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篇1

【 關(guān)鍵詞 】 信息分類及代碼；異構(gòu)；在線；DBLINK；MQ

Design of Information Classification and Code Management System Based on Enterprise Groups

Ren Gang

（Department of Enterprise Management Of Panzhihua Iron and Steel Group SichuanPanzhihua 617000）

【 Abstract 】 Aimed at solving the difficulty of information classification and code unification in enterprise’s informatization construction, this paper proposed constructing a management mode of information classification and hierarchical classification of code, designed and developed an online management system of information classification and code, and realized the seamless integration of code and data from a variety of heterogeneous systems as well as real-time synchronization management of code and data.

【 Keywords 】 information classification and code;heterogeneous; online;DBLINK;MQ

1 前言

當(dāng)前，信息化已成為企業(yè)提升核心競爭力的重要手段，許多大型企業(yè)，經(jīng)過多年的信息化建設(shè)，建設(shè)了涉及經(jīng)營、生產(chǎn)以及商務(wù)智能等多個(gè)模塊或系統(tǒng)，這些系統(tǒng)有效的支撐了整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理和生產(chǎn)組織。但隨著系統(tǒng)的逐步增多，系統(tǒng)間的信息共享和集成已成為信息化建設(shè)中最為關(guān)鍵的問題。這些系統(tǒng)在建設(shè)時(shí)，很多企業(yè)上層尚未對企業(yè)的信息或代碼資源進(jìn)行很好的規(guī)劃，導(dǎo)致在后期發(fā)現(xiàn)，各系統(tǒng)對不同信息分類及代碼的規(guī)則、定義、數(shù)據(jù)等根本不一致，集成難度非常大，甚至部分系統(tǒng)根本無法集成，特別是各系統(tǒng)間信息資源的實(shí)時(shí)、在線同步，形成新的信息孤島，造成投資浪費(fèi)。

針對企業(yè)信息化集成中面臨的問題，目前大部分企業(yè)管理軟件廠家已認(rèn)識(shí)到問題的重要性，針對企業(yè)的信息主數(shù)據(jù)管理推出了相關(guān)產(chǎn)品，如SAP、Oracle、IBM等軟件巨頭推出了自己的MDM（主數(shù)據(jù)管理）產(chǎn)品。但這些產(chǎn)品的應(yīng)用基本限于各廠商自己的產(chǎn)品線內(nèi)，無法解決各類異構(gòu)系統(tǒng)實(shí)時(shí)在線集成與統(tǒng)一管理。

目前，國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)中有少數(shù)幾家提供了基于企業(yè)主數(shù)據(jù)的軟件管理產(chǎn)品，但其產(chǎn)品僅實(shí)現(xiàn)了信息分類管理及代碼管理的部分系統(tǒng)功能，管理范圍也僅限于企業(yè)主數(shù)據(jù)，對信息分類及非主數(shù)據(jù)的其它信息代碼涉及較少或支持較差，一般不支持代碼數(shù)據(jù)在線管理模式，且不能解決異構(gòu)系統(tǒng)間主數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理的問題。因此，研究基于大型企業(yè)集團(tuán)異構(gòu)系統(tǒng)的信息分類及代碼在線管理系統(tǒng)，對于解決異構(gòu)系統(tǒng)間統(tǒng)一信息分類及代碼實(shí)時(shí)在線管理的要求具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

2 企業(yè)信息分類及代碼管理的目標(biāo)

1）建立了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的信息分類及代碼管理體系，明確管理組織、職責(zé)、管理標(biāo)準(zhǔn)、信息分類標(biāo)準(zhǔn)等；同時(shí)規(guī)范信息分類及代碼的分級管理，對代碼實(shí)現(xiàn)分類分級授權(quán)管理；

2）根據(jù)管理體系研發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息分類及代碼規(guī)則、體系的定義，代碼數(shù)據(jù)的需求、校驗(yàn)、變更、作廢、審批、、同步等功能；

3）實(shí)現(xiàn)與各異構(gòu)系統(tǒng)信息分類和代碼數(shù)據(jù)的在線、實(shí)時(shí)同步管理，統(tǒng)一企業(yè)的信息分類和代碼體系、代碼數(shù)據(jù)，完全滿足集團(tuán)性企業(yè)對信息分類及代碼在線管理的需要。

3 信息分類及代碼管理體系的設(shè)計(jì)

信息分類是企業(yè)信息化建設(shè)的關(guān)鍵，它涉及企業(yè)主數(shù)據(jù)、值集、關(guān)鍵代碼的分類及定義。為建立合理、有效的信息分類，必須建立了基于代碼集中一貫、分類分級管理思想的企業(yè)信息分類及代碼管理體系。

1） 建立信息分類及代碼分級分類管理模式

在信息分類及代碼管理標(biāo)準(zhǔn)及管理體系建立的同時(shí)，為解決集團(tuán)公司原有大一統(tǒng)的代碼管理模式以及目前各信息系統(tǒng)同一代碼的碼值不一致、碼值不同源、代碼規(guī)則失控等問題，對代碼進(jìn)行了分類、分級的授權(quán)管理，規(guī)范了公司在信息分類及代碼管理方面的行為，達(dá)到了公司對代碼的集中一貫、分類分級管理思想。根據(jù)代碼的重要程度、跨業(yè)務(wù)、跨系統(tǒng)等情況把代碼分為一級代碼和一般代碼，并且根據(jù)代碼所屬管理領(lǐng)域把代碼分為人力資源類、財(cái)務(wù)類、銷售類、采購類、科技類、工程建設(shè)類、生產(chǎn)類、質(zhì)量類、設(shè)備類、物流類、統(tǒng)計(jì)類、能源類、供銷管理類、安全環(huán)保類、行政辦公類、組織機(jī)構(gòu)類、績效類、信息化類等十八個(gè)類別。

2） 建立健全信息分類及代碼管理組織機(jī)構(gòu)

結(jié)合集團(tuán)性企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)特點(diǎn)，進(jìn)一步明確代碼分級和一級代碼規(guī)則審批、由公司信息分類及代碼管理辦公室集中一貫管理，一般代碼規(guī)則和一級代碼碼值由專業(yè)組分類分級管理。

3） 按代碼專業(yè)類型劃分代碼專業(yè)管理組，明確管理職責(zé)

根據(jù)公司各機(jī)關(guān)職能部門管理職責(zé)，公司成立各專業(yè)代碼管理組，各組所管轄專業(yè)信息類目及代碼類別。

4） 規(guī)范信息分類及代碼管理流程

規(guī)范信息類目分類規(guī)則及代碼編制規(guī)則新增、變更、作廢和，以及信息類目及代碼值（值集）的新增、作廢和工作，信息分類及代碼管理辦公室代碼規(guī)則新增、變更、作廢流程和代碼碼值維護(hù)流程。

4 系統(tǒng)架構(gòu)模型設(shè)計(jì)

為實(shí)現(xiàn)信息分類及代碼在線管理信息系統(tǒng)的需求，并實(shí)現(xiàn)與各異構(gòu)系統(tǒng)間的無縫集成，實(shí)現(xiàn)代碼數(shù)據(jù)的在線管理目標(biāo)，對信息系統(tǒng)的架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)。

1） 系統(tǒng)層次

信息分類及代碼在線管理信息系統(tǒng)主要實(shí)現(xiàn)對企業(yè)信息分類、代碼定義、代碼數(shù)據(jù)以及與異構(gòu)系統(tǒng)在線同步等功能。按信息系統(tǒng)類別劃分，該系統(tǒng)定位為基礎(chǔ)性信息系統(tǒng)；按集團(tuán)企業(yè)層級劃分，其定位為L4級系統(tǒng)，其與其他系統(tǒng)間的層次關(guān)系如圖1所示。

信息分類及代碼管理系統(tǒng)只負(fù)責(zé)把代碼數(shù)據(jù)分發(fā)到集團(tuán)級管理系統(tǒng)、各分子公司（或?qū)俚兀┕芾硐到y(tǒng)，各分子公司管理系統(tǒng)負(fù)責(zé)和下位系統(tǒng)接口實(shí)現(xiàn)對下位系統(tǒng)代碼管控需要。

2） 系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)

根據(jù)業(yè)務(wù)需求以及信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，整個(gè)系統(tǒng)由應(yīng)用系統(tǒng)和系統(tǒng)平臺(tái)兩部分組成，系統(tǒng)設(shè)計(jì)也將圍繞這兩部分內(nèi)容展開：

（1）應(yīng)用系統(tǒng)：主要由兩大部分組成，即代碼集中式管理、接口管理。其中代碼集中式管理包括代碼體系維護(hù)、代碼規(guī)則定義、代碼數(shù)據(jù)維護(hù)、代碼流程管理、分類分級授權(quán)等功能，代碼在線管理主要實(shí)現(xiàn)通用接口配置、代碼數(shù)據(jù)同步相關(guān)功能；

（2）系統(tǒng)平臺(tái)：構(gòu)建支撐應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境，包括網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、主機(jī)系統(tǒng)、基礎(chǔ)軟件和安全等。

3） 與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口關(guān)系

根據(jù)系統(tǒng)定位，系統(tǒng)的核心是要實(shí)現(xiàn)與各異構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的在線管理。目前企業(yè)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成方式常用有兩種：一是系統(tǒng)間通過數(shù)據(jù)庫表來交換數(shù)據(jù)；二是通過數(shù)據(jù)交換平臺(tái)（或ESB）?？紤]到系統(tǒng)的通用性和擴(kuò)展性，系統(tǒng)支持上述兩種集成方式。其接口關(guān)系如圖2所示。

5 信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)

根據(jù)系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)主要包括兩部分：應(yīng)用系統(tǒng)、系統(tǒng)平臺(tái)。

5.1 應(yīng)用系統(tǒng)設(shè)計(jì)

代碼系統(tǒng)功能主要分為四部分，代碼定義及支持信息功能主要實(shí)現(xiàn)代碼體系搭建，代碼結(jié)構(gòu)、集值等基礎(chǔ)信息定義功能；代碼流程管理將對代碼管理流程加以固化，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)內(nèi)代碼的申請、審批等功能；代碼規(guī)則及代碼數(shù)據(jù)管理主要實(shí)現(xiàn)代碼規(guī)則定義、代碼數(shù)據(jù)維護(hù)、查詢等功能；在線管理管理功能實(shí)現(xiàn)代碼數(shù)據(jù)在線、同步等功能。

1）代碼體系基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的搭建

根據(jù)信息分類及代碼管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定信息分類及代碼按專業(yè)組分類、分級管理，要求代碼體系結(jié)構(gòu)功能必須能夠根據(jù)專業(yè)組變化維護(hù)，系統(tǒng)基于這一要求，采取靈活設(shè)計(jì)，滿足了用戶要求。

2）代碼結(jié)構(gòu)自定義

系統(tǒng)使用動(dòng)態(tài)頁面技術(shù)，通過對用戶自定義規(guī)則信息的管理，達(dá)到用戶自定義代碼結(jié)構(gòu)的功能（包括復(fù)合碼定義等）。即，通過用戶的規(guī)則設(shè)定，系統(tǒng)可以自動(dòng)生成數(shù)據(jù)表，并由系統(tǒng)自動(dòng)管理數(shù)據(jù)表，動(dòng)態(tài)生產(chǎn)界面，從而使系統(tǒng)通過靈活的代碼定義，生成代碼數(shù)據(jù)規(guī)則和代碼數(shù)據(jù)管理頁面，使得系統(tǒng)具備良好的適用性、靈活性和擴(kuò)展性。

3）分類分級授權(quán)管理

根據(jù)信息分類及代碼管理標(biāo)準(zhǔn)對代碼規(guī)則、代碼數(shù)據(jù)新增、作廢、變更等業(yè)務(wù)的管理要求，遵循分類分級管理原則，研發(fā)了靈活的多級授權(quán)機(jī)制，將用戶分為不同的權(quán)限組，分別授權(quán)。

4）在線管理

通過代碼接口管理功能，實(shí)現(xiàn)代碼數(shù)據(jù)在線同步。在管理上包括兩部分，一是代碼數(shù)據(jù)的在線申請；二是代碼數(shù)據(jù)與各異構(gòu)系統(tǒng)的實(shí)時(shí)同步；

（1） 代碼數(shù)據(jù)的在線申請

采用RESTful技術(shù)、結(jié)合SOA思想，實(shí)現(xiàn)代碼需求數(shù)據(jù)通過企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與信息分類及代碼管理在線系統(tǒng)的實(shí)時(shí)在線交互，達(dá)到代碼需求提出、校驗(yàn)、變更、作廢、審批、發(fā)步、數(shù)據(jù)同步等全流程的在線管理業(yè)務(wù)功能，滿足了信息分類及代碼管理業(yè)務(wù)的需求。

同時(shí)，該方式還實(shí)現(xiàn)了代碼系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)解耦的雙向接口。即代碼數(shù)據(jù)的接收和代碼數(shù)據(jù)的同步兩個(gè)功能獨(dú)立運(yùn)行、互不影響。其實(shí)現(xiàn)方式如圖3所示。

雙向接口可以直接在業(yè)務(wù)系統(tǒng)提交代碼數(shù)據(jù)申請到代碼系統(tǒng)。通過代碼系統(tǒng)的審核后，實(shí)時(shí)自動(dòng)同步數(shù)據(jù)到各業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

（2） 代碼數(shù)據(jù)與各異構(gòu)系統(tǒng)的實(shí)時(shí)同步

通過研發(fā)同步引擎，實(shí)現(xiàn)信息分類及代碼管理系統(tǒng)與各異構(gòu)系統(tǒng)間的實(shí)時(shí)在線同步管理。系統(tǒng)數(shù)據(jù)同步采用先進(jìn)的數(shù)據(jù)總線思想，實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)的同步，并消除了系統(tǒng)業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)間的耦合關(guān)系。該引擎將代碼數(shù)據(jù)同步需要的各種復(fù)雜信息進(jìn)行統(tǒng)一、智能的管理，使得數(shù)據(jù)同步工作安全、高效、智能。同時(shí)，本系統(tǒng)在為關(guān)聯(lián)系統(tǒng)設(shè)計(jì)了接口同步輔助功能，從而使關(guān)聯(lián)系統(tǒng)接口工作從繁瑣的開發(fā)工作中解脫出來,從而有效減少了溝通和開發(fā)成本。接口方式支持DBLink和基于MQ的數(shù)據(jù)交換平臺(tái)兩種方式。其結(jié)構(gòu)如圖4所示。

（3） 接口代碼數(shù)據(jù)自動(dòng)校驗(yàn)

為滿足自動(dòng)生成代碼數(shù)據(jù)、自動(dòng)校驗(yàn)代碼及屬性的準(zhǔn)確性和唯一性，研發(fā)規(guī)則引擎。系統(tǒng)通過規(guī)則引擎，可靈活定義代碼組成規(guī)則、屬性規(guī)則等，通過定義的規(guī)則，系統(tǒng)自動(dòng)生成代碼值，對輸入的代碼屬性自動(dòng)校驗(yàn)其準(zhǔn)確性。同時(shí)為保證代碼唯一性要求，通過系統(tǒng)自定義唯一性或相似性判定規(guī)則，通過一定的算法，根據(jù)相關(guān)屬性，自動(dòng)判斷代碼的唯一性和相似性。

5.2 系統(tǒng)平臺(tái)設(shè)計(jì)

根據(jù)應(yīng)用系統(tǒng)以及系統(tǒng)的應(yīng)用規(guī)模、使用負(fù)載等，系統(tǒng)采用2臺(tái)PC服務(wù)器平臺(tái)，一臺(tái)為數(shù)據(jù)庫，另一臺(tái)為應(yīng)用服務(wù)器，同時(shí)兩臺(tái)服務(wù)器在應(yīng)用上采用集群方式部署，互為備份。應(yīng)用系統(tǒng)采用基于J2EE標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)，中間件采用Jboss。由于公司已有標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)房，本系統(tǒng)服務(wù)器放置在公司機(jī)房中統(tǒng)一管理。網(wǎng)絡(luò)采用公司已建成的網(wǎng)絡(luò)，不再單獨(dú)考慮。

6 應(yīng)用效果

系統(tǒng)經(jīng)過需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試以及各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的推廣應(yīng)用，取得了非常好的效果，目前管理各類代碼達(dá)230多個(gè)，涉及的在線系統(tǒng)達(dá)20多個(gè)，其中涉及集團(tuán)層面的采購、銷售、財(cái)務(wù)系統(tǒng)，各屬地制造基地完整的全面信息化系統(tǒng)等。經(jīng)過近1年的運(yùn)行，系統(tǒng)較好的滿足了信息分類及代碼在線管理系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)代碼數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)在線同步、信息代碼資源統(tǒng)一、集中管控的要求，從根本上消除了因信息分類及代碼不一致而導(dǎo)致的信息孤島，效果非常顯著。

7 結(jié)論

本系統(tǒng)充分吸取國內(nèi)外各種先進(jìn)管理思想、技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況開展研究，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)信息分類及代碼的在線實(shí)時(shí)管理，并成功實(shí)現(xiàn)了與多種異構(gòu)系統(tǒng)的無縫集成，達(dá)到了信息代碼資源統(tǒng)一、集中、在線管控的目標(biāo)。

同時(shí)本項(xiàng)目也是“管理帶動(dòng)技術(shù)，技術(shù)推動(dòng)管理”的成功實(shí)踐。代碼系統(tǒng)與公司信息分類及代碼管理標(biāo)準(zhǔn)緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了信息分類及代碼全生命周期的管理，加強(qiáng)了公司對信息資源的掌控能力。

篇2

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；集權(quán)；分權(quán)；集權(quán)與分權(quán)；分析

集團(tuán)公司是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系作為紐帶的，是一個(gè)由眾多的企業(yè)法人共同組成的一個(gè)聯(lián)合體。而按其產(chǎn)權(quán)關(guān)系的緊密程度可分為四個(gè)層次：松散層，半緊密層，緊密層和核心層。其中核心層是最重要的，也就是我們通常說的母公司。而緊密層則是子公司，是受核心層實(shí)際控制的成員企業(yè)。作為母公司，核心層不僅要對自身做決策管理，也要對子公司的經(jīng)營管理加以控制。而財(cái)務(wù)管理作為集團(tuán)公司的一個(gè)完整的體系，參與公司的經(jīng)營活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)和方面。因此，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)就必須要引起注意。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系及其影響要素

在現(xiàn)代的組織管理下，集權(quán)與分權(quán)是其兩種傾向，然而在一個(gè)集團(tuán)公司中，究竟是應(yīng)該集權(quán)制、分權(quán)制還是兩者兼有是一個(gè)集團(tuán)公司始終在研究的一個(gè)重要課題。目前，專家普遍認(rèn)為，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是比較好的方式，而究竟集權(quán)和分權(quán)哪一個(gè)多一點(diǎn)比較好則要看與公司自身的情況而定。

（一）集團(tuán)公司的集權(quán)與分權(quán)的程度由各公司間的財(cái)務(wù)費(fèi)用決定

也就是說，集團(tuán)公司在決定集權(quán)與分權(quán)的管理時(shí)必須要考慮到集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用的決定問題。我們知道，一個(gè)集團(tuán)公司中本身就包含著許多子公司或者分公司，當(dāng)分權(quán)時(shí)，這些公司間的相互獨(dú)立性相較來說較大，直接導(dǎo)致公司與公司之間的信息不對稱，而這一點(diǎn)會(huì)使逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)這兩種風(fēng)險(xiǎn)的存在，也會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制的難度加大，而對其下屬子、分公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督也會(huì)更加困難。這樣，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，母公司及其子、分公司的結(jié)構(gòu)關(guān)系也會(huì)更加復(fù)雜，財(cái)務(wù)費(fèi)用也會(huì)在預(yù)算之外增長。而最終導(dǎo)致的是：集權(quán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用遠(yuǎn)大于分權(quán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用。因此，集團(tuán)公司必須要認(rèn)真的充分的考慮自身的情況，看自己本身的監(jiān)督機(jī)制是否完善，信息傳遞結(jié)構(gòu)是否能夠起到及時(shí)的作用，然后，合理的估計(jì)集權(quán)與分權(quán)所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用，最后根據(jù)評估的結(jié)論來確定集團(tuán)公司的集權(quán)程度和分權(quán)程度。

（二）集團(tuán)公司的集權(quán)與分權(quán)由風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率決定

投資和融資風(fēng)險(xiǎn)是集團(tuán)公司外部風(fēng)險(xiǎn)的主要來源。在一個(gè)大型的集團(tuán)公司內(nèi)部，不同的子、分公司中有不同的投資風(fēng)險(xiǎn)，他們有的會(huì)相互影響放大，而有的則是相互影響減少。因此，集團(tuán)公司必須不能單單從某個(gè)子、分公司的角度來考慮風(fēng)險(xiǎn)問題，而要從整體大局出發(fā)實(shí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理（即Enterprise Risk Management，簡稱ERM），而這種全面的風(fēng)險(xiǎn)管理決定了集團(tuán)公司的集權(quán)必要性。

（三）集團(tuán)公司的集權(quán)決定了財(cái)務(wù)職能系統(tǒng)性

目前，中國企業(yè)家在摸索中發(fā)現(xiàn)，不管是在控制費(fèi)用上還是在控制風(fēng)險(xiǎn)上，集權(quán)確實(shí)是最有效的方式，但是在其效果上看，雖然集權(quán)模式有效，但是卻不是很理想。其主要原因就是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司財(cái)務(wù)的職能系統(tǒng)分工不明確，也不具備輸出的功能，其財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)也許適用于母公司，但是卻未必適用于子、分公司的發(fā)展。所以，為了保證集團(tuán)公司能夠?qū)崿F(xiàn)最大化的價(jià)值，集團(tuán)公司應(yīng)該將這一點(diǎn)考慮進(jìn)去后，在分配權(quán)力。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理集權(quán)的前提條件

關(guān)于這一點(diǎn)，我們要先明確一點(diǎn)，母公司在財(cái)務(wù)管理方面的集權(quán)和分權(quán)并不是一定要非此即彼的，即使是一個(gè)母公司下的子、分公司也是有其不同的經(jīng)營特點(diǎn)和方式的，而他們對集團(tuán)利益的影響大小也是各異，所以應(yīng)該對其采取不同的財(cái)務(wù)管理模式，所以對其的財(cái)務(wù)管理的集權(quán)分權(quán)程度也必須加以權(quán)衡，而在此之前，我們必須將母公司實(shí)行的財(cái)務(wù)管理制度集權(quán)化的前提條件歸納一下。

（一）集團(tuán)公司的母公司對子、分公司的財(cái)務(wù)部門集中控制

通常，關(guān)于這一點(diǎn)是母公司向子公司派遣相關(guān)的財(cái)務(wù)人員。其委派的人員的人事關(guān)系等必須直接由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理。這樣，有利于母公司在財(cái)權(quán)方面的有效的集權(quán)管理。

（二）建立完善的、統(tǒng)一的財(cái)會(huì)制度

從長遠(yuǎn)來看，建立一個(gè)完善的、統(tǒng)一的財(cái)會(huì)制度具有長期性、穩(wěn)定性、全局性和根本性。在反復(fù)比對個(gè)子、分公司的經(jīng)營特點(diǎn)、實(shí)際情況后，制定一個(gè)統(tǒng)一、操作性強(qiáng)的財(cái)會(huì)制度，規(guī)范子、分公司的財(cái)會(huì)審批和賬務(wù)處理程序，如制定統(tǒng)一的核算方法，規(guī)定了固定的資產(chǎn)折舊年限、折舊方法等等。從而有效的杜絕不按公司程序辦事而造成的損失等，使母公司能夠確保對子、分公司的財(cái)務(wù)的監(jiān)督與控制。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合

根據(jù)上述的幾點(diǎn)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：雖然集權(quán)管理模式在某些方面確實(shí)有效，但是在一個(gè)集團(tuán)公司中，集權(quán)和分權(quán)的選擇依然是一個(gè)無法逃避的問題。一個(gè)集團(tuán)公司要想在國際競爭中占有一席之地就必須規(guī)模化，多元化的發(fā)展，這樣面對企業(yè)內(nèi)存在的不同的等級、部門和行業(yè)就要做出正確的選擇。所以，作為企業(yè)的決策者來說，一定要明確正確的理念，即不要拘泥于兩極化的管理，要根據(jù)實(shí)際情況協(xié)調(diào)好集權(quán)與分權(quán)。

（一）在集權(quán)上，必須優(yōu)化內(nèi)部的管理體制，明確每一個(gè)部門的職責(zé)和權(quán)限

集中和明確必要的權(quán)限能夠保證集團(tuán)公司的整體的利益，尤其要加強(qiáng)資金的監(jiān)督管理。我們必須認(rèn)識(shí)到，資金是一個(gè)公司的根本，一切的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)無法離開資金的流動(dòng)，而財(cái)務(wù)管理的核心就是資金管理。如何安全的使用資金和提高資金使用的效率則是財(cái)務(wù)管理最重要的內(nèi)容。所以必要高度集中其管理權(quán)就要集中籌、融資權(quán)和投資權(quán)，集中用資權(quán)和擔(dān)保權(quán)，集中固定資產(chǎn)購置權(quán)和收益分配權(quán)，集中預(yù)算管理等等。

（二）在分權(quán)上，在可以的范圍內(nèi)，廣泛的、徹底的分權(quán)控制以保持企業(yè)的靈活性

在某些可以的范圍內(nèi)，母公司并不排斥子、分公司的分權(quán)，例如，子、分公司的負(fù)責(zé)人在主持管理工作中了解同行的經(jīng)營狀況和戰(zhàn)略，研究市場環(huán)境決定生產(chǎn)和銷售，但涉及重大事件必須及時(shí)向母公司匯報(bào)；子、分公司的負(fù)責(zé)人有權(quán)決定其管理的員工的聘用及辭退，但是其財(cái)務(wù)人員的任免則必須經(jīng)母公司相關(guān)部門批準(zhǔn)后才可執(zhí)行；在遵守總公司的財(cái)務(wù)制度的情況下，各子、分公司在其中發(fā)生的必然費(fèi)用就沒有必要進(jìn)行集中的管理了，各子、分公司的負(fù)責(zé)人就可以批準(zhǔn)其費(fèi)用的產(chǎn)生。

四、結(jié)語

從上述分析來看，在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理中，集權(quán)與分權(quán)的矛盾是必然存在的。無論是集權(quán)化還是分權(quán)化，如何找到其中的平衡點(diǎn)給公司帶來最大限度的利潤才是最重要的。例如投資方面的管理，雖是由母公司來決定，但是如果事無巨細(xì)大大小小的投資都有母公司來決定的話很容易就失去了投資的最佳時(shí)機(jī)，所以適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，一些小型的投資（根據(jù)各子公司的情況）由子、分公司自己決定，抓住時(shí)機(jī)為總體集團(tuán)公司創(chuàng)造更大的財(cái)富。所以說，根據(jù)我國現(xiàn)階段的實(shí)際狀況，集團(tuán)公司在向市場經(jīng)濟(jì)邁進(jìn)的過程中，還處于起步階段，存在著不少問題，根據(jù)其自身的具體情況，把握好集權(quán)分權(quán)的度，構(gòu)建有效的財(cái)務(wù)管理制度組其最好的選擇。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐志剛.集權(quán)模式下集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理[J].新選擇,2006(8):56-57.

篇3

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；資金集中；風(fēng)險(xiǎn)管理

資金在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中占據(jù)重要地位。長期以來，我國電力企業(yè)作為資金規(guī)模和現(xiàn)金流量巨大的典型企業(yè)，普遍重視資金集中管理，并且，根據(jù)實(shí)際情況，各電力企業(yè)也組織了不同形式的資金集中管理。資金集中管理實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)揮資金規(guī)模效益，有效降低了資金成本。但同時(shí)也出現(xiàn)一些問題，特別是資金集中以后如果出現(xiàn)經(jīng)營資金流動(dòng)不暢甚至資金鏈出現(xiàn)斷裂，企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營將會(huì)出現(xiàn)極大問題。特別是電力企業(yè)作為資金密集型企業(yè)，資金集中管理與高效使用的效果如何，如何有效規(guī)避資金管理風(fēng)險(xiǎn)，是一個(gè)十分重要且迫切需要研究的課題。

1電力企業(yè)資金集中管理現(xiàn)狀

1．1基本完成了資金全面集中管理模式搭建。目前，電力企業(yè)通過加強(qiáng)人力、財(cái)力、物力集約化管理系統(tǒng)建設(shè)，提升財(cái)務(wù)控制和管理水平，通過財(cái)務(wù)集約化管理基本實(shí)現(xiàn)了“統(tǒng)一、集中、有效、精益”的資金管理目標(biāo)。借助于財(cái)務(wù)管理信息化和資金管理流程再造，財(cái)務(wù)管理水平得到顯著提升，在資金集中管理、融資統(tǒng)一核算、資金預(yù)算約束、資金集中運(yùn)作以及資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等方面都得到加強(qiáng)，資金管理呈現(xiàn)良性發(fā)展勢頭。1．2建立了資金集中管理組織機(jī)構(gòu)。資金集中管理以后，改變了原有電力企業(yè)松散和低效的資金管理模式，對企業(yè)組織體系也是一種變革。在電力企業(yè)集團(tuán)公司層面，依托財(cái)務(wù)部門建立了資金集中管理專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)資金集中支付、統(tǒng)一融資、統(tǒng)一調(diào)配、資金結(jié)算等職能。大部分電力企業(yè)還通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了資金的精細(xì)化管理，極大的降低了資金成本。1．3資金管理信息化水平大幅提升?，F(xiàn)在處于大數(shù)據(jù)時(shí)代，電力企業(yè)普遍依托信息化科技建立了完善的資金管控信息管理系統(tǒng)，對電力企業(yè)的資金支付、資金應(yīng)用審批、資金集中監(jiān)控和資金集中管理等信息通過信息化系統(tǒng)處理，整合資金管理資源，完善了資金信息形成與傳遞渠道，對于集中企業(yè)集團(tuán)的資金數(shù)據(jù)，提升資金管理效率通過了良好的支持作用。1．4實(shí)現(xiàn)了資金全面預(yù)算管理。電力企業(yè)通過推行全面預(yù)算管理，預(yù)算范圍不斷擴(kuò)大，由企業(yè)總部單一主體逐步擴(kuò)大到涵蓋集團(tuán)所有單位的全方位預(yù)算，具體包括基建投資、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和大宗物資采購等。資金預(yù)算管理有效提升了電力企業(yè)資金管理的精細(xì)化程度，通過加強(qiáng)考核，對資金預(yù)算的硬約束越來越強(qiáng)，使電力企業(yè)進(jìn)一步精打細(xì)算資金利用安排，節(jié)約資金成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用，充分發(fā)揮了資金統(tǒng)一集中管理和利用效益。

2電力企業(yè)資金集中管理問題

2．1資金管理集權(quán)與分權(quán)的劃分不合理。目前，部分電力企業(yè)已經(jīng)開始實(shí)施資金集中管理，他們在進(jìn)行資金集中管理的時(shí)候，都會(huì)遵循遵循一個(gè)原則，就是“總體集中，適度分”的原則，以便于資金集中管理。但也存在一定的問題，就是在集權(quán)和分權(quán)之間達(dá)不到一種平衡，對于資金管理，集團(tuán)總部對下屬單位的資金控制過嚴(yán)，同時(shí)，在資金管理上也缺乏靈活多樣性，造成基層單位對資金管理的有抵觸，或過分依賴集團(tuán)總部融統(tǒng)一資，資金風(fēng)險(xiǎn)管理和防范意識(shí)差。與此同時(shí)，集團(tuán)公司對資金管理的控制權(quán)過高，導(dǎo)致了管理漏洞的出現(xiàn)，部分單位為逃避資金集中管理，套取資金支付預(yù)算外項(xiàng)目，容易造成資金風(fēng)險(xiǎn)。2．2資金全面預(yù)算管理的力度不夠強(qiáng)。在電力企業(yè)實(shí)行的全面預(yù)算管理上也存在一些問題。首先是資金預(yù)算編制不夠合理。電力企業(yè)財(cái)務(wù)部門使用的根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來預(yù)測未來一年的生產(chǎn)運(yùn)營狀況的編制方法，沒有考慮區(qū)域?qū)嶋H的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢所導(dǎo)致的電量增長。其次是資金預(yù)算主動(dòng)性不強(qiáng)。電力企業(yè)的資金預(yù)算編制流程通過上級確定總體預(yù)算目標(biāo)，下級分解預(yù)算目標(biāo)。下級單位作為預(yù)算責(zé)任主體，往往會(huì)把相關(guān)預(yù)算指標(biāo)定在較低水平或僅僅滿足于完成上級下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)相比實(shí)際情況過于松弛，起不到預(yù)算引導(dǎo)作用。2．3資金集中管理考核評估機(jī)制不合理。資金集中管理的目的是集中企業(yè)資金資源，充分利用資金效益，從而降低資金成本。資金管理對企業(yè)效益的提升需要嚴(yán)格的執(zhí)行才能體現(xiàn)管理價(jià)值，為了達(dá)到預(yù)期的效果，制定一套科學(xué)的考核評估機(jī)制，是十分有必要的。電力企業(yè)實(shí)施資金集中管理上往往為了管理而管理，管理部門把精力放在資金計(jì)劃的編制和資金預(yù)算上，對于資金管理的執(zhí)行情況和全過程管理缺乏系統(tǒng)有效的考核評估。導(dǎo)致資金管理過于盲目，為了管理而管理，無法將資金集中管理的效果效益進(jìn)行科學(xué)評估，并及時(shí)準(zhǔn)確地反饋給決策部門并進(jìn)行修正，導(dǎo)致電力企業(yè)盡管實(shí)現(xiàn)了資金集中管理，但資金利用效率和效益依然低下。2．4資金監(jiān)控與反饋體系不健全。電力企業(yè)是資金流高度集中和密集的企業(yè)，對資金的監(jiān)控與評價(jià)全過程管理十分重要。在資金監(jiān)控方面突出表現(xiàn)的問題是資金監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)和方式不夠統(tǒng)一，對不同類型的資金使用同一種資金監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)。資金監(jiān)控主要進(jìn)行事后監(jiān)督，以事后月度分析考核為主，沒有做到對資金預(yù)算的事中監(jiān)控、事后評估調(diào)整，沒有實(shí)現(xiàn)全過程監(jiān)控。對資金監(jiān)控的反饋考核力度不夠。對資金預(yù)算執(zhí)行力度的考核缺乏詳細(xì)的資金監(jiān)控管理記錄，無法客觀評價(jià)資金利用的合理性，導(dǎo)致資金監(jiān)控的監(jiān)督失效，資金預(yù)算執(zhí)行力度不強(qiáng)。

3資金集中管理再優(yōu)化策略分析

3．1合理區(qū)分資金管理集中與分權(quán)邊界。高度集權(quán)的資金管理策略的優(yōu)勢在于能集中控制資金，從而進(jìn)行合理分配，但同時(shí)也有一些劣勢，它不能帶動(dòng)集團(tuán)下屬企業(yè)參與企業(yè)管理的積極性。電力企業(yè)應(yīng)在抓好資金管理集權(quán)的作用基礎(chǔ)上，合理利用分權(quán)管理調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的積極性。電力企業(yè)集團(tuán)總部要在資金總規(guī)模、資金預(yù)算與資金成本方面加強(qiáng)集權(quán)，把握資金集中方向性和戰(zhàn)略性原則，側(cè)重于指導(dǎo)性管理。在分權(quán)方面，要充分發(fā)揮各下屬單位根據(jù)自身企業(yè)發(fā)展情況，積極主動(dòng)開展資金運(yùn)作管理。集團(tuán)總部的目的主要是鼓勵(lì)下屬單位員工參與資金集中管理，為此，建立一套科學(xué)合理的資金管理機(jī)制十分必要，從而使各部門權(quán)責(zé)分明，分工明確，在初期，集團(tuán)總部主要是做好資金市場戰(zhàn)略制定和規(guī)劃，把握資金總體使用方向。通過定期反饋、激勵(lì)考核來規(guī)范調(diào)整資金管理運(yùn)行，達(dá)到最初設(shè)定的資金管理目標(biāo)。3．2優(yōu)化量化全面資金預(yù)算管理。電力企業(yè)要不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理機(jī)制，通過分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的資金需求，針對資金預(yù)算的編制、資金分析和效益考核細(xì)化優(yōu)化，使企業(yè)全部資金收支納入預(yù)算管理程序，采取逐級編報(bào)、年度預(yù)算審批、月度滾動(dòng)管理的預(yù)算管理方式。在編制資金預(yù)算時(shí)，應(yīng)本著輕重緩急的原則，將營運(yùn)資金與生產(chǎn)資金區(qū)分開來，把生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金分類申報(bào)，按照年度、月度計(jì)劃統(tǒng)籌調(diào)配生產(chǎn)資金，保證生產(chǎn)經(jīng)營資金供應(yīng)。對于非生產(chǎn)經(jīng)營資金應(yīng)本著適度、節(jié)約、合理運(yùn)用的原則來管理，力求壓縮資金開支。3．3妥善處理資金集中面臨的風(fēng)險(xiǎn)管理難題。資金集中后要做好資金余缺調(diào)劑，確保資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理措施到位，完善風(fēng)險(xiǎn)管理提前預(yù)警體系，對電力企業(yè)資金管理風(fēng)險(xiǎn)體系進(jìn)行完善。建立健全資金事前風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型，結(jié)合財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)統(tǒng)一提示資金運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)。統(tǒng)一劃定資金現(xiàn)金池事中預(yù)警線，將資金風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、預(yù)警、監(jiān)督、控制全過程包括在內(nèi)。加強(qiáng)資金控制事后審計(jì)監(jiān)督，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門職能作用，定期開展資金專項(xiàng)檢查。建立資金檢查監(jiān)督臺(tái)賬，妥善處理資金工作中出現(xiàn)的問題，確保資金管理安全有效。3．4完善資金集中管理考核及階段評估機(jī)制。實(shí)施資金集約化管理評估，可以隨時(shí)掌握監(jiān)督目標(biāo)的行程和資金投入的效果，并作為電力企業(yè)資金管理部門決策依據(jù)，定期調(diào)整資金策略。為了證實(shí)資金管理的權(quán)威性，首先，要制定科學(xué)合理的集中管理考核機(jī)制，其次，要制定統(tǒng)一的資金管理目標(biāo)，從而來保證資金管理與結(jié)算在財(cái)務(wù)管理的重要作用。電力企業(yè)通過資金管理管控平臺(tái)實(shí)施對資金計(jì)劃、預(yù)算執(zhí)行的全面控制，定期對各單位現(xiàn)資金收支情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，做好差異分析，查找原因并公開考核，實(shí)現(xiàn)資金集中管理的考核評價(jià)與評估全過程全方位管理。

作者:牛廣宇 單位:國網(wǎng)河南省電力公司

參考文獻(xiàn)

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篇4

一、初探集中管理內(nèi)涵

所謂的財(cái)務(wù)方面集中管理主要是建立在會(huì)計(jì)電算化以及信息技術(shù)兩者基礎(chǔ)上，針對集團(tuán)中各個(gè)區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的相應(yīng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及管理狀況，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)以及信息整合，又或者是資源信息共享等等，促使集團(tuán)總部有效對分支機(jī)構(gòu)予以風(fēng)險(xiǎn)防控以及高效利用集團(tuán)相應(yīng)財(cái)務(wù)資金，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作有效優(yōu)化。一般而言大型集團(tuán)從其本質(zhì)上講均屬于“子母”公司，母公司即為集團(tuán)總部，而子公司則為集團(tuán)于各個(gè)區(qū)域省市建立的相應(yīng)分支機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)方面實(shí)施集中性有效管理強(qiáng)調(diào)了對于不同子公司予以財(cái)務(wù)經(jīng)營上的嚴(yán)格考核以及嚴(yán)格內(nèi)審，并實(shí)際權(quán)衡財(cái)務(wù)方面分權(quán)與集權(quán)兩者間關(guān)系。旨在促使集團(tuán)不同子公司實(shí)現(xiàn)同步性發(fā)展，更加促使子公司與母公司實(shí)現(xiàn)一致財(cái)務(wù)實(shí)際管理目標(biāo)。

二、探析集中管理作用

大型集團(tuán)將集中管理賦予在財(cái)務(wù)工作中，一方面能夠強(qiáng)化總部內(nèi)在管理力度，促使各區(qū)域子公司在資金使用以及財(cái)務(wù)控制上更加有效；另一方面也能夠較好配置集團(tuán)資金，保障子公司財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)。集中管理實(shí)際作用主要是體現(xiàn)在以下兩方面：

其一是能夠?qū)芾沓杀居枰杂行?yōu)化。當(dāng)前大型集團(tuán)由于經(jīng)營管理性質(zhì)特殊，因此基本上均實(shí)施的是分權(quán)管理。而針對財(cái)務(wù)方面內(nèi)在管理，總分公司兩者不相統(tǒng)一同時(shí)規(guī)范程度不足，這就造成大型集團(tuán)開展相應(yīng)融資以及投資活動(dòng)環(huán)節(jié)中往往受限于此，這對集團(tuán)管理成本極為不利。集中管理的出現(xiàn)有利于集團(tuán)對總、分公司進(jìn)行集中資金調(diào)度，靈活性的資金應(yīng)用較大程度降低對相應(yīng)金融組織長久形成的依賴性，對于集團(tuán)優(yōu)化管理成本意義重大。

其二是能夠?qū)芾韮?nèi)控方面予以能力提高。大型集團(tuán)在實(shí)際經(jīng)營管理過程中難免會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)銷售等等環(huán)節(jié)上的差錯(cuò)，而由此引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)相應(yīng)出現(xiàn)。針對這些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就需要大型集團(tuán)予以良好化解。針對財(cái)務(wù)工作實(shí)施集中管理則能夠促使大型集團(tuán)回避長期分散管理中出現(xiàn)的鏈條斷裂，真正的減少不規(guī)范資金運(yùn)轉(zhuǎn)現(xiàn)象。此外更加可以在集中管理基礎(chǔ)上開展財(cái)務(wù)內(nèi)控，督促子公司合理規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)資金，并將集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)際職能作用有效凸顯而出，這對于財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)施資金監(jiān)管核算以及管理層防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患有著積極的影響作用。

三、探析大型集團(tuán)財(cái)務(wù)工作實(shí)施集中管理措施

（一）強(qiáng)化集中財(cái)務(wù)管理認(rèn)識(shí)

現(xiàn)今國家雖然提倡各個(gè)大型集團(tuán)將集中管理良好應(yīng)用起來，但是并非是所有大型集團(tuán)均對其予以了較高的重視。部分大型集團(tuán)對于財(cái)務(wù)方面集中管理還沒有較為深入性認(rèn)識(shí)。這對于集中管理實(shí)施起到了阻礙作用。要想良好將集中管理添加在財(cái)務(wù)工作中，就急需企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化集中管理實(shí)際認(rèn)識(shí)。具體來講需要將業(yè)務(wù)作為財(cái)務(wù)管理導(dǎo)向，并站在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展層面上重視財(cái)務(wù)方面信息化的盡早構(gòu)建，無論是財(cái)務(wù)員工還是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)等均需要對集中管理予以深入性內(nèi)涵學(xué)習(xí)，并在集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)有效宣傳。此外還需要明確財(cái)務(wù)管理各個(gè)工作人員實(shí)際擁有的權(quán)利和相應(yīng)的責(zé)任。集中管理環(huán)節(jié)中尤其是需要強(qiáng)調(diào)分權(quán)有序以及集權(quán)有道，做到分權(quán)以及集權(quán)的科學(xué)性以及合理性，最終在不斷強(qiáng)化集中管理認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)集中性有效財(cái)務(wù)管理。

（二）集團(tuán)預(yù)算統(tǒng)一管理

一般而言全面預(yù)算主要是建立在企業(yè)集團(tuán)實(shí)際戰(zhàn)略分析基礎(chǔ)上有效提出，強(qiáng)調(diào)了資本以及業(yè)務(wù)兩方面的實(shí)際預(yù)算，并將經(jīng)營獲取利潤作為全面預(yù)算最終目標(biāo)。編制核心為現(xiàn)金流同時(shí)利用財(cái)務(wù)報(bào)表有效展現(xiàn)出來。而現(xiàn)今大型集團(tuán)針對財(cái)務(wù)工作予以全面預(yù)算有效構(gòu)建，則成為了開展集中管理必要條件。簡單來講就是集中性財(cái)務(wù)管理需要依托全面預(yù)算來實(shí)現(xiàn)。大型集團(tuán)從其本質(zhì)上來講經(jīng)營生產(chǎn)最終目標(biāo)都是為了獲取更多經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而在實(shí)施良好全面預(yù)算中就需要對自身的受益分配以及成本控制和相應(yīng)的資產(chǎn)運(yùn)營、重組清算相關(guān)工作予以統(tǒng)一性管理。在具體實(shí)施過程中一方面需要切實(shí)將集團(tuán)戰(zhàn)略充分考慮在內(nèi)，并由此進(jìn)行年度經(jīng)營相應(yīng)目標(biāo)的有效制定。另一方面也需要將集團(tuán)各個(gè)部門單位如不同子公司有效組織起來，進(jìn)而對一定階段經(jīng)濟(jì)活動(dòng)予以研究分析并科學(xué)配置資源。

（三）會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一管理

一般而言，較低精準(zhǔn)度會(huì)計(jì)核算能夠較大程度影響財(cái)務(wù)質(zhì)量。而在大型集團(tuán)財(cái)務(wù)估測環(huán)節(jié)中較為關(guān)鍵的項(xiàng)目就是關(guān)于存貨方面的信息核算。如果出現(xiàn)較大核算實(shí)際誤差則會(huì)促使企業(yè)后續(xù)多期預(yù)算接連產(chǎn)生差錯(cuò)，也就是所謂的財(cái)務(wù)上的骨牌效應(yīng)，最終造成的后果就是財(cái)務(wù)信息失準(zhǔn)，并不能夠?yàn)榇笮图瘓F(tuán)決策管理領(lǐng)導(dǎo)提供科學(xué)正確財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。現(xiàn)今較多大型集團(tuán)要想提高財(cái)務(wù)方面實(shí)際質(zhì)量和相應(yīng)管理效率，則可以構(gòu)建信息化財(cái)務(wù)平臺(tái)，并設(shè)置予之相配套的財(cái)務(wù)綜合系統(tǒng)。此外還要構(gòu)建關(guān)于集團(tuán)綜合運(yùn)營方面的相關(guān)分析系統(tǒng)，如關(guān)于會(huì)計(jì)核算方面的先進(jìn)ERP系統(tǒng)?？梢哉f構(gòu)建的系統(tǒng)中無論是設(shè)置幾項(xiàng)業(yè)務(wù)模塊均需要明確不同業(yè)務(wù)模塊功能和具體流程，確保集團(tuán)總部和分公司在構(gòu)建的系統(tǒng)細(xì)節(jié)上具備一致性。

（四）財(cái)務(wù)監(jiān)督統(tǒng)一管理

大型集團(tuán)要想在財(cái)務(wù)工作中開展集中管理除了需要從上述三方面著手之外，還需要從財(cái)務(wù)監(jiān)督上開展。具體來講大型集團(tuán)需要對自身行政組織予以充分性的強(qiáng)化建設(shè)，更加需要進(jìn)行會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)以及管理體制的有效設(shè)置。簡單來講就是大型集團(tuán)需要依據(jù)具體財(cái)務(wù)工作實(shí)際開展?fàn)顩r，制定有利于自身發(fā)展的管理體制。在此過程中，一方面需要將集團(tuán)以及分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)關(guān)系考慮在內(nèi)，另一方面也需要將上述兩者資金關(guān)系和相應(yīng)組織關(guān)系有效分析。在此基礎(chǔ)上制定關(guān)于財(cái)務(wù)方面系統(tǒng)性監(jiān)督制度。需要由集團(tuán)總部進(jìn)行監(jiān)督人員的有效確定，并將確定的監(jiān)督人員具體派遣到不同子公司中。在具體監(jiān)督過程中由集團(tuán)總部下達(dá)監(jiān)督任務(wù)以及監(jiān)督方案，各個(gè)監(jiān)督人員依據(jù)集團(tuán)總部要求對不同子公司予以財(cái)務(wù)上的嚴(yán)格有效審查管理。一旦發(fā)現(xiàn)任何財(cái)務(wù)問題則需要依據(jù)問題實(shí)際嚴(yán)重程度，決定是當(dāng)即處理又或者是上報(bào)集團(tuán)總部。此外大型集團(tuán)還需要制定監(jiān)管方面的統(tǒng)一賞罰措施，針對財(cái)務(wù)工作處理優(yōu)異的分公司予以表彰并進(jìn)行獎(jiǎng)賞，而對于財(cái)務(wù)工作處理較差分公司則實(shí)施一定批評并給予調(diào)整意見。

篇5

1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的基本原則

11集中性集中性是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的基本原則，目的就是通過將企業(yè)集團(tuán)所有分支機(jī)構(gòu)的閑置資金集中到企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一調(diào)度支配管理，形成資金沉淀，進(jìn)而按照集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)統(tǒng)一使用，以提高資金的利用效率。也只有實(shí)現(xiàn)了資金的統(tǒng)一集中，才能真正發(fā)揮資金集中以后的規(guī)模優(yōu)勢，提高資金管理水平。

12成本效益性

在企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理上，還應(yīng)該遵循成本效益的最大化的原則。進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理，前提需要建立與之相對應(yīng)的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)平臺(tái)，而且也會(huì)對分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)形成相應(yīng)的約束，同時(shí)還會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)問題，這些都是可能出現(xiàn)的成本。而集中管理效益則是指資金成本降低、資金利用效率提高、資金周轉(zhuǎn)加快以及集團(tuán)資信等級提升等帶來的效益，在資金集中管理時(shí)，應(yīng)該充分考慮這些內(nèi)容，確保成本效益的最大化。

13協(xié)同靈活性在企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的調(diào)度方面，對于企業(yè)集團(tuán)資金分配應(yīng)該根據(jù)分支機(jī)構(gòu)的不同特點(diǎn)以及實(shí)際需求確定，既要共享企業(yè)集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)的資金資源，同時(shí)也要顧及分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展，形成集團(tuán)的整體協(xié)同優(yōu)勢。此外，由于企業(yè)集團(tuán)在不同的時(shí)期對于資金的需求也有著不同的要求，因此在企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式上應(yīng)該根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以確保資金管理的適宜性。

2企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的選擇及方案設(shè)計(jì)

21資金集中管理功能需求的確定在資金集中管理模式的實(shí)施中，首先應(yīng)該明確對于資金集中管理的基本功能要求，主要應(yīng)該包含企業(yè)集團(tuán)的資金對內(nèi)、對外支付結(jié)算與核算功能、集團(tuán)總部及分支結(jié)構(gòu)融資統(tǒng)一管理功能、資金預(yù)算的編制、授權(quán)、審批以及考核管理功能，這也是對于資金集中管理的基本功能要求。

22資金集中管理的制度建設(shè)

為了指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作的統(tǒng)一實(shí)施，必須具備完善的資金集中管理制度，應(yīng)當(dāng)涵蓋企業(yè)的內(nèi)部控制管理制度、預(yù)算管理制度、資金管理制度、崗位權(quán)責(zé)管理制度等。此外，由于企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理主要是依托于財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)，因此必須結(jié)合財(cái)務(wù)管理信息化的相關(guān)要求制定完善的財(cái)務(wù)信息化管理制度。

23資金集中管理崗位的設(shè)置對于企業(yè)集團(tuán)資金集中管理崗位的設(shè)置，應(yīng)該根據(jù)資金集中管理的結(jié)算、資金規(guī)劃以及財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)管理等合理的設(shè)置崗位，一般需要設(shè)置資金管理、賬目管理、出納管理、融資管理以及財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)維護(hù)管理等不同的崗位。在具體的崗位設(shè)計(jì)上，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等綜合確定。

24資金集中管理賬戶的設(shè)置在企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式上，企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)的外部商業(yè)銀行賬戶應(yīng)該由企業(yè)集團(tuán)的資金管理中心進(jìn)行統(tǒng)一的監(jiān)管，同時(shí)，內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)通過在集團(tuán)資金管理中心設(shè)置內(nèi)部賬戶來完成的資金收付以及融資擔(dān)保等具體的賬務(wù)管理。

25資金集中管理財(cái)務(wù)信息平臺(tái)的建設(shè)

對于企業(yè)資金集中管理財(cái)務(wù)信息平臺(tái)的建設(shè)，重點(diǎn)是通過在企業(yè)集團(tuán)設(shè)置財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心，確保對財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)權(quán)限分配、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的歸集、查詢與審核的集中管理。財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的功能模塊主要包括交易權(quán)限設(shè)置、業(yè)務(wù)管理、用戶管理、網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)、信息查詢以及電子回單等基本的功能模塊。

26資金集中管理的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)

在企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)上，主要包括資金計(jì)劃的審批流程、資金結(jié)算業(yè)務(wù)流程以及融資業(yè)務(wù)流程。其中最為關(guān)鍵的就是資金結(jié)算業(yè)務(wù)流程，應(yīng)當(dāng)具體包括收款、付款、資金劃撥、內(nèi)部定期存款等相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。

3企業(yè)集團(tuán)資金集中管理保障措施

31優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金集中管理內(nèi)部環(huán)境優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理環(huán)境是資金集中管理開展的基礎(chǔ)條件，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門應(yīng)該讓企業(yè)集團(tuán)的各級管理層意識(shí)到資金集中管理的巨大優(yōu)勢，確保上上下下都能夠認(rèn)可資金集中管理體系的建設(shè)。同時(shí)，由于資金集中管理涵蓋面廣、傳遞層次多，因此必須確保各類信息數(shù)據(jù)尤其是財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)傳遞渠道的暢通以及溝通機(jī)制的健全。此外，為了保障資金集中管理各項(xiàng)工作有序開展，在資金集中管理體系的設(shè)置上，必須確保權(quán)責(zé)分配的對等與合理，同時(shí)配套建立相應(yīng)的考核激勵(lì)機(jī)制，以責(zé)任制管理方式推動(dòng)資金集中管理。

32強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制管理在企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理中，由于資金集中帶來了風(fēng)險(xiǎn)集中的問題，因此必須將風(fēng)險(xiǎn)控制管理作為關(guān)鍵點(diǎn)。要強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)工作人員的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，并根據(jù)企業(yè)的資金使用特點(diǎn)以及行業(yè)市場情況制定完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范管理規(guī)范，確保財(cái)務(wù)活動(dòng)操作的穩(wěn)健。同時(shí)，應(yīng)該強(qiáng)化內(nèi)部管理約束制度的建設(shè)，尤其是資金內(nèi)部管理制度，重點(diǎn)以嚴(yán)格的約束制度規(guī)范財(cái)務(wù)活動(dòng)以及財(cái)務(wù)人員工作行為，確保資金集中管理的安全可靠。

33提高財(cái)務(wù)管理工作人員的能力水平實(shí)施企業(yè)資金集中管理以后，企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的相當(dāng)一部分財(cái)務(wù)管理工作轉(zhuǎn)移到集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心，財(cái)務(wù)工作人員的工作任務(wù)增多，工作復(fù)雜性更高，在這種情況下，應(yīng)該加強(qiáng)對財(cái)務(wù)工作人員的能力培訓(xùn)，除了對財(cái)務(wù)工作人員加強(qiáng)財(cái)經(jīng)法律、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等法律政策以及理論實(shí)務(wù)技能的教育培訓(xùn)之外，還應(yīng)該根據(jù)信息化管理的要求，提高其對財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)軟件的操控運(yùn)用能力。

篇6

關(guān)鍵詞：資金管理；管理模式；集團(tuán)公司；實(shí)施策略

1、集團(tuán)公司資金集中管理的作用和意義

集團(tuán)公司一般是由子公司、母公司以及參股公司等組成的大型公司，擁有較多的生產(chǎn)經(jīng)營部門，所以在對集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理有一些難度，特別是資金管理方面，由于資金管理和企業(yè)的長久發(fā)展息息相關(guān)，一方面能夠促進(jìn)企業(yè)資金使用效率的提高，提高對資金的監(jiān)管力度和信貸登記；另一方面，提升了企業(yè)效率，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，許多集團(tuán)公司更加傾向于采用資金集中管理的方法對資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)控，依此確保資金的安全性和使用效率。除此之外，集團(tuán)公司資金集中管理有利于集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理，在降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)管理成本的同時(shí)提高了財(cái)務(wù)管理的科學(xué)合理性。然而，資金集中管理只是在一定程度上能夠幫助企業(yè)進(jìn)行資金的整合和調(diào)配，同時(shí)也存在諸多問題，需要集團(tuán)公司根據(jù)實(shí)際情況認(rèn)真研究，及早解決。

2、構(gòu)建資金集中管理模式的方案及策略

2.1制定資金集中管理方案

首先，制定資金集中管理方案，這是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)資金進(jìn)行集中管理的重要前提，企業(yè)集團(tuán)部門應(yīng)當(dāng)按照集團(tuán)的運(yùn)營協(xié)調(diào)為工作重點(diǎn)，在資金集中管理方面要有效利用專業(yè)人才，對整個(gè)集團(tuán)的有關(guān)企業(yè)資金的融資、投資以及稅務(wù)籌劃工作進(jìn)行管控，這樣做一方面可以有效降低管理成本，提高企業(yè)對資金管理水平，另一方面還可以為有效實(shí)施全面預(yù)算管理做鋪墊。集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，按照企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)為相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，制定相關(guān)方案，以此形成一個(gè)完整的資金管理體系。集團(tuán)公司各成員企業(yè)按照制定好的相關(guān)方案進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)的經(jīng)營，并反饋信息到總部進(jìn)行協(xié)調(diào)，在進(jìn)行資金集中管理的實(shí)施階段，特別需要注意的是需要維護(hù)企業(yè)的股權(quán)利益，經(jīng)過協(xié)調(diào)和溝通，使得企業(yè)內(nèi)部各個(gè)利益支持者的利益得到保障，這樣資金集中管理才能順利開展。

2.2統(tǒng)一資金集中管理賬戶

其次，需要對集團(tuán)公司的資金賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理，這是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理的重中之重。站在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度上，對集團(tuán)公司賬戶進(jìn)行統(tǒng)一具有重要發(fā)展意義，企業(yè)賬戶的統(tǒng)一，可以讓集團(tuán)總部對各成員企業(yè)進(jìn)行有效監(jiān)控，以此獲得財(cái)務(wù)信息，為下一步制定資金集中管理方案提供依據(jù)。除此之外，統(tǒng)一企業(yè)賬戶可以有效解決資金沉淀和閑置的問題，使得資金得到有效利用，資金運(yùn)轉(zhuǎn)的更順暢，增加企業(yè)財(cái)富。

2.3加強(qiáng)資金預(yù)算管理控制

第三，要加強(qiáng)資金預(yù)算管理控制，一方面采取以周資金預(yù)算為重點(diǎn)保月資金預(yù)算的模式，確保企業(yè)資金一直處于一種良性循環(huán)；另一方面建立一個(gè)聯(lián)合機(jī)制，讓各個(gè)業(yè)務(wù)部門都能夠參與進(jìn)來，進(jìn)行全過程資金預(yù)算控制，最后還要建立資金預(yù)算變動(dòng)報(bào)告機(jī)制，并且按照執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)反饋，這是由于各種情況，企業(yè)資金流轉(zhuǎn)不可能和預(yù)算完全相同，那些有變動(dòng)的資金預(yù)算，必須能夠給出相應(yīng)的書面變更報(bào)告，經(jīng)過審批之后才能調(diào)度資金。

2.4核算企業(yè)營運(yùn)損耗資金

集團(tuán)公司進(jìn)行內(nèi)部資金的結(jié)算需要利用下屬公司的銀行賬戶進(jìn)行實(shí)際的資金調(diào)撥，如果讓內(nèi)部的結(jié)算交易利用資金管理系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)處理，那么資金調(diào)撥僅僅把下屬公司的銀行賬戶發(fā)生變動(dòng)，實(shí)際上資金沒有發(fā)生變動(dòng)。這樣做最大的好處是減少了不必要的資金流動(dòng)，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部資金結(jié)算費(fèi)用的降低。除此之外，集團(tuán)公司進(jìn)行外部資金結(jié)算也需要注意類似問題，需要把資金信息傳遞到資金管理系統(tǒng)中。

2.5設(shè)定集團(tuán)資金結(jié)算中心

最后，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)行資金結(jié)算中心的設(shè)置，這主要是出于以下幾個(gè)方面考試，首先是進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部資金的調(diào)劑時(shí)，有關(guān)資金的短缺和盈余及時(shí)進(jìn)行調(diào)劑，減少了對公司外部融資的需求，還提高了公司資金的使用效率，從而有效避免資金風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約了資金清算成本；其次，利用利率彈性以及信用額度等方法，對各個(gè)公司部門的經(jīng)營情況進(jìn)行監(jiān)控和促進(jìn)。最后，需要著重強(qiáng)調(diào)的是集團(tuán)公司內(nèi)部的資金市場具有一定程度的信息優(yōu)勢，各分公司不會(huì)輕易的向集團(tuán)總部隱瞞實(shí)際情況。

3、集團(tuán)公司資金集中管理需要注意的問題

3.1下屬企業(yè)參與資金集中管理態(tài)度的問題

首先，下屬企業(yè)參與到集團(tuán)公司資金集中管理時(shí)會(huì)受到影響，包括下屬企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況，所屬行業(yè)的不同，以及不同的地理位置等因素。因此在進(jìn)行資金管理制度的執(zhí)行方面，不可避免的是與集團(tuán)制度產(chǎn)生沖突。因此必須要注意下屬企業(yè)參與集團(tuán)公司資金集中管理的態(tài)度問題，下屬企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照自身實(shí)際情況進(jìn)行靈活調(diào)節(jié)，而不是消極抵抗，甚至是忽視，也許僅僅是靈活調(diào)整相關(guān)細(xì)節(jié)，即可達(dá)到和集團(tuán)相一致的管理模式，以此促進(jìn)雙方的共同發(fā)展和進(jìn)步。

3.2集團(tuán)總部籌資、投資等各個(gè)方面的平衡問題

其次，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)對資金的高度統(tǒng)一管理，還需要注意的是資金的籌資、投資等要統(tǒng)一進(jìn)行，主要是由于下屬企業(yè)上交給集團(tuán)公司的所有資金、財(cái)政退稅收入以及所有資金支出等，都應(yīng)當(dāng)屬于既定的集團(tuán)資金預(yù)算的范圍之內(nèi)，待集團(tuán)進(jìn)行審批后方可實(shí)施，還有一個(gè)原因是集團(tuán)應(yīng)該對折舊進(jìn)行統(tǒng)一，息稅后的利潤和分紅也可以統(tǒng)一用于集團(tuán)企業(yè)中較為重大的項(xiàng)目投資，或者進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)調(diào)整等，財(cái)政退稅方面可用于下屬企業(yè)的經(jīng)營虧損等。

3.3資金合作銀行方面的選擇問題

最后，還需要注意資金合作銀行方面的選擇問題，在具體的實(shí)施過程中，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)注意對合作銀行的選擇，尤其是現(xiàn)金池模式的企業(yè)，合適的合作銀行一方面能夠降低財(cái)務(wù)費(fèi)用和手續(xù)費(fèi)用，另一方面還可以獲得相對較好的服務(wù)質(zhì)量。企業(yè)實(shí)施資金集中管理，那么銀行手續(xù)費(fèi)會(huì)增加許多，因此選擇合適的合作銀行是非常重要的，還要加強(qiáng)和合作銀行之間的溝通協(xié)調(diào)工作，降低手續(xù)費(fèi)為溝通目的，減少不必要的環(huán)節(jié)和流程，以此促進(jìn)企業(yè)利潤的提高。

4、總結(jié)

綜上所述，資金是企業(yè)發(fā)展的最重要的命脈，因此集團(tuán)企業(yè)不得不重視對資金的管理工作。集團(tuán)企業(yè)要按照自身實(shí)際情況對資金進(jìn)行集中管理。本文對有關(guān)集團(tuán)公司資金集中管理模式進(jìn)行分析，以期對于集團(tuán)公司資金集中管理水平的提高，起到一定的促進(jìn)作用。（作者單位：恒諾微電子（嘉興）有限公司）

參考文獻(xiàn)：

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[2] 李雅群.集團(tuán)公司資金集中管理的有效模式研究[M].天津大學(xué)：工商管理，2009.

篇7

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)集中管理 問題及對策

集團(tuán)公司雖然在經(jīng)濟(jì)市場中的地位較為穩(wěn)固，不容易受到市場競爭所影響，但是一旦出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)或財(cái)務(wù)問題則會(huì)對其產(chǎn)生嚴(yán)重威脅，為此集團(tuán)公司內(nèi)部是否能夠維持較為良好的財(cái)務(wù)管理，對一個(gè)集團(tuán)類型企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展具有重要意義。隨著集團(tuán)公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)展，勢必對財(cái)務(wù)管理作出更為高的要求，在此背景下，集團(tuán)公司通過集中財(cái)務(wù)管理方式，是否能夠隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展而作出適時(shí)的調(diào)整，是集團(tuán)企業(yè)所需要關(guān)注的主要問題。現(xiàn)代集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理存在著哪些問題，而這些問題是否能夠通過某種途徑予以改善，是下文中所主要闡述的問題。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理存在的問題

（一）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理缺乏系統(tǒng)性

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)集中管理屬于系統(tǒng)性的工作，財(cái)務(wù)管理需要企業(yè)內(nèi)部各部門之間的協(xié)調(diào)與配合，但由于現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)過多且部分企業(yè)存在著結(jié)構(gòu)混亂問題，由此導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)集中管理形同虛設(shè)，不能夠?qū)崿F(xiàn)集中管理的實(shí)際價(jià)值。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)集中管理缺乏系統(tǒng)性，所導(dǎo)致的直接問題為財(cái)務(wù)管理控制力度不足，尤其是針對企業(yè)預(yù)算控制方面，針對預(yù)算核算、事后管理等方面均呈現(xiàn)出眾多的缺陷。集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制是財(cái)務(wù)管理的主要部分，一旦此方面出現(xiàn)缺陷，則可能導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營問題或經(jīng)濟(jì)損失。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理中資金管理結(jié)構(gòu)混亂

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理主要便是對各項(xiàng)資金的管理，其中包括企業(yè)流動(dòng)資金、企業(yè)預(yù)算等方向的資金管理。但據(jù)對現(xiàn)代多數(shù)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理觀察來看，內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的資金管理存在著眾多問題，而資金管理結(jié)構(gòu)混亂與管理力度不足等問題是主要表現(xiàn)。財(cái)務(wù)集中管理中資金管理結(jié)構(gòu)混亂所導(dǎo)致的直接問題為，集團(tuán)企業(yè)融資結(jié)構(gòu)缺乏科學(xué)性，投資渠道匱乏以及結(jié)構(gòu)不合理、資金不合理閑置。以上種種表現(xiàn)均可能造成企業(yè)融資不合理，或基于資金的不合理閑置所形成的不同程度的經(jīng)濟(jì)損失。

（三）企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理預(yù)算管理缺乏力度

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采用財(cái)務(wù)集中管理方式，首要關(guān)注的應(yīng)該是預(yù)算控制方面的管理?，F(xiàn)代多數(shù)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理過程中，對預(yù)算管理方面的相關(guān)政策落實(shí)存在著嚴(yán)重的力度不足問題。分析其原因與企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算編制不合理存在著一定的關(guān)系，同時(shí)也與全面預(yù)算的執(zhí)行缺少對應(yīng)的控制管理存在一定的關(guān)系，最終導(dǎo)致全面預(yù)算在管理過程中呈現(xiàn)出諸多的問題。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的應(yīng)對措施

（一）健全企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理制度

為確保集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中控制能夠有效的執(zhí)行，首要任務(wù)是確定相關(guān)管理制度，使其財(cái)務(wù)管理在執(zhí)行期間有方向可依。其具體措施應(yīng)該是結(jié)合集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況制定完善的財(cái)務(wù)集中管理相關(guān)制度，尤其是針對企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度需要嚴(yán)格進(jìn)行統(tǒng)一管理，規(guī)范其運(yùn)營行為。在相關(guān)制度的建立過程中，需要重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)管理體制、資本資金管理、資產(chǎn)管理、成本費(fèi)用控制、內(nèi)部控制管理、財(cái)務(wù)報(bào)告管理等。通過對各核心部門以及各實(shí)施階段的有效控制，達(dá)到對財(cái)務(wù)的集中管理效果。

（二）優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理中資金管理水平

資金管理是財(cái)務(wù)集中管理的重點(diǎn)，為此在優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理資金管理過程中，首先需要對集團(tuán)企業(yè)的各成員企業(yè)現(xiàn)金收支、資金賬戶給予嚴(yán)格控制。具體措施可根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)，在集團(tuán)內(nèi)部建立資金結(jié)算中心，借此展開資金的集中管理控制。在此階段實(shí)施的重點(diǎn)應(yīng)該是加強(qiáng)對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部融資的管理以及現(xiàn)金沉淀的管理，除此之外也需要對集團(tuán)公司內(nèi)部的現(xiàn)金收支以及資金往來進(jìn)行結(jié)算，并通過有效措施進(jìn)行集中控制。優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理中資金管理水平的最終目的是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源，提升企業(yè)綜合實(shí)力。

（三）強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理中預(yù)算管理落實(shí)

資金管理在財(cái)務(wù)集中管理中一直作為重要地位存在，而資金管理中預(yù)算資金的控制則是管理重點(diǎn)。在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理，其過程中需要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的各所屬部門以及成員企業(yè)的申請預(yù)算，將其交由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行審核，最終確認(rèn)財(cái)務(wù)預(yù)算，后將預(yù)算進(jìn)行下發(fā)。預(yù)算控制在整個(gè)實(shí)施階段，需要為其制定立的事先預(yù)算、過程控制、事后分析為一個(gè)系列的管理體系，另外需要定期對集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算收支、資金往來等進(jìn)行執(zhí)行差額計(jì)算，并對其進(jìn)行審核，對期間存在的問題予以評估，做到預(yù)先控制。在提升預(yù)算控制水平過程中，必然會(huì)涉及到企業(yè)內(nèi)部的會(huì)計(jì)核算水平，因此為確保預(yù)算控制管理能夠有效的落實(shí)，需要輔助提升企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算水平。

三、結(jié)束語

綜合上文所述，集團(tuán)企業(yè)的一個(gè)最主要的特點(diǎn)是企業(yè)規(guī)模較大。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，在實(shí)施集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理過程中存在著諸多的難點(diǎn)。在對其進(jìn)行分析過程中發(fā)現(xiàn)其問題主要表現(xiàn)在管理系統(tǒng)性不足、管理結(jié)構(gòu)混亂、資金管理落實(shí)程度不足等問題，針對以上問題可通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與資金管理制度以及優(yōu)化預(yù)算管理水平等方面予以改善。

參考文獻(xiàn)：

[1]魏景柱，馬廣文.中油財(cái)務(wù)公司資金集中管理問題及對策研究[J].經(jīng)濟(jì)師，2011，05（04）：174-175.

篇8

摘 要 隨著當(dāng)前集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)工作管理要求及管理模式的不斷革新，財(cái)務(wù)人員只有加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷對集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行深入剖析，不斷更新理財(cái)觀念以適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對財(cái)務(wù)管理的挑戰(zhàn)要求。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)有限公司 財(cái)務(wù)管理 分析

一、當(dāng)前集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)管理要求及發(fā)展特點(diǎn)

集團(tuán)有限公司的財(cái)務(wù)管理是指，在特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境下正確處理集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)間財(cái)務(wù)行為和財(cái)務(wù)關(guān)系的制度和規(guī)范。當(dāng)前集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)管理主要有以下幾個(gè)發(fā)展特點(diǎn)：（1）由于集團(tuán)有限公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)多行業(yè)、多協(xié)同，因此從單一的向多重的反映發(fā)展。（2）從被動(dòng)式監(jiān)督向理財(cái)及資產(chǎn)經(jīng)營方向發(fā)展。由于集團(tuán)有限公司在資產(chǎn)的組合上呈現(xiàn)聯(lián)合運(yùn)營，因此促使了集團(tuán)有限公司這樣的優(yōu)勢，即一定量的資產(chǎn)組合形成規(guī)模經(jīng)營，集團(tuán)有限公司得以進(jìn)入最大的經(jīng)營安全區(qū)域。（3）從糾查問題向參與生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)良好運(yùn)營的方向發(fā)展。集團(tuán)有限公司的聯(lián)合運(yùn)營要求以較好的回報(bào)率作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，把參與集團(tuán)有限公司的生產(chǎn)經(jīng)營、投資決策及利益分配作為技術(shù)手段，最終達(dá)到資產(chǎn)良好運(yùn)營目的。

二、當(dāng)前集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)管理模式剖析

集團(tuán)有限公司對集團(tuán)內(nèi)成員單位的財(cái)務(wù)管理模式可分為集權(quán)式、分權(quán)式、及調(diào)劑有度，協(xié)同使用的集權(quán)與分權(quán)管理：

（一）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理

采用該模式的集團(tuán)有限公司，財(cái)權(quán)絕大部分集中于母公司，子公司被母公司嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)管理有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：（1）統(tǒng)一安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本。（2）有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)。（3）有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（4）有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。其存在的缺陷主要有兩點(diǎn)。（5）財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。（6）高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司的某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

（二）分散式財(cái)務(wù)管理

此財(cái)務(wù)管理模式下的子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，母公司間接管理子公司。采用分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的集團(tuán)有限公司具有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)。（2）減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)子的負(fù)面效應(yīng)。其缺點(diǎn)主要是。（3）難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害集團(tuán)公司整體利益。（4）弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題。（5）難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司內(nèi)部控制人力問題，挫傷職工積極性。

（三）調(diào)劑有度，協(xié)同使用的集權(quán)與分權(quán)管理模式

集權(quán)與分權(quán)的矛盾，在世界的管理范疇里都是一個(gè)根本性的問題。集團(tuán)有限公司的財(cái)務(wù)管理絕不是單純的選擇集權(quán)或者分權(quán)，這兩者之間尤其要調(diào)劑有度、協(xié)同使用。而有效控制此度的要源就在于明確財(cái)務(wù)審批者的權(quán)、責(zé)、利、這個(gè)無形的尺度，使集權(quán)與分權(quán)并存而不產(chǎn)生矛盾，誰的權(quán)責(zé)所在誰來控制財(cái)權(quán)。清晰界定各自的權(quán)、責(zé)、利，形成企業(yè)各層次各部門各分支機(jī)構(gòu)有效的分權(quán)，因此，各分支權(quán)、責(zé)、利就會(huì)集中統(tǒng)一到總公司的整體目標(biāo)上，也就形成了有效的集權(quán)。

三、運(yùn)用電子商務(wù)開創(chuàng)集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)管理新理念

（一）集團(tuán)有限公司運(yùn)用電子商務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理分析

集團(tuán)有限公司網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用于財(cái)務(wù)管理中，從而解決一系列目前財(cái)務(wù)活動(dòng)中無法解決的難題，如跨地區(qū)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞、會(huì)計(jì)報(bào)表合并、財(cái)務(wù)及資源狀況的動(dòng)態(tài)分析等，形成了一種全新的財(cái)務(wù)管理體系。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理依靠網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件來執(zhí)行完成，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件將完成財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同管理、在線管理和對電子商務(wù)的管理。通過網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件可以實(shí)現(xiàn)事中動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)核算與在線經(jīng)濟(jì)資源管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對分支機(jī)構(gòu)的遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)管理、物資管理及諸如遠(yuǎn)程報(bào)表、報(bào)賬、查賬、審計(jì)等遠(yuǎn)程控制。

（二）電子商務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理優(yōu)勢

（1）經(jīng)濟(jì)與節(jié)約。目前相當(dāng)多的公司已經(jīng)建立了局域網(wǎng)，開展了電子商務(wù)。集中化的財(cái)務(wù)管理軟件和網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件正在得到大力推廣。集團(tuán)有限公司要實(shí)施上述結(jié)構(gòu)模式，只需租用公共數(shù)據(jù)傳輸線路，購置必要的服務(wù)器即可。經(jīng)濟(jì)上能夠減少財(cái)務(wù)部門的重復(fù)設(shè)置，減少人員的開支，節(jié)約運(yùn)營成本。（2）技術(shù)上可行。先進(jìn)的防火墻、訪問控制、數(shù)據(jù)加密、身份認(rèn)證、遂道技術(shù)等的相繼出現(xiàn)，對數(shù)據(jù)傳輸?shù)陌踩蕴峁┝吮Ｕ?。?shí)行集中式會(huì)計(jì)核算需要進(jìn)行互聯(lián)操作要求網(wǎng)絡(luò)的傳輸能力比普通的ISP高，寬帶網(wǎng)的建設(shè)將大大提高傳輸速度。近年來興起的ASP商業(yè)模式為集團(tuán)有限公司實(shí)行財(cái)務(wù)的集中控制提供了借鑒。（3）有效提高了財(cái)務(wù)處置速度及效果。以前各分公司在各自進(jìn)行會(huì)計(jì)核算后再層層上報(bào)，信息傳遞速度慢，通過集中會(huì)計(jì)核算，減少了信息處理環(huán)節(jié)，提高了信息傳遞速度和及時(shí)性。另一方面可以集中會(huì)計(jì)、管理、稅務(wù)、IT 方面的各類專家于信息中心，提高了信息有用性。（4）對所有者是存激勵(lì)和約束力。分公司在自行處理會(huì)計(jì)信息時(shí)容易被人為操縱。為了顯示經(jīng)營業(yè)績，下屬公司經(jīng)理經(jīng)常粉飾財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致集團(tuán)有限公司資產(chǎn)的賬實(shí)不符。實(shí)行集中核算控制后，信息中心立場處于中立，提供有說服力的分公司激勵(lì)人員獎(jiǎng)懲依據(jù)。

總結(jié)：在新的集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)管理要求下、對集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行深入剖析后，集團(tuán)有限公司應(yīng)更新財(cái)務(wù)管理觀念以不斷改進(jìn)其財(cái)務(wù)管理的方式，更好的適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇9

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司 集中化財(cái)務(wù)管理 分析

隨著中國與國際間交流合作的日益緊密,企業(yè)之間的競爭更加激烈,“多元化”和“全球化”已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。處理好各方面、各利益主體間的權(quán)責(zé)利關(guān)系是集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)所要解決的本質(zhì)問題,能否建立起合理有效的財(cái)務(wù)管理模式,直接關(guān)系著集團(tuán)公司的利益。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

集團(tuán)公司是由多個(gè)具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)組成的聯(lián)合體,就集團(tuán)公司而言,其財(cái)務(wù)管理范圍雖然包括兩層,即集團(tuán)母公司(集團(tuán)總部)與集團(tuán)成員,但就管理的重點(diǎn)而言,集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理是指立足于集團(tuán)母公司對其成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。

(1) 財(cái)務(wù)管理多元化

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理主要是針對集團(tuán)子公司或其成員企業(yè),因?yàn)椴煌蓡T企業(yè)公司有著不一樣的產(chǎn)權(quán)背景,所以形成了多元化的管理格局。一方面,企業(yè)集團(tuán)公司針對不同成員類型進(jìn)行不同性質(zhì)的管理;另一方面,單一的資本或財(cái)務(wù)資源不再是具體管理對象,還有與集團(tuán)母公司權(quán)益有關(guān)的,且最終反映到財(cái)務(wù)面的所有方面,如企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織與財(cái)務(wù)人員定位、集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與成員企業(yè)的財(cái)務(wù)政策,企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)與內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督體系等。

(2) 財(cái)務(wù)決策多層次化

在集團(tuán)公司中,母公司作為核心企業(yè),與其下屬各級子公司分別處于不同的管理層次,其財(cái)務(wù)決策權(quán)力內(nèi)容、大小各不相同,導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)決策的多層次化。

(3)關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?/p>

關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)方之間轉(zhuǎn)移資源或義務(wù)的事項(xiàng),而不論是否收取價(jià)款。通常,母公司與下屬成員企業(yè)之間、下屬成員企業(yè)之間都或多或少會(huì)發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。倘若這些關(guān)聯(lián)交易能夠以市價(jià)作為交易的定價(jià)原則,則不會(huì)對交易雙方產(chǎn)生異常的影響。但事實(shí)上,有些公司的關(guān)聯(lián)交易采取協(xié)議定價(jià)原則,交易價(jià)格的高低在一定程度上取決于集團(tuán)企業(yè)的需要,使利潤得以在各公司之間轉(zhuǎn)移。

二、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式分析

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指母公司只對子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)進(jìn)行管理,以間接管理為主,專注于方向性、戰(zhàn)略性的問題,而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放給子公司所有。子公司只需將一些決策結(jié)果上報(bào),請母公司登記備案即可,子公司相對獨(dú)立自主,母公司不參與干擾子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式有利于調(diào)動(dòng)各子公司的積極性和創(chuàng)造性;財(cái)務(wù)決策周期短,決策針對性強(qiáng),應(yīng)付市場變化的能力強(qiáng);通過分權(quán),母公司的經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到了妥善的分散,母公司的管理人員也將有足夠的時(shí)間和精力進(jìn)行集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略策劃與管理。分權(quán)管理實(shí)質(zhì)是把決策權(quán)和管理權(quán)恰當(dāng)?shù)叵路诺奖容^接近信息源的各個(gè)子公司層次,預(yù)防和避免了信息傳遞和傳遞過程中的控制問題。但是,該模式下,子公司有較大的經(jīng)營獨(dú)立權(quán),使整個(gè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)權(quán)利的行使將受到一定影響,對各個(gè)子公司之間的資源調(diào)動(dòng)將受到各子公司財(cái)務(wù)自的牽制,不利于資源共享和資源的優(yōu)化配置;同時(shí),由于過度分權(quán),使得整個(gè)集團(tuán)公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中增加了矛盾與不和諧性,也就造成了集團(tuán)整體實(shí)力及市場競爭力的下降,容易造成“本位主義”。各子公司大都從自身利益出發(fā)安排財(cái)務(wù)活動(dòng),集團(tuán)公司就失去了競爭的優(yōu)勢,因而難以形成規(guī)模效應(yīng)。

三、集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式分析

與分權(quán)式模式相對應(yīng)的另一極端的模式是集權(quán)式。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指集團(tuán)公司的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于集團(tuán)公司,集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財(cái)務(wù)并作出決策,而成員企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行。其特點(diǎn)是,財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司,子公司只享有少部分財(cái)務(wù)決策權(quán)。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式易于實(shí)現(xiàn)資源共享,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ),有利于降低成本,取得規(guī)模效益;易于降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,提高公司信貸的信用等級,擴(kuò)大信用,提高財(cái)務(wù)管理效率,集團(tuán)總部能全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為,從而獲取經(jīng)濟(jì)效益最大化。但是,集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式?jīng)Q策信息不靈,造成低效率,靈活性較差,難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境,制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性和經(jīng)營自主性、創(chuàng)造性,導(dǎo)致集團(tuán)缺乏生機(jī)和活力,不利于母公司進(jìn)行戰(zhàn)略管理。

四、集中型財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)施

現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法的發(fā)展為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一以及財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)管理提供了必要的技術(shù)手段。目前大型集團(tuán)公司已經(jīng)趨向于建立集中化財(cái)務(wù)管理模式,該模式是在依托現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法的基礎(chǔ)上形成的集權(quán)式財(cái)務(wù)管理,避免了原集權(quán)模式?jīng)Q策信息不靈,低效率,靈活性較差等缺陷,將其優(yōu)勢發(fā)揮得更加充分?，F(xiàn)代的集團(tuán)公司要轉(zhuǎn)變到到集中化財(cái)務(wù)管理模式,這個(gè)過程的轉(zhuǎn)變需要有以下三個(gè)階段:

4.1 集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)進(jìn)行集中管理

集中型財(cái)務(wù)管理的第一階段是集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)進(jìn)行集中管理。當(dāng)代網(wǎng)絡(luò)的發(fā)達(dá)使得集團(tuán)公司內(nèi)部所有財(cái)務(wù)部門都能實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng),在網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一之后,集團(tuán)公司總部的財(cái)務(wù)部門就能很方便的了解和熟悉其子公司或者下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)信息。在這樣的背景下,其下屬機(jī)構(gòu)和子公司的財(cái)務(wù)信息就可以集中到集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一核算、集中管理。而這時(shí)子公司則成為一個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)賬單位,有利于節(jié)減子公司或下屬單位的財(cái)會(huì)人員和會(huì)計(jì)費(fèi)用支出。整個(gè)集團(tuán)內(nèi)調(diào)度資金只要幾秒鐘就可以完成,極大地提高了資金的使用效益。為了達(dá)到提高資金實(shí)用效益這一目標(biāo),集團(tuán)公司就應(yīng)該實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中核算,重組等級式的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),并使財(cái)務(wù)部門扁平化。例如,某電力公司系國家電網(wǎng)公司的全資子公司,在國內(nèi)設(shè)有10個(gè)子公司供電分公司。此電力公司信托中國電力財(cái)務(wù)公司湖南業(yè)務(wù)部,其集團(tuán)公司通過設(shè)立結(jié)算中心,統(tǒng)一發(fā)揮行政職能,進(jìn)一步加強(qiáng)資金集約化管理,并把集團(tuán)公司總部門的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)與結(jié)算中心進(jìn)行結(jié)合,并取得了明顯的效益。通過“結(jié)算中心-財(cái)務(wù)公司”這種合作組織機(jī)構(gòu),使省電力公司的資金管理職能能夠具備結(jié)算中心和內(nèi)部銀行的雙重功能。

4.2 集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成

集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成是集中化管理的第二階段。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下,各部門之間的分工界限日益模糊,財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理出現(xiàn)融合趨勢。要進(jìn)行集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理,不僅僅需要財(cái)務(wù)信息,而且需要整個(gè)業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)的信息。財(cái)務(wù)管理要與各個(gè)環(huán)節(jié)的管理緊密結(jié)合。集中化財(cái)務(wù)管理的第二階段實(shí)際是將財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合,實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理,以克服傳統(tǒng)價(jià)值信息的單向流動(dòng),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的相互溝通。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),需要對集團(tuán)公司內(nèi)部的工作流程進(jìn)行重組,精簡中間環(huán)節(jié),建立跨職能型群體。

4.3 供應(yīng)鏈的全面管理

供應(yīng)鏈管理是集團(tuán)總部在認(rèn)識(shí)和掌握了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系基礎(chǔ)上,利用管理的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)職能,對產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中各個(gè)環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及業(yè)務(wù)流進(jìn)行的合理調(diào)控,以期達(dá)到最佳組合,發(fā)揮最大的效率,迅速以最小的成本為顧客提供最大的附加值。從圖1中我們可以清晰的看出集團(tuán)公司內(nèi)部和外部的整個(gè)供應(yīng)鏈體系。對于供應(yīng)鏈管理體系供應(yīng)鏈管理從根本上摒棄了局部管理的思想,并利用系統(tǒng)的觀念和方法對物流系統(tǒng)進(jìn)行整合,以達(dá)到整個(gè)系統(tǒng)的最優(yōu),也就是整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部資源配置的最大化。

要實(shí)現(xiàn)第三步目標(biāo),需要對整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。目前我國大多數(shù)的集團(tuán)公司正在推行這種管理模式,通過對整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造,利用網(wǎng)絡(luò)與不同實(shí)力的供應(yīng)商建立不同層級的聯(lián)系,從而實(shí)現(xiàn)零距離地滿足客戶的需求,推行對“供應(yīng)商一廠商一顧客”價(jià)值鏈的全面管理。

五、結(jié)束語

能否建立起合理有效的財(cái)務(wù)管理模式,直接關(guān)系著各方面、各利益主體、各層級財(cái)務(wù)組織經(jīng)營理財(cái)?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感,關(guān)系著財(cái)務(wù)資源以及其他各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源配置與運(yùn)行的秩序性與高效率,是一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的重大問題。各集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況采用集權(quán)或分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式,而當(dāng)今趨勢是更多集團(tuán)公司建立了集中化財(cái)務(wù)管理模式。

參考文獻(xiàn):

[1] 王鳳彬.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織與競爭優(yōu)勢,北京:中國人民大學(xué)出版社.2006

篇10

關(guān)鍵詞：傳媒集團(tuán);媒介戰(zhàn)略管理;華商傳媒;戰(zhàn)略構(gòu)想

我國媒介曾經(jīng)歷過“媒介無戰(zhàn)略”的時(shí)代，也有過“媒介管理混亂”的時(shí)期。隨著市場競爭機(jī)制逐漸引入傳媒領(lǐng)域，現(xiàn)代媒介管理思想的提出，媒介管理改革創(chuàng)新不斷向縱深發(fā)展，國內(nèi)外媒介競爭環(huán)境日益激烈。國內(nèi)傳媒企業(yè)尤其是日益崛起中的傳媒集團(tuán)，為了自身的生存和發(fā)展，必須著眼于未來，站在長遠(yuǎn)的、前瞻的角度對本集團(tuán)的經(jīng)營管理進(jìn)行全盤籌劃，用科學(xué)系統(tǒng)的媒介戰(zhàn)略理論來指導(dǎo)自己的媒介活動(dòng)。

一、傳媒集團(tuán)管理概況

進(jìn)入新世紀(jì)，隨著國家深化文化體制改革，大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，報(bào)業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，技術(shù)資本日益成熟，市場化程度逐漸提高。在日趨激烈的傳媒市場競爭面前，諸多實(shí)力雄厚的報(bào)業(yè)集團(tuán)開始尋求新的經(jīng)營模式，由“報(bào)辦集團(tuán)”向“集團(tuán)辦報(bào)”轉(zhuǎn)變。

與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期相比，市場經(jīng)濟(jì)條件下的傳媒業(yè)無論在管理方式還是管理理論方面都有了長足的進(jìn)步，現(xiàn)代化企業(yè)的管理理念、方法陸續(xù)被引入媒介管理機(jī)制中。20 世紀(jì) 90 年代，國際大型企業(yè)集團(tuán)紛紛進(jìn)行管理改革，全球企業(yè)管理進(jìn)入了一個(gè)嶄新時(shí)代——戰(zhàn)略管理時(shí)代。傳媒集團(tuán)作為一種特殊的企業(yè)集團(tuán)，也必須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和戰(zhàn)略競爭的需要，采用現(xiàn)代管理理念和管理手段，從全局的高度和戰(zhàn)略的高度，規(guī)劃集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)，制定戰(zhàn)略并付諸實(shí)施。

二、媒介戰(zhàn)略管理理論簡述

所謂媒介戰(zhàn)略管理，是指媒介組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件確定生存和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和手段進(jìn)行總體謀劃和具體實(shí)施以及進(jìn)行管控的動(dòng)態(tài)管理過程。 相對于媒介經(jīng)營管理側(cè)重于日常的操作性的具體事務(wù)的管理，媒介戰(zhàn)略管理主要從宏觀和中觀的角度注重復(fù)雜環(huán)境、重要變化、重大事情的管理。

面對新時(shí)期傳媒業(yè)的大變局，各大傳媒集團(tuán)戰(zhàn)略意識(shí)明顯增強(qiáng)，高度重視戰(zhàn)略規(guī)劃工作，聘請知名的咨詢公司制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，積極謀劃戰(zhàn)略布局。陜西的華商傳媒集團(tuán)作為國內(nèi)唯一在多區(qū)域運(yùn)營都市報(bào)的民營傳媒集團(tuán)，早在20世紀(jì)90年代后期開始便通過先后二次集團(tuán)化改革成功實(shí)現(xiàn)了向傳媒集團(tuán)的過渡，提早踏入了傳媒集團(tuán)化發(fā)展的新時(shí)期。目前集團(tuán)擁有七報(bào)、四刊、二網(wǎng)和多家公司，并在沈陽、長春、重慶、天津等地創(chuàng)建了合作的媒體，業(yè)務(wù)涉及都市報(bào)、周報(bào)、期刊、互聯(lián)網(wǎng)和報(bào)刊印刷、城市物流配送、電子商務(wù)等領(lǐng)域，形成了較為完善的傳媒產(chǎn)業(yè)鏈。

2009年4月，華商傳媒集團(tuán)《未來三年戰(zhàn)略規(guī)劃落地報(bào)告》正式出臺(tái)。以“城市報(bào)紙為核心的綜合性平媒集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)和以“區(qū)域媒體運(yùn)營中心為主體的集團(tuán)核心業(yè)務(wù)”三大戰(zhàn)略落地方案。2010中國傳媒年會(huì)上，華商傳媒集團(tuán)與南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)、解放日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)等獲評“2001—2010中國報(bào)業(yè)(報(bào)業(yè)集團(tuán))領(lǐng)軍品牌”。仔細(xì)分析華商傳媒集團(tuán)的成功與經(jīng)驗(yàn)，與其銳意改革，不斷采取與集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的媒介戰(zhàn)略，實(shí)施有效的戰(zhàn)略管理密切相關(guān)?？梢钥隙ǎ瑧?zhàn)略管理在傳媒集團(tuán)發(fā)展壯大中的地位必將越來越重要，實(shí)施戰(zhàn)略管理已經(jīng)逐漸成為傳媒業(yè)新的運(yùn)營趨勢和發(fā)展方向。

三、傳媒集團(tuán)的戰(zhàn)略管理研究——以華商傳媒集團(tuán)為例

無論對于剛剛創(chuàng)辦的媒介組織，還是對一個(gè)發(fā)展成熟、經(jīng)營穩(wěn)定的大型傳媒集團(tuán)，在制定媒介戰(zhàn)略之前必須首先確定自身的媒介使命，繼而確定戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)入戰(zhàn)略管理過程。媒介戰(zhàn)略管理過程主要是由戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制四個(gè)階段所組成。在此以華商傳媒為例對傳媒集團(tuán)的戰(zhàn)略管理的具體過程進(jìn)行分析。

(一)媒介戰(zhàn)略環(huán)境分析

媒介戰(zhàn)略分析包括外部戰(zhàn)略環(huán)境分析和內(nèi)部條件分析兩大部分。無論地處東部沿海還是西北邊疆，中國報(bào)業(yè)乃至整個(gè)傳媒業(yè)所處的宏觀環(huán)境都是一樣的。經(jīng)濟(jì)市場化帶來的競爭不斷加劇，同時(shí)也帶來難得的機(jī)遇。十六大報(bào)告的精神確定了中國的新聞傳播事業(yè)改革與發(fā)展的原則和方向，此后文化體制改革繼續(xù)深入。2009年國家新聞出版總署《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)新聞出版體制改革的指導(dǎo)意見》出臺(tái)，更推動(dòng)傳媒業(yè)的深刻變革。從全球環(huán)境看，報(bào)業(yè)國際市場的開發(fā)和滲透初見成效，國內(nèi)傳媒集團(tuán)將真正參與到國際競爭中去。在這樣的大環(huán)境中，市場前景更加廣闊，新的發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)共存。

對于《華商報(bào)》以及以《華商報(bào)》為龍頭組建的華商傳媒集團(tuán)，地處中國西北內(nèi)陸樞紐的陜西西安，微觀環(huán)境及內(nèi)部條件則自有特點(diǎn)。

1.媒介產(chǎn)品分析

媒介產(chǎn)品細(xì)分要求媒介在提品或服務(wù)時(shí)遵循差異化原則，做好產(chǎn)品定位，為不同的受眾提供不同的產(chǎn)品以滿足其需求。

2008年，華商傳媒正式完成集團(tuán)化的組織建設(shè)。作為集團(tuán)核心的《華商報(bào)》，以“奉獻(xiàn)最有價(jià)值的新聞和信息”為新聞理念，確立了全國性綜合大報(bào)、本土化新聞突出的辦報(bào)思想，受眾定位為所有“大眾”。報(bào)紙?jiān)诿刻彀它c(diǎn)之前抵達(dá)用戶，口號為“每天第一眼”，強(qiáng)調(diào)“市民化、都市化、生活化和時(shí)尚化”。把握了大眾“快速”、“時(shí)效”的資訊需求趨勢，不斷地?cái)U(kuò)版增加資訊總量。特別強(qiáng)化了深度、時(shí)政、財(cái)經(jīng)新聞和新聞評論，新增了文化新聞、YOU新聞，推出了讀書周刊、評論周刊，增強(qiáng)產(chǎn)品的豐富性。版面布局也基本穩(wěn)定，特殊日期出專刊、特刊。順應(yīng)讀者需求，閱讀習(xí)慣、趨勢的變化，報(bào)紙?zhí)岢觥耙曈X整合”方案，努力讓讀者在版面上停留更多的時(shí)間。隨著《華商報(bào)》的不斷壯大，華商傳媒集團(tuán)也開始內(nèi)生型擴(kuò)張，注重媒介產(chǎn)品的組合，實(shí)施多品種的產(chǎn)品銷售。目前，集團(tuán)旗下?lián)碛械拿浇楫a(chǎn)品包括《華商晨報(bào)》、《新文化報(bào)》、《南非華人報(bào)》、《大眾文摘》、《汽車自駕游》、《錢經(jīng)》等子報(bào)子刊，華商網(wǎng)、123hi城市生活消費(fèi)社區(qū)等新聞媒體網(wǎng)站，這些媒介產(chǎn)品幾乎覆蓋了受眾市場的各個(gè)層面，彌補(bǔ)了市場的空白開發(fā)點(diǎn)，以骨干產(chǎn)品帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)品群體，形成了自己的競爭優(yōu)勢，提升影響力。

2.媒介市場分析

媒介組織、消費(fèi)者、廣告客戶作為市場主體，競爭是市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)特征。市場競爭是關(guān)系到媒介生存的重大問題，對于傳媒集團(tuán)，在市場中扮演的重要角色之一就是競爭者。

目前，由都市報(bào)自行組建的傳媒集團(tuán)，華商在全國獨(dú)此一家，而三秦、晚報(bào)的主辦主體陜西日報(bào)、西安晚報(bào)的黨報(bào)報(bào)系傳媒集團(tuán)仍停留在勾畫階段。就當(dāng)下西安報(bào)業(yè)市場占有率和競爭力而言，《華商報(bào)》龍頭老大的霸主地位難以撼動(dòng)。同時(shí)，《華商報(bào)》的出現(xiàn)也打破了陜西報(bào)業(yè)原有的僵化市場，十年前陜西報(bào)紙的總體經(jīng)營收入不到5個(gè)億，到2009年已經(jīng)達(dá)到17個(gè)億，各報(bào)之間也沒有發(fā)生其他城市曾經(jīng)慘烈的報(bào)業(yè)惡戰(zhàn)。某種程度上，《華商報(bào)》的出現(xiàn)激活擴(kuò)大了陜西報(bào)業(yè)市場。與報(bào)紙內(nèi)容建設(shè)匹配，面對傳統(tǒng)報(bào)紙“二次銷售”的盈利模式，《華商報(bào)》在落實(shí)報(bào)紙發(fā)行中率先在陜西報(bào)業(yè)市場推行“征訂上門，投遞到戶”的自辦發(fā)行模式。短短一年時(shí)間，“黃馬甲”就完成了讀者市場的擴(kuò)張，期發(fā)量由原先的2萬份迅速躍升至40多萬份;除此之外，《華商報(bào)》還主動(dòng)出擊，拓寬經(jīng)營范圍和市場?！包S馬甲”除了每天準(zhǔn)時(shí)地將報(bào)紙送到讀者面前，同時(shí)包攬了配送牛奶，訂機(jī)票，家政服務(wù)等業(yè)務(wù)。

3.媒介資源分析

媒介組織能否擁有或者獲得有效執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的資源和能力，這是影響媒介戰(zhàn)略的重要因素。華商傳媒的成功與其擁有充裕的人力、財(cái)力和管理資源密切相關(guān)。媒介的一切活動(dòng)歸根結(jié)底都是人的活動(dòng)，都是組織的活動(dòng)。對媒體組織成員的有效管理和成員間的團(tuán)結(jié)和睦，是媒介組織的力量所在。在市場環(huán)境下，傳媒企業(yè)的興衰，領(lǐng)軍人的作用尤為重要。華商集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)核心人物張富漢，憑借自己的聰明才智和努力，在一個(gè)比較落后的西部地區(qū)，把一張巨額虧損、瀕臨死亡的報(bào)紙，辦成了年收入28億多的現(xiàn)代傳媒集團(tuán)。1997年華商改體改制，全面推行市場化。在人員管理上，完全取消行政級別，向全社會(huì)公開招募總編。員工實(shí)行聘用制，通過社會(huì)考試而來，根據(jù)業(yè)績進(jìn)行提拔，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，充分調(diào)動(dòng)工作人員的積極性和主動(dòng)性。評稿制與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制掛鉤、公司制下的市場化運(yùn)作與激發(fā)員工能動(dòng)性相連，形成一個(gè)良性循環(huán)而發(fā)展壯大。

(二)媒介戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施

這一階段的實(shí)質(zhì)就是進(jìn)行戰(zhàn)略決策并付諸實(shí)踐的過程，也是關(guān)系到媒介戰(zhàn)略能否成功的重要一環(huán)。按發(fā)展階段劃可劃分，華商傳媒集團(tuán)的媒介戰(zhàn)略實(shí)施可分為成長期、發(fā)展期、成熟期三個(gè)階段。

1.集團(tuán)成長期、發(fā)展期的媒介戰(zhàn)略選擇與實(shí)施

1997年，華商傳媒集團(tuán)核心《華商報(bào)》開始商業(yè)化運(yùn)營，以信息內(nèi)容服務(wù)商的角色定位，實(shí)行差異化競爭，主打社會(huì)新聞而迅速占有市場。2002年，華商傳媒集團(tuán)開始進(jìn)入發(fā)展期，這一時(shí)期也是報(bào)業(yè)擴(kuò)張與資本積累的重要階段，重點(diǎn)完成了企業(yè)價(jià)值觀的討論與確定、跨區(qū)域辦報(bào)布局、成立集團(tuán)管控平臺(tái)，討論并形成初步的發(fā)展戰(zhàn)略。先后實(shí)施的媒介戰(zhàn)略有：媒介品牌戰(zhàn)略、跨地域競爭戰(zhàn)略、媒介產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。

(1)媒介品牌戰(zhàn)略。優(yōu)秀的媒體品牌是傳媒集團(tuán)運(yùn)營的核心基礎(chǔ)，傳媒集團(tuán)的運(yùn)營往往是依賴其中的核心媒體品牌逐漸延伸擴(kuò)張的。沒有實(shí)力品牌媒體做核心，傳媒集團(tuán)的運(yùn)營往往無從談起。從對受眾的吸引力入手，與廣告商、地產(chǎn)商聯(lián)手組織策劃有創(chuàng)意、有轟動(dòng)效應(yīng)的大型活動(dòng)是《華商報(bào)》早期創(chuàng)立品牌的重要手段。通過“華商報(bào)購房直通車”、“金秋房展節(jié)”、“公益救助”等系列活動(dòng)，實(shí)實(shí)在在體現(xiàn)出對人的尊重、關(guān)心和愛護(hù)，也極大地提高了《華商報(bào)》的品牌形象，為日后華商傳媒打造強(qiáng)勢媒介品牌打下基礎(chǔ)。

(2)跨地域競爭戰(zhàn)略。隨著我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展，次中心城市市場將成為傳媒業(yè)市場競爭的主戰(zhàn)場。因此，傳媒集團(tuán)必須審時(shí)度勢，通過收購、兼并、重組、新辦等形式進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張，及時(shí)進(jìn)入次中心城市市場，為自身的可持續(xù)發(fā)展做好戰(zhàn)略布局。1999年，華商傳媒集團(tuán)投資運(yùn)營長春《新文化報(bào)》，邁出了跨地域運(yùn)營管理報(bào)紙的第一步。此后幾年，集團(tuán)相繼投資運(yùn)營沈陽《華商晨報(bào)》、重慶《重慶時(shí)報(bào)》、天津《大眾生活報(bào)》，成為國內(nèi)跨地域運(yùn)營都市報(bào)的先行者。

(3)媒介產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。為了形成不同種類、不同層次的媒介產(chǎn)品對市場的全面覆蓋能力，打造媒介產(chǎn)品群集化優(yōu)勢，2002年，華商傳媒充分利用已建立的《華商報(bào)》的營銷網(wǎng)絡(luò)和已有的設(shè)備、人力資源，成立華商數(shù)碼信息股份有限公司，并先后設(shè)立分公司開印《華商報(bào)》、《新文化報(bào)》等集團(tuán)所屬報(bào)刊。2003年《大眾文摘》創(chuàng)刊，華商傳媒涉足期刊領(lǐng)域，此后又創(chuàng)辦了《錢經(jīng)》、《名仕》、《淑媛》、《自駕游》等4本期刊。華商網(wǎng)開通后，迅速成為西北最大的地方綜合門戶網(wǎng)站，華商傳媒開始全面介入網(wǎng)絡(luò)媒體。目前，華商傳媒集團(tuán)已構(gòu)建了聚合遼一網(wǎng)(遼寧)、新文化網(wǎng)(吉林)、橙網(wǎng)(重慶)的新媒體矩陣，還擁有96128購物網(wǎng)等電子商務(wù)網(wǎng)站，建立了123hi城市生活消費(fèi)平臺(tái)網(wǎng)站。

(4)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。以報(bào)紙起家的華商傳媒集團(tuán)，受到資源瓶頸、廣電行業(yè)壁壘的限制，重點(diǎn)選擇橫向擴(kuò)張的傳媒產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建由期刊、新媒體、出版、會(huì)展、投資業(yè)務(wù)模塊組成的跨媒體產(chǎn)業(yè)格局。此外，集團(tuán)自辦的報(bào)紙發(fā)行隊(duì)伍“黃馬甲”，實(shí)行公司化運(yùn)作，發(fā)展成為以西安為中心，橫跨長春、沈陽、重慶等地，擁有12000名員工的專業(yè)化、規(guī)?；⑿畔⒒锪髋渌推髽I(yè)，目前正積極向電子商務(wù)服務(wù)平臺(tái)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2.集團(tuán)成熟期的媒介戰(zhàn)略選擇與實(shí)施

2008年初，華商傳媒集團(tuán)遵循傳媒產(chǎn)業(yè)規(guī)模驅(qū)動(dòng)的運(yùn)行規(guī)律，逐步完成了集團(tuán)化的組織建設(shè)，并制定了集團(tuán)中期戰(zhàn)略規(guī)劃。以華商傳媒(本部)為核心，華商數(shù)碼信息股份有限公司、西安華商廣告有限責(zé)任公司及長春華銳廣告信息有限公司等控股子公司自主經(jīng)營、相互依存、基本形成協(xié)調(diào)發(fā)展的母子公司構(gòu)架。在產(chǎn)業(yè)化背景下，發(fā)展為母子公司體制的華商傳媒集團(tuán)，媒介戰(zhàn)略選擇和實(shí)施可以分為兩個(gè)層次。

(1)傳媒集團(tuán)的核心戰(zhàn)略選擇與實(shí)施。通過對核心層媒介和下屬控股公司進(jìn)行統(tǒng)籌分析，判斷各方面保持現(xiàn)有戰(zhàn)略組合的媒介績效，與媒介戰(zhàn)略目標(biāo)相比較，進(jìn)而采取縮小媒介績效差距的戰(zhàn)略方案。

2009年，華商傳媒集團(tuán)從集團(tuán)內(nèi)部戰(zhàn)略診斷、傳媒產(chǎn)業(yè)本質(zhì)和運(yùn)行規(guī)律、面臨的挑戰(zhàn)等方面進(jìn)行分析，確定了未來3-5年集團(tuán)的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向是“規(guī)模增長”，通過城市報(bào)紙核心業(yè)務(wù)的內(nèi)生性增長和平面媒體、新媒體領(lǐng)域的多元化擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)“以城市報(bào)紙為核心的綜合性平媒集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體子戰(zhàn)略包括“全鏈條加全覆蓋”的產(chǎn)業(yè)鏈拓展戰(zhàn)略和“主業(yè)加投資”戰(zhàn)略。

“全鏈條加全覆蓋”的產(chǎn)業(yè)鏈拓展戰(zhàn)略?！叭湕l”—從報(bào)紙產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)新區(qū)域的合作、整合與擴(kuò)張，形成采編、印刷、發(fā)行、廣告等相結(jié)合的比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈條?！叭采w”—建立起區(qū)域全覆蓋的平面媒體產(chǎn)品體系，依托既有的報(bào)紙市場份額，向周報(bào)、地市報(bào)、雜志、DM、網(wǎng)絡(luò)媒體、戶外媒體和會(huì)展等關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)輻射擴(kuò)張，提高媒體區(qū)域覆蓋范圍和能力。“主業(yè)加投資”戰(zhàn)略。一是通過提升“三量”(新聞質(zhì)量、發(fā)行增量和廣告單版含金量)實(shí)施都市報(bào)主業(yè)加強(qiáng)型戰(zhàn)略，保障集團(tuán)有足夠的財(cái)力成規(guī)模地進(jìn)入拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。二是強(qiáng)化主業(yè)的同時(shí)，在新興市場和行業(yè)中展開股權(quán)投資業(yè)務(wù)并進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)，培養(yǎng)集團(tuán)新的增長點(diǎn)。

(2)媒介集團(tuán)控股層(或者稱下屬層)的戰(zhàn)略選擇與實(shí)施。通過分析該經(jīng)營單位根據(jù)環(huán)境要求采取戰(zhàn)略后可能出現(xiàn)的結(jié)果，將預(yù)計(jì)結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)相比較，配合媒介集團(tuán)戰(zhàn)略分析，選定可以縮小績效差距和解決戰(zhàn)略重點(diǎn)的方案。

以華商傳媒集團(tuán)下屬報(bào)紙沈陽《華商晨報(bào)》為例。根據(jù)集團(tuán)“規(guī)模增長”戰(zhàn)略導(dǎo)向和“區(qū)域媒體運(yùn)營中心”為主體的戰(zhàn)略方案，《華商晨報(bào)》將提高城市報(bào)紙核心競爭力，增量發(fā)行確立為區(qū)域市場戰(zhàn)略的首要關(guān)鍵點(diǎn)。據(jù)此，在《華商晨報(bào)社三年滾動(dòng)規(guī)劃及競爭戰(zhàn)略》的“本單位主要競爭策略與重點(diǎn)推進(jìn)計(jì)劃”中，對于報(bào)紙發(fā)行設(shè)定目標(biāo)為：通過有影響力發(fā)行和有效發(fā)行，實(shí)現(xiàn)發(fā)行業(yè)務(wù)的上量。經(jīng)過當(dāng)?shù)?000黃馬甲團(tuán)隊(duì)落地實(shí)施，《華商晨報(bào)》的發(fā)行量全面拉升，廣告競爭力在發(fā)行量和發(fā)行結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上也再次提高。在擴(kuò)大發(fā)行、拉動(dòng)廣告的基礎(chǔ)上，《華商晨報(bào)》在集團(tuán)會(huì)診后，內(nèi)容上又進(jìn)行了改版，增加評論版，強(qiáng)調(diào)為讀者提供新聞的解讀和多種觀點(diǎn)，以此吸引高質(zhì)量的讀者群，走大報(bào)之路，定位更加清晰。

(三)媒介戰(zhàn)略控制

控制是媒介戰(zhàn)略管理的最后一個(gè)階段。媒介組織對正在實(shí)施的媒介戰(zhàn)略進(jìn)行必需的監(jiān)督調(diào)控，將戰(zhàn)略執(zhí)行情況與預(yù)定目標(biāo)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)給予調(diào)整和糾正。

在完成了集團(tuán)化的組織建設(shè)后，華商傳媒建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)和集團(tuán)管控體系，形成了清晰的集團(tuán)管控思路與模式以及“戰(zhàn)略職能上移、運(yùn)營職能下移”的集團(tuán)管控總體架構(gòu)。為保證戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)加強(qiáng)戰(zhàn)略管控工作力度，不斷優(yōu)化集團(tuán)層面的基礎(chǔ)管理平臺(tái)建設(shè)。將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各子位，建立了與之匹配的激勵(lì)考核體系，同時(shí)推行全面預(yù)算管理、績效考核、風(fēng)險(xiǎn)控制及企業(yè)價(jià)值觀踐行等項(xiàng)目工作，做好集團(tuán)的引導(dǎo)和服務(wù)工作，保障戰(zhàn)略穩(wěn)步落地。由于媒介產(chǎn)品的生產(chǎn)和媒介組織的活動(dòng)具有連續(xù)性，在媒介集團(tuán)戰(zhàn)略管理實(shí)踐中，不同階段的工作在時(shí)間上和內(nèi)容上并不是截然分開的。新的媒介戰(zhàn)略往往是對原有戰(zhàn)略的調(diào)整和補(bǔ)充，尤其是在環(huán)境發(fā)生重大的、明顯的變化時(shí)，媒介戰(zhàn)略必須相應(yīng)調(diào)整，或停止、或轉(zhuǎn)型、或糾正，這種權(quán)變能力也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對傳媒集團(tuán)的一項(xiàng)重要考驗(yàn)。

四、新形勢下未來傳媒集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)想

中國媒介產(chǎn)業(yè)改革不斷向前推進(jìn)，打造傳媒業(yè)的“航空母艦”是所有傳媒集團(tuán)的目標(biāo)。但與國外傳媒巨鱷相比，國內(nèi)傳媒集團(tuán)無論在規(guī)模、實(shí)力還是體制、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上都存在巨大差距。隨著互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)通信的普及與3G技術(shù)的興起，諸多以平面媒體為核心發(fā)展的傳媒集團(tuán)將直面立體化信息時(shí)代，如何把握大勢科學(xué)發(fā)展，也是傳媒集團(tuán)面臨的現(xiàn)實(shí)問題。剖析新形勢下未來傳媒集團(tuán)戰(zhàn)略，一方面做大做強(qiáng)主業(yè)是根本，另一方面打造全媒體集團(tuán)是必然。

(一)做大做強(qiáng)主業(yè)是根本，“產(chǎn)品”、“資本”運(yùn)營不可或缺

在統(tǒng)一競爭的全國性傳媒業(yè)大市場逐步形成的前提下，傳媒集團(tuán)做大做強(qiáng)離不開“產(chǎn)品”和“資本”兩大要素，實(shí)現(xiàn)滿足消費(fèi)者需求的商品生產(chǎn)和為了可持續(xù)發(fā)展而獲取足夠利潤是傳媒企業(yè)成功運(yùn)營的核心。

當(dāng)前意識(shí)形態(tài)管理狀況下傳媒商品和傳媒企業(yè)的特殊性仍比較明顯，但隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，未來傳媒集團(tuán)將逐步回歸正常的企業(yè)化屬性，傳媒產(chǎn)品也將逐步回歸商品化屬性。傳媒產(chǎn)品只有從市場和客戶的角度出發(fā)，才能引起受眾的注意，激發(fā)受眾的消費(fèi)欲望，取得良好的發(fā)行效果和影響力，最終實(shí)現(xiàn)輿論導(dǎo)向的作用。

國內(nèi)傳媒企業(yè)普遍面臨發(fā)展資金不足的困難，而資本是最重要的生產(chǎn)要素，應(yīng)該且必須參與到生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中去。傳媒集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的健康發(fā)展，“開拓次中心城市市場”、“媒介資本上市”等戰(zhàn)略勢在必行。在經(jīng)過集團(tuán)化品牌創(chuàng)建、資源整合及規(guī)模重組后，華商傳媒在充分做強(qiáng)區(qū)域傳媒的基礎(chǔ)上，發(fā)揮自身有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)優(yōu)勢，利用資本準(zhǔn)確出擊，進(jìn)入強(qiáng)力融資階段。2006年，華商傳媒集團(tuán)將30%股權(quán)出售予華聞傳媒投資股份有限公司，成為《華商報(bào)》與上市公司合作之始。2007 年，華聞傳媒再次購買了華商傳媒31.25%股權(quán)，至此，華商傳媒61.25%股權(quán)由華聞傳媒控制，并將集團(tuán)廣告、發(fā)行、印刷等業(yè)務(wù)獨(dú)家經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)于華聞傳媒，經(jīng)營期限為30年。通過資本上市重組，擴(kuò)大運(yùn)營規(guī)模，滿足了華商傳媒集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，提高了其盈利水平，增強(qiáng)了融資能力。

(二)積極穩(wěn)妥進(jìn)入新媒體，打造全媒體集團(tuán)是必然

在新媒體領(lǐng)域，技術(shù)發(fā)展與市場變革的規(guī)模和速度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過平面媒體，特別是市場化的商業(yè)網(wǎng)站的快速發(fā)展，對傳統(tǒng)媒體形成強(qiáng)大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)傳媒集團(tuán)在涉足新媒體時(shí)，也必將會(huì)在更大的范圍內(nèi)面對更多強(qiáng)勁的競爭對手。目前新媒體還沒有成熟的商業(yè)模式，傳媒集團(tuán)在進(jìn)入新媒體時(shí)，不可急于求成。要通過準(zhǔn)確定位、科學(xué)組織、系統(tǒng)調(diào)研、技術(shù)創(chuàng)新、加強(qiáng)管理等方法，逐步探索找出適合新媒體的發(fā)展規(guī)律和模式，在增強(qiáng)自身核心競爭力和壯大實(shí)力的基礎(chǔ)上順應(yīng)形勢轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略理念，以積極穩(wěn)妥的方式進(jìn)入新媒體，形成二者的良性互動(dòng)，才能產(chǎn)生更加強(qiáng)勁的發(fā)展能量。

未來傳媒業(yè)將逐步與信息產(chǎn)業(yè)相融合，形成新的信息藍(lán)海?！皟?nèi)容為王”的“產(chǎn)品導(dǎo)向”觀和從廣告主角度考慮的“渠道為王”的概念終會(huì)被受眾拋棄，代之以綜合了各種優(yōu)勢的“服務(wù)為王”，要求傳媒集團(tuán)必須成為一個(gè)真正的“信息服務(wù)商”而不是傳統(tǒng)的“內(nèi)容服務(wù)商”，為消費(fèi)者提供真實(shí)準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)高效的滿足不同需求的信息同時(shí)，還要采取合適的渠道保證信息、服務(wù)的有效到達(dá)。這就需要傳媒集團(tuán)實(shí)施“全媒體戰(zhàn)略”，將自身打造為復(fù)合型的全媒體集團(tuán)。即在原有報(bào)刊、廣電、戶外等傳統(tǒng)媒體優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，積極進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)媒體、移動(dòng)媒體、渠道媒體等新興媒體，在新的市場格局中尋找自身新的定位和業(yè)務(wù)模式，構(gòu)建適應(yīng)全媒體需要的產(chǎn)品體系和傳播平臺(tái)，最終實(shí)現(xiàn)各媒介業(yè)務(wù)、形態(tài)融合。

五、結(jié) 語

新聞實(shí)踐的發(fā)展、高科技手段的應(yīng)用、經(jīng)濟(jì)全球化的背景以及境外媒體的大規(guī)模涌入使傳媒業(yè)的管理更加趨于復(fù)雜，與過去相比體現(xiàn)出更鮮明的時(shí)代內(nèi)容和特點(diǎn)，尤其對傳媒集團(tuán)的管理提出了更高的要求。隨著戰(zhàn)略管理的引入，傳媒集團(tuán)將真正成為動(dòng)態(tài)的開放的系統(tǒng)，在市場競爭和挑戰(zhàn)中更好的生存和發(fā)展，對于提升中國傳媒集團(tuán)的管理水平和效益，壯大中國傳媒產(chǎn)業(yè)的整體實(shí)力具有重要意義，徹底告別“媒介無戰(zhàn)略”的時(shí)代一定會(huì)到來!

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