導語：如何才能寫好一篇生產(chǎn)戰(zhàn)略計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

本刊記者 趙明

隨著中國家電主流企業(yè)將產(chǎn)品力的持續(xù)提升、研發(fā)制造水平的不斷提高設(shè)定成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，中國家電產(chǎn)業(yè)鏈上游零部件及原材料的工藝水平、研發(fā)實力以及品牌影響力正在被整個家電行業(yè)高度關(guān)注。在這樣的行業(yè)背景下，2015年3 月12 日，A W E2015 開幕的第二天，中國家電產(chǎn)業(yè)首個對接產(chǎn)業(yè)鏈上下游的行業(yè)盛會——2015 中國家電產(chǎn)業(yè)鏈大會在上海嘉里中心召開。300 人的會場里座無虛席，工信部、環(huán)保部等政府主管部門、協(xié)會領(lǐng)導、產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)高層、業(yè)內(nèi)專家共聚一堂，在“轉(zhuǎn)型升級，共創(chuàng)綠色未來”的主題下，共同探討產(chǎn)業(yè)發(fā)展機遇，分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，共話產(chǎn)業(yè)升級路徑。

作為A W E2015 的重要配套活動，2015 中國家電產(chǎn)業(yè)鏈大會是由中國家用電器協(xié)會主辦，《電器》雜志及產(chǎn)業(yè)在線聯(lián)合承辦的，承擔了為中國家電產(chǎn)業(yè)上下游打造對接平臺的重要職能。

中國家用電器協(xié)會副理事長王雷在本次大會致辭中表示，中國家電產(chǎn)業(yè)鏈大會的首次召開有兩方面的意義：一是擴大了AWE 配套活動的覆蓋面，在AWE 已經(jīng)擁有面向整機企業(yè)的高峰論壇、面向渠道商的渠道商大會之后，面向上游的產(chǎn)業(yè)鏈大會的召開，實現(xiàn)了AWE 配套活動在家電產(chǎn)業(yè)的全覆蓋；二是創(chuàng)造了中國家電產(chǎn)業(yè)史上第一個上游多領(lǐng)域配套商與整機制造商共話發(fā)展的對話平臺，在中國家電產(chǎn)業(yè)整體轉(zhuǎn)型升級的時期，希望業(yè)界能夠在這個平臺上找到發(fā)展契機，尋求上下游更好的合作模式。

近年來，中國家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，“中國制造”在國際市場上有著舉足輕重的地位，不少國內(nèi)家電整機生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)將品牌和產(chǎn)品打入國際市場。海外，競爭的國際化考驗著中國家電產(chǎn)業(yè)的整體制造水平，不僅是整機廠，家電上游配套企業(yè)也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。與此同時，隨著人們生活水平不斷提高，國內(nèi)市場對家電的需求發(fā)生了從“量”到“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變，節(jié)能、環(huán)保、智能化……在中國，家電推陳出新的節(jié)奏快過任何國家和地區(qū)。整機生產(chǎn)企業(yè)不斷推出新產(chǎn)品、新概念，迎合消費者的需求、應對市場變化，這些都需要上游配套企業(yè)更默契地配合。在產(chǎn)業(yè)鏈大會上，為實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈同步升級，家電上游配套企業(yè)達成共識——必須更新觀念，沖破以往“照單生產(chǎn)”的舊合作模式，在家電產(chǎn)品創(chuàng)新、研發(fā)、優(yōu)化成本、品質(zhì)提升等環(huán)節(jié)發(fā)揮更積極的推動作用，要用更多新材料、新工藝、新技術(shù)為實現(xiàn)家電升級創(chuàng)造更多可能。

篇2

戰(zhàn)略是組織者為了自身的生存、穩(wěn)定和發(fā)展，根據(jù)其所處的外部環(huán)境變化和內(nèi)部資源條件，對組織發(fā)展目標以及實現(xiàn)組織目標途徑的總體謀劃。并且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達到創(chuàng)造市場價值目的的商業(yè)行為。戰(zhàn)略也是一種意識，是有預計、有組織的進行程序，是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在狀態(tài)達到將來位置的問題。中小企業(yè)所面臨問題很多，如企業(yè)管理落后、資金困難、人才缺少等。面對如此多的困難，中小企業(yè)決策者要制定適合本企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，制定出遠景目標，確立企業(yè)的使命，是當務之急之事。

一、中小企業(yè)實行戰(zhàn)略管理的必要性

中小企業(yè)實行戰(zhàn)略管理，明確自己要占領(lǐng)的市場份額，確定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的具體步驟，尋找獨特的發(fā)展道路，是非常必要的舉措。中小企業(yè)如果忽視企業(yè)戰(zhàn)略管理，做事沒有長遠規(guī)劃，重短期利益，急功近利，重法律責任，輕社會責任等，將會制約企業(yè)的拓展。戰(zhàn)略管理的正確與否，關(guān)系到中小企業(yè)生死存亡?！S著我國社會主義市場經(jīng)濟中市場機制的不斷完善，中小企業(yè)面臨的競爭日趨激烈。中小企業(yè)要真正成為自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)營者，沒有目標，不明白自己的使命，不注重資源的配置與整合，不進行市場調(diào)查、分析、研究等，企業(yè)倒閉是必然的。

二、中小企業(yè)戰(zhàn)略建立

中小企業(yè)戰(zhàn)略決策者對企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件進行分析后，創(chuàng)建企業(yè)戰(zhàn)略應從以下方面著手：

(一)確立中小企業(yè)使命。確定企業(yè)使命的工作是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的起點。企業(yè)使命是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者確定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向，總目標、總特征和總體指導思想。它反映了企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力求為自己樹立的形象，揭示了本企業(yè)與同行其他企業(yè)在目標上的差異，界定了企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務范圍，企業(yè)試圖去滿足的顧客需求，讓消費者成為忠實消費者。中小企業(yè)由于受人力、物力、財力等因素限制，不可能在多個行業(yè)都具有競爭優(yōu)勢。為此，制定企業(yè)使命，需要根據(jù)能力、資源、社會經(jīng)濟發(fā)展狀況來認真考慮；制定的使命要現(xiàn)實可行，使命描述要具備一定的鼓動性。使命制定后，要讓全體員工理解，并為之產(chǎn)生自豪感，產(chǎn)生凝聚力。

(二)明確中小企業(yè)的遠景。企業(yè)遠景是為企業(yè)描述發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個什么類型的公司，要占領(lǐng)什么樣的市場位置，具有什么樣的發(fā)展能力等問題。中小企業(yè)的遠景莫過如此，中小企業(yè)遠景則是界定中小企業(yè)未來的業(yè)務范圍。中小企業(yè)清晰自己遠景，它要求企業(yè)決策者有洞察出本企業(yè)業(yè)務中將要發(fā)生的變化以及將要出現(xiàn)的市場機會能力，客觀地對待所要面臨的市場環(huán)境、競爭環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、管理環(huán)境等，理性的分析所需要采取的措施，提出一個切實并且有吸引力的概念，進而規(guī)劃企業(yè)的行動，激活企業(yè)的戰(zhàn)略。

(三)確定中小企業(yè)的目標，企業(yè)目標是在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架下，為企業(yè)和職工所提供的具體方向，以及企業(yè)在一定時期內(nèi)要達到的預期效果。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)目標的確定是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中至關(guān)重要的一步。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)只有明確戰(zhàn)略目標，企業(yè)才能根據(jù)實現(xiàn)目標的需要，合理分配各種資源，正確安排日常經(jīng)營活動，恰當?shù)刂该魅蝿蘸吐氊?，沒有確定的目標，企業(yè)的使命就會形同虛設(shè)。

(四)制定中小企業(yè)戰(zhàn)備計劃。戰(zhàn)略計劃是把企業(yè)諸要素視為一個整體，規(guī)定在3―5年內(nèi)要達到的經(jīng)營目標的一種長期計劃。中小企業(yè)戰(zhàn)略計劃是戰(zhàn)略管理的“脊梁”，是指導戰(zhàn)備管理的重要過程。中小企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃，其目的是降低企業(yè)風險，提高企業(yè)成功程度。

如何制定中小企業(yè)戰(zhàn)略計劃，中小企業(yè)領(lǐng)導者從以下方面入手：

1　利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)，獲得相關(guān)信息，在科學技術(shù)發(fā)達、通訊系統(tǒng)完善的環(huán)境下，信息流量超大，為廣大的中小企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略帶來了前所未有的情報資源。在這種形式下，中小企業(yè)領(lǐng)導者，應當結(jié)合本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍，發(fā)展方向，制定面向未來的，具有針對性的總體規(guī)劃。

(2)制定中長期計劃，中小企業(yè)領(lǐng)導者要制定3-5年的中長期計劃，明確今后經(jīng)營重點。中小企業(yè)由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業(yè)都具有競爭優(yōu)勢。所以，中小企業(yè)制定中長計劃時，應側(cè)重于專業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，突出核心專長。

(3)合理分配資源。中小企業(yè)的內(nèi)部資源是非常有限的，如何高效地運用現(xiàn)有的資源和潛在資源，以最小的耗費取得最大的效果，要做到：資源開發(fā)符合總體規(guī)劃；資源要綜合利用；資源利用符合節(jié)約和可持續(xù)發(fā)展的要求。

四、中小企業(yè)選擇的戰(zhàn)略實施模式有如下幾種：

(一)合作型模式。合作型模式是制定戰(zhàn)略的管理者啟發(fā)其他員工來考慮戰(zhàn)略制定與實施的問題。這種模式可以直接聽取職工的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證決策時所使用信息的準確性和全面性，從而提高戰(zhàn)略實施的有效性。

(二)增長型模式。增長型模式是中小企業(yè)決策者鼓勵其他管理人員制定與實施自己的戰(zhàn)略，然后從中取優(yōu)。這有利于促使管理人員在日常工作中不斷尋求創(chuàng)新的機會，充分挖掘本企業(yè)的內(nèi)部潛力，以確保企業(yè)價值能更好地增長。這種戰(zhàn)略集中了一線員工的經(jīng)驗與智慧，企業(yè)領(lǐng)導者不將自己的意見強加給下屬成員。

(三)變革型模式。變革型模式是中小企業(yè)管理者將工作重點放在戰(zhàn)略的實施上，企業(yè)的決策者在單位各部門的幫助下，根據(jù)環(huán)境的變化，不斷進行變革，建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營范圍，采取新的措施及激勵手段，充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，爭取得到大多數(shù)員工的支持，增加成功實施戰(zhàn)略的機會。

在實施戰(zhàn)略過程中以上四種模式往往是交叉或混合使用的，采用何種主要取決于企業(yè)經(jīng)營程度、發(fā)展變化的速度及中小企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)。

六、中小企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中應注意的事項

中小企業(yè)的發(fā)展過程，也是戰(zhàn)略的執(zhí)行過程，為此在戰(zhàn)略執(zhí)行中應注意以下幾點：

篇3

2007年9月，在我耐心的勸說下，我成功地幫助我們合作的一個食品客戶A，導入了基于營銷導向的戰(zhàn)略策劃。

A企業(yè)是一家僅創(chuàng)立四年歷史的小企業(yè)，說小企業(yè)是因為他們?nèi)甑臓I業(yè)額才剛滿2000萬元，當時企業(yè)與我們合作的目的，是希望我們幫助他們解決連鎖專賣店的區(qū)域擴張，也就是招商策劃，當時合同也是這么簽的，但是，當我們開始合作以后我才發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略這個概念，管理層也是由四個三年前一起打江山的好朋友，除一個老板外，三個管理層各自分管了行政、生產(chǎn)和營銷，由于市場本身的機會，他們每年也有30%的增長。三個月前，老板找到我，希望我們能幫助他們加快擴張步伐。

在內(nèi)診外調(diào)過程中，我們發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)存在著幾個很大的問題，首先是公司內(nèi)部的管理，由于缺乏戰(zhàn)略而比較混亂，很多決策都是非常隨意的，員工流動率非常大。公司也沒有系統(tǒng)的管理制度，沒有激勵獎懲制度，總之是一個非常典型的處于草創(chuàng)時期的小企業(yè)；

其次是公司已經(jīng)在當?shù)貐^(qū)域開出的30家專賣店，其銷售業(yè)績差異很大，好的每天有5000元上下的營業(yè)額，差的每天僅有幾百元，那些營業(yè)額比較低的經(jīng)銷商和加盟商，普遍意見比較大，并且對企業(yè)品牌的未來不看好，有些甚至想改換門庭，轉(zhuǎn)投競爭對手；

另外，一個想走連鎖經(jīng)營模式的專賣店品牌，連基本的品牌定位都沒有，而管理30家專賣店的營銷人員，根本沒有進行系統(tǒng)的管理，也就是說，A企業(yè)，目前還沒有一個完善的營銷隊伍。

從合同上看，我們只負責招商策劃，但是，我相信即便我們能策劃一個成功的招商方案，在幾個月之內(nèi)，可以幫助企業(yè)完成從30家到100家店的擴張過程，但是這絲毫也幫不上這家企業(yè)的忙，相反，可能因此而害了企業(yè)。因為我們覺得這個企業(yè)最需要解決的不是專賣店擴張問題，而是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。

為了順利完成項目，我決定利用我對公司戰(zhàn)略的操作能力，額外幫助企業(yè)解決戰(zhàn)略規(guī)劃問題，并導入系統(tǒng)的內(nèi)部管理體系，在完善內(nèi)部的同時，沉穩(wěn)地邁開擴張步伐。

基于營銷導向的戰(zhàn)略規(guī)劃

面對這樣一個充滿著短期利益思想的民營小公司，要讓他們接受我的戰(zhàn)略思想，我只感覺擔子很重，也很艱難，一方面必須拒絕大而空的理論說教，讓他們明確戰(zhàn)略對他們的意義所在，另一方面確實要為他們導入符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理，并循序漸進地推進戰(zhàn)略計劃，為了確保本項目的合作成功，同時設(shè)身處地地為企業(yè)客戶考慮，我決定自己找麻煩，把項目組全體人員帶到企業(yè)內(nèi)部，分別展開為期一個月的內(nèi)診外調(diào)工作，從全方面了解該企業(yè)存在的問題以及問題的成因，同時從宏觀行業(yè)的發(fā)展到企業(yè)具體的市場運作，以及行業(yè)競爭態(tài)勢的分析，我們搜集并購買了大量參考資料，在經(jīng)過科學的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，將四個核心管理層和部分中層管理骨干封閉在酒店里，通過半培訓半研討的方式，將一個公司為什么要有戰(zhàn)略、如何規(guī)劃、如何形成計劃，如何按照計劃去一步步的實施等戰(zhàn)略的方法等進行了逐步的導入。

整整一周時間，我們針對著本企業(yè)的發(fā)展成功地制定出了公司的事業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃、08年的目標以及未來三——五年的戰(zhàn)略目標，同時針對08年目標，做出了完成目標的幾種戰(zhàn)略行為，如提升現(xiàn)有經(jīng)銷商和加盟商的經(jīng)營信心、明確品牌定位和清晰品牌形象、設(shè)計了擴張的時間和擴張的區(qū)域以及新增的開店數(shù)、圍繞著新戰(zhàn)略所需要的人力資源計劃和財務資源準備等。

這中間，我們時常發(fā)生爭論，有時甚至非常的激烈，作為戰(zhàn)略規(guī)劃的主持人，我不時地糾正管理層在研討本公司戰(zhàn)略過程的錯誤思想，并不斷演繹優(yōu)秀公司的戰(zhàn)略和成功實施案例。管理層與管理層之間也常發(fā)生爭執(zhí)，我覺得這是好的現(xiàn)象，說明大家都開始為公司的未來發(fā)展做認真的思考了。

通過本次研討，我們確定了新的組織結(jié)構(gòu)，并通過民意測試，推薦產(chǎn)生了新的管理班子，將核心管理層控制在五名，從而形成差額票數(shù)的決策班子。同時在我的建議下，我為整個管理層核心班子，建立了每周例會的會議制度，這個例會既是處理日常事務的管理層溝通會，又是一個嚴謹?shù)膽?zhàn)略計劃的實施領(lǐng)導和監(jiān)控班子。我想通過這些硬性的規(guī)范，來使該公司改變以前哥們義氣的江湖式管理班子，建立新的科學管理團隊。

通過這次研討，公司管理層也知道了“公司使命和愿景”以及“核心價值觀”這些企業(yè)文化層面的東西原來并不空洞，甚至感悟到，原來對企業(yè)戰(zhàn)略根本不明白，也不知道一個企業(yè)的經(jīng)營還要規(guī)劃這些東西，最后大家都非常清楚的意識到：一個企業(yè)要健康地發(fā)展，這些所謂“空洞”的元素一個也不可少，尤其是企業(yè)文化，如果僅有理念和口號而沒有具象載體，所謂文化就只能是沒有靈魂的軀殼，無法為企業(yè)員工所接受。

接下來我們又運用了大量的時間，給基層員工做洗腦式培訓，灌輸一些新的職業(yè)思想和文化理念。兩個月下來，管理班子明顯感覺到，公司的精神面貌正在發(fā)生巨大的變化，一是員工開始有了大的轉(zhuǎn)變。針對新的戰(zhàn)略目標，我們又給員工安排了每周三堂的培訓課，分別從觀念、知識、技能和自我管理等方面對員工進行系統(tǒng)的強化培訓，我們只想達到兩個目的：一是提升員工對公司的凝聚力，通過新戰(zhàn)略新目標以及系統(tǒng)的培訓，告訴員工，公司正開始二次創(chuàng)業(yè)的變革，這個變革跟我們的員工有著切身的關(guān)系，我們甚至在墻上貼出了這樣的口號：企業(yè)開始奔跑了，你能跟上嗎？

各項戰(zhàn)略計劃的實施

根據(jù)該公司制定的新戰(zhàn)略，我們立刻將一系列戰(zhàn)略進行了計劃安排，形成了各個部門一體化的年度戰(zhàn)略計劃。具體如下：

1、提高經(jīng)銷商和加盟商信心方案：針對調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的經(jīng)銷商和加盟商普遍反映對經(jīng)營該企業(yè)品牌專賣店信心不足，其主要的原因是銷售額不大，利潤很有限。根據(jù)這一情況，我們立刻設(shè)計了“單店贏利能力提升”策劃執(zhí)行方案，我們從“增加新產(chǎn)品”、“提升管理效率”“提高服務技能”、“增強對外傳播”、“實行店外送貨”等各個方面進行系統(tǒng)的整改，我們的目標是想通過這個方案，幫助經(jīng)銷商和加盟商實現(xiàn)單店贏利翻一番的目標。經(jīng)過三個月緊張有序的方案執(zhí)行，市場效果立刻體現(xiàn)，幾乎所有的單店贏利水平都翻了一番，有30%的專賣店，竟然業(yè)績高達原有水平的三番，一時企業(yè)上下，乃至經(jīng)銷商和家盟商都歡欣鼓舞，從而對我們的整體策劃項目就更有信心，也就更加配合。

2、培養(yǎng)和引進人才，建立營銷組織方案：根據(jù)新的戰(zhàn)略部署，企業(yè)急需要以下人才：具有實戰(zhàn)能力的營銷總監(jiān)和人力資源管理總監(jiān)以及門店管理經(jīng)理。為了盡快解決企業(yè)的人才缺口，并順利實施系列戰(zhàn)略計劃，我們又自找麻煩，由本公司項目總監(jiān)兼任企業(yè)的營銷總監(jiān)，一名高級咨詢師兼任人力資源總監(jiān)，與此同時，我們通過雙方的信息渠道，挖掘物色了三個對食品生產(chǎn)和管理以及新產(chǎn)品研發(fā)上有一定專業(yè)能力的人選，最終經(jīng)過周密評估，外聘了一位生產(chǎn)技術(shù)人員，加入生產(chǎn)管理中心。而我們兼任的兩個職位，將負責在3個月內(nèi)通過培養(yǎng)和引進，解決接班人問題。

通過這一模塊的咨詢導入，我們明顯發(fā)現(xiàn)企業(yè)的管理和個人的工作效率提高了，而且員工的凝聚力也有了很大的提高，管理班子的積極性也更高。

3、清晰品牌定位，明亮門店招牌

新戰(zhàn)略第三個計劃就是要改變原來品牌定位模糊的狀態(tài)，我們通過調(diào)研數(shù)據(jù)分析以及當前行業(yè)的競爭態(tài)勢，設(shè)計了符合企業(yè)發(fā)展與區(qū)隔與競爭對手的差異化定位，把公司的連鎖品牌定位于富有歷史文化的“祖?zhèn)髅刂啤?，然后我們著手通過設(shè)計元素和傳播策略，來強化這個定位，同時從產(chǎn)品的設(shè)計上也圍繞著這一定位而展開。根據(jù)新定位，我們的門店形象招牌也全面撤換新的，費用由企業(yè)與加盟商共同承擔，當經(jīng)銷商加盟商看到企業(yè)動真格的，開始對企業(yè)刮目相看，渠道的力量也開始發(fā)揮出來。

4、設(shè)計招商策略，實施擴張計劃

根據(jù)公司戰(zhàn)略將新增開70家門店，實現(xiàn)銷售額突破6000萬元的營銷目標，我們針對性地制定了三套招商策劃方案：一是在各地市區(qū)域召開“個人投資項目咨詢培訓會”，目標人群鎖定具有6萬到10萬儲備款的潛在客戶，利用營銷培訓與項目贏利前景雙重分析手法，快速讓這些人加盟公司；二是通過受過專業(yè)培訓的招商人員深入市場，到商圈地尋找符合開店的現(xiàn)成店面，無論其做什么生意，以設(shè)計好的語言，勸說其改換生意，加盟本公司；第三是通過與當?shù)卣脑倬蜆I(yè)機構(gòu)合作，雙方共同召集區(qū)域內(nèi)的下崗人員，進行再就業(yè)培訓和指導，通過企業(yè)免費提供貨源和培訓的方法，吸引那些做生意無門，欲望卻很強烈的下崗人員加盟。

三套方案不是取舍，而是相互并用，形成互補。

5、擴大品牌影響，提升產(chǎn)品銷量

公司后備的創(chuàng)意策劃人員，緊密配合前方項目組，針對企業(yè)品牌知名度低，大部分區(qū)域的門店銷量低于競爭對手的情況，專門設(shè)計了系統(tǒng)的整合傳播方案，從產(chǎn)品概念的包裝，到傳播手法的創(chuàng)新以及終端銷售說辭的規(guī)范，進行了全方位的策略調(diào)整，我們相信，在這個營銷水平非常傳統(tǒng)的行業(yè)里，我們的破局傳播策略，必將帶給整個行業(yè)以震撼，也會給服務的企業(yè)品牌帶來實質(zhì)性的業(yè)績。

目前，系統(tǒng)的門店管理體系正在緊張地導入，而我們的戰(zhàn)略計劃也在有條不紊地實施中，更重要的是，企業(yè)對我們策劃公司的看法完全變了，他們認為這才是他們想要的策劃公司以及合作方法。，因為他們覺得自己的企業(yè)太稚嫩了，需要的不僅僅是好的戰(zhàn)術(shù)，更需要策劃公司全方位地扶持與幫助。

為這個項目，我們比原來合同規(guī)定的項目內(nèi)容多出很多工作，為了彌補這個付出，我們雙方簽署了銷售業(yè)績提成獎勵協(xié)議，合同規(guī)定，如果在戰(zhàn)略年順利完成目標，企業(yè)一次性獎勵5%的提成。而如果這一提成目標達成，那么我們的額外付出也就有了實質(zhì)上的回報?？闪艚o我的疑問是，我們僅僅是在做營銷策劃嗎？

后記：

篇4

    一、財務總監(jiān)的角色定位

    1。全局管理者。財務總監(jiān)一般是董事會成員,在公司中的地位僅次于董事長和總經(jīng)理?？偨?jīng)理是公司的總領(lǐng)導,對整個公司的一切行為都負有責任。財務總監(jiān)一般 是由董事會派出的,因此董事會就希望財務總監(jiān)對財務及其控制負責,以此形成良好的協(xié)作和監(jiān)督體系?，F(xiàn)今的財務總監(jiān)已不僅僅只關(guān)注財務及相關(guān)領(lǐng)域,而是越來 越多地成為總經(jīng)理的經(jīng)營伙伴,站在同一層面關(guān)心企業(yè)的前途和發(fā)展,負責戰(zhàn)略計劃的編制和執(zhí)行,領(lǐng)導著諸多部門。財務總監(jiān)以其非凡的財務技能和對企業(yè)財務狀 況的了解,直接影響著整個企業(yè)的生存和發(fā)展。

    2。戰(zhàn)略計劃領(lǐng)導者。戰(zhàn)略計劃對一個企業(yè)來說,一般是3 ~5年的戰(zhàn)略框架,由管理層提出后,經(jīng)董事會批準通過?，F(xiàn)如今,戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略指導的任務越來越多地落到了財務總監(jiān)身上。財務總監(jiān)要充分運用自己的綜合管 理能力,確保戰(zhàn)略計劃的全面性和科學性。戰(zhàn)略計劃要充分考慮各方面的利益和需要,既要涉及企業(yè)長期發(fā)展的目標,又要照顧企業(yè)短期發(fā)展的需要;既要從企業(yè)內(nèi) 部情況考慮,又要從市場、環(huán)境入手進行分析。好的財務總監(jiān)能夠就企業(yè)的任何一項職能、任何一項經(jīng)營提出切中要害的問題。

    3、企業(yè)財務管理者。

    (1)營運資本管理。營運資本管理也逐漸成為公司理財?shù)囊豁椫匾獌?nèi)容。一般來說,營運資本管理包括現(xiàn)金和有價證券管理、應收賬款管理、信用管理和存貨管理 等內(nèi)容。財務總監(jiān)應解決好以下問題:處理好營運資本獲利能力與風險之間的關(guān)系;決定流動資產(chǎn)的最佳水平;決定流動資產(chǎn)的融資結(jié)構(gòu),處理好短期融資與長期融 資的比例關(guān)系。

    (2)投資決策。企業(yè)投資大致可以分為兩類:企業(yè)技術(shù)改造投資和企業(yè)開發(fā)投資。企業(yè)技術(shù)改造投資是指在現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模下,為提高效率所進行的投資;企 業(yè)開發(fā)投資與長期戰(zhàn)略相匹配,需要涉及新業(yè)務開辟、新產(chǎn)品開發(fā)等內(nèi)容。財務總監(jiān)應積極參與投資的可行性評估,確保選取的投資方案是在戰(zhàn)略計劃所確定的方向 上,能夠在合理的時間內(nèi)收回投資。財務總監(jiān)可能不直接領(lǐng)導和執(zhí)行所有的投資評估,但要對投資評估所遵循方法、原則的一致性負責。

    (3)籌資決策。對企業(yè)來說,籌資方式主要有:內(nèi)部資金積累、向銀行貸款、發(fā)行公司債券、發(fā)行股票、尋找風險資本等。企業(yè)進行內(nèi)部融資時,不會發(fā)生融資費 用,成本要遠遠低于外部融資。但隨著技術(shù)的進步和生產(chǎn)規(guī)模的擴大,單純依靠內(nèi)部融資已經(jīng)很難滿足企業(yè)的資金需求,所以外部融資日益成為企業(yè)獲取資金的重要 方式。企業(yè)進行外部融資時,財務總監(jiān)要考慮的一個基本問題是資本結(jié)構(gòu)決策。資本結(jié)構(gòu)決策是企業(yè)財務狀況和發(fā)展戰(zhàn)略的一項基礎(chǔ)因素,財務總監(jiān)要妥善處理好影 響資本結(jié)構(gòu)決策的各種因素,根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要,確定合理的負債規(guī)模,在合適的時機,以最合適的方式融到資金,實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

    (4)股利政策。股利分配既是企業(yè)利潤分配的一部分,也是企業(yè)籌資決策不可分割的一部分。股利支付率決定了企業(yè)留存收益的數(shù)額,但是企業(yè)將當期盈余的大部 分留存下來,意味著可用于當期股利支付的資金較少。因此,企業(yè)股利分配政策的一個主要方面就是決定企業(yè)利潤在增加留存收益和支付股利之間的合理分配比例。 財務總監(jiān)進行股利決策時,應在綜合考慮法律規(guī)定、企業(yè)資金需求、經(jīng)營風險、流動性、控制權(quán)等多種因素的基礎(chǔ)上合理選擇股利政策。

    4、內(nèi)部控制及監(jiān)督者。

    (1)現(xiàn)代企業(yè)制度的最大特點是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離,經(jīng)營者可能為了自身的利益而損害股東或其他利益相關(guān)者的利益。同時,隨著科學技術(shù)的不斷發(fā)展和經(jīng)濟環(huán) 境的不斷變化,各個企業(yè)都面臨著來自內(nèi)部和外部的不同風險,所有這些都需要企業(yè)建立合理、有效的內(nèi)部控制制度來進行監(jiān)督、評估和防范。內(nèi)部控制是由企業(yè)董 事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的,為營運的效率性、財務報告的可靠性等目標的達成而提供的合理保證,是企業(yè)董事會的職責,這其中財務總監(jiān)要起到領(lǐng)導、指 導、監(jiān)督的作用。

    (2)財務總監(jiān)一般是企業(yè)內(nèi)部審計的實際負責人,是注冊會計師首先要接觸的人,所以財務總監(jiān)應該與注冊會計師建立一種良好的、建議性的對話關(guān)系,并確保企 業(yè)內(nèi)部審計人員和注冊會計師建立良好的合作關(guān)系,協(xié)調(diào)而客觀地開展工作,使之能高效率地完成審計任務。財務總監(jiān)應定期向董事會和高層管理者報告信息,以便 進行前饋管理,同時可以了解企業(yè)面臨的風險和機會,以對企業(yè)的未來做出恰當?shù)念A測,并合理預計決策可能會帶來的結(jié)果。

    5、公共關(guān)系管理者。

    (1)與股東的關(guān)系。股東是企業(yè)的出資人和所有者,財務總監(jiān)有責任和義務真實、完整、及時地向其披露企業(yè)的相關(guān)信息,揭示企業(yè)的經(jīng)營情況和財務狀況,以使其做出相對準確的投資決策。財務總監(jiān)負有保持、保護投資者的資產(chǎn)并使其增值的義務。

    (2)與債權(quán)人的關(guān)系。企業(yè)的債權(quán)人有各種類型,但其中最主要的是與企業(yè)具有借貸關(guān)系的金融機構(gòu)和企業(yè)債券的持有者。根據(jù)這一性質(zhì),財務總監(jiān)有責任真實、完整、及時地向其披露企業(yè)的財務信息,如企業(yè)的長短期償債能力、投資項目的盈利能力等,以使其做出正確的信貸決策。

    (3)與政府部門的關(guān)系。政府部門主要指財稅部門、證監(jiān)會及其派出機構(gòu)等。財務總監(jiān)向財稅部門提供有關(guān)經(jīng)營過程的財務信息,以便其了解企業(yè)的納稅情況;向證監(jiān)會及其派出機構(gòu)提供財務信息,以便其對企業(yè)的經(jīng)濟行為進行有效的監(jiān)督與管理。

    (4)與員工的關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)規(guī)模越來越大,組織形式逐漸扁平化,財務總監(jiān)不但要善于處理與其他管理者的關(guān)系,而且要處理好與企業(yè)內(nèi)部員工的關(guān)系。作為管理者的財務總監(jiān),應該讓人更易接近,良好的傾聽對于有效的溝通來說非常重要,而有效的溝通又是管理成功的關(guān)鍵。

    (5)與其他利益相關(guān)者的關(guān)系。其他利益相關(guān)者主要是指供應商、企業(yè)所在的社區(qū)等。財務總監(jiān)管理著現(xiàn)金流和營運資本,對于其中的應付賬款來說,應按照約定 的交易期限及時向供應商支付貨款,使之按時供貨,以保持長期穩(wěn)定關(guān)系和滿足生產(chǎn)需要。同時,企業(yè)也應該承擔所在社區(qū)的一定的社會責任,更多地關(guān)注環(huán)境保 護,如贊助教育和文化事業(yè)等,以創(chuàng)造一個良好的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境。

    二、財務總監(jiān)應具備的素質(zhì)

    既然財務總監(jiān)在企業(yè)中的角色是如此重要,那么要當好一名財務總監(jiān),就需要具備一些特定的素質(zhì),以滿足這一職位的要求。

    1、具備相關(guān)的專業(yè)知識。財務總監(jiān)不一定要出自會計人員,專業(yè)知識也可不局限于財務領(lǐng)域。會計人員的優(yōu)勢主要在于財務工作方面有較深的造詣,但他們并不一 定有戰(zhàn)略眼光,也不一定能成為好經(jīng)理?，F(xiàn)代企業(yè)越來越注重財務總監(jiān)的創(chuàng)造力、想像力和總體思維能力。事實上,一些非常成功的財務總監(jiān)并非來自這一領(lǐng)域的專 業(yè)人才。

    2、具有豐富的經(jīng)驗?，F(xiàn)今的企業(yè)發(fā)展迅速,競爭十分激烈,企業(yè)沒有時間讓財務總監(jiān)邊工作邊探索。財務總監(jiān)應是在其他企業(yè)已積累了豐富的經(jīng)驗,到工作崗位上馬上就可發(fā)揮作用的人。

    3、有學習能力。當今企業(yè)面對的是一個飛速變化的世界,新事物層出不窮,因此學習和接受新事物的能力非常重要。財務總監(jiān)更是要緊跟時展的潮流,不斷地充實自己,學習新知識,掌握新本領(lǐng)。

篇5

當前，全面預算管理和公司日常經(jīng)濟活動遍及于我國國有公司及眾多大中型私有公司，然而，面對如今這越來越激烈的市場競爭環(huán)境，要想推動本企業(yè)經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的決策者們，必須立足于自身發(fā)展的基石，推行由企業(yè)全員負責，以全方位、全過程預算為主導的公司全面預算，通過有具體規(guī)劃的生產(chǎn)經(jīng)營來分配公司現(xiàn)存的戰(zhàn)略資源，以此來實現(xiàn)公司在管理過程中的目標。從另一種角度來看，公司戰(zhàn)略又表現(xiàn)在于公司的目標，為使公司在今后的發(fā)展能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，那么公司的決策者們就必要以制定的戰(zhàn)略為向?qū)?，力求塑造出全面的公司預算管理體系，同時這樣的向?qū)б脖仨氝m應當前的預算目標，從長遠來看，不能是一層不變的，必須根據(jù)自身的發(fā)展需要，在不同的時期做出適當?shù)恼{(diào)整，這樣就可以有效的避免因制度失調(diào)而導致的資源浪費等不良現(xiàn)象的發(fā)生，使得全面預算能增加全面的服務于本公司。

二、全面預算管理

（一）基于戰(zhàn)略決策的全方位預算概念

1.新時期的大多是公司都是以追求盈利為主要目的，而擺在當前的首要問題就是怎么實現(xiàn)公司的可持續(xù)增長。

那么各大公司的決策者們就要認真的擬定符合于本公司發(fā)展的預算戰(zhàn)略管理，以此來確保公司的可持續(xù)增長。而可持續(xù)問題有包括了“可持續(xù)”與“增長”兩個方面的問題。我們一直以來都將持續(xù)問題看住是一個公司的生產(chǎn)問題，為追求利潤和實現(xiàn)價值增長，公司必須基于在實現(xiàn)生存目標的前提之下，符合動態(tài)公司內(nèi)外部環(huán)境而制定的公司戰(zhàn)略目標，在激烈緊張的經(jīng)濟市場的背景下，制定出包括發(fā)展戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收獲戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略等能夠推動公司盈利的方案策略，追求公司價值增長，立足于戰(zhàn)略的全面預算，在實現(xiàn)生存的前提下，很好的適應公司所處的環(huán)境，以至保證營業(yè)額可持續(xù)增長。

2.樹立泛財務資源觀，為長遠發(fā)展打下基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略導向和公司的資源是緊密相關(guān)的，而公司戰(zhàn)略是公司發(fā)展的導向。伴隨著時代的不斷進步，在新生代的企業(yè)背景之下，由物質(zhì)資本作為決定公司發(fā)展的唯一要素的時代已經(jīng)不復存在了，大批的新企業(yè)都以經(jīng)驗、信息、關(guān)系為公司競爭核心，使得能在實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的過程中發(fā)揮應有的作用。由此，在一個公司中起關(guān)鍵作用的財務資源也拓展到了公司自身的控制和調(diào)控之上，而且還囊括了公司所擁有的物質(zhì)資源、人力資源、市場資源、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源和知識產(chǎn)權(quán)資源。做好統(tǒng)籌當下的硬軟資源，使得這些資源在特定的領(lǐng)域，發(fā)揮最大的作用，做到有效的資源配置。全面實施立足于戰(zhàn)略之上的公司全面預算。

3.關(guān)注全面預算過程中的變化性和執(zhí)行性。

一般而言，低效率甚至無效的預算都是因為缺乏動態(tài)和權(quán)變。在實施執(zhí)行全面預算的過程中，公司預算能隨時做到相應的調(diào)整，以應對公司內(nèi)外部可能面臨的環(huán)境變化。在這個充斥著競爭的時代背景下，公司得從實際出發(fā)，結(jié)合自身的發(fā)展狀況與條件進行全面預算的調(diào)整，保證預算的科學可行性。

（二）理順戰(zhàn)略目標與年度全面預算之間的關(guān)系

戰(zhàn)略目標與全面預算最為顯著的差別就在于二者所關(guān)注的期間上。戰(zhàn)略目標從企業(yè)全局角度出發(fā)，規(guī)劃企業(yè)未來發(fā)展、趨勢，前瞻性、長期性更強。而全面預算則關(guān)注某一會計期間或時期內(nèi)企業(yè)具體目標，具有相對的短期性、現(xiàn)實性。全面預算執(zhí)行過程中，公司將戰(zhàn)略目標分解下放與各部門，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置。

1基于公司戰(zhàn)略，制定兩大目標公司戰(zhàn)略

目標的設(shè)定基于企業(yè)對于內(nèi)外部環(huán)境的分析，隨環(huán)境變化而調(diào)整，具備相當?shù)臋?quán)變特質(zhì)。從長遠角度來看，公司戰(zhàn)略主要關(guān)注財務目標與資源規(guī)劃目標兩方面，通過經(jīng)營管理，調(diào)節(jié)目標收入、利潤、凈資產(chǎn)等財務指標，實現(xiàn)財務、經(jīng)營、現(xiàn)金流的規(guī)劃。當下，財務經(jīng)營目標占據(jù)多數(shù)公司的戰(zhàn)略目標席位。然而，就僅擁有財務經(jīng)營目標是片面的，公司還應當實施制定資源規(guī)劃目標。一般的，公司戰(zhàn)略資源主要包括兩種類型，一種是對公司持續(xù)發(fā)展具有支撐能力，由公司長期經(jīng)營所積累、能繼續(xù)為公司創(chuàng)造價值的資源，如客戶關(guān)系、政治關(guān)聯(lián)、稅務關(guān)系等。第二種是不可復制的，能夠體現(xiàn)出企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)的代表資產(chǎn)，如企業(yè)文化、品牌、專利、等，這兩類資源基本涵蓋了戰(zhàn)略資源的范圍，公司只有積極優(yōu)化資源配置，戰(zhàn)略導向才能更加合理，基于公司戰(zhàn)略開展的業(yè)務線條才能清晰化、科學化。對財務經(jīng)營指標及資源規(guī)劃目標指標的劃分，體現(xiàn)了泛財務資源觀念，二者相輔相成。

3.明確分解長期戰(zhàn)略目標，合理制定年度戰(zhàn)略計劃

公司戰(zhàn)略目標應當具備相當?shù)目尚行裕瑧?zhàn)略指導下的業(yè)務鏈條才能開展。公司的發(fā)展不能一蹴而就，發(fā)展歷程也會分為多個階段，公司戰(zhàn)略的制定，應當關(guān)注長期與短期的結(jié)合，落實戰(zhàn)略分解，只有這樣，戰(zhàn)略的執(zhí)行性才能被體現(xiàn)出來。值得注意的是，在戰(zhàn)略目標的理解中，相關(guān)責任人應當對年度戰(zhàn)略計劃做明確的理解。年度戰(zhàn)略計劃，并不等同于年度目標的簡單分攤，是靈活、可變，也是規(guī)則的。戰(zhàn)略計劃的制定，應當基于對未來成長、競爭對手、環(huán)境變動因素等多方因素的科學評估，這樣才能體現(xiàn)出計劃的科學性。同時，戰(zhàn)略計劃的制定一定不能忽視經(jīng)濟形勢問題，由于戰(zhàn)略本身為較長周期中運作的產(chǎn)物，因此，公司的戰(zhàn)略目標應對外部經(jīng)濟形勢作分析，例如，在經(jīng)濟衰退、市場蕭條時期，公司應當將戰(zhàn)略目標制定得相對保守，盡可能避免高風險業(yè)務，從而保障企業(yè)業(yè)務的平穩(wěn)增長，保障市場地位。

3.細化年度計劃，以保證年度全面預算指標

年度全面預算覆蓋企業(yè)資源配置的全過程，如人力資源、財力資源、物力資源等，通過量化形式，將公司內(nèi)部資源規(guī)劃更為直觀地表現(xiàn)出來，從而為決策及管理提供更加直接的管理路徑。制定全面預算的過程，可以看做年度戰(zhàn)略計劃的進一步分解落實，工作中，必須關(guān)注公司組織層次，重視部門需求，只有這樣才能真正形成科學的全面預算指標。平衡計分卡、杜邦分析法等工具可在公司實踐過程中，為確立全面預算指標提供思路。主要表現(xiàn)在把具體目標劃分為不同的維度，然后分別落實于可操作的衡量指標和目標值。文章在把全面預算目標劃分為財務經(jīng)營和資源開發(fā)兩個維度的基礎(chǔ)上，又進一步劃分為一連串的指標體系，具體體現(xiàn)在：由財務與經(jīng)營計劃形成的經(jīng)營、投資、籌資等財務指標以及由資源開發(fā)計劃而形成的市場開發(fā)、內(nèi)部業(yè)務、人力資源開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)等過程指標。而每一個指標在其所屬的責任部門，又可再進一層次的具體化，比如市場開發(fā)計劃能明確體現(xiàn)為對公司該年度市場占有率、產(chǎn)品知名度、投訴次數(shù)等的要求，在這一層面所打造出的全面預算指標體系，可強化公司的戰(zhàn)略管理。

4.根據(jù)公司生命周期，選擇全面預算模式

公司生命周期的各個階段都有不同的發(fā)展特征，生存狀態(tài)、面臨市場、所處環(huán)境都有較大差異，因此，在制定戰(zhàn)略目標時，必須考慮公司的生命周期，根據(jù)基于生命周期制定的戰(zhàn)略目標，制定全面預算管理方案，真正實現(xiàn)全面預算與公司戰(zhàn)略的高度匹配。根據(jù)戰(zhàn)略類型的不同，公司可分為規(guī)模導向型、收益導向型、生存導向型三種。規(guī)模導向型多為成長期及萌芽期公司，以業(yè)績增長快、專業(yè)化水平提高、綜合實力增強、管理機制完善等為主要特征。這一階段的公司戰(zhàn)略目標圍繞市場制定，是要通過占據(jù)更大的市場規(guī)模，從而在市場中生存和擴張。收益導向型公司多為成熟期公司，這一階段，公司利潤空間持續(xù)縮小，市場逐漸成熟，發(fā)展?jié)摿缀跸?，這一階段的公司就應當轉(zhuǎn)變犧牲利潤追求規(guī)模的思想，在戰(zhàn)略上追求收益，以實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。生存導向型戰(zhàn)略企業(yè)基本處于衰退期，這一階段的市場中生產(chǎn)能力已經(jīng)過剩，利潤空間持續(xù)縮減，公司的競爭優(yōu)勢逐漸消失，這時，企業(yè)應當重點關(guān)注生存問題，通過開辟市場、創(chuàng)新技術(shù)等實現(xiàn)新一輪的發(fā)展。

三、結(jié)論

市場經(jīng)濟處于不斷的變動及發(fā)展中，公司戰(zhàn)略必須嚴格遵守市場規(guī)律。管理過程中，公司應當正確地識別自身所處的發(fā)展階段，對未來走向及趨勢進行判斷，從而采取適合的全面預算方法。要注重全面預算模式的適配，也要關(guān)注預算的嚴肅，只有這樣，全面預算才能真正為企業(yè)資源配置提供優(yōu)良效果。

參考文獻：

[1]楊萍.基于戰(zhàn)略的全面預算管理運行體系的應用研究[D].北京化工大學,2013.

[2]楊肖.基于戰(zhàn)略的全面預算管理體系設(shè)計及績效評價研究[D].華北電力大學,2012.

篇6

10年前，筆者進入營銷策劃行業(yè)，開始接觸到無數(shù)的中小企業(yè)。他們多年來在市場上摸爬滾打積累了一定的基礎(chǔ)，但為了取得更快的發(fā)展，或者說想從市場上獲取更大的成功，開始尋求策劃公司的協(xié)助。由于企業(yè)對策劃公司心存過高的期望，導致策劃公司著眼于企業(yè)的眼前利益，設(shè)計出來的營銷戰(zhàn)術(shù)都明顯具有急功近利的烙印。某些企業(yè)，尤其是那些處于整體營銷水平都很落后行業(yè)的企業(yè)，僥幸通過策劃公司的幫助獲得了成功，但是根據(jù)我的研究分析，這些被策劃公司“營銷”過的企業(yè)，大部分并沒有真正成功，只是平庸地活著。這些企業(yè)普遍犯的一個錯誤，就是缺乏從戰(zhàn)略角度去看待營銷戰(zhàn)術(shù)，而營銷策劃公司也沒有耐心真正地幫助這些企業(yè)，進行戰(zhàn)略規(guī)劃下的系統(tǒng)營銷戰(zhàn)術(shù)設(shè)計。

2005年，我開始把從MBA課堂上學來的戰(zhàn)略管理，結(jié)合接手的策劃項目和企業(yè)的市場實際，有意識地幫助企業(yè)導入基于營銷導向的戰(zhàn)略策劃。這個過程非常艱難，有很多企業(yè)總是錯誤地認為，他們請營銷策劃公司的真正目的是策劃戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略，同時認為自己的戰(zhàn)略沒有問題，導致部分策劃項目并沒有達到雙方預期的目的。

經(jīng)過這么多年的策劃實踐，我深深地感覺到，營銷策劃公司在企業(yè)戰(zhàn)略模糊不定的情況下，為滿足企業(yè)急功近利的市場擴張而設(shè)計的基于短期利益的營銷戰(zhàn)術(shù)，是一種傳統(tǒng)策劃時代的點子思維，是一種典型的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的投機策劃。

重新診斷企業(yè)的核心問題

2007年年末，在我耐心的勸說下，我成功地幫助一個食品客戶A企業(yè)，導入了基于營銷導向的戰(zhàn)略策劃。

A企業(yè)是一家僅創(chuàng)立3年的小企業(yè)，全年的營業(yè)額剛滿2000萬元。起初，企業(yè)與我們合作的目的，是希望我們幫助他們解決連鎖專賣店的區(qū)域擴張，也就是招商策劃，當時合同也是這么簽的，但是，當我們開始合作以后我才發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略這個概念，管理層也是由4個3年前一起打江山的好朋友組成，除一個老板外，3個管理者各自分管了行政、生產(chǎn)和營銷。由于市場本身的機會，企業(yè)每年也有30％的增長。3個月前，老板找到我，希望我們能幫助他們加快擴張步伐。

在內(nèi)診外調(diào)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)存在著幾個很大的問題。首先是公司內(nèi)部的管理，由于缺乏戰(zhàn)略而比較混亂，很多決策都是非常隨意的，員工流動率非常大。公司也沒有系統(tǒng)的管理制度，沒有激勵獎懲制度，總體而言是一個非常典型的處于草創(chuàng)時期的小企業(yè)。

其次是公司已經(jīng)在當?shù)貐^(qū)域開出30家專賣店，但銷售業(yè)績差異很大，好的每天有5000元上下的營業(yè)額，差的每天僅有幾百元。那些營業(yè)額比較低的經(jīng)銷商和加盟商，普遍意見比較大，并且對企業(yè)品牌的未來不看好，有些甚至想改換門庭，轉(zhuǎn)投競爭對手。

另外，作為一個想走連鎖經(jīng)營模式的專賣店品牌，A企業(yè)連基本的品牌定位都沒有，對管理30家專賣店的營銷人員，也根本沒有進行系統(tǒng)管理，也就是說，A企業(yè)目前還沒有一個完善的營銷隊伍。

從合同上看，我們只負責招商，但是，我相信即便我們能策劃一次成功的招商，在幾個月之內(nèi)，可以幫助企業(yè)完成從30家到100家店的擴張過程，但是這絲毫也幫不上這家企業(yè)的忙，相反，可能因此而害了企業(yè)。因為我們覺得這個企業(yè)需要的不僅僅是擴張，而是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。

為了順利完成項目，我決定利用自己對公司戰(zhàn)略方面的操作能力，額外幫助企業(yè)解決戰(zhàn)略規(guī)劃問題，并導入系統(tǒng)的內(nèi)部管理體系，讓企業(yè)在完善內(nèi)部的同時，沉穩(wěn)地邁開擴張步伐。

基于營銷導向的戰(zhàn)略規(guī)劃

面對這樣一個民營小公司，我感覺擔子很重，一方面必須避免大而空洞的理論說教，一方面確實要為他們導入符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理。為了確保本項目的合作成功，同時設(shè)身處地地為企業(yè)客戶考慮，我決定自己找麻煩，把項目組全體人員帶到企業(yè)內(nèi)部，展開為期一個月的內(nèi)診外調(diào)工作，從全方面了解該企業(yè)存在的問題以及問題的成因。同時，從行業(yè)宏觀的發(fā)展到企業(yè)具體的市場運作，以及行業(yè)競爭態(tài)勢的分析，我們搜集并購買了大量參考資料。經(jīng)過科學地數(shù)據(jù)分析，我們將4個核心管理層和部分中層管理骨干封閉在酒店里，通過半培訓半研討的方式，將一個公司為什么要有戰(zhàn)略、如何規(guī)劃、如何形成計劃，如何按照計劃去一步步實施等戰(zhàn)略的方法等進行了逐步的導入。

整整一周時間，我們針對A企業(yè)的發(fā)展成功地制定出了公司的事業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃、2008年的目標以及未來3-5年的戰(zhàn)略目標，同時針對2D08年目標，做出了完成目標的幾種戰(zhàn)略行為，如提升現(xiàn)有經(jīng)銷商和加盟商的經(jīng)營信心，明確品牌定位和清晰品牌形象、設(shè)計了擴張的時間和擴張的區(qū)域以及新增的開店數(shù)、圍繞：著新戰(zhàn)略所需要的人力資源計劃和財務資源準備等。

這期間，我們時常發(fā)生爭論。作為戰(zhàn)略：規(guī)劃的主持人，我不時地糾正管理層在研討公司戰(zhàn)略過程的錯誤思想，并不斷演繹優(yōu)秀公司的戰(zhàn)略和成功實施案例。管理層與管理層之間也常發(fā)生爭執(zhí)，我覺得這是好現(xiàn)象，說明大家都開始為公司的未來發(fā)展做認真地思考了。

通過本次研討，我們確定了新的組織結(jié)構(gòu)，并通過民意測試，推薦產(chǎn)生了新的管理班子，將核心管理層發(fā)展到5名，從而形成有差額票數(shù)的決策班子。同時，在我的建議下，我為整個管理層核心班子，建立了每周召開例會的制度，這個例會既是處理日常事務的管理層溝通會，又是一個嚴謹?shù)膽?zhàn)略計劃的實施領(lǐng)導和監(jiān)控班子。我想通過這些硬性的規(guī)范，來使該公司改變以前哥們義氣的江湖式管理，建立全新的科學管理團隊。

通過這次研討，公司管理層也知道了“公司使命和愿景”以及“核心價值觀”這些企業(yè)文化層面的東西原來并不空洞，甚至感悟到，自己原來對企業(yè)戰(zhàn)略根本不明白，也不知道一個企業(yè)的經(jīng)營還要規(guī)劃這些東西。最后，大家都非常清楚地意識到：一個企業(yè)要健康地發(fā)展，這些所謂“空洞”的元素一個也不能少!

兩個月下來，管理班子明顯感覺到，公司的精神面貌正在發(fā)生巨大的變化，員工也開始有了大的轉(zhuǎn)變。由于我們針對新的戰(zhàn)略目標給員工安排了每周3堂的培訓課，分別從觀念、知識，技能和自我管理等方面對員工進行系統(tǒng)地強化培訓，我們只想達到兩個目的：一是提升公司的凝聚力，通過新戰(zhàn)略、新目標以及系統(tǒng)培訓，告訴員工，公司正開始二次創(chuàng)業(yè)的變革期，這個變革跟員工自己有著切身的關(guān)系。我們甚至在墻上貼出了這樣的口號：企業(yè)開始奔跑了，你能跟上嗎?

各項戰(zhàn)略計劃的實施

根據(jù)該公司制定的新戰(zhàn)略，我們立刻將一系列戰(zhàn)略進行了計劃安排，形成了各個部門一體化的年度戰(zhàn)略計劃。具體如下：

1、提高經(jīng)銷商和加盟商信心。針對調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的經(jīng)銷商和加盟商普遍反映對經(jīng)營該企業(yè)品牌專賣店信心不足，其主要的原因是銷售額不大，利潤很有限。根據(jù)這一情況，我們立刻設(shè)計了“單店贏利能力提升”方案，我們從“增加新產(chǎn)品”、“提升管理效率”、“提高服務技能”、“增強對外傳播”、“實行店外送貨”等各個方面進行系統(tǒng)地整改，目標是想通過這個方案，幫助經(jīng)銷商和加盟商實現(xiàn)單店贏利翻一番。經(jīng)過3個月緊張有序地方案執(zhí)行，市場效果立刻體現(xiàn)，幾乎所有的單店贏利水平都翻了一番，有30％的專賣店，業(yè)績竟然高達原有水平的3倍。一時間，企業(yè)上下，乃至經(jīng)銷商和加盟商都歡欣鼓舞，從而對我們的整體策劃項目更有信心，也就更加配合。

2、培養(yǎng)和引進人才，建立營銷組織。根據(jù)新的戰(zhàn)略部署，企業(yè)急需以下人才：具有實戰(zhàn)能力的營銷總監(jiān)和人力資源總監(jiān)以及門店管理經(jīng)理。為了盡快解決企業(yè)的人才缺口，并順利實施系列戰(zhàn)略計劃，我們又自找麻煩，由本公司項目總監(jiān)兼任企業(yè)的營銷總監(jiān)，一名高級咨詢師兼任人力資源總監(jiān)。與此同時，我們通過雙方的信息渠道，挖掘物色了三個對食品生產(chǎn)和管理以及新產(chǎn)品研發(fā)上有一定專業(yè)能力的人選，最終經(jīng)過周密評估，外聘了一位生產(chǎn)技術(shù)人員加入生產(chǎn)管理中心。對我們兼任的兩個職位，我們將負責在3個月內(nèi)通過培養(yǎng)和引進，解決接班人問題。

通過這一模塊的咨詢導入，我們明顯發(fā)現(xiàn)企業(yè)的管理和工作效率提高了，而且員工的凝聚力也有了很大的提高，管理班子的積極性也更高。

3、清晰品牌定位，明亮門店招牌。新戰(zhàn)略第三個計劃就是要改變原來品牌定位模糊的狀態(tài)。我們通過分析調(diào)研數(shù)據(jù)以及當前行業(yè)的競爭態(tài)勢，設(shè)計了符合企業(yè)發(fā)展并區(qū)隔競爭對手的差異化定位，把公司的連鎖品牌定位于富有歷史文化的“祖?zhèn)髅刂啤?，然后我們著手通過設(shè)計元素和傳播策略，來強化這個定位，同時產(chǎn)品的設(shè)計上也圍繞著這一定位而展開。根據(jù)新定位，門店形象招牌也全面撤換新的，費用由企業(yè)與加盟商共同承擔。當經(jīng)銷商加盟商看到企業(yè)動真格的，開始對企業(yè)刮目相看，渠道的力量也開始發(fā)揮出來。

4、設(shè)計招商策略，實施擴張計劃。根據(jù)公司戰(zhàn)略，將新增開70家門店，實現(xiàn)銷售額突破6000萬元的營銷目標。我們針對性地制定了三套招商策劃方案：一是在各地市區(qū)域召開“個人投資項目咨詢培訓會”，目標人群鎖定具有6萬―10萬儲備款的潛在客戶，利用營銷培訓與項目贏利前景雙重分析手法，快速讓這些人加盟公司：二是通過受過專業(yè)培訓的招商人員深入市場，到商業(yè)區(qū)尋找符合開店的現(xiàn)成店面，無論其做什么生意，都以設(shè)計好的語言，勸說其改換生意，加盟本公司；第三是通過與當?shù)卣脑倬蜆I(yè)機構(gòu)合作，雙方共同召集區(qū)域內(nèi)的下崗人員，進行再就業(yè)培訓和指導，通過企業(yè)免費提供貨源和培訓的方法，吸引那些做生意無門，欲望卻很強烈的下崗人員加盟。三套方案并用，形成互補。

5、擴大品牌影響，提升產(chǎn)品銷量。公司后備的創(chuàng)意策劃人員，緊密配合前方項目組，針對企業(yè)品牌知名度低，大部分區(qū)域的門店銷量低于競爭對手的情況，專門設(shè)計了系統(tǒng)的整合傳播方案，從產(chǎn)品概念的包裝，到傳播手法的創(chuàng)新以及終端銷售說辭的規(guī)范，進行了全方位的策略調(diào)整。我們相信，在這個營銷水平非常傳統(tǒng)的行業(yè)里，我們的破局傳播策略，必將帶給整個行業(yè)以震撼，也會給我們服務的企業(yè)品牌帶來實質(zhì)性的業(yè)績。

目前，系統(tǒng)的門店管理體系正在緊張地導入，而我們的戰(zhàn)略計劃也在有條不紊地實施中。更重要的是，企業(yè)對我們策劃公司的看法完全變了，他們認為這才是他們想要的策劃公司以及合作方法，因為他們覺得自己的企業(yè)太稚嫩了，需要的不僅僅是好的戰(zhàn)術(shù)，更需要策劃公司全方位地扶持與幫助。

為這個項目，我們比原來合同規(guī)定的項目內(nèi)容多出了很多工作，為了彌補這個付出，我們雙方簽署了銷售業(yè)績提成獎勵協(xié)議。合同規(guī)定，如果在戰(zhàn)略年順利完成6000萬目標，企業(yè)一次性獎勵20萬元，超額部分無論多少，將按照5％的比例提取。

篇7

關(guān)鍵詞：市場營銷 市場調(diào)研 市場信息

1、市場調(diào)研

市場調(diào)研是指系統(tǒng)地、客觀地收集、整理和分析市場營銷活動的各種資料或數(shù)據(jù)，用以幫助營銷管理人員制定有效的市場營銷決策。市場調(diào)研是企業(yè)了解產(chǎn)品市場和把握顧客的重要手段，是幫助企業(yè)決策的重要工具。對于現(xiàn)代管理者來說，掌握和運用市場調(diào)研的理論、方法和技能是非常必要的。市場調(diào)研作為一門獨立的應用科學有著龐大而復雜的內(nèi)容體系?？傮w來講，市場調(diào)研的內(nèi)容大致包括以下幾個方面：

（1）市場需求調(diào)研。市場的需求是企業(yè)營銷的中心和出發(fā)點，企業(yè)要想在激烈的競爭中獲得優(yōu)勢，就必須詳細了解并滿足目標客戶的需求。因此，對市場需求的調(diào)研是市場調(diào)研的主要內(nèi)容之一。市場需求調(diào)研包括：市場需求量的調(diào)研；市場需求產(chǎn)品品種的調(diào)研；市場需求季節(jié)性變化情況調(diào)研；現(xiàn)有客戶需求情況調(diào)研（數(shù)量、品種）。

（2）產(chǎn)品調(diào)研。隨著環(huán)保要求的提高，不同的市場對產(chǎn)品的需求也不一樣，產(chǎn)品在地區(qū)之間的需求也出現(xiàn)差異化。因此，產(chǎn)品調(diào)研也成為市場調(diào)研中不可忽略的問題。產(chǎn)品調(diào)研的內(nèi)容包括：產(chǎn)品品質(zhì)需求調(diào)研；產(chǎn)品品種需求調(diào)研；產(chǎn)品質(zhì)量調(diào)研等。

（3）價格調(diào)研。價格會直接影響到產(chǎn)品的銷售額和企業(yè)的收益情況，價格調(diào)研對于營銷企業(yè)制定合理的價格策略有著至關(guān)重要的作用。價格調(diào)研的內(nèi)容包括：產(chǎn)品市場需求、變化趨勢的調(diào)研；國際產(chǎn)品市場走勢調(diào)研；市場價格承受心理調(diào)研；主要競爭對手價格調(diào)研；國家稅費政策對價格影響的調(diào)研。

（4）促銷調(diào)研。促銷調(diào)研主要側(cè)重于消費者對促銷活動的反應，了解消費者最容易接受和最喜愛的促銷形式。其具體內(nèi)容包括：調(diào)研各種促銷形式是否突出了產(chǎn)品特征；是否起到了吸引客戶、爭取潛在客戶的作用。

（5）分銷渠道調(diào)研。分銷渠道選擇合理，產(chǎn)品的儲存和運輸安排恰當，對于提高銷售效率、縮短運輸周期和降低運輸成本有著重要的作用。因此，分銷渠道的調(diào)研也是產(chǎn)品市場調(diào)研的一項重要內(nèi)容。分銷渠道調(diào)研的內(nèi)容主要包括：對批發(fā)商、連鎖零售商的經(jīng)營狀況、銷售能力的調(diào)研；配送中心規(guī)劃的調(diào)研；物流優(yōu)化組織的調(diào)研；如何降低運輸成本的調(diào)研等。

（6）營銷環(huán)境調(diào)研。營銷環(huán)境調(diào)研的內(nèi)容包括：政治法律環(huán)境；經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境；國際產(chǎn)品市場環(huán)境；產(chǎn)品技術(shù)環(huán)境；替代產(chǎn)品發(fā)展；競爭環(huán)境。

在營銷實踐中，進行任何市場調(diào)研都是為了更好地了解產(chǎn)品市場，搞清楚戰(zhàn)略失敗的原因或減少決策中的不確定性。為這些目的而進行的市場調(diào)研被稱為應用性市場調(diào)研。市場調(diào)研工作需要收集市場規(guī)模、競爭對手、消費者等方面的相關(guān)數(shù)據(jù)，并基于相關(guān)數(shù)據(jù)的支持提出市場決策建議。

2、市場調(diào)研對營銷管理的作用

（1）市場調(diào)研有助于管理者了解產(chǎn)品市場狀況，發(fā)現(xiàn)和利用機會。在商品日益豐富的情況下，作為供應一方的生產(chǎn)者既面臨有產(chǎn)品、資金和人才的競爭，也面臨技術(shù)水平和技術(shù)設(shè)備的競爭；作為需求一方的消費者，在一個日益龐大、種類繁多的商品群面前必然會有所選擇。誰能贏得消費者的垂青，誰就是成功者；反之，則面臨著被擠出產(chǎn)品市場的命運。因此，生存危機是企業(yè)必須時時注意的問題，然而機遇也同時存在，這就要看企業(yè)如何把握時機。

（2）市場調(diào)研有助于管理者制定正確的營銷戰(zhàn)略。在現(xiàn)代產(chǎn)品市場營銷中，企業(yè)管理者如果對影響目標產(chǎn)品市場和營銷組合的因素有充分的了解，那么管理將是主動的而不是被動的。主動的管理意味著通過調(diào)整營銷組合來適應新的經(jīng)濟、社會和競爭環(huán)境，而被動的管理則是等到對企業(yè)有重大影響的變化出現(xiàn)時，才決定采取行動。市場調(diào)研在主動式管理中發(fā)揮著重要的作用，具有主動性的管理者不僅要在不斷變化的產(chǎn)品調(diào)研中尋求新的機會，而且會通過戰(zhàn)略計劃的制訂盡力為企業(yè)提供長期的營銷戰(zhàn)略，基于現(xiàn)有的和將來的內(nèi)部能力以及預計的外部環(huán)境的變化，戰(zhàn)略計劃可以用來指導企業(yè)資源的長期使用。一個好的戰(zhàn)略計劃是在出色的市場調(diào)研基礎(chǔ)上做出的，它有利于企業(yè)實現(xiàn)長期利潤和產(chǎn)品市場占有率的目標；缺乏市場調(diào)研的差的戰(zhàn)略計劃則會威脅企業(yè)的生存。

（3）市場調(diào)研有助于企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新產(chǎn)品市場。任何企業(yè)的產(chǎn)品都不會在產(chǎn)品市場上永遠暢銷，企業(yè)要想生存和發(fā)展就需要不斷開發(fā)新產(chǎn)品，市場調(diào)研在新產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)揮著重要作用，通過市場調(diào)研可以了解和掌握消費者的消費趨向、新的要求、消費偏好的變化及對產(chǎn)品的期望等，然后設(shè)計出滿足這些要求的產(chǎn)品，使企業(yè)的銷售出現(xiàn)新的。

篇8

一、各種預算編制起點觀點評述

預算觀念的形成有賴于經(jīng)濟環(huán)境，有賴于經(jīng)濟體制和所有制結(jié)構(gòu)。第一種觀點是與計劃經(jīng)濟體制和國家所有制相適應的。1980年以前，我國國家代表全民擁有生產(chǎn)資料，實行計劃經(jīng)濟體制，企業(yè)之間的供需、生產(chǎn)者和消費者之間的供需是通過國家計劃部門統(tǒng)一調(diào)配實現(xiàn)的，而不是通過市場，企業(yè)只是執(zhí)行國家指令的“生產(chǎn)車間”。在供給短缺的條件下，生產(chǎn)的產(chǎn)品都能銷售出去，生產(chǎn)決定銷售。因而類似于預算的“生產(chǎn)技術(shù)財務計劃”編制的起點是生產(chǎn)。

第

二、三種觀點是與工業(yè)經(jīng)濟時代的市場經(jīng)濟相適應的。在市場經(jīng)濟的條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動受到市場的約束。銷售決定生產(chǎn)，生產(chǎn)決定設(shè)備、材料采購和人員聘用，進而決定籌資與投資，因而第二種觀點認為預算編制的起點是銷售。銷售起點觀基于兩個重要假設(shè)：銷售是利潤的唯一限制因素，銷售與利潤的增減變動是一致。但是，銷售并非利潤的唯一約束因素，二者變動有時也不一致?，F(xiàn)實中，存在著銷售價格低于成本的情況，如外貿(mào)企業(yè)虧本出口；也存在企業(yè)成本費用因控制不佳而造成利潤偏低或虧損的情況，因銷售起點觀隱含的假設(shè)是不準確的，銷售起點觀亦不科學。第三種觀點主張以利潤為起點編制預算是基于銷售起點觀的假設(shè)在現(xiàn)實中不成立而提出的。筆者認為，作為預算編制起點應該具有這樣的特征：從起點出發(fā)按照內(nèi)在邏輯性進行推導，應該能涉及經(jīng)營預算、專門預算、財務預算等所有的預算。利潤是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的成果，以利潤為起點編制預算只能涉及生產(chǎn)經(jīng)營活動，由于投資活動和籌資活動不影響當年的利潤，所以以利潤為起點的預算無法將這兩種活動的預算包容進去。也可以說，以利潤為起點編制預算基于沒有籌資、投資活動的假設(shè)。筆者認為這是工業(yè)經(jīng)濟時代的產(chǎn)物。在工業(yè)經(jīng)濟時代，經(jīng)濟生活節(jié)奏還不夠快，企業(yè)的籌資、投資活動不多，假設(shè)不存在籌資、投資活動還大致符合現(xiàn)實。另外，在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)所處環(huán)境變化慢，產(chǎn)品生產(chǎn)周期短、更新?lián)Q代慢，所以在管理中多注重眼前利益，而忽視長遠利益，可以將當期利潤作為財務管理的目標，進而作為預算編制的起點。在以銷售作為利潤的唯一約束因素時，可以銷售為預算編制的起點。因此可以說，利潤起點觀、銷售起點觀都是工業(yè)經(jīng)濟時代的產(chǎn)物。

關(guān)于第四種觀點，筆者認為，在相同經(jīng)濟大環(huán)境下，同一企業(yè)預算編制起點只有一個，然而不同起點觀將預算管理的重點與起點等同起來，實際上二者具有很大的差別。起點是預算編制起始點，而重點則是預算管理中的重要或主要的部分。

二、現(xiàn)代企業(yè)預算編制應以戰(zhàn)略財務計劃為起點

在現(xiàn)代知識經(jīng)濟條件下，技術(shù)更新加速，企業(yè)所處環(huán)境變動劇烈，企業(yè)投資活動日益增多；在發(fā)達資本市場條件下，帶動企業(yè)的籌資活動也日漸增多，再假設(shè)企業(yè)沒有投資、籌資活動則是脫離現(xiàn)實的。當年投資、籌資活動的安排分別通過投資預算、籌資預算進行。預算起點應該站在包括投資預算、籌資預算的所有預算整體角度考慮。以利潤作為編制預算起點是基于沒有投資預算、籌資預算的前提下而提出的。而在投資預算、籌資預算的情況下，預算編制的起點顯然不能再是利潤。從現(xiàn)實情況看，現(xiàn)代企業(yè)不再看重眼前利潤，而日益重視長遠利潤，有時為了長遠利益而放棄眼前利潤，甚至忍受眼前的虧損。因而財務管理的目標不再是利潤，而是企業(yè)價值最大化。再以利潤作為出發(fā)點編制預算顯然存在缺陷。

那么，現(xiàn)代企業(yè)預算編制的起點到底是什么？預算是一個財務控制系統(tǒng)，它與財務控制的其他方面存在著密切聯(lián)系。為了避免只見樹木、不見森林的缺陷，應將預算置于整個企業(yè)財務控制大系統(tǒng)中考察其編制起點。預算是企業(yè)財務控制動態(tài)模式中的一個環(huán)節(jié)。

在現(xiàn)代知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)所處的環(huán)境變動加劇，產(chǎn)品更新?lián)Q代頻繁，企業(yè)不得不從長計議，注重戰(zhàn)略管理。首先，從財務角度考慮，企業(yè)需要制定財務戰(zhàn)略，而后根據(jù)財務戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略財務計劃，以保證財務戰(zhàn)略的實現(xiàn)。其次，戰(zhàn)略財務計劃是執(zhí)行財務戰(zhàn)略而決定實施的、主要對未來項目投資做出的安排。如果說財務戰(zhàn)略是財務控制的總體方向，那么戰(zhàn)略財務計劃便是朝這一方向前進的路線，沒有這條路線，企業(yè)就像航海的船一樣容易迷失方向。戰(zhàn)略財務計劃的時間是3年、5年、10年等，具體年限可根據(jù)企業(yè)集團具體情況確定。第三，在戰(zhàn)略財務計劃的時間框架內(nèi)，可編制責任中心預算。如果沒有戰(zhàn)略財務計劃的時間框架，而直接編制預算，則會強迫企業(yè)在預算階段考慮大量的戰(zhàn)略問題，這樣可能產(chǎn)生信息過載、對戰(zhàn)略方案考慮不周、忽視一些選擇等問題，從而嚴重影響資源分配決策的質(zhì)量，因此戰(zhàn)略財務計劃不可缺少，每年預算編制必須從戰(zhàn)略財務計劃開始。所以筆者從財務控制動態(tài)模式角度考慮，認為戰(zhàn)略財務計劃是編制預算的起點。企業(yè)應根據(jù)戰(zhàn)略財務計劃中投資、籌資長遠安排，編制投資預算、籌資預算；根據(jù)戰(zhàn)略財務計劃中對經(jīng)營活動的長遠安排，結(jié)合現(xiàn)實情況，確定下一年度目標利潤，編制經(jīng)營預算；最后根據(jù)投資預算、籌資預算和經(jīng)營預算，編制財務預算。

以戰(zhàn)略財務計劃為起點編制預算，可以從國外有關(guān)學者的論述中得到印證。美國的羅伯特N?安東尼、維杰伊?戈文達拉揚在合著的《管理控制系統(tǒng)》一書中寫道：戰(zhàn)略計劃在預算編制之前，并給每年制定預算提供一個框架；預算的目的之一是為戰(zhàn)略計劃作進一步的安排。

強調(diào)以戰(zhàn)略財務計劃為起點編制預算具有重要現(xiàn)實意義。一是有利于密切預算與戰(zhàn)略財務計劃的關(guān)系，真正執(zhí)行戰(zhàn)略財務計劃。從心理學的角度進行分析，人具有滿足目前需要的沖動，表現(xiàn)在財務方面，則傾向于當前利益，特別是在事務繁忙的情況下，往往忽視更為重要的未來計劃。強調(diào)以戰(zhàn)略財務計劃為起點編制預算，則可以強迫企業(yè)做出長遠計劃，通過預算將戰(zhàn)略財務計劃落到實處，避免戰(zhàn)略財務計劃成為空中樓閣的情況發(fā)生。二是有利于增強我國企業(yè)的競爭力。在現(xiàn)實經(jīng)濟條件下，企業(yè)的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略的競爭，誰的戰(zhàn)略正確，誰在商戰(zhàn)中獲勝的把握就大。我國已經(jīng)加入WTO，已經(jīng)融入世界經(jīng)濟的大潮，企業(yè)必須重視財務戰(zhàn)略、戰(zhàn)略財務計劃。以戰(zhàn)略財務計劃為起點編制預算，可以促使企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略財務計劃，提升企業(yè)的管理水平，增強競爭力。三是可弱化經(jīng)營者的自利行為。從戰(zhàn)略財務計劃開始編制預算，將經(jīng)營者預算行為約束在戰(zhàn)略財務計劃的框架下，可防止其為了私利而突破戰(zhàn)略財務計劃，從而在信息不對稱情況下能夠某種程度地約束經(jīng)營者的自利行為。

參考文獻：

[1]羅伯特N?安東尼，維杰伊?戈文達拉揚（許銳、牛國鋒、彭玉輝譯）。管理控制系統(tǒng)[M].北京：機械工業(yè)出版社，1999.

篇9

企業(yè)全面預算是通過全員、全方位、全過程預算，有效規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動、分配企業(yè)戰(zhàn)略資源，以實現(xiàn)企業(yè)目標的管理系統(tǒng)。從長遠來看，企業(yè)目標體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略。為了立足長遠，使企業(yè)行為對企業(yè)戰(zhàn)略目標形成實際支持，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須以戰(zhàn)略為導向，打造基于戰(zhàn)略的全面預算管理體系。目前，我國國有企業(yè)及眾多大中型私有企業(yè)普遍采用全面預算管理來運營和管理企業(yè)日常經(jīng)濟活動。然而，隨著市場競爭日益激烈，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)需要定期對市場、政策環(huán)境和競爭狀況進行分析，并據(jù)以調(diào)整戰(zhàn)略目標。同時，全面預算的目標、模式及指標必須適應和體現(xiàn)這種變化，如果一成不變，或者各責任部門僅根據(jù)自身利益制定各自的預算目標，則容易導致資源浪費、短期行為等現(xiàn)象，降低全面預算為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務的效用。戰(zhàn)略指引著企業(yè)的生存與發(fā)展，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)制定的全面預算必須與戰(zhàn)略緊密對接，使全面預算目標準確反映和支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標。因此，企業(yè)應充分發(fā)揮全面預算的目標實現(xiàn)功能，著力打造基于戰(zhàn)略的全面預算管理。

二、基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理

（一）確立基于戰(zhàn)略的全面預算相關(guān)理念 具體為：

（1）預算與戰(zhàn)略結(jié)合，樹立可持續(xù)增長理念?？沙掷m(xù)增長是戰(zhàn)略管理的重要目標?？沙掷m(xù)增長包括“可持續(xù)”和“增長”兩個方面?？沙掷m(xù)問題是生存問題，企業(yè)只有在實現(xiàn)生存目標的基礎(chǔ)上，才能追求利潤和實現(xiàn)價值增長。企業(yè)戰(zhàn)略是基于動態(tài)的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境制定的，根據(jù)環(huán)境條件不同，企業(yè)戰(zhàn)略可包括發(fā)展戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收獲戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，必須使全面預算反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求，同時合理規(guī)劃企業(yè)的行為，為戰(zhàn)略的實現(xiàn)保駕護航?；趹?zhàn)略制定的全面預算，可充分適應企業(yè)所處的環(huán)境，在實現(xiàn)生存的基礎(chǔ)上，追求企業(yè)價值增長。

（2）樹立泛財務資源觀，為長遠發(fā)展打下基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的導向，而戰(zhàn)略導向和企業(yè)的資源是緊密聯(lián)系的。傳統(tǒng)財務中的財務資源即物質(zhì)資源，企業(yè)發(fā)展依賴于對物質(zhì)資本的管理。在新的企業(yè)環(huán)境下，物質(zhì)資本不再是決定企業(yè)發(fā)展的唯一要素，承載著更多經(jīng)驗、信息、關(guān)系的人力資源等軟資源將對打造企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展發(fā)揮更加重要的作用。因此，財務資源的內(nèi)涵應拓展為企業(yè)擁有或控制的、在價值創(chuàng)造中起關(guān)鍵作用的資源?，F(xiàn)代財務學中的財務資源是一種泛財務資源，它包含企業(yè)所擁有或控制的物質(zhì)資源、人力資源、市場資源、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源和知識產(chǎn)權(quán)資源。企業(yè)基于戰(zhàn)略制定全面預算，應統(tǒng)籌規(guī)劃現(xiàn)有的硬資源和軟資源，使資源在適當領(lǐng)域中得到充分應用，實現(xiàn)資源的有效配置。

（3）注重全面預算的權(quán)變性、可行性。缺乏動態(tài)和權(quán)變的預算往往是低效率甚至無效的預算。在全面預算執(zhí)行過程中，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境有可能發(fā)生變化，因此企業(yè)的預算也應相應調(diào)整。結(jié)合環(huán)境變化調(diào)整全面預算，可增強預算科學性和可行性。

（二）理順戰(zhàn)略目標與年度全面預算的關(guān)系 戰(zhàn)略是總體目標的概括性描述，具有相對長期性、前瞻性；而全面預算是企業(yè)目標的具體化表達，具有相對短期性、現(xiàn)實性。通過全面預算，企業(yè)將戰(zhàn)略目標分解到各個部門，對財務、人力及實物等資源進行配置，以強化戰(zhàn)略的可操作性。圖1展示了企業(yè)長期戰(zhàn)略目標逐層分解為年度全面預算指標的方式。具體可分為以下三個層次：

圖1 基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算制定流程

（1）基于企業(yè)戰(zhàn)略，制定兩大長期目標。企業(yè)戰(zhàn)略是基于對環(huán)境變化影響戰(zhàn)略取向的分析而調(diào)整并確立的，具有權(quán)變性。就長期而言，企業(yè)戰(zhàn)略由兩大目標共同體現(xiàn)：財務經(jīng)營目標和資源規(guī)劃目標。財務經(jīng)營目標是企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃期財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量等的規(guī)劃，具體可體現(xiàn)為目標收入、目標利潤、目標凈資產(chǎn)收益率等財務指標。目前企業(yè)的戰(zhàn)略目標，多為財務經(jīng)營目標。但是，僅有財務經(jīng)營目標是片面的，企業(yè)還需要制定資源規(guī)劃目標。資源規(guī)劃目標是企業(yè)對戰(zhàn)略資源的系統(tǒng)性籌劃，以利用這些資源創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力和利潤。企業(yè)戰(zhàn)略資源具有兩大特征：一是企業(yè)長期積累的資源，具有創(chuàng)造企業(yè)價值的作用，例如政治關(guān)聯(lián)、供應商關(guān)系、銀行關(guān)系、稅務關(guān)系等；二是不可復制，例如品牌、專利、企業(yè)文化等。企業(yè)只有積極獲取與合理配置戰(zhàn)略資源，才能實現(xiàn)企業(yè)的財務經(jīng)營目標。對兩大指標的劃分，體現(xiàn)了泛財務資源的觀念，二者相輔相成。

（2）分解長期戰(zhàn)略目標，制定年度戰(zhàn)略計劃。企業(yè)的發(fā)展不是一蹴而就的，同樣，企業(yè)的戰(zhàn)略目標也需要分步走，逐期實現(xiàn)。企業(yè)通過對長期戰(zhàn)略目標進行分解，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)年度內(nèi)可實現(xiàn)的計劃，是使戰(zhàn)略可操作化的起點。

需要注意的是，年度戰(zhàn)略計劃不是對長期目標的簡均分解，也不是一成不變的，而應在上年度計劃的基礎(chǔ)上，對未來內(nèi)外部環(huán)境變化、競爭對手、企業(yè)成長表現(xiàn)等進行評估和預測，有計劃地確定本年度計劃，使年度規(guī)劃更具科學性。在經(jīng)濟繁榮、市場需求旺盛、政策向好的年度，企業(yè)可制定更積極的年度計劃，以刺激業(yè)績增長；而在經(jīng)濟衰退、市場競爭激烈、企業(yè)進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整的年度，企業(yè)可選擇相對保守的年度計劃，暫緩發(fā)展步伐。

同樣，年度戰(zhàn)略計劃包括財務與經(jīng)營計劃以及年度資源開發(fā)計劃兩個維度，資源開發(fā)計劃為財務經(jīng)營計劃的實施提供支持與驅(qū)動力。富于權(quán)變性、成長性和差異性的年度戰(zhàn)略計劃，將為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供重要保證。

（3）細化年度計劃，確立年度全面預算指標。年度全面預算是一個系統(tǒng)，涵蓋人、財、物、供、產(chǎn)、銷各個模塊，并且以數(shù)字來量化各種行為和要達到的效果。制定全面預算的過程是對年度計劃進一步細化分解的過程，需統(tǒng)籌考慮企業(yè)的組織層次，形成各部門的全面預算指標。

在企業(yè)的實踐中，平衡計分卡、杜邦分析法等工具均可為確立全面預算指標提供思路，即把目標劃分為不同的維度，然后分別落實為可操作的衡量指標和目標值。本文在將全面預算目標劃分為財務經(jīng)營和資源開發(fā)兩個維度的基礎(chǔ)上，再進一步分解為一系列指標體系：一是由財務與經(jīng)營計劃形成的經(jīng)營、投資、籌資等財務指標，二是由資源開發(fā)計劃形成的市場開發(fā)、內(nèi)部業(yè)務、人力資源開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)等過程控制指標。每一個指標在其所在的責任部門又可進一步具體化，如市場開發(fā)計劃可具體體現(xiàn)為對公司該年度市場占有率、產(chǎn)品知名度、顧客滿意度、投訴次數(shù)等的要求，由此打造的這一全面預算指標體系，可強化企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

（三）基于企業(yè)生命周期，選擇全面預算模式 根據(jù)企業(yè)生命周期理論，可將處于不同發(fā)展階段的企業(yè)分為初創(chuàng)和成長期、成熟穩(wěn)定期、衰退期三種不同類型。處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，其發(fā)展特點、生存狀態(tài)、面臨的問題和挑戰(zhàn)各不相同，所采用的戰(zhàn)略目標也有顯著差異，因而應匹配不同的全面預算模式。根據(jù)企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略不同，可將企業(yè)分為規(guī)模導向型、收益導向型、生存導向型三種。

（1）規(guī)模導向型。處于試營業(yè)期與成長期的企業(yè)特征是：增長速度快、專業(yè)化水平不斷提高、綜合實力日趨增強、管理機制和組織逐步趨于正軌。在這一階段，企業(yè)的戰(zhàn)略目標主要圍繞于立足市場，實現(xiàn)生存和規(guī)模擴張，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。成長期的企業(yè)規(guī)模擴張主要通過擴大銷售增長、提高市場份額來實現(xiàn)，因此這類企業(yè)在制定基于戰(zhàn)略的全面預算時，可以選擇以銷售或收入為起點的全面預算模式，以銷售收入為主導目標，規(guī)劃財務經(jīng)營與企業(yè)資源。

（2）收益導向型。處于成熟穩(wěn)定期的企業(yè)，已取得一定的市場地位，資本、資源、能力、商譽也積累到了一定水平，擁有完整的政策、規(guī)劃與監(jiān)控能力。在這一階段，企業(yè)應轉(zhuǎn)變犧牲利潤而追求規(guī)模的發(fā)展思路，在戰(zhàn)略上以追求收益實現(xiàn)為主，使資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟效益。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)僅依靠規(guī)模擴張并不能使利潤最大化，而應更多地憑借成本領(lǐng)先來獲取超額利潤。這類企業(yè)可選擇以目標利潤或目標成本為起點的預算模式，預算重點為成本或者息稅前利潤及其增長率。

（3）生存導向型。處于衰退期的企業(yè)，生產(chǎn)能力出現(xiàn)過剩，企業(yè)效益下降，成本開始上升，企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢逐步喪失。這一階段的企業(yè)所面臨的首要問題是可持續(xù)問題，以追求生存為戰(zhàn)略目標。維持企業(yè)生存主要通過保證現(xiàn)金流持續(xù)來實現(xiàn)。因此，這類企業(yè)可以選擇以現(xiàn)金流量為起點的預算模式，即以現(xiàn)金收支平衡為主導目標，采取調(diào)整組織，降低成本，減少、出售資產(chǎn)等緊縮策略或退出策略，規(guī)避財務危機，防范經(jīng)營風險，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、結(jié)論

綜上所述，本文對現(xiàn)實企業(yè)給出以下建議：

（1）管理層要樹立泛財務資源觀和可持續(xù)增長觀，科學制定企業(yè)戰(zhàn)略。管理層應在泛財務資源觀的指導下，全面統(tǒng)籌包括人財物、市場資源、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源、知識產(chǎn)權(quán)資源等在內(nèi)的戰(zhàn)略資源，優(yōu)化配置，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢；同時，結(jié)合企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，基于打造企業(yè)核心競爭力以及維護企業(yè)價值持續(xù)增長的角度，科學選擇企業(yè)戰(zhàn)略，避免短期性、盲目性。

（2）建立預算部門與下級責任部門之間的反饋機制。在制定全面預算的過程中應全員參與，實行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面預算管理委員會或其他預算部門依據(jù)戰(zhàn)略目標，編制并下達各部門的年度全面預算目標；下級責任部門制定各部門的預算指標，并將制定過程中發(fā)現(xiàn)的問題反饋給預算部門；預算部門測算責任部門的反饋信息，據(jù)以修正并確定預算目標，最終下達給各部門。此過程強化了預算部門與責任部門之間的信息溝通，有助于企業(yè)根據(jù)自身實際制定更為合理的全面預算指標。

（3）正確識別企業(yè)所處的發(fā)展階段，合理選擇全面預算模式。企業(yè)所處的發(fā)展階段是動態(tài)變化的，管理層應采用適當?shù)闹笜撕头椒?，正確識別企業(yè)的發(fā)展階段及預測未來走勢，從而選擇適用的全面預算模式。尤其是當企業(yè)處于過渡期時，應注意全面預算模式的轉(zhuǎn)變，從而使全面預算更好地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略護航。

參考文獻：

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[4]左仁鳳、林娟、盧素玲、陳敏、潘球紅：《基于戰(zhàn)略基礎(chǔ)的全面預算管理研究》，《學理論》2012年第6期。

[5]江文毅：《基于戰(zhàn)略導向的企業(yè)全面預算管理研究》，西南財經(jīng)大學2012年碩士學位論文。

篇10

論文關(guān)鍵詞：綠色營銷；可持續(xù)發(fā)展；綠色消費；營銷觀念；綠色產(chǎn)品

一、綠色營銷與可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)概述

（一）綠色營銷的相關(guān)闡述

“綠色營銷”這一概念是英國威爾斯大學肯·畢提教授在《綠色營銷———化危機為商機的經(jīng)營趨勢》一書中提出來的。綠色營銷是一種能辨識、預期及符合消費的社會需求，并且可帶來利潤及永續(xù)經(jīng)營的管理過程。綠色營銷，不僅要求企業(yè)對人、財、物、信息、形象等有形和無形資源進行優(yōu)化配置，從而產(chǎn)生經(jīng)濟效益，而且還要求企業(yè)將社會效益和生態(tài)效益放到重要位置。使三者有機的結(jié)合，從而產(chǎn)生綠色效益。綠色營銷是指以促進可持續(xù)發(fā)展為目標，為實現(xiàn)經(jīng)濟利益、消費者需求和環(huán)境利益的統(tǒng)一，市場主體根據(jù)科學性和規(guī)范性的原則，通過有目的、有計劃地開發(fā)及同其他市場主體交換產(chǎn)品價值來滿足市場需求的一種管理過程。

（二）可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)概述

可持續(xù)發(fā)展是一種注重長遠發(fā)展的經(jīng)濟增長模式，最初于1972年提出，指既滿足當代人的需求，又不損害后代人滿足其需求的能力，是科學發(fā)展觀的基本要求之一?？沙掷m(xù)發(fā)展是既滿足當代人的需求，又不對后代人滿足其需求的能力構(gòu)成危害的發(fā)展。它們是一個密不可分的系統(tǒng)，既要達到發(fā)展經(jīng)濟的目的，又要保護好人類賴以生存的大氣、淡水、海洋、土地和森林等自然資源和環(huán)境，使子孫后代能夠永續(xù)發(fā)展和安居樂業(yè)?？沙掷m(xù)發(fā)展與環(huán)境保護既有聯(lián)系，又不等同。

二、可持續(xù)發(fā)展要求企業(yè)實施綠色營銷

（一）謀求長遠利益

綠色營銷要求企業(yè)不僅需滿足消費者的需求，而且要符合環(huán)保的長遠利益，將企業(yè)利益、消費需求和環(huán)保合理、科學地統(tǒng)一起來；要求企業(yè)在每個環(huán)節(jié)都注入環(huán)保因素，采取新的、符合環(huán)保要求的綠色策略。綠色營銷可規(guī)范企業(yè)行為，增強企業(yè)合理利用資源，提高環(huán)保意識，促使企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展的道路

（二）適應時代主流

“綠色”已深入社會每個角落，也成了當今社會的主流。綠色營銷作為一種積極的方式，它使企業(yè)從被動的狀態(tài)下解放出來，主動迎接挑戰(zhàn)，以一種新的姿態(tài)順應時代潮流，從中獲得可持續(xù)發(fā)展。

（三）減少環(huán)境問題

企業(yè)通過開發(fā)綠色產(chǎn)品，減少污染，開展綠色營銷，并引導可持續(xù)發(fā)展的消費模式，可大幅度降低環(huán)境污染，緩解環(huán)境生態(tài)壓力，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、我國企業(yè)開展綠色營銷的現(xiàn)狀及問題

（一）國民的環(huán)保意識不強

公眾的環(huán)保意識是實施綠色營銷中不可忽視的一個重要方面。只有公眾的整體素質(zhì)有了很大的提高，綠色觀念才能得到普及。而與此同時，絕大多數(shù)生態(tài)過程并不是一時就能被人們所感知的，有些過程需要幾十年、幾百年甚至上千年才會有明顯的跡象，才能被消費者所感知。我國是發(fā)展中國家，土地遼闊，人口眾多，因此各地區(qū)的經(jīng)濟文化水平參差不齊，環(huán)保意識也參差不齊?？偟膩碚f，我國國民的環(huán)保意識不強。

（二）經(jīng)濟基礎(chǔ)不足，環(huán)保技術(shù)落后

我國整體環(huán)保技術(shù)水平遠落后與于發(fā)達國家。由于我國的國有大中型企業(yè)普遍虧損，企業(yè)承擔的環(huán)保成本能力有限，加上環(huán)保意識不強，不愿花人力、氣力和財力進行環(huán)保技術(shù)開發(fā)，而從國外進口技術(shù)，將使企業(yè)承擔更高的價格，這就進一步阻礙了環(huán)保技術(shù)的發(fā)展。

（三）環(huán)境保護的法律還待完善

我國現(xiàn)已具有《環(huán)境保護法》、《固體廢物污染環(huán)境防治法》、《環(huán)境噪聲污染防治條例》等環(huán)境保護法律及環(huán)境保護行政法規(guī)，還有地方性的環(huán)保法規(guī)和條例。這說明我國已在環(huán)境立法上已初具規(guī)模。然而，相對于一些發(fā)達國家，我國的環(huán)境立法滯后且量刑偏輕、行政上存在政企不分、以權(quán)代法的弊端。當時性綠色營銷的企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的經(jīng)營成本遠高于同行，在競爭中處于極不利的地位時，這種情況會大大挫傷推行綠色營銷的積極性。

四、綠色營銷的實施步驟

綠色營銷是基于企業(yè)、顧客、環(huán)境及利益的一種戰(zhàn)略性協(xié)調(diào)，其具體實施過程，必須結(jié)合企業(yè)所處的環(huán)境極其自身實際情況加以規(guī)劃和執(zhí)行。

（一）樹立綠色營銷觀念

企業(yè)各部門都應該以綠色營銷觀念為指導思想，從戰(zhàn)略計劃到實施過程都應貫徹綠色觀念。

（二）收集綠色信息，分析綠色需求

綠色信息包括如下內(nèi)容：綠色消費信息、綠色科技信息、綠色資源和產(chǎn)品開發(fā)信息、綠色法規(guī)信息、綠色組織信息、綠色競爭信息、綠色市場規(guī)模信息，等等。在此基礎(chǔ)上，分析綠色消費需求所在極其需求量的大小，為綠色營銷戰(zhàn)略的制定提供

依據(jù)。

（三）制定綠色營銷戰(zhàn)略計劃，樹立良好的綠色企業(yè)形象

企業(yè)為了適應全球可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，實現(xiàn)綠色營銷的戰(zhàn)略目標，求得自身的持續(xù)發(fā)展，必須使自己朝著綠色企業(yè)方向發(fā)展。為此，企業(yè)必須制定相應的戰(zhàn)略計劃。

1.綠色營銷戰(zhàn)略計劃。在生產(chǎn)經(jīng)營活動之前，制定一個總的計劃?????——綠色營銷戰(zhàn)略計劃，包括清潔生產(chǎn)計劃、環(huán)保投資計劃、綠色教育計劃、綠色營銷計劃等。

2.綠色企業(yè)形象塑造戰(zhàn)略。導入企業(yè)形象識別系統(tǒng)CIS，特別是要在爭取獲得綠色標志的基礎(chǔ)上制定綠色企業(yè)形象戰(zhàn)略，對于統(tǒng)一綠色產(chǎn)品標志形象識別、加強綠色產(chǎn)品標志的管理、提高經(jīng)營綠色產(chǎn)品企業(yè)自身保護能力、增強企業(yè)競爭意識、拓展市場、促進銷售等均十分重要。

（四）開發(fā)綠色資源和綠色產(chǎn)品

全球可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略要求實現(xiàn)資源的永續(xù)利用，企業(yè)要適應該戰(zhàn)略要求，在進行綠色營銷時，開發(fā)綠色資源就顯得十分重要。企業(yè)應在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，利用新科技、開發(fā)新能源、節(jié)能節(jié)源、綜合利用。綠色資源開發(fā)的著眼點可以放在：無公害新型能源、資源的開發(fā)，如風能、水能和太陽能以及各種新型替代能源等；節(jié)省能源和資源的途徑及工藝，采用新科技、新設(shè)備，提高能源和資源的利用率；廢棄物的回收和綜合利用。

綠色產(chǎn)品的開發(fā)，是企業(yè)實施綠色營銷的支撐點。開發(fā)綠色產(chǎn)品，要從設(shè)計開始，包括材料的選擇，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、功能、制造過程的確定，包裝及運輸方式，產(chǎn)品的使用甚至產(chǎn)品廢棄物的處理等都要考慮對生態(tài)環(huán)境的影響。

（五）選擇綠色渠道

選擇恰當?shù)木G色銷售渠道是拓展銷售市場，提高綠色產(chǎn)品市場占有率，擴大綠色產(chǎn)品銷售量，成功實施綠色營銷的關(guān)鍵，企業(yè)可以通過創(chuàng)建綠色產(chǎn)品銷售中心，建立綠色產(chǎn)品連鎖店，設(shè)立一批綠色產(chǎn)品專柜、專營店或直銷。

1.在大中城市建立綠色產(chǎn)品的銷售中心。

2.建立綠色產(chǎn)品連鎖商店。

3.借助社會渠道，建立一批綠色產(chǎn)品專柜或?qū)I店。

4.直銷。對于一些易腐爛變質(zhì)或喪失鮮活性的綠色食品，如蔬菜、水果等要盡量縮短流通渠道，以免遭受污染和損失，可以采取直銷的方式。

（六）實施綠色管理

綠色管理是融環(huán)境保護的觀念于企業(yè)的經(jīng)營管理之中的一種管理方式。實施綠色管理應該：

1.應該建立企業(yè)環(huán)境管理新體系。

2.要進行全員環(huán)境教育，提高企業(yè)的環(huán)境能動性。

3.進一步健全環(huán)境保護法規(guī)，實行強制性管理。