導(dǎo)語：如何才能寫好一篇如何提高公司核心競爭力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：核心競爭力；企業(yè)；市場

據(jù)統(tǒng)計資料顯示，中國企業(yè)平均壽命8年，民營企業(yè)平均壽命3.5年，而世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命40年左右。為什么我國的企業(yè)如此短命呢?缺乏核心競爭力是其中的一個主要原因。培養(yǎng)和增強(qiáng)核心競爭力是企業(yè)“長壽”的唯一法則。總結(jié)世界著名“壽星”企業(yè)的長壽秘訣，幾乎無一不是因其擁有強(qiáng)大的核心競爭力而在市場中“永葆青春”的。

一、企業(yè)培育核心競爭力的宏觀背景

1990年，在《哈佛商業(yè)評論》上，帕拉哈德和哈默正式發(fā)表了“The Core Competence of the Corporation”一文。文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司10年發(fā)展道路后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優(yōu)勢，其奧秘在于NEC遠(yuǎn)見卓識地培養(yǎng)了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業(yè)界和管理學(xué)界的討論熱點。為什么核心競爭力一提出就引起這么大的反響?就目前我國企業(yè)發(fā)展形勢來說，核心競爭力之所以引起重視，主要基于以下原因：

1．市場環(huán)境的變化。首先，20多年經(jīng)濟(jì)改革取得了重大成就，國家經(jīng)濟(jì)實力顯著增強(qiáng)，國內(nèi)市場供求格局發(fā)生根本變化。按可比價格計算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP總量超過18.2萬億元，2006年前三季度GDP增長10.7％。市場由短缺經(jīng)濟(jì)變?yōu)檫^剩經(jīng)濟(jì)，賣方市場變?yōu)橘I方市場。因此企業(yè)面臨的是一個供過于求的市場。其次，國內(nèi)競爭優(yōu)勢消失，需要企業(yè)實施核心競爭力戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)全球一體化影響下，隨著政府保護(hù)壁壘一個個被打破，諸如地方保護(hù)、廉價資源、勞動力等過去中國的競爭優(yōu)勢正在逐步消失，中國企業(yè)整體管理水平低下的矛盾越來越突出。面對國外企業(yè)的競爭壓力，我國企業(yè)如何提高自身的競爭力，在國際競爭中占有一席之地?面對嚴(yán)峻和復(fù)雜的競爭環(huán)境，我國企業(yè)不僅要關(guān)注外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，更要眼睛向內(nèi)，發(fā)現(xiàn)和積累企業(yè)自身獨特的資源優(yōu)勢，形成有別于其它企業(yè)，為本企業(yè)所特有的超常競爭能力，即實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略。

2．企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必然選擇。(1)我國企業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展，已經(jīng)形成一大批國內(nèi)名牌企業(yè)，它們有條件、有能力采取核心競爭力戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略競爭的層次來看，我國的企業(yè)已經(jīng)較好地掌握了初級層次的競爭策略，比如數(shù)量、質(zhì)量、價格、服務(wù)等，并已經(jīng)基本上形成了企業(yè)成長的內(nèi)在動力機(jī)制和戰(zhàn)略設(shè)計，在企業(yè)內(nèi)部管理、企業(yè)文化建設(shè)等方面都擁有了自己的特色和相當(dāng)?shù)乃?，取得了頗具潛力的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在的問題是如何適應(yīng)未來高層次的戰(zhàn)略競爭，如何培育、發(fā)展和提高企業(yè)在較大范圍和深層次上的成長能力。核心競爭力是實現(xiàn)上述目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇。(2)國有經(jīng)濟(jì)大發(fā)展。國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)布局得到優(yōu)化，國有資本繼續(xù)向重點行業(yè)、大型重點企業(yè)積聚。國有企業(yè)戰(zhàn)略性改組取得成效，通過兼并、聯(lián)合、重組，在石油、石化、電力、電信、航空、冶金、軍工等行業(yè)組建了一批具有戰(zhàn)略意義的大企業(yè)集團(tuán)。大中型國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)。因此國有企業(yè)的競爭實力顯著增強(qiáng)。同時，國有和民營不再是各自發(fā)展，而是優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)同發(fā)展、競爭發(fā)展的態(tài)勢。(3)民營經(jīng)濟(jì)大發(fā)展。民營經(jīng)濟(jì)走過了26年，經(jīng)歷了從小漸大、從弱到強(qiáng)、與時俱進(jìn)的發(fā)展歷程。26年來民營經(jīng)濟(jì)作為改革開放后成長起來的新生事物，得到了長足發(fā)展，現(xiàn)在，中小企業(yè)產(chǎn)值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重已超過60％，從業(yè)人員占城鎮(zhèn)從業(yè)人員的70％，投資占全社會投資的比重也超過了50％，并已經(jīng)成為國家稅收和對外投資的生力軍。有人如此形容民營企業(yè)的“發(fā)家史”：“第一代老板是靠膽子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板則是靠腦子”?！翱磕X子”，也就是民營企業(yè)必須提高素質(zhì)，重視科技，重視人才。

3．企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。一是經(jīng)濟(jì)國際化的挑戰(zhàn)。我國在2001年加入WTO，已經(jīng)形成了全方位、寬領(lǐng)域、多層次的對外開放格局。隨著5年的過渡期結(jié)束，企業(yè)面臨進(jìn)一步參與國際競爭的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如何遵循國際慣例和規(guī)則，在國際范圍內(nèi)進(jìn)行資源的配置和資本的運(yùn)作，挑戰(zhàn)國際市場，這是企業(yè)必須面對的。二是新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。中國經(jīng)濟(jì)增長方式面臨從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)化，從傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)方式向知識經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)化。由于我國企業(yè)起步晚，科技含量底，如何應(yīng)對這一轉(zhuǎn)化，也向企業(yè)提出了更高的要求。

因此，隨著經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境的改變和市場條件的日益完善，企業(yè)面臨著產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、文化、管理、市場、人才等各方面的競爭，如何在市場中立足并獲得發(fā)展，取得競爭優(yōu)勢，成為企業(yè)最關(guān)心的問題。核心競爭力的打造正因此而提出。

二、企業(yè)的核心競爭力的提出與特征

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；核心競爭力；構(gòu)建；戰(zhàn)略定位

一、核心競爭力的概念

普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商業(yè)評論上》發(fā)表了“公司的核心競爭力”的論文，業(yè)界普遍認(rèn)為文章首次也是當(dāng)前最具權(quán)威性最具代表性地提出了核心競爭力(core eompe-tence/competency)的概念：“The collective leammgorganization.espcoially how to coordinate diverseproduction skills and intergrate multiple streams oftechnologies?！眹鴥?nèi)的普遍翻譯是：組織的積累性學(xué)識/知識，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識，知識。之后，國內(nèi)外學(xué)者對核心競爭力的研究普及開來，并于上世紀(jì)90年代中期推上巔峰，文獻(xiàn)學(xué)和研究也充分證明了這點。核心競爭力的概念是：組織持續(xù)有效地調(diào)控資源以適應(yīng)外部環(huán)境，領(lǐng)先競爭對手，以創(chuàng)造超額顧客價值來保持競爭優(yōu)勢的處于核心地位的關(guān)鍵能力。核心競爭力、形式競爭力、競爭力優(yōu)勢是構(gòu)成競爭力的三個層次，其基本邏輯關(guān)系應(yīng)該是：核心競爭力是競爭力的子集；競爭力是資源、環(huán)境、能力的函數(shù)：競爭力＝f(資源，環(huán)境，能力)。

相對而言，競爭力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接產(chǎn)生市場競爭力優(yōu)勢的企業(yè)行為，如品牌、產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、分銷渠道、獨特資源、資本優(yōu)勢、開發(fā)能力等等；也可能是戰(zhàn)略策劃能力、組織慣例、企業(yè)文化、資本運(yùn)作能力等等，最有可能是其一或其中幾種的協(xié)同。以寶潔公司在洗發(fā)水市場能夠運(yùn)作眾多品牌的成功案例為例，其優(yōu)秀的差異化市場細(xì)分能力、強(qiáng)有力的市場媒體促銷能力等，是其競爭力的形式；而針對中國市場獨到的差異化概念策劃，并利用自身資源迅速將其轉(zhuǎn)化為一組市場運(yùn)作行為的能力，則是其策劃力和執(zhí)行力的有機(jī)協(xié)同，是該公司的核心競爭力。而恒基偉業(yè)自制了“呼機(jī)、手機(jī)、商務(wù)通，一個都不能少”概念后，便將一個不能再簡單的電腦賣紅了大江南北，二者可謂異曲同工。

二、企業(yè)核心競爭能力的幾個層面

(一)企業(yè)技術(shù)開發(fā)能力

技術(shù)開發(fā)是指利用從研究和實際經(jīng)驗中獲得的現(xiàn)有知識或以外部引進(jìn)技術(shù)，為生產(chǎn)新的產(chǎn)品、裝置，建立新的工藝和系統(tǒng)而進(jìn)行實質(zhì)性的改進(jìn)工作。目前，國外一些大的企業(yè)或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)，在激烈競爭中，搶得先機(jī)，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

(二)企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力

企業(yè)的戰(zhàn)略決策決定了企業(yè)核心資源的配置。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定的時期保持企業(yè)核心能力和積累的一致性，準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)業(yè)的動態(tài)變化，適時進(jìn)行企業(yè)核心能力的調(diào)整，企業(yè)決策后應(yīng)從企業(yè)核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略問題。

(三)企業(yè)的核心市場營銷能力

它涉及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)及渠道的管理和控制。運(yùn)用科學(xué)的營銷方案，培養(yǎng)優(yōu)秀的營銷隊伍，配合各級營銷點，有效利用廣告效應(yīng)，將企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢外化為市場競爭優(yōu)勢。

(四)組織協(xié)調(diào)企業(yè)各生產(chǎn)要素，進(jìn)行有效生產(chǎn)的能力

面對不斷變化的市場，企業(yè)要有優(yōu)勢，必須始終保持生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各個環(huán)節(jié)、各個部門協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效。它涉及到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、信息傳遞、激勵機(jī)制和企業(yè)文化等方面。根據(jù)生產(chǎn)中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

(五)市場應(yīng)變能力

客觀環(huán)境時時都發(fā)生變化，企業(yè)決策者必須具有敏銳的感應(yīng)能力，保持經(jīng)營方略適應(yīng)外部環(huán)境的變化。若出現(xiàn)無法預(yù)料的事件，如某項技術(shù)的發(fā)明、政府政策的調(diào)整等等，企業(yè)就必須迅速、準(zhǔn)確地拿出一套應(yīng)變的措施和辦法，把可能對企業(yè)自身的影響減少到最低。

三、中國企業(yè)核心競爭力狀況

人世以后，一個令人十分關(guān)注的問題是，中國企業(yè)如何與外國企業(yè)競爭，并在競爭中擁有一席之地?從根本上說，企業(yè)能否在強(qiáng)手如林的國際市場競爭中立于不敗之地，取決于企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱。企業(yè)競爭力表現(xiàn)在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術(shù)的能力、創(chuàng)造低成本的能力、開拓市場的能力、構(gòu)建市場營銷網(wǎng)絡(luò)的能力等等。但對于具體企業(yè)來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等其中的某一兩個環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢，獲取穩(wěn)定超額利潤的，明顯優(yōu)于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭力，才是企業(yè)最關(guān)鍵的競爭力，亦即企業(yè)核心競爭力。

我國企業(yè)無論是規(guī)模還是實力與世界500強(qiáng)企業(yè)相差甚遠(yuǎn)。僅從我國列入500強(qiáng)的11家企業(yè)與世界500強(qiáng)企業(yè)的比較來看，差距十分明顯。我國11家公司人均營業(yè)額和利潤額分別為4.41萬美元，0.21萬美元；而世界500強(qiáng)公司人均分別是29.8萬美元、1.41萬美元。

我國人世意味著企業(yè)直接進(jìn)入國際市場競爭。與國外大的跨國公司相比，我國的企業(yè)在規(guī)模上不相當(dāng)，競爭上處在弱勢地位。資料顯示.1998年中國500強(qiáng)企業(yè)的平均資產(chǎn)規(guī)模僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)企業(yè)平均資產(chǎn)規(guī)模的不到1％。2000年，我國516家重點企業(yè)的銷售額為4120億美元，僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)前兩名?？松幻梨诤臀譅柆?shù)匿N售額；516家重點企業(yè)總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，分別相當(dāng)于當(dāng)年世界500強(qiáng)平均值的1％和2％左右。近年來我國企業(yè)的規(guī)模增長雖然很快，但差距仍很大。

在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)核心能力成為商業(yè)競爭優(yōu)勢之源。構(gòu)建合理的企業(yè)核心競爭力，成為企業(yè)發(fā)展的基石。國外許多成功企業(yè)，在經(jīng)營過程中早已把企業(yè)核心競爭力作為戰(zhàn)略決策的前提。當(dāng)前，我國越來越多的企業(yè)也重視這一趨勢，積極完善企業(yè)核心競爭力，制定長期規(guī)劃，體現(xiàn)自身的競爭優(yōu)勢，只有這樣，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

四、營造企業(yè)競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)核心競爭力

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文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

所謂核心競爭力指的是企業(yè)所特有的而競爭對手很難超越的競爭能力，也是企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢的源泉與動力。在世界經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢下，我國民航制定了從民航大國向民航強(qiáng)國發(fā)展與跨越的戰(zhàn)略目標(biāo)，為確保這一宏偉戰(zhàn)略藍(lán)圖的實現(xiàn)，就需打造我國民航企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。本文將就如何提升民航企業(yè)核心競爭力問題作一探討。一、民航企業(yè)當(dāng)前所面臨的問題與競爭力現(xiàn)狀

（一）面臨的問題。

當(dāng)前，我國民航運(yùn)輸企業(yè)競爭環(huán)境較復(fù)雜，民航企業(yè)在運(yùn)營中所面臨的問題有：

1、航空業(yè)內(nèi)部競爭加劇，形成了惡性的競爭。

2、在行業(yè)之間的競爭中處于劣勢地位，當(dāng)前民航業(yè)的整體發(fā)展仍處于較低水平，行業(yè)的總體規(guī)模比較小，再加上近年來高速公路在建設(shè)加大了力度，而鐵路也通過提速及改變運(yùn)行圖，來積極的搶占市場，這無形中給民航業(yè)形成了競爭的壓力。

3、民航企業(yè)在國際競爭中實力較弱。當(dāng)前我國的民航機(jī)場密度較低，而且航空公司的競爭力減弱，航空樞紐較少，人機(jī)比較高，航空人員嚴(yán)重的超編，生產(chǎn)率低下，在激烈的國際市場競爭中實力相對較弱。

（二）民航企業(yè)核心競爭力現(xiàn)狀。

目前，民航企業(yè)核心競爭力現(xiàn)狀具備如下特點：首先，三大企業(yè)集團(tuán)（中國航空集團(tuán)公司、中國東方航空集團(tuán)公司、中國南方航空集團(tuán)公司）完成了重組改建，使我國民航運(yùn)輸業(yè)形成了具有一定規(guī)模優(yōu)勢與寡頭壟斷的競爭格局。 由此，民航具備了打造其核心競爭力的條件與基礎(chǔ)。其次，是民航自由化進(jìn)程加快。隨著世界民航“開放天空”自由化步伐的加快，我國的航權(quán)開放試點工作也逐漸加快了步伐。再次，民航業(yè)成為了脆弱的行業(yè)。近年來隨著世界政治的動蕩，經(jīng)濟(jì)的衰退及傳染性疾病與局部戰(zhàn)爭、恐怖事件等的頻發(fā)，民航越來越成為這些事件背后的犧牲品。最后，隨著我國經(jīng)濟(jì)增長步伐的不斷加快，也直接促進(jìn)了我國民航業(yè)的發(fā)展，給民航發(fā)展帶來了新的契機(jī)。二、如何提升民航企業(yè)核心競爭力

（一）產(chǎn)業(yè)政策是提升核心競爭力的前提。

好的產(chǎn)業(yè)政策，應(yīng)能處理好競爭和管制之間的關(guān)系。航空運(yùn)輸具有公共性、軍事性以及基礎(chǔ)性的特征，國家必須對其進(jìn)行一定程度的管制。航空運(yùn)輸企業(yè)要想培育其核心競爭力就必須得到國家與政府的支持。而好的管制政策不但要防止破壞性的價格大戰(zhàn)的發(fā)生，還要促進(jìn)航空運(yùn)輸市場有序的競爭。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)政策對企業(yè)盈利能力越來越重要。

由此，作為行業(yè)主管部門的民航總局，應(yīng)創(chuàng)造環(huán)境出臺好的產(chǎn)業(yè)政策，為航空公司打造核心競爭力積極的創(chuàng)造條件。特別是在開放天空、減免稅金、雙邊航權(quán)談判及市場準(zhǔn)入等方面要考慮到我國空運(yùn)企業(yè)的現(xiàn)狀與競爭力，要做到逐步的開放、適度的開放及有條件開放，還要在積極培育起一批具有國際競爭實力的航空企業(yè)的基礎(chǔ)之上，再加大開放的力度。

（二）市場定位是提升核心競爭力的基本途徑。

正確的市場定位是民航企業(yè)提升其綜合實力與競爭力的基本的途徑。一般情況下，企業(yè)如能夠創(chuàng)造與維持全面成本的領(lǐng)先地位，并能夠把價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或者接近于平均水平，獲得了優(yōu)于平均水平經(jīng)營業(yè)績，就可以考慮采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定位；而民航企業(yè)如能把顧客關(guān)注的某些方面在其產(chǎn)業(yè)內(nèi)做到獨樹一幟，并在這一方面獲得一定的收益，從而成為了其產(chǎn)業(yè)盈利高于其平均水平的優(yōu)勝者，就可以考慮采取差異化戰(zhàn)略型市場定位；企業(yè)如不具備市場競爭優(yōu)勢，就應(yīng)著眼于把其目標(biāo)市場進(jìn)行戰(zhàn)略優(yōu)化，尋求其目標(biāo)市場上競爭的優(yōu)勢。在某局部區(qū)域取得領(lǐng)先的地位后，再逐步的向其它的領(lǐng)域推進(jìn)，這就是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略型市場定位。

（三）經(jīng)營戰(zhàn)略是提升核心競爭力的關(guān)鍵因素。

好的經(jīng)營戰(zhàn)略是提升核心競爭力的關(guān)鍵因素。民航企業(yè)應(yīng)建立中樞機(jī)場，設(shè)置輻射航線，并通過航班時刻編排建立“航班波”，逐步建立起中樞航線結(jié)構(gòu)；實施收益管理。收益管理是為實現(xiàn)收入最大化所進(jìn)行的有選擇接收與拒絕訂座的過程。其目的是讓旅客盡可能的買高艙位座位，用限制條件來防止高收益旅客偏向購買低艙位，這將有助于提高落后的管理水平，有助于改善航空公司的經(jīng)濟(jì)效益；創(chuàng)造特色品牌，保持固定的旅客群；完善計算機(jī)訂座系統(tǒng)(CRS)，這是航空公司獲取其競爭優(yōu)勢重要的手段，航空公司掌握了最大量及最積極的用戶計算機(jī)訂座系統(tǒng)，就能增加其市場份額，提高其競爭能力。

（四）聯(lián)盟合作是提升核心競爭力的必備條件。

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[論文摘要]企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)。企業(yè)欲在經(jīng)濟(jì)全球化大潮中立于不敗之地，最有效也最關(guān)鍵的是充分理解核心競爭力并提升企業(yè)核心競爭力。通過對核心競爭力領(lǐng)域?qū)W術(shù)、實踐活動的分析，理清核心競爭力概念的外延和內(nèi)涵，指出我國企業(yè)核心競爭戰(zhàn)略定位中的先天不足，并揭示戰(zhàn)略定位在提升企業(yè)核心競爭力的重要作用以及如何營造競爭優(yōu)勢提升企業(yè)的核心競爭力。

一、核心競爭力的概念

普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商業(yè)評論上》發(fā)表了“公司的核心競爭力”的論文，業(yè)界普遍認(rèn)為文章首次也是當(dāng)前最具權(quán)威性最具代表性地提出了核心競爭力(core eompe-tence/competency)的概念：“The collective leammgorganization.espcoially how to coordinate perseproduction skills and intergrate multiple streams oftechnologies?！眹鴥?nèi)的普遍翻譯是：組織的積累性學(xué)識/知識，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識，知識。之后，國內(nèi)外學(xué)者對核心競爭力的研究普及開來，并于上世紀(jì)90年代中期推上巔峰，文獻(xiàn)學(xué)和研究也充分證明了這點。核心競爭力的概念是：組織持續(xù)有效地調(diào)控資源以適應(yīng)外部環(huán)境，領(lǐng)先競爭對手，以創(chuàng)造超額顧客價值來保持競爭優(yōu)勢的處于核心地位的關(guān)鍵能力。核心競爭力、形式競爭力、競爭力優(yōu)勢是構(gòu)成競爭力的三個層次，其基本邏輯關(guān)系應(yīng)該是：核心競爭力是競爭力的子集；競爭力是資源、環(huán)境、能力的函數(shù)：競爭力＝f(資源，環(huán)境，能力)。

相對而言，競爭力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接產(chǎn)生市場競爭力優(yōu)勢的企業(yè)行為，如品牌、產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、分銷渠道、獨特資源、資本優(yōu)勢、開發(fā)能力等等；也可能是戰(zhàn)略策劃能力、組織慣例、企業(yè)文化、資本運(yùn)作能力等等，最有可能是其一或其中幾種的協(xié)同。以寶潔公司在洗發(fā)水市場能夠運(yùn)作眾多品牌的成功案例為例，其優(yōu)秀的差異化市場細(xì)分能力、強(qiáng)有力的市場媒體促銷能力等，是其競爭力的形式；而針對中國市場獨到的差異化概念策劃，并利用自身資源迅速將其轉(zhuǎn)化為一組市場運(yùn)作行為的能力，則是其策劃力和執(zhí)行力的有機(jī)協(xié)同，是該公司的核心競爭力。而恒基偉業(yè)自制了“呼機(jī)、手機(jī)、商務(wù)通，一個都不能少”概念后，便將一個不能再簡單的電腦賣紅了大江南北，二者可謂異曲同工。

二、企業(yè)核心競爭能力的幾個層面

(一)企業(yè)技術(shù)開發(fā)能力

技術(shù)開發(fā)是指利用從研究和實際經(jīng)驗中獲得的現(xiàn)有知識或以外部引進(jìn)技術(shù)，為生產(chǎn)新的產(chǎn)品、裝置，建立新的工藝和系統(tǒng)而進(jìn)行實質(zhì)性的改進(jìn)工作。目前，國外一些大的企業(yè)或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)，在激烈競爭中，搶得先機(jī)，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

(二)企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力

企業(yè)的戰(zhàn)略決策決定了企業(yè)核心資源的配置。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定的時期保持企業(yè)核心能力和積累的一致性，準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)業(yè)的動態(tài)變化，適時進(jìn)行企業(yè)核心能力的調(diào)整，企業(yè)決策后應(yīng)從企業(yè)核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略問題。

(三)企業(yè)的核心市場營銷能力

它涉及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)及渠道的管理和控制。運(yùn)用科學(xué)的營銷方案，培養(yǎng)優(yōu)秀的營銷隊伍，配合各級營銷點，有效利用廣告效應(yīng)，將企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢外化為市場競爭優(yōu)勢。

(四)組織協(xié)調(diào)企業(yè)各生產(chǎn)要素，進(jìn)行有效生產(chǎn)的能力

面對不斷變化的市場，企業(yè)要有優(yōu)勢，必須始終保持生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各個環(huán)節(jié)、各個部門協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效。它涉及到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、信息傳遞、激勵機(jī)制和企業(yè)文化等方面。根據(jù)生產(chǎn)中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

(五)市場應(yīng)變能力

客觀環(huán)境時時都發(fā)生變化，企業(yè)決策者必須具有敏銳的感應(yīng)能力，保持經(jīng)營方略適應(yīng)外部環(huán)境的變化。若出現(xiàn)無法預(yù)料的事件，如某項技術(shù)的發(fā)明、政府政策的調(diào)整等等，企業(yè)就必須迅速、準(zhǔn)確地拿出一套應(yīng)變的措施和辦法，把可能對企業(yè)自身的影響減少到最低。

三、中國企業(yè)核心競爭力狀況

人世以后，一個令人十分關(guān)注的問題是，中國企業(yè)如何與外國企業(yè)競爭，并在競爭中擁有一席之地?從根本上說，企業(yè)能否在強(qiáng)手如林的國際市場競爭中立于不敗之地，取決于企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱。企業(yè)競爭力表現(xiàn)在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術(shù)的能力、創(chuàng)造低成本的能力、開拓市場的能力、構(gòu)建市場營銷網(wǎng)絡(luò)的能力等等。但對于具體企業(yè)來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等其中的某一兩個環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢，獲取穩(wěn)定超額利潤的，明顯優(yōu)于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭力，才是企業(yè)最關(guān)鍵的競爭力，亦即企業(yè)核心競爭力。

我國企業(yè)無論是規(guī)模還是實力與世界500強(qiáng)企業(yè)相差甚遠(yuǎn)。僅從我國列入500強(qiáng)的11家企業(yè)與世界500強(qiáng)企業(yè)的比較來看，差距十分明顯。我國11家公司人均營業(yè)額和利潤額分別為4.41萬美元，0.21萬美元；而世界500強(qiáng)公司人均分別是29.8萬美元、1.41萬美元。

我國人世意味著企業(yè)直接進(jìn)入國際市場競爭。與國外大的跨國公司相比，我國的企業(yè)在規(guī)模上不相當(dāng)，競爭上處在弱勢地位。資料顯示.1998年中國500強(qiáng)企業(yè)的平均資產(chǎn)規(guī)模僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)企業(yè)平均資產(chǎn)規(guī)模的不到1％。2000年，我國516家重點企業(yè)的銷售額為4120億美元，僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)前兩名?？松幻梨诤臀譅柆?shù)匿N售額；516家重點企業(yè)總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，分別相當(dāng)于當(dāng)年世界500強(qiáng)平均值的1％和2％左右。近年來我國企業(yè)的規(guī)模增長雖然很快，但差距仍很大。

在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)核心能力成為商業(yè)競爭優(yōu)勢之源。構(gòu)建合理的企業(yè)核心競爭力，成為企業(yè)發(fā)展的基石。國外許多成功企業(yè)，在經(jīng)營過程中早已把企業(yè)核心競爭力作為戰(zhàn)略決策的前提。當(dāng)前，我國越來越多的企業(yè)也重視這一趨勢，積極完善企業(yè)核心競爭力，制定長期規(guī)劃，體現(xiàn)自身的競爭優(yōu)勢，只有這樣，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

轉(zhuǎn)貼于

四、營造企業(yè)競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)核心競爭力

(一)開發(fā)企業(yè)核心競爭力

提升企業(yè)核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的核心能力。核心競爭力作為企業(yè)能力中最根本的能量，是企業(yè)成長最有力、最主要的驅(qū)動力，它提供競爭優(yōu)勢的源泉。因此，開發(fā)核心競爭力首先要明確戰(zhàn)略意圖。核心競爭力突出體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)在全面、深入地分析市場未來發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，通過特定的發(fā)展戰(zhàn)略形式的擬定，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)核心能力的技術(shù)內(nèi)涵，如何將核心競爭力實現(xiàn)為核心產(chǎn)品。其次，建立合理戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。企業(yè)根據(jù)既定戰(zhàn)略意圖，協(xié)調(diào)管理人員的工作，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源。設(shè)立相應(yīng)的協(xié)作組織，平衡內(nèi)部資源分配，同時更有效地吸收企業(yè)外部的可用資源。再次，實行戰(zhàn)略實施。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，具體組織開發(fā)核心競爭力，對開發(fā)進(jìn)行實時控制。20世紀(jì)70年代，Nee公司就意識到計算機(jī)與通信相聯(lián)合是未來通訊業(yè)的發(fā)展方向。據(jù)此制定C&C(計算機(jī)與通訊)戰(zhàn)略，調(diào)整戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。企業(yè)決策層專門成立C&C委會，監(jiān)督核心能力和核心產(chǎn)品的發(fā)展。從而，Nee在該領(lǐng)域搶得先機(jī)。

(二)維護(hù)和鞏固企業(yè)核心競爭力

核心競爭力是通過長期的發(fā)展和強(qiáng)化建立起來的，核心能力的喪失將給企業(yè)帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業(yè)在影像技術(shù)方面的優(yōu)勢。顯然，企業(yè)必須通過持續(xù)、穩(wěn)定的支持，維護(hù)和鞏固企業(yè)的核心競爭力，確保企業(yè)核心競爭力的健康成長。

1.實施企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入，精心培養(yǎng)核心競爭力，把它作為企業(yè)保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務(wù)，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉、升華才能形成。巨人集團(tuán)起初選擇了正確的戰(zhàn)略模式，把軟件技術(shù)這個核心競爭力作為根本戰(zhàn)略來構(gòu)建，所以取得空前成功。后來，企業(yè)匆匆進(jìn)入房地產(chǎn)和保健品產(chǎn)業(yè)，分散了公司的資源，削弱核心競爭力，最終導(dǎo)致“巨人”倒下。

2.加強(qiáng)組織管理體系的建設(shè)。客觀上，隨著時間的推移，企業(yè)核心能力可能會演化為一般能力，這就要求企業(yè)安排專職管理隊伍全面負(fù)責(zé)，加強(qiáng)各部門溝通。將各種分散的人力和技術(shù)資源組織起來，協(xié)同工作，形成整體優(yōu)勢。定期召開企業(yè)核心競爭力評價會，保持企業(yè)核心競爭力的均衡性。

3.信息體系的培育。企業(yè)在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不斷收到來自企業(yè)內(nèi)外的各種信息。信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競爭力的關(guān)鍵標(biāo)志。企業(yè)更多、更早獲取信息，并在組織內(nèi)部準(zhǔn)確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業(yè)核心競爭力的基本條件。

4.知識技能的學(xué)習(xí)和積累。要讓企業(yè)核心競爭力永不削弱，企業(yè)員工的個人知識技能、整體素質(zhì)與知識技能結(jié)構(gòu)尤為重要。通過各渠道培訓(xùn)員工技能，積累企業(yè)的技術(shù)和管理經(jīng)驗，是企業(yè)在市場競爭中能夠憑借的優(yōu)勢之一。如長春一汽、北京開關(guān)廠等，能夠以較少投入成功進(jìn)行技術(shù)改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。

(三)再創(chuàng)新的核心競爭力

1.增強(qiáng)企業(yè)再研發(fā)能力。企業(yè)要生存，就要不斷開發(fā)新產(chǎn)品。這要求企業(yè)不斷地增強(qiáng)研究與開發(fā)能力，滿足顧客不斷變化的需要。增強(qiáng)研發(fā)能力是企業(yè)核心競爭力提升、發(fā)展的動力。當(dāng)然，企業(yè)再研發(fā)必須以核心競爭力為基礎(chǔ)，在資源共享前提下展開。

2.尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎(chǔ)上，尋找新的生長點，并把生長點培育成企業(yè)的核心競爭力。通過企業(yè)管理、技術(shù)、營銷人員，細(xì)分市場，找出本企業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢所在，對構(gòu)成上述優(yōu)勢的技術(shù)和技能進(jìn)行分解、歸納。經(jīng)過界定測試，確定為核心競爭力的新生長點。借用科研機(jī)構(gòu)、高等院?？萍純?yōu)勢建立研究與開發(fā)聯(lián)姻關(guān)系，引進(jìn)相關(guān)的技術(shù)人才，將該生長點培育成企業(yè)核心競爭力。

篇5

[論文摘要]在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)紛紛實施多元化戰(zhàn)略。本文用了大量的案例指出了核心競爭力是企業(yè)獲得和保持長期競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略必須建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上。同時，多元化戰(zhàn)略也是培養(yǎng)和維護(hù)企業(yè)核心競爭力的重要手段。因此，核心競爭力和多元化戰(zhàn)略應(yīng)有機(jī)的結(jié)合才能有效的分散風(fēng)險，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更好地促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。

一、企業(yè)核心競爭力

核心競爭力最早是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出的。他們認(rèn)為核心競爭力是組織中的積累性學(xué)識，特別是如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識，并且指出就短期而言，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司的核心競爭力。何為核心競爭力？簡單地說，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手模仿的能帶來超額利潤的獨特能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等決策和營銷過程中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。

一般來說，核心競爭力具有如下特征:

1.價值性：核心競爭力是最富有戰(zhàn)略價值的。它能為企業(yè)降低成本，創(chuàng)造更多的價值;能為顧客提供獨特的價值和利益等，最終使企業(yè)獲得超過同行業(yè)平均利潤水平的超額利潤。

2.獨特性：核心競爭力是企業(yè)在發(fā)展過程中長期培育和沉淀而形成的。企業(yè)不同，它的形成過程也不同。它為企業(yè)所獨具，而且不容易被其他企業(yè)所模仿和替代。

3.延展性：核心競爭力在經(jīng)營管理活動中，還必須能夠適應(yīng)新的環(huán)境變化，即在原有核心競爭力的基礎(chǔ)上應(yīng)進(jìn)一步衍生出新的經(jīng)營方式和服務(wù)方式，保持企業(yè)在參與市場競爭中的優(yōu)勢；應(yīng)能為企業(yè)延伸到新的產(chǎn)品市場提供支持，對增強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力起促進(jìn)作用。

4.動態(tài)性：核心競爭力雖然內(nèi)生于企業(yè)自身，但它是在企業(yè)長期的競爭發(fā)展過程中形成的，與一定時期的產(chǎn)業(yè)動態(tài)、企業(yè)資源及其他能力變量高度相關(guān)。

5.長期培育性：核心競爭力不是企業(yè)在短期內(nèi)就能形成的，而是在長期的經(jīng)營管理中逐步形成并培養(yǎng)發(fā)展的。核心競爭力具有的獨特性，動態(tài)性的特征也都與其長期培育性有直接的關(guān)系。

二、企業(yè)多元化戰(zhàn)略

20世紀(jì)50年代，著名的經(jīng)營戰(zhàn)略學(xué)家安所夫在《產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略組合》一書中提出了多元化戰(zhàn)略。20世紀(jì)六七十年代被美國、日本和歐洲的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。多元化戰(zhàn)略指的是企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，多元化戰(zhàn)略日益成為現(xiàn)代企業(yè)的一種發(fā)展趨勢。

自20世紀(jì)90年代以來，多元化戰(zhàn)略在我國企業(yè)界非常流行，然而我國企業(yè)對于多元化的理解和運(yùn)用存在著誤區(qū)，使企業(yè)在多元化道路上付出了巨大的代價。很多企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略的過程中急于求成，擴(kuò)張過度，只求規(guī)模，不重協(xié)調(diào)。簡單的套用西方投資組合，忽視了企業(yè)核心競爭力的培育，導(dǎo)致原來的優(yōu)勢被削弱了甚至沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使我國的很多企業(yè)走上了覆滅的道路。

企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略一般基于以下幾點:

1.分散風(fēng)險，某一個業(yè)務(wù)單元發(fā)生虧損，可以由其他業(yè)務(wù)單元來彌補(bǔ)

2.有利于內(nèi)部融資，企業(yè)可以把一個業(yè)務(wù)單元的閑置資金轉(zhuǎn)移到其他業(yè)務(wù)單元

3.有利于發(fā)揮協(xié)同作用

4.獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)

三、實現(xiàn)核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間的良性互動

企業(yè)的核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間有著密切的關(guān)系，二者相互影響，相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經(jīng)提出了一個非常形象的“樹型”理論，深刻的揭示了核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系，該理論認(rèn)為，多元化企業(yè)就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，分支是業(yè)務(wù)單元，樹葉和果實是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分并且維持生命的樹根是核心競爭力。從這個理論可以看出來，核心競爭力與多元化戰(zhàn)略是相互影響，相輔相成的，關(guān)鍵是如何把二者有機(jī)的結(jié)合起來，形成一個有機(jī)整體，使其效能與潛能發(fā)揮至最大化。

1.利用核心競爭力推進(jìn)多元化戰(zhàn)略

企業(yè)核心競爭力是向某一方向或某幾個方向集中的，而多元化戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)外向的擴(kuò)張，因此在推進(jìn)多元化戰(zhàn)略的過程中，核心競爭力往往未必會隨著被推廣到新業(yè)務(wù)中去。如果多元化選擇不慎則有可能導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的失敗，以至于波及整個企業(yè)，因此企業(yè)在推進(jìn)多元化的過程中必須謹(jǐn)慎選擇。

以日本canon（佳能公司）為例：佳能公司在20世紀(jì)50年代早期發(fā)展階段就已經(jīng)確立了以技術(shù)為主導(dǎo)的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)過10年的專注經(jīng)營，到20世紀(jì)60年代，佳能公司在世界照相機(jī)市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在精密機(jī)械和光學(xué)領(lǐng)域積累了豐富的技術(shù)資源。其后，佳能公司預(yù)見到電子技術(shù)應(yīng)用的廣泛前景，主動進(jìn)入了同步計算器行業(yè)（電子計算器），也取得了相當(dāng)?shù)某晒Γc此同時，佳能公司掌握了當(dāng)前世界上最先進(jìn)的微電子技術(shù)，并且在人力資本方面進(jìn)行了大量的積累。到20世紀(jì)60年代后期，佳能公司在精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)、微電子技術(shù)三個領(lǐng)域取得了絕對優(yōu)勢，三者相互融合構(gòu)成了圖象化方面的核心競爭力。隨后，佳能公司利用其核心競爭力先后進(jìn)入復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真、，醫(yī)用儀器等新行業(yè)，均取得了巨大的成功。

多元化戰(zhàn)略的理性推進(jìn)方式應(yīng)為在核心競爭力支撐下的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)在原有的業(yè)務(wù)上已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢，在進(jìn)入新的相關(guān)領(lǐng)域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關(guān)業(yè)務(wù)中。因此，企業(yè)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的時候，要看主業(yè)務(wù)上所建立的核心競爭力是否可以支撐其多元化戰(zhàn)略擴(kuò)展的領(lǐng)域。盡量選擇相關(guān)多元化戰(zhàn)略，不能無約束的進(jìn)行無限多元化。要先將主業(yè)務(wù)做強(qiáng)，在此過程中壯大自己的核心競爭力，建立競爭優(yōu)勢，以此為基礎(chǔ)進(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域。

2.通過多元化戰(zhàn)略提高和增強(qiáng)核心競爭力

企業(yè)具有強(qiáng)大的核心競爭力就意味著它具有大量開發(fā)新產(chǎn)品或新市場的潛力。若其生產(chǎn)和經(jīng)營僅局限于某一特定領(lǐng)域，這是資源的極大浪費(fèi)。因此，適度、適時的推進(jìn)多元化戰(zhàn)略可以提高核心競爭力的利用效率。

企業(yè)培育核心競爭力的途徑主要有傳統(tǒng)途徑和現(xiàn)代途徑兩種。傳統(tǒng)的途徑需要從組織內(nèi)部著手，通過提高自身的一系列素質(zhì)來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)配置。但這是緩慢而且需要企業(yè)內(nèi)部作出很多改變的行為，而通過多元化戰(zhàn)略來提高企業(yè)核心競爭力顯然是一條快捷的途徑。現(xiàn)代途徑是企業(yè)重組，推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，促進(jìn)有效整和外部資源而采取的更為復(fù)雜的管理行為。雖然核心競爭力作為一種能力具有不可交易性且不能直接購買獲得，但通過兼并、聯(lián)營具有核心競爭力的企業(yè)，獲得這種核心競爭力的主體或是與之融合，通過一段時間的融合學(xué)習(xí)可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化戰(zhàn)略獲得核心競爭力的過程。還有一種反方向的核心競爭力的傳播，即新的業(yè)務(wù)不具有核心競爭力，但組織原來的核心競爭力通過多元化過程逐漸融入新業(yè)務(wù)中，使得具備核心競爭力的業(yè)務(wù)擴(kuò)大，企業(yè)也可獲得更大的競爭優(yōu)勢。

以日本三菱集團(tuán)為例：三菱集團(tuán)是日本最大的多元化經(jīng)營集團(tuán)，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心公司。它獨有的“相互持股、獨立運(yùn)作”的集團(tuán)運(yùn)作模式，使得三菱集團(tuán)在國際市場上有較大的競爭優(yōu)勢，其中不少具有行業(yè)競爭優(yōu)勢。1999年三菱集團(tuán)聯(lián)合銷售額為1178億美元，列全球500強(qiáng)企業(yè)第7名。三菱集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略有效的對企業(yè)現(xiàn)有的核心競爭力進(jìn)行了提升、補(bǔ)充和升級。

總上所述，由于買方市場的形成，“科，工，貿(mào)”一體化，“產(chǎn)，供，銷”一條龍戰(zhàn)略已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)競爭的新需要。核心競爭力的多元化戰(zhàn)略將成為企業(yè)一定發(fā)展階段的必然選擇，對此，企業(yè)要較為科學(xué)的導(dǎo)入多元化戰(zhàn)略，把握時機(jī)、方向和力度，避免過大的主觀隨意性。同時，應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織以實現(xiàn)持續(xù)不斷的培育企業(yè)的核心競爭力，以期在更高層次上重塑企業(yè)的核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上企業(yè)適時、適度、逐步推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，進(jìn)一步強(qiáng)化自身的核心競爭力。只有將核心競爭力與多元化戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合起來，才能有效分散風(fēng)險，獲得范圍經(jīng)濟(jì)，才能建立長期競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)不斷向上發(fā)展，保證企業(yè)立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

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[3]王勤:多元化經(jīng)營對核心競爭力的影響[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2004（11）

[4]張蜂:企業(yè)多元蝦戰(zhàn)略的思考[J].市場周刊，2006（10）

篇6

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)公司 核心競爭力 構(gòu)建條件 提升途徑

中圖分類號：F293.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）07-287-01

進(jìn)入21世紀(jì)以來，房地產(chǎn)市場競爭呈現(xiàn)激烈化、需求個性化，質(zhì)量、設(shè)計、結(jié)構(gòu)要求更舒適的特點。如何增強(qiáng)房地產(chǎn)公司的競爭力，已成為我國房地產(chǎn)業(yè)關(guān)注的熱點。增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)競爭力的首要問題是培育具有獨特競爭優(yōu)勢的能力，構(gòu)建能為人民大眾提供最大價值的能力。

一、房地產(chǎn)公司核心競爭力的內(nèi)涵和具體體現(xiàn)

核心競爭力是指企業(yè)配置資源，形成獨特競爭優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定超額收益的能力，是指能夠使企業(yè)長期具有競爭優(yōu)勢的能力，能夠使企業(yè)長期為顧客提供最大價值的能力。核心競爭力具體包括三個方面：一是企業(yè)獲取各種資源和技術(shù)的能力；二是將技術(shù)和資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)技能和產(chǎn)品的能力；三是企業(yè)組織協(xié)調(diào)各生產(chǎn)要素，優(yōu)化配置資源的能力。

與制造業(yè)企業(yè)相比，房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展要素明顯不同，房地產(chǎn)企業(yè)核心能力有如下特性：創(chuàng)新能力包括開發(fā)理念和規(guī)劃設(shè)計的創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、營銷創(chuàng)新能力和技術(shù)創(chuàng)新能力。房地產(chǎn)企業(yè)的資源整合能力包括資源組合能力、資源協(xié)調(diào)能力、資源判斷能力和資源決策能力。規(guī)劃設(shè)計能力包括市場定位能力、周詳?shù)墓δ芤?guī)劃能力、細(xì)致的設(shè)計識別能力。項目管理能力包括需求的準(zhǔn)確把握能力、對房地產(chǎn)變化趨勢的快速反應(yīng)能力、營銷手段的應(yīng)用能力與管理危機(jī)能力。品牌能力包括品牌理念、品牌塑造、品牌拓展。房地產(chǎn)核心能力是經(jīng)過長時間知識、技術(shù)和人才積累逐漸形成的，具有動態(tài)性的特征：在房地產(chǎn)企業(yè)間競爭的日益激烈的市場環(huán)境下，若企業(yè)固守某一管理或技術(shù)不再發(fā)展，則其核心競爭力隨時間的推移就會減弱，長時間形成的技術(shù)和建筑產(chǎn)品優(yōu)勢就會消失；具有整體型特征：房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力是企業(yè)技術(shù)水平、生產(chǎn)能力、管理能力和經(jīng)濟(jì)實力的綜合體現(xiàn)。

二、提升房地產(chǎn)公司核心競爭力的基本條件

1.核心技術(shù)是獲得核心競爭力的必要條件。房地產(chǎn)企業(yè)核心技術(shù)包括技術(shù)管理、制造技術(shù)、營銷技術(shù)、品牌技術(shù)等一系列技術(shù)的總稱。擁有自己的核心技術(shù)是房地產(chǎn)企業(yè)獲得核心競爭力的必要條件，它有助于防止競爭對手的模仿，從而獲得競爭優(yōu)勢。技術(shù)創(chuàng)新在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展階段中居戰(zhàn)略地位，技術(shù)優(yōu)勢在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中居關(guān)鍵地位。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特的理論，一種技術(shù)成為優(yōu)勢后將進(jìn)入經(jīng)濟(jì)循環(huán)的靜態(tài)軌道，隨著競爭者模仿產(chǎn)品加入市場，將不會創(chuàng)新的增值價值。也就是說，某項技術(shù)只能擁有一時的競爭優(yōu)勢，不能擁有永久的競爭優(yōu)勢。即企業(yè)要保持長期的競爭優(yōu)勢就必須不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。眾所周知，萬科走專業(yè)化道路，依靠自己的核心技術(shù)獲得了巨大的成就，萬科發(fā)展的脈絡(luò)是“制造萬科”，“技術(shù)萬科”。所以房地產(chǎn)企業(yè)要想更好地生存和發(fā)展，必須重視技術(shù)領(lǐng)先這一利潤增長點。

2.低成本優(yōu)勢是房地產(chǎn)企業(yè)提高核心競爭力的關(guān)鍵。低成本優(yōu)勢是指房地產(chǎn)企業(yè)通過建立一個相對于其他競爭者的“低成本地位”來獲得成本競爭優(yōu)勢。這樣低成本優(yōu)勢的規(guī)模經(jīng)濟(jì)在技術(shù)創(chuàng)新上的花費(fèi)一般比“差別化”戰(zhàn)略要小，并且其中大部分用來實現(xiàn)規(guī)模性建筑產(chǎn)品生產(chǎn)。它的經(jīng)費(fèi)很少用于促銷，強(qiáng)調(diào)價格優(yōu)勢是其主要促銷手段。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)規(guī)模（資金、技術(shù)等條件）進(jìn)行市場選擇，它可以在每個細(xì)分市場內(nèi)追求其低成本優(yōu)勢。

3.差別化是房地產(chǎn)企業(yè)提高核心競爭力的有效手段。差別化是指房地產(chǎn)企業(yè)在追求競爭優(yōu)勢時，試圖制造出特別的、被顧客高度評價的房地產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)。實施差別化戰(zhàn)略能夠在顧客群中建立起品牌忠誠，并減少顧客考慮其他類似產(chǎn)品的機(jī)會。同時能減少顧客對價格的敏感性，這就使得公司在不降低成本的前提下仍能獲得高額利潤。房地產(chǎn)企業(yè)可以通過許多方法來“差別化”自己的產(chǎn)品或服務(wù)。

三、構(gòu)建房地產(chǎn)公司核心競爭力的有效途徑

1.以創(chuàng)新特色房地產(chǎn)產(chǎn)品為途徑。房地產(chǎn)與其他經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品相比較，既有一般商品的屬性，又有其特殊性，是一種特殊商品。通過對最終產(chǎn)品與細(xì)分市場的選擇，發(fā)展其具有創(chuàng)新特色建筑產(chǎn)品。主要是從項目策劃、資金籌措、獲取土地、規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)、交易和物業(yè)管理七個環(huán)節(jié)，著手尋找發(fā)展的創(chuàng)新特色要素。

2.以優(yōu)化產(chǎn)品價值為途徑。通過對房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營流程與價值鏈的配置，主要是選擇如何優(yōu)化流程、整合房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈系統(tǒng)來專注于顧客要求，以適應(yīng)不斷變化的顧客期望，為顧客提供最大化的產(chǎn)品價值。

3.以房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)與核心能力為途徑。這就是指房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部相互聯(lián)系的一組技能、技術(shù)與資產(chǎn)的超值結(jié)合，它由基于技術(shù)的獨特競爭優(yōu)勢與基于服務(wù)的獨特競爭優(yōu)勢來支撐。

4.以創(chuàng)新房地產(chǎn)企業(yè)管理方式為途徑。企業(yè)核心競爭力的培育與提升，管理方式的創(chuàng)新顯得極為必要和緊迫。一方面，靈活、高效、柔性的管理有助于企業(yè)抓住市場商機(jī)、獲得競爭勝利；另一方面，企業(yè)管理方式的創(chuàng)新有利于維持企業(yè)競爭優(yōu)勢，從而保持和提升核心競爭力。創(chuàng)新企業(yè)管理方式，具體可以從三個方面入手：（1）堅持以企業(yè)經(jīng)營管理理念創(chuàng)新為突破口，千方百計維持企業(yè)比較優(yōu)勢，形成可持續(xù)發(fā)展性的核心競爭力；（2）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明確企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利和分工，建立股東會、董事會和經(jīng)理班子權(quán)力相制衡約束的體制機(jī)制，為提升核心競爭力營造良好的內(nèi)部環(huán)境；（3）建立于完善的企業(yè)激勵和評價機(jī)制，以最大限度地調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造力。

5.以房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展遠(yuǎn)景為途徑。企業(yè)通過戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，展望中長期的發(fā)展遠(yuǎn)景。它的主要任務(wù)是確立企業(yè)的使命與目標(biāo)，使企業(yè)員工樹立信心，看到希望，以鼓舞士氣。塑造戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵程序、利用戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、界定支持企業(yè)戰(zhàn)略和價值觀念，以保障企業(yè)核心競爭力的不斷提升。

6.以履行社會責(zé)任，樹立品牌形象為途徑。房地產(chǎn)企業(yè)面臨著社會各界的廣泛關(guān)注，因而，無論是企業(yè)信譽(yù)、產(chǎn)品形象都應(yīng)切實符合社會的需要，與時代的發(fā)展同呼吸、共命運(yùn)。企業(yè)在經(jīng)營運(yùn)作中，應(yīng)高度重視社會效益、環(huán)境效益，履行社會責(zé)任，為社會服務(wù)，樹立良好的品牌形象。這是構(gòu)建核心競爭力非常重要的一環(huán)，因為企業(yè)也同人一樣，也是人品決定產(chǎn)品。

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abstract: promoting enterprise's core competitive ability is the strategic target of modern enterprise management. along with the development of economic globalization, competition among enterprises has developed from the product competition to core competitive ability. based on the enterprise culture construction, this paper probes into the enterprise culture, and enhances the core competitiveness of enterprises.

關(guān)鍵詞: 企業(yè)文化;核心競爭力;企業(yè)管理;企業(yè)戰(zhàn)略

key words: enterprise culture;core competitiveness;enterprise management;enterprise strategy

、

0引言

企業(yè)文化是企業(yè)精神,它對于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、提升核心競爭力具有關(guān)鍵性的作用。英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報社的《展望2010年》調(diào)查報告顯示,當(dāng)前全球67%的公司是基于核心能力競爭來推動競爭優(yōu)勢的,到2010年這一比例將達(dá)到85%。企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力得以發(fā)揮的關(guān)鍵支撐,是壓不垮、折不彎的精神長城。

1企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐中逐漸形成的具有企業(yè)特點的群體意識。其主題是指在生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成和確立的思想成果與價值觀念等,即指支配企業(yè)及其職工在從事商品生產(chǎn)經(jīng)營活動時,向自然索取、與社會交往中,共同持有的理想、信念、經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范的總和。彼得·杜拉克(peter f. drucker)是美國著名的管理學(xué)家,其“管理之道不在管人,而在管理知識?！敝砟钤缫焉钊肴诵?。承襲杜拉克的理念,現(xiàn)代企業(yè)管理,并非把人套牢擠出知識,而是讓人來主導(dǎo)知識的經(jīng)營,形成一個人人愿意奉獻(xiàn)知識的管理系統(tǒng)。企業(yè)為了在競爭中取勝,必須重視企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)作為一種新的管理理論,具有極其重要的戰(zhàn)略意義:企業(yè)形象靠文化來塑造,企業(yè)聲譽(yù)靠文化來傳播,企業(yè)素質(zhì)靠文化來提高。企業(yè)文化不但是企業(yè)形成管理方法的理念,是企業(yè)思維和行動的指南,也是企業(yè)核心競爭力如何培養(yǎng)、如何利用的行為準(zhǔn)則。

2企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力

企業(yè)持續(xù)發(fā)展依靠核心競爭力,核心競爭力來自于技術(shù),技術(shù)源于管理,而管理靠的是企業(yè)文化。先進(jìn)的企業(yè)文化能夠提高效率,減少費(fèi)用支出,節(jié)約成本,提升品牌含金量,增加產(chǎn)品的價值,從而增強(qiáng)企業(yè)競爭力。有關(guān)研究表明,大約30%的經(jīng)濟(jì)合作是由于技術(shù)、財務(wù)或者戰(zhàn)略方面出現(xiàn)問題而擱淺;大約70%的失敗是由于文化溝通方面出現(xiàn)問題造成的?！敦敻弧冯s志2002年全球500強(qiáng)企業(yè)排行榜上,美國企業(yè)197家,占35%,可見美國的企、業(yè)文化十分繁榮。企業(yè)文化能極大地影響核心競爭力的價值取向度,決定了核心競爭力的先進(jìn)程度。成功的企業(yè)文化在短期內(nèi)所造成的員工士氣的鼓舞作用會幫助企業(yè)渡過暫時的難關(guān),從而帶來企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的回升;從長遠(yuǎn)發(fā)展來看,企業(yè)文化在潛移默化中發(fā)揮的效用是一個企業(yè)的成長壯大和持久發(fā)展的決定因素。因此,有無深厚的文化底蘊(yùn),是否擁有博采眾長又獨具特色、富有個性化魅力的企業(yè)文化,直接決定著企業(yè)的市場競爭能力,決定著企業(yè)的興衰與成敗。企業(yè)文化對增強(qiáng)企業(yè)競爭力有巨大的推動作用?？v觀世界成功的企業(yè),如美國通用電氣公司、日本松下電器公司等,其長盛不衰的原因主要有三個,即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售和深厚的文化底蘊(yùn)。而且優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售或服務(wù)理念往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊(yùn)。

3建設(shè)企業(yè)文化,提升企業(yè)核心競爭力的基本思路

企業(yè)的核心競爭能力來源于企業(yè)文化,即企業(yè)的價值觀念、知識水平和道德準(zhǔn)則。因此,企業(yè)文化的建設(shè)是企業(yè)經(jīng)營的重要組成部分,是增強(qiáng)核心競爭力的支持系統(tǒng),是企業(yè)經(jīng)營管理的全面反映,涵蓋了企業(yè)的價值觀念、人力資源等各方面。

3.1 企業(yè)文化的支撐系統(tǒng)——價值取向的塑造企業(yè)文化的建設(shè)必須以某種價值觀的傾向為核心,企業(yè)必須成功創(chuàng)造一種能夠使全體員工衷心認(rèn)同的核心價值觀念和使命感,經(jīng)營思想的革新,企業(yè)綜合素質(zhì)的提高,企業(yè)核心的競爭力的增強(qiáng),都要以某種價值觀為指導(dǎo)。價值觀是企業(yè)文化的支撐系統(tǒng),是企業(yè)文化核心,是企業(yè)文化的基石,它滲透于企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié),支配著從企業(yè)家到員工的思想和行為。因此,企業(yè)塑造企業(yè)文化,就是要總結(jié)提煉出企業(yè)的核心價值觀,明確自己企業(yè)的靈魂所在,最終用來指導(dǎo)企業(yè)做什么、怎么做,讓這個企業(yè)文化的靈魂發(fā)揮無形的導(dǎo)向作用,最終提升企業(yè)競爭力。

3.2 企業(yè)文化的本質(zhì)內(nèi)容——“人本主義”理念人力資源是企業(yè)的首要資源,企業(yè)文化建設(shè),最終都要歸結(jié)到人力資源的開發(fā)、人的潛力的發(fā)揮和員工文化素質(zhì)的提高,這就是企業(yè)文化的真諦。提升企業(yè)核心競爭力從某種意義上可以講是提升“企業(yè)人”的能力,企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)是不斷增長、整合的人力素質(zhì)和效能。以人為本,首先要尊重和重視員工的創(chuàng)造性,鼓勵員工發(fā)揮主動性和獨創(chuàng)性,充分釋放其智慧和才能;其次要重視從文化的角度研究員工的各種需要,創(chuàng)造良好的文化氛圍,為員工全面發(fā)展和價值實現(xiàn)創(chuàng)造條件;最后注重對員工的培訓(xùn),全面提高員工的文化水準(zhǔn)和業(yè)務(wù)技術(shù)水平,達(dá)到企業(yè)興旺發(fā)達(dá)與個人全面發(fā)展的雙重目標(biāo)。

3.3 企業(yè)文化的中堅和橋梁——企業(yè)制度文化的建設(shè)企業(yè)的制度文化是企業(yè)文化的中堅和橋梁,它把企業(yè)文化中的物質(zhì)文化和精神文化有機(jī)地結(jié)合成一個整體。企業(yè)法規(guī)作為制度文化的法律形態(tài),為企業(yè)確定了明確的行為規(guī)范。企業(yè)的經(jīng)營制度是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一種經(jīng)營責(zé)任制度,是企業(yè)制度文化的組織形態(tài)。企業(yè)的管理制度和經(jīng)營觀念有著相互影響、相互促進(jìn)的作用。合理的制度必然會促進(jìn)正確的企業(yè)經(jīng)營觀念和員工價值觀念的形成。

4結(jié)語

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰就如何培育和形成企業(yè)的核心競爭力提出了四個方面的創(chuàng)新:企業(yè)制度創(chuàng)新、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新。這四個方面都很重要,但是四個方面中唯有企業(yè)文化創(chuàng)新才是企業(yè)形成核心競爭力的根本,它是一種無形資產(chǎn)、一種投資、是一種回報巨大的投資。因此企業(yè)文化必然成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。

參考文獻(xiàn):

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[論文摘要]在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)紛紛實施多元化戰(zhàn)略。本文用了大量的案例指出了核心競爭力是企業(yè)獲得和保持長期競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略必須建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上。同時，多元化戰(zhàn)略也是培養(yǎng)和維護(hù)企業(yè)核心競爭力的重要手段。因此，核心競爭力和多元化戰(zhàn)略應(yīng)有機(jī)的結(jié)合才能有效的分散風(fēng)險，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更好地促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。

一、企業(yè)核心競爭力

核心競爭力最早是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出的。他們認(rèn)為核心競爭力是組織中的積累性學(xué)識，特別是如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識，并且指出就短期而言，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司的核心競爭力。何為核心競爭力？簡單地說，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手模仿的能帶來超額利潤的獨特能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等決策和營銷過程中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。

一般來說，核心競爭力具有如下特征:

1.價值性：核心競爭力是最富有戰(zhàn)略價值的。它能為企業(yè)降低成本，創(chuàng)造更多的價值;能為顧客提供獨特的價值和利益等，最終使企業(yè)獲得超過同行業(yè)平均利潤水平的超額利潤。

2.獨特性：核心競爭力是企業(yè)在發(fā)展過程中長期培育和沉淀而形成的。企業(yè)不同，它的形成過程也不同。它為企業(yè)所獨具，而且不容易被其他企業(yè)所模仿和替代。

3.延展性：核心競爭力在經(jīng)營管理活動中，還必須能夠適應(yīng)新的環(huán)境變化，即在原有核心競爭力的基礎(chǔ)上應(yīng)進(jìn)一步衍生出新的經(jīng)營方式和服務(wù)方式，保持企業(yè)在參與市場競爭中的優(yōu)勢；應(yīng)能為企業(yè)延伸到新的產(chǎn)品市場提供支持，對增強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力起促進(jìn)作用。

4.動態(tài)性：核心競爭力雖然內(nèi)生于企業(yè)自身，但它是在企業(yè)長期的競爭發(fā)展過程中形成的，與一定時期的產(chǎn)業(yè)動態(tài)、企業(yè)資源及其他能力變量高度相關(guān)。

5.長期培育性：核心競爭力不是企業(yè)在短期內(nèi)就能形成的，而是在長期的經(jīng)營管理中逐步形成并培養(yǎng)發(fā)展的。核心競爭力具有的獨特性，動態(tài)性的特征也都與其長期培育性有直接的關(guān)系。

二、企業(yè)多元化戰(zhàn)略

20世紀(jì)50年代，著名的經(jīng)營戰(zhàn)略學(xué)家安所夫在《產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略組合》一書中提出了多元化戰(zhàn)略。20世紀(jì)六七十年代被美國、日本和歐洲的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。多元化戰(zhàn)略指的是企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，多元化戰(zhàn)略日益成為現(xiàn)代企業(yè)的一種發(fā)展趨勢。

自20世紀(jì)90年代以來，多元化戰(zhàn)略在我國企業(yè)界非常流行，然而我國企業(yè)對于多元化的理解和運(yùn)用存在著誤區(qū)，使企業(yè)在多元化道路上付出了巨大的代價。很多企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略的過程中急于求成，擴(kuò)張過度，只求規(guī)模，不重協(xié)調(diào)。簡單的套用西方投資組合，忽視了企業(yè)核心競爭力的培育，導(dǎo)致原來的優(yōu)勢被削弱了甚至沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使我國的很多企業(yè)走上了覆滅的道路。

企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略一般基于以下幾點:

1.分散風(fēng)險，某一個業(yè)務(wù)單元發(fā)生虧損，可以由其他業(yè)務(wù)單元來彌補(bǔ)

2.有利于內(nèi)部融資，企業(yè)可以把一個業(yè)務(wù)單元的閑置資金轉(zhuǎn)移到其他業(yè)務(wù)單元

3.有利于發(fā)揮協(xié)同作用

4.獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)

三、實現(xiàn)核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間的良性互動

企業(yè)的核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間有著密切的關(guān)系，二者相互影響，相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經(jīng)提出了一個非常形象的“樹型”理論，深刻的揭示了核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系，該理論認(rèn)為，多元化企業(yè)就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，分支是業(yè)務(wù)單元，樹葉和果實是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分并且維持生命的樹根是核心競爭力。從這個理論可以看出來，核心競爭力與多元化戰(zhàn)略是相互影響，相輔相成的，關(guān)鍵是如何把二者有機(jī)的結(jié)合起來，形成一個有機(jī)整體，使其效能與潛能發(fā)揮至最大化

1.利用核心競爭力推進(jìn)多元化戰(zhàn)略

企業(yè)核心競爭力是向某一方向或某幾個方向集中的，而多元化戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)外向的擴(kuò)張，因此在推進(jìn)多元化戰(zhàn)略的過程中，核心競爭力往往未必會隨著被推廣到新業(yè)務(wù)中去。如果多元化選擇不慎則有可能導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的失敗，以至于波及整個企業(yè)，因此企業(yè)在推進(jìn)多元化的過程中必須謹(jǐn)慎選擇。

以日本canon（佳能公司）為例：佳能公司在20世紀(jì)50年代早期發(fā)展階段就已經(jīng)確立了以技術(shù)為主導(dǎo)的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)過10年的專注經(jīng)營，到20世紀(jì)60年代，佳能公司在世界照相機(jī)市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在精密機(jī)械和光學(xué)領(lǐng)域積累了豐富的技術(shù)資源。其后，佳能公司預(yù)見到電子技術(shù)應(yīng)用的廣泛前景，主動進(jìn)入了同步計算器行業(yè)（電子計算器），也取得了相當(dāng)?shù)某晒?，與此同時，佳能公司掌握了當(dāng)前世界上最先進(jìn)的微電子技術(shù)，并且在人力資本方面進(jìn)行了大量的積累。到20世紀(jì)60年代后期，佳能公司在精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)、微電子技術(shù)三個領(lǐng)域取得了絕對優(yōu)勢，三者相互融合構(gòu)成了圖象化方面的核心競爭力。隨后，佳能公司利用其核心競爭力先后進(jìn)入復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真、，醫(yī)用儀器等新行業(yè)，均取得了巨大的成功。

多元化戰(zhàn)略的理性推進(jìn)方式應(yīng)為在核心競爭力支撐下的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)在原有的業(yè)務(wù)上已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢，在進(jìn)入新的相關(guān)領(lǐng)域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關(guān)業(yè)務(wù)中。因此，企業(yè)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的時候，要看主業(yè)務(wù)上所建立的核心競爭力是否可以支撐其多元化戰(zhàn)略擴(kuò)展的領(lǐng)域。盡量選擇相關(guān)多元化戰(zhàn)略，不能無約束的進(jìn)行無限多元化。要先將主業(yè)務(wù)做強(qiáng)，在此過程中壯大自己的核心競爭力，建立競爭優(yōu)勢，以此為基礎(chǔ)進(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域。

2.通過多元化戰(zhàn)略提高和增強(qiáng)核心競爭力

企業(yè)具有強(qiáng)大的核心競爭力就意味著它具有大量開發(fā)新產(chǎn)品或新市場的潛力。若其生產(chǎn)和經(jīng)營僅局限于某一特定領(lǐng)域，這是資源的極大浪費(fèi)。因此，適度、適時的推進(jìn)多元化戰(zhàn)略可以提高核心競爭力的利用效率。

企業(yè)培育核心競爭力的途徑主要有傳統(tǒng)途徑和現(xiàn)代途徑兩種。傳統(tǒng)的途徑需要從組織內(nèi)部著手，通過提高自身的一系列素質(zhì)來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)配置。但這是緩慢而且需要企業(yè)內(nèi)部作出很多改變的行為，而通過多元化戰(zhàn)略來提高企業(yè)核心競爭力顯然是一條快捷的途徑?，F(xiàn)代途徑是企業(yè)重組，推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，促進(jìn)有效整和外部資源而采取的更為復(fù)雜的管理行為。雖然核心競爭力作為一種能力具有不可交易性且不能直接購買獲得，但通過兼并、聯(lián)營具有核心競爭力的企業(yè)，獲得這種核心競爭力的主體或是與之融合，通過一段時間的融合學(xué)習(xí)可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化戰(zhàn)略獲得核心競爭力的過程。還有一種反方向的核心競爭力的傳播，即新的業(yè)務(wù)不具有核心競爭力，但組織原來的核心競爭力通過多元化過程逐漸融入新業(yè)務(wù)中，使得具備核心競爭力的業(yè)務(wù)擴(kuò)大，企業(yè)也可獲得更大的競爭優(yōu)勢。

以日本三菱集團(tuán)為例：三菱集團(tuán)是日本最大的多元化經(jīng)營集團(tuán)，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心公司。它獨有的“相互持股、獨立運(yùn)作”的集團(tuán)運(yùn)作模式，使得三菱集團(tuán)在國際市場上有較大的競爭優(yōu)勢，其中不少具有行業(yè)競爭優(yōu)勢。1999年三菱集團(tuán)聯(lián)合銷售額為1178億美元，列全球500強(qiáng)企業(yè)第7名。三菱集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略有效的對企業(yè)現(xiàn)有的核心競爭力進(jìn)行了提升、補(bǔ)充和升級。

總上所述，由于買方市場的形成，“科，工，貿(mào)”一體化，“產(chǎn)，供，銷”一條龍戰(zhàn)略已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)競爭的新需要。核心競爭力的多元化戰(zhàn)略將成為企業(yè)一定發(fā)展階段的必然選擇，對此，企業(yè)要較為科學(xué)的導(dǎo)入多元化戰(zhàn)略，把握時機(jī)、方向和力度，避免過大的主觀隨意性。同時，應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織以實現(xiàn)持續(xù)不斷的培育企業(yè)的核心競爭力，以期在更高層次上重塑企業(yè)的核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上企業(yè)適時、適度、逐步推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，進(jìn)一步強(qiáng)化自身的核心競爭力。只有將核心競爭力與多元化戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合起來，才能有效分散風(fēng)險，獲得范圍經(jīng)濟(jì)，才能建立長期競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)不斷向上發(fā)展，保證企業(yè)立于不敗之地。參考文獻(xiàn)：

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篇9

【關(guān)鍵詞】財務(wù)資源 財務(wù)資源配置 核心競爭力

隨著我國加入WTO、知識經(jīng)濟(jì)時代的到來和全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷深入，企業(yè)之間的競爭愈演愈烈，面對如此激烈的競爭格局，企業(yè)如何提高核心競爭力和經(jīng)營績效一直以來都是企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點之一。而財務(wù)資源配置是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，資源配置能力是企業(yè)參與競爭、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展最重要的能力。

一、文獻(xiàn)回顧

（一）企業(yè)核心競爭力

核心競爭力最早萌芽于亞當(dāng)?斯密的《國富論》(1776)中：企業(yè)內(nèi)部的勞動分工決定企業(yè)的勞動生產(chǎn)率；其后，新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾(1925)指出：企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間、企業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)之間的差異分工的結(jié)合與各自的技能和知識有關(guān)；1990年哈默爾教授和普拉哈拉德教授在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《公司核心競爭力》一文，其后核心競爭力的概念更是迅速被企業(yè)界和學(xué)術(shù)界所接受，他們認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力具有三個要素，即知識性、配置性、積累性，單一的要素和能力不能形成核心競爭力，各要素和能力只有經(jīng)過一定的配置才能發(fā)揮其作用。此后，國內(nèi)外許多學(xué)者圍繞著核心競爭力的內(nèi)涵對企業(yè)核心競爭力影響因素展開研究，他們的觀點多數(shù)是對普拉哈拉德和哈默爾觀點的延伸。

企業(yè)核心競爭力的理論研究及其實踐環(huán)節(jié)也引起了國內(nèi)理論界及實踐中的企業(yè)戰(zhàn)略管理高層的高度重視。經(jīng)濟(jì)學(xué)教授張維迎認(rèn)為：企業(yè)的生死存亡取決于其是否具有強(qiáng)有力的核心競爭力，即是否具有獨特的某種資源和能力。這些資源和能力應(yīng)該具有以下五個特征：①偷不走，即其他企業(yè)難以模仿，如企業(yè)的文化、品牌優(yōu)勢等具有自主知識產(chǎn)權(quán)的資源和能力；②買不到，即核心競爭力不可能在市場交易中獲得；③拆不開，即企業(yè)的資源和能力之間具有互補(bǔ)性、系統(tǒng)性，他們之間的有效配置形成了企業(yè)的核心競爭力；④帶不走，即資源和能力的組織性和影響核心競爭力的各要素之間具有的綜合運(yùn)行效應(yīng)；⑤溜不掉，即企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力具有持久競爭性。

（二）財務(wù)資源配置

在經(jīng)濟(jì)學(xué)歷史上，對于企業(yè)資源的研究可以追溯到1776年，亞當(dāng)?斯密在《國富論》中提出勞動分工理論，指出：企業(yè)內(nèi)部分工的性質(zhì)和程度是限制規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的主要因素，從而決定了企業(yè)成長的規(guī)模界限。Penrose(1959)通過深入研究，從“企業(yè)內(nèi)部知識積累”方面進(jìn)一步完善了勞動分工理論，認(rèn)為企業(yè)的功能在于獲取和組織人力和非人力資源以贏利為目的向市場提品和服務(wù)。從這一理論已經(jīng)開始對企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行分類，企業(yè)資源的概念逐漸清晰。Wernefelt（1984）提出“企業(yè)的資源基礎(chǔ)論”，它的發(fā)表意味著資源基礎(chǔ)論的誕生。該理論假設(shè)：企業(yè)具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉(zhuǎn)變成獨特的能力；資源在企業(yè)間是不可流動的且難以復(fù)制。資源論的基本思想是把企業(yè)看成是資源的集合體將目標(biāo)集中在資源的特性和戰(zhàn)略要素市場上，并以此來解釋企業(yè)的可持續(xù)的經(jīng)營成果和競爭能力。

財務(wù)資源是形成企業(yè)的核心能力的重要基礎(chǔ)，在對財務(wù)資源配置的研究上，國內(nèi)目前研究成果還比較少，在相對較少的研究成果中有比較大的比例是對我國銀行業(yè)的核心競爭力的研究，主要有研究結(jié)果：余永定等（2002）指出資源配置是在不同的生產(chǎn)目的之間合理地分配與使用資源，最大限度地滿足人們的各種需要。張衢（2003）在《市場經(jīng)濟(jì)條件下商業(yè)銀行資源配置的策略和方法》一文中，闡述了商業(yè)銀行資源配置的特征以及優(yōu)化資源配置的方法及策略，重點指出財務(wù)資源配置的重要性。張振民（2006）通過分析財務(wù)資源配置的創(chuàng)新方法如何促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展作出研究，結(jié)果表明資源配置方法的創(chuàng)新可以有效提高企業(yè)的核心競爭力。李寬（2007）分析了我國商業(yè)銀行在財務(wù)資源配置上存在的問題，并提出了建立以 EVA 為核心的財務(wù)資源配置機(jī)制等。

二、財務(wù)資源的高效配置對企業(yè)核心競爭力的影響

（一）財務(wù)資源和核心競爭力的關(guān)系

企業(yè)的財務(wù)資源分類，從大的方面可以分為硬財務(wù)資源和軟財務(wù)資源。所謂硬財務(wù)資源是指企業(yè)現(xiàn)實存在的可以在資產(chǎn)負(fù)債表上列示的、不同形態(tài)的實物資源，包括固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)。與之相對應(yīng)的是軟財務(wù)資源，是指由于財務(wù)制度的一些局限性，目前無法在財務(wù)報表中反映，但是其存在對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要的資源，如顧客的信息需求、財務(wù)信息資源、人力資源、企業(yè)管理制度和管理結(jié)構(gòu)等。知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，使得企業(yè)不在盲目追求硬資源的累積，而是更加注重軟資源的內(nèi)在培養(yǎng)，以期獲取比較優(yōu)勢，形成自身的核心競爭力。由于軟資源具有內(nèi)部培育性，因而企業(yè)很難從市場中獲取，使得軟財務(wù)資源比硬財務(wù)資源更具有競爭優(yōu)勢，并成為企業(yè)核心能力形成的關(guān)鍵要素。硬財務(wù)資源和軟財務(wù)資源的高效配置可以提升企業(yè)的核心競爭力。

財務(wù)資源配置與企業(yè)核心競爭力的關(guān)系是：企業(yè)核心競爭力的外層架構(gòu)和內(nèi)部涵義上均離不開財務(wù)資源的支持；優(yōu)化的財務(wù)資源配置方式可極大地提升企業(yè)的核心競爭力。與此同時，企業(yè)核心競爭力的提高以及由其帶來的企業(yè)競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展，又為企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大財務(wù)資源的來源提供了重要保證。總之，財務(wù)資源優(yōu)化配置和企業(yè)核心競爭力之間是相互作用相互促進(jìn)的。

根據(jù)帕累托最優(yōu)可知：在整個社會中的一切可利用的資源在各個經(jīng)濟(jì)主體之間已經(jīng)得到了合理的配置，沒有所謂的閑置和浪費(fèi)，在此時的資源配置方式下，資源所產(chǎn)生的效用或效率已經(jīng)達(dá)到了最大化，任何改變資源配置的方式，其后果都必然導(dǎo)致總效用或總效率水平的降低，不可能再改善某些人的境況，而不使任何其他人受損。從這一理論出發(fā)可知，財務(wù)資源的優(yōu)化配置可以極大的提高企業(yè)的核心競爭力，如果財務(wù)資源的配置沒有達(dá)到最優(yōu)，那么企業(yè)可以通過一些手段，將財務(wù)資源的配置達(dá)到最優(yōu)并達(dá)到最佳生產(chǎn)效率，提高核心競爭力。

硬財務(wù)資源是企業(yè)實物產(chǎn)出及收益獲取的基礎(chǔ)源泉，因而它的結(jié)構(gòu)是否合理 質(zhì)量是否優(yōu)良及使用是否有效，直接影響著企業(yè)的財務(wù)能力的強(qiáng)弱。軟財務(wù)資源由于是附著在硬財務(wù)資源上發(fā)揮作用，因而其對企業(yè)財務(wù)能力的形成及提升也是起著間接的影響作用，雖然顧客的信息需求、財務(wù)信息資源、人力資源、企業(yè)管理制度和管理結(jié)構(gòu)不能直接生產(chǎn)出可供銷售的產(chǎn)品，也不會帶來可視的現(xiàn)金流入 但卻可以產(chǎn)生重要的財務(wù)能力，軟財務(wù)資源產(chǎn)生的財務(wù)能力甚至可以超過硬財務(wù)資源產(chǎn)生的財務(wù)資源。不管是硬財務(wù)資源還是軟財務(wù)資源，其在企業(yè)財務(wù)能力的形成及提升中起到了重要作用，這兩類資源的優(yōu)化配置可以有效地形成企業(yè)核心能力，從而構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。

（二）財務(wù)資源的高效配置對企業(yè)核心競爭力的提升

1.企業(yè)通過并購或內(nèi)部資源的培育、加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理文化培育，對財務(wù)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，可以達(dá)到以下效果，從而提高企業(yè)的財務(wù)資源能力，最終提高企業(yè)的核心競爭力。

（1）側(cè)重財務(wù)目標(biāo)的預(yù)算和控制，改善企業(yè)財務(wù)狀況，通過對企業(yè)財務(wù)資源的配置，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)更加合理化，債務(wù)比例和債務(wù)結(jié)構(gòu)更加合理化，提高每股收益、每股凈資產(chǎn)、銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率、銷售毛利率等，從而強(qiáng)化企業(yè)的競爭能力，獲取競爭優(yōu)勢。

（2）近年來市場競爭日趨激烈，在這樣的市場環(huán)境下，要取得企業(yè)收益最大化的主要途徑就是深挖內(nèi)部潛力，降低成本及能耗，以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得市場競爭優(yōu)勢，達(dá)到提升盈利能力，有效控制成本的效果，提升企業(yè)核心競爭力。

（3）提升企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的地位，側(cè)重于對軟財務(wù)資源的配置，以財務(wù)管理的加強(qiáng)來促進(jìn)其他方面的管理效果，使得企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理得到加強(qiáng)，建立完善的財務(wù)管理體系。

2.通過財務(wù)資源配置完善產(chǎn)品與服務(wù)體系。一個企業(yè)最終能夠創(chuàng)造價值的是其生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，在價值創(chuàng)造的財務(wù)資源配置下，可以提高企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)的附加值，從而讓產(chǎn)品和服務(wù)體系得到不斷的完善。按照價值鏈會計的思想，一個企業(yè)應(yīng)該將所有的經(jīng)營活動劃分為增加價值的經(jīng)營活動和不增加價值的經(jīng)營活動。只有在對產(chǎn)品、部門、機(jī)構(gòu)和客戶的價值貢獻(xiàn)進(jìn)行完整、公正評價的前提下，才能按照價值創(chuàng)造的原則為企業(yè)創(chuàng)造價值，提高核心競爭力。企業(yè)必須在對產(chǎn)品、機(jī)構(gòu)、部門和客戶進(jìn)行明確定義的基礎(chǔ)上，借助內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、成本分?jǐn)傊贫?、?zé)任會計制度等管理會計手段和工具，實現(xiàn)價值創(chuàng)造，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。

三、優(yōu)化財務(wù)資源配置，創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力的思路

1.確定財務(wù)資源配置的原則和目標(biāo)。企業(yè)進(jìn)行財務(wù)資源配置的最根本的目標(biāo)就是通過財務(wù)資源各要素的科學(xué)合理配置，促使企業(yè)核心競爭力得到有效提高，進(jìn)而取得可持續(xù)性的效益最大化。在進(jìn)行財務(wù)資源配置時應(yīng)該遵循的原則：一是投入產(chǎn)出原則或是成本效益原則，即企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)資源配置時必須考慮成本效益，不能為了進(jìn)行資源配置而投入的成本大于因資源配置產(chǎn)生的效益；二是可持續(xù)發(fā)展原則，即資源配置不能以犧牲長期利益為代價犧牲短期利益；三是協(xié)調(diào)性原則，在財務(wù)資源配置的過程中使硬財務(wù)資源和軟財務(wù)資源相互協(xié)調(diào)。

2.構(gòu)建財務(wù)資源優(yōu)化配置，專注企業(yè)核心競爭力的文化環(huán)境。一個企業(yè)的文化環(huán)境對企業(yè)至關(guān)重要，構(gòu)建財務(wù)資源優(yōu)化配置，專注企業(yè)核心競爭力的文化環(huán)境，使全企業(yè)上下都致力于核心競爭力的構(gòu)建，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。

3.優(yōu)化企業(yè)管理制度和管理結(jié)構(gòu)。管理制度和管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化可以提高企業(yè)管理效率，管理效率的提高也可以促進(jìn)企業(yè)財務(wù)能力的提高，進(jìn)而加強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。

4.加大優(yōu)秀人才的引入。人力資源的競爭，人力資源的競爭直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力，尤其是在21世紀(jì)，人才最重要，企業(yè)必須重視人才、培養(yǎng)人才、留住人才。只有引入對企業(yè)構(gòu)建核心競爭力有促進(jìn)作用的人才資源，才能增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。

5.建立財務(wù)監(jiān)督約束體系，強(qiáng)化內(nèi)部機(jī)制約束。在正確評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的基礎(chǔ)上，建立一套完整的財務(wù)監(jiān)督約束體系，從而更有效地約束財務(wù)資源配置行為，是降低管理成本，提高資源整合效率的有力保障。

企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境快速變化，提高企業(yè)的核心競爭力和抵御風(fēng)險的能力，企業(yè)必須引入適當(dāng)?shù)娜瞬牛瑑?yōu)化企業(yè)管理制度和管理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的環(huán)境，建立適合自身需求的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，否則勢必造成資源浪費(fèi)，不利于建立自己的核心競爭力，最終被市場所淘汰。

參考文獻(xiàn)

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篇10

【關(guān)鍵詞】核心競爭力，外貿(mào)企業(yè)，競爭力

（一）什么是核心競爭力

核心競爭力這一術(shù)語首次出現(xiàn)于1990年,由美國管理專家提出。它指的是企業(yè)組織中的積累性知識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技能的知識，并據(jù)此獲得超越其它競爭對手的獨特能力。

一項競爭優(yōu)勢要成為核心競爭力，必須具備以下幾個條件：第一，要具備充分的用戶價值。也是它必須能夠為用戶提供根本性的好處或效用。如本田公司在發(fā)動機(jī)方面的專長是其核心競爭力，因為對客戶來說這是最有意義的專長，而處理與經(jīng)銷商關(guān)系的專長對客戶來說是無關(guān)緊要的。第二，應(yīng)具備獨特性。如果企業(yè)專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢了。專長的獨特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎(chǔ)所決定。那些內(nèi)化于企業(yè)整個組織體系、建立在系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗基礎(chǔ)上的專長，比建立在個別專利或某個出色的管理者或技術(shù)骨干基礎(chǔ)之上的專長，具有更好的獨特性。第三，應(yīng)具備一定的延展性。也就是說，它應(yīng)該能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力都有促進(jìn)作用。

外貿(mào)企業(yè)或經(jīng)貿(mào)型企業(yè)同制造業(yè)企業(yè)相比，核心競爭能力有明顯的個性特征，目前理論界和企業(yè)界對此還沒有形成清晰準(zhǔn)確的認(rèn)識。外貿(mào)企業(yè)是否需要核心競爭力，如何去提升其核心競爭力，這正是我們要進(jìn)一步研究的。

（二）外貿(mào)企業(yè)核心競爭力的特點

外貿(mào)企業(yè)核心競爭力從總體上看，包括了一般企業(yè)核心競爭力的基本內(nèi)涵，即領(lǐng)先于競爭對手的技術(shù)和體現(xiàn)這一技術(shù)的新產(chǎn)品、新的服務(wù)方式，領(lǐng)先于競爭對手的團(tuán)隊精神和管理文化氛圍并能適應(yīng)新的環(huán)境變化，領(lǐng)先于競爭對手的對新知識新經(jīng)驗的學(xué)習(xí)率和傳遞率。與生產(chǎn)型企業(yè)相比，外貿(mào)企業(yè)核心競爭力主要體現(xiàn)在供銷網(wǎng)絡(luò)、商業(yè)信用、服務(wù)態(tài)度以及企業(yè)文化等“軟技術(shù)”方面，因而更具有綜合性和內(nèi)涵性。

首先，擁有可靠、通暢、高效的海內(nèi)外供銷網(wǎng)絡(luò)以及不斷開拓這一供銷網(wǎng)絡(luò)的能力，是外貿(mào)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營活動的基本依托，也是外貿(mào)企業(yè)生存發(fā)展和具有競爭優(yōu)勢的特有資源。其次，是商業(yè)信用度、品牌知名度和服務(wù)信譽(yù)度。與世界各國特別是發(fā)達(dá)國家進(jìn)行長期的進(jìn)出口業(yè)務(wù)，迫使外貿(mào)企業(yè)要特別重視質(zhì)量、信譽(yù)和品牌。正是在這個過程中，它們累積、形成和提升了商業(yè)信用度、品牌知名度和服務(wù)信譽(yù)度。這是外貿(mào)企業(yè)內(nèi)在實力的體現(xiàn)，也是它的獨特資源和能力。再次，聯(lián)系長期從事國際貿(mào)易的外貿(mào)企業(yè)熟悉國際慣例，經(jīng)營理念和規(guī)則有較高的與國際的“接軌度”。這種企業(yè)文化和能力，在經(jīng)濟(jì)全球化條件下具有特別的競爭優(yōu)勢。

外貿(mào)企業(yè)的這一核心競爭力，同樣具有獨特性、用戶價值、延伸性和可持續(xù)發(fā)展等特征。這一分析和判斷，是以實踐經(jīng)驗為支撐的。近二十年來，我國進(jìn)出口貿(mào)易總額和外匯儲備總額的迅速增長，我國經(jīng)濟(jì)對外經(jīng)濟(jì)依存度的不斷提高，都證明了我國外貿(mào)行業(yè)的國際競爭力明顯增強(qiáng)。而這一切的微觀經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，是外貿(mào)企業(yè)競爭力、特別是核心競爭力的提升。它促使提供外貿(mào)貨源的所有企業(yè)提高質(zhì)量、效率和信譽(yù)，它給消費(fèi)者帶來獨特的價值和利益、開拓了國際市場，它不易被競爭對手所模仿和移植，因而也使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。這種核心競爭力還滿足了持續(xù)發(fā)展的要求，既使企業(yè)有迅速發(fā)展的外在張力，也使企業(yè)具有長期發(fā)展的內(nèi)在潛力。

（三）提升外貿(mào)企業(yè)核心競爭力

外貿(mào)企業(yè)的核心競爭力是在長期經(jīng)營過程中逐步培植而成的，不會自動形成，也不可能一蹴而就，需要綜合設(shè)計、著力培植。

從外貿(mào)企業(yè)的整體現(xiàn)狀看，可以從以下幾個方面入手：

1．集聚人才優(yōu)勢，提升經(jīng)營層次。企業(yè)要在激烈的市場競爭中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必須打造一支高素質(zhì)的人才隊伍。拔和培養(yǎng)一批專業(yè)性、技術(shù)性和市場開發(fā)、管理方面的人才。由擁有技術(shù)和管理創(chuàng)新知識與企業(yè)其他資源相結(jié)合轉(zhuǎn)化為具有平均價值的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)帶來超額利潤，因此知識成為企業(yè)的利潤源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。同生產(chǎn)企業(yè)相比，流通型外貿(mào)企業(yè)的人力資源要素更為重要。流通型外貿(mào)企業(yè)的產(chǎn)品就是服務(wù)，它要形成有影響力的國內(nèi)供應(yīng)網(wǎng)，尋找合適的供應(yīng)商；要擴(kuò)展海外市場，提升國際信用度及品牌服務(wù)信譽(yù)度；要減少外匯風(fēng)險，節(jié)約企業(yè)內(nèi)部成本；這些都離不開一個好的團(tuán)隊配合，需要多方面高素質(zhì)人才。

2．重視產(chǎn)品經(jīng)營，提升企業(yè)價值。不少外貿(mào)企業(yè)在經(jīng)營中急功近利，哪樣商品賺錢就做哪樣，一哄而上，經(jīng)營相仿、產(chǎn)品雷同，缺乏特色、缺乏品味。自相壓價成為主要的競爭手段，忽視企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，使路子越走越窄。企業(yè)要形成核心競爭力，關(guān)鍵是有核心技術(shù)，有了核心技術(shù)，才能使企業(yè)形成專業(yè)優(yōu)勢而提高效率，降低成本，牢靠占領(lǐng)市場，搶得先機(jī)，形成企業(yè)特殊的優(yōu)勢。對外貿(mào)企業(yè)來說，其技術(shù)優(yōu)勢就是了解國內(nèi)市場行情，對某一領(lǐng)域產(chǎn)品更專更深，可以及時了解該領(lǐng)域的最新動態(tài)，給予客戶專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)支持，而不僅僅是賣產(chǎn)品。多經(jīng)營一些附加值高、技術(shù)含量高、不易被復(fù)制或淘汰的產(chǎn)品，從長遠(yuǎn)來看，可以提升外貿(mào)企業(yè)的價值，使企業(yè)經(jīng)營會更加穩(wěn)定持久。

3．加強(qiáng)品牌建設(shè)，樹立企業(yè)形象。外貿(mào)企業(yè)幾十年來出口經(jīng)營的最大教訓(xùn)是普遍缺乏品牌意識，開發(fā)過無數(shù)好產(chǎn)品，但國際知名品牌最終卻“一無所有”。品牌信譽(yù)、企業(yè)形象是構(gòu)成外貿(mào)企業(yè)核心競爭力的重要因素，外貿(mào)企業(yè)必須大力改善經(jīng)營，從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光出發(fā)，加強(qiáng)品牌建設(shè)，樹立良好形象，這是培植企業(yè)核心競爭力的需要，也是培植企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容之一。

4．建立學(xué)習(xí)組織，增強(qiáng)競爭能力。企業(yè)核心競爭力的培育和持續(xù)性作用的發(fā)揮，很大程度上在于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，在不斷修煉中增加企業(yè)專用資產(chǎn)、不可模仿性的隱形知識等。所謂的學(xué)習(xí)型組織，就是通過不斷學(xué)習(xí)來改善組織本身的組織。善于不斷學(xué)習(xí)是它的本質(zhì)特征，這里的學(xué)習(xí)不是單純的看書，辦學(xué)習(xí)班，而是系統(tǒng)研究項目和產(chǎn)品的過程中學(xué)習(xí)。外貿(mào)企業(yè)一方面要應(yīng)對行業(yè)激烈的競爭以及國家政策變化，另一方面要了解市場需求變化以及國際大環(huán)境的變化，都需要持續(xù)的學(xué)習(xí)，所以建立學(xué)習(xí)型組織是形成外貿(mào)企業(yè)核心競爭力的重要條件。

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