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篇1

根據(jù)這項宏大的合作設(shè)想，中國航空企業(yè)可以在非洲建立合資航空公司、提供民用支線客機、轉(zhuǎn)讓成熟適用技術(shù)、培訓(xùn)專業(yè)航空人才和建設(shè)配套保障設(shè)施等。

此前，作為中國航空界在非洲投資的唯一嘗試，由海航航空集團有限公司、中非發(fā)展基金有限公司參與的加納非洲世界航空公司（Africa World Airlines，以下簡稱“AWA航空”），已經(jīng)在這塊大陸上運行了18個月。

《望東方周刊》日前采訪了這家公司的中方股東和員工，講述在非洲開辦一家合資航空公司的細(xì)節(jié)。

“并購易、整合難”

AWA航空是中國在非洲的首個民航項目投資。與加納政府有密切合作關(guān)系的綜合投資銀行及企業(yè)財務(wù)咨詢公司SAS金融集團、加納社?；穑撬姆欠焦蓶|。

中非發(fā)展基金有限公司是國家開發(fā)銀行的全資子公司，主要從事對非投資和咨詢業(yè)務(wù)。該公司投資一部總經(jīng)理周超對《望東方周刊》說，對于海航和中非發(fā)展基金而言，選取當(dāng)?shù)睾献骰锇榈臉?biāo)準(zhǔn)是對方的合作意愿、行業(yè)經(jīng)驗、市場影響力、資金實力等因素。

對于AWA航空，合作雙方本來有著完全不同的戰(zhàn)略。

加納股東更希望它能短期內(nèi)快速擴展、大量占有市場份額，特別是擁有更多、更好的飛機。但中方主張穩(wěn)步推進，在確保運行安全的前提下，根據(jù)市場情況適時引進新機型，擴大運行規(guī)模和搭建航線網(wǎng)絡(luò)。

AWA航空的中方首席執(zhí)行官羅成告訴本刊記者，面對經(jīng)營分歧，中方管理團隊并沒有直接使用控股股東的權(quán)力提出反對，而是邀請非方股東親自了解公司的實際運營情況。

經(jīng)過半年磨合，非方股東終于逐步認(rèn)識到公司的運營狀況與來自市場的挑戰(zhàn)，雙方因此就戰(zhàn)略達(dá)成共識。

“‘并購易、整合難’可以說是中國企業(yè)海外發(fā)展的突出特點。”羅成說，并購雙方在企業(yè)文化、管理理念、信息系統(tǒng)等方面存在巨大差異，不過海航集團在歷次海外并購中形成了一套行之有效的基本模式。

商業(yè)計劃書的分歧

AWA航空于2012年9月21日正式開航，到2014年一季度已執(zhí)行3815班航班、運輸旅客12.8萬人次、平均客座率67%，在加納國內(nèi)市場份額增長至30%。

它現(xiàn)有3架租賃的ERJ145飛機，其中兩架執(zhí)飛加納國內(nèi)的兩條航線，一架執(zhí)飛加納至尼日利亞航線。

ERJ145是由巴西航空工業(yè)公司生產(chǎn)的50座區(qū)域噴氣式飛機，“非常受乘客歡迎，因為每個座位都是臨窗或臨過道。”AWA航空運行控制部經(jīng)理徐志存告訴本刊記者，ERJ145的經(jīng)濟航程在1～2小時，特別適合西非主要城市間的航程。

加納國內(nèi)航程基本不超過半小時，而且西非區(qū)域航空市場總體規(guī)模不大，很多航線的平均日客流量小于200人。

目前在AWA航空，中方負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)及財務(wù)管理，外方負(fù)責(zé)具體運營。而在公司成立初期，由于文化習(xí)慣、語言溝通等問題，中、加員工會出現(xiàn)“令行不通”的情況。一個例子是由文化和思維方式?jīng)_突造成的公司商業(yè)計劃書分歧。

中方認(rèn)為，商業(yè)計劃書是企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有能力和未來預(yù)期制定切實可行的發(fā)展規(guī)劃，并把任務(wù)分解到每項工作中，考核公司各部門負(fù)責(zé)人。

加納股東的觀點則是：當(dāng)?shù)毓ぷ餍什桓撸压景l(fā)展目標(biāo)拔高至原來目標(biāo)的二三倍，以此鞭策當(dāng)?shù)亟?jīng)營團隊和員工。按照當(dāng)?shù)亓?xí)慣，計劃只是計劃，可以根據(jù)實際情況調(diào)整，可變性較大。

AWA航空的另一個努力，就是員工當(dāng)?shù)鼗?。截?2014年3月，這家公司共有員工126人，其中中方派駐首席執(zhí)行官1名，財務(wù)經(jīng)理1名，維修和運行控制經(jīng)理各1名。

創(chuàng)建初期，由于加納本地飛行員、空乘等專業(yè)技術(shù)人員缺乏，海航特地從國內(nèi)選派飛行員及空乘人員到加納，同時在國內(nèi)、加納兩地增強當(dāng)?shù)厝藛T在飛行、后勤維護、空乘、地勤、市場推廣等領(lǐng)域的培訓(xùn)力度，最終在半年內(nèi)過渡到當(dāng)?shù)丶夹g(shù)團隊。目前，該公司飛行員和維修工程師等都是加納籍或加納裔人員。

看不見的航空信息

在西非乃至整個非洲，很難掌握整個航空市場乃至競爭對手的信息――當(dāng)?shù)睾娇帐袌鎏幱诔跫夒A段，缺少大型的B2B、B2C等平臺。

而在中國，各航空公司統(tǒng)一使用如中航信之類的系統(tǒng)，各航線運力的投放以及航線歷史客流數(shù)據(jù)都能輕易獲取。

另外，周超說，非洲航空產(chǎn)業(yè)由于配套基礎(chǔ)設(shè)施落后等問題，導(dǎo)致在本土運營飛機維護成本高企，航油成本也高于中國。

即使如此，作為低成本航空公司的AWA航空仍然計劃在10年內(nèi)成為非洲“機隊規(guī)模最大、運營最安全、服務(wù)品質(zhì)最佳”的航空公司，并覆蓋整個非洲大陸。

羅成表示，作為海航集團國際化戰(zhàn)略的一部分，AWA航空也許還會拓展非洲至歐洲、亞洲、南美洲的洲際航線，并積極開發(fā)航空上下游產(chǎn)業(yè)及其他業(yè)務(wù)，包括機場酒店、商業(yè)地產(chǎn)、餐飲服務(wù)、海運業(yè)務(wù)等。

而在目前，AWA航空計劃再引進兩三架飛機，開通更多西非區(qū)域航線。