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篇1

【關(guān)鍵詞】電信運(yùn)營(yíng)商 第三方支付 戰(zhàn)略定位 多媒介支付信息服務(wù)提供商

中圖分類號(hào)：F626 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：C 文章編號(hào)：1006-1010（2013）-03-0079-05

1 研究背景

第三方支付是指獨(dú)立于電子商務(wù)商戶和銀行，為商戶和消費(fèi)者提供支付服務(wù)的機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)與國(guó)內(nèi)外各大銀行簽約，并具有一定實(shí)力和信譽(yù)保障。本文所研究的第三方支付主要包括網(wǎng)上支付、電話支付和移動(dòng)支付。

隨著電子商務(wù)的發(fā)展，第三方支付逐步滲透到網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物、旅行預(yù)訂和生活繳費(fèi)等多個(gè)領(lǐng)域。第三方支付已經(jīng)成為人們?nèi)粘Ｉ钪幸豁?xiàng)重要的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用服務(wù)，其滲透率的不斷提升形成了良好的社會(huì)效應(yīng)，推動(dòng)了整體市場(chǎng)交易規(guī)模的增加。目前第三方支付行業(yè)的電信運(yùn)營(yíng)商、銀聯(lián)、第三方支付平臺(tái)等相關(guān)各方紛紛加大營(yíng)銷投入，積極開(kāi)發(fā)創(chuàng)新型支付應(yīng)用，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。

作為第三方支付行業(yè)的重要參與者，運(yùn)營(yíng)商支付公司如何把握第三方支付市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)千億級(jí)交易規(guī)模，成為未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)。本文從運(yùn)營(yíng)商支付公司千億級(jí)交易額企業(yè)出現(xiàn)的條件和意義這一基礎(chǔ)研究出發(fā)，結(jié)合運(yùn)營(yíng)商支付公司的使命、愿景和現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略以及電信運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型分析，以關(guān)鍵成功要素分析法、波特五力模型分析法、利益相關(guān)者分析法、價(jià)值鏈分析法、對(duì)標(biāo)分析法、PEST分析法、SWOT分析法和戰(zhàn)略地圖等理論為指導(dǎo)，系統(tǒng)深入地對(duì)運(yùn)營(yíng)商支付公司內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了全面分析，最終提出了實(shí)現(xiàn)交易額千億級(jí)的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施措施。

2 理論基礎(chǔ)與分析方法

關(guān)鍵成功要素分析法是以關(guān)鍵要素為依據(jù)來(lái)確定系統(tǒng)信息需求的一種總體規(guī)劃的方法。在現(xiàn)行系統(tǒng)中，總存在著多個(gè)變量影響系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其中若干個(gè)因素是關(guān)鍵的和主要的（即成功變量）。通過(guò)對(duì)關(guān)鍵成功要素的識(shí)別，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵信息集合，從而確定系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的優(yōu)先次序。關(guān)鍵成功要素的重要性置于企業(yè)其它所有目標(biāo)、策略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級(jí)，并指出管理者應(yīng)特別注意的范圍。若能掌握少數(shù)幾項(xiàng)重要要素（一般關(guān)鍵成功要素有5～9個(gè)），便能確保相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力，它是一組能力的組合。如果企業(yè)想要持續(xù)成長(zhǎng)，就必須對(duì)這些少數(shù)的關(guān)鍵領(lǐng)域加以管理，否則將無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

本文通過(guò)運(yùn)用關(guān)鍵成功要素分析法，對(duì)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出運(yùn)營(yíng)商支付公司成為世界一流的多媒介支付信息服務(wù)提供商的關(guān)鍵因素并分析其影響程度，同時(shí)結(jié)合波特五力模型分析、PEST分析法、SWOT分析法和平衡計(jì)分卡等戰(zhàn)略理論與分析方法，提出了戰(zhàn)略制定的思路與實(shí)施的規(guī)劃。

3 內(nèi)外部環(huán)境分析

首先，本文通過(guò)戰(zhàn)略分析對(duì)運(yùn)營(yíng)商支付公司的行業(yè)環(huán)境、集團(tuán)轉(zhuǎn)型狀況以及內(nèi)部能力進(jìn)行分析。

3.1 行業(yè)分析

當(dāng)前宏觀環(huán)境快速改善，第三方支付迎來(lái)新一輪發(fā)展契機(jī)，國(guó)內(nèi)第三方支付市場(chǎng)快速發(fā)展，預(yù)計(jì)2014年交易規(guī)模將超過(guò)4萬(wàn)億元。面對(duì)第三方支付行業(yè)的發(fā)展機(jī)遇，電信運(yùn)營(yíng)商、銀聯(lián)、第三方支付平臺(tái)等相關(guān)各方紛紛跑馬圈地，市場(chǎng)格局動(dòng)蕩競(jìng)爭(zhēng)激烈。目前行業(yè)應(yīng)用日益成為市場(chǎng)增長(zhǎng)新動(dòng)力，給金融產(chǎn)品電子商務(wù)化帶來(lái)新的藍(lán)海，同時(shí)公眾客戶的多媒介便捷支付需求旺盛，給電信運(yùn)營(yíng)商支付業(yè)務(wù)帶來(lái)巨大的發(fā)展空間。

3.2 集團(tuán)轉(zhuǎn)型分析

面對(duì)電子商務(wù)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大潮，電信運(yùn)營(yíng)商正在進(jìn)一步深化轉(zhuǎn)型，一是主導(dǎo)智能管道開(kāi)發(fā)，提供高速協(xié)同接入、資源自助指配、速率針對(duì)性保障的差異化服務(wù)；二是提供綜合平臺(tái)，面向全業(yè)務(wù)、服務(wù)多客戶、承載多功能；三是積極參與內(nèi)容與應(yīng)用的開(kāi)發(fā)，引入優(yōu)質(zhì)社會(huì)資源，嵌入自身能力，快速形成差異化服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力，而支付業(yè)務(wù)能夠有效服務(wù)于電信運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，通過(guò)支付業(yè)務(wù)對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商起到保存激增與降本增效的作用。

3.3 內(nèi)部能力分析

當(dāng)前第三方支付領(lǐng)軍企業(yè)一般必須具備三大核心要素，分別為龐大的用戶群、海量的內(nèi)在支付需求和便捷的支付手段。而運(yùn)營(yíng)商支付公司擁有龐大的用戶群、海量的電信業(yè)務(wù)支付需求，以及種類多、覆蓋廣、數(shù)量大的通信終端，可以天然地成為三大核心要素。與此同時(shí)，通過(guò)行業(yè)對(duì)標(biāo)，對(duì)行業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品體系、平臺(tái)與風(fēng)險(xiǎn)管控、機(jī)制體制等方面進(jìn)行分析，可得出以下結(jié)論：一是由內(nèi)而外的發(fā)展路徑是支付企業(yè)高速規(guī)模擴(kuò)張的必然選擇；二是產(chǎn)品體系完善與創(chuàng)新能力提升是建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵；三是穩(wěn)定的平臺(tái)支撐、安全的風(fēng)險(xiǎn)管控是業(yè)務(wù)發(fā)展的保障；四是機(jī)制體制的持續(xù)優(yōu)化是企業(yè)發(fā)展的必要推動(dòng)力。

通過(guò)上述分析，可得出運(yùn)營(yíng)商支付公司SWOT分析的結(jié)論：

一是優(yōu)勢(shì)，包括：客戶基礎(chǔ)良好，獲取客戶的成本較低；客戶剛性需求穩(wěn)定；支付終端轉(zhuǎn)化成本低；廣泛的渠道資源；強(qiáng)大的資金支持；央企品牌和公信力。

二是劣勢(shì)，包括：發(fā)展初期基礎(chǔ)能力有待提升，需要完善機(jī)制體制建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)；缺乏具備行業(yè)背景的專業(yè)性人才；品牌認(rèn)知度不高，客戶知曉率低。

三是機(jī)遇，包括：翼支付業(yè)務(wù)是電信集團(tuán)“新三者”轉(zhuǎn)型的重要部署；第三方支付行業(yè)發(fā)展迅速，前景良好；廣大公眾多媒介便捷支付需求提升；行業(yè)應(yīng)用成為增長(zhǎng)新動(dòng)力。

四是威脅，包括：競(jìng)爭(zhēng)激烈，多方角逐支付市場(chǎng)；企業(yè)發(fā)展需要多方面資源支持；同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致低利潤(rùn)或零利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)象嚴(yán)重。

總之，筆者認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)商支付公司應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用核心資源，緊抓電信運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型機(jī)遇，迅速提升行業(yè)地位。

4 發(fā)展戰(zhàn)略

基于對(duì)運(yùn)營(yíng)商支付公司的行業(yè)環(huán)境、集團(tuán)轉(zhuǎn)型狀況與內(nèi)部資源能力進(jìn)行的分析與研究，本文提出了運(yùn)營(yíng)商支付公司的戰(zhàn)略定位（圖1）：助力轉(zhuǎn)型、服務(wù)民生，做世界一流的多媒介支付信息服務(wù)提供商。這其中又可以分為兩個(gè)方面，一是以激增保存與降本增效為手段助力轉(zhuǎn)型；二是以便捷、易用為優(yōu)勢(shì)服務(wù)民生，助力行業(yè)信息化。

基于運(yùn)營(yíng)商支付公司的戰(zhàn)略定位，本文提出了運(yùn)營(yíng)商支付公司未來(lái)三年的發(fā)展路徑（圖2）：未來(lái)三年運(yùn)營(yíng)商支付公司的發(fā)展將經(jīng)歷夯實(shí)基礎(chǔ)、創(chuàng)新突破與優(yōu)化提升三個(gè)階段，每個(gè)階段都將在市場(chǎng)發(fā)展、產(chǎn)品管理、創(chuàng)新發(fā)展與基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)等四個(gè)方面面臨不同的工作內(nèi)容。同時(shí)，本文也從助力轉(zhuǎn)型，用戶、終端、商戶、交易額，市場(chǎng)份額等方面明確了運(yùn)營(yíng)商支付公司未來(lái)三年的總體發(fā)展目標(biāo)。

5 實(shí)施規(guī)劃

為了實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)商支付公司的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)，筆者提出以六力模型統(tǒng)領(lǐng)公司的發(fā)展，從前向客戶、核心能力、后向商戶、監(jiān)管、資金與產(chǎn)業(yè)鏈六個(gè)方面形成公司發(fā)展的總體策略。六力模型的具體內(nèi)容如下：

前向客戶：加快多媒介改造，為個(gè)人與企業(yè)客戶提供便捷的綜合支付業(yè)務(wù)；

核心能力：構(gòu)建統(tǒng)一、開(kāi)放的支付平臺(tái)，持續(xù)提升產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制、清結(jié)算能力；

后向商戶：拓展線上線下商戶，豐富民生應(yīng)用環(huán)境；

政策監(jiān)管：響應(yīng)監(jiān)管要求，保障客戶資金與信息安全；

財(cái)務(wù)資金：充分利用自有與非自有資金，實(shí)現(xiàn)資金來(lái)源多樣化；

產(chǎn)業(yè)鏈：積極開(kāi)展產(chǎn)業(yè)合作，有效利用產(chǎn)業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)合作共贏。

在上述工作的基礎(chǔ)上，本文通過(guò)關(guān)鍵成功因素分析法對(duì)支付行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部狀況、戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)與總體策略進(jìn)行研究，得出運(yùn)營(yíng)商支付公司進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素。因此建立MPIB戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)（圖3），以涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)，具體說(shuō)明如下：

M——Market，市場(chǎng)拓展是主線，指導(dǎo)產(chǎn)品管理、基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)新發(fā)展；

P——Product，產(chǎn)品管理是核心，是滿足市場(chǎng)需求的關(guān)鍵所在；

I——Innovation，創(chuàng)新發(fā)展是保障，是企業(yè)快速規(guī)模發(fā)展的動(dòng)力之源；

B——Basement，基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)是基石，是企業(yè)市場(chǎng)拓展與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

5.1 市場(chǎng)拓展能力提升

運(yùn)營(yíng)商支付公司提升市場(chǎng)拓展能力的總體思路為：助力轉(zhuǎn)型，服務(wù)民生，實(shí)現(xiàn)高速規(guī)模化發(fā)展。具體措施包括：

一是以電信運(yùn)營(yíng)商省公司為主要目標(biāo)客戶，逐步豐富微支付應(yīng)用場(chǎng)景，推進(jìn)多媒介支付終端改造，激增保存。

二是以電信運(yùn)營(yíng)商省公司、基地、專業(yè)公司、商為主要目標(biāo)客戶，以電渠繳費(fèi)與資金歸集解決方案為切入點(diǎn)，降本增效。

三是針對(duì)公眾客戶，以“便捷+優(yōu)惠+創(chuàng)新”三大驅(qū)動(dòng)力服務(wù)民生。

四是針對(duì)行業(yè)客戶，以資金歸集型和金融行業(yè)為突破，逐步推廣至電子商務(wù)，助力行業(yè)信息化。

五是探索創(chuàng)新合作，構(gòu)建線上線下豐富的應(yīng)用場(chǎng)景。

5.2 產(chǎn)品管理能力提升

運(yùn)營(yíng)商支付公司提升產(chǎn)品管理能力的總體思路為：完善產(chǎn)品體系，以產(chǎn)品創(chuàng)新帶動(dòng)規(guī)模突破。具體措施包括：

一是完善符合支付商業(yè)模式的產(chǎn)品體系，針對(duì)不同客戶與支付模式提出相應(yīng)的產(chǎn)品、資源配置與定位策略。

二是學(xué)習(xí)標(biāo)桿，形成新產(chǎn)品目錄，完善產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合作機(jī)制，并做好產(chǎn)品投放工作。

三是聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域，聚焦便捷性，彌補(bǔ)市場(chǎng)空白，為政企產(chǎn)品提供無(wú)縫嵌入的支付功能；同時(shí)完善產(chǎn)品創(chuàng)新體制，創(chuàng)新組織體制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，完善產(chǎn)品規(guī)范、建設(shè)方案、運(yùn)營(yíng)模式等細(xì)節(jié)。

四是根據(jù)評(píng)估體系進(jìn)行產(chǎn)品評(píng)估與優(yōu)化，定期獲取電信需求契合度、經(jīng)濟(jì)效率、資源投入、運(yùn)營(yíng)成本與社會(huì)效益等相關(guān)報(bào)告，從中提取有關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)支持產(chǎn)品的績(jī)效考核和產(chǎn)品的改善建議。

五是創(chuàng)新產(chǎn)品管理制度，建立大產(chǎn)品經(jīng)理承包制度與產(chǎn)品生命周期管理制度。

5.3 創(chuàng)新發(fā)展能力提升

運(yùn)營(yíng)商支付公司提升創(chuàng)新發(fā)展能力的總體思路為：實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)、人力資源管理、資本運(yùn)作和支付媒介四大創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，夯實(shí)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。具體措施包括：

一是優(yōu)化組織架構(gòu)，兼顧戰(zhàn)略導(dǎo)向性與配置靈活性。

二是創(chuàng)新企業(yè)用工模式，巧借外力彌補(bǔ)自身隊(duì)伍短板。

三是建設(shè)支付公司梯次化人才結(jié)構(gòu)，充實(shí)人才隊(duì)伍，激發(fā)人才活力。

四是完善內(nèi)部晉升通道，為員工職業(yè)發(fā)展提供良好平臺(tái)。

五是完善針對(duì)產(chǎn)品線銷售和支撐核心團(tuán)隊(duì)的年度提成測(cè)算獎(jiǎng)勵(lì)辦法，鼓勵(lì)核心產(chǎn)品線發(fā)展上有所建樹(shù)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。

六是嚴(yán)格績(jī)效考核，強(qiáng)化考核應(yīng)用，突出考核導(dǎo)向。

七是建立員工培訓(xùn)體系，對(duì)員工知識(shí)、技能等進(jìn)行深入培訓(xùn)，強(qiáng)化人才儲(chǔ)備。

八是強(qiáng)化資本運(yùn)作，提升運(yùn)營(yíng)及盈利能力。

九是加強(qiáng)創(chuàng)新終端產(chǎn)品研發(fā)及專利體系建設(shè)，為客戶提供便捷的多媒介支付終端。

5.4 基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)能力提升

運(yùn)營(yíng)商支付公司提升基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)能力的總體思路為：從夯實(shí)基礎(chǔ)、持續(xù)發(fā)展，從系統(tǒng)平臺(tái)、清結(jié)算、財(cái)務(wù)管理、客戶服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管控五大方面提升翼支付的基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)能力。具體措施包括：

一是雙中心部署、統(tǒng)一支撐、打造面向客戶的“四統(tǒng)一”平臺(tái)，并且充實(shí)網(wǎng)絡(luò)能力，統(tǒng)一IT規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)資源共享。

二是構(gòu)建統(tǒng)一清結(jié)算系統(tǒng)，優(yōu)化清結(jié)算能力。

三是以商業(yè)模式為導(dǎo)向，探索提升企業(yè)價(jià)值的路徑。

四是形成高效的客戶服務(wù)能力。

五是分步驟實(shí)施，構(gòu)建風(fēng)控體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制能力。

6 資源保障

運(yùn)營(yíng)商支付公司要保障實(shí)施規(guī)劃的有效開(kāi)展，還必須滿足資源協(xié)同保障需求和機(jī)制體制創(chuàng)新需求。

（1）資源協(xié)同保障

一是建立共享機(jī)制，共享電信運(yùn)營(yíng)商各省客戶資源，建議運(yùn)營(yíng)商各省分公司成立虛擬的翼支付團(tuán)隊(duì)，拓展線下受理環(huán)境，接應(yīng)支付業(yè)務(wù)。二是開(kāi)放支付能力，包括小額代收費(fèi)、客戶端支付能力開(kāi)放，以及應(yīng)用能力封裝開(kāi)放，并開(kāi)放統(tǒng)一充值能力與客戶端封裝應(yīng)用。三是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和目標(biāo)客戶進(jìn)行終端改造，并強(qiáng)化省公司在支付業(yè)務(wù)的相關(guān)考核。四是在三年發(fā)展的關(guān)鍵窗口期（2012-2014）在關(guān)聯(lián)交易結(jié)算價(jià)格、資源配置等方面給予資源支持。在集團(tuán)統(tǒng)一管理下，允許支付公司根據(jù)發(fā)展需求進(jìn)行相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)化對(duì)外并購(gòu)和投資。

（2）機(jī)制體制創(chuàng)新

在機(jī)制方面，授予相對(duì)獨(dú)立的權(quán)限，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展，自主動(dòng)態(tài)配置人力資源。而在激勵(lì)機(jī)制上，把支付公司作為試點(diǎn)單位開(kāi)展虛擬股權(quán)激勵(lì)政策。

總而言之，需要集團(tuán)在客戶資源共享、轉(zhuǎn)化繳費(fèi)需求、改造終端等方面予以保障；同時(shí)在人力資源管理、資本運(yùn)作上提供創(chuàng)新。

7 結(jié)束語(yǔ)

目前國(guó)內(nèi)第三方支付市場(chǎng)快速發(fā)展，電信運(yùn)營(yíng)商、銀聯(lián)、第三方支付平臺(tái)等相關(guān)各方紛紛加大業(yè)務(wù)投入力度，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。在第三方支付領(lǐng)域，政企客戶行業(yè)應(yīng)用是未來(lái)的新藍(lán)海，而公眾客戶多媒介便捷支付需求也日益增長(zhǎng)。在此背景下，運(yùn)營(yíng)商支付公司應(yīng)抓住運(yùn)營(yíng)商深化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的良機(jī)，有效利用電信運(yùn)營(yíng)商龐大的用戶群、海量的電信業(yè)務(wù)支付需求，以及種類多、覆蓋廣、數(shù)量大的通信終端，明確世界一流的多媒介支付信息服務(wù)提供商的戰(zhàn)略定位，堅(jiān)定三年實(shí)現(xiàn)千億級(jí)交易額的戰(zhàn)略目標(biāo)，從前向客戶、核心能力、后向商戶、監(jiān)管、資金與產(chǎn)業(yè)鏈六個(gè)方面形成公司發(fā)展的總體策略，建立MPIB（市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品管理、創(chuàng)新發(fā)展和基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)）戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，持續(xù)提升公司戰(zhàn)略管控水平，強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的跨越式發(fā)展。

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篇2

中航工業(yè)是最早一批進(jìn)入通航運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域的國(guó)有企業(yè)，在通航運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域具有相當(dāng)?shù)男袠I(yè)地位。巡航、汶川地震救援、奧運(yùn)航拍，每每遇到這些重大事件，都會(huì)出現(xiàn)中航工業(yè)通航企業(yè)飛機(jī)的身影。

2014年，中航工業(yè)通航運(yùn)營(yíng)企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)到22億元，銷售收入達(dá)到7.1億元，同比增長(zhǎng)10.9%。雖然銷售收入規(guī)模遠(yuǎn)不及制造業(yè)，但通航運(yùn)營(yíng)產(chǎn)業(yè)已成為中航工業(yè)航空產(chǎn)業(yè)鏈上的重要一環(huán)。

目前，中航工業(yè)已經(jīng)形成了“中國(guó)飛龍”等一些業(yè)內(nèi)知名品牌。飛龍公司于1987年初取得中國(guó)民用航空總局頒發(fā)的通用航空經(jīng)營(yíng)許可證。目前，該公司是國(guó)內(nèi)唯一同時(shí)擁有CCAR145部、135部、91部、141音B運(yùn)營(yíng)資質(zhì)的通航企業(yè)。截至201 5年3月，飛龍公司已擁有11個(gè)機(jī)型共59架飛行器，作業(yè)區(qū)域遍布我國(guó)除臺(tái)灣外的所有省份，2014年全年完成飛行作業(yè)量15367飛行小時(shí)。

可以說(shuō)，中航工業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展，依托制造業(yè)的雄厚實(shí)力，在運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域已經(jīng)擁有了獨(dú)特資源優(yōu)勢(shì)，但是，由于各個(gè)企業(yè)獨(dú)立發(fā)展，再加上投入不足，相比近些年發(fā)展較快的民營(yíng)企業(yè)而言，后勁略顯不足。

中航工業(yè)旗下的13家通航運(yùn)營(yíng)企業(yè)，數(shù)量約占全國(guó)實(shí)際在運(yùn)營(yíng)企業(yè)總量的1/10，從業(yè)飛行員數(shù)量約占全國(guó)總量的14.7%，航空器數(shù)量約占15.4%?？傮w來(lái)看，占比不低，但航空器老舊、飛行員年齡老化成為普遍問(wèn)題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中航工業(yè)旗下的通用航空器平均機(jī)齡13年，高于行業(yè)平均水平，個(gè)別企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)困難，飛行器機(jī)齡甚至達(dá)到了50年以上。2013-2014年，在從業(yè)飛行員數(shù)量、航空器數(shù)量?jī)身?xiàng)指標(biāo)上，中航工業(yè)的增長(zhǎng)率分別為一1.8%、6.5%，大大落后于全國(guó)平均水平。

在業(yè)務(wù)方面，中航工業(yè)幾乎涉及通航作業(yè)的所有領(lǐng)域，如工業(yè)作業(yè)、農(nóng)林作業(yè)、訓(xùn)練飛行、航空攝影、公務(wù)飛行、應(yīng)急救援等，但是擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域并不多。在傳統(tǒng)作業(yè)領(lǐng)域，2014年中航工業(yè)旗下通航運(yùn)營(yíng)企業(yè)共完成飛行作業(yè)小時(shí)數(shù)1.7萬(wàn)小時(shí)，相比201 3年下降約8.5%。在空中游覽、公務(wù)飛行等一些新興領(lǐng)域，中航工業(yè)還未形成優(yōu)勢(shì)和品牌。這源于很多老牌企業(yè)固守已有業(yè)務(wù)，市場(chǎng)拓展意愿和能力普遍不足。

表面看起來(lái)，中航工業(yè)的通航企業(yè)規(guī)模還算可觀，但是在抱團(tuán)發(fā)展方面，乏善可陳。由于歷史因素，中航工業(yè)的通航運(yùn)營(yíng)企業(yè)大多依附在制造企業(yè)周圍發(fā)展。又由于資源的稀缺性，尤其是飛行員數(shù)量的稀缺性，各企業(yè)之間的隔閡較多，壁壘一直存在，相互間缺少溝通和交流，雖然同屬中航工業(yè)旗下，但各個(gè)企業(yè)基本上都是各自為戰(zhàn)，沒(méi)有發(fā)揮出集群化發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。

對(duì)比國(guó)內(nèi)外的發(fā)展現(xiàn)實(shí)，可以判斷，中國(guó)未來(lái)的通用航空產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景廣闊。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)通用航空僅占民航業(yè)飛行總量的1%.營(yíng)業(yè)收入的1%和從業(yè)人員的1%，增長(zhǎng)潛力巨大。即便目前受制于低空空域的管制，大家還是擠破頭進(jìn)入這片市場(chǎng)。在這種形勢(shì)下，中航工業(yè)沒(méi)有理由不抓住機(jī)遇，努力拓展。對(duì)此，筆者有兩點(diǎn)建議如下：

首先，充分發(fā)揮集群化優(yōu)勢(shì)。中航工業(yè)旗下?lián)碛?3家通航運(yùn)營(yíng)企業(yè)，如果相互合作，集群化發(fā)展，最大限度的釋放出飛行員、航空器的資源價(jià)值，比如將業(yè)務(wù)量不飽和的企業(yè)的飛行員、航空器借調(diào)租賃到處于市場(chǎng)拓展期的企業(yè)，找到各方企業(yè)的利益平衡點(diǎn)，必然產(chǎn)生意想不到的效果，使整體價(jià)值最大化。

筆者曾有幸接觸了一些國(guó)內(nèi)的民營(yíng)通航企業(yè)，他們對(duì)于集群化發(fā)展的認(rèn)識(shí)給我留下了深刻印象。他們從不排斥與其他通航企業(yè)的交流合作，多年的市場(chǎng)打拼使他們意識(shí)到市場(chǎng)光靠守是守不住的，要有開(kāi)放的心態(tài)，要與其它企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、合作共贏，共同尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)。當(dāng)然，這種意識(shí)還源于他們對(duì)于企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的高度自信。這種市場(chǎng)化意識(shí)很值得我們學(xué)習(xí)。

篇3

抱著這樣的信念，6年前，45歲的鮑泰誠(chéng)加入了斯凱孚（SKF）這家執(zhí)世界滾動(dòng)軸承業(yè)之牛耳的百年企業(yè)，并被任命為斯凱孚集團(tuán)需求鏈高級(jí)副總裁。目前，鮑泰誠(chéng)全面負(fù)責(zé)斯凱孚集團(tuán)的全球供應(yīng)和采購(gòu)工作。

在加入斯凱孚后的6年間，鮑泰誠(chéng)認(rèn)為他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)正在成長(zhǎng)為具有全球領(lǐng)先地位的采購(gòu)和供應(yīng)鏈組織。

“我們最大的強(qiáng)項(xiàng)，就是已經(jīng)在全球四大區(qū)域（歐洲、美洲、印度和中國(guó)區(qū)）建立起了優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，確保推動(dòng)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)能夠精準(zhǔn)地參與。這個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)還可以讓我們真正地建立一個(gè)需求驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈，而且真正有世界級(jí)采購(gòu)運(yùn)營(yíng)的結(jié)果。今天陪同我的這位楊文生先生（斯凱孚中國(guó)區(qū)采購(gòu)總監(jiān)）就是我們?cè)谥袊?guó)區(qū)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>

與此同時(shí)，他也始終要求他的團(tuán)隊(duì)持續(xù)保持謙遜的態(tài)度，從而不斷地學(xué)習(xí)世界先進(jìn)的理念，并將其轉(zhuǎn)化為運(yùn)營(yíng)策略，支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。

在鮑泰誠(chéng)看來(lái)，“一個(gè)企業(yè)要想在全球經(jīng)濟(jì)不斷變化的今天始終保持活力和競(jìng)爭(zhēng)力，就需要不斷地變化和改進(jìn)?！?/p>

把需求放進(jìn)供應(yīng)鏈

一直以來(lái)，在全球化的背景下，愈發(fā)激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)變得不再是單個(gè)企業(yè)之間的較量，而是演化成了供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

在越來(lái)越多的行業(yè)中，用“得供應(yīng)鏈者得天下”來(lái)形容，一點(diǎn)都不為過(guò)。

在鮑泰誠(chéng)看來(lái)，隨著現(xiàn)代商業(yè)理念的不斷發(fā)展和變化，這里所指的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈概念已經(jīng)顯得有些過(guò)時(shí)?！拔覀兊脑妇笆墙⒁粋€(gè)以需求為驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈?！?/p>

當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，市場(chǎng)變化的頻率開(kāi)始變得越來(lái)越快，變化的幅度也越來(lái)越大，這就使得當(dāng)企業(yè)面對(duì)發(fā)展程度不一樣的區(qū)域時(shí)，出現(xiàn)在面前的會(huì)是一個(gè)不同速度的世界。當(dāng)一個(gè)全球化的企業(yè)要在很多區(qū)域同時(shí)操作時(shí)，就必須要有一個(gè)能夠同時(shí)管理兩個(gè)甚至三個(gè)不同速度的供應(yīng)鏈。

顯然，過(guò)去那種依靠高庫(kù)存量或硬性供貨周期的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈并不能勝任這一點(diǎn)。所以，在供應(yīng)鏈中就要引入以客戶需求為導(dǎo)向的概念，將客戶需求作為供應(yīng)鏈管理的驅(qū)動(dòng)力之一，將供給者的“推力”和需求者的“拉力”結(jié)合到一起，使供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都具有很強(qiáng)的彈性和靈活性，可以隨市場(chǎng)需求變化及時(shí)調(diào)整，從而形成需求鏈管理的概念。

“現(xiàn)在，大家都知道消費(fèi)者才是供應(yīng)鏈的指揮者?！?/p>

但是，從供應(yīng)鏈到需求鏈的進(jìn)化，并不僅僅是換個(gè)名字那么簡(jiǎn)單。

事實(shí)上，為了研究需求鏈的概念，斯凱孚一直跟多所世界優(yōu)秀的大學(xué)合作。其中，一個(gè)來(lái)自美國(guó)華裔知名教授的“AAA”需求鏈概念獲得了鮑泰誠(chéng)的認(rèn)同。在這個(gè)概念中，需求鏈的特點(diǎn)要具有“敏捷性、適應(yīng)性、協(xié)調(diào)統(tǒng)一性”。

“要想做到這三點(diǎn)，就需要斯凱孚與供應(yīng)商建立起非常順暢一致的合作基礎(chǔ)，從而以一個(gè)整體來(lái)響應(yīng)客戶的需求?！?/p>

有效管理供應(yīng)商

在以客戶需求為驅(qū)動(dòng)的管理體系中，供應(yīng)商成為了需求鏈中不可分割的一部分。也正因如此，斯凱孚對(duì)于供應(yīng)商的管理和挑選有著異乎尋常的嚴(yán)格。

“衡量供應(yīng)商的好壞，我們用五個(gè)字母來(lái)代替，即QCDIM（質(zhì)量、成本、交貨、創(chuàng)新、管理），這也是我們對(duì)全球供應(yīng)商實(shí)施的統(tǒng)一評(píng)定原則?！?/p>

但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是鮑泰誠(chéng)想法的全部。

在采購(gòu)與供應(yīng)環(huán)節(jié)，斯凱孚在全球使用NSDC（新供應(yīng)商供貨模式）和S&OP（銷售及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃）系統(tǒng)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，全球供應(yīng)商能逐步、及時(shí)地獲悉終端市場(chǎng)變化對(duì)訂單及出貨的影響，以便供應(yīng)商及時(shí)調(diào)整短期計(jì)劃和中長(zhǎng)期的生產(chǎn)規(guī)模和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。

不僅如此，2008年斯凱孚為了著手在全球加強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃，還頒發(fā)了針對(duì)供應(yīng)商和分包商的《斯凱孚行為規(guī)范》。

整個(gè)《斯凱孚行為規(guī)范》共分為商業(yè)操守、工作操守、社會(huì)操守三個(gè)部分，涉及到環(huán)境、減排等可持續(xù)發(fā)展的事項(xiàng)，都從質(zhì)量審核表中獨(dú)立出來(lái)，與斯凱孚對(duì)供應(yīng)商的其他行為標(biāo)準(zhǔn)共同形成系統(tǒng)而嚴(yán)格的問(wèn)題列表，對(duì)于供應(yīng)商審核涉及的不同領(lǐng)域進(jìn)行問(wèn)題分類，使之更加規(guī)范和細(xì)化。

同時(shí)，鮑泰誠(chéng)還計(jì)劃要求斯凱孚主要高能耗供應(yīng)商在2016年之前都進(jìn)行ISO50001（能源管理體系）認(rèn)證。而該標(biāo)準(zhǔn)將會(huì)幫助工廠、經(jīng)營(yíng)設(shè)施或組織的能源管理建立起一個(gè)框架，以協(xié)助企業(yè)進(jìn)行能源管理、提高能源使用效率、減少成本支出及改善環(huán)境效益。

正是這些近乎“苛刻”的要求，構(gòu)成了斯凱孚“負(fù)責(zé)任采購(gòu)”的理念，而“負(fù)責(zé)任采購(gòu)”管理，又可以將供應(yīng)鏈中的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

“不能滿足條件的話就一票否決?！?/p>

但是，在剛開(kāi)始實(shí)施的過(guò)程中，斯凱孚的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求卻顯得有些吃力。僅在中國(guó)，斯凱孚就有近上百家的主要供應(yīng)商，其龐大的數(shù)量和各異的能力，足以使全球統(tǒng)一高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的實(shí)施成為一場(chǎng)噩夢(mèng)。

同時(shí)，由于理念上的差異，有些供應(yīng)商認(rèn)為，其與斯凱孚之間是供給關(guān)系而不是合作關(guān)系，而斯凱孚推出的種種高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求對(duì)于他們來(lái)說(shuō)成為了一種約束和負(fù)擔(dān)。

在中國(guó)“分步走”

對(duì)于鮑泰誠(chéng)來(lái)說(shuō)，“為難”供應(yīng)商并不是他的本意。

“在我們的企業(yè)文化和DNA里，增加價(jià)值不僅體現(xiàn)在我們和顧客之間，也同樣體現(xiàn)在我們和供應(yīng)商之間，只有幫助供應(yīng)商收獲利潤(rùn)的同時(shí)，我們才能收獲自己的利潤(rùn)，供應(yīng)商也只有在盈利的情況下才可能不斷為我們未來(lái)的發(fā)展投入?！?/p>

為此，斯凱孚在中國(guó)選擇了“分步走”的策略。2009年斯凱孚首先對(duì)中國(guó)的一部分直接材料供應(yīng)商進(jìn)行了審核，隨后又在2010年面向更多家供應(yīng)商進(jìn)行審核，而最終目標(biāo)是覆蓋所有主要供應(yīng)商。

陪同鮑泰誠(chéng)采訪的斯凱孚中國(guó)區(qū)采購(gòu)總監(jiān)楊文生介紹說(shuō)：“在這期間，斯凱孚專門(mén)派駐了一線技術(shù)人員和專業(yè)的供應(yīng)鏈管理人員以及負(fù)責(zé)任的采購(gòu)和可持續(xù)發(fā)展專員與供應(yīng)商進(jìn)行交流，實(shí)地評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商關(guān)鍵性問(wèn)題，由斯凱孚人員在現(xiàn)場(chǎng)幫助采取糾正措施，向供應(yīng)商提供質(zhì)量、生產(chǎn)流程，環(huán)境、安全、公平用工等各個(gè)方面的知識(shí)?！?/p>

事實(shí)上，在經(jīng)過(guò)5年多的持續(xù)溝通和知識(shí)共享后，已經(jīng)有越來(lái)越多的供應(yīng)商在質(zhì)量、成本、供貨、創(chuàng)新和管理等方面受益，并且越來(lái)越愿意向斯凱孚的理念靠近，進(jìn)而提高斯凱孚整體需求鏈條的競(jìng)爭(zhēng)力。

篇4

當(dāng)如此多的關(guān)注都集中在“綠色行動(dòng)”時(shí)，許多組織卻認(rèn)為發(fā)展一個(gè)公司層面的可持續(xù)政策是富有挑戰(zhàn)性的。尤其是那些為了跟上新趨勢(shì)而相互競(jìng)爭(zhēng)，并試圖避免公司形象潛在危機(jī)的企業(yè)。這使得企業(yè)去采取一些最新的綠色創(chuàng)新措施，例如碳足跡和碳排放計(jì)算，并將此稱為可持續(xù)商業(yè)行為。

然而采取這些策略的企業(yè)需要往后退一步，以便看到有關(guān)可持續(xù)發(fā)展的更廣闊的畫(huà)面。碳計(jì)算是指關(guān)于計(jì)算一個(gè)企業(yè)或者供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的溫室氣體的總排放量。碳足跡是指追溯產(chǎn)生碳排放的來(lái)源。然而商業(yè)可持續(xù)性是更加廣泛的。

企業(yè)為何將環(huán)保重點(diǎn)放在減少碳排放和碳足跡上其實(shí)很容易理解。因?yàn)樗麄儽仨氁獞?yīng)對(duì)政府的相關(guān)規(guī)定和環(huán)保要求。比如在美國(guó)，Waxman-Markey環(huán)境法案將規(guī)定到2020年需比2005的碳排放降低17%，并建立一個(gè)限額交易系統(tǒng)來(lái)買(mǎi)賣碳排放量。2012年項(xiàng)目剛開(kāi)始實(shí)施的時(shí)候，政府將85%的排放許可并對(duì)其進(jìn)行拍賣。類似的碳交易市場(chǎng)也在歐洲開(kāi)始興起。

限額交易體制以及政府主導(dǎo)的相關(guān)措施驅(qū)使企業(yè)們從碳足跡以及碳排放的角度來(lái)關(guān)注自身的可持續(xù)性。但是這樣一種缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的關(guān)注將被證明是容易誤導(dǎo)的。首先，它對(duì)活動(dòng)所產(chǎn)生的環(huán)境影響提供了一個(gè)片面的觀察。此外，當(dāng)某個(gè)企業(yè)單方面專注于減少碳排放時(shí)，它便會(huì)將自身的責(zé)任轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈的其他地方。

最終，當(dāng)溫室氣體排放被證明的確是對(duì)我們的環(huán)境造成了威脅時(shí)，許多其他的東西也同樣影響了我們的生活質(zhì)量。過(guò)度捕撈，高水平的物質(zhì)消費(fèi)，殺蟲(chóng)劑和除草劑的使用，水、空氣和土地的污染，自然資源的毀滅殆盡，石油的有限性，以及食物供應(yīng)的緊缺等等都將威脅我們的未來(lái)。雖然關(guān)注溫室氣體是有意義的，但是上述的其他環(huán)境問(wèn)題并沒(méi)能得到解決。

一個(gè)長(zhǎng)久的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃需要更加廣闊、多元素的方式來(lái)將環(huán)境作為一個(gè)整體，而不是將其作為單獨(dú)部分進(jìn)行考慮?？紤]到這一點(diǎn)，本文將提出有關(guān)發(fā)展一個(gè)全面的環(huán)保計(jì)劃的建議，以創(chuàng)造一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式，而不僅僅只是減少溫室氣體的排放。

讓“綠色”成為企業(yè)

自身文化的一部分

許多公司并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)溫室氣體排放限制以及更廣泛的可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題這兩者之間的差異?？沙掷m(xù)發(fā)展的商業(yè)模式是指在確保所有流程、產(chǎn)品、生產(chǎn)活動(dòng)都能滿足環(huán)保要求的同時(shí)，也能保證和維持一定的利潤(rùn)。有人將這描述為人、公司、利潤(rùn)的“三重底線”。通過(guò)拓寬其關(guān)注重點(diǎn)，公司將會(huì)對(duì)溫室氣體排放問(wèn)題進(jìn)行充分的引導(dǎo)，同時(shí)也會(huì)對(duì)那些可能在其他方面造成負(fù)面影響的因素進(jìn)行考量。

盡管公司經(jīng)常將綠色行動(dòng)當(dāng)作品牌建設(shè)的好機(jī)會(huì)，但這些環(huán)保行動(dòng)除了打動(dòng)人的宣傳、華麗的文藻外，卻很少能從實(shí)質(zhì)上幫助公司進(jìn)行可持續(xù)的發(fā)展。在麥肯錫對(duì)2000個(gè)全球高管進(jìn)行的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，有超過(guò)50%的人認(rèn)為氣候變化在采購(gòu)或供應(yīng)鏈管理中非常重要，然而不到25%的人表明公司在制定供應(yīng)鏈決策時(shí)會(huì)將氣候變化考慮進(jìn)去。

然而一些公司已經(jīng)在環(huán)境可持續(xù)性上取得了一定成就。它們涵蓋了各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，包括了中小型企業(yè)、大型企業(yè)以及跨國(guó)公司。它們是如何做到的呢？

加拿大咨詢公司Stratos 在2007年里的一項(xiàng)研究表明，那些一流的企業(yè)不僅僅是考慮一些短期的議題和挑戰(zhàn)（比如溫室氣體排放），而是將一些更高層次的可持續(xù)性任務(wù)和要求納入其長(zhǎng)期戰(zhàn)略中。Stratos的研究觀察了來(lái)自不同行業(yè)的七個(gè)公司在可持續(xù)性發(fā)展領(lǐng)域的最佳實(shí)踐。這七個(gè)公司分別是：信息交流領(lǐng)域的加拿大貝爾公司和沃達(dá)豐公司，能源領(lǐng)域的荷蘭皇家殼牌和森科爾公司，制造領(lǐng)域的惠普公司，財(cái)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域的溫室信貸公司，以及采礦領(lǐng)域的力拓礦業(yè)集團(tuán)。報(bào)告稱，“這些公司將可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)整體原則、價(jià)值觀、商業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)”。

正如Stratos的研究報(bào)告中所建議的，可持續(xù)發(fā)展的組織將環(huán)境和社會(huì)準(zhǔn)則融入整體的商業(yè)計(jì)劃中。如此一來(lái)，這些公司將可持續(xù)的理念嵌入到企業(yè)文化中去。在一流的知名企業(yè)中這種理念早已持續(xù)了幾十年，與公司融為一體。比如，在1937年惠普成立之時(shí)，“全球公民”就已經(jīng)成為其價(jià)值體系中重要的組成部分，而在1957年，公司更是將這一理念作為其七項(xiàng)核心價(jià)值觀中最重要的一項(xiàng)。

和惠普一樣，沃爾沃也多年重視其在環(huán)保方面的參與工作。在1972年的聯(lián)合國(guó)環(huán)境會(huì)議上該企業(yè)提出了汽車產(chǎn)業(yè)在環(huán)保方面所面臨的問(wèn)題，并發(fā)表了以下的企業(yè)使命：“我們通過(guò)專業(yè)技術(shù)人員來(lái)實(shí)現(xiàn)汽車質(zhì)量、安全以及環(huán)境的保證。”耐克則是另一個(gè)將環(huán)保作為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的例子。1993年以來(lái)，公司的目標(biāo)被確定為“設(shè)計(jì)創(chuàng)新性能的產(chǎn)品，通過(guò)在設(shè)計(jì)和研發(fā)流程中減少污染物的排放、使用環(huán)保的新型材料以及減少毒素，以最大化減少環(huán)境影響”。雇員被期望在從設(shè)計(jì)的開(kāi)始到最后結(jié)果的包括中都能不斷持續(xù)在環(huán)保方面進(jìn)行優(yōu)化。事實(shí)上，耐克將2011年作為其目標(biāo)年份，屆時(shí)將100%實(shí)現(xiàn)其在運(yùn)動(dòng)鞋設(shè)計(jì)和減少浪費(fèi)方面的目標(biāo)。衣服和器材也有相應(yīng)的要求，公司分別將2015和2020作為目標(biāo)年份。這意味著耐克供應(yīng)鏈中將減少17%的浪費(fèi)，并增加20%的環(huán)保材料的使用。

將環(huán)保計(jì)劃向下傳遞

當(dāng)高層管理者制定好了環(huán)保政策和措施的基本思路和方向后，中層的管理者們將這些指令轉(zhuǎn)變成為具體的行動(dòng)。因此，公司能否真正實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)很大程度上依賴于溝通的順暢程度以及整個(gè)組織對(duì)于這些舉措的接受程度。

尤其是，公司應(yīng)當(dāng)有效地傳遞可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃的動(dòng)力以及長(zhǎng)遠(yuǎn)努力的目標(biāo)。否則，員工們可能會(huì)形成自己的想法，而與公司想要傳遞的思想和信息相悖。這種情況下會(huì)導(dǎo)致努力變得三心二意，員工們會(huì)認(rèn)為這些舉措只是眾多短期而失敗的公司計(jì)劃的其中之一而已。

成功傳遞公司在可持續(xù)性發(fā)展上的承諾可以通過(guò)在員工的KPI（關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)）中加入環(huán)境考量的因素，這可以顯示出管理層的重視。Stratos的調(diào)查表明有幾家知名企業(yè)都將可持續(xù)性置于KPI評(píng)分表或者儀表板的顯著位置以確?？梢缘玫阶罡邔蛹?jí)的重視。

公司也可以從預(yù)算內(nèi)的財(cái)務(wù)和費(fèi)用項(xiàng)目方面來(lái)為可持續(xù)性的承諾與行動(dòng)提供支持。然而這對(duì)那些面臨費(fèi)用緊缺、人手不足的經(jīng)理們來(lái)說(shuō)是個(gè)問(wèn)題。如果公司在可持續(xù)性的投入上沒(méi)有同時(shí)得到人力以及財(cái)力上的支持的話，中層管理者們將認(rèn)為這些指令缺乏真正的執(zhí)行層面的支持。中層管理者以及助理們也希望知道自己可以獲得些什么。一個(gè)可行的辦法是設(shè)計(jì)一個(gè)激勵(lì)機(jī)制來(lái)鼓勵(lì)進(jìn)步（尤其是和投資回報(bào)率有關(guān)的項(xiàng)目），這樣會(huì)為經(jīng)理及助理們帶來(lái)更大的動(dòng)力。

小心“三重底線”

一些公司成功地將可持續(xù)性理論整合進(jìn)他們的整體商業(yè)計(jì)劃中，并通過(guò)一個(gè)名為“三重底線會(huì)計(jì)”的原理將其介紹給公司的其他部門(mén)。三重底線會(huì)計(jì)擴(kuò)大了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)和報(bào)告框架的范圍，除了審計(jì)財(cái)務(wù)表現(xiàn)外還會(huì)對(duì)生態(tài)和社會(huì)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)判。采用或者說(shuō)部分采用三重底線會(huì)計(jì)原則的公司包括惠普、瑪氏食品和沃爾沃。

通過(guò)采用三重底線會(huì)計(jì)原則，公司對(duì)自身的社會(huì)責(zé)任做出了承諾并對(duì)此進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)系統(tǒng)主要分為以下幾個(gè)方面： 商業(yè)行為對(duì)人的影響（雇傭、客戶、團(tuán)體）；對(duì)環(huán)境的影響（全球以及當(dāng)?shù)氐模?；?duì)利潤(rùn)的影響（公司、合伙人和供應(yīng)商）。

三重底線報(bào)告首先明確了公司核心的關(guān)注點(diǎn)。比如，管理層會(huì)決定致力于減少在運(yùn)營(yíng)和生產(chǎn)產(chǎn)品中對(duì)環(huán)境的影響。提高員工的工資，以及考慮產(chǎn)品的生命周期。然后公司將會(huì)為當(dāng)前的行為設(shè)一個(gè)基線，建立指數(shù)，并提出業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。

找到投資回報(bào)率

當(dāng)關(guān)注點(diǎn)放在利潤(rùn)上時(shí)，三重底線會(huì)計(jì)承認(rèn)這一主要因素將會(huì)導(dǎo)致管理和執(zhí)行者們并不擁護(hù)可持續(xù)性政策：對(duì)成本的考慮往往會(huì)大于盈利。為了避免這些懷疑，有必要闡述清楚可持續(xù)性是可以產(chǎn)生有形的收益的。

一些公司并不看重短期的收益，而是更加關(guān)注可持續(xù)性帶來(lái)的長(zhǎng)期的回報(bào)，比如增加了品牌的影響力和顧客忠誠(chéng)度，減少了大量用于善后的開(kāi)銷。生產(chǎn)商3M公司早在30年前就意識(shí)到了事前預(yù)防遠(yuǎn)比事后清理要更節(jié)約成本。在這種思路的指引下，3M不僅減少了22億磅的污染排放，更是為第一年的環(huán)保工程節(jié)約了10億美元。

對(duì)于那些復(fù)雜的、財(cái)務(wù)效益不那么明顯的戰(zhàn)略舉措，可以通過(guò)提供能帶來(lái)快速回報(bào)的項(xiàng)目來(lái)支持舉措的順利實(shí)施。比如說(shuō)能量和水的結(jié)余是能在短期內(nèi)就能給公司帶來(lái)成效的。比如說(shuō)在美國(guó)能源市場(chǎng)曾經(jīng)受到管制，那么就很容易為能源做出使用預(yù)算。由于現(xiàn)在很多市場(chǎng)已經(jīng)被解除了管制，價(jià)格開(kāi)始飛漲而營(yíng)運(yùn)費(fèi)用也大幅上升。所以，能源與用水的結(jié)余將可以在短期內(nèi)就提供高回報(bào)，并對(duì)公司的長(zhǎng)期可持續(xù)性計(jì)劃提供深遠(yuǎn)的影響。

比如瑪氏食品，發(fā)現(xiàn)了同時(shí)解決可持續(xù)性和成本結(jié)余的一個(gè)意想不到的方法：一個(gè)位于其美國(guó)得克薩斯州的工廠附近的垃圾填埋場(chǎng)。公司利用低成本的、由垃圾填埋場(chǎng)產(chǎn)出的甲烷來(lái)為工廠提供能源。這使得用電量在五年內(nèi)從3000萬(wàn)千瓦降到了2000萬(wàn)千瓦，碳排放量每年能減少10000噸。同時(shí)，這項(xiàng)舉措減少了對(duì)當(dāng)?shù)啬茉词褂玫囊蕾?，穩(wěn)定了每年的預(yù)算，并每年可以節(jié)省600000美元。

尋找機(jī)會(huì)

一旦一個(gè)公司里建立起一個(gè)廣泛的可持續(xù)發(fā)展的共識(shí)，它就會(huì)把注意力集中在具體的驅(qū)動(dòng)因素上，公司的各個(gè)部門(mén)都會(huì)去注意那些可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)。實(shí)際上，一個(gè)公司需要參與各個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，如果它決定要變成一個(gè)真正的可持續(xù)發(fā)展組織的話。這是一個(gè)例子：

產(chǎn)品設(shè)計(jì)。這通?？梢酝ㄟ^(guò)重新考慮產(chǎn)品的環(huán)保影響來(lái)實(shí)現(xiàn)。公司可以在“供應(yīng)鏈環(huán)保溯源”中獲得有用的數(shù)據(jù)。這包括跟蹤產(chǎn)品的生命周期——從最開(kāi)始的原材料采購(gòu)、配送、購(gòu)買(mǎi)、制造到最后的廢棄物處理。

一個(gè)環(huán)保溯源活動(dòng)可以通過(guò)重新考慮產(chǎn)品是否被用或者被回收來(lái)實(shí)施可持續(xù)發(fā)展，這可以幫助研發(fā)部設(shè)計(jì)和包裝產(chǎn)品。這個(gè)搖籃曲般的方法能讓R&D減少?gòu)U棄產(chǎn)品的數(shù)量，這是通過(guò)設(shè)計(jì)可持久使用的產(chǎn)品做到的。或者，調(diào)查者會(huì)找方法去利用垃圾和嘗試選擇其中有用的產(chǎn)品去減少有害物質(zhì)排放。這也可以幫助減少一些諸如尼龍塑料和膠帶的材料。這樣的漸變可以減少能源消耗，還可以通過(guò)生產(chǎn)更多可循環(huán)再用的新產(chǎn)品，從而減少溫室氣體排放。

制造商可以通過(guò)把產(chǎn)品變小來(lái)減少進(jìn)入堆填區(qū)的垃圾的總量和減少循環(huán)（和其中所需的能源消耗）產(chǎn)品的制造。除了這有環(huán)保好處之外，這些工作還可以增加營(yíng)運(yùn)效率和減少運(yùn)輸成本。美國(guó)特拉華州的一個(gè)配送中心就是一個(gè)很重要的例子，在這里產(chǎn)品體積的減小使得產(chǎn)品制造時(shí)間縮短了。而且產(chǎn)品體積的減小，意味著輸送帶所需的托盤(pán)就越少。于是一天的訂單很快就做完了。同時(shí)產(chǎn)品體積的縮小還可以實(shí)現(xiàn)更少的輸送運(yùn)載量。

設(shè)計(jì)環(huán)保產(chǎn)品還會(huì)考慮到產(chǎn)品包裝的環(huán)保因素。在設(shè)計(jì)包裝時(shí)，公司不僅可以考慮用環(huán)保物料的制造，還可以考慮減少包裝。另外，他們可以仔細(xì)檢查循環(huán)物料。比如沃爾沃公司，設(shè)計(jì)可重新利用的包裝增加了貨運(yùn)容量，同時(shí)減少了運(yùn)輸成本和包裝成本，運(yùn)輸次數(shù)也減少了，同時(shí)還減少了產(chǎn)品的消耗。通過(guò)減少對(duì)外貨運(yùn)次數(shù)，降低了煤的消耗和溫室氣體的排放。同時(shí)，因?yàn)檫@些貨車是運(yùn)載包裝到倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行重新利用，所以這也減少了空車運(yùn)輸?shù)拇螖?shù)。

采購(gòu)。一個(gè)公司的可持續(xù)發(fā)展不能僅僅局限于他們自己的四面墻。公司的采購(gòu)部有巨大的機(jī)會(huì)去鼓勵(lì)更多的供應(yīng)商采用這種可持續(xù)發(fā)展的實(shí)踐。比如，它可以使產(chǎn)品更加符合環(huán)保要求，同時(shí)還鼓勵(lì)供應(yīng)商使用環(huán)保產(chǎn)品。

特別是大的買(mǎi)家可以通過(guò)利用他們采購(gòu)方面的力量去影響供應(yīng)商采用更多的可持續(xù)發(fā)展實(shí)踐。美國(guó)新澤西的Rutgers大學(xué)以每年五億美元采購(gòu)支出的財(cái)力要求供應(yīng)商提供綠色環(huán)保產(chǎn)品。包括簽署產(chǎn)品的原料條款，和供應(yīng)商的可持續(xù)發(fā)展興趣的備忘錄以及提供公司社會(huì)責(zé)任的報(bào)告。這些報(bào)告必須包含供應(yīng)商自己的供應(yīng)商信息，以及他們?nèi)绾螌?duì)待自己的員工，能效和水資源利用方面的產(chǎn)品信息以及降低成本方面的信息。這些信息幫助Rutgers大學(xué)去準(zhǔn)備關(guān)于他們公司可持續(xù)發(fā)展的KPI報(bào)告?；萜帐橇硪粋€(gè)促使供應(yīng)商可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)?；萜沾_保供應(yīng)商能夠達(dá)到公司環(huán)保方面的主要政策要求。

惠普作為一個(gè)大客戶，成功地影響了供應(yīng)商的行為。在2008年，惠普董事會(huì)主席兼CEO Mark Hurd說(shuō)，我們審查了246個(gè)工廠的142個(gè)供應(yīng)商環(huán)保方面的達(dá)標(biāo)情況?；旧隙歼_(dá)到要求，違反規(guī)定的情況也減少了。

一開(kāi)始就讓供應(yīng)商接受這些環(huán)保方面的準(zhǔn)則可能很難，但是當(dāng)他們一旦看到采取這些環(huán)保措施可能會(huì)帶來(lái)的效益，他們就會(huì)積極地配合。

預(yù)測(cè)和供應(yīng)管理。預(yù)測(cè)和供應(yīng)管理可能已經(jīng)不是第一個(gè)被人們想到的約束可持續(xù)發(fā)展的東西。但是他們會(huì)這樣認(rèn)為：更不好的預(yù)測(cè)和供應(yīng)管理會(huì)導(dǎo)致高荒廢和丟棄率。

通過(guò)繼續(xù)努力去提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，企業(yè)可以大大減少產(chǎn)品丟棄和堆填總量。更好地與供應(yīng)商和顧客合作就可以更好地了解市場(chǎng)趨勢(shì)以及有關(guān)產(chǎn)品的需求信息，從而提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。

逆向物流。在表面上，回收利用似乎是落實(shí)環(huán)保責(zé)任最顯著的一件事。但是有很多例子都表明，在回收時(shí)產(chǎn)生的環(huán)境問(wèn)題，甚至有時(shí)候會(huì)多過(guò)其解決的問(wèn)題。

當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品被回收，它通常是有很多不一樣的組成成分。當(dāng)這些產(chǎn)品被一起處理時(shí)，一些化學(xué)生成物可能會(huì)被要求達(dá)到可接受程度以使個(gè)產(chǎn)品符合再利用標(biāo)準(zhǔn)。即便有了這些生成物，完成的產(chǎn)品還是沒(méi)辦法達(dá)到原始產(chǎn)品的純度水平。每次處理過(guò)程中，生成物會(huì)越來(lái)越多，直到廢棄是唯一的選擇——然后堆填區(qū)的毒素會(huì)比原來(lái)還多。

在這種情況下，一個(gè)好的逆向物流計(jì)劃就會(huì)幫助這些產(chǎn)品脫離廢物行列。

轉(zhuǎn)動(dòng)綠色黃金

當(dāng)最好的公司都不把改善品牌形象作為持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力的同時(shí)，他們趁機(jī)把環(huán)保因素變成金子。任何有著很好的可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃的企業(yè)都該保證他們有一個(gè)有效的環(huán)保品牌信息給所有股東，包括本土社區(qū)和他們的環(huán)保理念。如果營(yíng)銷得當(dāng)，一個(gè)公司的環(huán)保工作可以成為具有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)。

可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)都應(yīng)該保證可以為他們的環(huán)保理念做支持，為此可以尋求一個(gè)第三方組織的支持。當(dāng)公司環(huán)保企業(yè)的營(yíng)銷計(jì)劃發(fā)生的時(shí)候，為了幫助顧客理解現(xiàn)實(shí)和理想的不同，這些組織可以制訂環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)和證書(shū)。

這些證明和證書(shū)可以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)力。因此，這就是為什么努力去為適當(dāng)?shù)男袠I(yè)尋求有權(quán)威的證明以及適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品調(diào)整是那么有意義。

當(dāng)今社會(huì)對(duì)“綠色”的關(guān)注以及全球變暖的威脅已經(jīng)讓企業(yè)必須表明他們是可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。公司管理層已經(jīng)為此發(fā)出指令，公司員工也為此努力以保證他們?cè)趪?yán)格控制碳排放量。這其中有些企業(yè)已經(jīng)在政府法規(guī)的基礎(chǔ)上制定了相關(guān)的目標(biāo)，同時(shí)，其他人也正在從環(huán)保趨勢(shì)中尋求商機(jī)。

盡管很多人強(qiáng)調(diào)以上理念的建議，其要求的程度和遠(yuǎn)景都離可持續(xù)計(jì)劃十分遙遠(yuǎn)。那些希望真正能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)將會(huì)真正把可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃納入公司的全面管理和文化當(dāng)中，讓公司上下了解環(huán)?？蓭?lái)的效益，贏得公司各個(gè)層面的支持，同時(shí)實(shí)時(shí)關(guān)注環(huán)保投資所帶來(lái)的投資回報(bào)。

管理矛盾的環(huán)保目標(biāo)

尋求機(jī)會(huì)去改善他們公司的環(huán)保職能的供應(yīng)鏈經(jīng)理可能會(huì)面臨著矛盾的環(huán)保目標(biāo)。其中一個(gè)例子就是在逆向物流的決策中。

在逆向物流中，大多數(shù)情況下已經(jīng)到達(dá)客戶手里的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品正在等待更進(jìn)一步的操作，比如再包裝、維修、循環(huán)、分解或者毀壞。這個(gè)過(guò)程經(jīng)常作為重新利用已回收的產(chǎn)品來(lái)減少營(yíng)運(yùn)成本。但是逆向物流可能更加在某些程度上耗費(fèi)金錢(qián)。比如說(shuō)它可以增加一個(gè)公司溫室氣體的排放，因?yàn)樗黾恿水a(chǎn)品的運(yùn)輸。

篇5

SKF首席直接材料采購(gòu)執(zhí)行官露易莎(Lovise Soderholm)說(shuō)“要成功，SKF必須與供應(yīng)商協(xié)作，在各方面持續(xù)改進(jìn)，響應(yīng)顧客需求，管理質(zhì)量及價(jià)格，共同創(chuàng)新，優(yōu)化設(shè)計(jì)，并始終倡導(dǎo)社會(huì)及環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的觀念?！盨KF致力于把可持續(xù)發(fā)展與盈利能力、質(zhì)量、創(chuàng)新、速度打造成在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先的要素。

近年來(lái)，SKF在中國(guó)采購(gòu)量增長(zhǎng)顯著，2010年達(dá)到15億元人民幣。2008年，SKF著手在全球加強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃的同時(shí)，頒發(fā)針對(duì)供應(yīng)商和分包商的《SKF行為規(guī)范》?！缎袨橐?guī)范》分為商業(yè)操守、工作操守、社會(huì)操守等三個(gè)方面。由于SKF良中國(guó)直接材料供應(yīng)商有近200家，間接材料有上千家，對(duì)全部供應(yīng)商同步實(shí)現(xiàn)行為審核是相對(duì)困難的。2009年，經(jīng)過(guò)篩選，SKF首先在中國(guó)對(duì)10家供應(yīng)商進(jìn)行了審核，對(duì)于不符合行為規(guī)范的舉措，技術(shù)人員會(huì)幫助采取糾正措施。在《SKF行為規(guī)范》的推進(jìn)中，2010年，SKF面向25個(gè)供應(yīng)商審核，最終的目標(biāo)是覆蓋所有的供應(yīng)商，使得所有供應(yīng)商均認(rèn)同并遵守SKF對(duì)供應(yīng)商的行為規(guī)范。2010年底，全球數(shù)個(gè)主要供應(yīng)商已了自己的行為準(zhǔn)則，為了確保高道德標(biāo)準(zhǔn)、員工權(quán)利、環(huán)境管理體系和二氧化碳減排計(jì)劃等審計(jì)要點(diǎn)，這些供應(yīng)商甚至開(kāi)展了自身內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

恩恩精密軸承制品(昆山)有限公司專業(yè)生產(chǎn)精密軸承鋼球，專門(mén)為SKF提供7.39-13.494軸承所需鋼球。經(jīng)過(guò)與SKF的共同努力，該公司實(shí)現(xiàn)了廢水、廢氣、廢物料的分離。2008年以來(lái)，恩恩昆山公司也借鑒于SKF輸入的六西格瑪方法進(jìn)行改進(jìn)，恩恩與SKF技術(shù)幾乎每周進(jìn)行會(huì)議溝通。“我們共同通過(guò)研究對(duì)瓶頸問(wèn)題進(jìn)行改善，生產(chǎn)周期降下來(lái)，產(chǎn)出效率得以提升?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理毛昴說(shuō)，從員工素質(zhì)和能力提升方面，以及社會(huì)責(zé)任方面，恩恩昆山公司也借鑒SKF的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行提升和優(yōu)化。通過(guò)與SKF合作，恩恩昆山公司已為其6家主要客戶供貨，SKF供貨量占據(jù)其整體產(chǎn)量的45％；在二期工程中，恩恩昆山公司也將為大軸承供貨，“這是SKF最核心和最有價(jià)值的部件，這種改善來(lái)自SKF的引導(dǎo)，也來(lái)自共同學(xué)習(xí)中發(fā)掘問(wèn)題并進(jìn)步?！倍鞫骼ド焦S總經(jīng)理范接福(JeftFenn)說(shuō)。

盡管供應(yīng)商對(duì)《行為規(guī)范》的反應(yīng)不同，但是事實(shí)上，更多供應(yīng)商在與SKF合作后，意識(shí)到以品質(zhì)改進(jìn)的重要性?！案喙?yīng)商希望通過(guò)品質(zhì)改善提升實(shí)力”，SKF中國(guó)及東北亞需求鏈總監(jiān)楊文生說(shuō)。(本文經(jīng)編輯，有刪節(jié))

持續(xù)發(fā)展合作共贏

目前，斯凱孚面臨著質(zhì)量要求、技術(shù)創(chuàng)新、利潤(rùn)下降、社會(huì)責(zé)任四方面的挑戰(zhàn)。如果要解決這些問(wèn)題，企業(yè)必須與供應(yīng)商共同面對(duì)，而如何管理供應(yīng)商成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

以汽車行業(yè)為例，兩種典型供應(yīng)商管理模式分別為：以歐美企業(yè)為代表的市場(chǎng)交易管理模式，以日、韓企業(yè)為代表的分包商網(wǎng)絡(luò)模式。然而問(wèn)題在于：如果企業(yè)以技術(shù)創(chuàng)新作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，譬如斯凱孚，其供應(yīng)商的發(fā)展往往無(wú)法與之保持同步；企業(yè)主要在與利潤(rùn)相關(guān)的方面進(jìn)行管理，在軟性管理方面相互獨(dú)立；這兩種模式在管理供應(yīng)商時(shí)，難以兼顧穩(wěn)定性和靈活性。斯凱孚如何解決這些問(wèn)題呢?

如果用大樹(shù)比喻斯凱孚與供應(yīng)商的可持續(xù)發(fā)展關(guān)系，那么樹(shù)根代表斯凱孚一切以客戶需求為根本，通過(guò)與供應(yīng)商緊密、扎實(shí)的合作滿足客戶不斷的需求；樹(shù)干代表斯凱孚對(duì)供應(yīng)商的不斷輸出；樹(shù)冠則代表斯凱孚一整套成熟的管理體系，包括過(guò)程審核、供應(yīng)商分級(jí)管理等機(jī)制，確保了斯凱孚對(duì)供應(yīng)商的有效管理。

在以客戶需求為導(dǎo)向的管理體系中，供應(yīng)商是需求供應(yīng)鏈中不可分割的一部分，而斯凱孚通過(guò)高效的信息流與物流，充分利用彈性供應(yīng)鏈上的資源為客戶服務(wù)，降低了庫(kù)存浪費(fèi)，快速響應(yīng)市場(chǎng)，最大限度地滿足客戶需求。該體系以可持續(xù)發(fā)展為根本，將供應(yīng)商按風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)進(jìn)行精細(xì)化管理，將《行為規(guī)范》作為供應(yīng)商必須遵守的前提，要求其遵守商業(yè)操守和社會(huì)操守。通過(guò)與企業(yè)利益相關(guān)者的一系列合作，本著可持續(xù)發(fā)展的理念，降低消耗、減少浪費(fèi)，在此過(guò)程中不僅獲得利益相關(guān)方信賴，提升了企業(yè)價(jià)值，也對(duì)社會(huì)做出了巨大貢獻(xiàn)。

但是，這種供應(yīng)商管理體系因?yàn)閷?duì)供應(yīng)商高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，促使它的供應(yīng)商在節(jié)能減排方面投入較多，成本增加，間接導(dǎo)致斯凱孚的采購(gòu)成本很高。此外，供應(yīng)商前期投入多導(dǎo)致生存能力較弱，經(jīng)濟(jì)大環(huán)境發(fā)展變化時(shí)，前期投入可能白白浪費(fèi)，08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，斯凱孚損失了一些供應(yīng)商。SKF該如何應(yīng)對(duì)呢?可以采取的方法有：①要求全球采購(gòu)體系內(nèi)的核心供應(yīng)商在中國(guó)設(shè)立生產(chǎn)基地，并尋求當(dāng)?shù)卣闹С?，在工廠周圍建立供應(yīng)商集群。②對(duì)核心供應(yīng)商適當(dāng)參股或控股，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)時(shí)，給予供應(yīng)商一定支持，以提高供應(yīng)商的生存能力。③充分利用全球采購(gòu)體系的優(yōu)勢(shì)，尋求成本更低的供應(yīng)商；尋求合作伙伴聯(lián)合開(kāi)發(fā)供應(yīng)商，降低成本；或者采取跟隨戰(zhàn)略，直接采用其他同類制造商已經(jīng)開(kāi)發(fā)的供應(yīng)商。

通過(guò)這些措施，SKF可以降低成本，穩(wěn)固與供應(yīng)商的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

問(wèn)答精選

問(wèn)：如果可以利用全球采購(gòu)體系尋求到成本更低的供應(yīng)商，那么對(duì)中國(guó)供應(yīng)商參股或者控股是否不合理?

答：參股并不是特別好的方式。但是，中國(guó)供應(yīng)商剛剛發(fā)展起來(lái)，外部環(huán)境不確定性大，需要這樣的支持。比如，08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)使供應(yīng)商遭受了損失，無(wú)法正常供貨，這時(shí)是需要SKF這樣的大型企業(yè)幫助和支持的。

SKF供應(yīng)商管理的困境與對(duì)策

當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是單個(gè)企業(yè)之間的較量，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。斯凱孚希望與中國(guó)的供應(yīng)商一起強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任感，推行四個(gè)關(guān)愛(ài)――關(guān)愛(ài)員工、環(huán)境、業(yè)務(wù)以及關(guān)愛(ài)社區(qū)，共同實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。因此，斯凱孚對(duì)供應(yīng)商提出了行為規(guī)范，參與供應(yīng)商的改進(jìn)工作，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的共同成長(zhǎng)，整合供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)資源，然而現(xiàn)實(shí)并不樂(lè)觀。

在理念上，有些供應(yīng)商認(rèn)為其與斯凱孚之間是供給關(guān)系而不是合作關(guān)系，而斯凱孚推出的《行為規(guī)范》是他們的約束和負(fù)擔(dān)。中國(guó)的商業(yè)環(huán)境有自身特色，相對(duì)重視人情，不重視《行為規(guī)范》之類規(guī)則。同時(shí)，供應(yīng)商已經(jīng)面臨著非常激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，執(zhí)行“四個(gè)關(guān)愛(ài)”在短期內(nèi)增加供應(yīng)商成本，也導(dǎo)致斯凱孚采購(gòu)成本增高，利潤(rùn)減少。作為率先推行可持續(xù)發(fā)展理念的行業(yè)標(biāo)桿，斯凱孚面臨著供應(yīng)商認(rèn)可度較低、推行進(jìn)度緩慢的問(wèn)題。

那么，如果不推行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，斯凱孚真的能夠獲得供應(yīng)商的長(zhǎng)期支持嗎?不推行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，成本不會(huì)提高，但是，產(chǎn)品質(zhì)量、員工發(fā)展、環(huán)境保護(hù)、管理水平方面的挑戰(zhàn)將會(huì)威脅到企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效。推行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略可以從本質(zhì)上提升供應(yīng)商的管理能力和綜合實(shí)力，進(jìn)而增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展的能力。關(guān)鍵是，如何解決在推行可持續(xù)發(fā)展進(jìn)程中遇到的問(wèn)題呢?這需要分幾個(gè)階段來(lái)走。

第一，融入中國(guó)的商業(yè)環(huán)境，斯凱孚應(yīng)該重新思考在中國(guó)環(huán)境下如何與供應(yīng)商合作。

第二，培育供應(yīng)商，斯凱孚需要投入人力、物力和財(cái)力幫助建設(shè)供應(yīng)商的可持續(xù)發(fā)展體系，并選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商作為標(biāo)桿。

第三，建立和政府間的溝通渠道，參與政府對(duì)相關(guān)法規(guī)的制訂，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

此外，斯凱孚可以和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，共同提高行業(yè)采購(gòu)的門(mén)檻。整個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻提高后，供應(yīng)商將不得不提升自身的能力，從另一方面提高供應(yīng)商對(duì)四個(gè)關(guān)愛(ài)遵行的程度。

問(wèn)答精選

問(wèn)：斯凱孚是全球性企業(yè)，你們認(rèn)為它該如何融入中國(guó)的商業(yè)環(huán)境?

答：SKF要結(jié)合中國(guó)的商業(yè)環(huán)境，對(duì)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)程進(jìn)行調(diào)整。中國(guó)市場(chǎng)也正在逐漸規(guī)范化，應(yīng)該和斯凱孚的長(zhǎng)期目標(biāo)是不沖突的。

評(píng)委點(diǎn)評(píng)

篇6

從企業(yè)本身發(fā)展出發(fā)，大部分零售商的企業(yè)主不僅關(guān)注短期收益，也關(guān)注長(zhǎng)期利益。

零售市場(chǎng)的集中度在提高，但巨頭間競(jìng)爭(zhēng)的層面和技術(shù)水平將更加深入、復(fù)雜，而他們需要的很多市場(chǎng)資源(資金、技術(shù)、智慧和公共關(guān)系)是掌握在供應(yīng)商手里的。

很多零售商把通道費(fèi)用作為自己的主要收入來(lái)源，但如果通道費(fèi)在其收益中所占比例過(guò)大，這就像“把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里”一樣，可能導(dǎo)致采購(gòu)(甚至整個(gè)零售商企業(yè))的其他盈利能力的降低。例如，由于通道費(fèi)收入指標(biāo)過(guò)高，而價(jià)格和費(fèi)用問(wèn)題談判所費(fèi)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致大部分采購(gòu)目前沒(méi)有時(shí)間和精力去研究怎樣分析P0S數(shù)據(jù)和商品結(jié)構(gòu)。

盡管家樂(lè)福類的超市依然有很高的通道費(fèi)用收入及采購(gòu)指標(biāo)，但它們正利用大量的商品管理技術(shù)和自有品牌來(lái)提升銷售毛利收入(同時(shí)還維持低價(jià)形象)，而沃爾瑪則一直在堅(jiān)持以毛利為主的盈利模式。

但問(wèn)題是，零售商內(nèi)部的矛盾和隱憂尚未被多數(shù)供應(yīng)商認(rèn)識(shí)到，大家仍在渠道沖突中疲于到處滅火。營(yíng)銷渠道專業(yè)刊物《銷售與市場(chǎng)》?渠道版和關(guān)注本土市場(chǎng)渠道關(guān)系發(fā)展的CMC中國(guó)營(yíng)銷研究中心賀和平(本次調(diào)查的主持人)進(jìn)行了一次調(diào)查，包括問(wèn)卷調(diào)查與實(shí)地走訪深度訪談。問(wèn)卷樣本情況見(jiàn)鏈接2。

本報(bào)告是本次調(diào)查的第一部分，我們希望了解到三大問(wèn)題：

現(xiàn)代零售商的哪些行為會(huì)被認(rèn)為是破壞渠道關(guān)系的行為?

供應(yīng)商與現(xiàn)代零售商的關(guān)系狀況如何?

面對(duì)現(xiàn)代零售商的破壞，供應(yīng)商會(huì)做出哪些反應(yīng)行為?

背景鏈按2：來(lái)自158位銷售線經(jīng)理的調(diào)研結(jié)果

賀和平

問(wèn)卷調(diào)查于2004年11月～2005年5月進(jìn)行。共發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷1343份，其中有效問(wèn)卷158份，有效回收率為11．8％。接受調(diào)查的受訪者分布廣泛，基本構(gòu)成情況如下(表1)：

表1樣本背景信息描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果

調(diào)查結(jié)果顯示，現(xiàn)代零售商“信用不好，拖欠貨款，付款結(jié)算有誤。是影響供應(yīng)商一零售商關(guān)系的“頭號(hào)殺手”。

相比而言，諸如。共同制訂長(zhǎng)遠(yuǎn)的生意發(fā)展計(jì)劃”、“配送和補(bǔ)貨”、“貨架陳列”等問(wèn)題排在了較后的位置(詳見(jiàn)表2)，這表明，中國(guó)市場(chǎng)上的供應(yīng)商的關(guān)注焦點(diǎn)還在一些淺層面的問(wèn)題上，而關(guān)系到渠道關(guān)系長(zhǎng)期合作的一些因素目前并沒(méi)有被更多關(guān)注。

供應(yīng)商觀點(diǎn)：我短視，因?yàn)槲冶槐茻o(wú)奈。零售商短視，所以他們愛(ài)搞破壞。

供應(yīng)商認(rèn)為，現(xiàn)代零售商的破壞對(duì)供應(yīng)商――零售商關(guān)系產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響。以7分制評(píng)估，影響程度的嚴(yán)重性得分達(dá)到了較高的5．30。而供應(yīng)商較多地把其原因歸結(jié)于：現(xiàn)代零售商過(guò)于追逐自利，以自我為中心，不考慮合作伙伴的利益。

評(píng)論1：主導(dǎo)乾更應(yīng)該是供應(yīng)鏈信用的締造者，而非破壞者

朱一磊

零售商在供應(yīng)商眼里，以‘信用低下。為第一形象，這是件有嚴(yán)重意叉的事情。

假如“破壞價(jià)格體系?！迸诺谝唬颉拔茨芊e極配合新品推薦”排第一，那么我們至少可以認(rèn)為：要幺-零售商是為了站定“為顧客而追求物美價(jià)廉”的定位，就像沃爾瑪一樣；要：笈零售商有自己的商品管理計(jì)劃，或正在大量推自有品牌商品，因此不輕易為供應(yīng)商的新品騰出貨架，就像歐尚一樣。

但當(dāng)零售商成為破壞渠道信用的源頭，那幺整個(gè)渠道的信用體系都將受到威脅――因?yàn)榱闶凵淌悄壳跋M(fèi)品供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者。如果一個(gè)身在主導(dǎo)地位的人不講信用，其輻射效應(yīng)是最強(qiáng)烈的!這將導(dǎo)致整個(gè)鏈條的效率低下，甚至信用崩潰!

我來(lái)舉個(gè)例子：如果沃爾瑪?shù)幕乜钚庞昧己茫瑒t其供應(yīng)商對(duì)現(xiàn)金的準(zhǔn)時(shí)回倉(cāng)就有良好的預(yù)期，鶴此它可以在賬面維持最少的現(xiàn)金，而把更多的現(xiàn)金運(yùn)用到其他增值項(xiàng)目上去。也就是說(shuō)，在同一段時(shí)間內(nèi)，該供應(yīng)商有更多的資金在流動(dòng)，也就可能帶來(lái)更多的投資回報(bào)。

如果供應(yīng)商預(yù)期零售商的回款信用不佳，就將不得不在手頭保有更多的現(xiàn)金，以備急用。這直接導(dǎo)致了供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)效率低下。

由于一個(gè)大型零售商可能有上千名供應(yīng)商，整個(gè)鏈條的資金沉淀量將大得驚人!

如果經(jīng)銷商因?yàn)槌械男庞脝?wèn)題而無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)廠家的回款承諾，則“失信”的影響輻射面更為寬遠(yuǎn)?！吧狭翰徽铝和帷?，這個(gè)道理是很明顯的。

“渠道關(guān)系”是渠道成員在交往過(guò)程中，在某一時(shí)點(diǎn)的綜合狀況，通常用好／不好、近／不近來(lái)形容。以往的研究表明，較高水平的信任、對(duì)關(guān)系的滿意度和關(guān)系承諾，是良好渠道關(guān)系的基本特征。

零售商與采購(gòu)經(jīng)理，誰(shuí)更值得信任?

渠道信任是一種組織間的信任，不僅涉及人際間的信任，也涉及組織信任。供應(yīng)商一現(xiàn)代零售商間的信任主要表現(xiàn)為供應(yīng)商對(duì)現(xiàn)代零售商的信任(組織信任)和對(duì)現(xiàn)代零售商采購(gòu)人員的信任(人員信任)。

在這種信任關(guān)系格局中，采購(gòu)人員的意識(shí)及行為在相當(dāng)程度上反映了所在零售商的企業(yè)文化、考評(píng)制度以及對(duì)供應(yīng)商客戶的態(tài)度等。供應(yīng)商對(duì)現(xiàn)代零售商的信任可以轉(zhuǎn)移到對(duì)采購(gòu)人員的信任，反之亦然，對(duì)采購(gòu)個(gè)人的信任也可以泛化為對(duì)現(xiàn)代零售商的信任。供應(yīng)商對(duì)現(xiàn)代零售商長(zhǎng)期的信任關(guān)系也可能被現(xiàn)代零售商某個(gè)不誠(chéng)實(shí)、不可靠的采購(gòu)所破壞。

本次調(diào)查的結(jié)果是：供應(yīng)商對(duì)現(xiàn)代零售商的公司信任和人員信任的得分均不高，7分制下的得分僅為4．83分和4．17分；兩者相比較，盡管零售商采購(gòu)對(duì)渠道關(guān)系質(zhì)量的影響甚大，但供應(yīng)商還是寧可信任公司組織，而不是信任采購(gòu)個(gè)人，這可能與采購(gòu)人員較強(qiáng)的流動(dòng)性有關(guān)。另一方面，供應(yīng)商也可能認(rèn)為，與其把：希望寄托在無(wú)法掌控的采購(gòu)人員的個(gè)人品質(zhì)上，不如相信現(xiàn)代零售商的商譽(yù)、品牌與管理制度。

供應(yīng)商不太滿意

供應(yīng)商對(duì)關(guān)系的滿意度可以分為“對(duì)結(jié)果的滿意度”和“對(duì)互動(dòng)過(guò)程的滿意度”：

前者是供應(yīng)商對(duì)經(jīng)濟(jì)效果的滿意程度，包括銷售量和利潤(rùn)的提升帶來(lái)的滿意感等；

后者是供應(yīng)商與現(xiàn)代零售商互動(dòng)過(guò)程中的心理感受，如自己是否被公平地對(duì)待等等。有時(shí)供應(yīng)商與超市發(fā)生矛盾時(shí)，供應(yīng)商只是想要個(gè)“表態(tài)”，但超市傲慢或惡劣的態(tài)度令他們深懷不滿。

本次調(diào)查的結(jié)果顯示：供應(yīng)商對(duì)自己與現(xiàn)代零售商之間關(guān)系的滿意度水平較低，7分制下的得分僅為4．08。

為維護(hù)關(guān)系而心甘情愿做短期犧牲?難以想象!

關(guān)系承諾與信任一樣，也被視為“關(guān)系質(zhì)量”的另一個(gè)重要指標(biāo)。渠道成員的關(guān)系承諾是“一個(gè)渠道成員建立穩(wěn)定關(guān)系的愿望，為了維持關(guān)系愿意做出短期犧牲的意愿，以及對(duì)關(guān)系會(huì)穩(wěn)定發(fā)展的信心”，反映的是渠道關(guān)系中的情感層面。

本次調(diào)查的結(jié)果顯示：供應(yīng)商對(duì)現(xiàn)代零售商的關(guān)系承諾的得分較低，7分制下的得分僅為3．99分，

這說(shuō)明，供應(yīng)商一現(xiàn)代零售商的關(guān)系(尤其是情感層面的承諾)還處于相當(dāng)脆弱的水平上。

將公司信任、人員信任、關(guān)系承諾、滿意度的各自得分做一綜合，我們發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)階段中國(guó)市場(chǎng)上供應(yīng)商一現(xiàn)代零售商的關(guān)系質(zhì)量還處于一個(gè)較低的水平。7分制下的關(guān)系質(zhì)量得分僅為4．27分(見(jiàn)表3)。

評(píng)論2：我們的渠道成員迫切需要現(xiàn)代“關(guān)系”觀

劉義祥

零售商的形象竟然懸于采購(gòu)一線；

渠道沖突竟然很多來(lái)自零售商的傲慢與無(wú)禮；

在絕大部分情況下都是由供應(yīng)商來(lái)做出短期犧牲以換取關(guān)系的發(fā)展和穩(wěn)定……

這些情況綜合起來(lái)，能說(shuō)明什么問(wèn)題?

零售從業(yè)人員一般認(rèn)為：由于供求不平衡，我們零售商擁有“替顧客采購(gòu)”的權(quán)力，因此對(duì)供應(yīng)商“狠”一點(diǎn)沒(méi)關(guān)系。

“狠”的確是我們很多零售采購(gòu)人員所學(xué)到的原則之一，但問(wèn)題是：“狠”應(yīng)該是基于專業(yè)談判技巧和銷售數(shù)據(jù)分析的“狠”，而不是基于狂妄和無(wú)知的“狠”。

我知道一位剛做采購(gòu)的年輕同行，一開(kāi)始就敢問(wèn)某一線品牌P公司的經(jīng)理要費(fèi)用支持。對(duì)方要理由，這位采購(gòu)一揮手就開(kāi)始威脅撤場(chǎng)!結(jié)果呢，那位采購(gòu)被調(diào)到了別的部門(mén)――因?yàn)樗恢雷约旱某懈緵](méi)法不賣P品牌，而且在他要費(fèi)用的那個(gè)營(yíng)銷項(xiàng)目上，P公司早已發(fā)現(xiàn)投資效果很一般，并跟該超市采購(gòu)高層溝通過(guò)，還提出過(guò)營(yíng)銷項(xiàng)目?jī)?yōu)化的建議。

我不知道那名采購(gòu)為什么沒(méi)被撤職(也許有內(nèi)部關(guān)系)，之后他也沒(méi)有接受更多的培訓(xùn)，那么你可以想象一下，其他供應(yīng)商將要面對(duì)的待遇。很多的這類小事加起來(lái)，你就可以發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的零售商很多還是“人治”的企業(yè)，而非“制度化”的企業(yè)。

在“人治”的零售企業(yè)中，你要和其每個(gè)崗位上的人合作，不僅要考慮工作流程和內(nèi)容，還要考慮人際交情和心理感覺(jué)的問(wèn)題。這讓供應(yīng)商很疲憊!這還沒(méi)完，更糟糕的是零售商缺乏計(jì)劃性的工作方式!試想想：你本來(lái)有25分鐘與采購(gòu)談節(jié)日促銷計(jì)劃，結(jié)果1 O分鐘用來(lái)拉感情，1 O分鐘用來(lái)解決采購(gòu)?fù)蝗幻俺龅牟辉谟?jì)劃內(nèi)的公家／私人問(wèn)題，最后你只有5分鐘了，你能談出什么玩意?

為什么很多超市里，很少有采購(gòu)能按制度辦事?還因?yàn)榧词褂幸粋€(gè)想“按制度辦事”的，但供應(yīng)商一旦“搞定”上層，制度一樣沒(méi)用，大家何不同流合污?

這難怪“客情關(guān)系建設(shè)”成為供應(yīng)商的頭等大事!而這客情關(guān)系表面上說(shuō)是對(duì)零售商，實(shí)際上是對(duì)零售商內(nèi)部的一個(gè)個(gè)的個(gè)人。

因此，說(shuō)很多超市短視、“不愿做短期犧牲”，那純粹是供應(yīng)商看到的表面現(xiàn)象，為什么會(huì)為眼前一點(diǎn)收益而放棄整年綜合收益的情況(例如將一段貨架包出一年，而不做每月競(jìng)價(jià)拍賣)?你沒(méi)看出來(lái)嗎?那些個(gè)人獲得了什么?是短時(shí)間的個(gè)人業(yè)績(jī)，甚至灰色收入。

背景鏈接3：供應(yīng)商與零售商之間的不對(duì)稱依賴性

賀和平

“不對(duì)稱依賴”決定了渠道成員在關(guān)系中的位置――我不信任超市，我知道關(guān)系不對(duì)稱，但我還是對(duì)超市有依賴。這決定著一般的超市表現(xiàn)和供應(yīng)商對(duì)超市行為的基本反應(yīng)。

總的來(lái)看，由于現(xiàn)代零售商的經(jīng)營(yíng)模式符合了消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，使得現(xiàn)代流通渠道成為大城市商業(yè)流通渠道中的主渠道(這種趨勢(shì)已開(kāi)始朝二、三級(jí)市場(chǎng)延伸)，這使供應(yīng)商――現(xiàn)代零售商關(guān)系顯得相當(dāng)不對(duì)稱。在調(diào)查中，我們聽(tīng)到的一些供應(yīng)商聲音如下：

“你也看得到啦，以前那么多的士多店，這兩年少了不少。我這里有個(gè)數(shù)據(jù)，廣州市2002年有四萬(wàn)多個(gè)士多店(街頭雜貨店)，到2004年就減少到了兩萬(wàn)多家。一年多的時(shí)間，減少了一半以上?！盵零售市場(chǎng)的集中度在提高]

“現(xiàn)在你去跟賣場(chǎng)談，都是格式合同，一條一款的，零售商都想好了。進(jìn)店要收多少錢(qián)、開(kāi)新店免首單、節(jié)慶費(fèi)是多少、一年不能少于多少次促銷，等等，就等著你去上供?！盵零售商以主動(dòng)的、有計(jì)劃的運(yùn)作方式應(yīng)對(duì)供應(yīng)商]

“要去談個(gè)什么亨，你提前約還不行?？赡軇傉f(shuō)好過(guò)去談一談，你已經(jīng)走在路上了，他又打個(gè)電話過(guò)來(lái)，說(shuō)今天不行啊，改個(gè)時(shí)間吧。終于到了×××總部辦公室……場(chǎng)面壯觀得很，廠方人員是排著隊(duì)等著會(huì)面呢!”[各品類都有大量供應(yīng)商，供過(guò)于求]

供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，而缺乏與現(xiàn)代零售商合作的經(jīng)驗(yàn)，是現(xiàn)代零售商在供應(yīng)商面前占據(jù)相對(duì)主動(dòng)地位的重要原因。例如：

“供應(yīng)商之間也不一致，如果我們不做，其他供應(yīng)商也會(huì)繼續(xù)供貨。好啊!A不給，B給，B不給，還可以找c，就算不直接從廠家拿，也可以從渠道上拿，價(jià)格也相差不大。供應(yīng)商經(jīng)常處于被動(dòng)的位置。”[零售商策略】

“可能等了一兩個(gè)小時(shí)，進(jìn)了談判室，跟他談，也沒(méi)多少商量的余地，他就說(shuō)，跟你們以前合作也還順利，你看就這樣吧。你不做?××(競(jìng)品)的人在外面等著呢。等一兩個(gè)小時(shí)，十分鐘不到就談完出來(lái)了！”[零售商策略，供應(yīng)商感覺(jué)無(wú)法進(jìn)行談判]

面對(duì)現(xiàn)代零售商的破壞，供應(yīng)商的反應(yīng)行為是多元的：

它們可能會(huì)選擇側(cè)重于維護(hù)自己(短期)利益的反應(yīng)行為，包括隔離退棄、消極抵制、批評(píng)發(fā)泄；

也可能選擇側(cè)重于維護(hù)渠道關(guān)系和諧、以圖長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的反應(yīng)行為類型，包括建設(shè)性探討、忍讓迂回、順從接受。

面對(duì)現(xiàn)代零售商的破壞，供應(yīng)商的反應(yīng)行為可分為6種基本類型。

“隔離退棄”是指供應(yīng)商抽身而退，離開(kāi)沖突情境，退出與現(xiàn)代零售商之間的關(guān)系，即“36計(jì)”中的“走為上”，

“消極抵制”是對(duì)現(xiàn)代零售商要求的一種不合作行為，具體表現(xiàn)是以沉默、冷漠、拖延等方式，使對(duì)方無(wú)法遂行其意?！跋麡O抵制”表面上并沒(méi)有明顯采取激進(jìn)的行為破壞渠道關(guān)系，但卻容易使渠道關(guān)系形成“虛假性和諧”。如果現(xiàn)代零售商識(shí)別出了這一行為，則更會(huì)導(dǎo)致渠道關(guān)系的斷裂。

“批評(píng)發(fā)泄”表現(xiàn)為對(duì)現(xiàn)代零售商進(jìn)行直接的、攻擊性的抱怨或者批評(píng)。

“建設(shè)性探討”是一種雙方均獲利的方式，是指供應(yīng)商與現(xiàn)代零售商雙方面對(duì)面討論，各退一步以化解矛盾。這會(huì)促進(jìn)渠道關(guān)系的發(fā)展。

“順從接受”是指供應(yīng)商認(rèn)為現(xiàn)代零售商做出的破壞只是一種暫時(shí)的現(xiàn)象，覺(jué)得給一點(diǎn)時(shí)間，情況就會(huì)好起來(lái)，也就是說(shuō)供應(yīng)商對(duì)情況好轉(zhuǎn)抱有信心。

“忍讓迂回”是指供應(yīng)商因?yàn)樵陉P(guān)系中有利可圖，而愿意在弱勢(shì)時(shí)咬緊牙關(guān)堅(jiān)忍苦痛，滿足現(xiàn)代零售商要求，并默默培養(yǎng)實(shí)力。由于維系渠道關(guān)系的基礎(chǔ)是關(guān)系帶來(lái)的利益，如果其他渠道成員的破壞造成的消極影響超過(guò)了從關(guān)系中帶來(lái)的全部利益(包括長(zhǎng)期利益和短期利益；或有形利益和無(wú)形利益)，渠道成員的“忍讓”將是不必要的。也就是說(shuō)，渠道成員之所以會(huì)“忍讓迂回”，是考慮到維系關(guān)系仍然有利可圖。如果“忍讓”并沒(méi)有超出底線，供應(yīng)商的這種反應(yīng)行為對(duì)渠道關(guān)系仍是積極的。

我們可以按照“滿足自己需要還是他人需要”這一被廣泛認(rèn)可的沖突處理策略區(qū)分維度，將渠道反應(yīng)行為分為兩類：

偏重于滿足渠道成員自己利益的渠道反應(yīng)行為，包含隔離退棄、消極抵制、批評(píng)發(fā)泄；

偏重于滿足渠道伙伴利益、維護(hù)渠道關(guān)系和諧的渠道反應(yīng)行為，包括建設(shè)性探討、順從接受和忍讓迂回。

根據(jù)調(diào)查整理的各類反應(yīng)行為的具體場(chǎng)景描述見(jiàn)表4。

面對(duì)現(xiàn)代零售商的破壞，一個(gè)供應(yīng)商可能會(huì)做出多種反應(yīng)行為。從面對(duì)破壞時(shí)使用的渠道反應(yīng)行為類型來(lái)看，中國(guó)市場(chǎng)上的供應(yīng)商最經(jīng)常使用的渠道反應(yīng)行為類型是“建設(shè)性探討”，以下依次是“消極抵制”、“忍讓迂回”、“批評(píng)發(fā)泄”、“隔離退棄”、“順從接受”(見(jiàn)表5)。

中國(guó)的渠道成員由于顧及到渠道關(guān)系的和諧，首先會(huì)選擇雙贏性質(zhì)的“建設(shè)性探討”；當(dāng)“建設(shè)性探討”無(wú)濟(jì)于事時(shí)，他們寧可選擇不發(fā)生直接沖突的“消極抵制”(短期效果是渠道關(guān)系表面的和諧，實(shí)際上會(huì)破壞渠道關(guān)系)，或者考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，“忍讓迂回”以維護(hù)渠道關(guān)系，而很少“批評(píng)發(fā)泄”；除非是現(xiàn)代零售商侵犯了其供應(yīng)商的容忍底線，其渠道伙伴“忍無(wú)可忍”，方才讓沖突暴露出來(lái)；考慮到自身利益，供應(yīng)商在非常少的時(shí)候選擇“順從接受”――僅僅在對(duì)自身消極影響很小的情況下才會(huì)如此。

要點(diǎn)：行業(yè)協(xié)會(huì)暫時(shí)幫不了什么忙!

耐人尋味的是，在本次調(diào)查中，多名受訪者談到自己面對(duì)現(xiàn)代零售商的破壞，勢(shì)單力薄，投訴無(wú)門(mén)，渴望有類似行業(yè)協(xié)會(huì)一類的組織機(jī)構(gòu)能幫助弱勢(shì)供應(yīng)商主持公道。而在商業(yè)實(shí)踐中，行業(yè)協(xié)會(huì)中的會(huì)員企業(yè)被各個(gè)擊破的例子并不少見(jiàn)。

看來(lái)在行業(yè)協(xié)會(huì)組織的運(yùn)作制度設(shè)計(jì)上，各個(gè)供應(yīng)商企業(yè)還需要投入更多的努力和智慧。

篇7

對(duì)物流經(jīng)理們來(lái)說(shuō)，物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和配送中心管理是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作。他們必須在面對(duì)客戶需求不斷變化的同時(shí)，面臨嚴(yán)格控制成本帶來(lái)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。并不是所有人都能認(rèn)識(shí)到，物流成本往往只是冰山的一角，隱藏在水面以下的是整條供應(yīng)鏈的協(xié)作與效率。

供應(yīng)鏈優(yōu)化的必要性

根據(jù)供應(yīng)鏈發(fā)展的一些基本特征，過(guò)去十年大概可以被看成兩個(gè)主要階段：在第一個(gè)階段，相關(guān)的公司和組織往往更加關(guān)心某一種物流活動(dòng)的費(fèi)用和效率，比如運(yùn)輸費(fèi)率、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)率、庫(kù)存損耗等。而到了目前的第二階段，一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始意識(shí)到供應(yīng)鏈整體費(fèi)用和效率的重要性。

為了能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，這些企業(yè)往往需要從以下幾方面尋找突破口：

1、新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。經(jīng)歷了多年的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)以后，很多企業(yè)和集團(tuán)都發(fā)現(xiàn)越來(lái)越難以進(jìn)一步削減運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用了；

2、高啟的油價(jià)。似乎沒(méi)有盡頭的高油價(jià)使得供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略調(diào)整成為了控制物流成本的一條可行之道；

3、服務(wù)于新的市場(chǎng)和客戶。比如說(shuō)需要建立特別的配送中心和渠道去滿足多點(diǎn)或多城市的配送服務(wù)；

4、愈發(fā)龐大的規(guī)模和日益復(fù)雜的操作使得供應(yīng)鏈優(yōu)化的目標(biāo)從單純的成本控制上升為整體有效成本的控制；

5、面對(duì)日益翻新的終端消費(fèi)者的需求，需要制定合理的配送中心的庫(kù)存戰(zhàn)略，從而有效地實(shí)現(xiàn)以較低的庫(kù)存在置成本獲取較高的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。

這也就使得公司之間的競(jìng)爭(zhēng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楦髯怨?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。而對(duì)于那些曾經(jīng)或正在經(jīng)歷上述問(wèn)題的公司而言，優(yōu)化甚至重構(gòu)供應(yīng)鏈將會(huì)被一直放在公司最優(yōu)先考慮的位置上。這項(xiàng)工作對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。其起點(diǎn)是建設(shè)一個(gè)由有效的倉(cāng)儲(chǔ)管理、有效的運(yùn)輸管理、有效的庫(kù)存控制(這里通常包括預(yù)測(cè))、有效的客戶服務(wù)和有效的信息管理等共同構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。

供應(yīng)鏈優(yōu)化的步驟

供應(yīng)鏈優(yōu)化通常是基于公司對(duì)自身未來(lái)供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略的重新認(rèn)識(shí)，主要步驟包括：

1、戰(zhàn)略層面的計(jì)劃

戰(zhàn)略層面的計(jì)劃往往是由公司某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的改變而帶來(lái)的。比如重新制定了新的市場(chǎng)戰(zhàn)略或者對(duì)公司重新進(jìn)行了市場(chǎng)定位(零售商決定在某一從未進(jìn)入的市場(chǎng)開(kāi)設(shè)門(mén)店)、調(diào)整了銷售預(yù)測(cè)、拓展了產(chǎn)品線、原材料價(jià)格的波動(dòng)等，這使得供應(yīng)鏈戰(zhàn)略必須調(diào)整到符合公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略的要求。作為戰(zhàn)略層面計(jì)劃的目標(biāo)，更加有效的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、庫(kù)存控制、客戶服務(wù)和信息管理將帶來(lái)更好的投資回報(bào)。而為了使這些管理真正變得有效，需要將信息、數(shù)據(jù)以及相關(guān)的分析統(tǒng)一到同一層面。如產(chǎn)品的銷售預(yù)測(cè)、尺寸、包裝規(guī)格等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。這些信息不僅涉及倉(cāng)儲(chǔ)成本、運(yùn)輸成本、庫(kù)存成本和人員成本，同時(shí)也包括一些影響戰(zhàn)略制定的因素，比如客戶群的地理分布以及銷售額、現(xiàn)有配送中心的基本狀況、信息管理系統(tǒng)的管理能力等等。

對(duì)此，世能達(dá)遍布于北美、歐洲和中國(guó)的物流工程師們通過(guò)使用AMPL、CPLEX、Direct Route和Infor Sys等一系列專業(yè)的優(yōu)化軟件，按照客戶要求設(shè)定目標(biāo)值以及限制條件，實(shí)施個(gè)性化的優(yōu)化程序，從而運(yùn)算出幾個(gè)可選方案并比較物流及供應(yīng)鏈的成本。在充分了解本地物流業(yè)務(wù)實(shí)踐的基礎(chǔ)上，我們將為客戶提出未來(lái)的物流網(wǎng)絡(luò)實(shí)施規(guī)劃以及詳細(xì)的庫(kù)存定位等建議。如今，世能達(dá)為超過(guò)三分之二的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)提供供應(yīng)鏈解決方案，幫助他們?cè)O(shè)計(jì)供應(yīng)鏈流程、優(yōu)化物流和運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)、實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的有效配置，并充分實(shí)現(xiàn)資源的有效利用。

2、策略層面的計(jì)劃

策略層面的計(jì)劃最主要的作用是將戰(zhàn)略層面的決策轉(zhuǎn)變成可執(zhí)行的計(jì)劃，其中通常會(huì)包括選址、現(xiàn)場(chǎng)考察、租賃談判、設(shè)備配置、基于運(yùn)作量的規(guī)劃設(shè)計(jì)、訂單格式、產(chǎn)品性質(zhì)考察、庫(kù)存策略、員工招聘和培訓(xùn)以及配送中心的啟用等步驟。而在這之后，成本的控制、生產(chǎn)率的提高以及IT系統(tǒng)的實(shí)施將成為關(guān)注的重點(diǎn)。

3、運(yùn)作層面的計(jì)劃

運(yùn)作層面的計(jì)劃周期可以根據(jù)具體情況及需求的不同分為每日計(jì)劃、每周計(jì)劃以及每月計(jì)劃。這些計(jì)劃的作用是幫助企業(yè)更好地管理、使用各方面的資源，比如設(shè)備、人力等等，同時(shí)提高他們的效率并為可能發(fā)生的狀況做好事先準(zhǔn)備。

4、應(yīng)急層面的計(jì)劃

應(yīng)急層面的計(jì)劃也是計(jì)劃流程中不可缺少的一部分。當(dāng)一些重大事件發(fā)生的時(shí)候，比如北京奧運(yùn)會(huì)、四川地震、南方的洪水等，物流系統(tǒng)往往受到這樣或那樣的影響。

以上觀點(diǎn)在世能達(dá)的兩個(gè)成功案例中得到充分體現(xiàn)。

成功案例一

一家位于北美洲的世界級(jí)汽車生產(chǎn)商邀請(qǐng)世能達(dá)為其重新規(guī)劃供應(yīng)鏈體系，并提供網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化方案。具體要求包括：為客戶提供更好的服務(wù)(比如提高反應(yīng)時(shí)間和能力)，同時(shí)在不影響服務(wù)質(zhì)量的前提下盡可能降低庫(kù)存水平以及相關(guān)的成本。該項(xiàng)目涉及到了遍布全美的24個(gè)各種類型的配送中心，每年約3億美元以上的運(yùn)輸成本，1300個(gè)供應(yīng)商，45萬(wàn)種各種類型的零部件以及大約4200個(gè)分銷商。對(duì)此，世能達(dá)進(jìn)行了以下工作：

1、重新設(shè)計(jì)了供應(yīng)鏈體系：使用20個(gè)高速小型配件配送中心和3個(gè)高速大型配件配送代替原本的8個(gè)綜合配件配送中心。配送頻率由原來(lái)的一周三次改為每天一次，處理45萬(wàn)個(gè)品項(xiàng)；

2、構(gòu)建更加牢固有效的供應(yīng)商和運(yùn)輸管理體系，包括13,000家供應(yīng)商，4200家經(jīng)銷商；

3、構(gòu)建專門(mén)的配送運(yùn)輸服務(wù)體系；

4、通過(guò)綜合性分析、優(yōu)化工具，比較多種配送模式，比如供應(yīng)商直送分銷商模式和交叉轉(zhuǎn)運(yùn)模式等。

最終的結(jié)果是：配送頻率由原來(lái)的每?jī)芍芤淮胃臑槊刻煲淮危瑴?zhǔn)時(shí)到貨率提高到98％，六年內(nèi)庫(kù)存降低1.4億美元的同時(shí)，到貨滿足率提高了5％，運(yùn)輸成本保持平穩(wěn)等。這是一個(gè)在總體成本保持不變的情況下提高服務(wù)水平的經(jīng)典案例。該項(xiàng)目成功的關(guān)鍵點(diǎn)在于，成本和服務(wù)的考量著眼于供應(yīng)鏈的整體效益，而不僅僅是其中某一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)。

成功案例二

篇8

在新的商業(yè)時(shí)代，企業(yè)的目的必須重新界定為創(chuàng)造共享價(jià)值，而不是只追求利潤(rùn)。

因?yàn)槭袌?chǎng)的不僅是一般經(jīng)濟(jì)需求，還有社會(huì)需求。企業(yè)要想永續(xù)經(jīng)營(yíng)，必須將公司成就與社會(huì)進(jìn)步重新連接起來(lái)。

共享價(jià)值并不是個(gè)人價(jià)值觀的問(wèn)題，也不是“分享”企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值(不是一種分配手段)，共享價(jià)值追求的是擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)與社會(huì)總價(jià)值。

舉一個(gè)例子，采購(gòu)上的公平貿(mào)易是通過(guò)用價(jià)高的價(jià)格采購(gòu)貧窮農(nóng)民的農(nóng)產(chǎn)品以增加他們的營(yíng)收。這是一種再分配手段，而不是致力擴(kuò)大相關(guān)交易的總價(jià)值。如果從共享價(jià)值的角度出發(fā)，行動(dòng)聚焦點(diǎn)應(yīng)該是改善種植技術(shù)、強(qiáng)化當(dāng)?shù)毓?yīng)商及其他組織的集群，以支援農(nóng)民，使農(nóng)民的效率、產(chǎn)出、產(chǎn)品質(zhì)量有所提升，并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這樣一來(lái)，收入和利潤(rùn)的規(guī)模就擴(kuò)大了，農(nóng)民及采購(gòu)企業(yè)都受惠。一項(xiàng)針對(duì)象牙海岸可可農(nóng)的初步研究顯示，公平交易可提高農(nóng)民收入的10％～20％，但共享價(jià)值投資則可提升農(nóng)民的收入超過(guò)300％。

企業(yè)通過(guò)創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值來(lái)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的辦法有三種，一是重新構(gòu)想產(chǎn)品和市場(chǎng)；二是重新定義價(jià)值鏈中的生產(chǎn)力；三是為公司所在地區(qū)建立產(chǎn)業(yè)支撐集群。

路徑一：重新構(gòu)想產(chǎn)品與市場(chǎng)

企業(yè)界雖然花了許多時(shí)間去學(xué)習(xí)如何分析及制造需求，很多公司卻忘了最基本的問(wèn)題：產(chǎn)品對(duì)顧客有好處嗎?對(duì)顧客的顧客有好處嗎?持續(xù)探索社會(huì)需求，可幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)的市場(chǎng)推行差異化或重新定位的新機(jī)會(huì)，并發(fā)現(xiàn)過(guò)往忽略的新市場(chǎng)潛力。

一方面在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，滿足社會(huì)需求的產(chǎn)品與服務(wù)需求正在快速成長(zhǎng)，全新的創(chuàng)新方式正陸續(xù)出現(xiàn)。企業(yè)的營(yíng)銷能力更強(qiáng)，更能有效地鼓勵(lì)消費(fèi)者接受那些可創(chuàng)造社會(huì)效益的產(chǎn)品與服務(wù)。如健康食品，對(duì)環(huán)保有利的產(chǎn)品。英特爾和IBM都設(shè)法協(xié)助公共事業(yè)部門(mén)利用數(shù)字智能技術(shù)節(jié)能省電。GE“綠色創(chuàng)想”(Ecomagination)計(jì)劃下的產(chǎn)品，銷售增長(zhǎng)率是公司整體營(yíng)收的兩倍。

另一方面，服務(wù)弱勢(shì)社區(qū)與發(fā)展中國(guó)家，可帶給企業(yè)相同、甚至更好的機(jī)會(huì)。為低收入及弱勢(shì)消費(fèi)者提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品可產(chǎn)生巨大的社會(huì)效益，而企業(yè)也能賺到豐厚的利潤(rùn)。如：提供具有移動(dòng)銀行服務(wù)的低價(jià)手機(jī)幫助窮人安全的儲(chǔ)蓄，并大大提升小農(nóng)生產(chǎn)及銷售農(nóng)產(chǎn)品的能力。沃達(dá)豐(Vodafone)在肯亞的M-PESA移動(dòng)銀行就在三年內(nèi)獲得了一千萬(wàn)顧客支持，目前的資金處理量相當(dāng)于該國(guó)GDP的11％。

路徑二：重新定義價(jià)值鏈中的生產(chǎn)力

企業(yè)的價(jià)值鏈勢(shì)必影響眾多社會(huì)問(wèn)題，也被社會(huì)問(wèn)題所影響。如自然資源與水利用、健康與安全、工作環(huán)境、工作場(chǎng)所和公平待遇等。社會(huì)問(wèn)題可在企業(yè)價(jià)值鏈中制造出經(jīng)濟(jì)成本，創(chuàng)造共享價(jià)值的機(jī)會(huì)由此而生。環(huán)境績(jī)效的重大改善，往往可以通過(guò)應(yīng)用更好的科技就能達(dá)到，甚至可通過(guò)改善資源利用、流程效率與品質(zhì)來(lái)節(jié)省整體成本。

改變1　能源消耗與物流

企業(yè)可以通過(guò)使用更好的科技、回收利用、廢熱發(fā)電等許多辦法來(lái)大幅提升能源效率；可以重新設(shè)計(jì)物流體系以求縮短運(yùn)輸距離、簡(jiǎn)化流程、改善運(yùn)輸路線；這些措施將創(chuàng)造共享價(jià)值。

改變2　資源使用

環(huán)保意識(shí)增強(qiáng)、科技進(jìn)步都促使企業(yè)改變對(duì)原材料的使用和產(chǎn)品包轉(zhuǎn)方式，并擴(kuò)大資源回收與重復(fù)使用。善公司對(duì)資源的有效利用將滲透到價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)。

改變3　采購(gòu)

一方面，向低薪資地區(qū)的供應(yīng)商采購(gòu)。另一方面通過(guò)協(xié)助供應(yīng)商獲得生產(chǎn)投入要素、分享技術(shù)、提供融資，企業(yè)可改善供應(yīng)商的品質(zhì)與生產(chǎn)力，同時(shí)確保產(chǎn)量增加時(shí)的供給。隨著供應(yīng)商的發(fā)展，環(huán)境影響將大幅減少，這將進(jìn)一步提升它們的效率。如雀巢咖啡品牌Nespresso；采用本地采購(gòu)(不僅涉及本地企業(yè)，還包括全國(guó)性或國(guó)際性企業(yè)的本地分支機(jī)構(gòu))。本地采購(gòu)的供貨時(shí)間周期縮短、彈性增加，并可提升供應(yīng)商的學(xué)習(xí)速度。供應(yīng)商日益強(qiáng)大，會(huì)在獲利成長(zhǎng)的條件下增加聘用員工，提高薪酬，這些都將使得社區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)受惠。

改變4　銷售渠道

iTunes、Kindle等證明有價(jià)值的新銷售渠道可大量減少原材料(紙、塑料等)使用，微型貸款則創(chuàng)造了一個(gè)向小企業(yè)提供金融服務(wù)、符合成本效益的新模式。企業(yè)開(kāi)拓偏遠(yuǎn)地區(qū)的銷售能力為有需要的消費(fèi)者提供能改變生活的產(chǎn)品，使得當(dāng)?shù)厣鐣?huì)受惠。這也是“企業(yè)善意”的一種表達(dá)方式。

改變5　地點(diǎn)

隨著能源與碳排放成本的上升、遠(yuǎn)距離采購(gòu)的隱性成本和高度分散的生產(chǎn)系統(tǒng)造成的生產(chǎn)庫(kù)存損耗。采用近距離采購(gòu)，建立離市區(qū)更近的小型工廠，并增加本地采購(gòu)原材料，雇傭當(dāng)?shù)毓と耍梢允蛊髽I(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益雙收。強(qiáng)大的企業(yè)往往是那些在重要社區(qū)有較深根基的公司。

路徑三：促進(jìn)地方集群發(fā)展

企業(yè)生產(chǎn)力及創(chuàng)新能力受產(chǎn)業(yè)集群(clusters)影響非常大，成功和成長(zhǎng)中的區(qū)域經(jīng)濟(jì)體都有促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展、創(chuàng)新及具有競(jìng)爭(zhēng)力的集群。企業(yè)建立集群以改善生產(chǎn)力，同時(shí)處理集群基本條件的缺陷或不足時(shí)，就能創(chuàng)造共享價(jià)值。

篇9

創(chuàng)業(yè)計(jì)劃大賽要求參賽者組成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的競(jìng)賽小組，提出并圍繞一個(gè)具有市場(chǎng)前景的產(chǎn)品、技術(shù)、概念產(chǎn)品或服務(wù)，完成一份深入、具體、完整的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，以描述公司的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，闡述創(chuàng)立公司、把握這一機(jī)會(huì)的進(jìn)程，說(shuō)明所需要的資源，揭示風(fēng)險(xiǎn)和預(yù)期回報(bào)，并提出行動(dòng)建議。創(chuàng)業(yè)計(jì)劃聚焦于特定的策略、目標(biāo)、計(jì)劃和行動(dòng)，對(duì)于一個(gè)非技術(shù)背景的有興趣的人士應(yīng)清晰易懂。創(chuàng)業(yè)計(jì)劃可能的讀者包括：希望吸納進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的對(duì)象，可能的投資人、合作伙伴、供應(yīng)商、顧客、政策機(jī)構(gòu)等。

創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書(shū)的組成部分（順序和內(nèi)容僅供參考）

創(chuàng)業(yè)計(jì)劃一般包括：執(zhí)行總結(jié)、產(chǎn)業(yè)背景、市場(chǎng)調(diào)查和分析、公司戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略、經(jīng)營(yíng)管理、管理團(tuán)隊(duì)、融資與資金運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)分析與預(yù)測(cè)、關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題等十個(gè)方面。

一、執(zhí)行總結(jié)

是創(chuàng)業(yè)計(jì)劃一到兩頁(yè)的概括，包括以下方面：

1、公司及提供的產(chǎn)品、技術(shù)、概念產(chǎn)品或服務(wù)的概述

2、面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和目標(biāo)市場(chǎng)定位與預(yù)測(cè)

3、市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

4、經(jīng)濟(jì)狀況和盈利能力預(yù)測(cè)

5、團(tuán)隊(duì)概述

6、所需資源，提供的利益等

二、產(chǎn)業(yè)背景和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

1、本創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的產(chǎn)業(yè)背景和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

2、詳細(xì)的產(chǎn)品、技術(shù)、概念產(chǎn)品或服務(wù)說(shuō)明，以及如何滿足關(guān)鍵的顧客需求

三、市場(chǎng)調(diào)查和分析

1、目標(biāo)市場(chǎng)的定位與分析

2、市場(chǎng)容量估算和趨勢(shì)預(yù)測(cè)

3、競(jìng)爭(zhēng)分析和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

4、估計(jì)的市場(chǎng)份額和銷售額

5、市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)等

四、公司戰(zhàn)略

闡釋公司的發(fā)展戰(zhàn)略，分階段制定公司的發(fā)展計(jì)劃與目標(biāo)，包括：

1、商業(yè)模式

2、總體進(jìn)度安排、分階段制定公司的發(fā)展計(jì)劃與市場(chǎng)目標(biāo)

3、公司的研發(fā)方向和產(chǎn)品線擴(kuò)張策略

4、主要的合作伙伴與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等

五、營(yíng)銷策略

制定有效的營(yíng)銷策略，確保產(chǎn)品順利進(jìn)入市場(chǎng)，并保持和提高市場(chǎng)占有率，包括：

1、定義產(chǎn)品、技術(shù)、概念產(chǎn)品或服務(wù)面對(duì)的顧客群，所提供的核心價(jià)值、附加利益等

2、制定符合本項(xiàng)目市場(chǎng)特點(diǎn)的價(jià)格策略

3、構(gòu)建通暢合理的營(yíng)銷渠道

4、提出新穎而富于吸引力的推廣策略

六、經(jīng)營(yíng)管理

1、生產(chǎn)工藝/服務(wù)流程

2、設(shè)備購(gòu)置和改建、人員配備、生產(chǎn)周期

3、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量控制與管理

七、管理團(tuán)隊(duì)

1、公司的管理團(tuán)隊(duì)，組織架構(gòu)以及團(tuán)隊(duì)能力

2、各成員與管理公司有關(guān)的教育和工作背景，團(tuán)隊(duì)成員的分工和互補(bǔ)

3、領(lǐng)導(dǎo)層成員，創(chuàng)業(yè)顧問(wèn)以及主要的投資人和持股情況

八、融資與資金運(yùn)營(yíng)計(jì)劃

1、資金需求和來(lái)源

2、融資計(jì)劃

3、股本結(jié)構(gòu)與規(guī)模

4、資金運(yùn)營(yíng)計(jì)劃

5、退出策略（方式、時(shí)間）

九、財(cái)務(wù)分析與預(yù)測(cè)

1、關(guān)鍵的財(cái)務(wù)假設(shè)

2、會(huì)計(jì)報(bào)表（包括資產(chǎn)負(fù)債表、收益表、現(xiàn)金流量表，前兩年為季報(bào)、前五年為年報(bào)）

3、財(cái)務(wù)分析（IRR、NPV、投資回收期、敏感性分析等）

篇10

一、公司基本情況

公司成立時(shí)間

注冊(cè)資本及變更情況（法人代碼，有形資本，無(wú)形資本）

公司性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)范圍（是否有特許經(jīng)營(yíng)權(quán)）；股東及股份比例目前資產(chǎn)情況（總資產(chǎn)、總負(fù)債凈資產(chǎn)，去年銷售收入和純利潤(rùn)）；公司下屬公司，合資公司及關(guān)聯(lián)公司等情況；公司所屬行業(yè)；公司的發(fā)展戰(zhàn)略及公司發(fā)展的宗旨、近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)

二、產(chǎn)品和服務(wù)

公司的主營(yíng)產(chǎn)品；產(chǎn)品的獨(dú)特性；產(chǎn)品是否經(jīng)過(guò)政府或行業(yè)有關(guān)部門(mén)鑒定（提供資料）；產(chǎn)品獲得過(guò)何種獎(jiǎng)勵(lì)或榮譽(yù)；產(chǎn)品是否申請(qǐng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)（專利、商標(biāo)、版權(quán)）；現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)情況；需要增加設(shè)備情況及實(shí)施計(jì)劃；公司是否還在準(zhǔn)備其他產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)；生產(chǎn)成本詳細(xì)說(shuō)明及控制

三、公司的管理

公司的組織結(jié)構(gòu)（畫(huà)出結(jié)構(gòu)圖）；公司主要管理者的性別、年齡、出世地、學(xué)歷、學(xué)位、畢業(yè)院校、工作年限，在目前行業(yè)工作年限、獲得的成就等；公司對(duì)主要管理和技術(shù)人員采取的激勵(lì)機(jī)制；公司是否聘請(qǐng)外部管理人員（會(huì)計(jì)師，律師、顧問(wèn)、專家）；說(shuō)明公司對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專有權(quán)、特許經(jīng)營(yíng)權(quán)等情況；說(shuō)明公司的商業(yè)機(jī)密、技術(shù)機(jī)密等保護(hù)措施；公司是否存在關(guān)聯(lián)經(jīng)營(yíng)和家族管理問(wèn)題說(shuō)明

四、行業(yè)及市場(chǎng)分析

公司所屬行業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)；公司產(chǎn)品是行業(yè)里的上游、中游或下游產(chǎn)品；公司產(chǎn)品所在的行業(yè)段，目前全世界（全國(guó)）的市場(chǎng)容量有多大，這一容量以每年 ％的速度增加或減少，每年實(shí)際的市場(chǎng)銷售達(dá)到市場(chǎng)容量的 ％，這一需求以每年 ％的速度增加或減少；公司目前每年的銷售收入占市場(chǎng)實(shí)際銷售份額的 ％

五、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及營(yíng)銷策略

公司產(chǎn)品所在的市場(chǎng)范圍里有那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們占市場(chǎng)份額是多少，你公司的市場(chǎng)份額是多少；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品相比，公司產(chǎn)品有那些獨(dú)特之處，這些獨(dú)特之處對(duì)客戶是否有用；公司產(chǎn)品的獨(dú)特之處能否被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿，公司是否采取實(shí)際措施保護(hù)自己的產(chǎn)品特點(diǎn)；如果公司產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品相比沒(méi)有技術(shù)上、設(shè)計(jì)上或其他方面(本文由范文之家 收集整理)的獨(dú)特之處，公司采取那些有效手段與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果能否提高你公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，預(yù)計(jì)經(jīng)過(guò)競(jìng)爭(zhēng)你公司的份額能提高到多少；公司產(chǎn)品的客戶是那些人，他們的分布情況，他們?cè)鯓又滥愎镜漠a(chǎn)品；公司采取那些市場(chǎng)營(yíng)銷手段（廣告、展銷會(huì)、培訓(xùn)班、電腦直銷，電話銷售，上門(mén)直銷，分銷網(wǎng)，零售網(wǎng)，郵購(gòu)）；簡(jiǎn)述銷售過(guò)程和步驟；營(yíng)銷成本；準(zhǔn)備拓展那些新市場(chǎng)；推出新產(chǎn)品的市場(chǎng)準(zhǔn)備；現(xiàn)有的幾家大客戶。

六、研究與開(kāi)發(fā)

公司現(xiàn)有技術(shù)開(kāi)發(fā)人員數(shù)量；公司有那些開(kāi)發(fā)設(shè)備；公司現(xiàn)有產(chǎn)品的技術(shù)水平（國(guó)內(nèi)、國(guó)際先進(jìn)、領(lǐng)先、）；技術(shù)負(fù)責(zé)人的技術(shù)水平和管理能力；與同行業(yè)其他企業(yè)相比，你公司技術(shù)人員的收入水平；技術(shù)人員每年流失的比例是%；公司采取那些措施保護(hù)關(guān)鍵技術(shù)；公司每年的技術(shù)開(kāi)發(fā)投入占銷售收入的%

七、生產(chǎn)過(guò)程

生產(chǎn)地點(diǎn)；是委托生產(chǎn)或自己生產(chǎn)；是否能夠保證原材料的供應(yīng)，選擇了幾家供應(yīng)商；生產(chǎn)設(shè)備性能質(zhì)量如何；生產(chǎn)設(shè)備的最大生產(chǎn)能力能否滿足市場(chǎng)增長(zhǎng)的需要；交通運(yùn)輸條件是否方便；周邊生產(chǎn)配套情況；采取了那些生產(chǎn)管理制度，是否完善，執(zhí)行情況如何；檢測(cè)設(shè)備；成品率，返修率，廢品率等情況；

八、資金需求情況及融資方案

資金需求計(jì)劃：為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展計(jì)劃所需要的資金額，資金需求的時(shí)間性；資金用途：（詳細(xì)說(shuō)明資金用途，并列表說(shuō)明）；融資方案：公司所希望的投資人及所占股份的說(shuō)明；資金其他來(lái)源：如銀行貸款等；

九、項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度

項(xiàng)目實(shí)施的計(jì)劃進(jìn)度及相應(yīng)的資金配置；進(jìn)度表。

十、財(cái)務(wù)計(jì)劃

當(dāng)前資產(chǎn)負(fù)債平衡表；第一年12個(gè)月每月銷售收入預(yù)測(cè)；3-5年銷售收入預(yù)測(cè)；上述數(shù)據(jù)中，實(shí)際回款預(yù)測(cè)；上述月份和年份銷售費(fèi)用預(yù)測(cè)；上述月份和年份財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)測(cè)；上述月份和年份管理費(fèi)用預(yù)測(cè)；上述月份和年份其他費(fèi)用預(yù)測(cè)；第一年12個(gè)月每月現(xiàn)金流量表；3年現(xiàn)金流量表；3-5年的資產(chǎn)負(fù)債平衡表；投資回收期計(jì)算；盈虧平衡計(jì)算；結(jié)論。

十一、風(fēng)險(xiǎn)因素

請(qǐng)?jiān)敿?xì)說(shuō)明該項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，提出有效的風(fēng)險(xiǎn)控制和防范手段。

技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；管理風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；其他不可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)；

十二、投資者退出方式

股權(quán)回購(gòu)

依照事業(yè)商業(yè)計(jì)劃的分析，公司對(duì)實(shí)施股權(quán)回購(gòu)計(jì)劃應(yīng)向投資者說(shuō)明。

利潤(rùn)分紅

投資商可以通過(guò)公司利潤(rùn)分紅達(dá)到收回投資的目的，按照本商業(yè)計(jì)劃的分析，公司對(duì)實(shí)施股權(quán)利潤(rùn)分。

紅計(jì)劃應(yīng)向投資者說(shuō)明。

股票上市

依照商業(yè)計(jì)劃的分析，公司上市的可能性作出分析，對(duì)上市的前提條件作出說(shuō)明。

股權(quán)轉(zhuǎn)讓

投資商可以通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式收回投資。公司對(duì)投資商進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓的說(shuō)明。

十三、其他

指出三名公司之外的投資推薦人

最大元器件、原材料供應(yīng)商的電話和聯(lián)系人

最大分銷商電話和聯(lián)系人

公司最大結(jié)算銀行的電話和聯(lián)系人

公司應(yīng)收款的滯后期

公司應(yīng)付款期限

公司產(chǎn)品庫(kù)存一般保持在怎樣的數(shù)量

公司元器件、原材料的儲(chǔ)備情況

增值稅、所得稅申報(bào)情況

前幾年利潤(rùn)分配情況

公司總經(jīng)理詳細(xì)的個(gè)人簡(jiǎn)歷及證明人

十四、附錄

媒介關(guān)于公司產(chǎn)品的報(bào)道；