導(dǎo)語：如何才能寫好一篇人力資源績效管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：人力資源；績效管理；問題；解決

國內(nèi)在1990年以后就將人力資源績效管理的理論引入到企業(yè)發(fā)展和管理的過程中，并且在不斷發(fā)展的過程中逐漸占據(jù)著重要的位置和影響力，但在實際發(fā)展的過程中也存在一定的問題，這就需要企業(yè)管理者依據(jù)實踐經(jīng)驗不斷實施研究，從而依據(jù)問題設(shè)定解決方案，以此提升企業(yè)人力資源績效管理工作的水平，優(yōu)化企業(yè)的工作態(tài)度和文化內(nèi)涵，從而提升企業(yè)的管理水平。本文主要是針對人力在寺院績效管理的問題和解決方案進(jìn)行研究和分析。

一、企業(yè)人力資源績效管理基本含義和理論

1.企業(yè)人力資源績效管理的含義

國內(nèi)市場在不斷發(fā)展的過程中，逐漸影響著企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)人力資源績效管理的基本定義主要是指溝通過程的持續(xù)發(fā)展，績效管理在企業(yè)正常運行的過程中，職員和管理人員達(dá)成一定的協(xié)議，促使績效管理可以有效的發(fā)展和實施，以此將今后的工作明確化，并且為工作人員和企業(yè)管理層建立有效的溝通橋梁。在理論發(fā)生的初階階段，績效考核和評價工作是沒有明確規(guī)定的，通過實踐案例的不斷的研究，對相應(yīng)的理論已經(jīng)有了相應(yīng)的展示，有的研究學(xué)者提出，人力資源績效評價工作是單一的、獨立的、安靜的，但卻與管理相連，并促使管理工作有效的發(fā)展，因此兩者又有一定的關(guān)系?？冃Ч芾砉ぷ髦饕譃槿龑樱M織層面、部門層面以及個人層面。組織層面主要包括組織成功的含義、影響的因素以及將成功的因素進(jìn)行量化。部門層面主要包含部門在組織成功中的定義、影響因素以及關(guān)鍵績效指標(biāo)。個人層面主要包含定義、影響因素以及個人層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

2.企業(yè)人力資源績效管理理論分析

國內(nèi)企業(yè)人力資源績效管理觀念在發(fā)展的過程中，相應(yīng)的研究專家對其進(jìn)行深入的研究和分析，其中包括績效管理和企業(yè)的相應(yīng)文化以及發(fā)展目標(biāo)等。從基礎(chǔ)理論來看，人力資源績效管理是一個依據(jù)科學(xué)實施的管理工作，主要是將工作進(jìn)行分層，包括績效交流、計劃和目標(biāo)設(shè)定以及判斷等多種方面。企業(yè)人力資源績效管理對于企業(yè)處于發(fā)展階段來說，管理方式和企業(yè)的發(fā)展有一定的聯(lián)系，績效管理可以展示出企業(yè)管理的方式，還可以調(diào)和企業(yè)發(fā)展不同階段的工作方案。在1980年開始，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理的理念和方式，受到國內(nèi)外研究學(xué)者和企業(yè)家的關(guān)注，并且也被廣泛的應(yīng)用到各種管理工作中，以此成為人力資源績效管理中重要的組成部分，特別是在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)社會中。知識資本逐漸成為當(dāng)前企業(yè)競爭的主要原因。優(yōu)質(zhì)的企業(yè)要引導(dǎo)職員建立不求回報的工作精神，以此將企業(yè)發(fā)展放在最前端，從而實現(xiàn)共同的價值觀。

二、現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀問題分析

1.對績效管理的認(rèn)識不全面

建立有效的人力資源績效管理工作是實施人力資源管理工作的重要組成部分。但在當(dāng)前來看，大部分的企業(yè)在發(fā)展的過程中管理層對于績效管理工作的認(rèn)知并不完善，在實際發(fā)展過程中之間績效管理工作停留在表層，并沒有實施計劃和改革。相對于企業(yè)員工作來說，績效管理工作只是一個簡單的評估工作，也就是在年末或是月末的時候上交一份績效考核表單就可以了，以此導(dǎo)致企業(yè)反饋的評價信息并不完善。同時，在企業(yè)人力資源績效管理得過程中并沒有將企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)進(jìn)行分層，以此在實際發(fā)展的過程中工作人員無法對實際工作進(jìn)行確定，以此導(dǎo)致工作和評價并沒有落實到實際中。

2.人力資源管理機制和體系不完善

合理的人力資源績效管理修通有助于提升員工的職業(yè)道德水準(zhǔn)和企業(yè)發(fā)展過程中的競爭意識，還可以明確績效管理工作的發(fā)展方向和工作內(nèi)容，以此為績效管理工作奠定有效的基礎(chǔ)。但在實際發(fā)展的過程中，大部分企業(yè)并沒有結(jié)合企業(yè)職員的特點和發(fā)展方向，設(shè)定有效的績效管理工作。當(dāng)然，還缺少相應(yīng)的嚴(yán)謹(jǐn)性，從而無法為企業(yè)發(fā)展確定相應(yīng)的方向。除此之外，企業(yè)的各個部門和發(fā)展目標(biāo)不能達(dá)到一致，以此阻礙了企業(yè)的有效發(fā)展。

3.績效考核指標(biāo)不科學(xué)

企業(yè)的績效管理工作是否合理主要取決于人力資源績效管理工作是否是有效實施的，以此實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)策，確保企業(yè)發(fā)展工作是真實可靠的。企業(yè)在實際發(fā)展的過程中存在一定的問題，其中就包括以下幾點：第一，對工作人員實施的培訓(xùn)工作不完善。第二，管理者和工作人員之間缺少交流。第三，職員的職業(yè)規(guī)劃得不到管理者的支持，以此影響工作態(tài)度。因此，設(shè)計的考核工作有助于工作人員更好的理解企業(yè)的發(fā)展方向和工作內(nèi)容，以此建立有效的溝通橋梁，促使企業(yè)和工作人員共同發(fā)展。

4.企業(yè)文化缺失，凝聚力不足

企業(yè)文化是指企業(yè)發(fā)展過程中的經(jīng)營理念，也可以稱之為企業(yè)發(fā)展的中心思想。企業(yè)員工只有對自身文化充分理解和認(rèn)知，才能更好依據(jù)自身的知識和能力發(fā)展企業(yè)。但是依據(jù)當(dāng)前的發(fā)展情況來看，國內(nèi)大部分的企業(yè)對于企業(yè)文化的認(rèn)知意識過于單薄，并沒有意識到企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展的重要性。所以，在實際發(fā)展的過程中，企業(yè)文化的引導(dǎo)能力和影響力并沒有在企業(yè)發(fā)展中有效的實施。

三、針對企業(yè)人力資源績效管理問題的有效解決策略研究

1.完善企業(yè)人力資源績效管理制度

績效管理工作體制是管理工作中最重要的組成部分，有助于確保企業(yè)管理工作可以有效的進(jìn)行下去，但是在實際發(fā)展的過程中需要人力資源績效管理人員建立有效的基礎(chǔ)，從而為今后的工作奠定堅實基礎(chǔ)。在實際發(fā)展的過程中，要確保人力資源績效管理的制度是完善的，并設(shè)定具有針對性的管理工作。同時，也要確保企業(yè)工作人員對考核標(biāo)準(zhǔn)有一定的了解，從而依據(jù)實際規(guī)定和發(fā)展進(jìn)行相關(guān)制度的管理和實施。除此之外，還要依據(jù)工作人呀U的呢職責(zé)和工作內(nèi)容進(jìn)行發(fā)展方向的規(guī)定，以此促使相關(guān)規(guī)定與工作人員產(chǎn)生一定的共鳴。

2.改變傳統(tǒng)觀念、提升對績效管理的認(rèn)識

企業(yè)管理者注重績效管理工作可以提升企業(yè)人力資源績效管理工作的有效實施。由此可見，企業(yè)人力資源管理工作人員要打破傳統(tǒng)意義上的工作模式和思想，建立正確的績效管理理念，確立正確的發(fā)展目標(biāo)。還要建立相應(yīng)的培訓(xùn)機構(gòu)，促使企業(yè)工作人員人事到績效管理的重要性，促使績效管理工作的有效開展。除此之外，要利用獎罰分明的主動監(jiān)管方式改善工作人員的能力。依據(jù)這種激勵的方式，有助于達(dá)到考核和監(jiān)督的目標(biāo)，從而建立正確的績效管理工作方向。

3.設(shè)置科學(xué)的績效考核指標(biāo)

企業(yè)在實際發(fā)展的過程中，要依據(jù)工作人員的特點和企業(yè)發(fā)展的需求不斷的進(jìn)行革新，制定出有效的、符合當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的績效管理。在設(shè)計的過程中要結(jié)合多樣化發(fā)展的元素進(jìn)行，例如職員的工作特點、能力以及實際內(nèi)容等進(jìn)行全賣你的評價和考核。在實施評定的過程中，要依據(jù)客觀、公正的工作忒度，對員工進(jìn)行評估。其中，完善的評價過程主要包含以下幾個方面：第一，合適的考查內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)；第二，明確靠的對象和具體時間；第三，符合的考察人員和方案；第四，設(shè)計科學(xué)的考察步驟；第五，設(shè)計申訴階段等。同時，要引導(dǎo)工作人員建立正確工作態(tài)度，增強崗位加薪的現(xiàn)代化薪酬分配體系。

4.建設(shè)企業(yè)文化

優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展的過程中占據(jù)重要的影響力和作用。在實際發(fā)展的過程中，不僅有助于為工作人員創(chuàng)造良好工作環(huán)境，還可以促使工作人員提升自身的職業(yè)道德素養(yǎng)，更為企業(yè)未來的發(fā)展奠定了有效的基礎(chǔ)。企業(yè)人力資源績效管理和企業(yè)的文化建設(shè)有著不可磨沒的關(guān)系，因此強化企業(yè)的文化建設(shè)工作有助于提升企業(yè)人力資源績效管理的功效作效率。同時，在此基礎(chǔ)上企業(yè)管理者要實施相應(yīng)的薪酬管理工作，對工作人員的獎罰和升降要依據(jù)實際企業(yè)發(fā)展的需求進(jìn)行。在高質(zhì)量的企業(yè)文化環(huán)境影響下，有助于提升企業(yè)職員鞏固走的積極性，以此發(fā)展自身的特點和能力，為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的環(huán)境，從而面對多變的社會環(huán)境和經(jīng)濟(jì)。

四、結(jié)束語

綜上所述，隨著社會經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境的不斷變化，市場競爭壓力逐漸增加，企業(yè)在發(fā)展的過程中越來越注重人才的培養(yǎng)和應(yīng)用，以此提升企業(yè)自身的整體競爭意識和工作能力，促使企業(yè)在日益競爭激烈的市場中占據(jù)重要的位置。人力資源績效管理是企業(yè)內(nèi)部管理工作中重要的組成部分，不僅有助于企業(yè)提升自身的能力和市場競爭意識，還可以提升企業(yè)工作人員的能力，發(fā)掘潛在的能力。由此可見，企業(yè)在實際發(fā)展的過程中，要重視人力資源績效管理工作。現(xiàn)階段，企業(yè)的人力資源績效管理工作在發(fā)展的過程中還存在一定的問題，這就需要企業(yè)的管理者依據(jù)實踐的經(jīng)驗不斷的進(jìn)行自我完善，從而實施更優(yōu)質(zhì)的人力資源績效管理工作。

參考文獻(xiàn)：

[1]祝龍.淺析企業(yè)人力資源績效管理的問題和對策[J].科技與企業(yè)，2012，02.

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前言：績效管理在現(xiàn)代化的企業(yè)人力資源管理中占有舉足輕重的地位，良好的績效管理系統(tǒng)將帶動全體成員與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，推動企業(yè)提升自我的競爭能力，發(fā)揮比較優(yōu)勢，贏得市場競爭的先機。從當(dāng)前的企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀來看，不少企業(yè)績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，對企業(yè)的貢獻(xiàn)不大，如何完善企業(yè)的績效管理系統(tǒng)是當(dāng)代企業(yè)必須解決的問題，處在改革中的電力企業(yè)必須針對自身的情況，改變傳統(tǒng)績效管理的落后模式，進(jìn)行規(guī)范化改革，提升自我競爭能力。

一、績效管理的目的和作用

績效考核對于現(xiàn)代化企業(yè)來說至關(guān)重要，良好的績效評估體系能有效識別企業(yè)人力資源管理中人的價值。各個企業(yè)要根據(jù)自身規(guī)模、行業(yè)特點等因素制定有效的績效管理系統(tǒng)。

1.促進(jìn)員工潛能的開發(fā)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)中的績效考評體系是針對員工表現(xiàn)的一個評估系統(tǒng)，能正確有效地發(fā)現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)，優(yōu)點和不足之處。對于發(fā)現(xiàn)的員工缺陷與不足通過辭退或者是進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，使得員工知識更新，技能提升，能更加有效完成組織的相應(yīng)任務(wù)。而對于完整的績效管理系統(tǒng)來說，發(fā)現(xiàn)員工的不足不是重點，關(guān)鍵是要評估員工的貢獻(xiàn)，通過對員工貢獻(xiàn)的考核，制定員工合理的職業(yè)生涯規(guī)劃體系，完善員工培訓(xùn)系統(tǒng)和晉升渠道，使員工的努力貢獻(xiàn)能得到回報，員工的價值得到體現(xiàn)。完善的績效管理系統(tǒng)能把員工的個人目標(biāo)和組織的目標(biāo)相統(tǒng)一，使企業(yè)人力資源管理充分利用績效考評和管理體系得到完善，提升企業(yè)競爭力。

2.完善人力資源管理?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是針對企業(yè)員工而制定的，其管理的對象和考評客體是員工，他是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)和核心工作之一。通過企業(yè)的績效管理，能夠為企業(yè)的薪酬規(guī)劃和人力資源決策提供相應(yīng)的信息支撐和數(shù)據(jù)依據(jù)，為企業(yè)人力資源管理提供一定的支撐。企業(yè)人力資源管理的一些數(shù)據(jù)來源于績效管理考核的反饋，通過績效考評的數(shù)據(jù)能發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛藏的問題和危機，以及如何更好地利用人力資本，完成組織目標(biāo)。

二、現(xiàn)行績效管理體制的問題

1.電力企業(yè)考核工作不規(guī)范。從當(dāng)前的情況看，我國的電力企業(yè)尤其是縣級供電企業(yè)的績效考核不規(guī)范，沒有形成制度化。大多數(shù)是以領(lǐng)導(dǎo)為核心的人治考核，而沒有依法辦事，以章為據(jù)。在企業(yè)內(nèi)部并沒有比較規(guī)范的量表或者考核指標(biāo)體系，部分企業(yè)的考核指標(biāo)照搬私營企業(yè)，并不適合電力系統(tǒng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。人力資源管理部門的考核結(jié)果和成績不能很好地反應(yīng)員工的個人表現(xiàn)，這樣，使得企業(yè)崗位和人事不能充分發(fā)揮重要，考核流于形式，信度和效度不高，沒有起到實質(zhì)性的效果。

2.忽視與員工的溝通?？冃Ч芾硎且粋€管理者和員工雙向互動的過程，而不是單一指向的，一個完整的績效評估管理體系不僅包含合理的績效目標(biāo)，也能真實地記錄員工的工作表現(xiàn)。并且能給出正確的評估結(jié)果。在大多數(shù)電力企業(yè)包括其他私營、或者國企中，通常存在企業(yè)單純設(shè)立目標(biāo)，而沒有與員工溝通，或者是績效目標(biāo)脫離員工的實際情況（或者過高，或者過低），不能將人力資本發(fā)揮最佳效果。

3.主觀因素影響大。在基礎(chǔ)電力系統(tǒng)中，績效評估經(jīng)常存在依據(jù)員工學(xué)歷，為人處世，給周圍人印象的好壞來進(jìn)行一個員工的評估，這是違背績效評估的原則和宗旨的，良好的績效評估體系是應(yīng)當(dāng)依據(jù)員工對工作的貢獻(xiàn)和任務(wù)完成的情況來進(jìn)行評價，帶有主觀偏見的評價標(biāo)準(zhǔn)不僅不能激發(fā)員工的潛能，反而在一定程度上會挫傷員工的工作積極性和創(chuàng)新精神，不利于企業(yè)競爭力的提升和后續(xù)發(fā)展，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的大忌。

4.考核沒有進(jìn)行反饋和績效管理沒有發(fā)揮實效。對于很多的電力企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部都存在績效考核，以評估員工表現(xiàn)，開發(fā)員工潛能。但績效考核的結(jié)果卻很少反饋給相關(guān)當(dāng)事人，很多員工并不知道考核的結(jié)果，哪些因素影響其績效考核的結(jié)果也不為人知，因此績效考核沒能使員工改進(jìn)自己工作中的不足，不能很好地提升自我能力以促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、如何完善績效管理

1.加強與員工互動。從績效評估計劃的建立上來看，相關(guān)的電力企業(yè)有必要促使績效管理部門和員工共同制定相應(yīng)的績效評估體系。通過共同制定相應(yīng)的績效評估體系和績效管理計劃，可以使員工減少對績效考核的抵觸情緒，使得績效管理體系能夠反映員工的真實意愿，符合員工心理認(rèn)知和情感歸宿。另外，要根據(jù)員工的實際情況針對性地制作差別而有效的評價指標(biāo)，指標(biāo)項目要適中，過多或者過少都會影響評價的效果。過多的指標(biāo)在進(jìn)行制定和評價時會嚴(yán)重耗損人力、財力和物力，成本大，得不償失。過少的指標(biāo)項目又不能涵蓋所需評價的方面，使得員工的績效考核不能反映員工的真實情況。

2.保持良好的溝通。良好的溝通是企業(yè)正常運行和發(fā)展的劑，縣級以上的電力企業(yè)員工之間由于業(yè)務(wù)分工的問題溝通少，而在績效管理中，管理人員和員工的溝通也較少，這是目前類似企業(yè)需要解決的重要問題和面臨的困難?？冃Э己巳藛T與員工保持良好的溝通是必要的，這樣才能將組織的目標(biāo)灌輸?shù)絾T工的大腦中，使得組織管理者正確引導(dǎo)企業(yè)員工朝著組織的目標(biāo)邁進(jìn)。而且領(lǐng)導(dǎo)者和員工進(jìn)行溝通，能在一定程度上了解員工的需求，能第一時間解決員工面臨的難題，使員工對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生信賴，使領(lǐng)導(dǎo)者在員工面前樹立威信。

3.建立完善的績效管理體系。績效管理系統(tǒng)并不能解決企業(yè)面臨的一切問題，而只能是針對人力資源管理中的一小塊問題進(jìn)行規(guī)劃和統(tǒng)籌，發(fā)揮相應(yīng)的作用。企業(yè)的要根據(jù)不同發(fā)展階段不斷修正和改進(jìn)自己的指標(biāo)體系，管理模式和績效評估反饋機制，并且針對企業(yè)的特點進(jìn)行創(chuàng)新，使得績效管理指標(biāo)測量的結(jié)果能有較為高的效度和信度，使的組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)能通過人力資源管理系統(tǒng)中的績效管理來帶動和實現(xiàn)。

4.科學(xué)制定績效目標(biāo)。績效目標(biāo)的設(shè)定是績效管理的第一步，也是十分重要的一步，在企業(yè)的績效管理的整個過程和體系中，都是要圍繞這個目標(biāo)來展開的。因此，績效目標(biāo)設(shè)定的合理與否是和績效管理的成效相關(guān)聯(lián)的，如果績效目標(biāo)設(shè)定的不科學(xué)，缺乏可行性和針對性，那么直接影響企業(yè)的人力資源管理的正常運行，繼而使得組織目標(biāo)難以實現(xiàn)。首先，企業(yè)必須要根據(jù)自身的實際情況和經(jīng)營特點以及市場情況來制定自己的目標(biāo)，目標(biāo)制定的過程中必須區(qū)分長期和短期目標(biāo)，短期目標(biāo)和長期目標(biāo)必須要有機結(jié)合，使得短期目標(biāo)能帶動長期的目標(biāo)，長期目標(biāo)以短期目標(biāo)為依托。其次，對于符合組織戰(zhàn)略的績效目標(biāo)還需要增強相應(yīng)的執(zhí)行力度，考慮到不同的業(yè)務(wù)流程，通過將過程與結(jié)果相結(jié)合，達(dá)到平衡。

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1.當(dāng)前人力資源績效管理體系面臨的問題

1.1績效評價的目的單一

績效評價是人力資源績效管理中的一個工作核心，它可以為企業(yè)的績效管理人達(dá)到績效管理目標(biāo)、提升績效管理水平提供重要的參考依據(jù)。但是，當(dāng)前我國企業(yè)對于績效評價的目的還認(rèn)識不夠，片面地認(rèn)為績效評價的目的就是評選優(yōu)秀、發(fā)放獎勵。這樣以來，我國企業(yè)的績效管理人往往是將績效評價與發(fā)放獎金聯(lián)系在一起，績效評價過程中考慮到的是員工的各種經(jīng)濟(jì)利益，通常為了不得罪員工而充當(dāng)“老好人”，對員工的評價都相對較高，與此同時企業(yè)員工也在績效考評中刻意地隱藏自身的問題或者不足，盡可能地讓企業(yè)績效管人很難通過績效考評來發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題、員工的問題，如此一來就完全背離了績效考評的初衷。

1.2績效考核指標(biāo)不科學(xué)

績效考核指標(biāo)企業(yè)進(jìn)行人力資源績效管理的一個重要參考標(biāo)準(zhǔn)，績效考核指標(biāo)是否科學(xué)、全面將直接關(guān)系到企業(yè)績效管理的成效。然而當(dāng)前我國許多企業(yè)并沒有認(rèn)識到制定科學(xué)地績效考核指標(biāo)的重要意義，導(dǎo)致企業(yè)人力資源績效管理水平一時間難以有效提升。企業(yè)績效考核指標(biāo)的問題具體體現(xiàn)在兩個方面：首先，企業(yè)的績效考指標(biāo)沒有照顧到不同部門之間工作的差異性?，F(xiàn)在一些企業(yè)以為對企業(yè)全體員工采取統(tǒng)一的績效考核指標(biāo)是一種十分公平的做法，體現(xiàn)了對員工的一視同仁，然而這樣的績效考核指標(biāo)看似合理，實際上卻十分不科學(xué)。例如某大型羽絨服品牌公司對各個部門的員工實行一套統(tǒng)一的績效考核指標(biāo)，統(tǒng)一根據(jù)業(yè)務(wù)量來進(jìn)行績效考核，在一年之中銷售部和生產(chǎn)部都銷售和生產(chǎn)了大量羽絨服產(chǎn)品，按照企業(yè)的績效考核指標(biāo)可以獲得較高的提成和獎勵，然而公司的企劃部、行政部等部門雖然也做了大量工作，可是這些部門的許多工作都難以量化，由此可見該羽絨服公司的采用這樣的績效考核指標(biāo)是不合理的。其次，績效考核指標(biāo)的引領(lǐng)性作用難以體現(xiàn)?？茖W(xué)的績效考核指標(biāo)可以引導(dǎo)企業(yè)員工認(rèn)真奮斗目標(biāo)、提升企業(yè)的業(yè)績，因此考核指標(biāo)的制定一定要堅持“可達(dá)性”原則，讓企業(yè)員工“跳一跳”能夠摸得著，而不是設(shè)置的越高越好，如果指標(biāo)太高反而會打消員工的工作積極性。

1.3績效管理需要企業(yè)部門共同參與

企業(yè)要想提升人力資源績效管理的效果，不僅要單純地依靠人力資源管理部門，還需要其他部門一起參與并承擔(dān)管理責(zé)任。例如企業(yè)的績效考核指標(biāo)要想制定的科學(xué)合理，就要經(jīng)過企業(yè)的上、下級和各個部門相互溝通、協(xié)商，這樣才能盡可能地照顧到各個部門的崗位特點、工作性質(zhì)。與此同時，企業(yè)要制定科學(xué)的參與規(guī)則，保證各部門有序地參與企業(yè)的績效管理，不會對企業(yè)人力資源績效管理者造成額外的干擾。例如某企業(yè)在實行各部門交叉打分的績效考評方式，以此來保證企業(yè)人力資源績效管理的科學(xué)合理性，但是在實施過程中沒有制定出一套約束規(guī)則，結(jié)果出現(xiàn)了部門之間拉關(guān)系打高分的現(xiàn)象，同時也出現(xiàn)了部門之間互相壓低分?jǐn)?shù)的情況，這樣就嚴(yán)重影響到企業(yè)的績效管理工作。由此可見，企業(yè)要想加強自身人力資源績效管理體系建設(shè)，必須要讓各個部門同時參與到績效管理之中，與此同時要有一套合理的保證機制，保證企業(yè)各部門有序地參與企業(yè)人力資源績效管理。

2.完善企業(yè)人力資源績效管理體系的舉措

2.1完善績效考評內(nèi)容

企業(yè)要想切實加強和完善自身的人力資源績效管理工作，首當(dāng)其沖要完善績效考核的內(nèi)容，而且考核的內(nèi)容應(yīng)該照顧到“工作能力考評”、“工作態(tài)度考評”、“工作績效考評”以及“綜合素養(yǎng)考評”等眾多的層面，只有保證績效考評內(nèi)容的全面性才能達(dá)到人力資源績效管理的最佳目標(biāo)。企業(yè)完善“工作能力考評”的內(nèi)容要涉及到企業(yè)工作人員的業(yè)務(wù)技能、創(chuàng)新能力、隨機應(yīng)變能力以及發(fā)展?jié)撃?，通過完善“工作能力考評”的內(nèi)容有助于從多個方面激發(fā)企業(yè)員工的工作活力和創(chuàng)造活力，從而切實提升自身的績效。企業(yè)完善“工作績效考評”的內(nèi)容要照顧到企業(yè)工作人員的“年度任務(wù)達(dá)成度”、“員工工作完成情況與企業(yè)期望值的差距”以及“員工的工作性質(zhì)和工作量”等多個部分，要從“數(shù)量”和“質(zhì)量”兩個層面對員工的實際工作績效進(jìn)行考察。另外，企業(yè)同樣也要完善“工作態(tài)度考評”和“綜合素質(zhì)考評”兩個部門的具體內(nèi)容，例如員工的職業(yè)素養(yǎng)、員工的責(zé)任意識以及員工的道德素質(zhì)等，這樣將有利于培養(yǎng)員工的敬業(yè)奉獻(xiàn)精神，激發(fā)員工的工作積極性，提升企業(yè)政策執(zhí)行的力度。

2.2確立科學(xué)的績效考核指標(biāo)

確立科學(xué)的績效考核指標(biāo)是保證績效管理工作有序開展的基礎(chǔ)性舉措，倘若缺少一套科學(xué)有效的人力資源績效考核指標(biāo)，企業(yè)人力資源管理部門很難構(gòu)建起一個完善的績效管理體系，提升企業(yè)人力資源績效管理的水平。為此，企業(yè)在制定人力資源績效考核指標(biāo)的時候要本著SMART原則，保證考核指標(biāo)能夠衡量、可以實現(xiàn)和目標(biāo)清楚、明確。首先，要把關(guān)好企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定。企業(yè)要讓人力資源績效管理人員牽頭并在企業(yè)管理層領(lǐng)導(dǎo)和各部門負(fù)責(zé)人協(xié)助下組建一個負(fù)責(zé)關(guān)鍵績效指標(biāo)制定的工作組，工作組本著長、短期利益同時兼顧、定性和定量考核相結(jié)合的原則，在經(jīng)過討論、分析以及找員工談話的情況下制定出企業(yè)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。例如國內(nèi)某著名發(fā)電廠制定的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)分為了業(yè)務(wù)性指標(biāo)與安健環(huán)指標(biāo)兩個大類，兩個大類中又分別包含了一級考核指標(biāo)與二級考核指標(biāo)，如此全面的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)有利地保證了企業(yè)人力資源績效管理工作的有序開展。其次，企業(yè)要重視“平衡計分卡綜合評估指標(biāo)”的制定。企業(yè)通過“平衡計分卡綜合評估指標(biāo)”可以把企業(yè)的整體目標(biāo)細(xì)化為更為具體的績效考核指標(biāo)，這樣將方便于企業(yè)進(jìn)行周期性考評，也可以在一定程度上避免績效管理者在考評過程中由于主觀原因而出現(xiàn)偏差。

2.3優(yōu)化績效考評目標(biāo)

企業(yè)績效考評的目標(biāo)不應(yīng)該僅僅局限在獎懲方面，而是要謀求激發(fā)員工潛能、提升工作績效。例如著名學(xué)者Leveland提到，當(dāng)一個企業(yè)把人力資源績效考評的目標(biāo)放到促進(jìn)員工發(fā)展上時，可以實現(xiàn)最大化的企業(yè)績效管理效益。為此，企業(yè)今后要努力優(yōu)化績效考核目標(biāo)，將目標(biāo)由側(cè)重獎懲擴(kuò)展到涉及員工職位升遷、員工淘汰和員工培訓(xùn)等多個方面。如此一來，企業(yè)在多元化的績效考核目標(biāo)的作用下將可以從不同方面激勵員工，提升員工的工作熱情。例如國內(nèi)某房地產(chǎn)企業(yè)的績效考核目標(biāo)涉及到獎懲、職位升遷以及員工培訓(xùn)等多個方面，不僅有利于調(diào)動員工的工作積極性，調(diào)動了企業(yè)的凝聚力，而且大大提升了企業(yè)用人的科學(xué)性，為企業(yè)的健康發(fā)展提供了良好保障。

2.4注重績效管理的反饋控制

做好績效管理的反饋控制也是完善企業(yè)人力資源績效管理的一項不可缺少的工作，為此，企業(yè)首先要建立一套有效的溝通機制。企業(yè)要完善上、下級之間與部門之間的溝通機制，努力實現(xiàn)上級對下級工作的實時指導(dǎo)和部門之間的工作交流，保證上、下級能夠通過溝通和協(xié)商來解決實際工作中的一些問題，從而為實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)而邁進(jìn)。其次，企業(yè)績效管理者要及時反饋績效考核結(jié)果。企業(yè)人力資源績效考核的最終目的是激發(fā)員工的潛能、提升企業(yè)的業(yè)績，要想達(dá)成這一目標(biāo)需要通過績效考核結(jié)果來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在的問題，在對企業(yè)自身的情況有一個清醒的認(rèn)識的前提下及時修正和完善自身管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的良好發(fā)展。

篇4

【關(guān)鍵詞】企業(yè);人力資源績效管理;對策

1、引 言

二十世紀(jì)初，美國古典管理創(chuàng)始人泰勒就提出了將科學(xué)管理融入人事管理、激發(fā)員工積極性、促進(jìn)工作績效和社會進(jìn)步的先進(jìn)的管理理念。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，人力資源已被公認(rèn)為是社會發(fā)展最重要、最寶貴的第一資源，而且越來越成為企業(yè)管理的核心。企業(yè)人力資源績效管理，與其它各項管理相比，承擔(dān)著確保企業(yè)所有活動都圍繞和支持其戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重任，因而更加具有戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。

如今，作為戰(zhàn)略管理有效工具和在人力資源管理中起關(guān)鍵作用的人力資源績效管理思想已被世界各大公司、企業(yè)、組織機構(gòu)所接受，而且日臻完善。國有企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會生活的不同階段發(fā)揮著重要的作用，企業(yè)人力資源績效管理的對象是企業(yè)中從事各項工作的人員，其績效管理對企業(yè)進(jìn)步和社會發(fā)展都將產(chǎn)生巨大的影響。因此，研究和探討國有企業(yè)人力資源績效管理，不斷改進(jìn)和提高企業(yè)及個人績效，有效提高國有企業(yè)運行效率，大力增強企業(yè)核心競爭力，使人力資源知識資本在新經(jīng)濟(jì)時揮最有效的作用，從而達(dá)到企業(yè)利潤最大化，具有重要的現(xiàn)實意義和深遠(yuǎn)的歷史意義。

2、企業(yè)人力資源績效管理的內(nèi)涵、特點和原則

人力資源績效管理，是方法和工具，更是一種先進(jìn)的哲學(xué)思想，它是通過恰當(dāng)?shù)募顧C制，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，使個人績效的提升與組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致。企業(yè)人力資源績效管理，是通過員工與企業(yè)管理者之間的溝通，建立員工自身發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)方向在戰(zhàn)略上保持一致的良好的、持續(xù)交流和改進(jìn)的工作模式，形成科學(xué)有效的績效管理體系，從而促進(jìn)企業(yè)整體績效提高的一整套系統(tǒng)的、發(fā)展的管理活動和過程。

企業(yè)人力資源績效管理，在正確評價和激勵員工、煥發(fā)企業(yè)活力以及增強企業(yè)核心競爭力等方面發(fā)揮的作用至關(guān)重要，作為一種工具和手段，它不僅具備公共性、靈活性、復(fù)雜性和評價多樣性等特性，還具有人性化和可操作性等特點。

企業(yè)人力資源績效管理，應(yīng)堅持公平公正原則、客觀準(zhǔn)確原則、公開性原則、及時反饋原則、多樣化原則以及動態(tài)性原則等企業(yè)人力資源績效管理原則。

3、企業(yè)人力資源績效管理存在的問題

3.1 目的認(rèn)識不明確

人力資源績效管理包括績效計劃、績效分析、績效溝通、績效考評以及績效改進(jìn)等，目前，企業(yè)存在片面地將績效管理停留在績效考核層面的現(xiàn)象，缺乏將績效管理的關(guān)鍵要素績效計劃和績效改進(jìn)提高到戰(zhàn)略高度的正確導(dǎo)向，更缺乏將員工業(yè)績與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的有計劃、有組織的協(xié)調(diào)方法和控制手段。具體表現(xiàn)為，企業(yè)績效管理的實施，既沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行宣傳和分解，細(xì)化為各項規(guī)章制度，使員工明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和個人工作方向；也沒有依據(jù)崗位戰(zhàn)略目標(biāo)編制崗位說明書，明確工作職責(zé)和對工作質(zhì)量提出要求以及對員工進(jìn)行監(jiān)督考核。

3.2 績效管理體系不健全

科學(xué)的績效管理體系是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心，是企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵因素。企業(yè)普遍存在因缺乏科學(xué)的績效管理理論指導(dǎo)，沒有從戰(zhàn)略的高度深刻理解和全面設(shè)計績效考核指標(biāo)體系，尚未構(gòu)建符合企業(yè)自身行業(yè)特點的人力資源績效管理體系等問題，企業(yè)缺乏可以借鑒的科學(xué)的績效管理指標(biāo)分解工具，難以形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、目標(biāo)一致、可對企業(yè)整體發(fā)展產(chǎn)生根本性影響并獲取競爭優(yōu)勢的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。由于績效管理體系缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性、科學(xué)性和有效性，無法準(zhǔn)確定位企業(yè)的發(fā)展方向，甚至與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)或指標(biāo)之間邏輯支持不夠，致使企業(yè)各部門考核指標(biāo)與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)不能實現(xiàn)有效的承接；難以體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理績效水平，更無法對企業(yè)的整體發(fā)展產(chǎn)生根本性的影響。

3.3 指標(biāo)設(shè)立不科學(xué)

企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定是進(jìn)行績效管理的基本要素，制定科學(xué)的、有效的具有可操作性的績效考核指標(biāo)是企業(yè)人力資源績效管理的關(guān)鍵，也是績效考核取得成功、確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的保證。目前，企業(yè)對績效管理認(rèn)識的偏差，使得企業(yè)設(shè)立績效目標(biāo)時，沒有站在戰(zhàn)略管理、改善企業(yè)績效的高度，指標(biāo)的設(shè)立不僅缺乏科學(xué)性和合理性，而且對員工培訓(xùn)不到位或溝通不足，會導(dǎo)致績效管理各項指標(biāo)與基層嚴(yán)重脫節(jié)。當(dāng)員工對績效的不理解或產(chǎn)生情緒上的抵觸時，不但使企業(yè)的績效管理實施效果不明顯，而且由于員工職業(yè)規(guī)劃得不到支持，對企業(yè)的歸屬感和工作的創(chuàng)造性、積極性也會嚴(yán)重挫傷，大大影響了自身潛能的發(fā)揮。

此外，企業(yè)績效管理考核中忽視持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)思想、方法運用不到位、績效管理考核流于形式以及績效結(jié)果反饋機制不健全不完善等也是目前企業(yè)人力資源績效管理存在的主要問題。

4、企業(yè)完善人力資源績效管理的對策

4.1 轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的績效管理思維模式

企業(yè)人力資源績效管理，應(yīng)打破績效管理僅僅是人力資源管理部門一項日常工作的傳統(tǒng)思想和認(rèn)識，樹立企業(yè)上下全員績效意識，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，從戰(zhàn)略角度高度重視績效管理，注重企業(yè)業(yè)績、部門業(yè)績、各級管理者以及個人業(yè)績的全面提升，優(yōu)化和提高企業(yè)整體績效管理水平。

4.2 建立科學(xué)的績效管理考核體系

科學(xué)的績效管理考核體系包括制定人力資源績效管理計劃、人力資源績效活動以及績效考核三個方面。體系的建立，首先應(yīng)了解和掌握以“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）”、“平衡計分卡（BSC）”、“SWOT分析法”、“PDCA循環(huán)規(guī)則”、“5W2H法”以及“強制分布法”等為代表的先進(jìn)的、科學(xué)的考評方法，并根據(jù)實際情況，動態(tài)、合理地進(jìn)行適合企業(yè)特點的考核工具的選擇；其次由于現(xiàn)代績效管理考核體系，更加體現(xiàn)過程，并以追求良好的績效改進(jìn)模式和最高價值評價作為績效考核的目的，所以科學(xué)的績效管理體系，應(yīng)充分體現(xiàn)與員工溝通的管理藝術(shù)；企業(yè)的績效管理體系還應(yīng)體現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源的人本思想精髓，獎懲分明。

4.3 制定切實可行的績效管理計劃

計劃是行動的先導(dǎo)，企業(yè)人力資源績效管理應(yīng)深入基層做好扎實的基礎(chǔ)工作。制定績效管理計劃除了應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部各部門每一個崗位設(shè)置進(jìn)行周密細(xì)致的調(diào)查研究，使員工明確考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方式、權(quán)值分配等考核內(nèi)涵，還要按崗位名稱、工作責(zé)任、專業(yè)技能要求等制定完整的、切合實際的崗位說明書，并依據(jù)各崗位的工作職責(zé)、工作流程，確定相應(yīng)崗位的工作規(guī)范，就崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)與員工達(dá)成共識。

4.4 加強績效管理的考核測評工作

企業(yè)人力資源績效管理應(yīng)重視和加強績效考核測評工作，樹立良好的崗位競爭意識，增強按崗取酬的現(xiàn)代企業(yè)薪酬分配理念，強化員工團(tuán)結(jié)協(xié)作、愛崗敬業(yè)的主人翁意識，激發(fā)企業(yè)員工高標(biāo)準(zhǔn)、高定位和高品質(zhì)的工作意識和工作方式，建設(shè)高素質(zhì)的企業(yè)職工隊伍，促進(jìn)企業(yè)健康和諧發(fā)展。切實將企業(yè)績效管理考核測評工作與企業(yè)發(fā)展良性循環(huán)相結(jié)合，做到考核測評有法可依、有章可循。

4.5 打造富有凝聚力的企業(yè)文化

企業(yè)文化與企業(yè)人力資源績效管理相輔相成。建立以績效管理為導(dǎo)向的企業(yè)文化，應(yīng)處理好崗位安排、薪酬制度、職位升降等與企業(yè)員工切身利益相關(guān)的事項。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)的精神財富，它具有強烈的感召力和凝聚力，能夠煥發(fā)企業(yè)員工高度的責(zé)任心和使命感，團(tuán)結(jié)協(xié)作，抵御全球經(jīng)濟(jì)一體化所面臨的挑戰(zhàn)和競爭。

此外，還應(yīng)加強績效管理者與員工之間的溝通，實現(xiàn)工作目標(biāo)的一致；不斷加大員工培訓(xùn)力度，構(gòu)建完整系統(tǒng)的企業(yè)員工技能和教育培訓(xùn)基地；總結(jié)、分析并有效改進(jìn)人力資源績效管理實踐中暴露的不合理因素，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供科學(xué)有效的借鑒與指導(dǎo)。

5、結(jié)論

綜上所述，企業(yè)人力資源績效管理是一項科學(xué)的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，只有在借鑒西方國家先進(jìn)管理理念和成功管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)特點，制定適合企業(yè)發(fā)展的人力資源績效管理對策，才能加速提升企業(yè)績效管理水平，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1]徐 露.我國企業(yè)人力資源績效管理問題分析[J].山西財政稅務(wù)?？茖W(xué)校學(xué)報,2006,11(2):45-47.

篇5

一、公共部門人力資源的績效管理特征績效管理是公共組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具之一，也是公共部門人力資源管理其他環(huán)節(jié)的基本依據(jù)和基礎(chǔ)?？冃Ч芾淼墓δ苤饕w現(xiàn)在三個方面：

1.績效管理是實現(xiàn)組織績效的重要手段?？冃Ч芾淼目傮w目標(biāo)在于實現(xiàn)組織績效。通過績效管理，組織可以比較準(zhǔn)確地了解員工工作任務(wù)地完成情況，建立管理者和員工只見的溝通渠道，表達(dá)管理層隊員工地工作要求和發(fā)展期望，獲得員工對管理層、對工作以及對組織地看法、需求和建議，并共同探討員工在組織中地發(fā)展和未來地工作目標(biāo)，最終達(dá)到提高個人績效和組織績效地目的。當(dāng)員工認(rèn)識到績效管理不是討論績效低下地問題，而是討論員工地工作成就、成功和如何進(jìn)步，是一種幫助而不是一種責(zé)備體系時，組織中的許多沖突就可以得到有效避免。

2.績效管理是員工改進(jìn)工作及謀求發(fā)展的重要途徑。通過績效考評，員工可以明確自己所擔(dān)負(fù)工作的職責(zé)和要求，員工的工作成就、工作成績獲得組織的贊賞和認(rèn)可，工作中的需要獲得組織的理解和幫助，并了解組織對自己的期望和未來的工作要求，從而及時找出差距，調(diào)整工作方式，以期更好地完成任務(wù)。

3.績效管理是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)地重要依據(jù)。人力資源管理系統(tǒng)中許多環(huán)節(jié)地決策、調(diào)整和操作，均需要以人員績效考評作為依據(jù)?，F(xiàn)代組織管理核心多是圍繞著組織績效目標(biāo)而進(jìn)行的，制定合理、有效、動態(tài)的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行人、財、物的配置和管理，使得組織管理更具有針對性和效能。與企業(yè)的績效特征相比較，公共部門的績效明顯地呈現(xiàn)出自己幾個特征。

（1）公共部門績效目標(biāo)的復(fù)雜性。企業(yè)追求地往往是諸如利潤最大化、市場占有率等可以明確量化地績效目標(biāo)，而公共部門地績效目標(biāo)相對要復(fù)雜得多，有時候，社會目標(biāo)、無形目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)等更具有根本的意義。而且，公共部門的一些績效指標(biāo)一旦涉及到公平、責(zé)任等范疇就難以進(jìn)行定量分析，如針對決策部門、協(xié)調(diào)部門、咨詢部門等非執(zhí)行性部門的工作活動，就很難形成量化的、可操作性的考評指標(biāo)。由于政府的產(chǎn)出總是復(fù)雜的，又經(jīng)常是有爭議的，要達(dá)到的目標(biāo)也經(jīng)常是多重的或不明確的，那么其目標(biāo)完成程度就難以界定。因此，公共部門的績效標(biāo)準(zhǔn)和績效指標(biāo)往往難以確定。

（2）公共部門績效形態(tài)的特殊性。企業(yè)的績效形態(tài)一般具有“可見性”和“終極性”兩個特征，從而為企業(yè)的績效考評工作提供了直接的、可比較的平臺。公共部門提供的產(chǎn)品則往往是服務(wù)性質(zhì)的，相當(dāng)部分的產(chǎn)品是無形的，并且單個部門提供的績效在整個公共服務(wù)過程中又往往是“中間狀態(tài)”，可比性較低，如很難說一級或者一屆政府在績效上會有一個直接的體現(xiàn)。尤其是在政府的公共產(chǎn)品往往具有公平、服務(wù)等性質(zhì)是無法測量，并且通過很長時間才能看出。

（3）公共部門績效的評價機制不健全。企業(yè)按照市場上的價格波動、成本約束、供求關(guān)系變化來調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、數(shù)量和質(zhì)量，整個市場價格體系的良好運作會導(dǎo)致那些生產(chǎn)效率低于市場水平的企業(yè)推出競爭，價格機制實質(zhì)上是企業(yè)界的績效評價機制。而公共管理部門的服務(wù)成本已經(jīng)通過稅收的形式預(yù)先向社會作了強行扣除，公共部門的相當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)是沒有價格顯示機制。換言之，公共部門的產(chǎn)品由于缺少替代和競爭，無法經(jīng)受價格機制和消費者片好的檢驗。公共部門產(chǎn)品或服務(wù)交易的特殊屬性到質(zhì)量公共部門的績效難于考評和評定。公共部門及其組織的績效管理是一個完整的管理過程，它側(cè)重于信息溝通和績效提高，強調(diào)事前的溝通與承諾，往往擁有一套為保證組織完成其戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計的一系列規(guī)章和制度，包括組織目標(biāo)的設(shè)計、績效考評計劃、獎懲計劃、反饋與激勵、評估和學(xué)習(xí)機制等?？冃Э荚u是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)。前者是指對考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)的履行程度和員工的發(fā)展情況，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程，僅僅涉及事后考評工作的結(jié)果。而績效管理是事前計劃、事中管理以及事后考評所形成的三位一體的系統(tǒng)。我國公共部門目前主要采用的指標(biāo)體系是德、能、勤、績模式。我國《國家公務(wù)員暫行條例》中規(guī)定：“國家行政機關(guān)按照管理權(quán)限，對國家公務(wù)員的德、能、勤、績進(jìn)行全面考評?！钡珡闹笜?biāo)內(nèi)容的分解上可以看出，德、能、勤、績模式的考評主要是一種對“人”的考評指標(biāo)體系，其中很多的指標(biāo)可能與員工當(dāng)期工作任務(wù)的關(guān)系不密切，是基于“職務(wù)常任”制度的考評模式。

二、企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和實質(zhì)現(xiàn)代企業(yè)管理理念和方法的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質(zhì)的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源越來越受到重視，人力資源管理相應(yīng)地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務(wù)性工作轉(zhuǎn)到人才的戰(zhàn)略管理。因此，企業(yè)興衰的核心首先集中到有沒有一流的優(yōu)秀人才，其次如何制定一整套考核體系，以最大限度的激勵和發(fā)揮員工積極性。傳統(tǒng)的管理者多是把產(chǎn)品作為唯一的目標(biāo)，以此來衡量企業(yè)的績效，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代作為人力資源管理核心的績效管理也吸引著越來越多的眼球，人力資源管理的重心開始向員工績效管理轉(zhuǎn)移，因為無論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態(tài)度多么端正，沒有績效，績效水平低下都是沒有說服力的，企業(yè)也不能因此獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，產(chǎn)生更多的利潤。而績效考核的有形指標(biāo)是靠勞動者的知識和技能發(fā)揮出來的。企業(yè)管理者越來越認(rèn)識到績效管理的重要性，越來越想方設(shè)法提高員工的績效，進(jìn)而提高自己的管理績效和企業(yè)的戰(zhàn)略績效。這就是績效管理作用日顯重要的原因所在。盡管管理者們越來越重視績效管理，不斷圍繞績效管理制定工作計劃，管理下屬，事實卻事與愿違，實施績效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務(wù)加重，管理越來越找不到方向，績效管理在不同的企業(yè)表現(xiàn)形式千差萬別，大體有三種：一是工作量考核，二是員工考核，三是企業(yè)市場地位考核?？冃Э己瞬皇枪ぷ骺己说囊粋€簡單變形，或者形式上的改變或者僅僅是名稱上的改變，根觸及不到管理的深層次，只是單向考核，暗箱操作，增加了工作量，不到好的效果。所以在實施績效管理之前必須搞清楚幾個關(guān)鍵性的問題，按照德魯克的觀點，績效管理是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。通過這種雙向溝通實現(xiàn)企業(yè)利益與個人價值的統(tǒng)一是現(xiàn)代企業(yè)管理的一大熱點。因為任何一個企業(yè)都具有自身目標(biāo)和發(fā)展方向。

三、企業(yè)員工績效管理的特點及與公共部門的區(qū)別企業(yè)績效管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要舉措，不同性質(zhì)、類型、規(guī)模的企業(yè)都實行績效考核。對企業(yè)而言，相比于傳統(tǒng)的資金、技術(shù)和信息，人力資源具有以下特點：

gt;1.人力資源的生成具有時代性。任何人力資源的成長與成熟，都是在特定的時代背景條件下進(jìn)行的。每個時代的經(jīng)濟(jì)、教育、文化狀況，都會影響和制約在這個時代中開發(fā)出來的人力資源，培養(yǎng)出一代或幾代有關(guān)人力資源的特定的價值觀念、道德觀和認(rèn)識方式等，并會體會在他們的工作行為和勞動態(tài)度上。人力資源生成的時代特征，意味著人力資源管理不能脫離其管理對象的時代性。明確時代留給他們的長處和不足，這樣才能在人力資源不斷開發(fā)的過程中確立目標(biāo)和方向。同時，人力資源具有的知識、能力不是一下子就能生成與拓展的，而是既需要資金投入，也需要時間投入的。任何企業(yè)都不斷針對員工的不同需求進(jìn)行培訓(xùn)管理。

2.人力資源管理具有能動性。人力資源的能動性是它區(qū)別于其他資源最根本、最顯著的特征。人力資源的能動性，核心表現(xiàn)為人力資源在管理活動中的主導(dǎo)作用。一切經(jīng)濟(jì)活動和管理活動都是人力資源的活動，是由它引發(fā)、帶動了其他資源的活動，在各項人類社會中它總是處在發(fā)起、組織、操縱和控制其他資源的中心位置，而且能夠統(tǒng)合其他資源，整合其他資源的效益，因而它脫離了“純粹資源”的地位，創(chuàng)造出了更高的價值。與其他資源相比，人力資源是唯一具有創(chuàng)造性的因素。創(chuàng)新是一切組織活動的生命，而只有高質(zhì)量的人力資源才能承擔(dān)不斷創(chuàng)新的任務(wù)。正是人力資源特有的能動性，使人類社會不斷地前進(jìn)。

3.人力資源開發(fā)具有高增值性。這一特征體現(xiàn)在：任何組織的硬件、資金等資源地運用方式合范圍都具有一定地局限，而人力資源則基于“人”的特征，其所產(chǎn)生地價值與影響、收益地份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他資源，并且呈不斷上升的趨勢。因此，勞動力的市場價格的上升，人力資源投資收益率在上升，勞動者自己可支配的收入也在上升。另外，人力資源和其他資源一樣，在投入使用后都可能引起損耗，但人力資源卻能在使用過程中不斷實現(xiàn)自我補償、更新和發(fā)展，因此，人力資源是一種高增值的資源。

4.人力資源的使用具有時效性。自然資源和物質(zhì)資源可以閑置，資金和財政資源可以存入金融機構(gòu)，但人力資源往往無法儲存，如果不及時應(yīng)用就不能獲得已有價值，同時也不能保留人力資源日后使用，社會知識、技術(shù)的飛速發(fā)展使得“閑置的”人力資源流失其價值與特征。因此，閑置的人力資源是巨大的浪費，惟有前瞻地、有計劃地適時使用人力資源，才能發(fā)揮其作用。就個人開說，當(dāng)處于生理和心理都比較成熟的階段，不僅年富力強、精力充沛。同時隨著工作經(jīng)驗的積累和素質(zhì)的提高，各方面的能力也漸入佳境。這一時期的能力處于波峰，組織應(yīng)及時地使用，如果儲之不用或不充分使用，不僅會導(dǎo)致人力資源的浪費，而且會影響人力資源的績效。

5.人力資源的開發(fā)具有持續(xù)性。與物質(zhì)資源的一次性開發(fā)不同，因人力資源具有多種潛在的素質(zhì)，所以可以在其成長和使用過程中不斷地進(jìn)行開發(fā)。為了維持和提升人力資源地價值，只有依據(jù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的環(huán)境變化的要求，持續(xù)不斷地投資于人力資源開發(fā)，拓展其知識、提高其知識、提高其技能、優(yōu)化其心理素質(zhì)，才會使其價值得到增加。而且當(dāng)人力資源經(jīng)過新地開發(fā)后其素質(zhì)能夠不斷提高，原有的素質(zhì)也會在新的開發(fā)中附加地發(fā)揮作用，并始終保值、增值。企業(yè)績效考核和公共部門績效考核在形式、方法和標(biāo)準(zhǔn)等方面不同，但是其核心都是為了提高組織的效能，實現(xiàn)組織目標(biāo)。二者差異表現(xiàn)在以下幾個方面：一是依據(jù)不同。作為公共部門，其核心目標(biāo)是為了實現(xiàn)公共利益，而企業(yè)則是為了實現(xiàn)自己的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，即企業(yè)效益。二者的目標(biāo)不同決定了二者的組織結(jié)構(gòu)、組織形式、運行機制不同。公共部門的設(shè)立運行有嚴(yán)格的組織程序和法律依據(jù)，每個部門的職能和職權(quán)都有法律嚴(yán)格規(guī)定，其運行具有相對的規(guī)范性和穩(wěn)定性，現(xiàn)代組織多是依據(jù)《組織法》和擁有法定職權(quán)，組織成員的選拔通過考錄方式進(jìn)入。企業(yè)則是依據(jù)自身組織發(fā)展的需要，其組織成員按照產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售方式組成，具有較大的流動性。二是績效目標(biāo)的本質(zhì)不同。超級秘書網(wǎng)

企業(yè)組織的績效目標(biāo)是側(cè)重于投入產(chǎn)出比例，即企業(yè)強調(diào)自己組織的盈余率或利潤，在此基礎(chǔ)上才考慮組織的社會目標(biāo)，基于此，企業(yè)要求員寫作論文工關(guān)注與組織的利益。公共組織側(cè)重于加之層面的社會目標(biāo)，即社會的公平與穩(wěn)定。公共組織的投入產(chǎn)出比例很難進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益的衡量，公務(wù)人員的工作不關(guān)注組織的效益，而更多關(guān)注于社會價值和公眾的需求。由于公共組織和企業(yè)組織的追求價值不同，二者對員工的管理模式不同，因此政府公共組織更側(cè)重于考核的穩(wěn)定性、價值性、社會性，企業(yè)組織則更加注重效益和組織的競爭力，三是員工的晉升、考核、獎懲方式不同。

公共組織員工的晉升、獎懲多是依據(jù)比較呈溫和規(guī)范的公務(wù)員管理條例或法規(guī)來進(jìn)行，獎懲側(cè)重于員工的德、能、勤、績等綜合性指標(biāo)來進(jìn)行，對員工的綜合考核涉及到員工的榮譽和社會地位，一般來說，公共組織不采取物質(zhì)獎勵的方式進(jìn)行激勵員工，但是公共組織的考核往往是累加性的，即考核結(jié)果可以跨年度有效。企業(yè)組織以市場為唯一的目標(biāo)，側(cè)重于經(jīng)濟(jì)獎懲，盡管現(xiàn)代企業(yè)采取了很多種運用考核激勵員工的方法，但是在激烈的市場競爭和人才高速流動背景下，企業(yè)員工晉升、獎懲具有跨越式的特點。

參考文獻(xiàn)：

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3.財政部統(tǒng)計評價司.企業(yè)績效評價工作指南.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2002.

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1.1績效管理在人力資源管理中的作用

人力資源管理是從對員工的激勵以及開發(fā)的角度，提高人力資源的使用效率為目的的決策管理的實踐活動。人力資源績效管理在企業(yè)的管理過程中發(fā)揮重要作用，主要包括以下幾方面：

1.1.1為人才的選拔提供有效的參考價值人才選拔是企業(yè)人力資源績效管理的重要工作內(nèi)容，人才選拔與人力資源績效管理密切相關(guān)。因為人才選拔的依據(jù)很大一部分是是由績效管理提供的，個人的水平素質(zhì)很大程度上能夠體現(xiàn)在企業(yè)的績效管理結(jié)果上。

1.1.2有效的績效管理是激勵企業(yè)的人才的有效手段對員工進(jìn)行獎懲是企業(yè)績效管理的重要工作內(nèi)容，企業(yè)可以通過制定一系列的薪酬管理體制來激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，提高他們工作的積極性。另外企業(yè)還可以通過完善的培訓(xùn)制度提高企業(yè)員工個人的專業(yè)技能，更加有力的促進(jìn)個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.1.3科學(xué)有效的績效管理有利于企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置企業(yè)進(jìn)行績效管理的過程也是企業(yè)對員工進(jìn)行個人評價的過程，包括針對員工所在崗位對其進(jìn)行勝任能力的評價。科學(xué)有效的績效管理能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)每個員工的自身優(yōu)勢，從而實現(xiàn)對這些人力資源的優(yōu)化配置。

2當(dāng)前企業(yè)人力資源績效管理存在的困境

2.1企業(yè)人力資源績效管理的觀念較為落后

在我國很多企業(yè)中，績效管理就等同于績效考核的思想盛行，這種思想認(rèn)識實際上是錯誤的。績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，并且與其他環(huán)節(jié)是環(huán)環(huán)相扣密不可分的。若僅僅將績效管理等同于績效考核，就會使員工產(chǎn)生煩躁、焦慮和恐懼的負(fù)面情緒，使績效管理的結(jié)果不佳。

2.2缺乏有效的激勵機制

企業(yè)缺乏有效的激勵機制，最直接的后果就是不能充分調(diào)動員工的積極性。其中最突出的表現(xiàn)就是領(lǐng)導(dǎo)的絕對權(quán)威和經(jīng)濟(jì)利益分配上的“平均主義”。在這樣的考核體系中，往往導(dǎo)致一些有突出貢獻(xiàn)或者從事創(chuàng)造性工作的員工不能得到合理的報酬。長此以往，員工的工作積極性會大幅下降，企業(yè)甚至?xí)魇Т罅康膶I(yè)技術(shù)人才。

2.3績效管理的方法指標(biāo)運用不當(dāng)

一般情況下，績效管理的指標(biāo)是不容易量化的，過細(xì)的量化又不能準(zhǔn)確反映出部門和崗位的工作實際。也因為此，極易發(fā)生因績效管理指標(biāo)選擇不當(dāng)造成的績效管理的結(jié)果出現(xiàn)偏差的問題。另外，在我國很多企業(yè)中，普遍缺乏成熟的管理模式，績效管理人員的工作經(jīng)驗也相對缺乏，信息反饋的路徑也不順暢。

3企業(yè)人力資源績效管理的對策

3.1建立和完善企業(yè)人力資源績效管理的考核體系

3.1.1制定切實有效的績效管理方案建立和完善企業(yè)人力資源績效管理的考核體系，首先應(yīng)該有一套切實有效的績效管理方案。該方案的制定要結(jié)合企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)不同的發(fā)展周期分別制定出長期、中期和短期規(guī)劃?？冃Ч芾矸桨付及冃Ч芾碚叻结槨⒖冃Ч芾韺嵤╇A段以及實施方法、績效管理人員職責(zé)、績效管理實施流程等基本內(nèi)容。

3.1.2加強績效管理目標(biāo)的落實和監(jiān)督在制定出完善的績效管理方案后，就要對方案中的績效管理目標(biāo)進(jìn)行落實，嚴(yán)格控制績效管理的過程。要做到定期對企業(yè)各部門的完成情況進(jìn)行總結(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題盡快修整。另外，在績效考核的過程中也要發(fā)揮員工的主體作用，加強其自我考核和評價的力度，使其真正參與到績效管理中，通過雙向的作用取得人力資源績效管理的成功。

3.2建立現(xiàn)代化的人力資源績效管理信息系統(tǒng)

電子計算機和信息網(wǎng)絡(luò)在現(xiàn)代人力資源績效管理中發(fā)揮很大的作用，先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)有利于對信息處理的全過程進(jìn)行高效的控制，從而有力的輔助企業(yè)人力資源的績效管理工作。分級授權(quán)的信息披露體系是績效管理信息系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵，該系統(tǒng)有利于實現(xiàn)信息的公正和透明，減少人為干預(yù)的幾率。并且該系統(tǒng)有利于績效考核流程的簡化，從而提高績效管理的效率。除此之外，績效管理信息系統(tǒng)還可以使信息達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化和具體化的效果，這大大有利于對績效管理進(jìn)行分析和反饋，并且對保證信息的客觀性有重要作用。

3.3及時反饋績效評價的結(jié)果

企業(yè)要對績效管理的結(jié)果進(jìn)行及時公示，以保證企業(yè)上下溝通渠道的暢通。管理者要充分重視員工反饋出的問題，對工作中出現(xiàn)的失誤及漏洞要及時進(jìn)行改正和彌補，從而增強績效管理的正確導(dǎo)向作用，提高員工的工作積極性。

3.4保持良好的雙向績效溝通

要做好績效管理工作，必須做好管理者與員工之間的績效溝通，可以說，連續(xù)有效的績效溝通是績效管理成敗的關(guān)鍵因素。由于企業(yè)的市場環(huán)境一直在發(fā)生變化，那么其經(jīng)營策略也要做出相應(yīng)的調(diào)整，員工績效目標(biāo)的調(diào)整即是經(jīng)營策略調(diào)整的一部分。而在績效調(diào)整的過程中，企業(yè)管理者要努力做好與員工的溝通，傾聽他們的需求和想法，積極為員工提供幫助，指導(dǎo)他們更好的完成業(yè)績，提高其技能和專業(yè)知識水平。這樣就能夠使得績效目標(biāo)朝著更積極的方向發(fā)展，取得績效管理的成功。

3.5強化全過程的績效管理培訓(xùn)

全過程的績效管理培訓(xùn)需要做好以下幾方面工作：

3.5.1新進(jìn)人員的培訓(xùn)

由于新進(jìn)人員的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)是參差不齊的，因此十分有必要加強對新進(jìn)人員的培訓(xùn)力度，使他們能夠盡快熟悉本職工作和公司環(huán)境。

3.5.2中層管理人員的培訓(xùn)

許多企業(yè)忽視對中層管理人員的培訓(xùn)，事實上，這是不容忽視的一環(huán)。中層管理人員作為企業(yè)高層和底層之間聯(lián)系的紐帶，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮重要的作用，因此企業(yè)應(yīng)該針對中層管理人員，提供有針對性的績效管理培訓(xùn)，使其熟練掌握績效工作中的方法和技巧。

3.5.3基層績效管理人員的培訓(xùn)

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目前我國許多的供電企業(yè)在結(jié)構(gòu)上存在很大弊端。企業(yè)的管理機制復(fù)雜，許多部門無實際工作，而一切重要部門又沒有實際的行政權(quán)力，結(jié)構(gòu)龐大而臃腫。在崗位問題上缺乏科學(xué)有效的編制，使公司在任務(wù)的執(zhí)行，決策的下方過程中無法實現(xiàn)時效性。一些年紀(jì)較大的員工體力、技術(shù)上已經(jīng)逐漸落后于年輕員工但任然工作在生產(chǎn)線上，導(dǎo)致工作效率下降，使生產(chǎn)基層尚缺乏有技術(shù)、有活力的新鮮血液。而在企業(yè)高層方面一些領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于將自己的親人、朋友安排進(jìn)企業(yè)，并且提拔較快，很快上升到管理者層面，浪費企業(yè)職位。開設(shè)一些毫無用處的部門，用企業(yè)來養(yǎng)活一些對企業(yè)沒有貢獻(xiàn)的人。分配的不合理，導(dǎo)致企業(yè)人員方面矛盾的激化，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)力下降，工作效率低下。對于這些問題，公司應(yīng)該給予充分的認(rèn)識。進(jìn)行大刀闊斧的改革，摒棄一切舊思想。精簡企業(yè)部門，對每個機構(gòu)進(jìn)行考察，安排工作目標(biāo)工作計劃下放到各個部門。將一些沒有用的部門進(jìn)行裁剪。構(gòu)建一整套行之有效、具有供電企業(yè)特色的績效管理體系。對每一位員工進(jìn)行評估、測試、考察、管理發(fā)揮員工的最大效用，增加企業(yè)活力，及時向生產(chǎn)基層輸送新鮮血液。

二、管理目標(biāo)不夠明確，認(rèn)知性不足

很多供電企業(yè)對于人力資源的績效管理不明確，不清楚人力資源績效管理的最終目的指向是什么。這就導(dǎo)致了企業(yè)僅僅是為了管理而管理，而對于管理之后達(dá)到何種目標(biāo)卻全然不知。很簡單，供電企業(yè)工作的開展是僅僅圍繞著如何提高發(fā)電效率、節(jié)約成本以及保障供電安全、生產(chǎn)安全來開展的。在大多數(shù)企業(yè)中人力資源管理部門的地位低下，有些甚至屬于一些管理部門的從屬機構(gòu)。在人力資源管理越來越重要的今天，這種重視程度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。只有明確企業(yè)的人力資源績效管理目標(biāo)，提高對人力資源績效管理的人執(zhí)行才能更好的管理企業(yè)，為企業(yè)發(fā)展作貢獻(xiàn)。企業(yè)的所有者，管理者應(yīng)該向人力資源部門投入足夠的資金，引進(jìn)高素質(zhì)的人力資源管理人才。提高人力資源管理部門在企業(yè)中的重要性，賦予人力資源管理部門一切有效的權(quán)力，充分發(fā)揮他們的作用，將企業(yè)的發(fā)展引向正常軌道，達(dá)到企業(yè)發(fā)展的最終目的。

三、員工工作缺乏熱情，動力不足

由于供電企業(yè)本身生產(chǎn)量大，成本高，以及關(guān)乎國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性等特點，私營企業(yè)很難達(dá)到，因此我國的供電企業(yè)一直在實行國有化。實行國有化雖然可以達(dá)到國家操縱，減少運營困難，降低運營成本等目的，同時也存在很大缺點。首先既然供電企業(yè)為國有，那企業(yè)員工即為國家工作，具有公務(wù)員性質(zhì)。一旦進(jìn)入便具有保障，是一個不易丟失的鐵飯碗。所以我國供電企業(yè)的員工往往缺乏工作熱情，工作動力不足，每天在崗位上浪費工作時間。員工收入相對固定，對績效管理沒有足夠認(rèn)識，并且認(rèn)為不論是否努力工作都不會影響他們的收入。

四、員工考試制度存在弊端

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關(guān)鍵詞：人力資源；績效管理；提升；途徑

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4117（2012）03-0032-01

企業(yè)當(dāng)中的“績效”一詞含義是非常廣泛的，對于人力資源的績效管理工作，很多員工都非常關(guān)注，因為績效管理制度的制定關(guān)系著他們的工資。企業(yè)必須制定合理的績效管理方式，這樣才能夠讓員工切實的感受到自己所創(chuàng)造的價值，感受自己被認(rèn)可。如果員工對于績效的評價結(jié)果比較滿意，那么他們會更加努力工作，反之他們工作也就不會努力，相應(yīng)的績效則會下降。

一、目前績效管理中所存在的主要問題

在人力資源的績效管理中，績效溝通、規(guī)劃等對績效管理工作起著重要作用。有研究表明，管理中百分之七十的錯誤都是因為溝通不善所造成的，在企業(yè)的實際績效管理過程中，績效溝通當(dāng)中存在下列問題：（一）管理者對績效溝通的重視程度不夠?？冃贤ㄊ菓?yīng)當(dāng)貫穿于整個績效管理的過程之中的，在這個過程中，任一環(huán)節(jié)的管理者都必須和工作人員進(jìn)行雙向的溝通。但是許多管理人員尤其是高層管理人員并沒有從根本上意識到溝通對績效管理工作的重要性。管理人員在為員工設(shè)定相應(yīng)績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時，在對員工進(jìn)行考評和績效結(jié)果的反饋時并未和員工進(jìn)行溝通，通常自行其是，不利于績效管理工作的順利進(jìn)行。（二）企業(yè)缺乏有效的溝通規(guī)劃。規(guī)劃和目標(biāo)是人們做事的方向和指南，引領(lǐng)人們奮斗，績效溝通同樣如此?？冃贤ㄐ枰芾砣藛T根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)等諸多因素制定富有競爭性和前瞻性的溝通計劃，然后實施計劃?，F(xiàn)實當(dāng)中很多企業(yè)缺乏完整有效的溝通規(guī)劃和目標(biāo)，經(jīng)常是發(fā)現(xiàn)問題后才去溝通。（三）績效溝通沒有制度化?？冃贤ǖ幕顒宇l率，渠道選擇，溝通對象如果沒有以明確的制度確定下來，不利于績效溝通的合理性、公平性。績效溝通缺乏制度的規(guī)范及約束，就會對員工評價缺乏合理性、全面性和客觀性，因而員工與主管間經(jīng)常會因為績效的考評結(jié)果發(fā)生矛盾。有數(shù)據(jù)表明，大部分員工對人力資源的績效管理制度并不滿意。（四）員工在人力資源的績效管理過程中參與度低。一項有關(guān)工作人員對公司考核體系、公司程序的了解程度調(diào)查表明：大部分員工對這些制度都不了解。一項對一些中小企業(yè)單位的績效溝通狀況調(diào)查表明，“沒有”和“偶爾”兩項約占66%，由此可見在當(dāng)今單位績效管理的工作當(dāng)中，員工缺乏相應(yīng)的績效溝通參與，是處在被動地位的。

二、人力資源的績效管理成因分析

人力資源的績效管理由多個因素構(gòu)成，導(dǎo)致人力資源的績效管理效果差的原因非常多。以下從兩個角度對績效管理效果差的原因進(jìn)行了分析：（一）通過魚骨圖進(jìn)行分析。不愿意干活通常表現(xiàn)為缺勤率高，員工工作的主動性低以及提案率低等諸多方面。對于任一企業(yè)而言，都無法容忍不愿意干活的員工存在，導(dǎo)致員工不愿意干活的原因主要是員工對薪酬不滿意，工作壓力較大。對薪酬不滿意主要有兩種情況，一是工資水平相對于同地區(qū)、同崗位水平來說比較低，另一情況則是工資同績效不相關(guān)，工資內(nèi)部的公平性太低。（二）通過帕累托圖進(jìn)行分析。魚骨圖幫助大家分析了在人力資源的管理當(dāng)中引起某些問題的因素，在問題發(fā)生的過程中，不同因素起著不同的作用?？梢酝ㄟ^系列調(diào)查抓住問題發(fā)生最關(guān)鍵的因素是什么，如員工滿意度、離職訪談、績效的數(shù)據(jù)統(tǒng)計等方法都可以幫助人事部門收集問題發(fā)生的原因及影響程度，可以對結(jié)果進(jìn)行總結(jié)分析。

三、提高人力資源的績效管理途徑

（一）重視績效溝通的作用。從企業(yè)單位的績效管理過程來看，任一階段都與績效溝通密切相關(guān)；從企業(yè)績效系統(tǒng)的整體來看，溝通則是其生命線。對直接主管而言，可以通過溝通全面的了解下屬工作的情況，進(jìn)而掌握員工的工作進(jìn)展情況，并對其提供有針對性的輔導(dǎo)，有利于上司公正的對下屬工作績效進(jìn)行評價；對下屬而言，可以通過溝通了解單位目標(biāo)調(diào)整，工作內(nèi)容與工作重要性變化等，以便于個人及時調(diào)整工作任務(wù)和目標(biāo)等，而且同時能得到上司對自己工作的績效評價，改進(jìn)工作中的各個問題，更好的實現(xiàn)目標(biāo)。（二）制定績效溝通的策略。企業(yè)的成長離不開溝通，尤其是績效溝通。企業(yè)必須擁有明確的、統(tǒng)一的績效溝通戰(zhàn)略，以保證整個企業(yè)的健康發(fā)展。企業(yè)在績效管理過程中所存在的溝通問題在本質(zhì)來說是由于單位缺乏溝通戰(zhàn)略，溝通戰(zhàn)略的明確可以為溝通行為提供方向和動力。績效溝通目標(biāo)戰(zhàn)略的制定可以將管理人員，管理思想，管理方法等諸多方面結(jié)合為有機整體，從全方面提高企業(yè)單位績效管理的水平。（三）企業(yè)單位的溝通渠道要完善。企業(yè)單位績效管理過程中存在很多績效溝通的渠道，這些渠道有些是正式的，有些是非正式的，不同溝通渠道有不同的優(yōu)點與缺點，其適應(yīng)情景有所不同。企業(yè)單位的人力資源管理人員必須知道應(yīng)當(dāng)通過哪些渠道來提高溝通的效果，讓員工知道該怎樣做和為什么要這樣做，確保員工和管理層間的溝通暢通，保證溝通渠道的完善性。企業(yè)應(yīng)當(dāng)使績效溝通渠道多樣化，運用非正式與正式溝通等多種方式來實現(xiàn)企業(yè)整體績效，另外，還可以增加一些速度快、新型的、樂于被工作人員的溝通渠道，還應(yīng)當(dāng)同時考慮不同渠道所具有的互補作用。（四）創(chuàng)建和諧的溝通氛圍。企業(yè)必須建立起良好的溝通環(huán)境與人文環(huán)境，這樣可以為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)提供更為有力的保證。創(chuàng)建良好溝通氛圍主要表現(xiàn)為員工和管理者的相互理解和支持，只有當(dāng)員工和管理人員真正理解了績效溝通的制度并自覺去遵守時，溝通制度才能夠變成一種文化，良好的溝通氛圍才能最終形成。

四、結(jié)論

作為管理人員應(yīng)當(dāng)主動與下屬溝通；作為下屬，也應(yīng)當(dāng)積極和管理者進(jìn)行溝通，表達(dá)自己的想法，只有雙方彼此溝通，密切配合，才能夠獲得比較好的溝通效果。人力資源的績效管理提升途徑非常多，最重要的是要以人為本，切實的尊重員工，讓員工放開自己去同管理人員溝通，解決各種問題，促進(jìn)企業(yè)的和諧發(fā)展。

作者單位：錦西石化分公司礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部人力資源部

參考文獻(xiàn)

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［關(guān)鍵詞］聯(lián)通；績效；管理；人力資源

1聯(lián)通公司績效管理存在的問題分析

1.1績效考核看重結(jié)果而忽視過程

績效考核對于公司目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要的作用，不同企業(yè)的考核方法不同，但對公司發(fā)展都有著重要的影響。中國聯(lián)通公司對于績效考核結(jié)果的重視度明顯高于績效考核過程，甚至忽視績效考核過程。對績效考核結(jié)果的關(guān)注是將工作的最終業(yè)績作為主要側(cè)重點，營造出的是一種較理性，以任務(wù)為重點的氛圍。而對于績效考核過程的關(guān)注更側(cè)重員工對于工作的態(tài)度和能力，營造的是一種更為感性的氛圍。中國聯(lián)通公司在人力資源績效考核中重視考核結(jié)果而忽略考核過程雖然短期內(nèi)有利于公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，但忽視了對員工的工作能力和工作態(tài)度的培養(yǎng)，不利于公司的持續(xù)發(fā)展。

1.2對績效管理認(rèn)識不足

中國聯(lián)通公司對人力資源績效考核的主要目標(biāo)是為了檢驗員工完成工作目標(biāo)的情況，由此來確定員工的晉升、獎金及其他。將績效管理和績效考評當(dāng)作一回事，然而績效管理所涉及的并僅不是員工績效的問題，還涉及對績效結(jié)果的計劃、考評和分析。中國聯(lián)通公司目前仍然還停留在對績效結(jié)果的考評之中，并未對績效考評的結(jié)果作出認(rèn)真的分析，從而從根本上改變公司績效管理考核方式。并且公司績效考核標(biāo)準(zhǔn)比較單一，就是強調(diào)考核結(jié)果而忽略其過程，由于員工業(yè)務(wù)能力和水平不一，會使員工對績效考核的積極性降低。

1.3績效考核管理與前后工作不銜接

大多數(shù)企業(yè)會將人力資源績效考核管理獨立出來，而并沒有與其他前后工作做好銜接。制定考核前期的工作目標(biāo)，確認(rèn)績效指標(biāo)以及分析績效考核結(jié)果是做好考核績效的基礎(chǔ)。中國聯(lián)通公司就只是將績效考核獨立出來，不考慮考核的工作目標(biāo)、績效指標(biāo)的確認(rèn)和績效考核結(jié)果的分析。這種單獨只進(jìn)行考核績效的做法常常會讓員工不理解績效管理系統(tǒng)，從而不配合績效考核甚至產(chǎn)生抵制的情緒，這十分不利于員工個人的發(fā)展，也會對公司的持續(xù)發(fā)展帶來一定的負(fù)面影響。

2加強績效管理的對策

績效管理對企業(yè)核心價值作用包括：①明確地制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使員工認(rèn)識到自己身上所承擔(dān)的職責(zé)；②適當(dāng)?shù)馗鶕?jù)員工的績效，給予一定的晉升、獎懲，但不能將績效結(jié)果作為唯一依據(jù)；④實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績和員工工作能力的同步提升，達(dá)到“雙贏”的狀態(tài)；⑤實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的管理以及員工管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。

2.1目標(biāo)明確

績效管理過程是從目標(biāo)的設(shè)定開始的，企業(yè)戰(zhàn)略的終極目標(biāo)是績效管理的重點。因此，突出績效管理的重點，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理必不可少的一個環(huán)節(jié)。只有以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為指標(biāo)，分配員工個人目標(biāo)，才能通過績效作出正確清晰的考核。另外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對于績效管理的重視程度也會影響績效管理的考核。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的重視會使績效管理過程變得合理，在考核績效過程中也會遇到更少的問題。

2.2指標(biāo)選擇

績效考核指標(biāo)的選擇對于整個績效管理過程來說是十分重要的。績效考核指標(biāo)是績效考核的基本，只有績效考核指標(biāo)作出正確的選擇，才能做好績效考核過程中的工作。對于績效結(jié)果而言，正確的指標(biāo)選擇可以幫助人力資源更準(zhǔn)確地分析員工的業(yè)績。從而根據(jù)員工的業(yè)績公平分配員工利益，衡量員工的價值?？冃е笜?biāo)的選擇也可以讓員工更加清晰其業(yè)務(wù)，可以為員工提供一個正確的努力方向，使其為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。

2.3分析和準(zhǔn)備

為了更好地開展績效管理工作，需要對績效管理前后期工作作出充分的分析和準(zhǔn)備。績效管理前后期工作包括：確定調(diào)整績效周期，對員工的能力做出評估，和充分了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以便人力資源對績效的考核管理更加完善。

2.4公平公開

在對人力資源進(jìn)行績效管理時，績效管理的過程始終要做到公平、公開這一點。在對員工進(jìn)行績效管理時，往往需要分析員工的各個方面，如最主要的業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等，在績效管理過程中，要做到公正、公平，如果不公平會打擊員工的工作熱情，也會讓績效結(jié)果缺乏權(quán)威性?？冃Ч芾淼墓?、公開會提高員工工作的熱情，使員工在工作過程中更加努力，有利于企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展。

2.5加強溝通

績效管理既不能重視結(jié)果而忽視過程，也不能忽視結(jié)果只看重過程，必須找到一個平衡點，以達(dá)到一種均衡的狀態(tài)。加強企業(yè)與員工的溝通是提高績效管理過程合理性的極為有效的方式，績效考核管理的目標(biāo)是為了提升績效，使事企業(yè)發(fā)展更上一層樓，而不是作為員工晉升、獎懲的唯一工具和手段。加強溝通，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的封閉管理對于提高員工的工作業(yè)績和企業(yè)的績效具有一定的作用。

3結(jié)語

績效管理體制的完善可以進(jìn)一步的推動企業(yè)發(fā)展。但是績效管理體制中存在的一些未顯示出來的問題仍然是隱患。因此，績效管理體制也不能一成不變，而是需要隨著企業(yè)的發(fā)展不斷完善。目標(biāo)的明確、指標(biāo)的選擇、前后期工作的準(zhǔn)備與分析、績效管理過程的公平公開以及企業(yè)與員工之間的溝通這5個績效管理對策，對于人力資源的績效管理水平的提高發(fā)具有重要的作用。

主要參考文獻(xiàn)

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1.績效考核過程中缺乏溝通

其實績效考核的標(biāo)準(zhǔn)實際上就是為了促進(jìn)和幫助員工更好的為企業(yè)服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，所以，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)的價值的體現(xiàn)也就體現(xiàn)在員工的配合上，如果員工的態(tài)度表現(xiàn)的是積極配合，那么，在員工就會促進(jìn)自我專業(yè)素質(zhì)發(fā)展的同時，也幫助企業(yè)更好更快的發(fā)展。相反的，如果企業(yè)員工不愿意積極的配合，那么就會出現(xiàn)績效考核失效的問題。在平常的工作生活中，考核者和被考核者之間應(yīng)該保持密切的聯(lián)系，因為要知己知彼才能做出最合理的考核成績。然而，目前這些工作在調(diào)查期間，筆者發(fā)現(xiàn)，并沒有做的很好，反而做的十分粗糙。除了個人談話以外，基本沒有其他的交流形式。這樣的溝通效率實在太低。

2.績效考核流于形式

管理者對于績效考核并不十分重視，同時很多的企業(yè)里面，員工也不是很積極，上班就了的人就會變成我們經(jīng)常說的“老油條”。其實，經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)很多的員工其實并不認(rèn)為績效考核是一件值得注意的大事情，反而有一種心里，認(rèn)為績效考核只不過是一種形勢，上層領(lǐng)導(dǎo)的一種形式主義，只要稍微應(yīng)付一下就可以了，不用太在意。因為這樣的心里作祟，不論上層領(lǐng)導(dǎo)是不是把績效考核看的十分重要，都無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。這樣的結(jié)果就是，企業(yè)里的員工存在的行為能力或者是責(zé)任等問題，久久無法得到解決。這樣的停滯不前的、無法進(jìn)步的企業(yè)員工，只會拖累整個企業(yè)的發(fā)展。因為，我們生活在一個告訴發(fā)展的社會里，沒有創(chuàng)新和進(jìn)步的公司，其實就是在競爭的大潮中退步了。時間久了就會出現(xiàn)跟不上整個時代浪潮的發(fā)展進(jìn)程的現(xiàn)象，對于一個公司來說，被潮流拋棄的公司，未來是沒有什么前途的，只能岌岌可危的自保。

二、優(yōu)化中小企業(yè)人力資源績效管理的對策

俗話說得好“知己知彼方能百戰(zhàn)不殆”，我們在了解了中小企業(yè)人力資源績效管理中存在的問題以后，才能更好的做出其解決的方法，以上筆者總結(jié)的缺陷：績效考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)，績效考核過程中缺乏溝通，績效考核流于形式。知道了這些以后，我們就可以很好的做好優(yōu)化中小企業(yè)人力資源績效管理的對策工作。

1.完善企業(yè)績效管理計劃，強化管理過程

目前，我們常常說的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)主要的內(nèi)容，是企業(yè)在實現(xiàn)其使命過程中所追求的長期結(jié)果，是在一些最重要的領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的進(jìn)一步強化。企業(yè)在發(fā)展的時候，一般都會做一些長期或者是短期的戰(zhàn)略目標(biāo)，主要的目的有兩點。一個是幫助企業(yè)設(shè)立一個奮斗目標(biāo)，讓各個部了解當(dāng)年的具體要求，以此來幫助自己部門也建立一個長期或者短期的發(fā)展和運行計劃。另一個目的就是可以更好的控制人力資源。人力資源在一個企業(yè)發(fā)展中，如果能夠合理的優(yōu)化配置，那么就可以很好的促進(jìn)一個公司的發(fā)展和進(jìn)步。所以，如果公司制定好了一個長遠(yuǎn)或者短期的發(fā)展計劃的話，就可以幫人力資源進(jìn)行一次合理的分配，幫助他們實現(xiàn)自己的最大價值，也為公司或者企業(yè)實現(xiàn)做優(yōu)化的利益。所以，管理計劃是很重要的，做好一個長遠(yuǎn)或者短期的人才管理計劃，就可以在未來一段時間里，好好的管理人力資源。

2.積極構(gòu)建企業(yè)績效管理信息系統(tǒng)