導語：如何才能寫好一篇人力資源系統(tǒng)理論，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：灰色理論；系統(tǒng)管理；灰色研究

在系統(tǒng)管理的研究中，我們試圖用灰色理論來把握，并在此基礎上用灰色綜合評判對其形成價值判斷。首先分析灰色理論與系統(tǒng)管理研究之間的關系，然后探討灰色理論在系統(tǒng)管理的研究中的作用。

一、人力資源管理應用灰色系統(tǒng)理論的基礎

“灰色系統(tǒng)理論的研究對象是‘部分信息已知，部分信息未知''''的‘小樣本’和‘貧信息''''不確定系統(tǒng)。它通過對部分已知信息的生成、開發(fā)去了解、認識現實世界，實現對系統(tǒng)運行行為和演化規(guī)律的正確把握和描述?！睆睦碚撋险f，灰色理論它要求從已知的信息出發(fā)，先綜合，后分析，最后又回到綜合的思路。該思路使人們從系統(tǒng)化、整體化、綜合化的角度對事物加以動態(tài)描述，它以全局、有機的綜合觀指導、分析、把握對象的全程；從不同層次、不同角度，實現對系統(tǒng)規(guī)律的揭示。系統(tǒng)科學強調“整體大于部分之和”，系統(tǒng)的不同層次、不同等級結構中存在著其組成部分在孤立狀態(tài)中所沒有的新的功能、新的規(guī)律等；從系統(tǒng)各要素的相互作用、反饋機制和自我調節(jié)功能上去考察事物的相互聯系，突出的是對事物發(fā)展的多種可能性的評估，即灰色理論指導下的系統(tǒng)管理模式?；疑碚摬粌H針對的是不完整的信息，而且還要把各種不完整因素直接納入系統(tǒng)中加以考察，進而找到由不完整的信息向完整準確性轉化的辯證途徑。在實踐中，研究對象是復雜的，并不容易把其解剖成孤立的元素，在收集資料過程中很難操作，有時候在信息收集時，得到的是一大堆雜亂的、不完整的、含糊的、以不同“語言”狀態(tài)呈現的灰色信息，必須用系統(tǒng)理論和方法加以分析和把握。

灰色系統(tǒng)理論應用于人力資源管理，用靜態(tài)的描述是不夠的，也是不充分的，必須把系統(tǒng)管理放置到豐富、復雜、流動的現實情境中，對系統(tǒng)管理進行整體的、關聯式的考察。為系統(tǒng)管理的研究提供了思考的空間，因為通常采用個案研究、參與觀察、文件分析等多種方法收集信息，收集到的信息量大而豐富，在如此豐富的信息中，總可以找到系統(tǒng)運行的痕跡?；疑碚摽梢陨羁堂枋鱿到y(tǒng)管理中產生的交互的、動態(tài)的、個性化的影響，在互動過程中達成對管理系統(tǒng)意義的理解及合理性的主觀判斷，并在此基礎上自下而上建構系統(tǒng)管理的個性化、多元化標準。

二、人力資源系統(tǒng)管理的灰色研究

灰色理論是人類把握對象本質和規(guī)律的一條重要途徑，它可依據充分的灰色信息，運用灰色理論灰色進行灰色推理，然后做出各種靈活的反應和得出有足夠近似程度的可靠結論?；疑碚搶π畔⒌奶幚聿皇前凑沾舭宓?、固定不變的程序，而是按照創(chuàng)造性程序進行的，從而表現出人類思維的靈活性。

灰色系統(tǒng)理論應用于人力資源管理的條件就是管理者獲得的灰色信息?；疑畔⒖赡芫哂袑ο箢悓龠吔绮磺逦蜖顟B(tài)不完整的特征。第一，人力資源中人的發(fā)展是按照自身規(guī)律客觀存在的，管理者卻從自身的主觀意識出發(fā)去界定與管理對象的關系。這種反映關系本身就是一種“灰色關系”。第二，人雖具有抽象、綜合、概括、推理、運算等邏輯思維能力，但人的認識畢竟不能洞悉事物的全部復雜性。第三，人的能力水平、認識工具的局限使人類認識也不能達到精確、明晰的認識。第四，在一定條件下，現實對象的復雜性越高，人的精確認識能力越有可能降低。事實也表明：人類認識一旦進入層次復雜的客體，不僅觀察者、觀察儀器會產生新的不確定因素，而且人們?yōu)榱诉_到認識確定而進行的簡化和抽象，可能導致更為不確定的結果。

從人類認識的灰色和系統(tǒng)的辯證關系來看，灰色系統(tǒng)理論作為一個科學的研究方法，它對對象的研究可以達到精確表達的效果。人們對事物的把握，根本無法通過窮舉來逐個加以研究，最有效的途徑是按認識的需要和可能，把事物分類界線建立在“灰色邊界”上，使其類屬邊界直接呈現灰色特征，把事物聯系的中介環(huán)節(jié)通過灰色處理加以簡略，即省去一些中介環(huán)節(jié)。當中介的省略不足以影響對對象的正確認識時，人們認識的本質和為精確而采取的灰色手段就被“精確明晰”的認識所掩蓋。相反，對中介發(fā)達的事物，大量省略中介不僅不可能實現認識精確化，反而會影響對事物特性的正確把握。而在事物的縱向發(fā)展過程中，如果循序追蹤對象發(fā)展的每一時刻，或者完全置身于事物的演變過程中，就很難把握“質”的明確差別。而越過一定時間間隔去觀察事物，連續(xù)運動中積累的量變，或者融合在量變中的質變就明晰確定了。這表明，灰色系統(tǒng)理論可以“忽略”一些灰色關系，運用離散的分類模型等灰色思維手段來“精確”把握對象之間的橫向聯系或對象的縱向發(fā)展過程。

三、灰色理論在人力資源管理中的意義

1.以獲取管理系統(tǒng)的信息

所謂獲取管理系統(tǒng)的信息主要是指獲取有關價值主體、價值客體與參照客體的信息。價值主體是指價值關系中的主體，是指對誰而言是有價值的。價值主體在價值關系中不是以實體的形態(tài)存在，而是以價值主體需要的形式存在，即系統(tǒng)管理實際所把握的是價值主體的需要與價值客體的屬性和功能的關系。價值主體的需要是處于支配地位的，它是衡量客體價值的尺度。所以，獲取價值主體的信息實質上就是把握作為價值關系承擔者的價值主體的需要。

任何貧信息系統(tǒng)管理的科學性都是相對的。為使系統(tǒng)管理研究少一點缺憾，我們應盡可能多地掌握參照客體的信息。在“技術研究”中，管理主體隨時都可能獲得一些偶然的參照客體的信息。在正式進入之前，必須進行研究設計，設計以簡要方式集中提煉出研究的具體思路、步驟和實施方案，目的是為今后的研究實踐提供一個綱領性的指南，在具體進入研究現場時，管理主體就可以有意識地根據系統(tǒng)管理目的、研究設計去搜集、查詢參照客體的信息。2.自下而上建構系統(tǒng)管理標準

人力資源管理的主體全面搜集了大量的有關員工的需要以及參照客體的管理信息，這些信息是一些細密的描述性分析，處于經驗事實或經驗資料的階段，且具有高度的個性化，欲拿這些經驗的、個性化的描述直接作為系統(tǒng)管理的研究的標準，它不具有更強的解釋力度，也不具可行性，因而管理主體和員工在互動過程中采用自下而上的方法來共同建構系統(tǒng)管理的研究標準。

灰色識別是以事物間的相似性為依據，模擬、比較為手段，灰色集合論為邏輯方法的識別灰色。它不要求對被識別對象的歸屬、性態(tài)做出絕對的斷定，而只要求指明被識別對象的“資格”。在認識活動中，由于某些對象類屬邊界和性態(tài)不完整，對其分類就必須引進灰色邏輯，從而產生灰色聚類分析?；疑垲惙治鍪且环N“無灰色分類”，它是按照一定特征和規(guī)律對事物進行分類的方法，所討論的是一大堆樣本，要求我們能客觀依據它們各自的特性進行合理分類，而事先沒有任何灰色可供參考或依據。

通過灰色識別和灰色聚類，可以把在對系統(tǒng)管理進行中收集到的管理主體所把握的管理信息上升為系統(tǒng)管理的標準，這一過程是自下而上的建構過程，而不僅僅是根據管理主體先有的標準來衡量系統(tǒng)管理的價值。

3.以灰色綜合評判進行價值判斷

人力資源管理是不能通過規(guī)約式來進行，也不能是一種機械式的活動。所以，系統(tǒng)管理理論的研究還只是停留在一種理論的研究。人力資源的灰色管理是一個連貫的過程，是從靜態(tài)管理到動態(tài)生成的過程，它體現一種人與人互動的管理文化。關于系統(tǒng)管理的價值關系，一個純粹的“質”的分析是不充分的，還需要各成分具有相當強度，用灰色綜合評判對系統(tǒng)管理進行價值判斷可以達到“質”和“量”的辯證統(tǒng)一。在系統(tǒng)管理的研究中管理主體首先收集到的是各系統(tǒng)管理指標的不同程度的灰色評語，一般來說要把這些灰色評語轉換成支持結論的證據。這顯然是一種難以精確表達、難以形式化的灰色轉換關系，它要靠灰色綜合評判來辨認。通過灰色綜合評判對各級灰色評語得出一個綜合的隸屬函數值，然后以此做出相對確定、清晰的結論，這種以灰色邏輯為模型的分析結論是令人信服的，它總結了“意會”的體驗經驗，減少了盲目性，提高了科學性。

參考文獻:

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[3]嚴智淵，戴玉生.灰色系統(tǒng)的預測與應用[M].南京：江蘇科學技術出版社,1989.

篇2

【關鍵詞】人力資源；人力資源管理；信息化建設

隨著信息技術飛速發(fā)展及其對社會經濟各方面的強力滲透，無疑對人力資源及其管理也產生了深刻的影響。為此，人力資源管理正面臨著一種前所未有的挑戰(zhàn)。而人力資源信息化管理模式作為傳統(tǒng)人力資源管理和思維方式的一種創(chuàng)新，它突出體現了團隊協(xié)作的精神，充分發(fā)揮信息技術的優(yōu)勢，提高了人力資源管理效率，近年來受到我國企事業(yè)及機關單位的歡迎和推廣。因此，我們有必要對人力資源信息化建設進行交流與探討。

一、人力資源管理信息化建設的必要性和緊迫性

信息技術的發(fā)展，引發(fā)了人力資源管理的思維方式和管理模式一系列變革，為此，人力資源管理信息化建設已勢在必行。這是因為：首先，人力資源管理信息化是我們實現現代化辦公的需要。傳統(tǒng)的人力資源管理技術由以紙、筆為主體，到以電話、傳真、打字機為主體，其效率都較低。在以互聯網為代表的信息技術飛速發(fā)展的今天，計算機及其網絡已成為人力資源管理者的主要勞動工具，不論是人員培訓、崗位分析、招聘和錄用資料的處理，還是面談、筆試、績效評估，計算機在國土資源系統(tǒng)的應用都很普遍?；ヂ摼W技術應用到人力資源管理中，可以使系統(tǒng)內的員工和領導前所未有地相互連接到一起。一方面，高層管理者可以做到向全體員工即時信息、實施在線培訓和交流，員工也享有前所未有的相互交流信息的權力。另一方面，網絡使得員工能在任何時間、任何地點進行工作及團隊合作，加快辦公現代化、自動化的進程。其次，人力資源管理信息化還是我們各單位深層次發(fā)展的需要。信息技術的發(fā)展，使單位員工個人的知識、才能、經驗和抱負比以往任何時候更為重要。而任何人都不可能是十項全能，這就要求員工重視相互交流、學習，重視依賴彼此的長處完成共同的任務。例如，我們國土資源系統(tǒng)建立自己的網絡并與因特網互聯，就有可能穿越時空利用單位內外部的人力資源解決好這一問題，從而降低人力資源成本，增加人力資源組織有更多的柔性，增強單位或部門的競爭力或適應性。如今，跨職能部門工作的高效團隊出現也就充分印讓了這一點。而國土資源系統(tǒng)作為國家土地礦產資源管理的重要部門，人力資源信息化建設必須引起我們高度的重視。

二、國土資源系統(tǒng)人力資源管理信息化建設現狀分析

國土資源系統(tǒng)人事勞動部擔負著各單位機構設置和中層管理人員的管理工作，專業(yè)技術人員和技師的評聘、勞動組織管理、本單位工資、獎勵基金和津貼的歸口管理，職工繼續(xù)教育和新進職工崗前教育的歸口管理，職工獎懲管理和勞動人事方面的經濟責任制考核，本單位社會保險的歸口管理，以及相關人力資源的統(tǒng)計、規(guī)劃、分析、預測等工作。原有的人事管理系統(tǒng)突出表現在以手工方式和人事檔案信息的靜態(tài)管理、分散管理為主，這種傳統(tǒng)的人事管理軟件已難以適應企業(yè)發(fā)展的需求，而且系統(tǒng)本身存在許多缺陷，涉及的面也只局限在人事檔案的簡單統(tǒng)計及工資獎金的管理。其中，很多管理系統(tǒng)由于開發(fā)時不夠成熟，存在系統(tǒng)故障率高，實用性差的缺陷，由于缺乏維護，部分功能已經癱瘓。加上各項目勞動人事數據由各家自行管理，存在數據散亂、共享性差，集成化程度低的缺點，造成了數據格式、報表格式的多樣性和操作上的復雜性，不利于縱向、橫向的信息共享和數據交換，遠遠沒有發(fā)揮出已有的計算機網絡的作用，不符合建立統(tǒng)一的人力資源管理系統(tǒng)的要求。

三、加強國土資源系統(tǒng)人力資源管理信息化建設的若干對策與建議

先進的管理信息系統(tǒng)，能夠幫助國土資源系統(tǒng)各單位準確掌握本單位有多少人、發(fā)多少錢、繳多少費，能夠適應人力資源管理對信息的及時、精確、有效的要求，能夠實現人力資源共享，能夠減輕人力資源管理人員的勞動強度，有利于單位制訂人力資源規(guī)劃，更好地貫徹落實企業(yè)發(fā)展目標。針對當前國土資源系統(tǒng)人力資源管理現狀，筆者認為加強人力資源信息化建設應著手抓好以下幾個方面：

（一）明確建設目標和任務，精心組織與合理安排

一方面我們對人力資源管理信息系統(tǒng)工程的建設難度要有足夠的估計，對建設過程、模式的認識要統(tǒng)一，在應用軟件的開發(fā)和使用過程中，開發(fā)人員與實際操作人員要有效溝通和協(xié)調。另一方面，作為本單位領導，應充分重視并參與到這項工作中來。根據國土資源系統(tǒng)目前的實際，筆者認為人力資源綜合管理信息系統(tǒng)應以先進的管理思想為載體，從人力資源管理角度，提升本單位“以人為本”的核心競爭力。為實現這一目標，應采用面向對象的軟件開發(fā)技術，構建完全開放性的應用平臺，通過不同的權限設置來實現不同的人力資源管理模式，并有效整合當前最流行的人力資源管理理念，通過軟件應用貫徹到人力資源管理的日常運作之中。具體來說，主要有以下幾點：

1．面向網絡，采用大型、通用性好的Oracle9i數據庫機制。充分考慮系統(tǒng)在實現國土資源系統(tǒng)人力資源現代化管理方面的需要，保證數據庫結構的統(tǒng)一性和相對獨立性，以及數據在傳輸時的絕對安全性。

2．根據用戶業(yè)務需求和功能要求，采用B／S與C／S相結合的體系結構，充分考慮用戶利益，保證瀏覽查詢者方便操作，系統(tǒng)更新簡單，維護簡單靈活，易于操作。

3．堅持標準化、規(guī)范化原則，提供靈活的建庫機制。系統(tǒng)在信息指標、信息代碼等方面遵循國家信息標準，保證數據的規(guī)范性、統(tǒng)一性；同時提供多種數據轉換接口，實現人力資源管理與其他數據庫類型的成功轉換。

4．提供靈活、易操作的業(yè)務管理功能，實現人事業(yè)務職能化管理與基礎信息管理的有機結合。

5．提供用于輸入的列表、模板組件和用于輸出的報表組件，使系統(tǒng)直觀，操作性好。

6．為適應人事管理工作需要，提供安全的用戶權限管理機制。

7．靈活的數據導人導出及強大的圖表分析統(tǒng)計功能。

（二）根據實際需求，科學規(guī)劃和設計信息系統(tǒng)

國土資源系統(tǒng)人力資源管理工作涉及的范圍是方方面面的，因此，系統(tǒng)的設計務必靈活、方便、周到。在選擇應用軟件開發(fā)合作伙伴時，不宜迷信有關現成的軟件，建議事先應該有整體的設計思路。在硬件投入上，應及時到位。當然，如果經費有限，可根據實際需要的輕重緩急，在滿足最基本需要的前提下分步實施，逐步完善。

就當前國土資源系統(tǒng)人力資源管理而言，我們可采用eHR（電子化的人力資源管理）。即把先進的信息技術運用于人力資源管理，為單位建立人力資源服務的網絡系統(tǒng)，使人員管理流程電子化。提高效率是eHR的根本目的，而電子化則是實現這一目的的手段。一方面，eHR可以縮短管理周期，減少HR工作流程的重復操作，使工作流程自動化，減少不必要的人為干擾因素；另一方面，eHR可以使HR部門從提供簡單的HR信息轉變?yōu)樘峁〩R知識和解決方案，可以隨時隨地向管理層提供決策支持，還可以建立支持HR部門積累知識和管理經驗的體系。基于這一思路，我們可將國土資源系統(tǒng)人力資源管理對象分解為最基本的5個元素：人員、團隊、職務、職務簇、關聯。通過這5個元素的不同組合，最終形成人力資源管理的各個模塊。在五大元素的基礎上，再根據數據管理、流程管理、工具管理、戰(zhàn)略管理的順序逐層開發(fā)，實現人力資源管理對象從基礎層到戰(zhàn)略層全面深入的管理。

（三）注重基礎工作，進行業(yè)務流程再造

基礎工作作為人力資源管理信息化重要內容，將直接關系到人力資源管理信息化的成敗。而就當前國土資源系統(tǒng)人力資源管理信息化基礎工作來說，主要包括有幾個方面：

1．人事綜合檔案管理。人員基本信息管理，即實現對人員基本信息庫的增、刪、改操作及人員基本信息庫的導入與導出，并能實現對人員有關基本信息的綜合查詢及打印功能。

人員統(tǒng)計分析管理：實現人員檔案庫中所有人員按特種類別進行的綜合統(tǒng)計分析，并能以形象的圖表格式顯示。

人員變動數據庫管理：當員工的基本信息發(fā)生改變時，此時由人員基本信息庫動態(tài)生成人員變動數據庫及離退休人員管理數據庫。

2．綜合業(yè)務管理。新進員工管理：實現對系統(tǒng)內各單位所有新進人員包括大中專畢業(yè)生、復轉軍人等，個人基本信息和上崗前學習培訓情況及上崗工作分配情況的有關信息管理。

員工內調管理：實現對系統(tǒng)內所有內調人員調動前后的基本信息管理，并對職工基本信息庫進行及時更新。

職工離退管理：實現對在職人員的離退變更管理及離退通知單的打?。崿F離退人員的基本信息向離退休庫的自動轉換。

人事調動統(tǒng)計管理：按年度匯總統(tǒng)計職工變動情況，為人力資源統(tǒng)計分析提供詳實可靠的數據，便于上層領導隨時掌握。

技能鑒定管理：實現對所有參加技能鑒定人員的相關政策查詢，網上報名、資格審查、成績等功能，并能實現對相關內容的打印功能。

3．離退休管理：包括離退部門及離退類別數據字典維護，實現對企業(yè)內部：離退人員基本信息及工資相關信息的維護、查詢及統(tǒng)計，并實現數據的導入和導出。

4．工資獎金管理。工資變動管理：實現對全局崗位工資及非崗位工資的變動通知管理，并實現變動通知單的打印及數據的導入導出功能。

月工資管理：實現系統(tǒng)內各單位月工資的統(tǒng)計匯總及打印。

月獎管理：實現對系統(tǒng)內各單位各有關部門月獎的核算及部門發(fā)放通知單的打印，并實現月獎匯總管理及數據的導入導出功能。

一次性獎管理：實現系統(tǒng)內各單位一次性獎金的發(fā)放及統(tǒng)計匯總，并實現一次性獎金發(fā)放通知單的打印及數據的導入導出功能。

經濟責任制獎管理：實現系統(tǒng)內各單位經濟責任制獎金的發(fā)放及統(tǒng)計匯總，并實現經濟責任制獎金發(fā)放通知單的打印及數據的導入導出功能。

零星獎管理：實現系統(tǒng)內各單位零星獎的發(fā)放及統(tǒng)計匯總，并實現零星獎發(fā)放通知單的打印及數據的導入導出功能。

獎金匯總管理：可靈活按用戶的匯總時間要求對系統(tǒng)內各單位或部門發(fā)放獎金情況進行統(tǒng)計匯總管理，并實現報表的打印及數據的導入導出功能。

5．系統(tǒng)維護，即主要包括用戶口令權限設置、系統(tǒng)數據字典、平均工資設置及年工資數據維護。人力資源中的每項數據都關系到每個人的人事檔案信息，為了確保數據的保密性和安全性，系統(tǒng)必須有嚴格的權限控制，系統(tǒng)管理員可根據業(yè)務性質分配權限，各授權用戶只能在授權范圍內對每個字段或每個模塊進行數據錄入、查詢及修改。嚴格的權限控制確保了系統(tǒng)的安全可靠運行。

值得強調的是人力資源管理系統(tǒng)模式應符合勞動人事部的功能需求并結合現代人力資源管理先進的管理理念來設計和開發(fā)，首先應關注“員工信息”和“職務職能”兩個最基礎的數據管理，在數據管理規(guī)范的基礎上，再遵循人力資源自身的業(yè)務特征和管理邏輯。依據規(guī)范的人力資源管理流程構建人力資源管理平臺，并借助這個平臺，通過“組織管理”和“員工管理”兩種最主要的人力資源管理手段，實現人力資源管理的基本功能。

當然，人力資源管理信息化建設是一項隨著人力資源管理發(fā)展而需要不斷完善和改進的系統(tǒng)工程。因此，我們需要有充分的思想準備，并堅持不斷創(chuàng)新，與時俱進，只有這樣我們才能真正構建適于社會經濟發(fā)展的人力資源管理信息化系統(tǒng)，最大限度地發(fā)揮出人力資源的潛能。

［參考文獻］

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[2]宋榮國．新經濟時代企業(yè)人力資源管理模式變革探析[J]．現代管理科學，2005，（10）．

篇3

論文摘要:人力資源管理是交通企業(yè)管理的核心,是交通企業(yè)培養(yǎng)競爭優(yōu)勢的“重中之重”。這里從“人才流動”、“不斷激勵”、“健全制度”等三個重要的人力資源管理內容入手,提出一些具體的管理措施。

現代企業(yè)的競爭,是“人才”的競爭,交通企業(yè)如何在競爭中求得生存和發(fā)展,說到底還是“以人為本”,發(fā)現、使用、培養(yǎng)人才,造就一支團結、奮進、高素質的員工隊伍,無疑已成為交通企業(yè)發(fā)展的真正的動因。

1適度“流動”挖掘潛能

人才流動的意義,決不局限于交通企業(yè)和“人”之間為相互尋找合適的人才或合適的企業(yè)(崗位)的一種市場行為,還在于通過市場化的流動,企業(yè)能使其員工最大化的發(fā)揮才能并充分挖掘其潛能;而“人才”盡心竭力為交通企業(yè)(崗位)奉獻自己的才能和潛能。因此,建立科學、適度的“人才流動”機制是交通企業(yè)保持其發(fā)展活力的基本條件。

1.1人才流動的一個前提

由于人才流動的市場化,自愿、坦誠和公開的雙向選擇機制已成為人才流動的一個前提。企業(yè)既處于選擇和放棄人才的角色,同時,也處于被選擇、被放棄的角色。為此,必須牢固樹立人才的市場觀念,防止“朝南坐”或“愿者上鉤”的情況發(fā)生。

1.2人才流動的兩種形式

(1)以人才的能進能出為形式,注意把好交通企業(yè)員工基本隊伍的相對穩(wěn)定和小比例人才的相對流動之間的尺度,一般可控制在每年8%以下的流動量為宜。與此相配套,實施年度員工流動(淘汰制),吐故納新,增進活力,根據企業(yè)需要定職定崗,并實行“以崗定薪”制。

(2)以人才可上可下為形式,注意淡化交通企業(yè)領導干部與員工的界限,形成企業(yè)內部人才正常的流動機制,一般可控制在每年至少5%的流動比例為宜。與此相配套,實施“年度崗位述職制”。根據員工能力、表現及公司需要“換職換崗”并實行“變崗變薪”制。

1.3人才流動的三個原則

(1)確立用人“業(yè)績、能績先決制”,以“業(yè)績、能績”決定人員的去留和升降。避免看材料、聽介紹而定局的狀況,防止“看看檔案、人才難得、一經使用、哭笑不得”的現象發(fā)生;同時對“勞模式”員工進行肯定時,也應提防以晉升職務取代獎勵杠桿的現象發(fā)生。

(2)試行公司、部門在人才流動中的“雙效否決制”,真正使企業(yè)在人才的引進和使用上“唯才是舉”,從而有效防止“用人唯親”、“任人唯親”的現象發(fā)生。

(3)堅持關鍵崗位用人的“標準裁決制”。以剛性的標準去衡量招聘或調動、晉升對象。使關鍵崗位上的人才名副其實,在萬不得已時,也應堅持使用標準,“寧缺勿濫”,以免造成不必要的遺憾。

2不斷“激勵”攻克“惰性”

交通企業(yè)人力資源部門對人的管理,不同于其他部門對資金、設備、產品等客觀事物的管理,而是對思想有變化,情緒有波動的“人”的管理。為此,要非常清楚地認識到,存在于每個人體內的“惰性”和“慣性”,主動積極的去防止“惰性”及其“負面慣性”的發(fā)生,并善于使用“激勵”這一攻克“惰性”,弘揚“正面慣性”的最為有效的武器。

2.1實行分配激勵機制

先進的分配激勵機制,是調動和持續(xù)調動員工積極性的動力,它可由以下兩個構件組成。(1)建立與高效率相當的、有社會吸引力的、穩(wěn)定的工資福利保障機制,增強交通企業(yè)在社會上對人才的凝聚力。

(2)強調功效掛鉤的激勵機制,用好獎懲杠桿,把企業(yè)年度目標、月度目標等階段性目標與對員工的激勵機制掛鉤,推行“大效大獎、小效小獎、負效負獎”的獎勵制度。

2.2推行精神激勵機制

在市場競爭日益激烈的今天,企業(yè)領導通常已深諳“得才者昌、失才者亡”秘訣,但是,要“得才”,除了建立較為優(yōu)厚的工資福利待遇外,交通企業(yè)所樹立的經營形象,是其不可忽略的關鍵因素。

(1)確立企業(yè)短期發(fā)展目標和描繪企業(yè)中長期發(fā)展藍圖,經常地灌輸企業(yè)員工與企業(yè)共興、共榮的思想,激發(fā)員工主人翁意識和為企業(yè)的發(fā)展而拼搏的奉獻意識。(2)建立企業(yè)員工“星級制”與干部“晉升制”的組合機制,使“能人”因有機會晉升而更加拼搏,使“好人”(未必具備領導素質,但愛崗盡責的員工)因有機會晉級(星級)而更加投入。形成交通企業(yè)內部既給“能人”帶來希望,又給“好人”帶來曙光的小氣候。

(3)完善命名企業(yè)功臣和總經理嘉獎令機制。交通企業(yè)按年度命名企業(yè)功臣,不定期地對特殊奉獻的員工頒發(fā)總經理嘉獎令,使企業(yè)優(yōu)秀員工的事跡和精神在嘉獎過程中得以弘揚光大,形成良好的企業(yè)內部立功競爭機制。

(4)推行“員工守則”和“作業(yè)計劃”日訓制。在交通企業(yè)中,擬定合乎企業(yè)實際的“員工守則”,養(yǎng)成工作有計劃的良習,并推行班前“日訓制”,讓每個員工時刻牢記如何才算是一個合格的企業(yè)員工,如何為完成公司計劃努力做好當日工作。

2.3用活目標激勵機制

確立正確的經營目標,是交通企業(yè)在激烈的市場競爭中求得生存發(fā)展的奮斗方向。而實施企業(yè)的目標,應以其總目標為基礎,擬定便于操作“看得見、摸得著”的分目標和階段目標。

(1)階段目標激勵考核。根據年度計劃,確立階段(如年度、月度)工作目標,每階段按實施部門和個人進行目標考核?？赏菩小澳畴A段完成計劃和下階段工作計劃”匯報、申報制,由相關部門配合人力資源部門進行復合、考核,提出獎懲意見。

(2)重點工作目標激勵考核。根據階段工作重心,不定時的調整和布置階段重點目標,提出實施時間要求,根據完成時間進度及完成質量,由人力資源部門會同相關部門提出獎懲意見。

(3)與罷免相結合的考核。為防止企業(yè)遭受重大經濟損失,企業(yè)在階段考核中,可以及時洞察被考核對象的能力及業(yè)績,對不勝任者做出罷免決策,避免損失。

3健全制度

交通企業(yè)人力資源的開發(fā)和管理是一個系統(tǒng),涉及到對員工的引進與辭退、使用與培養(yǎng)、約束與激勵等諸多方面,為此,建立和健全相應的制度,以規(guī)矩定方圓,是交通企業(yè)人力資源工作不可或缺的重要環(huán)節(jié),目前主要可建立并完善如下制度。

(1)雙向選擇的人才流動制度。即在勞動法的規(guī)范下,交通企業(yè)員工通過勞動合同,依法進行流動,充分體現員工擇業(yè)和企業(yè)用人的自。

(2)按崗位要求確定的崗位責任制。交通企業(yè)要按照各類職務和崗位的標準,把適合的人選用在恰當的崗位上,使人盡其才,才盡其用。

(3)高薪高效的企業(yè)工資和效益、效率優(yōu)先的獎金發(fā)放制。真正把員工勞動成果與其業(yè)績掛鉤,使優(yōu)者優(yōu)薪、優(yōu)者高獎、庸者低薪、庸者無獎。

篇4

【關鍵詞】醫(yī)院人力資源管理；解決措施；人因學理論

醫(yī)院信息化建設的長期目標是滿足醫(yī)院臨床業(yè)務和醫(yī)院行政管理需求，保證醫(yī)院各項工作安全、方便、快捷。隨著現今社會的不斷發(fā)展進步，醫(yī)院對信息化建設也進一步隨著醫(yī)療水平的進步與發(fā)展進行也需要進行優(yōu)化改革與完善，而醫(yī)院人力資源管理信息系統(tǒng)設計與應用有屬于醫(yī)院信息化建設中最為重要的一部分，所以對醫(yī)院人力資源管理信息系統(tǒng)設計與應用的優(yōu)化管理是非常關鍵的，故此此次在2014年3月-2015年10月以基于人因學理論對目前醫(yī)院人力資源管理信息系統(tǒng)設計與應用中存在的問題進行了深入詳細的分析，并提出了相應的措施來進行優(yōu)化醫(yī)院人力資源管理，現將結果如下報告。

一、研究背景

1.醫(yī)院人力資源管理中所存在的問題

經此次在2014年3月-2015年10月對本院人力資源管理中所存在的問題進行隨訪調查發(fā)現，主要存在著信息資源共享困難、管理效率低下以及查詢和統(tǒng)計困難等問題。

2.以人因學角度對醫(yī)院人力資源管理中所存在的問題進行分析

以人因學角度對醫(yī)院人力資源管理中所存在的問題進行分析，主要存在以下幾個方面問題：（1）人的可靠性：由于人的情感比較豐富，一般在做事情是會受到外界各種因素的不同程度影響，就會發(fā)生錯誤；（2）人的耐久性：由于醫(yī)院的人力資源管理是一項比較繁雜的工作，需要人的高度集中，很容易會使工會人員產生疲勞感，錯誤的發(fā)生率也會相對增大；（3）人的注意力：人的注意力會受外界和他人以及個人喜好的影響，而在醫(yī)院的人力資源管理中管理者又會受到自身注意力的影響；（4）人的適應性：人的適應性會受到環(huán)境以及周圍人群的影響，故此好的環(huán)境可以適當的調動人的工作積極性提高工作效率，惡劣的環(huán)境對人的影響則反之行動力低下；（5）人的懶惰性：人的懶惰性取決于以往所養(yǎng)成的自身行為習慣，不進行主動的學習和探究，導致工作熱情低下。

以上幾個方面以人因學角度對醫(yī)院人力資源管理中所存在的問題都會導致人力資源管理質量和效率的下降。

二、以人因學理論對目前醫(yī)院人力資源管理信息系統(tǒng)設計與應用中存在的問題進行優(yōu)化改革

1.人因學簡介

人因學主要是研究工作優(yōu)化的學科，把優(yōu)化工作作為追求目標，從而提高工作效率和工作質量。

2.基于人因學理論的醫(yī)院人力資源管理信息化系統(tǒng)

以人因學理論進行優(yōu)化的醫(yī)院人力資源管理信息化系統(tǒng)主要分為以下幾個方面：（1）職員信息管理：對醫(yī)院人力資源管理部門的職員的基本信息進行定期的補充以及更新，并利用最新的信息化OA系統(tǒng)進行管理，以確保職員基本信息的時效性以及準確性；（2）職員流動信息管理：對于已經離職或者調職的職員信息應該單獨分類，便于后期管理，提高工作效率；（3）職員薪資管理：根據不同的職別以及工資等級的不同進行頁面分類，使得職員在OA系統(tǒng)中能夠清楚的看到自己的信息；（4）職員考勤管理：為了方便考勤管理可以實行上下班打卡制度，并根據不同科室進行考勤表表格生成和打印統(tǒng)計考勤情況；（5）職工職稱評聘管理：職工職稱評聘均采取網上報名的形式進行，職員可自行進入自己的OA系統(tǒng)進行提交資料審核，并利用自動統(tǒng)計系統(tǒng)設計進行投票來進行職工職稱評聘；（6）職工培訓與開發(fā)管理：醫(yī)院人力資源處可以通過信息化的遠程教育對外出進行參加研討的職員具體情況進行記錄，將視頻放給其他職員觀看，實現資源共享；（7）人員招聘管理：對于人員招聘管理通過在網上進行報名填寫審核表，審核過程和結果通過網絡，極大的節(jié)省了時間。

三、實施效果

以人因學理論對目前醫(yī)院人力資源管理信息系統(tǒng)設計與應用中存在的問題進行優(yōu)化改革后，醫(yī)院資源管理人員和醫(yī)院職工的工作效率以及管理質量都得到了極大的提高，同時也確保了人事信息的安全性。

四、討論

隨著現今社會的不斷發(fā)展與進步，人們的生活方式也在隨之發(fā)生著不同的改變，使得各行各業(yè)為了尋求較好的發(fā)展都在進行在資源整合以及體制改善，醫(yī)院人力資源管理信息系統(tǒng)設計與應用，作為醫(yī)院的醫(yī)院全面改革的一部分也需要進行相應的改革優(yōu)化為醫(yī)院提供更加優(yōu)質的管理，故此對目前醫(yī)院人力資源管理信息系統(tǒng)設計與應用中存在的問題進行了深入詳細的分析，并提出了相應的措施來進行優(yōu)化醫(yī)院人力資源管理，從而更好的提升醫(yī)院人力資源管理管理質量就顯得極為重要。

經此次在2014年3月-2015年10月以基于人因學理論對目前醫(yī)院人力資源管理信息系統(tǒng)設計與應用中存在的問題進行了深入詳細的分析，并提出了相應的措施來進行優(yōu)化醫(yī)院人力資源管理，實施效果顯示，通過職員信息管理、職員流動信息管理、職員薪資管理、職員考勤管理、職工職稱評聘管理以及人員招聘管理等一系列基于人因學理論的醫(yī)院人力資源管理信息化系統(tǒng)的優(yōu)化管理，在極大程度上確保了職員基本信息的時效性以及準確性；對于已經離職或者調職的職員信息應該單獨分類，便于后期管理，提高了工作效率；通過信息化的遠程教育實現了最大化的資源共享，通過網絡形式的人員招聘管理節(jié)省了工作時間。以人因學理論對目前醫(yī)院人力資源管理信息系統(tǒng)設計與應用中存在的問題進行優(yōu)化改革后，醫(yī)院資源管理人員和醫(yī)院職工的工作效率以及管理質量都得到了極大的提高，同時也確保了人事信息的安全性。

綜上所述，以基于人因學理論對目前醫(yī)院人力資源管理信息系統(tǒng)設計與應用中存在的問題進行了深入詳細的分析，并提出了相應的措施來進行優(yōu)化醫(yī)院人力資源管理，能夠更好的為醫(yī)院人力資源管理提供更好更優(yōu)質的規(guī)范化管理，從而極大的提高管理質量。

參考文獻：

[1]吳新躍.醫(yī)院信息系統(tǒng)建設項目中的人力資源管理[J].中國醫(yī)療設備 2015，30（7）：153-155.

篇5

會計是與經濟緊密聯系在一起的。當經濟的車輪隨著時代向前發(fā)展時,會計作為經濟計量、控制、監(jiān)督、審計的工具也在發(fā)生著變化。其變化的來源是作為其計量對象主體的資產在發(fā)生質與量的變化。當歷史的步伐進入信息技術時代、知識經濟時代時,企業(yè)生存、發(fā)展的要素不再只有資本與技術,還要有人力資源資產。而對人力資源資產的計量與在資產負債表上反映還是一個空白。無形資產已進入會計報表,而傳統(tǒng)會計體系與人力資源資產的記錄與計量在很多方面是格格不入的。沿用傳統(tǒng)的會計理論不再能準確計量企業(yè)的價值,所以沿用傳統(tǒng)會計的理論,所做出的報表,反而會對投資者產生誤導,最終阻礙經濟的發(fā)展。那么,作為經濟發(fā)展服務的計量體系—會計體系,應當有所突破和發(fā)展。

 

一、按資產的載體不同把資產分為三類

 

一直以來,把資產按存在形態(tài)分為有形資產和無形資產。有形資產與無形資產已填列于資產負債表中。因人力資源資產在計量上存在不可靠性,使其既不能按實物資產來確定價值,又不能按無形資產來進行攤銷。最根本的原因是,實物資產、無形資產、人力資源資產各自的載體不同。所謂載體,就是指各種有價值的資產所附著的對象。實物資產的載體是它自己本身,它是客觀存在的,可以觸摸得到的,能在生產過程中轉變形態(tài)、轉移價值并攤銷,能準確計量損耗的資產。無形資產是知識或意識類的思維果實。落實在專利證明書等正式的具有法律保證、社會公認的、能為企業(yè)帶來經濟效益的、有價值的憑證上。而無形資產本身看不到, 摸不著。它只有與實物資產相結合才能呈現出它的作用、功效與價值。人力資源資產的載體是人、具有能動性、會思考,有各自品格的人。因此,人力資源資產就有他本身的特殊性。人力資源資產需要有實物資產來養(yǎng)活,又需要無形資產來滋補,這樣才能發(fā)揮他的價值。

 

所以筆者認為應當把資產分為實物資產,無形資產,人力資源資產三大部分來分別進行計量、記錄、控制、核算。載體的不同決定了資產特性的不同。但實物資產、無形資產、人力資源資產又是密不可分的。實物資產是無形資產產生的前提,無形資產只有作用于實物資產,才能實現其價值。即以實物資產為媒介才能收回無形資產的成本,得到收益。人力資源資產價值的實現是把實物資產與無形資產綜合、有機、科學的融合,并使之適應市場,適應時代,得到超過實物資產與無形資產原值及同等平均利潤回報的過程。人力資源資產是基于無形資產與實物資產之上的,三者是累積著的金字塔,實物資產在最底層,無形資產居中,人力資源資產在無形資產之上。

 

二、以三大類資產為基礎編制資產負債表

 

現有的資產負債表中資產類科目的列示是按資產的流動性的大小,從大到小排列的。按各自歸結的資產對象分為:流動資產、長期投資、固定資產、無形資產及其它資產。傳統(tǒng)資產負債表除了無形資產之外都是以實物為載體,能準確計量,價值較為恒定,滿足傳統(tǒng)會計理論。用傳統(tǒng)會計理論來計量無形資產就存在著缺陷。如:商標的價值難道真的只有花費的注冊成本與設計費用嗎?而一些連年虧損的企業(yè),其商標價值能趕得上花費的成本嗎?具有不確定性的無形資產夾雜在能準確計量的實物資產中,使無形資產得用傳統(tǒng)會計理論來計量,導致企業(yè)總資產偏低或者高估了。再談到人力資源資產時,雖然人人都意識到了,但應用傳統(tǒng)會計的理論卻無法記錄、計量,在資產負債表上也無法反映。

 

為了能更準確地計量、記錄企業(yè)的各類資產,可以在原有的資產基礎上進行重新劃分與歸類。按資產載體的不同分為實物資產、無形資產、人力資源資產三大部分,再在各資產的內部按流動性的大小分項歸納與排列。三類資產項目各自歸納與其資產載體相同的有關科目。

 

實物資產負債表的編制的內涵,只要在傳統(tǒng)會計報表的基礎上,把無形資產刨除以后就得到了,方法與程序不變。其合計數就表示企業(yè)的實物資產價值。具有可定義性、相關性、可靠性和可計量性,符合傳統(tǒng)會計的理論。

 

無形資產部分計量那些不是以人及實物為載體的沒有實物形態(tài)的資產。記錄的內容只符合可定義性、相關性和計量性。股東權益中沒有負債的部分,只在所有者權益中進行歸結與分配。它已經突破了傳統(tǒng)會計的理論。

 

人力資源資產部分計量以人為載體的人力資本的相關事項。只符合傳統(tǒng)會計的可定義性和相關性。與無形資產一樣,突破了傳統(tǒng)會計的體系。人力資源資產在股東權益中沒有負債部分,只在所有者權益中進行歸結與分配。

 

無形資產與人力資源資產部分在所有者權益中歸結到“資本公積”里。作為其一類資產的平衡部分。在所有者權益中,實收資本應當按法律規(guī)定變動, 是受到嚴格限制的。“盈余公積”的有無得看企業(yè)是否盈利?！拔捶峙淅麧櫋敝桓麧櫽嘘P,人力資源資產是不能作為利潤來分配的。因為其載體是人,人是無法分配給人的。企業(yè)界不能沒有人力資源資產,企業(yè)對人力資源資產的需要是固定的。人力資源資產的流動性又挺大,具有浮動性,這與傳統(tǒng)會計中資本公積所包含的內容特性有相似性,把人力資源資產的權益歸為“資本公積”是最為適宜的(如“資產負債表”所示)。

 

三、對于新的理論,應當有新的方法與之相適應、相配套

 

既然人力資源資產進入了賬戶式資產負責表,那么人力資源資產也應當進入所有的財務報告。編制財務報告的目的是為了向財務報告的使用者提供其在經濟決策中有用的信息,包括企業(yè)的財務狀況,經營業(yè)績和財務狀況變動的資料。財務報告使用者包括:投資者、債權人、政府及其機構、潛在的投資者和債權人。在編制財務報告的時候就應當確保財務報告的信息質量。

 

財務報告的信息質量是指他的有用性、相關性和可靠性。有用性是建立在相關性和可靠性的基礎上的。相關性是指財務報告提供的財務信息必須與使用決策相關聯。可靠性是指財務報告所提供的財務信息必須是真實可靠的。會計首先是一個信息系統(tǒng),如實反映企業(yè)的經營活動和財務狀況是財務信息的基本要求。對外提供的財務報告主要是滿足不同使用者對財務信息的需求,如果使用者根據所提供的財務信息不真實可靠甚至提供虛假的信息,這種財務報告不僅不能發(fā)揮其應有的作用,甚至會由于錯誤的信息,導致財務報告使用者對企業(yè)財務狀況做出相反的結論,從而使其決策失誤。

 

四、我國建立人力資源會計的制度建設

 

1.人力資源法制化。對企業(yè)擁有的人力資源,要用法律法規(guī)加以確認,對其交換也應有一定的法律規(guī)范,確保企業(yè)對所雇傭的職工的勞動力的所有權;對中途違約離職的職工也應有相應的處罰,以保證企業(yè)人力資源的相對穩(wěn)定性。

 

2.大力發(fā)展完善人力資源市場。人力資源市場對人力資源會計的發(fā)展有兩方面的意義:一方面,只有完善的人力資源市場才能提供一個合理的人才的市場價格,從而為會計核算提供依據;另一方面,一個完善的人力資源市場的存在,使人才能夠自由流動。企業(yè)可自由獲取其所需的人才,只有在這時,社會才可能產生對人力資源信息的真正的現實的需求,人力資源會計也才有了其存在的社會基礎。目前,我國的人才市場、勞務市場雖有了一定的發(fā)展,但仍很不完善,而企業(yè)家市場幾乎不存在,盡快建立并完善人力資源市場是當務之急。

 

3.開展試點工作,為人力資源會計的大面積鋪開做準備。試點可以選擇學校、醫(yī)院、會計師事務所、律師事務所、科研單位、高科技類型的企業(yè)等人力資源密集的單位。積累經驗,既推動理論的向前發(fā)展,又為人力資源會計的全面實施做準備。

 

所以為了保證人力資源資產進入財務報告后不影響財務報告的質量,就應當有新的方法與新的理論相適應。只有用合理、正確的方法才能確保人力資源資產在財務報告中的信息質量。

篇6

一、自然資源資產離任審計評價與協(xié)同理論的契合性

協(xié)同理論作為一門橫斷學科，關鍵研究從自然界到社會領域的共同本質規(guī)律。協(xié)同理論亦稱“協(xié)同學”或“協(xié)和學”，是20世紀70年代以來在多學科研究基礎上逐漸形成和發(fā)展起來的一門新興學科，是系統(tǒng)科學的重要分支理論。其主要理論分為3個方面，即協(xié)同效應、自組織原理和伺服原理。其中協(xié)同效應是指由協(xié)同作用而產生的結果。

根據協(xié)同效應，評價系統(tǒng)內部的各項活動之間相互作用，相互協(xié)調，通過耦合的方式完成各項活動的有機整合，發(fā)揮出大于各自功效的能力，實現系統(tǒng)和組織的整體性功能，使之大于各項活動效用的簡單相加。協(xié)同學理論和自然資源資產離任審計評價理論雖分屬于不同領域，但二者可以緊密地聯系起來，協(xié)同學的協(xié)同效應為評價體系的發(fā)展打開了新的切入口，可以將協(xié)同學理論引入到自然資源資產離任審計評價中，二者具有很強的契合性。在此基礎上，本文嘗試構建自然資源資產離任審計評價協(xié)同創(chuàng)新體系框架。

二、我國自然資源資產離任審計評價的現狀及存在的問題

（一）評價現狀

許多學者對自然資源資產離任審計評價體系進行了理論上的探討，對其評價模式以及實際審計試點案例進行了分析和總結，提出了各自的看法。楊斌（2014）指出，建立科學、完善的自然資源資產離任審計評價體系，并非無任何經驗可借鑒，國家審計機關可以比照經濟責任審計評價體系，將領導干部任職期間對自然資源資產的利用結果顯示在報告中，為日后領導干部的升遷提供依據。張宏亮（2014）等人認為建立評價指標體系最能體現領導干部的受托管理責任，然而由于地方政府相關部門并未完全向社會披露自然資源資產信息，考慮到數據的可獲得性，因此建立了耕地占補平衡完成比例、空氣質量優(yōu)良天數等16個評價指標。

從目前的研究來看，由于各地區(qū)各部門的自然資源稟賦以及經濟社會環(huán)境的不同，在設置評價體系時，各地區(qū)基本上都采取結合自身實際的方式，可借鑒性不強，不利于在全國范圍內開展規(guī)范的自然資源資產離任審計評價工作。因此，如何對領導干部自然資源資產受托責任進行科學、公正的評價，找出評價系統(tǒng)各要素之間的協(xié)同機理，構建自然資源資產離任審計評價協(xié)同創(chuàng)新體系，對于自然資源資產離任審計的發(fā)展具有重要的理論和現實意義。

（二）存在的問題

結合自然資源資產離任審計評價工作流程，評價要素主要包括評價目標、評價主體、評價對象、評價指標、評價方法、評價標準、評價結果等。各個評價要素相互關聯，同時又相互制約，為了提高評價工作的效率，各要素之間的平衡協(xié)調必不可少，這就需要對它們之間的協(xié)同性進行考量。

（1）從評價方法上來看，現運用的自然資源資產離任審計評價方法多為靜態(tài)評價方法，無法對領導干部任職期間對生態(tài)環(huán)境造成的損害進行全過程的動態(tài)監(jiān)測，且無法有效解決由于自然資源的空間性、流動性、時效性等問題而導致的評價結果不夠客觀公正的問題。動態(tài)的評價應當在時間維度上形成動態(tài)的監(jiān)測，在空間維度上實現差異化評價。然而，運用現行的評價方法對領導干部的自然資源和環(huán)境受托責任進行評價時，顯然靜態(tài)的評價方法與動態(tài)的評價結果之間無法協(xié)同。

（2）從評價指標來看，目前的自然資源資產離任審?評價指標體系大多從環(huán)境政策執(zhí)行、各類自然資源的管理效果、財務穩(wěn)健性等方面出發(fā)構建多層次的評價指標體系。自然資源資產離任審計作為一類與生態(tài)環(huán)境相關的審計形式，首先與區(qū)域的社會發(fā)展情況和經濟發(fā)展情況脫不開關系，需要將這兩類因素納入評價指標體系之中，以衡量社會、經濟、環(huán)境之間的相互協(xié)同程度。其次，政府與其他相關方之間對于自然資源資產和生態(tài)環(huán)境相關的信息共享程度、與相關的專業(yè)技術創(chuàng)新之間的協(xié)調程度等方面，也需要用指標進行衡量。然而目前評價指標大多運用國家規(guī)劃中或是環(huán)境相關標準中的硬性指標，類似對上述評價對象進行評價的協(xié)同創(chuàng)新性指標很少出現。顯然，稍顯硬性的評價指標與相對靈活的評價對象之間協(xié)同性不足。

（3）從評價主體來看，目前自然資源資產離任審計的開展主要采取國家審計的模式，在進行評價時，由國家審計機關對地方各級黨委和政府主要領導干部履責情況進行評價。然而，單一的評價主體，受知識能力和信息接收渠道等因素的限制，無法充分揭示自然資源資產管理和生態(tài)環(huán)境保護中存在的問題，不利于領導干部綠色政績觀的樹立，不利于促進自然資源資產節(jié)約集約利用和生態(tài)環(huán)境安全。顯然，單一的評價主體與多元的評價目標之間協(xié)同性不足，不利于政府和社會公眾等多方共同參與的協(xié)同治理環(huán)境的建設與發(fā)展。

（4）從評價標準來看，目前一般采用的方法大致有兩種。第一種，根據現有理論，通過專家判斷的方式對標準進行設立；第二種，根據國家標準或是國際標準。這兩種方法，第一種受專家主觀判斷的影響，客觀性不足，用這種方法設定評價標準，得出的評價結果難免不符合評價對象的實際情況；第二種使用硬性標準進行評價，評價的結果難免會顯得過于剛性而缺乏彈性變化。顯然，固化的評價標準無法滿足評價結果客觀靈活的要求。

三、自然資源資產離任審計評價協(xié)同創(chuàng)新體系框架構建

自然資源資產離任審計協(xié)同創(chuàng)新體系是指以政府部門黨政領導干部自然資源資產離任審計評價管理為主體，包括政府部門、第三方專業(yè)機構、社會公眾等相關方，各方通過自組織活動，把評價體系中無規(guī)則和無秩序的要素，通過評價系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間的相互協(xié)同，組成相互協(xié)同的、具有新的時間和空間結構的自組織狀態(tài)，形成協(xié)同創(chuàng)新的評價系統(tǒng)，以期得出客觀、公正的評價結果，并對領導干部進行相關責任認定。

在協(xié)同創(chuàng)新體系中，不僅評價體系內部各要素之間存在協(xié)同關系，評價體系外部大環(huán)境系統(tǒng)中各要素同樣要與評價體系進行協(xié)同。具體如圖所示。

四、推進自然資源資產離任審計評價協(xié)同創(chuàng)新體系構建的建議

篇7

劉　丹

[摘要] 文章通過研究高績效工作系統(tǒng)在工作設計，團隊建設，培訓開發(fā)和薪酬獎勵等人力資源管理實踐上的運用，淺論高績效工作系統(tǒng)對現代人力資源管理實踐的作用，并提出在運用高績效工作系統(tǒng)時，可能會遇到的問題和在本土人力資源管理中可能遇到的障礙。

[關鍵詞] 高績效工作系統(tǒng) 工作設計 高自制團隊人力資源管理

在現代知識經濟發(fā)展的背景下，傳統(tǒng)的大規(guī)模生產所運用的泰勒的科學管理理論，漸漸不再適合新型組織的發(fā)展。傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢，如科技，專利技術和經濟格局已經被全球化趨勢所動搖，取而代之的是綜合技術強，積極性高，靈活性高的勞動力，并逐漸成為公司持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。從知識經濟的發(fā)展看，要想從過去傳統(tǒng)管理方式向知識管理型轉化，需要管理者從組織戰(zhàn)略，管理模式，人力資源實踐和構建新組織結構等方面進行改革。Pfeffer的研究表明高績效管理能將勞動力轉為競爭優(yōu)勢。這一理論漸漸成為現代企業(yè)人力資源管理的新理念。本文就高績效工作系統(tǒng)(hisb performance work system，HPWS)理論在更有效的管理組織中人力資源的作用進行探討。

HPWS系統(tǒng)是技術系統(tǒng)與社會系統(tǒng)的有機結合體。它通過將員工知識、技能、應變能力、主動性最大化，把人力資源管理實踐、工作組織結構、生產運作程序有效協(xié)調，優(yōu)化組合，使其成為取得組織競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)。為傳統(tǒng)人力資源管理向知識型人力資源管理改革打下理論基礎。HPWS系統(tǒng)的作用是幫助組織在信息、科技、員工和工作中尋求一個平衡點和契合點，更重要的是，這個契合點不僅要尋求企業(yè)內部的平衡，更要保證企業(yè)內部環(huán)境與外部環(huán)境的適應。為了達到內外部契合點的要求，取得高績效管理的效果，HPWS系統(tǒng)把重點放在建立高參與度與自主度的工作團體，以及員工的技能培養(yǎng)和獎勵與福利等方面。

要建立高績效的工作團體，需要制定戰(zhàn)略性的工作設計。近年來工作設計從人力資源管理的“硬模式”(Hard HRM)逐漸向“軟模式”(Soft HRM)轉移，即從生產力到以人為本的轉移?；谲浤Ｊ胶蜕鐣夹g理論的HPWS系統(tǒng)摒棄了傳統(tǒng)的高專業(yè)化和精細分工化的工作設計，采取工作豐富化(job enrich-ment)的工作設計。工作豐富化增加了工作內容的多樣化，給予員工更多的責任和參與決策、管理的機會。例如一線員工或技術員工可以定期參與高級管理層的“圓桌會議”，將第一手的商業(yè)情況或技術開況匯報給高層領導，并提出建議供管理層參考。根據Herzberg的雙因素理論，工作豐富化能減少員工對工作的疲勞感和厭倦感，在工作中能投入更大的熱情，獲取更多的滿足感和成就感，從而提高生產率。同時工作豐富化給予員工一定的自和自由度，讓員工有機會表現自己，增加了員工的責任感。員工感到工作的成敗與個人的職責息息相關，工作對于他來說也更有意義。

在工作豐富化基礎上建立的自我管理團隊或高自工作團隊，在他們執(zhí)行任務的每個環(huán)節(jié)有高度的自力的同時對任務負有全部的責任。如在美國聯邦快遞公司，每個配送任務由一個自我管理團隊完成。這個團隊自己有權根據顧客的需求，制定配送路線和應急處理方案。通過自我管理團隊，公司有效解決了配送率低和應急能力薄弱的問題。從組織結構上看，高自團隊的建立使組織結構更加扁平化，精簡化，從而使溝通更加有效。在由下而上(bottom-up)的溝通文化中，HPWS系統(tǒng)要求管理者在組織中的角色由發(fā)號施令者轉變?yōu)橹С终?。在HPWS系統(tǒng)中，員工不再在管理者的監(jiān)管下工作，而是在管理人員的幫助下，自己有機會靈活安排工作方式和工作時間。在這樣的組織中上下級的管理更加透明，溝通更加開放，員工的反饋能更迅速有效的傳達到管理層，從而提高組織整體的決策效率和對外部環(huán)境的應變能力。

HPWS系統(tǒng)要求員工具有較強的綜合素質，過去簡單的員工培訓轉變?yōu)槿娴膯T工開發(fā)顯得尤為重要。HPWS系統(tǒng)要求員工擁有多項技術的競爭能力，注重培養(yǎng)員工的團隊合作意識，團體解決問題能力和數據分析能力。相應的培訓需求除了專業(yè)技術方面，還有社交溝通方面，如群體動態(tài)，有效溝通和領導技巧。在培訓方式上除了常規(guī)的正式培訓外，HPWS系統(tǒng)還倡導員工不定期的進行非正式培訓。常規(guī)的正式培訓是不能完全滿足員工的技能要求的，因此員王需要與同事互相學習，切磋，即非正式的培訓方式作為重要補充。非正式培訓既能使員工在工作技能上得到提高，又有加強與團隊成員共享資源，共同決策和相互強化提高能力的作用。為保證能迅速適應外部環(huán)境變化，HPWS系統(tǒng)在培訓中還注重創(chuàng)造以持續(xù)學習，知識創(chuàng)新為核心的學習型組織。這樣的學習文化培訓使員工對組織有更高的認同和歸屬感，從而有不斷改善工作的承諾，并且樂于將自己的經驗傳授給同事。研究表明，隨著科學技術的飛躍發(fā)展，HPWS系統(tǒng)的重要性也不斷增加，培訓開發(fā)的作用也越來越大。例如在企業(yè)引進新技術或新的生產方式時，管理者須運用HPWS系統(tǒng)預測引進新技術對人員所帶來的正面的和負面的影響，并就此對員工進行技能培訓和潛能開發(fā)。通過培訓和開發(fā)，提高員工的工作技能和學習能力，使沒有掌握新技術或不適應新技術的員工不斷被轉變?yōu)樾碌纳a力。從而降低人才流失，留住員工，使人才成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的實力。而在其他的王作設計中，不適應新技術的員工就會被淘汰掉。

除此之外，HPWS系統(tǒng)還要求組織制定相應的獎勵與福利機制激勵員工，用獎勵作為信號告訴員工組織的價值觀。在HPWS系統(tǒng)，通常薪酬分為兩個部分：一部分取決于整個團隊的表現；另一部分依據員工自身的技能和知識。這兩部分的薪酬獎勵正體現了HPWS系統(tǒng)看重團隊合作和員工綜合素質的價值觀。團隊薪酬鼓勵員工通過團隊協(xié)作，互相溝通取得最佳表現；以技能和知識為基礎的獎勵激勵員工不斷學習新的知識技能，使自己具有更多的競爭實力，處理工作時更具靈活性。多數公司在人力資源實踐中采取的是收益分享計劃(gain sharingplan)的獎勵系統(tǒng)。這個獎勵系統(tǒng)最大的特點就是建造了一個鼓勵員工建議的系統(tǒng)，而讓員工為企業(yè)出謀劃策也正是HPWS系統(tǒng)所推崇的。員工積極為生產的改進，成本的節(jié)約提出建議，并從建議所帶來的生產效率的提高中獲得貨幣性的獎勵，個人的目標和組織整體的目標連接起來，使員工對組織的承諾度更高，能從更長遠的角度為企業(yè)考慮，避免為了短期利益而犧牲企業(yè)長期發(fā)展的決策。HPWS系統(tǒng)的成功也在于將組織整體目標與員工的獎勵聯系起來，從而在組織與個人之間建立起雙贏的格局。

值得注意的是，雖然HPWS系統(tǒng)已經在很多企業(yè)展示出成功的管理效果，但是仍有不少企業(yè)認為這是一個有風險且較高成本的工作系統(tǒng)，甚至覺得對于某些企業(yè)是無法做到的，如需要考慮到員工的培訓成本，自我管理團隊的失敗成本，獎勵員

工的高薪成本。Lepak和Snell認為HPWS系統(tǒng)只適合在知識型企業(yè)中運用，質疑其在其他類型企業(yè)中的適用性。的確，HPWS系統(tǒng)也許對所有的企業(yè)不是萬能之策，但是新工作系統(tǒng)值得企業(yè)為其適用性進行評估，如所在的行業(yè)，執(zhí)行HPWS系統(tǒng)的成本，成功的可能性和可能取得的生產力的進步等適用性因素。HPWS系統(tǒng)不是速戰(zhàn)速決的短期的工作設計方案，企業(yè)需要時間在各方面進行改革和調整，因此很難在短期內看到高績效管理帶來較大的效果。但是企業(yè)一旦開始進行HPWS系統(tǒng)管理，員工高投入的效果就會在每個職能部門逐漸顯露出來，因此HPWS系統(tǒng)對企業(yè)有著持續(xù)的節(jié)約成本，提高組織績效的作用，Aghazadeh和Seyedian的研究表明，在已實施HPWS系統(tǒng)的企業(yè)中，如著名的大企業(yè)如Xerox，Continental General Tire和Lockheed Martin等公司，運用HPWS系統(tǒng)不僅取得了經濟效益上的成功，還在組織結構上和生產力上有了高速的持續(xù)發(fā)展。

另外，本土企業(yè)在運用HPWS系統(tǒng)理論時也存在一定的不適應性。通常人們在改變固有的，已經習慣的某種文化時反應比較被動，甚至會有抵觸情緒。HPWS系統(tǒng)建立的由下而上(bottom up)的高自制民主文化，本土企業(yè)的管理者要從員王的命令者轉變?yōu)橹С终?。在具有較高權力距離(power distance)的中國文化中，對于管理者來說，這種角色的改變和權利的下放是讓他們無法接受的。因此，要成功將HPWS系統(tǒng)理論運用到實踐中，必須先對管理人員進行管理開發(fā)(management devel-opment)培訓，讓他們逐漸接受新的管理理念和管理方式。同樣，HPWS系統(tǒng)需要員工的高參與度。而在“以和為貴”的文化中，員工在參與企業(yè)管理提建議時，有時會出于對領導的尊敬和對自己的保護，盡量避免敏感的問題或提出尖銳的意見。一線的情況不能得到如實地反映，直接影響到高層領導的決策方向的正確性?？梢?，在HPWS系統(tǒng)地運用中，不僅要對員工進行溝通技能的培訓，還要制定出相關的規(guī)定和政策保護提意見和建議的員工。

篇8

關鍵詞：公共組織 人力資源管理系統(tǒng) 構建途徑

基于現實的角度來說，公共組織的人力資源取得了一定的效果。在相關政策制定到實施的過程。對其也是較為重視的。但還是存在一定的問題與弊端，對此想充分地凸顯公共組織中人力資源管理系統(tǒng)的自身作用。就要對其進行系統(tǒng)探究。

一、公共組織人力資源管理的價值鏈構建

公共組織的首要目的就是為相關社會及成員提供優(yōu)質的公共產品和服務。公共組織的主體就是相關人力資源部門。其主要管理目的就是通過各種有效的激勵及約束方式對其進行制約。進而增強其工作質量與效果。這些相關工作成果的融合就是公共組織自身的內部價值：當公共組織將內在的價值提供給相關社會成員的時候，就是其外部價值體現。對此要想充分地增強相關公共組織成員的內在工作價值與能力。凸顯其自身價值。就要將各種價值有效地集合起來，進而構建一個相對完善、高效以及持續(xù)的外部價值系統(tǒng)，這也是現階段公共組織中人力資源管理的核心問題所在。也就是說，公共組織人力資源管理一定要具有一定的價值，要對其個人與工作價值、組織以及外部價值等整合起來，構建一個系統(tǒng)的價值體系，促進其良性循環(huán)，這也是公共組織人力資源系統(tǒng)的著力點與根本目標。

具體來說。公共組織人力資源管理主要通過以下三個環(huán)節(jié)共同構建：價值創(chuàng)造、價值評價以及價值分配。其中價值創(chuàng)造系統(tǒng)就是基于公共組織的相關成員對自身價值的持續(xù)穩(wěn)定提升：在公共資源有效利用的基礎上，為社會相關部門提供更具價值的相關公共產品以及相關服務。價值評價系統(tǒng)就是對公共組織內部的相關組織與成員自身的價值以及工作價值的總量進行系統(tǒng)的評價，進而為價值的增長與創(chuàng)造提供一個系統(tǒng)的制度與約束。價值分配系統(tǒng)就是基于具體的價值評價數據與相關結果。對相關公共組織內部的相關組織與成員的自身價值及其工作價值的總和進行回報與激勵，進而為相關價值的創(chuàng)造提供優(yōu)質的激勵制度。人力資源自身的價值鏈與其相關循環(huán)就是指價值創(chuàng)造系統(tǒng)、價值評價系統(tǒng)以及價值分配系統(tǒng)的有效融合及良性循環(huán)。在其持續(xù)穩(wěn)定地增強內部價值的工作中，為外部相關方面提供各種高效以及優(yōu)質特征的產品及相關服務。

對于以上相關人力資源管理價值鏈的構建與公共組織的具體應用與實施并沒有沖突，雖然在實際中企業(yè)與相關公共組織存在功利性的區(qū)別，但是從本質來說，組織的意義是相同的。相關人力資源的主體意義與管理宗旨等內容都是相同的，也就是f其存續(xù)的價值內涵是一致的?；诖朔N因素，構建系統(tǒng)的人力資源管理價值鏈是必要的，是現代公共組織資源管理的主要特征與意義。也是現代公共組織中人力資源系統(tǒng)構建的基礎框架。

二、公共組織中人力資源管理系統(tǒng)價值創(chuàng)造體系

在現實中。相關公共組織的價值創(chuàng)造系統(tǒng)主要解決以下問題：

首先，公共組織相關價值創(chuàng)造理念。也就是價值創(chuàng)造的原因。在實踐中對應的是相關組織文化構建及設置問題：價值創(chuàng)造中的核心價值觀要起到引導作用?；谄髽I(yè)的核心價值觀激發(fā)整體的創(chuàng)造價值。組織文化以及相關氛圍的構建是一種價值創(chuàng)新的生產力。是一種重要的價值創(chuàng)造因素，也是相關組織人員的主要約束能力。核心價值觀在實踐中就是將組織相關成員的價值與創(chuàng)造內容融合起來，繼而凝聚起內在核心。這整個過程就是對相關組織文化弘揚的重要途徑。是現階段人力資源管理系統(tǒng)構建的基礎與前提。

其次，價值創(chuàng)造以及定位問題，就是對相關公共組織自身價值的構建過程中，對其重要程度及其價值的共享程度進行確定與管理?；谝话憬嵌葋碚f，這并不是一個重要的問題，但是其在實踐中具有一定的系統(tǒng)理論依據作用，是價值評價和分配的基礎。如果我們說全體組織工作人員構建了系統(tǒng)的公共組織整體價值，那么通過平均的方式對具體價值進行平均分配是一種符合情理的方式。在組織的構建過程中。不否認每一個組織成員的貢獻與價值。但是不同部門不同職位對組織的整體價值所做的貢獻是不同的，對此要進行系統(tǒng)的界定。對具體職位的人。人力資源管理以及相關開發(fā)重點要進行精準的定位。也就是說，人力資源管理系統(tǒng)的構建是基于公共組織自身職位評價系統(tǒng)開展的。通過具體的制度對相關職位的具體職責以及具體的價值貢獻進行考量，根據具體的制度對不同職位的具體職責以及相關價值進行評斷，是現代人力資源管理的基礎內容之一。

最后，相關工作人員的聘任以及培訓工作內容，利用具有實踐經驗的雇員進行招聘和培訓工作，提高對優(yōu)秀人才的吸收能力，繼而解決相關招聘問題。在全國乃至世界范圍內，人才都是稀缺資源，企業(yè)要想提高自身的核心競爭能力，就要構建系統(tǒng)的人力資源生態(tài)系統(tǒng)。也就是說，完善的人力資源經營管理模式。是現階段公共組織人力資源管理的重要內容。對相關工作人員進行多層次的培訓是現階段組織成員實現自身價值。提高整體創(chuàng)造能力的重要途徑，只有構建一個持續(xù)的、穩(wěn)定的人力資源培訓系統(tǒng)，才可以真正的凸顯其整體價值。

三、公共組織中人力資源管理系統(tǒng)價值評價體系

在現階段公共組織人力資源管理中。價值評價體系構建的過程主要解決以下三個方面的內容：

第一，價值創(chuàng)造過程中的問題。就是要充分地挖掘相關工作人員自身的能力及潛力。保證員工可以持續(xù)穩(wěn)定地提升自身的工作效率，繼而創(chuàng)造更多的價值。在實際的人力資源管理過程中，首要解決的就是績效管理問題，主要涵蓋了相關計劃的制訂、實際組織氛圍的優(yōu)化，工作人員自身素質能力的強化以及系統(tǒng)的任職資格體系構建。

第二，對實際的價值創(chuàng)造成果進行系統(tǒng)的評價。也就是說要對具體的工作人員自身創(chuàng)造價值進行科學系統(tǒng)的評判。主要就是利用績效評價方式對相關工作人員自身的工作能力進行系統(tǒng)的評價。對其發(fā)揮的價值以及貢獻給予肯定：對今后的工作明確方向。為相關價值分配以及工作開展提供各項依據與參考。進而構建系統(tǒng)的績效以及回報系統(tǒng)。在實踐過程中，我國公共組織人力資源管理的主要問題就是缺乏系統(tǒng)的價值評價系統(tǒng)，通過傳統(tǒng)的人事考核方式開展工作。這種缺乏科學的績效管理形式。導致了相關公共組織價值分配等方面的扭曲等問題，導致各種效率低下問題的凸顯，進而導致工作人員缺乏工作熱情。

同時，在實際的公共組織中，如果單一的面向工作人員開展績效考核是與實際需求相脫離的。因為公共組織自身的價值相對個體的價值來說更為重要，主要就是因為公共組織的相關價值創(chuàng)造的過程與具體的價值創(chuàng)造結果的作用是相同的。要想保證整個公共組織整體價值，也就是外部價值的持續(xù)最大化。就要構建系統(tǒng)的價值評價系統(tǒng)。只有這樣才可以充分地發(fā)揮績效管理的整體效能。

第三，相關工作人員認知資格評價系統(tǒng)的構建。在公共組織中構建系統(tǒng)的認知資格對其自身來說有著重要的作用，任職資格反映工作人員在相關工作范圍內自身的工作能力與水平，是其綜合素質能力的證明。利用相關認知資格評價系統(tǒng)，給予職業(yè)標準約束，對工作人員的工作明確開展方向。根據相關職業(yè)程序與標準對其進行管理?？梢苑€(wěn)定地提升相關工作成員以及隊伍整體的工作績效。

四、公共組織中人力資源管理系統(tǒng)價值分配體系

第一，回報價值問題。在進行價值分配系統(tǒng)的構建過程中。要根據科學的方式對工作人員自身的價值創(chuàng)造因素進行鼓勵與激勵。在相關公共組織自身的價值分配系統(tǒng)中，要解決的就是制定科學的回報管理機制。對工作人員自身的回報問題進行科學評判，進而全面實現優(yōu)質的人力資源以及相關價值行為的激勵。對此，在公共組織人力資源管理的具體實踐中，可以通過公共組織相關薪酬政策開展。在實踐中。薪酬政策是一種有選擇的行動。在進行相關回報以及激勵的過程中，要明確具體的工作人員，要對其具體的工作價值、學歷以及職務等因素進行綜合考量；要保證價值分配是公平合理的。是基于員工整體價值系統(tǒng)構建的，對此工作人員才會不斷地優(yōu)化自身的績效結果以及工作質量。

第二，薪酬模式的具體選擇。給予人力資源管理系統(tǒng)的角度分析。公共組織要根據具體的價值創(chuàng)造以及評價結果，對工作人員具體的薪酬級別、結構以及水平等進行系統(tǒng)的考量。其中要提高對公共組織自身價值創(chuàng)造理念、組織文化以及薪酬戰(zhàn)略等政策的重視，要將其價值評價結果與具w的薪酬回報等融合起來。這也是人力資源體系構建的難點之一，是人力資源管理系統(tǒng)拓展的重要依據。

篇9

關鍵詞：電力系統(tǒng)；人力資源；現狀；提升舉措

引言

電力系統(tǒng)有著鮮明的行業(yè)特征，既秉承了我們計劃經濟時代的某些傳統(tǒng)，又開始了新時期的開拓與嘗試。因此，電力系統(tǒng)的人力資源管理有著與其他行業(yè)不盡相同的特殊性。21世紀初葉，世界人力資源管理的大趨勢已經從人力資源全面轉向了人力資本，這一轉變注定了人才將成為推動組織生存與發(fā)展的決定要素，解決人才這一要素的吸納、激勵、開發(fā)、運用問題將成為解決電力系統(tǒng)整體發(fā)展目標的關鍵所在。電力系統(tǒng)的供、配、輸電系統(tǒng)的良好運行與安全運營都需要人才在未來市場競爭中的強有力的支撐，隨著市場經濟的不斷深化，這一競爭局面將在不久的將來全面展開，電力系統(tǒng)的人力資源提升已經迫在眉睫。

1.電力系統(tǒng)人力資源發(fā)展源流

我國的電力系統(tǒng)自20世紀90年代開始進入管理階段，近年來為應對新形勢的需要正在全面步入人力資本管理階段，發(fā)展可謂迅猛。

1.1人事管理時期

我國的電力系統(tǒng)在20世紀90年代之前仍處于建國以來沿用蘇聯傳統(tǒng)的人事管理時期，在此時期由于政治因素的重要影響，人才本身即具有極強的工作積極性與主觀能動性，因此，管理工作被被動地弱化了。當時的人事管理僅僅停留在完成上級交代的保障經濟運轉的基本任務的前提之下。所有的組織形式與人事關系都相對較為“簡單且純樸”，人的因素被極大弱化，事的因素則極度夸大。

1.2人力資源管理時期

歷史進入了20世紀90年代，我國的電力系統(tǒng)開始與國際接軌，無論是技術裝備還是人力資源管理工作都開始受到了西方發(fā)達國家的強烈沖擊。在加強電力系統(tǒng)中事的因素的重要性的前提下，人的因素開始逐漸受到重視，已經開始將人看做是一種可管理的較為寶貴的資源。人力資源管理工作的職能與范圍也在不斷地拓展，電力系統(tǒng)在此一時期開始了對人力資源管理工作的深度探索，并且開始將人力資源與電力系統(tǒng)的整個前途與命運聯結起來，進而形成了一個統(tǒng)一的整體。

1.3戰(zhàn)略性人力資源管理時期

人力資源管理在21世紀得到了迅猛的發(fā)展，早期的人力資源管理已經無法適應電力系統(tǒng)飛速發(fā)展的需要了，因此，我國的電力系統(tǒng)人力資源管理也向西方發(fā)達國家看齊，即時引入了戰(zhàn)略性的人力資源管理理念，在人類歷史上首次將人才的重要性提到如此高的程度。這種管理理念認為不僅人力資源要與技術發(fā)展以及資本運作并重，而且應將人力資源的管理工作提升為電力系統(tǒng)的最高決策手段，使得人力資源的戰(zhàn)略管理目標與電力系統(tǒng)的整體戰(zhàn)略目標完全一致。

2.目前我國電力系統(tǒng)人力資源的現狀

我國的電力系統(tǒng)經過近一個世紀的不斷發(fā)展與完善，目前已經成為國民經濟中現代化程度較高、專業(yè)化管理程度較高、技術水平較高的行業(yè)。隨著行業(yè)的發(fā)展，電力系統(tǒng)對人才的素質要求、人力資源的組織與結構化要求也越來越高。拋卻行業(yè)特征，電力系統(tǒng)與我國許多企業(yè)一樣也存在著四種主要的人才需求，即高級管理人才、科研人才、高級技術人才、專業(yè)技術人才。其中，高級管理人才仍然存在著較為強勁的需求。

2.1電力系統(tǒng)人力資源現狀分析

電力系統(tǒng)存在著比較嚴重的技術裝備高度現代化，人才素質程度卻相對較低的情況。根據電力系統(tǒng)內部的統(tǒng)計數據來看，我國電力系統(tǒng)內部學歷占比僅略高于百分之五十，許多人才的配備還存在著專業(yè)并不對口的問題。一方面高素質人才的缺乏會使現代化設備的效能發(fā)揮受到嚴重影響，進而影響到整個電力系統(tǒng)的運營效率，另一方面不對口的專業(yè)安排極有可能為電力系統(tǒng)未來的安全運營帶來極大的隱患。電力系統(tǒng)的人力資源管理與績效考核工作雖然已經基本完形，但是，卻僅僅表現在形式上，目前尚未形成電力系統(tǒng)與整個社會化人才的雙向流動機制，這對于電力系統(tǒng)在恰當的時機吸納優(yōu)秀人才極為不利。由于電力系統(tǒng)的行業(yè)特征發(fā)展慣性，電力系統(tǒng)長期以來所吸納的人才結構較為單一，雖然技術人才供給充足，但是相對而言高級管理人才卻極度匱乏，高級復合型人才更是極度緊缺。而且，電力系統(tǒng)的人力資源管理工作深度遠遠低于預期，目前仍停留在對人力資源只重管理不重開發(fā)的階段，使得電力系統(tǒng)內部的人力資源優(yōu)勢無法顯現，人力資源的價值被極大地低估。

2.2電力系統(tǒng)人力資源的處境堪憂

電力系統(tǒng)對人力資源管理尚未能全面轉變思路，因事擇人的現象仍然普遍存在，這樣必然忽略對人才的關懷，最終導致電力系統(tǒng)人力資源潛能與主觀能動性的充分發(fā)揮，進而阻礙電力系統(tǒng)的正螺旋式的良性發(fā)展。電力系統(tǒng)的績效考核與其薪酬分配系統(tǒng)仍停留在形式上，亟需引入全新的以績效考核為主導的真正體現公平分配的薪酬制度，否則將嚴重影響人才的工作熱情與創(chuàng)造激情。一方面電力系統(tǒng)存在著高級管理人才不足的問題，另一方面引進的高級管理人才并未放在能夠發(fā)揮其效用的正確崗位上，這些問題歸咎于電力系統(tǒng)人力資源管理過程中的開發(fā)體系不夠完善。人力資源理論認為人力資源是一種必須得到不斷增值的資源，但是，目前的電力系統(tǒng)在人力資源管理方面卻未能做到對人才的充分開發(fā)與利用。對于既有人才的培訓方面也只重形式不重效果，使得人才素質的提升與培訓的花費難成正比。做為壟斷式的國企，企業(yè)文化與大環(huán)境下的市場經濟嚴重脫節(jié)現象亦是電力系統(tǒng)存在的最大問題，電力系統(tǒng)封閉式的行業(yè)特征將其企業(yè)文化維持在一個相對傳統(tǒng)的范圍之內，這雖然對其保持一貫性與繼承性有益，但卻對整個電力系統(tǒng)應對未來激烈的競爭存在極大的風險。

3.電力系統(tǒng)人力資源的提升舉措

電力系統(tǒng)一方面其既有人才的潛力無法發(fā)揮出來，無法形成其應有的人才優(yōu)勢；另一方面優(yōu)秀人才的流動吸納裹足不前，使得電力系統(tǒng)目前的人才狀況處于一種進退維谷的尷尬境地，為了打破這種僵局，電力系統(tǒng)必須將人才資本進行全面的提升。

電力系統(tǒng)應以全球化、全局化、全面化的視角對人力資本予以高度重視，拋卻傳統(tǒng)的“以事擇人，以事任人”的固有的人力資源管理模式。進行擘劃全局的電力系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，在整個系統(tǒng)內部對人力資源進行統(tǒng)籌配置，務必使人力資源成為電力系統(tǒng)可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢源泉。集電力系統(tǒng)理工科優(yōu)勢資源成立與電力系統(tǒng)相關的研究機構將電力系統(tǒng)內部學有所長、學有所專、學有所研的專業(yè)人才集中起來，對涉及電力系統(tǒng)或與其相關的業(yè)務進行研究，這樣就可以既實現了人才的增值，又實現了電力系統(tǒng)業(yè)務與價值的增值。

通過科學合理地利用人才將人才的創(chuàng)新精神與創(chuàng)造熱情全面發(fā)揮出來。提升人才舉措的另一個方針就是必須在薪酬與激勵方面向電力系統(tǒng)的一線人才全面傾斜，使得奮斗在一線的人才無后顧之憂。人力資源管理應健全各方面的機制，在整個電力系統(tǒng)內部形成全面的人才預測機制，對人才的流動與需求進行全面預測，務求做到崗位所需人才能夠即時得到補充，人才在電力系統(tǒng)內部能夠做到合理配置、合理運用、合理激勵。摒棄傳統(tǒng)的單向的以事擇人的用人原則，全面向雙向選擇過渡。不僅要以崗擇人，還要因人擇崗。在人力資源系統(tǒng)中建立人力資源的詳細資料庫，資料庫中不僅要有人力資源的基本資料，還要有人力資源各方面的能力資料，比如人才的學歷水平、人才的實操能力、人才的潛在能力、人才可應用的方向等等，力求做到人力資源選用人才的手段科學化。

定崗定員可以保證電力系統(tǒng)內部的人事制度的精簡高效，競爭上崗可以保證崗位人才的工作積極性，培育新時期電力系統(tǒng)內部特有的企業(yè)文化將為電力系統(tǒng)再創(chuàng)輝煌打下堅實的文化基礎。

建立健全人力資源管理工作中的選、育、用、留、考等工作機制，以機制公平對待每一個人，為所有的人才制訂其未來發(fā)展的規(guī)劃，使得每一個人才都能看到其未來之路，使個人的命運與企業(yè)緊緊相連，變得共謀發(fā)展的嶄新局面。

績效考核與薪酬分配是提升人力資源的另一個重要的舉措，再輔以適當的激勵政策，實現前引后推的激勵與考核雙重機制，對于員工的各個環(huán)節(jié)進行廣泛、深入、細致、全面的考核，唯其如此，考核才不會變成一句空話，而成為實實在在的有效的人力資源管理機制?？冃Э己伺c激勵機制對于全面提升人力資源作用明顯，考核機制真正能夠發(fā)揮作用的最重要的一點就是考核的內容既要全面，更要將全部考核內容形成可以量化的機制。這就需要對于員工的全部工作狀態(tài)進行分解、細化、量化。涉及薪酬分配與激勵的兩股力量最終可以匯成推動員工努力奮斗的強大的工作動力，使員工能夠發(fā)揮出其積極性與高昂的工作熱情。合理的薪酬與可預見的未來發(fā)展對于消除員工的后顧之憂十分重要，這兩者的配合可以使得員工能夠安于崗位本職工作，員工的安定對于整個電力系統(tǒng)的良性循環(huán)發(fā)展至關重要。

提升人力資源的另一個重要的舉措就是以培訓的方法對人力資源進行開發(fā)，進而實現人力資源的整體素質與潛力的提升。電力系統(tǒng)不僅是資金密集與技術密集型行業(yè)，未來還必須成為知識密集型與人才密集型行業(yè)，只有這樣才能在可預見的未來獲得更長足的發(fā)展。對于員工的培訓應落到實處，著力培訓對于電力系統(tǒng)而言最需要員工成長的部分，比如，技術培訓、技能培訓、電力企業(yè)文化培訓、職業(yè)素養(yǎng)培訓等。傳統(tǒng)式的培訓由于沒有培訓后的考核與思考問題答卷等，因此培訓往往流于形式，員工在培訓課堂上并不能真正學到太多的東西。好的培訓必須與后續(xù)的考核與培訓總結配套跟進，只有這樣才能真正促進員工的反思，才能真正收獲到培訓的效果。

4.結語

我國的電力系統(tǒng)的人力資源管理水平目前尚處于發(fā)展階段。根據電力系統(tǒng)的人力資源特征及現狀，我們既看到了人力資源管理中面臨的問題與困境，更看到了未來結合現代人力資源管理理論從人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)展的必然趨勢。

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篇10

    外方管理酒店作為中國旅游業(yè)改革開放的重要標志之一,經過近20年的發(fā)展,已經由嘗試性發(fā)展進入到運作成熟、快速擴張的新時期。這些酒店已由過去僅僅關注外國客人市場轉向國內和國際并重、由主要城市向二級城市邁進、由沿海地區(qū)向內陸擴展,并開始了對中國酒店業(yè)的全方位影響。外方管理酒店成功經營的原因除了在政策上有一定優(yōu)惠之外,其充分利用人力資源以獲得競爭優(yōu)勢的人力資源戰(zhàn)略也起著舉足輕重的作用。目前中國大陸由外方管理的主要幾大集團酒店,如香格里拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等。其人力資源管理上值得借鑒的經驗有以下幾點:

    首先,在用人制度上較為靈活、科學。由于有地方政府的支持,外方管理酒店在國際范圍內的人才聘用基本上沒有限制,而且由于實行合同制,人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關系影響較小,人員安排更為科學。

    其次,外方管理酒店普遍重視對員工的培訓。幾乎所有的外方管理酒店都設有獨立的培訓部門,有些還建立專門的培訓學校,或者聯系國內外有關院校對員工進行培訓,希望通過培訓來提高員工素質,從而提高酒店的競爭力。

    第三,在員工待遇上,外方管理酒店略為優(yōu)厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業(yè)平均水平,其次在對中方雇員的獎勵計劃上,較為容易依據自身經營業(yè)績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經上級部門批準,企業(yè)難以獨立決策。

    第四,成功推行了人才本土化戰(zhàn)略。80年代初,國內幾家主要集團酒店的外方人數曾最高達150多人,占總員工數的10%。進入90年代,隨著中方管理人才的成熟,許多外方管理酒店已經順利實現了人才本土化,成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰(zhàn)略。

    盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策,使得大多數外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強的競爭力,但在外方管理酒店人力資源的實際管理當中,還存在著一些問題:

    一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難。個人業(yè)績付薪獎勵體系是國外酒店業(yè)中較為普遍的做法,它是通過對員工績效的有效考核為基礎,實現將薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度,能夠最大限度地調動員工的工作積極性,發(fā)揮他們的潛能。但是,大部分中國員工卻對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統(tǒng)文化的影響,中國人認為人際關系和諧很重要,這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系,而個人業(yè)績付薪體制則可能破壞這一和諧,因此其實施受到了阻礙。

    二、由員工素質低引起的服務質量問題。盡管中國酒店從業(yè)人員的素質有了較大的提高,但與國內外客人日益?zhèn)€性化的需求相比,酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低,沒有掌握必備的技能,如外語;而且由于傳統(tǒng)觀念的影響,大多數員工對本職工作沒有認同感,認為是伺候人的行業(yè),缺乏相應的職業(yè)道德和職業(yè)修養(yǎng),由此導致服務態(tài)度、服務技能難以令人滿意-因此,酒店業(yè)員工素質亟待提高。

    三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性,使得員工流動率一直較高,雖然到了90年代所下降,但另一種現象的存在也令人擔憂,那就是流失主要集中在中高層員工中,尤其是大學生跳槽的比例極高,致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生,也不愿要大學生。這對本身員工素質不高的酒店業(yè)來說無疑是雪上加霜,惡性循環(huán)。

    四、中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經驗,但由于總體上受教育水平不高,在決策能力.管理能力和總體戰(zhàn)略的把握上還有待于進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學和工作經歷,對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且,一部分員工“服洋不服內”,也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。

    五、員工培訓往往達不到預期效果。多數員工沒有主動要求培訓的意識,只是根據酒店的安排參加,這樣難免使培訓流于形式,難以達到預期的效果、只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求。才能調動員工參加培訓的積極性,為酒店發(fā)展培養(yǎng)合格的人才。

    六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關系

    從總體上來說比較和諧,但也存在著一些由文化差異所造成的問題,不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓,使得由于文化差異所產生的矛盾降到較低的水平。

    科學的人力資源系統(tǒng)理論假定人是生來勤奮的,在正常的、對個人才能的發(fā)揮沒有限制的環(huán)境里,人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創(chuàng)新精神。在這一假設下,簡單的說,酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動因可以被歸納為:合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此,針對以上幾點,筆者認為酒店人力資源管理者應抓好以下幾方面:

    一、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因,并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此.酒店在選拔員工時,應首先對空缺的職位進行細分,按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外,任用那些充滿激情、快樂,友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預測方法確定崗位候選人,通過“性格特征聘用法”的精心選拔后,每一個崗位上的員工都是高效率的,他們不僅不遺余力地使顧客滿意,并可以參與自己工作區(qū)域內的計劃制定。在過去的幾年中,里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。

    二、把核心能力植入人力資源體系,徹底改變傳統(tǒng)的薪酬設計理念。傳統(tǒng)的薪酬體系只能消除員工的不滿意,卻不能達到激勵員工的目的。因此,薪酬要與能力和工作績效掛鉤,以激勵員工的工作動機。首先要明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略,例如假日酒店的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營業(yè)額,使運營成功,重新構建和統(tǒng)一機能,壯大酒店基礎,培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化,進一步發(fā)掘戰(zhàn)略優(yōu)勢”。然后對面試中發(fā)掘的個人能力進行認證,證實其有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合,只有能力完全被整合到所有體系中。包括招聘,培訓、績效考評、獎勵、領導力發(fā)展、繼承計劃和職業(yè)規(guī)劃,才能取得最大的成功。最后,以能力為基礎制定資薪體系,并將能力體系引入新員工的認識環(huán)境中,以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系,成功的轉變了其海外子公司的企業(yè)文化,并使人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和薪酬體系保持一致,五年以來利潤一直保持增長,客戶滿意度很高,而且員工流失率也很低。