方面進(jìn)行投資。”

篇4

關(guān)鍵詞:團(tuán)隊(duì);科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì);管理

根據(jù)當(dāng)前我國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和趨勢(shì),亟待建立跨學(xué)科、跨部門、跨地域的開放式科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，合理設(shè)計(jì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的宏觀布局。這需要從管理體制和運(yùn)行機(jī)制上加強(qiáng)新興的科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的研究工作, 建立健全靈活合理的選人

用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，科學(xué)的實(shí)施科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的分類管理和科學(xué)的多層次目標(biāo)系統(tǒng)管理。

一、創(chuàng)新與團(tuán)隊(duì)基本理論

創(chuàng)新（innovation）一詞的拉丁文為“innovare”，意指“to make something new”，我們一般將創(chuàng)新定義為創(chuàng)造性地開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新服務(wù)甚至于新的組織結(jié)構(gòu)。一般來說，單獨(dú)工作的個(gè)人不具備成功創(chuàng)新所需要的廣泛而多元的專業(yè)技能和知識(shí)，把具有相關(guān)知識(shí)的個(gè)人召集起來組建為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，才能更加有效的促進(jìn)創(chuàng)新工作。

團(tuán)隊(duì)，又叫工作團(tuán)隊(duì)，是西方組織中廣泛采用的管理形式之一，是指由一定數(shù)量的員工根據(jù)功能性任務(wù)組成的工作單位。[1]

采用團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)成員間可以發(fā)現(xiàn)彼此的謬誤，可以在必要的時(shí)候?qū)Ρ舜说姆椒ㄟM(jìn)行評(píng)價(jià)，及時(shí)交流進(jìn)而共同提高。

二、科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)管理

科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)與一般的團(tuán)隊(duì)不同，其主要目的是面向經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步的需求,提升科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新能力,為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步提供可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

（一）科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)是大科技時(shí)代科技創(chuàng)新的組織保證

大科技時(shí)代,科學(xué)研究的對(duì)象涉及多學(xué)科，研究的方法交叉綜合,來自經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中的實(shí)踐問題也需要多學(xué)科的知識(shí)才能夠有效地解決,單科孤立發(fā)展已經(jīng)變得寸步難行。

創(chuàng)新主體呈現(xiàn)多元化，知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的科技創(chuàng)新行為主體由原來的純粹的科技部門和科研人員轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)、大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、中介機(jī)構(gòu)和政府等，企業(yè)則成為創(chuàng)新的核心，脫離企業(yè)和企業(yè)行為的創(chuàng)新不可能具有持久的生命力。

創(chuàng)新過程的網(wǎng)絡(luò)化。傳統(tǒng)的技術(shù)創(chuàng)新過程被認(rèn)為是“線性模型”，即基礎(chǔ)研究——應(yīng)用研究——新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)與應(yīng)用。而現(xiàn)今，創(chuàng)新過程正演化為系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡(luò)模型，表現(xiàn)為各個(gè)子過程的相互作用和反饋。

創(chuàng)新目標(biāo)的效用化。知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，科技創(chuàng)新主要是企業(yè)通過科技創(chuàng)新追求市場(chǎng)效用的最大化，而不再是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下科研單位的某項(xiàng)發(fā)現(xiàn)或發(fā)明達(dá)到新的水平。

大科技時(shí)代科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)是實(shí)現(xiàn)科技活動(dòng)社會(huì)建制化的基本單元，科技創(chuàng)新活動(dòng)主要方式是社會(huì)建制化的活動(dòng)方式。面對(duì)專業(yè)化帶來的個(gè)人知識(shí)和技能的有限性,科研人員必須轉(zhuǎn)而應(yīng)用集體智慧,采取團(tuán)隊(duì)的方式。美國(guó)國(guó)家科學(xué)基金會(huì)的亨尼西指出, 在1980至1995 年間國(guó)際范圍內(nèi)合作發(fā)表的科學(xué)論文數(shù)量翻了一倍多。[2]

（二）科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)可以有效提高科技創(chuàng)新效率

1．科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各個(gè)成員之間在技能上可以互補(bǔ),這為各成員在彼此合作中受益提供了良好的基礎(chǔ),通過相互間幫助和支持,不僅對(duì)增加工作的滿意度有利,使隊(duì)員擁有更加飽滿的工作熱情,提高隊(duì)員的創(chuàng)新能力;而且有助于促進(jìn)工作的協(xié)同開展,減少了不必要的內(nèi)耗和不協(xié)同作業(yè)造成的延擱,產(chǎn)生比個(gè)體簡(jiǎn)單綜合高得多的生產(chǎn)效率。

2．科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)可以協(xié)調(diào)人際關(guān)系，規(guī)范科研人員的行為,提高科研人員的歸屬感,進(jìn)而通過他們相互理解完成共同目標(biāo),從而有效地把個(gè)人目標(biāo)融入和升華為團(tuán)隊(duì)目標(biāo);與此同時(shí),那些工作敷衍塞責(zé)的人會(huì)感到因團(tuán)隊(duì)工作氣氛而產(chǎn)生的外在壓力,促使團(tuán)隊(duì)成員承諾他們的共同目標(biāo),為團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)努力工作。

3．科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)成員間通過在研究課題中的分工協(xié)作, 交流溝通的頻度極大地提高了,通過交流與共享,不僅能很好的完成研究課題,而且有助于其他學(xué)科的研究成果在本研究領(lǐng)域的應(yīng)用,發(fā)現(xiàn)新的學(xué)科增長(zhǎng)點(diǎn)，這與一般的科研群體相比有著明顯的優(yōu)勢(shì)。

4．科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)還能提高管理層的工作效率。采用團(tuán)隊(duì)形式,尤其是自我管理工作團(tuán)隊(duì)形式,管理者可以將主要精力集中于具有前瞻性、整體性的重大問題,搞好戰(zhàn)略規(guī)劃。

（三）科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)可以有效提升各類組織的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力

如果缺乏良好有力的組織管理，即使擁有再多的科技人才，科研人員也只能成為一盤散沙，沒有凝聚力。硅谷是全世界知名的高科技企業(yè)聚集地區(qū)和創(chuàng)新中心之一,1998 年12 月31 日,硅谷成為美國(guó)價(jià)值最高的“公司城”,導(dǎo)致其在科技和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域取得驚人成就的原因是多方面的, 在總結(jié)硅谷成功時(shí)，斯坦福大學(xué)工程學(xué)院的院長(zhǎng)詹姆斯吉本斯指出,成功的第二個(gè)要素是創(chuàng)業(yè)者組成高素質(zhì)、有高度獻(xiàn)身精神的團(tuán)隊(duì)。[3]

三、我國(guó)科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理中存在的問題

我國(guó)在科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面主要存在以下問題:

（一）缺乏具體建設(shè)科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)法規(guī)政策

全國(guó)除了國(guó)家自然科學(xué)基金委員會(huì)和教育部外,基本上沒有專門促進(jìn)科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)的政策規(guī)定, 就各個(gè)地方政府而言也只是在部分人才隊(duì)伍建設(shè)的文件中有所涉及。

（二）缺乏頂層設(shè)計(jì),部分科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)是自發(fā)形成或臨時(shí)搭建

目前,國(guó)家自然科學(xué)基金委員會(huì)和教育部對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)資助時(shí),對(duì)團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)同關(guān)系和戰(zhàn)略布局沒有給予應(yīng)有的重視，沒有充分考慮現(xiàn)有學(xué)科分布及未來學(xué)科發(fā)展趨勢(shì),也未能充分整合資源和挖掘具有潛在創(chuàng)新能力與可持續(xù)發(fā)展的科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。

有些團(tuán)隊(duì)通過課題申請(qǐng)者人際關(guān)系強(qiáng)行組合拼湊，由此造成這些拼湊的團(tuán)隊(duì)的價(jià)值取向融合度不夠,缺乏必要的信任，相互合作沒有默契,結(jié)果導(dǎo)致研究力量分散。這些組合拼湊的科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)并非真正“有機(jī)組合”的科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì),更有甚者部分科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不是以科研為導(dǎo)向而組建,而是以獲取資源為主要目的,這種團(tuán)隊(duì)不可能形成團(tuán)隊(duì)效應(yīng),難以獲取重大創(chuàng)新成果。[4]

（三）缺乏有效管理

一些單位在學(xué)術(shù)管理中行政權(quán)力過大，對(duì)科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的管理有明顯的行政化傾向,導(dǎo)致“單位行政權(quán)力泛化,團(tuán)隊(duì)學(xué)術(shù)權(quán)力弱化”。在管理運(yùn)作模式上,用行政管理機(jī)構(gòu)的組織和操作程序履行學(xué)術(shù)管理機(jī)構(gòu)的職能，往往傾向于對(duì)項(xiàng)目和經(jīng)費(fèi)的管理,而缺乏給予團(tuán)隊(duì)成員更人性化的激勵(lì)措施，忽視了對(duì)人的管理。

四、科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)的若干建議

根據(jù)當(dāng)前我國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和趨勢(shì),應(yīng)合理設(shè)計(jì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的宏觀布局，建立跨學(xué)科、跨部門、跨地域的開放式科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì),確立高績(jī)效的學(xué)習(xí)型組織，構(gòu)建學(xué)術(shù)管理與行政管理相協(xié)同的運(yùn)行機(jī)制,實(shí)施科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的分類管理，達(dá)到科學(xué)的多層次目標(biāo)系統(tǒng)管理,建立靈活合理的培養(yǎng)人、使用人的機(jī)制，健全科學(xué)合理的激勵(lì)和約束機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧鋒.管理學(xué).上海人民出版社.2003

[2]李茂飛. 錢美文. 論溝通在團(tuán)隊(duì)中的作用[j ] . 冶金經(jīng)濟(jì)與管理,2005

篇5

一、科研團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的特點(diǎn)

1. 科研活動(dòng)的特點(diǎn)。首先，科研工作是一個(gè)復(fù)雜而系統(tǒng)的過程，有些科研工作項(xiàng)目周期長(zhǎng)，且無任何規(guī)律可循，對(duì)績(jī)效考核周期的設(shè)定是一大挑戰(zhàn)；其次，科研活動(dòng)的進(jìn)行往往都以團(tuán)隊(duì)的模式開展，很多的時(shí)候是多個(gè)團(tuán)隊(duì)跨團(tuán)隊(duì)合作，在研發(fā)項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的問題很難區(qū)分責(zé)任；最重要的一點(diǎn)，研發(fā)活動(dòng)是一種創(chuàng)造性的活動(dòng)，其研發(fā)的過程和結(jié)果，都很難量化。研發(fā)的成果在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化之前，很難精確的判斷其價(jià)值，而且產(chǎn)業(yè)化也需要一個(gè)比較長(zhǎng)的過程，因此科研成果的價(jià)值體現(xiàn)有時(shí)候就會(huì)需要一個(gè)比較長(zhǎng)的周期。即便有了產(chǎn)業(yè)化的成果，也很難區(qū)分清楚對(duì)最終結(jié)果的影響，哪些影響是來自于最初的科研過程，那些是來自于產(chǎn)業(yè)化的過程，哪些是來自于產(chǎn)品市場(chǎng)推廣的過程。

2. 科研團(tuán)隊(duì)與科研人員的特點(diǎn)。在科研團(tuán)隊(duì)內(nèi)，由于專業(yè)和分工不同，所承擔(dān)的工作任務(wù)的工作量、工作難度以及任務(wù)本身的價(jià)值也存在很大的差異，因此團(tuán)隊(duì)成員在科研項(xiàng)目中的相對(duì)貢獻(xiàn)大小很難量化和界定；其次，科研團(tuán)隊(duì)的成員普遍具有高學(xué)歷、高智商和高收入的特點(diǎn)，自我意識(shí)強(qiáng)，注重自我實(shí)現(xiàn)與價(jià)值體現(xiàn)，對(duì)績(jī)效管理的合理性、嚴(yán)謹(jǐn)性與公正性有很高的要求。

二、科研團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的現(xiàn)狀

1. 在績(jī)效管理角色定位上出現(xiàn)偏差?？蒲袌F(tuán)隊(duì)的管理者多為技術(shù)出身，很多團(tuán)隊(duì)的管理者重技術(shù)、輕管理，缺乏績(jī)效管理的意識(shí)，視績(jī)效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個(gè)團(tuán)隊(duì)放在了績(jī)效管理的對(duì)立面，導(dǎo)致績(jī)效管理無法落到實(shí)處，流于形式。另外，人力資源部的績(jī)效管理人員缺乏研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)科研工作各方面都缺乏了解，因而很難針對(duì)科研工作的特點(diǎn)設(shè)計(jì)出一套合理有效的績(jī)效管理體系。

2. 混淆了績(jī)效管理與績(jī)效考核。很多科研團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理只有績(jī)效考核的環(huán)節(jié)，忽視了績(jī)效管理其他的環(huán)節(jié)，沒有績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與溝通，沒有及時(shí)的進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，也沒有績(jī)效考核后的績(jī)效溝通和績(jī)效改進(jìn)的過程，只給員工留下了“秋后算賬”、“變著法子扣錢”等負(fù)面的印象，從而導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。

3. 科研團(tuán)隊(duì)管理者缺乏必要的績(jī)效管理技能。有些科研團(tuán)隊(duì)的管理者缺乏有效的績(jī)效管理的培訓(xùn)，在績(jī)效目標(biāo)設(shè)置、績(jī)效溝通和績(jī)效考核的技能上比較薄弱，導(dǎo)致考核的結(jié)果受管理者主觀影響較大，不能公正的反應(yīng)團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)際績(jī)效，進(jìn)而導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效管理工作的抵制。

4. 績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。一是考核對(duì)象的選擇有很大局限性，有的企業(yè)只對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人價(jià)值沒有進(jìn)行衡量，導(dǎo)致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車”的情況，不利于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；有的企業(yè)只對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核，同樣也會(huì)導(dǎo)致員工的“個(gè)人主義”，對(duì)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和互助造成了不小的障礙，增加了部門內(nèi)部的矛盾。二是考核維度設(shè)置的局限性，很多團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)都是執(zhí)行力、積極性、創(chuàng)新性等定性指標(biāo)，無法對(duì)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略進(jìn)行有效支撐，也無法體現(xiàn)員工和團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作價(jià)值。三是績(jī)效指標(biāo)都是短期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，忽視了長(zhǎng)期的發(fā)展性和戰(zhàn)略性指標(biāo)，導(dǎo)致績(jī)效管理與團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略缺乏相關(guān)性，同時(shí)也導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)管理者和員工的短視行為，不利于團(tuán)隊(duì)的可持續(xù)發(fā)展。

5. 績(jī)效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用。很多團(tuán)隊(duì)的考核結(jié)果只是用來做員工的階段性或者年度排序，沒有將考核的結(jié)果運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量分析，也沒有與團(tuán)隊(duì)成員的薪酬、培訓(xùn)、晉升以及職業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)，從而失去了績(jī)效管理的價(jià)值。

三、科研企業(yè)在績(jī)效管理中的策略分析

1. 樹立先進(jìn)的績(jī)效管理理念?？?jī)效問題的最終目的是為了解決問題，提升效率，而不是單純的獎(jiǎng)懲。團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須通過員工的工作成果來實(shí)現(xiàn)，管理者的管理目標(biāo)，也必須通過員工的行為來達(dá)成，所以必須把團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略目標(biāo)與員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)統(tǒng)一到績(jī)效管理上來。在這個(gè)過程中，團(tuán)隊(duì)管理者必須將團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，通過與員工的溝通與達(dá)成共識(shí)，落實(shí)到每個(gè)員工的任務(wù)目標(biāo)上，制定員工的績(jī)效目標(biāo)；在績(jī)效目標(biāo)制定之后，管理者還要緊密關(guān)注工作過程，及時(shí)溝通，鼓勵(lì)員工的績(jī)優(yōu)表現(xiàn)，對(duì)工作的偏差及時(shí)的調(diào)整，對(duì)員工提供有效的支撐和輔導(dǎo)，幫助員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)；在員工工作的過程中，管理者還需通過各種形式，對(duì)員工工作的關(guān)鍵行為進(jìn)行記錄，為真實(shí)的反映員工績(jī)效保留依據(jù)；績(jī)效考核完成之后，管理者還必須進(jìn)行績(jī)效面談和績(jī)效反饋，通過坦誠(chéng)的溝通，指出員工在考核周期內(nèi)的成績(jī)與不足，共同制定下一個(gè)周期的績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效提升方案。因此作為科研團(tuán)隊(duì)的管理者，應(yīng)該主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理活動(dòng)，并在績(jī)效管理的過程中承擔(dān)目標(biāo)溝通、績(jī)效輔導(dǎo)與記錄、績(jī)效考核與反饋的重任。

2. 建立完善的績(jī)效管理體系。一個(gè)完善的績(jī)效管理體系是包含了績(jī)效目標(biāo)制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用與績(jī)效反饋與績(jī)效改善的不斷改進(jìn)和持續(xù)提升的循環(huán)過程。

績(jī)效目標(biāo)制定是績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理的起點(diǎn)，是績(jī)效管理有效的前提，如果員工的績(jī)效目標(biāo)偏離了團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么績(jī)效管理便失去了意義。員工的績(jī)效目標(biāo)必須與團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理者將團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解，在和研發(fā)人員溝通達(dá)成共識(shí)之后，一起制定研發(fā)人員的個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)的制定要遵循SMAT原則，即具體的（specific）、可衡量的（measureable）、可達(dá)成的（attainable）、相關(guān)的（relevant）、有時(shí)限的（time-based）。

績(jī)效輔導(dǎo)溝通是績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，也是績(jī)效達(dá)成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，團(tuán)隊(duì)的管理者要密切關(guān)注員工的工作狀況，包括科研項(xiàng)目的推進(jìn)進(jìn)度、存在的問題和難點(diǎn)、備選的解決措施等，同時(shí)也要為員工提供及時(shí)的幫助，如資源爭(zhēng)取、跨部門協(xié)調(diào)溝通和解決問題的建議等，營(yíng)造良好的工作環(huán)境；另一方面，管理者要認(rèn)真收集員工的績(jī)效信息與資料，記錄績(jī)效過程中的關(guān)鍵事件和與員工溝通的重要內(nèi)容，作為績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)的依據(jù)。

績(jī)效考核評(píng)價(jià)是對(duì)員工績(jī)效好壞的評(píng)判過程，該環(huán)節(jié)的有效性取決于三個(gè)方面。一是考核者的確定。承擔(dān)考核者角色的可能是被考核人的上級(jí)、同事、下屬、客戶和員工本人，對(duì)一般項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的科研人員來說，考核者主要是上級(jí)和員工自己；二是確定考核方法與工具，根據(jù)不同類型的考核指標(biāo)選擇適應(yīng)的考核方法，定性與定量相結(jié)合；三是對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，通過培訓(xùn)盡量降低考核者在考核過程中的主觀偏差，提高考核的準(zhǔn)確性和合理性。

績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用是績(jī)效管理有效性的保證，績(jī)效考核結(jié)果能否得到合理有效的應(yīng)用決定了員工參與績(jī)效考核的積極性?？己私Y(jié)果要與員工的薪酬調(diào)整、晉升以及職業(yè)發(fā)展相掛鉤；同時(shí)，績(jī)效分析的結(jié)果也可以應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量分析，只有體現(xiàn)出了績(jī)效管理的價(jià)值，績(jī)效管理才會(huì)得到員工的重視。

績(jī)效反饋與績(jī)效改善是一輪績(jī)效管理的終點(diǎn)，也是新一輪績(jī)效管理的起點(diǎn)?？?jī)效反饋是為了讓員工知道自己在一個(gè)績(jī)效考核周期內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)是否達(dá)到了目標(biāo)，有哪些優(yōu)勢(shì)和不足，并就績(jī)效考核結(jié)果與管理者達(dá)成一致；而績(jī)效改善則是管理者要和員工一起分析績(jī)效不佳的原因，尋找績(jī)效改進(jìn)的可能性和方法，并制定績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)和計(jì)劃，從而進(jìn)入新一輪的績(jī)效管理循環(huán)。

3. 設(shè)定科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系。一方面，科研人員的績(jī)效衡量方式有別于其他類型的人員，科研活動(dòng)周期長(zhǎng)，短期內(nèi)很難有明確成果的體現(xiàn)。科研成果的輸出也大多以團(tuán)隊(duì)成果形式輸出，很難衡量個(gè)人成果。所以科研人員的考核指標(biāo)不僅要關(guān)注最終成果，也要關(guān)注階段性輸出，不僅要關(guān)注團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，也要關(guān)注個(gè)人貢獻(xiàn)。另一方面，科研人員個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)是團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解的結(jié)果，所以員工的考核指標(biāo)也不能與團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展相脫節(jié)，不僅要有短期的業(yè)績(jī)指標(biāo)，也要有著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的技術(shù)儲(chǔ)備和個(gè)人能力提升等指標(biāo)。

因此，科研團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo)可分為三個(gè)層次的指標(biāo)。

第一層是團(tuán)隊(duì)層指標(biāo)。團(tuán)隊(duì)指標(biāo)主要體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，可以從團(tuán)隊(duì)的研發(fā)創(chuàng)新能力、研發(fā)的組織與控制、年度計(jì)劃項(xiàng)目完成率三個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)，考核結(jié)果應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效，也可作為核算團(tuán)隊(duì)年終獎(jiǎng)金總額時(shí)的參考數(shù)據(jù)。

第二層是項(xiàng)目層指標(biāo)。項(xiàng)目組指標(biāo)體現(xiàn)項(xiàng)目組的項(xiàng)目控制能力和科研項(xiàng)目完成質(zhì)量，主要從項(xiàng)目進(jìn)度、完成質(zhì)量、預(yù)算控制和預(yù)期收益四個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)，考核結(jié)果應(yīng)用于項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效，也可用于項(xiàng)目組項(xiàng)目獎(jiǎng)金核算。由于項(xiàng)目周期較長(zhǎng)，而員工的績(jī)效考核多按月為周期，因此在項(xiàng)目未完結(jié)之前，可以對(duì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金進(jìn)行預(yù)測(cè)，在可控的范圍內(nèi)計(jì)提部分獎(jiǎng)金在月度進(jìn)行發(fā)放，待項(xiàng)目結(jié)束之后，再進(jìn)行項(xiàng)目獎(jiǎng)金的核算。

篇6

一、目標(biāo)管理

首先、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一定要明確、要數(shù)字化、有計(jì)劃有步驟、有時(shí)間限制。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)主管根據(jù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況而制定的通過團(tuán)隊(duì)拼搏能完成的目標(biāo)。以一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)為導(dǎo)向，以不同時(shí)期的短期目標(biāo)為實(shí)戰(zhàn)任務(wù)，短期目標(biāo)的總合要大于長(zhǎng)期目標(biāo)的20%，長(zhǎng)期目標(biāo)才能完成。其次為個(gè)人目標(biāo)，是以團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性化條件為基礎(chǔ)、引導(dǎo)成員制定比他平時(shí)成績(jī)高出20%以上的目標(biāo)，才能完成團(tuán)隊(duì)主管制定的團(tuán)隊(duì)任務(wù)目標(biāo)（任務(wù)目標(biāo)不能提前讓隊(duì)員知道）。所有隊(duì)員的任務(wù)目標(biāo)總和要大于單次短期目標(biāo)。

二、技能培訓(xùn)

隊(duì)員可分為兩類：一是有經(jīng)驗(yàn)的、二是無經(jīng)驗(yàn)的；培訓(xùn)也分為兩類：一是心態(tài)培訓(xùn)、二是技能培訓(xùn)。對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的員工進(jìn)入公司，他自認(rèn)為有自己的一套，不太愿意按公司領(lǐng)導(dǎo)的指示做事，待他將老客戶資源用完，業(yè)績(jī)就會(huì)迅速下降，這樣將會(huì)嚴(yán)重影響其心態(tài)，甚至?xí)绊懫渌麊T工的心態(tài)。這樣的員工首先要對(duì)其進(jìn)行心態(tài)調(diào)整，最重要的是在監(jiān)督過程中及時(shí)找到這人的技能不足之處，助其提高業(yè)績(jī)，他才會(huì)全身心投入工作、并帶動(dòng)其他人工作。對(duì)于無經(jīng)驗(yàn)的員工、他們很聽話先擺正心態(tài)再詳細(xì)培訓(xùn)溝通技能，包括產(chǎn)品知識(shí)、與其它同類產(chǎn)品對(duì)比的優(yōu)勢(shì)、賣點(diǎn)，最重要的是跟客戶溝通的話術(shù)、語(yǔ)氣及肢體動(dòng)作，并且親自帶動(dòng)新員工拜訪客戶、助其簽單，讓他感覺這工作也不是那么難。

三、團(tuán)隊(duì)凝聚力的營(yíng)造

團(tuán)隊(duì)首先要調(diào)節(jié)情緒達(dá)到巔峰狀態(tài)，每個(gè)人都有拼命三郎的精神，每天都要開晨會(huì)15分鐘；其次、始終相信隊(duì)員能夠成功，經(jīng)常以成功的字眼，肯定的語(yǔ)氣負(fù)相交流；第三、主管要將自己樹為標(biāo)兵；第四、主管要幫助員工完成目標(biāo)；第五、要將目標(biāo)作為團(tuán)隊(duì)的使命；第六、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要有將所有員工勁往一處使的號(hào)召力。

四、獎(jiǎng)罰分明

篇7

而就IT項(xiàng)目成員來講，大多數(shù)成員不是很善于言談，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人基本上和電腦相處的時(shí)間比較多，而與人溝通技巧上相對(duì)缺乏。然而項(xiàng)目管理中溝通卻非常重要，既有項(xiàng)目成員之間的溝通，上下級(jí)之間的溝通，還有Team之間的溝通，以及和老外的溝通問題。如果溝通不暢，就會(huì)導(dǎo)致需求的誤解，目標(biāo)的偏移，項(xiàng)目的delay或失敗，甚至更嚴(yán)重的導(dǎo)致人員的離職，因此在團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理中值得我們引起足夠重視。

溝通并不是隨便找人說說話而已，它存在一個(gè)基本問題，也就是心態(tài)（mindset）。一個(gè)人一旦自私、自我、自大起來，是很難與別人溝通的。以下幾種心態(tài)的人都是很難溝通的：

自私：關(guān)心只在五倫以內(nèi)，沒有關(guān)心幫助他人之心自我：別人的問題與我無關(guān)，不要多管閑事自大：我的想法就是答案，我的解決方法就是最好的。

溝通其實(shí)很簡(jiǎn)單，其基本原理就是關(guān)心（concern）。例如，注意他人的狀況與難處；注意他人的需求與不便，注意他人的痛苦與問題，設(shè)身處地的關(guān)心別人。管理者可以經(jīng)常進(jìn)行走動(dòng)管理，而不是整天開會(huì)或者坐在電腦前看文件打電話，通過走動(dòng)來控制員工的行為，監(jiān)督員工是否按你的方向去做，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和困難，并串聯(lián)所有團(tuán)隊(duì)成員和資源，保證項(xiàng)目進(jìn)度。關(guān)心還能實(shí)現(xiàn)溝通的另外一個(gè)重要目的，那就是表達(dá)情感，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的融洽。

在溝通中，還要有主動(dòng)性（initiative）。如果只是一味等待，那就錯(cuò)過了最好的時(shí)間。溝通是相互的，但只有一方主動(dòng)，才能更好的解決問題。例如，組長(zhǎng)可以在團(tuán)隊(duì)成員提要求之前主動(dòng)的關(guān)心他的困難并進(jìn)行支援，團(tuán)隊(duì)成員可以主動(dòng)的反饋當(dāng)前的狀況。余博士說在溝通中還要注意語(yǔ)言的運(yùn)用，要準(zhǔn)確，簡(jiǎn)練，找準(zhǔn)詞語(yǔ)切入點(diǎn)。要善于運(yùn)用自己的幽默和才智，巧妙的轉(zhuǎn)化資源優(yōu)勢(shì)。如果是國(guó)外項(xiàng)目，還應(yīng)注意文化背景和角色背景，盡量不要耍弄專業(yè)術(shù)語(yǔ)，而是使用對(duì)方熟悉的語(yǔ)言和詞匯簡(jiǎn)明的進(jìn)行闡述，這樣才能達(dá)到溝通的效果。

上級(jí)對(duì)下級(jí)布置任務(wù)應(yīng)當(dāng)要將清楚，有的時(shí)候你以為你講清楚了，其實(shí)別人根本沒有聽明白；為了預(yù)防這種情況你就要事后盯牢手下，有沒有按照你的意思去做，采用例如“走動(dòng)管理”的方法。而下級(jí)對(duì)上級(jí)布置的任務(wù)一定要事前問清楚，事后負(fù)責(zé)任。這些都是交代和接受任務(wù)時(shí)候要注意的。

溝通的個(gè)人障礙：

地位差異。例如，有上往下溝通比較容易，有下往上溝通比較有障礙，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該要知道這一點(diǎn)并進(jìn)行克服。

來源的可信度。溝通中如果經(jīng)常引用不可信的未經(jīng)證實(shí)的東西為降低溝通可信度，從而達(dá)不到溝通的效果，因此做領(lǐng)導(dǎo)的一定要言出必行。

個(gè)人偏見。

過去的經(jīng)驗(yàn)。有的人特別是領(lǐng)導(dǎo)自恃經(jīng)驗(yàn)豐富，居高臨下和別人進(jìn)行溝通，有時(shí)候就往往影響溝通效果。其實(shí)即使你2004年的經(jīng)驗(yàn)?zāi)玫?007年也不一定管用，更何況是1999年的呢？項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。

情緒的干擾。領(lǐng)導(dǎo)者特別要控制自己的情緒和脾氣，就是要有高的情商。否則往往嚴(yán)重影響溝通的效果，甚至做出令人懊悔的舉動(dòng)。

這其中還有一些重要的溝通建議，個(gè)人覺得非常有用，摘錄一下：

往下溝通建議：

要了解狀況和瓶頸。對(duì)不懂的和不了解的東西一定要做足功課，最好有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，才能對(duì)手下講出問題的關(guān)鍵和瓶頸；否則會(huì)被手下認(rèn)為是外行。

提供方法和建議，緊盯過程。對(duì)自己熟悉和有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域要給新手提供經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)，中間要緊盯過程，防止事情出現(xiàn)偏差。

作為領(lǐng)導(dǎo)要善于傾聽，要能夠接納別人的意見，而不是經(jīng)驗(yàn)主義和個(gè)人主義。因?yàn)橐郧暗慕?jīng)驗(yàn)不一定在現(xiàn)在適用，而且至少要給手下一次嘗試的機(jī)會(huì)。

開會(huì)溝通要注意效率，不要形式化，開會(huì)扯的很遠(yuǎn)變成聊天會(huì)。與會(huì)人員要預(yù)先準(zhǔn)備，注意效率，控制時(shí)間，控制與會(huì)人員的數(shù)量；大領(lǐng)導(dǎo)盡量少發(fā)言，盡量最后發(fā)言，這樣才能讓大家暢所欲言，否則大領(lǐng)導(dǎo)一旦定調(diào)，后面就是一言堂。

注意態(tài)度和姿態(tài)，注意講話技巧。要關(guān)心體恤手下的難處，而不是給手下壓力。給手下壓力和情緒化都無助于解決問題。

往上溝通建議：

在和領(lǐng)導(dǎo)溝通前一定要預(yù)先有答案和解決方法，而且一定要有兩個(gè)以上的答案，自己已經(jīng)有想法了。盡量不要給領(lǐng)導(dǎo)出問答題，而是出選擇題。

對(duì)各個(gè)答案和對(duì)策一定要有優(yōu)劣對(duì)比和可能的后果風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

和領(lǐng)導(dǎo)溝通不一定非要在領(lǐng)導(dǎo)辦公室或會(huì)議室。只要有機(jī)會(huì)，任何時(shí)間地點(diǎn)都可以和領(lǐng)導(dǎo)溝通。

和領(lǐng)導(dǎo)溝通盡量簡(jiǎn)化語(yǔ)言和重點(diǎn)。

如何做才能主動(dòng)讓領(lǐng)導(dǎo)了解你？

1.自動(dòng)報(bào)告你的工作進(jìn)度和當(dāng)前狀況。讓上司知道，而不是等他來問你。讓上司知道你現(xiàn)在在干啥，這一點(diǎn)非常重要。

2.對(duì)上司的詢問，有問必答，詳細(xì)，讓上司放心。

3.充實(shí)自己，努力學(xué)習(xí)，跟上上司的境界和步伐，學(xué)會(huì)上司的語(yǔ)言，才能了解上司，體察上意，知道上司在煩惱什么，替上司分憂，讓上司輕松。

4.不忙的時(shí)候主動(dòng)幫助別人，而不是獨(dú)善其身。幫助別人就是幫助自己，而且能學(xué)到更多的東西，何樂不為呢？

5.毫無怨言的接受上司布置給你的任務(wù)，讓上司圓滿。有時(shí)候上司也有難處，這種任務(wù)你如果能毫無怨言的接下來，事后必有回報(bào)。所以無論什么時(shí)候，一定要毫無怨言的接受上司布置給你的任務(wù)，不要做扶不起的阿斗。

篇8

關(guān)鍵詞：社區(qū)健康管理責(zé)任團(tuán)隊(duì)；管理模式；團(tuán)隊(duì)考核

1社區(qū)健康管理責(zé)任團(tuán)隊(duì)

隨著社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)工作的不斷深入與發(fā)展，從人員結(jié)構(gòu)、素質(zhì)特點(diǎn)、綜合的工作效率、基本醫(yī)療與公共衛(wèi)生任務(wù)等已不能滿足群眾的基本衛(wèi)生服務(wù)需求與政府的衛(wèi)生防病決策工作要求，所以必須通過團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)與整合機(jī)制來充分利用與開發(fā)團(tuán)隊(duì)的人力資源，提高社區(qū)團(tuán)隊(duì)的綜合效率，完成醫(yī)療與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)各項(xiàng)工作。本社區(qū)近幾年一直采用社區(qū)健康管理責(zé)任團(tuán)隊(duì)的模式進(jìn)行社區(qū)健康管理，明確的任務(wù)、分工和有效的績(jī)效考核，不僅大大緩解了社區(qū)人力資源緊缺，任務(wù)繁重的困境，也使高血壓、糖尿病等社區(qū)主要慢性病的管理更加深入民心，對(duì)社區(qū)居民健康的發(fā)展起了極大的推動(dòng)作用[1]。

2團(tuán)隊(duì)考核

本社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心管轄服務(wù)區(qū)域面積58.9平方公里，11個(gè)行政村，31個(gè)自然村，合計(jì)10532戶，約2.78萬人口，65歲以上老年人4142人，約占14.87%。本中心自2012年以來積極探索社區(qū)衛(wèi)生實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)”四個(gè)化“－服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化、責(zé)任網(wǎng)格化、管理一體化、信息現(xiàn)代化”，“五個(gè)轉(zhuǎn)變”——服務(wù)功能轉(zhuǎn)變、服務(wù)模式轉(zhuǎn)變、知識(shí)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、運(yùn)行機(jī)制轉(zhuǎn)變、投入機(jī)制轉(zhuǎn)變，率先提出：“中心圍著社區(qū)轉(zhuǎn)，醫(yī)生圍著居民轉(zhuǎn)”，實(shí)行社區(qū)責(zé)任醫(yī)生制分片網(wǎng)格化團(tuán)隊(duì)服務(wù)。目前本中心社區(qū)責(zé)任醫(yī)生配備原則：以行政村為單位，約2000人口成立社區(qū)健康管理責(zé)任團(tuán)隊(duì)，實(shí)行團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)分片網(wǎng)格化責(zé)任制。本社區(qū)共組建9個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)5-6人，其中全科醫(yī)生2名，全科護(hù)士2人，其他科室相關(guān)人員1名和鄉(xiāng)村醫(yī)生1人，同時(shí)將團(tuán)隊(duì)又分成兩個(gè)團(tuán)小隊(duì)（全科醫(yī)生1人、護(hù)士1人和其他相關(guān)人員或鄉(xiāng)村醫(yī)生1名），為了充分發(fā)揮社區(qū)健康管理責(zé)任團(tuán)隊(duì)網(wǎng)底優(yōu)勢(shì)，實(shí)行轄區(qū)鄉(xiāng)村醫(yī)生一體化管理（全部并入本社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心下設(shè)的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站），統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，合理利用鄉(xiāng)村醫(yī)生熟悉本村群眾基本健康狀況的優(yōu)勢(shì)，在團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、指揮與監(jiān)督下，各司其職，各負(fù)其責(zé)，共同承擔(dān)起社區(qū)健康管理服務(wù)任務(wù)。團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)職責(zé)是對(duì)團(tuán)隊(duì)一切工作負(fù)責(zé)，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作，負(fù)責(zé)安排工作任務(wù)、上交報(bào)表。每月向院團(tuán)隊(duì)工作會(huì)議匯報(bào)本團(tuán)隊(duì)工作情況，傳達(dá)會(huì)議精神。隨訪員職責(zé)是隨訪員必須按時(shí)下村，每月不少于3天，按規(guī)定完成對(duì)隨訪對(duì)象的隨訪工作，并及時(shí)做好記錄，每月向信息員提供本月隨訪情況。信息員職責(zé)是對(duì)隨訪信息輸入家庭檔案中，并對(duì)隨訪情況提出建議和整改措施，每月向團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)提供團(tuán)隊(duì)信息報(bào)告。配合檔案管理員做好家庭檔案建檔工作和體檢資料的整理和錄入工作。檔案管理員職責(zé)是完善家庭紙質(zhì)檔案和電子檔案[2]。對(duì)檔案的錯(cuò)誤和缺項(xiàng)及時(shí)提供給隨訪員進(jìn)行信息落實(shí)和完善，做好體檢治療的整理和錄入工作。聯(lián)絡(luò)員職責(zé)是配合隨訪員做好隨訪工作。聯(lián)村（責(zé)任）醫(yī)生工作內(nèi)容是了解所聯(lián)村工作的基本狀況，掌握聯(lián)村范圍內(nèi)慢性病人數(shù)（心腦血管疾病、糖尿病、高血壓、惡性腫瘤）和個(gè)體基本情況，對(duì)高血壓、糖尿病進(jìn)行分級(jí)，并按分級(jí)規(guī)范進(jìn)行隨訪。每月定時(shí)下村進(jìn)行慢性病隨訪工作（每月不少于3個(gè)工作日），對(duì)新發(fā)現(xiàn)慢性病及時(shí)上報(bào)。對(duì)隨訪干預(yù)效果不明顯的慢性病患者進(jìn)行會(huì)診，并按要求進(jìn)行轉(zhuǎn)診。在聯(lián)村范圍內(nèi)開展多種形式的健康教育和醫(yī)療咨詢服務(wù)。負(fù)責(zé)建立規(guī)范化家庭健康檔案。

3管理模式

現(xiàn)代慢性病管理是社區(qū)健康管理責(zé)任團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)重要工作。本社區(qū)充分利用團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，與建團(tuán)隊(duì)前的相關(guān)管理率均有不同程度的增加，目前本社區(qū)網(wǎng)格化管理覆蓋率92.5%。高血壓發(fā)現(xiàn)率13.35%，35歲以上門診首診病人測(cè)血壓率100%，高血壓規(guī)范管理率85.5%，高血壓患者服藥率78.2%，血壓控制率65.8%，高血壓防治知識(shí)知曉率85.22%；糖尿病發(fā)現(xiàn)率3.03%，糖尿病規(guī)范管理率82.28%，糖尿病管理人群血糖控制率52.88%。全人群規(guī)范建檔率91.25%；重點(diǎn)人群（60歲以上老人、孕產(chǎn)婦、3歲以下兒童、殘疾人和高血壓、糖尿病等慢性病人）居民健康檔案規(guī)范（有動(dòng)態(tài)記錄）建檔率97.38%，健康檔案合格率91.55%，檔案使用率78.2%；60歲以上老人年度健康體檢率86.28%，健康體檢表完整率91.5%.轄區(qū)內(nèi)學(xué)生體檢率達(dá)100%。社區(qū)健康管理質(zhì)量管理過程中，考核占有重要地位，應(yīng)將考核作為評(píng)價(jià)社區(qū)健康管理質(zhì)量管理的重要組成部分。堅(jiān)持社區(qū)健康管理責(zé)任團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核，并制定考核細(xì)則。建立以完成工作任務(wù)、工作質(zhì)量和居民滿意度相結(jié)合的激勵(lì)考評(píng)機(jī)制，提高社區(qū)健康管理責(zé)任團(tuán)隊(duì)管理下社區(qū)工作的積極性。結(jié)合市衛(wèi)生局指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的每月考核情況，對(duì)團(tuán)隊(duì)工作實(shí)行月結(jié)月報(bào)制度，團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)對(duì)每月工作都要作認(rèn)真的記錄，及時(shí)向社區(qū)辦填報(bào)當(dāng)月工作報(bào)表。中心與團(tuán)隊(duì)簽訂責(zé)任書，每月對(duì)團(tuán)隊(duì)工作進(jìn)行督查，定期對(duì)團(tuán)隊(duì)工作進(jìn)行考核（考核分為季度考核和年度考核，考核內(nèi)容包括團(tuán)隊(duì)工作完成情況、服務(wù)對(duì)象滿意度評(píng)價(jià)、相關(guān)資料上報(bào)情況，原則上績(jī)效考核成績(jī)不得低于90分）[3]。中心成立由業(yè)務(wù)院長(zhǎng)為組長(zhǎng)，各團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)為組員的績(jī)效考核辦，采用二級(jí)管理模式。團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)每月對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作量進(jìn)行考核，考核辦負(fù)責(zé)對(duì)各團(tuán)隊(duì)的考核。院辦根據(jù)季度考核結(jié)果，確定團(tuán)隊(duì)成員考核期內(nèi)的基礎(chǔ)性績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資核發(fā)系數(shù)。年度考核由績(jī)效考核辦組織實(shí)施并結(jié)合市局年終對(duì)我院社區(qū)與公共衛(wèi)生績(jī)效考核成績(jī)，對(duì)各團(tuán)隊(duì)年度工作綜合評(píng)定，確定各團(tuán)隊(duì)年度績(jī)效工資系數(shù)及崗位目標(biāo)考核等級(jí)[4]。經(jīng)過深化“網(wǎng)格化管理組團(tuán)式服務(wù)”，目前工作中職責(zé)明確，信息共享，服務(wù)有效的網(wǎng)格體系形成，促進(jìn)了社會(huì)和諧穩(wěn)定，同時(shí)還形成了穩(wěn)固的宣傳教育陣地，提升了團(tuán)隊(duì)人員的素質(zhì)，提高了廣大群眾的思想覺悟，進(jìn)一步優(yōu)化了發(fā)展環(huán)境，形成了政府—醫(yī)院—居民三贏的新局面[5]。

4總結(jié)

因此在當(dāng)今社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)工作人員緊缺、效率普遍較低的形勢(shì)下，通過建設(shè)一支高效團(tuán)隊(duì)來完成社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的繁重任務(wù)是一條值得探索的途經(jīng)。

參考文獻(xiàn)

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[4]高秀芹,肖建彪,吳浩,張亞峰,王靜.社區(qū)團(tuán)隊(duì)模式在社區(qū)糖尿病健康管理中的效果評(píng)價(jià)[J].現(xiàn)代中西醫(yī)結(jié)合雜志,2010,22:2776-2777.

篇9

1互聯(lián)網(wǎng)軟件開發(fā)的特點(diǎn)

軟件工程的基本理論,比如軟件開發(fā)的模型、軟件開發(fā)的周期等,大家比較熟悉。但是,互聯(lián)網(wǎng)的軟件開發(fā)與傳統(tǒng)的軟件開發(fā)有不同的特點(diǎn)。

互聯(lián)網(wǎng)軟件開發(fā)實(shí)際是SAAS(Software As A Service),即軟件作為一種服務(wù)來提供。傳統(tǒng)的軟件,比如微軟開發(fā)出的軟件,必須有一個(gè)拷貝,通過物理的介質(zhì)分發(fā)出去,用戶才能安裝使用?；ヂ?lián)網(wǎng)軟件則不同,沒有分發(fā)的過程,軟件本身以服務(wù)的形式來提供,不需要物理介質(zhì),只需要一個(gè)瀏覽器。互聯(lián)網(wǎng)軟件開發(fā)面臨的特點(diǎn)和開發(fā)方式也與傳統(tǒng)的軟件開發(fā)不同。以“云計(jì)算”為例,支持這樣的服務(wù),后臺(tái)必須有非常高效的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)軟件的功能,以便承擔(dān)高效率的集中訪問?；ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)軟件的可靠性要求也更高,傳統(tǒng)的Windows系統(tǒng),如果運(yùn)行錯(cuò)誤,重新啟動(dòng)就可以,而Internet上的軟件,一旦癱瘓,所有人都無法接受服務(wù)。

互聯(lián)網(wǎng)軟件開發(fā)明顯的特點(diǎn)是所謂“小步快跑”。即:(1)軟件開發(fā)的周期短,節(jié)奏快。(2)分特性上線。先上線一些功能,然后再去改進(jìn)。(3)系統(tǒng)優(yōu)化要大于大規(guī)模的重構(gòu),不會(huì)動(dòng)不動(dòng)就,從頭再來。(4)對(duì)Bug的容忍度比傳統(tǒng)的軟件開發(fā)大。如果有Bug,馬上修改,再改進(jìn)上線。

互聯(lián)網(wǎng)軟件開發(fā)的另一個(gè)特點(diǎn)是“先上線后優(yōu)化”。先實(shí)現(xiàn)核心功能,再補(bǔ)充功能。功能上線后,逐步優(yōu)化,使之變得更穩(wěn)定,性能更高?；ヂ?lián)網(wǎng)軟件開發(fā)遵循“技術(shù)適用原則”。只要能夠?qū)崿F(xiàn)功能,提供服務(wù)足夠,不用單純追求技術(shù)先進(jìn)。工業(yè)界的技術(shù)一定要成熟、穩(wěn)定、盡可能降低風(fēng)險(xiǎn),很多時(shí)候傾向于采用適用的技術(shù)。

互聯(lián)網(wǎng)軟件開發(fā)的代表是Google公司,傳統(tǒng)軟件開發(fā)的代表是微軟公司。在SAAS發(fā)展迅速的時(shí)代,微軟這種傳統(tǒng)的軟件公司也感到了壓力,開始向互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)轉(zhuǎn)型。Google公司證明互聯(lián)網(wǎng)軟件具有高的擴(kuò)展性,技術(shù)發(fā)展快,商業(yè)也比較成功。Google公司以大概10年的時(shí)間,發(fā)展壯大為微軟的1/3大小。

2團(tuán)隊(duì)合作與團(tuán)隊(duì)文化

現(xiàn)在不是個(gè)人英雄主義的時(shí)代,尤其是軟件開發(fā),一定是團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果。很多的服務(wù),動(dòng)輒幾萬行、幾十萬行甚至幾百萬行的代碼,依靠一個(gè)人或者幾個(gè)人難以完成,必須有團(tuán)隊(duì)的分工,大家各做一部分,聚合起來提供服務(wù)。相對(duì)傳統(tǒng)的軟件開發(fā),互聯(lián)網(wǎng)軟件開發(fā)對(duì)團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)管理的要求更高。

團(tuán)隊(duì)合作之于公司。好的團(tuán)隊(duì)文化,富有凝聚力,高效地運(yùn)作,這是好的技術(shù)隊(duì)伍的特征?！耙粋€(gè)中國(guó)人是一條龍,三個(gè)中國(guó)人是一條蟲”,這說明中國(guó)人有時(shí)不善于團(tuán)隊(duì)合作,但“三個(gè)臭皮匠,頂個(gè)諸葛亮”的諺語(yǔ),又說明了中國(guó)人對(duì)團(tuán)隊(duì)合作的重視。這其實(shí)是意識(shí)問題,團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人,不管是龍是蟲,怎么把他們凝聚起來成為有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì),是團(tuán)隊(duì)管理的任務(wù)。團(tuán)隊(duì)的力量勝過任何一個(gè)個(gè)人的力量,這是不言而喻的。對(duì)于公司而言,團(tuán)隊(duì)合作非常重要。

團(tuán)隊(duì)合作之于個(gè)人。團(tuán)隊(duì)合作對(duì)個(gè)人的重要性從以下方面可見一斑:(1)提高個(gè)人的績(jī)效。沒有他人的配合,沒有團(tuán)隊(duì)的氛圍和文化支持,個(gè)人很難取得好的績(jī)效。作為團(tuán)隊(duì)的一分子,沒有團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),個(gè)人的價(jià)值也難以體現(xiàn)。(2)增強(qiáng)個(gè)人的能力。把事情做好,既需要技術(shù)技能,按時(shí)保質(zhì)完成任務(wù),同時(shí)也需要和別人合作,提高自己的軟技能。(3)體現(xiàn)個(gè)人的信用。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是分解的,落實(shí)到每個(gè)人,如果接受任務(wù)而沒有按時(shí)完成,拖了團(tuán)隊(duì)的后腿,就會(huì)失去信用。團(tuán)隊(duì)中的很多東西,都會(huì)決定個(gè)人的信用。

3團(tuán)隊(duì)合作能力

專業(yè)能力

超強(qiáng)的專業(yè)能力是團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。個(gè)人基礎(chǔ)扎實(shí),技術(shù)過硬,做事高質(zhì)量,這是團(tuán)隊(duì)合作中最重要的。作為團(tuán)隊(duì)中的一員,就是要把自己的事情做好,不要成為團(tuán)隊(duì)的瓶頸。

表達(dá)能力

團(tuán)隊(duì)中,每個(gè)人要闡述自己的想法,介紹自己的工作,并且讓別人理解,這需要很好的表達(dá)能力。表達(dá)能力不僅是口頭的,也包括工作的文檔化,且更為重要。不僅要說清楚,而且能寫明白,讓讀的人理解。項(xiàng)目往往具有延續(xù)性,文檔的閱讀者可能沒有任何的背景,這就要求文檔編寫者站在讀者的角度思考,寫出詳盡的說明,讓文檔能夠自我解釋。

全局觀

個(gè)人是團(tuán)隊(duì)的一分子,一定要明白團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo),知道自己的工作在全局中的位置和價(jià)值,才能夠在情況變化時(shí)做出正確的判斷。比如,個(gè)人要知道自己工作前后左右的接口以及接口之間的關(guān)系,接口變化時(shí),有意識(shí)地通知相關(guān)的人。實(shí)踐中,有些人想當(dāng)然地認(rèn)為別人知道發(fā)生的變化,沒有有意識(shí)地通知合作伙伴,最后誤事的教訓(xùn)并不罕見。

不要成為團(tuán)隊(duì)的瓶頸。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)都有許多里程碑,里程碑的達(dá)成,有賴團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人高效的工作。如果一個(gè)人工作沒有完成,可能成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的瓶頸。整個(gè)團(tuán)隊(duì)等一個(gè)人,個(gè)人很難受,團(tuán)隊(duì)目標(biāo)也受損。

敬業(yè)精神

富有職業(yè)精神,不要被人推著走,要積極主動(dòng)地工作。所謂“取法其宗盡得其上,取法起上盡得其中,取法其中盡得其下”。如果標(biāo)準(zhǔn)設(shè)低,實(shí)際達(dá)到的可能比期望還低一級(jí)。所以,工作中要追求卓越,高標(biāo)準(zhǔn)要求自己,才能越做越好。

個(gè)人信譽(yù)

在團(tuán)隊(duì)中要做可信之人,贏得大家的尊重。如果每個(gè)人都可以信賴,團(tuán)隊(duì)就會(huì)非常強(qiáng)。

4團(tuán)隊(duì)管理

團(tuán)隊(duì)管理,是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須面對(duì)的問題。作個(gè)形象的比喻:把一盤散沙從高處倒下,對(duì)地面的沖擊非常小;如果把這些沙子變成混凝土,從同樣的高度砸下,對(duì)地面的沖擊力就會(huì)強(qiáng)百倍。散沙凝聚成混凝土,就是團(tuán)隊(duì)管理的任務(wù)。

團(tuán)隊(duì)的英文Team,實(shí)際是Target、Education、Ability和 Morale四個(gè)單詞組成。

Target,團(tuán)隊(duì)要有目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)能夠凝聚團(tuán)隊(duì),讓大家的勁往一處使,而且目標(biāo)的設(shè)定一定要滿足Smart原則。

Education,教育或者培訓(xùn)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者,要能夠發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的問題,有意識(shí)地讓每人得到發(fā)展,使團(tuán)隊(duì)中的合作更無縫。教育不能老唱高調(diào),而要用具體的事情教育成員,增強(qiáng)他們的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。發(fā)現(xiàn)成員的錯(cuò)誤,要及時(shí)糾正;發(fā)現(xiàn)做得好的地方,要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣才能對(duì)團(tuán)隊(duì)有好的教育效果。

Ability,團(tuán)隊(duì)的能力。個(gè)體能力相加并不一定等于團(tuán)隊(duì)的能力,凝聚團(tuán)隊(duì)力量,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要做許多工作。

Morale,士氣。團(tuán)隊(duì)的士氣一定要高,有一股勁想把事情做好。每個(gè)人都信心滿滿,互相合作,非常愉快。一盤散沙凝聚成糊凝土,需要加入石塊、鋼筋、水泥等,用水?dāng)嚢琛F(tuán)隊(duì)管理也是起到攪拌機(jī)的作用,把優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員凝聚在一起,產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力。

團(tuán)隊(duì)管理是團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵,主要有四個(gè)方面:

團(tuán)隊(duì)文化

文化是一套做事的方式,團(tuán)隊(duì)以什么樣的形式在工作,是團(tuán)隊(duì)的特征,或者團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者,要營(yíng)造一個(gè)團(tuán)隊(duì)氛圍和環(huán)境,讓大家認(rèn)識(shí)到自己是團(tuán)隊(duì)的一分子,樂意在團(tuán)隊(duì)中工作。

好的團(tuán)隊(duì)文化,包括三個(gè)方面:(1)實(shí)事求是。科學(xué)對(duì)待每一件事,就事論事,不需顧及人際關(guān)系,通過有根有據(jù)的邏輯和數(shù)據(jù),科學(xué)地解決。(2)追求卓越。每個(gè)人都把自己的事情做好,爭(zhēng)創(chuàng)世界或者國(guó)內(nèi)一流,繼而演變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的氛圍。(3)高效率。這樣的團(tuán)隊(duì)有戰(zhàn)斗力,也是團(tuán)隊(duì)管理的根本目的。

組織結(jié)構(gòu)

設(shè)置團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu),發(fā)揮最大的效率。比如互聯(lián)網(wǎng)軟件開發(fā),一般需要產(chǎn)品、研發(fā)、質(zhì)量保障和運(yùn)媒四個(gè)部門。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)產(chǎn)品功能和UI,滿足用戶需求,制定推出時(shí)間;研發(fā)部門以書面化的產(chǎn)品說明書來研發(fā)系統(tǒng);質(zhì)量保證部門通過兩種方式保證產(chǎn)品的質(zhì)量,一是對(duì)開發(fā)的產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試,二是監(jiān)督產(chǎn)品研發(fā)的整個(gè)過程是否按照規(guī)范去走;運(yùn)煤團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)軟件上線和服務(wù)的維護(hù)。

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要考慮相互制衡,不能讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)權(quán)力過大。比如研發(fā)和質(zhì)量保證兩個(gè)團(tuán)隊(duì),必須是平行的,才能夠獨(dú)立工作、實(shí)事求是。

制度規(guī)范

團(tuán)隊(duì)必須有章可循,大家做事方式遵循一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),這就是制度規(guī)范。獎(jiǎng)勵(lì)制度、懲罰制度、開發(fā)規(guī)范和文檔的標(biāo)準(zhǔn),都是制度的范疇。制度有兩個(gè)重要的比喻。一個(gè)是火爐原則,團(tuán)隊(duì)中一定存在火爐,溫度很高,誰碰到都會(huì)被燙到。這體現(xiàn)了制度的嚴(yán)肅性,對(duì)每個(gè)人一視同仁。另一個(gè)是破窗理論,有人打破了教室的一塊玻璃,如果沒有受到處罰,其他人也會(huì)跟著打破玻璃。這說明制度建立的過程中,懲惡揚(yáng)善一定要及時(shí),才能夠深入人心。

人員管理

團(tuán)隊(duì)管理,本質(zhì)是管人。所謂“小主管管事,大主管管人”,也表明了管人的重要性?；ヂ?lián)網(wǎng)的軟件開發(fā),最有價(jià)值的是人,只要人在,什么東西都可以做出來。團(tuán)隊(duì)管理,主要是把人的積極性調(diào)動(dòng)起來,凝聚團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者,必須以人為本,尊重每一個(gè)人,理解他們的需要,及時(shí)溝通,幫助他們解決困難,讓成員感受到團(tuán)隊(duì)的溫暖。

人員管理,需要在三個(gè)方面下功夫:

快樂地工作,激發(fā)創(chuàng)作力

讓每一個(gè)人都很快樂,愿意在集體中工作,或者通過智力上的碰撞,讓成員學(xué)習(xí),能力有所增長(zhǎng)。除了工作,還可以談心事,一起玩,增強(qiáng)成員的感情。此外,可以用成績(jī)?nèi)ス膭?lì)大家。比如團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成時(shí),大家一起慶祝,有一股向上的動(dòng)力。

尊重每個(gè)人

技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì),每一個(gè)人都非常優(yōu)秀。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要盡可能解決成員的后顧之憂,激發(fā)他們的創(chuàng)造力,把他們的智慧用在最有效的地方。比如我們倡導(dǎo)的彈性工作制,很多技術(shù)人員非常喜歡。有些人是夜貓子,就讓他們晚上多工作一會(huì),不用趕早;有些人是early bird,早上創(chuàng)造力旺盛,就讓他們?cè)缟习嘣缦掳?。一切的達(dá)成是以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)來衡量,而不是朝九晚五打卡之類的東西去限制團(tuán)隊(duì)成員。

人才的選、育、用、留

對(duì)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員,都要非常謹(jǐn)慎,在選、育、用、留四個(gè)方面多下功夫。

選,是招聘,選擇。選擇團(tuán)隊(duì)需要的人加入團(tuán)隊(duì),把嚴(yán)進(jìn)口。既要考察硬技能,了解其理論和動(dòng)手能力,又要考察文化因素等軟技能。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì),應(yīng)該用好的文化很快地去同化進(jìn)來的人,而不是被不符合文化特征的人來稀釋。

育,是培養(yǎng),培養(yǎng)。每一個(gè)人都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),通過很多事情的強(qiáng)化,增強(qiáng)他們的能力,改善他們的不足。

用,用人所長(zhǎng),避人所短。把每個(gè)人放在最適合的地方,做他喜歡而且擅長(zhǎng)的事情。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要分析成員的長(zhǎng)處和短處,對(duì)癥下藥。比如有些人算法強(qiáng),動(dòng)手能力弱,就讓他去做調(diào)研;動(dòng)手能力強(qiáng)的人,則讓他多做一些編碼。對(duì)團(tuán)隊(duì)管理而言,也需要選拔管理方面的人才。有意識(shí)地培養(yǎng)這方面的人才,給他一些事情去管,讓他去協(xié)調(diào)。

留,留住人才。在團(tuán)隊(duì)中是否得到了成長(zhǎng),是否與個(gè)人目標(biāo)一致,是否快樂,都與成員能否留在團(tuán)隊(duì)里息息相關(guān)。留住優(yōu)秀的人才,也就需要從這幾個(gè)方面去留心。留,還有一個(gè)內(nèi)涵是裁,把不合流的人清除出團(tuán)隊(duì)。清除績(jī)效不好和不符合團(tuán)隊(duì)文化的人,對(duì)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)激勵(lì)。

5如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神等軟技能

如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神,其實(shí)是軟技能的培養(yǎng)。

從小事做起,從現(xiàn)在做起,善于總結(jié)提高

從一點(diǎn)一滴的事情做起,去培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。不能只是想著做大事,大事都是小事積累起來的,所以要腳踏實(shí)地,從小事做起,從現(xiàn)在做起。善于學(xué)習(xí)很重要,既包括硬技能的學(xué)習(xí),也包括軟技能的學(xué)習(xí)。IT技術(shù)發(fā)展日新月異,不學(xué)習(xí)很快就會(huì)過時(shí),只有善于學(xué)習(xí)才能跟上時(shí)代的進(jìn)度。同時(shí),軟技能也需要總結(jié)提高,每天自省,看看哪些地方可以做得更好,總結(jié)提高。

有抱負(fù)、強(qiáng)烈的進(jìn)取心、高標(biāo)準(zhǔn)

不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。一定要有抱負(fù),有高遠(yuǎn)的目標(biāo)。樹立強(qiáng)烈進(jìn)取心,高標(biāo)準(zhǔn)要求自己,工作積極主動(dòng),更多地投入,把一點(diǎn)一滴的事情做到極致。

團(tuán)隊(duì)合作力

除了工作,其他團(tuán)隊(duì)也可以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作力。比如旅游,說是30分鐘后集合,那就一定要30分鐘內(nèi)回來。不能只想到自己做什么,而要想到團(tuán)隊(duì),想到大家。承諾的事情,就要做到,這也是團(tuán)隊(duì)合作力的表現(xiàn)。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力

如果團(tuán)隊(duì)管理是你的人生目標(biāo),就要積極地鍛煉團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。從小事做起,協(xié)調(diào)一些東西,配置一些資源,想辦法把人凝聚在一起實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

篇10

目的：研究團(tuán)隊(duì)管理模式在急診護(hù)理管理中的應(yīng)用價(jià)值。方法：將2015年1月到2015年12月實(shí)施團(tuán)隊(duì)管理模式期間在本院急診科治療的100例患者作為研究組對(duì)象，將2014年1月到2014年12月本院未實(shí)施團(tuán)隊(duì)管理模式期間在本院急診科治療的100例患者作為對(duì)照組對(duì)象，對(duì)比兩組患者的臨床護(hù)理滿意度。結(jié)果：觀察組患者臨床護(hù)理滿意率為84％（84／100），對(duì)照組患者臨床護(hù)理滿意率為98％（98／100），兩組患者的臨床護(hù)理滿意度對(duì)比具有顯著差異（p＜0．05）。結(jié)論：團(tuán)隊(duì)管理模式在急診護(hù)理管理中的應(yīng)用，能夠有效提升患者的臨床護(hù)理滿意度，為患者提供更為優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)，有助于和諧護(hù)患關(guān)系的構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：

團(tuán)隊(duì)管理模式；急診護(hù)理管理

急診科多為病情較為嚴(yán)重的患者，加強(qiáng)對(duì)急診科綜合護(hù)理水平對(duì)患者的生命能夠帶來更多的保障。文章將2015年1月到2015年12月實(shí)施團(tuán)隊(duì)管理模式期間在本院急診科治療的100例患者作為研究組對(duì)象，分析團(tuán)隊(duì)管理模式在急診護(hù)理管理中應(yīng)用的價(jià)值，現(xiàn)報(bào)道內(nèi)容如下。

1資料與方法

1．1一般資料

將2015年1月到2015年12月實(shí)施團(tuán)隊(duì)管理模式期間在本院急診科治療的100例患者作為研究組對(duì)象，將2014年1月到2014年12月本院未實(shí)施團(tuán)隊(duì)管理模式期間在本院急診科治療的100例患者作為對(duì)照組對(duì)象。兩組患者在性、年齡、臨床表現(xiàn)等均無顯著差異（p＞0．05）。

1．2方法

1．2．1樹立人性化護(hù)理管理理念

將人性化的管理理念融入到臨床護(hù)理工作中，積極回答患者問題，結(jié)合患者的實(shí)際臨床表現(xiàn)給與針對(duì)性的護(hù)理干預(yù)。在護(hù)理服務(wù)中，積極幫助他們，注重合作的價(jià)值，努力營(yíng)造和諧的護(hù)理管理氛圍。

1．2．2建立有效的溝通機(jī)制

加強(qiáng)護(hù)理人員之間的溝通和交流，比如可以每天利用晨會(huì)時(shí)間進(jìn)行問題交流，加強(qiáng)互相之間的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，明確護(hù)理中需要注意的問題，并可以邀請(qǐng)一些患者好評(píng)度較高的護(hù)理人員為其他護(hù)理人員講解臨床護(hù)理的方式以及注意的問題等等［1］。

1．2．3完善團(tuán)隊(duì)規(guī)范制度

結(jié)合急診科的實(shí)際臨床護(hù)理需求制定團(tuán)隊(duì)護(hù)理規(guī)范制度，規(guī)范每一位護(hù)理人員的責(zé)任，完善急診科護(hù)理安全應(yīng)急預(yù)案和護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，每一位護(hù)理人員都需要按照制度嚴(yán)格實(shí)施［2］。

1．2．4建立機(jī)制機(jī)制

適當(dāng)引入激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)每一位護(hù)理人員的工作熱情。比如可以將護(hù)理人員的好評(píng)度、工作態(tài)度以及合作能力等直接與護(hù)理人員的晉升、薪資水平等相互關(guān)聯(lián)，營(yíng)造良好的急診科工作氛圍。

1．3評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

采用自制問卷調(diào)查表對(duì)兩組患者的臨床護(hù)理滿意度進(jìn)行對(duì)比，主要分為滿意、一般和不滿意三個(gè)等級(jí)。滿意率＝（滿意＋一般）／總數(shù)×100％［3］。

2結(jié)果

觀察組患者臨床護(hù)理滿意率為84％（84／100），對(duì)照組患者臨床護(hù)理滿意率為98％（98／100），兩組患者的臨床護(hù)理滿意度對(duì)比具有顯著差異（p＜05）。

3討論

護(hù)理工作的核心是通過技術(shù)質(zhì)量和專業(yè)內(nèi)涵的提升，進(jìn)而保證患者臨床治療的安全性，提升臨床護(hù)理的質(zhì)量。團(tuán)隊(duì)管理模式能夠充分發(fā)揮每一位護(hù)理人員的專業(yè)水平，在互相協(xié)作、互相努力的前提下，更好的完成臨床護(hù)理服務(wù)工作。同時(shí)，在完善的制度保證下，也能夠使各項(xiàng)臨床護(hù)理工作更加規(guī)范，改善傳統(tǒng)護(hù)理模式中的不足之處，降低急診科臨床護(hù)理中存在的風(fēng)險(xiǎn)，避免醫(yī)患雙方不良問題的發(fā)生幾率，有助于和諧護(hù)患關(guān)系的構(gòu)建，優(yōu)化急診科護(hù)理工作流程，是提升整體醫(yī)療衛(wèi)生形象的重要方式。在本次臨床護(hù)理實(shí)踐研究中，觀察組患者臨床護(hù)理滿意率為84％（84／100），對(duì)照組患者臨床護(hù)理滿意率為98％（98／100），兩組患者的臨床護(hù)理滿意度對(duì)比具有顯著差異（p＜0．05）。結(jié)合數(shù)據(jù)對(duì)比結(jié)果能夠看出，團(tuán)隊(duì)管理模式下急診科臨床護(hù)理的質(zhì)量更高，能夠顯著提升患者的臨床護(hù)理滿意度，降低不良問題的發(fā)生幾率。

綜上所述，團(tuán)隊(duì)管理模式在急診護(hù)理管理中的應(yīng)用，能夠有效提升患者的臨床護(hù)理滿意度，為患者提供更為優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)，有助于和諧護(hù)患關(guān)系的構(gòu)建。

作者：王亞君 單位：重慶市巴南區(qū)第二人民醫(yī)院急診科

參考文獻(xiàn)

［1］滕遂川．前瞻性護(hù)理質(zhì)量管理模式在急診內(nèi)科護(hù)理管理中的應(yīng)用研究［J］．實(shí)用臨床醫(yī)藥雜志，2014，08（18）：73－74＋77．

［2］郭建琳，趙璐，劉晉華，李青，趙利云．“一提高三強(qiáng)化”護(hù)理管理模式在提高急診病人滿意度中的應(yīng)用［J］．護(hù)理研究，2015，21（29）：2625－2627．

［3］桑寶珍，葉桂香，李鈺燕，王欣．急診－重癥科一體化護(hù)理管理模式對(duì)培養(yǎng)急危重癥?？谱o(hù)士的效果觀察［J］．現(xiàn)代臨床護(hù)理，2011，01（10）：53－56．