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篇1

關(guān)鍵詞：醫(yī)院后勤 社會化管理 必然性 趨勢性

中圖分類號：F234

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）10-046-02

一、醫(yī)院現(xiàn)行管理體制的現(xiàn)狀及弊端

在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的新形勢下，要求醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者解放思想，使醫(yī)院由過去那種單一的醫(yī)療服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲⒆慊踞t(yī)療，開展多種服務(wù)”，將醫(yī)院過去封閉式的經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿坏慕?jīng)營管理。這項改革涉及醫(yī)院方方面面，其中醫(yī)院后勤管理體制的改革，是整個醫(yī)院改革的一個重要組成部分，因為醫(yī)院后勤是整個醫(yī)院經(jīng)營活動開展的第一個領(lǐng)域，其功能是為醫(yī)院的正常經(jīng)營提供可靠的物資保障，同時又是醫(yī)院第一個直接消耗的部門。因此，對它管理的好壞直接影響到醫(yī)院總體效益。長期以來，醫(yī)院除了為大社會進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)外，本身又形成了一個“小社會”，其中有木工組、電工組、維修組、洗衣房、鍋爐房、食堂等。這種“大社會里套小社會”的布局與現(xiàn)代化專用分工協(xié)作式的大生產(chǎn)極不相適應(yīng)。隨著醫(yī)院高、精、尖設(shè)備的引進(jìn)，目前各個醫(yī)院這種分散的維修技術(shù)力量、服務(wù)供應(yīng)保障系統(tǒng)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)管理上的需要。因此，使后勤工作走出去，面向社會，并逐步實現(xiàn)后勤管理社會化，是醫(yī)院解決后勤管理弊端的重要舉措。

二、醫(yī)院后勤工作社會化的意義、途徑與方法

后勤工作社會化是醫(yī)院管理發(fā)展的趨勢之一，其目的是通過某種方式，由過去單一的為本院服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)樵诒ＷC滿足醫(yī)院本身的醫(yī)療要求后，對外進(jìn)行有償服務(wù)。

（一）醫(yī)院后勤工作社會化的意義

實行醫(yī)院后勤工作社會化是醫(yī)開展醫(yī)療服務(wù)以外第三產(chǎn)業(yè)的一個重要組成部分，它的意義不僅體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)方面，而且體現(xiàn)在對醫(yī)院過去長期以來沿用的一種管理觀念的突破，并能在吸收、消化醫(yī)院實行優(yōu)化組合之后的剩余人員，為醫(yī)院更好地提高工作效率，改善服務(wù)質(zhì)量，解放生產(chǎn)力，為社會提供更多的服務(wù)等方面起到了積極作用，同時也是發(fā)展衛(wèi)生事業(yè)的一個重要渠道。

（二）醫(yī)院后勤工作社會化的途徑與方法

醫(yī)院后勤工作社會化，可以根據(jù)本院的現(xiàn)有情況采取辦公司的形式。以辦公司的形式出現(xiàn)，則有利于明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，有利于與外界聯(lián)系，直接進(jìn)入經(jīng)濟(jì)市場，有利于更好地發(fā)揮總體實力。要想發(fā)展好，首先正確處理好醫(yī)院與公司之間以及內(nèi)部的責(zé)、權(quán)、利三者之間的關(guān)系。

1.公司體制的設(shè)置。對擬興辦的公司體制的設(shè)置，是醫(yī)院搞好第三產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)。公司可以采用董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。（1）董事會的組成。董事長可以由醫(yī)院的1名主管院長擔(dān)任，成員可根據(jù)實際情況由有關(guān)科室的科長參加，如財務(wù)科長、總務(wù)科長、藥劑科長、器械科長及一些臨床科主任參與。董事會負(fù)責(zé)對公司總經(jīng)理的任免，對公司一些重大投資決策組織討論，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司與醫(yī)院之間的關(guān)系。（2）公司總經(jīng)理?？偨?jīng)理直接對董事會負(fù)責(zé)，在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)，主持公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，任免公司的副總經(jīng)理，根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，設(shè)置公司下屬的科室，決定公司的經(jīng)營方式和投資趨向，并定期向董事會進(jìn)行“經(jīng)營業(yè)績報告”。（3）公司副總經(jīng)理。副總經(jīng)理的工作直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，協(xié)助總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司某方面的工作，處理所負(fù)責(zé)工作中的一般性經(jīng)營決策，對重大的決策向總經(jīng)理提供可行性論證報告，并定期向總經(jīng)理匯報所負(fù)責(zé)部門的經(jīng)營情況。（4）公司結(jié)構(gòu)?？偣靖鶕?jù)事業(yè)發(fā)展的實際情況，可下設(shè)若干個部，一般可設(shè)維修部、餐飲部、生活服務(wù)部等。維修部：把醫(yī)院的維修工作納入到公司管理，使之在保證醫(yī)院內(nèi)部維修的前提下，對外承攬修理業(yè)務(wù)。這種變被動為主動、“由內(nèi)向外”的轉(zhuǎn)化，是醫(yī)院后勤工作走向社會化管理的重要一步，其實行不但可以為醫(yī)院“卸包袱”，而且對提高維修能力逐步過渡到后勤管理社會化有著重要意義。餐飲部：餐飲服務(wù)是醫(yī)院后勤服務(wù)的一個重要組成部分。將其納入公司管理，有利于強(qiáng)化食堂自身的內(nèi)部管理，提高餐飲服務(wù)質(zhì)量。對改變目前存在的干多干少一個樣，干好干壞一個樣的狀況，充分調(diào)動內(nèi)部員工的積極性、主動性都有著重要作用。同時，食堂納入公司管理后，可以在不斷提高內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的同時，對外開辦餐館等多種服務(wù)。生活服務(wù)部：生活服務(wù)，主要是依托醫(yī)院的優(yōu)勢，開展一些與醫(yī)療有關(guān)的、醫(yī)院又不易開展的服務(wù)項目。如：醫(yī)療美容、病后康復(fù)以及一些老年病的家庭護(hù)理等等。這些領(lǐng)域我們不去占領(lǐng)，其他的部門也會去占領(lǐng)，如目前社會上的“美容廳”遍地開花，因此我們可以通過公司設(shè)法占領(lǐng)這些市場。

2.合理制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。在處理醫(yī)院與公司之間的關(guān)系時，首先要劃清各自的利益分配關(guān)系。審慎、合理地制定好內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，是使公司走上健康發(fā)展軌道的先決條件。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是指在公司與醫(yī)院及公司內(nèi)部各責(zé)任中心之間，由于相互結(jié)算或相互轉(zhuǎn)賬所需選用的一種價格標(biāo)準(zhǔn)。

篇2

關(guān)鍵詞：醫(yī)院建筑；能源與設(shè)備管理；生命周期

目前，人類使用能源最大的領(lǐng)域是工業(yè)用能、建筑用能和交通運(yùn)輸用能，其中建筑用能的占比約30%。盡管我國人均GDP在全球還屬于較低水平，但建筑能源消耗占社會總能源消耗的水平已達(dá)27%，接近世界平均水平。醫(yī)院建筑能耗水平在公用建筑中較高，究其原因主要還是因為醫(yī)院建筑自身功能的復(fù)雜性；另一方面隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步，患者和醫(yī)務(wù)工作者對醫(yī)院環(huán)境舒適度的需求也越來越高，隨之帶來的是醫(yī)院能耗不斷上升與因設(shè)備管理不當(dāng)而造成的各種隱患甚至事故。隨著國家醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院面臨的競爭加大，也促使醫(yī)院做好費(fèi)用控制，提升運(yùn)行績效。因此，從管理精細(xì)化入手，做好建筑能源與基礎(chǔ)運(yùn)行設(shè)備管理，是醫(yī)院后勤管理工作的迫切需求。

一、醫(yī)院建筑能源管理現(xiàn)狀

筆者針對國內(nèi)數(shù)十家大型醫(yī)院近3年能源管理情況進(jìn)行了相關(guān)調(diào)研，參與調(diào)研統(tǒng)計的醫(yī)院平均開放床位數(shù)為1600床；消耗的電能折算為噸標(biāo)準(zhǔn)煤的結(jié)果是依次為2405、2668、2630tce/a；消耗的燃?xì)庖来螢?300、2109、2206tce/a。從趨勢上看，總能源消耗隨醫(yī)療業(yè)務(wù)的增長而繼續(xù)保持上升，上升速度有所下降，主要特征如下：

（一）能源消耗水平高

在我國南方地區(qū)，大中型醫(yī)院主要以電作為能源結(jié)構(gòu)的重要組成部分，約占總消費(fèi)量的80%，其中空調(diào)、采暖、蒸氣三分項總和約占電力總消耗的70%。在北方地區(qū)，大型醫(yī)院建筑能源結(jié)構(gòu)以電力和天然氣為主，電力消耗約占總能耗的65％以上，以上能耗指標(biāo)遠(yuǎn)高于一般公共建筑。能源費(fèi)用上，水費(fèi)、電費(fèi)、燃?xì)赓M(fèi)均逐年增高。

（二）后勤人員老齡化嚴(yán)重

后勤人員年齡結(jié)構(gòu)日趨老化。據(jù)統(tǒng)計，后勤人員中40歲以下人員占總比例的19%，45歲和50歲之間的占54%，普遍學(xué)歷較低，無技術(shù)職稱。這導(dǎo)致新技術(shù)、新產(chǎn)品在實際工作中無法得到有效應(yīng)用，人力成本高，工作效率低，后勤隊伍在專業(yè)化程度方面較差。

（三）能源管理水平低

醫(yī)院能源管理基礎(chǔ)條件薄弱，多數(shù)醫(yī)院仍處于粗放式管理階段，不考慮科室能源成本，無定額管理，沒有獎懲機(jī)制，缺乏能耗控制手段。大多數(shù)醫(yī)院建筑年代久遠(yuǎn)，設(shè)計不合理造成無法實現(xiàn)分科室或樓層計量；能源數(shù)據(jù)多數(shù)采用人工收集的方式采集，而極少有醫(yī)院具有信息化手段自動收集，數(shù)據(jù)的及時性缺乏管理，準(zhǔn)確性缺乏甄別，電子化存儲缺乏管理。而且，能耗采集的分類、分項深度不足。

（四）負(fù)荷分配不均

由于醫(yī)院業(yè)務(wù)的多樣性與特殊性，易造成負(fù)荷分配不均現(xiàn)象。從數(shù)據(jù)統(tǒng)計上可以看出，綜合型醫(yī)院與專科醫(yī)院用能分布差異較大。綜合型醫(yī)院的用能約30%~60%集中在門急診部門，同時25%~40%左右的用能分布在病房住院部門。

（五）安全保障壓力大

醫(yī)院設(shè)備設(shè)施龐雜，能源多樣，維護(hù)管理不易，給水管線、供電網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，重要醫(yī)療設(shè)備對電能質(zhì)量要求高，機(jī)電設(shè)備必須連續(xù)安全運(yùn)行。85%以上醫(yī)院在設(shè)備管理中缺乏預(yù)防性維護(hù)保養(yǎng)，出現(xiàn)問題時才進(jìn)行整改，損失無法控制，后勤保障工作壓力大。

二、醫(yī)院后勤設(shè)備管理現(xiàn)狀

醫(yī)院后勤基礎(chǔ)運(yùn)營保障體系主要涉及配電系統(tǒng)、暖通空調(diào)系統(tǒng)、電梯系統(tǒng)、鍋爐系統(tǒng)、醫(yī)療燃?xì)庀到y(tǒng)等方面，設(shè)備管理工作主要包括采購、安裝、驗收、運(yùn)行、維護(hù)和報廢全過程。當(dāng)前醫(yī)院后勤設(shè)備管理工作主要面臨以下問題：

（一）設(shè)備管理水平低

醫(yī)院后勤在設(shè)備采購環(huán)節(jié)缺乏完善的設(shè)備采購清單與完整的設(shè)備臺賬信息，在設(shè)備安裝與驗收環(huán)節(jié)，由于醫(yī)院普遍缺乏后勤設(shè)備安裝驗收的相應(yīng)制度和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常導(dǎo)致與設(shè)備或安裝企業(yè)交接環(huán)節(jié)不順暢，驗收資料不完整等多種情況，這都給后期設(shè)備管理帶來了障礙。

（二）設(shè)備運(yùn)維壓力大

醫(yī)院后勤基礎(chǔ)運(yùn)行設(shè)備涉及專業(yè)多、內(nèi)容多、任務(wù)重、要求高，當(dāng)前大多數(shù)醫(yī)院缺乏有效的運(yùn)維手段，一般都是出現(xiàn)問題時才進(jìn)行整改，損失無法控制。隨著醫(yī)院后勤社會化外包比例不斷擴(kuò)大，設(shè)備運(yùn)行管理社會化程度也越來越高。由圖1可知，基礎(chǔ)運(yùn)行設(shè)備中空調(diào)設(shè)備和電梯設(shè)備運(yùn)行管理外包情況最多，空調(diào)設(shè)備運(yùn)行管理外包醫(yī)院占比71%，電梯運(yùn)行管理外包的醫(yī)院占比86%；另外，電梯、空調(diào)、變配電設(shè)備維保外包情況最多，分別占比100%、90%和76%。在此大環(huán)境下，各個醫(yī)院后勤部門須盡快完善外包管理制度、設(shè)備運(yùn)行維護(hù)制度和管理考核辦法。

三、醫(yī)院能源與設(shè)備管理發(fā)展路徑分析

（一）發(fā)達(dá)國家醫(yī)院能源與設(shè)備管理的現(xiàn)狀與思路

1.能源精細(xì)化管理

在能源管理上，國外醫(yī)院從供應(yīng)、配送到使用的各個細(xì)節(jié)，均以用能模式合理化、用能作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、節(jié)能行為細(xì)節(jié)化、用能計量準(zhǔn)確化、用能審計全面化為原則。在設(shè)備精細(xì)化管理上重點(diǎn)建立預(yù)防性維護(hù)體系，定期做好設(shè)備清潔、緊固、等工作，通過一體化運(yùn)維平臺對設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行實時監(jiān)測。

2.結(jié)果為導(dǎo)向的管理

國外醫(yī)院認(rèn)識到管理結(jié)合技術(shù)的重要性，從建筑節(jié)能與設(shè)備高效運(yùn)行管理角度出發(fā)，真正把節(jié)能措施落到細(xì)節(jié)處，而不是單純從項目建設(shè)規(guī)模出發(fā)，過分關(guān)注安裝了多少個傳感器裝置，實施了多少項節(jié)能技術(shù)。

（二）醫(yī)院能源與設(shè)備管理發(fā)展路徑建議

1.長遠(yuǎn)規(guī)劃、分步實施在新建、改擴(kuò)建過程中，醫(yī)院后勤部門需要對建筑設(shè)計、建設(shè)、運(yùn)維的全生命周期進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃，使能源產(chǎn)生、傳輸、使用全過程平衡，從而滿足能源的易獲取、經(jīng)濟(jì)性、低碳性、高效性的要求。此外，分步實施過程中要注意不同階段的預(yù)留和銜接。

2.構(gòu)建數(shù)字化管理體系

引導(dǎo)醫(yī)院圍繞安全、節(jié)約、智能的用能與設(shè)備管理需求，深化物聯(lián)網(wǎng)、BIM、數(shù)據(jù)挖掘等新一代信息技術(shù)在醫(yī)院后勤信息化領(lǐng)域的應(yīng)用，構(gòu)建醫(yī)院后勤智慧運(yùn)維平臺，系統(tǒng)架構(gòu)如圖2。集成不同分類分項、區(qū)域、設(shè)備的能耗數(shù)據(jù)，建筑靜態(tài)特征數(shù)據(jù)，設(shè)備靜態(tài)參數(shù)與動態(tài)運(yùn)行數(shù)據(jù)，后勤服務(wù)數(shù)據(jù)，從系統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)流、業(yè)務(wù)流、用戶體驗等各個方面解決當(dāng)前醫(yī)院后勤管理中各類子系統(tǒng)存在的兼容性差、服務(wù)對象和服務(wù)模式單一等問題，對應(yīng)醫(yī)院后勤保障、前臺服務(wù)、管理支撐三大環(huán)節(jié)，從而全面保障醫(yī)院基礎(chǔ)運(yùn)行安全，節(jié)約能源提升設(shè)備使用效率，提高后勤服務(wù)品質(zhì)。因此，構(gòu)建數(shù)字化管理體系是后續(xù)工作的基礎(chǔ)。

3.建立預(yù)防性維護(hù)保養(yǎng)體系

醫(yī)院后勤智慧運(yùn)維平臺的重要功能之一是建立后勤設(shè)備的全生命周期管理，可以對設(shè)備狀態(tài)及時監(jiān)測，做到預(yù)防性維護(hù)保養(yǎng)（PM）。PM的實施能有效降低設(shè)備的故障率，延長設(shè)備使用壽命，提高設(shè)備運(yùn)行效率。從投入產(chǎn)出角度分析，能為醫(yī)院帶來長期可觀的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)測算，投入到預(yù)防的努力可產(chǎn)生高達(dá)10倍的回報。首先，降低設(shè)備故障率，可以避免故障帶來的停工、事故等直接和間接經(jīng)濟(jì)損失；其次，設(shè)備使用壽命延長，等于創(chuàng)造了價值，以北京某醫(yī)院為例，該醫(yī)院1996年投資的209萬美元的直線加速器為例，17年內(nèi)累計創(chuàng)造價值10億元；再次，設(shè)備運(yùn)行效率提高，可以提升生產(chǎn)能力并節(jié)約能源（可高達(dá)60%以上），仍以該醫(yī)院為例，通過設(shè)備預(yù)防性維護(hù)保養(yǎng)，2014和2015年門診樓和外科樓在同等電負(fù)荷情況下共節(jié)約用電350萬kWh，每年節(jié)約的電量相當(dāng)于2013年用電量的5.3%。

4.注重后勤人才隊伍建設(shè)

先進(jìn)的后勤管理理念和平臺化系統(tǒng)，必須和后勤業(yè)務(wù)與團(tuán)隊充分融合才能發(fā)揮最大的價值。因此，后勤專業(yè)化人才隊伍建設(shè)至關(guān)重要。一方面，醫(yī)院可以通過引進(jìn)人才來提供后勤人才隊伍的素質(zhì)和專業(yè)技術(shù)水平；另一方面，也需要對現(xiàn)有后勤人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。

四、結(jié)束語

醫(yī)院后勤管理是醫(yī)院整體工作的重要一環(huán)，它直接關(guān)系到臨床服務(wù)質(zhì)量。能源與設(shè)備管理又是后勤管理中一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工作，必須在國家政策支持和院方領(lǐng)導(dǎo)高度重視下，從醫(yī)院各級管理和運(yùn)行人員實際需求出發(fā)，確立覆蓋醫(yī)院運(yùn)行保障、綜合管理、后勤服務(wù)的能源與設(shè)備管理發(fā)展路徑，實現(xiàn)醫(yī)院后勤管理水平的進(jìn)步，提升醫(yī)院的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

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［3］中德技術(shù)合作公共建筑(中小學(xué)校和醫(yī)院)節(jié)能項目.德國醫(yī)院能源消耗現(xiàn)狀及節(jié)能措施的制定［J］.建設(shè)科技，2014(5):38-39.

篇3

醫(yī)院后勤工作的開展是以醫(yī)院的實際管理為目標(biāo)的，因此后勤文化的建設(shè)重點(diǎn)也在于協(xié)調(diào)醫(yī)院各部門之間以及各個部門內(nèi)部的利益需求，使其在和諧共存的前提下提高工作效率、保證醫(yī)院管理公平性。因此，加緊醫(yī)院后勤文化建設(shè)能夠使醫(yī)院始終保持穩(wěn)健的發(fā)展腳步，最終達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的既定目標(biāo)。

2基于精細(xì)化管理建設(shè)后勤文化的必要性

首先，醫(yī)院在運(yùn)營中實行精細(xì)化管理能較好地迎合現(xiàn)代企事業(yè)單位的管理模式，在為醫(yī)院管理注入了新活力的同時，也帶來了全新的管理方法。醫(yī)院后勤部門是醫(yī)院的主要管理部門之一，精細(xì)化的管理方式必然使醫(yī)院后勤工作拋棄原有的粗放式管理，同時促進(jìn)其工作不斷細(xì)化，繼而提高后勤部門工作質(zhì)量。其次，后勤工作具有極強(qiáng)的服務(wù)性，因此后勤人員必須具備較強(qiáng)的服務(wù)意識，擁有良好的服務(wù)品質(zhì)，要做到這點(diǎn)不僅需要良好的職業(yè)道德，同樣也需要正確后勤文化的督促。而精細(xì)化管理的準(zhǔn)則在于“精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)”四個字，這無形之中就為醫(yī)院的后勤文化建設(shè)制定了目標(biāo)，在四字準(zhǔn)則的督導(dǎo)下后勤部門必然形成良好的工作與文化氛圍，使后勤人員時刻本著“天下大事、必作于細(xì)”的工作態(tài)度，精確、細(xì)致、嚴(yán)格、高效地完成自身任務(wù)，促進(jìn)后勤工作與文化建設(shè)工作的同步提高。

3精細(xì)化管理下醫(yī)院后勤文化建設(shè)的方法

3.1引入“以人為本”理念

精細(xì)化管理工作與后勤文化建設(shè)工作的主體都是人，要使兩項工作有效地結(jié)合在一起，達(dá)到共同提高，就必須充分利用二者的共通之處，引入“以人為本”的概念。具體而言，就是要充分掌握后勤部門的人員成分以及人員素質(zhì)程度，然后根據(jù)實際的用工情況有針對性地加強(qiáng)工作力度，提高工作質(zhì)量，并逐步推行正確的工作觀念。從我國醫(yī)院后勤部門目前的普遍情況來看，醫(yī)院后勤工作人員仍然存在著“正式工”與“勞務(wù)工”的區(qū)分，這在一定程度上直接影響了一部分人的工作積極性，“勞務(wù)工”由于長期處于編外位置，工作上難免出現(xiàn)懈怠，而“正式工”也因缺乏危機(jī)感而放松了自身的繼續(xù)學(xué)習(xí)。這就直接導(dǎo)致了后勤部門工作人員綜合素質(zhì)較低、人員流動性大以及自主學(xué)習(xí)意識差等問題的產(chǎn)生。而“以人為本”的管理理念就是要將兩種雇傭體制下的人員“平等化”，在部門內(nèi)部實行人員“滾動制”，并定期對在編人員進(jìn)行考核，讓積極進(jìn)取、工作能力顯著的“勞務(wù)工”能夠有升級為“正式工”的機(jī)會，而“正式工”如果無法通過考核則進(jìn)入“考察期”，工作在一段時間內(nèi)沒有進(jìn)步就被取消編制，成為編外人員。這種方法極大地弘揚(yáng)了公平的用人機(jī)制，能夠有效地調(diào)動部門內(nèi)部員工的工作積極性，強(qiáng)化工作效率和質(zhì)量。部門員工為了各自的發(fā)展會不斷進(jìn)行自我學(xué)習(xí)以求完成自我能力素質(zhì)的提高，同時也因為公平的用人機(jī)制使得員工能夠更為認(rèn)真地做好本職工作。這樣隨著員工個人工作能力與工作質(zhì)量的不斷提升，后勤部門的文化建設(shè)必然得到良好的推進(jìn)，而精細(xì)化管理也會在實際工作中顯露出應(yīng)有的作用。

3.2確立后勤文化建設(shè)核心

文化的建設(shè)需要圍繞某種精神或價值觀念進(jìn)行，并以此作為文化建設(shè)的核心，而醫(yī)院后勤工作文化建設(shè)的核心就是“團(tuán)隊精神”。醫(yī)院的后勤部門員工共同構(gòu)成了一個協(xié)作團(tuán)體，為了使團(tuán)體的力量得到最大限度的發(fā)揮，就必須使員工的主要思想、價值觀乃至智慧相互統(tǒng)一并融合到一起，讓員工們在共同的工作中形成良好的協(xié)作精神和服務(wù)精神，徹底摒棄“個人主義”，建立團(tuán)體榮譽(yù)感。同時，醫(yī)院后勤工作同時也是一項具有較高專業(yè)性和技術(shù)性的工作，所以推進(jìn)后勤文化建設(shè)的工作必須建立在精細(xì)化管理之上。只有當(dāng)工作人員掌握了先進(jìn)的工作技術(shù)和管理手段，才能提高后勤工作的針對性，繼而提升整個后勤部門的運(yùn)營能力，并使文化建設(shè)工作落到實處，發(fā)揮后勤文化建設(shè)的作用。所以，后勤文化建設(shè)不單單是員工思想以及部門內(nèi)部積極良好工作氛圍的打造，該項工作還必須立足于精細(xì)化管理的基礎(chǔ)之上，切實地提高人員的業(yè)務(wù)水平和部門的服務(wù)質(zhì)量。這樣才能真正提高后勤部門在整個醫(yī)院營運(yùn)中的地位，建立良好的部門形象，同時促進(jìn)文化建設(shè)工作的有效開展。

3.3創(chuàng)建良好的后勤工作制度

制度的構(gòu)建是精細(xì)化管理的主要任務(wù)目標(biāo)。因為任何工作的開展都需要有相應(yīng)的制度作為保障，科學(xué)合理的制度不僅能夠始終對各項工作的發(fā)展方向作出有效監(jiān)督，同時還能夠切實地反映出單位的實際需求，使各部門的工作能夠落到實處。由此可見，醫(yī)院后勤制度必須始終與醫(yī)院的實際發(fā)展要求保持一致，并在實踐中不斷進(jìn)行更新和改進(jìn)。只有這樣才能對后勤工作起到監(jiān)督與促進(jìn)作用，使部門的文化建設(shè)與精細(xì)化管理相呼應(yīng)。醫(yī)院的后勤部門直接為醫(yī)院的臨床工作提供支持，并為患者提供良好的服務(wù)，因此后勤工作的順利進(jìn)行對醫(yī)院的整體運(yùn)作能夠起到直接的推動作用。在長期的后勤工作實踐當(dāng)中，后勤部門為了更好地服務(wù)于醫(yī)院就必須在以往經(jīng)驗的基礎(chǔ)上不斷改善工作流程、細(xì)化工作內(nèi)容，不斷適應(yīng)新的發(fā)展環(huán)境、解決新問題。而為了做到這一點(diǎn)，后勤工作人員就必須養(yǎng)成“勇于創(chuàng)新、積極思考、主動作為、樂于服務(wù)”的工作態(tài)度，并以此建立起合理的后勤制度。由此，后勤工作便進(jìn)入了一個良性循環(huán)，制度的完善促進(jìn)了文化建設(shè)的進(jìn)程，而文化建設(shè)的推進(jìn)又促進(jìn)了制度的不斷改革。這也是精細(xì)化管理與后勤文化建設(shè)和諧發(fā)展的最好例證。

3.4構(gòu)建良好的培訓(xùn)機(jī)制

良好培訓(xùn)機(jī)制的構(gòu)建是鞏固后勤部門文化構(gòu)建成果，確保在精細(xì)化管理基礎(chǔ)上建立起的后勤文化始終保持活力、為醫(yī)院后勤部門的實際工作提供支持的關(guān)鍵所在。隨著醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展，醫(yī)院的需求以及后勤部門的工作決不會一成不變，因而后勤工作在確保技術(shù)手段能夠始終跟上醫(yī)院發(fā)展的同時，文化建設(shè)也要隨時更新，只有這樣才能為具體的工作實踐提供正確的思想指導(dǎo)和精神動力。基于此，后勤部門就必須根據(jù)醫(yī)院發(fā)展需求制定出合理的培訓(xùn)計劃，對后勤工作人員實行上崗培訓(xùn)與崗內(nèi)再培訓(xùn)，定期考核員工的業(yè)務(wù)能力，讓員工的業(yè)務(wù)水平乃至思想境界得到更新和升級，這也是確保后勤部門工作活力的關(guān)鍵所在。

4小結(jié)

篇4

[關(guān)鍵詞]成本費(fèi)用醫(yī)院成本控制全成本核算

隨著醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革的不斷深化,公立醫(yī)院的公益性質(zhì)決定了醫(yī)院既要確保患者的醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全,又要在市場經(jīng)濟(jì)體制下求生存、求發(fā)展?！暗?、靠、要”解決不了醫(yī)院生存與發(fā)展的根本問題,醫(yī)院要在激烈的競爭中立于不敗之地,就要全面加強(qiáng)管理。

醫(yī)院成本控制是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。面臨嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn),醫(yī)院要生存發(fā)展,就必須加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部建設(shè),走優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的質(zhì)量效益型發(fā)展道路,增強(qiáng)醫(yī)院改革的主動性、合理性、智慧性,應(yīng)用適用現(xiàn)代醫(yī)院管理的成本學(xué)來管理醫(yī)院,加強(qiáng)醫(yī)院成本控制力度。完善醫(yī)院成本控制體系,更有效的進(jìn)行成本控制,不僅是民營醫(yī)院的必做功課,對于公立醫(yī)院更是不可或缺的。本文將結(jié)合筆者自身工作,簡單闡述目前醫(yī)院在成本控制方面存在的問題,著重從醫(yī)院加強(qiáng)內(nèi)部管理,提高市場競爭能力,有效利用醫(yī)院資源的角度,探討完善醫(yī)院成本體系的策略。

一、當(dāng)前醫(yī)院成本管理中存在的問題

1.未能樹立醫(yī)院經(jīng)營的意識,成本控制和成本核算意識薄弱

長期以來的福利性和大鍋飯、不核算,使醫(yī)院無論從經(jīng)營管理組織機(jī)構(gòu),還是人員的思想觀念都與醫(yī)療體制改革對成本核算的技術(shù)方法要求存在較大差距。這在相當(dāng)程度上制約了醫(yī)院的發(fā)展。

2.成本管理方法不完善

目前基本實行的是終末成本管理,未進(jìn)行動態(tài)成本管理,而且注重的是醫(yī)療服務(wù)過程的成本管理,對戰(zhàn)略成本、質(zhì)量成本、采購成本、供應(yīng)過程成本、后勤管理成本監(jiān)控力度不夠,導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性成本較高,隱性成本較大。另外,成本核算基礎(chǔ)工作不配套,核算資料的采集、傳輸、統(tǒng)計、核算未達(dá)到科學(xué)化、規(guī)范化。

3.預(yù)算未真正在成本控制中發(fā)揮指導(dǎo)作用

目前醫(yī)院的預(yù)算管理方面存在一定問題,預(yù)算目標(biāo)不是全員知曉,預(yù)算往往成了空中樓閣,全員沒有為預(yù)算目標(biāo)努力的意識和方向,預(yù)算的執(zhí)行情況沒有定期分析考評,對未達(dá)成或超預(yù)算情況沒有有效控制措施,沒有充分發(fā)揮預(yù)算的真正作用。

4.醫(yī)療衛(wèi)生市場混亂,使成本虛高

由于當(dāng)前藥品、衛(wèi)生材料、醫(yī)療器械生產(chǎn)流通領(lǐng)域的管理混亂,藥品、衛(wèi)生材料及醫(yī)療器械的完全市場化運(yùn)作,使醫(yī)院價值鏈的上游價格虛高,造成病人醫(yī)療費(fèi)用大幅度增長,醫(yī)院成為藥廠、衛(wèi)生材料廠、醫(yī)療設(shè)備廠及經(jīng)銷商的打工者,而解決“看病難、看病貴”基本上壓在了醫(yī)院的身上,使醫(yī)院有無法承受之重。

5.機(jī)構(gòu)臃腫,冗員過多

過度擴(kuò)張,規(guī)模過大;內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理,分工過細(xì);用人機(jī)制不完善,因人設(shè)崗,冗員過多。

二、加強(qiáng)醫(yī)院成本管理的措施

為了順應(yīng)醫(yī)療體制改革的發(fā)展需求,醫(yī)院需要加強(qiáng)管理,尤其要加強(qiáng)成本控制,根據(jù)筆者自身的工作體會,目前,醫(yī)院成本控制主要應(yīng)該從以下幾方面著手。

1.建立健全醫(yī)院成本費(fèi)用預(yù)算管理制度

通過建立健全醫(yī)院成本費(fèi)用預(yù)算管理制度,細(xì)化成本費(fèi)用預(yù)算,將指標(biāo)層層分解,實行誰分管誰負(fù)責(zé),把預(yù)算控制準(zhǔn)確的落實到各科室。定期對成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核分析,及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行中存在的問題,并提出改進(jìn)措施。對預(yù)算與實際出入較大的項目進(jìn)行重點(diǎn)分析,查找原因,及時采取有效措施予以調(diào)整;屬于特殊性支出的,可根據(jù)實際情況進(jìn)行論證并調(diào)整預(yù)算。對預(yù)算執(zhí)行較好或者與去年同比有明顯節(jié)約的項目要予以肯定,可以增設(shè)節(jié)約獎以資鼓勵,在全院范圍內(nèi)樹立起節(jié)約意識,提高成本控制的主動性、積極性。2.實行招標(biāo)采購與物品領(lǐng)用控制

第一,實行采購招投標(biāo)制度,提高采購工作透明度。醫(yī)院藥品、衛(wèi)生材料、辦公等低值易耗品的采購價格是決定醫(yī)療成本高低的直接因素,所以,規(guī)范醫(yī)院物資供應(yīng)途徑及程序,保證采購物資質(zhì)量,杜絕因回扣而產(chǎn)生的額外成本也是非常關(guān)鍵的。采購物品可定期遴選,貨比三家,在質(zhì)量、品種、價格上定期遴選,讓質(zhì)量更優(yōu),價格更低廉,達(dá)到成本控制,醫(yī)院與患者多受益的目的。第二,合理控制存貨的庫存量,降低儲存成本。運(yùn)用存貨控制方法,合理確定最經(jīng)濟(jì)的進(jìn)貨批量和儲存期,減少不必要的資金占用。如在現(xiàn)代醫(yī)院信息化的基礎(chǔ)上,藥劑科藥品管理員通過對一段時期庫存數(shù)據(jù)的計算機(jī)統(tǒng)計,計算出每種藥品的最大用量、最短周轉(zhuǎn)期和最佳庫存量,這樣能在保證醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)的同時,減少庫存的積壓和資金的占用,使存貨量更趨于科學(xué)性、合理化。第三,控制醫(yī)療資源消耗。包括設(shè)備的購置和使用控制,材料消耗控制,勞務(wù)消耗控制。如可通過百元業(yè)務(wù)收入的業(yè)務(wù)支出、百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料比率等指標(biāo),動態(tài)掌握醫(yī)院整體成本情況。另外,建立在用低值易耗品科室備查賬,進(jìn)行科室成本月結(jié)算等來加強(qiáng)存貨的耗用控制。

3.開展醫(yī)院全成本核算和單病種核算

成本核算涉及醫(yī)院的角角落落,要不斷增強(qiáng)醫(yī)院全體員工的成本意識、效益意識,充分挖掘醫(yī)院人、財、物的潛力,這也是醫(yī)院開展成本核算的源泉。(1)建立成本核算制度,對成本費(fèi)用進(jìn)行正確的歸集與分配。將科室的成本消耗與科室、個人利益直接掛鉤,牢固樹立和強(qiáng)化成本意識,認(rèn)真核算投入與產(chǎn)出,節(jié)約成本。(2)逐步開展項目成本、單病種成本等成本核算工作。定期分析各項目、病種成本費(fèi)用的執(zhí)行情況,尋找差異,提出解決問題的措施,加強(qiáng)醫(yī)院成本核算和費(fèi)用控制。如通過每床日成本、每門診人次費(fèi)用、單位項目均次標(biāo)準(zhǔn)成本等指標(biāo)進(jìn)行單項目核算,努力實現(xiàn)降低醫(yī)院成本、提高經(jīng)濟(jì)效益、減輕病人負(fù)擔(dān)的成本控制目標(biāo)。(3)建立優(yōu)質(zhì)高效低耗的后勤系統(tǒng)。將清潔、洗衣等后勤工作推向社會,醫(yī)院可通過定期合約的方式,使物業(yè)服務(wù)公司提供后勤保障,專業(yè)的社會服務(wù)醫(yī)院后勤,可以使管理更加精細(xì)化,醫(yī)院可對這些后勤工作的完成情況進(jìn)行監(jiān)督和質(zhì)量控制,后勤社會化改革不但可以減輕后勤壓力,也可以有效制約后勤物資使用中的鋪張浪費(fèi)。

4.人力資源成本的有效控制

醫(yī)院應(yīng)堅持以人為本,大力引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才的同時,還要根據(jù)醫(yī)院實際合理設(shè)置崗位和科室,逐步完善因事設(shè)崗、以崗定員、逐級聘用、競爭上崗的人事制度,推行全員聘用制,最大限度地發(fā)揮人的潛能,避免因人員配置不當(dāng)造成不必要的資源耗費(fèi)。嚴(yán)格控制人員費(fèi)用在醫(yī)院整個成本管理中的比例,做到人力成本與醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益相適應(yīng)。醫(yī)院人事部門還應(yīng)會同財務(wù)等相關(guān)部門確定適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的人事方案,通過成本效益分析及學(xué)科發(fā)展的需要選擇最優(yōu)的方案,達(dá)到成本最低化的目的。做到不隨意增加職工福利,不刻意控制職工收入,把人力成本控制在合理的水平上。實行全面成本管理,即全院、全員、全過程的管理,從醫(yī)院、科室、個人等各個層次到診療、后勤服務(wù)等各個環(huán)節(jié)都實現(xiàn)成本管理,通過計劃、核算、考核等方法,計算每個環(huán)節(jié)的物化勞動和活勞動消耗,做到人人參與,使醫(yī)院診療護(hù)理工作和經(jīng)營活動全過程都進(jìn)行成本目標(biāo)管理。

5.努力加強(qiáng)財審力度,提高資金使用效率

強(qiáng)化內(nèi)部審計職能,進(jìn)行財審不定期檢查,全方位提升綜合管理水平,促使內(nèi)部成本控制制度進(jìn)一步完善和落實。如嚴(yán)格控制高投入低產(chǎn)出的項目或設(shè)備購置,盡量避免設(shè)備閑置和資源浪費(fèi),對新項目開展、大型設(shè)備購置、基建工程等重大項目,必須經(jīng)過充分的可行性調(diào)查論證,考慮投資方向、資金成本、預(yù)計收益率和風(fēng)險系數(shù)等因素,形成可行性研究報告,經(jīng)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)討論決定,報請主管部門審批后付諸實施。基建項目施工中,應(yīng)配合外部審計進(jìn)行實地考察和督導(dǎo),確保施工過程資金使用的有效性。要善于把資金投入到成本效益較好的項目,防止因商業(yè)賄賂而導(dǎo)致投資價格虛高現(xiàn)象的發(fā)生,以全面降低醫(yī)療成本。也可以通過加強(qiáng)對住院病人、醫(yī)保及新農(nóng)合病人應(yīng)收款項的管理等來減少資金占用成本,提高資金的迅速回籠,加強(qiáng)資金使用效率,保證醫(yī)院的有序高效運(yùn)轉(zhuǎn),才能真正確保醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提升。

6.建立獎罰激勵機(jī)制

除了采取上述各種措施加強(qiáng)成本控制之外,還應(yīng)建立健全成本控制獎罰激勵機(jī)制,使醫(yī)院職工由被動的進(jìn)行成本控制變?yōu)橹鲃庸?jié)約成本,以促進(jìn)成本管理。

成本控制是目前醫(yī)院參與醫(yī)療體制改革的重要舉措,只有積極有效地降低醫(yī)院的運(yùn)營成本,才能切實解決當(dāng)前存在的看病難、看病貴的問題。

參考文獻(xiàn):

[1]費(fèi)峰.醫(yī)院成本管理會計[M].上海財經(jīng)大學(xué)出版社,2005.

[2]李峰.對醫(yī)院成本管理的探討.科技資訊,2008,(36).

篇5

關(guān)鍵詞：醫(yī)院后勤 非在編員工 用人制度 現(xiàn)狀 對策

近年來，隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革和公立醫(yī)院改革的逐步推進(jìn)，醫(yī)療服務(wù)市場競爭日趨激烈，醫(yī)院人員結(jié)構(gòu)發(fā)生顯著變化。醫(yī)院錄用了一批編外員工，從事后勤工作和輔的醫(yī)療活動，這一用工方式降低了醫(yī)院用工成本，能夠及時靈活地補(bǔ)充空缺崗位，為醫(yī)院醫(yī)療活動的開展提供了有力的支持，但同時，也為醫(yī)院人力資源管理提出了更高的要求。如何在先天不足的情況下，運(yùn)用管理者的智慧，注重人文關(guān)懷，構(gòu)建和諧的用工環(huán)境，讓他們最大程度地發(fā)揮自己的聰明和才智，是每一個人力資源工作者的責(zé)任。

一、醫(yī)院非在編員工現(xiàn)狀

1.分布情況

我院非在編員工主要分布于洗衣、綠化、保潔、宿舍管理、電梯、駕駛、垃圾處理、標(biāo)本運(yùn)送、病人運(yùn)送、器械清洗、水電維修、制冷、氧氣管理、收費(fèi)、藥劑、心電、B超、檢驗等部門。

2.特點(diǎn)

（1）組成。我院非編人員分為二大類人員。一類人員純粹從事后勤服務(wù)工作。這類人員年齡較大，文化水平較低，整體素質(zhì)偏低，難以接受新事物，這些人因沒有接受過較高的學(xué)歷教育，又沒有工業(yè)化生產(chǎn)的工廠勞動經(jīng)歷，時間觀念淡薄、紀(jì)律松弛、人際溝通欠缺。他們大多從事苦、臟、累、險的后勤工作，工作時間較長，但通常能吃苦耐勞、樸實純真、動機(jī)單一。第二大類人員主要從事收費(fèi)，門診咨詢，藥劑科發(fā)藥，體檢站導(dǎo)診、資料整理，信息中心電腦、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)等工作。這一類人員年紀(jì)較輕，一般都受過中等職業(yè)教育以上學(xué)歷教育，較易接受新事物，但這些人員資歷低、涉世淺、缺乏工作經(jīng)驗，在目前醫(yī)患矛盾如此激烈的小環(huán)境中，尤其是窗口崗位，往往缺乏應(yīng)對底氣和技巧，存在著角色的轉(zhuǎn)換和環(huán)境的適應(yīng)問題，服務(wù)能力有待提高，專業(yè)技能水平也有待在實踐中不斷學(xué)習(xí)與充實。

（2）流動性較大。編外員工因有些工作勞動強(qiáng)度大，工作環(huán)境差，收入較低，福利待遇較差，因此，長期以來，他們對醫(yī)院沒有歸屬感，缺乏主人翁精神，普遍抱有臨時觀念，工作穩(wěn)定性較差。而有些學(xué)歷較高的編外專技員工除了物質(zhì)上的要求外，他們更為關(guān)心的是其事業(yè)和技能如何在醫(yī)院取得進(jìn)步和發(fā)展，感覺職業(yè)前景渺茫，在工作中很難有長遠(yuǎn)打算。他們一邊在本院工作，一邊不斷在外尋應(yīng)聘機(jī)會，一旦找到更有利于自身發(fā)展的工作，就會主動提出辭職申請，這樣醫(yī)院就淪為為他人作嫁衣的培訓(xùn)場所，造成了醫(yī)院人力、物力、財力的浪費(fèi)。

（3）普遍缺乏工作熱情。因為在醫(yī)院里存在著“一國二制”的制度設(shè)計，使在編員工和編外員工的各類待遇存在著先天的不足，而這些不足恰恰關(guān)乎編外員工的切身利益，必然在大多數(shù)人員的心態(tài)、觀念上有所表現(xiàn)。特別是從事基層工作的編外員工，長期以來對醫(yī)院沒有歸屬感，產(chǎn)生被雇傭思想，缺乏主人翁精神，遇到問題不是主動想辦法去解決，主動承擔(dān)任務(wù)，而只是把問題上交，有些時候只是舉手之勞，但他們認(rèn)為不是其工作范疇，犯不著去做。他們渴望公平但又不得不處處面臨著不公平的待遇，甚至制度上的歧視。

二、非編用工中存在的問題

1.管理理念落后

醫(yī)院往往只關(guān)注如何培養(yǎng)一支高素質(zhì)的醫(yī)學(xué)專業(yè)人才隊伍，而非在編人員作為普通勞務(wù)工作人員，往往被大家尤其是醫(yī)院各級管理者所忽略，得不到應(yīng)有的尊重和重視，合法權(quán)益也得不到保障。醫(yī)院在非在編用工管理上存在著種種不規(guī)范。

2.規(guī)章制度缺乏

醫(yī)院對非在編員工的各項管理制度較欠缺，管理人員的管理意識淡薄，對法律法規(guī)和規(guī)章政策的把握度不夠，缺乏管理非編員工相關(guān)業(yè)務(wù)知識。

3.各類糾紛錯綜復(fù)雜

由于醫(yī)院長期使用非編員工，因為歷史的原因，有些非編員工已在醫(yī)院工作三十余年，而各個時期對于不同類別人員的社保、醫(yī)保等政策千變?nèi)f化，對于不同戶籍、不同地域的員工存在著諸如農(nóng)保、鎮(zhèn)保、協(xié)保、社保、外來綜合保險等不同險種，導(dǎo)致他們的各項利益千差萬別。而《勞動合同法》實施后，非編員工維權(quán)意識逐步增強(qiáng)，使得勞動糾紛不斷出現(xiàn)，在公休假、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金、社保、工傷等方面糾紛不斷。曾經(jīng)出現(xiàn)勞動仲裁、上訪等事件，對醫(yī)院的正常工作運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生了不利的影響。

三、對策

1.實行差異化管理

醫(yī)院為了將更多的精力用于提高核心競爭力，同時又由于編制內(nèi)后勤編制員工陸續(xù)退休，而人力資源和社會保障局自上世紀(jì)90年代起限制了醫(yī)院后勤編制員工的入職，所以醫(yī)院先后將保潔、洗滌、綠化、保安、食堂、配餐、運(yùn)送、空調(diào)維護(hù)、護(hù)工等技術(shù)含量低，人員要求不高的服務(wù)項目，采取社會化服務(wù)外包的方式。這些措施的實施有助于實行差異化的管理，因為人的心理往往存在著橫向和縱向的比較，服務(wù)外包后，員工分屬于不同的公司，他們不可能跟外單位的員工進(jìn)行比較，另外，如果對方更有吸引力，允許自由擇業(yè)。

2.規(guī)范化管理

（1）健全管理機(jī)構(gòu)，完善管理制度。依照《勞動法》、《勞動合同法》，制定了勞動合同書，出臺了《勞務(wù)工管理意見》、《醫(yī)院非編護(hù)士管理制度》，對錄用人員的錄用、待遇、獎懲、辭退作了明確的規(guī)定，使非編員工的管理變得有章可循，步入制度化、規(guī)范化的軌道。

（2）改變管理理念，培養(yǎng)使用并重。注重他們的職業(yè)發(fā)展，將非編員工納入到員工培訓(xùn)體系中來，對于新入職的員工與在編職工一樣參加新職工培訓(xùn)，此外還參加員工共識營培訓(xùn)，拓展訓(xùn)練，進(jìn)行體驗式培訓(xùn)學(xué)習(xí)，內(nèi)容涵蓋《醫(yī)患關(guān)系和溝通》、《組織管理與高效溝通》、《壓力與情緒管理》、《門診投拆管理》、《醫(yī)事法律關(guān)系與責(zé)任》、《禮儀風(fēng)貌培訓(xùn)》。此外，醫(yī)院將他們納入到年度考核的范圍中，對于優(yōu)秀的非編員工，醫(yī)院給予年度考核優(yōu)秀名額，在給予精神獎勵的同時，給予與在編員工一樣的獎金。

（3）大力推行人事或勞務(wù)派遣制。醫(yī)院與勞務(wù)派遣公司簽訂派遣協(xié)議，勞務(wù)派遣公司與被派遣員工簽訂勞動合同。被派遣員工的社保辦理，公積金繳納，簽訂、解除、續(xù)簽勞動合同，工傷、勞務(wù)糾紛等工作由派遣公司參與負(fù)責(zé)，醫(yī)院除了支付派遣公司派遣工工資、社保等費(fèi)用外，只需另支付派遣管理費(fèi)用。這項制度的推行，可以部分規(guī)避用工風(fēng)險，解決用工單位和非編員工的后顧之憂，降低醫(yī)院的人力成本，提高資源管理效率，切實保護(hù)雙方的合法權(quán)益

（4）建立職業(yè)上升通道。醫(yī)院制定了《非編人員轉(zhuǎn)編管理辦法》、《非編人員考核辦法》，對于取得本科學(xué)歷，年齡在35歲以下，經(jīng)考核合格后給予轉(zhuǎn)編。醫(yī)院鼓勵他們進(jìn)一步提高學(xué)歷，同時為他們創(chuàng)造各類學(xué)習(xí)機(jī)會，接受院內(nèi)院外培訓(xùn)。他們與在編員工一樣可以去總院定期學(xué)習(xí)，提升職業(yè)技能，與在編員工享受同等機(jī)會進(jìn)行職稱考試、評審。

（5）注重人文關(guān)懷，穩(wěn)定隊伍。按照馬斯洛的需求理論，人除了滿足生理需求之外，更多的是心理的需求。每個人都渴望得到關(guān)注、肯定、被人尊重。醫(yī)院努力營造人文管理的環(huán)境氛圍，運(yùn)用載體進(jìn)行持之以恒的營造。比如在醫(yī)院連廊開設(shè)醫(yī)院職工子女書畫廊，舉辦年輕職工子女親子秀攝影展，醫(yī)院工會成立了職工之家，邀請心理專家講解家庭關(guān)系處理之道。

如果將一座現(xiàn)代化的醫(yī)院比作一片森林，那么它由高大的喬木、密集的灌木以及填充在這些樹木空隙中的地被植物組成。在這一系統(tǒng)中，具有核心競爭力的高端醫(yī)療人才構(gòu)成森林的主體，他們是高大的喬木，密集的灌木，而這些非在編的員工就如填充在高大樹木縫隙中的小草一樣，他們透過林中的罅隙拚命爭取著陽光和雨露，為大地鋪上綠色，成為這一生態(tài)系統(tǒng)中不可或缺的一個組成部分。

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篇6

關(guān)鍵詞：校園一卡通；透支；卡庫不平；實時在線；脫機(jī)消費(fèi)；流水

中圖分類號：TP393 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：B 文章編號：1673-8454（2014）03-0054-03

一、引言

隨著校園信息化應(yīng)用層次的不斷深入和建設(shè)水平的持續(xù)提升，校園一卡通應(yīng)用功能也逐步豐富和強(qiáng)大。除可實現(xiàn)銀校圈存轉(zhuǎn)賬、班車收費(fèi)、機(jī)房上機(jī)收費(fèi)、餐飲收費(fèi)、水控收費(fèi)、醫(yī)院收費(fèi)、考務(wù)費(fèi)用繳納、多錢包賬務(wù)處理、補(bǔ)助發(fā)放及領(lǐng)取、上網(wǎng)費(fèi)繳納、自助購水、自助購電、自助復(fù)印收費(fèi)、自助洗衣收費(fèi)等消費(fèi)管理功能外，還具有對校園各層級、單位的水電資源進(jìn)行管理和控制的功能，如：浴室水控、開水管理、一體化計流量水控、宿舍冷熱水控制、集中用電控制、能源實時監(jiān)控等，以及對樓宇門禁、員工考勤、課程考勤、實驗室及多媒體設(shè)備管理、住宿登記管理、指紋考勤、智能卡門鎖、圖書借閱、智能卡寄存柜、車輛出入管理、大門人員出入管理、考試監(jiān)管、注冊報到、離校手續(xù)、會議簽到、無障礙通道、駕培管理、自助查詢等各方面進(jìn)行身份識別和管理的功能。

校園卡作為信息化的重要基礎(chǔ)平臺，需要融入整個智慧型校園的建設(shè)中，使其在總體規(guī)劃下確保自身快速發(fā)展的同時，更好的支撐全校的信息化應(yīng)用，提升信息化服務(wù)，最終實現(xiàn)“綠色節(jié)能型、平安和諧型、科學(xué)決策型、服務(wù)便捷型”智慧校園的建設(shè)目標(biāo)。

我校一卡通系統(tǒng)主要定位于后勤一卡通使用，目前建設(shè)的主要應(yīng)用子系統(tǒng)是食堂、浴池、機(jī)房、圖書館對接、車載機(jī)等系統(tǒng)，自2004年建設(shè)一卡通系統(tǒng)投入使用，至今已經(jīng)運(yùn)行了八年的時間，通過長時間的使用，包括管理部門和師生的用戶體驗，逐步顯現(xiàn)出來許多比較突出的問題，其中賬戶的非正常透支現(xiàn)象最為關(guān)鍵。

二、賬戶透支現(xiàn)象分析

校園一卡通的使用，使我校避免了由于現(xiàn)金業(yè)務(wù)導(dǎo)致的種種弊端，實現(xiàn)校園貨幣的電子化，所謂“一卡在手，走遍校園”為廣大師生員工的工作、學(xué)習(xí)、生活帶來方便。同時，校園一卡通也使學(xué)校的各項管理工作高效、便捷，既實現(xiàn)了對師生員工日?；顒拥墓芾恚譃榻虒W(xué)、科研和后勤服務(wù)提供了重要信息支撐作用。

經(jīng)過多年的使用，很多學(xué)校的一卡通系統(tǒng)在財務(wù)對賬上出現(xiàn)了一些問題，以我校為例，本科生的學(xué)制為4年，相應(yīng)的本科學(xué)生的卡片周期為四年，即從入學(xué)發(fā)卡到畢業(yè)注銷，出現(xiàn)了卡庫不平的現(xiàn)象，導(dǎo)致學(xué)校的一卡通賬戶出現(xiàn)負(fù)資產(chǎn)的情況，有些問題出現(xiàn)在日常的使用當(dāng)中，而有些問題則是在學(xué)生畢業(yè)卡片注銷的的時候集中體現(xiàn)出來的。

目前很多學(xué)校采用的一卡通系統(tǒng)的交易數(shù)據(jù)統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)主要有“以卡為準(zhǔn)”和“以庫為準(zhǔn)”兩種模式，不管是采用的那種模式，在使用的過程中都出現(xiàn)了賬務(wù)不平問題，造成了學(xué)校資金的流失，本文主要針對我校目前采用的“以庫為準(zhǔn)”的模式進(jìn)行研究分析。

校園一卡通在使用的過程中可以由學(xué)校設(shè)定是否可以透支以及可以透支的額度，通過系統(tǒng)的對賬不會出現(xiàn)賬務(wù)不平的問題，這種情況下的透支是合理的，一般情況下絕大多數(shù)學(xué)校都設(shè)定為不允許透支；非正常透支是在不符合學(xué)校管理規(guī)則和意愿的情況下出現(xiàn)的透支現(xiàn)象，造成了資金的去向不明。通過對一卡通使用情況的詳細(xì)研究分析，發(fā)現(xiàn)我校一卡通系統(tǒng)出現(xiàn)財務(wù)透支現(xiàn)象的原因主要集中在以下幾個方面：

1.惡意消費(fèi)造成的透支現(xiàn)象

惡意透支現(xiàn)象在我校已經(jīng)多次出現(xiàn)，主要原因是某些具有消費(fèi)終端（POS終端）操作權(quán)限的人員，拿到他人丟失的校園卡后，第一時間強(qiáng)制POS終端脫機(jī)，對卡片進(jìn)行盜刷或因拾卡人拾取卡片后在因故障導(dǎo)致的脫機(jī)POS終端上進(jìn)行盜刷造成的，由于人為原因，如脫機(jī)的POS終端不及時進(jìn)行聯(lián)機(jī)操作，持卡人對卡片進(jìn)行掛失后，將會發(fā)生卡庫余額不平，造成惡意透支的現(xiàn)象發(fā)生。

2.用戶補(bǔ)卡造成的透支現(xiàn)象

當(dāng)用戶發(fā)生卡片丟失或者是卡片損壞時，到一卡通管理部門辦理掛失和補(bǔ)辦手續(xù)，在補(bǔ)辦的時候以庫中的余額作為當(dāng)前余額寫到新卡上，由于在補(bǔ)卡時可能存在之前產(chǎn)生的流水沒有回傳（這些流水一般都是由于POS終端脫機(jī)消費(fèi)造成的），如果當(dāng)用戶將補(bǔ)辦后新卡中的余額消費(fèi)完畢后補(bǔ)卡前產(chǎn)生的流水才回傳成功，則該賬戶將會出現(xiàn)負(fù)數(shù)余額，產(chǎn)生透支現(xiàn)象。

3.脫機(jī)消費(fèi)造成的透支現(xiàn)象

一卡通POS終端支持實時在線消費(fèi)和脫機(jī)消費(fèi)兩種模式，由于不可能保證學(xué)校的網(wǎng)絡(luò)和供電永不中斷，為了保證在網(wǎng)絡(luò)故障或供電中斷的情況下師生的生活能夠正常進(jìn)行，我校的POS終端允許在脫機(jī)狀態(tài)下工作，這樣就可能導(dǎo)致三種情況的脫機(jī)現(xiàn)象：由于集體斷電或是主干網(wǎng)絡(luò)故障導(dǎo)致所有POS終端統(tǒng)一正常調(diào)至脫機(jī)狀態(tài)工作；由于一個或多個POS終端斷網(wǎng)導(dǎo)致脫機(jī)消費(fèi)；極個別商戶故意將自己使用的POS終端斷網(wǎng)進(jìn)行惡意脫機(jī)消費(fèi)。以上三種情況都可能產(chǎn)生流水回傳不正常，造成庫中的賬戶余額大于卡上的余額，導(dǎo)致卡庫不平，由于我校采用“以庫為準(zhǔn)”的交易數(shù)據(jù)統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)，最終在與POS終端平賬的時可能會出現(xiàn)資金去向不明的現(xiàn)象。

4.操作不規(guī)范導(dǎo)致的透支現(xiàn)象

由于校園一卡通系統(tǒng)采用的M1卡及CPU卡卡片在消費(fèi)時均需一定的讀寫時間，持卡人在進(jìn)行劃卡消費(fèi)時需要正確將卡放置在POS終端上一定的時間，等到卡片讀寫完成后方可移開卡片，但是在實際應(yīng)用中不可能所有的用戶都嚴(yán)格按照規(guī)范操作，如果持卡人讀卡時操作不規(guī)范，讀卡時間過短，在卡片尚未完成寫回操作之前就將卡片移開就會引起POS終端無法確定是否已經(jīng)消費(fèi)，如果視為已經(jīng)消費(fèi)，此時一卡通系統(tǒng)庫中此卡的此次消費(fèi)已經(jīng)扣除，但是沒有成功寫卡，這樣庫中的賬戶余額與卡上的余額不符，出現(xiàn)卡庫不平現(xiàn)象，導(dǎo)致最終對賬時出現(xiàn)賬戶透支現(xiàn)象。

5.移動POS終端導(dǎo)致的透支現(xiàn)象

移動POS終端主要應(yīng)用于校車或其它非固定場所，目前我校的校車配備的移動POS終端采用2.4G通訊模式與服務(wù)器進(jìn)行連接，受環(huán)境影響較大，有效區(qū)域較小，容易造成車載POS終端工作不穩(wěn)流水不能及時回傳，從而可能導(dǎo)致卡庫不平和透支現(xiàn)象。

三、透支控制策略

校園一卡通賬戶透支現(xiàn)象會導(dǎo)致賬務(wù)混亂，造成學(xué)校資金去向不明，后果非常嚴(yán)重，必須采取有效的手段進(jìn)行控制，減少和避免透支現(xiàn)象的產(chǎn)生。通過前面對賬戶透支現(xiàn)象產(chǎn)生原因的具體分析，本文提出以下應(yīng)對策略：

（1）盡量采用POS終端實時在線的模式，防止發(fā)生脫機(jī)消費(fèi)，配備POS終端監(jiān)控系統(tǒng)，時時監(jiān)控POS終端的運(yùn)行狀態(tài)，當(dāng)某臺POS終端處于脫機(jī)狀態(tài)時，監(jiān)控系統(tǒng)進(jìn)行報警，并記錄產(chǎn)生相應(yīng)的脫機(jī)故障流水作為備查，管理人員及時對脫機(jī)的POS終端進(jìn)行維護(hù)，如果是惡意脫機(jī)，采取相應(yīng)的處罰手段。

（2）用戶在進(jìn)行補(bǔ)卡時，通過全局監(jiān)控系統(tǒng)檢查是否有脫機(jī)的POS終端以及沒有回傳的流水，如果一切正常則可以直接補(bǔ)辦，并將余額寫回新辦卡片，否則延期補(bǔ)辦，或者延期余額的寫回，待所有流水回傳對賬后再將余額寫回到新卡上。

（3）配備一卡通全局監(jiān)控系統(tǒng)，對整個一卡通系統(tǒng)進(jìn)行全局監(jiān)控，對發(fā)生故障的硬件、子系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫等進(jìn)行實時報警，及時發(fā)現(xiàn)并解決因鏈路不通或因脫機(jī)造成的流水丟失、重復(fù)扣款等問題。

（4）采取技術(shù)手段縮短卡片的讀寫時間，同時設(shè)置語音提示功能，刷卡成功時進(jìn)行語音提示，避免由于操作不規(guī)范導(dǎo)致刷卡不成功的現(xiàn)象；同時，如果POS終端不能確認(rèn)是否正確寫卡，而持卡人卻已經(jīng)離開，交易流水必須與正常流水區(qū)分，上傳流水但不能入帳，一旦賬務(wù)出現(xiàn)問題，以方便卡務(wù)管理人員進(jìn)行人工干預(yù)處理。

（5）更換車載POS終端，采用GPRS通訊模式，使移動POS終端處于實時聯(lián)網(wǎng)狀態(tài)，解決校車POS終端流水上傳異常的問題。

通過以上方法能夠很大程度上避免透支現(xiàn)象的產(chǎn)生，但是由于斷電或網(wǎng)絡(luò)故障等一些因素導(dǎo)致的脫機(jī)消費(fèi)是在所難免的，這種情況下必須采用合理的平賬機(jī)制來保證賬務(wù)的平衡。

1.寫卡成功，流水回傳失敗的平帳機(jī)制

由于網(wǎng)絡(luò)原因、干擾、設(shè)備損害等原因，交易流水沒有正確回傳，存在三種情況：當(dāng)日日結(jié)時沒有傳回；限定時間內(nèi)沒有傳回；限定時間后突然傳回。具體解決策略如下：

（1）系統(tǒng)當(dāng)日日結(jié)時，系統(tǒng)自動進(jìn)行交易流水序號連續(xù)性檢測，當(dāng)有交易流水序號不連續(xù)時，系統(tǒng)自動將流水號不連續(xù)的記錄同步到網(wǎng)關(guān)，再由網(wǎng)關(guān)將記錄同步到各臺消費(fèi)POS終端，如網(wǎng)關(guān)或POS終端有該流水記錄，則重新上傳即可，否則，當(dāng)持卡人在限定平帳日內(nèi)再次消費(fèi)時，POS終端會自動檢測片內(nèi)的“交易記錄”區(qū)，讀取未回傳的流水信息即時回傳到一卡通系統(tǒng)后臺，再由后臺進(jìn)行平賬。

（2）如果超過規(guī)定的時間，丟失的流水沒有傳回來，系統(tǒng)根據(jù)“交易流水序號、卡余額、交易額、庫余額”自動生成一筆交易，在庫余額中減去差值，減去的金錢存入過渡賬戶，使卡庫一致。

（3）如果超過限定時間，丟失的流水在系統(tǒng)對賬處理后傳回，此時需要管理人員手工干預(yù)調(diào)賬。

當(dāng)流水因為干擾、網(wǎng)絡(luò)故障等各種原因造成的寫卡成功但流水沒有回傳的查找過程如圖1所示。

2.流水正確回傳，寫卡失敗的平帳機(jī)制

當(dāng)POS終端受到卡片撤卡過快等干擾，可能造成寫卡不成功或?qū)懣ú徽_，而此時流水正確回傳，也可能出現(xiàn)卡庫不平的情況。處理辦法是在系統(tǒng)日結(jié)時對流水序號進(jìn)行排序分析，在白名單中將卡庫不一致的卡片做差異標(biāo)志，當(dāng)再次刷卡時，系統(tǒng)根據(jù)如圖2所示修正流程進(jìn)行卡片的自動修正。

四、結(jié)語

本文通過對我校校園一卡通在使用過程中出現(xiàn)的資金流失問題進(jìn)行調(diào)研，找出了發(fā)生賬戶透支現(xiàn)象的一些原因，通過具體的分析，提出了減少和避免一卡通賬戶透支的控制機(jī)制。一卡通系統(tǒng)作為校園信息化建設(shè)的重要基礎(chǔ)平臺，支撐著全校的信息業(yè)務(wù)運(yùn)行，隨著學(xué)校信息化業(yè)務(wù)功能的不斷豐富擴(kuò)展，一卡通系統(tǒng)不可避免的會顯現(xiàn)出一些新問題，隨著一卡通系統(tǒng)的逐步完善和強(qiáng)大，必將在未來智慧校園的建設(shè)中發(fā)揮更重要的作用。

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市第一人民醫(yī)院籌建"長三角航空轉(zhuǎn)診" 實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)急救"無縫銜接"

航空醫(yī)療救助在我國將成為現(xiàn)實。在日前舉行的“大型綜合性醫(yī)院應(yīng)急救援體系建設(shè)研討會暨公濟(jì)應(yīng)急管理論壇”上，上海市第一人民醫(yī)院院長王興鵬報告了院方努力打造大型綜合性醫(yī)院應(yīng)急救治體系的設(shè)想。其中“建立長三角航空轉(zhuǎn)診服務(wù)網(wǎng)絡(luò)”的信息，尤為令人關(guān)注。

“紅楓國際孕媽媽開放日”在滬發(fā)起

6月16日，上海紅楓國際婦產(chǎn)醫(yī)院特邀紅房子婦產(chǎn)專家夏燕萍教授發(fā)起的"紅楓國際孕媽媽開放日"，旨為實實在在地解決準(zhǔn)媽媽在孕期當(dāng)中遇到的各種困難。現(xiàn)場準(zhǔn)媽媽們個個都不放過這個難得的機(jī)會，頻頻向夏教授提出各種各樣孕期新問題今后，這種公益化的活動，將以常態(tài)化、普及化的宣教方式，面向廣大準(zhǔn)媽媽們免費(fèi)開放。

韓哲一基金會、岳陽醫(yī)院共同援助云南省文山州中醫(yī)醫(yī)院遠(yuǎn)程醫(yī)療、教育項目

6月17日，上海韓哲一教育扶貧基金會、上海中醫(yī)藥大學(xué)附屬岳陽中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院共同援助云南省文山州中醫(yī)醫(yī)院遠(yuǎn)程醫(yī)療、教育項目啟動會，在云南文山州中醫(yī)醫(yī)院舉行。該項目旨在緩解文山邊疆地區(qū)百姓看病難、看專家難，尤其是看中醫(yī)專家難的醫(yī)療需求。

篇8

【關(guān)鍵詞】 核心競爭力 平衡計分卡 醫(yī)院 醫(yī)療市場

【Abstract】 Objective To create the hospital core competitiveness，and to expand the occupation of medical market.Methods The core competitiveness and the balanced scorecard were used as reference，and the market competition mechanism was introduced. Results The elements of hospital market competition include talent intelligence，knowledge information，skill technology，study innovation，coordinate and integration，characteristic advantage，good service and organizational management.Conclusion The hospital core competitiveness is strengthened，which could receive more benefit not only patients but also the hospitals.

【Key words】 core competitiveness balanced scorecard hospital medical market

我國實行社會主義市場經(jīng)濟(jì)及加入WTO以來，醫(yī)療市場隨著逐步開放，醫(yī)院面臨著從未有過的日趨激烈的市場競爭。事實證明，誰最富有核心競爭力，誰就能立足生存與發(fā)展。核心競爭力（core competitiveness），是美國著名戰(zhàn)略學(xué)家CK Prahalad和Gary Hamel于1990年首次提出。定義是：組織內(nèi)部經(jīng)過積累的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能［1］?，F(xiàn)就打造醫(yī)院核心競爭力提出八個要素，應(yīng)用美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)·諾頓，于1992年最早提出的平衡計分卡（Balanced scorecard），如今，被譽(yù)為全球75年來最偉大的管理工具［2］?，F(xiàn)對其評價，概述如下。

1 人才智慧是根本

人才智慧是組建醫(yī)院核心競爭力的核心、根本。特別是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層，作為決策者、組織者、管理者，其優(yōu)秀品德、高素質(zhì)、智力、能力、魄力，是核心競爭力的決定因素；醫(yī)院作為一個組織群體，人員良好的道德修養(yǎng)品質(zhì)、政策法規(guī)意識、知識技能和技術(shù)水平、團(tuán)結(jié)協(xié)作精神、承受應(yīng)付市場險阻心理素質(zhì)及能力，是核心競爭力形成鞏固和發(fā)展的主要因素；醫(yī)院核心競爭力，需有一批事業(yè)心強(qiáng)，有廣博理論知識，豐富實踐經(jīng)驗的高素質(zhì)、重量級醫(yī)護(hù)藥技人員和業(yè)務(wù)管理人員為主體；只有充分調(diào)動各類別、各部門、各層次人員自覺性、積極性、創(chuàng)造性，大家心朝一處想，勁往一處使，才能發(fā)揮核心競爭力的最大效能；平衡計分卡，十分注重人的作用，是支撐醫(yī)院現(xiàn)在與未來成功的基礎(chǔ)，通過因果關(guān)系，將醫(yī)院戰(zhàn)略總目標(biāo)貫徹實施、轉(zhuǎn)化、逐級分解到最終形成指導(dǎo)科室、部門、個人操作的績效指標(biāo)和子目標(biāo)，通過人的因素，以達(dá)到占據(jù)醫(yī)療市場份額的總目標(biāo)。在科技創(chuàng)新變得越來越重要的知識經(jīng)濟(jì)時代，高素質(zhì)人力資本的擁有量，是決定一個醫(yī)院核心競爭力的最主要因素。

2 知識信息是資源

醫(yī)院核心競爭力的精髓，是知識技能和技術(shù)，是醫(yī)院技術(shù)人員從事醫(yī)療實踐鑄造出來的知識結(jié)晶?？勘娙?、前人、幾代人辛勤勞動，長年積累起來的成功經(jīng)驗和汲取失誤的教訓(xùn)，逐步形成為有市場競爭力的核心技術(shù)；當(dāng)今處在信息時代，科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，有關(guān)生命科學(xué)、醫(yī)藥學(xué)新理論、新療法、新器械、新設(shè)備層出不窮，已成了知識信息資源，全球共享時代；醫(yī)院昨天曾擁有被視為核心技術(shù)，獨(dú)霸一方，風(fēng)靡一時的某些醫(yī)療特色、絕技、方法、器械、設(shè)備，沿用至今，已漸漸變?yōu)椤拔矣?，你有，他有，大家有”，再無多大競爭力；為了克服核心競爭力的日趨自然衰減，或面對他人核心競爭力的出現(xiàn)興起強(qiáng)盛，必須遵循科學(xué)發(fā)展觀，與時俱進(jìn)，依托更快、更好、更新的知識信息資源，從中汲取營養(yǎng)，補(bǔ)充新鮮血液，做出強(qiáng)有力的應(yīng)對措施。敏銳洞察疾病譜變化、病人需求、醫(yī)療市場動向，果斷選擇適宜本地區(qū)，適合自身條件的新療法、新技術(shù)、新設(shè)備，自強(qiáng)不息，應(yīng)變出新；平衡計分卡，應(yīng)用于醫(yī)院，將其規(guī)劃愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，及科室、部門、個人的業(yè)績評價指標(biāo)，根據(jù)主客觀變化了的情況，結(jié)合新的市場需求，進(jìn)行動態(tài)性反饋，實時性調(diào)整，可行性論證，使醫(yī)院核心競爭力，具有向上提高發(fā)展的活力，向外延伸開拓的能力，確保醫(yī)院獲得可持續(xù)性發(fā)展。

3 技能技術(shù)是重點(diǎn)

醫(yī)院核心競爭力的重要組成，是以知識技能和技術(shù)為重點(diǎn)，及相關(guān)醫(yī)療器械、設(shè)備、設(shè)施。對疾病診療新知識、新技能、新技術(shù)，需要不斷學(xué)習(xí)、補(bǔ)充、實踐、磨礪；診療器械、設(shè)備、設(shè)施也要不斷引進(jìn)、改進(jìn)、更新、創(chuàng)新，提高業(yè)務(wù)水平，滿足病人需要，保持核心競爭力的日益旺盛；大型或三級醫(yī)院，長期集醫(yī)療、教學(xué)、研究為一體，既有整體綜合功能，又有特長優(yōu)勢功能，技術(shù)和設(shè)備力量雄厚。擁有社會上久負(fù)盛名的大批名醫(yī)名家，掌握獨(dú)特的醫(yī)藥科學(xué)技能和技術(shù)，配備特有的醫(yī)療藥品、器械、設(shè)備、設(shè)施等，能在這個地區(qū)及周邊保持住較長時間的絕對優(yōu)勢；小型或一級醫(yī)院，只要從自身實際出發(fā)，病人需求出發(fā)，選擇定位，確立目標(biāo)，采用“有所為，有所不為”，“不求大而全，只求小而精”，“不求所有，只求所用”，從常見病、多發(fā)病、疑難病、慢性病著手，在特色醫(yī)療、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、?？茖２?、簡便易廉、方便病人等方面，下大功夫，施展才能。隨著時間推移，病人滿意度提升，同樣可爭得市場；平衡計分卡，關(guān)注內(nèi)部流程運(yùn)作的改善和效率的提高，醫(yī)院核心競爭力靠技術(shù)優(yōu)勢，對疾病診療，縮短周期，降低費(fèi)用，提高效果，使病人得到實惠，醫(yī)院獲得效益。

4 學(xué)習(xí)創(chuàng)新是基礎(chǔ)

醫(yī)院核心競爭力的形成與發(fā)展，有一個漸進(jìn)性過程，它是組織內(nèi)部群體技術(shù)人員，經(jīng)過長期堅持不懈，持之以恒，通過各種形式與方法，學(xué)習(xí)知識技能和技術(shù)，積累而成。醫(yī)療服務(wù)對象是人，對一個醫(yī)生來說，學(xué)習(xí)繼承的間接經(jīng)驗，比親自實踐的直接經(jīng)驗多得多，亦更為重要，但又必須將理論知識與臨床實踐緊密結(jié)合，通過長期掌握運(yùn)用，才能變?yōu)樽约旱募夹g(shù)；學(xué)習(xí)繼承為了發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新我國傳統(tǒng)醫(yī)藥學(xué)，特別重視學(xué)術(shù)上的繼承創(chuàng)新這一主題。自1990年在全國開展老中醫(yī)藥專家學(xué)術(shù)經(jīng)驗繼承工作以來，先后已有共3批1607名富有獨(dú)到學(xué)術(shù)經(jīng)驗和技術(shù)專長的知名老中醫(yī)藥專家，受聘為學(xué)術(shù)指導(dǎo)老師，遴選主治醫(yī)師及以上技術(shù)職務(wù)的2285名為學(xué)術(shù)繼承人，通過3年跟師在職學(xué)習(xí)，基本掌握老師的學(xué)術(shù)經(jīng)驗和技術(shù)專長，并對本學(xué)科領(lǐng)域的某一方面提出新見解和新觀點(diǎn)，這是培養(yǎng)造就中醫(yī)藥學(xué)新人，創(chuàng)新發(fā)展中醫(yī)藥學(xué)的重大舉措；平衡計分卡，重視員工學(xué)習(xí)成長和創(chuàng)新，醫(yī)院要實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，提高業(yè)績指標(biāo)，就必須加大智力投資、科學(xué)研究、技術(shù)開發(fā)，通過人員派出去，請進(jìn)來，轉(zhuǎn)診、會診的方式進(jìn)行技術(shù)交流，院內(nèi)老中青技術(shù)人員三結(jié)合，傳幫帶，繼承創(chuàng)新，使醫(yī)院核心競爭力具備有鞏固發(fā)展的內(nèi)在潛力和延伸開拓的后發(fā)優(yōu)勢。

5 協(xié)調(diào)整合是關(guān)鍵

醫(yī)院核心競爭力，是由掌握系列相關(guān)知識技能和技術(shù)的人員，結(jié)合組成的一個技術(shù)整體；分散單項技能技術(shù)形成不了核心整體力量，其關(guān)鍵必須是建立在不同技術(shù)職能科室，不同技術(shù)職責(zé)人員，及相配套設(shè)備設(shè)施的基礎(chǔ)上，經(jīng)過科學(xué)合理地調(diào)配，協(xié)調(diào)整合，才能形成為富有競爭力的核心技術(shù)；平衡計分卡，以市場為導(dǎo)向，適應(yīng)外界變化情況，進(jìn)行重組優(yōu)化，改善內(nèi)部運(yùn)營過程。應(yīng)用于醫(yī)院，注重疾病譜變化，季節(jié)轉(zhuǎn)換，病人新的需求，醫(yī)院技術(shù)人員及診療設(shè)備增減，同行業(yè)狀況改變等，需及時進(jìn)行人員、技術(shù)、設(shè)備上的協(xié)調(diào)整合，以保持醫(yī)院核心競爭力的相對穩(wěn)定和繼續(xù)發(fā)展。

6 特色優(yōu)勢是品牌

醫(yī)院品牌，是向病人長期提供與眾不同而又有鮮明特色的醫(yī)療技術(shù)，以高質(zhì)量顯效率作保證，滿足病人需求，獲得信任，對醫(yī)院產(chǎn)生青睞、依賴，再通過他們良好的口碑傳播效應(yīng)，擴(kuò)大更多的新老病人就診，增加醫(yī)療覆蓋面，市場占有率；醫(yī)院特色醫(yī)療技術(shù)，越突出，含金量越高，越能帶動全院相關(guān)技術(shù)科室同步發(fā)展，增強(qiáng)醫(yī)院的綜合能力，形成技術(shù)上的優(yōu)勢，是支撐醫(yī)院核心競爭力的重要因素，有的靠它能救活一個醫(yī)院；平衡計分卡的戰(zhàn)略思想和策略，是告訴企業(yè)在激烈的市場競爭中，保持長久不衰，必須有自己高科技含量的“拳頭產(chǎn)品”。醫(yī)院有了特色高效優(yōu)勢技術(shù)，就能使核心競爭力保持較長久的生命力。

7 優(yōu)質(zhì)服務(wù)是形象

醫(yī)院是一種關(guān)系人民生命健康，充滿風(fēng)險，責(zé)任重大的特殊行業(yè)。最主要是堅持“以病人為中心”、“救死扶傷”，將全心全意為人民健康事業(yè)服務(wù)的宗旨置于首位；醫(yī)者道德自律，文明廉潔；誠實守信，人情溫馨；技術(shù)精湛，療效顯著；方便病人，節(jié)省費(fèi)用。取得病人滿意，是醫(yī)院核心競爭力增強(qiáng)的形象體現(xiàn)；平衡計分卡，重視評估顧客滿意度，病人是醫(yī)院的最主要顧客，在他們心目中，醫(yī)院及其工作人員，形象究竟怎樣？某省2004年上半年公布的13個服務(wù)行業(yè)調(diào)查中，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的綜合評價列倒數(shù)第一。在所涉及的11項滿意度方面，醫(yī)療服務(wù)有10項均位列最末，其中33.9%的被調(diào)查者反映醫(yī)療服務(wù)明碼實價最不令人滿意，30%的被調(diào)查者反映醫(yī)療服務(wù)禮儀素質(zhì)不令人滿意，29.3%的被調(diào)查者反映醫(yī)療工作規(guī)范情況不令人滿意?？梢姰?dāng)前提倡優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高病人滿意度，勢在必行。

8 組織管理是保障

醫(yī)院是一個由醫(yī)療護(hù)理、醫(yī)技檢驗、藥品器械、行政職能、總務(wù)后勤，各類別、各部門、各人員組成的群體。都應(yīng)遵照國家和地方法律法規(guī)，條例規(guī)定辦事，執(zhí)行醫(yī)院各項規(guī)章管理制度，依據(jù)各種技術(shù)操作規(guī)范運(yùn)行；平衡計分卡，強(qiáng)調(diào)組織系統(tǒng)內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)，跨部門合作，醫(yī)院有了組織管理系統(tǒng)做紐帶，將各方面人才、資源、技術(shù)統(tǒng)一為一個核心整體，全院一盤棋，防止內(nèi)部能量分散消耗，就能發(fā)揮出醫(yī)院核心競爭力的更大效能和整體優(yōu)勢。

以上是打造醫(yī)院核心競爭力的要素，以平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理的基石框架，組成一個全方位多角度的整體。以人為本，應(yīng)用知識技能和技術(shù)，通過學(xué)習(xí)繼承創(chuàng)新，協(xié)調(diào)整合，以特色高效優(yōu)勢創(chuàng)品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)樹形象，組織管理作保障，就能使醫(yī)院核心競爭力得以形成鞏固與發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

篇9

1家庭病房開展情況

作者單位目前有老干部60名，年齡83～102（89．3±5．7）歲，90歲以上占40％，絕大多數(shù)患有3種以上疾病，其中以高血壓、糖尿病、冠心病、腦卒中、惡性腫瘤等最為常見。根據(jù)老干部醫(yī)療保健的需要，作者單位先后開設(shè)家庭病床11張，收治患者11例，其中男性8人，女性3人，平均年齡79～97（87．3±7．4）歲，包括腦卒中偏癱3例，心功能不全2例，老年性癡呆2例，肺癌全身轉(zhuǎn)移1例，卵巢癌腹腔轉(zhuǎn)移1例，股骨頭壞死1例，青光眼（失明）1例。

2家庭病房的建設(shè)與管理

2．1成立家庭病房醫(yī)療團(tuán)隊

組建家庭病房領(lǐng)導(dǎo)小組，組長和副組長分別由干休所所長和衛(wèi)生所長擔(dān)任，成員由衛(wèi)生所的醫(yī)護(hù)人員組成，同時吸收老干部的家屬和陪護(hù)人員共同組成醫(yī)療服務(wù)團(tuán)隊。

2．2家庭病房收治對象

家庭病床服務(wù)對象為患有慢性疾病、長期臥床、肢體活動受限、行動不便或認(rèn)知功能障礙的老干部，需要醫(yī)務(wù)人員定期觀察、指導(dǎo)和治療；或者在體系醫(yī)院住院治療后，病情相對平穩(wěn)，出院回家仍需進(jìn)一步觀察和治療的患者。

2．3家庭病房診療方案及搶救預(yù)案

家庭病房服務(wù)的老干部年齡大，疾病多，病情復(fù)雜。因此應(yīng)根據(jù)老干部的具體病情，制定個體化家庭診療和護(hù)理方案、搶救預(yù)案及后送的條件與措施。這些措施、方案的制定應(yīng)遵循個體化、有效性和可操作性原則，突出醫(yī)護(hù)的重點(diǎn)和難點(diǎn)?？茖W(xué)、嚴(yán)格的醫(yī)療制度可以保證家庭病房高效、安全地運(yùn)行，同時也提高了醫(yī)務(wù)人員的診療水平和救護(hù)能力［4］。

2．4家庭病房的服務(wù)內(nèi)容

除了常規(guī)的體檢和指導(dǎo)用藥外，還可根據(jù)所里的軟、硬件條件，開展一些常規(guī)的醫(yī)療服務(wù)項目，如血壓、血糖測量，心電圖檢查，靜脈采血與輸液，皮下、肌內(nèi)注射，吸氧與霧化吸入，留置胃管，導(dǎo)尿與膀胱沖洗，造口護(hù)理，傷口換藥以及一些理療項目等。

2．5家庭病房日常管理

家庭病房責(zé)任醫(yī)師和護(hù)士堅持每天巡診，了解老干部的病情，進(jìn)行診療和救治，如有病情變化或其他意外應(yīng)及時給予相應(yīng)處置，并上報領(lǐng)導(dǎo)，必要時聯(lián)系體系醫(yī)院，轉(zhuǎn)院治療。根據(jù)老干部的病情，體系醫(yī)院定期指派相關(guān)學(xué)科副教授資歷以上的醫(yī)師來家庭病房查房，每月1～2次，指導(dǎo)疾病的檢查與治療，指出老干部醫(yī)療、護(hù)理過程中存在的問題。干休所領(lǐng)導(dǎo)每月1次行政查房，了解家庭病房的運(yùn)行和管理狀態(tài)，老干部的身體狀況和需求，以及工作人員的服務(wù)情況，促進(jìn)家庭病房工作的完善。

2．6家庭病房病歷書寫管理

與醫(yī)院病人相比，家庭病房的病人病情相對平穩(wěn)，但依然要求責(zé)任醫(yī)生與護(hù)士要及時、準(zhǔn)確地作好病歷文書的書寫［5］，記錄病人病情的狀況和變化，醫(yī)護(hù)處置的過程以及上級醫(yī)生的查房內(nèi)容，衛(wèi)生所所長定期檢查病歷內(nèi)容并簽名。目前作者單位已采用了電子病歷，此外，醫(yī)務(wù)人員應(yīng)了解全所家庭病房的開展情況，值班同志應(yīng)熟悉每個病人的病情，做好交、接班工作，寫好交班記錄，做到“口頭有交班，文字有記錄”［6］。

3家庭病房管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

3．1醫(yī)療保健

醫(yī)生在家庭病房運(yùn)行中既是服務(wù)者又是管理者。責(zé)任醫(yī)生應(yīng)增強(qiáng)對老同志的愛心，加強(qiáng)工作責(zé)任心，不斷提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，關(guān)注各學(xué)科的進(jìn)展，學(xué)習(xí)最新醫(yī)療保健知識，并且能準(zhǔn)確、靈活地應(yīng)用到工作中。此外，責(zé)任醫(yī)師還要發(fā)揮家庭病房管理的主導(dǎo)作用，把治療計劃及時與責(zé)任護(hù)士、病人及家屬溝通，指導(dǎo)和教會患者及家屬關(guān)于飲食保健、簡單換藥、家庭護(hù)理等知識和方法，“醫(yī)療團(tuán)隊”分工協(xié)作，充分體現(xiàn)團(tuán)隊工作精神［7－9］。

3．2護(hù)理保健

要求責(zé)任護(hù)士具備綜合的護(hù)理能力，熟悉患者各方面的病情，具備某些診斷、治療和護(hù)理操作能力，善于細(xì)致觀察病情并及時報告醫(yī)生，順利實施各項護(hù)理操作，如留置胃管和導(dǎo)尿管，指導(dǎo)和教會家屬或陪護(hù)人員幫患者翻身、拍背、肢體功能鍛煉等內(nèi)容。3．3后勤保障家庭病房內(nèi)設(shè)有醫(yī)用病床、床墊、被褥等，配有專用的便攜式治療箱和內(nèi)外科急救箱。長期臥床的老干部應(yīng)視病情配備褥瘡氣墊床、橡皮床單、吸痰器、吸氧機(jī)、霧化機(jī)、胃腸減壓管、鼻飼管、導(dǎo)尿管、腸造口袋和理療設(shè)備等?？破鞑摹＿@些醫(yī)療設(shè)備與器械由衛(wèi)生所集中管理，定期消毒、維護(hù)和更新，以保證醫(yī)療安全。

4體會

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和醫(yī)學(xué)模式的轉(zhuǎn)變，醫(yī)療服務(wù)理念從過去的“以醫(yī)院為中心”向“以患者為中心”轉(zhuǎn)變［10］。家庭病房的出現(xiàn)和普及，正是基于這種理念，為越來越多的老年患者提供足不出戶的醫(yī)療與護(hù)理，集家庭醫(yī)療、護(hù)理、保健、功能康復(fù)、生活料理與健康宣教為一體的服務(wù)［11］。家庭病房作為體系醫(yī)院治療的重要補(bǔ)充，是老干部慢性疾病長期治療和功能康復(fù)鍛煉的有效醫(yī)療模式，為行動不便、長期臥床的老干部解決了很多實際問題。

參考文獻(xiàn)：

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篇10

一、引言

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，醫(yī)院的成本管理和控制成為醫(yī)院發(fā)展過程中的重要問題。

由于人力資源成本在醫(yī)院總成本中的比重很大，人力資源成本的管理也成為醫(yī)院管理的重中之重。醫(yī)院對人力資源成本的控制不能簡單地通過削減人員工資，這不僅會影響到員工的工作積極性，也會削弱醫(yī)院的核心競爭力。只有通過精細(xì)化集約化管理來提高勞動生產(chǎn)率，調(diào)控醫(yī)院內(nèi)部管理，減少人力資源成本的支出，醫(yī)院才能蓬勃發(fā)展。醫(yī)院人力資源成本的控制應(yīng)該通過事前事后的合理規(guī)劃，最大限度的發(fā)揮人力資源的潛能及醫(yī)院管理的主觀能動性來實現(xiàn)。醫(yī)院的人力資源成本的控制是否合理，關(guān)鍵在醫(yī)院的管理者。人力資源成本具體是指醫(yī)院利用、維護(hù)和保障人力資源使用權(quán)而發(fā)生的投入的綜合。人力資源成本管理是指在準(zhǔn)確核算人力資源成本的基礎(chǔ)上，對人力資源成本進(jìn)行分析、預(yù)測、計劃和控制，并對人力資源價值進(jìn)行計量，對成本進(jìn)行效益分析。醫(yī)院可以通過人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本的制定和差異分析，對人力資源管理和開發(fā)過程中的各項成本進(jìn)行有效控制，并通過差異分析，找出差異原因，以便采取措施，降低人力資源成本。本文對此進(jìn)行探討。

二、醫(yī)院人力資源成本管理現(xiàn)狀

1. 人力資源成本意識淡薄。很多醫(yī)院的人力資源管理還處于事務(wù)性的管理階段，沒有完整的核算、控制體系。醫(yī)院管理人員對人力資源成本的重要性也缺乏必要的認(rèn)識，沒有從醫(yī)院成本控制的角度對人力資源成本進(jìn)行管控。在人力資源成本的計量方面，醫(yī)院只是沿用傳統(tǒng)的會計核算方式和管理方法，沒有沒有形成系統(tǒng)規(guī)范的人力資源成本管理機(jī)制，更缺乏對人力資源成本的預(yù)算和控制。

2. 人力資源成本配置不合理。目前醫(yī)院人力資源的管理隨意性較大，事先未制定人力資源配置的計劃和目標(biāo)，由此造成了人員短缺或剩余。另外醫(yī)院在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)流程時，未使組織結(jié)構(gòu)扁平化，設(shè)置了過多的管理崗位，從而造成機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、辦事手續(xù)繁瑣。雖然部分醫(yī)院也采用了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式，但沒有從醫(yī)院自身的實際情況出發(fā)，導(dǎo)致醫(yī)院人力資源成本不斷增加，但工作效率未相應(yīng)提高。

三、醫(yī)院人力資源成本管理特征

1. 人力資源成本占醫(yī)院總成本比例高。人力資源成本作為占比僅次于藥品成本的醫(yī)院第二大支出，對于醫(yī)院成本核算有著舉足輕重的作用。尤其是在以人才為主導(dǎo)的醫(yī)療服務(wù)行業(yè)，人力資源成本可占部分公立醫(yī)院總成本的20%-30%。

2. 人力資源成本涉及面廣。醫(yī)院工作崗位的設(shè)置、人員編制、崗位職能、薪酬福利、績效考核等項目，都與人力資源成本有著密切的關(guān)系，而人力資源成本的變動關(guān)系醫(yī)院每一位員工的福祉。人力資源成本每個細(xì)項的小差異匯總起來就是可觀的數(shù)字。從成本核算的角度看，一個醫(yī)院人力資源成本波動相對歷年會有5% 左右的波動空間，這對于部分收入支出以億計的公立醫(yī)院而言也是相當(dāng)大的金額。醫(yī)院如何平衡人力資源成本與利潤的關(guān)系，也考驗著醫(yī)院管理者的智慧。

3. 人力資源成本收支不配比。由于人力資源成本自身的特殊性，決定了人力資源成本不同于其他成本那樣能夠合理計量相應(yīng)的資源收入。對于醫(yī)院管理者而言，只能將人力資源成本置于醫(yī)院成本核算的總體框架中，從全局角度管控醫(yī)院人力資源成本支出。同時對人力資源成本進(jìn)行橫縱比對，一方面與醫(yī)院自身歷年的支出數(shù)據(jù)相比較，一方面與同行業(yè)同規(guī)模醫(yī)院當(dāng)年的支出數(shù)據(jù)相比較，才能準(zhǔn)確評估醫(yī)院人力資源成本支出的合理性。

四、醫(yī)院人力資源成本管理對策

1. 人力資源成本預(yù)算管理。人力資源成本預(yù)算在很大程度上服務(wù)于醫(yī)院未來戰(zhàn)略人才需求，以及對醫(yī)院總成本控制情況的掌控。人力資源成本預(yù)算的本身并不是最終目的，而是充當(dāng)一種調(diào)控醫(yī)院整體收支情況的工具。人力資源的活動是醫(yī)院的常規(guī)業(yè)務(wù)，應(yīng)該視為經(jīng)常項目預(yù)算，主要涉及基本工資、獎金、津貼補(bǔ)貼、社會保障繳費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)等。

人力資源成本預(yù)算編制以醫(yī)院工作效率及醫(yī)院員工效益之間的平衡為目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上結(jié)合醫(yī)院的實際情況及相關(guān)部門的考核指標(biāo)選擇編制起點(diǎn)和編制重點(diǎn)。人力資源成本預(yù)算編制都必須在參照醫(yī)院歷年人力資源成本數(shù)據(jù)，通過對未來一年人力資源成本進(jìn)行可行性研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行。根據(jù)醫(yī)院年度經(jīng)營計劃，在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，人力資源部門結(jié)合醫(yī)院未來的發(fā)展需要，預(yù)測未來一年的人力資源成本，并與醫(yī)院現(xiàn)在的人力資源成本進(jìn)行比較，結(jié)合醫(yī)院考核指標(biāo)，對人力資源成本預(yù)算進(jìn)行修正。

在醫(yī)院經(jīng)營年度期間，對人力資源成本預(yù)算進(jìn)行細(xì)化，相關(guān)指標(biāo)可細(xì)分至月。在醫(yī)院實際發(fā)生相關(guān)人力資源成本的過程中，及時分析和解決出現(xiàn)的問題。

如有需要，可對原有預(yù)算和指標(biāo)做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)實際經(jīng)營情況和醫(yī)院考核指標(biāo)的需要，實現(xiàn)既定的目標(biāo)。年末對人力資源成本的發(fā)生情況進(jìn)行考核，分析人力資源成本實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算之間所產(chǎn)生的差異，找出差異原因，以便采取措施，對醫(yī)院人力資源成本進(jìn)行合理調(diào)控，對之后年度的人力資源成本預(yù)算編制也能提供經(jīng)驗。

2. 制定人力資源成本控制目標(biāo)。人力資源成本核算的目的是為了更好地控制和降低成本。所以，人力資源成本控制的目標(biāo)是將成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)，同時保證該成本的合理性。醫(yī)院人力資源成本控制既可以從管理體制入手，簡化工作流程；也可以從精簡人員入手，避免人浮于事。不管是用何種方式，醫(yī)院都應(yīng)該著眼于自身的實際情況，選擇適合本院實際的人力資源成本控制方法。

3. 實行業(yè)務(wù)外包。醫(yī)院整合使用外部優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低人力資源成本、提高效率、充分發(fā)揮醫(yī)院自身核心競爭力。尤其是對于醫(yī)院的后勤部門如職工伙食、環(huán)境清潔、電梯營運(yùn)、信息維護(hù)等，在轉(zhuǎn)包商提供該項服務(wù)上更具有優(yōu)勢時，將該業(yè)務(wù)外包值得醫(yī)院考慮。但這種方法雖然能降低醫(yī)院的人力資源成本，但并不會減少醫(yī)院總成本。

4. 實行勞務(wù)派遣。是指由勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)與勞動者訂立勞動合同，把勞動者派向醫(yī)院，再由醫(yī)院向派遣機(jī)構(gòu)支付服務(wù)費(fèi)用的用工形式。勞動力給付的事實發(fā)生于勞動者與醫(yī)院之間，醫(yī)院向勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)支付服務(wù)費(fèi)，勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)向勞動者支付勞動報酬。勞動派遣的實質(zhì)是租賃員工，對于醫(yī)院來說，租賃員工最大的好處在于不必再進(jìn)行人力資源的管理，包括對勞動者社保的繳納，都是由勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)維護(hù)。這樣可以大大降低醫(yī)院的人力資源成本。

5. 加強(qiáng)流程改造。醫(yī)院實施流程改造，可以減少不必要的管理崗位，降低了人力資源成本。部門重新整合后，應(yīng)注重提高員工素質(zhì)。同時可運(yùn)用節(jié)省下來的資金進(jìn)行激勵，提高員工的勞動積極性。

6. 加強(qiáng)信息化建設(shè)。隨著社會的進(jìn)步和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，信息技術(shù)在醫(yī)療領(lǐng)域的應(yīng)用越來越普及。利用現(xiàn)代化科學(xué)管理手段可以將醫(yī)務(wù)人員從繁瑣的手工操作中解放出來，既節(jié)省了大量時間、提高了員工的工作效率，也降低了人力資源成本。

7. 實行二級分配。將人力資源成本預(yù)算在發(fā)生之前就分配到各個部門，由各部門的負(fù)責(zé)人去考慮員工的人數(shù)、工資支出激勵手段等。作為績效改革的一種分配方式，二級分配對人力資源成本有著很好的控制作用，并且緩解了醫(yī)院管理者的壓力。但如何做好二級分配，不僅對醫(yī)院的成本核算系統(tǒng)有一定的要求，同時也考驗醫(yī)院管理者的智慧。

五、結(jié)語