導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效管理的目的，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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會展項目管理包含很多內(nèi)容，其中越來越受到重視的是績效管理。本文從概念分析、影響因素和作用幾個方面對績效管理做以簡要探討。

【關(guān)鍵詞】

會展項目管理 績效管理 研究

一、會展項目管理中的績效管理

會展項目管理重的績效管理方式由三大部分組成，首先是制定績效計劃?？冃в媱澋闹贫ㄊ钦麄€績效管理最基礎(chǔ)也是最復(fù)雜的工作。要求計劃的制定者能夠分析、判斷并總結(jié)出一套適合具體會展項目管理中績效管理的計劃。其次是績效輔導(dǎo)溝通，績效輔導(dǎo)溝通是收集信息、發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、提出解決問題方案的過程，這一階段是績效管理中的重點和難點，要求管理者具備良好的溝通能力和分析能力。最后是績效的考核評價，這是對項目部門、工作員工工作成果的具體量化，是績效管理的核心工作。

項目主旨和個人主旨的統(tǒng)一性是會展項目管理的績效管理最為重點強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容，它體現(xiàn)在項目和個人的共同成長，形成共贏；在解決好項目發(fā)展和個人發(fā)展的前提下，會展項目管理才能平穩(wěn)進(jìn)行，而其中的績效管理也會因為人的因素的協(xié)調(diào)而便于展開。

一般來說，會展項目管理中的績效管理可以分為兩種不同的類型：第一，激勵型。這種績效管理的特點是挖掘員工潛力，起到激勵、鼓勵的作用，從心理層面對員工進(jìn)行干預(yù)。這種模式常用于起步中的企業(yè)。第二，管控型，這種績效管理的特點在于規(guī)范員工行為，從制定規(guī)則角度對員工進(jìn)行約束，這種模式更適用于穩(wěn)步發(fā)展中的公司。這兩種考核模式的重點不是簡單地不應(yīng)在指標(biāo)的分值上錙銖必較，而是幫助提升公司的整體業(yè)績。

會展項目管理的績效管理的關(guān)鍵要素是什么呢？它們包括：1.工作標(biāo)準(zhǔn)精準(zhǔn)、全面。2.績效管理的含義表述與操作過程保持一致。3. 績效管理能夠得到及時交流與有效回饋。4. 指導(dǎo)員工正視績效管理，并予以積極配合。

二、會展項目管理績效的影響因素

職員能力、外部因素、內(nèi)部因素以及激勵方式是影響會展項目績效管理的重要因素。職員能力指的是員工具備的核心能力；外部因素指的是企業(yè)和員工面臨的不為組織所左右的因素；內(nèi)部因素指的是企業(yè)和員工開展工作所需的各種資源；激勵方式指的是企業(yè)和員工為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動性、積極性。

這其中，職員能力是內(nèi)在因素，受培養(yǎng)和發(fā)展的引導(dǎo)基本是可以控制的；外部因素和內(nèi)部因素是客觀因素，但二者的不同在于外部因素任何人都不能控制，而內(nèi)部因素在一定程度上企業(yè)和員工可以使內(nèi)部條件的制約發(fā)生變化；激勵方式是主觀因素，是受企業(yè)和員工的主觀意識所影響的。

三、會展項目管理的績效管理發(fā)揮作用的機(jī)制

會展項目管理的績效管理是如何發(fā)揮效用的？第一步，要對企業(yè)或員工安排合情合理的主旨，制定有約束力的激勵規(guī)范；這樣能讓員工朝著企業(yè)所希望的主旨發(fā)起努力，進(jìn)而提升個人和企業(yè)的業(yè)績；第二步，在固定時段開展有效的績效評估，明確指出成績，對企業(yè)要求達(dá)到的主旨，并能做出突出貢獻(xiàn)的業(yè)績的進(jìn)行嘉獎，如果有缺失，也要明確指出，那些和企業(yè)發(fā)展所要求的主旨相悖的做法，企業(yè)一定要進(jìn)行制約；第三步，鼓勵員工良性發(fā)展，通過學(xué)習(xí)、進(jìn)修，達(dá)到自我提高，讓能力素質(zhì)以及工作方式都有所改善，使得員工能夠取得更高更好的業(yè)績，進(jìn)而提升企業(yè)水平。

在績效管理循環(huán)的模型中能夠看出，目標(biāo)管理、績效考核，以及激勵效應(yīng)能使得績效管理保持良性循環(huán)，它們?nèi)甙l(fā)揮著核心的作用。其中，目標(biāo)管理中，關(guān)鍵在于確保企業(yè)主旨、部門主旨以及個人主旨是統(tǒng)一的，這就需要在制定績效計劃過程中，重點解決員工業(yè)績和企業(yè)業(yè)績保持共同提高的問題。

目標(biāo)效價和期望值的乘積決定著激勵效應(yīng)。激勵效應(yīng)的這兩個決定因素所具有的含義，很好地解釋了他們怎樣決定著激勵效應(yīng)。目標(biāo)效價的含義可分為兩部分內(nèi)容，一部分為主旨達(dá)成，個體獲得獎勵，這個獎勵激勵個體的程度，另一部分為是主旨未達(dá)，個體受到懲罰，這個懲罰打擊個體的程度；而期望值的內(nèi)涵是為使期望值足夠大，就要求個體達(dá)成目標(biāo)的可能性非常大的同時，也要求組織承諾兌現(xiàn)獎勵或懲罰的可能性也非常大。激勵效應(yīng)在整個會展項目管理的績效管理模型至關(guān)重要，這就要求：

第一：激勵員工，要使用適當(dāng)內(nèi)容和方式。第二：員工業(yè)績主旨要落到實處。第三：管理者要注意保護(hù)維持組織信譽(yù)。

四、會展項目管理的績效管理的作用

對會展項目管理的績效管理的作用在學(xué)界都得到了充分的肯定，但是在工作的一線仍有一些人將績效管理視為公正評價員工貢獻(xiàn)的依據(jù)評價，發(fā)放員工工資的考量系數(shù)；或者僅僅簡單地認(rèn)為是激勵或督促員工。這些看法都是績效管理的作用之一，但都是很表明很片面的看法?？冃Ч芾沓颂岣咂髽I(yè)和員工業(yè)績、還包括優(yōu)化管理和業(yè)務(wù)流程等作用。

1、會展項目管理的績效管理提高企業(yè)和員工業(yè)績。

績效管理如燈塔一般，為公司職員明確奮斗目標(biāo)。企業(yè)負(fù)責(zé)人主動與員工溝通，通過交流，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時提出解決問題的方案，給予員工充分的理解和支持，使員工在態(tài)度上得到認(rèn)同，在工作方法上得到提高和進(jìn)步，最終保證績效主旨的達(dá)成。要保證績效主旨的達(dá)成，在項目管理中就要設(shè)計科學(xué)、符合項目進(jìn)行的項目團(tuán)隊主旨和具體的員工主旨。

在績效管理的考核中，首先對管理者提出了很高的要求，必須能夠?qū)椖拷M織、各個部門和具體員工的職能范圍和工作安排了如指掌，在具體考核評價時能夠公開公平公正的對待各個部門和員工，對其工作成果做出考量，不能一味的批評、懲罰來處理考核不合格者，也不能總是用激勵、鼓勵的方式來解決考核中出現(xiàn)的問題。而是要根據(jù)具體情況、針對每一部門、每一個人制訂出方案，使其能夠提高工作熱情，端正工作態(tài)度，讓績效考核結(jié)果低的部門和個人減輕壓力，改進(jìn)超越，讓績效考核結(jié)果高的再接再厲。

績效考核只是手段，目的是讓工作能更好的開展。那么考核的約談就更為重要。一般來說，績效考核出了數(shù)據(jù)信息的收集分析外還有面談的形式，這就是績效考核管理者與對象的直接溝通，在談話時一定要注意方式方法，針對新環(huán)境下80、90后的特點，讓其了解自己不足，又能提高其工作積極性，能夠暢所欲言，幫助對象分析問題，提出解決問題的辦法，就日后工作能夠更好完成做出努力。

一個正常運營的公司，當(dāng)部門或員工已經(jīng)完成前一個階段主旨，需要鼓勵部門和員工進(jìn)一步提高業(yè)績，制定新的主旨。公司不斷循環(huán)績效管理，提升企業(yè)和員工的業(yè)績。從另一個角度來說，績效管理對員工進(jìn)行比較與劃分，從而實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，績效管理不僅能使內(nèi)部人才得到成長發(fā)展，除外，通過循環(huán)績效管理吸引企業(yè)外部的人才。確保在人力資源充足，滿足組織發(fā)展的需要，在鰻魚效應(yīng)的影響下提升企業(yè)和員工的業(yè)績。

2、會展項目管理的績效管理優(yōu)化管理和業(yè)務(wù)流程。

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【關(guān)鍵詞】化工設(shè)備；技術(shù)項目；績效管理

績效管理即以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，通過提高企業(yè)內(nèi)部管理者及員工的績效意識，并積極主動地參與績效考核計劃的制定、評價方式的選擇、結(jié)果應(yīng)用情況以及提高績效目標(biāo)等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、資源利用價值最大化以及提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

一、化工設(shè)備技術(shù)改造項目及績效管理概述

化工設(shè)備技術(shù)改造項目即由國家相關(guān)主管部門批準(zhǔn)的技術(shù)改造工程，對現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)行改造和升級，在獨立設(shè)計的前提下實施技術(shù)改造方案、計劃及措施等的全部內(nèi)容，是提高生產(chǎn)力的重要形式。同時技術(shù)改造項目具有單一性與獨立性，是完整的一個項目工程，主體技術(shù)及相關(guān)配套改造工程與其他項目不具有關(guān)聯(lián)性。設(shè)備改造在技術(shù)改造中發(fā)揮著關(guān)鍵作用，通過改進(jìn)設(shè)備性能、優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)等能夠有效提高其運行效率，改造方式主要包括引進(jìn)先進(jìn)、科學(xué)的設(shè)備，開發(fā)高效率、高產(chǎn)能的新設(shè)備及計量測試方法等[1]。

績效即對企業(yè)內(nèi)部組織及個人在一定工作階段產(chǎn)出的效率、效能與投入情況進(jìn)行比較，從而判斷其工作是否對促進(jìn)企業(yè)發(fā)展及經(jīng)濟(jì)效益的提高，績效管理主要從組織、部門、個人三個層面進(jìn)行績效計劃制定、明確指標(biāo)及考核等。

二、當(dāng)前化工設(shè)備技術(shù)改造項目績效管理中存在的問題

（一）績效管理意識較低

一方面，項目領(lǐng)導(dǎo)層對績效管理的重視不足，認(rèn)知存在偏差，認(rèn)為其屬于人力資源管理部門的工作內(nèi)容，參與性較低，進(jìn)而導(dǎo)致員工對績效管理的重視性不足，認(rèn)為其只是形式化的工作，甚至是部門領(lǐng)導(dǎo)故意找麻煩的手段。另一方面，部分領(lǐng)導(dǎo)、員工將績效考核與管理的概念混淆，對績效管理其他環(huán)節(jié)認(rèn)識不充分，參與性更低。

（二）績效管理體系片面化、單一化

在設(shè)備技術(shù)改造項目中，績效管理通常作為某一項或某幾項任務(wù)完成情況的考核，未從全面的角度對員工工作情況及相關(guān)影響因素進(jìn)行分析及制定相應(yīng)指標(biāo)。

（三）績效管理與考核概念不清晰

績效考核只是績效管理工作中的環(huán)節(jié)之一，管理還包括制定計劃、明確指標(biāo)、績效輔導(dǎo)及申訴等，單一將考核作為管理工作內(nèi)容無法發(fā)揮績效管理滲透到工作全過程的重要作用。

三、加強(qiáng)化工設(shè)備技術(shù)改造項目績效管理的幾點建議

（一）制定完善、科學(xué)的績效計劃

結(jié)合設(shè)備技術(shù)改造項目現(xiàn)行的績效管理體系，針對所存在的問題進(jìn)行完善，以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，利用SWOT分析法對項目內(nèi)部優(yōu)勢（S）、弱勢（W）、機(jī)會（O）、威脅（T）進(jìn)行全面分析，明確項目所有實現(xiàn)的預(yù)期績效目標(biāo)，并作為指導(dǎo)技術(shù)人員工作的科學(xué)依據(jù)[2]。同時，利用平衡計分卡（BSC）對技術(shù)改造項目中的重點內(nèi)容進(jìn)行確定，包括現(xiàn)有設(shè)備的改進(jìn)、引進(jìn)新設(shè)備、技術(shù)調(diào)整、技術(shù)升級等，通過整合關(guān)鍵技術(shù)因素確定項目開展的側(cè)重點及難點，以分解績效指標(biāo)結(jié)合整體計劃的方式將具體工作職責(zé)細(xì)化，確保各部門、人員明確自身職責(zé)，以責(zé)任追究制保障項目研究所、質(zhì)保部、質(zhì)檢部等在設(shè)備技術(shù)改造過程中按照進(jìn)度相互協(xié)調(diào)配合并取得預(yù)期成效，確?？冃в媱澃l(fā)揮作用。

（二）切實落實績效考核、明確考核指標(biāo)

在化工設(shè)備技術(shù)改造項目中，應(yīng)轉(zhuǎn)變單一注重硬性指標(biāo)的片面性，從多角度對員工績效進(jìn)行考核并確定指標(biāo)，促使績效管理更加科學(xué)化、合理化。設(shè)置層次化的績效考核指標(biāo)，如按照優(yōu)秀、良好、合格及不合格的層次對部門、員工工作任務(wù)的完成情況采取百分制進(jìn)行考評，并按照項目實施情況劃分考核周期，包括月考、季考、半年考及年終總結(jié)，從員工、部門、中心及項目整體幾個層次有針對性地對績效指標(biāo)進(jìn)行分解考核，促使績效考核切實落實。

（三）完善績效輔導(dǎo)、申訴內(nèi)容

績效輔導(dǎo)在整個管理過程中具有持續(xù)性，是落實績效計劃及提高管理效率的基礎(chǔ)與根本目的，對于設(shè)備技術(shù)改造項目中的諸多細(xì)節(jié)績效問題可以進(jìn)行有責(zé)任溝通與核實，從而實現(xiàn)全面、細(xì)致地將績效管理中的點滴問題都涵蓋進(jìn)來，同時也是保證各部門、員工績效真實性的重要方式，對績效計劃中的漏洞進(jìn)行補(bǔ)缺[3]。

績效申訴以保障各部門組織及員工的利益為原則，當(dāng)考核對象對考核結(jié)果有異議時，通過申訴可以進(jìn)行核實和重新考評：

1、管理層人員：對申訴結(jié)果不接受時直接向總經(jīng)理提出申訴，將實際情況說明，通過溝通與二次核實達(dá)成共識。若仍不能得出統(tǒng)一意見，則由總經(jīng)理組織績效管理部門人員共同就申訴問題進(jìn)行審議，并以審議決定作為申訴最終結(jié)果。

2、部門員工：員工個人存在績效考核異議提出申訴后，績效管理工作人員首先與其所在部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行情況調(diào)查及核實，隨后與員工溝通交流確認(rèn)情況，在意見不一致的情況下有管理人員以書面形式將處理意見提交給相應(yīng)管理領(lǐng)導(dǎo)。

3、績效管理小組應(yīng)對現(xiàn)階段的申訴情況進(jìn)行總結(jié)分析，對申訴內(nèi)容中顯示的績效考核不真實、不公平等具體問題進(jìn)行調(diào)查，核實情況后將處理意見統(tǒng)一向績效管理部門提交。

（四）明晰績效結(jié)果的應(yīng)用

績效結(jié)果的應(yīng)用直接體現(xiàn)出績效管理的效果，同時也能反映出管理體系的有效性。

1、調(diào)整薪酬

員工薪酬在一定程度上直接反映出其工作能力，以績效結(jié)果調(diào)整薪酬可以應(yīng)用到年度薪酬及定期工資兩方面，根據(jù)員工績效成績采取加薪、減薪及下調(diào)基本工資等措施，確保所有人員各司其職。

2、變動職位

以績效結(jié)果為員工職位升遷的依據(jù)體現(xiàn)出公平、公正的原則，能夠為員工帶來更高的收入回報并肯定其工作成果，激發(fā)員工的上進(jìn)心與工作激情[4]。其一，針對個別技術(shù)人員的優(yōu)勢結(jié)合其績效結(jié)果采取積極發(fā)揮其專長的原則調(diào)整其工作重心；其二，對于員工績效結(jié)果不理想的情況通過全面分析其工作能力，采取調(diào)整崗位的方式激發(fā)其長項得以發(fā)揮；其三，針對個別績效結(jié)果較差的員工采取降職減薪的措施，嚴(yán)重情況下采取免除職務(wù)。

3、分配培訓(xùn)機(jī)會

培訓(xùn)機(jī)會是提高技術(shù)人員知識水平、技術(shù)能力及其自我實現(xiàn)價值的重要途徑，將績效結(jié)果應(yīng)用在分配培訓(xùn)機(jī)會上有助于提高員工的積極性。其一，通過分析績效結(jié)果對技術(shù)改造項目的人力資源分配情況進(jìn)行了解，包括技術(shù)人員的專長、性格、缺失等，從而選擇有效的培訓(xùn)進(jìn)一步提高員工綜合素質(zhì)；其二，針對績效結(jié)果優(yōu)秀的技術(shù)人員提供專項培訓(xùn)機(jī)會，為其創(chuàng)造更高層次、更廣闊的發(fā)展空間，促使其成為該領(lǐng)域的帶頭人。

結(jié)束語：

綜上所述，績效管理在諸多企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用主要通過與薪酬管理掛鉤的方式進(jìn)行，旨在提高各部門及員工的工作責(zé)任心、上進(jìn)心與積極性。在化工設(shè)備技術(shù)改造項目的績效管理中，同樣可以將績效考核作為衡量設(shè)備技術(shù)改造情況、技術(shù)人員工作情況的參考依據(jù)，并發(fā)揮工具性的作用，從而促進(jìn)項目按計劃高質(zhì)量完成。

參考文獻(xiàn)：

[1]李韶華.新形勢下化工企業(yè)人力資源的績效管理應(yīng)用研究[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2015，22（8）：122-34.

[2]劉秋燕.我國中小型化工企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及對策建議[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2014，14（3）：43-44.

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關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理;平衡計分卡;績效管理;醫(yī)院

目標(biāo)管理和平衡計分卡是目前國內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)常用的績效考核方法，兩種方法都存在其優(yōu)缺點，公立醫(yī)院績效管理的關(guān)鍵是評價績效、提升績效，提升醫(yī)療服務(wù)能力。沒有最好的績效考核方法，只有適合自身的績效模式，滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院依據(jù)自身特點，綜合運用兩種績效方法，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理，改善服務(wù)流程，使醫(yī)院保持良好發(fā)展勢頭。

一、目標(biāo)管理和平衡計分卡兩種績

效考核方法優(yōu)缺點對比1.目標(biāo)管理法（MBO），是指由領(lǐng)導(dǎo)和員工共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式，由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法，以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。目標(biāo)管理法在醫(yī)院績效考核中的優(yōu)缺點。優(yōu)點：充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性，盡可能地提高工作效率和病人收治，保持醫(yī)院業(yè)務(wù)指標(biāo)短期快速發(fā)展。缺點：制定工作計劃和工作目標(biāo)有一定難度；難以對醫(yī)務(wù)人員和不同科室之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)；以結(jié)果為導(dǎo)向?qū)е略u估業(yè)績不全面；公立醫(yī)院公益性受到一定挑戰(zhàn)，醫(yī)務(wù)人員容易片面追求個人利益最大化，忽視病人訴求，降低醫(yī)療質(zhì)量；不利于醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展。2.平衡計分卡（BSC）是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個方面對醫(yī)院績效進(jìn)行全面的測評，對每一個維度建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實現(xiàn)的指標(biāo)。體現(xiàn)了4個維度的平衡。平衡計分卡在醫(yī)院績效考核中的優(yōu)缺點。優(yōu)點：平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映醫(yī)院綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于醫(yī)院長期發(fā)展。缺點：指標(biāo)體現(xiàn)過多，確定績效的衡量指標(biāo)工作量較大，非財務(wù)指標(biāo)較難確定；動態(tài)性相對較差，保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。

二、醫(yī)院績效管理制定原則

滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院較好地結(jié)合目標(biāo)管理和平衡計分卡兩種績效考核方法，將醫(yī)院、科室、醫(yī)務(wù)人員發(fā)展目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一起來，針對財務(wù)、病人、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新盡量設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)，重點考慮工作量、勞動強(qiáng)度、技術(shù)、管理、風(fēng)險、患者滿意度、住院天數(shù)、費用水平等要素，每年度調(diào)整一次指標(biāo)值，逐步建立“精確制導(dǎo)”的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)。主要將醫(yī)院的各項指標(biāo)分為科室管理指標(biāo)、效益效率指標(biāo)、工作量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、患者滿意指標(biāo)、科研繼教指標(biāo)及科室五年發(fā)展目標(biāo)七大指標(biāo)，通過各個指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系充分體現(xiàn)各科室的醫(yī)療、安全、服務(wù)、效率、技術(shù)創(chuàng)新水平，展現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效提高的目標(biāo)過程。具體原則有：堅持集中核算、統(tǒng)一管理的原則；堅持據(jù)實測算、效率和效益相結(jié)合、確保醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的原則；堅持領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)同等關(guān)注的原則；堅持效益優(yōu)先、相對合理、兼顧公平、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。

三、收入歸集為直接收入和間接收入

1.直接收入。科室發(fā)生的與他科無關(guān)的收入為科室直接收入，100%歸集為科室收入。掛號費、床位費、診察費、治療費、氧氣費、器械費、會診費、透析費、材料費、護(hù)理費。2.間接收入。（1）臨床科室開出醫(yī)技科室檢查單據(jù)，按單據(jù)收費額執(zhí)行50%比例歸集為臨床科室間接收入，含檢驗、影像、病理、核醫(yī)學(xué)、超聲、心電、內(nèi)鏡等檢查項目。（2）臨床科室之間開出單據(jù)，按單據(jù)額執(zhí)行如下比例歸集為臨床科室間接收入：手術(shù)費80％、西藥2％、中藥2%、高值耗材（指在手術(shù)室使用）1%。（3）手術(shù)室收入為:手術(shù)費100%、麻醉費100%、高值耗材4%、其他100%。病人結(jié)算完成后的費用方可計入臨床和醫(yī)技科室,病人欠費未收回前不計入臨床和醫(yī)技科室收入。

四、成本歸集

分為直接成本和間接成本。直接成本分固定成本和變動成本，間接成本主要指醫(yī)院管理費用。1.直接成本。（1）固定成本項目：包括人力資源成本、設(shè)備折舊費、維修基金（按實際發(fā)生維修費用攤成本）、房屋租金。（2）變動成本項目包括：低值易耗品、醫(yī)用材料、辦公用品、日用、紙張、印刷品、五金材料、水電及蒸汽費、洗滌費、交通費、電訊、有線電視、加班夜班費、被服、誤餐、試劑、消毒藥品、氧氣、試劑、差旅費、進(jìn)修學(xué)習(xí)費、專家會診費、醫(yī)保超支、醫(yī)療事故及醫(yī)療差錯造成的賠付以及其他變動成本等等。變動成本項目是根據(jù)實際產(chǎn)生而確定的，在匯集時，應(yīng)要求全面和準(zhǔn)確。2.間接成本。是指用于維持醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)的費用及行政后勤管理人員和離退休人員的費用。

五、指標(biāo)體系構(gòu)架分析

目標(biāo)管理和平衡計分卡兩種方法，結(jié)合醫(yī)院實際，績效指標(biāo)篩選分步驟實施。初始指標(biāo)歸集：歸集范圍涵蓋國內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)通用的工作量、財務(wù)、醫(yī)療質(zhì)量、病人滿意度、出院病人人均費用、平均住院日、手術(shù)復(fù)雜程度、科研創(chuàng)新、新技術(shù)新項目等指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)篩選：使用急診人次增長170%，出院人次增長162%，手術(shù)例數(shù)增長123%，業(yè)務(wù)收入增長305%。醫(yī)院充分利用現(xiàn)有醫(yī)療資源，保持了高負(fù)荷運轉(zhuǎn)，提高了醫(yī)療資源的使用率，有效緩解廣大人民群眾看病貴、看病難現(xiàn)狀。同時，2013年藥品比例降至41.2%，下降4個百分點；平均住院日10.6天，下降2天；自體輸血量占全院用血量比重較5年前上升18%，異體輸血量比例下降28%；患者平均住院費用在當(dāng)?shù)赝墑e公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)中居于末位。2012年，醫(yī)院以省內(nèi)最好成績通過國家中醫(yī)藥管理局三級甲等中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院等級復(fù)審，整體醫(yī)療服務(wù)能力、收入規(guī)模居全省中醫(yī)醫(yī)療機(jī)構(gòu)第1名。2.利于醫(yī)院構(gòu)建發(fā)展戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展。統(tǒng)籌目標(biāo)管理法和平衡計分卡兩種方法，在確定指標(biāo)和更新指標(biāo)的過程中，有必要對醫(yī)院和科室兩個層面做全面細(xì)致的調(diào)查研究，才能清晰自身的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅，績效管理的過程等同于制定戰(zhàn)略和時間戰(zhàn)略的過程，可以有效明確醫(yī)院發(fā)展愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略定位、核心競爭力；使自己的業(yè)務(wù)系統(tǒng)（核心業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)和增長業(yè)務(wù)）清晰明了；認(rèn)真開展競爭策略與業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析；有助于醫(yī)院建立和維持持久的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建醫(yī)院品牌，提升醫(yī)院形象。3.充分調(diào)動干部職工工作積極性和主動性。目標(biāo)管理和平衡計分卡的結(jié)合，直接延伸至職工薪酬福利及榮譽(yù)獎勵等，職工的個人利益和醫(yī)院利益并軌運行，全院上下形成了多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的職場文化。4.內(nèi)部流程得到優(yōu)化。績效管理尤其是指標(biāo)設(shè)置的實時變動性，決定了醫(yī)院管理者要主動根據(jù)醫(yī)院、科室的實際情況而作適時調(diào)整，能夠選擇那些能持續(xù)驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部運營指標(biāo)作為監(jiān)控點，通過目標(biāo)層層分解到各部門、各科室、職工，使得管理者與員工產(chǎn)生某種程度上的目的一致趨同性，最終促進(jìn)上下級之間、科室與科室之間、科室與員工之間主動溝通，長期下來將有效優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部流程。

作者:包善玉 單位:河北省滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院

參考文獻(xiàn)：

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篇4

關(guān)鍵詞:建筑企業(yè) 項目經(jīng)理 績效管理

項目經(jīng)理在建筑施工企業(yè)中具有重要的地位,是工程項目部的實際控制人和管理者,直接影響著項目工程的質(zhì)量、工期、安全和成本。加強(qiáng)對項目經(jīng)理管理,可以提高工程質(zhì)量,縮減項目成本,提高企業(yè)利潤。因此,如何科學(xué)有效地考評項目經(jīng)理業(yè)績,完善對項目經(jīng)理激勵約束,培育高素質(zhì)的工程項目經(jīng)理隊伍,是我們關(guān)注的一個突出問題。

一、完善項目經(jīng)理績效考核體系

項目經(jīng)理績效評價是否嚴(yán)格、科學(xué)、公正,將直接關(guān)系到項目經(jīng)理激勵機(jī)制能否有效運行。項目經(jīng)理績效評價的公正與否,影響著項目經(jīng)理的積極性,以及項目部人員的積極性。施工單位要針對工期、成本、安全、質(zhì)量和合同管理等科學(xué)確定各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。加強(qiáng)項目管理過程的控制和考核,實行階段性考核,工期較長的大型項目,可以實行年度考核,工程完工后進(jìn)行一次總的考核,按考核結(jié)果實行項目經(jīng)理薪酬分配。在考評的過程中,要根據(jù)公司的實際確定各項指標(biāo)的權(quán)重。工程完工后考核各項指標(biāo)實際實現(xiàn)情況由項目部和公司相關(guān)職能部門共同提供,公司人力資源部根據(jù)相關(guān)職能部門提供的資料和數(shù)據(jù),按照考核辦法規(guī)定計算項目經(jīng)理的績效考評分?jǐn)?shù)。

二、設(shè)立合理的項目經(jīng)理激勵機(jī)制

如何更好的激勵項目經(jīng)理,調(diào)動項目經(jīng)理的積極性,使其全心全意的努力工作,這就要有著健全的激勵機(jī)制。(1)薪金制。項目經(jīng)理薪金制指以一個工程項目建設(shè)為周期,根據(jù)項目生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益完成情況確定項目負(fù)責(zé)人工資收入的工資制度。包括基本薪金和效益薪金,基本薪金也稱基薪或崗位工資,根據(jù)工程項目的經(jīng)濟(jì)規(guī)模,本地區(qū)本行業(yè)及企業(yè)職工平均收入水平來確定。效益薪金包括績效薪金和風(fēng)險薪金,反映項目經(jīng)理在工程項目生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的實際業(yè)績,是其創(chuàng)新勞動的價值,體現(xiàn)風(fēng)險和利益的一致性。(2)虛擬股票。虛擬股票是指公司給項目經(jīng)理一種“虛擬”的股票,項目經(jīng)理可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益。此時的收益為未來股價與當(dāng)前股價的差價,但沒有所有權(quán),也沒有表決權(quán),不能轉(zhuǎn)讓和出售,在離開企業(yè)時自動失效。(3)競爭激勵。項目經(jīng)理的崗位要由具有資質(zhì)的來擔(dān)任,要綜合考慮競崗者的能力、素質(zhì),不能通過關(guān)系來決定項目經(jīng)理的選任。公司要嚴(yán)格規(guī)定導(dǎo)致企業(yè)虧損的項目經(jīng)理或給企業(yè)聲譽(yù)帶來嚴(yán)重?fù)p害的項目經(jīng)理(比如安全事故),都要給予嚴(yán)厲處分。(4)晉升激勵。對于具有經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)能力的項目經(jīng)理要予以晉升,讓其在適合自身的崗位上工作是對其一種激勵。職位晉升是一種激勵途徑,但不可能所有干得好的項目經(jīng)理都會得到晉升,可以通過寬帶薪酬的方法來實現(xiàn)對項目經(jīng)理的激勵。(5)榮譽(yù)激勵。企業(yè)根據(jù)績效考評給予項目經(jīng)理榮譽(yù)稱號,宣傳其業(yè)績,以提高項目經(jīng)理的社會知名度和職業(yè)榮譽(yù)度。企業(yè)對優(yōu)秀項目經(jīng)理進(jìn)行推薦和宣傳,不但可以激勵項目經(jīng)理,也是對企業(yè)形象的宣傳。

三、加強(qiáng)項目經(jīng)理的培訓(xùn)

項目經(jīng)理資質(zhì)向注冊建造師執(zhí)業(yè)資格發(fā)展是趨勢,項目經(jīng)理從自身的職業(yè)生涯規(guī)劃考慮也都很樂意取得注冊建造師執(zhí)業(yè)資格,但工程項目管理工作的復(fù)雜性,讓項目經(jīng)理很難有時間精力去學(xué)習(xí),所以需要公司有系統(tǒng)地安排規(guī)劃,有針對性地對項目經(jīng)理進(jìn)行組織學(xué)習(xí),加強(qiáng)培訓(xùn)培養(yǎng)。公司可以通過以下兩個途徑對項目經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn):一是與高等學(xué)校建立合作關(guān)系。由高等學(xué)校根據(jù)公司實際對項目經(jīng)理制定相適應(yīng)的專業(yè)知識培訓(xùn)。公司根據(jù)公司戰(zhàn)略部署,制定人力資源規(guī)劃,可以組織項目經(jīng)理進(jìn)行在職進(jìn)修學(xué)習(xí),還有就是對專業(yè)考試的考前輔導(dǎo)。二是公司加入行業(yè)協(xié)會。行業(yè)協(xié)會經(jīng)常組織一些國際會議,公司組織選派項目經(jīng)理參加,可以開拓項目經(jīng)理的視野,學(xué)習(xí)國際先進(jìn)管理經(jīng)驗。

四、設(shè)立合理的項目經(jīng)理監(jiān)督約束機(jī)制

首先,加強(qiáng)對項目經(jīng)理的業(yè)績的審計考核。對于項目經(jīng)理的業(yè)績考核要建立科學(xué)的可行的績效考核體系,使得項目經(jīng)理的績效能夠得到體現(xiàn)。對施工企業(yè)項目經(jīng)理進(jìn)行嚴(yán)格的審計,不僅要接受公司的專門審計,也可以通過社會中介結(jié)構(gòu)的力量來進(jìn)行。其次,責(zé)任約束。項目經(jīng)理作為企業(yè)法人代表在工程項目部的代表人,全權(quán)負(fù)責(zé)工程項目的管理,其管理水平?jīng)Q定了項目部提供的建筑物的質(zhì)量。施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品,與普通的產(chǎn)品不同,一般來說不能進(jìn)行返工。建筑物的質(zhì)量尤其重要,如果施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量不合格,將會帶來安全隱患將會產(chǎn)生及其惡劣的社會影響。最后,預(yù)算約束。項目經(jīng)理在每個項目進(jìn)行施工前都要與企業(yè)簽訂合同,對項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利做了明確規(guī)定,對項目應(yīng)該上繳的利潤也做了相應(yīng)的規(guī)定。公司不僅要對項目經(jīng)理實行合同約束,還要有預(yù)算約束。預(yù)算約束是指企業(yè)在其管理中對工程項目部按預(yù)期收入總量來計劃它的財務(wù)支出的關(guān)系。即項目部的預(yù)期支出要受到預(yù)期收入的約束。工程項目部必須根據(jù)預(yù)期的收入事先控制其支出,編制切實可行的資金預(yù)算計劃,使得預(yù)測所使用的資金不超過其資金來源。預(yù)算約束在財務(wù)上規(guī)定了項目經(jīng)理的決策邊界,對其影響很大,尤其是職位消費方面。有著嚴(yán)格的預(yù)算約束,公司可以對項目經(jīng)理的支出進(jìn)行良好的控制,對工程項目部的財務(wù)審計控制。

總之,對項目經(jīng)理有效績效考核是施工企業(yè)制度創(chuàng)新的重要內(nèi)容,對于提高我國施工企業(yè)管理水平,對項目經(jīng)理職業(yè)化以及施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高都有重要理論和現(xiàn)實意義。

參考文獻(xiàn):

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關(guān)鍵詞：建設(shè)項目；人力資源管理；績效評價

中圖分類號：C931.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1前言

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源管理是其中的重要組成部分，在很大程度上影響著企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。隨著時代的不斷變化和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，新型的績效考核方式逐漸產(chǎn)生，有關(guān)人力資源的理論和實踐也向著更深的方向發(fā)展，采用績效考核和評價的方式也正朝著科學(xué)化和量化的新方向發(fā)展。在現(xiàn)在使用的績效考核方法中有平衡記分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等取得了明顯的效果。本文針對在當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展中使用績效評價的方法進(jìn)行了重點分析

2人力資源管理績效評價模式的研究現(xiàn)狀

在建設(shè)項目的人力資源管理中，可以將其劃分為五個不同的級別，依次為：初始、規(guī)范、系統(tǒng)、量化、優(yōu)化。在不同的等級中，人力資源管理的的重點內(nèi)容都不相同，同時也能夠為下一步的管理打下堅實的基礎(chǔ)。在初始的管理級別中，進(jìn)行績效管理具有明確的目標(biāo)，在進(jìn)行人力資源管理的過程中，工作具有事務(wù)性的特點，例如對企業(yè)中的人事管理和工資管理。在規(guī)范級進(jìn)行績效管理主要是將企業(yè)和個人的具體管理目標(biāo)進(jìn)行確定，并在日常工作中對于企業(yè)中存在的影響工作的因素進(jìn)行有效消除，為企業(yè)中人力資源的進(jìn)一步開發(fā)打下堅實的基礎(chǔ)。在系統(tǒng)級別內(nèi)的績效管理能夠使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)更加系統(tǒng)化，對于企業(yè)員工的能力和水平進(jìn)行開發(fā)和培養(yǎng)，使得員工在企業(yè)的發(fā)展過程中也能夠獲得不斷地進(jìn)步。量化水平級別的績效管理主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀建立起相應(yīng)的績效目標(biāo)，在進(jìn)行目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，要使員工能夠充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，能夠成為企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略優(yōu)勢。在優(yōu)化級別中的績效管理是將績效進(jìn)行整合，其目標(biāo)在于以員工能力的提高為重點，為員工提供不斷發(fā)展的機(jī)會，同時選擇合適的方式對其能力進(jìn)行培養(yǎng)。

3建設(shè)項目人力資源績效評價指標(biāo)的確定

隨著評價主體的等級不斷提高，決策單元的數(shù)量逐漸減少。在對其進(jìn)行考察的過程中要將在工作中的投入情況和工作過程中產(chǎn)生資源耗費狀況作為重點。在項目中的人力資源的管理過程中對員工在工作中的具體狀況進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)員工的素質(zhì)為基礎(chǔ)，對其工作態(tài)度進(jìn)行評價。

3.1業(yè)績考核評價指標(biāo)

在進(jìn)行績效考核的過程中不能夠為追求結(jié)果而進(jìn)行考評，還需要對其中牽涉到的內(nèi)容進(jìn)行綜合評價，其中包括對于員工的綜合素質(zhì)以及其在項目中的表現(xiàn)進(jìn)行準(zhǔn)確地評價，從而保證績效管理目標(biāo)的有效實現(xiàn)。

3.2能力考核評價指標(biāo)

在對員工進(jìn)行能力考核時主要是針對其在工作中的表現(xiàn)和自身的能力進(jìn)行評價。例如員工在工作中對于得到的指令做出的理解和反應(yīng)是否正確和及時，在對上級和下級之間的關(guān)系進(jìn)行處理時的做法是否正確、有效等，針對員工在工作中做出的行為，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和具體要求對其能力的發(fā)揮作出評價，從而判斷出其能力的大小和強(qiáng)弱。在進(jìn)行能力考核評價過程中要按照工作和植物的要求，并和員工本身的工作職責(zé)相對應(yīng)，對其能力進(jìn)行評判。

3.3態(tài)度考核評價指標(biāo)

在進(jìn)行員工工作態(tài)度考核的過程中，忽略其職位和能力，將其在工作中的認(rèn)真程度和責(zé)任度以及表現(xiàn)出的工作熱情和職位的負(fù)責(zé)程度進(jìn)行評價。

4人力資源管理績效評價模式的建設(shè)

4.1建立起完善的人力資源管理評價體系

在建設(shè)項目中的績效管理是人力資源管理中的重要內(nèi)容，同時也是核心工作之一，因此就需要采用科學(xué)的評價方式，建立起高效的績效管理評價模式，在管理的過程中對其進(jìn)行不斷地完善。在進(jìn)行體系的建設(shè)過程中主要包括以下幾個環(huán)節(jié)：1、建立起相應(yīng)的人力資源管理績效評價標(biāo)準(zhǔn)和制度。建設(shè)單位要加強(qiáng)人力資源管理工作，同時明確其在項目的各個環(huán)節(jié)中具體要求和工作指標(biāo)，使每個工作人員都能夠明確自身的工作職責(zé)和工作目標(biāo)，使得項目施工管理過程中的績效評價能夠有明確的參考依據(jù)。2、進(jìn)一步完善績效管理中的測評機(jī)制。在建設(shè)單位中，進(jìn)行人力資源管理的部門要加大對于項目施工人員的施工效率和施工成績進(jìn)行管理，對其工作效率和工作成績進(jìn)行合理、科學(xué)的評價，保證測評的合理性和科學(xué)性，建立起具體的人力考核規(guī)章制度，保證考核測評結(jié)果的真實性和有效性。3、進(jìn)一步完善人力資源管理績效評價監(jiān)督制度，保證評價的合理性。在建設(shè)單位中要加大對于施工管理人員的素質(zhì)培養(yǎng)，提高其專業(yè)水平，使得施工人員能夠樹立起正確的價值觀和職業(yè)觀。加大監(jiān)督獎懲力度，將項目施工中容易產(chǎn)生問題的環(huán)節(jié)作為重點，實行責(zé)任制。

4.2加大人力資源的優(yōu)化配置力度

在項目的建設(shè)過程中對于人力資源進(jìn)行優(yōu)化的主要目的在于提高建設(shè)施工單位在市場競爭中的能力，提高項目的建設(shè)水平，保證其在市場競爭中處于優(yōu)勢地位。在人力資源的優(yōu)化配置過程中要重點對于專業(yè)人才、科技創(chuàng)新、管理機(jī)制進(jìn)行重點建設(shè)。在競爭過程中建設(shè)單位要保證自身在市場中的優(yōu)勝，就需要加大技術(shù)的投入力度，主要表現(xiàn)在：1、提高施工管理能力。在項目的建設(shè)過程中，人才是其中重要的因素之一，其能夠有效推動項目建設(shè)的平穩(wěn)運行，提高施工效率。在進(jìn)行人力資源管理的過程中將人才績效評價作為重點，切實加強(qiáng)對于管理人員的專業(yè)能力的培養(yǎng)，加大培養(yǎng)資金的投入力度，從整體上提高施工管理人員的素質(zhì)和整體質(zhì)量，建設(shè)出一支具有高水平、高能力的施工管理隊伍。2、加大對于技術(shù)創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。在項目的建設(shè)過程中要加大對于施工技術(shù)的創(chuàng)新和創(chuàng)新資金、技術(shù)的投入力度，加大對于新技術(shù)的研發(fā)，促進(jìn)研發(fā)成果質(zhì)量的不斷提升。針對項目的技術(shù)使用結(jié)構(gòu)進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化，充分發(fā)揮建設(shè)施工技術(shù)自身的優(yōu)勢，建設(shè)出具有自身特色的優(yōu)勢品牌。

4.3提高項目建設(shè)的整體質(zhì)量，加大對于項目建設(shè)的評價工作

在項目的建設(shè)過程中，項目建設(shè)的質(zhì)量是建設(shè)單位在市場中發(fā)展的重要基礎(chǔ)。因此就需要建設(shè)單位加強(qiáng)自身的建設(shè)質(zhì)量管理，在不斷進(jìn)行的項目建設(shè)的過程中創(chuàng)新自身的管理方法，敢于嘗試新的創(chuàng)新模式。在對工程項目進(jìn)行質(zhì)量管理時要對施工進(jìn)行全程監(jiān)督，建立起相應(yīng)的質(zhì)量管理模式加大對于質(zhì)量管理環(huán)節(jié)的管理，完善管理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對于項目的動態(tài)管理，提高建設(shè)水平。

4.4加強(qiáng)成本控制，增強(qiáng)項目效益

在建設(shè)項目中項目的成本核算是建設(shè)單位經(jīng)濟(jì)運營的重要指標(biāo)，成本核算則是其中的核心所在。其中主要包括項目中人力管理產(chǎn)生的費用增加，管理中產(chǎn)生的費用，項目利潤的增長以及項目建設(shè)過程中存在的風(fēng)險等。建設(shè)單位要加大對于各項成本的核算，通過合理配置資源和提高生產(chǎn)效率等措施保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

5結(jié)束語

在進(jìn)行建設(shè)項目人力資源管理績效評價的過程中，建設(shè)單位要切實保證績效考核評價機(jī)制的落實，從而推動建設(shè)項目現(xiàn)代化管理的不斷發(fā)展。在對以往的人力資源管理效果的基礎(chǔ)上對績效評價過程中存在的缺點進(jìn)行總結(jié)，從而加大改革力度，建立起創(chuàng)新的評價模式，從而推動項目建設(shè)的不斷發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

[關(guān)鍵詞]豐田企業(yè)；目標(biāo)管理；績效考核；管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.062

[中圖分類號]F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-02

1 目標(biāo)管理與績效考核的內(nèi)涵

1.1 關(guān)于豐田汽車的目標(biāo)管理內(nèi)涵

一般認(rèn)為“豐田生產(chǎn)方式”，是豐田汽車成功的基石。我們應(yīng)該研究豐田的管理思維和工作方式，特別是“人”的標(biāo)準(zhǔn)化管理。根據(jù)經(jīng)營的需要，目標(biāo)管理依照重要性和目的性又分為方針體系與日常管理體系兩種管理方法。第一，方針管理是通過制訂中長期經(jīng)營計劃和年度方針來明確團(tuán)隊的工作重點，明確全體部門和人員各自的目標(biāo)和方法，并切實按照PDCA管理循環(huán)實施，以提高企業(yè)經(jīng)營成果、增強(qiáng)企業(yè)動力。其二，方針管理的根本是PDCA，關(guān)鍵是為了指出重點并齊心協(xié)力工作，基礎(chǔ)是有明確的職責(zé)和堅實的日常管理能力。

1.2 績效考核及對人力資源管理的挑戰(zhàn)

在管理實踐中，往往會遇到這種情況：沒有績效考核時，各部門都認(rèn)為考核重要，但是一系列考核規(guī)則出臺后，又不能有效執(zhí)行、及時公正地做出業(yè)績評估。

考核是需要人來完成的，再完美的考核規(guī)則實施過程總會有不好操作的地方，這就容易導(dǎo)致員工的質(zhì)疑和投訴。員工不滿的因素有很多，有的是對程序不滿，有的是對評價者不滿，有的是不接受結(jié)果等。認(rèn)真處理這些投訴和不滿也是績效管理中的重要工作。

要做好有效的考核，做出正確的業(yè)績評估，就要重視建立與完善績效考核相關(guān)的支撐體系。用多維度的考核指標(biāo)，多部門的關(guān)注，全員的參與，形成公司內(nèi)“全面”的過程管理和解決問題導(dǎo)向的業(yè)績考核，而不是僅用一個“時點”的工作業(yè)績來評估整體績效。

首先，人力資源管理部門應(yīng)從單純的為了評價而考核的思維限制中跳出來，完善并有效執(zhí)行績效考核體系。應(yīng)推動各部門共同協(xié)作，建立良好、規(guī)范的績效考核文化和管理體系。具體要做到，以客戶要求為導(dǎo)向，細(xì)化和明確崗位責(zé)任，健全管理程序、管理方法和工作標(biāo)準(zhǔn)，避免考核前分工不清、責(zé)任不明、無計劃、無人監(jiān)管、應(yīng)付了事的現(xiàn)象發(fā)生。

其次，公司管理者應(yīng)從繁雜的考核操作中解脫出來，將工作重點和精力放在日常業(yè)績管理過程中，而不是某一時刻的績效考核。整個管理過程應(yīng)切實落實當(dāng)期的經(jīng)營方針、年度目標(biāo)，要點檢KPI指標(biāo)和考核項目的實施情況，鼓勵全體員工解決實際問題，改善和完善工作方法及實施過程，確保實現(xiàn)績效考核的目的，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時使員工得到認(rèn)可和激勵。

1.3 目標(biāo)管理導(dǎo)向下績效考核的意義

為使全員齊心協(xié)力實現(xiàn)公司方針，需要督促部門及各團(tuán)隊及時完成個人目標(biāo)，明確員工的目標(biāo)和職責(zé)。倡導(dǎo)支持員工全員改善，力求通過員工成果的積累達(dá)成公司目標(biāo)。

工作過程中每個人都知道目標(biāo)和PDCA很重要，但在行動中往往會由于“沒有時間考慮”“很忙，沒辦法做細(xì)”等原因，無法有效達(dá)成目標(biāo)。因此，將目標(biāo)管理和績效考核相結(jié)合，將目標(biāo)的達(dá)成明確為考核內(nèi)容之一，在設(shè)定目標(biāo)時明確目標(biāo)達(dá)成對團(tuán)隊、個人業(yè)績評估的影響。促使員工在分解目標(biāo)、制訂行動計劃時，不憑直覺而是根據(jù)實際情況確認(rèn)問題來制定解決方案，并制定具體對策，保證企業(yè)整體目標(biāo)順利達(dá)成。

2 目標(biāo)管理與績效考核的實踐研究

2.1 人事勞務(wù)管理的基本理念

“人事管理”是指為了雇用人才（確保）、安排工作（配置）、進(jìn)行職能教育與培訓(xùn)（培養(yǎng)）、按規(guī)定發(fā)給工資（報酬）、正確有效地利用人才而進(jìn)行的管理活動。常見的是為提高員工的勞動意識而實施的各種舉措。日本之前稱之為“人事管理理論”“勞動管理理論”“人事、勞動管理理論”“經(jīng)營勞動管理理論”。而“人事勞務(wù)管理”內(nèi)容包括職員（管理者、員工、售貨員）、雇用、人才固定化（管理人才、培養(yǎng)）、整頓工資體系（評價體系、工資體系）。

2.2 目標(biāo)管理和業(yè)績考核的特點及主要方法

在制造企業(yè)，現(xiàn)場是一切工作的立足點，豐田汽車“現(xiàn)地現(xiàn)物”是其管理思想的精髓，其基本思路是從生產(chǎn)過程的實際出發(fā)，在實踐過程中發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

明武宗正德三年（1508年），心學(xué)集大成者王守仁在貴陽文明書院講學(xué)時首次提出“知行合一”。所謂“知行合一”，不是一般的認(rèn)識和實踐關(guān)系?！爸敝饕溉说牡赖乱庾R和思想意念?！靶小敝饕溉说牡赖论`履和實際行動。因此，知行關(guān)系，也包括思想意念和實際行動的關(guān)系?！靶膶W(xué)”的教育思想中還有許多值得學(xué)習(xí)借鑒的地方。第一，立志、勤學(xué)、改過、責(zé)善?！爸静涣?，天下無可成之事。志不立，如無舵之舟，無衡之馬，漂蕩奔逸，終亦何所底乎？”“而且立志可以促使勤學(xué)”“凡學(xué)之不勤，必其志之尚未篤也?！薄案倪^”是指自己，“責(zé)善”是勸別人改過，這里面還包括了“諫師之道”，即向老師進(jìn)諫，指出錯誤。第二，獨立的治學(xué)精神和能力。第三，循序漸進(jìn)與因材施教。第四，強(qiáng)調(diào)身體力行。這些教育思想對現(xiàn)代青年人的學(xué)習(xí)、生活、工作有極大的借鑒意義。

中國部分企業(yè)在管理實踐中，對傳統(tǒng)文化的傳承和理解不夠，不能持之以恒，很少形成自己有效的管理思想。研究豐田汽車的歷史，其“現(xiàn)地現(xiàn)物”發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的思想已成為文化傳承和文化管理。伴隨其而產(chǎn)生的人事管理制度，特別是業(yè)績評估考核制度，更注重對過程的考核。主要方法有以下幾點。

2.2.1 績效考核融入到方針管理中

在豐田汽車的管理實踐中，當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)確定后，將制定具體的年度方針和目標(biāo)，并在全公司展開目標(biāo)指標(biāo)分解。其過程如圖1所示，有同級別間交流、上下級間面談、專題匯報等具體形式和工作內(nèi)容，由員工共同參與研討并確認(rèn)結(jié)果，輸出量化績效指標(biāo)。最后，公司目標(biāo)分解到各部門，再分解到主管、班組等小團(tuán)隊或個人。從而將公司上下以完成年度經(jīng)營目標(biāo)為主線連在一起，也就是形成“上下同欲”的“士氣”。

這里還要談到一點，豐田汽車非常重視實施過程中的效果跟蹤和點檢，每月各部門、責(zé)任人會對目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行總結(jié)和反省，管理層在年中、年終會聽專題匯報，并將點檢結(jié)果作為年度業(yè)績考核評估的依據(jù)。

2.2.2 業(yè)績考評體系

談到豐田汽車的績效考評體系，不得不談?wù)勂渲幸粋€顯著特點，也就是績效考核評價被看成“面談培養(yǎng)”。通過面談，確定下屬的工作內(nèi)容和考核目標(biāo)；通過面談，了解下屬的困難和需要得到的支撐，不斷改善管理層；通過面談，提出對下屬個人發(fā)展的期望，提高個人能力以提升團(tuán)隊整體能力。

2.2.3 把握目標(biāo)

豐田汽車把公司方針目標(biāo)的達(dá)成放在首位，通過個人目標(biāo)的實現(xiàn)，尤其是關(guān)鍵指標(biāo)的達(dá)成，引領(lǐng)公司整體方針目標(biāo)實現(xiàn)。沒有誠心的目標(biāo)，沒有誠意的行動，沒有有效解決問題的措施，忽悠主管領(lǐng)導(dǎo)，最終不會達(dá)到預(yù)想效果。業(yè)績考核中應(yīng)加大目標(biāo)達(dá)成情況的考核權(quán)重，將員工的實力變?yōu)槟芰Γ⒃谶^程中體現(xiàn)出來，才能達(dá)成目標(biāo)。如圖2所示，“客觀地評價目標(biāo)達(dá)成情況及過程”，必須在績效考核中貫徹如一。

2.3 實施過程關(guān)鍵點的把握

2.3.1 把握目的

豐田企業(yè)在制定團(tuán)隊、個人的年度目標(biāo)時，主要目的是將公司的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行有效分解并確定具體措施，基于各自視角分解公司目標(biāo)。必須經(jīng)過反復(fù)研討，最終將上級方針目標(biāo)細(xì)分到個人，在分解時要充分理解方針目標(biāo)提出的背景、目的及管理層的期望等，而不是簡單的進(jìn)行字面內(nèi)容的拆分。

2.3.2 識別阻礙因素

目標(biāo)分解不能做成“隧道管理”，不利于考核。公司的上級主管部門負(fù)責(zé)對企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)和公司高管工作業(yè)績的考核，作為源頭把績效考核機(jī)制引入到企業(yè)中。引入績效考核指標(biāo)后，應(yīng)逐級分解，即分解下移至中層，中層管理者再將本部門所承擔(dān)的指標(biāo)按月度工作計劃細(xì)分落實到個人。

2.3.3 業(yè)績考核與其他人事管理制度互相支撐

勤務(wù)管理規(guī)則、薪資等級規(guī)則、獎金制度、晉升規(guī)則等，都是人事管理的重要組成。如何同業(yè)績考核相結(jié)合，是非常值得去研討和實踐的問題。有效地結(jié)合并運行，將避免人事管理中“唯資歷論”“任人唯親”等問題。

2.3.4 過程確認(rèn)和結(jié)果評估要追求“公平性”

績效考核指標(biāo)的制定過程，應(yīng)是全員參與管理、明確自己的職責(zé)權(quán)利的過程。對每個崗位的具體考核指標(biāo)、考核方法、權(quán)重、考核周期內(nèi)目標(biāo)值等問題的確定，都要與員工充分溝通，獲得員工的認(rèn)同，追求“公平性”，以達(dá)到考核的導(dǎo)向和激勵作用。

2.4 豐田汽車取得的成效

豐田汽車在目標(biāo)管理、績效考核和員工激勵等方面實現(xiàn)了“標(biāo)準(zhǔn)化管理”，而且是自下而上達(dá)成共識的標(biāo)準(zhǔn)化模式。

第一，業(yè)績考核理念和流程簡單實用。使用簡單可視的、成效顯而易見的管控方法，使問題無所隱藏，“現(xiàn)地現(xiàn)物”地面談和研討，把員工引到解決實際問題上來。這樣，也就培育出能踐行公司理念并能解決實際問題的管理者。第二，績效考核中更多關(guān)注人的能力培養(yǎng)。方針目標(biāo)達(dá)成情況作為績效考核的依據(jù)，鼓勵員工按照行動計劃做事，橫向交流、學(xué)習(xí)、總結(jié)，不斷提升能力。特別是管理人員，要在踏實做事，帶領(lǐng)下屬和團(tuán)隊解決實際問題，達(dá)成目標(biāo)的同時，不斷提升個人能力和團(tuán)隊能力。第三，方針目標(biāo)管理與績效評價的融合，使團(tuán)隊協(xié)作氛圍和整體能力得到改善和提升。豐田汽車全方位的職場培育體系、績效評價體系、重獎勵輕懲罰的獎勵文化，使每個員工積極進(jìn)步，自發(fā)沿著公司方針目標(biāo)的階梯努力。

3 來自豐田汽車的啟示

當(dāng)今，中國制造業(yè)在全球資源稀缺、競爭壓力日增的情況下，要在競爭中獲勝，學(xué)習(xí)豐田是有效的選擇。要“真信、真學(xué)、真用、真懂、真堅持”，追求理念和文化等內(nèi)在變化。做好績效考核工作，應(yīng)重點做好以下幾方面工作。

3.1 關(guān)注客觀性與公平性

績效考核方案的確立受制于考核的指導(dǎo)思想，考核方案既要體現(xiàn)共性工作指標(biāo)的考核，又要注重個性化綜合因素的考量，科學(xué)合理地設(shè)置考核體系，發(fā)揮考核工作的正向牽引力。不同職能部門之間的工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍、人力資源配置等情況有差別，考核方案的設(shè)計需在工作成效的基礎(chǔ)上，關(guān)注各管理部門內(nèi)在軟實力的提高程度。

3.2 從目標(biāo)設(shè)定到結(jié)果考核是一個持續(xù)改進(jìn)的過程

目標(biāo)必須根據(jù)形勢的變化及時調(diào)整。市場的需求是什么，客戶的要求是什么，必須在目標(biāo)中得到體現(xiàn)。企業(yè)重點是什么，就考核什么；企業(yè)關(guān)注什么，就考核什么。但當(dāng)現(xiàn)實發(fā)生改變時，不僅要及時調(diào)整目標(biāo)，也要及時調(diào)整評估標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)權(quán)重，這樣才能及時反映企業(yè)的經(jīng)營重心。如果企業(yè)這段時間的新產(chǎn)品銷售額上不去，就可以把新產(chǎn)品銷售列入考核指標(biāo)；如果員工銷售已經(jīng)打開了局面，需要擴(kuò)大戰(zhàn)果，就可以調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，增加銷售額指標(biāo)；如果需要特別強(qiáng)調(diào)某項指標(biāo)的重要性，這項指標(biāo)的權(quán)重就可以適當(dāng)加大。

3.3 績效考核需要更多的管理系統(tǒng)支持

在豐田汽車招聘中，不一定招聘最優(yōu)秀的，只招聘合適的，注重綜合素質(zhì)要求，要高于專業(yè)要求。之后，運用“OJT”和“輪崗”等培育手段來培養(yǎng)人，這也是豐田汽車崗位管理的思想和方法。圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，以崗位績效為支撐，建立公司、部門、崗位三級指標(biāo)體系。

基于目標(biāo)管理的績效考核管理模式，是企業(yè)在當(dāng)前國內(nèi)市場國際化的全方位市場競爭環(huán)境下，全面提升公司的運營績效，實現(xiàn)卓越績效管理，有效提高核心競爭實力的一項重要舉措。然而在實踐中，如何設(shè)定更為有效的考核指標(biāo)，如何把握績效考核占用管理資源的力度，達(dá)到管理效益最大化，是需要思考和解決的問題。

主要參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】績效考核 人力資源管理 建議對策

績效考核作為一種以培養(yǎng)競爭力、打造高素質(zhì)團(tuán)隊為目的的管理，已越來越引起企業(yè)的高度重視。在激烈的市場競爭中為了謀生存、求發(fā)展，企業(yè)必須加強(qiáng)自身的建設(shè)，練好“內(nèi)功”，形成和建立適合企業(yè)自身發(fā)展并且行之有效的人力資源管理體系，以求達(dá)到提高競爭力的作用。在這個過程中，績效考核制度的制定和實施更是不容忽視。

目前在世界上運用最多的，最有用的管理 方法主要唄劃分為兩種，一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法，即KPI法，二是在上世紀(jì)九十年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用和認(rèn)可的的平衡計分卡，即BSC法。早在很久以前國外已經(jīng)開始對績效管理的研究，對管理理論體系也有了比較完善的管理，這些管理理論也得到了，各大企業(yè)的大力支持與認(rèn)可。由于每個國家的法律和政治不同，所以不同國家或者地方的績效管理方法，也是存在很多的不同的地方。

我國當(dāng)前對對KPI、BSC、360度考核等考核方法和理論的探討經(jīng)常見諸報端，在這方面，能做到創(chuàng)新的人才是少之又少，真正能夠運用西方國家的績效管理理論與國家實際情況相結(jié)合的人才更是沒有，所以國內(nèi)現(xiàn)在應(yīng)該大力培養(yǎng)學(xué)者，和專家能夠?qū)ξ鞣娇冃Ч芾砝碚摰膶W(xué)習(xí)與探索。

本文從人力資源管理績效管理的概念出發(fā)，以浠水神光牧業(yè)公司為案例，調(diào)查研究深入理性地分析后對在績效方面具體提出的要求。浠水神光牧業(yè)有限公司是湖北省生豬標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖示范場，供港活豬基地場，湖北黃岡市農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭企業(yè)，黃岡市種豬擴(kuò)繁場。公司一期工程所建萬頭擴(kuò)繁種豬場和萬頭生豬養(yǎng)殖場是湖北黃岡市授牌種豬生產(chǎn)企業(yè)和省級標(biāo)準(zhǔn)化生豬養(yǎng)殖小區(qū)（2011年申報國家級生豬標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖小區(qū)），成為浠水縣畜牧科技推廣、農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)和農(nóng)業(yè)生態(tài)環(huán)保重要示范基地。公司現(xiàn)有員工88人，其中高中級專業(yè)技術(shù)人員25人，專業(yè)門類齊全，技術(shù)力量雄厚，管理技術(shù)和生產(chǎn)操作管理規(guī)范。成為當(dāng)?shù)鼐哂休^大影響力大型生豬養(yǎng)殖企業(yè)，先后引進(jìn)國外優(yōu)質(zhì)種豬自主培育瘦肉型種豬、兼營肥豬和苗豬繁育。浠水神光牧業(yè)有限公司實施績效考核已經(jīng)多年，但沒能達(dá)到真正通過績效考核促生產(chǎn)，沒有取得預(yù)期目的。

本文將以人力資源管理中績效考核相關(guān)理論為知識背景，結(jié)合浠水神光牧業(yè)有限公司績效考核現(xiàn)狀分析該公司績效考核存在的主要問題，分析原因，并針對這些問題提出改善的意見和方案。在文中將以浠水神光牧業(yè)有限公司為案例分析對象，立足該公司績效考核實際情況，采用定量與定性的方法進(jìn)行研究，理論聯(lián)系實際，主要運用了調(diào)查、觀察等方法收集信息、資料，進(jìn)而整理并得出結(jié)論。

文獻(xiàn)研究

調(diào)查研究（調(diào)查表設(shè)計、調(diào)查結(jié)果分類等）

調(diào)查結(jié)果整理，分析，統(tǒng)計結(jié)果

績效考核問題產(chǎn)生的主要原因分析

解決企業(yè)績效考核問題的方法、措施、對策

通過研究發(fā)現(xiàn)我國很多中小企業(yè)的人力資源管理到目前為止并沒有真正走上規(guī)范化、科學(xué)化的道路，并沒有形成一個良好的制度體系，在許多方面還存在著重重困難，甚至是難以克服的困難。發(fā)展趨勢及存在問題我國很多企業(yè)實施績效考核制度已經(jīng)多年，但績效考核實施過程中存在不少問題：（1）績效考核的目的不明確；（2）績效考核的流程不完善；（3）績效考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)；（4）績效考核制度不規(guī)范；（5）追求時髦，對新理念盲目跟從；（6）考核角度的片面性；（7）考核結(jié)果應(yīng)用的局限性；（8）績效考核體系的片面性；（9）績效考核主觀性太強(qiáng)；（10）考核周期設(shè)置不合理。當(dāng)前，導(dǎo)致企業(yè)績效不佳的原因也有很多，企業(yè)必須從重視績效考核、建立科學(xué)績效制度等多方面來解決企業(yè)績效考核的問題，使未來企業(yè)績效考核朝著更加合理的方向發(fā)展。

許多企業(yè)的績效考核目前還處在摸索實踐階段，理論家為實踐者提供了基本的方法和思路，但還需要不斷的嘗試和檢驗。只有切合企業(yè)具體情況，不斷地進(jìn)行管理創(chuàng)新，才能提高企業(yè)的整體管理水平。

總之，一定要將企業(yè)績效考核看作是一個動態(tài)的系統(tǒng)工程，能夠充分的對企業(yè)的設(shè)計和績效考核管理體系，在實際運作中的方法和技術(shù)，做到快、狠、準(zhǔn)，對企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)外的各種可控制的子系統(tǒng)的動態(tài)變化，及時準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計、運作中的問題，注意考核結(jié)果與被考核者的及時反饋，積極有效地激發(fā)員工的參與意識。對于員工在對績效考核中遇到的各種問題應(yīng)該給與重視，并能夠及時的做出分析與解決，增強(qiáng)公司員工在績效管理方面的興趣，這樣對培訓(xùn)企業(yè)文化，提高企業(yè)核心的前途起著非常大的作用。

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篇8

關(guān)鍵詞：項目整合管理、經(jīng)濟(jì)績效、掙得值分析、最優(yōu)工期、工作分解結(jié)構(gòu)、建設(shè)工程

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、建設(shè)工程項目管理的整合意識

整合管理說的并不是一套約定俗成的概念或知識，也不是那種按圖索驥的教條主義；而是一種觀察問題的觀念和解決問題的方法，所有的知識領(lǐng)域在此融合貫通，體現(xiàn)為一種可施行的能力。建設(shè)工程項目經(jīng)歷一個漫長的過程，是可交付成果逐步完善，各個專業(yè)化團(tuán)隊共同作業(yè)、共同協(xié)調(diào)、共同磨合的發(fā)展曲線。整個工程建造過程體現(xiàn)為項目整合，始終受時間期限、資源供給和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所約束。在三約束因素中，存在著一個不可松動的剛性約束邊界，它是制定項目管理目標(biāo)的前提，應(yīng)首先被確定。除了項目的時間、成本、質(zhì)量三約束，還有一個最重要的綜合約束因素，就是范圍約束。范圍約束是被三約束邊界線框出來的那個空間，是項目管理知識中最具技巧的領(lǐng)域。按幾何學(xué)原理，項目的三條約束邊界可以互動，在范圍空間體積不變的前提下，通過延長時間來節(jié)約成本，或者降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來縮短工期。

二、建設(shè)工程項目管理的整合階段

項目一旦立定，它會經(jīng)過五個階段的整合。這些階段互相重疊，貫穿項目整個生命周期。

2.1啟動階段的主要任務(wù)是決策立項，涉及的領(lǐng)域首先是項目范圍。范圍的核心是決定做什么、不做什么，是立項的最基本決策。做什么的決策取決于對項目效益的評估，這離不開與項目干系人的溝通協(xié)調(diào)，使他們的共同利益達(dá)到最大化；但如果它的風(fēng)險大于效益或超出項目干系人的承受能力，則寧愿放棄不做。因此，范圍的取舍實際上是基于對干系人需求的了解然后通過效益與風(fēng)險的對比來決定的，整個需求管理及權(quán)衡利弊的綜合分析過程，構(gòu)成了整合管理決策的重要內(nèi)容。

2.2計劃階段是整個項目管理中最重要的環(huán)節(jié)。項目成本、時間、范圍的第一次整合出現(xiàn)于此。所以，這個階段最能體現(xiàn)整合管理的特點，決策者這時并不需要顧及每一件具體的事情，而應(yīng)站在一個宏觀的立場上綜合考慮問題。評價項目成功的滿意程度，并將之體現(xiàn)為一個綜合性指標(biāo)，不是多快好省中的任意一個最優(yōu)化的獨立指標(biāo)，卻是要求理解項目計劃的可行性和在項目范圍約束的框架下，檢驗項目計劃與項目范圍約束的一致性。

2.3實施階段雖然在大多數(shù)項目的實際進(jìn)程中占有最長的時間和最多的資源，但是這個階段的知識含量卻相對較低。需要項目團(tuán)隊擁有為提高項目整合計劃而做出積極努力的態(tài)度，使各領(lǐng)域的獨立計劃相互銜接，最終成為一個綜合性管理體系。它具體體現(xiàn)為對團(tuán)隊成員的授權(quán)和激勵，保證質(zhì)量和保障人力及物力的供應(yīng)，涉及質(zhì)量管理、人力資源管理、采購供應(yīng)管理和經(jīng)濟(jì)績效管理四大領(lǐng)域。

2.4控制階段在時間坐標(biāo)上與實施階段同步。控制是針對計劃進(jìn)行的，控制的對象就是實際績效相對于計劃的偏差，因此控制涵蓋了計劃所涉及的所有領(lǐng)域?？刂迫缤媱澋挠白樱灰杏媱澋牡胤?，就會有控制的必要。與在計劃領(lǐng)域扮演的角色一樣，整合管理在控制階段發(fā)揮非常關(guān)鍵的作用，任何局部的變更調(diào)整都會引起其他領(lǐng)域的連鎖反應(yīng)，因此其操作必須從宏觀的角度去把握，是局部的調(diào)整服從整體目標(biāo)，形成綜合控制。

2.5結(jié)束階段主要體現(xiàn)在合同的收尾。項目結(jié)束會產(chǎn)生一系列的經(jīng)濟(jì)績效指標(biāo)，為今后的項目留下歷史信息。有了這些由具體項目信息轉(zhuǎn)化成的可以推廣至整個組織使用的知識，項目經(jīng)理就能夠?qū)⒄瞎ぷ骱凸芾砦磥眄椖孔龅酶?。這一過程正是項目整合管理之中的整合。

三、能體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)績效的整合管理內(nèi)容

項目整合開始于分享信息，使工程建造者理解項目的時間、成本、范圍要求，以建立項目的基本事實。

在項目生命期間，新數(shù)據(jù)、新技術(shù)、新知識不斷涌入。項目成員在時間、成本、質(zhì)量三約束邊界框住的空間范疇內(nèi)收集有價值的數(shù)據(jù)，經(jīng)過重組、賦予相關(guān)環(huán)境，最后成為能夠描述真實情況并具有可傳遞性的信息。不過，整合內(nèi)容的關(guān)鍵還在于人員的整合。在所有項目參與者中，項目核心層的參與者是業(yè)主、承包商和監(jiān)理工程師，他們是一個項目合同的主要締約方，他們組成的項目團(tuán)隊是項目的具體實施機(jī)構(gòu)，項目網(wǎng)絡(luò)的焦點網(wǎng)絡(luò)，其他關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是在這個焦點網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)張而形成的。（圖1：項目關(guān)系網(wǎng)絡(luò)圖）合同是項目整合管理的機(jī)制。一個能使所有方面都在項目的開展中受益的合同，能夠激勵各方共同積極強(qiáng)化項目本身，避免項目爭端，使客戶與承包商的分歧最小化；實現(xiàn)項目關(guān)系的整合和經(jīng)濟(jì)上有利可圖。

四、建設(shè)工程項目經(jīng)濟(jì)績效的分析工具

4.1一個可交付的工作分解結(jié)構(gòu)WBS能使項目整合管理體系變得穩(wěn)定。

項目整合管理體系，由許多有特殊關(guān)聯(lián)關(guān)系的具體工作組成。我們設(shè)法在項目管理計劃中將項目和整個進(jìn)程描述清晰，特別是一些新的、在范圍和時間上有限定的部分、規(guī)格說明中質(zhì)量和安全的詳細(xì)要求等都會影響到任務(wù)工作量和成本。團(tuán)隊成員和各團(tuán)隊可以透過WBS知道自己應(yīng)當(dāng)執(zhí)行的工作任務(wù)和區(qū)域限制，并在跟蹤每項工作任務(wù)的實際進(jìn)度時，了解與計劃工期的偏差。

4.2工作任務(wù)最優(yōu)工期分析可實現(xiàn)工程進(jìn)度、成本、范圍的優(yōu)化整合。

如果在最短時間內(nèi)而不是最優(yōu)期內(nèi)完成可交付產(chǎn)品，或許在時間范疇上實現(xiàn)收入最大化，但可能導(dǎo)致項目成本的增加。因此，我們需要分析進(jìn)度和成本關(guān)系，找出最優(yōu)期。從優(yōu)化費用與資源的角度，壓縮關(guān)鍵工作的持續(xù)時間以縮減計劃工期，減少項目的總成本。（圖2：最優(yōu)工期分析圖）

4.3掙得值分析

掙得值分析（EVA: Earned-value analysis）是一種強(qiáng)有力的管理機(jī)制，通過三類成本的差值來表達(dá)項目整合績效，檢查進(jìn)度、成本、范圍整合的效果。

Cb：已完成工作的預(yù)算成本（BCWP）

Cs：擬完成工作的預(yù)算成本（BCWS）

Ca：已完成工作的實際成本（ACWP）

（圖3：掙得值參數(shù)分析圖）

為了能夠更準(zhǔn)確地溝通項目運作，對項目整合績效產(chǎn)生明確的警示作用。我們通常會用三類成本的差值來表達(dá)。將因子分離出來，用同樣的方式來表現(xiàn)數(shù)量，找出三者的可比性：

Ca= Cb –Ca成本績效指數(shù)；

Cs= Cb –Cs進(jìn)度績效指數(shù)；

Ca和Cs都是與預(yù)算成本比較的差值。第一個等式，用已完成工作的預(yù)算成本與完成工作實際成本之間的差值可以反映預(yù)算項目的績效。第二個等式，將進(jìn)度成本從預(yù)算成本中分離出來，可以得到涉及進(jìn)度的績效顯示。等式的正差值說明團(tuán)隊項目進(jìn)行得比計劃的好；負(fù)差值則表示有問題。故此，掙得值（Cb）可看作實際成本（Ca）的“成本績效指數(shù)的效率因素”；為進(jìn)度成本（Cs）可得到的“進(jìn)度績效指數(shù)”。

“掙得值分析法” 是利用必要的參數(shù)值增強(qiáng)整合管理的可理解性和清晰性的科學(xué)工具。它在項目實施過程中及過程后維護(hù)整合管理體系：為項目做掙得值成本分析與受益比較，判斷項目的現(xiàn)行狀況；用相反量度形式得到未能預(yù)測到的其他量，并通過算術(shù)運算得到表征項目健康運行的數(shù)據(jù)。

五、建設(shè)工程項目整合管理與經(jīng)濟(jì)績效的關(guān)系

5.1項目建設(shè)過程的總控者。

整合管理，意味著關(guān)注各領(lǐng)域之間的互動關(guān)系。工期的變化會影響到成本和質(zhì)量，成本預(yù)算的變化會影響到質(zhì)量和工期；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的變化也會影響工期和成本。三條約束邊界的變動置換，可能是被動的，也可能是主動的。但無論從變化的產(chǎn)生、到變化之間的因果關(guān)系、再到變化要素中的變化趨勢。這一切都是項目管理知識體系中最具挑戰(zhàn)性的內(nèi)容。

5.2經(jīng)濟(jì)績效的體現(xiàn)在于數(shù)字和人的真正整合。

整合觀點總在提醒我們，不能只見樹木不見森林，只有真正理解樹的意義才能得到森林的真正價值。一個項目的成功整合在誠實交流的自由空間中誕生。各成員、團(tuán)隊各施其職，承擔(dān)相應(yīng)的工作任務(wù)，更要坦誠與他人協(xié)同合作，消除相互間的爭執(zhí)與沖突。唯有真正整合數(shù)字和人類智慧才能夠?qū)崿F(xiàn)項目管理的高效。整合存在于項目團(tuán)隊和界面的“軟化”過程中。一個優(yōu)秀的團(tuán)隊需要正確評價認(rèn)知團(tuán)隊成員的職責(zé)，才能提高團(tuán)隊的凝聚力和績效，提升團(tuán)隊成員對項目的熱情和關(guān)心，使智力資源在真正的項目任務(wù)中合并，最終提高項目管理的整體水平。

參考文獻(xiàn)：

《項目參與者關(guān)系對項目績效的影響——基于關(guān)系質(zhì)量視角和建設(shè)工程項目的實證》許勁/西南交通大學(xué)出版社

《建筑工程項目管理》王延樹/中國建筑工業(yè)出版社

《項目管理：戰(zhàn)略設(shè)計與實施》David I. Cleland/McGrew-Hill公司出版

《項目經(jīng)理的沖突管理》項目管理協(xié)會/Drexel Hill公司出版

篇9

關(guān)鍵詞：績效考核；管理；核心競爭力

1 什么是績效考核，它的核心理念是什么

績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。

2 臺賬法——基于崗位職責(zé)建立的績效考核體系

當(dāng)前，業(yè)界對績效考核體系的建設(shè)也主要有兩種思路：

一種為基于崗位職責(zé)建立的績效考核體系（過程為導(dǎo)向）；

一種為基于企業(yè)戰(zhàn)略建立的績效考核體系（管理結(jié)果為導(dǎo)向）。

我們企業(yè)的管理制度健全，員工分工明確、崗位職級清晰，參照德魯克提供的績效理念，我們采取第一種模式進(jìn)行員工績效考核體系的設(shè)計?；趰徫宦氊?zé)的臺賬化考核辦法力求讓員工的”績效“應(yīng)能由其能力和努力所決定，努力排除外部環(huán)境的影響。

往往績效考核的尷尬之處在于：“評估的是個人業(yè)績，但所用指標(biāo)卻是團(tuán)隊和環(huán)境因素共同作用的產(chǎn)物。這就導(dǎo)致了一個邏輯錯誤：讓員工對自己不能控制的結(jié)果負(fù)責(zé)?！表椖靠冃Э己梭w系的要求是考核的科學(xué)性、可量化性、可考核性。我們嘗試將項目崗位績效量化考核的對象鎖定在某個具體崗位的具體管理行為和內(nèi)容，焦點在員工的工作目標(biāo)。并將崗位職責(zé)進(jìn)行臺賬化系統(tǒng)設(shè)計。

3 崗位職責(zé)“臺賬化”的設(shè)置思路與對應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)

基于崗位職責(zé)的系統(tǒng)臺賬確立，使崗位工作實現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，其實就形成了一個完整的崗位工作指南（流程設(shè)計）和考核的內(nèi)容體系。

工作臺賬內(nèi)容按照管理流程分為，“來料、加工、出口”三個環(huán)節(jié)：①“來料”——要什么：崗位需要的法律、法規(guī)、規(guī)范、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)、工具書以及公司規(guī)章臺賬，包括崗位制定的各種辦法，與崗位工作相關(guān)的系統(tǒng)內(nèi)部資源。②“加工”——做什么：具體工作內(nèi)容的臺賬。如個人會議臺賬（注明會議主題、參會人員、時間等要素，并備注傳達(dá)貫徹落實情況），交辦任務(wù)完成臺賬（登記任務(wù)的的內(nèi)容和落實情況），工作計劃臺賬等，這是考核的主要內(nèi)容，權(quán)值較高。③出口——提供成果（包括對外共享臺賬）。如各類報表輸出臺賬、移交內(nèi)業(yè)（照片、資料）臺賬（接收人簽認(rèn)記錄）。及時的輸出，為系統(tǒng)貢獻(xiàn)資源，對于組織至關(guān)重要，也是考核的關(guān)鍵點。

4 “臺賬化”管理和考核的效果

4.1 臺賬管理可提高績效管理的可操作性，幫助員工自我管理。①崗位工作臺賬設(shè)置全面對崗位工作思路進(jìn)行梳理，實際是崗位職責(zé)的細(xì)化，理清了臺賬等于理清了工作的思路，找準(zhǔn)具體的方向，讓員工有更加細(xì)化明確的工作內(nèi)容和努力方向，可提高員工自我管理水平。②崗位工作臺賬是崗位管理工作的“作業(yè)指導(dǎo)書”，工作有據(jù)可循，縮小員工因悟性、經(jīng)驗、能力的差異所帶來的管理績效的差異。讓員工大部分的精力放在認(rèn)真嚴(yán)格的執(zhí)行落實。③臺賬清晰，各項管理數(shù)據(jù)歸口明確，收集、整理、統(tǒng)計等工作均可對號入座，提高管理的效率。

4.2 臺賬的規(guī)范設(shè)置，利于檢查，易于提高檢查者的檢查督促效率和水平。臺賬法考核不僅能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)工作流程、幫助員工提升技能、持續(xù)提高績效，還能通過績效管理，不斷地提升各層級管理者的領(lǐng)導(dǎo)技能。

4.3 工作全面臺賬化，賬、目清晰，分工明確，可查可考，避免互相推諉。并且，臺賬化管理，可實現(xiàn)工作實時順利交接，避免崗位調(diào)換，工作交接造成重要事項的遺漏、疏漏。

4.4 臺賬法考核實質(zhì)上是“逼”著你做正確的事，臺賬執(zhí)行情況能體現(xiàn)員工績效水平。臺賬的執(zhí)行情況（主要考核臺賬更新的及時性、準(zhǔn)確性，并考核內(nèi)容的完整性等質(zhì)量水平），全面體現(xiàn)了員工工作效率（每天做好記錄歸納的日常工作，有效進(jìn)行管理工作時間的分配）、工作作風(fēng)（培養(yǎng)嚴(yán)謹(jǐn)求實的態(tài)度）、管理創(chuàng)新能力（管理文件制度、計劃和執(zhí)行臺賬等，臺賬設(shè)置完善改進(jìn)、臺賬內(nèi)容（體現(xiàn)專業(yè)知識和技能）的更新）。

4.5 臺賬執(zhí)行的考核過程可對員工工作水平、職業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行直觀、量化評價，使績效考核公開、公正、公平。

4.6 通過臺賬管理，還可使“部門成本”歸集更加準(zhǔn)確。

特別是安全部門安全費（措施費結(jié)算、勞保用品費）、辦公室（臨建費、車輛費用、電費、整修費）等的費用。管理和決策部門更直觀、更好地掌握和控制使用各項部門成本。是對以往集中在經(jīng)營、財務(wù)的成本管理的補(bǔ)充細(xì)化。實際上推動了全員的成本管理意識。

5 結(jié)束語

篇10

關(guān)鍵詞：績效考評　績效目標(biāo)　設(shè)定

1.引言

績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環(huán)?？冃Э己耸前凑找欢ǖ臉?biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評定，以確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法?？冃Э己艘钥冃е笜?biāo)為基礎(chǔ)，績效指標(biāo)涵蓋品德、工作績效、能力和態(tài)度等方面?？冃Э己艘话悴捎昧勘淼燃壴u分法、目標(biāo)考核法、360度評估法等方法。目標(biāo)管理法比較符合高校的文化特點，能體現(xiàn)“以人為本”的管理理念。通過目標(biāo)分權(quán)體制，對各層次目標(biāo)進(jìn)行分解、考核，在一定范圍內(nèi)給予自，實施自主管理，提高教職員工在工作過程中的成就感和滿意度。

在實施績效考核時，我們經(jīng)常面臨著一個尷尬的現(xiàn)實：人們深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，想摒棄，卻沒有一套現(xiàn)成的績效考核指標(biāo)體系。更多的人對績效考核的目標(biāo)設(shè)定與結(jié)果應(yīng)用持有異議，甚至有抵制的情緒。不得不繼續(xù)采用以“德能勤績”為特征的模糊考核方法。實施以結(jié)果為導(dǎo)向，目標(biāo)為驅(qū)動的部門績效管理，關(guān)鍵是合理、科學(xué)的確定績效目標(biāo)。

2.學(xué)校實施部門績效管理的基本情況

學(xué)校從2005年起，對部門實行績效管理。每年年初，學(xué)校辦公室按照全年工作目標(biāo)將任務(wù)分解到各個職能處室，職能處室的工作目標(biāo)由常規(guī)管理與服務(wù)工作、重點與特色工作、其他工作等3個方面構(gòu)成，涉及10余項指標(biāo)。二級學(xué)院工作目標(biāo)由辦公室會同職能處室劃塊分解，主要包括黨建與思想政治工作、院系與師資隊伍建設(shè)、教學(xué)管理與教學(xué)質(zhì)量、教學(xué)建設(shè)、科研與技術(shù)服務(wù)、學(xué)生工作、招生就業(yè)、其他行政管理工作等8個方面近30余項指標(biāo)。二級學(xué)院目標(biāo)由職能處室按分管條目考核，職能處室目標(biāo)分別由職能處室工作目標(biāo)考核小組考核（占70%），院領(lǐng)導(dǎo)考核（占20%），各部門對職能處室管理和服務(wù)測評（占10%）等三部分組成。在目標(biāo)考評時，定性指標(biāo)項目按等級評分，完成的好，按目標(biāo)分的100%計算，良好按90%計算，一般按80%計算，差按50%計算。定量指標(biāo)按目標(biāo)完成量與目標(biāo)要求量的比例計算得分。經(jīng)過幾年的運行與不斷改進(jìn)，績效管理逐漸被大家接受，并起到了一定的導(dǎo)向作用。但通過抽樣調(diào)查發(fā)現(xiàn)，教職工對考核內(nèi)容、權(quán)重分配、考核的客觀性等問題意見比較集中（如圖1所示）。再次對照部門考核目標(biāo)，認(rèn)真細(xì)仔的進(jìn)行梳理，找出在績效管理實施過程中存在問題與不足，加以完善改進(jìn)。

A: 員工對績效考核不夠重視(占25.6%)

B: 考核內(nèi)容不夠合理 (占56.6%)

C: 不能客觀公正地評價業(yè)績 (占60.2%)

D: 考核方法與流程不合理(占39.3%)

E: 結(jié)果拉不開差距(占30.3%)

F: 權(quán)重設(shè)計不合理(占52.9%)

G: 對績效考核指標(biāo)設(shè)定不夠重視（占31.3%)

3.分析與討論

3.1績效目標(biāo)的有效分解

目標(biāo)的分解與確定，要耗費大量的時間和成本，于是就出現(xiàn)了不依據(jù)原有的基礎(chǔ)、資源的占用情況，不依據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析來確定績效目標(biāo)。學(xué)校的績效目標(biāo)是由辦公室根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意見把總體目標(biāo)分解到職能部門，然后由職能部門根據(jù)部門目標(biāo)把任務(wù)分?jǐn)偟蕉墝W(xué)院。“目標(biāo)分解”過程中，二級學(xué)院很少參與。

在目標(biāo)管理中有個“雙50%”理論，即管理者50%以上的時間用于溝通，工作中50%以上的障礙也是在溝通中解決。可見，目標(biāo)無論是由上級提出，再同下級討論，還是由下級提出，經(jīng)上級批準(zhǔn)，都必須有一個共同商量溝通的過程。溝通是績效目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)。

學(xué)校在分解目標(biāo)時，可設(shè)立由學(xué)校主要領(lǐng)導(dǎo)參加的績效目標(biāo)設(shè)定小組，目標(biāo)設(shè)定小組先用SWTO矩陣分析法對學(xué)校、部門的內(nèi)外環(huán)境和資源進(jìn)行分析，找出優(yōu)勢與劣勢，分析機(jī)遇、風(fēng)險，然后按管理層次縱向分解，把目標(biāo)逐級分解到每一個管理層次（圖2）。按管理職能橫向分解，把目標(biāo)分解到有關(guān)部門。目標(biāo)分解過程是從上往下逐級進(jìn)行，保證考核目標(biāo)與發(fā)展目標(biāo)相一致。當(dāng)遇到學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)不明確、不具體時，則以部門職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績、工作量等方面來設(shè)計指標(biāo)。

3.2重點與關(guān)鍵績效目標(biāo)的確定

現(xiàn)有的二級學(xué)院績效目標(biāo)中有教學(xué)管理與教學(xué)質(zhì)量、科研與技術(shù)報務(wù)、學(xué)生工作、招生與就業(yè)等8個大項近30個小項70余個考核點，績效目標(biāo)過多、過細(xì)，把績效目標(biāo)演變成了工作事項的羅列。另外，教學(xué)建設(shè)、學(xué)生工作、招生與就業(yè)三項目標(biāo)分值僅占二級學(xué)院考核目標(biāo)的47.5%，權(quán)重偏低。職能處室績效目標(biāo)中部門內(nèi)部管理考核分占40%，比重明顯偏高，這樣的目標(biāo)，不能如實地反映部門的真實績效。