導(dǎo)語：如何才能寫好一篇內(nèi)部管控模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管控模式 經(jīng)濟責(zé)任審計 重點

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)公司時，集團(tuán)公司總部需要對所屬企業(yè)實施有效的管控，而內(nèi)部審計是提升集團(tuán)公司管控力度的有效手段。因此，集團(tuán)管控模式的選擇，必然影響企業(yè)管理者主要經(jīng)濟責(zé)任的定位，進(jìn)而會影響到企業(yè)管理者經(jīng)濟責(zé)任審計的重點。

一、經(jīng)濟責(zé)任審計重點應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)管理者的主要經(jīng)濟責(zé)任

經(jīng)濟責(zé)任審計的關(guān)鍵是對受托人經(jīng)濟責(zé)任的履行情況進(jìn)行審計與評價，可以概括為四個要素，根據(jù)重要性依次是：效果性、效率性、合法性、真實性。根據(jù)權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一原則，企業(yè)管理者的受托責(zé)任內(nèi)容，不僅包括財務(wù)責(zé)任（財務(wù)活動的責(zé)任），而且還包括管理責(zé)任（企業(yè)運營活動的責(zé)任）。

根據(jù)受托責(zé)任的基本內(nèi)容，經(jīng)濟責(zé)任審計內(nèi)容包括財務(wù)審計和管理審計?！吨醒肫髽I(yè)經(jīng)濟責(zé)任審計管理暫行辦法》和《中央企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任審計實施細(xì)則》（2006年）提出企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任審計內(nèi)容包括財務(wù)審計、績效評價和經(jīng)濟責(zé)任評價，績效評價分為財務(wù)績效定量評價和管理績效定性評價。在這些審計內(nèi)容中，各部分所獲得的審計重視程度是不一樣的，經(jīng)濟責(zé)任審計重點應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)管理者的主要經(jīng)濟責(zé)任，將更多審計資源投入到該責(zé)任的審計工作中，從而更加客觀的評價受托責(zé)任的履行情況，突出重點，防止以偏賅全。

相對集團(tuán)所屬企業(yè)的管理者而言，管控制模式所搭建的集團(tuán)公司和所屬企業(yè)之間的權(quán)力責(zé)任分配框架，便是受托責(zé)任來源之一，體現(xiàn)出企業(yè)管理者的主要經(jīng)濟責(zé)任。

二、戰(zhàn)略管控模式對企業(yè)管理者主要經(jīng)濟責(zé)任的影響

戰(zhàn)略管控模式是指以追求集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)和協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)而對所屬企業(yè)采取的管理模式，主要特點是“抓大放小”，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、體系建設(shè)、資產(chǎn)投資和績效考核，并審批所屬企業(yè)運營規(guī)劃和經(jīng)營預(yù)算等。作為相對獨立的業(yè)務(wù)單元，各企業(yè)享有高度的經(jīng)營自，也要制定自己的經(jīng)營規(guī)劃，并提出相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措、資源需求及實施方案，但運營規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和方針政策保持一致，且重大決策要上報集團(tuán)公司審批。

由此可見，在戰(zhàn)略管控模式下，企業(yè)管理者主要經(jīng)濟責(zé)任是貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略和制定和落實企業(yè)運營戰(zhàn)略，推動集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)，即管理責(zé)任的主要部分是戰(zhàn)略責(zé)任。

三、在戰(zhàn)略管控模式下，經(jīng)濟責(zé)任審計重點應(yīng)該是戰(zhàn)略責(zé)任

目前經(jīng)濟責(zé)任審計重點常常不能體現(xiàn)企業(yè)管理者的主要經(jīng)濟責(zé)任。在審計實踐中，有的審計側(cè)重于財務(wù)狀況和經(jīng)營成果審計，有的側(cè)重于財務(wù)收支審計，還有的側(cè)重于考核指標(biāo)審計，缺乏深層次的審計，使審計內(nèi)容重點不突出，而且與年度財務(wù)審計有較大的重合度。在戰(zhàn)略責(zé)任導(dǎo)向下，內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任審計的任務(wù)就是評估企業(yè)管理者在貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略和制定落實企業(yè)運營戰(zhàn)略過程中，運營戰(zhàn)略制定是否科學(xué)，是否與集團(tuán)公司戰(zhàn)略保持一致，各項戰(zhàn)略宣貫是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在實際操作中，不但要重視財務(wù)審計和運營績效審計等，還需要加強以下四個方面：

（一）運營戰(zhàn)略制定的審計

運營戰(zhàn)略審計主要是審核企業(yè)是否在集團(tuán)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定了適合本企業(yè)的運營戰(zhàn)略。審計內(nèi)容包括：戰(zhàn)略分析是否科學(xué)和全面，宏觀環(huán)境和行業(yè)形勢的分析是否充分，機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢等各種因素的判斷是否合理；社會、環(huán)境、資源、文化等社會責(zé)任是否被充分考慮；戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)，是否充分考慮了影響路徑依賴、風(fēng)險偏好、競爭者反應(yīng)等戰(zhàn)略因素；戰(zhàn)略方案內(nèi)容是否有合適的戰(zhàn)略舉措和行動路徑，企業(yè)資源是否能有效支持戰(zhàn)略舉措實施；戰(zhàn)略目標(biāo)是否與集團(tuán)公司保持一致，運營規(guī)劃已經(jīng)上報集團(tuán)公司并獲得批準(zhǔn)；

（二）戰(zhàn)略貫徹與落實的審計

通過定期審核企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)情況，評價運營戰(zhàn)略管理的效果，發(fā)現(xiàn)存在的問題及原因，提出改進(jìn)建設(shè)。審計內(nèi)容包括：審查戰(zhàn)略實施過程是否沿著戰(zhàn)略目標(biāo)和階段目標(biāo)的方向進(jìn)行；戰(zhàn)略控制系統(tǒng)是否有效運行，當(dāng)發(fā)生目標(biāo)和舉措偏離時，是否進(jìn)行了有效的戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)略控制行為是否遵循了既定策略，是否考慮了有關(guān)制約因素；根據(jù)形勢發(fā)展，是否及時進(jìn)行了適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整，并及時上報集團(tuán)公司批準(zhǔn)。

（三）戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)的審計

在企業(yè)中，戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)包括組織體系、制度體系、企業(yè)文化等，是企業(yè)運行的根基，是戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的重要保重。審計內(nèi)容包括：主要是檢查和評價企業(yè)戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)架構(gòu)是否適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略需求；體系架構(gòu)是否能夠隨著戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化，及時完善現(xiàn)有戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)。

總之，作為評價企業(yè)管理者履行受托責(zé)任的經(jīng)濟責(zé)任審計，要與管控模式、主要經(jīng)濟責(zé)任保持一致，重點審計集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹情況和企業(yè)運營戰(zhàn)略的制定和落實情況。

參考文獻(xiàn)：

[1]王奇杰.經(jīng)濟責(zé)任審計研究：文獻(xiàn)綜述與展望[J].財會通訊，2009

[2]論我國經(jīng)濟責(zé)任審計“經(jīng)濟責(zé)任”內(nèi)涵演變[J].財會通訊，2012

篇2

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 內(nèi)部控制體系 內(nèi)部控制觀念

近年來行政單位規(guī)模和水平迅速發(fā)展，財務(wù)管理方面需順應(yīng)時代變化，加強內(nèi)部管理和控制。行政單位內(nèi)部控制是指行政單位在保障自身財產(chǎn)安全、辦公活動正常有序展開的前提下，形成一個控制風(fēng)險的規(guī)范化管理系統(tǒng)。

一、基于內(nèi)部控制視角下行政單位財務(wù)管理的基礎(chǔ)準(zhǔn)則

經(jīng)過一段高速發(fā)展時期，目前我國行政單位的發(fā)展開始進(jìn)入過渡階段，這既是對前一階段的修整，又是對后一階段的展望。在這一面臨轉(zhuǎn)型的時期，一些問題也開始顯現(xiàn)，如在數(shù)量增加的背后如何有效地提升質(zhì)量，在范圍擴大的背后如何增強素質(zhì)內(nèi)涵的提升，怎樣增強文化軟實力等等。因此行政單位應(yīng)在此時確定好自身的定位，制定長遠(yuǎn)目標(biāo)和計劃，加強財務(wù)管理工作。預(yù)算管理、科研經(jīng)費管理、資產(chǎn)管理和基本建設(shè)管理等是內(nèi)部控制視角下財務(wù)管理的主要環(huán)節(jié)，應(yīng)該對其進(jìn)行改進(jìn)，從而提升財務(wù)管理水平。

（一）加強預(yù)算監(jiān)控，提高執(zhí)行效率

“統(tǒng)籌兼顧、保障重點、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、收支平衡”是行政單位財務(wù)管理的基本準(zhǔn)則，因此要將預(yù)算編制合理化、系統(tǒng)化、科學(xué)化。有關(guān)部門應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃編制財務(wù)預(yù)算，將主要資金放在本單位的重點建設(shè)項目上來，建立各部門相互監(jiān)督、相互牽制的管理體系，對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督，避免產(chǎn)生超預(yù)算的情況。行政單位應(yīng)該將預(yù)算范圍擴大化，將所有費用都納入該體系，使其貫穿于財務(wù)管理工作的始終，使財務(wù)管理的基礎(chǔ)性作用在最大程度上得到發(fā)揮。在安排支出預(yù)算時，要對單位的支出體系進(jìn)行優(yōu)化，減少不必要的支出，加大精神內(nèi)涵層面的建設(shè)支出。

（二）強化科研經(jīng)費控制，提升使用成效

首先，強化單位內(nèi)部的科研經(jīng)費管理制度，建立并健全行政單位科研經(jīng)費的使用監(jiān)督體系是行政單位上級主管部門在科研經(jīng)費管理辦法中的主要要求。完善相關(guān)的制度，將科研經(jīng)費也劃歸到單位的財務(wù)管理工作中去，這樣既可以保證經(jīng)費的專款專用，也可以有效地提高使用成效，使有限的經(jīng)費更大程度地發(fā)揮作用。其次是建立科研項目的成本核算機制，管理者應(yīng)明確每項支出的明細(xì)，這樣就可以避免科研經(jīng)費的濫用。在科研項目中購置的相關(guān)固定資產(chǎn)或形成的無形資產(chǎn)皆應(yīng)納入國有資產(chǎn)的范圍，由單位對其進(jìn)行管理和維護(hù)。項目負(fù)責(zé)人應(yīng)該增強意識，切實保障經(jīng)費的使用成效，避免無謂的開支，同時單位內(nèi)審計部門也應(yīng)該定期對項目的科研經(jīng)費使用情況進(jìn)行監(jiān)督，避免發(fā)生假公濟私的行為。

（三）有效管理資產(chǎn)，行政單位內(nèi)部共享資源

行政單位應(yīng)該設(shè)立專門的機構(gòu)管理單位的資產(chǎn)，宏觀上統(tǒng)籌全部的資產(chǎn)，形成完備的工作體系，進(jìn)一步實現(xiàn)內(nèi)部資源的共享。單位管理者應(yīng)將現(xiàn)代信息技術(shù)引入到財務(wù)管理工作中來，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化，更及時、便捷地更新現(xiàn)有資源，提高工作效率；同時要加大對無形資產(chǎn)的關(guān)注，加強對無形資產(chǎn)的保護(hù)和規(guī)范，合理利用無形資產(chǎn)；另外，對于單位經(jīng)營性資產(chǎn)和自辦產(chǎn)業(yè)，行政單位應(yīng)該注重其管理和經(jīng)營方式，盡量降低其經(jīng)營風(fēng)險，保證國有資產(chǎn)的價值。有關(guān)政府的工作，行政單位必須嚴(yán)格遵守相關(guān)的法律制度，采購方式要公開透明，避免無預(yù)算和超預(yù)算的行為發(fā)生。總之，行政單位要形成責(zé)任制，通過簽訂合同等形式，明確相關(guān)主體的責(zé)任范圍，當(dāng)發(fā)生財政問題時，可以明確責(zé)任主體，避免引起其他糾紛。

（四）注重基本建設(shè)的同時引入現(xiàn)代高科技技術(shù)

行政單位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確自身定位，設(shè)立單位未來的發(fā)展規(guī)劃，對于大筆經(jīng)濟支出和建設(shè)需報經(jīng)上級部門審批，審批后也應(yīng)遵循勤儉原則，在保證質(zhì)量的前提下盡量減少支出。在引入現(xiàn)代技術(shù)方面，行政單位可以通過信息管理系統(tǒng)來實現(xiàn)工作的現(xiàn)代化，也可以通過互聯(lián)網(wǎng)建立防御體系，從而保障財產(chǎn)安全。

二、內(nèi)部控制視角下行政單位財務(wù)管理中的問題

（一）缺乏相關(guān)的規(guī)范文件

作為行政單位內(nèi)部控制的一個主要方面，行政單位財務(wù)管理工作需要有相關(guān)的文件進(jìn)行規(guī)范和指導(dǎo)，但相關(guān)的規(guī)章制度的規(guī)范主體主要是企業(yè)，行政單位的規(guī)范還不夠健全。對于企業(yè)而言，其內(nèi)部控制和財務(wù)管理的內(nèi)部控制規(guī)范已相當(dāng)完備。2008年《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》出臺，2010年又出臺了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指南》、《內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》等配套指南。到了2012年才針對行政事業(yè)單位出臺了《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》，但并未得到真正的落實和完善。

（二）行政單位領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠

控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通以及監(jiān)控是單位內(nèi)部控制的幾個重要組成部分，而控制環(huán)境是其中的重中之重，它本質(zhì)上反映了單位潛在的風(fēng)險以及解決風(fēng)險的方式，領(lǐng)導(dǎo)的重視程度決定了控制環(huán)境的優(yōu)劣，其處于核心地位。反觀我國各大行政單位，領(lǐng)導(dǎo)層對于內(nèi)部控制的重視程度嚴(yán)重不足，認(rèn)知也不夠深入，大多停留在“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段”，單純地認(rèn)為內(nèi)部控制只是上級主管部門的規(guī)章制度，與自己無關(guān)，在規(guī)章的執(zhí)行方面，也存在陽奉陰違的現(xiàn)象，規(guī)章形同虛設(shè)。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生一方面反映了規(guī)范性文件的缺乏，另一方面也反映了領(lǐng)導(dǎo)者重視程度不足。

（三）財務(wù)管理不科學(xué)

因為有關(guān)部門沒有出臺相關(guān)的法律和規(guī)范文件，行政單位的財務(wù)管理工作也顯現(xiàn)出了一些不足：

1.投資盲目，負(fù)債較高

1998年我國行政單位的工作量逐步加大，需要服務(wù)的群眾也越來越多，這就要求行政單位提供完善的軟硬件條件來服務(wù)這些群眾。由于國家劃撥給行政單位的資金數(shù)量有限，行政單位進(jìn)行擴建的主要資金來源就是銀行借款，但從本質(zhì)上講行政單位是一個非營利性的組織，其并沒有十分穩(wěn)定的資金來源，因此償還能力十分有限。為了償還現(xiàn)期借款，有些行政單位甚至再去借新款，由此而陷入了債務(wù)的循環(huán)，使債務(wù)越來越多。而一些融資渠道較為廣泛的行政單位則盲目地進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以滿足不斷增加的群眾需求，但由于缺乏長期的規(guī)劃，總會導(dǎo)致一些資源的浪費，這不利于單位的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.預(yù)算管理缺少監(jiān)督機制

作為行政單位財務(wù)控制的最主要手段，預(yù)算管理將行政單位的各部門和各工作聯(lián)系起來，在行政單位財務(wù)管理工作中起著十分重要的作用。目前我國行政單位的預(yù)算工作并沒有發(fā)揮實際作用，多數(shù)情況成了應(yīng)付檢查的工具，預(yù)算管理工作十分混亂。預(yù)算管理將不能對行政單位資金的使用情況進(jìn)行控制和監(jiān)督，這會影響行政單位的工作效率。

3.內(nèi)部審計部門被忽視

內(nèi)部審計部門負(fù)責(zé)對行政單位的整個財務(wù)管理工作進(jìn)行監(jiān)督和控制，杜絕一些違法違規(guī)行為的發(fā)生，它是一種內(nèi)部控制的特殊存在形式，也是對內(nèi)部控制的再監(jiān)督。但是目前我國行政單位的內(nèi)部審計部門在開展工作時存在幾個方面的問題：首先，內(nèi)部審計部門的獨立性不足。一般情況下，內(nèi)部審計部門應(yīng)該獨立存在，且直接隸屬于最高層領(lǐng)導(dǎo)，但是我國行政單位的審計部門一般都是隸屬于紀(jì)檢部門，受多個部門的制約和控制，其應(yīng)有的監(jiān)控作用沒有充分的發(fā)揮；其次，內(nèi)部審計工作范圍狹小，局限性很大。目前行政單位內(nèi)部審計的工作只是對工作的流程、模式等方面進(jìn)行監(jiān)督，缺少專項、專門的研究；最后，內(nèi)部審計部門缺乏相關(guān)的人才，內(nèi)部管理的理念和工作方法都十分落后，不利于工作的切實展開。

4.會計和財務(wù)人員作用沒有得到充分發(fā)揮

會計和財務(wù)人員也是內(nèi)部控制的重要工作環(huán)節(jié)，反應(yīng)和監(jiān)督是其主要的兩項任務(wù)，其余的附加任務(wù)還有對組織管理、預(yù)測和決策等工作提出參考意見。縱觀目前我國行政單位的財務(wù)管理工作，會計和財務(wù)人員的主要職能及附加職能沒有充分地發(fā)揮。受一些會計人員自身素養(yǎng)、能力的限制，會計核算不及時、不準(zhǔn)確的現(xiàn)象普遍存在，會計工作很難及時地反映行政單位在該時間段內(nèi)的財務(wù)狀況，這嚴(yán)重影響到了行政單位的決策。另外，行政單位的管理工作也和財務(wù)工作相互分離，財務(wù)工作并沒有對行政單位的決策和分析提供支持和幫助。

三、內(nèi)部控制視角下行政單位改進(jìn)財務(wù)管理工作的幾點建議

內(nèi)部控制視角下，行政單位財務(wù)管理工作需要解決工作中存在的問題，本文從以下幾個方面提出對行政單位財務(wù)管理工作的建議。

（一）建立健全內(nèi)部控制規(guī)范，形成完備的內(nèi)部控制體系

目前我國企業(yè)、事業(yè)單位等一些行業(yè)的內(nèi)部控制規(guī)章已經(jīng)相當(dāng)完備，因此我國的相關(guān)部門可以成立相關(guān)的調(diào)研和編制小組，在對其他行業(yè)內(nèi)部控制規(guī)章了解分析的基礎(chǔ)上，對行政單位進(jìn)行調(diào)研，總結(jié)出行政單位內(nèi)部控制的特點，進(jìn)而完善行政單位通行的內(nèi)部控制規(guī)范，為行政單位的內(nèi)部控制工作提供指導(dǎo)和保障。對于行政單位自身而言，行政單位可以依據(jù)單位特點，在單位內(nèi)部創(chuàng)立相關(guān)的規(guī)章，規(guī)范單位的內(nèi)部控制，并為其提供指導(dǎo)。在完善內(nèi)部控制體系方面，行政單位應(yīng)該開闊視野，解放思想，不僅僅將內(nèi)部控制工作集中在財務(wù)管理部門，還可以將其推廣到單位其他的行政管理部門，形成一個涵蓋整個單位的內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)。

（二）培養(yǎng)員工內(nèi)部控制意識，提升員工素質(zhì)

內(nèi)部控制思想是否深入人心決定了整個內(nèi)部控制體系的完備程度。內(nèi)部控制體系實際上是一張工作網(wǎng)絡(luò)，它與每一個部門、每一位職工都息息相關(guān)，只有將內(nèi)部控制的思想深深地植入到每位員工的骨子里，內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)才能更大地發(fā)揮作用。行政單位領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該成為推廣內(nèi)部控制意識的先驅(qū)者，只有他們堅持內(nèi)部控制的意識和觀念，才能更好地帶動其他行政單位的職工，而行政單位職工擁有內(nèi)部控制意識則會使工作更有效有序地開展。上下一致才能使內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)成為一個有機的結(jié)合體，促進(jìn)其真正地發(fā)揮作用。

（三）改進(jìn)行政單位財務(wù)管理工作的重要方面

財務(wù)工作較為冗雜，為了使工作更有效地開展，我們必須找到工作中的重要方面，并對其進(jìn)行改進(jìn)，從而提升整個財務(wù)管理工作。

1.加強預(yù)算控制

行政單位需依據(jù)自身的定位和目標(biāo)編制整個年度的預(yù)算計劃，并在實際工作的開展中嚴(yán)格按照預(yù)算計劃進(jìn)行，從宏觀角度對單位的財務(wù)收支有一定了解和控制。預(yù)算控制應(yīng)將單位的事業(yè)收入和其他收入都一同納入管理體系，嚴(yán)格地控制各項活動的經(jīng)費，避免經(jīng)費的無謂支出。

2.加強內(nèi)部控制

資金對于行政單位的發(fā)展具有十分重要的作用，是行政單位賴以生存的根基，因此行政單位應(yīng)該設(shè)置專門的監(jiān)督機構(gòu)對單位的整個資金運行過程進(jìn)行監(jiān)督。如出納崗位和相關(guān)的制單崗位實現(xiàn)分離，對于資金的收支、保管工作要由經(jīng)過授權(quán)的專人負(fù)責(zé)，同時定期與銀行核對賬目，核查庫存商品和現(xiàn)金，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決。

3.加強資產(chǎn)管理控制

為了保障固定資產(chǎn)的真實性和可使用性，在購置固定資產(chǎn)時，行政單位應(yīng)該派專門的人員全程進(jìn)行監(jiān)督和控制。在購買時，請購、招標(biāo)、論證、審批、訂立合同、驗收、付款等環(huán)節(jié)需完備，在領(lǐng)用時要建立檔案，并由專人負(fù)責(zé)，定期進(jìn)行盤點。對于需要報廢的固定資產(chǎn)，在經(jīng)審批后可報廢，以切實保障國有資產(chǎn)不被私人占有，保障行政單位的權(quán)益。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉永澤，張亮.我國政府部門內(nèi)部控制框架體系的構(gòu)建研究[J].會計研究，2012（1）：10-19.

[2] 王海青.加強事業(yè)單位財務(wù)管理內(nèi)部控制的有益探索[J].財會改革與創(chuàng)新，2006（2）：32-36.

[3] 何曉梅.行政單位理財環(huán)境的變化與財務(wù)管理的應(yīng)對[J].財會改革與創(chuàng)新，2006（2）：32-36.

篇3

[關(guān)鍵詞]公立醫(yī)院；資產(chǎn)管理；內(nèi)部控制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201718235

伴隨著社會的發(fā)展，公立醫(yī)院也逐漸得到了迅速的發(fā)展，其資產(chǎn)也開始不斷積累，有關(guān)資產(chǎn)管理的問題也引起了管理者的注意和思考，所以在公立醫(yī)院開始建立相關(guān)的內(nèi)部控制體制對醫(yī)院的固定資產(chǎn)、貨幣資金、庫存物資進(jìn)行有效的管理，運用相對有效的措施與方法運用于醫(yī)院的管理之中，從實處開始完善醫(yī)院的資產(chǎn)管理，才能真正起到預(yù)防和降低風(fēng)險的作用，使得公立醫(yī)院的管理系統(tǒng)更加標(biāo)準(zhǔn)化和完善，繼而能得到更好的發(fā)展。接下來本文將對基于內(nèi)部控制的公立醫(yī)院資產(chǎn)管理模式進(jìn)行分析與研究。

1公立醫(yī)院資產(chǎn)管理發(fā)展過程中存在的問題

目前來說，在我國的公立醫(yī)院中引起管理者較為重視的問題就是醫(yī)院內(nèi)部的資產(chǎn)資金安全，他們不斷采取措施進(jìn)行管理，但從目前的具體狀況來說那些措施成效不大，并沒有真正地能取得一個讓管理者滿意的結(jié)果。醫(yī)院目前依然存在很多問題，例如，管理體制不夠完善；監(jiān)督不到位；經(jīng)常出現(xiàn)資產(chǎn)管理混亂、資產(chǎn)分配不均衡、資產(chǎn)利用率不高等的現(xiàn)象；賬目不明，沒有完善的固定資產(chǎn)明細(xì)賬；還有內(nèi)部控制環(huán)境急需完善、風(fēng)險意識過低、控制力度不足、信息交流溝通不暢等問題[1]，這些問題都對醫(yī)院的資產(chǎn)產(chǎn)生了極大的影響，造成了醫(yī)院資金流失以及浪費的現(xiàn)象。

2公立醫(yī)院資產(chǎn)管理不善的原因分析

關(guān)于公立醫(yī)院出現(xiàn)以上眾多問題的原因的分析如下：首先是由于醫(yī)院沒有建立完善、細(xì)化的資產(chǎn)管理處理規(guī)章制度，公立醫(yī)院在進(jìn)行資產(chǎn)處理時沒有做到公開透明化，并且他們并沒有為此制定科學(xué)有效的制度流程，只是根據(jù)上級命令以及經(jīng)驗來處理資產(chǎn)，所以不難發(fā)生資產(chǎn)處理不當(dāng)?shù)那闆r，而且極有可能地出現(xiàn)因為互相勾結(jié)而造成國有資產(chǎn)無謂損失及浪費的情況。其次，公立醫(yī)院在資產(chǎn)管理方面沒有真正處理好其關(guān)鍵的關(guān)節(jié)工作，公立醫(yī)院由于種種原因極容易忽略資產(chǎn)管理工作的關(guān)鍵關(guān)節(jié)，使得資產(chǎn)的分配及管理上沒有明確的界限，難以清晰地發(fā)現(xiàn)錯誤，從而造成非常嚴(yán)重的后果。再者，國家行政干預(yù)過多，醫(yī)院缺乏管理意識，根據(jù)目前的實際情況我們不難發(fā)現(xiàn)一個情況――公立醫(yī)院的財政管理方式單一，而且主要靠國家的財政補助，所以不少公立醫(yī)院在管理上責(zé)任不明、措施不當(dāng)，醫(yī)院為增強自身的競爭力、提高醫(yī)院的知名度，會不按實際購置大量不必要的設(shè)備，造成醫(yī)院的資源浪費。[2]另外，公立醫(yī)院的信息溝通不足，醫(yī)院內(nèi)的各個部門之間沒有充足的交流與溝通，相互之間的交集較少，難以達(dá)到很好的交流溝通，所以在預(yù)算、實物、價值等方面的管理過程中較少甚至沒有進(jìn)行統(tǒng)一的交流，因而出現(xiàn)資源的無謂損失和出現(xiàn)配置效率低的情況，造成資金浪費。還有公立醫(yī)院內(nèi)部的監(jiān)督機制不健全，沒有相關(guān)的監(jiān)督問責(zé)機制，沒有人對資產(chǎn)管理不善、資金流失負(fù)責(zé)，所以出現(xiàn)資產(chǎn)清查不全面、隨意處理資產(chǎn)的情況。

3內(nèi)部控制理論基礎(chǔ)的簡要分析

內(nèi)部控制是一系列能使企業(yè)或單位能進(jìn)行安全有效、合法合規(guī)經(jīng)營的措施與方法。它包括以下五個方面：一是內(nèi)部環(huán)境――企業(yè)或單位現(xiàn)存階段的內(nèi)部控制的主要情況，這是進(jìn)行內(nèi)部控制的前提；二是風(fēng)險評估，這有利于管理者及時地發(fā)現(xiàn)并處理各種風(fēng)險，對企業(yè)或單位未來的發(fā)展戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行有重要影響；三是控制活動，能有效地應(yīng)對各式各樣的財務(wù)及戰(zhàn)略風(fēng)險；四是信息與溝通，這是一個貫穿整個內(nèi)部控制過程的重要方面；五是內(nèi)部監(jiān)督，內(nèi)部監(jiān)督為保證內(nèi)部控制的執(zhí)行有效通過內(nèi)部的監(jiān)督來控制內(nèi)部控制。對于公立醫(yī)院來說，進(jìn)行內(nèi)部控制是醫(yī)院保證資金資產(chǎn)安全的有效手段，而以上的五個方面直接或間接地影響了內(nèi)部控制的作用，而對與醫(yī)院企圖通過內(nèi)部控制進(jìn)行資產(chǎn)管理來說，它們更是不可忽略的五個要素，它們將直接地σ皆汗芾磣什的工作產(chǎn)生其獨有且不可忽視的作用。

4公立醫(yī)院在資產(chǎn)管理問題的解決對策

41建立完善的資產(chǎn)資金管理制度

從上述的原因分析中，我們不難發(fā)現(xiàn)醫(yī)院出現(xiàn)資金浪費、無謂損失的很大部分的原因是缺乏健全的資產(chǎn)資金管理制度，所以醫(yī)院為保證資產(chǎn)資金的安全務(wù)必健全資產(chǎn)資金管理制度，可以實施在統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分級管理的制度，落實每個環(huán)節(jié)的工作，明確每個人的具體責(zé)任，并且應(yīng)該在資產(chǎn)資金清算方面實行定時或突擊的檢查，每個季度、年終前都進(jìn)行適當(dāng)?shù)那逅惚P點以加強資產(chǎn)資金管理的內(nèi)部審計工作。

42考慮資產(chǎn)、資金分配的合理性以及購置設(shè)備的可行性及經(jīng)濟效益

醫(yī)院需要不斷地對資產(chǎn)資金等進(jìn)行分配以及不斷引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，改善醫(yī)療環(huán)境，提高醫(yī)療水平，但醫(yī)院在進(jìn)行這些工作前需要根據(jù)醫(yī)院的具體情況，重視分析資產(chǎn)、資金分配的合理性以及設(shè)備購置的可行性以及帶來的經(jīng)濟效益，避免造成分配不均衡、資源浪費、得不償失的情況，而要認(rèn)真落實這一點可以通過收集數(shù)據(jù)采取科學(xué)的分析方法來分析、預(yù)測醫(yī)院的發(fā)展及資金價值等的措施來實施，同時還要明確不同部門責(zé)任，在購置設(shè)備時尤其要“量力而行”、根據(jù)實際需要購買而杜絕盲目采購，避免造成浪費。

43完善會計核算工作

醫(yī)院在進(jìn)行資產(chǎn)管理時需要完善會計核算工作，及時地進(jìn)行相關(guān)的會計核算，確保各項數(shù)據(jù)真實有效。醫(yī)院應(yīng)完善物資、設(shè)備的信息化管理流程，建立資產(chǎn)信息化管理平臺，把各科室的終端連接起來，可以通過身份式的條碼標(biāo)識管理，建立永久電子檔案，將資產(chǎn)的采購、入庫、領(lǐng)用、調(diào)用、維修保養(yǎng)、處置等信息記錄于系統(tǒng)中。信息化管理平臺與醫(yī)院其他信息系統(tǒng)建立連接，滿足相關(guān)人員查詢、統(tǒng)計、決策、管理的需求，對資產(chǎn)進(jìn)行全信息、全過程、全方位管理監(jiān)控，充分利用醫(yī)院現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)技術(shù)力量，全面整合資源，將醫(yī)院資產(chǎn)管理工作提到一個新的高度。不斷完善會計核算工作對于醫(yī)院來說不僅大大地方便自身在資產(chǎn)、資金方面的管理，還可以將賬目公開透明化，使得各方的責(zé)任更加明確。

44提高醫(yī)院內(nèi)部人員的個人素質(zhì)，增強他們的責(zé)任心

要做好資產(chǎn)、資金的管理，必不可少的要素就是素質(zhì)高的管理人員，所以需要通過職業(yè)培訓(xùn)等方式提高醫(yī)院內(nèi)部人員的素質(zhì)，強化內(nèi)部人員的責(zé)任意識，通過培訓(xùn)、講座、實踐等方式提高管理人員的管理水平，更好地為醫(yī)院資產(chǎn)管理工作服務(wù)。

45加強醫(yī)院內(nèi)部無形資產(chǎn)的管理

對于公立醫(yī)院來說，除了保證有形的資產(chǎn)資金安全外，還要對醫(yī)院內(nèi)的無形資產(chǎn)進(jìn)行管理，醫(yī)院的無形資產(chǎn)包括醫(yī)院內(nèi)的高素質(zhì)的人才、醫(yī)院的口碑名譽、服務(wù)態(tài)度等。公立醫(yī)院在保證醫(yī)療技術(shù)水平提高的同時還要加大對醫(yī)院的專科、專家等的宣傳，并且堅持“顧客為向?qū)А钡慕?jīng)營理念，不斷提高服務(wù)態(tài)度，增強服務(wù)意識，做到全心全意為病人服務(wù)，以增強醫(yī)院在業(yè)內(nèi)的競爭力。另外，醫(yī)院還要“留住”人才、引進(jìn)人才，這樣才有利于醫(yī)院的穩(wěn)步發(fā)展。

總的來說，目前公立醫(yī)院在資產(chǎn)、資金管理方面還存在許多不足，醫(yī)院需要基于內(nèi)部控制，建立健全管理制度、分析資產(chǎn)、資金分配的合理性以及設(shè)備購置的可行性和經(jīng)濟效益、完善會計核算工作、提高醫(yī)院內(nèi)部人員的素質(zhì)及增強他們的責(zé)任意識、重視醫(yī)院內(nèi)部無形資產(chǎn)的管理才有利于公立醫(yī)院在業(yè)內(nèi)得到穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇4

關(guān)鍵詞：鋼材流通企業(yè) 內(nèi)部控制 績效管理 模式構(gòu)建

我國鋼材流通企業(yè)受鋼鐵市場運營模式和流通秩序的影響，具有多元性、分散性、多層次性，這間接導(dǎo)致我國鋼材流通企業(yè)集中度偏低，市場化運作強，加劇了鋼材市場競爭。鋼材流通企業(yè)在日益激烈的市場環(huán)境中，需要面對隨時變化的市場行情、較高的加工成本、持續(xù)增長的經(jīng)營成本等問題，這使得鋼材流通企業(yè)發(fā)展日益困難?；诖它c，企業(yè)應(yīng)當(dāng)改變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，以內(nèi)部控制與績效管理契合的經(jīng)營模式為主，從內(nèi)部控制和加強企業(yè)績效管理兩方面來整頓企業(yè)，有效改善鋼材流通企業(yè)現(xiàn)狀，為促進(jìn)企業(yè)持續(xù)增長創(chuàng)造條件。

1.鋼材流通企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析

1.1風(fēng)險管理觀念落后

風(fēng)險管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要理念，但我國大多數(shù)鋼材流通企業(yè)并沒有意識到風(fēng)險管理的重要性。鋼材流通行業(yè)由于資金需求量大，再加上市場行情不穩(wěn)定、競爭激烈等因素的存在，致使其經(jīng)營需要承擔(dān)較大的風(fēng)險。合理運用風(fēng)險管理可以有效的降低或規(guī)避風(fēng)險，避免企業(yè)受到重創(chuàng)。然而，大部分鋼材流通企業(yè)管理者缺乏風(fēng)險管理意識，將所有的精力都投入到鋼材采購及銷售上，過分看重銷售規(guī)模和產(chǎn)品價格，忽視了鋼材產(chǎn)品經(jīng)營中所面臨的各種風(fēng)險。例如，一些鋼材流通企業(yè)盲目貸款，擴大產(chǎn)品購銷量，一旦鋼材市場動蕩，大量的庫存可能會因惜售而滯銷。一方面企業(yè)要承擔(dān)產(chǎn)品價格倒掛的風(fēng)險，另一方面不斷增加的資金成本將使企業(yè)不堪重負(fù)，給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失的同時，影響后續(xù)經(jīng)營活動的正常開展。更有甚者，有些企業(yè)在資金深套后利用虛假倉單、重復(fù)質(zhì)押等手段獲貸以期走出困境，結(jié)果反而泥足深陷。

1.2內(nèi)部控制制度不完善

盡管當(dāng)前我國大多數(shù)鋼材流通企業(yè)已經(jīng)陸續(xù)進(jìn)行內(nèi)部控制制度的建立和實施，但就目前現(xiàn)狀來看，企業(yè)內(nèi)控制度過于形式化，其作用并沒有在實際經(jīng)營中充分體現(xiàn)出來。究其緣由，其一是我國企業(yè)內(nèi)部控制大環(huán)境形成較晚;其二是鋼材流通企業(yè)對管理工作重視程度不夠;其三是鋼材流通企業(yè)負(fù)責(zé)人對內(nèi)部控制了解不夠具體和系統(tǒng)。以上因素的存在，最終導(dǎo)致鋼材流通企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立和實施仍存在一定的缺陷和弊端。

1.3內(nèi)部控制執(zhí)行不嚴(yán)

盡管有些企業(yè)的內(nèi)控制度已建立條理清晰的工作流程、明確的職責(zé)分工、相應(yīng)的內(nèi)部授權(quán)、以及內(nèi)部監(jiān)督等措施，但由于內(nèi)部控制執(zhí)行不嚴(yán)，企業(yè)在對各項活動進(jìn)行控制的過程中仍存在較多的漏洞或控制缺陷，致使內(nèi)部控制效果不盡理想。

1.4內(nèi)控監(jiān)督機制缺乏

內(nèi)部控制監(jiān)督機制的建立，可以促進(jìn)鋼材流通企業(yè)內(nèi)部控制有效執(zhí)行。內(nèi)部控制監(jiān)督機制通過整合企業(yè)資源、規(guī)范內(nèi)部環(huán)境、強化內(nèi)部控制關(guān)鍵人員，促使內(nèi)部控制監(jiān)督工作有效落實于企業(yè)管理之中。但當(dāng)前鋼材流通企業(yè)的內(nèi)部控制監(jiān)督機制并不完善，一方面是缺乏獨立的審計部門，另一方面是相關(guān)監(jiān)督制度的制定并沒有結(jié)合企業(yè)實際情況以及相關(guān)法律法規(guī)，實用性不強，其中一些內(nèi)容缺乏實質(zhì)性的應(yīng)用效果。

2.對企業(yè)績效管理的解讀

2.1整體解讀

在企業(yè)層級管理形態(tài)下，各職能部門承擔(dān)著特定的工作內(nèi)容，并完成既定的工作成果。這充分的說明了，績效管理整體層面是以職能部門為代表。職能部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)鋼材市場體系，整個行業(yè)特點，鋼材流通企業(yè)現(xiàn)狀等相關(guān)方面，制定一系列的指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，對鋼材流通企業(yè)各部門工作任務(wù)完成情況進(jìn)行考核和評價，促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)了解當(dāng)前企業(yè)工作實力，經(jīng)營現(xiàn)狀，為后續(xù)合理的規(guī)劃鋼材產(chǎn)品經(jīng)營活動創(chuàng)造條件。

2.2局部解讀

激發(fā)員工工作熱情是績效管理的重要任務(wù)之一。績效管理的局部層面以部門人員為代表。鋼材流通企業(yè)中績效管理的有效應(yīng)用之一是制定獎懲機制，通過獎懲對表現(xiàn)優(yōu)異的員工予以適當(dāng)?shù)莫剟?，對出現(xiàn)錯誤的員工進(jìn)行懲罰。另外，應(yīng)當(dāng)建立有效的績效獎金發(fā)放機制，以激勵員工為企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)。

3.構(gòu)建內(nèi)部控制與績效管理契合的模式

3.1完善企業(yè)內(nèi)部控制制度

在鋼材流通企業(yè)中構(gòu)建內(nèi)部控制與績效管理契合的模式，首要的任務(wù)就是構(gòu)建完善的內(nèi)部控制制度，通過內(nèi)控制度防范風(fēng)險、規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，同時也能促進(jìn)績效管理合理、有效的實施。對于鋼材流通企業(yè)來講，內(nèi)控制度應(yīng)當(dāng)圍繞主業(yè)――鋼材產(chǎn)品的經(jīng)營，并兼顧績效管理的要求合理編制。以內(nèi)部控制制度提升企業(yè)的績效管理，強調(diào)流程規(guī)范、授權(quán)有度、各負(fù)其責(zé)。具體內(nèi)容如：

3.1.1建立健全的鋼材采購制度。鋼材質(zhì)量、采購定價直接決定經(jīng)營收益及后續(xù)經(jīng)營活動的開展。所以，在建立鋼材采購制度的過程中應(yīng)當(dāng)對采購各個環(huán)節(jié)予以分析和考慮，如采購預(yù)算如何制定、付款方式如何選擇、鋼材質(zhì)量如何檢測、各環(huán)節(jié)具體操作人員如何授權(quán)審批等，從而制定切實可行的鋼材采購制度。

3.1.2建立庫存管理制度。完善的庫存管理制度可以促使鋼材數(shù)量、質(zhì)量等相關(guān)方面規(guī)范落實，通過強化庫房登記記錄、定期盤點等工作，提高鋼材存儲的安全性。由于大多數(shù)流通企業(yè)自身并不一定配備相應(yīng)的倉儲設(shè)施，因此對于優(yōu)質(zhì)第三方倉儲企業(yè)的甄選尤為重要。這里同樣強調(diào)，優(yōu)質(zhì)倉庫選擇標(biāo)準(zhǔn)、選擇方法、選擇流程及權(quán)限的明確。

3.2優(yōu)化績效評價機制

從管理學(xué)的角度來講，績效評價機制的構(gòu)建是非常必要的，其可以促進(jìn)企業(yè)管理工作科學(xué)、規(guī)范、合理開展。對于績效評價機制的建立，應(yīng)圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部控制制度、企業(yè)實際情況，通過績效管理手段，合理設(shè)置評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重，建設(shè)一整套科學(xué)有效的績效評價機制。同時，要象內(nèi)控制度一樣，對績效管理加強過程控制管理，以體現(xiàn)管理者對員工的幫助和員工的績效改進(jìn)。同時，應(yīng)該對內(nèi)控制度的實施以及設(shè)計的各流程的重要控制點納入績效管理計劃，實施全過程的管理，并不斷完善流程，提高內(nèi)控制度的執(zhí)行力。通過流程的不斷優(yōu)化，反過來提高公司整體的績效。人力資源部門也應(yīng)將內(nèi)控制度的執(zhí)行納入績效考核的量化指標(biāo)，以推動內(nèi)控制度的不斷完善。

3.3健全與完善企業(yè)的監(jiān)督體系

審計監(jiān)督是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分。在鋼材流通企業(yè)中實施內(nèi)部控制與績效管理契合的經(jīng)營模式，建立完善的監(jiān)督體系是非常必要的，可以強化企業(yè)內(nèi)部控制與績效管理的契合度，促使兩者在企業(yè)管理中充分發(fā)揮作用，推動鋼材流通企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。那么，如何構(gòu)建完善的審計監(jiān)督體系？

首先，結(jié)合企業(yè)審計監(jiān)督實際情況和監(jiān)督要求，對企業(yè)審計監(jiān)督機制進(jìn)行完善和創(chuàng)新，促使審計監(jiān)督工作能夠找出企業(yè)內(nèi)部控制工作存在的不足，完善內(nèi)控體系，強化企業(yè)內(nèi)部控制的合理性與健全性。

其次，提高企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行效力，通過借助外部監(jiān)督并加強內(nèi)部審計監(jiān)督，促使企業(yè)各項經(jīng)營活動均在監(jiān)督之下實施。提高企業(yè)財務(wù)會計工作透明度，為規(guī)范企業(yè)內(nèi)部行為、樹立企業(yè)形象創(chuàng)造條件。

4.結(jié)束語

在日益激烈的市場環(huán)境中，鋼材流通企業(yè)需要面對十分嚴(yán)峻的形勢，如隨時變化的市場行情、不斷增加的加工成本、持續(xù)增長的經(jīng)營成本、惡意打壓的競爭對手等。此種情況下，鋼材流通企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過完善企業(yè)內(nèi)部控制制度、優(yōu)化財務(wù)管理的績效評價機制、健全與完善企業(yè)的監(jiān)督體系等措施的實施，構(gòu)建內(nèi)部控制與績效管理契合的經(jīng)營模式，強化企業(yè)內(nèi)部管理，提高企業(yè)經(jīng)營活動效果，促進(jìn)鋼材流通企業(yè)更好的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]賈宏雪.基于市場細(xì)分的鋼材流通企業(yè)增值服務(wù)難點分析[J].物流工程與管理，2011（10）.

篇5

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 人力資源管控模式 實現(xiàn)方式

一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理的獨特性

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)總部的價值創(chuàng)造關(guān)鍵在于它對成員企業(yè)進(jìn)行管理和控制，提供支持和服務(wù)，使之產(chǎn)生1+1>2的效果。

企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理除了具有單一企業(yè)人力資源管理的基本特點外，還具有其獨特性，主要體現(xiàn)在以下三方面：

1.主體的多元性。企業(yè)集團(tuán)的一個重要特征是母公司與子公司之間以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)而產(chǎn)生，它們都是獨立的法人主體。母公司下的各個子公司作為獨立法人，具有獨立的經(jīng)營管理權(quán)。所以企業(yè)集團(tuán)的存在本身就意味著人力資源管理多主體的并存。

2.機構(gòu)的多層次性。企業(yè)集團(tuán)是多層次企業(yè)聯(lián)合體，各子公司雖然在法律上是獨立的法人實體，但在管理活動上具有內(nèi)在的聯(lián)系。各子公司作為母公司下屬業(yè)務(wù)單元需要在行動上服從母公司的統(tǒng)一安排，從而實現(xiàn)集團(tuán)協(xié)調(diào)效應(yīng)最大化。因此，企業(yè)集團(tuán)人力資源管理不但包括母公司的人力資源管理和子公司的人力資源管理，也包括母公司對子公司的人力資源管理，這就體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理的多層次性。

3.工作的高端性和再管理性。企業(yè)集團(tuán)中的人力資源管理通常不是針對集團(tuán)的所有人員，而是主要關(guān)注集團(tuán)中高級人才隊伍建設(shè)問題。一般來說，母公司人力資源工作職責(zé)可以簡單分為三個方面：一是母公司員工的管理，二是全集團(tuán)中高級人才管理，三是對子公司人力資源工作的管理。其中，第二個方面反映了集團(tuán)人力資源管理工作的高端性，第三個方面則體現(xiàn)了集團(tuán)人力資源管理工作的再管理性。

二、人力資源管控模式

趙曙明（2003）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)人力資源管理的一致性原則，將企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理劃分為輸出型導(dǎo)向、適應(yīng)型導(dǎo)向、綜合型導(dǎo)向三種導(dǎo)向類型。孟執(zhí)芳、胡曉東（2005）在此基礎(chǔ)上將集團(tuán)人力資源配置模式分為輸出型、適應(yīng)型和綜合型三種模式。其中，適應(yīng)性模式是分權(quán)的一種體現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)強調(diào)子公司之間的差別化和特殊性，對各子公司之間的人力資源管理政策方面一致性程度要求較低；輸出型模式是企業(yè)集團(tuán)集權(quán)管理思想的一種體現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)在人力資源管理方面制定統(tǒng)一的政策與規(guī)范，強調(diào)企業(yè)各子公司人力資源管理活動的整合和內(nèi)部一致性；綜合型模式綜合了企業(yè)集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)和子公司人力資源管理系統(tǒng)的特性，追求人力資源管理的內(nèi)部一致性和外部一致性。

朱寧、陳曉劍（2006）將集團(tuán)人力資源組織模式分為家長模式、自主模式、平衡模式、共享模式和經(jīng)紀(jì)模式五種基本類型。家長模式是一種高度集權(quán)的以行政管理為主導(dǎo)的企業(yè)集團(tuán)人力資源管理組織模式。自主模式是一種高度分權(quán)的企業(yè)集團(tuán)人力資源管理組織模式。平衡模式是一種介于家長模式和自主模式之間的模式。共享模式是在平衡模式的基礎(chǔ)上將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元具有同一性的人力資源管理活動合并，建立共享中心為整個企業(yè)集團(tuán)服務(wù)。經(jīng)紀(jì)模式是指企業(yè)集團(tuán)在人力資源管理中引入外部合作伙伴，將部分人力資源管理活動外包的人力資源管理模式。

白萬綱（2008）將集團(tuán)人力資源管理控制從多層次人力資源戰(zhàn)略管控與組織入手，系統(tǒng)分析了多層次的人力資源管控組織、跨層次的人力資源職能管控、多層次的派駐人員管控、多層次的人力資源規(guī)劃、多層次管控的繼任管控、人才繁衍和人力資本體系、多層次人力資源的激勵機制、人力資源管控變革和人力資源管控環(huán)境建設(shè)等10個方面。企業(yè)集團(tuán)有四種人力資源管控模式：統(tǒng)管型、監(jiān)管型、粗放型和混合型。

盡管不同學(xué)者對人力資源管控模式的劃分有所區(qū)別，但總體來說是從集權(quán)分權(quán)角度來進(jìn)行研究的。人力資源管控模式實質(zhì)上是企業(yè)集團(tuán)人力資源管理的責(zé)任、權(quán)力和關(guān)系的分配，即對集權(quán)與分權(quán)度的把握，通過管理體系、匯報體系和組織體系的有機結(jié)合，從而實現(xiàn)整個集團(tuán)各層級的權(quán)、責(zé)、利平衡。本文參照集團(tuán)總體管控模式的“三分法”理論（運營管控型、戰(zhàn)略管控型、財務(wù)管控型），結(jié)合實務(wù)操作，將人力資源管控相應(yīng)的分為集中管控模式、戰(zhàn)略性集中管控模式、分權(quán)管控模式。

1.集中管控模式。集團(tuán)總部全權(quán)負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)的人力資源管理事務(wù)，下屬業(yè)務(wù)單元的人力資源管理嚴(yán)格受總部約束，是總部人力資源管理政策和制度的執(zhí)行者。

2.戰(zhàn)略性集中管控模式。集團(tuán)總部統(tǒng)一制定人力資源管理的核心政策，對下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行政策指導(dǎo)，下屬業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)根據(jù)自身特點制定并實施個性化的制度。

3.分權(quán)管控模式。集團(tuán)總部在人力資源管理活動中責(zé)權(quán)最小化，人力資源管理活動分散在下屬業(yè)務(wù)單元，下屬業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)制定具體的人力資源管理政策和制度，并具體負(fù)責(zé)人力資源管理工作。

三、人力資源管控模式的權(quán)變因素

不同的人力資源管控模式有各自的優(yōu)勢和劣勢。集中管控模式的優(yōu)勢是集團(tuán)向不同業(yè)務(wù)單元提供統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，同時保證人力資源活動與集團(tuán)高層管理活動的匹配性；不足是難以迅速響應(yīng)各業(yè)務(wù)單元的需求，缺乏個性化和靈活性。戰(zhàn)略性集中管控模式有利于集團(tuán)關(guān)注戰(zhàn)略性人力資源管理政策和制度的研究與分析，又能兼顧各業(yè)務(wù)單元的個性化需求；但是集權(quán)和分權(quán)的度難以把握，容易出現(xiàn)過度集權(quán)或過度分權(quán)的傾向。分權(quán)管控模式使得各業(yè)務(wù)單元可以根據(jù)市場的變化迅速做出反應(yīng)，減少母子公司信息不對稱引起的成本，有利于調(diào)動各業(yè)務(wù)單元的積極性和主動性；劣勢是集團(tuán)總部的管控能力減弱，各業(yè)務(wù)單元缺乏全局觀念，同時可能造成各業(yè)務(wù)單元間的人力資源職能冗余。

人力資源管控模式?jīng)]有好壞之分，只有適合與不適合之別。人力資源管控是集團(tuán)總體管控的重要組成部分，也是支持集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的重要保證。如果集團(tuán)采取運營管控型，對業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營進(jìn)行直接管理，強調(diào)各業(yè)務(wù)單元的統(tǒng)一規(guī)范和整合協(xié)調(diào)，為予以有效支撐，人力資源管理一般應(yīng)采取集中管控模式。如果集團(tuán)采取財務(wù)管控型，關(guān)注業(yè)務(wù)單元的財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)和投資回報率，則人力資源一般應(yīng)采取分權(quán)管控模式，重點關(guān)注委派高管和財務(wù)主管的任免和考核等。

人力資源管控模式的選擇還應(yīng)該綜合考量內(nèi)部經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)性、外部經(jīng)營環(huán)境的開放性、企業(yè)集團(tuán)的生命周期、企業(yè)集團(tuán)的形成方式、企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力資源管理體系的完善度、技術(shù)系統(tǒng)的支撐度等因素。以內(nèi)部經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)度為例，如果下屬業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單一，規(guī)模較小，則人力資源管控模式應(yīng)傾向于集權(quán)，有利于發(fā)揮整合和協(xié)同效益，降低管理成本；如果下屬業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)多元化，則人力資源管控模式應(yīng)傾向于分權(quán)，有利于提供個性化的人力資源管理活動。再以企業(yè)集團(tuán)的形成方式為例，企業(yè)集團(tuán)的形成方式大致有兩種類型：聯(lián)合兼并改組型、企業(yè)內(nèi)部成長型。在通過聯(lián)合兼并改組形成的企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元大都是通過聯(lián)合、兼并而來，各自的背景、實際情況等存在很大的差異，集團(tuán)總部對下屬業(yè)務(wù)單元的具體市場情況、產(chǎn)品等信息掌握有限，在人力資源管控模式上宜分權(quán)；而通過企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展，規(guī)模不斷擴張而成長發(fā)展起來的企業(yè)集團(tuán)，總部對各業(yè)務(wù)單元的具體運作模式和市場情況都比較了解，人力資源管理可以采用集中管控模式。

四、人力資源管控模式的實現(xiàn)方式

集團(tuán)人力資源管控通過三種方式影響總部與業(yè)務(wù)單元的人力資源管理，確保人力資源管控定位落實到各項工作之中。

一是管理體系，包括人力資源的政策、制度、流程、工具、平臺等，管理體系是人力資源管控模式的實現(xiàn)方式和主體內(nèi)容。

二是匯報體系，是集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元在人力資源管理中的責(zé)權(quán)界定和上下級匯報關(guān)系，匯報體系是人力資源管控模式的實現(xiàn)保障。

三是組織體系，是集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元人力資源管理的組織方式和崗位設(shè)置。組織體系是人力資源管控模式的外顯形式。

不同的人力資源管控模式在管理體系、匯報體系和組織體系方面的差異見下表：

分權(quán)管控 業(yè)務(wù)單元制定本業(yè)務(wù)單元的人力資源政策、制度。集團(tuán)總部不介入管理，無審核和審批權(quán)限。

集團(tuán)總部可提供相應(yīng)的政策咨詢服務(wù)。 業(yè)務(wù)單元人力資源部直接向業(yè)務(wù)單元高管層匯報。 集團(tuán)總部人力資源部因負(fù)責(zé)總部人力資源工作，設(shè)立完整的人力資源管理崗位，但不設(shè)對業(yè)務(wù)單元的監(jiān)督崗位或團(tuán)隊。業(yè)務(wù)單元設(shè)立完整的人力資源管理崗位。

五、討論

企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理工作是一項系統(tǒng)工程，既有人力資源幾大模塊之間的銜接，也有集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元之間的跨層級管理。本文基于已有的文獻(xiàn)資料和工作實踐，對人力資源管控模式和實現(xiàn)方式作了一些探討，但并不全面。比如，戰(zhàn)略性集中管控模式介于完全集權(quán)和完全分權(quán)之間，但仍有偏向集權(quán)還是偏向分權(quán)之分，與此相應(yīng)的管理體系、匯報體系和組織體系也應(yīng)有所差異。再比如，人力資源管控模式的劃分并不絕對，同一企業(yè)集團(tuán)對于不同的業(yè)務(wù)單元，根據(jù)其行業(yè)、市場等情況可能采取不同的管控模式；對人力資源的不同模塊，根據(jù)其體系的完善度等情況也可能采取不同的管控模式。

參考文獻(xiàn)

[1]趙曙明.中國企業(yè)集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略研究[M].南京大學(xué)出版社，2003

[2]孟執(zhí)芳，胡曉東.企業(yè)集團(tuán)人力資源管理模式探討[J].山東省經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)報，2005（3）

[3]蔣敏風(fēng).論企業(yè)集團(tuán)母子公司人事管理控制模式的選擇[D].南京師范大學(xué)，2006

[4]朱寧.企業(yè)集團(tuán)人力資源管理組織模式探討[J].科學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2006（9）

篇6

【關(guān)鍵詞】 報業(yè)集團(tuán) 管控 類型 要素

一、我國報業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式的類型及評述

“集團(tuán)化”的概念是西方企業(yè)市場化的產(chǎn)物，其目的是通過規(guī)模經(jīng)濟，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的競爭力和影響力，發(fā)揮資源的最大價值。我國報業(yè)集團(tuán)組建的初衷也是如此，1996年1月，國家新聞出版總署在《關(guān)于同意建立廣州日報報業(yè)集團(tuán)的批復(fù)》中明確指出：“適時組建以黨報為龍頭的社會主義現(xiàn)代化報業(yè)集團(tuán)，可以帶動實現(xiàn)我國報業(yè)由規(guī)模數(shù)量型向優(yōu)質(zhì)高效型轉(zhuǎn)移，由粗放型向集約型轉(zhuǎn)移，推進(jìn)中國報業(yè)的繁榮與發(fā)展。”

管控是以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的治理結(jié)構(gòu)和控制體系的結(jié)合。母子公司管控模式是指母公司（總部）對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。其目標(biāo)在于發(fā)揮集團(tuán)公司的協(xié)同效應(yīng)，其重點在于促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮、內(nèi)部資源的整合，以及作為保障協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的有效管控。

1、我國報業(yè)集團(tuán)管控模式的類型

與作為企業(yè)集團(tuán)的歐美報業(yè)集團(tuán)不同，我國的報業(yè)集團(tuán)組建主要是通過行政方式對報業(yè)資源加以整合，報業(yè)集團(tuán)既是國有事業(yè)單位，但又有明顯的企業(yè)性質(zhì)，在集團(tuán)內(nèi)部，法人治理結(jié)構(gòu)與事業(yè)單位架構(gòu)以特殊的方式加以融合。正是由于形成的特殊性，表現(xiàn)在管控模式上，我國報業(yè)集團(tuán)大部分采用集權(quán)或分權(quán)的管控模式。

（1）集權(quán)式管控模式（又稱為操作管控型）。此種模式下的報業(yè)集團(tuán)往往由內(nèi)生型方式組建，即從單位報社衍生而來，以一報為主，通過辦子報子刊，自身規(guī)模和實力不斷壯大，后來掛牌組建為報業(yè)集團(tuán)。主報是集團(tuán)的核心，主報的最高決策機構(gòu)也是集團(tuán)的最高決策機構(gòu)，對下屬各子報刊的管理基本上以行政手段為主，各子報刊的經(jīng)營自基本從屬于主報。從管控模式結(jié)構(gòu)上看，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施管理深入。為了保證戰(zhàn)略的實施目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各項職能管理非常深入?？偛勘Ａ舻暮诵穆毮馨ㄘ攧?wù)控制、營銷、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等，子公司雖然擁有與母公司平等的法人治理機構(gòu)，但卻沒有獨立的經(jīng)營決策權(quán)，基本上只按總部的決策進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，也沒有獨立的收益。例如湖北日報報業(yè)集團(tuán)，其在完成內(nèi)生式擴張后，打破了原來各個報紙單獨競爭的分散經(jīng)營格局，把各項權(quán)利收歸集團(tuán)，進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一核算。在廣告經(jīng)營上，組建了楚天廣告總公司，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)旗下媒體，對其廣告進(jìn)行統(tǒng)一、集中的經(jīng)營和管理。同時，對集團(tuán)的版面資源、受眾資源、客戶資源和人力資源等進(jìn)行了整合。

（2）分權(quán)式管控模式（又稱為財務(wù)管控型）。此種模式下的報業(yè)集團(tuán)往往由組合型方式組建，即通過行政手段，把完全獨立運作、規(guī)模大又具有強勢、企業(yè)文化和管理理念差異都很大的報社整合到一起。從管控模式結(jié)構(gòu)上看，總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)財務(wù)和資產(chǎn)的規(guī)劃、運營、決策及監(jiān)控等，下屬企業(yè)每年有各自的財務(wù)目標(biāo)，完成財務(wù)目標(biāo)即可，子公司不但擁有完善的法人治理結(jié)構(gòu)，享有很大的經(jīng)營管控自，而且在財務(wù)方面具有獨立性。例如長江日報報業(yè)集團(tuán)，其由原長江日報社與武漢晚報社重組合并而來，最初對旗下三張報紙采取三種分配方式，本地廣告市場實行分開經(jīng)營、統(tǒng)一協(xié)調(diào)；外埠廣告則由集團(tuán)的外埠廣告公司統(tǒng)一經(jīng)營。

（3）統(tǒng)分結(jié)合管控模式（又稱為戰(zhàn)略管控型）。近年來，已經(jīng)有報業(yè)集團(tuán)開始探討統(tǒng)分結(jié)合的管控模式，主要是指在集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃調(diào)控下，劃分若干經(jīng)營單位，分級分權(quán)管理，各自獨立核算，自負(fù)盈虧。從管控模式結(jié)構(gòu)上看，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛柯毮苤饕谟诰C合平衡下屬各企業(yè)間的資源需求，提高整個集團(tuán)的綜合效益。例如杭州日報報業(yè)集團(tuán)，其完成了“一報一公司”的組建，充分發(fā)揮下屬經(jīng)營單位的積極性。集團(tuán)由編委會、總經(jīng)會分別負(fù)責(zé)集團(tuán)采編、經(jīng)營工作外，報刊對宣傳工作負(fù)責(zé)，廣告、發(fā)行等經(jīng)營業(yè)務(wù)則由媒體公司負(fù)責(zé)。

2、我國報業(yè)集團(tuán)管控模式評述

無論是集權(quán)型管控模式，還是分權(quán)型管控模式，就其本身而言，都各有特色：報業(yè)集團(tuán)的集權(quán)式管控模式，有利于整個集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)配資源，相關(guān)經(jīng)營決策在子公司得到全面、快速的執(zhí)行，在采編方面讓編輯記者集中精力辦報，在經(jīng)營方面則可以形成專業(yè)化協(xié)作，提高經(jīng)營管理水平，并且通過合理資產(chǎn)布局，降低成本，同時子公司可以借助母公司的資源優(yōu)勢，實現(xiàn)自身的迅速發(fā)展；分權(quán)式管控模式，則有利于子公司放開手腳拓展版圖，增強活力，使其靈敏地應(yīng)對復(fù)雜的市場局勢，不斷發(fā)展壯大，同時從集團(tuán)總部來看，分權(quán)模式可以使母公司的高層管理者集中精力于集團(tuán)公司的重大問題上，發(fā)揮集團(tuán)公司投資組合優(yōu)勢，降低整體風(fēng)險。其劣勢表現(xiàn)在：集權(quán)式管控，容易造成辦報者不關(guān)心經(jīng)營，不利于融合采編優(yōu)勢提高經(jīng)營效益，削弱了集團(tuán)整體的投資組合優(yōu)勢，加大了經(jīng)營風(fēng)險，同時子公司在經(jīng)營自主性和能動性受到限制的情況下，只注重短期利益，忽視了對集團(tuán)有利的長期利益，造成集團(tuán)遠(yuǎn)期發(fā)展動力不足。而分權(quán)式管控，則容易使下屬公司各自為政、重復(fù)建設(shè)，從而導(dǎo)致成本加大、資金分流、分配懸殊的不利局面，并且可能存在由于集團(tuán)母公司與子公司之間的目標(biāo)與價值取向不一致，促使子公司漸離母公司，造成母公司決策失靈，整體利益受損。

對報業(yè)集團(tuán)來說，無論采取哪種管控模式，是“適合”的問題，而非“對錯”的問題，并且隨著集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境變化，是一個動態(tài)選擇過程。在報業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步做大做強的需求中，一成不變的單純的“集權(quán)”或“分權(quán)”，已無法順應(yīng)這個發(fā)展要求。

值得注意的是，目前我國的報業(yè)集團(tuán)較注重“做大”的問題，重視產(chǎn)業(yè)的外在拓展，卻忽視其內(nèi)在管控問題，報業(yè)集團(tuán)內(nèi)部普遍存在業(yè)務(wù)缺少整合、目標(biāo)市場重疊、內(nèi)容趨于同化、報團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)沒有得到體現(xiàn)、整合難度較大的問題。

事實上，我國報業(yè)正面臨著“雙轉(zhuǎn)型”，除了業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型，更重要的是體制的轉(zhuǎn)型，而“雙轉(zhuǎn)型”之一，通過母子公司管控模式的調(diào)整提高實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級是打造大型報業(yè)集團(tuán)的必由之路。統(tǒng)分結(jié)合、有統(tǒng)有分的管控模式則是未來報業(yè)集團(tuán)母子公司管控的發(fā)展方向。

二、影響報業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式選擇的要素

1、母子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)

集團(tuán)母子公司是通過股權(quán)關(guān)系相聯(lián)結(jié)的，依據(jù)母子公司之間股權(quán)關(guān)系不同，母公司對子公司擁有不同的控制權(quán)。通常情況下，對于全資子公司，母公司可以側(cè)重集權(quán)；對于控股子公司或擁有實質(zhì)控股權(quán)的子公司，集團(tuán)母公司可以采權(quán)統(tǒng)分結(jié)合管控模式；對于參股公司，可采取分權(quán)管控模式。

2、行業(yè)特點

通常情況下，在業(yè)務(wù)運營單一，不需要成員企業(yè)作出太多個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，具備實現(xiàn)集權(quán)管控模式的基本條件，而對于那些需要成員企業(yè)作出大量個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，則需要側(cè)重于分權(quán)型的管控模式。根據(jù)中央關(guān)于文化體制改革精神，報業(yè)集團(tuán)要區(qū)分公益性報刊和經(jīng)營性報刊，對前者來講，具備集權(quán)管控的條件，后者則需要側(cè)重于分權(quán)。

3、發(fā)展戰(zhàn)略

對于發(fā)展單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個成員企業(yè)的管控都能夠不同程度地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團(tuán)完全可以對成員企業(yè)實行集權(quán)式的管控模式；而對于無關(guān)多元化來說，每個業(yè)務(wù)都有各自不同的行業(yè)特點，需要不同的管控模式來適應(yīng)，因此集團(tuán)無法對成員企業(yè)實現(xiàn)更為緊密地管控模式，分權(quán)管控成為必然。同樣道理，相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)則可以在集權(quán)與分權(quán)之間尋求平衡。

我國的報業(yè)集團(tuán)在目前多元化拓展業(yè)務(wù)的情況下，相關(guān)多元化和無關(guān)多元化的業(yè)務(wù)都同時存在，可以考慮業(yè)務(wù)的發(fā)展而有所側(cè)重，也可以混合運用三種管控模式，如對支柱業(yè)務(wù)采編，可以側(cè)重集權(quán)；對于報業(yè)相關(guān)上下游產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)，或是未來打算作為盈利增長點的業(yè)務(wù)，可以考慮統(tǒng)分結(jié)合式管控；而對于不相關(guān)的或是純粹基于投資回報的下屬企業(yè)則采取分權(quán)模式更為合適。

4、發(fā)展階段

在報業(yè)集團(tuán)發(fā)展的初期，下屬企業(yè)較少，或者基本分布在同一區(qū)域，總部有足夠的能力對下屬企業(yè)進(jìn)行更緊密和集權(quán)型管控。當(dāng)報業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴張時，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多，全部由集團(tuán)總部決策更會影響決策速度和質(zhì)量，在這種情況下，就需要集團(tuán)總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控模式過渡。即當(dāng)報業(yè)集團(tuán)母子公司都在初創(chuàng)期，或者母公司較為成熟而子公司處于初創(chuàng)期階段，均具備集權(quán)的條件；當(dāng)母子公司都發(fā)展到成熟階段，則可適度分權(quán)。

5、母子公司戰(zhàn)略定位

集團(tuán)母子公司管控的核心是實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同，在集團(tuán)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，總部可以對重大決策和事項進(jìn)行集權(quán)，而對日常經(jīng)營決策和活動適當(dāng)分權(quán)；而當(dāng)集團(tuán)采取擴張型戰(zhàn)略時，為了鼓勵子公司開拓外部市場，增加利潤點，集團(tuán)可采取側(cè)重于分權(quán)的管控模式；反之，集團(tuán)采取緊縮型戰(zhàn)略時，為了控制整體風(fēng)險，應(yīng)側(cè)重集權(quán)。而在集團(tuán)采取混合型戰(zhàn)略時，也可考慮混合運用三種管控模式。

其他方面如企業(yè)氛圍和文化、下屬企業(yè)實力、人力資源等，均會影響報業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式的選擇。在一個制度建設(shè)成熟、業(yè)務(wù)操作規(guī)范、授權(quán)合理有序的集團(tuán)里，更具備實現(xiàn)分權(quán)式管控的條件，報業(yè)集團(tuán)帶有國有企業(yè)相對系統(tǒng)規(guī)范的組織特征，可以側(cè)重分權(quán)。就下屬企業(yè)實力來看，當(dāng)下屬企業(yè)實力強勁，整體可以獨立有效運轉(zhuǎn)，則更具備分權(quán)的基礎(chǔ)，而能力較弱，仍需要指引扶持，則需要較緊密的集權(quán)。在一個報業(yè)集團(tuán)內(nèi)，各下屬企業(yè)的實力常常千差萬別，其對集團(tuán)的戰(zhàn)略的價值也截然不同，在此種情況下，集團(tuán)內(nèi)部也無法實施單一的管控模式，而應(yīng)當(dāng)側(cè)重于選擇多種管控模式并存的格局。

綜合以上各因素可見，由于報業(yè)集團(tuán)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件不盡相同，并不存在一個標(biāo)準(zhǔn)，在這種情況下，企業(yè)只有選擇最適合自己的模式，而隨著外界的因素變化，企業(yè)還需要對合適自己的模式不斷作出調(diào)整。在目前報業(yè)集團(tuán)做大做強的任務(wù)面前，統(tǒng)分結(jié)合或者混合模式應(yīng)是較佳的選擇，因為它們可以在不影響子公司經(jīng)營自和積極性的前提下，通過資本控制及經(jīng)營過程的重點控制，保證報業(yè)集團(tuán)母子公司間的戰(zhàn)略協(xié)同，有利于發(fā)揮集團(tuán)整體利益。而如何統(tǒng)、如何分？報業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身特點及戰(zhàn)略目標(biāo)，保持精確的視野，對集、分權(quán)的領(lǐng)域進(jìn)行界定，同時把握循序漸進(jìn)的原則，在戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上分步驟分階段實施管控，逐步達(dá)到最終目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 陳君聰：報業(yè)集團(tuán)管理與運營模式[J].當(dāng)代傳播，2005（4）.

篇7

關(guān)鍵詞：大型國企；競爭；管控模式；原則

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01

一、引言

隨著我國加入WTO，大型國企承擔(dān)了新的難題，要面臨體制、機制、經(jīng)營三個方面問題導(dǎo)致的虧損[1]，長期成長等問題，對于我國企業(yè)的發(fā)展有一定的阻礙，只有大型國企在國內(nèi)以及國際市場中發(fā)揮主力作用，才能引領(lǐng)中國市場不斷發(fā)展。因此保證大型國企，尤其是煤炭行業(yè)管控的合理和有效是非常重要的。確定一個良好的大型國企管控模式歷來是企業(yè)和社會比較關(guān)注的待解決問題。

二、管控模式應(yīng)遵循原則

1.價值最大化：就是要使企業(yè)的價值最大化，能夠有能力、有后勁沖擊百強企業(yè)。2.資源綜合調(diào)配要懂得適應(yīng)需求，合理整合管理平臺，不僅提高外部競爭，也能提高由于重組帶來的市場壓力[2]。3.內(nèi)部外部分工合理：分工合理能夠使企業(yè)發(fā)揮集體規(guī)模效應(yīng)，同時將內(nèi)部利潤挖掘到最大限度，防以防造成企業(yè)虧損問題。4.優(yōu)化內(nèi)部改革：針對重組后的文化和管理制度的差異，通過管控體系明確差異，并且優(yōu)化內(nèi)部改革。

三、大型國企管控模式分析

大型國企的管控是一個很復(fù)雜的系統(tǒng)，首先應(yīng)明確的是管控模式，管控模式通常涉及到包企業(yè)構(gòu)造的確定，企業(yè)的戰(zhàn)略支撐[3]，人力資源管理，總部和分公司的責(zé)任分工以及管理范圍，企業(yè)組織管理的基本格局，績效管理制度的建立，以及最為關(guān)鍵的企業(yè)員工的管控。

通常，大型國企的管控模式，按企業(yè)集團(tuán)總部的集、分權(quán)程度不同可劃分成“運營控制型”、“戰(zhàn)略控制型”和“財務(wù)控制型”三種[4]。目前，戰(zhàn)略控制型管控模式比較被大型國企接受，就其原因主要是，戰(zhàn)略控制模式適合總部對個分公司進(jìn)行資源的整體部署，方便子公司進(jìn)行經(jīng)營，也適合集團(tuán)總部按照戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)所屬企業(yè)進(jìn)行各種經(jīng)營活動。隨著國有企業(yè)決策權(quán)的下放，和股份制的不斷推行，很多的企業(yè)采取融資的方式進(jìn)行子公司的培訓(xùn)和建立，并通過各種不同形式的股份制，管理各個子公司之間的持股和被持股等產(chǎn)權(quán)問題，從而實現(xiàn)現(xiàn)代化的國企戰(zhàn)略控制型管控模式。

（一）大型國企管控理念

（1）大型國企應(yīng)有一個系統(tǒng)的管理階層，有一個好的管理定位。為了使利潤最大化，中間的管理環(huán)節(jié)是有很大作用的，減少審批程序，擴大投資自，能夠有效促進(jìn)子公司的自主發(fā)展，為總公司添加新生活力。

（2）全方位推進(jìn)大型國企制度建設(shè)。目前主要通過股票上市來建立和規(guī)范下屬公司的發(fā)展，將企業(yè)或者企業(yè)成員設(shè)立為多元化產(chǎn)權(quán)主體，針對企業(yè)自身條件，根據(jù)國內(nèi)外經(jīng)驗，可以設(shè)計有好操作性的改革方案，不斷醫(yī)療保險制度，稅務(wù)制度，住房制度，不斷探索適合國企自身發(fā)展的制度[5]。

（3）大型國企應(yīng)該盡量是管控模式與企業(yè)動態(tài)匹配。在我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)化的進(jìn)程中，企業(yè)以及下屬公司的多元化程度在不斷的加強，這樣使得企業(yè)務(wù)必優(yōu)化內(nèi)部建構(gòu)并且能夠動態(tài)的匹配調(diào)整大型國企的管控模式。國企若不能很好的采用集權(quán)管理的模式，通常會導(dǎo)致成本的浪費，交易額度的下降，已經(jīng)經(jīng)濟效益不能長期保持的狀況，這與最大化社會凈值是有背離的。倘若，沒有一個動態(tài)的匹配，不能針對組合構(gòu)建有相應(yīng)的管理方式，下屬公司不能發(fā)揮自主優(yōu)勢。因此，動態(tài)匹配很重要[6]。

（4）企業(yè)總公司與子公司分權(quán)關(guān)系明確。大型國企總公司應(yīng)該對下屬分公司實行資本控制，通過投資入股下屬分公司，也就是掌握股權(quán)，成為投資者與被投資方，這樣便于戰(zhàn)略統(tǒng)一，便于下屬分公司遵循總體規(guī)劃繼而自主發(fā)展。這種模式主要通過資本來維系總公司和下屬分公司的關(guān)系，由下屬公司的董事會管理分屬公司的經(jīng)營活動，通過董事會表決來取得控股權(quán)。

（二）大型國企管控模式優(yōu)缺點分析

1.資本管控模式優(yōu)勢

（1）總公司與子公司通過這種模式的管控能夠?qū)崿F(xiàn)上下關(guān)系比較明朗化，便于管理，便于操作。它們之間以資本為鏈接，提高了總公司融資的有效性。同時子公司增設(shè)股東，促進(jìn)了子屬公司的發(fā)展，若發(fā)展不好，總公司可以進(jìn)行一定調(diào)度免受巨大損失。

（2）經(jīng)營權(quán)和資本分開，總公司擁有資本權(quán)，而子公司享有管理權(quán)，這樣能夠提高總公司整體的調(diào)配力度，同時也有利于子公司自主發(fā)展，減低了總分公司之間發(fā)生財務(wù)矛盾的概率。

（3）在現(xiàn)代企業(yè)制度框架下，子公司是有限責(zé)任公司或股份有限公司，母公司對子公司的經(jīng)營風(fēng)險的承擔(dān)以其出資額為限，這有效地控制了母公司的投資風(fēng)險，加強了對子公司經(jīng)營的支持和幫助[7]。

2.資本管控模式缺點

（1）控制反饋的不順暢，降低了總公司對分公司的控制力薄弱。在大型國企中董事會不能起到應(yīng)有的作用，疏于管理。

（2）子公司是完全獨立經(jīng)營的法人實體， 其財權(quán)、人事權(quán)、經(jīng)營權(quán)是獨立于母公司的，造成母公司與子公司之間信息不對稱，母公司對于子公司的經(jīng)營狀況與財務(wù)狀況的信息不完全，難以實施有效的控制。

四、大型國企有效管控模式注意事項

（1）增強董事的作用：董事對于公司的決策以及防線有著決定性作用，大型國企可以派遣執(zhí)行董事，鞏固董事會的執(zhí)行力，實行子公司的管理與分配。（2）完善企業(yè)反饋系統(tǒng)：企業(yè)應(yīng)該有專門負(fù)責(zé)反饋的部門，及時傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略，及時反饋子公司經(jīng)營管理信息。一方面增加總公司的控制力，另一方面及時給予子公司準(zhǔn)確信息。（3）強化總公司集中控制力度：大型國企的總部一定要成為戰(zhàn)略部署中心，管理中心，資本控制中心。并通過董事會，對子公司的資本進(jìn)行控制，管理進(jìn)行協(xié)調(diào)。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳佳貴.企業(yè)改革、管理與發(fā)展.經(jīng)濟管理出版社，1998-1.

[2]厲以寧.特大型國有企業(yè)的股份制改革.1993年4月中國大型企業(yè)股份制改組與證券市場發(fā)展國際研討會淪文.

[3]范必.標(biāo)本兼治：建立投資主體的風(fēng)險約束機制.改革內(nèi)參，1995（6）.

[4]苗澤華，孫班軍.我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的十大戰(zhàn)略問題.空氣業(yè)論壇.

[5]秦子言，李文龍.如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度.經(jīng)濟管理出版社，1995-4.

篇8

一、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控建設(shè)的價值

集團(tuán)企業(yè)通過財務(wù)管控平臺的建立，財務(wù)管理的職能定位發(fā)生轉(zhuǎn)變，由記錄、統(tǒng)計的事務(wù)性工作向管理及戰(zhàn)略性工作轉(zhuǎn)變。集團(tuán)的管理中心可充分發(fā)揮其計劃、預(yù)測、預(yù)算、監(jiān)督、控制、分配的職能，處理和協(xié)調(diào)好各利益相關(guān)方的關(guān)系，以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)、財務(wù)戰(zhàn)略為保障，財務(wù)組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)管理流程可根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展處理好財務(wù)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同關(guān)系，提高集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略決策的正確性、經(jīng)營決策的準(zhǔn)確性、預(yù)算控制的合理性和業(yè)務(wù)管理的一致性。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控的建設(shè)價值主要體現(xiàn)如下：

1. 實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)政策、集團(tuán)財務(wù)制度、集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)處理、集團(tuán)財務(wù)監(jiān)督管理等的“統(tǒng)一化”執(zhí)行監(jiān)控平臺。此建設(shè)價值體現(xiàn)為將全集團(tuán)所有業(yè)務(wù)集中在相同的財務(wù)處理信息化平臺上，通過集團(tuán)財務(wù)統(tǒng)一的控制參數(shù)、控制規(guī)則等設(shè)置，實現(xiàn)對成員單位的會計核算政策會計科目進(jìn)行統(tǒng)一和管控，真正實現(xiàn)統(tǒng)一的全集團(tuán)的會計執(zhí)行落地政策，加強了集團(tuán)財務(wù)管控能力。

2. 實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)處理自動化效率機制，提高管理效率。通過集團(tuán)財務(wù)管控平臺，實現(xiàn)了流程的自動化處理，如實現(xiàn)業(yè)務(wù)單據(jù)到財務(wù)憑證的同步共享，集團(tuán)內(nèi)部交易各種單據(jù)實現(xiàn)協(xié)同、進(jìn)一步實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部交易財務(wù)處理憑證的協(xié)同，保障了集團(tuán)內(nèi)部交易業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性、及時性。通過集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)的自動化效率機制，實現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部交易的快速對賬，實時業(yè)務(wù)追溯。

3. 加強了集團(tuán)對分子公司風(fēng)險管控能力。通過集團(tuán)財務(wù)管控平臺，可實時業(yè)務(wù)過程追溯，從而有效的進(jìn)行了業(yè)務(wù)監(jiān)督和控制，通過集團(tuán)財務(wù)管控統(tǒng)一制度政策的貫徹執(zhí)行，財務(wù)信息更全面、更準(zhǔn)確，最大限度地控制了異常業(yè)務(wù)發(fā)生，堵塞了分子公司財務(wù)管理漏洞，降低了經(jīng)營風(fēng)險，進(jìn)一步提升了集團(tuán)的風(fēng)險管理能力與水平。

4. 實現(xiàn)多角度報表分析和權(quán)限控制模式下的報送管理。通過集團(tuán)財務(wù)管控平臺，可快速、準(zhǔn)確、實時出具集團(tuán)各種財務(wù)報告，給集團(tuán)經(jīng)營決策分析與績效考核提供了更科學(xué)的依據(jù)，實現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)多準(zhǔn)則要求下的核算及報告，滿足了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部報告分離管理要求。

二、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控建設(shè)的主要內(nèi)容

隨著中國企業(yè)規(guī)模的壯大和涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)或的不斷擴張，跨地域經(jīng)營、跨國經(jīng)營成為大部分集協(xié)和企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，越來越多的集團(tuán)企業(yè)要求管控體系的建立必須以集團(tuán)財務(wù)管控為核心。集團(tuán)財務(wù)管控包括集團(tuán)財務(wù)內(nèi)部控制管理、集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理、財務(wù)核算、資金管理、預(yù)算管理等方面，是指集團(tuán)總部以及下屬各分子公司如何建設(shè)集團(tuán)內(nèi)部控制管理業(yè)務(wù)平臺、如何建設(shè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理業(yè)務(wù)平臺、如何規(guī)范、統(tǒng)一會計核算業(yè)務(wù)流程、資金結(jié)算業(yè)務(wù)流程，預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程等財務(wù)方面上的集中管控。

1. 集團(tuán)企業(yè)管理層和內(nèi)部控制職能部門可根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部控制規(guī)范體系的要求，結(jié)合分子公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及集團(tuán)業(yè)務(wù)流程，梳理集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、控制點，梳理集團(tuán)內(nèi)部控制制度和控制文檔的管理與維護(hù)，結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)有管理狀況及信息化管理手段建立集團(tuán)的內(nèi)部控制信息體系平臺，建成集團(tuán)級的內(nèi)部控制信息系統(tǒng)。

2. 集團(tuán)企業(yè)總部、下屬分子公司、基層單位和部門等多級財務(wù)風(fēng)險管理組織機構(gòu)應(yīng)統(tǒng)一處理內(nèi)外部業(yè)務(wù)的管理，并在管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管控。通過多級財務(wù)風(fēng)險管理組織機構(gòu)對風(fēng)險信息的搜集、統(tǒng)一財務(wù)風(fēng)險指標(biāo)、統(tǒng)一關(guān)聯(lián)關(guān)系、統(tǒng)一評估標(biāo)準(zhǔn)與模型，建立集團(tuán)級統(tǒng)一的財務(wù)風(fēng)險管理平臺。將IT自動監(jiān)控技術(shù)和傳統(tǒng)人工管理結(jié)合，將財務(wù)風(fēng)險管理與財務(wù)內(nèi)部控制管理結(jié)合，降低集團(tuán)管理漏洞，降低集團(tuán)意外事件，降低集團(tuán)管理層本，提高集團(tuán)管理效率真。

3. 集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中核算管理要求集團(tuán)本部及下屬分子公司需要在共同的信息化平臺上進(jìn)行，在這個平臺中，可以進(jìn)行全集團(tuán)的會計業(yè)務(wù)核算、建立集團(tuán)級的財務(wù)賬套，改變傳統(tǒng)的財務(wù)分散式管理，借助創(chuàng)新的信息化技術(shù)，建立集團(tuán)級的會計核算體系平臺，實現(xiàn)集團(tuán)級的財務(wù)集中管控。

4. 集團(tuán)管理層需要長期關(guān)注集團(tuán)整體資金流的平衡情況、穩(wěn)定情況，與集團(tuán)業(yè)務(wù)、下屬分子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營需求的資金匹配情況，同時還需要實時、有效的掌握資金管理數(shù)據(jù)?；诩瘓F(tuán)管理層的需要，集團(tuán)企業(yè)借助創(chuàng)新的IT技術(shù)和創(chuàng)新的資金管理手段，建立集團(tuán)級的資金管理機構(gòu)，進(jìn)行資金集中管理，建立集團(tuán)資金管理體系平臺。在這個平臺上統(tǒng)一資金調(diào)度與歸集，統(tǒng)一集團(tuán)對內(nèi)和對外的信貸管理，統(tǒng)一資金結(jié)算業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，合理配置資金，實時掌握集團(tuán)資金的流量、流向、頭寸等，實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)及下屬分子公司良性的、高效的資金循環(huán)體系，加快集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用率。

5. 預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)財務(wù)管控的重要管理手段之一，集團(tuán)企業(yè)需建立集團(tuán)全面預(yù)算體系平臺。在這個平臺上，集團(tuán)本部及下屬分子公司按照集團(tuán)戰(zhàn)略要求進(jìn)行預(yù)算編制，編制后進(jìn)行上傳、提交審核和批復(fù)，結(jié)合集團(tuán)資金計劃情況進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行和控制，必要時進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，在預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算分析和預(yù)算考核，形成集團(tuán)預(yù)算管理循環(huán)。

三、集團(tuán)企業(yè)目前財務(wù)管控建設(shè)中面臨的問題

集團(tuán)企業(yè)總部財務(wù)管理手段與集團(tuán)財務(wù)管理發(fā)展趨勢差距越來越明顯，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控建設(shè)中面臨的問題越來越突出。

1. 沒有統(tǒng)一的會計核算處理平臺。會計核心算是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管控很基礎(chǔ)的部分，集團(tuán)公司及下屬各分子公司在不同的會計核算平臺處理業(yè)務(wù)，會計政策無法真正落實。因為他們各自在不同會計核算平臺設(shè)立了不同賬套參數(shù)，這些賬套參數(shù)的規(guī)則不統(tǒng)一。

2. 內(nèi)部交易業(yè)務(wù)無法自動協(xié)同。內(nèi)部交易業(yè)務(wù)是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管控集團(tuán)對賬中的基礎(chǔ)內(nèi)部業(yè)務(wù)。集團(tuán)分子公司之間經(jīng)常發(fā)生的交易，如相互提供勞務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品、無形資產(chǎn)、資金等內(nèi)部交易，這些交易數(shù)據(jù)因沒有統(tǒng)一規(guī)則，不能一一對應(yīng)，業(yè)務(wù)無法協(xié)同，所有內(nèi)部交易業(yè)務(wù)只能手工對賬，無論從數(shù)據(jù)上還工作效率上都不能自動協(xié)同。

3. 無法自動生成多賬簿，無法滿足集團(tuán)企業(yè)多報告的管理要求。集團(tuán)企業(yè)大部分都是快速多元化發(fā)展的，存在海內(nèi)外分別上市的企業(yè)，所以需要遵循不同地方上市的會計準(zhǔn)則與制度進(jìn)行會計核算，因多元化發(fā)展存在行業(yè)上的差異，需要用不同的科目體系進(jìn)行核算，因業(yè)務(wù)發(fā)生所在地域的不同，會計核算幣種也不相同，但集團(tuán)企業(yè)對外報告與對內(nèi)管理有不同的管理需要，同一信息需要服務(wù)于不同的會計制度，多報告，多賬簿都不能自動生成，往往是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控管理上的瓶頸。

4. 費用管控失衡。費用預(yù)算數(shù)據(jù)與實際發(fā)生數(shù)據(jù)差異明顯，各子公司費用實際發(fā)生情況不盡相同，集團(tuán)對相關(guān)發(fā)生單據(jù)審批時對于和單據(jù)相關(guān)的費用和其他業(yè)務(wù)在認(rèn)識上缺乏全局觀，導(dǎo)致審批時無法及時得到有效的數(shù)據(jù)支撐。另一方面，費用報銷存在周期過長，地域分布廣的集團(tuán)企業(yè)，費用單據(jù)傳遞環(huán)節(jié)中存在單據(jù)丟失和遺漏，如果報銷審批主管出差，延長了預(yù)算和報銷的審批周期，資金支付嚴(yán)重滯后于業(yè)務(wù)發(fā)生，導(dǎo)致集團(tuán)在費用預(yù)算和費用報銷上管理失衡。

5. 集團(tuán)財務(wù)管控信息滯后，不能實時反映和監(jiān)督業(yè)務(wù)。分子公司因沒有統(tǒng)一財務(wù)管控平臺，只是傳統(tǒng)地編制財務(wù)報表，然后層層匯總上報，最后由集團(tuán)機構(gòu)對匯總報表進(jìn)行分析，根據(jù)分析結(jié)果做出決策，這種傳統(tǒng)匯報分析機制必然導(dǎo)致會計信息滯后，無法準(zhǔn)確及時地反應(yīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)各方面的動態(tài)信息，無法實時監(jiān)控經(jīng)營成本和資金流向，集團(tuán)財務(wù)管控層對市場反應(yīng)的靈活性和財務(wù)效率大大降低。

四、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控建設(shè)改進(jìn)建議

財務(wù)集中管控表現(xiàn)為建設(shè)統(tǒng)一的會計核算平臺，在平臺中，統(tǒng)一會計核算制度，統(tǒng)一財務(wù)報告口徑，統(tǒng)一會計人員管理等。結(jié)合集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控建設(shè)存在的問題，改進(jìn)建議如下：

1. 搭建集團(tuán)統(tǒng)一的會計核算信息化平臺，在這個平臺上統(tǒng)一規(guī)范會計核算基礎(chǔ)檔案信息，統(tǒng)一會計核算政策，統(tǒng)一會計科目體系，通過這個平臺，進(jìn)行大量的規(guī)則參數(shù)設(shè)置，集團(tuán)將所有企業(yè)集中在一個平臺上，統(tǒng)一成員單位的會計核算政策，統(tǒng)一財務(wù)人員管理，統(tǒng)一一級或二級會計科目，各成員單位僅能按照總部已統(tǒng)一的會計核算政策與制度要求進(jìn)行財務(wù)核算。

2. 搭建集團(tuán)內(nèi)部交易業(yè)務(wù)統(tǒng)一的協(xié)同規(guī)則體系，從效率上根本解決內(nèi)部交易業(yè)務(wù)對賬難的問題，可提升集團(tuán)的協(xié)同業(yè)務(wù)管控。根據(jù)內(nèi)部各成員單位之間的科目對應(yīng)關(guān)系，提供由一家公司憑證作為發(fā)起方自動形成另一家公司憑證的協(xié)同憑證，這樣即保證了集團(tuán)內(nèi)部交易業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確核算，又實現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部交易業(yè)務(wù)的可追溯性。

3. 搭建多報告主體的會計核算賬簿體系。搭建不同管理要求的報告體系，提高編報效率，利用各類報表數(shù)據(jù)為管理決策提供支持。搭建從基層直到總部的集中報告體系，從而實現(xiàn)最低層數(shù)據(jù)的直接采集，自動匯總，信息數(shù)據(jù)不需經(jīng)過中間層加工處理，保征信息的及時性、準(zhǔn)確性及完整性。

篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)管控

企業(yè)集團(tuán)母公司的核心職能主要包括戰(zhàn)略管理、運營協(xié)調(diào)、風(fēng)險控制和服務(wù)支持等方面，成員單位圍繞集團(tuán)的整體戰(zhàn)略部署開展各項經(jīng)濟活動。要充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢，就需要建立科學(xué)高效的財務(wù)管控體系，通過一系列的管理規(guī)則和制度安排將企業(yè)集團(tuán)各單位的財務(wù)活動有機融合在一起，產(chǎn)生財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。目前，企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管控工作方面還存在一些不足，制約了集團(tuán)財務(wù)職能的發(fā)揮。

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控存在的不足

一是財務(wù)管控體系不完善。企業(yè)集團(tuán)的核心優(yōu)勢在于能夠有機整合成員單位的各類資源，使集團(tuán)在市場競爭中具有資源優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢。我國很多的企業(yè)集團(tuán)是通過重組或收購兼并方式形成的松散型經(jīng)濟組織，財務(wù)資源的整合往往滯后于業(yè)務(wù)整合進(jìn)程，造成集團(tuán)母公司對成員單位的財務(wù)管控力度有限，不能全面統(tǒng)籌集團(tuán)的籌資、投資和資金運營等工作，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實施面臨財務(wù)風(fēng)險。

二是內(nèi)部財務(wù)信息傳遞不暢。企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)往往涉及多個行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)營地域相對分散，加之成員單位的治理結(jié)構(gòu)差異及信息系統(tǒng)彼此割裂等原因，集團(tuán)與成員單位之間財務(wù)信息傳遞的及時性、準(zhǔn)確性難以保證，集團(tuán)最高管理層無法實時、全面獲得各成員單位的有效財務(wù)信息，更無法對成員單位實施及時和有效的財務(wù)控制。

三是財務(wù)管控機制相對落后。很多企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控模式基本上是對原有財務(wù)管理制度的修補，很難做到全方位從上而下的系統(tǒng)設(shè)計，未能構(gòu)建起和企業(yè)集團(tuán)管理相互適應(yīng)的新型財務(wù)管理機制。突出表現(xiàn)為缺少全面、立體的管控手段，缺少實現(xiàn)財務(wù)管控目標(biāo)的激勵約束機制，財權(quán)的縱向與橫向的劃分不夠明確，容易出現(xiàn)過度集權(quán)或過度分權(quán)的極端。

四是資金管理平臺不夠高效。高效的資金管理平臺不僅能夠克服集團(tuán)資金在時間和空間上的差異，還能降低集團(tuán)整體資金使用成本，提高資金利用率，更重要的是通過資金管理來實現(xiàn)集團(tuán)資源的合理配置。企業(yè)集團(tuán)資金管理平臺的資金集中度不高，不能及時掌握各單位的資源變動情況，企業(yè)集團(tuán)無法對各單位經(jīng)濟行為進(jìn)行有效控制。

二、財務(wù)管控能力提升的建議

（一）明確財務(wù)管控模式

一般而言，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控包括 “集權(quán)式”財務(wù)管控模式、“分權(quán)式”財務(wù)管控模式和混合式財務(wù)管控模式三種類型?；旌瞎芸啬Ｊ绞墙⒃诔蓡T單位適度分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)管理模式，應(yīng)用較為廣泛。該模式在維護(hù)集團(tuán)整體利益的前提下，集團(tuán)母公司統(tǒng)籌資金籌集、運用、回收與分配，發(fā)揮財務(wù)調(diào)控職能，成員單位根據(jù)產(chǎn)權(quán)的緊密程度、產(chǎn)業(yè)特點和管控文化等因素差異化等享有不同的財務(wù)管理權(quán)限，對于核心企業(yè)或者主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行適當(dāng)集權(quán)，而對于關(guān)聯(lián)不大的企業(yè)可適當(dāng)分權(quán)，形成上下協(xié)調(diào)一致的財務(wù)管控模式。

（二）完善財務(wù)管控的基礎(chǔ)工作

1、統(tǒng)一集團(tuán)的財務(wù)管理制度

全集團(tuán)應(yīng)建立統(tǒng)一的財務(wù)制度、會計政策來規(guī)范各成員單位的財務(wù)行為，保證財務(wù)工作的統(tǒng)一性和可比性，提供準(zhǔn)確的決策支持依據(jù)。包括盡快建立統(tǒng)一的會計核算辦法，完善資產(chǎn)與負(fù)債管理、稅收籌劃等制度，形成有序的財經(jīng)秩序，避免成員單位從各自利益角度出發(fā)進(jìn)行各自為政的財務(wù)活動。

2、完善有利于集團(tuán)財務(wù)管控的組織架構(gòu)

一是完善集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，建立股東會、董事會、監(jiān)事會及專業(yè)委員會的治理機構(gòu)，提高財務(wù)部門參與決策的程度，為科學(xué)配置集團(tuán)的各項資源提供相關(guān)的政策建議。二是在集團(tuán)內(nèi)部實行會計委派制，擺脫會計人員與所在單位之間的依附關(guān)系，使會計工作相對獨立，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理中存在的問題，提升會計工作質(zhì)量。三是明確財權(quán)的層級劃分，各單位嚴(yán)格在職權(quán)范圍內(nèi)開展財務(wù)工作，防止越權(quán)辦事。

3、建立業(yè)績評價體系

科學(xué)的評價體系對于母公司更好地行使出資人權(quán)利，確保成員單位按既定目標(biāo)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動具有重大意義。評價體系中財務(wù)管控方面的內(nèi)容除了要包括收入和利潤等絕對指標(biāo)的考核外，還需要引入資本收益率、人均利潤率等效率指標(biāo)，將成員單位經(jīng)營管理者的職業(yè)發(fā)展、經(jīng)濟利益與經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，調(diào)動各成員單位經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性。

（三）充分發(fā)揮資金集中管理的職能

通過借助銀行建立集團(tuán)成員統(tǒng)一結(jié)算，統(tǒng)一融資和資金預(yù)算管理的資金管理平臺，。通過管理平臺對整個企業(yè)集團(tuán)的資金實行統(tǒng)一調(diào)配和管理，消除集團(tuán)企業(yè)在時間和空間分布的不一致性，發(fā)揮企業(yè)資金的最大效能。更重要的是還可以借助資金平臺將業(yè)務(wù)運動信息轉(zhuǎn)為資金運動的信息，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)的實時同步運作，為經(jīng)營決策提供準(zhǔn)確、完整的信息。

（四）構(gòu)建多層次的財務(wù)監(jiān)控體系，防范財務(wù)風(fēng)險

通過內(nèi)部審計對財務(wù)管控制度的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，確保有關(guān)財務(wù)管理制度的落實。內(nèi)部審計不僅要對會計信息和經(jīng)營業(yè)績的真實性和合法性進(jìn)行監(jiān)督，還需要對經(jīng)濟活動的效益性進(jìn)行監(jiān)督，要強化事前預(yù)防和事中控制，保證集團(tuán)重大經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行，將經(jīng)營活動中的各項風(fēng)險都降到最低。

（五）借助信息化手段

通過信息技術(shù)，一方面充分、完整地收集企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)，為集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施和分析提供數(shù)據(jù)支持；另一方面為集團(tuán)對各成員單位的經(jīng)營管理分析和經(jīng)營業(yè)績評價提供數(shù)據(jù)支撐。同時還可以通過歷史數(shù)據(jù)的分析，為集團(tuán)制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略提供決策依據(jù)。實現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)、財務(wù)資源的整合，運用遠(yuǎn)程處理、在線管理、集中處理等先進(jìn)技術(shù)手段提高管控效率，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一，更高層次發(fā)揮財務(wù)管控能力。

參考文獻(xiàn)：

篇10

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；資金；集中管控；模式

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管控常用模式

1.結(jié)算中心模式

結(jié)算中心通常是在集團(tuán)企業(yè)財務(wù)部門內(nèi)部設(shè)立的，以降低資金成本、提高資金使用效率的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。它業(yè)務(wù)涵蓋資金管理、融資、結(jié)算、風(fēng)險控制、運作和計劃等，具體為統(tǒng)一辦理企業(yè)內(nèi)部各成員或下屬分、子公司資金收付及往來結(jié)算，以及各成員之間的資金往來結(jié)算、資金調(diào)度、運籌等。這種模式的特點是結(jié)算中心會為集團(tuán)下屬各級分子公司核定最高資金留存限額，對于超過留存限額的資金收入部分必須轉(zhuǎn)入結(jié)算中心賬戶。同時，各級分子公司均設(shè)立自己的財務(wù)部門，擁有獨立的資金賬戶。

2.內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是指企業(yè)集團(tuán)將商業(yè)銀行的信貸和結(jié)算職能和方式引進(jìn)企業(yè)內(nèi)部，主要目的是充實完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算方法。它將企業(yè)管理、信貸管理和財務(wù)管理三者融為一個整體。在內(nèi)部銀行模式下，企業(yè)內(nèi)部銀行統(tǒng)一運作企業(yè)的自有資金和外部的信貸資金，通過將集團(tuán)企業(yè)下屬各級分子公司的閑散資金統(tǒng)一調(diào)配和使用，同時與企業(yè)內(nèi)部的目標(biāo)管理、責(zé)任考核機制結(jié)合起來，可以有效的加速資金的周轉(zhuǎn)速度，提高效益。同結(jié)算中心相比，它是一種更完善的企業(yè)內(nèi)部資金管理機構(gòu)，但是不同于結(jié)算中心的是內(nèi)部銀行模式下，集團(tuán)下屬各級分子公司與集團(tuán)是一種貸款管理的關(guān)系。

3.財務(wù)公司模式

財務(wù)公司模式是近代大型企業(yè)集團(tuán)最流行和常用的一種資金集中管控模式，集團(tuán)財務(wù)公司是當(dāng)集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)和規(guī)模發(fā)展到一定水平之后，由集團(tuán)公司或是跨國公司投資設(shè)立的子公司，它是由政府監(jiān)督管理機構(gòu)批準(zhǔn)的專門從事集團(tuán)內(nèi)部的資金融通管理業(yè)務(wù)的非銀行性金融管理機構(gòu)。

同上述幾種模式相比，財務(wù)公司首先在實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)轉(zhuǎn)賬、結(jié)算來加速資金周轉(zhuǎn)的同時，還能實現(xiàn)資金的整體控制，可以承擔(dān)集團(tuán)的理財功能，通過融資租賃和買方信貸等方式注入少量資金就可以解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷問題。同時財務(wù)公司可以通過同業(yè)拆借、外匯及有價證券交易、發(fā)行債券或股票等方式，為集團(tuán)提供更廣闊的融資渠道。相比較結(jié)算中心、內(nèi)部銀行，財務(wù)公司不僅僅是融資中心，更具備集團(tuán)投資中心的功能，它充分利用集團(tuán)內(nèi)部閑置資金來進(jìn)行有效投資，為集團(tuán)增加整體剩余效益。

結(jié)合我國集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)狀，由于內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式對集團(tuán)企業(yè)要求較高，現(xiàn)今我國大部分集團(tuán)企業(yè)采用的是結(jié)算中心模式，在下文中以結(jié)算中心模式為例，闡述企業(yè)資金集中管控模式的應(yīng)用。

二、企業(yè)資金集中管控模式的應(yīng)用――以A企業(yè)為例

1.A企業(yè)資金集中管控的模式

A企業(yè)資金集中管控采用結(jié)算中心模式。結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的資金運營管理機構(gòu)，其經(jīng)營收益和風(fēng)險由集團(tuán)總部承擔(dān)。集團(tuán)各級全資、控股子公司原則上都納入資金集中管控范圍，法律法規(guī)另有規(guī)定的除外。資金結(jié)算中心在保證資金安全的同時，需要完成對全集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)劑和利用。

2.A企業(yè)資金集中管控具體辦法

（1）賬戶管理

集團(tuán)企業(yè)資金主要實行收支兩條線管理，即各成員企業(yè)的資金收入和支出均通過結(jié)算中心統(tǒng)一歸集和撥付，以達(dá)到如下兩個目標(biāo)：①減少現(xiàn)金持有成本，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率；②實施收支兩條線，有利于集團(tuán)資金管理的內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)，有利于提高集團(tuán)企業(yè)效益。

集團(tuán)在各合作銀行分別開設(shè)一個集團(tuán)資金歸集賬戶，用于上收和下?lián)芨鞒蓡T企業(yè)的資金。各成員企業(yè)在結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶，資金日常存放在內(nèi)部賬戶，內(nèi)部賬戶不允許透支。各成員企業(yè)銀行賬戶實行收支分線。每個企業(yè)原則上只可開設(shè)兩個銀行賬戶：一個收入賬戶，只收不支；一個支出賬戶，只支不收。各成員企業(yè)所有資金收入必須且只能通過該企業(yè)收入賬戶操作，收入賬戶每日余額由結(jié)算中心上收清零，不得用于對外支付；各成員企業(yè)業(yè)務(wù)支出和日常經(jīng)費由結(jié)算中心根據(jù)經(jīng)批復(fù)的資金預(yù)算定期由結(jié)算中心下?lián)苤猎撈髽I(yè)支出賬戶，用于對外付款，嚴(yán)禁現(xiàn)金坐支。

（2）預(yù)算管理

資金預(yù)算管理是指結(jié)算中心利用資金集中管控系統(tǒng)（EAS）對各成員單位通過銀行支出賬戶對外支付的資金進(jìn)行預(yù)算管理的工作。集團(tuán)企業(yè)對資金管理實行預(yù)算控制，各成員企業(yè)的一切資金收支納入資金預(yù)算管理。資金預(yù)算管理以各成員企業(yè)自身的內(nèi)控流程和審批程序為基礎(chǔ)按管理層次逐級上報，在資金集中管控系統(tǒng)平臺上電子化報送。

資金預(yù)算管理業(yè)務(wù)包括預(yù)算編制與上報、預(yù)算審批、預(yù)算內(nèi)撥付、預(yù)算外撥付。其具體做法是有以下幾點：

①各成員企業(yè)按照年度財務(wù)預(yù)算框架編制年度資金預(yù)算報結(jié)算中心，結(jié)算中心負(fù)責(zé)對各成員企業(yè)的年度資金預(yù)算進(jìn)行核準(zhǔn)并匯總，據(jù)此進(jìn)行資金平衡和安排融資計劃；②成員企業(yè)在年度資金預(yù)算范圍內(nèi)向結(jié)算中心申報月度資金預(yù)算，為了將資金進(jìn)行精確的管理，要求預(yù)算編制的時間精確到旬，成員企業(yè)每月上報下月三旬的資金使用計劃，集團(tuán)結(jié)算中心經(jīng)過審核后，按旬將成員企業(yè)本旬需要的資金下?lián)艿狡髽I(yè)支出賬戶；③對于資金預(yù)算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)支出及日常費用，結(jié)算中心以各成員企業(yè)內(nèi)部賬戶資金余額為限進(jìn)行撥付；超出資金預(yù)算的支出，各成員企業(yè)須向集團(tuán)總部申請預(yù)算外資金撥付。

（3）結(jié)算管理

結(jié)算中心結(jié)算業(yè)務(wù)指資金上收、資金下?lián)?、?nèi)部轉(zhuǎn)賬、貸款結(jié)算等日常結(jié)算業(yè)務(wù)。資金上收是指結(jié)算中心上收各成員企業(yè)銀行收入戶的資金至其內(nèi)部賬戶的業(yè)務(wù)操作。各成員企業(yè)銀行收入戶余額每日清零；資金下?lián)苁侵附Y(jié)算中心根據(jù)各成員企業(yè)的資金預(yù)算，將資金從各成員企業(yè)的內(nèi)部賬戶下?lián)苤疗溷y行支出賬戶的業(yè)務(wù)操作。資金上收及下?lián)軜I(yè)務(wù)通過結(jié)算中心操作人員在系統(tǒng)中制單、審批，然后向銀行發(fā)送銀企指令的方式完成。①結(jié)算中心業(yè)務(wù)操作人員提交指令成功后，在資金系統(tǒng)中向被劃撥企業(yè)發(fā)送電子回單（上收單及下?lián)軉危瑫r通過資金系統(tǒng)與財務(wù)集中核算系統(tǒng)接口在財務(wù)集中核算系統(tǒng)中自動生成憑證。②各成員企業(yè)接到電子回單后需由兩個崗位（制單崗和審核崗）處理回單，同時完成銀行日記賬登賬。各成員企業(yè)制單崗接收到電子回單后需補錄對方科目字段。各成員企業(yè)審核崗對各成員企業(yè)制單崗修改過的回單進(jìn)行審核。各成員企業(yè)制單崗對各成員企業(yè)審核崗審核過的回單進(jìn)行確認(rèn)登賬。

（4）對外融資管理

銀行授信額度由集團(tuán)總部統(tǒng)一辦理和統(tǒng)籌使用。各成員企業(yè)每年度應(yīng)上報全年的信貸業(yè)務(wù)需求，集團(tuán)總部編制年度融資方案，經(jīng)集團(tuán)決策機構(gòu)批準(zhǔn)后，作為控制各成員企業(yè)年度信貸規(guī)模和辦理各項信貸業(yè)務(wù)的依據(jù)。集團(tuán)原則上實行統(tǒng)一融資，銀行借款由集團(tuán)總部統(tǒng)貸統(tǒng)還。各成員企業(yè)出現(xiàn)短期資金缺口時，應(yīng)首先向集團(tuán)總部提交申請，未經(jīng)集團(tuán)總部許可不得自行對外融資。集團(tuán)總部匯總各成員企業(yè)的資金需求后，統(tǒng)一向銀行借款；對各成員企業(yè)在技改、基建等項目中需要的中、長期借款，如不符合統(tǒng)貸統(tǒng)還條件的，經(jīng)集團(tuán)總部審查批準(zhǔn)后，可由各成員企業(yè)向有關(guān)銀行申請辦理借款手續(xù)。

（5）貸款管理

結(jié)算中心貸款主要包括集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部貸款和總部借款兩種方式。集團(tuán)原則上只對納入資金集中管理的所屬企業(yè)發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部貸款是指由結(jié)算中心利用歸集至資金集中管理平臺的閑置資金向各成員企業(yè)發(fā)放的貸款。內(nèi)部貸款種類分為兩種：一是內(nèi)部流動資金貸款，二是經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)的對特定成員企業(yè)特定項目發(fā)放的內(nèi)部專項貸款。貸款利率參照人民銀行規(guī)定的同期基準(zhǔn)貸款利率，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況和項目風(fēng)險水平，按照國家政策規(guī)定予以上下浮動。

三、結(jié)束語

加強對整個集團(tuán)的資金集中管控和調(diào)劑，可以有效的利用整個集團(tuán)的沉淀資金，用集團(tuán)內(nèi)部的資金資源支持整個集團(tuán)的發(fā)展，可以減少部分下屬企業(yè)不必要的對外融資成本，進(jìn)而在有效的提高了集團(tuán)整體的資金使用效率同時，減低了集團(tuán)融資成本，利于集團(tuán)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)完成。

參考文獻(xiàn)：