導語：如何才能寫好一篇商業(yè)地產(chǎn)盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：國有房企，商業(yè)地產(chǎn)，盈利模式

中圖分類號：C35文獻標識碼： A

1引言

當住宅市場在房地產(chǎn)政策的不斷打壓下，商業(yè)地產(chǎn)作為城市和居民的生活配套工程，越來越被各大房地產(chǎn)企業(yè)所重視。就連一向?qū)ι虡I(yè)地產(chǎn)多有回避的萬科，也表示會像重視住宅一樣重視商業(yè)開發(fā)。其實商業(yè)地產(chǎn)得以迅速發(fā)展，一方面是由于居民的消費結(jié)構(gòu)在發(fā)生質(zhì)的變化，另一方面很大程度上是由政府推動造成的，這點從土地的招拍掛市場就能看出端倪，現(xiàn)如今幾乎每個地塊的出讓條件里都規(guī)劃了一定體量的商業(yè)配套，開發(fā)企業(yè)的拿地能力與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)能力緊密聯(lián)系在了一起。

2國有房企的優(yōu)劣勢分析

2.1國有房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)優(yōu)勢

擁有優(yōu)良的資質(zhì)和信譽，各方合作單位均喜歡找國有背景的企業(yè)進行合作，就拿建筑單位來說，它們甚至可以先行墊資也要和國有房企合作，因為國有房企為了維護自己的社會形象和承擔一定的社會責任，特別是努力杜絕社會性的惡劣影響，堅決不會拖欠施工單位的傭金。資金充裕有保障，如果是上市的國有房企，股值穩(wěn)定，現(xiàn)金流有保證，銀行信用等級高，貸款獲批較民營房企更為容易，銀行貸款利率也更低，大大降低了融資成本，在資金運作方面占據(jù)了很大的優(yōu)勢。甚至連國外投資機構(gòu)都比較看好國有房企，特別是首次進入中國發(fā)展的外企，注重的是資金的安全性，而國有房企的企業(yè)“穩(wěn)定、安全“的發(fā)展理念正符合雙方的訴求。

與地方政府能夠更好建立緊密的關(guān)系，往往國有房地產(chǎn)企業(yè)在土地市場上的踴躍，其背后是地方政府的推動。更有甚者還能得到政府發(fā)放的巨額“財政紅包”，在眾多獲得地方政府補貼的國有企業(yè)中，華僑城2013年獲得的政府補助金額最高，達3.66億元。據(jù)媒體報道，國有房企獲取政府補助的形式多樣，除了常規(guī)的地價償還、稅收返還外，還有其他方式，如幫助提高就業(yè)率、支持綠色生態(tài)、綠色建設等名目。

2.2國有房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)劣勢

決策流程復雜，時間長。雖然自改革開放以來，國有企業(yè)業(yè)已實現(xiàn)政企分開，但與民營房地產(chǎn)企業(yè)相比，國有房企在市場化、發(fā)展機制方面仍出現(xiàn)了明顯地滯后。例如某國有房企，原本一個非常平常的決策，需要分公司按照內(nèi)部流程上報總部，相關(guān)的業(yè)務部門進行審批，然后再由分管領導進行批示，最后才能送達公司總經(jīng)理，如果事情更為緊要的，還需要召開總經(jīng)理辦公會審議，甚至是董事會，中間的過程還包括各種部門研討會和專家評審會。和民營企業(yè)的“一人說了算”不同，國有房企更注重的是風險控制、流程嚴格化，所以通常一個問題得到解決平均需要用時一個月。企業(yè)間的合作或兼并等工作就更為麻煩，因為涉及到國有資產(chǎn)等敏感問題，還需要國資委審批通過才可以操作，例如某國有房企和某民營企業(yè)商討赴港上市，從方案立項到審批，過程中花費了近一年的時間，方案最終也沒有得到落地，最后該民營企業(yè)實在是等不及國有房企的審批速度，自己在香港“借殼上市”。而國有房企也并沒有對方案持否定態(tài)度，只是因為方案的實施牽涉到商業(yè)物業(yè)資產(chǎn)的剝離、規(guī)避國有房企赴港上市的限制等研究一直未找到切實可行的辦法，該事件就能看出民營企業(yè)“扁平化”管理的優(yōu)勢。

和決策程序同樣有問題的是國有房企的用人機制和考核激勵機制。國有房企仍帶有濃重地“鐵飯碗”色彩，企業(yè)員工存在著“少做少錯，不做不錯”的無為之道，導致公司結(jié)構(gòu)越來越臃腫，但是工作效率卻越來越低，長期以來干部能上不能下，職工能進不能出。在薪酬分配方面也存在平均主義，公平原則失效等現(xiàn)象。例如某國有房企，新成立了商業(yè)地產(chǎn)部門，部門人員過多，商業(yè)地產(chǎn)方面的專業(yè)技術(shù)人員卻沒有幾個，商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務開展起來困難重重，也試著對外招聘，卻由于固化的工資體系和用人機制，無法和其它房企相競爭，最后只能寄希望于公司內(nèi)部培養(yǎng)。

3現(xiàn)有的商業(yè)地產(chǎn)盈利模式

按照國際慣例，商業(yè)地產(chǎn)的盈利模式大致可分為發(fā)展物業(yè)模式、投資物業(yè)模式和混合模式。發(fā)展物業(yè)模式又稱持有物業(yè)，是指商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)持有開發(fā)物業(yè)，進行整體經(jīng)營，獲取租金收入和增值收益。投資物業(yè)模式是指商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)將項目建成出售，取得銷售利潤。投資物業(yè)+發(fā)展物業(yè)混合模式是指商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)持有物業(yè)與投資物業(yè)并舉，一方面開發(fā)出售高回報、高價值的商業(yè)項目，獲得盈利率高增長，另一方面持有稀缺的商業(yè)物業(yè)，產(chǎn)生持續(xù)收入，提升凈資產(chǎn)價值。

從開發(fā)周期、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、業(yè)績可控性、投資回報率等指標來對比分析三種盈利模式，得到結(jié)論如下表所示，“投資開發(fā)模式”的平均開發(fā)周期最短，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率最高，短期投資回報率最高，運營成本最低；“持有發(fā)展模式”的運營成本最高，平均開發(fā)周期最長，長期投資回報率最高；“投資開發(fā)+持有發(fā)展模式”的大部分指標都處于中位，但收益來源最多，業(yè)績可控性最強。

三種盈利模式各種指標對比分析

考察指標 三種盈利模式

投資開發(fā)模式 持有發(fā)展模式 投資開發(fā)+持有發(fā)展

平均開發(fā)周期 最短 最長 中位

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 最高 最低 中位

業(yè)績可控性 最低 中位 最高

投資回報率 （短期） 最高 最低 中位

投資回報率（長期） 最低 最高 中位

收益來源種類 最少 中位 最多

運營成本 最低 最高 中位

經(jīng)營能力依賴度 最低 最高 中位

資料來源：東海證券研究所

4國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)盈利模式建議

與成熟的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)公司不同的是，國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)更偏偏重于“以住宅為主，商業(yè)為輔”的發(fā)展模式，“快進快出，現(xiàn)金為王”的戰(zhàn)略思想。國有房企既然沒有辦法避開商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)，不如主動迎頭而上，在塑造和提升企業(yè)核心競爭力的過程中，結(jié)合自身的企業(yè)實力，揚長避短，確定合理的目標，制定行之有效的措施。在初期，國有房企通過對可售物業(yè)的銷售實現(xiàn)階段性利潤及現(xiàn)金流入，并對持有型物業(yè)的開發(fā)經(jīng)營進行初步探索。在中期，可通過對銷售物業(yè)的銷售回款、開發(fā)貸款和經(jīng)營性物業(yè)抵押貸款力爭實現(xiàn)項目的現(xiàn)金流基本平衡，以形成項目的滾動開發(fā)和商業(yè)地產(chǎn)的良性循環(huán)。在后期，通過境外上市或其它房地產(chǎn)金融工具拓展融資渠道，擴大資金規(guī)模和開發(fā)規(guī)模，最終實現(xiàn)銷售和持有型物業(yè)并舉的經(jīng)營機制。

4.1追求現(xiàn)金流的同時，逐步增加持有商業(yè)物業(yè)

雖然業(yè)界一直強調(diào)商業(yè)地產(chǎn)應該持有經(jīng)營，以長期的租金收益為主要利潤，但現(xiàn)實情況是國有房地產(chǎn)企業(yè)的領導關(guān)注的是資產(chǎn)的保值和增值，追求的是合理利潤和企業(yè)的穩(wěn)定成長，上市公司還要實現(xiàn)股東利益最大化，還有任職期間的個人職務前途。特別是在住宅市場起伏波動的當下，不關(guān)注現(xiàn)金流的房地產(chǎn)企業(yè)是相當危險的。所以要用務實的眼光來看待商業(yè)地產(chǎn)，結(jié)合企業(yè)和市場情況，對商業(yè)項目進行整合分類，梳理分析出占用資源情況，貨值及釋放情況，明確不同項目的商業(yè)銷售和持有比例。對商業(yè)各產(chǎn)品類型進行深入研究，搞清哪部分是實現(xiàn)現(xiàn)金流的，哪部分是實現(xiàn)物業(yè)增值的。對于臨街商鋪來說，全部銷售比較容易實現(xiàn)，可是對于一個綜合體項目來說，全部銷售或者全部持有對于國有房企來說都是不可取的，第一，全部銷售很難實現(xiàn)，即便實現(xiàn)了，后期也會引來麻煩不斷，因為全部銷售的物業(yè)后期經(jīng)營將得不到保障，容易導致社會發(fā)生，直接影響開發(fā)企業(yè)的品牌形象。第二，全部自持只是個理想狀態(tài)，對開發(fā)企業(yè)的資金要求太高，投入太大，回收周期過長，即便是像萬達集團這樣的商業(yè)地產(chǎn)龍頭企業(yè)，在發(fā)展的初期也是將產(chǎn)權(quán)商鋪全部進行銷售，在保證了現(xiàn)金流之后逐步將產(chǎn)權(quán)商鋪的經(jīng)營權(quán)回收。根據(jù)現(xiàn)有的成功案例，建議國有房企可從被動持有開始，逐步增加商業(yè)物業(yè)的持有量，尋求城市綜合體開發(fā)機會，逐步加大商業(yè)地產(chǎn)的投資力度，完善整個商業(yè)地產(chǎn)運營管理體系建設。在開發(fā)運營的過程中積累商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)驗，并為將來的跨區(qū)域復制、跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營打下堅實基礎。

4.2整合多元產(chǎn)品線，挖掘細分市場

隨著商業(yè)地產(chǎn)市場需求的日益細分，領先企業(yè)更加注重打造不同定位的產(chǎn)品線，推出特色鮮明的項目品牌，并通過品牌復制戰(zhàn)略，快速實現(xiàn)跨區(qū)域拓展，占據(jù)主流商業(yè)地產(chǎn)市場。目前大多數(shù)企業(yè)基本圍繞城市商業(yè)、區(qū)域商業(yè)、鄰里商業(yè)三個層級劃分產(chǎn)品系列，諸如華潤置地的“萬象城”、“五彩城”、“歡樂頌”系列產(chǎn)品。在商業(yè)地產(chǎn)快速發(fā)展的背景下，擁有系統(tǒng)化、專業(yè)化的產(chǎn)品線，更能精準鎖定不同層次的目標群體，并通過規(guī)模效應獲得更大收益。

4.3創(chuàng)新經(jīng)營、拓寬融資渠道

隨著萬科、金地、招商、中糧相繼在香港購買上市公司，相比于目前國內(nèi)嚴厲的調(diào)控環(huán)境，內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè)更傾向于在港上市。國有房企如能實現(xiàn)在港上市，將實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展：滿足國有房企的業(yè)務發(fā)展需要，提升房企在行業(yè)的影響力，增加品牌附加值，拓寬融資渠道。財務上由減值計提轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲋狄鐑r，實現(xiàn)國際化管理，適應可持續(xù)發(fā)展要求。

5結(jié)論

國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在加快城市建設步伐、改善居民居住環(huán)境方面起著重要的推動作用，但在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)板塊卻屬于落后者。本文是基于對國有房地產(chǎn)企業(yè)和民營房地產(chǎn)企業(yè)的體制對比，結(jié)合商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的特點，探討國有房企在開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)物業(yè)時，應摒棄住宅開發(fā)的套路，謹慎看待商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)不是朝夕就能完成和快速周轉(zhuǎn)的。只有降低預期和利潤指標，全面平衡項目的資金成本，在務實的指導思想下，給予一定的耐心和信念，找準商業(yè)項目的定位。

參考文獻：

1.大連萬達商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司.商業(yè)地產(chǎn)投資建設.清華大學出版社，2013

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合肥市近年來進入穩(wěn)步快速的發(fā)展階段，在科技、文化、政治、經(jīng)濟等各個領域取得了巨大的發(fā)展進步。在這經(jīng)濟發(fā)展的大浪潮中，該企業(yè)抓住商機，先后在合肥包河區(qū)、政務區(qū)建立商業(yè)廣場，大大提高了居民的生活質(zhì)量，成為了集購物、休閑、娛樂、居住的綜合商業(yè)中心。該企業(yè)在合肥濱湖建立的文化旅游城作為合肥第一個文化旅游城市，聚合了文化旅游資源，推動了文化和旅游的深度融合，進一步提升了合肥的城市品位和知名度。本文將以合肥為典型案例，從中探尋該集團商業(yè)地產(chǎn)模式的發(fā)展和創(chuàng)新，并分析其中存在的不足與問題，從而推動該企業(yè)的進一步發(fā)展，并為其他商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展提供參考與借鑒。

二、發(fā)展歷程

該集團經(jīng)過20多年的發(fā)展，目前已進入高速發(fā)展階段。截止到2014年，企業(yè)資產(chǎn)5341億元，同比增長34．5%，年收入2424．8億元，同比增長30%，企業(yè)凈利潤同比也大幅增長，連續(xù)第9年保持環(huán)比30%以上的增速。通過分析該集團的發(fā)展資料，可以看出發(fā)展過程中主要有四個階段:

(一)創(chuàng)業(yè)初期1988年，集團成立，初始資金規(guī)模很小，僅為100萬元，住宅開發(fā)為其積累了第一桶金。其后，一直到1998年，在從事住宅開發(fā)的同時，也開始開辦電梯廠、制藥廠、連鎖商業(yè)等領域的探索，希望能夠拓展業(yè)務領域。

(二)轉(zhuǎn)型與調(diào)整期1999年，企業(yè)開始了“訂單地產(chǎn)”模式的償試。2000年，召開企業(yè)發(fā)展史上的“”，決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，確立了住宅地產(chǎn)與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)兩條腿走路的發(fā)展戰(zhàn)略。2000年，第一代商業(yè)廣場在長春重慶路建成。此后，企業(yè)先后在長沙、南京、北京等地開展房地產(chǎn)投資，這一階段也是企業(yè)第一、第二代產(chǎn)品投資的高峰期。2003年，企業(yè)遭遇嚴重的資金鏈危機，沈陽項目也遭遇了停業(yè)風波，企業(yè)不得不停下來重新審視自身的商業(yè)發(fā)展模式，并進行了系列調(diào)整。

(三)發(fā)展與擴張期2004年，第二代商業(yè)廣場以一種純商業(yè)組合店聯(lián)合發(fā)展的模式出現(xiàn)。而在2006年，該集團做出重大調(diào)整，全力推出第三代產(chǎn)品城市綜合體。城市綜合體的成功誕生，使其真正找到了商業(yè)加地產(chǎn)的最佳結(jié)合點，由此總結(jié)出主題拿地模式，從此企業(yè)步入了快速發(fā)展期。

(四)戰(zhàn)略調(diào)整期近幾年，該企業(yè)快速在戰(zhàn)略上朝文化旅游綜合體進軍。2013年10月，合肥濱湖文化旅游城開工，成為華東最大的文化旅游投資項目。之后，集團旗下?lián)碛械拿绹鳤MC院線公司在美國正式登陸紐約證券交易所上市交易，企業(yè)也將涉足電商領域，自此，集團開始進入戰(zhàn)略調(diào)整期。

三、商業(yè)模式分析

該集團獨創(chuàng)的商業(yè)模式，包括前期的開發(fā)建設與后期的經(jīng)營管理，主要體現(xiàn)在招商，拿地，營銷，管理，盈利等五個方面，我們將詳細地從這幾個方面進行闡述。

(一)獨創(chuàng)的招商模式訂單模式就是先招商，再投資，聯(lián)合開發(fā)，通過與跨國零售企業(yè)的合作，實施主力店經(jīng)營，并通過主力店帶動小商鋪的商業(yè)地產(chǎn)運營模式。合肥蕪湖路商業(yè)廣場正是通過先投資后建設的訂單模式而誕生運營。蕪湖路商業(yè)廣場已于沃爾瑪、家樂福、國美等20多家跨國及國內(nèi)頂尖商業(yè)連鎖簽訂了發(fā)展協(xié)議，而且還囊括了同慶樓飯店等高檔餐廳、星級酒店。這種招商模式使得集團擁有長期、穩(wěn)定的投資合伙人，同時帶動了許多品牌的發(fā)展也吸引了更多的投資方的加盟?？梢哉f訂單模式是該企業(yè)商業(yè)模式的核心，是企業(yè)成功的最重要因素。

(二)低成本的拿地模式在很大程度上講，該企業(yè)的成功離不開政府的支持。由于商業(yè)廣場能夠創(chuàng)造大量的就業(yè)機會，增加政府稅收收入，帶動周邊土地價格的上揚。所以，一些地方政府主動找上門去，希望與其合作，并為此開出了優(yōu)厚的條件。2013年，集團就作為唯一的競買方，以總價7．3321億元的價格毫無懸念拿下合肥濱湖六百余畝的地塊。這種拿地模式，這不僅降低了萬達項目運作的成本，而且為其高效運作提供了有利保障。

(三)標準化的營銷模式合肥濱湖旅游城項目，主要就是通過節(jié)點鋪排，短期聚焦，在很短的實踐內(nèi)擴大品牌知名度與影響力。首先，在拿地前以懸念造勢，吸引全城關(guān)注。其次，企業(yè)在拿地后，通過報紙等新聞媒體，強勢宣導品牌概念。集團在開盤前共在合肥晚報等6大主流媒體連續(xù)投放，共計8周240版次。最后，企業(yè)采取售展體系，通過對旅游城規(guī)劃的展示震撼到訪客戶，提升客戶信心，同時吸引更多人群的關(guān)注。

(四)完善的管理模式企業(yè)還可以針對性的成立商業(yè)管理公司，制定了包含招商、裝修、開業(yè)等各方面的制度，使得員工日常的行為得以規(guī)范。另外，企業(yè)自主開發(fā)了模塊化管理系統(tǒng)，將模塊化管理與責任人的績效掛起鉤來，執(zhí)行嚴格明確的獎懲，極大地調(diào)動了執(zhí)行者的責任心與積極性。該企業(yè)商業(yè)管理的優(yōu)勢還在于有一支強大的商業(yè)管理團隊，其目前擁有全國最大的商業(yè)管理人才隊伍，通過專業(yè)的商業(yè)開發(fā)團隊不斷的創(chuàng)新，準確的進行市場定位，增加市場份額，使其商業(yè)價值不斷提升。

(五)良性的盈利模式集團采取一種“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的盈利模式，其將公寓、寫字樓出售獲得的現(xiàn)金流部分用來支持商業(yè)物業(yè)的持有，部分用來購買土地資產(chǎn)，以支持擴張。按照這種模式，銷售業(yè)務也就占據(jù)了非常重要的作用，是企業(yè)的生命線。合肥天鵝湖商業(yè)廣場正是采取這種盈利模式，通過廣場周邊地產(chǎn)寫字樓、酒店、住宅的銷售獲取資金，再將資金回籠用于項目的繼續(xù)建設。盈利模式的良性循環(huán)，使得企業(yè)資產(chǎn)猶如滾雪球般地膨脹，不斷擴大。

四、商業(yè)模式的問題

雖然其商業(yè)模式取得了巨大成功，企業(yè)規(guī)模得以不斷擴大，極大地推動了地方經(jīng)濟的發(fā)展。但不可置疑的是，其商業(yè)模式仍然存在一些問題，這些不足制約了企業(yè)的進一步擴展。

(一)訂單模式缺乏創(chuàng)新訂單模式化使得其成功鎖定了一系列大型品牌連鎖的商家企業(yè)的加盟，但存在最大的問題是，每個“訂單”換湯不換藥，比如在合肥的包河區(qū)商業(yè)廣場里有沃爾瑪超市，天鵝湖則換成了華潤萬家;且除了商鋪和周邊酒店不同外，其余的地方兩個商業(yè)廣場幾乎相同。由此可見，其訂單模式是一種復制而來的形式，對城市的適應性不足，地方區(qū)域文化特征不明顯。

(二)業(yè)態(tài)布局陳舊調(diào)查顯示，天鵝湖商業(yè)廣場經(jīng)營品牌共計208家，其中零售類占63．9%，餐飲類占25．5%，休閑娛樂類占1．9%，服務配套類占8．7%，整體業(yè)種類型豐富，符合城市商業(yè)新中心的定位，但從中也可以看出天鵝湖商業(yè)廣場的業(yè)態(tài)組合稍顯陳舊。同時，從公布的數(shù)據(jù)來看，其商業(yè)廣場每日客流量正在逐漸下降。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，人們的消費習慣正在悄然發(fā)生著變化，電子商務使得人們足不出戶就可以買到所需物品，這無疑嚴重影響了商業(yè)地產(chǎn)的客流量，對于集團來說也是一個新的挑戰(zhàn)。

(三)資金風險凸顯通常情況下，商業(yè)廣場在施工完成后，都會將工程中的住宅和寫字樓以及其他項目部分出售給公司以及其他投資者，以償還債務，保證項目開發(fā)建設所需要的現(xiàn)金流。但由于部分項目售價較高和經(jīng)營問題，導致投資者后期的獲利空間有限，投資者的回報很難得到保證，從而產(chǎn)生了商業(yè)地產(chǎn)的銷售與回報矛盾，在這種情況下，商業(yè)地產(chǎn)動輒上百億的項目很容易出現(xiàn)資金問題。

(四)企業(yè)管理混亂商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)管理問題一直是我國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)頭疼問題，在2013年，合肥濱湖旅游城開盤時期，就曾出現(xiàn)大量客戶積累，現(xiàn)場客戶管理混亂，客戶滿意度極低，后期退房客戶較多的情況。在企業(yè)2014年工作總結(jié)中也指出大歌星出現(xiàn)嚴重管理漏洞，財務系統(tǒng)三次預警。所以混沌運行管理不僅會影響長期收益的商業(yè)項目，還會影響到商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商的品牌形象，甚至會導致商業(yè)項目的失敗。

五、優(yōu)化方案

為了保持競爭優(yōu)勢，針對該集團存在的問題，可以通過模式創(chuàng)新、業(yè)態(tài)布局、資金策略、公司治理四個方面進行優(yōu)化。

(一)模式創(chuàng)新針對集團訂單模式的不足之處，我們提出一些有效的優(yōu)化方案:首先，應充分地將自身企業(yè)文化與地方區(qū)域文化特色相互結(jié)合起來，盡可能引進新型業(yè)態(tài)，將商業(yè)廣場做出地方特色。比如，合肥市的包河區(qū)可以結(jié)合肥老城區(qū)的特色來考慮，天鵝湖地區(qū)則可以通過天鵝湖畔、市政務區(qū)中心周邊優(yōu)美環(huán)境等來做出特點。另外，在招商引資方面，不能操之過急，要重視商業(yè)品牌和長期的經(jīng)營效益，保證各類商業(yè)項目的數(shù)量與質(zhì)量。同時要加強后期的管理，完善監(jiān)督體制和服務體系，從而始終保持對商鋪的吸引力。

(二)調(diào)整業(yè)態(tài)布局對于陳舊的業(yè)態(tài)組合，通過定期的消費者消費情況調(diào)查，可以有效的了解各種品牌的需求情況，來相應的調(diào)整品牌和店鋪在廣場內(nèi)部的分布。并且可以適當?shù)脑谏虡I(yè)布局方面進行創(chuàng)新，提高休閑娛樂和餐飲類的比重。對于電子商務帶來的挑戰(zhàn)，嘗試著從消費者行為習慣的變化考慮，增加體驗式業(yè)態(tài)的比重，從而使整體業(yè)態(tài)組合結(jié)構(gòu)更加符合現(xiàn)實狀況。

(三)優(yōu)化資金策略首先，在銷售控制階段要保證商鋪的價格能夠穩(wěn)步爬升，控制好價格以提升商業(yè)項目的價值空間。其次，還可實施物業(yè)開發(fā)為先，將商業(yè)項目分期開發(fā)，這么做的目的是降低資金壓力，并給后期的開發(fā)營造升值的機會。最后，要控制好局面，分樓層銷售，盡量在短期內(nèi)將店鋪都能夠快速銷售，以便快速收回資金。通過以上措施，相信在一定程度上保證了地產(chǎn)項目的資金安全，并且在未來也能夠?qū)崿F(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)項目的可持續(xù)發(fā)展。

(四)加大公司治理為了更好發(fā)展，集團應該及時修改調(diào)整公司的規(guī)章制度，規(guī)范公司的治理結(jié)構(gòu)，明確股東大會、董事會、監(jiān)事會三者權(quán)限，使得三者分別充分履行決策、執(zhí)行、監(jiān)督的職責，從而形成科學有效的職責分工和制衡機制。在董事會組成方面，確實引入外部獨立董事，解決董事會的獨立性問題。從而完善公司治理結(jié)構(gòu)，改善公司管理混亂局面，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確保企業(yè)高效運營。

六、總結(jié)

篇3

曾經(jīng)喧囂不斷的創(chuàng)意地產(chǎn)正在退潮。目前在上海除了少數(shù)創(chuàng)意標志性園區(qū)備受追捧之外，很多以往風光無限的文化創(chuàng)意園區(qū)，相當一部分已經(jīng)被市場冷落，創(chuàng)意園區(qū)的發(fā)展瓶頸或?qū)⒂l(fā)凸顯。

M50、八號橋、紅坊等，更多的園區(qū)被湮沒在都市叢林中。實際上在這些園區(qū)內(nèi)，除了點綴在建筑間的城市雕塑和個性十足的園區(qū)環(huán)境，其他方面與傳統(tǒng)商務辦公地沒有本質(zhì)的差異。如果整個園區(qū)缺乏清晰的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、沒有特色運營服務、進駐園區(qū)沒有引導沒有門檻、也談不上孵化和扶持，對文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)缺乏應有的推動作用，那么創(chuàng)意企業(yè)難有持久的凝聚力。

“有的開發(fā)商是覺得實在沒什么好搞了，就來做創(chuàng)意地產(chǎn)。這樣的人做事往往沒有恒心，也難以全心全意去把這件事做好?！庇虚_發(fā)商向記者表示。

“創(chuàng)意地產(chǎn)中‘玩概念’的情況當然難免，而且很多。概念好用就多用，這是開發(fā)商拿地立項的戰(zhàn)略。而這種模式開發(fā)的項目，往往缺乏真正的內(nèi)涵，有的連創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)都沒有，純粹做成了商業(yè)地產(chǎn)，最終難逃失敗命運，浪費了很好的區(qū)位和建筑空間。未來這種不科學的開發(fā)模式將面臨淘汰。”上海斯蓋營銷策劃有限公司總經(jīng)理余勇生說。

創(chuàng)意地產(chǎn)：并非創(chuàng)意+地產(chǎn)

“創(chuàng)意地產(chǎn)，并非就是簡單的創(chuàng)意+地產(chǎn)，也不僅僅是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)?！庇嘤律f，“創(chuàng)意地產(chǎn)是商業(yè)地產(chǎn)中的創(chuàng)新開發(fā)模式，是在整個產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)中，把房地產(chǎn)與創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)進行融合，特別是在項目策劃、規(guī)劃和設計階段中投入大量創(chuàng)意元素的房地產(chǎn)運作模式?！?/p>

真正意義上的創(chuàng)意地產(chǎn)有三個特質(zhì)：首先要采用房地產(chǎn)的開發(fā)模式進行開發(fā)和經(jīng)營；其次，必須對創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)進行運營，從其特性看，創(chuàng)意地產(chǎn)必須為創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)提供廣闊的發(fā)展空間，讓有限的建筑空間成為無限的創(chuàng)意空間；第三，創(chuàng)意地產(chǎn)必須為創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)提供寬松的運作環(huán)境。

其實，創(chuàng)意地產(chǎn)在中國還很“年輕”。拿上海為例，上海的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)走的是一條從自行開發(fā)到政府引導的發(fā)展之路。從上世紀90年代起，上海一些從事藝術(shù)、設計的創(chuàng)意者們就自發(fā)地聚集到莫干山路、泰康路、昌平路、福佑路的老廠房和倉庫，從事文化創(chuàng)意活動。

2004年下半年，上海市經(jīng)委看到了創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展方向，積極尋找國外一些發(fā)達國家在創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)方面的經(jīng)驗，結(jié)合上海特色，在11月份組織成立了“上海創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中心”。2005年4月，上海首批18家創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)掛牌，建筑面積總共占地30多萬平方米。

上海的創(chuàng)意地產(chǎn)發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模。在泰康路，6家弄堂工廠匯集了10多個國家和地區(qū)近百家視覺創(chuàng)意公司，中西方創(chuàng)意理念在此融合、碰撞，一切都顯得與眾不同。如今，“田子坊”已成為上海最大的視覺創(chuàng)意設計基地、上海視覺設計人才“孵化器”，從這里流出的產(chǎn)品和創(chuàng)作理念正源源不斷地對市場產(chǎn)生強大影響力。

但我們也可以從一些失敗的案例看出，目前的創(chuàng)意地產(chǎn)開發(fā)存在很多誤區(qū)?！捌渲械湫偷恼`區(qū)就是刻意為地塊尋找創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)。事實上創(chuàng)意地產(chǎn)并非簡單的為房地產(chǎn)注入文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，更科學的做法是為文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)選址；第二個誤區(qū)就是認為只有文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園是創(chuàng)意地產(chǎn)；再者以為必須要有創(chuàng)意設計師參與其中才稱得上是創(chuàng)意地產(chǎn)，而事實上創(chuàng)意地產(chǎn)的范圍更為廣泛。”余勇生告訴記者。

三種開發(fā)模式

創(chuàng)意地產(chǎn)的開發(fā)模式通常有三種：一種是國企投資開發(fā)和運營，另一種由民營企業(yè)主導或民企、國企聯(lián)合開發(fā)運營，第三種則是由行業(yè)領導企業(yè)或品牌投資開發(fā)并聚集產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)形成創(chuàng)意地產(chǎn)。

創(chuàng)意地產(chǎn)的盈利模式可分為多種類別，目前常見的是靠房產(chǎn)租賃盈利，這是初級模式；而比較成熟的盈利模式包括企業(yè)孵化、企業(yè)服務、金融服務、專項補貼申報、項目風投等，這些才是真正意義的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)運營盈利模式。

實際上，國內(nèi)目前真正能做到高級別盈利模式的項目非常少，主要原因是高級盈利模式對運營團隊的專業(yè)要求很高，而且需要更長期的運營服務后方能產(chǎn)生，多數(shù)投資商急功近利缺乏耐心，難以從本質(zhì)上實現(xiàn)突破。

經(jīng)過近幾年的發(fā)展，一些創(chuàng)意園區(qū)也的確做得風生水起，如舊倉庫改建的老碼頭創(chuàng)意園區(qū)，德必文化旗下的運動LOFT創(chuàng)意基地等，都很有特色。

另外田子坊和老碼頭這樣的項目，成功之處在于完美地將文化創(chuàng)意商業(yè)模式融入園區(qū)，形成了一個完全開放的文化創(chuàng)意商業(yè)市集，完善了創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)與文化生活的接軌，為園區(qū)注入了源源不斷的商機和文化旅游影響力，成為城市文化創(chuàng)意的重要標簽。

深圳F518時尚創(chuàng)意園也是一個比較成功的案例，它不僅成為深圳創(chuàng)意地產(chǎn)的標簽，更在創(chuàng)意孵化和成果轉(zhuǎn)化上形成了特有的模式，實現(xiàn)了從創(chuàng)意到制造企業(yè)再到消費者的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，不僅幫助創(chuàng)意企業(yè)實現(xiàn)市場化運作，更開創(chuàng)了園區(qū)的多種盈利模式。

而廣州的一些創(chuàng)意園就沒那么幸運，紅專廠、星坊60、北岸創(chuàng)意文化園相繼傳出拆遷的傳聞。這些園區(qū)首先在產(chǎn)權(quán)方面存在問題，除了廠家自行開發(fā)的創(chuàng)意園外，其他創(chuàng)意園投資運營方所獲的簽約期幾乎都在20年以內(nèi)。租期短、改造成本高，一些創(chuàng)意園在發(fā)展中也“走了樣”，為盡快回收成本而變成了“紅酒街”、“餐飲街”。曾經(jīng)定位于“廣州第一家非房地產(chǎn)包裝”的真正意義創(chuàng)意區(qū)，并且許諾十年不變的紅專廠，前除了一些規(guī)模較大、較為知名的企業(yè)外，靠小型的手工藝品小店和特色餐廳吸引人氣。

上海的“五維創(chuàng)意園區(qū)”也面臨類似的境遇，曾經(jīng)的創(chuàng)意園區(qū)如今變成了婚紗攝影基地，或許只有拍照的新人才會“到此一游”。

城市中心的創(chuàng)意地產(chǎn)，重要的就是結(jié)合創(chuàng)意商業(yè)和創(chuàng)意旅游地產(chǎn)模式，打造城市文化創(chuàng)意地標。而城市近郊的創(chuàng)意地產(chǎn)，更需要的是沉下心去做產(chǎn)業(yè)運營和企業(yè)孵化，打造文化創(chuàng)意企業(yè)創(chuàng)業(yè)和成長的理想環(huán)境。

投資者：需真正懂行

以前提到創(chuàng)意地產(chǎn)，各地政府都覺得新鮮，并給予極大支持，但對創(chuàng)意地產(chǎn)的真正內(nèi)涵不甚理解，經(jīng)過這幾年的實踐，大家對創(chuàng)意地產(chǎn)的認識逐漸成熟了。未來，從拿地立項這個環(huán)節(jié)，政府相關(guān)部門基本不再開綠燈了，開發(fā)商面臨真正的考驗，沒有成功案例、沒有領先的模式、沒有招商運營的團隊，創(chuàng)意地產(chǎn)以后也將越來越難做了。

但對于那些真正做創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的投資商，未來相關(guān)的政策還會有所支持，并且可能會由于對文化產(chǎn)業(yè)的重視而不斷加碼。

同策咨詢研究中心總監(jiān)張宏偉認為，上海的工業(yè)化和城市化還沒有完全走完，所以上海發(fā)展創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)更重要的是為二、三產(chǎn)業(yè)服務，緊緊圍繞了產(chǎn)業(yè)升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整，將創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)融入城市文化與城市建設之中。也就是說，伴隨著上海市產(chǎn)業(yè)升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整，創(chuàng)意地產(chǎn)將在城市文化與城市建設之中發(fā)揮越來越重要的作用。

一線城市創(chuàng)意地產(chǎn)方興未艾，二三線城市同樣也面臨產(chǎn)業(yè)升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整的歷史機遇，相信在當前及未來一段時期內(nèi)，創(chuàng)意地產(chǎn)也將在二三線城市的城市文化與城市建設之中發(fā)揮更大魅力。

篇4

關(guān)鍵詞：商業(yè)地產(chǎn)；概念；價值；機遇；挑戰(zhàn)；對策

中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-01

隨著房地產(chǎn)調(diào)控的深入，中國大型住宅開發(fā)商紛紛開始介入商業(yè)地產(chǎn)，其中包括長期以來堅持只做住宅的萬科。調(diào)控政策對住宅市場的擠壓顯而易見，這就給商業(yè)地產(chǎn)帶來了跳躍式發(fā)展的機遇。由于這是非正常的快速膨脹，一線城市的市場快速趨于飽和，二、三線甚至四線城市的商業(yè)地產(chǎn)很快成為各路資本競逐、機遇與挑戰(zhàn)并存的新熱土，進入還是觀望？這考驗著開發(fā)商們的智慧和膽識。

一、商業(yè)地產(chǎn)的概念

商業(yè)地產(chǎn)是一個頗具中國特色的概念，理論上并沒有統(tǒng)一的定義。狹義的商業(yè)地產(chǎn)是指用于批發(fā)、零售、餐飲、娛樂、休閑等生活服務類經(jīng)營業(yè)態(tài)的不動產(chǎn)；廣義的商業(yè)地產(chǎn)還包括寫字樓、連鎖商務酒店、營利性的養(yǎng)老院、教育、展示等具有商務運行屬性的不動產(chǎn)。從形態(tài)上區(qū)分，商業(yè)地產(chǎn)包括城市綜合體、大型購物中心、大型專業(yè)市場、商業(yè)街（區(qū)）以及其它泛商業(yè)地產(chǎn)。

二、商業(yè)地產(chǎn)的價值

商業(yè)地產(chǎn)具有營運價值和物業(yè)價值雙重價值。出售型的商業(yè)地產(chǎn)能較快地實現(xiàn)物業(yè)價值，保證企業(yè)現(xiàn)金流的暢通；而持有型的商業(yè)地產(chǎn)則能享受營運價值和物業(yè)價值雙重價值，但要求開發(fā)商要有很強的資金實力和商業(yè)營運能力。

三、當前環(huán)境下商業(yè)地產(chǎn)的機遇

1.調(diào)控政策的擠壓效應。由于調(diào)控政策的持續(xù)加力，商品住宅的投資性需求受到嚴重擠壓，大量資金和人才被迫向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)移。從2011年9月份開始，北京、上海等一線城市的住宅交易量與商鋪的交易量比例發(fā)生明顯變化，商鋪的交易量開始高于住宅交易量，說明調(diào)控政策正在對商品住宅市場產(chǎn)生擠壓。

2.我國城市化空間仍然非常巨大，商業(yè)業(yè)態(tài)升級的需求也非常迫切。根據(jù)中國社科院的報告，中國城市化率已達50%，而西方發(fā)達國家城市化率一般在70%-80%，由于我國人口基數(shù)非常大，未來農(nóng)村人口向城市人口轉(zhuǎn)移的總數(shù)量還非常龐大。發(fā)達國家一般千人擁有商業(yè)網(wǎng)點12-14個，擁有營業(yè)面積不少于8000平方米，人均1.2平方米，而我國還未超過0.5平方米，商業(yè)提升的空間還非常巨大。

3.我國國民經(jīng)濟經(jīng)過30年的高速發(fā)展，目前我國居民存款余額接近40萬億元，消費潛力巨大。在政策的引導下消費將逐步成為拉動國民經(jīng)濟的主力之一，從而帶動商業(yè)地產(chǎn)的繁榮和發(fā)展。

4.隨著調(diào)控的深入，開發(fā)商資金鏈日趨緊張，將有一批實力較弱的開發(fā)商轉(zhuǎn)讓其資金量占用大的商業(yè)地產(chǎn)項目，這給資金充裕、專業(yè)能力較強的大型專業(yè)開發(fā)商提供了大量低價并購的機會，商業(yè)地產(chǎn)將向?qū)I(yè)化、規(guī)?；l(fā)展。

四、當前環(huán)境下商業(yè)地產(chǎn)面臨的挑戰(zhàn)

1.最大挑戰(zhàn)來自于資金壓力。商業(yè)地產(chǎn)資金投入大、回報周期長，是一個進入門檻很高的產(chǎn)業(yè)。全世界房地產(chǎn)開發(fā)商只有2%左右專門做商業(yè)地產(chǎn)，在中國的比例更少，而且國內(nèi)開發(fā)商融資渠道比較單一，如果沒有好的融資平臺把沉淀的資金置換出來或加以放大，必然存在非常大的資金壓力。

2.專業(yè)的門檻。商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈極其復雜，定位、規(guī)劃設計、招商、營運、管理等各個環(huán)節(jié)的專業(yè)要求都非常高，對人才的要求高、需求大。我國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的時間還很短，人才缺口非常大，營運管理系統(tǒng)水平低，還沒有形成適合中國商業(yè)環(huán)境的商業(yè)管理系統(tǒng)，特別是具有自主知識產(chǎn)權(quán)的管理軟件，管理能力與發(fā)達國家相比差距還非常大。

3.競爭白熱化。競爭主要來自于三個方面，一方面是來自于傳統(tǒng)成熟商業(yè)區(qū)的競爭，中國的城市幾乎都有較成熟的傳統(tǒng)商業(yè)街（區(qū)），這些傳統(tǒng)商業(yè)街（區(qū)）占據(jù)了先入的優(yōu)勢，也就是房地產(chǎn)界常說的“地段”優(yōu)勢；第二方面來自于同行，特別是房地產(chǎn)“大鱷”的競爭，他們有著明顯的資金、人才和品牌優(yōu)勢；第三方面的競爭來自于大型跨國零售商進入國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)，著手在中國購地自建商業(yè)項目，如樂購（TESCO）等，隨著對中國房地產(chǎn)市場的了解和熟悉，這些跨國公司將會更多地考慮自建項目，畢竟在中國地價快速飆漲的情況下，自建項目不僅能獲得營運的利益，還能坐享物業(yè)升值帶來的收益。

4.市場的壓力。一線城市商業(yè)地產(chǎn)已基本飽和，二線城市正趨于飽和，大型專業(yè)商業(yè)地產(chǎn)商已進入布局三線甚至四線城市。三、四線城市的市場容量、消費能力與一、二線城市不可同日而語，將面臨更大的市場壓力。

5.互聯(lián)網(wǎng)突飛猛進的發(fā)展沖擊傳統(tǒng)商業(yè)業(yè)態(tài)。隨著帶寬的增加，傳統(tǒng)城市綜合體中的商業(yè)行為都可以通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)，購物、訂餐自不必說，你甚至可以在家中拍婚紗、看院線電影?；谠萍夹g(shù)的智能手機的發(fā)展，更是使得人們能隨時隨地“逛商場”。可以想象，隨著熟練應用互聯(lián)網(wǎng)人口規(guī)模的不斷擴大，基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)業(yè)態(tài)將爆炸式發(fā)展，從而嚴重沖擊傳統(tǒng)商業(yè)業(yè)態(tài)。

五、對策

1.加強合作，分散風險。培養(yǎng)穩(wěn)定而優(yōu)質(zhì)的客戶資源保證商業(yè)項目在立項之初就提前完成了招商，有利于業(yè)務的復制和擴張，例如萬達。另一種途徑是與跨國零售企業(yè)合作開發(fā)，緩解資金壓力，分享管理經(jīng)驗。

2.拓展融資渠道。完全依賴銀行和信貸來進行商業(yè)地產(chǎn)操作是不現(xiàn)實的和危險的，還可利用發(fā)行企業(yè)債券、PE私募股權(quán)投資基金、REITs投資信托基金、CMBS、分拆上市、借殼上市等多元化的融資渠道。

3.順應政府發(fā)展規(guī)劃，準確定位，以定位指導項目的規(guī)劃設計。定位應重點抓營運模式的定位、規(guī)模的定位、形象的定位、客戶群的定位。營運模式選擇銷售型或持有型取決于開發(fā)商的資金實力（融資渠道）和機會成本（資金是否有更好的投資方向），從國際成熟經(jīng)驗來看，由于有健全的金融體系支持，商業(yè)地產(chǎn)商通常都是自己持有物業(yè)、只租不售，通過長期高效運營，使物業(yè)持續(xù)增值。

4.制定合理的價格。銷售型商業(yè)房產(chǎn)的價格透支一般不要超過5年（即按預計5年后的銷售價格銷售），以免擠壓投資人的回報率，降低投資意愿。持有型的商業(yè)房產(chǎn)租金則需要根據(jù)不同經(jīng)營階段采用不同的價格策略。

篇5

4月26日，紅星美凱龍宣告1000億元進軍商業(yè)地產(chǎn)。紅星美凱龍對“重資產(chǎn)”業(yè)務上癮，卻在電商平臺等“輕資產(chǎn)”模式方面孱弱不堪。

“重資產(chǎn)”賣場模式

進化自小型家具銷售連鎖店的紅星美凱龍，在業(yè)內(nèi)率先告別了“低價買進高價賣出”的差價盈利模式。幾經(jīng)優(yōu)化，紅星美凱龍從“產(chǎn)銷者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營管理者”，從“渠道”轉(zhuǎn)型成為“平臺”，引入供應商（商戶）入場，進行“現(xiàn)場直銷”。供應商繳納租金、促銷金、物業(yè)管理等方面的費用，紅星美凱龍則承擔起品牌提升、活動營銷、售后客服等方面的服務。

紅星美凱龍的終端一般有三種形態(tài)：一是租賃店。租賃物業(yè)場地；二是加盟店，地產(chǎn)商提供物業(yè)場地，紅星美凱龍負責店面的運營管理；三是直營店。買地自建。直營店模式囊括了商業(yè)地產(chǎn)與物業(yè)管理。紅星美凱龍既可以對店面進行更好的管理，又可以獲得比“二房東”更高的租金收入。

零售平臺模式逐漸成為了國內(nèi)家居賣場主流，紅星美凱龍需要強化新的核心競爭力。不是百安居、居適家那樣依靠大規(guī)模采購從而降低成本獲得利潤，也不是瑞典宜家依靠產(chǎn)品設計的個性化提高利潤空間，紅星美凱龍是以戰(zhàn)略性眼光提前布局商業(yè)用地，取得自有產(chǎn)權(quán)，自主設計，自建物業(yè)，然后對外租賃。

紅星美凱龍常在城市的未來發(fā)展區(qū)域拿地，再通過賣場的經(jīng)營帶動地價提升，從而包裝新地塊，獲得估值更高的資產(chǎn)質(zhì)量。這些升值的地塊可用來獲得更多的融資，比如銀行抵押貸款。然后。這些資金可以投入到下一個城市的項目運作——這是一種富含商業(yè)地產(chǎn)基因的“重資產(chǎn)”模式。在直接、有效的管理經(jīng)營下，自建直營店逐步成為紅星美凱龍的核心競爭力所在。

通過一系列自建店更有效的管理和經(jīng)營，紅星美凱龍培養(yǎng)了一個良好的供應體系，與供應商實行“捆綁式”合作：與供應商簽訂協(xié)議，通過利益捆綁形成攻守聯(lián)盟。紅星美凱龍每新開一個賣場，相關(guān)品牌便會隨之進駐。當前，紅星美凱龍有2000多個簽約供應商，在局部或全國共進退。一個關(guān)系穩(wěn)固的賣場、供應商聯(lián)合體系就此形成。所以每一個加盟店的開業(yè)，紅星美凱龍都能通過既有資源更快地解決招商問題。

如此循環(huán)往復到本世紀初，紅星美凱龍在家居零售業(yè)取得了巨大的領先優(yōu)勢。截止到2013年第一季度，紅星美凱龍已有115家店。其中，加盟店的比例“超過50%”。加盟店讓紅星美凱龍的規(guī)模大起來，自建店讓紅星美凱龍的實力強起來。

超退后的模式傷痕

引領家居零售業(yè)十多年，現(xiàn)在紅星美凱龍的模式遇到了行業(yè)寒流的考驗。

在前些年的地產(chǎn)狂熱大潮中，家居賣場隨之肆意擴張，在各個城市短兵相接。行業(yè)競爭漸趨非理性。數(shù)番調(diào)控，住宅地產(chǎn)幾度低迷，下游的家居消費需求也遭到砍削。僧多粥少，不少賣場只能關(guān)門了事。2012年，家得寶退出中國，百安居因拖欠貨款站上被告席，而東方家園因倒閉成了這場低迷的最佳代言人。

規(guī)模最大的紅星美凱龍當然難以獨善其身。2012年8月上旬，紅星美凱龍廣州琶洲店提前結(jié)業(yè)；8月底，南京奧體紅星店正式撤店；9月初，常熟紅星美凱龍商戶數(shù)量銳減。除此之外，紅星美凱龍還有福建龍巖、浙江桐鄉(xiāng)等30多家商場經(jīng)營慘淡，商戶盈利水平大幅降低。在紅星美凱龍大本營常州，其個別商場去年的空置率甚至高達60%以上。

這些慘淡經(jīng)營的店面多是加盟店。

2010年，紅星美凱龍在蕪湖開設了一家加盟店，合作伙伴為蕪湖名流置業(yè)，經(jīng)營面積約5.4萬平方米，總投資近3億元——規(guī)模已是當?shù)匾涣?。兩者的合作模式堅持了紅星美凱龍的一貫風格：地產(chǎn)商提供物業(yè)，紅星美凱龍輸出品牌與團隊，負責招商與經(jīng)營；租金歸開發(fā)商所有，紅星美凱龍每年收取一定的管理費用；賣場內(nèi)的商戶分別與兩者簽承租合同，店鋪裝修費用由商戶自己承擔。

但這場聯(lián)姻維系的時間不到兩年。2012年11月5日，名流店的全體商戶接到了清場通知。清場的幾天內(nèi)，只有少數(shù)管理人員在店內(nèi)來往走動，收拾殘局。

平日里常見的保潔和保安人員已不見蹤影，他們在殘局到來之前已經(jīng)離開。在兩年時間內(nèi)，紅星美凱龍沒有實現(xiàn)約定的經(jīng)營指標。無論是現(xiàn)金收入還是物業(yè)價值提升，名流置業(yè)均大失所望。于是解約就成了必然。

在山東濰坊，不少家具品牌感受到了“倒春寒”，在今年四五月份從當?shù)氐募t星美凱龍陸續(xù)撤出。究其原因，面對著濰坊當?shù)丶揖淤u場的競爭，紅星美凱龍有些招架不?。何恢幂^偏、客流量較小。

而當?shù)氐暮献鞯禺a(chǎn)商，借助了加盟紅星美凱龍的噱頭。將商鋪出售給個體業(yè)主，然后再將物業(yè)進行返租。這種操作模式下，地產(chǎn)商注重短期利益，在后期難以持續(xù)投入。而紅星美凱龍經(jīng)營與管理的輸出，往往只能提供基本維護，難以按照直營店的標準去經(jīng)營加盟店。再加上行業(yè)低迷。紅星美凱龍加盟店也難免例外，店面與業(yè)主的收入也都受到影響。

紅星美凱龍南京奧體店關(guān)閉一個月后。引入太平洋百貨進駐。廣州琶洲店則準備在紅星美凱龍撤出后。調(diào)整商場經(jīng)營品類，著手經(jīng)營飾品和小商品。

拖欠物業(yè)租金、不能實現(xiàn)經(jīng)營目標，這是紅星美凱龍與加盟商矛盾激化的重要原因。出于成本考慮。紅展美凱龍的店面往往著眼于城市未來的商業(yè)區(qū)，這是紅星美凱龍自建物業(yè)的基本理念。盡管在一線城市屢試不爽，但在消費能力偏低且發(fā)展速度偏慢的二三線城市，押寶偏僻地段的未來，其店面的成功率要低很多。山東濰坊店與蕪湖名流店的遭遇也屬此類。

只需輸出品牌與管理，對紅星美凱龍而言，加盟店的操作屬于一種輕資產(chǎn)的操作模式。這種操作模式，可以讓紅星美凱龍的規(guī)模得以迅速擴張，而且承擔更小的經(jīng)營風險。

而加盟店最大的問題便是經(jīng)營效果容易被削弱。容易引起合作方或是個體小業(yè)主的不滿，導致合作不能持久。經(jīng)營得不到有效的調(diào)整。部分終端店面的低迷，不能反映紅星美凱龍經(jīng)營的全貌。但是加盟店的解約，正將紅星美凱龍加盟店模式的隱患逐漸暴露出來。

對“輕資產(chǎn)”模式的加盟店經(jīng)營，紅星美凱龍已經(jīng)有些力不從心，難以把控。

利益鏈上的牢騷

盡管紅星美凱龍給家居產(chǎn)業(yè)鏈帶來了正面的刺激：供應商借紅星美凱龍的平成了銷售，成就了自身的品牌；而紅星美凱龍做好流通平臺之時。也可借助供應商的成長，逐步壯大自己實力。

但是事情的發(fā)展往往會跳出預先的設定。前些年，各家家居零售商的賣場數(shù)量與面積不斷增長，相互之間競爭也更激烈。在各種低價營銷、優(yōu)惠活動，惡性競爭之下，供應商利潤空間不斷被削減，苦不堪言。而供應商需要支付的租金與管理費用，這些年只增不減。

許多供應商已漸漸跟不上大賣場品牌的擴張步伐。每一個新市場的開拓，供應商都必須承擔額外的市場開拓成本，而這種擴張不一定與供應商自身的發(fā)展速度以及戰(zhàn)略方向相匹配。而且，在個別時候，供應商還不得不接受某賣場比較偏僻的攤位。因為這是獲取另外店面好位置的必要條件。

隨著這兩年地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)整，家居建材賣場的銷售額度都在下降，商戶虧損較為普遍，紅星美凱龍也不可避免。2012年，有消息稱，紅星美凱龍在上海的某個賣場，“有60%以上的商戶是虧損”。無論是否屬實，紅星美凱龍依然處于強勢地位，租金的收取可以不關(guān)盈虧，“旱澇保收”。

不可否認，一些中小品牌隨著紅星美凱龍，從區(qū)域市場逐步走向了全國。但一個不變的事實是。紅星美凱龍的盈利模式重心。在于商業(yè)地產(chǎn)的土地租金以及土地溢價，而不是家居建材的流通服務、品牌服務。商戶或供應商有退出，自然會有新成員來替補——紅星美凱龍仍是具有話語權(quán)的終端。

進入紅星美凱龍的渠道，供應商肯定會獲得一定的品牌溢價，但是這種溢價并不是產(chǎn)品實際價值的增益。而是消費者消費成本增加——最大的獲利者終究是紅星美凱龍。

紅星美凱龍創(chuàng)始人車建新也曾承認，紅星美凱龍早已脫離單純的家居建材零售商的范疇，而是自營物業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)商。紅星美凱龍當然能意識到商業(yè)地產(chǎn)邏輯下的問題，但一方面自身需要堅持行業(yè)領先優(yōu)勢，強化土地儲備優(yōu)勢，另一方面也需要一定門店規(guī)模來支撐實現(xiàn)上市計劃，所以重資產(chǎn)模式必須繼續(xù)堅持。

于是就有了商戶們的抱怨。“此前紅星美凱龍還會用心思在如何提高門店銷售上，但近年來就只剩下開新店了?！碑敿t星美凱龍將重心置于商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務，其賣場經(jīng)營的水準難免會受到影響。

資金鏈壓力有多重？

賣場的開發(fā)周期較長，從拿到土地完成建設，到招商運營約需要兩年，至于收回成本自然需要更久的時間。不可避免，紅星美凱龍的發(fā)展是一種“重資產(chǎn)”模式。

自建一家賣場需要多少錢？

2010年時，紅星美凱龍的投資商——華平投資的董事總經(jīng)理遲淼曾談到說，“一家自營店總成本約需10億元。如果合作伙伴出地。加上銀行貸款，每家自營店紅星至少需沉淀2億～3億元。”在土地成本高企的背景下，“租金往往漲得沒地價快，紅星美凱龍的目標是爭取一年新增一兩家白營店”。

但是美凱龍的發(fā)展速度遠超當年的計劃。在2007年，紅星美凱龍有33家賣場；2010年72家，而到2013年初已有115家。2010年至今新增設的40多家店，若按直營店占50%的比例計算，至少需要200億元。更何況。這還是參考2010年的拿地成本。

紅星美凱龍的錢從哪里來？

地產(chǎn)融資是主要來源之一。早在1998年時。紅星美凱龍就開始買地。到2007年時，那些地已經(jīng)升值了20～30多倍。紅星美凱龍便額外增加了100多億元的資產(chǎn)。這些升值的地塊經(jīng)過包裝。又可用來獲得更多的融資。比如固定資產(chǎn)抵押貸款。

紅星美凱龍還缺錢嗎？

根據(jù)公開的資料，我們整理了紅星美凱龍的資金狀況。在2009年2月與2010年，華平投資先后兩次分別注資2億美元和26億元人民幣。在2009年底，紅星美凱龍發(fā)生了對供應商索取加盟費的事件。這被解讀為紅星美凱龍緩解資金緊張、將壓力轉(zhuǎn)嫁給供應商的救急之舉。

2012年9月，在一周之內(nèi)，紅星美凱龍連發(fā)兩期中期票據(jù)，合計融資15億元。債務融資已凸顯了紅星美凱龍的資金饑渴程度。而且紅星美凱龍多次計劃上市，最早計劃2010年上市，但至今仍未成功。

2013年第一季財報顯示，紅星美凱龍總資產(chǎn)約為260億元，總負債約為184億元。資產(chǎn)負債率超過70%，2012年的相應數(shù)字則為71.5%。

不能承受電商輕

在賣場經(jīng)營遭遇瓶頸的情況之下，紅星美凱龍開始尋找新的增長引擎。

2012年雙十一淘寶家居的交易額是12億元，淘寶、天貓等平臺的家居產(chǎn)品全年成交額約有600億元，線下的零售商業(yè)利潤不可避免地受到了影響。當年，紅星美凱龍也開始了搭建電商平臺的嘗試。

在2012年7月，紅星美凱龍進軍電子商務市場，電商網(wǎng)站“紅美商城”上線。紅星美凱龍的思路是將現(xiàn)有商戶和品牌資源轉(zhuǎn)移到線上，但是長于地產(chǎn)與資本，紅星美凱龍似乎落下了直面消費者的功課，紅美商城有些力不從心。

紅美商城的電商思路是，B2C平臺業(yè)務延續(xù)線下渠道對供應商的管理模式，小家居用品閃購模式和大家居用品的團購致力于引流效果，再配合社區(qū)導購和分享以增強用戶黏性。

線上商戶主要來源是紅星美凱龍的線下客戶，尤其以區(qū)域化的商為主，這有可能引發(fā)經(jīng)銷商之間的內(nèi)部競爭。加上開放平臺可能會加劇不同地域供應商之間的競爭，容易導致經(jīng)銷商互相掐架、線上線下竄貨等行為。會帶來管理上的混亂。家居電商的優(yōu)勢是降低線下陳列成本，線上增加SKU，這與傳統(tǒng)盈利相左。平衡內(nèi)部招商模式與利益關(guān)系是紅美商城的首要問題。

電商為了保證流量，往往以價格較低的商品為主打。這也是紅美商城注重閃購和團購模式的原因。低價促銷是電商的一大屬性，但對于強調(diào)自身品牌價值和溢價空間的供應商來說，未必能夠全盤接受。況且，剛剛上線的紅美商城沒有足夠的流量支撐，供應商也缺少人駐紅美商城的熱情。

紅美商城的電商業(yè)務運營效果并不理想。有消息稱，紅美商城去年下半年“砸錢2億元但只銷售4萬元”。2億元的投資或顯夸張，而4萬元的收入賣幾個沙發(fā)就夠了。紅美商城的問題在于家居網(wǎng)上商城所賣的大多都是小件標準品，沙發(fā)等非標產(chǎn)品實際上銷量很少，而且光顧者也不多。

紅星美凱龍有些像早期的國美，在戰(zhàn)略上就沒有電商思維，對待電商態(tài)度猶豫。游離于做與不做之間，糾結(jié)于線上線下的利益權(quán)衡。缺少像蘇寧整合線上線下的決心。這或許是商業(yè)地產(chǎn)主導零售業(yè)態(tài)的基因弊端，強勢的地主已習慣于旱澇保收的商業(yè)地產(chǎn)模式。擅長買地收租。招商運營，直面消費者的電商服務是其短板。在強調(diào)用戶體驗、強調(diào)物美價廉的電商領域，紅星美凱龍打開局面的難度遠超其上市的難度。

車建新對電商有自己的看法：便宜不是電商的專利，購物中心也可以產(chǎn)生低價的競爭力。電商表面上看節(jié)省了固定資產(chǎn)成本，但虛擬渠道獲取流量的成本很高。產(chǎn)生流量成本、廣告成本、打造品牌的成本和平臺成本等四大成本。由此觀之，紅星美凱龍更愿意把精力放在地面的實體業(yè)務之上。

線下規(guī)模第一，線上孱弱不堪。在今年4月份，紅美商城已悄然更名為星易家。網(wǎng)站各個商品的銷量數(shù)據(jù)大多都為個位數(shù)，一些甚至為零。網(wǎng)站日均IP訪問量為9600，這相當于一家五鉆等級的淘寶店。

在資金持續(xù)緊張的重資產(chǎn)模式下，紅星美凱龍恐怕難以對電商業(yè)務大舉投入，或許這只是裝點IPO門面的一點嘗試。

謀劃商業(yè)地產(chǎn)之重

家居賣場業(yè)務需要回歸經(jīng)營，電商業(yè)務是投石問路，紅星美凱龍需要另外一個新引擎。主營家居賣場卻更熟諳商業(yè)地產(chǎn)，目前者受益于后者，紅星美凱決定一條路走到底，騰出精力拓展商業(yè)地產(chǎn)，用更重的資產(chǎn)促成更快的發(fā)展。

借力家居賣場

紅星美凱龍有著先天的商業(yè)地產(chǎn)基因。在未來8年投資1000億元，在全國建立100個城市綜合體“紅星國際廣場”，進軍商業(yè)地產(chǎn)，對紅星美凱龍而言是理所當然的。但若要實現(xiàn)2020年100個城市綜合體的目標。每年至少新建9個。賣場升級、新建物業(yè)、合作經(jīng)營是可行的路徑。

紅星美凱龍在各個城市的家居賣場，大多是商業(yè)地產(chǎn)立項用地。隨著城市化的進一步發(fā)展，城市居住生態(tài)圈在擴大，人口密度在提升。紅星美凱龍家居Mall所在的商業(yè)地段也在不斷成熟，將家居Mall包裝升級為利潤空間更大的百貨Mall是順勢而為。

與當?shù)氐禺a(chǎn)商合作，這也是紅星美凱龍拓展家居Mall的操作模式之一，同樣也可以復制到商業(yè)地產(chǎn)，以降低拿地難度。而且，紅星美凱龍賣場選擇的都是城市未來的商業(yè)區(qū)，經(jīng)過低成本拿地，持續(xù)商業(yè)運作、提升地段價值之后?？梢赃M一步將眾多賣場孵化為城市綜合體。

“已在21個城市開建了27個城市綜合體”。這些綜合體新項目的位置多在新的開發(fā)區(qū)域，比如，無錫太湖新城、福州東部新城、合肥濱湖新區(qū)等。

囊括星級酒店、精品百貨、婚慶大世界、國際高爾夫會所等多種業(yè)態(tài)，城市綜合體的各種商業(yè)業(yè)態(tài)，基本是復制了萬達廣場的操作模式。如萬達廣場有配套的萬達院線，紅星美凱龍就有紅星太平洋影城。而家居Mall和百貨Mall并存的“雙Mall模式”。以及“讓單一的購物行為變成集娛樂、餐飲、商務、家庭休閑為一體的購物體驗”，則是紅星國際廣場的不同之處。

以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)

根據(jù)紅星地產(chǎn)公開的數(shù)據(jù)，不計拿地成本。紅星城市綜合體的建設成本在4000元/平方米左右，按城市綜合體的主打購物中心項目“愛琴?！?5萬平方米的平均面積計算。紅星商業(yè)一家購物中心的建筑成本在6億～7億元左右，100個城市綜合體的規(guī)劃投資巨大。

至于地產(chǎn)業(yè)務的資金運作，仍然沿襲紅星舊有理念。成本與現(xiàn)金回流是城市綜合體的優(yōu)勢所在：地產(chǎn)開發(fā)帶動購物中心的發(fā)展，反過來，購物中心也能夠帶動地產(chǎn)的升值；地產(chǎn)開發(fā)、商鋪、公寓、SOHO等出售提供購物中心開發(fā)50%～80%的成本。紅星美凱龍商業(yè)地產(chǎn)資金路徑有三：城市綜合體項目配套住宅、商鋪的出售；租金收入；通過自持物業(yè)向銀行抵押貸款。

之前，專注賣場業(yè)態(tài)的紅星美凱龍。對商業(yè)地產(chǎn)而言是一個業(yè)余選手。現(xiàn)在，全力進軍商業(yè)地產(chǎn)之后。紅星美凱龍將面對更強大的對手。

在“新國五條”落地之后，各地產(chǎn)商加速了商業(yè)地產(chǎn)的布局。保利地產(chǎn)、華潤置業(yè)、綠地、龍湖等企業(yè)。都已宣布要增加商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)比例，即使是住宅開發(fā)商龍頭企業(yè)萬科也放棄了專注，在年初成立商用地產(chǎn)管理部，要“逐步探索適合公司發(fā)展的商業(yè)地產(chǎn)模式?！?/p>

通過數(shù)據(jù)也可以看到商業(yè)地產(chǎn)的熱度：2011年至2015年。全國20個重點城市新增城市綜合體總量將超過1.6億平方米。全國在建的商業(yè)地產(chǎn)項目將在2015年左右被集中釋放，未來商業(yè)地產(chǎn)市場將不可避免地面臨更加激烈的競爭。在蘇州，正在規(guī)劃、建設和已經(jīng)完1：的綜合體就達25個；在杭州則要打造上百個大大小小的城市綜合體；在成都，在建和立項的城市綜合體達到88個：甚至在有的縣級市，也有10多個綜合體……

而且商業(yè)地產(chǎn)的盈利水平也不容樂觀。蘭德咨詢調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國上市房企的商業(yè)地產(chǎn)持有性物業(yè)租金收入。一般占其年度營業(yè)總收入的3%-5%。而經(jīng)營利潤則大都為負，特別是開業(yè)不久、正處于培育期的商業(yè)地產(chǎn)，八成以上虧損。

十年賭約，孰輕孰重，誰勝誰負？

從家居零售到商業(yè)地產(chǎn)，紅星美凱龍于“重”的一方面更為得心應手，而在“輕”的電商、品牌與管理輸出。要相對薄弱得多。而未來300個家居Mall的打造，更要看單個Mall的盈利能力，否則難以維持渠道規(guī)模的穩(wěn)定。

整合資金流、信息流、物流，回歸家居零售。在供應商與消費者之間提供互動的平臺，實現(xiàn)生產(chǎn)與需求的準確對接，這是渠道價值的本質(zhì)，紅星美凱龍的渠道價值已變?yōu)椴┤〉禺a(chǎn)價值的籌碼。品牌與管理的輕資產(chǎn)價值，逐步變作為地面實體的重資產(chǎn)。

對電商業(yè)務而言，因線上線下利益沖突、非標產(chǎn)品居多等問題，家居電商平臺也都難以在短時間內(nèi)找到出路，但作為城市綜合體未來發(fā)展的標配，連萬達都在避“重”就“輕”，思考O2O模式，紅星美凱龍的電商業(yè)務斷不可棄。

篇6

本文即將針對未來房地產(chǎn)市場的主導者問題進行分析，研究誰將成為未來房地產(chǎn)市場的真正主導者。

一　、Reits之與商業(yè)物業(yè)發(fā)展商

恰如創(chuàng)業(yè)板之與創(chuàng)業(yè)人。創(chuàng)業(yè)板不能直接幫助創(chuàng)業(yè)人，雖然創(chuàng)業(yè)板的市場準入條件降低了很多，但是畢竟也不是誰想創(chuàng)業(yè)就馬上可以IPO，畢竟還要先由創(chuàng)投基盎進行投資，把創(chuàng)業(yè)人的創(chuàng)業(yè)理念變成相對成熟的商業(yè)盈利模式后，才存在創(chuàng)業(yè)板融資的可能，但若沒有創(chuàng)業(yè)板，創(chuàng)投基金就沒有退出渠道，進而風險投資失去參與的熱情，創(chuàng)業(yè)計量的成功率就會更小。商業(yè)物業(yè)發(fā)展商的產(chǎn)品就像是創(chuàng)業(yè)人的創(chuàng)業(yè)理念和企業(yè)家精神，REITS所需要的是成熟商業(yè)物業(yè)，你開發(fā)的物業(yè)再好，也很難直接讓reits來購買，你要變現(xiàn)自己的產(chǎn)品不能直接依靠PELTS，但rmts的誕生卻可以間接為開發(fā)商業(yè)物業(yè)的地產(chǎn)商服務，因為有了rel[S，類似于創(chuàng)投基金的房地產(chǎn)私募產(chǎn)業(yè)基金就可以有退出渠道，從而可以大膽收購開發(fā)商的商業(yè)物業(yè)去進行孵化，把清冷的處女地開發(fā)成繁華的商業(yè)街，當私募投資人將商業(yè)地產(chǎn)包裝成具有穩(wěn)定現(xiàn)金流的商業(yè)資產(chǎn)后，他們就可以高價出售給fel。ts，從reits處獲取變現(xiàn)?？梢妑eits與開發(fā)商沒有直接關(guān)系，但卻通過市場機制的建立為開發(fā)商的順暢運行創(chuàng)造了商業(yè)環(huán)境。這與reits投資者的風險偏好有關(guān)，投資reits的人追求的是穩(wěn)定現(xiàn)金流，所以不接受未成熟的物業(yè)，私募產(chǎn)業(yè)基金追求高回報，把生地(或新樓盤)孵化為成熟商業(yè)街區(qū)的過程是一個通過經(jīng)營規(guī)劃提烈商業(yè)物業(yè)自身價值的過程，這個過程雖然租金收益很少，但資產(chǎn)增值的幅度很大。這就好比買股票，reits投資者需要的現(xiàn)金分紅，而私募產(chǎn)業(yè)基金追求的股票價格的瘋漲。但股價漲上去7，得有人去接盤，re-沁就是接盤入，也就是為商業(yè)物業(yè)開發(fā)商提供間接融資支持的金融產(chǎn)品和金融機制。

雖然reits對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商的融資支持不是直接的，不會立竿見影，但是只要reits機制正式運行，開發(fā)商就等于找到了便利的融資渠道。因為有私募產(chǎn)業(yè)基金的投資，地產(chǎn)開發(fā)商可以不必過多的考慮資金問題，轉(zhuǎn)而把精力轉(zhuǎn)向產(chǎn)品設計和項目管理上。甚至更進一步，如果私募產(chǎn)業(yè)基金對房地產(chǎn)的介入較深，完全可以從土地購買進行介入，這樣一來，開發(fā)商將獲得更大解放，完全不必考慮資金和投資，只需把產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的規(guī)劃、設計、質(zhì)量、安金和進度把握好，就可以成為專業(yè)化的房地產(chǎn)公司。因為資金問題不在成為制約房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的瓶頸，所以進入門坎將大幅度降低，大量的市場參與者的進入，一方面導致了競爭的加劇，另一方面也會促使開發(fā)商進行專業(yè)升級，提升自身的專業(yè)水平和品牌效益，依靠品牌和專業(yè)在高度競爭的市場上獲得生存空間。

綜上所述，relts時代的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商將不再依賴資金，成為專業(yè)化的開發(fā)公司。開發(fā)商將更加注重專業(yè)能力的提升和品牌效應的積累。由于專業(yè)水平的提升，和開發(fā)商對品牌效應的追求，也將極大的提升房地產(chǎn)的質(zhì)量和社會效益。開發(fā)商將成為以房地產(chǎn)開發(fā)管理為主業(yè)，以收取開發(fā)管理費為盈利模式的專業(yè)機構(gòu)。對于有一定資金積累的開發(fā)商，還可以參與部分投資，持有開發(fā)項目的部分股權(quán)，但投資已經(jīng)不是主營業(yè)務。

二、Reits之與私募產(chǎn)業(yè)基金

在reits運作成熟的市場，產(chǎn)業(yè)基金是商業(yè)房地產(chǎn)的重要投資力量。究其原因。是由商業(yè)地產(chǎn)的特性所決定。作為商業(yè)地產(chǎn)，其價值與自身的建造成本和運營成本沒有必然聯(lián)系，而是體現(xiàn)在因為繁榮的商業(yè)環(huán)境和成熟的商業(yè)模式所能為物業(yè)帶來的較高租金收益。運作成功的商業(yè)物業(yè)，可以實現(xiàn)數(shù)倍于自身建造成本的經(jīng)濟價值。正因為商業(yè)地產(chǎn)的這個特性，就為投資人提供了巨大的利潤空間。專業(yè)的投資機構(gòu)根據(jù)自身對商業(yè)物業(yè)的理解，以正常的價格購入土地委托專業(yè)開發(fā)商開發(fā)，或購入開發(fā)商已經(jīng)開發(fā)完成的不成熟物業(yè)，經(jīng)過專業(yè)的規(guī)劃、策劃、和包裝將普通的建筑孵化成繁榮、成熟的商業(yè)街區(qū)。因為購入價是土地成本(或房地產(chǎn)的建造成本加必要利潤)，而成熟物業(yè)的價值則是未來現(xiàn)金流的折現(xiàn)。其間的價值差異有大有小，但正常來說都會有較大幅度的增值。這個豐厚的資產(chǎn)增值，就為私募產(chǎn)業(yè)基金提供了足夠的利潤空間。而relts的存在，又為產(chǎn)業(yè)基金的平穩(wěn)退出創(chuàng)造了條件，有利于提高產(chǎn)業(yè)基金的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，產(chǎn)業(yè)基金可以只賺取價值增長最快的孵化期利潤，而將穩(wěn)定現(xiàn)金流出讓于relts。

目前中國的私募產(chǎn)業(yè)基金很少投資干房地產(chǎn)項目，即便有投向房地產(chǎn)的資金，也不是為了通過運營具體項目來賺取房地產(chǎn)本身價值的增加值，而是為了將房地產(chǎn)企業(yè)IPO，賺取巨額資本利差。究其原因是投資房地產(chǎn)后沒有退出渠道，當reits時代到來后，產(chǎn)業(yè)基金就可以通過經(jīng)營房地產(chǎn)項目，賺取房地產(chǎn)本身增加值的方式獲取利潤。從風險和收益對等的角度分析，雖然投資房地產(chǎn)的收益可能不如風險投資孵化創(chuàng)業(yè)企業(yè)那樣獲得十幾倍甚至幾十倍的資本溢價，但房地產(chǎn)投資有固定資產(chǎn)作保障，風險很小，在商業(yè)物業(yè)孵化期的收益率也遠高于社會平均收益率，不失為風險承受力不大，而利潤要求較高的投資者的最佳選擇。也就是說，reits市場的誕生，不但解放了開發(fā)商，還將誕生一個以房地產(chǎn)為投資對象的產(chǎn)業(yè)基金，將目前市場上的炒房團轉(zhuǎn)化為專業(yè)化的金融投資機構(gòu)，即滿足了投資者獲取房地產(chǎn)溢價的愿望、又分散了房地產(chǎn)實物投資的巨大風險。(有種觀點認為reits將吸收目前炒房團群體的資金，把房地產(chǎn)實物投資，轉(zhuǎn)變?yōu)榛鸱蓊~的金融投資。筆者對此表示質(zhì)疑。畢竟felts獲得的是穩(wěn)定回報，炒房團追求的是房價的升值，兩者沒有可比性。真正吸收炒房團資金的應當是reits時代將誕生的私募房地產(chǎn)投資基金，也就是本部分論述的對象。)

三、Reits之與REITS基金管理公司

兩者的關(guān)系就如雞和蛋，要創(chuàng)建reits就必須組建基金管理公司，而組建基金管理公司的前提是reits的出現(xiàn)。兩者的高度依存關(guān)系不難理解，這里不做詳解。由于在reits存在之前，市場上不可能存在felts基金管理公司，所以國內(nèi)讀者對基金管理公司的職責定位不太了解。在此。我們暫

以香港的模式為例說明基金管理人的角色定位。就香港的reits而言，基金管理人主要承擔如下職責：①制訂該計劃的投資策略及政策；②運用募集資金投資于符合該計劃的投資目標的房地產(chǎn)項目；③厘定該計劃的借款限額；④維持、管理及增加基金的投資組合內(nèi)的房地產(chǎn)項目。從其職責看，基金管理者所做的事情就是房地產(chǎn)投融資工作，但其投資的選擇標準不是房地產(chǎn)本身價格的升值空間，而是基于物業(yè)租金回報率的分析。由于基金管理人運用的是基金資金，所以沒有自身資產(chǎn)，其作為經(jīng)營者，業(yè)務是資者管理和運作基金資產(chǎn)，其收益來源是管理費等服務收費。具體收費項目為：管理費(基本管理費+業(yè)績提成)、物業(yè)購置費、物業(yè)出售費等。上述基本管理費一般在基金資產(chǎn)規(guī)模的0.1％，業(yè)績提成約為基金收益的5％，物業(yè)購置費和物業(yè)出售費分別約為物業(yè)交易價格的0.5％-1％之間。以2007年11月底的壘球reits市值7640億美元計，各項管理收費將超過100億美金。

由于基金管理人的職責主要是房地產(chǎn)投融資，這一職能與私募房地產(chǎn)投資產(chǎn)業(yè)基金的工作有雷同之處，所不同在于，reits的投資局限在已經(jīng)產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的商業(yè)地產(chǎn)，而產(chǎn)業(yè)基金投資領域廣泛，可以是住宅市場，也可以是商業(yè)地產(chǎn)。所以，從專業(yè)整合的角度考慮，若私募產(chǎn)業(yè)基金的資產(chǎn)管理人和re-its基金管理人由同一個金融控股集團來承擔，則不但有利于資源共享和專業(yè)能力的強強聯(lián)合，還能夠在產(chǎn)業(yè)鏈上對產(chǎn)業(yè)基金和reits基金的投資進行必要劃分，讓私募基金特有的不成熟物業(yè)有了未來的出路，而reits基金在看中目標區(qū)域的物業(yè)后，就可以由私募基金先行投資，進行市場培育。兩種性質(zhì)基金的優(yōu)勢互補，就可以為金融控股公司帶來更大規(guī)模的業(yè)務來源，從而增加管理費收益，而投資者則可以憑借管理人專業(yè)的投資水平和強大的投資整合能力，獲得更高的投資回報。

四、REITs之于商業(yè)物業(yè)管理人

商業(yè)物業(yè)管理人的職責表現(xiàn)在：①策劃租戶的組合及物色潛在租戶；②制訂及落實租約策略；③執(zhí)行租約條件；④確保所管理的物業(yè)遵守政府規(guī)例；⑤履行租約管理工作，例如管理租戶租用物業(yè)的情況及附屬康樂設施，就出租、退租、租金檢討、終止租約及續(xù)訂租約與租戶磋商；⑥進行租約評估、制訂租約條款、擬備租約、收取租金、進行會計、追收欠租及收回物業(yè)；⑦執(zhí)行例行的管理服務，包括保安監(jiān)控、防火設施、通訊系統(tǒng)及緊急事故管理；⑧制訂及落實有關(guān)樓宇管理、維修及改善的政策及計劃；⑨提出翻修及監(jiān)察有關(guān)活動。

從上述職責看，這里的物業(yè)管理人除了承擔房地產(chǎn)傳統(tǒng)意義上、的物業(yè)管理職責外，還承擔著租賃和商業(yè)規(guī)劃的職責。在REITs之前，由于商業(yè)物業(yè)主要分散在眾多投資者手中，很難形成統(tǒng)廣的商業(yè)規(guī)劃和租賃管理，所以商業(yè)物業(yè)的管理只有傳統(tǒng)意義的物管業(yè)務是統(tǒng)一進行的，而招租主要是靠業(yè)主自己或委托鉗邊的中介公司進行操作，商業(yè)規(guī)劃則根本無從談起。受制于業(yè)務的分散，中介公司雖然承接了大量的招租業(yè)務，但也很難進行有系統(tǒng)得管理。當REITs時代來臨且REITs市場成熟后，商業(yè)物業(yè)將主要由產(chǎn)業(yè)基金(不成熟階段)和REITs持有，由于物業(yè)產(chǎn)權(quán)的集中，就存在對商業(yè)規(guī)劃的內(nèi)在需求，商業(yè)物業(yè)管理才能真正成為一個專業(yè)經(jīng)營的領域。

那么物業(yè)管理人在RElTs時代將以何種身份存在呢?在上面的分析中我們已近看到：房地產(chǎn)開發(fā)商將擺脫資本依附，成為專業(yè)化的以房地產(chǎn)開發(fā)服務為主營業(yè)務，以收取開發(fā)管理費為盈利模式的公司；房地產(chǎn)投融資將由產(chǎn)業(yè)基金管理公司和RE―ITs基金管理公司或者由兩類公司整合在一起的金融控股公司進行專業(yè)化的投融資運作。從這個專業(yè)化分工的趨勢看，商業(yè)物業(yè)管理人的最佳定位應當是成為專業(yè)化的商業(yè)物業(yè)運營公司，把商業(yè)規(guī)劃、租賃管理和物業(yè)服務作為主營業(yè)務，通過向委托人收取管理費獲得經(jīng)濟利益。

當然，從資源整合的角度，私募產(chǎn)業(yè)基金將投資的不成熟物業(yè)進行培育后出售也需要對商業(yè)物業(yè)有專業(yè)的認識。為此私募基金的管理公司也會招募商業(yè)物業(yè)管理方面的專家；為降低外部交易成本，不排除房地產(chǎn)投資機構(gòu)自身設立內(nèi)部機構(gòu)專司商業(yè)物業(yè)管理職責。但就房地產(chǎn)發(fā)展趨勢而言，必將是專業(yè)分工日益細化，商業(yè)物業(yè)管理人必將主要以獨立公司的身份存在于房地產(chǎn)市場。

五、REITs時代是房地產(chǎn)金融的時代。房地產(chǎn)公司應及早籌建金融事業(yè)部

本文以REITs時代來臨為切入點，而RElTs主要投資方向為商業(yè)物業(yè)，所以文章大部分篇幅分析的都是商業(yè)房地產(chǎn)市場的變革。變革后的商業(yè)地產(chǎn)市場將主要存在三方市場主體：開發(fā)商、商業(yè)物業(yè)管理人、房地產(chǎn)投融資機構(gòu)(房地產(chǎn)金融公司)。具體的運作流程將由房地產(chǎn)金融公司主導，當房地產(chǎn)金融公司通過自身分析，確認市場時機和地段價值存在投資機會時，將通過私募基金購入土地委托開發(fā)商進行房地產(chǎn)開發(fā)，并將開發(fā)好的物業(yè)委托商業(yè)物業(yè)管理人進行前期市場培育直至物業(yè)產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流。此后，私募基金再向REITs出售資產(chǎn)，REITs管理人將物業(yè)委托商業(yè)物業(yè)管理人進行后續(xù)管理。在整個流程中，房地產(chǎn)金融公司始終居于主導地位，雖然開發(fā)商和商業(yè)物業(yè)管理人的專業(yè)水平是決定其市場競爭力的源泉，但房地產(chǎn)金融公司因為擁有了業(yè)務委托權(quán)，所以在很大程度上可以引領市場，并左右開發(fā)商和物業(yè)管理商的命運。

不僅商業(yè)地產(chǎn)的市場格局出現(xiàn)上述變化，住宅市場也將進行專業(yè)分工，所不同之處在于在住宅商品房銷售市場上，商業(yè)物業(yè)管理人的角色將由房地產(chǎn)營銷專業(yè)公司取代。

總之，PElTs時代的到來將意味著房地產(chǎn)金融時代的到來，未來的房地產(chǎn)市場一方面將分工日益精細，另一方面將出現(xiàn)由金融主導的格局。目前的房地產(chǎn)公司應找準自己的定位，或作專業(yè)化開發(fā)商或作專業(yè)化租售公司(商業(yè)物業(yè)管理人或住宅物業(yè)銷售人)，當然，如果自身條件具備，最好是從事房地產(chǎn)金融，成為專業(yè)化的房地產(chǎn)投融資機構(gòu)。對于目前一些資金雄厚，管理先進，市場號召力強的公司，甚至可以進行資產(chǎn)重組，對目前的業(yè)務進行拆分，將開發(fā)、租售和投融資分別成立事業(yè)部，統(tǒng)攬房地產(chǎn)行業(yè)的各個專業(yè)業(yè)務，但與以往所不同之處在于要強調(diào)各個模塊的專業(yè)性建設。在reits來臨前，這些事業(yè)部就要進行獨立運作，各自就自身的專業(yè)領域到市場上與競爭對手進行格殺，’并培育品牌和知名度，為未來的實戰(zhàn)做好各項準備。

篇7

【關(guān)鍵詞】：養(yǎng)老地產(chǎn)、盈利模式、房地產(chǎn)企業(yè)

一、養(yǎng)老地產(chǎn)的盈利模式

養(yǎng)老地產(chǎn)指的是終端客戶為老年人和準老年人（退休準備期的老年人）的地產(chǎn)產(chǎn)品，是養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)鏈中重要和基礎的環(huán)節(jié)之一，是地產(chǎn)產(chǎn)品市場中深具潛力的一個板塊[1]。

1、國外養(yǎng)老機構(gòu)盈利模式

國外發(fā)達國家的養(yǎng)老市場較為成熟，其針對養(yǎng)老的預防性需求、支持性需求、長期看護需求和精細看護需求等不同細分市場，提供活力居住社區(qū)、獨立居住社區(qū)、協(xié)助居住社區(qū)、護理居住社區(qū)及持續(xù)看護社區(qū)等五種類型的養(yǎng)老社區(qū)業(yè)態(tài)。其盈利模式包括開發(fā)收入、租金收入、服務收入、管理收入及增值收入。

2、國內(nèi)養(yǎng)老機構(gòu)盈利模式[2]

國內(nèi)養(yǎng)老產(chǎn)品主要有三種：一是保險資金推出的升級版養(yǎng)老機構(gòu)，即把養(yǎng)老地產(chǎn)視作商業(yè)地產(chǎn)項目長期經(jīng)營；二是開發(fā)商推出的養(yǎng)老地產(chǎn)項目，采取在項目開發(fā)過程中配建針對老人的住宅；三是政府部門推出的有福利性質(zhì)的養(yǎng)老設施。盈利模式主要包括出售型盈利模式，如北京太陽城老年社區(qū)，及運營型盈利模式，如上海親和源老年社區(qū)。

3、未來國內(nèi)養(yǎng)老社區(qū)的主要盈利模式[3]

通過對以上國內(nèi)外養(yǎng)老社區(qū)盈利模式的分析，我們認為養(yǎng)老社區(qū)項目未來的盈利模式應以土地開發(fā)收入、房地產(chǎn)開發(fā)收入、物業(yè)增值收入、物業(yè)租金收入、配套服務收入及管理輸出收入這六塊收入為核心點。

二、房地產(chǎn)企業(yè)介入方式比較

針對目前國內(nèi)房地產(chǎn)市場現(xiàn)狀，結(jié)合養(yǎng)老項目的具體運作，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有幾種介入方案可以選擇，包括：純土地一級開發(fā)、純養(yǎng)生項目開發(fā)、養(yǎng)老項目為主配建一定規(guī)模商品住宅、以及一二級聯(lián)動，出讓養(yǎng)老項目以外建設用地等，下面以實例對幾種方案作以分析：

* 項目概況

某養(yǎng)老養(yǎng)生生態(tài)城項目，位于京津唐環(huán)渤海區(qū)域，項目規(guī)劃面積15.2平方公里，項目區(qū)位輻射力強、交通便利、自然環(huán)境好、發(fā)展成本低、市場支撐有力，適合建設規(guī)模較大、示范性較強的大型綜合性養(yǎng)老養(yǎng)生基地。

* 項目發(fā)展方案

方案1：純土地一級開發(fā)

對生態(tài)城啟動區(qū)的土地資源進行統(tǒng)一整理和開發(fā)，并按市場價全部上市交易，據(jù)此獲取開發(fā)利潤，判斷在常規(guī)市場條件下（養(yǎng)老項目不介入），項目的土地價值及投資收益水平。

開發(fā)規(guī)模：15.2平方公里（其中可出讓8.26平方公里）。

開發(fā)進度：分四期開發(fā)，每期開發(fā)周期為3年，總共持續(xù)約12年，每年開發(fā)量約為70公頃，土地在開發(fā)完成后延后一年出讓。

土地出讓價格：2009年土地基準出讓價格按90萬/畝考慮，價格年增長率假定為5%。

方案2：純養(yǎng)老項目開發(fā)

根據(jù)目標客群的人口數(shù)量，合理規(guī)劃養(yǎng)老項目的建設規(guī)模，對所占用土地及養(yǎng)老項目自身的開發(fā)成本和市場收益進行綜合測算，判斷純粹的養(yǎng)老項目開發(fā)（不含額外的商品房開發(fā)和土地出讓）的經(jīng)濟可行性。

開發(fā)規(guī)模：1.21平方公里（約占生態(tài)城啟動區(qū)可建設用地的15%）。

開發(fā)進度：分四期開發(fā)，各期開發(fā)規(guī)模為15%、15%、20%、50%。項目從2010年開始，到2021年建設完工，持續(xù)12年。

會員銷售進度：在前期策劃和建設階段即進行項目營銷推廣，項目建成后開始入住，每期社區(qū)第一年入住率為20%，此后每年遞增10%，最高入住率為80%（國際上成熟養(yǎng)老社區(qū)穩(wěn)定階段入住率可達90%以上）。

方案3：養(yǎng)老項目為主，配建同等土地規(guī)模商品房

考慮配建一定規(guī)模的商品房，以提高收益水平，評價商品房開發(fā)對養(yǎng)老項目收益的貢獻。

開發(fā)規(guī)模：1.21平方公里為養(yǎng)老基地，1.21平方公里建設商品房。

養(yǎng)老基地開發(fā)進度及會員銷售進度：同方案2。

商品房產(chǎn)品及開發(fā)進度：商品房規(guī)劃為低密度產(chǎn)品，容積率為0.6，規(guī)模為72.7萬平米。與養(yǎng)老基地進度相對應，也分為四期，每期開發(fā)量為25%，持續(xù)12年。

商品房銷售價格：本項目低密度產(chǎn)品基準價格（2009年）按6000元/平米考慮。

方案4：一、二級聯(lián)動，出讓養(yǎng)老項目以外建設用地

進行全部15.2平方公里的土地一級開發(fā)，除養(yǎng)老項目之外的可建設用地全部出讓，以獲取利益，并享受養(yǎng)老項目對周邊土地所帶來的溢價和增值空間，評判綜合開發(fā)方案的經(jīng)濟可行性和合理性。

開發(fā)規(guī)模：1.21平方公里為養(yǎng)老基地，其他土地全部出讓。

養(yǎng)老基地開發(fā)進度及會員銷售進度：同方案2。

土地開發(fā)及出讓進度：分四期開發(fā)，持續(xù)12年，各期土地開發(fā)后延后一年出讓。

土地出讓價格：根據(jù)前文測算，2009年土地基準出讓價格為90萬/畝，考慮到養(yǎng)老城項目對區(qū)域的重大推動作用，未來土地價值將顯著提升，其價格年增長率假定為10%（前5年），之后為5%。

* 不同方案的財務測算

表1：不同方案財務測算結(jié)果

編號

總開發(fā)成本

自有資金投入

稅后IRR

稅后NPV

稅后投資回收期（年）

（萬元）

（萬元）

（萬元）

方案1

890114

56000

31.1%

251579

4.5

方案2

480087

142350

14.5%

171495

19.4

方案3

777098

129800

17.9%

278685

14.8

方案4

1167001

75400

22.4%

346186

9.3

圖1：不同方案財務現(xiàn)金流結(jié)果

* 發(fā)展方案比選

通過對可行的4套開發(fā)方案進行了比較，認為除方案1以外，在后3個方案中，從自有資金的投入規(guī)模、項目整體的收益率、財務凈現(xiàn)值及投資回收期等指標綜合判斷，方案4的財務表現(xiàn)最好（IRR和NPV）；且方案4的稅后凈現(xiàn)金流顯示，土地出讓能有效平衡養(yǎng)老項目的資金支出，顯著提高項目整體的收益率，縮短投資回收期，項目整體的現(xiàn)金流表現(xiàn)也較為理想，故初步評判方案4為最佳可選方案。

再通過對方案4的土地成本、建安成本、會員費等幾項重要假設條件的敏感性分析，發(fā)現(xiàn)當條件變動幅度在±20%內(nèi)變化時，IRR指標在18.1%～29.3%之間變動，NPV指標在26.7～42.6億元之間變動。通過敏感性分析，我們認為在可預測的波動范圍內(nèi)，方案4的財務表現(xiàn)在可比方案中仍為最佳方案，符合養(yǎng)老養(yǎng)生項目的投資回報預期。

三、結(jié)論

目前我國養(yǎng)老養(yǎng)生產(chǎn)品供給主要集中于低端市場，而針對中高收入人群的養(yǎng)老產(chǎn)品供給嚴重不足，是養(yǎng)老市場供需矛盾表現(xiàn)最為突出的領域，針對這部分中高端人群的養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，孕育著巨大的商機和財富空間[4]。在國家對商品房住宅領域調(diào)控不斷加強的宏觀形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以針對養(yǎng)老社區(qū)項目盈利模式中的土地開發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)增值及租金收入幾塊區(qū)域，提前規(guī)劃、準確定位，扮演好自己在養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)鏈中的角色，不失為一條可持續(xù)發(fā)展的健康道路。

參考文獻：

[1]袁緝輝. 養(yǎng)老的理論和實踐[J]. 老齡問題研究， 1996，（7）.

[2] 楊宗傳. 居家養(yǎng)老與中國養(yǎng)老模式[J]. 經(jīng)濟評論，2000，（3）.

篇8

關(guān)鍵詞:經(jīng)濟轉(zhuǎn)型；十二五規(guī)劃；商業(yè)地產(chǎn)；杭州市；發(fā)展趨勢

中圖分類號：TU984 文獻標識碼：A 文章編號：

1前言

十二五規(guī)劃中的主體理念依然是以往規(guī)劃中強調(diào)的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整以及經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)型的理念，為了加快我國經(jīng)濟的發(fā)展，三大產(chǎn)業(yè)一直在進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，并不斷轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)濟增長方式。房地產(chǎn)行業(yè)的改革和發(fā)展對我國經(jīng)濟的發(fā)展具有重要而深遠的意義，隨著近幾年房地產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，使得房地產(chǎn)業(yè)逐漸成為我國國民經(jīng)濟的重要支柱之一。

2杭州市商業(yè)地產(chǎn)在十二五規(guī)劃中應該抓住重要的機遇

2.1重視十二五中擴大內(nèi)需的規(guī)劃，并促進商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展

擴大內(nèi)需是十二五規(guī)劃中的重要內(nèi)容之一，規(guī)劃強調(diào)要對我國國內(nèi)消費需求潛力進行深入挖掘和開發(fā)，擴大內(nèi)需來帶動市場經(jīng)濟的發(fā)展，并對限制內(nèi)需擴大的相關(guān)體制和機制進行重點破解，以促進我國內(nèi)需的增長。擴大內(nèi)需對于我國社會經(jīng)濟的發(fā)展具有非常重要的積極作用，同時也為商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展提供了新的機遇，有利于我國商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模的擴大，并對我國商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營水平和開發(fā)水平的提高有一定的促進作用。

2.2抓住經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整為商業(yè)地產(chǎn)帶來的發(fā)展機遇

經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型一直是近些年規(guī)劃中的重要理念，在十二五規(guī)劃中也同樣強調(diào)了這一重要的戰(zhàn)略思想，明確提出要對我國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)進行合理的調(diào)整，提高居民的消費率以及服務比重，并推進城鎮(zhèn)化建設，提高我國的城鎮(zhèn)化水平。城鎮(zhèn)化水平的提高可以為商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展提供一個重要的發(fā)展機遇。隨著城鎮(zhèn)化水平的發(fā)展，越來越多的農(nóng)村熱摁扣開始流入城市，使得城市人口由于外來人口的增加而大幅度增加。從我國目前幾年的城市發(fā)展情況來看，尤其是大城市、或人口在兩百萬以上的城市以及龍頭城市的發(fā)展速度是非?？斓?，其中杭州市城市人口數(shù)量的增加也非?？欤瑸楹贾菔猩虡I(yè)地產(chǎn)的發(fā)展提供了極大的發(fā)展空間。另外，隨著居民消費率的提高，商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展也得到了實際的保障。同時商業(yè)地產(chǎn)也屬于服務業(yè)，規(guī)劃中提高服務業(yè)比重的戰(zhàn)略思想為商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展提供了重要的保障。

2.3十二五規(guī)劃中強調(diào)轉(zhuǎn)變消費方式，對地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展具有積極的促進作用

十二五規(guī)劃中明確指出要積極發(fā)展新型的消費業(yè)態(tài)，并對市場流通體系進行進一步的創(chuàng)新和完善?，F(xiàn)行社會中使用的傳統(tǒng)的商業(yè)貿(mào)易流通的方式已經(jīng)不能滿足快速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈的需求，并對商業(yè)業(yè)態(tài)的創(chuàng)新產(chǎn)生了非常嚴重的限制，不能提供高效率以及高附加值的服務，因此無法滿足制造企業(yè)與終端消費者的相關(guān)需求。十二五規(guī)劃中強調(diào)要轉(zhuǎn)變我國目前的消費方式，必將為杭州市的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展提供良好的發(fā)展機遇，與此同時，商業(yè)業(yè)態(tài)的創(chuàng)新將帶來更加寬闊的發(fā)展前景。

2.4商業(yè)地產(chǎn)應該從加快服務業(yè)發(fā)展的相關(guān)規(guī)劃中需找新的增長點

實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的重要措施之一是加大服務業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，這一規(guī)劃目標明確指出要大力發(fā)展我國的生活業(yè)與生產(chǎn)業(yè)，并加快我國旅游業(yè)的發(fā)展，積極發(fā)展新型商業(yè)業(yè)態(tài)，拓寬服務業(yè)領域，促進企業(yè)規(guī)模化、網(wǎng)絡化以及品牌化的發(fā)展。這一戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容非常適合杭州市目前城市發(fā)展的趨勢，并將為杭州市商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展提供新的機遇。

2.5重視規(guī)劃中的重點項目，在項目中尋找發(fā)展機遇

十二五規(guī)劃中提到了很多國家重點項目，例如國家級會展中心的建設以及上海虹橋商務區(qū)的建設等，并提到要加強與浙江、江蘇兩省的合作，杭州市作為浙江省的重要城市之一，必將在這一規(guī)劃內(nèi)容中獲得有利的發(fā)展保障和條件。

3杭州市商業(yè)地產(chǎn)在發(fā)展過程中面臨的挑戰(zhàn)

杭州市商業(yè)地產(chǎn)在發(fā)展過程中所需要面對的挑戰(zhàn)與全國商業(yè)地產(chǎn)基本一致，主要分為以下四類問題，即招商困局，受傳統(tǒng)住宅觀念的束縛，商業(yè)地產(chǎn)定位不準，缺乏資金以及高技術(shù)的專業(yè)人才。

3.1招商困局

未來商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展將受到招商資源競爭的嚴重制約。造成商業(yè)地產(chǎn)在發(fā)展過程中面臨嚴重招商困局的原因主要分為內(nèi)部原因和外部原因兩種。其中外部原因主要是指商業(yè)地產(chǎn)在發(fā)展過程，會不可避免的受到宏觀經(jīng)濟不確定性的影響，并因此對商業(yè)地產(chǎn)招商過程中所產(chǎn)生的不利影響，我國商業(yè)地產(chǎn)在國際商業(yè)連鎖投機行為的推進下獲得了快速的發(fā)展，但過快的發(fā)展速度在一定程度上給商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展帶來了極大的競爭壓力；內(nèi)部原因則主要是指商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)內(nèi)部管理缺陷。

3.2傳統(tǒng)住宅觀念的束縛

商業(yè)地產(chǎn)不同于住宅，不能向住宅那樣“賣完就走”，還需要進行后續(xù)的長期的經(jīng)營管理工作。而我國目前很多開發(fā)商仍然不能很好的區(qū)分商業(yè)地產(chǎn)與住宅的不同，限制了商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展。甚至有些商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商采取了錯誤的先開發(fā)后招商的方式，管理經(jīng)營目標不明確，而且造成后期的招商和經(jīng)營變得比較困難。

3.3商業(yè)地產(chǎn)的定位不準確

商業(yè)地產(chǎn)的良好發(fā)展離不開正確的定位，因此定位已經(jīng)成為商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營的核心，商業(yè)地產(chǎn)定位的準確與否直接關(guān)系到項目的成敗。商業(yè)地產(chǎn)的定位應該涉及到商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營過程中的各項管理活動，包括功能定位、業(yè)態(tài)定位、盈利模式定位以及服務對象定位、營銷方式定位等。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)過程中的每個環(huán)節(jié)都應進行合理準確的定位，其中任何一個環(huán)節(jié)定位不準確都可能成為導致項目失敗的原因。杭州市商業(yè)地產(chǎn)在發(fā)展過程中存在一定的仿效之風，即當某一項目的開發(fā)模式獲得成功之后，其他開發(fā)商便紛紛效仿該模式來進行商業(yè)地產(chǎn)的定位。這種效仿他人的定位模式會因為不能結(jié)合自身項目特點而產(chǎn)生缺陷，最終致使整個商業(yè)地產(chǎn)項目失敗。

3.4資金短缺以及缺乏高技能的專業(yè)人才

商業(yè)地產(chǎn)在開發(fā)和經(jīng)營過程中需要投入大量的資金，是典型的資金密集型行業(yè)。而且商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)周期往往比較長，資金的占用量非常大，另一方面資金回籠的速度有相對較慢，因此如果在商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)過程中缺乏融資渠道的保障以及良好的變現(xiàn)渠道，必將造成商業(yè)地產(chǎn)陷入資金匱乏的困局。商業(yè)地產(chǎn)的良好經(jīng)營還離不開高素質(zhì)的專業(yè)人才，在商業(yè)地產(chǎn)中從業(yè)人員主要來自地產(chǎn)領域與銷售領域，而同時精通銷售與地產(chǎn)的復合型人才則非常少，造成商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展過程中缺乏高技能的專業(yè)人才。

4杭州市商業(yè)地產(chǎn)在十二五規(guī)劃期間的發(fā)展趨勢

經(jīng)濟轉(zhuǎn)型是十二五規(guī)劃中的重要內(nèi)容之一，它明確指出要對我國的宏觀經(jīng)濟進行轉(zhuǎn)型，商業(yè)地產(chǎn)作為影響我國宏觀經(jīng)濟的重要行業(yè)之一也需要進行積極地轉(zhuǎn)型。目前我國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的主要業(yè)態(tài)分為五大類，即純寫字樓、百貨商場、配套的商業(yè)，這三種是比較傳統(tǒng)的商業(yè)業(yè)態(tài)，另外還包括近幾年興起的主體商業(yè)地產(chǎn)業(yè)態(tài)以及最新的城市綜合體。

近幾年，隨著我國城市化、城鎮(zhèn)化水平的提高，商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)重點也開始向一二線城市的次新商業(yè)圈以及二三線城市的核心商業(yè)圈轉(zhuǎn)移，這一發(fā)展趨勢促進了城市綜合體的產(chǎn)生。

5結(jié)語

十二五規(guī)劃中的很多內(nèi)容都對我國的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展指明了發(fā)展方向，杭州市商業(yè)地產(chǎn)也應在這一規(guī)劃下抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)，適應新的發(fā)展趨勢，來促進商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的進步和發(fā)展。

【參考文獻】

[1]王敏.商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展趨勢及運營模式分析[J].江蘇科技信息,2011,11(9):32-34.

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7月12日，萬達集團董事長王健林在萬達內(nèi)部某會議上明確提出集團接下來將“全力發(fā)展電商”，表示以后公司要“資源集中，所有網(wǎng)上資源統(tǒng)一劃給電商公司”，從上到下“放手讓電商發(fā)展”。

王健林還透露，萬達將聯(lián)合中國最大的幾家電商成立萬達電商，首期投資50億元。他表示，到2020年，電商將和不動產(chǎn)（即萬達商業(yè)地產(chǎn)）、文化旅游、金融、零售一同組成萬達集團的五大業(yè)務板塊。

從2012年2月被曝百萬高薪招聘負責人，到2013年12正式上線官網(wǎng)，萬達電商項目一直在外界的眼光與評論中坎坷孕育。就在過去三個月中，包括萬達電商原CEO龔義濤在內(nèi)的至少3位核心高管已經(jīng)相繼離職。

此次萬達王健林“全力發(fā)展電商”的表態(tài)，在某種程度上讓在過去很長一段時間內(nèi)因遭遇持續(xù)動蕩的萬達電商獲得了短暫平靜。記者從萬達方面獲悉的消息顯示，目前萬達電商招聘的新任CEO以及主要管理層已經(jīng)到崗。盡管如此，想要破解電商業(yè)務一直以來的運營困境，對于萬達而言仍舊面臨諸多挑戰(zhàn)。

十年賭局?！爸皇峭嫘Α?/p>

“這是萬達內(nèi)部會議上第一次這么大篇幅談電商”，一位萬達內(nèi)部人士稱。

2014年4月，萬達電商原cEO龔義濤離職，其隨后在一次行業(yè)論壇上對外界首次詳解了萬達電商020的運作理念和具體框架。一些萬達內(nèi)部人士看到龔的發(fā)言稿后，有人驚訝“原來電商部門過去兩年在干這些事情！”

對于這一需要調(diào)動集團各個業(yè)務板塊資源、從而才有可能進行更好地統(tǒng)籌規(guī)劃的電商業(yè)務，萬達內(nèi)部多個部門對其知之甚少，多少讓人有些意外?！叭f達電商之前在內(nèi)部其實并不是很受重視，萬達有太多重要的事情要關(guān)注，比如今年文化產(chǎn)業(yè)推出的漢秀?！鄙鲜鋈f達內(nèi)部人士說。

但情況接下來很有可能發(fā)生改觀。根據(jù)7月12日王健林在內(nèi)部會議上的說法，萬達接下來將“全力發(fā)展電商”，今后不允許各系統(tǒng)單獨搞電商，所有網(wǎng)上資源全部給電商公司，以保證“資源要集中”?！敖窈笠攀肿岆娚贪l(fā)展。從我到總裁到分管副總裁，大家一定不要用萬達傳統(tǒng)的管理思維管電商，不能用房地產(chǎn)思維模式來思考電商發(fā)展，要給電商創(chuàng)新、決策、財務的自。”王健林如此說道。

早些時候，萬達電商的多位離職高層抱怨萬達用傳統(tǒng)的思維管理電商，對于電商部門給予的自太少。

同時，萬達還將聯(lián)合中國最大的幾家電商成立萬達電商，王健林透露目前已經(jīng)有不少企業(yè)表示愿意參股進入，首期投資50億元。

記者向多位電商圈人士求證獲悉，阿里、騰訊以及京東這幾家電商巨頭均和萬達方面就此有過洽談。一位接近當事方的人士證實稱，“萬達很有可能跟這三家都展開合作”，他稱，50億投資并不是說這幾家會拿出真金白銀入股萬達，考慮到各家之間的競爭關(guān)系，“主要還是資源互換、業(yè)務合作”。

事實上，在萬達電商內(nèi)部，其與以上3家電商已早早啟動了相關(guān)領域的合作試水。

早在2012年12月，在“CCTV中國經(jīng)濟年度人物”頒獎典禮上同臺領獎的王健林和馬云設下億元賭局，賭“十年后電商在零售市場份額能否過半”。

但一年之后，王健林則以一句“只是玩笑”的解釋將此賭約卸下。與此同時與阿里旗下業(yè)務啟動合作。去年年底萬達影院入駐支付寶錢包公眾服務平臺，用戶在線購票后可在影院“聲波取票”。當時，王健林與馬云就曾表示，雙方此次合作只是開始，遠非全部。

而在2014年5月底，萬達和京東方面啟動了一系列聯(lián)合營銷，合作內(nèi)容涉及會員打通、積分打通、數(shù)據(jù)共享等多個方面。此外，萬達和騰訊微信亦有相關(guān)的合作。

電商觀察專家魯振旺表示，如果這種合作繼續(xù)深入，很大的一個可能就是其他電商的移動支付嵌入萬達廣場。他稱過去雖然萬達的購物成交額巨大，但是一般商戶都是和銀聯(lián)合作，銀聯(lián)只有金融信息的處理能力，沒有電商數(shù)據(jù)信息的處理能力。而一旦和阿里騰訊合作，未來萬達在前段的數(shù)據(jù)信息錄入能力將獲得極大提升。

“通過支付平臺來收集信息，而接下來合建的營銷平臺可以把散亂的數(shù)據(jù)和信息進行整合和梳理，以利于后續(xù)的精準營銷和定向推廣。這對于現(xiàn)在只有Wi-Fi和優(yōu)惠券組合的萬達O2O粗放架構(gòu)來說，幾乎是一種質(zhì)的改變。”他說。

而另一電商觀察人士李成東則認為，萬達和這些電商的合作未來有可能在各個領域展開，他稱對急于提升電商業(yè)務的萬達而言，沒理由拒絕其中任何一家，而這些電商因為一直以來對于線下資源更是爭先恐后，亦樂于和萬達進行此類合作。

對于這場已經(jīng)維持兩年、耗資近1047，元的業(yè)務，萬達接下來只能選擇向前。王健林在2013年萬達集團的年度總結(jié)中對于電商部門的明確要求就是“只許成功不許失敗”。

他稱，到2020年，萬達要形成不動產(chǎn)、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務板塊。

商業(yè)地產(chǎn)面臨成長的煩惱

萬達作為中國最大的商業(yè)地產(chǎn)公司，過去幾年一直都是順風順水。不過，萬達正在面臨“成長的煩惱”：隨著中國人口紅利的消失，房地產(chǎn)行業(yè)的增長將會放緩。因此，我們看到最近幾年萬達開始發(fā)力文化產(chǎn)業(yè)，不僅在各地的萬達廣場中大規(guī)模興建萬達影院，還以26億美元收購了美國第二大影院院線AMC。此外，萬達還準備建設一大批文化主題廣場。

專業(yè)商業(yè)地產(chǎn)研究機構(gòu)RET睿意德指出，萬達的購物中心不賺錢，酒店、百貨也是如此。去年萬達商業(yè)地產(chǎn)公司收入1456.2億元，其中地產(chǎn)業(yè)務（公寓、商鋪、寫字樓）收入1262.5億元，租金收入僅85.6億元，占總收入的5.87%。

RET睿意德高級董事王玉珂認為，商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的核心是要尋找到被市場和資本市場認可的盈利模式，畢竟資本市場看重的是預期。但目前國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)模式都還處于探索階段。

“從營運的角度來看，萬達商業(yè)地產(chǎn)尤其是旗下百貨的整體盈利狀況并不樂觀?！?/p>

據(jù)萬達的年會報告披露，2013年萬達百貨的收入是154.9億元，只完成了計劃的91%，這還是下調(diào)之后的計劃。目前，萬達百貨仍持續(xù)虧損。

非但萬達，娃哈哈亦是如此。2012年6月，娃哈哈集團高調(diào)宣布進軍商業(yè)地產(chǎn)。如今兩年過去，娃哈哈旗下的商業(yè)地產(chǎn)娃歐商場也同樣面臨著虧損嚴重的窘境。

今年6月，銀泰投資有限公司董事長沈國軍在接受媒體采訪時就表示，商業(yè)地產(chǎn)已經(jīng)出現(xiàn)泡沫，“目前商業(yè)地產(chǎn)的風險肯定比住宅地產(chǎn)風險要大?！?/p>

目前，萬達集團旗下有商業(yè)地產(chǎn)、酒店、文化旅游和百貨四大產(chǎn)業(yè)，商業(yè)地產(chǎn)仍然占大頭，是典型的“收租模式”：萬達在城市核心地帶找好一塊地，蓋好房子然后找商家來租，萬達每年收租金。這種“收租模式”不接觸最終消費者，也不怎么關(guān)心商家的經(jīng)營狀況，反正這家走了再找另一家就是了。

而萬達未來重點發(fā)展的幾大產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式則與商業(yè)地產(chǎn)有著很大的不同，無論是酒店、主題公園、電影院線還是百貨，其實都需要持續(xù)經(jīng)營消費者?？墒牵鯓硬拍軐⑦@幾塊新業(yè)務串起來，形成合力呢？互聯(lián)網(wǎng)也許是個很好的工具。這也許才是王健林執(zhí)意要全力發(fā)展電商的原因。

坎坷電商路

從2012年年初啟動至今，萬達電商項目可謂一路坎坷。

2012年2月，萬達電商被曝出在電商圈高薪挖人；2012年4月曾任Google總部電子商務技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)的龔義濤入職擔任萬達電商CEO；2013年12月底，萬達電商官網(wǎng)萬匯網(wǎng)及移動APP同步上線；

一大批來自阿里、谷歌等互聯(lián)網(wǎng)公司的高管也紛紛加盟萬達電商。

今年7月16日，龔義濤在接受記者專訪時稱，他到萬達以后用了三個月的時間和王健林反復溝通和談論，確定了萬達電商要以“大用戶、大數(shù)據(jù)”為基礎、充分整合萬達所有線下資源來做020的基本模式。

關(guān)于萬達電商020模式，王健林曾在不同場合進行過多次闡述，他說“很多人以為萬達在學阿里、京東，但萬達電商和他們完全不一樣，說穿了萬達做的是‘智慧廣場’。萬達廣場不僅有物理性能，還要有智慧的虛擬性能，真正做到線上線下結(jié)合。”

王健林稱，萬達會將整合旗下所有的業(yè)態(tài)共同為“大會員”制的電商平臺服務。比如，消費者在萬達百貨消費，商家拿出1%一2%等值貨幣類積分來支持。成為會員以后，可以在所有萬達廣場，以及萬達旗下的各種業(yè)態(tài)享受等同于貨幣的積分消費。

“王總其實自始至終是非常支持這套模式的，我跟他從一開始講的時候，他很快就明白是怎么回事了”，龔義濤表示。

但是之后種種跡象顯示，龔義濤口中這個得到大老板力挺的業(yè)務模式并沒有得到預想中的順利推進。

2013年年底萬匯網(wǎng)正式推出，此時已經(jīng)距離萬達電商部門籌建過去一年多時間。而在正式020項目推出半年前，即2013年年中，甚至一度傳出過龔義濤的離職傳聞?！叭f匯網(wǎng)的推出完全是人為原因推后半年”，一位離職高層稱，原因是萬達內(nèi)部個別領導對于思路“又有了新想法”，開始派駐新的團隊進來論證研究，甚至一度還有人提出要做B2C、做平臺，等到這些討論最終被證明行不通的時候，時間已經(jīng)過去半年?！半m然王健林很支持電商項目，但他本人畢竟精力有限，而在萬達內(nèi)部電商畢竟是一個新項目，和文化產(chǎn)業(yè)漢秀、電影樂園相比體量都非常小，所以其獲得的重視程度、尤其是資源的調(diào)配能力都很有限”，該人士坦言。記者采訪獲悉，從一開始隸屬萬達文化產(chǎn)業(yè)集團到之后被調(diào)整到商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務板塊下，萬達電商自始至今自主決策權(quán)都不大。

龔義濤坦承，對于萬達這樣的大型商業(yè)綜合體來說，想要做電商確實面臨著不小的阻力，“既有資源協(xié)調(diào)調(diào)度的問題，也有管理文化上的問題”。

來萬達之前，龔義濤曾經(jīng)就職谷歌和阿里巴巴，這些互聯(lián)網(wǎng)公司一個共同特點是“放手讓團隊先做，一開始很少考慮財務層面”，而在公司的管理上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也多是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況。

但作為傳統(tǒng)企業(yè)的萬達顯然做事的方法與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不太一樣?！霸谌f達，通常先是用PPT的模式向領導請示匯報，所有的事情都需要領導批準才能做。我剛進萬達的時候，開了好幾次會議之后，才有人好意提醒我：‘領導不問，你不要發(fā)言。’”龔義濤說?！叭f達電商最大問題是管理問題，軍事化管理、房地產(chǎn)管理方式肯定不合適電商文化?！彪娚逃^察人士、深圳觸電電子商務有限公司創(chuàng)始人龔文祥稱。

此外，萬達這類大型Shopping mall想要做020還需要解決一系列非常復雜的現(xiàn)實問題。魯振旺表示，萬達本身旗下近百家門店，這些門店分散在不同區(qū)域，不同購物中心里商戶招商體系和運營體系又千差萬別，即使同一購物中心每個租客的情況也都不一樣，“比如都是賣李寧的鞋子，可能這個商戶是廠家自己在賣，而另外一家是經(jīng)銷商銷售。”

篇10

關(guān)鍵詞：城市；商業(yè)地產(chǎn)；景觀設計

Abstract: at present, along with our country socialist market economic development, as well as our country each big area accelerating urbanization, makes our real estate industry, especially the commercial real estate has been developed quickly, and to become the hot spot of China, a new round of competition. However, because of the current our country commercial real estate landscape design has not yet to get a better development, even also at groping and research stage, and the extent to which the development plan in China designated doesn't match, or not synchronization.

Key words: the city; Commercial real estate; Landscape design

中圖分類號： P901 文獻標識碼： A 文章編號：

本文筆者結(jié)合相關(guān)知識及多年工作經(jīng)驗，就當前我國城市商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展進行分析，進而對其內(nèi)部的景觀設計進行系統(tǒng)的研究，為日后的相關(guān)工作提供可靠的參考。

一、商業(yè)地產(chǎn)的地位，以及其含義

在我國，當建筑項目是以商業(yè)為主，而且其內(nèi)部包括了規(guī)劃、估算，以及招商等環(huán)節(jié)，同時將這些環(huán)節(jié)以一種順序明確的方式進行運作、經(jīng)營，這種建筑形式我們便可以將其稱之為商業(yè)地產(chǎn)。在商業(yè)地產(chǎn)中，其包括了購物中心、商業(yè)街、寫字樓、休閑中心，以及一些娛樂場所等。而且，這種商業(yè)地產(chǎn)還和以往的那種傳統(tǒng)商鋪有著本質(zhì)的區(qū)別，它是以全面性的商業(yè)地產(chǎn)為發(fā)展方向的，而且具備著其固有的特點，因此這種商業(yè)模式已經(jīng)慢慢成為當前我國地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的一項重點。當前，我國的經(jīng)濟發(fā)展水平從總體來看還比較低，特別是與一些比較發(fā)達的國家比起來，這種差距更加的明顯。但是，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展水平的不斷提高，以及我國商業(yè)地產(chǎn)化的越加顯著，這種差距將會隨著縮短。

近年來，一些城市的重點商業(yè)地段在我國飛速發(fā)展起來（比如步行街和購物中心等），投資方或發(fā)展商在做商業(yè)地產(chǎn)設計規(guī)劃的時候，往往只是考慮其空間效果的重要性，忽略了景觀設計的給消費者帶來視覺和體驗的審美感受。這是由于我國當前的景觀設計還處在成長階段，我們還沒有意識到景觀設計對城市商業(yè)地產(chǎn)的重要性。因此，這便需要我們對其給予重點的關(guān)注。

二、商業(yè)地產(chǎn)景觀設計中的一些問題因素

在人們?nèi)粘Ｉ睿约肮ぷ鞯臅r候，其經(jīng)常接觸到的一種空間，包括交通配套和商務空間配套，而這種“空間配套”便是商業(yè)地產(chǎn)，同時商業(yè)地產(chǎn)更是人們在休閑、飲食，以及購物的重要地點。同時，因為景觀設計問題，使得商業(yè)地產(chǎn)具備了藝術(shù)性的特點，同時因為其是公共性場所，進而使得其具備了公共性，進而使得其是當前我國在城市發(fā)展的過程中非常重要的一個環(huán)節(jié)。

但是，我們還應該注意到，雖然當前我國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展空間非常大，但是其在發(fā)展的時候還是會存在一定的問題。其中，如發(fā)展與資產(chǎn)投入的不協(xié)調(diào)，發(fā)展與環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展相背離，進而使得城市的生態(tài)環(huán)境無法平衡發(fā)展；盲目抄襲、生搬硬套，在對商業(yè)地產(chǎn)中的景觀進行設計時，不考慮其內(nèi)在問題等。這些問題，其均是制約我國商業(yè)地產(chǎn)中的景觀設計的根本原因。

在景觀設計時，必須將其獨有的空間魅力展現(xiàn)出來，同時，根據(jù)其商業(yè)性的特點，設計人員還要將盈利模式考慮進去，進而保證商業(yè)地產(chǎn)在藝術(shù)性與經(jīng)濟性的雙方面得到發(fā)展。而當前，商業(yè)地產(chǎn)在發(fā)展的時候，其更應該對人們的需求進行關(guān)注，設計者更應該設計出滿足展示和娛樂，以及促銷等方面相關(guān)的發(fā)展空間，從而得到更多消費者的關(guān)注。

三、設計人員應該遵循的景觀設計原則

1、公共性：在對商業(yè)地產(chǎn)進行合理的景觀設計時，設計人員在一定程度上會對城市的公共空間職責給予承擔。而且，大家都知道，商業(yè)地產(chǎn)在發(fā)展的過程中，其特點并非是單純的商業(yè)投資。其中，許多開發(fā)商常常會在其內(nèi)部設置較大的賣場。但是，購物中心往往會承擔著空間責任，而且相關(guān)部門在對公共空間進行規(guī)劃建設時，規(guī)劃人員常常將一些公園或者是廣場等加進來。但是，這些場所雖然可以滿足空間要求，卻無法起到功能性的作用。

2、體驗式：在體現(xiàn)公共性的時候，體驗式設計是當前設計人員比較推崇的一種方式，其初衷便是以一種體驗的形式來實現(xiàn)商業(yè)消費。而究其實施方式來講，大體上我們可以將其分為兩點：

①不管項目的規(guī)模是大還是小，這個項目都一定會成為這個城市在經(jīng)濟發(fā)展過程中的一種必然。而且從某種角度上來說，每一位人員都將受到這種規(guī)模形式的影響，進而被它的魅力所吸引。

②利用多樣化的方式進行設計。當前，很多的商業(yè)中心在發(fā)展的過程中，其建筑群體，以及它周邊的環(huán)境設計等都很單一，看上去就像是普通的寫字樓那樣，從而讓許多人失去了興趣。而這一點，也是造成許多的商業(yè)地產(chǎn)流失大量顧客的一定原因。

3、地域性：在對商業(yè)地產(chǎn)進行景觀設計時，設計人員要嚴格結(jié)合其城市所固有的文化因素和人文傳統(tǒng)，并且將其體現(xiàn)在設計當中。其中，比如在進行建筑物規(guī)劃，還有景觀和空間布局的時候，設計人員完全可以將相應的當?shù)匚幕厣谌脒M來，比如這些地區(qū)人文傳統(tǒng)，設計人員就可以按當?shù)仫L俗的形式體現(xiàn)出來。例如以電影場景的方式被復制出來，從而讓消費者們通過身臨其境的方式體會到愉悅和快樂。像這種虛擬空間，其設計之初的情景序列通常都會與現(xiàn)實生活存在著一定程度的距離感。其中，像這種與文化相結(jié)合式的購物環(huán)境，會讓消費者很容易融入到其中，從而讓其難忘，流連忘返。

4、藝術(shù)性：藝術(shù)性對景觀設計尤為重要，景觀設計不單是綠化、景物配置等，還應有藝術(shù)家參與的藝術(shù)品，它們將為商業(yè)地產(chǎn)注入生命，賦予其靈魂，從而吸引消費者前來參觀的同時帶動消費。

日本東京的Tokyo Midtown的藝術(shù)項目從計劃的初始，就強調(diào)了藝術(shù)指導與藝術(shù)家、建筑工程委托人、建筑師、園林設計師、室內(nèi)設計師等所有相關(guān)人員都緊密合作，使計劃得以順利進行。因此，實現(xiàn)了藝術(shù)與建筑一體化，更體現(xiàn)了城市與庭園和諧的藝術(shù)環(huán)境。

四、設計方式

1、在對景觀進行設計規(guī)劃的時候，設計人員首先應該將人與自然的和諧發(fā)展發(fā)展首先考慮位置上，盡力讓設計工作滿足可持續(xù)發(fā)展的要求?？偟膩碚f，在之前我國提出所謂可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的時候，其主要的目的就是確保經(jīng)濟和環(huán)境相協(xié)調(diào)，解決其中存在的矛盾問題。而且，其不僅僅在為消費者自身來考慮，同時還提倡崇尚自然，尊重自然界的發(fā)展規(guī)律。同時，在滿足了可持續(xù)發(fā)展的同時，設計人員對商業(yè)等環(huán)境給予重新考慮，而這無疑具備著重要的意義。

2、對商業(yè)地產(chǎn)進行景觀設計，不僅要以尊重自然為前提，同時還要尊重消費者，也就是從消費者的需求角度進行嚴格的考慮，創(chuàng)造出符合消費者需求，且時尚的生活場所、購物中心，以及娛樂場所等。所以，這種設計可以為消費者帶來具備人性化的生活空間。

3、加強管理手段，將景觀設計的質(zhì)量進行合理化的提高，同時還要彰顯其延續(xù)性。眾所周知，完善的管理體系是當前商業(yè)發(fā)展的必備手段，同時也是確保其符合實際理念的重要手段。其中，就設計和養(yǎng)護等方面來講，將管理手段融入到其中，同時嚴格把握商業(yè)地產(chǎn)中的景觀設計的重要特點和內(nèi)在因素，并且從源頭著手，從而確保其發(fā)展模式具備可持續(xù)性。

4、將一些地域文化融入到景觀設計當中，讓其設計出的作品彰顯地域的特色及風格，讓消費者們在了解異地文化的同時快樂地消費。其中，對于一些購物中心，以及娛樂場所中，將一些代表著地區(qū)性文化的繪畫作品，或者是石雕作品等陳列在其中，這不僅是商業(yè)地產(chǎn)的藝術(shù)性表現(xiàn)，同時更是一種吸引顧客的有效方式。

結(jié)束語：

總而言之，城市商業(yè)化是我國經(jīng)濟發(fā)展的一項必然，同時對其內(nèi)部進行景觀設計更是發(fā)展中不可或缺的一部分，因為景觀設計不僅可以讓人們體會到美，同時還會讓商業(yè)化的城市更加富有生機，讓人們在愉悅中生活、工作。因此，及時結(jié)合地區(qū)商業(yè)地產(chǎn)的一些特點，合理地開展景觀設計，這不僅是保證城市商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的一項前提，同時更是當前我國城市化發(fā)展要求的重點。

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