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關鍵詞：醫(yī)院后勤 社會化管理 必然性 趨勢性

中圖分類號：F234

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）10-046-02

一、醫(yī)院現行管理體制的現狀及弊端

在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的新形勢下，要求醫(yī)院領導者解放思想，使醫(yī)院由過去那種單一的醫(yī)療服務，轉變?yōu)椤傲⒆慊踞t(yī)療，開展多種服務”，將醫(yī)院過去封閉式的經營管理，轉變?yōu)槿轿坏慕洜I管理。這項改革涉及醫(yī)院方方面面，其中醫(yī)院后勤管理體制的改革，是整個醫(yī)院改革的一個重要組成部分，因為醫(yī)院后勤是整個醫(yī)院經營活動開展的第一個領域，其功能是為醫(yī)院的正常經營提供可靠的物資保障，同時又是醫(yī)院第一個直接消耗的部門。因此，對它管理的好壞直接影響到醫(yī)院總體效益。長期以來，醫(yī)院除了為大社會進行醫(yī)療服務外，本身又形成了一個“小社會”，其中有木工組、電工組、維修組、洗衣房、鍋爐房、食堂等。這種“大社會里套小社會”的布局與現代化專用分工協作式的大生產極不相適應。隨著醫(yī)院高、精、尖設備的引進，目前各個醫(yī)院這種分散的維修技術力量、服務供應保障系統(tǒng)已經遠遠不能適應管理上的需要。因此，使后勤工作走出去，面向社會，并逐步實現后勤管理社會化，是醫(yī)院解決后勤管理弊端的重要舉措。

二、醫(yī)院后勤工作社會化的意義、途徑與方法

后勤工作社會化是醫(yī)院管理發(fā)展的趨勢之一，其目的是通過某種方式，由過去單一的為本院服務，轉變?yōu)樵诒ＷC滿足醫(yī)院本身的醫(yī)療要求后，對外進行有償服務。

（一）醫(yī)院后勤工作社會化的意義

實行醫(yī)院后勤工作社會化是醫(yī)開展醫(yī)療服務以外第三產業(yè)的一個重要組成部分，它的意義不僅體現在經濟方面，而且體現在對醫(yī)院過去長期以來沿用的一種管理觀念的突破，并能在吸收、消化醫(yī)院實行優(yōu)化組合之后的剩余人員，為醫(yī)院更好地提高工作效率，改善服務質量，解放生產力，為社會提供更多的服務等方面起到了積極作用，同時也是發(fā)展衛(wèi)生事業(yè)的一個重要渠道。

（二）醫(yī)院后勤工作社會化的途徑與方法

醫(yī)院后勤工作社會化，可以根據本院的現有情況采取辦公司的形式。以辦公司的形式出現，則有利于明確經濟責任，有利于與外界聯系，直接進入經濟市場，有利于更好地發(fā)揮總體實力。要想發(fā)展好，首先正確處理好醫(yī)院與公司之間以及內部的責、權、利三者之間的關系。

1.公司體制的設置。對擬興辦的公司體制的設置，是醫(yī)院搞好第三產業(yè)的基礎。公司可以采用董事會領導下的總經理負責制。（1）董事會的組成。董事長可以由醫(yī)院的1名主管院長擔任，成員可根據實際情況由有關科室的科長參加，如財務科長、總務科長、藥劑科長、器械科長及一些臨床科主任參與。董事會負責對公司總經理的任免，對公司一些重大投資決策組織討論，負責協調公司與醫(yī)院之間的關系。（2）公司總經理?？偨浝碇苯訉Χ聲撠?，在董事會的授權范圍內，主持公司的經營業(yè)務活動，任免公司的副總經理，根據業(yè)務的需要，設置公司下屬的科室，決定公司的經營方式和投資趨向，并定期向董事會進行“經營業(yè)績報告”。（3）公司副總經理。副總經理的工作直接對總經理負責，協助總經理負責公司某方面的工作，處理所負責工作中的一般性經營決策，對重大的決策向總經理提供可行性論證報告，并定期向總經理匯報所負責部門的經營情況。（4）公司結構。總公司根據事業(yè)發(fā)展的實際情況，可下設若干個部，一般可設維修部、餐飲部、生活服務部等。維修部：把醫(yī)院的維修工作納入到公司管理，使之在保證醫(yī)院內部維修的前提下，對外承攬修理業(yè)務。這種變被動為主動、“由內向外”的轉化，是醫(yī)院后勤工作走向社會化管理的重要一步，其實行不但可以為醫(yī)院“卸包袱”，而且對提高維修能力逐步過渡到后勤管理社會化有著重要意義。餐飲部：餐飲服務是醫(yī)院后勤服務的一個重要組成部分。將其納入公司管理，有利于強化食堂自身的內部管理，提高餐飲服務質量。對改變目前存在的干多干少一個樣，干好干壞一個樣的狀況，充分調動內部員工的積極性、主動性都有著重要作用。同時，食堂納入公司管理后，可以在不斷提高內部服務質量的同時，對外開辦餐館等多種服務。生活服務部：生活服務，主要是依托醫(yī)院的優(yōu)勢，開展一些與醫(yī)療有關的、醫(yī)院又不易開展的服務項目。如：醫(yī)療美容、病后康復以及一些老年病的家庭護理等等。這些領域我們不去占領，其他的部門也會去占領，如目前社會上的“美容廳”遍地開花，因此我們可以通過公司設法占領這些市場。

2.合理制定內部轉移價格。在處理醫(yī)院與公司之間的關系時，首先要劃清各自的利益分配關系。審慎、合理地制定好內部轉移價格，是使公司走上健康發(fā)展軌道的先決條件。內部轉移價格是指在公司與醫(yī)院及公司內部各責任中心之間，由于相互結算或相互轉賬所需選用的一種價格標準。

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關鍵詞：醫(yī)院建筑；能源與設備管理；生命周期

目前，人類使用能源最大的領域是工業(yè)用能、建筑用能和交通運輸用能，其中建筑用能的占比約30%。盡管我國人均GDP在全球還屬于較低水平，但建筑能源消耗占社會總能源消耗的水平已達27%，接近世界平均水平。醫(yī)院建筑能耗水平在公用建筑中較高，究其原因主要還是因為醫(yī)院建筑自身功能的復雜性；另一方面隨著經濟發(fā)展和社會進步，患者和醫(yī)務工作者對醫(yī)院環(huán)境舒適度的需求也越來越高，隨之帶來的是醫(yī)院能耗不斷上升與因設備管理不當而造成的各種隱患甚至事故。隨著國家醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院面臨的競爭加大，也促使醫(yī)院做好費用控制，提升運行績效。因此，從管理精細化入手，做好建筑能源與基礎運行設備管理，是醫(yī)院后勤管理工作的迫切需求。

一、醫(yī)院建筑能源管理現狀

筆者針對國內數十家大型醫(yī)院近3年能源管理情況進行了相關調研，參與調研統(tǒng)計的醫(yī)院平均開放床位數為1600床；消耗的電能折算為噸標準煤的結果是依次為2405、2668、2630tce/a；消耗的燃氣依次為2300、2109、2206tce/a。從趨勢上看，總能源消耗隨醫(yī)療業(yè)務的增長而繼續(xù)保持上升，上升速度有所下降，主要特征如下：

（一）能源消耗水平高

在我國南方地區(qū)，大中型醫(yī)院主要以電作為能源結構的重要組成部分，約占總消費量的80%，其中空調、采暖、蒸氣三分項總和約占電力總消耗的70%。在北方地區(qū)，大型醫(yī)院建筑能源結構以電力和天然氣為主，電力消耗約占總能耗的65％以上，以上能耗指標遠高于一般公共建筑。能源費用上，水費、電費、燃氣費均逐年增高。

（二）后勤人員老齡化嚴重

后勤人員年齡結構日趨老化。據統(tǒng)計，后勤人員中40歲以下人員占總比例的19%，45歲和50歲之間的占54%，普遍學歷較低，無技術職稱。這導致新技術、新產品在實際工作中無法得到有效應用，人力成本高，工作效率低，后勤隊伍在專業(yè)化程度方面較差。

（三）能源管理水平低

醫(yī)院能源管理基礎條件薄弱，多數醫(yī)院仍處于粗放式管理階段，不考慮科室能源成本，無定額管理，沒有獎懲機制，缺乏能耗控制手段。大多數醫(yī)院建筑年代久遠，設計不合理造成無法實現分科室或樓層計量；能源數據多數采用人工收集的方式采集，而極少有醫(yī)院具有信息化手段自動收集，數據的及時性缺乏管理，準確性缺乏甄別，電子化存儲缺乏管理。而且，能耗采集的分類、分項深度不足。

（四）負荷分配不均

由于醫(yī)院業(yè)務的多樣性與特殊性，易造成負荷分配不均現象。從數據統(tǒng)計上可以看出，綜合型醫(yī)院與?？漆t(yī)院用能分布差異較大。綜合型醫(yī)院的用能約30%~60%集中在門急診部門，同時25%~40%左右的用能分布在病房住院部門。

（五）安全保障壓力大

醫(yī)院設備設施龐雜，能源多樣，維護管理不易，給水管線、供電網絡復雜，重要醫(yī)療設備對電能質量要求高，機電設備必須連續(xù)安全運行。85%以上醫(yī)院在設備管理中缺乏預防性維護保養(yǎng)，出現問題時才進行整改，損失無法控制，后勤保障工作壓力大。

二、醫(yī)院后勤設備管理現狀

醫(yī)院后勤基礎運營保障體系主要涉及配電系統(tǒng)、暖通空調系統(tǒng)、電梯系統(tǒng)、鍋爐系統(tǒng)、醫(yī)療燃氣系統(tǒng)等方面，設備管理工作主要包括采購、安裝、驗收、運行、維護和報廢全過程。當前醫(yī)院后勤設備管理工作主要面臨以下問題：

（一）設備管理水平低

醫(yī)院后勤在設備采購環(huán)節(jié)缺乏完善的設備采購清單與完整的設備臺賬信息，在設備安裝與驗收環(huán)節(jié)，由于醫(yī)院普遍缺乏后勤設備安裝驗收的相應制度和標準，經常導致與設備或安裝企業(yè)交接環(huán)節(jié)不順暢，驗收資料不完整等多種情況，這都給后期設備管理帶來了障礙。

（二）設備運維壓力大

醫(yī)院后勤基礎運行設備涉及專業(yè)多、內容多、任務重、要求高，當前大多數醫(yī)院缺乏有效的運維手段，一般都是出現問題時才進行整改，損失無法控制。隨著醫(yī)院后勤社會化外包比例不斷擴大，設備運行管理社會化程度也越來越高。由圖1可知，基礎運行設備中空調設備和電梯設備運行管理外包情況最多，空調設備運行管理外包醫(yī)院占比71%，電梯運行管理外包的醫(yī)院占比86%；另外，電梯、空調、變配電設備維保外包情況最多，分別占比100%、90%和76%。在此大環(huán)境下，各個醫(yī)院后勤部門須盡快完善外包管理制度、設備運行維護制度和管理考核辦法。

三、醫(yī)院能源與設備管理發(fā)展路徑分析

（一）發(fā)達國家醫(yī)院能源與設備管理的現狀與思路

1.能源精細化管理

在能源管理上，國外醫(yī)院從供應、配送到使用的各個細節(jié)，均以用能模式合理化、用能作業(yè)標準化、節(jié)能行為細節(jié)化、用能計量準確化、用能審計全面化為原則。在設備精細化管理上重點建立預防性維護體系，定期做好設備清潔、緊固、等工作，通過一體化運維平臺對設備運行狀態(tài)進行實時監(jiān)測。

2.結果為導向的管理

國外醫(yī)院認識到管理結合技術的重要性，從建筑節(jié)能與設備高效運行管理角度出發(fā)，真正把節(jié)能措施落到細節(jié)處，而不是單純從項目建設規(guī)模出發(fā)，過分關注安裝了多少個傳感器裝置，實施了多少項節(jié)能技術。

（二）醫(yī)院能源與設備管理發(fā)展路徑建議

1.長遠規(guī)劃、分步實施在新建、改擴建過程中，醫(yī)院后勤部門需要對建筑設計、建設、運維的全生命周期進行長遠規(guī)劃，使能源產生、傳輸、使用全過程平衡，從而滿足能源的易獲取、經濟性、低碳性、高效性的要求。此外，分步實施過程中要注意不同階段的預留和銜接。

2.構建數字化管理體系

引導醫(yī)院圍繞安全、節(jié)約、智能的用能與設備管理需求，深化物聯網、BIM、數據挖掘等新一代信息技術在醫(yī)院后勤信息化領域的應用，構建醫(yī)院后勤智慧運維平臺，系統(tǒng)架構如圖2。集成不同分類分項、區(qū)域、設備的能耗數據，建筑靜態(tài)特征數據，設備靜態(tài)參數與動態(tài)運行數據，后勤服務數據，從系統(tǒng)層級結構、數據流、業(yè)務流、用戶體驗等各個方面解決當前醫(yī)院后勤管理中各類子系統(tǒng)存在的兼容性差、服務對象和服務模式單一等問題，對應醫(yī)院后勤保障、前臺服務、管理支撐三大環(huán)節(jié)，從而全面保障醫(yī)院基礎運行安全，節(jié)約能源提升設備使用效率，提高后勤服務品質。因此，構建數字化管理體系是后續(xù)工作的基礎。

3.建立預防性維護保養(yǎng)體系

醫(yī)院后勤智慧運維平臺的重要功能之一是建立后勤設備的全生命周期管理，可以對設備狀態(tài)及時監(jiān)測，做到預防性維護保養(yǎng)（PM）。PM的實施能有效降低設備的故障率，延長設備使用壽命，提高設備運行效率。從投入產出角度分析，能為醫(yī)院帶來長期可觀的經濟效益。根據測算，投入到預防的努力可產生高達10倍的回報。首先，降低設備故障率，可以避免故障帶來的停工、事故等直接和間接經濟損失；其次，設備使用壽命延長，等于創(chuàng)造了價值，以北京某醫(yī)院為例，該醫(yī)院1996年投資的209萬美元的直線加速器為例，17年內累計創(chuàng)造價值10億元；再次，設備運行效率提高，可以提升生產能力并節(jié)約能源（可高達60%以上），仍以該醫(yī)院為例，通過設備預防性維護保養(yǎng)，2014和2015年門診樓和外科樓在同等電負荷情況下共節(jié)約用電350萬kWh，每年節(jié)約的電量相當于2013年用電量的5.3%。

4.注重后勤人才隊伍建設

先進的后勤管理理念和平臺化系統(tǒng)，必須和后勤業(yè)務與團隊充分融合才能發(fā)揮最大的價值。因此，后勤專業(yè)化人才隊伍建設至關重要。一方面，醫(yī)院可以通過引進人才來提供后勤人才隊伍的素質和專業(yè)技術水平；另一方面，也需要對現有后勤人員進行系統(tǒng)培訓。

四、結束語

醫(yī)院后勤管理是醫(yī)院整體工作的重要一環(huán)，它直接關系到臨床服務質量。能源與設備管理又是后勤管理中一項復雜的系統(tǒng)性工作，必須在國家政策支持和院方領導高度重視下，從醫(yī)院各級管理和運行人員實際需求出發(fā)，確立覆蓋醫(yī)院運行保障、綜合管理、后勤服務的能源與設備管理發(fā)展路徑，實現醫(yī)院后勤管理水平的進步，提升醫(yī)院的社會效益與經濟效益。

參考文獻

［1］國家節(jié)能中心.中國節(jié)能報告2014［M］.北京：經濟科學出版社，2014.

［2］清華大學建筑節(jié)能研究中心.中國建筑節(jié)能年度發(fā)展研究報告2015［M］.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2015.

［3］中德技術合作公共建筑(中小學校和醫(yī)院)節(jié)能項目.德國醫(yī)院能源消耗現狀及節(jié)能措施的制定［J］.建設科技，2014(5):38-39.

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醫(yī)院后勤工作的開展是以醫(yī)院的實際管理為目標的，因此后勤文化的建設重點也在于協調醫(yī)院各部門之間以及各個部門內部的利益需求，使其在和諧共存的前提下提高工作效率、保證醫(yī)院管理公平性。因此，加緊醫(yī)院后勤文化建設能夠使醫(yī)院始終保持穩(wěn)健的發(fā)展腳步，最終達到可持續(xù)發(fā)展的既定目標。

2基于精細化管理建設后勤文化的必要性

首先，醫(yī)院在運營中實行精細化管理能較好地迎合現代企事業(yè)單位的管理模式，在為醫(yī)院管理注入了新活力的同時，也帶來了全新的管理方法。醫(yī)院后勤部門是醫(yī)院的主要管理部門之一，精細化的管理方式必然使醫(yī)院后勤工作拋棄原有的粗放式管理，同時促進其工作不斷細化，繼而提高后勤部門工作質量。其次，后勤工作具有極強的服務性，因此后勤人員必須具備較強的服務意識，擁有良好的服務品質，要做到這點不僅需要良好的職業(yè)道德，同樣也需要正確后勤文化的督促。而精細化管理的準則在于“精、準、細、嚴”四個字，這無形之中就為醫(yī)院的后勤文化建設制定了目標，在四字準則的督導下后勤部門必然形成良好的工作與文化氛圍，使后勤人員時刻本著“天下大事、必作于細”的工作態(tài)度，精確、細致、嚴格、高效地完成自身任務，促進后勤工作與文化建設工作的同步提高。

3精細化管理下醫(yī)院后勤文化建設的方法

3.1引入“以人為本”理念

精細化管理工作與后勤文化建設工作的主體都是人，要使兩項工作有效地結合在一起，達到共同提高，就必須充分利用二者的共通之處，引入“以人為本”的概念。具體而言，就是要充分掌握后勤部門的人員成分以及人員素質程度，然后根據實際的用工情況有針對性地加強工作力度，提高工作質量，并逐步推行正確的工作觀念。從我國醫(yī)院后勤部門目前的普遍情況來看，醫(yī)院后勤工作人員仍然存在著“正式工”與“勞務工”的區(qū)分，這在一定程度上直接影響了一部分人的工作積極性，“勞務工”由于長期處于編外位置，工作上難免出現懈怠，而“正式工”也因缺乏危機感而放松了自身的繼續(xù)學習。這就直接導致了后勤部門工作人員綜合素質較低、人員流動性大以及自主學習意識差等問題的產生。而“以人為本”的管理理念就是要將兩種雇傭體制下的人員“平等化”，在部門內部實行人員“滾動制”，并定期對在編人員進行考核，讓積極進取、工作能力顯著的“勞務工”能夠有升級為“正式工”的機會，而“正式工”如果無法通過考核則進入“考察期”，工作在一段時間內沒有進步就被取消編制，成為編外人員。這種方法極大地弘揚了公平的用人機制，能夠有效地調動部門內部員工的工作積極性，強化工作效率和質量。部門員工為了各自的發(fā)展會不斷進行自我學習以求完成自我能力素質的提高，同時也因為公平的用人機制使得員工能夠更為認真地做好本職工作。這樣隨著員工個人工作能力與工作質量的不斷提升，后勤部門的文化建設必然得到良好的推進，而精細化管理也會在實際工作中顯露出應有的作用。

3.2確立后勤文化建設核心

文化的建設需要圍繞某種精神或價值觀念進行，并以此作為文化建設的核心，而醫(yī)院后勤工作文化建設的核心就是“團隊精神”。醫(yī)院的后勤部門員工共同構成了一個協作團體，為了使團體的力量得到最大限度的發(fā)揮，就必須使員工的主要思想、價值觀乃至智慧相互統(tǒng)一并融合到一起，讓員工們在共同的工作中形成良好的協作精神和服務精神，徹底摒棄“個人主義”，建立團體榮譽感。同時，醫(yī)院后勤工作同時也是一項具有較高專業(yè)性和技術性的工作，所以推進后勤文化建設的工作必須建立在精細化管理之上。只有當工作人員掌握了先進的工作技術和管理手段，才能提高后勤工作的針對性，繼而提升整個后勤部門的運營能力，并使文化建設工作落到實處，發(fā)揮后勤文化建設的作用。所以，后勤文化建設不單單是員工思想以及部門內部積極良好工作氛圍的打造，該項工作還必須立足于精細化管理的基礎之上，切實地提高人員的業(yè)務水平和部門的服務質量。這樣才能真正提高后勤部門在整個醫(yī)院營運中的地位，建立良好的部門形象，同時促進文化建設工作的有效開展。

3.3創(chuàng)建良好的后勤工作制度

制度的構建是精細化管理的主要任務目標。因為任何工作的開展都需要有相應的制度作為保障，科學合理的制度不僅能夠始終對各項工作的發(fā)展方向作出有效監(jiān)督，同時還能夠切實地反映出單位的實際需求，使各部門的工作能夠落到實處。由此可見，醫(yī)院后勤制度必須始終與醫(yī)院的實際發(fā)展要求保持一致，并在實踐中不斷進行更新和改進。只有這樣才能對后勤工作起到監(jiān)督與促進作用，使部門的文化建設與精細化管理相呼應。醫(yī)院的后勤部門直接為醫(yī)院的臨床工作提供支持，并為患者提供良好的服務，因此后勤工作的順利進行對醫(yī)院的整體運作能夠起到直接的推動作用。在長期的后勤工作實踐當中，后勤部門為了更好地服務于醫(yī)院就必須在以往經驗的基礎上不斷改善工作流程、細化工作內容，不斷適應新的發(fā)展環(huán)境、解決新問題。而為了做到這一點，后勤工作人員就必須養(yǎng)成“勇于創(chuàng)新、積極思考、主動作為、樂于服務”的工作態(tài)度，并以此建立起合理的后勤制度。由此，后勤工作便進入了一個良性循環(huán)，制度的完善促進了文化建設的進程，而文化建設的推進又促進了制度的不斷改革。這也是精細化管理與后勤文化建設和諧發(fā)展的最好例證。

3.4構建良好的培訓機制

良好培訓機制的構建是鞏固后勤部門文化構建成果，確保在精細化管理基礎上建立起的后勤文化始終保持活力、為醫(yī)院后勤部門的實際工作提供支持的關鍵所在。隨著醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展，醫(yī)院的需求以及后勤部門的工作決不會一成不變，因而后勤工作在確保技術手段能夠始終跟上醫(yī)院發(fā)展的同時，文化建設也要隨時更新，只有這樣才能為具體的工作實踐提供正確的思想指導和精神動力。基于此，后勤部門就必須根據醫(yī)院發(fā)展需求制定出合理的培訓計劃，對后勤工作人員實行上崗培訓與崗內再培訓，定期考核員工的業(yè)務能力，讓員工的業(yè)務水平乃至思想境界得到更新和升級，這也是確保后勤部門工作活力的關鍵所在。

4小結

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[關鍵詞]成本費用醫(yī)院成本控制全成本核算

隨著醫(yī)療機構改革的不斷深化,公立醫(yī)院的公益性質決定了醫(yī)院既要確保患者的醫(yī)療質量和醫(yī)療安全,又要在市場經濟體制下求生存、求發(fā)展?！暗?、靠、要”解決不了醫(yī)院生存與發(fā)展的根本問題,醫(yī)院要在激烈的競爭中立于不敗之地,就要全面加強管理。

醫(yī)院成本控制是醫(yī)院經濟管理過程中的關鍵環(huán)節(jié)。面臨嚴峻的經濟挑戰(zhàn),醫(yī)院要生存發(fā)展,就必須加強醫(yī)院內部建設,走優(yōu)質、高效、低耗的質量效益型發(fā)展道路,增強醫(yī)院改革的主動性、合理性、智慧性,應用適用現代醫(yī)院管理的成本學來管理醫(yī)院,加強醫(yī)院成本控制力度。完善醫(yī)院成本控制體系,更有效的進行成本控制,不僅是民營醫(yī)院的必做功課,對于公立醫(yī)院更是不可或缺的。本文將結合筆者自身工作,簡單闡述目前醫(yī)院在成本控制方面存在的問題,著重從醫(yī)院加強內部管理,提高市場競爭能力,有效利用醫(yī)院資源的角度,探討完善醫(yī)院成本體系的策略。

一、當前醫(yī)院成本管理中存在的問題

1.未能樹立醫(yī)院經營的意識,成本控制和成本核算意識薄弱

長期以來的福利性和大鍋飯、不核算,使醫(yī)院無論從經營管理組織機構,還是人員的思想觀念都與醫(yī)療體制改革對成本核算的技術方法要求存在較大差距。這在相當程度上制約了醫(yī)院的發(fā)展。

2.成本管理方法不完善

目前基本實行的是終末成本管理,未進行動態(tài)成本管理,而且注重的是醫(yī)療服務過程的成本管理,對戰(zhàn)略成本、質量成本、采購成本、供應過程成本、后勤管理成本監(jiān)控力度不夠,導致結構性成本較高,隱性成本較大。另外,成本核算基礎工作不配套,核算資料的采集、傳輸、統(tǒng)計、核算未達到科學化、規(guī)范化。

3.預算未真正在成本控制中發(fā)揮指導作用

目前醫(yī)院的預算管理方面存在一定問題,預算目標不是全員知曉,預算往往成了空中樓閣,全員沒有為預算目標努力的意識和方向,預算的執(zhí)行情況沒有定期分析考評,對未達成或超預算情況沒有有效控制措施,沒有充分發(fā)揮預算的真正作用。

4.醫(yī)療衛(wèi)生市場混亂,使成本虛高

由于當前藥品、衛(wèi)生材料、醫(yī)療器械生產流通領域的管理混亂,藥品、衛(wèi)生材料及醫(yī)療器械的完全市場化運作,使醫(yī)院價值鏈的上游價格虛高,造成病人醫(yī)療費用大幅度增長,醫(yī)院成為藥廠、衛(wèi)生材料廠、醫(yī)療設備廠及經銷商的打工者,而解決“看病難、看病貴”基本上壓在了醫(yī)院的身上,使醫(yī)院有無法承受之重。

5.機構臃腫,冗員過多

過度擴張,規(guī)模過大;內部機構設置不合理,分工過細;用人機制不完善,因人設崗,冗員過多。

二、加強醫(yī)院成本管理的措施

為了順應醫(yī)療體制改革的發(fā)展需求,醫(yī)院需要加強管理,尤其要加強成本控制,根據筆者自身的工作體會,目前,醫(yī)院成本控制主要應該從以下幾方面著手。

1.建立健全醫(yī)院成本費用預算管理制度

通過建立健全醫(yī)院成本費用預算管理制度,細化成本費用預算,將指標層層分解,實行誰分管誰負責,把預算控制準確的落實到各科室。定期對成本費用預算執(zhí)行情況進行考核分析,及時發(fā)現醫(yī)院在成本費用預算執(zhí)行中存在的問題,并提出改進措施。對預算與實際出入較大的項目進行重點分析,查找原因,及時采取有效措施予以調整;屬于特殊性支出的,可根據實際情況進行論證并調整預算。對預算執(zhí)行較好或者與去年同比有明顯節(jié)約的項目要予以肯定,可以增設節(jié)約獎以資鼓勵,在全院范圍內樹立起節(jié)約意識,提高成本控制的主動性、積極性。2.實行招標采購與物品領用控制

第一,實行采購招投標制度,提高采購工作透明度。醫(yī)院藥品、衛(wèi)生材料、辦公等低值易耗品的采購價格是決定醫(yī)療成本高低的直接因素,所以,規(guī)范醫(yī)院物資供應途徑及程序,保證采購物資質量,杜絕因回扣而產生的額外成本也是非常關鍵的。采購物品可定期遴選,貨比三家,在質量、品種、價格上定期遴選,讓質量更優(yōu),價格更低廉,達到成本控制,醫(yī)院與患者多受益的目的。第二,合理控制存貨的庫存量,降低儲存成本。運用存貨控制方法,合理確定最經濟的進貨批量和儲存期,減少不必要的資金占用。如在現代醫(yī)院信息化的基礎上,藥劑科藥品管理員通過對一段時期庫存數據的計算機統(tǒng)計,計算出每種藥品的最大用量、最短周轉期和最佳庫存量,這樣能在保證醫(yī)院正常運轉的同時,減少庫存的積壓和資金的占用,使存貨量更趨于科學性、合理化。第三,控制醫(yī)療資源消耗。包括設備的購置和使用控制,材料消耗控制,勞務消耗控制。如可通過百元業(yè)務收入的業(yè)務支出、百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料比率等指標,動態(tài)掌握醫(yī)院整體成本情況。另外,建立在用低值易耗品科室備查賬,進行科室成本月結算等來加強存貨的耗用控制。

3.開展醫(yī)院全成本核算和單病種核算

成本核算涉及醫(yī)院的角角落落,要不斷增強醫(yī)院全體員工的成本意識、效益意識,充分挖掘醫(yī)院人、財、物的潛力,這也是醫(yī)院開展成本核算的源泉。(1)建立成本核算制度,對成本費用進行正確的歸集與分配。將科室的成本消耗與科室、個人利益直接掛鉤,牢固樹立和強化成本意識,認真核算投入與產出,節(jié)約成本。(2)逐步開展項目成本、單病種成本等成本核算工作。定期分析各項目、病種成本費用的執(zhí)行情況,尋找差異,提出解決問題的措施,加強醫(yī)院成本核算和費用控制。如通過每床日成本、每門診人次費用、單位項目均次標準成本等指標進行單項目核算,努力實現降低醫(yī)院成本、提高經濟效益、減輕病人負擔的成本控制目標。(3)建立優(yōu)質高效低耗的后勤系統(tǒng)。將清潔、洗衣等后勤工作推向社會,醫(yī)院可通過定期合約的方式,使物業(yè)服務公司提供后勤保障,專業(yè)的社會服務醫(yī)院后勤,可以使管理更加精細化,醫(yī)院可對這些后勤工作的完成情況進行監(jiān)督和質量控制,后勤社會化改革不但可以減輕后勤壓力,也可以有效制約后勤物資使用中的鋪張浪費。

4.人力資源成本的有效控制

醫(yī)院應堅持以人為本,大力引進專業(yè)技術人才的同時,還要根據醫(yī)院實際合理設置崗位和科室,逐步完善因事設崗、以崗定員、逐級聘用、競爭上崗的人事制度,推行全員聘用制,最大限度地發(fā)揮人的潛能,避免因人員配置不當造成不必要的資源耗費。嚴格控制人員費用在醫(yī)院整個成本管理中的比例,做到人力成本與醫(yī)院的經濟效益相適應。醫(yī)院人事部門還應會同財務等相關部門確定適應醫(yī)院發(fā)展的人事方案,通過成本效益分析及學科發(fā)展的需要選擇最優(yōu)的方案,達到成本最低化的目的。做到不隨意增加職工福利,不刻意控制職工收入,把人力成本控制在合理的水平上。實行全面成本管理,即全院、全員、全過程的管理,從醫(yī)院、科室、個人等各個層次到診療、后勤服務等各個環(huán)節(jié)都實現成本管理,通過計劃、核算、考核等方法,計算每個環(huán)節(jié)的物化勞動和活勞動消耗,做到人人參與,使醫(yī)院診療護理工作和經營活動全過程都進行成本目標管理。

5.努力加強財審力度,提高資金使用效率

強化內部審計職能,進行財審不定期檢查,全方位提升綜合管理水平,促使內部成本控制制度進一步完善和落實。如嚴格控制高投入低產出的項目或設備購置,盡量避免設備閑置和資源浪費,對新項目開展、大型設備購置、基建工程等重大項目,必須經過充分的可行性調查論證,考慮投資方向、資金成本、預計收益率和風險系數等因素,形成可行性研究報告,經醫(yī)院領導討論決定,報請主管部門審批后付諸實施。基建項目施工中,應配合外部審計進行實地考察和督導,確保施工過程資金使用的有效性。要善于把資金投入到成本效益較好的項目,防止因商業(yè)賄賂而導致投資價格虛高現象的發(fā)生,以全面降低醫(yī)療成本。也可以通過加強對住院病人、醫(yī)保及新農合病人應收款項的管理等來減少資金占用成本,提高資金的迅速回籠,加強資金使用效率,保證醫(yī)院的有序高效運轉,才能真正確保醫(yī)院經濟效益的穩(wěn)步提升。

6.建立獎罰激勵機制

除了采取上述各種措施加強成本控制之外,還應建立健全成本控制獎罰激勵機制,使醫(yī)院職工由被動的進行成本控制變?yōu)橹鲃庸?jié)約成本,以促進成本管理。

成本控制是目前醫(yī)院參與醫(yī)療體制改革的重要舉措,只有積極有效地降低醫(yī)院的運營成本,才能切實解決當前存在的看病難、看病貴的問題。

參考文獻:

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關鍵詞：醫(yī)院后勤 非在編員工 用人制度 現狀 對策

近年來，隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革和公立醫(yī)院改革的逐步推進，醫(yī)療服務市場競爭日趨激烈，醫(yī)院人員結構發(fā)生顯著變化。醫(yī)院錄用了一批編外員工，從事后勤工作和輔的醫(yī)療活動，這一用工方式降低了醫(yī)院用工成本，能夠及時靈活地補充空缺崗位，為醫(yī)院醫(yī)療活動的開展提供了有力的支持，但同時，也為醫(yī)院人力資源管理提出了更高的要求。如何在先天不足的情況下，運用管理者的智慧，注重人文關懷，構建和諧的用工環(huán)境，讓他們最大程度地發(fā)揮自己的聰明和才智，是每一個人力資源工作者的責任。

一、醫(yī)院非在編員工現狀

1.分布情況

我院非在編員工主要分布于洗衣、綠化、保潔、宿舍管理、電梯、駕駛、垃圾處理、標本運送、病人運送、器械清洗、水電維修、制冷、氧氣管理、收費、藥劑、心電、B超、檢驗等部門。

2.特點

（1）組成。我院非編人員分為二大類人員。一類人員純粹從事后勤服務工作。這類人員年齡較大，文化水平較低，整體素質偏低，難以接受新事物，這些人因沒有接受過較高的學歷教育，又沒有工業(yè)化生產的工廠勞動經歷，時間觀念淡薄、紀律松弛、人際溝通欠缺。他們大多從事苦、臟、累、險的后勤工作，工作時間較長，但通常能吃苦耐勞、樸實純真、動機單一。第二大類人員主要從事收費，門診咨詢，藥劑科發(fā)藥，體檢站導診、資料整理，信息中心電腦、網絡維護等工作。這一類人員年紀較輕，一般都受過中等職業(yè)教育以上學歷教育，較易接受新事物，但這些人員資歷低、涉世淺、缺乏工作經驗，在目前醫(yī)患矛盾如此激烈的小環(huán)境中，尤其是窗口崗位，往往缺乏應對底氣和技巧，存在著角色的轉換和環(huán)境的適應問題，服務能力有待提高，專業(yè)技能水平也有待在實踐中不斷學習與充實。

（2）流動性較大。編外員工因有些工作勞動強度大，工作環(huán)境差，收入較低，福利待遇較差，因此，長期以來，他們對醫(yī)院沒有歸屬感，缺乏主人翁精神，普遍抱有臨時觀念，工作穩(wěn)定性較差。而有些學歷較高的編外專技員工除了物質上的要求外，他們更為關心的是其事業(yè)和技能如何在醫(yī)院取得進步和發(fā)展，感覺職業(yè)前景渺茫，在工作中很難有長遠打算。他們一邊在本院工作，一邊不斷在外尋應聘機會，一旦找到更有利于自身發(fā)展的工作，就會主動提出辭職申請，這樣醫(yī)院就淪為為他人作嫁衣的培訓場所，造成了醫(yī)院人力、物力、財力的浪費。

（3）普遍缺乏工作熱情。因為在醫(yī)院里存在著“一國二制”的制度設計，使在編員工和編外員工的各類待遇存在著先天的不足，而這些不足恰恰關乎編外員工的切身利益，必然在大多數人員的心態(tài)、觀念上有所表現。特別是從事基層工作的編外員工，長期以來對醫(yī)院沒有歸屬感，產生被雇傭思想，缺乏主人翁精神，遇到問題不是主動想辦法去解決，主動承擔任務，而只是把問題上交，有些時候只是舉手之勞，但他們認為不是其工作范疇，犯不著去做。他們渴望公平但又不得不處處面臨著不公平的待遇，甚至制度上的歧視。

二、非編用工中存在的問題

1.管理理念落后

醫(yī)院往往只關注如何培養(yǎng)一支高素質的醫(yī)學專業(yè)人才隊伍，而非在編人員作為普通勞務工作人員，往往被大家尤其是醫(yī)院各級管理者所忽略，得不到應有的尊重和重視，合法權益也得不到保障。醫(yī)院在非在編用工管理上存在著種種不規(guī)范。

2.規(guī)章制度缺乏

醫(yī)院對非在編員工的各項管理制度較欠缺，管理人員的管理意識淡薄，對法律法規(guī)和規(guī)章政策的把握度不夠，缺乏管理非編員工相關業(yè)務知識。

3.各類糾紛錯綜復雜

由于醫(yī)院長期使用非編員工，因為歷史的原因，有些非編員工已在醫(yī)院工作三十余年，而各個時期對于不同類別人員的社保、醫(yī)保等政策千變萬化，對于不同戶籍、不同地域的員工存在著諸如農保、鎮(zhèn)保、協保、社保、外來綜合保險等不同險種，導致他們的各項利益千差萬別。而《勞動合同法》實施后，非編員工維權意識逐步增強，使得勞動糾紛不斷出現，在公休假、經濟補償金、社保、工傷等方面糾紛不斷。曾經出現勞動仲裁、上訪等事件，對醫(yī)院的正常工作運轉產生了不利的影響。

三、對策

1.實行差異化管理

醫(yī)院為了將更多的精力用于提高核心競爭力，同時又由于編制內后勤編制員工陸續(xù)退休，而人力資源和社會保障局自上世紀90年代起限制了醫(yī)院后勤編制員工的入職，所以醫(yī)院先后將保潔、洗滌、綠化、保安、食堂、配餐、運送、空調維護、護工等技術含量低，人員要求不高的服務項目，采取社會化服務外包的方式。這些措施的實施有助于實行差異化的管理，因為人的心理往往存在著橫向和縱向的比較，服務外包后，員工分屬于不同的公司，他們不可能跟外單位的員工進行比較，另外，如果對方更有吸引力，允許自由擇業(yè)。

2.規(guī)范化管理

（1）健全管理機構，完善管理制度。依照《勞動法》、《勞動合同法》，制定了勞動合同書，出臺了《勞務工管理意見》、《醫(yī)院非編護士管理制度》，對錄用人員的錄用、待遇、獎懲、辭退作了明確的規(guī)定，使非編員工的管理變得有章可循，步入制度化、規(guī)范化的軌道。

（2）改變管理理念，培養(yǎng)使用并重。注重他們的職業(yè)發(fā)展，將非編員工納入到員工培訓體系中來，對于新入職的員工與在編職工一樣參加新職工培訓，此外還參加員工共識營培訓，拓展訓練，進行體驗式培訓學習，內容涵蓋《醫(yī)患關系和溝通》、《組織管理與高效溝通》、《壓力與情緒管理》、《門診投拆管理》、《醫(yī)事法律關系與責任》、《禮儀風貌培訓》。此外，醫(yī)院將他們納入到年度考核的范圍中，對于優(yōu)秀的非編員工，醫(yī)院給予年度考核優(yōu)秀名額，在給予精神獎勵的同時，給予與在編員工一樣的獎金。

（3）大力推行人事或勞務派遣制。醫(yī)院與勞務派遣公司簽訂派遣協議，勞務派遣公司與被派遣員工簽訂勞動合同。被派遣員工的社保辦理，公積金繳納，簽訂、解除、續(xù)簽勞動合同，工傷、勞務糾紛等工作由派遣公司參與負責，醫(yī)院除了支付派遣公司派遣工工資、社保等費用外，只需另支付派遣管理費用。這項制度的推行，可以部分規(guī)避用工風險，解決用工單位和非編員工的后顧之憂，降低醫(yī)院的人力成本，提高資源管理效率，切實保護雙方的合法權益

（4）建立職業(yè)上升通道。醫(yī)院制定了《非編人員轉編管理辦法》、《非編人員考核辦法》，對于取得本科學歷，年齡在35歲以下，經考核合格后給予轉編。醫(yī)院鼓勵他們進一步提高學歷，同時為他們創(chuàng)造各類學習機會，接受院內院外培訓。他們與在編員工一樣可以去總院定期學習，提升職業(yè)技能，與在編員工享受同等機會進行職稱考試、評審。

（5）注重人文關懷，穩(wěn)定隊伍。按照馬斯洛的需求理論，人除了滿足生理需求之外，更多的是心理的需求。每個人都渴望得到關注、肯定、被人尊重。醫(yī)院努力營造人文管理的環(huán)境氛圍，運用載體進行持之以恒的營造。比如在醫(yī)院連廊開設醫(yī)院職工子女書畫廊，舉辦年輕職工子女親子秀攝影展，醫(yī)院工會成立了職工之家，邀請心理專家講解家庭關系處理之道。

如果將一座現代化的醫(yī)院比作一片森林，那么它由高大的喬木、密集的灌木以及填充在這些樹木空隙中的地被植物組成。在這一系統(tǒng)中，具有核心競爭力的高端醫(yī)療人才構成森林的主體，他們是高大的喬木，密集的灌木，而這些非在編的員工就如填充在高大樹木縫隙中的小草一樣，他們透過林中的罅隙拚命爭取著陽光和雨露，為大地鋪上綠色，成為這一生態(tài)系統(tǒng)中不可或缺的一個組成部分。

參考文獻

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關鍵詞：校園一卡通；透支；卡庫不平；實時在線；脫機消費；流水

中圖分類號：TP393 文獻標志碼：B 文章編號：1673-8454（2014）03-0054-03

一、引言

隨著校園信息化應用層次的不斷深入和建設水平的持續(xù)提升，校園一卡通應用功能也逐步豐富和強大。除可實現銀校圈存轉賬、班車收費、機房上機收費、餐飲收費、水控收費、醫(yī)院收費、考務費用繳納、多錢包賬務處理、補助發(fā)放及領取、上網費繳納、自助購水、自助購電、自助復印收費、自助洗衣收費等消費管理功能外，還具有對校園各層級、單位的水電資源進行管理和控制的功能，如：浴室水控、開水管理、一體化計流量水控、宿舍冷熱水控制、集中用電控制、能源實時監(jiān)控等，以及對樓宇門禁、員工考勤、課程考勤、實驗室及多媒體設備管理、住宿登記管理、指紋考勤、智能卡門鎖、圖書借閱、智能卡寄存柜、車輛出入管理、大門人員出入管理、考試監(jiān)管、注冊報到、離校手續(xù)、會議簽到、無障礙通道、駕培管理、自助查詢等各方面進行身份識別和管理的功能。

校園卡作為信息化的重要基礎平臺，需要融入整個智慧型校園的建設中，使其在總體規(guī)劃下確保自身快速發(fā)展的同時，更好的支撐全校的信息化應用，提升信息化服務，最終實現“綠色節(jié)能型、平安和諧型、科學決策型、服務便捷型”智慧校園的建設目標。

我校一卡通系統(tǒng)主要定位于后勤一卡通使用，目前建設的主要應用子系統(tǒng)是食堂、浴池、機房、圖書館對接、車載機等系統(tǒng)，自2004年建設一卡通系統(tǒng)投入使用，至今已經運行了八年的時間，通過長時間的使用，包括管理部門和師生的用戶體驗，逐步顯現出來許多比較突出的問題，其中賬戶的非正常透支現象最為關鍵。

二、賬戶透支現象分析

校園一卡通的使用，使我校避免了由于現金業(yè)務導致的種種弊端，實現校園貨幣的電子化，所謂“一卡在手，走遍校園”為廣大師生員工的工作、學習、生活帶來方便。同時，校園一卡通也使學校的各項管理工作高效、便捷，既實現了對師生員工日?；顒拥墓芾?，又為教學、科研和后勤服務提供了重要信息支撐作用。

經過多年的使用，很多學校的一卡通系統(tǒng)在財務對賬上出現了一些問題，以我校為例，本科生的學制為4年，相應的本科學生的卡片周期為四年，即從入學發(fā)卡到畢業(yè)注銷，出現了卡庫不平的現象，導致學校的一卡通賬戶出現負資產的情況，有些問題出現在日常的使用當中，而有些問題則是在學生畢業(yè)卡片注銷的的時候集中體現出來的。

目前很多學校采用的一卡通系統(tǒng)的交易數據統(tǒng)計標準主要有“以卡為準”和“以庫為準”兩種模式，不管是采用的那種模式，在使用的過程中都出現了賬務不平問題，造成了學校資金的流失，本文主要針對我校目前采用的“以庫為準”的模式進行研究分析。

校園一卡通在使用的過程中可以由學校設定是否可以透支以及可以透支的額度，通過系統(tǒng)的對賬不會出現賬務不平的問題，這種情況下的透支是合理的，一般情況下絕大多數學校都設定為不允許透支；非正常透支是在不符合學校管理規(guī)則和意愿的情況下出現的透支現象，造成了資金的去向不明。通過對一卡通使用情況的詳細研究分析，發(fā)現我校一卡通系統(tǒng)出現財務透支現象的原因主要集中在以下幾個方面：

1.惡意消費造成的透支現象

惡意透支現象在我校已經多次出現，主要原因是某些具有消費終端（POS終端）操作權限的人員，拿到他人丟失的校園卡后，第一時間強制POS終端脫機，對卡片進行盜刷或因拾卡人拾取卡片后在因故障導致的脫機POS終端上進行盜刷造成的，由于人為原因，如脫機的POS終端不及時進行聯機操作，持卡人對卡片進行掛失后，將會發(fā)生卡庫余額不平，造成惡意透支的現象發(fā)生。

2.用戶補卡造成的透支現象

當用戶發(fā)生卡片丟失或者是卡片損壞時，到一卡通管理部門辦理掛失和補辦手續(xù)，在補辦的時候以庫中的余額作為當前余額寫到新卡上，由于在補卡時可能存在之前產生的流水沒有回傳（這些流水一般都是由于POS終端脫機消費造成的），如果當用戶將補辦后新卡中的余額消費完畢后補卡前產生的流水才回傳成功，則該賬戶將會出現負數余額，產生透支現象。

3.脫機消費造成的透支現象

一卡通POS終端支持實時在線消費和脫機消費兩種模式，由于不可能保證學校的網絡和供電永不中斷，為了保證在網絡故障或供電中斷的情況下師生的生活能夠正常進行，我校的POS終端允許在脫機狀態(tài)下工作，這樣就可能導致三種情況的脫機現象：由于集體斷電或是主干網絡故障導致所有POS終端統(tǒng)一正常調至脫機狀態(tài)工作；由于一個或多個POS終端斷網導致脫機消費；極個別商戶故意將自己使用的POS終端斷網進行惡意脫機消費。以上三種情況都可能產生流水回傳不正常，造成庫中的賬戶余額大于卡上的余額，導致卡庫不平，由于我校采用“以庫為準”的交易數據統(tǒng)計標準，最終在與POS終端平賬的時可能會出現資金去向不明的現象。

4.操作不規(guī)范導致的透支現象

由于校園一卡通系統(tǒng)采用的M1卡及CPU卡卡片在消費時均需一定的讀寫時間，持卡人在進行劃卡消費時需要正確將卡放置在POS終端上一定的時間，等到卡片讀寫完成后方可移開卡片，但是在實際應用中不可能所有的用戶都嚴格按照規(guī)范操作，如果持卡人讀卡時操作不規(guī)范，讀卡時間過短，在卡片尚未完成寫回操作之前就將卡片移開就會引起POS終端無法確定是否已經消費，如果視為已經消費，此時一卡通系統(tǒng)庫中此卡的此次消費已經扣除，但是沒有成功寫卡，這樣庫中的賬戶余額與卡上的余額不符，出現卡庫不平現象，導致最終對賬時出現賬戶透支現象。

5.移動POS終端導致的透支現象

移動POS終端主要應用于校車或其它非固定場所，目前我校的校車配備的移動POS終端采用2.4G通訊模式與服務器進行連接，受環(huán)境影響較大，有效區(qū)域較小，容易造成車載POS終端工作不穩(wěn)流水不能及時回傳，從而可能導致卡庫不平和透支現象。

三、透支控制策略

校園一卡通賬戶透支現象會導致賬務混亂，造成學校資金去向不明，后果非常嚴重，必須采取有效的手段進行控制，減少和避免透支現象的產生。通過前面對賬戶透支現象產生原因的具體分析，本文提出以下應對策略：

（1）盡量采用POS終端實時在線的模式，防止發(fā)生脫機消費，配備POS終端監(jiān)控系統(tǒng)，時時監(jiān)控POS終端的運行狀態(tài)，當某臺POS終端處于脫機狀態(tài)時，監(jiān)控系統(tǒng)進行報警，并記錄產生相應的脫機故障流水作為備查，管理人員及時對脫機的POS終端進行維護，如果是惡意脫機，采取相應的處罰手段。

（2）用戶在進行補卡時，通過全局監(jiān)控系統(tǒng)檢查是否有脫機的POS終端以及沒有回傳的流水，如果一切正常則可以直接補辦，并將余額寫回新辦卡片，否則延期補辦，或者延期余額的寫回，待所有流水回傳對賬后再將余額寫回到新卡上。

（3）配備一卡通全局監(jiān)控系統(tǒng)，對整個一卡通系統(tǒng)進行全局監(jiān)控，對發(fā)生故障的硬件、子系統(tǒng)、數據庫等進行實時報警，及時發(fā)現并解決因鏈路不通或因脫機造成的流水丟失、重復扣款等問題。

（4）采取技術手段縮短卡片的讀寫時間，同時設置語音提示功能，刷卡成功時進行語音提示，避免由于操作不規(guī)范導致刷卡不成功的現象；同時，如果POS終端不能確認是否正確寫卡，而持卡人卻已經離開，交易流水必須與正常流水區(qū)分，上傳流水但不能入帳，一旦賬務出現問題，以方便卡務管理人員進行人工干預處理。

（5）更換車載POS終端，采用GPRS通訊模式，使移動POS終端處于實時聯網狀態(tài)，解決校車POS終端流水上傳異常的問題。

通過以上方法能夠很大程度上避免透支現象的產生，但是由于斷電或網絡故障等一些因素導致的脫機消費是在所難免的，這種情況下必須采用合理的平賬機制來保證賬務的平衡。

1.寫卡成功，流水回傳失敗的平帳機制

由于網絡原因、干擾、設備損害等原因，交易流水沒有正確回傳，存在三種情況：當日日結時沒有傳回；限定時間內沒有傳回；限定時間后突然傳回。具體解決策略如下：

（1）系統(tǒng)當日日結時，系統(tǒng)自動進行交易流水序號連續(xù)性檢測，當有交易流水序號不連續(xù)時，系統(tǒng)自動將流水號不連續(xù)的記錄同步到網關，再由網關將記錄同步到各臺消費POS終端，如網關或POS終端有該流水記錄，則重新上傳即可，否則，當持卡人在限定平帳日內再次消費時，POS終端會自動檢測片內的“交易記錄”區(qū)，讀取未回傳的流水信息即時回傳到一卡通系統(tǒng)后臺，再由后臺進行平賬。

（2）如果超過規(guī)定的時間，丟失的流水沒有傳回來，系統(tǒng)根據“交易流水序號、卡余額、交易額、庫余額”自動生成一筆交易，在庫余額中減去差值，減去的金錢存入過渡賬戶，使卡庫一致。

（3）如果超過限定時間，丟失的流水在系統(tǒng)對賬處理后傳回，此時需要管理人員手工干預調賬。

當流水因為干擾、網絡故障等各種原因造成的寫卡成功但流水沒有回傳的查找過程如圖1所示。

2.流水正確回傳，寫卡失敗的平帳機制

當POS終端受到卡片撤卡過快等干擾，可能造成寫卡不成功或寫卡不正確，而此時流水正確回傳，也可能出現卡庫不平的情況。處理辦法是在系統(tǒng)日結時對流水序號進行排序分析，在白名單中將卡庫不一致的卡片做差異標志，當再次刷卡時，系統(tǒng)根據如圖2所示修正流程進行卡片的自動修正。

四、結語

本文通過對我校校園一卡通在使用過程中出現的資金流失問題進行調研，找出了發(fā)生賬戶透支現象的一些原因，通過具體的分析，提出了減少和避免一卡通賬戶透支的控制機制。一卡通系統(tǒng)作為校園信息化建設的重要基礎平臺，支撐著全校的信息業(yè)務運行，隨著學校信息化業(yè)務功能的不斷豐富擴展，一卡通系統(tǒng)不可避免的會顯現出一些新問題，隨著一卡通系統(tǒng)的逐步完善和強大，必將在未來智慧校園的建設中發(fā)揮更重要的作用。

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2015中華醫(yī)學會腫瘤學分會年會聚焦精準醫(yī)學

6月26日，2015中華醫(yī)學會腫瘤學分會年會暨第二屆中華長城-東方腫瘤高峰論壇召開，主題為“加強腫瘤規(guī)范治療，推動精準醫(yī)學研究”。6位國際著名的院士和10余位國內頂級腫瘤學專家教授，聚焦醫(yī)學哲學、精準醫(yī)療時代的抗腫瘤新藥研發(fā)、基于大數據的智慧醫(yī)學、代謝異常與腫瘤、抗腫瘤免疫、腫瘤本質、腫瘤異質性和腫瘤的復發(fā)轉移等諸多方面作大會報告。

龍華醫(yī)院ICU護士長吳文艷榮獲首屆“上海市仁心護士獎”稱號

由上海市醫(yī)師協會、上海市護理學會、上海市浦東廣播電視合開展的“尋找身邊的好醫(yī)護――首屆‘仁心醫(yī)者’大型醫(yī)護評選活動”，近期評選結果揭曉，上海中醫(yī)藥大學附屬龍華醫(yī)院重癥監(jiān)護病房（ICU）護士長吳文艷喜獲“上海市仁心護士獎”稱號。

韓高度關注四家醫(yī)院MERS擴散情況 疫情致死率攀升

近日，韓國保健當局表示，目前高度關注四家醫(yī)院的中東呼吸綜合征（MERS）擴散情況。在最新淪陷的首爾江東地區(qū)的圣心醫(yī)院，隔離對象名單中的人接近5000人，當局動員一切國家衛(wèi)生防疫力量防止MERS疫情擴散。由于感染MERS病毒的患者死亡率高，保健當局應該集中治療病情嚴重的患者。

為迎接百年院慶，北大醫(yī)院開展百名醫(yī)護人員大型義診活動

6月28日，北大醫(yī)院為迎接百年院慶，開展了百名醫(yī)護人員大型義診活動。40多個學科的專家在現場為患者及家屬普及醫(yī)學常識和健康知識，診查常見疾病，并首次嘗試采用“線上義診”的方式與不能到現場參加義診的患者及家屬進行交流?；顒蝇F場，共有766名市民接受了義診。

關注老年人睡眠質量 同濟醫(yī)院深入社區(qū)開展宣講

日前，上海市同濟醫(yī)院老年醫(yī)學科副主任醫(yī)師李健來到萬里社區(qū)活動中心，為居民帶去了一次關于老年人失眠問題的“同濟健康講堂”，參加的人員除社區(qū)老年居民外，一些中青年朋友也加入了講堂。講座通俗易懂，非常貼近百姓生活，參加者踴躍地參加討論?！巴瑵】抵v堂”已然進入了周圍居民的心中成為醫(yī)院的一個宣傳品牌。

瑞金醫(yī)院職工志愿者走進成佳學校關注癲癇患兒

6月24日，上海交通大學醫(yī)學院附屬瑞金醫(yī)院北院“彩虹家園”職工志愿者開展“走進社區(qū)”第二季活動。院內科團支部書記，神經內科方嶸醫(yī)生走進了嘉定成佳學校，為學校教師們帶來了一堂以《兒童癲癇的識別與防治》為主題的講課。嘉定成佳學校副校長朱斌、瑞金醫(yī)院北院團委副書記王瀟逸、團委委員吳曉靜也參與了此次講課。

市中醫(yī)醫(yī)院小小志愿者親子義賣獻愛心

6月6日，市中醫(yī)醫(yī)院各部門工會甄選的10位職工子女代表醫(yī)院參加了由上海市醫(yī)務工會主辦的“樂家”大型親子公益活動。十位小朋友代表醫(yī)院在活動當天參加義賣，籌集善款給上海市兒童健康基金會，以幫助更多需要幫助的孩子。小朋友們自發(fā)捐贈出自己心愛的玩具、書籍、書包等38件物品當作義賣品，他們還將自己存了好久的零用錢帶到了義賣現場來奉獻愛心。

市第一人民醫(yī)院籌建"長三角航空轉診" 實現醫(yī)院內急救"無縫銜接"

航空醫(yī)療救助在我國將成為現實。在日前舉行的“大型綜合性醫(yī)院應急救援體系建設研討會暨公濟應急管理論壇”上，上海市第一人民醫(yī)院院長王興鵬報告了院方努力打造大型綜合性醫(yī)院應急救治體系的設想。其中“建立長三角航空轉診服務網絡”的信息，尤為令人關注。

“紅楓國際孕媽媽開放日”在滬發(fā)起

6月16日，上海紅楓國際婦產醫(yī)院特邀紅房子婦產專家夏燕萍教授發(fā)起的"紅楓國際孕媽媽開放日"，旨為實實在在地解決準媽媽在孕期當中遇到的各種困難?，F場準媽媽們個個都不放過這個難得的機會，頻頻向夏教授提出各種各樣孕期新問題今后，這種公益化的活動，將以常態(tài)化、普及化的宣教方式，面向廣大準媽媽們免費開放。

韓哲一基金會、岳陽醫(yī)院共同援助云南省文山州中醫(yī)醫(yī)院遠程醫(yī)療、教育項目

6月17日，上海韓哲一教育扶貧基金會、上海中醫(yī)藥大學附屬岳陽中西醫(yī)結合醫(yī)院共同援助云南省文山州中醫(yī)醫(yī)院遠程醫(yī)療、教育項目啟動會，在云南文山州中醫(yī)醫(yī)院舉行。該項目旨在緩解文山邊疆地區(qū)百姓看病難、看專家難，尤其是看中醫(yī)專家難的醫(yī)療需求。

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【關鍵詞】 核心競爭力 平衡計分卡 醫(yī)院 醫(yī)療市場

【Abstract】 Objective To create the hospital core competitiveness，and to expand the occupation of medical market.Methods The core competitiveness and the balanced scorecard were used as reference，and the market competition mechanism was introduced. Results The elements of hospital market competition include talent intelligence，knowledge information，skill technology，study innovation，coordinate and integration，characteristic advantage，good service and organizational management.Conclusion The hospital core competitiveness is strengthened，which could receive more benefit not only patients but also the hospitals.

【Key words】 core competitiveness balanced scorecard hospital medical market

我國實行社會主義市場經濟及加入WTO以來，醫(yī)療市場隨著逐步開放，醫(yī)院面臨著從未有過的日趨激烈的市場競爭。事實證明，誰最富有核心競爭力，誰就能立足生存與發(fā)展。核心競爭力（core competitiveness），是美國著名戰(zhàn)略學家CK Prahalad和Gary Hamel于1990年首次提出。定義是：組織內部經過積累的知識和技能，尤其是關于怎樣協調各種生產技能和整合不同技術的知識和技能［1］?，F就打造醫(yī)院核心競爭力提出八個要素，應用美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)·諾頓，于1992年最早提出的平衡計分卡（Balanced scorecard），如今，被譽為全球75年來最偉大的管理工具［2］。現對其評價，概述如下。

1 人才智慧是根本

人才智慧是組建醫(yī)院核心競爭力的核心、根本。特別是醫(yī)院領導層，作為決策者、組織者、管理者，其優(yōu)秀品德、高素質、智力、能力、魄力，是核心競爭力的決定因素；醫(yī)院作為一個組織群體，人員良好的道德修養(yǎng)品質、政策法規(guī)意識、知識技能和技術水平、團結協作精神、承受應付市場險阻心理素質及能力，是核心競爭力形成鞏固和發(fā)展的主要因素；醫(yī)院核心競爭力，需有一批事業(yè)心強，有廣博理論知識，豐富實踐經驗的高素質、重量級醫(yī)護藥技人員和業(yè)務管理人員為主體；只有充分調動各類別、各部門、各層次人員自覺性、積極性、創(chuàng)造性，大家心朝一處想，勁往一處使，才能發(fā)揮核心競爭力的最大效能；平衡計分卡，十分注重人的作用，是支撐醫(yī)院現在與未來成功的基礎，通過因果關系，將醫(yī)院戰(zhàn)略總目標貫徹實施、轉化、逐級分解到最終形成指導科室、部門、個人操作的績效指標和子目標，通過人的因素，以達到占據醫(yī)療市場份額的總目標。在科技創(chuàng)新變得越來越重要的知識經濟時代，高素質人力資本的擁有量，是決定一個醫(yī)院核心競爭力的最主要因素。

2 知識信息是資源

醫(yī)院核心競爭力的精髓，是知識技能和技術，是醫(yī)院技術人員從事醫(yī)療實踐鑄造出來的知識結晶?？勘娙恕⑶叭?、幾代人辛勤勞動，長年積累起來的成功經驗和汲取失誤的教訓，逐步形成為有市場競爭力的核心技術；當今處在信息時代，科學技術迅猛發(fā)展，有關生命科學、醫(yī)藥學新理論、新療法、新器械、新設備層出不窮，已成了知識信息資源，全球共享時代；醫(yī)院昨天曾擁有被視為核心技術，獨霸一方，風靡一時的某些醫(yī)療特色、絕技、方法、器械、設備，沿用至今，已漸漸變?yōu)椤拔矣?，你有，他有，大家有”，再無多大競爭力；為了克服核心競爭力的日趨自然衰減，或面對他人核心競爭力的出現興起強盛，必須遵循科學發(fā)展觀，與時俱進，依托更快、更好、更新的知識信息資源，從中汲取營養(yǎng)，補充新鮮血液，做出強有力的應對措施。敏銳洞察疾病譜變化、病人需求、醫(yī)療市場動向，果斷選擇適宜本地區(qū)，適合自身條件的新療法、新技術、新設備，自強不息，應變出新；平衡計分卡，應用于醫(yī)院，將其規(guī)劃愿景和戰(zhàn)略目標，及科室、部門、個人的業(yè)績評價指標，根據主客觀變化了的情況，結合新的市場需求，進行動態(tài)性反饋，實時性調整，可行性論證，使醫(yī)院核心競爭力，具有向上提高發(fā)展的活力，向外延伸開拓的能力，確保醫(yī)院獲得可持續(xù)性發(fā)展。

3 技能技術是重點

醫(yī)院核心競爭力的重要組成，是以知識技能和技術為重點，及相關醫(yī)療器械、設備、設施。對疾病診療新知識、新技能、新技術，需要不斷學習、補充、實踐、磨礪；診療器械、設備、設施也要不斷引進、改進、更新、創(chuàng)新，提高業(yè)務水平，滿足病人需要，保持核心競爭力的日益旺盛；大型或三級醫(yī)院，長期集醫(yī)療、教學、研究為一體，既有整體綜合功能，又有特長優(yōu)勢功能，技術和設備力量雄厚。擁有社會上久負盛名的大批名醫(yī)名家，掌握獨特的醫(yī)藥科學技能和技術，配備特有的醫(yī)療藥品、器械、設備、設施等，能在這個地區(qū)及周邊保持住較長時間的絕對優(yōu)勢；小型或一級醫(yī)院，只要從自身實際出發(fā)，病人需求出發(fā)，選擇定位，確立目標，采用“有所為，有所不為”，“不求大而全，只求小而精”，“不求所有，只求所用”，從常見病、多發(fā)病、疑難病、慢性病著手，在特色醫(yī)療、優(yōu)質服務、?？茖２?、簡便易廉、方便病人等方面，下大功夫，施展才能。隨著時間推移，病人滿意度提升，同樣可爭得市場；平衡計分卡，關注內部流程運作的改善和效率的提高，醫(yī)院核心競爭力靠技術優(yōu)勢，對疾病診療，縮短周期，降低費用，提高效果，使病人得到實惠，醫(yī)院獲得效益。

4 學習創(chuàng)新是基礎

醫(yī)院核心競爭力的形成與發(fā)展，有一個漸進性過程，它是組織內部群體技術人員，經過長期堅持不懈，持之以恒，通過各種形式與方法，學習知識技能和技術，積累而成。醫(yī)療服務對象是人，對一個醫(yī)生來說，學習繼承的間接經驗，比親自實踐的直接經驗多得多，亦更為重要，但又必須將理論知識與臨床實踐緊密結合，通過長期掌握運用，才能變?yōu)樽约旱募夹g；學習繼承為了發(fā)揚創(chuàng)新我國傳統(tǒng)醫(yī)藥學，特別重視學術上的繼承創(chuàng)新這一主題。自1990年在全國開展老中醫(yī)藥專家學術經驗繼承工作以來，先后已有共3批1607名富有獨到學術經驗和技術專長的知名老中醫(yī)藥專家，受聘為學術指導老師，遴選主治醫(yī)師及以上技術職務的2285名為學術繼承人，通過3年跟師在職學習，基本掌握老師的學術經驗和技術專長，并對本學科領域的某一方面提出新見解和新觀點，這是培養(yǎng)造就中醫(yī)藥學新人，創(chuàng)新發(fā)展中醫(yī)藥學的重大舉措；平衡計分卡，重視員工學習成長和創(chuàng)新，醫(yī)院要實現總體戰(zhàn)略目標，提高業(yè)績指標，就必須加大智力投資、科學研究、技術開發(fā)，通過人員派出去，請進來，轉診、會診的方式進行技術交流，院內老中青技術人員三結合，傳幫帶，繼承創(chuàng)新，使醫(yī)院核心競爭力具備有鞏固發(fā)展的內在潛力和延伸開拓的后發(fā)優(yōu)勢。

5 協調整合是關鍵

醫(yī)院核心競爭力，是由掌握系列相關知識技能和技術的人員，結合組成的一個技術整體；分散單項技能技術形成不了核心整體力量，其關鍵必須是建立在不同技術職能科室，不同技術職責人員，及相配套設備設施的基礎上，經過科學合理地調配，協調整合，才能形成為富有競爭力的核心技術；平衡計分卡，以市場為導向，適應外界變化情況，進行重組優(yōu)化，改善內部運營過程。應用于醫(yī)院，注重疾病譜變化，季節(jié)轉換，病人新的需求，醫(yī)院技術人員及診療設備增減，同行業(yè)狀況改變等，需及時進行人員、技術、設備上的協調整合，以保持醫(yī)院核心競爭力的相對穩(wěn)定和繼續(xù)發(fā)展。

6 特色優(yōu)勢是品牌

醫(yī)院品牌，是向病人長期提供與眾不同而又有鮮明特色的醫(yī)療技術，以高質量顯效率作保證，滿足病人需求，獲得信任，對醫(yī)院產生青睞、依賴，再通過他們良好的口碑傳播效應，擴大更多的新老病人就診，增加醫(yī)療覆蓋面，市場占有率；醫(yī)院特色醫(yī)療技術，越突出，含金量越高，越能帶動全院相關技術科室同步發(fā)展，增強醫(yī)院的綜合能力，形成技術上的優(yōu)勢，是支撐醫(yī)院核心競爭力的重要因素，有的靠它能救活一個醫(yī)院；平衡計分卡的戰(zhàn)略思想和策略，是告訴企業(yè)在激烈的市場競爭中，保持長久不衰，必須有自己高科技含量的“拳頭產品”。醫(yī)院有了特色高效優(yōu)勢技術，就能使核心競爭力保持較長久的生命力。

7 優(yōu)質服務是形象

醫(yī)院是一種關系人民生命健康，充滿風險，責任重大的特殊行業(yè)。最主要是堅持“以病人為中心”、“救死扶傷”，將全心全意為人民健康事業(yè)服務的宗旨置于首位；醫(yī)者道德自律，文明廉潔；誠實守信，人情溫馨；技術精湛，療效顯著；方便病人，節(jié)省費用。取得病人滿意，是醫(yī)院核心競爭力增強的形象體現；平衡計分卡，重視評估顧客滿意度，病人是醫(yī)院的最主要顧客，在他們心目中，醫(yī)院及其工作人員，形象究竟怎樣？某省2004年上半年公布的13個服務行業(yè)調查中，醫(yī)療服務質量的綜合評價列倒數第一。在所涉及的11項滿意度方面，醫(yī)療服務有10項均位列最末，其中33.9%的被調查者反映醫(yī)療服務明碼實價最不令人滿意，30%的被調查者反映醫(yī)療服務禮儀素質不令人滿意，29.3%的被調查者反映醫(yī)療工作規(guī)范情況不令人滿意?？梢姰斍疤岢珒?yōu)質服務，提高病人滿意度，勢在必行。

8 組織管理是保障

醫(yī)院是一個由醫(yī)療護理、醫(yī)技檢驗、藥品器械、行政職能、總務后勤，各類別、各部門、各人員組成的群體。都應遵照國家和地方法律法規(guī)，條例規(guī)定辦事，執(zhí)行醫(yī)院各項規(guī)章管理制度，依據各種技術操作規(guī)范運行；平衡計分卡，強調組織系統(tǒng)內部關系協調，跨部門合作，醫(yī)院有了組織管理系統(tǒng)做紐帶，將各方面人才、資源、技術統(tǒng)一為一個核心整體，全院一盤棋，防止內部能量分散消耗，就能發(fā)揮出醫(yī)院核心競爭力的更大效能和整體優(yōu)勢。

以上是打造醫(yī)院核心競爭力的要素，以平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理的基石框架，組成一個全方位多角度的整體。以人為本，應用知識技能和技術，通過學習繼承創(chuàng)新，協調整合，以特色高效優(yōu)勢創(chuàng)品牌，優(yōu)質服務樹形象，組織管理作保障，就能使醫(yī)院核心競爭力得以形成鞏固與發(fā)展。

【參考文獻】

篇9

1家庭病房開展情況

作者單位目前有老干部60名，年齡83～102（89．3±5．7）歲，90歲以上占40％，絕大多數患有3種以上疾病，其中以高血壓、糖尿病、冠心病、腦卒中、惡性腫瘤等最為常見。根據老干部醫(yī)療保健的需要，作者單位先后開設家庭病床11張，收治患者11例，其中男性8人，女性3人，平均年齡79～97（87．3±7．4）歲，包括腦卒中偏癱3例，心功能不全2例，老年性癡呆2例，肺癌全身轉移1例，卵巢癌腹腔轉移1例，股骨頭壞死1例，青光眼（失明）1例。

2家庭病房的建設與管理

2．1成立家庭病房醫(yī)療團隊

組建家庭病房領導小組，組長和副組長分別由干休所所長和衛(wèi)生所長擔任，成員由衛(wèi)生所的醫(yī)護人員組成，同時吸收老干部的家屬和陪護人員共同組成醫(yī)療服務團隊。

2．2家庭病房收治對象

家庭病床服務對象為患有慢性疾病、長期臥床、肢體活動受限、行動不便或認知功能障礙的老干部，需要醫(yī)務人員定期觀察、指導和治療；或者在體系醫(yī)院住院治療后，病情相對平穩(wěn)，出院回家仍需進一步觀察和治療的患者。

2．3家庭病房診療方案及搶救預案

家庭病房服務的老干部年齡大，疾病多，病情復雜。因此應根據老干部的具體病情，制定個體化家庭診療和護理方案、搶救預案及后送的條件與措施。這些措施、方案的制定應遵循個體化、有效性和可操作性原則，突出醫(yī)護的重點和難點。科學、嚴格的醫(yī)療制度可以保證家庭病房高效、安全地運行，同時也提高了醫(yī)務人員的診療水平和救護能力［4］。

2．4家庭病房的服務內容

除了常規(guī)的體檢和指導用藥外，還可根據所里的軟、硬件條件，開展一些常規(guī)的醫(yī)療服務項目，如血壓、血糖測量，心電圖檢查，靜脈采血與輸液，皮下、肌內注射，吸氧與霧化吸入，留置胃管，導尿與膀胱沖洗，造口護理，傷口換藥以及一些理療項目等。

2．5家庭病房日常管理

家庭病房責任醫(yī)師和護士堅持每天巡診，了解老干部的病情，進行診療和救治，如有病情變化或其他意外應及時給予相應處置，并上報領導，必要時聯系體系醫(yī)院，轉院治療。根據老干部的病情，體系醫(yī)院定期指派相關學科副教授資歷以上的醫(yī)師來家庭病房查房，每月1～2次，指導疾病的檢查與治療，指出老干部醫(yī)療、護理過程中存在的問題。干休所領導每月1次行政查房，了解家庭病房的運行和管理狀態(tài)，老干部的身體狀況和需求，以及工作人員的服務情況，促進家庭病房工作的完善。

2．6家庭病房病歷書寫管理

與醫(yī)院病人相比，家庭病房的病人病情相對平穩(wěn)，但依然要求責任醫(yī)生與護士要及時、準確地作好病歷文書的書寫［5］，記錄病人病情的狀況和變化，醫(yī)護處置的過程以及上級醫(yī)生的查房內容，衛(wèi)生所所長定期檢查病歷內容并簽名。目前作者單位已采用了電子病歷，此外，醫(yī)務人員應了解全所家庭病房的開展情況，值班同志應熟悉每個病人的病情，做好交、接班工作，寫好交班記錄，做到“口頭有交班，文字有記錄”［6］。

3家庭病房管理的關鍵環(huán)節(jié)

3．1醫(yī)療保健

醫(yī)生在家庭病房運行中既是服務者又是管理者。責任醫(yī)生應增強對老同志的愛心，加強工作責任心，不斷提高自身的業(yè)務素質，關注各學科的進展，學習最新醫(yī)療保健知識，并且能準確、靈活地應用到工作中。此外，責任醫(yī)師還要發(fā)揮家庭病房管理的主導作用，把治療計劃及時與責任護士、病人及家屬溝通，指導和教會患者及家屬關于飲食保健、簡單換藥、家庭護理等知識和方法，“醫(yī)療團隊”分工協作，充分體現團隊工作精神［7－9］。

3．2護理保健

要求責任護士具備綜合的護理能力，熟悉患者各方面的病情，具備某些診斷、治療和護理操作能力，善于細致觀察病情并及時報告醫(yī)生，順利實施各項護理操作，如留置胃管和導尿管，指導和教會家屬或陪護人員幫患者翻身、拍背、肢體功能鍛煉等內容。3．3后勤保障家庭病房內設有醫(yī)用病床、床墊、被褥等，配有專用的便攜式治療箱和內外科急救箱。長期臥床的老干部應視病情配備褥瘡氣墊床、橡皮床單、吸痰器、吸氧機、霧化機、胃腸減壓管、鼻飼管、導尿管、腸造口袋和理療設備等?？破鞑?。這些醫(yī)療設備與器械由衛(wèi)生所集中管理，定期消毒、維護和更新，以保證醫(yī)療安全。

4體會

隨著社會經濟的發(fā)展和醫(yī)學模式的轉變，醫(yī)療服務理念從過去的“以醫(yī)院為中心”向“以患者為中心”轉變［10］。家庭病房的出現和普及，正是基于這種理念，為越來越多的老年患者提供足不出戶的醫(yī)療與護理，集家庭醫(yī)療、護理、保健、功能康復、生活料理與健康宣教為一體的服務［11］。家庭病房作為體系醫(yī)院治療的重要補充，是老干部慢性疾病長期治療和功能康復鍛煉的有效醫(yī)療模式，為行動不便、長期臥床的老干部解決了很多實際問題。

參考文獻：

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［2］朱玉林，朱群，王永莉．干休所家庭病房的感染管理影響因素分析及對策［J］．臨床合理用藥，2013，6（9）：27，33

［3］王慧杰，高筱雅．干休所開展家庭病房的做法和體會［J］．中國醫(yī)藥指南，2013，11（19）：765－766

［4］樊建芳，武建英，陸建國，等．老年慢性病家庭病房開展實踐與效果［J］．護理管理雜志，2014，14（10）：704－705

［5］王娟，李海朋，王將軍，等．病歷管理中相關法律問題分析［J］．中國醫(yī)院，2015，19（2）：59－60

［6］趙丹．基于精細化管理的老干部保健工作［J］．華南國防醫(yī)學雜志，2013，27（9）：674－675

［7］武孟田，李斌．干休所家庭病房的現狀分析［J］．臨床合理用藥，2013，6（3）：160

［8］王彥芹，許麗．干休所開設家庭病房的體會［J］．臨床合理用藥，2014，7（2）：148

［9］欽瑞強，徐軍霞，馮仲賢．干休所開展網絡家庭病房的實踐與體會［J］．中華保健醫(yī)學雜志，2014，16（5）：394－395

［10］耿智慧，崔鳳?。尚菟细刹酷t(yī)療保健中家庭病房的實施及意義［J］．實用醫(yī)藥雜志，2013，30（7）：672

篇10

一、引言

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，醫(yī)院的成本管理和控制成為醫(yī)院發(fā)展過程中的重要問題。

由于人力資源成本在醫(yī)院總成本中的比重很大，人力資源成本的管理也成為醫(yī)院管理的重中之重。醫(yī)院對人力資源成本的控制不能簡單地通過削減人員工資，這不僅會影響到員工的工作積極性，也會削弱醫(yī)院的核心競爭力。只有通過精細化集約化管理來提高勞動生產率，調控醫(yī)院內部管理，減少人力資源成本的支出，醫(yī)院才能蓬勃發(fā)展。醫(yī)院人力資源成本的控制應該通過事前事后的合理規(guī)劃，最大限度的發(fā)揮人力資源的潛能及醫(yī)院管理的主觀能動性來實現。醫(yī)院的人力資源成本的控制是否合理，關鍵在醫(yī)院的管理者。人力資源成本具體是指醫(yī)院利用、維護和保障人力資源使用權而發(fā)生的投入的綜合。人力資源成本管理是指在準確核算人力資源成本的基礎上，對人力資源成本進行分析、預測、計劃和控制，并對人力資源價值進行計量，對成本進行效益分析。醫(yī)院可以通過人力資源標準成本的制定和差異分析，對人力資源管理和開發(fā)過程中的各項成本進行有效控制，并通過差異分析，找出差異原因，以便采取措施，降低人力資源成本。本文對此進行探討。

二、醫(yī)院人力資源成本管理現狀

1. 人力資源成本意識淡薄。很多醫(yī)院的人力資源管理還處于事務性的管理階段，沒有完整的核算、控制體系。醫(yī)院管理人員對人力資源成本的重要性也缺乏必要的認識，沒有從醫(yī)院成本控制的角度對人力資源成本進行管控。在人力資源成本的計量方面，醫(yī)院只是沿用傳統(tǒng)的會計核算方式和管理方法，沒有沒有形成系統(tǒng)規(guī)范的人力資源成本管理機制，更缺乏對人力資源成本的預算和控制。

2. 人力資源成本配置不合理。目前醫(yī)院人力資源的管理隨意性較大，事先未制定人力資源配置的計劃和目標，由此造成了人員短缺或剩余。另外醫(yī)院在構建組織結構流程時，未使組織結構扁平化，設置了過多的管理崗位，從而造成機構臃腫、人浮于事、辦事手續(xù)繁瑣。雖然部分醫(yī)院也采用了現代企業(yè)人力資源管理模式，但沒有從醫(yī)院自身的實際情況出發(fā)，導致醫(yī)院人力資源成本不斷增加，但工作效率未相應提高。

三、醫(yī)院人力資源成本管理特征

1. 人力資源成本占醫(yī)院總成本比例高。人力資源成本作為占比僅次于藥品成本的醫(yī)院第二大支出，對于醫(yī)院成本核算有著舉足輕重的作用。尤其是在以人才為主導的醫(yī)療服務行業(yè)，人力資源成本可占部分公立醫(yī)院總成本的20%-30%。

2. 人力資源成本涉及面廣。醫(yī)院工作崗位的設置、人員編制、崗位職能、薪酬福利、績效考核等項目，都與人力資源成本有著密切的關系，而人力資源成本的變動關系醫(yī)院每一位員工的福祉。人力資源成本每個細項的小差異匯總起來就是可觀的數字。從成本核算的角度看，一個醫(yī)院人力資源成本波動相對歷年會有5% 左右的波動空間，這對于部分收入支出以億計的公立醫(yī)院而言也是相當大的金額。醫(yī)院如何平衡人力資源成本與利潤的關系，也考驗著醫(yī)院管理者的智慧。

3. 人力資源成本收支不配比。由于人力資源成本自身的特殊性，決定了人力資源成本不同于其他成本那樣能夠合理計量相應的資源收入。對于醫(yī)院管理者而言，只能將人力資源成本置于醫(yī)院成本核算的總體框架中，從全局角度管控醫(yī)院人力資源成本支出。同時對人力資源成本進行橫縱比對，一方面與醫(yī)院自身歷年的支出數據相比較，一方面與同行業(yè)同規(guī)模醫(yī)院當年的支出數據相比較，才能準確評估醫(yī)院人力資源成本支出的合理性。

四、醫(yī)院人力資源成本管理對策

1. 人力資源成本預算管理。人力資源成本預算在很大程度上服務于醫(yī)院未來戰(zhàn)略人才需求，以及對醫(yī)院總成本控制情況的掌控。人力資源成本預算的本身并不是最終目的，而是充當一種調控醫(yī)院整體收支情況的工具。人力資源的活動是醫(yī)院的常規(guī)業(yè)務，應該視為經常項目預算，主要涉及基本工資、獎金、津貼補貼、社會保障繳費、勞務費等。

人力資源成本預算編制以醫(yī)院工作效率及醫(yī)院員工效益之間的平衡為目標，在此基礎上結合醫(yī)院的實際情況及相關部門的考核指標選擇編制起點和編制重點。人力資源成本預算編制都必須在參照醫(yī)院歷年人力資源成本數據，通過對未來一年人力資源成本進行可行性研究的基礎上進行。根據醫(yī)院年度經營計劃，在全面預算的基礎上，人力資源部門結合醫(yī)院未來的發(fā)展需要，預測未來一年的人力資源成本，并與醫(yī)院現在的人力資源成本進行比較，結合醫(yī)院考核指標，對人力資源成本預算進行修正。

在醫(yī)院經營年度期間，對人力資源成本預算進行細化，相關指標可細分至月。在醫(yī)院實際發(fā)生相關人力資源成本的過程中，及時分析和解決出現的問題。

如有需要，可對原有預算和指標做出必要的調整，使之更好地適應實際經營情況和醫(yī)院考核指標的需要，實現既定的目標。年末對人力資源成本的發(fā)生情況進行考核，分析人力資源成本實際發(fā)生數與預算之間所產生的差異，找出差異原因，以便采取措施，對醫(yī)院人力資源成本進行合理調控，對之后年度的人力資源成本預算編制也能提供經驗。

2. 制定人力資源成本控制目標。人力資源成本核算的目的是為了更好地控制和降低成本。所以，人力資源成本控制的目標是將成本控制在預算范圍內，同時保證該成本的合理性。醫(yī)院人力資源成本控制既可以從管理體制入手，簡化工作流程；也可以從精簡人員入手，避免人浮于事。不管是用何種方式，醫(yī)院都應該著眼于自身的實際情況，選擇適合本院實際的人力資源成本控制方法。

3. 實行業(yè)務外包。醫(yī)院整合使用外部優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低人力資源成本、提高效率、充分發(fā)揮醫(yī)院自身核心競爭力。尤其是對于醫(yī)院的后勤部門如職工伙食、環(huán)境清潔、電梯營運、信息維護等，在轉包商提供該項服務上更具有優(yōu)勢時，將該業(yè)務外包值得醫(yī)院考慮。但這種方法雖然能降低醫(yī)院的人力資源成本，但并不會減少醫(yī)院總成本。

4. 實行勞務派遣。是指由勞務派遣機構與勞動者訂立勞動合同，把勞動者派向醫(yī)院，再由醫(yī)院向派遣機構支付服務費用的用工形式。勞動力給付的事實發(fā)生于勞動者與醫(yī)院之間，醫(yī)院向勞務派遣機構支付服務費，勞務派遣機構向勞動者支付勞動報酬。勞動派遣的實質是租賃員工，對于醫(yī)院來說，租賃員工最大的好處在于不必再進行人力資源的管理，包括對勞動者社保的繳納，都是由勞務派遣機構維護。這樣可以大大降低醫(yī)院的人力資源成本。

5. 加強流程改造。醫(yī)院實施流程改造，可以減少不必要的管理崗位，降低了人力資源成本。部門重新整合后，應注重提高員工素質。同時可運用節(jié)省下來的資金進行激勵，提高員工的勞動積極性。

6. 加強信息化建設。隨著社會的進步和信息技術的不斷發(fā)展，信息技術在醫(yī)療領域的應用越來越普及。利用現代化科學管理手段可以將醫(yī)務人員從繁瑣的手工操作中解放出來，既節(jié)省了大量時間、提高了員工的工作效率，也降低了人力資源成本。

7. 實行二級分配。將人力資源成本預算在發(fā)生之前就分配到各個部門，由各部門的負責人去考慮員工的人數、工資支出激勵手段等。作為績效改革的一種分配方式，二級分配對人力資源成本有著很好的控制作用，并且緩解了醫(yī)院管理者的壓力。但如何做好二級分配，不僅對醫(yī)院的成本核算系統(tǒng)有一定的要求，同時也考驗醫(yī)院管理者的智慧。

五、結語