導語：如何才能寫好一篇股權激勵機制的好處，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞 《企業(yè)會計準則解釋第4號》 公允價值 個別財務報表 合并財務報表 投資收益

一、關于企業(yè)因處置部分股權投資喪失了對原有子公司控制權的的具體賬務處理

（一）在個別財務報表中，對于處置的股權，應當按照《企業(yè)會計準則第2號——長期股權投資》的規(guī)定進行會計處理；同時，對于剩余股權，應當按其賬面價值確認為長期股權投資或其他相關金融資產(chǎn)。處置后的剩余股權能夠?qū)υ凶庸緦嵤┕餐刂苹蛑卮笥绊懙?，按有關成本法轉(zhuǎn)為權益法的相關規(guī)定進行會計處理。對上述解釋的理解分兩個步驟進行解讀：

1.對所售的股權的賬務處理。

對所出售的股權，個別報表應結(jié)轉(zhuǎn)與所出售股權相對應的長期股權投資的賬面價值，出售所得價款與處置長期股權投資賬面價值之間的差額確認為投資收益。

所出售股權相對應的長期股權投資的賬面價值，即是以個別報表的長期股權投資的賬面價值除以所持有的相應的子公司的股權比例，再乘以所出售的子公司的股權比例。

舉例如下，黎明公司于2006年6月持有旭日公司80%股權，賬面價值為8000萬元，合并初始日旭日公司的凈資產(chǎn)為9000萬元，黎明公司于2012年3月30日將所持有的旭日公司50%股權出售給陽光公司，出售所得價款6000萬元，喪失對旭日公司的控制權。

所出售股權相對應的長期股權投資的賬面價值為5000萬元（8000÷80%×50%）。

個別報表確認投資收益1000萬元（6000-5000）

賬務處理如下：

借：銀行存款 6000

貸：長期股權投資 5000

貸：投資收益 1000

2.對剩余股權的賬務處理。

對于剩余股權，應當按照其賬面價值確認為長期股權投資，處置后的剩余股

權能夠?qū)υ凶庸緦嵤┕餐刂苹蛑卮笥绊懙?，按有關成本法轉(zhuǎn)為權益法的相關規(guī)定進行會計處理。

首先，如果處置股權后對子公司不具有共同控制或重大影響，應當對被投資

企業(yè)依然采用成本法核算，不作賬務處理。

其次，處置后的剩余股權能夠?qū)υ凶庸緦嵤┕餐刂苹蛑卮笥绊?，按有關成本法轉(zhuǎn)為權益法的相關規(guī)定進行會計處理。

對于剩余股權部分，應當假設合并初始日對子公司就采用權益法核算，對長期股權投資按照權益法進行追溯調(diào)整。對原取得投資初始日至處置投資當期期初進子公司實現(xiàn)的凈損益，應按剩余股權比例確認為留存收益；對處置當期年初至處置投資日子公司實現(xiàn)的凈損益，應按剩余股權比例確認未分配利潤；因其他原因?qū)е卤煌顿Y單位所有者權益變動的，應按剩余股權比例確認為“資本公積-其他資本公積”。

舉例如下：2006年6月至2011年12月31日旭日公司共計虧損1000萬元，2012年1-3月虧損300萬元，合并初始日至出售日資本公積增加500萬元。

處置股權后黎明公司持有旭日公司30%股權，按此股權比例按權益法進行追溯調(diào)整。

增加未分配利潤-300（-1000×30%）

增加未分配利潤 -90（-300×30%）

（說明：因1-3月旭日公司的凈利潤已經(jīng)體現(xiàn)在合并報表中，故本年度追溯調(diào)整的凈利潤通過“未分配利潤”反映，不影響當期損益）

增加資本公積-其他資本公積150（500×30%）

賬務處理如下：

借：長期股權投資 -240

貸：未分配利潤 -300

貸：未分配利潤 -90

貸：資本公積-其他資本公積 150

（二）在合并財務報表中，對于剩余股權，應當按照其在喪失控制權日的公允價值進行重新計量。處置股權取得的對價與剩余股權公允價值之和，減去按原持股比例計算應享有原有子公司自購買日開始持續(xù)計算的凈資產(chǎn)的份額之間的差額，計入喪失控制權當期的投資收益。與原有子公司股權投資相關的其他綜合收益，應當在喪失控制權時轉(zhuǎn)為當期投資收益。如果在合并初始日存在相關商譽，還應當扣除商譽。企業(yè)應當在附注中披露處置后的剩余股權在喪失控制權日的公允價值、按照公允價值重新計量產(chǎn)生的相關利得或損失的金額。

對上述解釋分四個步驟解讀，

1.計算在合并層面確認的總投資收益。

投資收益=（6000+3600）-（9000-1000-300+500）×80%-800=2240

（注：上述公式中的800萬為合并初始日形成的商譽（8000-9000×80%），計算投資收益時予以扣除）

在母公司報表中已確認1000萬元的股權轉(zhuǎn)讓收益，在合并層面應確認1240萬元（2240-1000）的投資收益。

借：長期股權投資 1240

借：投資收益 1000

貸：投資收益 2240

2.對所出售部分的股權對所有者權益的影響進行追溯調(diào)整。

黎明公司持有旭日公司期間利潤增加而相應增加的收益（權益）相對于處置股權部分的份額未考慮，購買日至處置股權日旭日公司實現(xiàn)凈利潤-1300萬元，其他綜合收益500萬元，由于在個別報表未體現(xiàn)，合并報表應予調(diào)整。

增加未分配利潤-500（-1000×50%）

增加未分配利潤-150（-300×50%）

增加資本公積-其他資本公積250（500×50%）

賬務處理如下：

借：長期股權投資 -400

貸：未分配利潤 -500

貸：未分配利潤 -150

貸：資本公積-其他資本公積 250

此時長期股權投資賬面價值為=8000-5000-240+1240-400=3600

而剩余30%股權的公允價值正是3600萬元

3.調(diào)整綜合收益的影響。

旭日公司的其他綜合收益中與黎明公司持有股權（80%）相關的部分（500萬元×80%=400萬元），也應當轉(zhuǎn)為當期投資收益。

借：資本公積-其他資本公積 400

貸：投資收益 400

4.在財務報表附注中進行披露。

在喪失對旭日公司控制權當期的合并財務報表附注中，黎明公司還應當披露其處置后剩余的旭日公司30%股權在喪失控制權日的公允價值（3600萬元）、按照公允價值重新計量產(chǎn)生的相關利得金額1140萬元（3600-8200×30%）

二、關于企業(yè)因處置部分股權投資喪失了對原有子公司控制權的的解釋的主要變化、特點及對財務報表的影響

1.本項解釋的主要變化。

本項解釋規(guī)定將所持有的全部股權按照公允價值進行出售，用所持有的全部股權股權相對應的公允價值與子公司的凈資產(chǎn)所占份額的差額確認投資收益。

這是新的解釋與原準則最大的區(qū)別之處，原準則僅確認出售部分的投資收益，新的解釋不光確認所出售部分的投資收益，還同時對剩余股權視同按照公允價值進行出售確認投資收益。

2.本項解釋的特點。

對于剩余的股權，在個別報表層面，維持原先的歷史成本基礎，按照追溯調(diào)整后的長期股權投資披露；而在合并層面剩余的股權是按照公允價值披露。這樣將導致處置后剩余的同一項股權投資在個別報表和合并報表上的計量基礎不一致，個別報表上保持原帳面值基礎，合并報表上則重新建立公允價值計量的基礎，并且該差異以后將一直存在直至股權被處置為止。這種處理方法體現(xiàn)了了有中國特色的合并報表層面趨同，而個別報表卻部分趨同的特性。

3.本項解釋對企業(yè)財務報表的影響。

首先，本解釋對企業(yè)非經(jīng)常性損益影響巨大。本解釋施行后，對于一些投資

期限較長特別是擁有土地使用權的企業(yè)，被投資企業(yè)凈資產(chǎn)遠遠低于其公允價值，這樣給一些企業(yè)留下了較大的利潤調(diào)整空間，處置投資時點的選擇對企業(yè)的利潤影響很大。因而監(jiān)管部門應加強各企業(yè)信息披露的力度，要求各企業(yè)采用適當?shù)姆椒ê侠泶_定公允價值，在使用估值技術的情況下，特別關注估值技術的的依據(jù)和估值方法的合理性。

其次，按照新的解釋賬務處理后在合并報表中反映的長期股權投資價值為公允價值，更符合資產(chǎn)的定義。

新會計準則中對資產(chǎn)定義為“資產(chǎn)是指企業(yè)過去的交易或者事項形成的、由企業(yè)擁有或者控制的、預期會給企業(yè)家?guī)斫?jīng)濟利益的資源”。

按照原準則處理后的長期股權投資為按照被投資企業(yè)凈資產(chǎn)確認的投資成本，但是對于一些投資期限較長特別是擁有土地使用權的企業(yè)，被投資企業(yè)凈資產(chǎn)遠遠不能反映其公允價值，即不能反映“預期會給企業(yè)家?guī)斫?jīng)濟利益的資源”，而采用新的解釋帳務處理后更接近它的公允價值，更接近于資產(chǎn)、尤其是一項投資性質(zhì)資產(chǎn)的真正內(nèi)涵，更有利于報表使用者了解企業(yè)資產(chǎn)的真正價值。

再次，按照與國際會計準則趨同的原則，按照新的解釋在合并報表中反映的長期股權投資價值和處理方法更接近于國際會計準則。

總之，本項準則的調(diào)整對企業(yè)的利潤、資產(chǎn)的價值影響很大，也體現(xiàn)了中國會計準則的特點和與國際會計準則的實質(zhì)趨同，作為企業(yè)的管理者，應該研究其內(nèi)涵，保證披露的公允價值的合理性；作為中介機構(gòu)和監(jiān)管部門，應該加強審計和監(jiān)管力度，保證會計信息的可靠性和公允性。

參考文獻：

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[關鍵詞] 股權激勵 延期支付

隨著公司股權的日益分散和管理技術的日益復雜化，世界各國許多的公司為了合理激勵公司管理人員，創(chuàng)新激勵方式，紛紛推行了股票期權等形式的股權激勵機制。股權激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策分享利潤承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方法。

對于穩(wěn)定發(fā)展中的企業(yè)，一般規(guī)模大、利潤多，企業(yè)可以從利潤中提取部分獎勵用于激勵，這樣既不會造成較大的現(xiàn)金流壓力，也可以使受益人獲得切實的回報。因此，東阿阿膠就采用了這種適合于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的激勵模式――延期支付激勵模式。延期支付模式是指公司為激勵對象設計一攬子薪酬收入計劃，一攬子薪酬收入中有一部分屬于股權收入，股權收入不在當年發(fā)放，而是按公司股票公平市場價折算成股票數(shù)量，并存于托管賬戶，在規(guī)定的年限期滿后，以股票形式或根據(jù)屆時股票市值以現(xiàn)金方式支付給激勵對象。這實際上也是管理層直接持股的一種方式，只不過資金來源是管理人員的獎金而已。

面對激烈的市場競爭，山東東阿阿膠股份有限公司改革了內(nèi)部薪酬分配制度， 完善了人才激勵機制，建立起與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應、對外競爭力強、對內(nèi)激勵充分的薪酬分配體系，企業(yè)的綜合競爭實力在不斷增強。

一、東阿阿膠薪酬制度的發(fā)展及改革

1993年，東阿阿膠進行了工資分配制度改革，這對公司的改革和發(fā)展起到了巨大的推動作用，隨著公司的不斷發(fā)展，市場經(jīng)濟的不斷深入，雖然員工人均收入居全市上游水平，但作為工資結(jié)構(gòu)主體部分的崗位工資只體現(xiàn)了公司內(nèi)部各崗位間的相對平衡，而未考慮勞動力市場價位的差別。隨著勞動力市場的建立和完善，市場機制對勞動力配置的基礎性作用日益明顯，影響勞動力流動的市場工資率逐漸形成。與市場工資率相比，公司內(nèi)部部分管理、技術、營銷崗位的收入水平低于市場價位，而一些簡單勞動崗位的收入水平卻遠高于市場價位，這種不平衡抑制了工資的激勵功能和對人力資源優(yōu)化整合功能的充分發(fā)揮，影響了員工的積極性和創(chuàng)造性，降低了企業(yè)的競爭力。因此，深化公司薪酬制度改革，建立與現(xiàn)代企業(yè)相適應的收入分配制度，是東阿阿膠發(fā)展的必然趨勢。

為建立與公司現(xiàn)狀相適應并能推動公司持續(xù)發(fā)展的收入分配機制，最大限度地調(diào)動員工積極性，增強企業(yè)競爭力，2000年10月份，公司對薪酬分配制度改革進行了系統(tǒng)規(guī)劃，確立了薪酬制度改革的方向、目標和原則。公司薪酬制度改革的目標是以市場、行業(yè)差別確定工資差別和標準，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益，以員工崗位為對象，以點數(shù)為標準，按照員工個人的實際能力確定點數(shù)，以單位經(jīng)濟效益獲取的工資定點值，確定勞動報酬的一種彈性等級薪點工資分配制度，克服現(xiàn)行工資制按固定數(shù)額支付工資等不足，使企業(yè)的工資分配與市場對企業(yè)工資的決定機制相適應。

薪酬制度的市場化，減少了公司在地理環(huán)境方面的落差，增強了薪酬的激勵性，有利于吸引高素質(zhì)的人才，改善了公司人才結(jié)構(gòu)，近年來共吸引了很多的大學生和碩士生甚至有博士加盟，為公司在占有知識、觀念、技術和手段的超前性提供了人才基礎，形成了“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激勵全體”的薪酬激勵機制，成為推動公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的強有力的支持體系，保證了公司在行業(yè)中的領先地位，大大提高了企業(yè)開拓市場和獲利能力，為公司發(fā)展開拓一個新的平臺。

二、東阿阿膠的股權激勵機制

近年來，東阿阿膠為加強對人才的激勵和約束，更好地發(fā)揮管理人員的聰明才智，克服管理層的短期行為，通過不斷的探索，開始在公司內(nèi)部實施股權激勵計劃，以建立管理層的長期激勵機制。

股權激勵機制方案通過了公司董事會、股東大會的審議，決定從公司每年度的稅后利潤中提取不高于10%的基金作為對管理層的激勵基金。股權激勵機制的建立，充分考慮了公司管理層在企業(yè)成長過程中的作用和貢獻，確定了高中層成員、企業(yè)經(jīng)營者、各部門的管理和技術骨干、項目負責人、營銷骨干為股權激勵人員范圍；堅持約束與激勵相結(jié)合的原則，將企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)及績效評估體系與管理層人員的個人收益緊密相聯(lián)。

2001年以來，公司對172名先進銷售人員實施了股權激勵，股權激勵基金總額為235萬余元；對21名技術管理骨干實施了股權激勵，股權激勵基金總額為7.5萬元。股權激勵充分調(diào)動了銷售人員及技術管理人員的工作積極性和創(chuàng)造性，培養(yǎng)了一支高素質(zhì)的員工隊伍，提高了公司的凝聚力，促進了經(jīng)營管理的規(guī)范運作。 股權激勵機制的建立，為公司吸引和凝聚人才，保證公司持續(xù)快速的發(fā)展奠定了基礎。

同時，我們也應該認識到股權激勵有好處也有一定的風險。因為，中國上市公司現(xiàn)在仍處于市場化轉(zhuǎn)軌的階段，治理結(jié)構(gòu)尚不到位，投資者和經(jīng)營者界限有待進一步理清。而一旦得不到公司治理結(jié)構(gòu)的有力支撐，股權激勵很容易流于形式而難以為繼，甚至可能成為個別利益體牟取私利的尋租工具。此外，這還可能帶來經(jīng)營者的短期行為。由于股票期權的收益取決于行權之日市場上的股票價格高于行權價格，因而可能促使公司的經(jīng)營者片面追求股價提升的短期行為，而放棄對公司發(fā)展的重要投資，從而降低了股票期權與經(jīng)營業(yè)績的相關性。

三、東阿阿膠建立的薪酬總量增長機制

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家族式企業(yè)作為一種相對特殊的企業(yè)，更是需要特殊的對待。本文通過對我國家族式企業(yè)應用股權激勵的研究并且特別注重激勵效果反饋這個薄弱環(huán)節(jié)，因此在本文在指出相應問題的對策之中著重強調(diào)建立績效反饋機制的重要性。

關鍵詞：家族企業(yè)；股權激勵；績效反饋機制

一、引言

“家族（包括個人或者家族成員）擁有主要生產(chǎn)要素所有權，主要監(jiān)督管理和決策權屬于家族成員，靠血緣親情關系來維護并以追求家族利益為最高目標，以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟組織”。這是我們對家族企業(yè)的定義。家族企業(yè)到處都存在于全世界范圍內(nèi)的各個角落，并且其在一定范圍內(nèi)的經(jīng)濟中處于經(jīng)濟發(fā)展的核心地位。

股權激勵是一種讓公司的管理經(jīng)營者從掌握公司部分股權形式而獲得部分經(jīng)濟權利，使之能夠以股東的身份，不是純粹的企業(yè)管理者，參與到企業(yè)的經(jīng)營管理決策、分享企業(yè)所獲的利潤，當然也包括承擔企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的風險，通過這種方式讓其為公司的長期發(fā)展提供服務的激勵方法。

股權激勵對于改善公司治理結(jié)構(gòu)，降低相關的成本，提升企業(yè)管理效率和加強公司凝聚力和市場競爭力，提升企業(yè)的價值和股東權益等起到了顯著的成效，這在現(xiàn)代企公司治理理論和國際成熟市場的實踐過程中都得到了充分的證明。股票期權、員工持股計劃和管理層收購是股權激勵實施的幾種主要的方式。

二、我國家族式企業(yè)中引入股權激勵的必要性及主要存在的問題

1.我國家族企業(yè)發(fā)展過程中引入股權激勵的必要性

家族企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時基本上都會有在管理方面的遇到障礙，要想企業(yè)繼續(xù)高速度的發(fā)展下去，改善在管理上的效率是一個不錯的選擇，此時職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)正好滿足了需要。職業(yè)經(jīng)理人是經(jīng)受過專門的企業(yè)管理知識的培訓，具有專業(yè)的知識和技能。他們的出現(xiàn)，使得困擾企業(yè)界多年的關于企業(yè)資本與現(xiàn)代社會越來越復雜的企業(yè)管理任務和運營管理知識矛盾得以化解，會為企業(yè)的進一步發(fā)展帶來更多的好處。因此，根據(jù)每年福布斯《中國家族企業(yè)年度調(diào)查報告》顯示，我們可以看到社會上很多家族企業(yè)創(chuàng)辦者開始放棄傳統(tǒng)的家族子女后代的繼承模式，越來越多的家族企業(yè)的企業(yè)主通過從外部聘請合適的職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)。

家族式企業(yè)依靠股權激勵的方式來引入職業(yè)經(jīng)理人的制度必定是大勢所趨，只要建立健全的公司相關制度和充分認識到企業(yè)長遠發(fā)展的重要性，就能夠發(fā)揮出股權激勵的最大效用，而使家族企業(yè)擺脫傳不過三代的怪圈。

2.我國家族式企業(yè)中應用股權激勵主要存在的問題

（1）建立股權激勵的條件不夠成熟

很多家族式企業(yè)為了解決企業(yè)目前對人才的渴望，甚至是企業(yè)繼承人的問題。在企業(yè)內(nèi)外條件并不是很成熟的情況下，盲目的引入并實施股權激勵這種現(xiàn)代化的激勵制度。企業(yè)自身經(jīng)營管理制度存在不足，企業(yè)經(jīng)營狀況有待明確。

主要有以下幾個方面：

第一，業(yè)績股票缺乏科學完善的家族企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)和標準。

第二，股票市場不成熟，家族企業(yè)的業(yè)績不能完全體現(xiàn)在股票價格上。

第三，職業(yè)經(jīng)理人市場不成熟，管理層股權激勵福利化

第四，員工持股數(shù)量過小，激勵力度不夠

第五，約束機制不完善，使激勵效果適得其反

（2）建立股權激勵過程中實施股權激勵的組織結(jié)構(gòu)設置不合理

沒有成立專門的股權激勵管理組織，很多時候只是由幾個公司的管理層設置一個方案來當作股權激勵的方案，而其自身本來就是被激勵的主要對象，結(jié)果使用于激勵員工的股權激勵形同虛設，卻成了高層管理人員的“紅包”。再者就是沒有建立規(guī)范性約束機制，公司運作的透明度問題一直使著家族企業(yè)難以取得投資者得信任。所以組織結(jié)構(gòu)設計不合理是個很重要的問題。

（3）未建立有效的激勵效果反饋機制

在建立股權激勵制度以后并未建立相應的控制機制，對整個實施過程以及最后效果并沒有有效的反饋機制。這將導致只注重過程而不重視在此過程中所出現(xiàn)的問題和最后的結(jié)果。有沒有利用各種數(shù)據(jù)和財務指標來及時了解反饋公司運作的各種狀況，并對激勵實施的效果要有一個目標的設定。在經(jīng)過一個時期的實施后要善于發(fā)現(xiàn)其中可能存在的問題。

三、股權激勵在家族式企業(yè)應用過程中解決相應問題的策略

針對以上問題提出解決辦法，設計出合理的股權激勵方案：

1.針對股權激勵制度的應用，建立與之相對應的組織和實行機構(gòu)

建立有相當效用的股權激勵組織機構(gòu)。很多公司都會成立專門的由董事會領導的股權激勵工作小組，其組成人員由董事會從公司高管和股東中任命，比如公司股東、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等人員。同時應該指定其中一人為組長。

2.建立強有力的約束機制和增加企業(yè)的管理和運作透明度

我們從委托―理論可以得知，職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)常會出于某種目的而作出偏離股東利益的行為或措施。針對這種情況，我們有必要建立一種強有力并且規(guī)范化的約束機制來對其進行約束。主要分為兩個方面：首先是外層約束。指在家族企業(yè)所有者與員工兩者之外形成約束。主要有團體約束、道德約束、法律約束、市場約束等四個方面是應該考慮到的。其次是里層約束。指家族內(nèi)部的成員與外聘員工之間要形成相互的約束關系和約束機制。主要關注于以下這幾個方面，比如公司章程約束、制度合同約束、偏好約束、激勵性約束、組織機構(gòu)約束等等；以前很多時候出現(xiàn)過這種現(xiàn)象：少數(shù)高層管理者會利用公司的運營狀況和經(jīng)營業(yè)績透明度很差這個缺陷，而他自身又了解公司的運行狀況，就會在幾乎毫無外部監(jiān)督的情況下來操縱公司為自己的利益服務。相對于家族企業(yè)來說，其高管持股比例相對于其他企業(yè)較高，會更加加大部分高管實行暗箱操作的可能性，目的就是使自身利益最大化。因此，增加企業(yè)運作透明度非常的有必要：

（1）對于一些有關公司技術轉(zhuǎn)讓和利益轉(zhuǎn)移的事項，尤其是同一上市家族企業(yè)的上市公司間的，一定要重點披露。還有就是要充分發(fā)揮獨立董事的作用，他們要以身作則，在公司重大問題上要將自己的意見公布給大眾；

（2）外界對于上市家族企業(yè)和其控股公司之間的控股狀況有充分的知情權。公司隨時對于外進行控股情況的變動公布。治理結(jié)構(gòu)的交叉狀況，這是證券監(jiān)管部門對上市家族公司重點審查的地方；

（3）要依照有關規(guī)定和法律，在選定一個時期內(nèi)公布公司的財務狀況和公司運營基本情況，使中小股東對公司的發(fā)展信息有充分的知情權。

3.制定科學嚴謹合法的并且能夠嚴格按照其來執(zhí)行的股權激勵管理制度

要想建立比較完善的股權激勵制度，設計和擁有一個比較健全且符合實際《公司股權激勵管理制度》是實行股權激勵各項措施重要保障，一切事情都要以《管理制度》為標準。

它的主要內(nèi)容包括：明確股權激勵制度實施的組織機構(gòu)及其職責，監(jiān)督整個股權激勵管理制度產(chǎn)生的程序，條例出有關股權激勵管理制度的各項基本原則。與此同時還要構(gòu)筑整套股權激勵計劃的法律環(huán)境體系。主要的執(zhí)行標準和程序如下：

（1）按照所制定的標準準確衡量公司各員工的工作績效。這是執(zhí)行股權激勵管理制度的重點和難點之處，僅僅這樣才能能夠為成功實施動態(tài)股權激勵提供科學依據(jù)。

（2）要遵守相關管理制度中的誠諾。每一年度結(jié)束后，企業(yè)必須根據(jù)本企業(yè)《管理制度》的制定和相對應激勵對象簽訂的《員工股權激勵合同》的約定，為了保證員工工作的積極性，應該及時準確的向激勵對象發(fā)放對應于他們激勵性股權或紅利。

（3）進一步規(guī)范公司相關的管理制度，使所有的股東應有的權力和利益都得到保障。實施股權激勵之后，激勵對象（公司員工）也獲得了公司的股權，與之相對應的是，他們也成了公司的股東，而不在是單一的公司的員工。既然是股東，根據(jù)《公司法》的規(guī)定，他們也應當充分享有股東權利，而不能對他們繼續(xù)加以區(qū)別對待。

4.建立合理的激勵效果反饋機制―績效評價指標體系

企業(yè)建立起股權激勵措施之后要回利用各種數(shù)據(jù)和財務指標來及時了解反饋公司運作的各種狀況，并對激勵實施的效果要有一個目標的設定。在經(jīng)過一個時期的實施后要善于發(fā)現(xiàn)其中可能存在的問題。制定激勵計劃的行權日所在的會計年度中，要對公司各項財務業(yè)績指標進行逐一考核，并且以達到公司財務業(yè)績考核目標作為激勵對象當年度的行權條件之一。財務業(yè)績考核的主要指標包括以下幾個：復合凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率。要想提高經(jīng)理人激勵與公司績效關聯(lián)度，主要還是針對每一個公司自身的治理結(jié)構(gòu)特征，努力尋求和設計一套全面并且實用有效的科學的績效評價指標體系，以強化經(jīng)理人報酬制度的激勵效應。自從二十世紀八十年代之后，經(jīng)濟增加值（EVA）和修正的經(jīng)濟增加值（REVA）等全新的公司業(yè)績評價方法被廣泛應用于西方國家在實施股票期權的實踐中，這對于我國而言，也是一個值得參考借鑒的方法。

總之，股票期權制度可以當作一種全新的激勵方式來運用于家族式企業(yè)，是我國家族式企業(yè)制度改革的重要方向之一。雖然這種制度在實踐過程中遇到了不少問題和困難，但很多問題都得到了修正和解決，我們可以預見的是，股票期權制的實施必將對家族式企業(yè)經(jīng)濟效益的提高和家族式企業(yè)的長遠發(fā)展發(fā)揮重要的作用。

結(jié)論

本文通過對股權激勵應用于家族式企業(yè)中所存在問題的研究，得出以下結(jié)論：

首先，要對家族式引入股權激勵這種先進激勵機制初期要進行應用的可行性評估：企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)去家族化分析和外部環(huán)境的可行性分析。

其次，在分析了內(nèi)外環(huán)境的可行性之后，接下來就要采取相應的激勵方案，來確保股權激勵在應用過程中受到嚴格的約束機制，便于達到預期的效果。

最后，建立合理的績效反饋機制，要應用最新最科學的績效評價指標體系對最終的激勵效果進行綜合評價。使股權激勵這種激勵方式的優(yōu)越性能充分體現(xiàn)出來。

隨著股權激勵在我國進一步的實施和推廣，這種普遍運用于西方國家的激勵方式一定會在我國的企業(yè)有更進一步的應用。家族式企業(yè)作為一種特殊的企業(yè)制度，在面臨企業(yè)繼承問題和留住人才時，要充分認識到企業(yè)的長遠發(fā)展才是硬道理，以企業(yè)大局為重，引入股權激勵這種現(xiàn)代激勵制度，實行有能者管理，家族成員適時退出機制。所以股權激勵在家族式企業(yè)中的運用會更加的廣泛，與之相關的研究也會更加的深入。（作者單位：江西師范大學財政金融學院）

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篇4

關鍵詞：銀行規(guī)模；不確定性；經(jīng)理人激勵；“軟”信息；“硬”信息

中圖分類號：F830文獻標識碼：A 文章編號：1002-2848-2007（02）-0037-09

一、引言

銀行規(guī)模與經(jīng)營績效的關系近年來是國外學術界研究的一個重點問題。在西方國家中，在大銀行穩(wěn)健發(fā)展的同時，小銀行取得了更為的快速增長［1］。建立一個以中小金融機構(gòu)特別是中小銀行為主體的金融中介組織結(jié)構(gòu)應該是我國金融業(yè)發(fā)展的未來方向［2］。但是我國中小銀行特別是小銀行機構(gòu)的發(fā)展并未如想像般迅速。不少城市商業(yè)銀行的經(jīng)營都出現(xiàn)了很大的困難①。至少到目前為止，以下兩方面的重要問題仍有待解決：首先，轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中哪些因素會影響銀行規(guī)模與經(jīng)營績效的關系？在發(fā)達的市場經(jīng)濟中，一般認為銀行規(guī)模越小，對信息的處理效率就越高，對客戶經(jīng)理的激勵越有效［3，4］。但是，在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中因為不確定因素的增加，政府干預的存在，以及其他一些因素，結(jié)論就可能變得不一樣。其次，小規(guī)模商業(yè)銀行在我國存在的依據(jù)是什么？是否有好的發(fā)展前景？我國大銀行與小銀行②在激勵機制上有何不同？

［注：①典型案例如汕頭城市商業(yè)銀行的關閉。

②結(jié)合中國情況，我們認為銀行類型可按其資產(chǎn)規(guī)模做以下劃分：四大國有獨資商業(yè)銀行為大銀行；10家全國性股份制商業(yè)銀行為中型銀行；地方性的城市商業(yè)銀行、城市信用社、農(nóng)村商業(yè)銀行、農(nóng)村合作銀行和農(nóng)村信用社為小銀行。］

本文以下部分將圍繞以上兩方面問題，將轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟中的信息環(huán)境與不確定性因素與銀行經(jīng)理人激勵問題聯(lián)系起來，對銀行規(guī)模與經(jīng)營績效的關系進行研究。文章結(jié)構(gòu)如下：第二部分是文獻綜述；第三部分在Stein方法的基礎上［3，4］構(gòu)建理論模型，最后是全文結(jié)論。

二、文獻回顧

國外對銀行規(guī)模與其生存性和競爭優(yōu)勢的關系的理論研究主要是將激勵理論結(jié)合銀行業(yè)的特性進行的。研究結(jié)果表明不同規(guī)模銀行的激勵機制存在的明顯差別是影響其績效的主因。Aghion和Tirole指出，在集中決策的機構(gòu)中，一線客戶經(jīng)理的激勵是嚴重欠缺的［5］。Stein隨后證明在不完全合同情況下，小機構(gòu)往往比大機構(gòu)在處理“軟”信息方面更具優(yōu)勢［3，4］。因此在更需要“軟”信息（soft imformation）的對中小企業(yè)融資業(yè)務中，小銀行應當比大銀行表現(xiàn)出更強的競爭力。Berger等將不完全合同情況下的激勵理論引入對美國銀行業(yè)的實證分析［1］，通過實證研究證實了小銀行確實在上述業(yè)務領域表現(xiàn)出更好的競爭力，而大銀行由于中小企業(yè)信用約束、管理鏈條過長等問題，不可能也不愿意花太多力氣去處理需要大量“軟”信息的中小企業(yè)融資問題。在上述實證研究基礎上，Berger和Udell進一步從理論上論證了小銀行在處理“軟”信息和關系型融資等方面的優(yōu)勢。他們同時發(fā)現(xiàn)，小銀行與企業(yè)關系型融資中的“關系”實質(zhì)上是客戶經(jīng)理與企業(yè)的“關系” ［6］。

Brickley等對美國德克薩斯州的銀行業(yè)規(guī)模與公司規(guī)模的關系進行了實證研究，結(jié)果表明在一些小城市和小地區(qū)，小銀行對于當?shù)仄髽I(yè)以及當?shù)亟?jīng)濟的支持較之大銀行具有優(yōu)勢［7］。他們的解釋是：大銀行對經(jīng)理人的監(jiān)管成本由于距離相隔太遠而較高。退一步說，即便能夠設計出合理的可行的契約，大銀行也往往不會這么去做，因為經(jīng)理人的成本和付出是不斷變化的，在多重的組織結(jié)構(gòu)中去計算這種變化往往十分繁瑣。相對而言，小銀行的激勵機制更為有效準確。Akhigbe和McNulty基于美國數(shù)據(jù)的實證研究發(fā)現(xiàn)，小銀行相對于大銀行確實取得了更好的經(jīng)營績效，而且這種優(yōu)勢在中小城市顯得尤為明顯［8］。他們認為，小銀行在關系型融資上的優(yōu)勢使得其在對中小城市的中小企業(yè)融資服務方面具有優(yōu)勢。但這種優(yōu)勢在大銀行壟斷市場中，又會帶來經(jīng)理人的惰性，從而對銀行績效造成負面的影響。Deyoung等的研究發(fā)現(xiàn)，小規(guī)模且具有良好的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的社區(qū)銀行在競爭中具有良好的適應性，可以從容應對由于監(jiān)管和技術變化帶來的更為激烈的市場競爭并取得更好的績效［9］。他們的研究也肯定了小規(guī)模銀行在個人業(yè)務、關系型融資、服務中小企業(yè)等業(yè)務領域具有的優(yōu)勢。Berger等根據(jù)1993年美國數(shù)據(jù)進行的實證研究表明，大銀行合并后，中小企業(yè)得到的貸款會減少，而小銀行合并后中小企業(yè)得到的貸款卻會增加［10］。這或許和小銀行合并后，其資金實力有所增強，同時原有的關系網(wǎng)絡仍然能夠得以保持有關。而大銀行間的合并往往會導致銀行資金實力的急劇膨脹和管理鏈條的進一步復雜化，從而會削弱其對中小企業(yè)的支持力度。

Nakamura認為是由于小銀行在信息和管理監(jiān)督控制方面的優(yōu)勢，使得其在對小企業(yè)融資方面較大銀行做得更好［11］。Berger等的實證研究表明：在美國，相對于大規(guī)模銀行和國外銀行，小規(guī)模的當?shù)劂y行在對信息較模糊的中小企業(yè)融資業(yè)務中具有優(yōu)勢［12］。Mcnulty等對美國佛羅里達州的銀行貸款質(zhì)量進行了實證研究，結(jié)果沒有發(fā)現(xiàn)小銀行的貸款質(zhì)量具有系統(tǒng)性的優(yōu)勢，但在非大都市地區(qū)小銀行的貸款質(zhì)量優(yōu)勢仍然明顯［13］。Carter等的實證研究發(fā)現(xiàn)，在控制住市場集中度，資金成本和其他變量的影響后，小銀行的風險調(diào)整貸款收益仍然顯著高于大銀行。因此實證研究結(jié)論基本證實了小銀行在信息質(zhì)量方面的優(yōu)勢［14］。

國內(nèi)大部分研究均是通過探討關系型融資、信息優(yōu)勢與銀行規(guī)模的關系分析此類問題。如林毅夫、李永軍認為，在中國中小金融機構(gòu)對于中小企業(yè)融資在信息甄別、融資靈活性等方面同樣具有優(yōu)勢［15］。曹敏等對廣東外資企業(yè)銀行融資數(shù)據(jù)的實證研究表明，企業(yè)與銀行的關系越密切，其所獲得貸款的利率就越低［16］。這從一個角度說明了關系型融資可能對解決信息不對稱問題有幫助。張捷發(fā)現(xiàn)，銀行內(nèi)部的決策權配置問題實質(zhì)上是銀行如何在集中決策所耗費的信息成本與分散決策所產(chǎn)生的成本之間搜尋最優(yōu)決策點［17］。根據(jù)這一思路，由于股東數(shù)較少，委托結(jié)構(gòu)較簡單，小銀行選擇分散決策的成本可能相對于大銀行較低，因此其會選擇分散型決策以盡可能獲取軟信息。而大銀行由于選擇分散型決策成本太高，因此傾向于選擇集中決策。

以往的研究充分肯定了小銀行對于經(jīng)濟、金融發(fā)展的重要作用。但國外的研究并不完全適合于我國。而另一方面，國內(nèi)的研究在肯定中小銀行作用的同時，仍然未能清楚地從理論上闡述不同規(guī)模銀行發(fā)展的內(nèi)在激勵機制。換言之，“銀行規(guī)模與其債效之間是如何相互影響的”這一最關鍵問題的黑箱仍未打開。因此，到目前為止國內(nèi)的研究仍無法回答本文引言部分提出的兩個問題。故結(jié)合“中國特色”進行更為深入細致的研究是非常必要的。

三、模型

Stein的研究表明［3，4］，中小企業(yè)與大企業(yè)融資最關鍵的區(qū)別在于中小企業(yè)的信息是“軟”的，也即信息無法有效傳播，除了生產(chǎn)信息的人外，信息無法被其他人所了解。上層管理者看到并相信的只能是“硬”的信息（hard information），如企業(yè)業(yè)主（借款人）過去的交稅記錄等。中小企業(yè)往往發(fā)展的時間較短，“硬”信息是欠缺的。Stein證明：雖然分散決策也存在許多弊端，但它的存在使金融機構(gòu)對“軟”信息項目進行信貸成為可能。分散決策最大的好處是加強了對一線客戶經(jīng)理的激勵，使小銀行客戶經(jīng)理有更大權力決定客戶貸款。但如果在大銀行機構(gòu)情況就不同了，集中決策機制使客戶經(jīng)理不可能擁有太多的權力，他們的貸款報告必需經(jīng)過上級甚至更上級的批準才能進行，而“軟”信息是不可能經(jīng)過這么多層次傳遞的。只有在一線客戶經(jīng)理時常需要根據(jù)“軟”信息才能做出更為有效的決策的情況下，集中決策機制才會顯示出其對客戶經(jīng)理激勵不足的弊端。如果是在“硬”信息為主的環(huán)境中，集中決策對激勵機制的影響并不嚴重。

小銀行分散決策的優(yōu)勢在西方國家雖體現(xiàn)得較明顯，但在我國情況卻不太相同。這主要是因為我國存在以下轉(zhuǎn)型經(jīng)濟因素：（1）項目投資回報的不確定性。在市場經(jīng)濟不健全的發(fā)展中國家（例如中國），投資項目回報的不確定性很大。在預期回報率相等的情況下，“軟”信息環(huán)境中的項目投資回報的不確定性通常較“硬”信息環(huán)境大。（2）關系型社會中客戶經(jīng)理素質(zhì)參差不齊。中國關系型社會色彩濃厚，在這種社會環(huán)境中客戶經(jīng)理和CEO的任命不一定唯才是舉，除了能力因素，關系因素起著重要作用。因此，即使是同一公司內(nèi)部，經(jīng)理人的素質(zhì)也是參差不齊的。如果我們將“能力”狹義地理解為“創(chuàng)造能力”的話，通常在“軟信息環(huán)境中，對客戶經(jīng)理和CEO的能力要較“硬”信息環(huán)境中高。但關系型社會的特質(zhì)使得處于“軟”信息環(huán)境中的客戶經(jīng)理和CEO未必能力更強。（3）公司股東的政府背景。

［注：①四大國有控股銀行的行長經(jīng)常會相互調(diào)動。另外在不少地區(qū)，國有控股商業(yè)銀行的行長也經(jīng)常會調(diào)動到政府某機構(gòu)任公務員，或由政府公務員擔任商業(yè)銀行行長。

②為了簡化分析，假設公司控股股東也是風險中性的。］

我國政府或國有控股的銀行占多數(shù)。銀行CEO的任命通常由政府部門完成。這使得CEO通常任期有限且調(diào)動頻繁①，容易產(chǎn)生“短視”行為。

另外stein的模型沒有考慮股權激勵與薪酬激勵的不同，也沒有考慮不確定性在單期和多期中的不同。我們將結(jié)合中國情況建立模型，對上述問題進行分析。

先考慮單期的情形。將CEO和客戶經(jīng)理的效用（收益）分別表示為：

從式（9）和式（10）可以看出，在多期合同中，客戶經(jīng)理對每期的薪酬收入預期是不變的，但是薪酬收入預期的方差（不確定性）卻減少了。這是因為長期合同使得客戶經(jīng)理的風險分散了。特別的，當N∞時，客戶經(jīng)理就近似于風險中性偏好。此時很小αi的值就可以達到較好的激勵效果。因此，在長期合同中，薪酬激勵發(fā)揮的作用比短期合同更明顯。類似地，在每一期都努力工作并能夠成功發(fā)現(xiàn)信息的情況下，i客戶經(jīng)理從股權激勵中獲得的平均收益可以表示為：

注：①式（18）的計算過程中為了方便起見，實際上假設了當i客戶經(jīng)理選擇“不努力”時，他估計j客戶經(jīng)理也將選擇“不努力”。根據(jù)客戶經(jīng)理的同質(zhì)性和“以己之腹，度人之心”的一般性推理，這一假設有其合理性。而且這一假設僅是為了分析的方便，沒有這一假設對研究結(jié)論沒有質(zhì)的影響。

②在這里的分析忽略了客戶經(jīng)理努力成本，這樣客戶經(jīng)理的參與約束其實就放寬了。如果考慮努力成本，式（18）較式（17）更不易大于0，分散決策與集中決策情況下CEO的預期收益差距也就可能會更大。

③求解過程見附錄。］

還是集中決策，股權激勵較之薪酬激勵此時均更為重要。

命題2的經(jīng)濟學意義是：長期合同情況下一線客戶經(jīng)理間可以更好的溝通。參與博弈的各方更容易形成“分離均衡”。客戶經(jīng)理“努力”與“不努力”工作的情況都會被另一個客戶經(jīng)理觀察判斷出來。為了獲得最大利益，客戶經(jīng)理會選擇“努力”工作以獲取另一位客戶經(jīng)理的信任。而短期合同下客戶經(jīng)理無法準確判斷另一客戶經(jīng)理的選擇，因此他選擇“努力”還是“不努力”就具有一定的隨機性。于是博弈就更容易形成“混同均衡”。

（三）“硬信息”環(huán)境下的情形

純粹“硬”信息環(huán)境下，客戶經(jīng)理了解到的所有信息都可以反映給CEO。在監(jiān)督機制有效的情況下，CEO就成為全知全能的管理者。此時因為在集中決策CEO可以對更多的資金進行準確的調(diào)度，集中決策肯定較分散決策為優(yōu)。在“軟”“硬”信息混合的情況下，客戶經(jīng)理可以選擇是否向CEO如實報告信息，如果信息是可證實的（“硬”的），客戶經(jīng)理會選擇報告。我們假設信息可證實的概率為z，不可證實（“軟”的）概率為（1-z）。z∈(0,1)；z

命題3：長期合同條件下，分散決策較集中決策何者更優(yōu)取決于“軟”信息與“硬”信息在信息總量中的占比?！坝病毙畔⒃蕉啵袥Q策越有利，股權激勵的作用有可能會有所降低；反之，“軟”信息越多，分散決策越有利，股權激勵的作用有可能會得到一定的加強。

命題3對我國不同類型銀行采用不同激勵機制提供了一個解釋。對于大銀行特別是國有控股大銀行而言，其客戶以大型企業(yè)為主，“硬”信息占據(jù)了主要地位，雖然也存在“軟”信息，但采取集中決策仍是其較好的選擇；而對于小銀行而言，“軟”信息是信息主體，雖然也存在部分“硬”信息，但其采取分散決策仍是較好的選擇。

（四）客戶經(jīng)理素質(zhì)不同時的激勵

此時素質(zhì)較佳的客戶經(jīng)理會擔心素質(zhì)較差的客戶經(jīng)理在雙方博弈合作過程中產(chǎn)生“搭便車”行為。素質(zhì)較差的客戶經(jīng)理努力成本會較素質(zhì)優(yōu)秀的客戶經(jīng)理高，二者的參與約束與激勵相容條件都是不同的。博弈的結(jié)果有可能導致兩個部門的客戶經(jīng)理都選擇“不努力”工作。我們用一個簡單的模型對此加以說明。首先注意到之前的模型推導都隱含著參與約束自然成立的前提條件，當項目分別為{G，B}時，人（客戶經(jīng)理）投資2單位資金到“好”項目的激勵總是大于他的其他選擇。激勵相容條件也就得到滿足。

現(xiàn)在加入客戶經(jīng)理的努力成本。首先考慮“軟”信息環(huán)境中分散決策①的情況。用ei表示i客戶經(jīng)理“成功”發(fā)現(xiàn)信息所需要的努力成本，并假設N足夠大，我們把式（16）改寫成：

［注：①上文已充分證明了“軟”信息環(huán)境中采用分散決策是較優(yōu)的。

②上文也已證明了“硬”信息環(huán)境中集中決策是較優(yōu)的。］

于是素質(zhì)較優(yōu)的客戶經(jīng)理更可能選擇“不努力工作”。

接著我們考慮“硬”信息環(huán)境中集中決策的情況②。觀察式（21-a）可以看到，此時股權激勵的分母均為8，且分子也不大，所以此時股權超額收益即便全部損失，其數(shù)額相對于分散決策情況也是有限的。因此我們得到命題4。

命題4：長期合同情況下，相對于集中決策而言，分散決策對客戶經(jīng)理的素質(zhì)要求不僅更高，而且更統(tǒng)一。

命題4回答了不同類型銀行對客戶經(jīng)理要求不同的問題。因為分散決策體制的靈活性，我國中小銀行特別是股份制商業(yè)銀行在招收客戶經(jīng)理時確實較國有控股大銀行有一定的優(yōu)勢，能否利用這一優(yōu)勢對于小銀行的發(fā)展至關重要。如果不能保證客戶經(jīng)理素質(zhì)上的優(yōu)勢，小銀行在“軟”信息環(huán)境中的競爭優(yōu)勢就會很大程度上被削弱。

（五）國有控股、CEO與客戶經(jīng)理的短視行為

我國多數(shù)小銀行均為國有控股（不少是地方政府控股），CEO為地方政府直接任命。地方政府任期的有限性往往導致其對CEO業(yè)績考核的短視行為。CEO的短視行為又會引起其對客戶經(jīng)理業(yè)績考核的短視，使得委托合同更偏向于短期合同。如前所述，較之長期合同，短期合同下股權激勵的作用得不到發(fā)揮，客戶經(jīng)理的風險偏好難以同CEO保持一致，不確定因素也會對公司績效產(chǎn)生較大的影響。這些因素都會導致小銀行的經(jīng)營業(yè)績下降。要解決這一問題，一個理論上可行的方案是加大股權激勵的比重，將長期股權激勵合同與短期薪酬激勵合同有機結(jié)合。但是實踐中我國股市存在的問題又會大大削弱股權激勵的作用，因此股權激勵比重的增加還必需考慮股票市場改革的進程，這已非本文研究的范疇?？傊?，客戶經(jīng)理素質(zhì)較高、股權激勵與薪酬激勵結(jié)合得較好的小銀行更容易取得理想的經(jīng)營業(yè)績。

對于國有控股大銀行而言，其目標客戶群通常都處于“硬”信息環(huán)境下，公司決策以集中決策為主。此時CEO與客戶經(jīng)理的短視行為雖然也會對公司業(yè)績與股權激勵作用產(chǎn)生一定的負面影響，但是正如命題6中所證明的那樣，在長期合同情況下集中決策公司的股權激勵作用本身就是較弱的，因此，CEO與客戶經(jīng)理的短視行為對大銀行的影響要遠小于小銀行。

四、總結(jié)

我們運用激勵理論，對中國不同類型銀行的激勵特性和發(fā)展前景進行了研究。為了分析處于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟情況下的我國銀行規(guī)模與債效的關系問題提供了一個較為合理的解釋框架。主要結(jié)論如下：1.在單期決策、CEO風險中性、客戶經(jīng)理風險規(guī)避情況下，“軟”信息環(huán)境中分散決策較集中決策有著明顯的優(yōu)勢。股權激勵相對于薪酬激勵沒有明顯作用。2.在長期合同情況下，“軟”信息環(huán)境中分散決策較之集中決策的激勵作用更為明顯。而在不確定性的環(huán)境中，長期合同對于分散決策激勵優(yōu)勢的形成可以發(fā)揮更為重要的作用。無論是分散決策還是集中決策，股權激勵較之薪酬激勵此時更為重要。3.在長期合同條件下，分散決策較集中決策何者更優(yōu)取決于“軟”信息與“硬”信息在信息總量中的占比。“硬”信息越多，集中決策越有利，股權激勵的作用有可能會有所降低；反之，“軟”信息越多，分散決策越有利，股權激勵作用有可能會得到一定的加強。4.長期合同情況下，相對于集中決策，分散決策對客戶經(jīng)理的素質(zhì)要求不僅更高。而且更統(tǒng)一。在以上研究的基礎上，我們還重點討論了小銀行的生存性和發(fā)展前途問題。發(fā)現(xiàn)小銀行經(jīng)營狀況是否良好主要取決于以下幾方面因素：a、客戶經(jīng)理素質(zhì)是否較大銀行高并且整齊；b、是否能夠?qū)EO與客戶經(jīng)理的長期股權激勵和短期薪酬激勵很好的有機結(jié)合起來；c、小銀行是否將目標客戶群準確地定位在“軟”信息范圍或以“軟”信息為主的范圍內(nèi)①。在不存在數(shù)據(jù)問題的前提下，本文的命題都具有顯著的實證意義，因此對本文結(jié)論進行實證檢驗將是下一步的工作。

［注：①對于地方控股的小銀行而言，這種“軟”信息常常包括了政府部門向其提供的壟斷性低風險業(yè)務。］

附錄：“硬”信息環(huán)境、長期合同下客戶經(jīng)理的超額效用

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篇5

論文摘要:從制度成本的角度出發(fā)，關注中國國企高管人員薪酬制度的效率問題，并認為好的薪酬制度有助于實現(xiàn)國有企業(yè)剩余索取權的順利復歸。在這個基礎上，著重探討高管人員薪酬決定因素、過度投資與在職消費、年薪制及股權激勵等重要題域，并對新的激勵制度保持審慎樂觀的態(tài)度。

在國企所有者與經(jīng)營者之間的博弈中，由于信息不對稱以及所有者的分散狀態(tài)，致使所有者處于局部劣勢，難以實施有效約束。在約束邊界的狀態(tài)下，所有者欲在委托關系中獲得利益最大化，只能設法將經(jīng)營者吸引到合作關系之中。為此，所有者必須設計一種激勵機制，使雙方目標最大程度地趨于一致。然而，以激勵作為合作的條件，這本身蘊含一個悖論，即這種以減少交易費用為目的之制度安排，又會增加多少交易費用(張五常，1999)?在關于國企高管人員的薪酬與激勵的課題中，這種擔心不僅僅表現(xiàn)為薪酬的公平與效率問題①，更彌散至收人差距拉大、過度投資、在職消費、績效薪酬、長期激勵以及壟斷福利等方面。

在國企財產(chǎn)權已漸次明晰、預算約束已漸次硬化②、國有資產(chǎn)授權經(jīng)營制度已漸次完善的情形下，國企經(jīng)營者自行或與職工共謀分光“剩余”的傾向似乎已有所淡化③。當下，政府與公眾關注的焦點已轉(zhuǎn)移至“如何激勵”—既縮窄國企經(jīng)營者與非國企經(jīng)營者之間收人差距，而又不至于在國企內(nèi)部出現(xiàn)過分不合理的薪酬差距④，同時設計出具有長效激勵效用的新的薪酬制度。

有人認為只要產(chǎn)權界定了就可以解決國有資產(chǎn)的“公地悲劇”，這過片面。任何權利界定都會留下“公共領域”(publicdomain)，在此領域內(nèi)的公共資源只要尚有經(jīng)濟價值，都會引起追租行為(rent一capturing)或福利攫取(welfarecapture)，直至“租耗”(rent一dissipation)或“攫取損失”(aptureloss);同時，所有者為權利界定所付出的監(jiān)督成本等費用，亦構(gòu)成了均衡的產(chǎn)權界定的條件(汪丁丁，1995;張五常，1999;周其仁，2000)。故此，在評價國企高管薪酬的制度安排是否有效的時候，首先要明確的是，這并非單純局限于薪酬制度的激勵效用，而是要兼顧薪酬制度對國有資產(chǎn)保值增值所帶來的效用。就博弈均衡的角度而言，如果說“相機治理”機制(contingentgovernance)能有助于確?？刂茩嗟捻樌尪?楊瑞龍等，1998)，那么好的薪酬與激勵制度可望有助于實現(xiàn)索取權的順利復歸⑤。

一、高管人員薪酬決定因素的一般原理

一般認為，薪酬制度從簡單到復雜主要可作以下類型化(姚先國等，2005):以工作為基礎的薪酬體系;以能力為基礎的薪酬體系;寬帶工資;績效工資;可變的薪酬體系(包括利潤分享、經(jīng)理期權計劃與員工持股計劃、收益分享計劃、團隊薪酬)⑥?？梢?，薪酬評價圍繞的主要是工作、能力或業(yè)績，其最終依據(jù)歸結(jié)于組織業(yè)績的提升。然而，從零散的文獻中可以歸納，除了企業(yè)績效之外，企業(yè)規(guī)模、相對績效(通過企業(yè)與企業(yè)之間橫向比較來判定)、職位晉升、職位解雇以及政治力量等諸因素均可左右高管人員報酬水平(周業(yè)安，2000)。

在委托—理論框架下，最優(yōu)契約模式(optimalcontractingpproach)為我們提供了一個解釋首席執(zhí)行官薪酬決定問題的路徑，其核心是契約的“有效性”問題，即報酬—業(yè)績敏感度，但事實上高管薪酬與公司業(yè)績并不存在顯著的正相關關系(魏剛，2000)。這樣，管理權力模式(managerialpowerapproach)逐漸被視為新的解釋工具，該觀點認為，首席執(zhí)行官薪酬水平實際反映了其通過管理權力影響自身薪酬的能力。換言之，高管人員薪酬不是取決于經(jīng)理人市場，而是“權力尋租”的結(jié)果(張炳申等，2005)。眾所周知，當下，國企經(jīng)理人市場極不發(fā)達，為國企外聘首席執(zhí)行官又會遇有政策障礙⑦，通過薪酬激勵契約來緩和所有者與經(jīng)營者之間利益沖突的，在實際操作上難度甚大。

二、過度投資及在職消費

對于國企而言，高管人員的與企業(yè)業(yè)績無關且較低的薪酬，使得謀求控制權收益成為較強激勵作用的因素(曹鳳歧，2005)。其中，獲取控制權收益的主要手段分別是過度投資與在職消費，此二者同屬于一種扭曲的激勵，并造成了盲目投資與利潤轉(zhuǎn)移等不正常現(xiàn)象。

一般而言，國企高管人員因擔心決策失誤而被追究行政責任，他們勢必優(yōu)先采取保守策略，形成職位固守(entrenchment)，即受到進行過度的專用性投資(specificinvestment)的激勵(王艷等，2005)。這種專用性投資往往不利于價值創(chuàng)造與風險分散，而與過度投資相伴的卻往往是投資不足問題。深人而言，私有企業(yè)高管人員過度投資的傾向被視為源于外部替換的壓力，但國企高管人員過度投資的傾向則源于政府監(jiān)管的壓力。在這個意義上說，相對于約束機制而言，激勵機制的作用顯得更為突出。

如果說過度投資構(gòu)成了一項隱性的成本，那么在職消費則完全是一項顯性的成本。從效用及機會成本的角度來看，國企經(jīng)營者的總收益包括薪酬、便利與事業(yè)成就，當事業(yè)成就難以成為主導需求時，其主要收益轉(zhuǎn)化為薪酬與在職消費，而當薪酬小于其權力投人成本(包括教育成本、成長成本、公關成本)時，用在職消費補償這種落差實在是在所難免的(趙文紅等，1998)。更富洞見的觀點指出，在職消費問題與國企薪酬管制有莫大關聯(lián)。內(nèi)生于經(jīng)營者業(yè)績不可觀察與所有者不可退出，制定整齊劃一的薪酬體系幾乎是作為出資人的政府的唯一選擇。薪酬管制實際上剝奪了國企高管人員進行薪酬談判的權利，隨著情事之變遷，滯后而剛性的薪酬安排愈來愈脫離實際，從而引發(fā)一系列機會主義行為，并誘致一系列非貨幣的替代性報酬安排。這樣，薪酬管制不僅降低了激勵契約的效率，而且增加了高激勵成本的在職消費，對國企價值創(chuàng)造產(chǎn)生了雙重負面影響(陳冬華等，2005)。

三、年薪制:績效薪酬制度的適用問題

在公有及私有廠商相互競爭的“混合寡占”(mixedoligopoly)模型中，國企經(jīng)理人有可能存在若干與政府目標不一致的動機，即他不但關心社會福利(可能影響其政治前途)，也關心經(jīng)營所得的貨幣補償。薪酬結(jié)構(gòu)與經(jīng)營績效嚴密掛鉤，將導致國企經(jīng)理人向利潤傾斜(黃金樹，2005)。由于社會福利函數(shù)難以度量，為綜合評價企業(yè)經(jīng)營狀況，財政部于1995年啟用“資本保值增值率指標”，但該指標作用的發(fā)揮往往受制于國有資產(chǎn)評估市場的不完善。另一典型的考核指標“利潤增長率指標”則會導致夸大利潤的行為。盡管年薪制的各項業(yè)績指標存在著一定的局限性⑧，年薪制還是在試點順利推行開來了。順著年薪制的思路，風險收入與風險抵押金等問題相繼被提出:一是經(jīng)營不善者風險收入應為負，即追加扣除一部分基本薪金;二是給國家造成嚴重損失者的收人只應相當于社會救濟金水平;三是“風險抵押金”壓抑人才，不宜提倡(李維寧，1995)。此外，與年薪制匹配的經(jīng)營者競爭機制也頗為重要，特別是到底由誰來選擇優(yōu)秀的經(jīng)營者(郭元瞬，1995)，這又會牽扯到所有者缺位的難題⑨。

除了題中應有之意，試行的年薪制還具有兩個為學者所垢病的特色:一是經(jīng)理報酬與職工平均工資掛鉤;二是收入封頂(孫經(jīng)緯，1997;林木西，1999)。

年薪制適用的最關鍵一環(huán)是如何就國企中的分配正義達成共識。作為績效薪酬制度的典型，年薪制與工資制度以及干部制度總是不甚契合。這實際上牽涉到以公平為特征的團隊中薪酬差距問題，這促使我們思考，當前，在國有企業(yè)系統(tǒng)中，薪酬差距到底是不足，還是過大?據(jù)說，錦標賽理論對現(xiàn)實生活中的薪酬差距作出了深入的診釋(林浚清等，2003)。確實，某日某人從副經(jīng)理晉升為總經(jīng)理，其薪酬翻了一番，但很難說此人的能力在一日之內(nèi)突飛猛進。承襲了相對績效思想的錦標賽理論則認為，如果將人看作晉升競爭中的參賽者，根據(jù)排名確定贏家獎金歸屬，這恐怕是再自然不過的事情了。當然，錦標賽激勵有效需要滿足一個前提，即激勵對象面臨共同風險，此時“排名”才是排除了共同風險后努力水平的確切信號(甄朝堂等，2005)。比之基于具體邊際產(chǎn)出的薪酬制度，錦標賽激勵最大的好處是，大的薪酬差距可以降低監(jiān)控成本，以至于高級管理層之間的薪酬差距亦應當拉大(林浚清等，2003)。與此針鋒相對的是行為理論，小的薪酬差距維持團隊合作與企業(yè)凝聚力，減少政治陰謀的發(fā)生率(林浚清等，2003)。對錦標制的異議，對年薪制的責難，這將重新引起人們對剩余價值學說的回憶。廣東省某大型國企集團公司工資體系分為十八級，總經(jīng)理與辦事員之間的名義薪酬差距達33倍，與傳統(tǒng)國企的分配思維相比，這早已是離經(jīng)叛道了⑩。然而，我們深知，觀察國企高管人員的產(chǎn)出，發(fā)現(xiàn)偷懶、、過度投資與在職消費等機會主義行為，其成本極高⑧，一旦激勵弱化，外部性必將產(chǎn)生。對此，我們要問的是@，年薪制也好，其他績效薪酬也好，這些制度安排所需之費用與所激勵之效果，孰輕孰重?這些制度安排所需之費用與監(jiān)督所需之費用，孰輕孰重?高能激勵之代價與稀釋激勵之代價，孰輕孰重?

四、股權激勵:長效激勵制度的適用問題

多元化報酬激勵強度最大，這是得到經(jīng)濟數(shù)據(jù)支持的(湛新民等，2003)。而且，多元化報酬往往可收長期激勵之效(周建波，2001)。其中，股權或期權等非貨幣報酬形式，一度被盛贊為解決國企激勵問題的靈丹妙藥，而近年來亦在美國上市公司得以廣泛應用(曹鳳歧，2005)。股權激勵遂當之無愧成為了一種潮流，一場革命。

據(jù)學者為我國上市公司設計的股權激勵方案(曹鳳歧，2005)，其形式如下:一是持股計劃:包括強制購股、業(yè)績股權、股票增值權(SARs)、虛擬股票(phantomstocks)、延期報酬(deferredcompensation)⑩等;二是期權計劃，包括激勵性期權(ISOs)、指數(shù)化期權(indexedoptions).、杠桿期權(leveragedoptions)、非限制性股票期權(nonqualifiedstockoptions)、業(yè)績期權(performedoptions)、換新期權(reloadoptions)⑩等;

三是管理層收購。

總體來看，股權激勵的最大激勵因素在于，讓經(jīng)營者與所有者同坐一舟，“共患難，亦共富貴”。股權激勵減輕成本，這是能夠得到實證的，但要注意的是，第一大股東為國家股的公司，公司業(yè)績的提高與經(jīng)營者股權激勵的增加不存在顯著正相關關系，這與國企內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)失衡有關，即股權激勵淪為經(jīng)營者為己謀利的工具(周建波等，2003)。況且，在證券市場尚未成熟的情況下，在牛市的時候，股權激勵方案可能刺激了高管人員操縱股價的野心;而在熊市的時候，即使公司業(yè)績良好，但股票表現(xiàn)卻令人失望，這不膏磨滅了高管人員努力經(jīng)營的雄心。

關于股權激勵對國企高管人員適用的局限性，有必要從間接定價理論的角度進行剖析(豆建民，2003)管理者人力資本難以直接度量，從而難以進行一次性的市場直接定價，因而通過人力資本在使用后物化為實際價值，管理者據(jù)此分享企業(yè)剩余。換言之，管理者憑借人力資本參與分享剩余索取權體現(xiàn)了管理服務的間接定價。管理者人力資本的實際價值的不確定性、波動性以及易受機會主義行為影響，意味著同意管理者分享利潤是最佳策略。

作為高管人員人力資本間接定價的主要形式的股權激勵方案，其激勵邏輯是:股權激勵、能力發(fā)揮、業(yè)績上升、股價上漲、獲取差價(豆建民，003)。這種制度安排實際上是將高管人員人力資本間接納人企業(yè)股本之中，并隨著企業(yè)成長與股票升值，相當于不斷地為人力資本的價值增值。故此，從間接定價的視野中，我們看到，國企高管人員接受股權激勵是確有實利的，一是化解了多層關系所造成的利益沖突，二是減少了短期行為。這主要得益于，通過持股或期權獎勵，高管人員與國家之間的利害關系保持了高度一致，而且他們收益的最終實現(xiàn)是附條件并有所延遲的。

篇6

“上汽集團已將自身定位為國際化汽車集團，但要走國際化道路則面臨多重壓力。”上汽集團董事長胡茂元如是說。

最近，上海最大的國企――上汽集團已分明感受到了壓力。有報道稱，上海市市長韓正提出，上汽集團要成為世界知名汽車公司，這是上海市政府第一次明確提出上汽集團的國際化定位。事實上，上汽集團在過去幾年中一直尋求成長為一個跨國企業(yè)。2004年，上汽集團成為國內(nèi)第一次完成跨國并購的汽車公司，完成收購韓國雙龍汽車，但最終因“水土不服”而走麥城。

對此，胡茂元坦言：“上汽集團對雙龍汽車運營沒有成功，這并沒有擋住我們走出去的決心?！痹谏掀瘓F國際化大幕拉開前，胡茂元三箭齊發(fā)、打出了他“蓄謀”已久的“組合拳”。

整體上市

5月27日，上海汽車（600104.SH）重組方案在股東大會上獲得通過。股東大會審議通過了公司以16.53元的發(fā)行價格，向母公司上汽集團以及所屬上海汽車工業(yè)有限公司非公開發(fā)行17.61億股的決議，收購它們獨立零部件業(yè)務、服務貿(mào)易業(yè)務、新能源汽車業(yè)務相關公司股權及其他資產(chǎn)，標的資產(chǎn)評估價值為291.0933億元。

上汽集團真正意義上的整體上市由此邁出了最后一步。這也預示著在“十二五”期間，上海國資改革的大幕將由這家當?shù)刈畲髧罄_。

上汽集團整體上市之路，并非一帆風順。其方案早在2004年4月的上海汽車股東大會上就被提出。彼時，胡茂元提及三種方案：一是引入戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)股權多元化，繼而謀求整體上市；二是集團直接在海外上市；三是利用現(xiàn)有A股上市公司，以資產(chǎn)重組的方式實現(xiàn)集團整體上市。并表示，整體上市將在兩年內(nèi)實現(xiàn)。

兩年后，2006年12月，上汽集團實施重組，通過向上海汽車發(fā)行股份，將上海汽車打造成國內(nèi)最大的整車上市公司。同時，將部分獨立供應零部件業(yè)務剝離出上海汽車。不過，由于并購雙龍，收購南汽，上汽集團的重組事宜被順延。至2008年，上汽集團獨立供應零部件業(yè)務通過借殼實現(xiàn)上市，并更名為華域汽車（6000741.SH），自此基本完成了上汽集團上市業(yè)務布局與核心資產(chǎn)證券化。

截至2008年華域汽車成立，離原先承諾的兩年內(nèi)整體上市已延宕至四年。此后，盤活虧損業(yè)務和整合南京汽車又耗去兩年多時間，前后歷時六年多。

上汽集團旗下未上市公司中，很多處在虧損的狀態(tài)。“包括幸福摩托、圣德曼、東華汽車在內(nèi)很多企業(yè)效益都不佳。”上海汽車內(nèi)部人士稱，正是由于虧損，重組事宜一直沒有推進。

今年2月14日，隨著上海汽車、華域汽車因籌劃重大事項雙雙停牌，遂引發(fā)市場對上汽集團整體上市進一步猜想。此次停牌的原因為，“大股東上汽集團目前正在制定相關方案，以實現(xiàn)經(jīng)營性資產(chǎn)的整體上市?！比f事俱備，上汽集團整體上市終于進入倒計時。

5月12日，上汽集團整體上市最終方案出爐。5月27日，該方案終于在上海汽車臨時股東大會上高票通過。本次重組方案獲得了市場多數(shù)投資者的認同。業(yè)內(nèi)人士認為本次重組有四大看點。第一，收購上汽集團持有的華域汽車60.10%的股份，有助于加強整車與零部件協(xié)同效應，實現(xiàn)整車與零部件的開發(fā)同步化，提升產(chǎn)業(yè)鏈整體競爭優(yōu)勢。第二，所注入的服務貿(mào)易資產(chǎn)將成為上海汽車未來幾年重要的利潤增長點。按照歐美市場經(jīng)驗，當汽車保有量達到一定規(guī)模時，汽車服務貿(mào)易將進入高回報期。中國汽車保有量已經(jīng)達到1.5億輛，汽車服務貿(mào)易將步入高增長時期。第三，通過本次重組，上海汽車還將加快構(gòu)筑新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈。第四，通過集團資產(chǎn)注入，上海汽車將實現(xiàn)遠高于行業(yè)整體增速的業(yè)績增長。

前述人士認為，經(jīng)測算，注入資產(chǎn)不會攤薄公司每股收益，重組前1.48元/股，重組后是1.486元/股。如果僅看短期，可能會覺得本次上汽集團注入資產(chǎn)的盈利能力一般，但如果將目光再向后看3?5年，則會發(fā)現(xiàn)情況大不相同，上海汽車此時將該部分資產(chǎn)納入囊中，無疑是以較為優(yōu)惠的價格享受到了該部分資產(chǎn)最為快速的成長階段。

而胡茂元則想的更深遠：“把研發(fā)和零部件都裝入上海汽車有兩個好處，一是研發(fā)、整車、零部件以及銷售協(xié)同效應加快，對市場反應速度加快，可以使成本降下來；二是保持上海汽車利潤增長，未來汽車產(chǎn)業(yè)鏈利潤分配將是一個‘微笑曲線’，利潤將從整車銷售向零部件以及研發(fā)售后轉(zhuǎn)移?！?/p>

股權激勵

在上汽集團整體上市方案在股東大會上獲得通過的同時，上海汽車激勵方案正在制定，將在年內(nèi)推出。

5月27日下午，上海汽車董事長胡茂元在股東大會上表示：“上海汽車將在年內(nèi)推出股權激勵方案，除管理層之外，一線員工也在激勵范圍之內(nèi)，從今年開始，激勵將與當年的業(yè)績增長直接掛鉤?！焙€表示，在今年低速增長時期，采取靈活的獎勵機制，將有利于企業(yè)上下同步，發(fā)揮最大潛能，跑贏市場。

“激勵機制主要采取獎金激勵制度，旗下整車企業(yè)，將參照國外成熟企業(yè)的做法?！彼e例德國大眾是將超過業(yè)績的10%作為獎勵。此外，“在非整車企業(yè)，超出計劃目標相對較難，上海汽車會考慮大致按照超出計劃目標外的30%作為獎勵?！焙缡钦f。

另據(jù)一位接近上海汽車的人士透露，上海汽車目前有一個試點單位制定的標準是超過目標后就提取利潤的30%作為獎勵。去年，該單位原來制定的利潤目標是1.6億元左右，達到后，獎金達到1000多萬元，員工積極性為此倍增。汽車行業(yè)產(chǎn)銷量數(shù)據(jù)顯示，今年前4個月整體增長均為個位數(shù)，個別細分市場出現(xiàn)負增長，遠低于市場預期。在此背景下，各企業(yè)更需要激勵機制來調(diào)動積極性，在激烈的市場競爭中跑贏大勢。

據(jù)了解，上海汽車從整體上市籌劃時就已同步成立了激勵機制工作組，研究和論證激勵方案?！爸匾倪€是企業(yè)能不能拿出一個讓政府出資人、讓市場以及管理層都滿意的方案出來?！鄙虾Ｊ袊Y委相關人士表示。而現(xiàn)在，上汽集團整體上市步驟已行將結(jié)束，管理層勢必已對相關方案開始討論。

據(jù)悉，上海汽車的此番股權激勵也是上海市國資企業(yè)大方案中的一個，上海市政府也一直積極推動該方案的出臺。上海市國資委主任楊國雄近日明確表示，從時間點來看，今年作為汽車產(chǎn)業(yè)高速增長后的一個低速成長期的拐點之年，這時候更需要激勵動力，今年會是股權激勵非常好的推出時點。楊國雄明確指出：“上海市國資委希望通過激勵機制上的改變，讓國有企業(yè)更具競爭力，今后所有整體上市的公司，不僅僅是上海汽車，都要推出激勵方案?！?/p>

“上海汽車所在的汽車行業(yè)總體市場化程度高，競爭較為充分，公司主營業(yè)務清晰突出，資產(chǎn)良好，目前又將完成整體上市，已經(jīng)具備了適時推出股權激勵計劃的相關條件。上海市國資委將鼓勵并支持企業(yè)將考核與激勵同公司的業(yè)績更緊密地掛鉤，建立健全更為市場化的激勵機制?！币晃簧虾Y委人士如是表示。

此外，從權威人士獲悉， 本次國企的改革不僅要在體制上突破，更要從企業(yè)內(nèi)在動力機制入手，讓上海的國有企業(yè)在今后參與全國乃至全球競爭之時，迸發(fā)出更大的活力。這意味著一直進展并不算快的上海國資企業(yè)股權激勵或?qū)⑻崴佟?/p>

按照上海市國資改革的目標，“十二五”期間，要實現(xiàn)90%以上的產(chǎn)業(yè)集團整體上市或核心資產(chǎn)上市；建立符合《公司法》和上市公司治理標準的股東導向機制、規(guī)范運作機制和激勵約束機制等目標。上海汽車的此番股權激勵將再次成為上海國資改革先行先試的“模板”，起到了投石問路的作用?！澳壳?，具體激勵方案已經(jīng)出爐，并已得到合資公司外方管理層的認可，但尚未實施。”胡茂元表示。

在此一周前，上海汽車兩位高管幾乎同時離職，孫曉東從上海汽車質(zhì)量與運行部跳槽至PSA，而黃華瓊則從上汽乘用車海外事業(yè)部離去，就任北汽福田副總裁兼品牌總監(jiān)?！皩O曉東、黃華瓊的離開，都是其個人職業(yè)選擇，我們不便也不予置評?！鄙掀瘓F公關部當時對此事表明了態(tài)度。一周后，即有消息傳出，上汽方面有望在年內(nèi)推出股權激勵機制，以充分調(diào)動管理層積極性。

“可能是吃一塹，長一智吧，今后上汽此類事情將會越來越少了?！蹦硺I(yè)內(nèi)資深人士不無欣慰地說。

出口提速

“從全球汽車發(fā)展現(xiàn)狀看，一般汽車集團銷量超過300萬輛時，就已成長為成型的跨國公司。上汽集團的汽車出口太少。世界上沒有一家公司像我們這樣銷量超過300萬輛，出口量卻如此之少。”胡茂元坦言。

“2015年我們的產(chǎn)銷目標是600萬輛。其中，80萬輛在海外生產(chǎn)，520萬輛在國內(nèi)生產(chǎn)?！焙硎?。保持利潤鏈的延長與增長是上汽集團獲得股東支持的重要策略，但出口業(yè)務成為上汽集團能否順利走出國門，成為世界知名汽車公司的重要指標。

5月下旬，上汽集團遍布英國的38位經(jīng)銷店投資人在英國伯明翰市中心拿到了新款MG6展車，MG原是英國羅孚汽車公司的著名品牌，2005年，英國羅孚汽車出售時分別將生產(chǎn)線和MG品牌出售給了上海汽車和南京汽車。上汽集團執(zhí)行副總裁、上海汽車乘用車公司總經(jīng)理陳志鑫日前在接受采訪時透露，6月中旬MG6會在英國銷售。

“MG6是上汽集團集成全球優(yōu)勢資源打造的一款中級轎車，由上汽英國造型團隊設計、英國技術中心開發(fā)，并由上海汽車臨港工廠和英國伯明翰工廠合作完成制造，最終在英國上市銷售。”陳志鑫如是說。

不管國外的汽車人如何評說中國制造和中國的汽車，一個既定的事實是，以往都是外國品牌進入中國，而這一次是中國公司所擁有的品牌汽車MG6進入發(fā)達國家。

2005年，上海汽車的這款汽車在浦東金橋一棟大樓起步。6年間，這款汽車從B級、A級、A0級等開始已經(jīng)布滿了整個產(chǎn)品線。這款汽車的銷量從1萬輛起步，到2009年為9萬輛，2010年這個數(shù)字增至16萬輛，2011年上汽乘用車的銷售目標是超過20萬輛。

其實上海汽車和南京汽車合作后，上海汽車方面就有在英國推出小批量車型的計劃。其目的就是通過運作產(chǎn)品，進一步了解國外市場操作流程，并培養(yǎng)專門針對海外經(jīng)營的團隊?！吧虾Ｆ囎灾髌放频钠鹗级ㄎ痪褪侵懈叨耍脩魧λ暮饬繕藴室哺訃揽??！标愔决巫苑Q。目前，上海汽車的研發(fā)團隊已經(jīng)超過2000位工程師，其中包括收購英國羅孚時保留的300名工程師。

當然，胡茂元和陳志鑫都清楚，MG重回英國不僅是鮮花和掌聲，肯定也會引發(fā)各種質(zhì)疑。這是因為，英國汽車市場給予MG6的外部環(huán)境確實不夠樂觀。數(shù)據(jù)顯示，2011年4月，英國乘用車新車注冊量連續(xù)第10個月負增長，并出現(xiàn)7.4%的同比下降，總銷量僅為13.77萬輛。而去年全年，英國乘用車市場則保持了1.8%的微弱增長，乘用車注冊量為203.08萬輛。對于MG英國之行的遭遇，陳志鑫似乎早已心中有數(shù)，他曾明確表示：“MG6在英國上市，起步難免艱難；MG6只是上汽集團自主品牌在海外經(jīng)營、在歐洲試水的橋頭堡。”

胡茂元更是認為：“上汽集團要走全球化的道路，打通英國市場是必經(jīng)之路，既然已經(jīng)把羅孚基地收到旗下，就不應該浪費這一機會?！?/p>

篇7

論文關鍵詞：道德風險,過程激勵理論,剩余索取權

高管持股是否能提升公司業(yè)績，一直是研究現(xiàn)代企業(yè)制度的重要方向。理論、激勵理論、人力資本產(chǎn)權論是現(xiàn)階段研究企業(yè)高管持股和公司業(yè)績關系的主要理論基石。三個理論雖然在出發(fā)點、作用、影響上都不盡相同，但是都得出了高管持股與公司業(yè)績存在正相關關系的研究結(jié)論。

一、理論

“委托人”和“人”一詞最早由羅斯（Ross）1973年提出。一般意義上，委托的主要內(nèi)容是委托人雇傭人并賦予其決策權。在以分工為基礎的社會中，普遍存在著委托關系。委托人與人簽訂或明或暗的契約，委托人授予人某些決策權并代表其從事經(jīng)濟活動。但在信息不對稱的條件下，由于“隱蔽信息”和“不可觀行為”的存在，契約是不完全的，必須依賴于人的“道德自律”規(guī)避產(chǎn)生損失的風險。但這是一種風險，由于委托人與人的利益往往不趨同，人的某些私人信息不被委托人所知，或者委托人不能完全了解人的行為動機，而且委托人和人的效用函數(shù)不相同，人在最大限度地增進自身效用時可能做出不利于委托人的行為，這種不作為行為產(chǎn)生的風險被稱作“道德風險”。

在現(xiàn)代企業(yè)制度所有權和經(jīng)營權分離的狀態(tài)下，公司治理結(jié)構(gòu)中所有者和經(jīng)營者之間就是一種典型的委托關系，作為企業(yè)資本所有者的股東是委托人，管理層作為經(jīng)營者是委托人雇傭的人。管理層往往在事實上掌握了企業(yè)大部分的控制權，相比股東而言具有信息優(yōu)勢，同時管理層的管理行為也是一種難以監(jiān)督的“不可觀”行為，所有者無法像經(jīng)營者本人一樣了解經(jīng)營者所采取的行動。如果以經(jīng)營者是“經(jīng)濟人”為假設前提，那么管理層將有動機和有條件利用信息不對稱逃避股東的監(jiān)督，實現(xiàn)其個人利益的最大化。這種道德風險主要表現(xiàn)在兩個方面：一是偷懶行為，即經(jīng)營者所付出的努力小于其獲得的報酬；二是機會主義，即經(jīng)營者付出的努力是為了增加自己的利益。這兩種行為的典型表現(xiàn)就是操縱企業(yè)經(jīng)營利潤和管理腐敗行為。偷懶和機會主義兩種行為即道德風險的存在，使得企業(yè)建立激勵機制和約束機制變得十分必要。

克服或防止人的道德風險行為，關鍵是處理信息不對稱問題。詹森和麥克林（JensenandMeckling，1976）在他們所創(chuàng)立的實證理論中認為，“關系是作為一種契約關系，是一個或一些人（委托人）授權另一個人或一些人（人）為他們的利益行事，并授予某些決策權。如果相互關聯(lián)的雙方當事人都是效用最大化者，那就有理由相信人不可能總是為委托人的最大利益而行動”。委托人為了限制這種利益的偏離，必須設置適當?shù)募顧C制來激發(fā)人的積極性。他們同時指出，企業(yè)內(nèi)契約制度的設計從本質(zhì)上而言，就是確定如何提供激勵，如何在激勵與保險之間進行權衡。具體來說，一是委托人通過信息的交流建立約束機制，將人的能力逼迫出來，從而防止機會主義行為；二是股權激勵，委托人通過剩余索取權的分享形成激勵機制，將人的努力誘導出來，從而克服偷懶行為。委托人對人的約束是需要成本的，表現(xiàn)為編制財務報表、進行審計及設置控制組織等所造成的費用支出。激勵機制的作用就在于控制風險，降低成本，一種最優(yōu)的激勵機制應該能夠使成本最小化。如果一種激勵機制帶來的各種收益大于建立該機制所需要的成本，那這種安排就是富有成效的。公司剩余索取權的分配形式是管理層效用函數(shù)中極其重要的一個變量，而企業(yè)股權激勵機制通過讓企業(yè)的人也成為現(xiàn)在或未來的股東，賦予其剩余索取權，就在一定程度上解決了控制權和剩余索取權相分離產(chǎn)生的矛盾，使管理者的目標函數(shù)與股東的目標函數(shù)盡可能地達到內(nèi)在的一致，使經(jīng)營者和企業(yè)形成一個利益共同體，構(gòu)建激勵約束相容的機制。格羅斯曼和哈特（GrossmanandHart，1986）在其經(jīng)典的論文中，就肯定了剩余控制權的意義，指出只有授予職業(yè)經(jīng)理人充分的剩余控制權才能使剩余索取權得以充分實現(xiàn)，也只有這樣才能充分誘使職業(yè)經(jīng)理人力資源的供給。因此，企業(yè)的最優(yōu)激勵機制實際上就是能使“剩余所有權”和“控制權”最大對應的機制，最優(yōu)的安排一定是一種經(jīng)理與股東之間的剩余分享制。也就是說，讓管理層持股能有效地解決問題，降低成本。

二、激勵理論

現(xiàn)代激勵理論是以人性理論和需要理論為基礎的，人性理論解決的是激勵邏輯，需要理論解決的是激勵方式和途徑。西方目前較為流行的激勵理論主要有三種：一是內(nèi)容型激勵理論，該理論從激勵行為動機的因數(shù)這個角度來研究激勵問題，該理論認為人的積極性和受激勵的程度主要取決于需要的滿足程度，以馬斯洛需要層次論為代表；二是過程激勵理論，該理論從連接需要和行為結(jié)果的中間心理過程這個角度來研究激勵問題，試圖搞清楚員工面對獎勵時如何決定其付出努力的程度，它涉及員工如何對獎酬進行評估、如何選擇自己的行為、如何決定行為的方向等。以弗洛姆的期望理論、亞當斯和洛克的目標設計理論等為代表；三是行為矯正型激勵理論，該理論從行為結(jié)果出發(fā)來研究行為是否受到激勵，認為受到激勵的行為傾向于反復表現(xiàn)，該理論主要是斯金納的強化理論和心理學理論中的挫折理論等。

激勵過程理論體系較之于激勵內(nèi)容理論體系從系統(tǒng)性和動態(tài)性的角度來說是一種巨大的進步，但從根本上來說仍以對人的心理特征和以此為基礎的行為特征為出發(fā)點。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時心理特征必然因人、因時、因事而異，并處于動態(tài)變化之中，各種激勵方法實施的可重復性差，由此而難以把握；再次隨著人們對于激勵條件的適應性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素（如獎金、工資）的剛性之間存在著嚴重的沖突，使得管理激勵難以持久。因此，激勵往往被認為是屬于管理藝術和領導藝術的范疇，是一種令人敬而遠之、望而生畏的工作。

以往的激勵工作乃至當前的改革中，凡涉及激勵，往往著眼于對一般職工的獎勵和精神激勵，而對于企業(yè)的高層管理人員――企業(yè)經(jīng)營者來說則缺乏理論探討和實踐。對企業(yè)高層管理人員來說，其工作主要是決策、計劃和人力資源開發(fā)，其經(jīng)營管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目標、規(guī)范、制度，是軟性的、無形的，同時其努力程度、能力、風險態(tài)度、投資傾向和決策正確性等內(nèi)涉及變量和滯后顯示變量囿于信息、空間和時間的限制，很難及時準確地用簡單地考核指標來衡量。其次，企業(yè)經(jīng)營者的間接勞動成果（即企業(yè)表現(xiàn)）具有非常復雜的背景和歸因。其可察變量（如資本利潤率、企業(yè)成長和增長速度、全員勞動產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本、技術進步和生產(chǎn)率）其特性或根源往往不是一維而是多維的，企業(yè)經(jīng)營管理工作是個復雜動態(tài)的系統(tǒng)，其可察因素往往是多維因素非線形作用的結(jié)果。這時偏倚、強調(diào)某一因素和特性會產(chǎn)生不適當?shù)拇碳ぷ饔?，因此平衡各方面的因素，進行恰到好處的激勵決定著激勵機制的制定、激勵資源的合理導向和分配。再次，企業(yè)經(jīng)營者的勞動成果――企業(yè)表現(xiàn)，非但隱含著異常復雜的背景（如努力程度、能力、風險態(tài)度）而且還受到不少非經(jīng)營者所能控制因素的影響（如在計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟的混合體制下由于企業(yè)目標多元化和行政指令的干涉而導致的激勵不準確、不規(guī)范、不公平和政權市場投機行為等）。貝克等（Baker,JensenandMurphy，1988）對報酬與激勵的一些理論問題作了闡述，如主客觀績效、將職位提升作為一種激勵制度以及公司內(nèi)部利潤分享計劃的有效性等。他們的研究試圖將公正、公平、道德、信任、社會責任和文化等因素融入到經(jīng)濟分析之中。白云霞（2000）認為，在經(jīng)理人員激勵相容的報酬方案、有效的證券市場、競爭性的經(jīng)理人市場、有效運作的接管市場以及公司內(nèi)部健全的治理結(jié)構(gòu)等一系列激勵約束機制的作用下，有利于促使經(jīng)理人員減少機會主義傾向，降低成本。由此可以看出，建立有效的激勵機制，特別是對于高管人員的激勵機制，會受到一系列激勵約束機制的作用，而管理層持股作為高管激勵的重要一環(huán)，必不可免的要受到各種因素的影響，其存在著一定的內(nèi)生性。

三、人力資本產(chǎn)權論

人力資本理論(humancapitaltheory)是20世紀50年代末60年代初形成的一種新的經(jīng)濟理論。它是在傳統(tǒng)資本理論受到嚴重挑戰(zhàn)的情況下，針對資本同質(zhì)性假設提出。歸納起來人力資本理論可分為三個重要的領域:人力資本分配論、人力資本增長論和人力資本產(chǎn)權論。這里與本文相關的是人力資本產(chǎn)權論。

中國年青的經(jīng)濟學家(周其仁、楊瑞龍、方竹蘭等)從產(chǎn)權的角度研究人力資本。他們通過研究企業(yè)理論發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)權在企業(yè)理論研究中的運用還不夠徹底，存在一個重要的缺憾，這就是缺乏對人力資本產(chǎn)權的承認和規(guī)定。西方發(fā)達資本主義國家在“經(jīng)理革命”之后至知識經(jīng)濟的興起，對經(jīng)理的作用給與了越來越高的重視。詹森和墨菲(1990)的研究表明CEO最大的激勵來自于他們公司股票的所有權，在美國500家大公司的80%給予了經(jīng)理股權激勵，即給予經(jīng)理一定的剩余索取權。但是，這種經(jīng)理的剩余索取權的取得不是基于人力資本的產(chǎn)權收益，而是作為一種激勵手段賦予的。隨著科技的不斷發(fā)展，市場規(guī)模的日益擴大，經(jīng)理在企業(yè)生產(chǎn)率提高中的作用顯得日益重要，經(jīng)理作為特殊專用性的人力資本的擁有者與物質(zhì)資本相比更具稀缺性目前，經(jīng)理事實上已擁有部分剩余索取權，現(xiàn)在己到了在理論上確立人力資本產(chǎn)權地位的時候了。

青年經(jīng)濟學家周其仁發(fā)表的文章《市場中的企業(yè):人力資本與非人力資本的特別和約》(1996)，把人力資本重要性提到了與物質(zhì)同等重要的程度，充分肯定了人力資本的產(chǎn)權特征。方竹蘭則根據(jù)周其仁的觀點進一步提出，人力資本不但應擁有產(chǎn)權及產(chǎn)權收益，而且從發(fā)展趨勢來看，人力資本產(chǎn)權應占據(jù)主導地位。楊瑞龍、周業(yè)安(1997)在《一個關于企業(yè)所有權安排的規(guī)范性分析框架及其理論含義》一文中指出，人力資本與非人力資本是企業(yè)里兩個對等的產(chǎn)權主體，企業(yè)所有權安排是分散地對稱分布于不同所有者主體(人力資本與非人力資本)，每個所有權主體所擁有的企業(yè)所有權份額是所有者之間討價還價的結(jié)果。

四、結(jié)論

研究高管持股與公司業(yè)績關系的理論基礎以理論為主，激勵理論和人力資本理論較少使用。委托理論是從股東的角度研究所有者與經(jīng)營者之間的關系，因此委托理論主要是給所有者激勵和監(jiān)督經(jīng)營者提供了理論基礎。激勵理論以人性理論和需要理論為基礎，認為建立有效的激勵機制，要平衡各方面的因素，特別是對于高管人員的激勵機制，會受到一系列激勵約束機制的作用。進行恰到好處的激勵決定著激勵機制的制定、激勵資源的合理導向和分配。而人力資本理論則不同，它從人自身的角度出發(fā)，指出人的才能本身也是能產(chǎn)生投資收益的資本，尤其是人力資本產(chǎn)權論，更是為經(jīng)營者獲得企業(yè)的剩余索取權或者說是股權奠定了理論基礎和法權地位。對于經(jīng)營者的股權與公司業(yè)績之間關系的研究，可以從理論出發(fā)，并同時參考其他兩種理論的思想。

參考文獻

篇8

相比之下，我國上市公司股權激勵制度的發(fā)展嚴重滯后，這與我國證券市場的飛速發(fā)展是極不相稱的。我國目前已經(jīng)加入了WTO，上市公司將面臨來自國內(nèi)外的雙重競爭，如何采用合理的激勵方式留住核心人才成為當務之急，加強對股權激勵的理論研究與實務探討有重大的意義。

關鍵詞：股權激勵、股票期權、上市公司

Share Ownership Encouragement and Corporate Governance

Abstract

In the United States， firms are using employee stock options more frequently and in sharply large quantities than just a decade ago. This trend is particular significant for high tech companies， such as Microsoft and Ebay. This great change can amalgamate employee’s benefit with company’s interest and reduce company’s principal-agent cost remarkably. While in China， for the limitation of law system， employee stock options are scarcely used by the listed companies. As China has entered into WTO， China’s listed companies will face more rigorous competition from inland and abroad. It’s urgent and very necessary for China to loosen policy restriction and allow the listed companies employee stock options and other stock-based employee compensation plans to motivate and detain their employees， especially senior managers and key technicians.

Key words: share ownership encouragement， stock options， listed company

目 錄

一、序言1

二、文獻回顧1

三、業(yè)績報酬系統(tǒng)2

（一）期望激勵理論2

（二）內(nèi)在回報與外在回報3

四、激勵的屬性與類型3

（一）激勵系統(tǒng)的重要屬性3

（二）激勵的類型4

五、股權激勵概述4

（一）什么是股權激勵4

（二）股權激勵的種類與方式4

（三）各股權激勵模式的比較6

六、股票期權計劃在中國的運用7

（一）股票期權計劃的激勵原理7

（二）中國實行股票期權計劃已取得的進步8

（三）中國實行股票期權計劃仍存在的問題11

七、案例分析14

八、總結(jié)15

附錄16

資料來源和參考文獻16

一、序言

現(xiàn)代公司制度在擴大企業(yè)規(guī)模、促進經(jīng)濟發(fā)展的同時也給人們提出了公司治理的問題。在公司治理結(jié)構(gòu)中，董事會受公司的所有者即股東們的委托，對公司事務制定計劃、做出決策，并負責對公司的經(jīng)理層進行選聘和監(jiān)督，由其聘任經(jīng)理來執(zhí)行董事會的決議，因而說，董事會在公司治理結(jié)構(gòu)中起著一個重要的橋梁作用。因此筆者認為，公司內(nèi)部治理的核心是公司董事會的治理，公司治理的關鍵是董事會和經(jīng)理層各自內(nèi)部制度的建設以及兩者之間的激勵約束機制的建設，而這種激勵約束機制集中體現(xiàn)在經(jīng)理的薪酬制度上。

近年來，公司實踐在經(jīng)理人員的薪酬激勵制度上最重要的探索成果就是股權激勵機制。股權激勵是指，通過向經(jīng)理有條件的授予股權的形式，使經(jīng)理人員能夠以股東的身份參與公司決策、分取紅利、考慮公司的長遠發(fā)展。因而，股權激勵是完善公司治理，降低成本的一種積極有效的治理措施。

股權激勵最初發(fā)端于美國。目前，美國經(jīng)理的收入中來源于股票期權等長期激勵的收入已經(jīng)占到了相當大的比例。2004年美國七位最高薪酬的CEO，長期激勵收入平均占薪酬總收入的75％。而我國高管2005年的基本工資占其薪酬總額的85％，與績效相聯(lián)系的可變薪酬比例很小，除基本工資外的短期激勵為15％，長期激勵幾乎為零。近期來隨著《公司法》、《證券法》等一些法規(guī)的修訂和與之相關的新法規(guī)的陸續(xù)出臺，以及股權分置改革的順利進行，我們也將會迎來中國股權激勵市場的明媚春天。

本文主要介紹股權激勵方式的激勵原理、實施辦法、方案設計以及相關的會計準則和稅收規(guī)定，還試圖結(jié)合我國建立現(xiàn)代公司治理制度的現(xiàn)實情況與實際特征，分析探討了在我國實施股權激勵所面臨的重大問題，并提出可行的解決方案。

本文主要分為以下幾個部分：上述引言部分是對本文研究的內(nèi)容、目的、意義的介紹；其次是對業(yè)績報酬系統(tǒng)、激勵以及股權激勵的介紹；第五部分的重點是中國股權激勵的實施；第六部分會針對一個成功的股權激勵案例給予分析，尋求其成功的原因；最后是結(jié)論以及一些建議。

二、文獻回顧

雖然股權激勵受到不少投資者的歡迎，但是學術界對于股權激勵的公司治理效果卻存在著廣泛的爭論。早期西方財務理論中存在兩種有關股權激勵效果的假設：一種是“利益一致”假設（convergence of interests）；另一種是“防御”假設（entrenchment hypothesis）。Jensen和Meckling認為所有權和經(jīng)營權分離導致的成本會隨著股權激勵帶來的經(jīng)營者持股比例的增加而降低，因為經(jīng)營者在職消費由自身承擔的成本增加，所以侵占股東利益的可能性降低，即“利益一致”假設。Fama和Jensen指出，隨著股權激勵的實行，經(jīng)營者持股比例超過某一水平，經(jīng)營者擁有足夠的投票權確保自身在公司的地位和福利，從而促使其追求非公司價值最大化目標，這就是所謂的“防御”假設。

由于股權激勵的大力運用，導致經(jīng)營者持股比例發(fā)生變化。西方學者在關于經(jīng)營者持股與業(yè)績之間的關系的實證研究結(jié)果上，也存在兩種相反的結(jié)論：一種結(jié)論認為二者有關，例如Morck et al.考察了Tobin’s Q和經(jīng)營者持股比例之間的關系，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營者持股比例在相對較低的0-10%時，“利益一致”假設成立，當經(jīng)營者持股比例很大（超過20%）時，“防御”假設成立。另一種結(jié)論認為二者無關，例如Demsetz和Lehn將1980年美國511家公司的賬面利潤率同各種不同的股權集中度指標進行回歸分析，發(fā)現(xiàn)它們之間不存在顯著的相關性。

造成這些矛盾結(jié)論的部分原因在于：上述西方學者較少從股權激勵機制的角度研究經(jīng)營者持股問題。Core 和Larcker從企業(yè)與經(jīng)營者簽訂契約的角度，認為在截面數(shù)據(jù)回歸上經(jīng)營者持股比例與業(yè)績無關，他們考察了美國1991年的1995年采用“目標經(jīng)營者持股計劃” （target ownership plans）公司，這些公司要求經(jīng)營者增加持有本公司股票，直到達到公司的（經(jīng)營者持股金額與其年薪金額的比例）最低限額。他們發(fā)現(xiàn)該計劃實施后的2年中這些公司取得了超額的股票和會計報酬率，得出采取增加經(jīng)營者持股的激勵制度會增加公司治理效果（企業(yè)業(yè)績）的結(jié)論。

近年來，國內(nèi)不少研究人員對上市公司經(jīng)營者股權激勵問題作了許多探討。魏剛發(fā)現(xiàn)高級管理人員受到股權激勵不大，持股水平偏低，“零持股”現(xiàn)象比較普遍。高級管理人員持股沒有達到預期的激勵效果。童晶駿將實施股權激勵上市公司的業(yè)績與全體上市公司的業(yè)績進行比較，發(fā)現(xiàn)實施股權激勵對我國上市公司提高業(yè)績有一定的效果，但不太明顯。張俊瑞等發(fā)現(xiàn)高管人員年度報酬對數(shù)與高管人員持股比例有不穩(wěn)定的正相關關系。周建波、孫菊生的研究結(jié)果表明：成長性較高的公司，公司經(jīng)營業(yè)績的提高與經(jīng)營者因股權激勵增加的持股數(shù)顯著正相關。強制經(jīng)營者持股、用年薪購買流通股以及混合模式的激勵效果較好。但是該研究的樣本量較小，原始樣本只有34家上市公司。

三、業(yè)績報酬系統(tǒng)

有人把業(yè)績報酬系統(tǒng)和私有制一道作為資本主義的標志，在他們看來，沒有良好的業(yè)績報酬系統(tǒng)，現(xiàn)代企業(yè)就不可能有效的運轉(zhuǎn)。事實上，當所有者們第一次雇用管理者管理他們的資本時，業(yè)績報酬就已經(jīng)出現(xiàn)了。在中世紀早期和中后期，分享去往遠東和新大陸的航海貿(mào)易的利潤，工業(yè)革命后的計件工資，以及現(xiàn)代企業(yè)的利潤分享，都是業(yè)績報酬的例子。業(yè)績報酬體現(xiàn)了這樣一個廣為接受的信念：如果想激勵人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而努力，就必須按他們達到的業(yè)績水平給予獎勵。

（一）期望激勵理論

期望理論認為，人們采取某種行為方式，是因為他們認為這種方式將產(chǎn)生有價值的回報。在這一理論下，補償?shù)淖饔迷谟诋攤€人的行為促進了組織目標的實現(xiàn)時，向他們提供相應的價值回報。

圖1 期望理論

圖1描述了期望理論。企業(yè)建立激勵系統(tǒng)，這一系統(tǒng)對推進企業(yè)目標實現(xiàn)的個人成果或行為給予回報。個人努力培養(yǎng)自己的知識和技能以做出適當?shù)臎Q策，這些決策所產(chǎn)生的結(jié)果為他們提供了他們所重視并一直追求的回報。

美國心理學家和管理學家波特和勞勒在期望理論的基礎上發(fā)展出了更為完善的激勵模型，即波特—勞勒模型。

圖2 波特—勞勒模型

如圖2所示，一個人的努力程度（激勵的強度和發(fā)揮的能量）取決于績效（報酬的價值）和期望值（通過努力達到高績效的可能性及該績效導致特定結(jié)果的可能性）。而工作的實際績效由主要取決于員工所作的努力，但它也受到個人從事該項工作的能力（知識和技能）和他對所做工作的理解（對目標、所需的活動及有關任務的其他因素的理解程度），以及環(huán)境因素的影響。

（二）內(nèi)在回報與外在回報

通過圖2可以看出，工作績效會帶來報酬，其中有些報酬是內(nèi)在的，也有的屬于外部報酬。

內(nèi)在回報產(chǎn)生于一個人的內(nèi)心，如出色地完成一項工作的成就感，實現(xiàn)個人價值觀或信仰的滿足感等。體驗內(nèi)在回報不需要他人的介入。企業(yè)可以通過工作設計、企業(yè)文化和管理風格為個人創(chuàng)改造體驗內(nèi)在回報的條件，但個人仍需獨立地感受或體驗內(nèi)在回報。外在回報是一個人給予另一個人的，外在回報包括表彰、獎品、獎章、獎勵等，當然也包括以業(yè)績?yōu)榛A的報酬，即激勵報酬或業(yè)績報酬。

這些報酬再加上個人對這些報酬是否公平合理的評估，如認為報酬是公平的，將導致個人的滿足。實際的績效和得到的報酬又會影響以后個人對期望值的認識；同樣個人以后對效價的認識也將受滿足與否的影響。于是，該理論體現(xiàn)了這樣一種良性循環(huán)：激勵努力績效獎勵滿足努力績效獎勵滿足……

四、激勵的屬性與類型

（一）激勵系統(tǒng)的重要屬性

從根本上講，建立激勵系統(tǒng)的目的是為了使所有者的利益和管理者的利益相一致。為了實現(xiàn)這個目的，管理者必須對以下幾個問題有清楚的認識：

1． 對于他們的工作，衡量哪些業(yè)績變量；

2． 他們的行為如何影響這些業(yè)績變量；

3． 業(yè)績變量如何轉(zhuǎn)化為個人報酬。

如果管理者對這個因果過程沒有清楚的理解，激勵系統(tǒng)就會失去促進或影響決策制定行為的能力。業(yè)績評價系統(tǒng)的結(jié)果被用于將業(yè)績和雇員個人報酬聯(lián)系起來。這個過程就是圖1所要說明的內(nèi)容，它把個人業(yè)績同報酬聯(lián)系起來，從而使報酬具備了激勵功能。

應注意業(yè)績評價系統(tǒng)的結(jié)果或者說業(yè)績指標在這里所發(fā)揮的關鍵作用，因為它為個人動機和企業(yè)目標間建立了聯(lián)系。這些結(jié)果或業(yè)績指標必須具有這樣的性質(zhì)，即當個人追求這些結(jié)果時，他們推動了企業(yè)目標的實現(xiàn)。因此，這些業(yè)績指標必須能夠體現(xiàn)個人的工作如何為企業(yè)目標做出貢獻。該項工作為業(yè)績指標所忽略的地方，也將為個人所忽略或輕視。

盡管明晰性和理解性反映了業(yè)績評價系統(tǒng)為確保決策者理解業(yè)績和報酬之間的因果聯(lián)系所必須具備的技術性特征，業(yè)績評價系統(tǒng)還必須反映一些行為性特征。

第一，也是最重要的，個人必須相信這個系統(tǒng)是公正的。例如，衡量并獎勵雇員認為他不能控制的業(yè)績使業(yè)績評價系統(tǒng)受到削弱或喪失激勵作用；設立雇員覺得非常困難或根本不可能達到的業(yè)績標準也會抑制業(yè)績評價系統(tǒng)的激勵作用。關鍵是雇員必須相信他能用正當手段影響與其報酬相聯(lián)系的業(yè)績指標。如果沒有這一信念，業(yè)績評價系統(tǒng)將完全喪失激勵的作用。

第二，個人必須相信企業(yè)的激勵政策是公平的。例如，獎勵高級管理人員上百萬美元，而只獎勵裝配工至多幾百美元，這將在企業(yè)內(nèi)形成只有高級成員才受重視的氛圍。在這種氛圍下，一個很好的激勵系統(tǒng)也會變得不那么有效。

第三，激勵系統(tǒng)必須及時提供獎勵，以強化決策制定、業(yè)績評價和報酬之間的聯(lián)系。隨著時間的推移，在決策制定者的意識里，業(yè)務活動和報酬的聯(lián)系會逐漸淡化，但及時地獎勵能夠增強決策者對業(yè)務活動和報酬的理解。

（二）激勵的類型

激勵的類型是指對不同激勵方式的分類，激勵方案可按以下幾個標準進行區(qū)分：

1． 即期的和長期的

即期的激勵通常采取以當期業(yè)績?yōu)榛A的現(xiàn)金或股票報酬形式；長期的激勵通常采取購股權的形式，它的價值與公司普通股的長期表現(xiàn)相聯(lián)系。

2．現(xiàn)金的和權益的

激勵可以采取現(xiàn)金的形式或權益的形式（股份、購股權、虛幻股份和業(yè)績股份）。雖然現(xiàn)金和權益報酬都可以既與短期業(yè)績相聯(lián)系，又與長期業(yè)績相聯(lián)系，但是現(xiàn)金通常與短期利潤業(yè)績相聯(lián)系，而權益則常與公司普通股的長期價格表現(xiàn)相聯(lián)系。

3．貨幣性和非貨幣性

激勵可以是現(xiàn)金或擬現(xiàn)金形式、或者是特權和其他非貨幣性權利。特權有多種形式，最普遍的特權包括人壽保險、使用公司的小汽車、以優(yōu)惠利率從公司貸款等。有時達到一定職位就可以獲得一定特權，有時特權又是根據(jù)非正式的業(yè)績評價授予的。其他非貨幣性激勵包括用獎狀進行正式的表彰，參加為準備提升的人員設立的人力開發(fā)計劃，這些激勵經(jīng)常以非正式業(yè)績評價為基礎。

本文集中研究股權激勵，這并不意味著其他形式的激勵不重要，而是因為隨著《上市公司股權激勵管理辦法》的出臺，股權激勵在中國的使用將越來越頻繁，筆者認為有研究的需要。

五、股權激勵概述

（一）什么是股權激勵

相對于以“工資+獎金+福利”為基本特征的傳統(tǒng)薪酬激勵體系而言，股權激勵使企業(yè)與員工之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關系，目前，基本工資和年度獎金已不能充分調(diào)動公司高級管理人員的積極性，尤其是對長期激勵很難奏效。而股權激勵作為一種長期激勵方式，是通過讓經(jīng)營者或公司員工獲得公司股權的形式，或給予其享有相應經(jīng)濟收益的權利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務。

股權激勵的理論基礎來源于現(xiàn)代企業(yè)管理中的委托理論。委托理論中提出的成本主要有兩部分結(jié)構(gòu)：一部分是由信息不對稱產(chǎn)生的監(jiān)督成本；另一部分是由信息不對稱產(chǎn)生的道德風險成本。如果作為委托人的股東建立一套最適當?shù)募顧C制，使得作為人的經(jīng)營者為他們的最大利益而行動，那么成本就將大大降低。只有給予經(jīng)營者一定比例的企業(yè)利潤，使經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)收益相關聯(lián)，才能達到經(jīng)營者為股東的利潤最大化服務的目的。而股權激勵的功能是讓經(jīng)營者持有企業(yè)股份，使其和股東一起分享企業(yè)剩余利潤，從而把經(jīng)營者個人收益和企業(yè)經(jīng)濟績效相聯(lián)系，促使其為公司利潤最大化服務。

在國際上，股權激勵計劃是上市公司比較普遍的做法。一般觀點認為，股權激勵計劃可以把職業(yè)經(jīng)理人、股東的長遠利益、公司的長期發(fā)展結(jié)合在一起，可以一定程度防止經(jīng)理人的短期經(jīng)營行為，以及防范“內(nèi)部人控制”等侵害股東利益的行為。此外，現(xiàn)代企業(yè)理論和國外實踐證明股權激勵對于改善公司治理結(jié)構(gòu)，降低成本﹑提升管理效率，增強公司凝聚力和市場競爭力起到非常積極的作用。

（二）股權激勵的種類與方式

股權激勵在西方發(fā)達國家應用很普遍，其中美國的股權激勵工具最豐富，制度環(huán)境也最完善，以下是一些典型的股權激勵模式：

1．股票期權（Stock Option）

也稱認股權證，實際上是一種看漲期權。是指公司授予激勵對象的一種權利，激勵對象可以在規(guī)定的時間內(nèi)（行權期）以事先確定的價格（行權價）購買一定數(shù)量的本公司流通股票（行權）。股票期權只是一種權利，而非義務，持有者在股票價格低于“行權價”時可以放棄這種權利，因而對股票期權持有者沒有風險。

實施股票期權的假定前提是公司股票的內(nèi)在價值在證券市場能夠得到真實的反映，由于在有效市場中股票價格是公司長期盈利能力的反應，而股票期權至少要在一年以后才能實現(xiàn)，所以被授予者為了使股票升值而獲得價差收入，會盡力保持公司業(yè)績的長期穩(wěn)定增長，使公司股票的價值不斷上升，這樣就使股票期權具有了長期激勵的功能。

股票期權模式目前在美國最流行、運作方法也最規(guī)范。隨著20世紀90年代美國股市出現(xiàn)牛市，股票期權給高級管理人員帶來了豐厚的收益。股票期權在國際上也是一種最為經(jīng)典、使用最為廣泛的股權激勵模式。全球500家大型公司企業(yè)中已有89％對高層管理者實施了股票期權。

2．限制性股票計劃（Restricted Stock Plan）

是指事先授予激勵對象一定數(shù)量的公司股票，但對股票的來源、拋售等有一些特殊限制，激勵對象只有在規(guī)定的服務期限以后并完成特定業(yè)績目標（如扭虧為盈）時，才可拋售限制性股票并從中獲益，否則公司有權將免費贈與的限制性股票收回或以激勵對象購買時的價格回購限制性股票。也就是說，公司將一定數(shù)量的限制性股票無償贈與或以較低價格售與公司高級管理人員，但對其出售這種股票的權利進行限制。公司采用限制性股票的目的是激勵高級管理人員將更多的時間精力投入到某個或某些長期戰(zhàn)略目標中。

3．經(jīng)營者持股（Executive Stock）

即管理層持有一定數(shù)量的本公司股票并進行一定期限的鎖定。激勵對象得到公司股票的途徑可以是公司無償贈予；由公司補貼、被激勵者購買；公司強行要求受益人自行出資購買等。激勵對象在擁有公司股票后，成為自身經(jīng)營企業(yè)的股東，與企業(yè)共擔風險，共享收益。參與持股計劃的被激勵者得到的是實實在在的股票，擁有相應的表決權和分配權，并承擔公司虧損和股票降價的風險，從而建立起企業(yè)、所有者與經(jīng)營者三位合一的利益共同體。

4．員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plan，縮寫為ESOP）

是指由公司內(nèi)部員工個人出資認購本公司部分股份，并委托公司進行集中管理的產(chǎn)權組織形式。員工持股制度為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權分配提供了制度條件，持有者真正體現(xiàn)了勞動者和所有者的雙重身份。其核心在于通過員工持股運營，將員工利益與企業(yè)前途緊緊聯(lián)系在一起，形成一種按勞分配與按資分配相結(jié)合的新型利益制衡機制。同時，員工持股后便承擔了一定的投資風險，這就有助于喚起員工的風險意識，激發(fā)員工的長期投資行為。由于員工持股不僅使員工對企業(yè)運營有了充分的發(fā)言權和監(jiān)督權，而且使員工更關注企業(yè)的長期發(fā)展，這就為完善科學的決策、經(jīng)營、管理、監(jiān)督和分配機制奠定了良好的基礎。

職工持股是一種新型企業(yè)財產(chǎn)組織形式。在這種制度下，員工既是勞動者，又是財產(chǎn)所有者，通過勞動和資本的雙重結(jié)合組成利益共同體。這樣，即便是企業(yè)的普通“打工仔”也能成為企業(yè)資產(chǎn)的擁有者，成為“小資本家”，從而實現(xiàn)“勞者有其股”的理想。

5．管理層收購（Management Buy Out，縮寫為MBO）

又稱“經(jīng)理層融資收購”，是指公司的管理者或經(jīng)理層（個人或集體）利用借貸所融資本購買本公司的股份（或股權），從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持股經(jīng)營。同時，它也是一種極端的股權激勵手段，因為其它激勵手段都是所有者（產(chǎn)權人）對雇員的激勵，而MBO則干脆將激勵的主體與客體合而為一，從而實現(xiàn)了被激勵者與企業(yè)利益、股東利益完整的統(tǒng)一。

通常的做法是，公司管理層和員工共同出資成立職工持股會或公司管理層出資（一般是信貸融資）成立新的公司作為收購主體，一次性或多次通過其授讓原股東持有的公司國有股份，從而直接或間接成為公司的控股股東。

除了以上這些形式，股權激勵還包括虛擬股票（Phantom Stock）、延期支付計劃（Deferred Compensation Plan）、股票增值權（Stock Appreciation Rights）、股票獎勵（Stock Award）、業(yè)績股票（Performance Stock）、業(yè)績單位（Performance Unit）、賬面價值增值權（Net Asset Appreciation Right）、儲蓄—股票參與計劃（Saving-Stock Participate Plan）等。

（三）各股權激勵模式的比較

股權激勵很好的體現(xiàn)了人力資本的產(chǎn)權特征，通過讓經(jīng)營者獲得公司股權，從而給予經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務，并實現(xiàn)股東和經(jīng)營者之間的共贏。

表1 各股權激勵模式之間的比較

激勵模式

六、股票期權計劃在中國的運用

股權激勵機制的重要形式之一是股票期權計劃，主要針對公司高管人員和高級技術人才的激勵，快速成長的科技公司大多采用股票期權計劃，這也是美國硅谷創(chuàng)業(yè)科技公司造就富翁的搖錢樹，微軟、GOOGLE都是通過股票期權制造大量億萬富翁。去年在納斯達克引起轟動的中國搜索網(wǎng)絡引擎——百度公司，也是通過股票期權批量制造百萬富翁。

盡管國外股權激勵制度已經(jīng)取得了迅速的發(fā)展，我國股權激勵制度卻剛剛處于起步階段，國內(nèi)許多上市公司進行了積極的探索，以下以中國實行股票期權已取得的成果和面臨的問題進行闡述。

（一）股票期權計劃的激勵原理

所謂股票期權是指公司授予內(nèi)部員工在未來一定期限內(nèi)以事先確定的價格或條件認購公司股票的權利，股票期權的被授予者可以在等待期結(jié)束后至有效期結(jié)束前的期間內(nèi)以事先確定的價格或條件購買上市公司的股票，也可以放棄行使該股票購買權，一般說來，股票期權不得轉(zhuǎn)讓，不得用于擔保和償還債務。

我們假設被授予人

4．信息披露制度逐漸健全

從美國等發(fā)達國家來看，上市公司實施股票期權計劃時必須按照既定的規(guī)則來進行相關的信息披露，一般來講股票期權計劃的信息披露包括以下內(nèi)容：

（1）贈與時應當給與披露。公司應當在贈與時就股票期權贈與的數(shù)量、行權價格、有效期限、高管人員獲贈情況等進行公開披露，并報證監(jiān)會和交易所備案。

（2）行權日應提示公告。行權日到來之前，公司應提前公告。在行權日結(jié)束及股票登記完成以后，公司應就行權的數(shù)量、行權價格以及高管人員行權情況、股票期權持有的情況進行披露。

（3）定期財務報告中的披露。公司應在年報、中報中披露公司股票期權計劃的有關情況及高管人員持有的股票期權情況及獲得其它薪酬的數(shù)目。國外對這一方面有嚴格的限定，比如：美國證券交易委員會在1992年2月規(guī)定上市公司必須詳細披露公司高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)、當年股票期權行權數(shù)量以及未行權股票期權價值等信息。除此之外，美國證券交易委員會還要求公司提供首席執(zhí)行官以及其他四位收入最高的高級管理人員的既往三年的薪酬情況等。

以上三方面內(nèi)容，在新制定的《上市公司股權激勵管理辦法》的第五章實施程序和信息披露中也有了相應的規(guī)定。信息披露制度的越發(fā)完善，也為股權激勵在中國的更好的發(fā)展鋪平了道路。

（三）中國實行股票期權計劃仍存在的問題

1．上市公司治理結(jié)構(gòu)問題

由于所有權與經(jīng)營權的分離，引致問題，即經(jīng)理人員與出資者潛在利益的不一致性，產(chǎn)生內(nèi)部人控制。國有控股上市公司存在的突出問題是內(nèi)部人控制，即經(jīng)理層作為內(nèi)部董事實際控制著公司的經(jīng)營決策活動。由于國有控股上市公司通常由國有企業(yè)改制而成，原國有企業(yè)的高級管理人員成為股份公司的董事和經(jīng)理人員，他們在很大程度上控制著企業(yè)的經(jīng)營決策，容易形成內(nèi)部人控制的局面。內(nèi)部人控制一般可以通過三個方面進行考察：其一是董事長與總經(jīng)理的兩職合一；其二是董事會成員的構(gòu)成；其三是監(jiān)事會成員的構(gòu)成。從而也就暴露了我國上市公司在治理結(jié)構(gòu)方面有一些缺陷，主要表現(xiàn)為：

（1） 上市公司兩職合一現(xiàn)象比較嚴重

圖4 我國滬深兩市上市公司兩職合一情況表

就董事長與總經(jīng)理的兩職合一問題，吳際蓮2004年對2001年滬、深兩市隨機的301上市公司進行的統(tǒng)計反映了我國上市公司兩職合一的具體情況，詳細情況見圖4。

圖4的統(tǒng)計中將上市公司兩職狀態(tài)分為兩支完全分離（內(nèi)部董事不是公司高級管理人員，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務經(jīng)理及其他部門經(jīng)理）、兩職部分分離（公司內(nèi)部董事占管理人員人數(shù)比重在60%以上）和兩職完全合一（公司內(nèi)部董事占據(jù)了全部公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務經(jīng)理的位子）。統(tǒng)計結(jié)果顯示：在滬、深兩市301家樣本公司中兩職完全合一的上市公司有45家，兩職部分分離的上市公司有97家，兩職完全分離的上市公司有159家，到2001年兩職完全分離的上市公司有52.8% ，雖然比1998年 改善了許多，但是兩職合一的情況在我國上市公司出現(xiàn)比例還是很高的。

（2） 上市公司外部董事比例明顯較低

董事會成員的構(gòu)成，是衡量上市公司內(nèi)部人控制的另一項重要指標。由于我國上市公司股權結(jié)構(gòu)的特殊性，公司內(nèi)部人控制程度較高，并且國有股權比重與上市公司內(nèi)部人控制呈正相關。根據(jù)抽樣調(diào)查顯示，我國設有外部董事的上市公司占樣本公司總數(shù)的50.52%，其中第一大股東對公司進行完全控制的公司 ，設有外部董事的比率僅為14.3% 。

圖5 我國上市公司的內(nèi)部人控制比例

1998年研究者以“內(nèi)部人控制度” 對上市公司內(nèi)部人控制程度進行分析，發(fā)現(xiàn)在其所搜集的406家樣本公司中，每公司平均擁有董事9.7人，其中外部董事3.2人，內(nèi)部董事6.5人，平均內(nèi)部人控制度為67.0% ，并且上市公司內(nèi)部人控制度與股權的集中呈高度正相關，具體構(gòu)成如圖5。

（3）我國上市公司監(jiān)事會受內(nèi)部人控制嚴重

監(jiān)事會是監(jiān)管公司管理層經(jīng)營活動的督察機構(gòu)，以保證上市公司的經(jīng)營活動的公平、公正，不偏離公司全體股東的利益。但遺憾的是，由于我國相當一部分公司的監(jiān)事會成員大多數(shù)有內(nèi)部人來承擔，檢查督察功能較弱。

表2的調(diào)查資料部分反映了我國上市公司監(jiān)事會受內(nèi)部人控制的情況 。

表2 我國上市公司監(jiān)事會控制權分布情況表

2．員工業(yè)績評定標準問題

我國目前有些上市公司對于管理層與普通員工在何種情況下可以獲得股票期權沒有科學的界定方法，比如，有的上市公司規(guī)定如果年底上市公司凈資產(chǎn)收益率超過同期銀行活期存款利率兩個百分點，該上市公司的管理層就可以獲得股票期權，這種界定辦法實際上是不科學的，在高速通貨膨脹時，上市公司管理層可能很難獲得股票期權；在目前利率一再調(diào)低的情況下，該管理者只需要使上市公司凈資產(chǎn)收益率達到2.72% 就可以獲得股票期權，而實際上凈資產(chǎn)收益率為2.72%的上市公司連配股權都不能獲得。

如果實行全員股票期權計劃，則不僅要考核管理者的業(yè)績貢獻以確定分配給他們的股票期權，還同時應該考察一般職工的貢獻狀況，以合理分配股票期權額度。從國外公司的現(xiàn)有方法來講，對于技術人員以及公司中層管理人員而言，公司一般在期初制定出以研究項目或部門業(yè)績?yōu)榛A的年度計劃，在年底根據(jù)計劃完成情況和個人對項目的貢獻來評定個人業(yè)績，國外常用的幾種員工業(yè)績評定方法包括：

（1）評定量表法（graphic rating scales）

評定量表法是一種最古老又最常用的業(yè)績評定方法。這種方法是把一系列績效因素羅列出來，如工作的質(zhì)與量、知識深度、合作性、可信度、勤勉度、誠實度、主觀能動性等，同時列舉出跨越范圍很寬的工作績效等級，例如從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬雇員從每一項評價要素中找到最能反映其績效狀況的分數(shù)。然后將每一位雇員在各評價要素中所得分值加總，即得到其最終的工作績效評價結(jié)果，該方法的好處是可以進行定性和定量的分析。

（2）強制分布法（forced distribution method）

這種評價方法的大致步驟為：首先將待評價的雇員姓名分別寫在小卡片上，然后根據(jù)每一種評價要素對雇員進行評價，最后根據(jù)評價結(jié)果將這些代表雇員的卡片放在相應的業(yè)績等級上。使用這種方法來評定業(yè)績確定股票期權贈與數(shù)量比較方便，只要確定各業(yè)績等級對應的股票期權贈與數(shù)量，就可能控制股票期權贈與總量。

（3）配對比較法（paired comparison method）

其基本做法是，將每一位雇員按照所有的評價要素與其他雇員進行比較。在運用配對比較法時，首先應當列出一張表格，其中表明所有需要評價的雇員的姓名以及需要評價的各個工作要素。然后，將所有雇員根據(jù)某一類要素進行配對，適用“+”（好）和“-”表明誰好一些、誰差一些，最后，將每一位雇員所得的“+”次數(shù)相加，比較各員工獲得“+”次數(shù)的多少來決定股票期權在員工之間的分配。

而我國大部分上市公司沒有完整的職工貢獻的考核指標體系，很容易在員工之間分配股票期權時出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，從而使股票期權的激勵作用下降。

七、案例分析

2007年1月30日，蘇寧電器出臺了股權激勵方案，目的很明顯，就是為了穩(wěn)定中高層管理團隊，并且穩(wěn)定投資者對其未來業(yè)績增長的信心。目前股價雖然高，但其發(fā)展后勁將被市場進一步挖掘。

蘇寧電器股票期權激勵計劃（草案）摘要詳見附錄，要點如下：

1．授予期權數(shù)量和對象：擬授予激勵對象2200萬份股票期權，占激勵計劃公告日公司股本總額的3.05%，分幾次授予。第一次授予的期權數(shù)量為1851萬份，主要授予公司高管人員共34名，剩余394萬份股票期權授予“董事長提名的骨干人員和特殊貢獻人員”，該部分名單在07年12月31日才列明具體人員名單。

2．行權價格：首次授予的期權行權價格為公告前一日收盤價66.6元，行權額度上限為獲授股票期權總額的20%。

3．行權條件：蘇寧電器2006年度的凈利潤較2005年度的增長率達到或超過80%，且2006年度的每股收益不低于0.9元；2007年度的凈利潤較2006年度的增長率達到或超過50%，且2007年度的每股收益不低于1.35元；2008年度的凈利潤較2007年度的增長率達到或超過30%，且2008年度的每股收益不低于1.75元。如表3所示：

篇9

[關鍵詞]激勵機制 構(gòu)建 需求 評價體系

從人力資源管理有效性的角度來看,員工工作的積極性和主動性是影響單位勞動生產(chǎn)率及經(jīng)濟效益的主要因素,企業(yè)管理者必須根據(jù)員工的特點和需求,運用多種激勵機制,激發(fā)員工的潛力,使企業(yè)目標和個人目標在實踐中達到統(tǒng)一,進而提高企業(yè)的管理效率。如何完善激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

一、激勵機制的解析及其必要性

激勵機制,是指組織系統(tǒng)中,激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和。激勵這個概念用于管理,是指激發(fā)員工的工作動機,也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,使員工努力去完成組織的任務,實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要。

1. 激勵可以挖掘人的潛力,提高人力資源質(zhì)量

激勵能夠更大程度地挖掘員工潛力,在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。哈佛大學威廉教授研究發(fā)現(xiàn),在缺乏激勵的環(huán)境中,人的潛力只能發(fā)揮出20%―30%,如果受到充分的激勵,他們的能力可發(fā)揮80%―90%。由此可見,激勵是挖掘潛力的重要途徑。

2. 激勵機制能增強團體、組織的向心力,提高工作效率

團體、組織為實現(xiàn)既定目標,需要員工團結(jié)一致高效率地工作。不斷地激勵,將團體、組織的目標和個人的利益聯(lián)系在一起,就能夠?qū)⒎稚?、單個的員工聯(lián)系在一起,產(chǎn)生最佳的工作效率。

3. 激勵有助于形成良好的企業(yè)文化

良好的企業(yè)文化是生存和發(fā)展的基礎,而其培育,則離不開正反兩方面的強化,通過交替運用獎懲手段,促進追求優(yōu)異工作等價值觀的形成,塑造良好的企業(yè)文化氛圍。

二、目前激勵機制中存在的誤區(qū)

1. 激勵就是獎勵,缺乏約束機制

很多企事業(yè)認為激勵就是獎勵,因此在設計激勵機制時,往往片面地考慮正面的獎勵措施,而輕視約束措施和懲罰措施。雖然也制定了一些約束和懲罰措施,卻沒有執(zhí)行而流于形式;而在獎勵方面,一刀切采取重賞,根本起不到表彰先進鞭打后進的作用,結(jié)果導致整體責任意識下降。

2. 激勵模式單一,無差別化

物質(zhì)獎勵與精神激勵的不對稱,認為同樣的激勵可以適用于任何人,并沒有對員工的需求進行分析,對所有人采用同樣的激勵手段,結(jié)果達不到預期效果。

3. 忽視評估體系的建立,激勵制度很難達到預期效果

激勵制度建立的同時必須輔以科學的評估標準和考核體系,否則對員工不但沒有起到激勵,反而使員工工作的水平和積極性下降。

三、實現(xiàn)有效激勵的途徑與措施

1. 做好激勵的需求分析

需求是激勵工作的出發(fā)點和目標,如果沒有需求,我們也就沒有激勵的可能。當人產(chǎn)生某種需求時,就會調(diào)動自身潛能,積極創(chuàng)造條件來實現(xiàn)這種需求。這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。在采取激勵措施前應先做好單位和員工的需求分析,選擇合適的激勵方法,投其所需,才能真正調(diào)動員工的積極性。

2. 建立綜合的協(xié)調(diào)的激勵機制

建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機制,才會使激勵的效果達到最佳。例如激勵應該以科學合理、公平公正的績效考核為前提,完善合適的薪酬制度作保障,進行科學的工作崗位設計,建立靈活的人員內(nèi)部流通機制,提升激勵的有效性;加強溝通,充分授權,通過員工參與管理增強激勵效果,建立與本單位和員工的現(xiàn)狀相適應的激勵機制。把物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、外部激勵與內(nèi)部激勵相結(jié)合、個人激勵與團隊激勵相結(jié)合、正激勵與負激勵相結(jié)合,充分發(fā)揮激勵的協(xié)同優(yōu)勢,增強激勵的效果。

3. 使用多途徑的激勵手段

薪酬激勵。許多單位本著實現(xiàn)多勞多得的原則,將員工工資酬勞與勞動成果直接結(jié)合起來,意在以工資杠桿調(diào)動員工的積極性。在運用此激勵手段時應注意以下幾方面:第一是確保組織內(nèi)部的公平,也就是要做到員工的同工同酬;第二是獎勵優(yōu)良的工作業(yè)績,以達到激勵員工的目的;第三應考慮下列因素:工作危險性、職務高低、年齡與工齡、單位負擔能力及財務狀況、地區(qū)與行業(yè)間的差異等。

股權激勵。股權激勵的集中體現(xiàn)方式是職工持股計劃。好處是一方面它在一定程度上改變了單位股東股權結(jié)構(gòu),也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤,從而密切了職工與單位的關系;另一方面職工入股不僅提高了職工參與管理的積極性,而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強民主管理的壓力。

智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發(fā)智力資源,提高人的智力效能,增強智力勞動創(chuàng)造的價值,更好地完成群體目標。其主要方式有學習培訓、參與決策、賽評比等。學習培訓要注意機會均等,否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領導者吸引員工參與決策,可以實現(xiàn)決策的民主化科學化;而且可以提高員工的榮譽感和責任感,形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感,可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。通過競賽評比這種形式有效地激發(fā)起員工的創(chuàng)造熱情,增強員工的集體榮譽感和責任心。

目標激勵。目標激勵是指通過設置適當?shù)哪繕?鼓舞和激發(fā)人的正確的動機和行為,達到充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性的目的。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求,也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外,還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來,并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟,在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時,他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關注,對工作產(chǎn)生強大的責任感,平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。

情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關系,以情感溝通和情感鼓勵作為手段調(diào)動員工的積極性。二是塑造親和的企業(yè)文化氛圍,增強員工的認同感。還包括工作及發(fā)展激勵,以求最大限度的調(diào)動員工的積極性。

4. 激勵機制應具有長期性、連續(xù)性和穩(wěn)定性

以前的激勵方式都是對過去所做工作的肯定以及獎勵,對員工后續(xù)工作影響不大,表現(xiàn)為短期的激勵方式,缺乏挽留人才的機制。構(gòu)建知識型員工的激勵機制應該采取長效激勵方式,使員工激勵成為一個持續(xù)的過程,與時間、績效等成正比。并制定相關制度,保證所訂立的激勵機制能公正、公平、持續(xù)、有效地開展。以保持其實施的長期性、連續(xù)性和穩(wěn)定性,不因領導層的變動而中斷。

四、構(gòu)建激勵機制應注意的問題

1. 激勵過程中缺乏溝通

企業(yè)往往重視命令的傳達,而不注重反饋的過程。缺乏必要的溝通,很多員工總是抱怨,領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。對員工進行肯定,拉進與員工的距離,創(chuàng)造一種透明的環(huán)境,為員工提供相應的信息,這才是對員工的極大激勵。

2. 企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象

許多企業(yè)的激勵措施大同小異,合理的借鑒是必須的,但同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。只有立足本企業(yè)員工的需要,激勵才會有積極意義。要消除盲目激勵的現(xiàn)象,必須對員工需要做科學的調(diào)查分析,針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。特別是要注重對核心員工的激勵。在企業(yè)中,核心技術人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工,他們有著高于一般員工的能力。加強對他們的激勵,可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段,如股票期權、目標激勵。

3. 過度激勵

有人認為激勵的強度越大約好。其實,這也是一種錯誤的觀點,凡事物極必反,激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力,當這個壓力超過員工承受力的時候,結(jié)果是可想而知的。適當?shù)募畈艜蟹e極意義。

4. 負激勵

篇10

股權分置問題的解決，是把長期扭曲的東西給矯正了過來，不論是對股市本身還是對國企改革、國資改革來說，都具有歷史性的作用?？紤]到我國股市的主體是國有上市公司，股權分置問題解決，將對國有企業(yè)改革產(chǎn)生深遠影響，一些舊有的“痼疾”有望得到解決。與此同時，這一新形勢也對國有上市公司的治理和監(jiān)管提出新的要求，對國有資產(chǎn)管理體制改革，提出新的挑戰(zhàn)。

破解產(chǎn)權交易的道德難題

解決股權分置以后可以真正實現(xiàn)市場化的價格形成機制，通過市場發(fā)現(xiàn)價值。

這是我們對資本市場最基本的追求，然而以前卻難以實現(xiàn)。由于國有股這一塊是非流通的，其股權轉(zhuǎn)讓只能依據(jù)賬面凈資產(chǎn)值。顯然，賬面價值難以真實反映和體現(xiàn)國有股權價值。這體現(xiàn)在兩方面：一方面是低估，有的上市公司國有股的價值高于甚至大大高于賬面每股凈資產(chǎn)的價值，但由于股權分置難以顯現(xiàn)市場價格，這在轉(zhuǎn)讓時對國有資產(chǎn)來說是不公平的；另一方面是高估，實際企業(yè)價值沒那么高，但受讓方之所以愿意接受被高估的價格，是因為他看到了市場化以后潛在的升值空間，或者是為重組買殼。

除了非流通股外，流通股股價也不真實，因為它是整個股市當中的小部分，比較容易炒作，也不能反映上市公司的真正價值。

基于這兩方面的分析，股權分置解決后，才能在真正意義上實現(xiàn)我們所希望的通過市場化定價顯現(xiàn)上市公司的市場價值，也就是價格反映真實價值。

當然，由于資本市場本身的特性，在不同階段，在特定的條件下，股價也未必時時真實反映價值，但是比起股權分置來說要大大接近真實價值本身。從這個意義上看，接近就是進步。這對國資改革來說是極有意義的一點。這種基于市場價格的產(chǎn)權交易相對公平，而且是公開的。這對于交易雙方的股東、職工、債權人、利益相關者，都是公平的。

資本市場的一個重要功能是配置資源，而且是在全國范圍內(nèi)進行資源配置。這個配置的前提也是要解決股權分置，否則資本市場配置資源的功能、效率大受局限。

解決股權分置，將為全國范圍的資源配置建立一個平臺。比如說一旦解決股權分置，就很容易實現(xiàn)換股并購，這在國外資本市場是非常通行的做法。在國外大規(guī)模的并購通常是非現(xiàn)金交易，即并購雙方(均為上市公司)按照市價進行換股。在我國由于股權分置，缺少換股所需的市價作基準，因此難以進行換股并購。解決股權分置之后，真正國際資本市場通行的那種大額換’股并購就有了可能。這對于我國國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整，對于民營經(jīng)濟參加國有企業(yè)改制，對于產(chǎn)業(yè)整合，對于上市公司的整合，對于上市公司和非上市公司的整合，都有積極的影響，意義非間小可。

解決股權分置之后，上市公司有可能通過市場方式平穩(wěn)退市，但現(xiàn)在難以做到。退市是一種市場手段，不是一說退市就不好，有些退市是必要的，這是公司戰(zhàn)略所決定的。我們現(xiàn)在把退市看成無奈的選擇，只有做不好才退市。其實，很好的公司也可以退市。筆者前段時間去奧地利考察，當?shù)赜袀€集團公司是家族企業(yè)，下面的一個子公司是上市公司，在德國上市。后來大股東把其他股東手上的股權全部收購后退市了，其退市目的是為了集團企業(yè)內(nèi)部整合的需要。如果仍為上市公司，則難以順利地進行內(nèi)部整合。這種整合對集團企業(yè)將來的發(fā)展相當必要，而且整合完成后，它也很可能第二次上市，收退一步進兩步之功。我們很多國有大集團，屬下有多個上市公司，同業(yè)競爭實無必要。有的可以吸收合并，有的可以退市，有利于集團企業(yè)內(nèi)部整合。

高管激勵市場說了算

解決股權分置之后對于股東對上市公司經(jīng)營者的考核提供了一個市場考量的標準。我們現(xiàn)在對上市公司考核仍采用的是傳統(tǒng)辦法，，即確定一組財務指標，這里最大的問題指標是通過雙方討價還價來確定。這個指標是否客觀不知道，缺乏一個市場尺度來衡量。

一個上市公司能不能搞好，很大程度上取決于經(jīng)營者，如果我們對經(jīng)營者的考．核方式不是市場化的，那么對這個上市公司經(jīng)營者的激勵和約束都難以到位。如果解決股權分置，股價應能比較真實地反映企業(yè)的業(yè)績價值，這個問題的解決就有了客觀尺度。是騾子是馬拉出來到股市上遛遛，光講是沒有用的。對于職業(yè)經(jīng)理人的市場化選擇等一系列問題的解決都是有益的。你不需要賄賂誰，除非你能賄賂所有的股東。這樣，市場選擇職業(yè)經(jīng)理人的機制就出來了。

此外，對企業(yè)高管的股權激勵有了基礎。在股權分置的狀態(tài)下搞股權激勵，股價不真實反映企業(yè)價值，這個股權激勵機制是畸形的。解決股權分置之后，一方面股價更接近企業(yè)價值，另一方面對上市公司高管人員的股權激勵更便于市場化操作，同時，市場對上市公司的監(jiān)控也有了好的基礎，使得他們更難作假。

國資進退須早為之謀

解決了股權分置，國資管理將面臨許多新挑戰(zhàn)和要研究的問題。

解決股權分置后，必須明確國有上市公司的持股底線是多少。過去個靠審批可以慢慢來研究，股權分置后市場就會提出迫切要求。如何把從個案審批上升到明確的市場定位上，是一個非常大的挑戰(zhàn)，面臨著，必須盡快地明確國有經(jīng)濟布局的基本框架。這個框架要具體到各個行業(yè)及上市公司。而且要給市場一個信號，這樣市場就有預期了，減少睛疑和投機。這對國有經(jīng)濟發(fā)揮自身的控制力、影響力、帶動力，時市場的理性認識都有好處。

在市場化并購成為主流之后，收購和反收購都會大幅上升，股權結(jié)構(gòu)變化將增加很多變數(shù)。如果由國有控股公司轉(zhuǎn)變?yōu)榉菄锌毓晒镜脑?，還需要研究上市公司性質(zhì)發(fā)生變化后職工權益的問題。這個問題還沒有解決。

監(jiān)管：全方位的新課題

解決了股權分置，并購方式的多樣化和復雜化對法律法規(guī)的制定和完善以及金融手段的創(chuàng)新都提出很高的要求。比如換股并購的對價怎么確定，過去大家只是說說而已，沒有真正操作。平臺打通了，我們就要真槍真刀地演練。證券法規(guī)要盡早明確，新的公司法出臺時對此也要給一個明確的說法。

市場對中介機構(gòu)的素質(zhì)的要求也將提高。以波音公司并購麥道公司為例，雙方聘請的財務顧問都是世界一流的投資銀行。這種并購實質(zhì)上就是兩個中介機構(gòu)之間的較量。