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論文摘要:文章就寬帶薪酬概念、特點、寬帶薪酬體系設計和建立寬帶薪酬體系以及在推行寬帶薪酬體系時應當注意的問題進行了論述。

在國有企業(yè)傳統(tǒng)薪酬制度中，定崗、定人、定薪已經成為一個不成文的規(guī)矩，，要想突破原先工資的級別，只有提級。因為薪酬是與一個人在組織中的行政地位或行政等級相匹配的，即一個人在一個組織中所擔任的職位越高，他所能夠獲得的工資、福利甚至獎金就會越高;如果員工不幸一直處在一個級別不高的崗位上，無論他在自己的崗位上千得多么出色，那么他一輩子也不可能得到高工資收入。近年來國內外許多企業(yè)正在逐步摒棄垂直型組織結構模式(即“金字塔”型結構)，而采用一種全新的以團隊為核心的扁平化組織結構模式?！皩拵匠辍弊鳛橐环N支持扁平化組織結構的新型管理模式，越來越受到企業(yè)的關注。

一、寬帶薪酬概述

(一)寬帶薪酬的概念

寬帶薪酬始于:20世紀80年代末到90年代初，寬帶薪酬即企業(yè)將在組織內采用少數(shù)跨度較大的工資范圍，將每一個薪酬等級所對應的薪酬浮動范圍拉大，處在一個薪酬等級中的不同員工薪酬水平可能相差很多，上下調整的范圍加大，增加了薪酬調配的靈活度。組織中獲得同樣薪酬水平的員工可能出現(xiàn)在不同的行政級別崗位或組織結構的不同層級上。隨著能力的提高，將承擔新的責任，只要在原有的崗位上有新的績效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。寬帶的薪酬結構打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護的等級制度，有利于企業(yè)引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發(fā)展和能力的提高方面，給予了績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。

(二)寬帶薪酬的特點

與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征:第一，打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念。寬帶薪酬模式減少了工作之間的等級，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織機構的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力。在傳統(tǒng)薪酬體系下，員工們所受到的激勵是不遺余力地追求更高的職位，而無論他所追求的這個崗位是否真的適合他做。一個非常優(yōu)秀的員工在低一級職位上千得很好，由于利益關系，他被上級提升到較高一級的職位上來，如果他不勝任這級工作，就找不到工作的樂趣，無法實現(xiàn)自身的價值，最終會影響企業(yè)的發(fā)展。

第二，引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力的提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力，就可以獲得相應的報酬。

第三，有利于職位輪換，培育新組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定，而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。

第四，有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應外部環(huán)境的能力。

二、寬帶薪酬設計

(一)根據企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而人力資源管理體系是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。

(二)根據企業(yè)人力資源戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略與原則

薪酬戰(zhàn)略和原則是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的一種量化體現(xiàn)。在企業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)戰(zhàn)略也有所區(qū)別，因此在進行薪酬體系設計時，也要注意企業(yè)生命周期對薪酬策略的影響。

(三)進行工作分析和崗位評枯

在寬帶薪酬設計中，尤其要注意工作與工作、崗位與崗位之間的差異性、趨同性和聯(lián)系性。同時要注意崗位之間的價值階梯以及相鄰兩個價值階梯之間的跨度空間，使企業(yè)內部建立起連續(xù)性的等級。根據企業(yè)的組織結構特點及工作分析和崗位評估的結果，選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列。

(四)建立寬帶薪酬體系

第一，確定寬帶的數(shù)量。規(guī)劃出整個企業(yè)分為多少個工作帶，明確工作帶之間的界限，做到分界合理、無重合、不模糊。第二，根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性，設定不同的薪酬結構組合，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。第三，根據外部薪酬調查和內部崗位評估結果來確定每一個工作帶的“帶寬”，設定最低和最高薪酬待遇，要結合企業(yè)自身實際發(fā)展狀況，合理進行薪酬定位。第四，寬帶內橫向職位輪換。在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動，以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。第五，做好任職資格及薪酬評級工作。

三、寬帶薪酬體系應當注意的問題

寬帶薪酬雖然優(yōu)點突出，但企業(yè)在實際操作中也面臨著這樣或那樣的誤區(qū)。

(一)減弱了對員工高層次心理需求的滿足

在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的提高可以通過職位的晉升這一途徑，還可以通過專業(yè)能力提升這個途徑，而在企業(yè)實際運行中，更多的是第二途徑，而不是第一途徑，也就是說，企業(yè)在寬帶薪酬模式下，更多的是通過增加薪水而不是提升職務來激勵員工。薪水增加，員工的低層次需求得到了滿足了，而他原本想通過職務的晉升來體現(xiàn)自身價值的念頭卻得不到實現(xiàn)。馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論等激勵理論認為，個體不僅存在生理、安全等低層次需求，更存在尊重、價值認同、自我實現(xiàn)等高層次需求。寬帶薪酬充分地滿足了員工的低層次需求，卻忽視了對員工高層次需求的滿足。

(二)忽視了薪酬的外部竟爭性

在寬帶薪酬模式下，企業(yè)的人力資源管理部門往往把注意力放在了如何設計完美的薪酬結構，而沒有重視人才市場競爭對工資的影響。無論是寬帶薪酬設計還是傳統(tǒng)薪酬設計，都需要考慮兩個基本的問題。一是內部的公平性，二是外部的競爭性。人才的價格必然遵循經濟學的原則，市場經濟供求狀況決定價格的基本規(guī)律同樣適用于員工的工資。人才資源在人才市場上的稀缺程度在很大程度上決定了人才的工資水平。寬帶薪酬體系在設計上往往會把注意力集中在企業(yè)內部薪酬的公平，只考慮了職位因素和能力因素而忽視了市場因素對工資的影響。當企業(yè)從市場上競聘比較稀缺的人才時，就很可能因為寬帶工資體系的這種內向性而滿足不了稀缺人才的要求，從而難以吸引企業(yè)急需而市場緊俏的專業(yè)技術人才和專業(yè)管理人才。即使企業(yè)以市場價格將稀缺人才招了進來，也難以避免內部原有的工資體系被這些外來人才的高工資擾亂而埋下內耗的隱患。

(三)提高了績效管理的難度

寬帶薪酬對績效管理提出了更高的要求。由于寬帶薪酬的評估主要依據員工對企業(yè)的貢獻大小，績效管理就成為公司人力資源管理的重中之重?，F(xiàn)代人力資源管理模式中還沒有一個完美無缺的績效管理方法，企業(yè)要實施寬帶薪酬，必須要重新設計或完善原有的績效管理方式。如果績效管理做不到位，員工工資浮動大起大落，會給員工心理造成極強的不穩(wěn)定感，從而對企業(yè)缺少歸屬感。同時，如果績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認為自己工作賣力，則會使他對管理的公正性、公平性、合理性產生猜忌、懷疑等不健康情緒，極容易造成企業(yè)內部人際關系的緊張。

(四)對原有組織文化的沖擊和影響

寬帶薪酬管理是基于扁平化的組織管理結構，企業(yè)文化的特點是員工的晉升與發(fā)展，不強調資歷，提倡長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和成長。但是目前國內企業(yè)組織層級較多、多數(shù)論資排輩、不重視員工職業(yè)發(fā)展。如果采用寬帶薪酬管理，企業(yè)要考慮變革自己的企業(yè)文化，以其能讓寬帶薪酬管理生存，而組織文化的變革卻是一個非常艱難的甚至是異常痛苦的蛻變。如果文化的變革面臨著無數(shù)的阻力和障礙而進退兩難時，那么對企業(yè)原有的管理模式會產生巨大的沖擊，甚至會威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。

(五)可能使員工的歸屬感下降

由于寬帶薪酬的評估主要來源于員工對企業(yè)的績效，績效就成為衡量員工工作成績的最重要方面。對于員工來說，只有良好的績效才能意味著薪酬的提高。但顯然，績效管理中，最需要避開的誤區(qū)就是績效純粹化，也即對員工的衡量僅以績效為標準。觀其本質，寬帶薪酬設計實際上是以經濟利益為上.強調員工為組織貢獻了多少經濟效益，員工就能依據組織的分配制度得到相應的經濟收益，舍此別無所獲。這種管理理念必然向“以人為本”的現(xiàn)代管理思想的反面，其結局也只能是員工對組織的歸屬感幾近于無，只是把組織作為謀生的手段而已，這樣的組織最終的歸宿就是文化的死亡，同時就是白身的死亡。

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論文摘要:薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在市場經濟和全球一體化的大背景下，隨著人力資源管理在戰(zhàn)略層面上發(fā)揮著越來越重要的作用，傳統(tǒng)的薪酬制度已經與這種戰(zhàn)略化的要求不相匹配，并越來越限制著企業(yè)的發(fā)展。從這個角度出發(fā)，本文首先分析了我國企業(yè)傳統(tǒng)薪酬管理存在的主要問題之后，然后介紹了戰(zhàn)略性薪酬管理理論及其體系設計，并初步研究了戰(zhàn)略性薪酬管理在企業(yè)管理中的意義及其作用，最后探討了戰(zhàn)略性薪酬管理對我國企業(yè)管理的啟示。

一、我國企業(yè)傳統(tǒng)薪酬管理存在的問題

薪酬管理作為人力資源的重要組成部分，無論是在國企還是私企，越來越受到管理者的重視。由于長期以來計劃經濟體制的原因，目前我國企業(yè)薪酬制度還存在許多問題，主要有以下幾點:

（一)缺乏戰(zhàn)略性和整體性思維。企業(yè)要想在日益多變的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，就必須選擇和確定自身的發(fā)展方向，并通過各種管理活動加以實現(xiàn)，薪酬管理也是實現(xiàn)這個目標的重要組成部分。目前國有企業(yè)的管理者在進行企業(yè)薪酬制度設計時往往只是單從一個方面或者角度出發(fā)，而沒有從戰(zhàn)略上和整體上去設計企業(yè)的薪酬制度，這對于一個企業(yè)的發(fā)展是致命性的。

(二)考核和分配缺乏依據。一方面是沒有把例行性考核結果與薪酬分配掛鉤，而是完全由管理者來決定。另一方面是表面上由公司考核，而且規(guī)定了考核如何與分配配掛鉤，但是實際上該考核缺乏可操作性或無效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成為突破傳統(tǒng)薪酬管理制度瓶頸的關鍵。

(三)傳統(tǒng)薪酬制度不健全。傳統(tǒng)的薪酬制度主要是按品位分類，而不是按職位分類，人們的工資是身份工資而非職位工資。這就造成了傳統(tǒng)企業(yè)管理中薪酬分配以資歷和年齡為導向，而不是以能力和績效為導向，結果就是嚴重制約了員工工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

(四)分配形式不夠合理。分配形式一般分為經濟形式與非經濟形式。改革開放前，企業(yè)偏重非經濟形式忽視濟形式。現(xiàn)在許多企業(yè)往往更注重經濟形式而忽視了非經濟形式，這就造成員工只關心其個人利益，缺乏對企業(yè)的忠誠度。在經濟分配形式中，工資、獎金、津貼、股權、福利等諸多形式只成了員工應得的報酬和謀生的手段，缺少了應有的激勵。

二、戰(zhàn)略性薪酬管理的內涵及其體系設計

(一)戰(zhàn)略性薪酬管理的內涵。美國著名薪酬管理專家米爾科維奇認為戰(zhàn)略薪酬即將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，來思考企業(yè)通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競爭策略，并幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。根據以上定義我們可以這樣理解:戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據，根據企業(yè)某一階段的內外部情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設計薪酬體系并實施動態(tài)管理，使之促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的活動。

(二)戰(zhàn)略性薪酬管理的設計體系。戰(zhàn)略性薪酬體系的構建并不是一墩而就的，具體來說，戰(zhàn)略性薪酬體系設計大概包括以下幾個方面:

1.對薪酬的意義和目的作出初步預測和評估。任何行動，在我們做出決策之前都要對它的意義和目的進行初步試驗以減少其盲目性，合理的薪酬體系的設計也不例外，這要求對企業(yè)所在的行業(yè)情況以及企業(yè)計劃怎樣在此行業(yè)中競爭做出了解，對員工的價值觀、社會、經濟、政治和文化環(huán)境同樣做出分析。因此，在進行薪酬體系設計時應首先考慮員工不同的薪酬需求，為合理的薪酬體系的建立做出良好的鋪墊。

2.要使設計出來的戰(zhàn)略性薪酬體系同企業(yè)經營戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配。利用SWOT分析策略，對企業(yè)所處的內外環(huán)境和經營戰(zhàn)略進行充分的分析，開發(fā)支持企業(yè)經營戰(zhàn)略、提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性薪酬。這就要求企業(yè)的管理者在設計薪酬體系時高瞻遠矚，站在總體性和戰(zhàn)略性的角度來設計合理的薪酬體系。

3.將戰(zhàn)略性薪酬付諸實踐中。通過設計薪酬體系來實施戰(zhàn)略性薪酬，薪酬體系是將薪酬轉變成薪酬管理的實踐。這個過程比較漫長也比較復雜，在具體實施過程中肯定會遇到一些意外的情況發(fā)生，管理者必須用動態(tài)的方法去解決實際中的問題，任何一項理論的建立必須經過實踐去檢驗，只有經得起檢驗的理論體系才算是合理的。

4，對戰(zhàn)略性薪酬和經營戰(zhàn)略匹配進行再檢驗。企業(yè)所處的環(huán)境是瞬息萬變的，企業(yè)的經營戰(zhàn)略也在隨之發(fā)生相應變化。因而，企業(yè)要想在變化的環(huán)境中求得生存，其戰(zhàn)略性薪酬就必須隨之而變。為此，對管理者來說定期對戰(zhàn)略性薪酬和經營戰(zhàn)略是否匹配進行再檢驗就成為必需。

三、戰(zhàn)略性薪酬管理在當今企業(yè)管理中的意義及其作用

(一)戰(zhàn)略性薪酬管理在當今企業(yè)管理中的意義。

1.戰(zhàn)略性薪酬管理是企業(yè)增強外部競爭力的需要。市場需求的變化、競爭對手的變化、資源供給的變化以及政府宏觀政策的調整等，都將引起企業(yè)生產經營管理的變化，企業(yè)要想在這些變化中求得生存與發(fā)展就必須實施靈活的薪酬措施來適應外部的挑戰(zhàn)，增強其竟爭力。

2.戰(zhàn)略性薪酬管理是適應市場經濟的需要。隨著市場經濟的進一步發(fā)展，我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)的改革是適應市場經濟發(fā)展的必然趨勢。企業(yè)的改革是多層次、全方位的，這其中就涉及到薪酬體系的改革，薪酬的改革也就是利益關系的重組，而這往往是員工最為重視的。

3.戰(zhàn)略性薪酬管理是順應科學管理的需要。企業(yè)的戰(zhàn)略性管理需要科學的管理制度作為支撐，這些制度主要包括:戰(zhàn)略決策管理制度、生產運行管理制度、市場營銷管理制度、技術研發(fā)管理制度、戰(zhàn)略性薪酬管理制度等。在這些制度建設的基礎上形成科學的管理體制。其中，戰(zhàn)略性薪酬管理是科學管理制度的有機組成部分。

(二)戰(zhàn)略性薪酬管理在當今企業(yè)管理中的作用。

1.推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施。企業(yè)的競爭實力在很大程度上取決于其是否制定了適應市場環(huán)境的戰(zhàn)略，是否具備實施這種戰(zhàn)略的能力以及所有的員工是否認同這一戰(zhàn)略。企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，因此當企業(yè)經營戰(zhàn)略發(fā)生變化時，薪酬戰(zhàn)略也必然隨之發(fā)生變化。只有當一個企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應時，它才能有效地激勵員工，增強他們對組織目標的承諾，促使他們幫助組織成功地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。 2.加深對企業(yè)的核心價值觀的認識。核心價值觀是企業(yè)戰(zhàn)略抉擇的中心和支撐點，它暗含了企業(yè)存在和發(fā)展的內涵，明確了什么樣的行為、態(tài)度以及業(yè)績是受到鼓勵的，是對企業(yè)有貢獻的，是企業(yè)所必須具有和堅持的。只有得到員工認可的核心價值觀才能從思想到行動形成一股合力。因此，戰(zhàn)略性薪酬管理就是要引導員工的工作行為和工作態(tài)度，塑造并向員工傳遞優(yōu)秀的企業(yè)文化。因此，許多企業(yè)文化的變革往往都伴隨著薪酬制度的變革，甚至是將其作為變革的先導。

3.培育和增強企業(yè)的核心能力并獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)要想在日益激烈的環(huán)境中立于不敗之地，就應該利用手中的資源積極探索并尋求突破。戰(zhàn)略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增強自身核心能力的一種資源，即發(fā)揮其導向作用來支持經營戰(zhàn)略和增強企業(yè)的外部適應力，它的最終目的是使企業(yè)獲得并保持競爭優(yōu)勢。

4.吸引、激勵、留住人才。一方面，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略必須確保企業(yè)的薪酬水平足夠吸引和維系員工尤其是核心員工，因為員工一旦發(fā)現(xiàn)他們的薪酬低于企業(yè)內其他同行，他們就很有可能會離開。而員工、尤其是核心員工的流失對企業(yè)的影響是不可估量的。另一方面，“公平對待所有員工”、“同工同酬”，這些表述反映了對公平的關注。實施戰(zhàn)略性薪酬管理必須認真考慮薪酬體系對所有員工的公平性，這樣才能實現(xiàn)對員工的有效激勵。

四、戰(zhàn)略性薪酬管理對我國企業(yè)管理的啟示

戰(zhàn)略管理是企業(yè)在對內外部環(huán)境綜合分析后制定的長遠計劃和行動方案，企業(yè)的一切管理活動都應服從和服務于企業(yè)戰(zhàn)略管理目標。因此，戰(zhàn)略性薪酬管理也應服從于企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標以及與之相對的其他人力資源管理方法。企業(yè)只有建立基于自己戰(zhàn)略管理目標的戰(zhàn)略性薪酬管理體系，從制度上突出企業(yè)的價值導向和戰(zhàn)略導向，才能夠有效地吸引和防止優(yōu)秀員工的流失、成功化解組織中的矛盾和危機，促進企業(yè)的健康發(fā)展。通過以上分析，戰(zhàn)略性薪酬管理對我國企業(yè)薪酬體系的建立有如下啟示:

(一)制定好與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標相一致的績效和薪酬管理模式?？冃Ч芾砗托匠旯芾硪恢笔侨肆Y源管理的難點和重點，只有將二者凝合在一起才能最大限度的發(fā)揮功效。傳統(tǒng)的薪酬管理更加注重薪酬與品位掛鉤，較少的與職位掛鉤，造成了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，嚴重挫傷了員工的工作積極性，大大的降低了組織的工作效率。同時由于我國多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部競爭力較低，所以薪酬分配的外部公平性目前還難以充分實現(xiàn)。所以我們在進行薪酬體系設計時，可以從兩方面人手:一是減少固定薪酬比例，擴大浮動薪酬比例。二是讓員工參與利潤分享，采用以績效為基礎的薪酬管理模式。

(二)注重對員工的人文關懷。用好人和留住人是人力資源管理成功與否的關鍵，而薪酬又發(fā)揮著至關重要的作用。由于我國還處在社會主義發(fā)展的初級階段，大多數(shù)企業(yè)也還處在生命周期的起步和發(fā)展階段，企業(yè)的實力和資金都不是很充足，也都比較強調低成本。但這僅適用于簡單加工的勞動密集型企業(yè)，企業(yè)要想獲得發(fā)展、培養(yǎng)自己的核心競爭力還是要靠吸引人才、留住人才來獲得。因此企業(yè)在薪酬體系設計時應該有意識地向員工尤其是核心員工傾斜，給他們足夠的激勵。

(三)設計彈性的、靈活的薪酬制度來滿足不同員工的需求。在同等費用的情況下，針對不同員工制定有針對性的薪酬戰(zhàn)略是提高人力資源投資效益的有效辦法。彈性的、靈活的薪酬制度一是針對不同類型的員工，設計不同的薪酬方案。二是針對員工的不同需求偏好，設計自助薪酬組合方案。讓每個員工可以在其薪酬預算范圍內，自主選擇能最大限度滿足其需求偏好的薪酬搭配。

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開題報告

開題報告完整版

作品全稱

企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析及對策研究

負責人

姓

名

性別

班級

手機長號

E-mail

QQ號

指導教師

姓名

職務職稱

完成日期：

年

月

日

一、研究背景及意義

（一）研究背景

隨著知識經濟的到來和中國加入WTO，必將導致經濟全球化進程的加快。企業(yè)與企業(yè)的競爭實質上是人才的競爭，誰可以在人才的競爭中取得優(yōu)勢，誰就可以在經濟發(fā)展中取得領先。人力資源管理的一個核心是薪酬管理，而薪酬管理的核心是薪酬制度的制定。制定健全合理的薪酬政策和制度，是每個企業(yè)人力資源管理的核心內容。企業(yè)要在經濟全球化和知識經濟時代獲得生存，就是要利用薪酬杠桿吸引，留住和激勵優(yōu)秀的人才，使他們的能力得以充分和持續(xù)地發(fā)揮，為企業(yè)創(chuàng)造更多經濟利益。因此，薪酬管理是人才競爭，促進企業(yè)經營迅速發(fā)展的關鍵所在。

在改革開放前的計劃經濟體制下，企業(yè)沒有自主經營權，領導由上級任命，工資分配采用平均主義。改革開放以來，國企改革經歷了放權讓利，承包制試點，股份制改造，和建立“產權明晰，權責明確，政企分開，科學管理”的現(xiàn)代企業(yè)制度。黨的十六大提出的“確立勞動，技術，資本和管理等生產要素按貢獻大小參與分配的原則，完善了“以按勞分配為主，多種分配方式并存的分配制度”。十六大報告進一步承認技術，管理等要素在分配中的地位，使這些要素充分活躍起來，從而促進社會財富的迅速積累。

我們知道，對一個企業(yè)來說，其所采用的薪酬管理制度合理與否直接關系著企業(yè)總戰(zhàn)略的實現(xiàn)程度。企業(yè)的薪酬管理制度已經到達了一個公司戰(zhàn)略的高度。因此，我們從戰(zhàn)略高度對企業(yè)的薪酬管理問題以及對策的研究不僅具有高度的理論價值，而且還具有很強的實踐指導意義。

（二）研究意義

在20世紀90年代初，特洛普曼(?Tropman?)第一次較為完整地提出了定制性和多樣性相結合的薪酬計劃，他提出應該把基本工資、附加工資、福利工資、工資性補貼、額外收人津貼、晉升機會、發(fā)展機會、心理收人、生活質量和個人因素等統(tǒng)一起來，作為一個整體來考慮，其核心思想是將有形報酬和無形報酬有機結合，不再局限于以工資和福利為主體的傳統(tǒng)的現(xiàn)金報酬形式。這種薪酬管理制度對于促進企業(yè)經濟效益的提高發(fā)揮了一定的作用。

隨著市場經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)要進一步提升自己的競爭力，就應該不斷改進薪酬管理辦法，使職工認為具有價值的東西盡可能成為其報酬的組成部分，使薪酬管理成為吸引、激勵和保留員工的各種手段的整合。這樣，才會為企業(yè)培養(yǎng)更多的有用人才，更好地吸引、激勵和保留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才，使企業(yè)在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地。

二、企業(yè)薪酬管理相關理論發(fā)展與變遷

（一）古典企業(yè)薪酬管理理論概述

隨著思想和實踐的發(fā)展，薪酬管理形成了大量的理論，主要有威廉·配第的“維持生存理論”，克拉克的“邊際生產率薪酬理論”，庇古德“集體談判理論”以及效率薪酬理論等。近現(xiàn)代西方企業(yè)管理者建立的一套有效激勵的理論，在當今社會越來越受到企業(yè)管理者的重視，成為現(xiàn)代薪酬管理的重要理論基礎。按照研究的側重與行為關系的不同，激勵理論可分為內容型、過程型和綜合型三大理論類型。首先，內容型激勵理論包括馬斯洛的需求層次理論，赫茲伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論；其次，過程型激勵理論包括了愛德溫·洛克的目標激勵理論，弗魯姆的期望理論，斯金納的強化理論和亞當斯密的公平理論；綜合激勵理論有羅伯特·豪斯的綜合激勵模型，勒溫的場動力論等。

（二）企業(yè)薪酬管理理論的發(fā)展概述

由于商業(yè)環(huán)境和工作性質的變化，包括員工關系、技術變化、戰(zhàn)略變化、組織結構變化、工作設計的變化,薪酬體系發(fā)生了一系列的變化。傳統(tǒng)的薪酬體系根據職務和工作價值確定報酬。隨著工作從以個體為主、以工作為基礎的工作性質向更加靈活的團隊取向的工作環(huán)境轉化,企業(yè)界開始尋找合適的新薪酬體系。因此,結果或能力導向、團隊水平的新薪酬體系逐漸受人歡迎。目前的主要薪酬體系包括:以工作為基礎的薪酬體系、以能力為基礎的薪酬體系、寬帶工資、績效工資、可變薪酬體系等,其中以能力為基礎的薪酬體系、寬帶工資和可變薪酬體系是新薪酬體系。可變薪酬體系包括利潤分享、經理期權計劃與員工持股計劃、收益分享計劃、團隊薪酬。

三、本論文選題基本研究內容

企業(yè)要在知識經濟和經濟全球化時代獲得生存空間,首要的問題是必須提高自身人力資源的管理水平,

以適應社會競爭的需要,

而薪酬管理體系是現(xiàn)代人力資源管理體系的前提和重要組成部分。完善的薪酬管理體系,

可以吸引、留住、激勵和凝聚優(yōu)秀人才,

使他們的能力得以充分和持續(xù)的發(fā)揮,

進而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。薪酬管理體系是員工個人行為的導向和工作動機產生的源泉,

是決定企業(yè)人力資源激勵有效性的關鍵。因此,

企業(yè)薪酬管理體系對企業(yè)經營發(fā)展有著非常重要的影響與制約。

本文首先從薪酬管理理論發(fā)展出發(fā)，簡單概述薪酬管理理論的起源，萌芽以及現(xiàn)代薪酬管理理論的發(fā)展；

其次，從我國薪酬管理理論發(fā)展和實踐現(xiàn)狀出發(fā)，將我國傳統(tǒng)的薪酬管理體系劃分為三個階段，并且將其與國外薪酬管理體系做一個比較，找到其中的差異；

再次，從當前我國企業(yè)的實際現(xiàn)狀來看，來分析企業(yè)薪酬管理中存在的一些不足與問題；

最后，在前人理論研究的基礎上，立足實際，放眼世界，為我國企業(yè)薪酬管理體系的革新提出一些建設性的建議。

四、論文研究方法及研究框架

對本研究所采用的文獻綜述法和實證分析法進行說明，并在此基礎上構思本研究的框架。

（一）研究方法

本文研究從大量的期刊（中外文），書籍（中外文）和網絡上搜集相關資料。具體為薪酬以及薪酬管理的概念，薪酬管理理論研究成果，中外薪酬管理的現(xiàn)狀分析，分析出國內企業(yè)薪酬管理中存在的問題與不足；并且在查閱現(xiàn)有資料基礎之上，學習有關學者在此方面所做的研究，參考專家的研究成果，并立足實踐，提出國內企業(yè)薪酬管理革新的對策。

（二）研究框架

1、引言

2、企業(yè)薪酬管理概念概述

2.1薪酬及薪酬管理概念

2.1.1

薪酬

2.1.2薪酬管理

2.2薪酬管理的意義

2.2.1薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現(xiàn)

2.2.2薪酬管理可以吸引和留住組織需要的優(yōu)秀人才

2.3薪酬管理制定的原則

2.3.1公平原則

2.3.2適度原則

2.3.3能級制原則

2.3.4長期激勵原則

3、西方企業(yè)薪酬理論及發(fā)展

3.1西方薪酬理論理論

3.1.1個人特征對薪酬水平的影響——人力資本理論

3.1.2關于企業(yè)薪酬水平決定機制的理論——效率工資理論

3.1.3企業(yè)薪酬支付制度的理論

4、我國企業(yè)薪酬管理理論的發(fā)展與現(xiàn)狀

總的說來，中國傳統(tǒng)薪酬管理的變遷可以歸結為三個階段：早期工廠制度階段，科學管理階段和行為管理階段。預測企業(yè)薪酬管理的未來發(fā)展方向，可以有全面薪酬制度，薪酬與績效緊密結合，“以人為本”的薪酬管理方案，薪酬設計的差異化，有彈性，可選擇的福利制度，雇員激勵長期化，薪酬股權化。相比較之下，國內企業(yè)的薪酬管理明顯存在以下問題:

4.1薪酬制度隨意性大

4.2薪酬制度與企業(yè)經營戰(zhàn)略脫鉤或錯位

4.3薪酬設計有不科學之處

4.4薪酬支付缺乏公開性、透明性

4.5獎金獎勵和福利保險計劃缺乏柔性,起不到激勵作用

4.6薪酬結構不合理

5、我國企業(yè)薪酬管理制度創(chuàng)新

5.1引用寬帶薪酬,

創(chuàng)新薪酬理念

5.2設計動態(tài)薪酬,

創(chuàng)新薪酬管理戰(zhàn)略

5.3實施團隊薪酬,

創(chuàng)新薪酬制度結構

5.4科學合理地設計企業(yè)薪酬分配方案

5.5建立“以人為本”的薪酬體系

6、小結

篇4

關鍵詞：國有企業(yè)；薪酬管理；改革完善

1 當前形勢下國內薪酬管理研究現(xiàn)狀

目前，我國國有企業(yè)的薪酬管理制度中還存在重個人、輕團隊；重物質、輕精神；重短期、輕長期等問題。為了能設計出一套有效的薪酬激勵制度，最近幾年來許多學者從多角度對國有企業(yè)薪酬管理制度進行了諸多有益的探索，但從宏觀上針對國有企業(yè)來研究員工的薪酬管理制度的成果還比較少見。

2 國有企業(yè)薪酬管理中存在的熱點問題

當前，國有企業(yè)薪酬管理存在的問題從宏觀看主要是管理理念的模糊混亂，薪酬激勵存在缺乏戰(zhàn)略性、動態(tài)性和平衡性，使得其很難形成一套行之有效的薪酬激勵體系。從微觀看主要是薪酬分配上公平性較差，在體制管理上科學性和有效性也欠佳。

2.1 平均主義分配思想。受傳統(tǒng)計劃經濟“不患寡而患不均”觀念，“大鍋飯”的分配原則是國有企業(yè)薪酬管理中存在的重要問題，也是薪酬體制改革的瓶頸。平均分配主義造成企業(yè)人才流失，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。

2.2 薪酬管理缺乏規(guī)范化、定量化。當前形勢下國有企業(yè)薪酬管理普遍缺乏考核體系。主要表現(xiàn)為缺乏規(guī)范化、定量化考核標準?？己舜蠖嘁罁涷炦M行，并未將職工勞動環(huán)境、勞動技能、勞動強度、勞動責任等因素考慮到規(guī)范化評價體系中去，考核結果不足以充分體現(xiàn)不同勞動價值，致使企業(yè)薪酬激勵缺乏公平性和針對性。

3 完善國有企業(yè)薪酬管理體制所遵循的原則

3.1 國有企業(yè)薪酬體制的構建應該遵循“四個公平”原則，即“外部公平性”、“內部公平性”、“個人公平性”和“過程公平性”。

3.2 按個人能力付薪原則。個人能力有差別，對企業(yè)的貢獻有大小，相應的所得到的薪酬也必然有差別。相比之下，技能工資制對該原則的表現(xiàn)更為突出一些。企業(yè)經營者綜合考慮員工的各種能力，包括學歷、技能、資歷等方面，并付給相應的薪酬。該原則是對內部公平性和個人公平性兩者兼而有之特征的體現(xiàn)，既體現(xiàn)了不同技能水平之間的薪酬差別，也體現(xiàn)了員工個人之間績效、資歷、表現(xiàn)的差異。

3.3 按貢獻付薪的原則。在現(xiàn)代薪酬管理中，最能體現(xiàn)公平性的付薪原則就是按照員工的貢獻或績效付薪，該原則強調員工所得到的薪酬應該與其對企業(yè)的貢獻相匹配，即同“功”同酬，同時強調員工對企業(yè)的隱形貢獻，如員工對企業(yè)的忠誠度、知識技能和工作表現(xiàn)等。績效工資制更能體現(xiàn)該原則。從公平角度而言，該原則體現(xiàn)的是員工的投入與產出是否成比例，是否使個人感到公平、感到滿足的個人公平性特征。

4 國有企業(yè)薪酬管理體制的改革與完善策略

當前國有企業(yè)的薪酬體制主要為基于職位、崗位、技能及績效等幾種管理模式。企業(yè)要根據自身的特點來決定采用何種薪酬模式的前提就是建立合理的工作評價制度，并根據實際情況適當調整，從而明確勞動差別，但同時也要避免薪酬差距過大，以保證企業(yè)薪酬管理的公平性。

4.1 逐步建立健全公平競爭機制和合理淘汰機制。國有企業(yè)要想在激烈的市場經濟競爭中，優(yōu)勝劣汰，進而推動企業(yè)內外不斷進步發(fā)展，就必須在企業(yè)內部建立健全公平競爭機制和合理的淘汰機制。逐步形成崗位能上能下、人員能進能出的格局。

國有企業(yè)應借助建立市場導向的就業(yè)機制的推動力，結合本單位改制、改革、改組和減員增效、下崗分流等工作，建立競爭上崗制度。具備條件的國有企業(yè)還可以學習借鑒一些國際先進企業(yè)的末位淘汰制，逐步做到崗位能上能下。同時，通過加強勞動合同管理，理順勞動關系，改變全民所有制職工身份，逐步實現(xiàn)人員能進能出。逐步建立健全公平競爭機制和合理淘汰機制，為新型薪酬分配制度的建立提供最重要的基礎條件。

4.2 建立科學合理的考核制度，完善約束機制。沒有科學合理的考核制度和約束機制，薪酬管理的一切活動將流于形式。當下最盛行的就是績效考核，其實質就是在企業(yè)內部強調多勞多得，從而激勵員工以更多的知識儲備、更高的勞動技能，獲取更好的工作崗位，并在適合的工作崗位上，創(chuàng)造更好的工作業(yè)績，從而獲取更多的報酬。員工工作績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質量以及對企業(yè)的其他的貢獻。要正確評價員工的工作業(yè)績，企業(yè)就要建立一套科學合理、簡便易行的業(yè)績考核制度，針對不同崗位的性質特點、職責權限大小及承擔責任的風險程度等制定相應的考核標準、內容及具體辦法，并根據工作的需要，定期或非定期對員工進行考評，并將考評結果作為培訓、任用、升降和支付報酬的重要依據。

4.3 建立規(guī)范的激勵體系。在建立規(guī)范的薪酬激勵體系過程中，企業(yè)應正確對待和處理以下幾點：

（1）合理分配固定工資和浮動工資的比例。伴隨國有企業(yè)競爭壓力的不斷增大，傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略已經無法適應企業(yè)和員工的發(fā)展需要，在新的薪酬管理戰(zhàn)略中，不同的薪酬構成所扮演的角色和發(fā)揮的作用也出現(xiàn)了變化，尤其是近些年來績效薪酬的廣泛運用。因此，我們要分析薪酬結構中總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指獎金和績效薪酬）所占的比例，合理分配基本工資和績效工資的比例。根據薪酬結構比例的劃分，目前主要形成了三種薪酬結構模式。

（2）業(yè)績考核與薪酬支付方案要透明公開。公開透明化的考核與薪酬激勵體系是規(guī)范、科學激勵機制的重要方式。企業(yè)的薪酬制度、業(yè)績的考核與支付方案的實施都要公開、公開、公正，高薪人自有其高的道理，低的也有不足之處，使員工能夠借鑒學習、取長補短，并能監(jiān)督其公正性，并對此提出自己的意見建議和申訴。此外，還要有一定數(shù)量的員工代表，在績效考核、評價時要盡量采用簡單方法，使之容易理解，薪酬管理者要與員工坦誠溝通、互相信任，避免員工產生誤解、設立信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問并處理員工投訴等。

篇5

［關鍵詞］高職院校;薪酬管理;激勵機制

福建省的職業(yè)教育發(fā)展歷史悠久，創(chuàng)建于1860年的馬尾船政學校是近代職業(yè)教育的起源［1］?；厥赘＝ㄊ「呗毥逃母锱c發(fā)展的歷程，可以清楚地看到，高職教育正穩(wěn)步發(fā)展，教育教學改革不斷深化，學校教學質量顯著提高，高級技能型人才培養(yǎng)等獲得明顯成效，具有福建特色的高職教育模式正為服務海峽西岸經濟區(qū)建設提供強有力的人才支持。高職院校教師為廣大受教育者提供系統(tǒng)、大規(guī)模的服務來提升人力資本的整體價值，實現(xiàn)育人目標，他們也需要科學合理的薪酬激勵機制來激發(fā)熱情，從而達到有效激勵的目的，這是引進人才和留住人才的關鍵，也關系到福建省高職院校師資隊伍的建設和穩(wěn)定。由此，本文將對福建省高職院校薪酬管理的途徑和手段進行研究，探索制定有效的薪酬管理制度。

一、福建省高職院校薪酬管理制度研究的意義

具有激勵性的薪酬管理制度是依據勞動者特點而設計出的一套能充分調動工作積極性的薪酬標準。它以獎勵福利等制度建立激勵和約束機制，激發(fā)員工的積極性，約束消極行為，提高競爭力。薪酬不僅是對職工之前工作的認可，而且也代表了職工本身的價值，代表了單位對職工的肯定［2］。薪酬管理的理論來源于當代企業(yè)管理的實踐中，對高職院校的人事管理具有借鑒和指導作用［3］。高職院校建立薪酬管理制度有利于吸引高層次人才。激勵性薪酬制度之所以吸引人，是它在滿足物質需要的前提下，更關注教師高層次的自我目標實現(xiàn)和個人價值提升的需求，為其提供成長的機會和環(huán)境，而令人滿意和愉快的工作氛圍又為教師在教學科研上提供了自我發(fā)揮的空間，滿意度高才會吸納和留住人才，使他們把工作作為事業(yè)的追求，不僅僅作為謀生手段。建立規(guī)范化的薪酬體系不僅能調動教師的積極性，還能吸引更多優(yōu)秀人才加入，而不好的薪酬體系會使教師工作熱情下降、抱怨不斷，甚至造成重要人才的流失、師資水平的下降?？傊\用高職院校的薪酬管理制度，教職工的物質生活得到基本解決后，他們會更關注工作中的滿足，如工作責任感和成就感，以促進高職院校綜合目標和教職工個人成長目標的全面發(fā)展［3］。

二、福建省高職院校薪酬管理的現(xiàn)狀

福建省大部分高職院校的性質都是事業(yè)單位，財政部門按照國家規(guī)定的工資政策向學校撥款予以發(fā)放教師薪酬。薪酬作為人力資源配置的要素，是高職院校保持競爭力的重要標桿。目前，福建省高職院校的工資發(fā)放是按照2006年國家規(guī)定的事業(yè)單位收入分配制度來執(zhí)行的，人員結構分為三個系列:專業(yè)技術人員、管理人員和工人。福建省大部分高職院校獎勵性的績效工資還未落實，現(xiàn)有的薪酬管理體制是以職務等級為核心的多元結構工資制度，崗位工資、薪級工資執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策和標準，在核定的績效工資總量內，按照規(guī)定的程序和要求進行分配。福建省高職院校目前執(zhí)行的教師薪酬包括基本工資、校內津貼和福利三大模塊。首先是基本工資，主要包括崗位工資、薪級工資和職務工資，實行的是“一崗一薪、一級一薪、定期晉級”的模式。事業(yè)單位的崗位分為專業(yè)技術崗位、管理崗位、工勤崗位［4］。薪級工資反映的是教師的工齡和資質水平。職務工資體現(xiàn)了教師所在崗位的要求和職責;其次是校內津貼，是指校內發(fā)放的各項津補貼和獎勵性收入，是除國家財政撥款的工資外，學校按照其自身資金條件和制定的薪酬政策來發(fā)放的津補貼。獎勵性報酬是收入分配中靈活機動的部分，如設置榮譽性和精神性的獎項，體現(xiàn)教職工的教育教學實績和對學校的貢獻;最后是福利，包括五險一金中學校補貼的部分和節(jié)假日福利。目前福建省各高職院校主要采取以職務為中心和以職稱為中心的薪酬分配模式，相同工齡、同級職務或職稱的教職工薪酬大體相近，而職稱、職務一經取得便成為終身不變的資格和身份。福建省高校職稱評聘制度、行政職務任用制度還不是真正意義上的聘任制，實際上每個人所具備的學識、能力及所在崗位工作的復雜程度、做出的貢獻和肩負的責任各不相同，這種分配方式難以體現(xiàn)按勞取酬的激勵原則，無法形成競爭的激勵機制，挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，制約了高水平教師隊伍的建設與發(fā)展。

三、福建省高職院校薪酬管理存在的問題

在現(xiàn)實生活中，薪酬起著保障激勵和信號傳輸?shù)淖饔?。福建省各個高職院校根據自身情況進行了探索性的改革，取得了一定的成效，仍存在一些問題。

(一)院校內部薪酬平均主義

目前福建省高職院校制定工資分配制度是依據職級或職稱，將基本工資和校內津補貼相結合構成工資制度［5］。福建省許多高職院校在崗位設置的基礎上以職務或職稱等級發(fā)放崗位津貼，同樣的職級和職稱，收入幾乎差不多，而工作任務的大小和工作完成的質量卻不是收入分配的決定因素，現(xiàn)行的分配制度難以客觀公平地反映教師的水準和工作表現(xiàn)。教師基于公平的定義，會同時關注自身薪酬的絕對量和相對量［5］。這種論資排輩的薪酬方式使按教學表現(xiàn)和工作貢獻來制定工資制度成為空談，年終考核評價工作流于形式，忽略了工作的實際成績，沒有實現(xiàn)崗變薪變，無法充分調動教師的積極性，其實質就是新的平均主義。

(二)院校間薪酬差異大

高職院校間的薪酬差異，主要是由學生數(shù)量和辦學規(guī)模決定的。福建省有些學校由于地區(qū)偏遠，學校規(guī)模小，政府投入少，招生數(shù)量也少［3］;還有一些學校受招生專業(yè)限制，招生不理想，學校也沒有多少經費。學校的經費少，教職工的薪酬就難以提高;有些面積不大的院校，若建設新校區(qū)需上億的資金，如果沒有政府的資金援助，要把學校有限的資金中很大一部分投入新校區(qū)的基礎設施建設中，就很難和兄弟院校的薪酬保持同步，甚至遠遠落后于有較好基礎的院校;有的院校，因為主管部門屬于國家壟斷行業(yè)，自然可以為院校建設進行大額投資。院校間薪酬差異太大會導致收入較少高校的高層次人才流失［3］。

(三)考核辦法不夠科學，考核工作難度大

現(xiàn)階段，福建省高職院校有一個共同的考核標準:課時數(shù)、發(fā)表的論文數(shù)量、專著及主持的課題等［6］。用此作考核依據，可增加院校的科研成果，減少考核中的人為因素。但一味強調科研數(shù)量容易使教師們在科研時重數(shù)量輕質量，違背教學科研的宗旨，對高職院?？蒲泄ぷ鞯拈L遠發(fā)展不利。目前福建省大多數(shù)高職院校按照教師在考核期內完成的科研數(shù)來進行薪酬分配，造成教師急功近利、學術不專，缺乏學術沉淀和科研創(chuàng)新，難以成就高水平的成果?？己斯ぷ鞯碾y度主要有三個方面:1.考核的標準難以確定。由于高校教師崗位的特殊性，考核對象為腦力勞動者，工作量不易量化，不好科學合理的界定。2.考核方法難以體現(xiàn)公平。校領導考核黨政處室和院系主任書記、院系考核教職工是福建省高職院校最常采用的方法，但這種考核方式容易受到人為干擾。3.考核周期有待商榷?？蒲杏衅涮囟ǖ闹芷谛?，不同于教學和管理崗位可按年度進行考核，需要一定的學術積累，若也按年度進行考核，就沒有遵循科研的規(guī)律性［6］。

(四)薪酬改革任重而道遠

［3］福建省高職院校受多年行政官僚為主導的管理體制的影響，薪酬制度改革缺乏自，無法制定符合高職院校教師職業(yè)特點的科學合理的薪酬制度，沒有相應的激勵措施調動教師的積極性和創(chuàng)造性，影響薪酬制度改革的實施進度和開展質量，改革步伐舉步維艱。國家雖然日益重視高職院校的建設和發(fā)展，但福建各類高職院校均起步較晚，層次較低，社會認可度不高，招生規(guī)模不大，經費來源大多是學費收入。因此要擴大招生需通過擴大校區(qū)加大基礎設施建設來促成，但受國家辦學規(guī)模的限制，銀行有限的貸款難以支撐校園建設，常造成資金周轉不靈。同時又必須把經費投入到實訓室建設和提升教師隊伍的結構中，這將嚴重影響到教職工的薪酬收入和引進高層次人才的經費，加大了薪酬改革的難度。因此，完善薪酬制度是十分必要的，不僅能提高教職工的工作熱情，并且對增強教職工的事業(yè)責任感也十分有益。福建省高職院校的薪酬績效改革事業(yè)事關福建民生，改革成果影響深遠，改革之路任重而道遠。

四、福建省高職院校薪酬管理的建議

福建省高職院校薪酬制度改革應在國家工資政策的宏觀指導下，研究制定具有學校薪酬分配自的符合高職院校特征的工資分配制度，從而提高學校的外部競爭力。發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，增強教師活力，優(yōu)化高職院校崗位結構，推進福建高職院校健康發(fā)展［5］。通過對福建省高職院校薪酬現(xiàn)狀的研究，以下將對福建省高職院校薪酬制度改革提幾點建議:第一，爭取各方支持。當學校的辦學資金不足時，會限制院校的發(fā)展。遇到瓶頸時要努力使資金來源多元化，爭取政府、銀行等各方的支持，讓政策向高職院校傾斜，加大對學校的資金投入，改善學校因財力不足而造成的窘境［5］。國家教育改革法規(guī)也明確提出:國家和社會要加大對教育的財政投入，提高教師的社會地位和基本待遇。教育的發(fā)展需要財政的大量投入，應健全教育經費的投入體制，加強社會對教育事業(yè)的關注。此外，根據福建省高職院校的特點，學校應自主掌握校內薪酬的分配方式［7］。第二，為薪酬改革奠定基礎。福建省高職院校要高度重視薪酬改革在學校發(fā)展中的意義，成立專門的薪酬改革管理委員會，關注兄弟院校薪酬水平變動，確定學校近期和長期的薪酬目標，制定學校薪酬戰(zhàn)略和薪酬政策，包括制定高層次人才的薪酬計劃，以穩(wěn)住人才。由于薪酬改革關系到每位教師的切身利益，涉及到院校未來的發(fā)展，只有做好薪酬改革的深入研究和校內廣泛宣傳，獲得教師們的認可和支持，在此基礎上才能切實推行全面薪酬改革的各項政策，制定科學合理的崗位設置方案，實行崗位聘任制。全面薪酬改革的基礎工作包括從教師培訓到校內科研氛圍的營造。第三，制定以教師為中心的薪酬管理制度。國家2006年的收入分配制度大幅增加了專業(yè)技術人員的崗位工資［7］。為了體現(xiàn)教學科研崗位在大學的主體地位，薪酬標準應向教學科研一線傾斜。福建省高職院校的薪酬改革也應順應和尊重教學和科研的規(guī)律，提高雙師型教師、骨干教師、專業(yè)帶頭人的崗位工資標準［7］。雙師型教師是福建省高職院校的教育品牌，需扎實推進雙師培養(yǎng)和骨干扶持，建成一支結構合理、素質優(yōu)良、最具競爭力和潛力的師資隊伍。由此應增加雙師型教師和高層次人才的投入，逐步完善高職院校的薪酬制度。第四，工資級差設計，完善薪酬結構［7］。設計合理的工資級差，完善薪酬結構是福建省高職院校薪酬制度改革的關鍵。在考慮內外部公平的基礎上，發(fā)揮薪酬管理的激勵作用，提高與教師科研成果相關聯(lián)的績效工資水平，按貢獻分配，設計科學合理的工資級差，調動全校教師的積極性和創(chuàng)造性，開拓更大的發(fā)展空間和潛力。各類崗位薪酬級差標準的具體建議:一是鑒于較低級次的崗位要求的工作技能易掌握、經驗容易獲得，所承擔的責任和對學校的貢獻較小，而且這些崗位有較大的晉級空間，教職工可以通過技能考試或崗位晉升至更高級次，所以低級次崗位的薪酬漲幅可小于高級次的漲幅。較高級次崗位則相反，學?？衫迷摷墠徫恍匠隄q幅較大來激勵教職工、穩(wěn)定人才;二是相鄰級次薪酬標準設計可以交叉重疊，使低級高檔的系數(shù)高于高級低檔的系數(shù)標準，這樣可以解決在崗位聘任時低職高聘和高職低聘人員的問題和矛盾，但重疊的范圍不能太大，否則會使關鍵崗與一般崗拉不開差距，出現(xiàn)上級標準薪資低于下級的現(xiàn)象［6］。第五，建立科學有效的績效考核評價制度?？冃Э己耸切匠昙顧C制發(fā)揮作用的保障。建立合理有效的績效考核制度是為了提高教師的工作效率和科研水平，促進學校的發(fā)展，也為教師的個人發(fā)展創(chuàng)造良好環(huán)境。通過考核，可發(fā)現(xiàn)教師在教學科研中存在的問題，為其分析解決，并為其提供針對性的培訓機會。根據福建高職教師的職業(yè)特點，完善崗位評價和績效考核機制，構建崗位分類考核、日?？己?、聘期考核、定性與定量考核相結合的考核評價機制［7］，并把崗位評價、績效考核和薪酬工資結合起來，真正體現(xiàn)“以崗定薪，按勞取酬，多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”的原則。

作者:江媛 單位:福建商業(yè)高等?？茖W校人事

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［4］張佳.收入分配體制改革下的高職院校薪酬管理制度的分析［J］.天津職業(yè)院校聯(lián)合學報，2014，(4):15～18.

［5］陳利紅.高職院校薪酬績效改革研究［J］.遼寧師專學報:社會科學版，2013，(5):125～127.

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論文摘要：薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心組成部分。有效的薪酬管理策略要求：務必保證領先型薪酬策略對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用，充分發(fā)揮績效一薪酬組合對企業(yè)經營管理的牽引作用，必須保持薪酬制度穩(wěn)定性與靈活性的有機統(tǒng)一；薪酬管理的基本要求是依法規(guī)范操作；提高薪酬滿意度的重要環(huán)節(jié)是薪酬溝通。

發(fā)達國家的企業(yè)早已將薪酬管理看成是人力資源管理系統(tǒng)中的一個不可分割的重要組成部分，而我國企業(yè)長期以來卻一直將薪酬管理或者說企業(yè)內部收人分配問題當成一個獨立的系統(tǒng)。這種根本上的差異，再加上我國市場化程度不夠，以及企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)發(fā)育的不成熟，造成我國企業(yè)在薪酬管理上總是處于“頭痛醫(yī)頭”、“腳痛醫(yī)腳”的狀態(tài)，經常是為了解決一個棘手的薪酬問題，卻又在不知不覺中落人另外一個薪酬陷阱。

那么薪酬管理應該注意哪些問題，才能降低薪酬體系的運行成本并真正發(fā)揮其吸引、維系和激勵人才的作用呢?

一、務必保證領先型薪酬策略對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用

一方面，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)的人力資源管理策略;另一方面，人力資源管理策略應該有效支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的核心組成部分，其管理策略應充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖，保證發(fā)展戰(zhàn)略有效落實。

20世紀初，我國通訊產品制造市場上同時并存四大巨頭—巨龍、大唐、中興、華為(號稱“巨大中華”)。時至今日，唯華為、中興如日中天，蒸蒸日上。個中原因固然很多，作為快速成長并取得巨大成功的高科技企業(yè)，有效的人力資源管理功不可沒。華為在本世紀初連續(xù)幾年推行“掠奪式”人力資源招募策略，通過高薪，幾乎把國內開設相關專業(yè)的知名院校的畢業(yè)生“一網打盡”。其主要做法就是通過領先型的薪酬策略吸引、保留優(yōu)秀人才。2007年，中興推出了惠及300。余人的股票期權計劃，一夜之間造就了大量的百萬富翁、千萬富翁。更關鍵的是，股票期權計劃把員工與企業(yè)真正捆綁在一起，為企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的人力資源基礎。

二、充分發(fā)揮績效一薪酬組合對企業(yè)經營管理的牽引作用

企業(yè)經營管理從內容上說，包括生產、供應、銷售、人力資源、財務、研發(fā)等諸多方面，歸結為一點:績效管理。正如Motorola公司所說:企業(yè)管理二績效管理。企業(yè)經營績效好壞，與廣大員工的工作能力、工作態(tài)度、工作行為密切相關。在我國現(xiàn)階段，對大多數(shù)人而言，相對精神激勵，物質激勵的需求更現(xiàn)實、更普遍，激勵效果更明顯、更直接。薪酬作為個體績效的回報，應當是企業(yè)對個體表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的業(yè)績行為的肯定和酬勞。因此，在設計薪酬支付策略時，應充分調研，精心設計績效考核指標，通過績效考核和薪酬支付體系，對員工表明企業(yè)所期望的工作能力、工作態(tài)度和行為方式，也就是明確對員工個體績效的目標，進而對組織和各生產經營單位的績效進行有效激勵，充分發(fā)揮薪酬管理對企業(yè)經營管理的牽引作用。

三、必須保持薪酬制度穩(wěn)定性與靈活性的有機統(tǒng)一

薪酬制度是企業(yè)人力資源管理制度體系的重要組成部分，它對企業(yè)的薪酬策略、薪酬實踐作出了制度性規(guī)定，關系到廣大員工的切身利益，影響各級組織和生產經營單元的經營管理行為。因此，薪酬制度不宜輕易變動，必須保持相對的穩(wěn)定性、連續(xù)性，以便于個體、組織形成清晰、可靠的薪酬理念、收人預期，進而保持比較穩(wěn)定、可以信賴的工作行為和工作業(yè)績。

另一方面，隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營重點的調整，尤其是外界環(huán)境發(fā)生的劇烈變化，薪酬制度不能固守舊式，一成不變。例如，近年來CPI指數(shù)逐年攀升，就要求在薪酬制度中予以及時、必要的修正;組織管控模式發(fā)生變化，各下屬單位由成本中心轉變?yōu)槔麧欀行模鸵笤谛匠曛贫仍O計上必須作出重大調整。

四、薪酬管理的基本要求是依法規(guī)范操作

現(xiàn)實中，同工不同酬、不按規(guī)定繳納社會保險、工資支付體外循環(huán)、不按規(guī)定支付加班工資、任意克扣工資獎金等現(xiàn)象仍然存在。這些做法，不僅直接損害了廣大員工的切身利益，而且給企業(yè)正常的生產經營管理埋下了巨大的隱患，對構建法治社會、和諧社會也造成了十分嚴重的影響和沖擊。這就要求企業(yè)人力資源部門和人力資源工作者，必須強化法制觀念，培養(yǎng)良好的職業(yè)道德，真正做好企業(yè)經營管理層的參謀，擔當起廣大員工利益的代言人、保護者，按照國家法律法規(guī)的要求，認認真真、不折不扣地做好本職工作。

五、提高薪酬滿意度的重要環(huán)節(jié)是薪酬溝通

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論文摘要:完善的薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心，對企業(yè)的發(fā)展影響巨大。建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的，適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案，成為每個中小企業(yè)當前的重要課題。本文分析了中小企業(yè)在薪酬管理中存在的主要問題，并提出了相應的對策，有一定參考價值。

引言

薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理部門的重要職能，應服務于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略，根據企業(yè)不同時段的生產經營目標，設計制定出科學的薪酬制度，通過薪酬制度的貫徹和落實，來調整企業(yè)內部勞動關系，穩(wěn)定員工隊伍，激發(fā)員工的工作主動性，積極性和創(chuàng)造性。薪酬的決策和管理對于企業(yè)員工隊伍建設，經營管理和保持競爭優(yōu)勢等影響極大。

一、中小企業(yè)加強薪酬管理的重要性

薪酬是一般勞動者主要的經濟收入來源，對于勞動者及其家庭的生活水平影響很大。一個國家勞動者的總體薪酬水平也是反映該國總體社會和經濟發(fā)展的一個重要指標。一般情況下，各國的國民生產總值大約60%的部分體現(xiàn)為薪酬的形式。薪酬是雇員地位和成功的重要標志之一，對于貧工的態(tài)度和行為有著重要的影響。薪酬管理既是維持企業(yè)正常運轉的常規(guī)工作，又是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的強有力工具。薪酬的決策和管理對于企業(yè)員工隊伍建設、經營管理和保持競爭優(yōu)勢等影響極大。

中小企業(yè)是國民經濟的重要組成部分，是國民經濟健康、穩(wěn)定發(fā)展的重要力量;中小企業(yè)是市場體系中不可缺少的組成部分，提供了大量的就業(yè)機會，緩解了社會壓力，為社會的穩(wěn)定發(fā)展提供了重要保障。但中小企業(yè)在發(fā)展過程也面臨著不少的問題，如招不到人、留不住人。其中一個重要原因是中小企業(yè)缺乏薪酬管理理念，不重視薪酬管理。我國很多中小企業(yè)沒有形成合理、規(guī)范的薪酬體系;沒有科學的工作分析、薪酬設計;也沒有固定、完善的薪酬框架，隨意性很大。

薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理部門的重要職能和工作過程，通過服務于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略，根據企業(yè)不同時段的生產經營目標。設計制定一套適用的薪酬制度，采用有效的措施，協(xié)調薪酬不同要素之間的關系，通過薪酬制度的貫徹和落實，對調整企業(yè)內部勞動關系，維系和穩(wěn)定員工隊伍，不斷地提高員工的專業(yè)素質，激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性等發(fā)揮著重要的作用。

二、中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題

薪酬管理的根本目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)其經營和管理目標。但是一些企業(yè)在進行薪酬設計的過程中，薪酬管理理念相當滯后，薪酬設計缺乏戰(zhàn)略思考.知識就薪酬論薪酬，沒有考慮從如何發(fā)揮薪酬的功能和作用，或只對于生產相關方面具有投資熱情，對提高員工薪酬水平卻很不情愿，認識不到員工個人目標與組織目標的統(tǒng)一關系。

目前很多中小企業(yè)仍舊沒有形成科學合理的薪酬管理制度，欠缺現(xiàn)代薪酬管理方法與技術，薪酬制度很不規(guī)范，薪酬彈性較差。員工的工資標準約定俗成或由企業(yè)領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的收入狀況。另外薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少，員工之間的工資差距較小，員工的工資起伏小等現(xiàn)象，薪酬自然就沒有起到激勵作用。隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，管理者們面對瞬息萬變復雜市場，如果采用創(chuàng)業(yè)初期方式方法來劃分員工績效等級，隨意發(fā)放員工薪酬顯然已不合時宜，急需專業(yè)人才為其提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設計方案。

薪酬與績效掛鉤是制定科學合理薪酬制度的基本原則，薪酬制度要有效發(fā)揮其激勵作用就必須建立在公平基礎上。有些中小企業(yè)工資的分配主要向工齡，學歷，職稱，行政級別等。而沒有以工作內容，技能要求，對組織的貢獻以及外部市場等位綜合依據的工作評價。這種制度看上去似乎很公平，但因為沒有充分考慮員工工作崗位的差異性及對實現(xiàn)企業(yè)目標貢獻大小的區(qū)別，影。賡}l薪酬的內在公平性。薪酬與工作績效的關聯(lián)度太低，實際上是對工作價值的否定，其結果只能是平均主義的“大鍋飯”。有些中小企業(yè)雖然制定了績效考核制度，但在執(zhí)行過程中摻入很多主觀因素進去，導致員工極不滿意。

一個企業(yè)所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力的能力強弱。薪酬調查時了解市場工資水平的手段，即調查本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是競爭對手的薪酬狀況，對調查的結果進行統(tǒng)計和分析后，為企業(yè)制定和調整薪酬福利政策提供有效依據。它是解決企業(yè)薪酬對外競爭性和公平性問題的途徑之一。很多中小企業(yè)只是粗略地考察市場總體薪酬水平，薪酬設計并未考慮市場的競爭性。經營者對員工的薪酬水平依據個人的主管判斷，經常隨意變動，在某種程度上挫傷了員工的工作積極性。

很多中小型企業(yè)在設計薪酬方案時往往只重視外在薪酬，不夠重視員工的內在薪酬，有的甚至完全忽略。外在薪酬是以貨幣形式表現(xiàn)的，被看成是對員工付出勞動的回報。而內在薪酬則是對員工精神上的激勵，包括工作保障，身份標志，挑戰(zhàn)性工作，晉升，成績的認可，培訓機會等。

三、中小企業(yè)薪酬問題產生的原因分析

1.特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理。

目前，我國中小企業(yè)主要由民營企業(yè)構成。一般是有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經營，單個業(yè)主集所有權與經營權一身，形成了家族制的企業(yè)治理結構，不重視企業(yè)制度建設，缺乏對決策層的有效約束機制，企業(yè)內外的大小事務都由企業(yè)主一人當家作主，這在創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用。當企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題。因此無論從技術上還是從管理上，都必須從家族以外引進外來專業(yè)技術人員和管理人員，否則難以應付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。

2.薪酬管理理念滯后。

不少中小企業(yè)對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。將薪酬視為企業(yè)的純支出，薪酬管理理念相當滯后。一些管理者認識不到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環(huán)，而這也是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。

3.現(xiàn)代薪酬管理方法與技術導入不足。

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以事必躬親、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，掌握每個員工的思想動態(tài)，劃分員工績效等級，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，管理者們要管理、監(jiān)督成倍的員工，面對瞬息萬變、難以琢磨的復雜市場，加上他們平日事物纏身及對管理培訓的偏見，自身素質已經明顯不能適應形勢發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理方法和技術的把握上更顯無奈，急需專業(yè)人士為其出謀劃策，提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設計方案。 四、提高中小企業(yè)薪酬管理水平的對策

1.使薪酬成為公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的杠桿

企業(yè)的戰(zhàn)略會隨著它服務市場的變化發(fā)生相應的調整。在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)要考慮到自己的企業(yè)性質、發(fā)展方向、企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅是什么，決定企業(yè)實現(xiàn)目標的關鍵因素是什么。這反映在人力資源管理上就是企業(yè)需要什么樣的人才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，員工的態(tài)度和行為怎樣有助于企業(yè)等。此時的薪酬戰(zhàn)略應考慮:需要如何做才能吸引和保留企業(yè)所需要的員工隊伍，通過什么樣的薪酬組合建立員工的責任感，傳達企業(yè)戰(zhàn)略。也就是說薪酬體系是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿，應思考怎樣以薪酬戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

2.引入工作評價環(huán)節(jié)

首先，通過工作分析完善工作描述。中小企業(yè)一般缺乏專業(yè)化的人力資源管理人員，因此工作分析可以通過兩種方式來完成:一是向外部咨詢公司求助，目前我國已有不少咨詢公司，這些公司已積累了大量的經驗，可以幫助企業(yè)快速完成工作分析，但是這種方式成本較高;二是可以購買職位說明書范例，從中提煉出有用的信息，再結合本企業(yè)的實際情況，完成工作分析。

中小企業(yè)編制的職位說明書應明確職責和關鍵工作任務，但不需要非常完美。在描述任職者所應具備的任職資格時，要基于企業(yè)的實際情況，如果某一職位能招到的人員也就是大專畢業(yè)生，就不要設定為本科。同時要盡可能理清、規(guī)范工作流程。在此基礎上對各項工作所要求的知識和技能、工作的復雜程度等付薪要素進行測評，準確衡量各項工作的價值來確定付薪標準，以保證員工薪酬水平的內部公平性。

3以市場調查為薪酬設計的主要環(huán)節(jié)

薪酬調查是企業(yè)通過搜集信息來判斷其他企業(yè)所支付的薪酬狀況這樣一個系統(tǒng)過程，這種信息能夠向實施調查的企業(yè)提供市場上的各種相關企業(yè)向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信息。這樣，實施調查的企業(yè)就可以根據調查結果來確定自己當前的薪酬水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，從而根據自己的戰(zhàn)略調整自己的薪酬水平甚至薪酬結構。

薪酬信息的獲取渠道有兩種:一是無償信息的獲取，如政府提供的企業(yè)平均工資和勞動力市場的職位價格，或社會團體提供的勞動力市場職位價格;二是有償信息的獲取，如通過咨詢公司?；蚱髽I(yè)自己做調查〔與其他企業(yè)互換薪酬信息、委托中介組織進行薪酬調查、通過電話訪談、互聯(lián)網和郵寄問卷等)。

中小企業(yè)通過市場調查來確定具有競爭力的薪酬政策，但并不意味著企業(yè)一定要提供最高的薪酬來吸引人才。由于重要程度不同的職位，給企業(yè)帶來的效益是不一樣的，企業(yè)應合理分配有限的人工成本，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。對于重要的技術人員、管理人員，可以將薪酬水平定位于市場水平之上;對于一般工作崗位的人員，由于人數(shù)多，替代成本低，則薪酬水平可與市場平均水平相近或略低，以保證企業(yè)有能力支付給重要崗位人員具有市場競爭力的薪酬水平。

4.將內在薪酬作為薪酬創(chuàng)新的重要方面

根據馬斯洛的需求層次論，純粹的貨幣激勵作用可能存在一種邊際效用遞減的趨勢，因此需要采用貨幣激勵和非貨幣激勵相結合的激勵方法，通過滿足員工的高層次需求來達到提供更大激勵的目的。赫茲伯格的雙因素理論也指出激勵因素則是對員工的滿意產生影響的主要因素。只有足夠的激勵因素才能讓員工滿意，從而激勵績效的產生，激勵因素主要是一些內在報酬，包括成就、認可、晉升、工作責任等等。

5.使薪酬與績效有更緊密的聯(lián)系

企業(yè)績效評估具有影響企業(yè)組織的生產效率和競爭力，為人事決策提供指標，有助于員工管理等重要意義。它既是保障并促進企業(yè)內部管理機制有序運轉，實現(xiàn)企業(yè)各項經營管理目標的手段，又是促進員工個人發(fā)展的重要措施?？冃гu估是一項既有利于企業(yè)發(fā)展，又有利于員工個人職業(yè)發(fā)展的雙贏工作。對企業(yè)而言，通過績效評估既可實現(xiàn)企業(yè)對員工工作的指導和監(jiān)督，又可通過雙向溝通找出企業(yè)管理工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)和管理缺陷，從而有效地確定企業(yè)管理改進的方向和措施，進一步規(guī)范企業(yè)管理行為。對員工而言，通過績效評估可以提升員工工作能力，推動員工職業(yè)生涯重新規(guī)劃，促進員工個人事業(yè)的全面發(fā)展。只有企業(yè)與員工對績效評估目的的雙贏性有了深刻認識，才能有效地避免評估工作中的偏誤，增強評估結果的客觀性。

6.適度提高薪酬管理的透明度

使用透明薪酬制度，實際上是向員工傳達這樣一個信息:公司的薪酬制度，沒有必要隱瞞，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之處，歡迎所有員工監(jiān)督薪酬的公正性。如果對自己的薪酬不滿意，可以提出意見。透明化實際上是建立在公平公正和公開的基礎上的。具體做法主要有:盡可能采用簡單的方法進行職務評價，使之容易理解;文件詳細向員工說明薪酬的制定過程;設立員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。

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論文摘要:我國的中小企業(yè)一直面臨著人才危機，如何吸引人才、留住人才成為諸多中小企業(yè)面臨的難題。而薪酬管理則是企業(yè)吸引人才、留住人才的關健。本文片中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題進行了分析，并嘗試著提出了優(yōu)化中小企業(yè)薪酬管理的策略。

1.薪酬管理中存在的主要問題

1，1薪酬體系不規(guī)范，彈性較差

企業(yè)制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本

工作，但是國內部分中小企業(yè)在工資體系管理方面卻存在種種問題。很多中小企業(yè)沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準是約定俗成或由企業(yè)領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的辦法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收人。沒有彈性或者說彈性差，主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小，員工的工資基本沒有因員工的業(yè)績變化而增減。

1.2薪酬方案失去應有的激勵作用

工資體系方案沒有得到及時有效的調整是中小企業(yè)薪酬管理的問題之一。企業(yè)在運行過程中，根據內外部環(huán)境的變化及時調整和優(yōu)化工資體系是至關重要的。國內很多中小企業(yè)往往不夠重視這項工作，薪酬系統(tǒng)一旦確定后就長期執(zhí)行，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進行調整。國內中小企業(yè)在這方面存在問題的具體表現(xiàn)是，有的企業(yè)沒有在適宜的時機果斷調整，最終沒有收到良好的效果。有的企業(yè)雖然及時調整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎上進一步優(yōu)化，依然存在不科學合理的因素，有的甚至帶來新的矛盾。

1.3忽視薪酬信息溝通環(huán)節(jié)

現(xiàn)在，許多中小企業(yè)都采用薪酬保密制。提薪或獎金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。同時，信任問題也同樣存在。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。

2.對我國中小企業(yè)薪酬管理的政策性建議

從原則上講，一個公平合理的薪酬系統(tǒng)應該是公開的。同時，要求企業(yè)內部不同系列的職業(yè)發(fā)展道路，對每個員工都是公開和透明的，保證大家對自己職業(yè)發(fā)展的選擇權利。一個公平的薪酬系統(tǒng)，應該是能夠反映員工的績效的，應該是與企業(yè)的考核緊緊聯(lián)系在一起的。根據激勵理論中的期望理論，當員工認為努力會帶來良好的績效評價，從而帶來更多的收人時，就會受激勵的驅使而付出更大的努力。 2.1保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性

國內中小企業(yè)在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值，并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是一個考核周期內員工工作量的多少、完成工作的質量情況以及企業(yè)的經營效益情況等。

2.2根據環(huán)境變化及時調整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)

一個薪酬系統(tǒng)在制定之初難免有考慮不周的地方，執(zhí)行過程中會逐漸反映出不夠科學合理的一面。另外，即使薪酬系統(tǒng)在制定之初是比較合理的，也會隨著企業(yè)內外部環(huán)境的變化逐漸失去其合理性。這些情況都需要企業(yè)對薪酬系統(tǒng)加以調整。

薪酬系統(tǒng)的調整包含兩方面的內容:一方面是指調整個別或部分員工的薪酬待遇;另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調整。對個別或部分員工的薪酬進行調整是基于以下兩種情況的考慮:（1）企業(yè)在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當時的情況發(fā)生了變化，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有必要對部分員工的薪酬待遇進行調整;(2)部分員工為企業(yè)做出了貢獻或成為公司重要的技術研發(fā)人員或管理人員，而又沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇，這種情況就需要對他們的薪酬進行調整。企業(yè)還應當采取有效措施調整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎上進一步優(yōu)化。但發(fā)現(xiàn)間題就馬上調整也沒有必要，因為頻繁調整薪酬系統(tǒng)也會帶來一些負面影響。

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論文摘要：薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的核心和重點，直接關系著企業(yè)和職工的利益。良好的薪酬管理體系有利于企業(yè)的發(fā)展，也有利于提高職工的工作積極性。本文試從職工薪酬的均衡及控制機制入手，以新勞動法為背景，闡述了當前職工薪酬管理存在的問題，并在此基礎上，進一步提出了完善職工薪酬管理的建議。

薪酬管理是人力資源管理活動的重要部分，體現(xiàn)了管理者的人本管理思想。薪酬是企業(yè)對勞動者提供勞動給予的回報，包括工資、獎金、津貼、勞動分紅、福利等。薪酬水平是企業(yè)對勞動者勞動力價值的肯定，也直接影響著勞動者的生活水平。因而，職工薪酬管理在企業(yè)管理中具有十分重要的地位。對于企業(yè)和職工而言也具有重要的意義。

一、新勞動法下職工薪酬的均衡及控制機制

(一)崗位價值評估是均衡、控制職工薪酬的關鍵

崗位價值評估也稱為工作評價、職位評估，是依據一定的標準和方法，對在組織中的職務大小、工作強度、崗位要求、任職條件等特質進行評估，以便確定崗位在組織中的影響和價值大小，并以此為參照標準來建立崗位值序列的過程。在新《勞動合同法》倡導“無固定期限勞動合同”的背景下，職工薪酬的外部均衡相對減弱，但內部均衡的重要性卻大大提高。而內部均衡就是來解決不同崗位之間不同薪酬問題的，用以均衡的標準便是崗位薪酬要與其對企業(yè)價值成正比。而判斷崗位之間價值大小的工具便是崗位價值評估。然而，在新法背景下，強調了企業(yè)不能隨意辭退員工，卻沒有解決不同崗位應給多少錢的問題，崗位價值評估就是用來解決這一問題的工具。企業(yè)依據崗位價值評價的結果，按照員工對企業(yè)的貢獻大小、價值大小來支付薪酬。同時，需要注意的是，企業(yè)要制定一個崗位價值評價的標準，以便能夠客觀地對職工進行價值評價。

(二)勞動合同仃立階段的選聘控制

在勞動合同訂立時，就應開始對潛在的職工進行薪酬管理，這是關系到薪酬控制的問題。用人單位和應聘者簽訂勞動合同前，就應對薪酬問題達成初步的共識，這時，用人單位要對應聘者的個人資料進行充分的了解和掌握，從他的履歷上和談話中要預測此人將來在單位中能夠從事什么樣的工作，可能勝任什么樣的崗位，也應預測對此人薪酬的開支和他將來的薪酬設計。因為，用人單位和應聘者一旦簽訂合同，用人單位就要開始對應聘者的工資、醫(yī)療、保險等各方面的福利負責。因而，為了減少企業(yè)將來的負擔，在招聘員工時，用人單位就應對應聘者予以充分考察，但從應聘者一方來講，就應找到最適合自己發(fā)展并給付待遇最高的的單位，這就需要在簽訂勞動合同之前，雙方進行協(xié)商，最終達到利益均衡。

(三)勞動合同履行階段的換崗調薪管理

勞動者進入用人單位后，在履行合同的過程中，不可避免地會遇到調換崗位的問題，因工作崗位的不同，相應的薪酬標準也會有所不同。換崗調薪相對企業(yè)而言，是企業(yè)人力資源合理配置的重要方法;對于勞動者而言，是企業(yè)對勞動者價值和工作能力的肯定和評價。然而，換崗調薪最主要的問題是由此產生的薪酬問題，這關系著用人單位和勞動者雙方的經濟利益。然而，在新勞動法的剛性法律條款背景下，用人單位和勞動者任何一方想要提出調整工作崗位或者變更薪酬待遇都需要與對方協(xié)商，并得到對方的同意，這樣變更才會發(fā)生法律效力。否則，雙方需要繼續(xù)履行原合同約定的義務。若用人單位不經勞動者同意或默認，擅自調換勞動者崗位或變更工作標準，則屬于用人單位單方違約，需要承擔違約責任。因而，這要求雙方在簽訂勞動合同時，就要對崗位和薪酬予以約定，并要有一定程度的靈活性，同時，用人單位在變更崗位和薪酬標準時也要有充足的理由和依據。

二、當前職工薪酬管理存在的問題

(一)薪酬理念落后

在實務工作中，對薪酬概念有一個模糊的理解，認為薪酬還只是定義為一定的金錢數(shù)目，這將會給人力資源體系中的薪酬管理造成一定的障礙。目前，許多企業(yè)在薪酬管理方面，給予職工工資多是工資加上獎金，在認識上面，理解為高工資便等于員工的高滿意度，一味追求物質報酬，更有甚者，有些企業(yè)從沒做過職工崗位評估，在這種薪酬理念的背景下，實行薪酬管理確實會遇到一定困難。

(二)薪酬體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配

用人單位往往通過提高短期的薪酬標準來刺激員工的當前貢獻。這樣使得員工都只是關注眼前利益，不考慮企業(yè)的長遠計劃，更加不關注企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略，認為誰拿的工資高，誰對企業(yè)的貢獻就越大，誰的工作便做的最好。長此下去，僵化的薪酬管理必將導致人才危機，這從目前我國國企發(fā)展的現(xiàn)狀便可看出薪酬管理制度的弊端，其中，國企工資待遇低是其人才浪費的重要原因。

(三)薪酬結構不合理，注重個人不注重團隊

企業(yè)在實際的人力資源管理中，為了達到刺激員工的效果，往往采取對員工進行個人評價和鼓勵，這樣雖達到了刺激員工積極性的效果，但也會影響到員工間的協(xié)作精神，從而影響到整個企業(yè)的運行能力。另外，職工薪酬結構不合理，不具有科學性。因企業(yè)不具有科學的職位評價體系，在確定職工工資時，均是依據職位評價，這樣得出的薪酬標準必然是不科學的。甚至有些企業(yè)采用簡單的排序方式來將同崗位的職位進行排序，以此制定薪酬標準，這樣的做法根本體現(xiàn)不出職工薪酬的公平性。

(四)法律規(guī)定不完善

雖然新勞動法對職工薪酬管理作了很詳細的規(guī)定，但仍有些許不足:

1.變更勞動合同應當采用書面形式不利于保護勞動者?！秳趧雍贤ā返?5條規(guī)定:“變更勞動合同，應當采用書面形式。”用人單位和勞動者在簽訂合同時，不可能對涉及合同的任何問題都加以規(guī)定。然而，在雙方履行合同的過程中，由于社會情勢的變化，訂立勞動合同時所依據的客觀情形也發(fā)生了變化，使得合同難以再履行下去。在這種情形下，就需要雙方對勞動合同規(guī)定的部分內容予以適當調整。這樣，調整后的合同義務被勞動者繼續(xù)履行，然而，變更了的合同條款并沒有采取書面形式，最終若用人單位不予承認，便會損害到勞動者的利益。因此，在實際工作中，若勞動合同對工作崗位約定不明確，而實際上企業(yè)對職工的工作崗位給予了調整，雖沒有采取書面形式，但也屬于勞動合同的變更，具有法律上的效力。

2.對非全日制工資結算支付周期的規(guī)定不合理。新勞動法規(guī)定非全日制用工勞動報酬結算周期最長不得超過十五日，若超過了十五天，便屬于拖欠工資行為。然而，《勞動法》第50條規(guī)定:“工資應當以貨幣形式按月支付給勞動者本人，不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資?！边@樣的規(guī)定，造成了很多用人單位在每個月的十五日才支付勞動者上個月的工資。規(guī)定“按月”支付的方式和“十五日”的支付周期導致企業(yè)克扣員工半個月工資的情況大量存在。

三、完善職工薪酬管理的建議

(一)創(chuàng)新薪酬理念，引用寬帶薪酬

寬帶薪酬是相比傳統(tǒng)上的等級薪酬結構而言的，指用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍。這樣一種新的薪酬管理模式有利于實現(xiàn)職工的公平競爭，刺激職工的工作積極性和斗志。同時，這樣科學的薪酬系統(tǒng)也更加容易留住企業(yè)的優(yōu)秀人才。

(二)設計動態(tài)薪酬

一般而言，員工在談論薪酬時，多是指薪酬的經濟部分，也就是我們通常所說的工資。對于這部分來講，只有根據員工在企業(yè)的服務年限、資歷、業(yè)績等剛性的因素將薪酬等級提上去，這樣勢必造成員工工作的消沉和怠慢。針對這一問題，可以設計動態(tài)薪酬，動態(tài)薪酬模式是由四部分組成，包括崗位、市場、業(yè)績和能力。在這四要素中，除了崗位短時間內是固定不變的，但市場、業(yè)績和能力卻是可變的，從而達到了設計薪酬具有彈性的效果，起到了激勵員工、留住人才的作用。同時，企業(yè)也可以此作為職工崗位評估的依據，實現(xiàn)合理的人力資源利用。

(三)完善增資機制

企業(yè)需要確定科學的薪酬標準，建立完善的增資機制。企業(yè)在對相關行業(yè)和相關崗位的薪酬水平和結構進行調查基礎上，對職工的技能、工作能力、業(yè)務水平等進行嚴格考察，最終綜合上述情況，在聽取職工會、職代會意見后，對職工工資標準、工作結構、工資晉升條件等事項進行決策，以此完善職工薪酬的增資機制。

篇10

胡建華

( 西安外事學院民辦教育研究中心/ 國際合作學院, 西安,710077)

摘要：民辦高校的崛起，成為推動社會主義教育事業(yè)發(fā)展的重要力量。進入二十一世紀，高校教師逐漸實行競爭上崗的全員聘

任制，高校的薪酬管理制度相應地實施了改革，但是依然存在著很多的弊端。將寬帶薪酬理論納入到高校教師薪酬管理當中，

形成了實用性強而且具有可操作性的薪酬結構設計。

關鍵詞：民辦高校教師；寬帶薪酬制度設計；實施要點

Research on the design of private university teachers salary

system and its implementation

Hu Jianhua

(College of international cooperation, private education research center / Xi'an External affairs

Institute Xi'an 710077)

Abstract ：the rise of private universities, has become an important force to promote the development of

socialist education. Entered in twenty-first Century, university teachers gradually the introduction of

competition all staff engagement system, the salary management system corresponding to the implementation

of the reform, but still exist many problems. The broadband compensation theory into the university teachers

salary management, formed a strong practicability and can be salary structure design of.

Keywords ： private university teachers; broadband pay system design; implementation

薪酬問題，早在工業(yè)革命時期，就已經成為了有關專家的研

究重點。對于薪酬的研究，重要傾向于其所能夠發(fā)揮的作用。傳統(tǒng)

的薪酬管理中所強調的產品質量以及生產量之外，還要相應地創(chuàng)

設軟環(huán)境，諸如通過建立適合于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，在提高員

工的凝聚力的同時，還要根據市場的需求進行相應地轉變。關于

薪酬制度的設計，被納入到了人力資源管理范疇，主要是以崗位

評定為薪酬體系設計的核心展開工作，首先要進行薪酬調查，經

過了崗位評定之后，將薪酬的等級確定下來，然后根據等級相應

地定價，并將薪酬的支付頻率確定下來。我國對于高校薪酬的研

究，是自二十世紀90 年代起步的，并逐步地進入到管理學研究領

域。在我國的高校事業(yè)中，民辦高校不斷地為社會輸送各類適應

社會發(fā)展的人才，已經成為了社會發(fā)展的一只重要力量。對于民

辦高校教師薪酬管理，要使薪酬制度設計具有可操作性，就需要

重點分析民辦高校教師的職業(yè)性質，結合各項因素，將民辦高校

教師薪酬管理的原則制定起來，并以此為依據進行薪酬制度設

計。

1 寬帶薪酬理論

有研究學者認為，民辦高校的教師的薪酬體系包括有內在的

薪酬體系和外在薪酬體系。各種的激勵機制都可以被劃分在內在

薪酬體系當中，外在的薪酬體系整體薪酬體系、寬帶薪酬體系和

津貼期權制薪酬體系。其中的寬帶薪酬體系為本論文重點研究課

題。

1.1 寬帶薪酬的界定

寬帶薪酬，是一種薪酬的結構，其與傳統(tǒng)薪酬結構的垂直管

理設計有所不同，其是將薪酬結構中所劃分的若干個等級進行重

新整合，形成一個有機的系統(tǒng)。寬帶的概念被納入到薪酬管理范

疇之后，將員工的單一個體進行重新組合，使其在專業(yè)技術水平

以及綜合能力上有所提高，并能夠完成各種工作。薪酬寬帶，類似

于計算機網絡，其所搭建的是一個重要的運行平臺，使員工的專

業(yè)技能以及能力在這個平臺上得以展示，并充分地發(fā)揮。薪酬寬

帶系統(tǒng)的建立并不是以單一形式的模式建立起來的，而是要根據

企業(yè)的實際需要來進行選擇。中國傳統(tǒng)的薪酬體系是多等級的，

企業(yè)可以將一些等級進行合并，使薪酬的各個環(huán)節(jié)被簡化，從而

形成寬帶薪酬；還有一種寬帶薪酬形式是按照類別進行劃分，從

而形成諸如專業(yè)技術類、管理類、綜合類等等，具有單一性質的薪

酬寬帶得以形成。員工對于職業(yè)生涯的設計，是建立在橫向流動

的基礎上的，也就是說，他們在薪酬寬帶中，都處于同一平臺上。

隨著個人能力的提升，就會使績效獲得改善，從而取得了晉升的

機會，以獲得更高的薪酬。

1.2 寬帶薪酬的作用

與傳統(tǒng)的薪酬結構相比，寬帶薪酬對于工作績效更為重視，

包括高校整體績效、各個級別的績效以及個人績效等等，都成為

了寬帶薪酬用于衡量的指標。對于各個績效目標的實現(xiàn)，主要是

從制度的制定和完善為途徑，以確?？冃Э己四軌蛴行鋵崱?/p>

寬帶薪酬更為重視員工的能力，并在薪酬上有所體現(xiàn)。這樣，

員工就可以認真地做好本職工作，并根據其所創(chuàng)造的價值獲得相

應的報酬。人員職位的高低，已經不是獲得更高薪酬的唯一標準。

由于寬帶薪酬級別相應地減少，那么，對于級別的劃分就不是很

明顯，很有可能會出現(xiàn)同一個薪酬寬帶中，會有不同級別工作人

員。人員調動的阻力相對減少，就會使員工把精力更多地運用在

工作上。

寬帶薪酬是一個動態(tài)系統(tǒng)，其要根據市場的需求而做出相應

地調整。此外，寬帶薪酬體系中對于員工工資水平的確定，也是根

據其所實現(xiàn)的市場價值來執(zhí)行的，那么市場調查數(shù)據就成為了一

項重要的參考項。

在寬帶薪酬體系當中的，職位晉升的機會相對減少，而各種

獎勵則相應地增多。對于一些表現(xiàn)突出的員工，可以通過提高報

酬的方式給予鼓勵，以使員工的工作積極性大大的增強。

1.3 寬帶薪酬設計原則

寬帶薪酬設計是為了促進員工的工作績效，在對于寬帶薪酬

體系進行設計的時候，要建立在相應的法律法規(guī)基礎之上，使員

工的合法權益得到有力地保護。值得一提的是，寬帶薪酬所遵循

的公平原則當中，要保證員工的個人公平，保持內部的一致性的

同時，還要具有一定的競爭性，每一位員工所獲得的薪酬，要與其

對于企業(yè)的貢獻相匹配，并且通過不同檔次的薪酬來體現(xiàn)。薪酬

的級別是通過崗位的評價來確定的，通過不同更多分級，將崗位

的特征和員工的職責加以確定，以確保薪酬分配的內部一致。民

辦高校與同行業(yè)之間具備足夠的競爭實力，才能夠持續(xù)發(fā)展，那

么在薪酬的制定上，也要具有競爭力。寬帶薪酬，就具有動態(tài)調整

的能力，其主要是通過薪酬技術來實現(xiàn)的。

寬帶薪酬設計的本質，就是要實現(xiàn)激勵性。作為一項現(xiàn)代的

薪酬模式，是建立在工作績效的基礎之上，以提高薪酬為目的。

那么，所有的成果都要圍繞著工作績效而獲得。薪酬體系被劃歸

到人力資源管理中，那么薪酬的設計就要能夠吸引更為優(yōu)秀的人

才。對于員工來講，通過自己的勞動獲得認可，而獲得相應的經濟

報酬。那么，薪酬就屬于是成本范疇。投入最低的成本，以獲得最

大的利潤，成為了民辦高校制定薪酬制度的意圖。民辦高校具有

濃重的盛業(yè)味道，其在薪酬制度的設計上，一方面要考慮資金的

承受力，另一方面，還要將外部競爭性，并將其作為重點來抓。

2 民辦高校的薪酬制度設計

民辦高校的薪酬制度設計是建立在傳統(tǒng)的教師薪酬分配習

慣的基礎之上的，根據學校現(xiàn)實的具體情況建立相應的寬帶薪酬

制度。

2.1 寬帶薪酬結構設計

寬帶薪酬結構設計的核心是教師崗位級別價值評估數(shù)據，那

么在進行寬帶結構薪酬結構設計的時候，就要圍繞這一核心內容

展開。首先要劃分崗位的等級，據此設計寬帶層級，然后將整個的

寬帶薪酬結構框架構建起來。

崗位等級劃分主要是對于崗位之間所存在的趨同性和差異

性進行評估，并從中尋找出規(guī)律，以建立起相互之間的聯(lián)系。對

于現(xiàn)有的崗位系列中，趨同性的崗位一般是指工作性質的相似以

及崗位職能價值相近，可以將這些崗位劃入到同一個崗位等級當

中。也可以采用標桿崗位定位的方法，一旦對于標桿崗位定級完

畢，其他的崗位就可以向性質相近的標桿崗位中安插。本論文對

于民辦學院的教師崗位級別定為八個崗位級別。具體的崗位等級

排序見表1。

表1 民辦高校教師級別等級排序

從表1 的崗位等級排序可以明確，薪酬等級的層次越高，人

數(shù)相對就會越少，相應地，民辦高校教師人數(shù)越少，檔級也就越

少。這其中，薪酬的變動率是值得考慮的因素，薪酬的變動率與內

部檔級成反比，即薪酬的變動率很小，內部檔級就會相應地增多；

反之，如果薪酬的變動率增大，則內部檔級就會相應地較少。鑒于

民辦高校一般都屬于是商業(yè)性質的高校，所以在工資總額被限定

的情況下，薪酬的變動率不會被拉開過大。此外，受傳統(tǒng)薪酬等級

劃分的影響，薪酬差距如果過大，很難于被接受，而如果重疊度過

高，也會導致教師過于關注晉升的渠道。那么，薪點系數(shù)的合理確

定就顯得尤為重要。薪點系數(shù)是將崗位價值與寬帶薪酬結構以及

分配之間相互連接的紐帶。薪點系數(shù)與薪酬等級直接相關。薪酬

級別較高，從其所承擔的責任和貢獻，就要相應地將檔級差拉開

較大一些。

關于薪點系數(shù)的計算，采用的公式為：薪點系數(shù)= 崗位分值

/ 價值基數(shù)。

假如某民辦高校的價值基數(shù)為24.35，一級講師的薪點系數(shù)

為1。八級教授的薪點系數(shù)為：92.33/24.35=3.79。該民辦高校

的不同級別教師薪點系數(shù)見表2。

表2 民辦高校的不同級別教師薪點系數(shù)

2.2 寬帶薪酬結構的實施

在民辦高校中，寬帶薪酬績效工資可以劃分為教授、副教授

和講師三個類別。其中，教授的寬帶績效工資幅度相對較小，而講

師則剛好相反，績效工資幅度相對較大。在寬帶薪酬結構設計上，

副教授績效工資的最小值剛好等于講師績效工資的最大值。對于

具體績效工資的標準，民辦高?？梢詤⒖计渌咝５男匠曛贫龋?/p>

也可以將普通高校的先進的人力資源管理經驗納入到本學校的

管理制度當中，將寬帶績效工資的考核標準確定下來。寬帶工資

的增長幅度可以通過公式的計算方法，即：等級間工資增長幅度

=（寬帶工資最大值- 寬帶工資最小值）/ 等級數(shù)

例如，計算副教授的工資增長幅度。副教授的最高級別為

七級，工資最大值為109000 元，副教授的最低級別為四級，工資

最大值為60000 元，那么，本民辦高校副教授寬帶等級工資為：

（109000-60000）/4=12250。

對于寬帶績效考核的年限，民辦高校一般會兩年定期考核

一次，其中的績效工資水平也不是固定不變的，而是根據環(huán)境因

素以及人才需求而有所調整。一旦教師寬帶薪酬制度被確定下來

并開始實施，就要建立起信息反饋機制。在民辦高校的人力資源

管理體系中，績效考核工作的科學性和實效性，都決定了教師寬

帶薪酬制度設計的合理性。做好信息反饋工作，并將監(jiān)督管理納

入到寬帶薪酬體系運作當中，對于出現(xiàn)的各種那個新矛盾和新問

題，都可以及時調整，以使績效工資分配方案的設計更為符合民

辦高校發(fā)展的要求?？梢姡趯τ诮處煂拵匠曛贫鹊脑O計上，確

保一定的靈活性是非常必要的。

3 總結

綜上所述，實施寬帶薪酬管理模式，就需要在薪酬制度設計

上著眼于學校未來發(fā)展的整體規(guī)劃，使薪酬方案更具有戰(zhàn)略意

義，并符合民辦高校的組織特點。寬帶薪酬制度具有促進民辦高

校薪酬改革的優(yōu)勢，在具體操作中也存在著一定的局限性，這就

需要根據環(huán)境的變化對于寬帶薪酬的結構進行不斷地調整，以使