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[關(guān)鍵詞]煙草；直營(yíng)店；績(jī)效考核體系；PDCA循環(huán)

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.10.161

績(jī)效管理是人力資源管理中最重要的管理手段之一，科學(xué)有效的績(jī)效管理對(duì)提升企業(yè)管理水平、促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成有著至關(guān)重要的作用。加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理研究，有助于提升企業(yè)的績(jī)效、保證員工行為和企業(yè)目標(biāo)的一致、提高員工滿意度、實(shí)現(xiàn)人力資源管理其他決策的科學(xué)合理。本文通過(guò)對(duì)濟(jì)南煙草直營(yíng)店績(jī)效管理當(dāng)前工作的系統(tǒng)化梳理分析，找出了直營(yíng)店績(jī)效管理的關(guān)鍵癥結(jié)，形成了有針對(duì)性的績(jī)效考核管理體系，進(jìn)而全面提升了直營(yíng)店經(jīng)濟(jì)效益和運(yùn)行質(zhì)量，具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

1 現(xiàn)狀分析

2012年以來(lái)，濟(jì)南煙草根據(jù)山東全省煙草行業(yè)“一體兩翼”發(fā)展方略的要求，圍繞“零售戶致富工程”，投資成立泰山1532公司，主要借助行業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，依托現(xiàn)代卷煙零售終端，通過(guò)直營(yíng)店和電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)帶動(dòng)網(wǎng)絡(luò)店及加盟店建設(shè)。其中直營(yíng)店是由草投資建設(shè)，自主運(yùn)營(yíng)管理的經(jīng)營(yíng)終端。目前濟(jì)南煙草共有直營(yíng)店15個(gè)，營(yíng)業(yè)面積3000平方米，營(yíng)業(yè)人員70人。自運(yùn)營(yíng)以來(lái)，著力加強(qiáng)直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)管理，圍繞企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，積極探索有效的績(jī)效管理模式，取得了一定成效，但也發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面。

（1）指標(biāo)設(shè)置較為單一。僅通過(guò)卷煙、非煙、非煙重點(diǎn)品牌銷售額來(lái)評(píng)定直營(yíng)店員工工作業(yè)績(jī)，對(duì)運(yùn)營(yíng)工作的指導(dǎo)性不強(qiáng)，對(duì)提升銷售額、零庫(kù)存管理的引領(lǐng)作用不夠突出。

（2）員工歷史銷售任務(wù)完成比例偏低。2015年僅有53.2%的員工能夠完成銷售任務(wù)，個(gè)別員工累計(jì)任務(wù)完成率不足50%。

（3）考核結(jié)果應(yīng)用的作用不明顯?？己私Y(jié)果的應(yīng)用比較單一，主要體現(xiàn)在工資發(fā)放上，導(dǎo)致直營(yíng)店員工的壓力和動(dòng)力不足，銷售任務(wù)完成的員工與完成較差的員工工資差距較小，無(wú)法充分調(diào)動(dòng)直營(yíng)店員工工作積極性。

（4）對(duì)直營(yíng)店整體工作的關(guān)注度不足。部分直營(yíng)店員工任務(wù)完成情況差距較為明顯，同一直營(yíng)店內(nèi)員工完成情況參差不齊，整體水平不好，對(duì)員工集體存在感的促進(jìn)不夠。

2 加強(qiáng)煙草直營(yíng)店績(jī)效考核管理的措施

（1）確定績(jī)效考核原則，加強(qiáng)體系組織建設(shè)。績(jī)效管理作為構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)煙草企業(yè)由成長(zhǎng)型向成熟型轉(zhuǎn)變的有力管理工具，得到?jīng)Q策層的高度重視，提出構(gòu)建績(jī)效管理體系要遵循以下幾項(xiàng)原則：一是激勵(lì)導(dǎo)向原則。科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，合理確定考核標(biāo)準(zhǔn)，將考核結(jié)果作為薪酬分配和人事用工的重要依據(jù)，充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)和導(dǎo)向作用，激發(fā)員工隊(duì)伍活力，提高企業(yè)運(yùn)行水平；二是公開(kāi)公正原則。公開(kāi)考核標(biāo)準(zhǔn)、考核過(guò)程、考核結(jié)果，實(shí)行過(guò)程監(jiān)督、考核申訴和結(jié)果修正，確?？己诉^(guò)程公開(kāi)透明，考核結(jié)果公平公正；三是全面覆蓋原則。實(shí)現(xiàn)考核對(duì)象和考核內(nèi)容的全覆蓋，考核內(nèi)容覆蓋主要工作目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程；四是突出重點(diǎn)原則。以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為重點(diǎn)，以業(yè)績(jī)?yōu)橹行?，突出卷煙?jīng)營(yíng)、非煙經(jīng)營(yíng)等重點(diǎn)工作指標(biāo)，進(jìn)一步增強(qiáng)考核指標(biāo)的針對(duì)性和有效性。

同時(shí)為加強(qiáng)績(jī)效管理的領(lǐng)導(dǎo)，成立直營(yíng)店績(jī)效管理考核委員會(huì)，下設(shè)績(jī)效管理辦公室，設(shè)立專職績(jī)效管理員，定期進(jìn)行績(jī)效管理問(wèn)題研究，開(kāi)展考核等工作。

（2）緊密結(jié)合發(fā)展規(guī)劃，科學(xué)設(shè)定指標(biāo)體系。一是根據(jù)當(dāng)期工作實(shí)際和工作重點(diǎn)，認(rèn)真選擇KPI指標(biāo)，合理分配指標(biāo)權(quán)重，將卷煙業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重增加至經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的50%，使卷煙指標(biāo)和非煙指標(biāo)比重對(duì)等，突出發(fā)揮煙草直營(yíng)店依托、服務(wù)主業(yè)，又積極拓展的思路；二是增加卷煙品牌培育、陳列上柜、新品卷煙、不動(dòng)銷卷煙等扣分項(xiàng)，促進(jìn)卷煙營(yíng)銷工作的全面推進(jìn)；三是增加直營(yíng)店現(xiàn)場(chǎng)管理、安全管理、客戶服務(wù)等基礎(chǔ)管理指標(biāo)，使指標(biāo)體系更加全面，充分發(fā)揮考核結(jié)果對(duì)樹(shù)立1532品牌形象的導(dǎo)向性作用。

（3）固化考核工作流程，形成工作標(biāo)準(zhǔn)文件。圍繞使考核工作流程、制度化，一是建立非煙指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)、卷煙指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)、非煙重點(diǎn)品牌數(shù)據(jù)庫(kù)、低毛利品牌數(shù)據(jù)庫(kù)，定期下達(dá)次月指標(biāo)和重點(diǎn)工作；二是建立基礎(chǔ)管理工作清單，基礎(chǔ)工作記錄表格化，增加數(shù)字考核，減少文字表述，各項(xiàng)工作更加清晰；三是明確規(guī)定每月考核時(shí)間、溝通渠道、組織結(jié)果反饋，進(jìn)行月度通報(bào)，使考核成為常態(tài)運(yùn)行機(jī)制。

（4）堅(jiān)持PDCA循環(huán)，推動(dòng)業(yè)務(wù)良性運(yùn)行。一是發(fā)揮績(jī)效考核結(jié)果的反饋?zhàn)饔?，?shí)行重點(diǎn)工作通報(bào)制，幫助直營(yíng)店及時(shí)查漏補(bǔ)缺、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷提高各直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)水平；二是根據(jù)重點(diǎn)品牌培育方向、經(jīng)營(yíng)毛利比例、卷煙上柜要求，結(jié)合上月完成情況，及時(shí)對(duì)相關(guān)指標(biāo)做出調(diào)整，考核引領(lǐng)、助推作用更加明顯；三是對(duì)容易出現(xiàn)問(wèn)題的基礎(chǔ)管理環(huán)節(jié)節(jié)點(diǎn)，查找原因，提出對(duì)策，組織重點(diǎn)整改。

（5）引入先進(jìn)管理理念，凝聚整體發(fā)展共識(shí)。一是引進(jìn)團(tuán)隊(duì)概念，實(shí)行業(yè)績(jī)?nèi)陹煦^制，員工業(yè)績(jī)、店長(zhǎng)業(yè)績(jī)按不同比例與全店業(yè)績(jī)掛鉤，注重個(gè)人發(fā)展的同時(shí)，兼顧全店能力提升，有效提高店員的主動(dòng)參與性；二是實(shí)行店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，合理設(shè)定店長(zhǎng)績(jī)效系數(shù)，在指標(biāo)分配、商品引入、店員培訓(xùn)、內(nèi)部管理等方面給予一定的權(quán)利，充分發(fā)揮店長(zhǎng)帶頭作用；三是建立排名通報(bào)制度，對(duì)直營(yíng)店整體完成情況進(jìn)行全市排名，對(duì)店員個(gè)人完成情況進(jìn)行本店排名和全市排名，完成較差的開(kāi)展績(jī)效溝通談話，店長(zhǎng)重點(diǎn)幫扶，比、學(xué)、趕、幫、超的氛圍逐漸濃厚。

（6）加強(qiáng)績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，助推隊(duì)伍素質(zhì)提高。一是作為正常的工資發(fā)放的依據(jù)；二是根據(jù)月度績(jī)效和全年績(jī)效結(jié)果，制定了年度績(jī)效工資發(fā)放辦法，將日?？己私Y(jié)果與年度獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)聯(lián)，設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，多勞多得、不勞不得，拉大店員工資差距，有效提高店員的工作積極性；三是在直營(yíng)店范圍開(kāi)展業(yè)務(wù)帶頭人評(píng)選，公司給予一定的經(jīng)費(fèi)，由帶頭人確定研究課題，開(kāi)展研究，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值；四是根據(jù)歷史績(jī)效考核結(jié)果，建立后備店長(zhǎng)人才庫(kù)，為今后人才流動(dòng)、新開(kāi)店做好人才儲(chǔ)備。

3 取得的成效

（1）指標(biāo)體系更加全面。個(gè)人績(jī)效得分與本店總體指標(biāo)以及本店基礎(chǔ)管理工作實(shí)現(xiàn)了掛鉤，使員工在追求個(gè)體發(fā)展的同時(shí)，兼顧集體，直營(yíng)店現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境得到了有效改善，對(duì)樹(shù)立1532品牌形象起到了積極的作用。

（2）績(jī)效計(jì)算方式更加科學(xué)合理。形成了一套流程合理、計(jì)算科學(xué)、公正客觀的考核評(píng)價(jià)體系，員工多勞多得，少勞少得，有效區(qū)分了員工工資差距，員工任務(wù)完成率得到了明顯提升。

（3）銷售額穩(wěn)步提升。2016年直營(yíng)店實(shí)現(xiàn)銷售額7158.5萬(wàn)元，人均銷售額189.38萬(wàn)元。其中，實(shí)現(xiàn)非煙銷售額1202.2萬(wàn)元，人均銷售額31.80萬(wàn)元，同比2015年人均銷售額（27.46萬(wàn)元）增加15.8%；實(shí)現(xiàn)卷煙銷售額5956.3萬(wàn)元，人均銷售額157.57萬(wàn)元，同比2015年人均銷售額（53.67萬(wàn)元）增加193.6%。

4 結(jié) 論

通過(guò)對(duì)濟(jì)南煙草直營(yíng)店績(jī)效考核管理體系的積極探索，直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行狀況得到明顯改觀，員工對(duì)企業(yè)的關(guān)注度進(jìn)一步增強(qiáng)，今后我們將繼續(xù)關(guān)注績(jī)效考核管理體系的運(yùn)行情況，不斷完善，逐步提升。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 戰(zhàn)略 管理

一、 全面預(yù)算管理體系概述

全面預(yù)算是公司的總體預(yù)算，它涵蓋了公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，反映公司在未來(lái)期間內(nèi)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的貨幣需求。全面預(yù)算使公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)能夠更好的得到協(xié)調(diào)和把控、使公司的管理更加全面科學(xué)、大大提高管理效率。相對(duì)于普通的預(yù)算管理，全面預(yù)算具有機(jī)制性、戰(zhàn)略性、全額性、全程性、全員性等顯著的特點(diǎn)。

為了保證全面預(yù)算在公司管理中能夠充分的發(fā)揮作用，全面預(yù)算在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)該遵循全面性、真實(shí)性、一致性、合理性、對(duì)等性、及時(shí)性等基本原則。

全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中起著舉足輕重的作用，具體可以概括為以下幾個(gè)方面：有利于明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、有利于強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部綜合控制管理、有利于企業(yè)的資源配置優(yōu)化、有利于各分支機(jī)構(gòu)明確工作目標(biāo)及責(zé)任、有利于協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門控制上的沖突、有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)管理控制。

二、 全面預(yù)算的管理流程

概括的說(shuō)，全面預(yù)算首先要確立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的總體目標(biāo)，其次建立以全面預(yù)算管理理事會(huì)、全面預(yù)算專職管理部門、全面預(yù)算管理責(zé)任群體等為框架的預(yù)算管理組織體系，接下來(lái)結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況選擇合適的預(yù)算編制方式，然后將企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)分解到各個(gè)責(zé)任部門，對(duì)各個(gè)具體責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行管理控制，同時(shí)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果建立配套的監(jiān)督考核制度，最后對(duì)于市場(chǎng)波動(dòng)等造成的預(yù)算偏差，企業(yè)結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行適時(shí)、適度的調(diào)整。

三、 基于戰(zhàn)略愿景的全面預(yù)算管理模式

企業(yè)的戰(zhàn)略愿景是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而確立的整體行動(dòng)規(guī)劃。通過(guò)預(yù)算這一管理工具，企業(yè)應(yīng)將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有效的結(jié)合起來(lái)。公司構(gòu)建基于戰(zhàn)略愿景下的全面預(yù)算管理體系有這樣幾個(gè)考慮：首先，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的工作指明了工作方向，預(yù)算落實(shí)了戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的資源。其次，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終是由企業(yè)內(nèi)部人員來(lái)完成，預(yù)算將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解到具體責(zé)任人，加強(qiáng)了整體戰(zhàn)略與個(gè)人的聯(lián)系。再次，對(duì)預(yù)算管理中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析，能夠幫助管理層結(jié)合實(shí)際對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略。最后，復(fù)雜的外部環(huán)境變化使企業(yè)決策受阻，難以在長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期利益間進(jìn)行取舍，在此情況下，戰(zhàn)略能夠?yàn)轭A(yù)算指引方向。

四、 基于戰(zhàn)略愿景的全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)

1.確定基于戰(zhàn)略愿景下全面預(yù)算的總目標(biāo)

基于戰(zhàn)略愿景下的全面預(yù)算總體目標(biāo)要考慮全面充分，企業(yè)通常根據(jù)財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶、企業(yè)成長(zhǎng)這四個(gè)平衡計(jì)分卡的維度來(lái)設(shè)立目標(biāo)。

首先，財(cái)務(wù)目標(biāo)的設(shè)立是企業(yè)平衡計(jì)分卡組成的關(guān)鍵部分，財(cái)務(wù)指標(biāo)可以客觀的反映出企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果，也可以評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行對(duì)總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)，財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)設(shè)立應(yīng)考慮收入結(jié)果和增長(zhǎng)程度是否合理、運(yùn)營(yíng)效率提升及成本費(fèi)用降低、資金合理使用提高使用效率等。

其次，在客戶層面目標(biāo)確立上，根據(jù)不同企業(yè)的情況差異，其目標(biāo)設(shè)立的側(cè)重點(diǎn)也不同。概括的說(shuō)企業(yè)可劃分為：產(chǎn)品領(lǐng)先性企業(yè)，其客戶層面目標(biāo)是保證產(chǎn)品質(zhì)量、新品研發(fā)、改善營(yíng)銷、擴(kuò)大市場(chǎng)；操作領(lǐng)先型企業(yè)，其客戶層面目標(biāo)是調(diào)控產(chǎn)品價(jià)格、提升服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、保證產(chǎn)品供應(yīng)、擴(kuò)大占有市場(chǎng)；客戶關(guān)系領(lǐng)先型企業(yè)，客戶層面目標(biāo)是滿足客戶需求、提供解決方案、建立長(zhǎng)期客戶關(guān)系。

最后，企業(yè)文化的建設(shè)及知識(shí)體系的構(gòu)建必將影響企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。在企業(yè)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這個(gè)層面上的目標(biāo)應(yīng)該具體分解為：企業(yè)員工保有率、企業(yè)員工滿意度、企業(yè)培訓(xùn)體系有效性等指標(biāo)。這些指標(biāo)的提升，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能夠起到積極的作用。

2.基于戰(zhàn)略愿景下全面預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)

全面預(yù)算要求將企業(yè)各項(xiàng)工作都納入到管理體系中，構(gòu)建起基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算組織架構(gòu)。

全面預(yù)算管理責(zé)任群體可總體劃分為成本中心、投資中心及利潤(rùn)中心。通?？蓪⑵髽I(yè)的高層管理者歸類投資中心，將面向客戶的經(jīng)營(yíng)管理層歸類利潤(rùn)中心，將作業(yè)操作層歸類成本中心。

建立預(yù)算管理理事會(huì)，制定全面預(yù)算管理的基本原則、目標(biāo)及程序等，并承擔(dān)預(yù)算管理責(zé)任。

設(shè)立預(yù)算編制部門，協(xié)調(diào)各部門提供有效信息、收集預(yù)算編制所需資料、對(duì)預(yù)算進(jìn)行總體編制。

對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，應(yīng)專門設(shè)立監(jiān)督機(jī)構(gòu)，實(shí)時(shí)監(jiān)督企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況，并結(jié)合實(shí)際情況對(duì)預(yù)算細(xì)節(jié)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

預(yù)算執(zhí)行情況及結(jié)果還必須有效、迅速的反饋，企業(yè)還應(yīng)設(shè)立預(yù)算執(zhí)行反饋部門。

3.基于戰(zhàn)略愿景下全面預(yù)算的執(zhí)行

預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要通過(guò)強(qiáng)有力的執(zhí)行來(lái)完成，企業(yè)要積極跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，查缺補(bǔ)漏，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決；強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，綜合提升全面預(yù)算的管理效率；對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況和經(jīng)營(yíng)管理變化等信息要及時(shí)收集匯報(bào)，保證反饋信息真實(shí)準(zhǔn)確；預(yù)算執(zhí)行過(guò)程明確責(zé)任關(guān)系，指標(biāo)具體落實(shí)。

五、 全面預(yù)算管理體系的績(jī)效考核

預(yù)算監(jiān)督的考評(píng)原則。首先，運(yùn)用平衡計(jì)分卡原理從多個(gè)維度對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng)，強(qiáng)調(diào)考核的全面性；其次，財(cái)務(wù)維度作為四個(gè)維度中的根基應(yīng)加大權(quán)重比例，注重核心指標(biāo)的考核力度；最后，應(yīng)該客觀的區(qū)分開(kāi)管理業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

預(yù)算監(jiān)督績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容。一方面，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的動(dòng)態(tài)考核進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)估預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和質(zhì)量，對(duì)較大的預(yù)算執(zhí)行偏差發(fā)出預(yù)警，對(duì)差異做出合理化分析并有效的加以處理；另一方面，對(duì)預(yù)算年末的綜合指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)預(yù)算年度末期各個(gè)預(yù)算指標(biāo)責(zé)任主體的目標(biāo)完成情況，從平衡計(jì)分卡的多個(gè)維度綜合計(jì)分，并對(duì)完整的結(jié)果進(jìn)行分析總結(jié)。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；績(jī)效考核；績(jī)效管理

新的醫(yī)療制度改革方案對(duì)我國(guó)醫(yī)院系統(tǒng)的績(jī)效考核管理提出了新的要求，即“完善分配激勵(lì)機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性”。由此可見(jiàn)，我國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核管理是通過(guò)施行綜合績(jī)效考核來(lái)調(diào)動(dòng)醫(yī)療員工的工作積極性，最終以提高醫(yī)療機(jī)構(gòu)的服務(wù)質(zhì)量為目的的。醫(yī)院績(jī)效考核管理系統(tǒng)有其自身的特點(diǎn)，必須遵循一定的原則。

一、醫(yī)院推行績(jī)效考核管理的原則

（一）以提高服務(wù)質(zhì)量為目標(biāo)。醫(yī)院同盈利性機(jī)構(gòu)的性質(zhì)不同，作為一種服務(wù)性機(jī)構(gòu)，其最終目標(biāo)是給患者提供更好的醫(yī)療服務(wù)，而不是以利益最大化為目的，因此，醫(yī)院推行績(jī)效考核管理的目的也是為了約束和激勵(lì)醫(yī)院的員工如何更好的提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量，給人民群眾提供更安全、有效、價(jià)廉的醫(yī)療服務(wù)。

（二）體現(xiàn)公平、公正原則。為了更好地調(diào)動(dòng)醫(yī)院?jiǎn)T工的積極性，醫(yī)院在推行績(jī)效考核管理的過(guò)程中必須要兼顧公平、公正原則。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下分配制度的基本原則是以按勞分配為主體，效率優(yōu)先、兼顧公平，醫(yī)院機(jī)構(gòu)作為服務(wù)性行業(yè)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下并不以盈利性為目的，造成了醫(yī)院系統(tǒng)的貢獻(xiàn)與收入之間的不協(xié)調(diào)，因此，國(guó)家通過(guò)政策上和法律上都對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)給予了一定的補(bǔ)償。為體現(xiàn)公平性原則，醫(yī)院的績(jī)效考核管理一定要堅(jiān)持多勞多得，更好的調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（三）體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的原則。醫(yī)院推行績(jī)效考核管理除了可以提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，還有利于選拔和提升有能力的管理和技術(shù)人才。采用競(jìng)爭(zhēng)聘任制取代行政任命制，通過(guò)加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院?jiǎn)T工的監(jiān)督與考核，對(duì)員工的能力和業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，建立優(yōu)勝劣汰的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，將更有能力的人放到更合適的崗位上去，從而促進(jìn)醫(yī)院系統(tǒng)的人才隊(duì)伍建設(shè)。

二、我國(guó)醫(yī)院實(shí)施績(jī)效考核管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

（一）對(duì)績(jī)效考核管理的認(rèn)識(shí)不足。大部分醫(yī)院對(duì)績(jī)效考核管理的內(nèi)涵和重要性認(rèn)識(shí)不足，有的醫(yī)院認(rèn)為績(jī)效考核管理只是為了考核和監(jiān)督醫(yī)院的員工，通過(guò)將考核結(jié)果與員工的薪酬工資掛鉤來(lái)對(duì)員工的行為進(jìn)行規(guī)范，而忽視了推行績(jī)效考核管理的最終目的是為了調(diào)動(dòng)員工的積極性來(lái)更好的提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，有的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)因害怕推行績(jī)效考核管理會(huì)引發(fā)內(nèi)部矛盾，不利于醫(yī)院的團(tuán)結(jié)，可能會(huì)造成人才的流失，因而使得績(jī)效考核管理流于形式，并沒(méi)有發(fā)揮實(shí)質(zhì)的作用。

（二）績(jī)效考核管理缺乏與員工的溝通。很多醫(yī)院在推行績(jī)效考核管理的過(guò)程中，往往忽視了與員工的溝通和交流，未能讓全體員工都參與到績(jī)效考核管理過(guò)程中來(lái)，很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為績(jī)效考核管理是領(lǐng)導(dǎo)層的事情，是領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)員工的考核和監(jiān)督，忽視了與員工之間的績(jī)效溝通和信息反饋，因而帶來(lái)了員工情緒不滿、員工的積極性遭到打擊、員工流失等現(xiàn)象的出現(xiàn)，醫(yī)院推行績(jī)效考核管理困難重重，效果不容樂(lè)觀。

此外，推行績(jī)效考核管理就可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工工作的問(wèn)題所在，通過(guò)對(duì)員工行為評(píng)價(jià)并及時(shí)的將問(wèn)題反饋給員工，可以讓員工更好的改善工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，不斷提升自身的工作能力和服務(wù)水平。

（三）缺乏科學(xué)、客觀的績(jī)效考核體系。很多醫(yī)院制定的績(jī)效考核管理體系不科學(xué)、不合理，考核指標(biāo)與實(shí)際工作不能有效結(jié)合，缺乏可操作性，例如很多考核指標(biāo)設(shè)置模糊，沒(méi)有重點(diǎn)，指標(biāo)設(shè)置不均衡，各個(gè)科室之間公平性難以把握，導(dǎo)致不同科室和崗位之間的績(jī)效考核結(jié)果與責(zé)任不匹配，績(jī)效考核的推行得不到員工的認(rèn)同和支持，不利于績(jī)效管理的推進(jìn)。

三、改進(jìn)醫(yī)院績(jī)效考核管理的對(duì)策建議

（一）提高對(duì)績(jī)效考核管理的認(rèn)識(shí)?？?jī)效考核管理對(duì)醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有非常重要的意義，只有醫(yī)院所有員工都能認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核管理的重要性和意義，真正推行績(jī)效考核管理，才能調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性和主動(dòng)性，從而真正實(shí)現(xiàn)提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量和水平的最終目的。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，帶頭支持績(jī)效考核管理工作，擴(kuò)大對(duì)績(jī)效考核管理的宣傳，讓所有員工都了解推行績(jī)效考核管理的目的不在于處罰員工，而是在于規(guī)范員工的行為，幫助員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改正日常工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，最終提高醫(yī)院的整體服務(wù)水平，這樣才能達(dá)到員工和醫(yī)院獲得雙贏。

（二）增進(jìn)與員工之間的雙向溝通。推行績(jī)效考核管理，與員工之間的溝通非常重要。在推行之初，就必須將實(shí)施績(jī)效考核管理的重要性和意義跟員工解釋清楚，從而獲得員工對(duì)工作的支持；在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)程中，為體現(xiàn)指標(biāo)設(shè)置的合理性和科學(xué)性，必須對(duì)不同崗位員工的職責(zé)和工作內(nèi)容進(jìn)行了解，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，避免盲目設(shè)置考核指標(biāo)，造成員工對(duì)績(jī)效考核的反感；在獲得績(jī)效考核結(jié)果之后，要積極做好考核信息的反饋工作，讓員工通過(guò)績(jī)效考核信息能夠清楚了解到自己工作現(xiàn)狀與所要求技能之間的差距，不斷改善自己的工作，提升服務(wù)質(zhì)量和水平。

（三）建立科學(xué)合理的績(jī)效考核體系。科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系是推行績(jī)效考核管理的關(guān)鍵。首先，應(yīng)完善醫(yī)院的各個(gè)崗位設(shè)置，明確崗位職責(zé)和要求。其次，要在與員工溝通交流的基礎(chǔ)之上，堅(jiān)持公平、公正的原則，依據(jù)不同科室和崗位的特點(diǎn)設(shè)置不同的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，既要客觀公正、實(shí)事求是，又要具有可操作性，便于考核。最后，考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)要以調(diào)動(dòng)員工積極性、提高服務(wù)質(zhì)量和水平為目的，真正為員工的工作指明方向，起到激勵(lì)的作用。

參考文獻(xiàn)

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一、基本概念

KPI的定義：KPI是“Key Performance Indicator”的縮寫(xiě)，國(guó)內(nèi)稱之為“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”。它是通過(guò)對(duì)影響崗位業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)性最大的業(yè)績(jī)指標(biāo)或管理指標(biāo)的有效管理，從而達(dá)到提升崗位業(yè)績(jī)和管理水平的目的。

SS的定義：SS是“Stakeholder Satisfaction”的縮寫(xiě)，國(guó)內(nèi)稱之為“利益相關(guān)者的滿意度”。利益相關(guān)者是指積極參與項(xiàng)目、或其利益會(huì)受到項(xiàng)目執(zhí)行或完成情況影響的個(gè)人或組織，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的工作需要利益相關(guān)者的支持。筆者采取逆向思維將利益相關(guān)者定義為與被考核崗位有既定利益，或者工作相關(guān)聯(lián)的個(gè)人和組織，通常是指被考核崗位所服務(wù)的客戶崗位，稱為“干系人”。被考核崗位需要對(duì)“干系人”進(jìn)行足夠的支持，比如下級(jí)的工作多數(shù)是為直接上級(jí)服務(wù)，所以直接上級(jí)是下級(jí)的強(qiáng)干系人。

KPI+SS績(jī)效考核體系概述：首先，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)平衡計(jì)分卡（BSC）分解成若干個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；其次，再將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)層層分解到部門和崗位；然后，各崗位根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所服務(wù)的客戶崗位確定考核干系人；最后，由考核干系人對(duì)被考核崗位的服務(wù)情況進(jìn)行考核評(píng)分。

內(nèi)涵：KPI績(jī)效考核方法是側(cè)重對(duì)工作結(jié)果的考核，而忽略了對(duì)工作過(guò)程的管理，績(jī)效考核過(guò)程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些指標(biāo)不受考核客體自身努力所能改變，單一地以結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)被考核者的工作績(jī)效顯然不夠全面。SS是對(duì)績(jī)效過(guò)程的考核，也是對(duì)KPI結(jié)果考核的補(bǔ)充。兩者進(jìn)行有效的結(jié)合使得考核結(jié)果更加客觀和公平。

要素：平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核、干系人。

價(jià)值管理（VBM：Value based Management）的定義：價(jià)值管理（Value Management），又稱為基于價(jià)值的企業(yè)管理（Value Based Management，VBM），是企業(yè)管理的一種全新模式。它是基于企業(yè)追逐價(jià)值最大化的內(nèi)生要求而建立的以價(jià)值評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，以設(shè)計(jì)價(jià)值目標(biāo)和管理策略為手段、整合各種價(jià)值要素和管理方法，再造管理和業(yè)務(wù)流程的新型管理體系和管理思路。

價(jià)值管理（VBM）概述：價(jià)值管理要求在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，遵循價(jià)值導(dǎo)向的理念，依據(jù)價(jià)值增長(zhǎng)各種規(guī)律，來(lái)探索企業(yè)價(jià)值的運(yùn)行模式和管理技術(shù)，從而建立起連接企業(yè)戰(zhàn)略，并應(yīng)用于所有對(duì)企業(yè)價(jià)值有影響的各個(gè)因素和整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的決策和控制體系。

內(nèi)涵：價(jià)值管理的目的是通過(guò)對(duì)價(jià)值的有效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的有效經(jīng)營(yíng)。價(jià)值管理除了強(qiáng)調(diào)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值外，更加注重培育企業(yè)的核心價(jià)值觀，即通過(guò)培育員工共同的價(jià)值觀念，為企業(yè)持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造提供動(dòng)力。

要素：價(jià)值鏈管理、預(yù)算管理、績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制。

二、KPI+SS績(jī)效考核體系與價(jià)值管理的相同點(diǎn)

兩種管理思想的來(lái)源相同。兩者都是源于公司的戰(zhàn)略，是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)、執(zhí)行和反饋。前者是利用平衡計(jì)分卡的工具對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解而得到的，后者的管理思想、管理理念、管理方法、管理手段也都是直接來(lái)源于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

追求的目標(biāo)相同。兩者追求的目標(biāo)都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的增長(zhǎng)，前者是通過(guò)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素中的關(guān)鍵事件進(jìn)行有效的管理，把握重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，后者是從“創(chuàng)造價(jià)值”的目標(biāo)出發(fā)，研究公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)策略，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期的利潤(rùn)增長(zhǎng)。

管理的指標(biāo)相同。兩者都是基于價(jià)值的管理，管理的指標(biāo)由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)性績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)兩部分組成。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)性績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)能從價(jià)值的角度對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行衡量但又具有一定的局限性，非財(cái)務(wù)指標(biāo)可以反映企業(yè)為獲得長(zhǎng)期戰(zhàn)略性成功而應(yīng)當(dāng)采取的必要行動(dòng)。

三、KPI+SS績(jī)效考核體系與價(jià)值管理的不同點(diǎn)

KPI+SS績(jī)效考核體系是價(jià)值管理思想的落地工具。價(jià)值管理是從“創(chuàng)造價(jià)值”的目標(biāo)出發(fā)，研究公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)策略，而KPI+SS績(jī)效考核體系是根據(jù)經(jīng)營(yíng)策略確定績(jī)效考核指標(biāo)群，并按照集團(tuán)、公司、部門乃至員工層面進(jìn)行細(xì)化和層層分解，落實(shí)KPI指標(biāo)的考核干系人；然后，定期分析價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，讓管理者能夠?qū)Ｗ⒂谀切?qū)動(dòng)價(jià)值增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素，調(diào)整和改善與其相關(guān)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)；最后，通過(guò)激勵(lì)制度來(lái)改善和執(zhí)行，在提高管理水平的同時(shí)不斷創(chuàng)造價(jià)值。

四、如何在KPI+SS績(jī)效考核體系中體現(xiàn)價(jià)值管理理念

KPI形成“人人肩上背指標(biāo)，公司指標(biāo)大家挑”的企業(yè)氛圍；同時(shí)，SS在工作中建立和形成一種互為客戶關(guān)系的崗位間協(xié)作配合關(guān)系，也形成多元評(píng)價(jià)主體的績(jī)效考核方法，使得考核結(jié)果更加客觀、公平，并通過(guò)如下方法實(shí)現(xiàn)在KPI+SS績(jī)效考核體系中更多的體現(xiàn)價(jià)值管理理念。

1.考核指標(biāo)的選擇及量化

KPI+SS績(jī)效考核體系既要通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)追求短期的價(jià)值創(chuàng)造，更要通過(guò)非財(cái)務(wù)指標(biāo)兼顧長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造能力，績(jī)效考核指標(biāo)在選擇過(guò)程中遵循重點(diǎn)突出的原則，反映考核客體最關(guān)鍵的方面；考核指標(biāo)盡量量化，便于績(jī)效考核體系的執(zhí)行，但是量化不是數(shù)字化，只要把一項(xiàng)工作分解成可以操作的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，這就是量化。

2.績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)評(píng)價(jià)客體進(jìn)行分析評(píng)判的參照物和尺度，是決定評(píng)價(jià)客體績(jī)效優(yōu)劣的基本依據(jù)，常用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、歷史水平標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)準(zhǔn)，等等。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的過(guò)低或過(guò)高都不利于價(jià)值的創(chuàng)造，在設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)既要考慮標(biāo)準(zhǔn)的可行性又要考慮標(biāo)準(zhǔn)的挑戰(zhàn)性，這樣才能發(fā)揮考核指標(biāo)的最大價(jià)值。同時(shí)，根據(jù)所考核指標(biāo)價(jià)值的大小及重要程度的不同設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重，最大限度地監(jiān)控關(guān)鍵價(jià)值指標(biāo)的進(jìn)展情況。

3.績(jī)效考核方法的確定

有了考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，還要采取科學(xué)而合理的考核方法對(duì)考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)際運(yùn)用，以取得公正的評(píng)價(jià)結(jié)果。根據(jù)其性質(zhì)和特點(diǎn)的不同，績(jī)效考核方法可以分為定量評(píng)價(jià)法和定性評(píng)價(jià)法兩類。在KPI+SS績(jī)效考核體系中盡量采取定量為主定性為輔的考核方法，定量的考核方法有助于對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，也有助于考核客體向著明確的考核目標(biāo)努力奮斗，創(chuàng)造更大的價(jià)值。

五、KPI+SS績(jī)效考核體系成功實(shí)施的關(guān)鍵要素

基于價(jià)值管理的KPI+SS績(jī)效考核體系成功實(shí)施必須強(qiáng)調(diào)三個(gè)關(guān)鍵要素：即高級(jí)管理層的領(lǐng)導(dǎo)及支持、培訓(xùn)及溝通、營(yíng)造良好的績(jī)效考核文化。

1.高級(jí)管理層的領(lǐng)導(dǎo)及支持

KPI+SS績(jī)效考核體系是一個(gè)閉環(huán)的管理流程，流程中戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、調(diào)整都需要高層人員的參與和領(lǐng)導(dǎo)。常言道，選擇比努力更重要，高級(jí)管理層所做的抉擇在績(jī)效考核體系中發(fā)揮著舉足輕重的作用；另外高層管理人員在公眾場(chǎng)合表現(xiàn)的他們對(duì)該項(xiàng)目的興趣，會(huì)引導(dǎo)公司其他管理者的重視，改變保守、頑固派員工的觀點(diǎn)，全心全意支持公司的管理變革。

2.培訓(xùn)及溝通

通過(guò)培訓(xùn)的方式反復(fù)向企業(yè)生產(chǎn)線及各層管理人員灌輸績(jī)效理念，促使他們認(rèn)可并掌握本績(jī)效考核體系的目的和操作方法。在績(jī)效考核體系的實(shí)施過(guò)程中要求各級(jí)員工都來(lái)共同參與，尤其是在KPI考核指標(biāo)的設(shè)定和干系人的確認(rèn)環(huán)節(jié)，不僅需要明確考核主體的考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，還需要與考核干系人進(jìn)行溝通和確認(rèn)，確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)能夠完全分解到最基層崗位，實(shí)現(xiàn)“凡事有人負(fù)責(zé)，凡事有人監(jiān)督”的管理模式。

3.營(yíng)造良好的績(jī)效考核文化

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關(guān)鍵詞：高速公路；運(yùn)營(yíng)管理；績(jī)效考核；評(píng)價(jià)系統(tǒng)

經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，促進(jìn)了高速公路的大規(guī)模發(fā)展。隨著高速公路的大規(guī)模建成，對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系有了更高的要求，要做好高速公路的管理工作，完善公路管理機(jī)制。新時(shí)期我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，為了營(yíng)造開(kāi)放的市場(chǎng)環(huán)境，需要減少干預(yù)因素的影響，滿足公路運(yùn)行的績(jī)效管理要求，建立完善的考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

一、高速公路運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀

（一）人為因素影響大

在高速公路運(yùn)營(yíng)管理中，對(duì)績(jī)效考核體系有嚴(yán)格的要求，受到考核人因素的影響，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果不公平，甚至出現(xiàn)不真實(shí)的現(xiàn)象。在實(shí)際考核過(guò)程中，考核人員為了顧及員工的顏面，對(duì)表現(xiàn)不出色的員工也給予良好的考核結(jié)果，進(jìn)而導(dǎo)致考核效果存在問(wèn)題。部分考核人員為了更好的約束員工，憑借主觀感情對(duì)員工進(jìn)行要求，但是會(huì)導(dǎo)致員工感覺(jué)管理措施過(guò)于生硬，甚至出現(xiàn)消極抵抗的心理，對(duì)工作失去信心。

（二）考核缺乏公正性

在高度公路運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系有一定的要求，在考評(píng)過(guò)程中需要從實(shí)際情況入手，做好基礎(chǔ)考核評(píng)價(jià)和指導(dǎo)工作，從各個(gè)方面入手，對(duì)各項(xiàng)工作類型進(jìn)行掌握，按照工作屬性和要求落實(shí)。但是部分考評(píng)人僅憑借自己對(duì)工作態(tài)度和脾氣決定考核結(jié)果，對(duì)于那些做事不拘一格，勇于創(chuàng)新的員工卻心存顧慮，這樣就會(huì)無(wú)形中扼殺員工的創(chuàng)新精神和做事風(fēng)格。

（三）考核結(jié)果失真

在高速公路單位運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，對(duì)績(jī)效考核和評(píng)價(jià)機(jī)制有嚴(yán)格的要求，根據(jù)考核評(píng)價(jià)機(jī)制以及管理模式的具體要求，在實(shí)施階段要對(duì)各項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行分析，以綜合性分析作為基礎(chǔ)，提前對(duì)考評(píng)機(jī)制和模式進(jìn)行掌握，按照考核評(píng)價(jià)模式和基本要求落實(shí)，能保證評(píng)價(jià)機(jī)制的合理性和有效性。如果考核結(jié)果失真，勢(shì)必影響工作環(huán)境，在一定程度上降低工作效率。

二、如何完善高速公路運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系

針對(duì)高速公路運(yùn)營(yíng)管理體系的具體要求，在實(shí)施階段，需要從實(shí)際情況入手，提前對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制進(jìn)行分析和掌握，按照要求落實(shí)。以下將對(duì)如何完善高速公路運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行分析。

（一）建立系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)

員工的績(jī)效考核評(píng)價(jià)對(duì)整體運(yùn)營(yíng)和管理有嚴(yán)格的要求，針對(duì)具體管理階段存在的各類問(wèn)題，在實(shí)施過(guò)程中需要建立完善的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，提前對(duì)評(píng)價(jià)模式進(jìn)行分析。在實(shí)施過(guò)程中要對(duì)所有因素進(jìn)行全面的分析，確定各項(xiàng)指標(biāo)的水平，以量化標(biāo)準(zhǔn)作為基礎(chǔ)，對(duì)基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考量。以預(yù)期績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制作為基礎(chǔ)，要提前對(duì)職位進(jìn)行描述，職位描述指的是明確績(jī)效管理指標(biāo)，在考評(píng)過(guò)程中，要對(duì)所有量化影響因素進(jìn)行分析，確定各項(xiàng)指標(biāo)的綜合水平，以量化處理作為基礎(chǔ)，根據(jù)基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越的標(biāo)準(zhǔn)要求，對(duì)各項(xiàng)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，按照預(yù)期管理模式要求落實(shí)，保證績(jī)效管理的合理性和有效性[1]。

（二）進(jìn)行規(guī)范化運(yùn)營(yíng)管理

以現(xiàn)有的管理標(biāo)準(zhǔn)為例，在實(shí)施過(guò)程中要以細(xì)節(jié)作為基礎(chǔ)，做好績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作，以規(guī)范化流程為基礎(chǔ)，建立完善的監(jiān)督制約機(jī)制，按照績(jī)效考核模式的要求落實(shí)。此外在實(shí)施過(guò)程中要明確績(jī)效體系，對(duì)各工作崗位的工作人員進(jìn)行充分的評(píng)價(jià)，其次需要構(gòu)建完善的業(yè)務(wù)處理流程，以O(shè)督管理模式作為基礎(chǔ)，做好運(yùn)輸管理的監(jiān)督和指導(dǎo)工作，外業(yè)辦主任、綜合辦主任等要做好復(fù)查工作，避免出現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理的相關(guān)業(yè)務(wù)問(wèn)題，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理。此外需要貫徹落實(shí)月考核和季考核制度，負(fù)責(zé)考核工作的領(lǐng)導(dǎo)小組，每月應(yīng)定期考核當(dāng)月執(zhí)行任務(wù)完成情況，并給出具體的分?jǐn)?shù)。以季度性評(píng)估作為基礎(chǔ)，針對(duì)其中存在的不足之處，要提出對(duì)應(yīng)的彌補(bǔ)措施，進(jìn)而提升執(zhí)法水平[2]。

（三）落實(shí)績(jī)效考核體系的培訓(xùn)

以績(jī)效考核機(jī)制作為基礎(chǔ)，在實(shí)施過(guò)程中要營(yíng)造良好的培訓(xùn)環(huán)境，讓員工在短時(shí)間內(nèi)掌握績(jī)效管理的準(zhǔn)則要求。此外以知識(shí)系統(tǒng)的培訓(xùn)作為基礎(chǔ)，要以記錄卡作為基礎(chǔ)，引起員工的高度重視，通過(guò)有效的培訓(xùn)管理，提高員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)知度，進(jìn)而提升其工作積極性。此外績(jī)效管理是一項(xiàng)區(qū)別于其他活動(dòng)的一種特殊活動(dòng)，要以完善的制度作為基礎(chǔ)，在實(shí)施過(guò)程中需要構(gòu)建合適的管理制度，保證執(zhí)行結(jié)果的連續(xù)性。以相關(guān)立法體系作為基礎(chǔ)，要明確劃分各方的責(zé)任，做好技術(shù)性的立法工作，為績(jī)效管理提供有效的立法依據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)部門要，客觀公正地對(duì)員工做出真實(shí)的評(píng)價(jià)，并且對(duì)考核結(jié)果要有充分的理由和依據(jù)，確保每個(gè)員工都能得到真實(shí)客觀的評(píng)價(jià)[3]。

三、結(jié)束語(yǔ)

針對(duì)高速公路運(yùn)行管理過(guò)程中存在的各種問(wèn)題，在實(shí)施階段要提前對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行分析，以現(xiàn)有的評(píng)價(jià)機(jī)制和模式作為基礎(chǔ)，結(jié)合管理體系的要求落實(shí)。針對(duì)當(dāng)前具體管理階段存在的人為因素影響大、考核缺乏公正性、考核結(jié)果失真等現(xiàn)象，從建立系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)、進(jìn)行規(guī)范化運(yùn)營(yíng)管理、落實(shí)績(jī)效考核體系的培訓(xùn)的方面入手，做好績(jī)效管理工作，進(jìn)而提升運(yùn)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)高速公路的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙月芳.論完善高速公路運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的具體對(duì)策研究[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2015，13（01）：98-99.

[2]劉超.論完善高速公路運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效考評(píng)體系的具體對(duì)策研究[J].新經(jīng)濟(jì)，2015，32（13）：25-26.

篇6

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；績(jī)效考核；體系

在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中人力資源是重要的競(jìng)爭(zhēng)因素，能夠全面提升企業(yè)發(fā)展能力，所以當(dāng)前企業(yè)需要擬訂完善的管理措施?，F(xiàn)階段績(jī)效管理制度在企業(yè)人力資源考核中占有重要位置，不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展輸送動(dòng)力，還能有效解決企業(yè)與員工在職業(yè)規(guī)劃以及個(gè)人薪酬福利方面的矛盾，確保企業(yè)與員工能夠共同發(fā)展。

一、我國(guó)績(jī)效管理與績(jī)效考核體系基本發(fā)展現(xiàn)狀分析

隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，當(dāng)前企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，部分企業(yè)在自身發(fā)展過(guò)程中充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理以及績(jī)效考核體系的重要作用，在一定程度上能夠全面促進(jìn)企業(yè)綜合發(fā)展，提高員工工作積極性。但是從當(dāng)前我國(guó)部分企業(yè)績(jī)效管理以及績(jī)效考核體系運(yùn)行現(xiàn)狀中可以看出，仍舊存在相應(yīng)問(wèn)題。其中考核機(jī)制在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中缺乏安全性與科學(xué)性。比如針對(duì)部分企業(yè)管理部門對(duì)管理人員以及企業(yè)基層員工采取相同的管理方式以及考核制度，從而對(duì)員工進(jìn)行一系列否定，并實(shí)施相應(yīng)處罰。這樣將會(huì)全面降低員工工作積極性，也不利于企業(yè)人力資源管理。此外，加上績(jī)效考核沒(méi)有設(shè)定明確的指標(biāo)，使得考核工作不夠精確。針對(duì)企業(yè)自身發(fā)展來(lái)看，管理層在擬定績(jī)效考核制度與考核體系設(shè)定的各項(xiàng)考核指標(biāo)與企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況不相適應(yīng)，從而無(wú)法體現(xiàn)出考核的主要目的[1]。

二、績(jī)效管理的重要作用概述

當(dāng)前在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)要想獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，需要針對(duì)各項(xiàng)管理工作擬定具體的計(jì)劃。雖然當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)在實(shí)際發(fā)展過(guò)程中都擬定了各項(xiàng)管理制度，但是實(shí)際執(zhí)行缺乏嚴(yán)格的規(guī)范化要求，使得多項(xiàng)管理活動(dòng)較為混亂，沒(méi)有明確的管理目標(biāo)。通過(guò)實(shí)行績(jī)效管理，能夠使得企業(yè)各項(xiàng)管理制度有效落實(shí)，也能確保員工在日常工作中嚴(yán)格遵守各項(xiàng)規(guī)定，為企業(yè)全面發(fā)展奠定穩(wěn)定的環(huán)境。企業(yè)的績(jī)效管理需要企業(yè)多個(gè)部門共同合作參與，各個(gè)部門組成人員結(jié)合自身部門發(fā)展現(xiàn)狀對(duì)績(jī)效管理提出各項(xiàng)意見(jiàn)與發(fā)展觀點(diǎn)，通過(guò)觀點(diǎn)整合與實(shí)踐能夠?qū)?jī)效制度進(jìn)行補(bǔ)充和完善，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程進(jìn)行優(yōu)化，確保各項(xiàng)工作能夠有效落實(shí)到個(gè)人，這樣也便于個(gè)人評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)立。企業(yè)發(fā)展壯大需要經(jīng)歷相應(yīng)的發(fā)展過(guò)程，當(dāng)前通過(guò)績(jī)效管理能夠讓企業(yè)管理部門充分認(rèn)識(shí)到自身發(fā)展過(guò)程中存在的各項(xiàng)問(wèn)題，明確各個(gè)部門發(fā)展的優(yōu)勢(shì)以及不足之處，這樣能夠確保企業(yè)決策人員能夠?qū)で筮m應(yīng)企業(yè)發(fā)展的重要對(duì)策，促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展。企業(yè)各項(xiàng)管理措施的最終目的都是為了進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略性目標(biāo)，實(shí)行績(jī)效管理也是如此。企業(yè)結(jié)合自身不同的發(fā)展階段擬定相應(yīng)的績(jī)效管理目標(biāo)，再結(jié)合各個(gè)崗位實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性目標(biāo)[2]。

三、績(jī)效考核體系的應(yīng)用探究

1.企業(yè)管理部門需要建立科學(xué)化的管理理念

績(jī)效考核體系實(shí)際應(yīng)用價(jià)值的有效體現(xiàn)在于企業(yè)管理部門需要建立科學(xué)化管理應(yīng)用理念?，F(xiàn)階段實(shí)施績(jī)效考核的主要目的是為了進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)管理部門與基層員工之間的交流，使得企業(yè)廣大員工能夠積極參與到各項(xiàng)建設(shè)活動(dòng)中，為企業(yè)全面發(fā)展投入自身的力量。所以當(dāng)前在績(jī)效考核工作中管理人員需要結(jié)合實(shí)際現(xiàn)狀及時(shí)更新發(fā)展理念，建立較為人性化的考核方式，確保企業(yè)各個(gè)部門員工工作積極性能夠全面提升。此外，需要明確績(jī)效考核的主要目的。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中需要對(duì)員工實(shí)際工作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，通過(guò)建立績(jī)效考核體系，能夠全面提升員工工作積極性，鼓勵(lì)員工參與到各項(xiàng)工作中，發(fā)掘自身潛能，在付出勞動(dòng)之后需要給予相應(yīng)報(bào)酬，讓員工能夠深刻感知到公平的存在[3]。

2.企業(yè)管理部門與員工需要建立信任

績(jī)效考核體系是對(duì)員工個(gè)人能力進(jìn)行評(píng)判的重要標(biāo)準(zhǔn)，但是在企業(yè)各項(xiàng)工作開(kāi)展過(guò)程中并非強(qiáng)制性要求員工以此標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)展工作。比如員工生活和工作中遇到各項(xiàng)難題之后，企業(yè)管理部門需要給予相應(yīng)理解，提供人性化幫助，讓員工具有自身發(fā)展的自由空間，這樣能夠全面提升員工工作積極性。管理部門還需要進(jìn)一步完善獎(jiǎng)懲制度，建立應(yīng)用績(jī)效考核體系的主要目的是為了對(duì)員工實(shí)際工作情況進(jìn)行評(píng)判，單方面通過(guò)績(jī)效管理并不能對(duì)所有員工進(jìn)行督促。所以當(dāng)前需要完善獎(jiǎng)懲制度，在績(jī)效考核之后對(duì)實(shí)際考核結(jié)果進(jìn)行分析，給予表現(xiàn)突出的員工相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)表現(xiàn)較差的員工進(jìn)行引導(dǎo)，以此來(lái)強(qiáng)化其工作效率[4]。

3.選定適宜的考核原則

實(shí)行績(jī)效考核體系需要選取相應(yīng)的考核原則，需要與企業(yè)文化緊密聯(lián)系?？?jī)效考核體系是企業(yè)人力資源管理中重要的組成部分，所有需要對(duì)企業(yè)員工工作方式以及工作態(tài)度等多方面進(jìn)行監(jiān)管，建立績(jī)效考核體系需要適應(yīng)企業(yè)基本的文化發(fā)展理念。此外，績(jī)效考核體系的內(nèi)容需要注重測(cè)中(“測(cè)中”是什么意思)點(diǎn)，要確保企業(yè)各個(gè)部門員工能夠明確自身工作職責(zé)以及工作目標(biāo)。最后績(jī)效考核體系需要具備可行性，考核目標(biāo)需要建立在企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合各個(gè)部門實(shí)際工作性質(zhì)擬定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得績(jī)效考核工作能夠有序進(jìn)行。

四、結(jié)語(yǔ)

在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)要想保持自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀擬定完善的績(jī)效管理制度，彌補(bǔ)企業(yè)管理工作中存在的各項(xiàng)問(wèn)題，提高員工工作積極性，全面促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

(一)明確目標(biāo)，統(tǒng)一思想

只有目標(biāo)明確了，各項(xiàng)管理舉措的考核才有方向。績(jī)效管理考核工作的前提是以醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以提高不同崗位、不同層級(jí)員工的積極性為目標(biāo)，在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和大力支持下，考核部門和被考核部門要加強(qiáng)溝通，建立多渠道、多樣化的方式，讓全休員工都能夠參與到績(jī)效管理考核的工作中來(lái)，形成上下合力的態(tài)勢(shì)，最終推動(dòng)績(jī)效考核的有效開(kāi)展。

(二)優(yōu)化流程，明晰職責(zé)

明確的崗位分工，高效的組織架構(gòu)和服務(wù)流程，是落實(shí)績(jī)效管理考核的有力保障。醫(yī)院的運(yùn)行就是以滿足患者的需求為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)對(duì)人、財(cái)、物的耗費(fèi)到最終能為患者提供有價(jià)、高質(zhì)、便捷、滿意的服務(wù)為根本的一系列活動(dòng)，一個(gè)優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)流程就是要能夠以最快最優(yōu)的方式解決一線的需求，使業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量、成本、效率以及接受服務(wù)者的滿意度達(dá)到綜合最優(yōu)。因此，在崗位設(shè)置和職責(zé)分工上，要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌兼顧，內(nèi)外、輕重有序，實(shí)現(xiàn)自我協(xié)調(diào)、主動(dòng)協(xié)作，保證業(yè)務(wù)流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)都能通暢有效的進(jìn)行。

(三)信息支持，持續(xù)改進(jìn)

隨著醫(yī)院管理精細(xì)化程度的提高，績(jī)效考核管理工作的開(kāi)展對(duì)醫(yī)院信息化程度的要求越來(lái)越高，醫(yī)療行為的組織、計(jì)劃和實(shí)施，醫(yī)療質(zhì)量的管理，醫(yī)療動(dòng)態(tài)的監(jiān)督、控制、統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集、整理、匯總、加工和分析都離不開(kāi)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，因此，醫(yī)院信息化建設(shè)是醫(yī)院提高管理水平，增強(qiáng)整體實(shí)力的重要環(huán)節(jié)。同時(shí)，績(jī)效管理考核的目的在于確保醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，在管理考核過(guò)程序中應(yīng)關(guān)注存在的問(wèn)題，通過(guò)及時(shí)分析和反饋，糾正偏差，不斷完善考核指標(biāo)，使其能夠科學(xué)、全面的反映醫(yī)院的管理目標(biāo)和發(fā)展導(dǎo)向。

二、績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)置

綜合醫(yī)院是集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一身的，因此，在績(jī)效考核體系的建設(shè)上應(yīng)結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，秉持患者滿意和員工滿意并重、技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量并重、當(dāng)前發(fā)展和持續(xù)發(fā)展并重的理念，在績(jī)效管理考核上盡可能的使用量化指標(biāo)，圍繞滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、財(cái)務(wù)指標(biāo)和人才培養(yǎng)四個(gè)層面進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)，這四個(gè)層面，既反映了綜合醫(yī)院應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，又涵蓋了醫(yī)院自身發(fā)展所必須的內(nèi)涵建設(shè)。

(一)滿意度層面

醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的目的在于提供讓患者滿意的服務(wù)而獲得社會(huì)的普遍認(rèn)可，從而提升醫(yī)院在公眾心中的形象。因此，在指標(biāo)的設(shè)定上，要選擇與患者相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)與科室考核掛鉤，比如：患者滿意度、平均住院日、出院人數(shù)、門診量、門診及住院病人平均醫(yī)藥費(fèi)用等。通過(guò)這些指標(biāo)的設(shè)定，可以提高管理效能；可以促使全院職工牢固樹(shù)立起全心全意為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念，從自身做起，顧全大局，不斷提高服務(wù)的能力和服務(wù)的水平，增強(qiáng)病人的信任度；可以規(guī)范診療行為，減輕患者負(fù)擔(dān)，提高醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)能力。

(二)醫(yī)療質(zhì)量層面

醫(yī)療質(zhì)量管理是醫(yī)院管理的核心，建立一套科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、符合實(shí)際的醫(yī)療質(zhì)量管理指標(biāo)，有利于醫(yī)院的生存和可持續(xù)發(fā)展，因此，在指標(biāo)設(shè)置上既要有質(zhì)量指標(biāo)，又要有效率指標(biāo)，主要應(yīng)包括如下指標(biāo)：病床使用率、病區(qū)平均確診日、治愈率、環(huán)節(jié)質(zhì)量控制、合理檢查、合理用藥等。通過(guò)對(duì)這些指標(biāo)的考核，可以推動(dòng)各項(xiàng)管理制度的完善，促進(jìn)各項(xiàng)管理舉措落到實(shí)處，使診斷質(zhì)量、治療質(zhì)量、安全質(zhì)量進(jìn)一步的規(guī)范化、科學(xué)化、日?；⒃诩骖櫺屎托Ч幕A(chǔ)上，不斷提升服務(wù)水平。

(三)財(cái)務(wù)指標(biāo)層面

為綜合反映醫(yī)院發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成果，可以選取以下具體指標(biāo)：人均業(yè)務(wù)收支結(jié)余，百元醫(yī)療收入的醫(yī)療支出、每萬(wàn)元總資產(chǎn)產(chǎn)出比，藥品收入占醫(yī)療收入的比例、管理費(fèi)用占總支出的比例、資產(chǎn)負(fù)債率等。財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核旨在加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理，完善醫(yī)院內(nèi)部成本控制，提高醫(yī)療服務(wù)成本效益，推進(jìn)醫(yī)院精細(xì)化管理。

(四)人才培養(yǎng)層面

醫(yī)院要想持久的發(fā)展，人才隊(duì)伍的建設(shè)是重中之重，培養(yǎng)一批批醫(yī)德優(yōu)良、責(zé)任性強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)過(guò)硬的高素質(zhì)人才是醫(yī)院提升服務(wù)水平、樹(shù)立品牌形象、不斷進(jìn)軍醫(yī)療技術(shù)新領(lǐng)域，以至于更好的服務(wù)于廣大民眾的根本保證?？己酥笜?biāo)有：發(fā)表科技論文、引進(jìn)和培養(yǎng)高層次人才，帶教培養(yǎng)人數(shù)等。通過(guò)對(duì)以上指標(biāo)的考核，可以推動(dòng)醫(yī)院?？平ㄔO(shè)，更好打造醫(yī)院品牌形象，可以規(guī)范學(xué)科建設(shè)和學(xué)術(shù)研究，有利于醫(yī)院人才梯隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)醫(yī)院的硬實(shí)力，大大提升醫(yī)院的服務(wù)能力和服務(wù)水平。

三、績(jī)效考核的核算方式

篇8

[關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)　子公司　目標(biāo)管理　績(jī)效考核　初探]

房地產(chǎn)業(yè)是一種地域性和階段性很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)。隨著開(kāi)發(fā)地域的拓展，項(xiàng)目公司越來(lái)越多，勢(shì)必加大集團(tuán)公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)子公司的管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團(tuán)面前一個(gè)非常緊迫和現(xiàn)實(shí)的課題。

一般來(lái)說(shuō)，單一的房地產(chǎn)集團(tuán)通常由總裁辦、人力資源部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、工程部等職能部門聯(lián)合成立集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)下屬全資和絕對(duì)控股的子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團(tuán)更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對(duì)獨(dú)立的部門，采取模擬企業(yè)化運(yùn)作，對(duì)下屬所有房地產(chǎn)類子公司統(tǒng)一管理。在這兩種模式中，集團(tuán)和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結(jié)構(gòu)和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團(tuán)總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經(jīng)營(yíng)實(shí)體則是成本控制中心、服務(wù)中心和利潤(rùn)中心。為了貫徹集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司的積極性，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的圓滿實(shí)現(xiàn)，就需要制訂專門的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心的責(zé)任考核體系。133229.Com

考核體系主要由項(xiàng)目考核和年度考核兩部分組成，績(jī)效的考核與獎(jiǎng)勵(lì)以項(xiàng)目考核為準(zhǔn)。年度考核只是對(duì)項(xiàng)目考核目標(biāo)的分解，它以事先責(zé)成子公司總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團(tuán)根據(jù)其年度目標(biāo)完成情況決定是否返還和返還比例作為獎(jiǎng)懲的主要手段。

一、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核

在取得項(xiàng)目土地使用權(quán)、項(xiàng)目公司成立、宗地的規(guī)劃指標(biāo)確定以后，以項(xiàng)目可行性研究報(bào)告確定的開(kāi)發(fā)進(jìn)度與收益測(cè)算為基礎(chǔ)，集團(tuán)事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定。目標(biāo)主要包括利潤(rùn)目標(biāo)和開(kāi)發(fā)進(jìn)度兩部分。

1、與利潤(rùn)目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)包括：

①規(guī)劃指標(biāo)：包括凈用地、全部和分項(xiàng)建筑面積等；

②成本費(fèi)用：根據(jù)會(huì)計(jì)科目設(shè)置，含土地成本、前期費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)、建安造價(jià)、期間費(fèi)用六部分。需要指出的是，不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)雖然在做項(xiàng)目可行性研究時(shí)是必要的，但在進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核中不宜作為單獨(dú)的成本科目；

③利潤(rùn)目標(biāo)：包括平均售價(jià)、分項(xiàng)收入、凈利潤(rùn)、成本利潤(rùn)率等指標(biāo)。

2、與開(kāi)發(fā)進(jìn)度相關(guān)的指標(biāo)包括：

①土地權(quán)證辦理；

②拆遷安置；

③方案設(shè)計(jì)；

④報(bào)批報(bào)建；

⑤營(yíng)銷策劃；

⑥工程建設(shè)；

⑦物業(yè)管理。

3、項(xiàng)目的考核在決算后進(jìn)行，方法是：

①以“凈利潤(rùn)”指標(biāo)為核心，其數(shù)值不得低于項(xiàng)目考核書(shū)所列的目標(biāo)（但考慮到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生影響項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團(tuán)可根據(jù)實(shí)際情況對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做出調(diào)整，最終的考核指標(biāo)即以項(xiàng)目每年的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相加后確定）。超出“凈利潤(rùn)”目標(biāo)的部分，集團(tuán)給予子公司一定比例作為獎(jiǎng)金。

②為防止出現(xiàn)利潤(rùn)與成本不同步增長(zhǎng)的情況，項(xiàng)目的“凈利潤(rùn)”指標(biāo)必須以項(xiàng)目考核書(shū)確定的“成本利潤(rùn)率”為參照，成本利潤(rùn)率每下降1%，超出凈利潤(rùn)部分的獎(jiǎng)勵(lì)比例下調(diào)1%。

③對(duì)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)進(jìn)度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準(zhǔn)，每遲延10天，超出凈利潤(rùn)部分的獎(jiǎng)勵(lì)比例下調(diào)1%。

④在完成“凈利潤(rùn)”指標(biāo)的前提下，如果子公司通過(guò)努力積極爭(zhēng)取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項(xiàng)目稅費(fèi)與正常情況及同類項(xiàng)目相比得到較大減免的；或者子公司通過(guò)努力，使主要的成本科目實(shí)際發(fā)生額與考核指標(biāo)及同類項(xiàng)目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實(shí)，按減免或下降額的一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì)（但為此所產(chǎn)生的招待公關(guān)等費(fèi)用應(yīng)計(jì)入成本費(fèi)用總額，列入當(dāng)年的年度考核）。

二、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核

以企業(yè)的每一個(gè)會(huì)計(jì)年度為期，根據(jù)項(xiàng)目考核書(shū)的要求和確立的指標(biāo)，還需要對(duì)子公司進(jìn)行年度考核。為建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，強(qiáng)化激勵(lì)手段，考核結(jié)果與子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責(zé)成子公司總經(jīng)理將本年度工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時(shí)根據(jù)考核結(jié)果決定是否返還年薪及其額度。

年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)由經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)兩部分組成，滿分100分。其中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占70%，綜合管理指標(biāo)占30%。兩者的考核均實(shí)行百分制，在對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)逐一考核評(píng)分，累計(jì)所得分?jǐn)?shù)后乘以各自權(quán)數(shù)即為該公司當(dāng)年兩種指標(biāo)考核的最終得分。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核分兩期進(jìn)行：①中期預(yù)核：在第三季度對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行中期審核；②年度考核：次年1月對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行年度審核。獎(jiǎng)懲以年度考核為準(zhǔn)。年度考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)財(cái)務(wù)內(nèi)審制度負(fù)責(zé)審核，并經(jīng)集團(tuán)總裁簽署審核報(bào)告后，核發(fā)被扣存年薪。

1、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及考核

年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)主要包括銷售收入和管理費(fèi)用指標(biāo)。其中工資總額、招待費(fèi)兩項(xiàng)彈性較大的科目單獨(dú)列出。其他的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本費(fèi)用列入綜合管理目標(biāo)作專項(xiàng)考核。考核分值的計(jì)算方法是：

①成本費(fèi)用總額和成本費(fèi)用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費(fèi)用隨收入增減而增減。如：某年的管理費(fèi)用指標(biāo)245萬(wàn)元÷收入指標(biāo)6200萬(wàn)元×100%＝當(dāng)年的成本費(fèi)用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費(fèi)用。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以“經(jīng)營(yíng)收入為核心，成本控制為調(diào)節(jié)因素”為考核分值的原則。

②經(jīng)營(yíng)收入的考核辦法為：以各項(xiàng)實(shí)際完成收入的數(shù)值除以各項(xiàng)核定指標(biāo)再乘以各項(xiàng)收入占總收入的權(quán)數(shù)，得出此項(xiàng)收入的考核分值。經(jīng)營(yíng)收入考核值為各項(xiàng)收入的考核分值累加數(shù)。設(shè)定：ai為實(shí)際收入；bi為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)數(shù)，i為權(quán)數(shù)，則經(jīng)營(yíng)收入分值為：σai/bi×i×100%。

③計(jì)算出經(jīng)營(yíng)收入的考核分后，以實(shí)際完成的經(jīng)營(yíng)收入（σai）為基數(shù)乘以核定的費(fèi)用率，得出實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用（用β表示），再將實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用（用α表示）除以實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用（β），以100減去，即為成本費(fèi)用指標(biāo)考核得分。設(shè)定：α為實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，β為實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用，則成本費(fèi)用指標(biāo)考核得值為：100-α/β×100。

④經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的總分值為：［σai/bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、綜合管理目標(biāo)及考核

綜合管理目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司發(fā)展與經(jīng)營(yíng)情況，按滿分100分設(shè)定各項(xiàng)管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團(tuán)事業(yè)部會(huì)同集團(tuán)相關(guān)職能部門根據(jù)對(duì)子公司的檢查記錄進(jìn)行評(píng)分。其內(nèi)容主要有：

①項(xiàng)目工程進(jìn)度：重要的進(jìn)度目標(biāo)，每項(xiàng)每遲延若干天扣一定的分?jǐn)?shù)。

②財(cái)務(wù)管理：包括自主融資額不得低于多少、財(cái)務(wù)紀(jì)律、預(yù)算編制與執(zhí)行情況、前面所說(shuō)的專項(xiàng)費(fèi)用控制等等。

③綜合管理：包括集團(tuán)勞動(dòng)人事制度執(zhí)行情況、員工培訓(xùn)、信息溝通、規(guī)劃設(shè)計(jì)和營(yíng)銷方案等重大事項(xiàng)的及時(shí)上報(bào)審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項(xiàng)的管理等等。

④安全管理：有健全的安全管理機(jī)構(gòu)與制度、不發(fā)生民事轉(zhuǎn)刑事案件和非正常死亡、無(wú)重大職工人身安全、盜竊、火災(zāi)等事故。

⑤品牌建設(shè)：包括認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)的cis系統(tǒng)、爭(zhēng)創(chuàng)統(tǒng)一的集團(tuán)房產(chǎn)品牌、業(yè)主投訴率控制在一定數(shù)值以內(nèi)等等；

⑥土地儲(chǔ)備：積極在項(xiàng)目所在地和周邊進(jìn)行新項(xiàng)目的考察調(diào)研、爭(zhēng)取在一定的時(shí)間內(nèi)有新的項(xiàng)目簽約。

3、獎(jiǎng)懲辦法

①總分70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。

②70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)放獎(jiǎng)金，但獎(jiǎng)金在年終時(shí)不發(fā)放，而是根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任考核書(shū)的規(guī)定，在項(xiàng)目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。

三、經(jīng)營(yíng)授權(quán)

在現(xiàn)代企業(yè)管理的“委托—”關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對(duì)等的。因此，集團(tuán)事業(yè)部對(duì)下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅(jiān)持“宏觀監(jiān)控、微觀放開(kāi)”的原則。簡(jiǎn)單地說(shuō)，事業(yè)部主要通過(guò)預(yù)算控制等手段加強(qiáng)宏觀監(jiān)控，但對(duì)被考核方的諸多微觀指標(biāo)不作具體考核。同時(shí)，對(duì)考核目標(biāo)的責(zé)任人——子公司的總經(jīng)理賦予下列權(quán)限：

1、擁有結(jié)合各自實(shí)際情況制訂年度、季度、月度等各類經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及專項(xiàng)促銷活動(dòng)、報(bào)經(jīng)集團(tuán)審批同意后執(zhí)行，并要求集團(tuán)各相關(guān)職能部門給予配合的權(quán)力。

2、擁有授權(quán)經(jīng)營(yíng)的子公司資產(chǎn)管理權(quán)和預(yù)算計(jì)劃內(nèi)資金的使用權(quán)（流動(dòng)資金的調(diào)度、公司制度明確規(guī)定未授權(quán)的除外）。

3、擁有子公司內(nèi)部人事任免權(quán)和調(diào)配權(quán)（由集團(tuán)任免的人事及子公司間調(diào)配的除外）。

4、擁有子公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整或撤并權(quán)。

5、擁有對(duì)子公司內(nèi)部員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲和經(jīng)濟(jì)分配的權(quán)力。

6、擁有集團(tuán)各項(xiàng)規(guī)章制度及集團(tuán)總裁授予的其它權(quán)力。

四、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的調(diào)整

為確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核的嚴(yán)肅性和科學(xué)性，目標(biāo)本身的設(shè)置應(yīng)該是剛性的，考核期間事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一般不作調(diào)整。但為增強(qiáng)項(xiàng)目考核的可操作性，更好地達(dá)到預(yù)期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后適當(dāng)調(diào)整有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或抵計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)：

1、因子公司合并分立及由集團(tuán)決定的重大經(jīng)營(yíng)政策調(diào)整等因素影響；

篇9

（一）人力資源管理的概念

人力資源管理，就是企業(yè)或組織在開(kāi)展生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中進(jìn)行的，利用先進(jìn)的科學(xué)手段與方法對(duì)人力資源進(jìn)行組織、培訓(xùn)、任命與分工的全過(guò)程，這個(gè)過(guò)程一定是規(guī)范化、科學(xué)化的，不僅能夠合理分配企業(yè)或組織的人力資源與物力資源，還可以通過(guò)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡達(dá)到其最佳狀態(tài)，促進(jìn)企業(yè)或組織的利益最大化。同時(shí)，企業(yè)或組織通過(guò)開(kāi)展人力資源管理，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)員工思想行為的合理控制與協(xié)調(diào)，以充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，加速完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）事業(yè)單位與其績(jī)效考核

在我國(guó)，為了保障社會(huì)公共利益，實(shí)現(xiàn)社會(huì)公益而由國(guó)家機(jī)關(guān)或組織創(chuàng)立的，由國(guó)有資產(chǎn)支撐和保持正常運(yùn)營(yíng)的社會(huì)服務(wù)型組織即事業(yè)單位，一般來(lái)說(shuō)，事業(yè)單位的運(yùn)營(yíng)范圍是涵蓋科教文衛(wèi)活動(dòng)在內(nèi)的全部社會(huì)基礎(chǔ)公共事業(yè)。因此，受事業(yè)單位的特殊性質(zhì)影響，其績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)是十分嚴(yán)格的，事業(yè)單位的績(jī)效考核由專門的組織人事部門負(fù)責(zé)，根據(jù)既定標(biāo)準(zhǔn)定期對(duì)工作人員進(jìn)行考核打分，績(jī)效考核的主要內(nèi)容包括政治覺(jué)悟、工作能力、工作成果等，著重考察工作人員的綜合素質(zhì)。

二、現(xiàn)階段事業(yè)單位在開(kāi)展人力資源管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

（一）缺乏系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目?jī)效考核體系

績(jī)效考核的順利實(shí)施，需要一套強(qiáng)有力的，兼顧系統(tǒng)性與嚴(yán)謹(jǐn)性的績(jī)效考核體系作為保障，而在現(xiàn)階段，我國(guó)大多數(shù)的事業(yè)單位均缺乏這樣的一套體系，認(rèn)為只要生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常開(kāi)展，就不會(huì)出現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題，所以，不僅不能實(shí)現(xiàn)對(duì)工作人員積極性的有效調(diào)動(dòng)，還嚴(yán)重影響了事業(yè)單位的未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展。同時(shí)，因?yàn)闊o(wú)據(jù)可依，事業(yè)單位在開(kāi)展人員日常管理時(shí)，常會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，且不能實(shí)現(xiàn)問(wèn)題的實(shí)時(shí)記錄，導(dǎo)致問(wèn)題的擱置，待積累到一定程度，會(huì)對(duì)事業(yè)單位的生存與發(fā)展產(chǎn)生重大的影響。

（二）缺乏有效的績(jī)效考核溝通

受我國(guó)傳統(tǒng)思想的影響，當(dāng)前事業(yè)單位在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，還存在著溝通上的“階級(jí)差異”，往往是由領(lǐng)導(dǎo)單方面評(píng)價(jià)員工，而員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效評(píng)價(jià)少之又少，績(jī)效考核的推進(jìn)與監(jiān)督權(quán)掌握在少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)手中，不僅不利于促進(jìn)績(jī)效考核的公開(kāi)化、公平化，正確發(fā)揮其職能，更容易對(duì)員工的工作積極性造成打擊。

三、針對(duì)事業(yè)單位在開(kāi)展人力資源管理過(guò)程中存在問(wèn)題制定的解決策略

（一）建立健全事業(yè)單位人力資源管理績(jī)效考核體系

現(xiàn)階段，在事業(yè)單位相關(guān)部門開(kāi)展人力資源管理活動(dòng)時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)模糊、考核內(nèi)容混亂和考核個(gè)人主觀性較強(qiáng)等問(wèn)題，究其原因，是因?yàn)槭聵I(yè)單位缺乏一套系統(tǒng)的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜藛T績(jī)效考核體系，不僅會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)，還會(huì)在一定程度上影響工作人員的工作積極性。因此，為了推動(dòng)事業(yè)單位人力資源管理活動(dòng)的高效開(kāi)展，必須建立健全事業(yè)單位人力資源管理績(jī)效考核體系，并根據(jù)單位實(shí)際情況，制定多類別、適用于多種主體的考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)人力資源的逐級(jí)管理，同時(shí)，這套考核體系要以考核人員的綜合素質(zhì)為基礎(chǔ)，重點(diǎn)關(guān)注工作績(jī)效及影響力。

（二）消滅“階級(jí)差異”，倡導(dǎo)良好的績(jī)效考核溝通

良好的內(nèi)部溝通是一個(gè)優(yōu)秀組織所必備的，它不僅包括同等級(jí)部門或員工之間的溝通，更包括上下級(jí)之間所展開(kāi)的良好溝通。而對(duì)于事業(yè)單位的績(jī)效考核活動(dòng)來(lái)說(shuō)，只有通過(guò)不同部門、不同等級(jí)員工之間展開(kāi)的良好溝通，才更加容易發(fā)現(xiàn)組織整體所存在的、隱藏的問(wèn)題和不足之處，以便及時(shí)改正和彌補(bǔ)。因此，事業(yè)單位要切實(shí)加強(qiáng)內(nèi)部各部門員工的思想教育，使其在明確績(jī)效考核重要性的同時(shí)，建立起彼此間的信任；此外，事?I單位要建立優(yōu)秀部門及員工獎(jiǎng)勵(lì)制度，充分發(fā)揮模范榜樣的帶頭作用，鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)先進(jìn)，以形成較好的內(nèi)部環(huán)境和良性競(jìng)爭(zhēng)。

篇10

關(guān)鍵字:建筑企業(yè),工程管理人員,績(jī)效考核

1、前言

對(duì)建筑企業(yè)而言,工程管理在建筑企業(yè)的整個(gè)企業(yè)管理中占有極其重要的地位,它是企業(yè)的微觀基礎(chǔ),是企業(yè)所有管理的基點(diǎn),是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主體,是企業(yè)綜合實(shí)力和水平的集中反映。建筑企業(yè)工程管理人員是建筑企業(yè)進(jìn)行工程管理的關(guān)鍵力量,他們的管理能力、直接參與能力、工作態(tài)度等直接關(guān)系到建筑企業(yè)的生存和發(fā)展。工程管理人員必須是懂技術(shù)、會(huì)管理、善經(jīng)營(yíng)的高素質(zhì)復(fù)合型人才,這樣才能高質(zhì)量、高水平、高效率地完成工程建設(shè)任務(wù)。

2、績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)原則

2、1績(jī)效與薪酬掛鉤原則

優(yōu)秀的建筑企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì),收入水平必須高于市場(chǎng)水平,拿著高薪酬就必須高效高質(zhì)地完成工作,這是薪酬與績(jī)效管理必須遵循的原則。但是薪酬水平的高低既要參照市場(chǎng)收入水平,給予被考核者具有競(jìng)爭(zhēng)力的物質(zhì)待遇,也要考慮企業(yè)的實(shí)際情況,防止出現(xiàn)超出企業(yè)承受能力的薪資標(biāo)準(zhǔn)。

2、2持續(xù)改進(jìn)原則

隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的發(fā)展趨勢(shì),建筑企業(yè)的環(huán)境是不確定的,因此,制定長(zhǎng)期企業(yè)戰(zhàn)略是不可能的,同樣績(jī)效考核體系和目標(biāo)也不可能是一成不變的。因?yàn)槭澜缭谝欢ǔ潭壬鲜强芍?所以企業(yè)管理者在研究分析、預(yù)測(cè)判斷地基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略和目標(biāo),以此為依據(jù)進(jìn)行考核,推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。因此,企業(yè)的績(jī)效考核也是一個(gè)不斷制定、檢查、反饋、調(diào)整的過(guò)程,以動(dòng)態(tài)的循環(huán)來(lái)促使業(yè)務(wù)單元和員工績(jī)效考核持續(xù)向前改進(jìn)和提高。

3、績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的思路

3、1通過(guò)崗位職責(zé)分析確定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)

建筑企業(yè)首先要根據(jù)企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和績(jī)效考核目的,選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ崛「鱾€(gè)層面的考核指標(biāo),建立初步的績(jī)效考核指標(biāo)體系。

進(jìn)行崗位職責(zé)分析是建立健全的績(jī)效考核指標(biāo)體系的有效方法。但這種方法并不適合于所有的建筑企業(yè),它需要以健全的組織結(jié)構(gòu)和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開(kāi)。同時(shí),這個(gè)過(guò)程需要較多的資料,對(duì)操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高,執(zhí)行成本比較高。一般適用于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)體系的建筑企業(yè)。

3、2選擇績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建方法

結(jié)合建筑企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)層次的績(jī)效目標(biāo),選擇最適合企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建方法。這一步驟是構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵。只有確定了指標(biāo)體系的構(gòu)建方法,才能有針對(duì)性的確定具體角度的績(jī)效指標(biāo)。

3、3通過(guò)各個(gè)管理層與員工之間的溝通,確定績(jī)效考核指標(biāo)體系

選擇了績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建方法后,需要讓績(jī)效考核的利益相關(guān)各方參與確定最終的績(jī)效考核指標(biāo)體系。崗位層面的績(jī)效指標(biāo)需要基層員工與其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)確定,部門的績(jī)效指標(biāo)需要部門管理人員與企業(yè)的高層管理者決定,讓利益相關(guān)者參與績(jī)效指標(biāo)體系的確定,可以增強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)及績(jī)效考核的認(rèn)可,有利于績(jī)效考核的開(kāi)展。

4、績(jī)效考核體系的實(shí)施

4、1績(jī)效考核實(shí)施方法

本文使用全方位績(jī)效考核法,又稱360度考核法,它是一種較為全面的績(jī)效考核方法,強(qiáng)調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息的來(lái)源包括:來(lái)自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋;來(lái)自下屬的自下而上的反饋;來(lái)自平級(jí)同事的反饋;來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供應(yīng)部門的反饋;來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和客戶的反饋以及來(lái)自本人的反饋。

對(duì)于那些經(jīng)常與客戶打交道的員工來(lái)說(shuō),客戶滿意度是衡量其工作績(jī)效的主要標(biāo)準(zhǔn)。

實(shí)施全方位績(jī)效考核方式更為公正、真實(shí)、客觀、準(zhǔn)確、可信。通過(guò)這種考核,工程管理人員可以客觀正確地評(píng)價(jià)自己,了解自己在職業(yè)發(fā)展中所存在的優(yōu)勢(shì)與不足;可以激勵(lì)他們更有效地發(fā)展自己的工作能力,贏得更多的發(fā)展機(jī)會(huì);提高他們的參與性,創(chuàng)造良好的工作氛圍,激發(fā)其創(chuàng)新性和工作動(dòng)機(jī);幫助建筑企業(yè)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè),在客觀分析和使用反饋信息的基礎(chǔ)上,做出正確的考核與決策。

4、3績(jī)效考核的實(shí)施細(xì)則

為了能客觀、公正、持續(xù)地對(duì)工程管理人員進(jìn)行績(jī)效考核,本文將工程管理人員的考核周期定為每季度考核一次,即實(shí)施季度考核。

第一,人力資源部代表在每季度首月5日前將上一季度工程管理人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的完成情況、考核結(jié)果以及本季度的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)表遞交給總經(jīng)理辦公室。

第二,總經(jīng)理辦公室將上季度的考核結(jié)果匯總并提交績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組確認(rèn)?？己私Y(jié)果經(jīng)考核領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后,總經(jīng)理辦公室進(jìn)行反饋并轉(zhuǎn)人力資源部執(zhí)行和歸檔,由人力資源部制定下季度的工程管理人員績(jī)效考核計(jì)劃。

第三,人力資源部代表在每季度末月月底向工程管理人員及其上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶發(fā)放關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系表,宣讀指導(dǎo)語(yǔ),解答疑問(wèn),由他們對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)。

第四,人力資源部組織專門的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)議。人力資源部將所有參與績(jī)效評(píng)價(jià)的專家和相關(guān)人員組織在一起,為每位參評(píng)的工程管理人員進(jìn)行打分。會(huì)議上,首先由人力資源部代表宣讀考核流程;由各參評(píng)工程管理人員進(jìn)行20分鐘的述職報(bào)告,將其在考核期內(nèi)的工作內(nèi)容、工作業(yè)績(jī)及工作態(tài)度等進(jìn)行詳細(xì)陳述;考核者根據(jù)工程管理人員的述職報(bào)告內(nèi)容、人力資源部提供的對(duì)工程管理人員考核期內(nèi)相關(guān)績(jī)效的記錄以及所有能證明他們績(jī)效的有關(guān)資料進(jìn)行最后的評(píng)價(jià)。

第五,人力資源部代表回收評(píng)分后的考核表,整個(gè)過(guò)程實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理。

第六,人力資源部代表統(tǒng)計(jì)考核信息并報(bào)告結(jié)果,報(bào)告將由被考核本人,直接經(jīng)理及人力資源經(jīng)理收閱。

第七,人力資源部針對(duì)反饋的問(wèn)題制定行動(dòng)計(jì)劃。

以上即為建筑企業(yè)工程管理人員績(jī)效考核體系實(shí)施的整個(gè)流程。

5、結(jié)語(yǔ)

建筑企業(yè)工程管理人員是受企業(yè)委托對(duì)工程施工過(guò)程進(jìn)行管理,在整個(gè)施工活動(dòng)中起著舉足輕重的作用。對(duì)工程管理人員的績(jī)效進(jìn)行客觀、公正地評(píng)價(jià)是對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)的重要因素。因此,對(duì)工程管理人員的績(jī)效考核進(jìn)行研究具有重要意義。績(jī)效考核是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,不可能一蹴而就,只能在發(fā)展中不斷地修訂與完善。而且只有結(jié)合企業(yè)實(shí)際,績(jī)效考核才能真正成為建筑企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略法寶。

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