導語：如何才能寫好一篇績效考核考評細則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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項目 考核內(nèi)容 標準分 考評標準 科室護長評分

工作責任心 工作積極認真、細心。 8 工作欠細致認真，每次扣0.5分。

品德操作 執(zhí)行職業(yè)操作，愛崗敬業(yè)，遵守醫(yī)德規(guī)范，遵紀守法，有愛院精神。 5 不服從工作安排或違反醫(yī)院的各項規(guī)章制度一次扣2分。

儀表、行為 著裝整齊、儀表行為規(guī)范。 5 違反一個項目一次扣1分

團隊精神 團結協(xié)作，有良好的團隊精神。 5 同事間不團結扣3分，工作不協(xié)調(diào)，無合作精神扣2～4分。

成本意識 節(jié)省物力 ，避免浪費。 5 浪費物品、人力、財產(chǎn)每發(fā)現(xiàn)一次扣1分。

安全意識 有安全意識，避免意外發(fā)生。 5 無安全意識，因責任心不強而發(fā)生意外事情不得分。因無做好病情觀察和巡視，未及時發(fā)現(xiàn)病情變化，采取處理措施欠及時，視情況扣3～5分/次。當班內(nèi)病人出現(xiàn)跌傷或致骨折不得分。

病區(qū)或科室管理 協(xié)助護長管理，保持病區(qū)管理有序。 5 當班一處不整潔，物品管理不善，病室或科室喧嘩、欠整齊，扣0.5分，無節(jié)約用水，未按時關燈，空調(diào)當班管理不善者每次扣1分

。

 

基礎護理 工作落實，無發(fā)生褥瘡。 8 病人頭發(fā)長或胡須長或指甲長每人次扣0.5分，發(fā)生一例燙傷或護理不當出現(xiàn)皮損的或墜床扣5分，床單位有血*跡、尿跡，病人衣服有嘔吐物、血跡，床頭柜或床下雜物多，有便器，每處扣0.5分，病人欠舒適、安全，生活護理欠落實，每項扣1分?？杀苊舛l(fā)生褥瘡的不得分。

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一、目的

為完善公司績效考核制度，建立有效、合理、健全的激勵機制，提高部門之間以及部門內(nèi)部的配合與協(xié)作能力，提升團隊凝聚力，特制訂本制度。

二、適用范圍

1、適用于公司所有職能部門;

2、新成立的部門同樣適用規(guī)則，具體考核指標根據(jù)性質(zhì)另訂。

三、考核周期

具體周期細則參考SYS 【2020】001文《年度考核制度》執(zhí)行。

四、考核指標

詳見附表1～附表3。

五、考核說明

1、部門績效考核以單獨的職能部門作為單位進行考評，列為績效考核必考項目之一，占半年度績效考核權重的30%;

2、考核內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、團隊協(xié)作、工作態(tài)度等三方面，所占權重分別為：70%、15%、15%;

3、考評人組成為本部門、總經(jīng)辦、其他部門(取2個)三類，所占權重分別為20%、30%、25%(×2)。主要由部門第一負責人執(zhí)行考評，部門職員有發(fā)言權與建議權;

4、考核標準及分數(shù)：每項最高分為權重欄中相對應的百分比所對應的數(shù)值，按實計分;

5、行政人事部、財務部、材料設備部、策劃部、預算部等部門為職能型部門;綜合管理部、開發(fā)部、工程部等為技術型部門;營銷部、招商部等為業(yè)績型部門;運營部、客服部為服務型部門;

6、根據(jù)責任自律原則，考評部門必須在責任基礎上自律，對考評結果承擔責任。被考核部門有權了解評價的依據(jù)和結果，并有權向總經(jīng)辦進行申訴;

7、以公平、公正、客觀為原則，各部門應根據(jù)考核的標準與要求，實事求是，公正客觀的對被考核部門做出恰如其分的評價;

8、其他打分細則可參考JG—HRD SYS 【2020】001文《年度考核制度》執(zhí)行。

六、附則

1、本制度于2020年3月1日起正式實施;

2、考核內(nèi)容及規(guī)則將根據(jù)企業(yè)的發(fā)展適時進行必要的調(diào)整與修訂，職員可向行政人事部提出建議或意見;

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按照國網(wǎng)湖北省電力公司、國網(wǎng)恩施供電公司績效管理工作相關部署，咸豐公司以全面開展績效考核為抓手，有效推動了管理的提檔升級。但是，由于基層站所工作點多面廣，工作崗位職責繁雜，考核指標很難用一個標準及尺度進行量化，如何有效的進行績效考核，提高考核結果的公平、公正及合理性，是值得我們探索的問題。

（一）員工思想認識存在偏差

部分干部職工認為績效考核是一種懲罰，沒有正確認識到考核是企業(yè)改造和強化員工行為的一種激勵方法，導致思想上產(chǎn)生抵觸情緒，考核成為了一種消極的管理行為。一方面，各單位考核者普遍存在當“老好人”的思想，部分考核者考核目的不明確，考核中怕得罪人，甚至采取“送人情”、“輪流轉”等辦法，不能客觀公正的評價被考核者，致使考核的激勵約束作用不能得到很好的發(fā)揮，執(zhí)行大打折扣。另一方面，績效面談流于形式，被考核者很少主動參與考核過程，多為被動接受，內(nèi)心不認可績效考核結果。

（二）考核指標體系不健全

基層供電單位涉及到安全、生產(chǎn)、營銷、項目建設等繁瑣工作，部分工作內(nèi)容不易于量化考核，導致各專業(yè)、各崗位考核尺度很難把握一致，也就很難建立統(tǒng)一的考核指標體系，即使健立了考核標準，往往是大而全，但實際考核中很難定性考核操作。績效管理中的一個突出的難題是對職能部門如：人力資源部、辦公室、財務部等部門的績效考核，這些部門所從事的業(yè)務對公司核心生產(chǎn)流程起輔助作用，績效目標很難進行量化，工作結果也很難進行評價，往往是采用簡單的評議方法，從行為態(tài)度方面進行評價，這樣的績效管理很粗糙。

二、解決問題的思路和方法

（一）解決問題的思路

根據(jù)崗位工作實際，強化全員績效考核過程管控，按照崗位職責、工作標準、現(xiàn)實表現(xiàn)、存在問題等嚴格績效考核，細化量化考核指標，讓績效考核與日常工作相結合，有效發(fā)揮績效考核的激勵杠桿作用，促進管理水平提升。

（二）解決問題的實踐過程

1.完善制度對績效考核操作細則進行了全面梳理，由各職能部門根據(jù)工作特點及要求，結合政策，并多方征求意見，確?？冃Э己斯ぷ饔袚?jù)可依。根據(jù)征求到的意見和建議，公司多次召開專題會研究討論，最終確定以積分制量化考核和自主申報考核等方式加大員工自主參與，提高考核的活力。

2.嚴格量化考評對各單位的考核由各職能部門依據(jù)考核操作細則，按月考核評價；個人考核分由單位考核分和個人部分考核得分所決定；個人部分考核分由工作出勤、工作日記、工作計劃、學習積分、建言獻策等部分組成；每月由績效辦公室根據(jù)上報的各職能部門考評分、個人部分考核分加權得出各單位考核分和個人考核分進行公示?？冃мk公室加大對各單位考核執(zhí)行力度的檢查及督辦，對有制不依、有章不循、考核不作為的現(xiàn)象進行查辦，并每月形成考核通報，以確?？冃Э己斯ぷ鞯墓?。

3.采用科學手段考核量化最難把控的是評價尺度、標準的一致性，通過引入第三方考核評價機制，使考核過程更加公平、公正，杜絕考核過程中出現(xiàn)的“人情”現(xiàn)象。同時，創(chuàng)新使用“微信企業(yè)號”移動辦公平臺管理模式，也就是借助員工智能手機為工作移動終端，通過目前使用最為廣泛和流行的微信為入口，在微信企業(yè)號中集成第三方應用，進行考勤管理、工作日記、流程審批、任務協(xié)作、學習培訓、新聞公告、企業(yè)用車等，滿足了所有工作場景精準收集考核資料的需求，為考核提供的依據(jù)更加充分、有力。

4.結果應用實行一月一考核、一月一排名、一月一通報，讓績效考核看得見，摸得著，員工績效考核意識及工作主動性、積極性得到提升。為進一步發(fā)揮績效考核作用，績效考核辦公室將每月考核結果及時與部門負責人溝通，以便各部門及時找準自己的優(yōu)點和缺點，努力改進，不斷提高。本著“持續(xù)改進”的原則，結合工作變化以及考核發(fā)現(xiàn)的漏洞，及時對考核操作細則進行修訂完善，考核工作更加公平合理。同時將績效考核結果與工資分配、評先表模、崗位晉升等有機結合，讓績效結果起到了杠桿的作用。

三、對實踐過程的思考和對效果的評價

（一）高度重視，是績效考核成功的前提?？h級供電公司及其各基層站所要將績效考核作為人力資源管理的重要手段，各項工作都要以績效考核為評價，并強化結果的應用。

（二）創(chuàng)新方式，是績效考核成功的關鍵。一是考核的結果必須易于量化，可結合工分制，實行工作積分制考核，進一步完善工作積分制考核辦法，細化指標，便于操作。二是加大宣傳引導力度，強化員工的自我認知、自主管理、自強不息意識，讓其主動參與績效考核工作，自主申報考核。

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當前有較多醫(yī)院僅僅將績效考核當做價值分配的手段之一，而并沒有將其作為醫(yī)院管理戰(zhàn)略來實行，也沒有體現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標要求。有的醫(yī)院領導、科室主任、員工間存在著權責不清、職責模糊的現(xiàn)象，導致發(fā)生問題之后相互扯皮推諉，容易導致員工失去工作動力，對績效管理工作的效果造成較大的影響。沒有系統(tǒng)化的管理體系績效管理的是一項系統(tǒng)化較強的工程，在其實施中應該保證績效的計劃、輔導、評價、和結果應用等環(huán)節(jié)的綜合管理，各環(huán)節(jié)之間相輔相成，缺一不可。當前我國大多數(shù)醫(yī)院的績效管理制度依然停留在績效評價的環(huán)節(jié)之上，由于績效計劃的缺乏，導致職工工作有著較強的隨意性，沒有具體的目標；績效輔導的缺乏導致員工得不到自身職業(yè)技能方面的提高；而績效管理的結果得不到應用，則導致績效管理工作不能夠發(fā)揮出應有的激勵作用。缺乏績效管理操作技能的培訓加強績效管理技能的培訓，能夠使醫(yī)院職工的業(yè)務培訓有著事半功倍的效果。當前大多數(shù)醫(yī)院只注重職工的專業(yè)技術和業(yè)務能力的培訓，而對其績效管理操作方式的培訓卻有著較大的缺失。導致醫(yī)院的管理層和普通員工對績效管理工作的作用、目的和意義了解較少，對于考核標準的制定和指標的篩選等工作技能就更加缺乏。在實際的績效考核中，評價者與被評價者對評價的標準都沒有了解，僅僅根據(jù)個人的感覺來進行績效的評價，致使評價公平性的缺失。在績效考核結束之后，不能對其結果進行總結。這些方面技能的缺失，都對醫(yī)院績效管理工作的效果造成了影響。

應該建立科學的人力資源考評體系，保證考核過程的真實性，使考核的結果具有強大的說服力。其次應該建立績效考評體系，對醫(yī)院各科室的績效進行考核分析，以此來為績效管理工作提供真實可靠的依據(jù)。最后應該建立成本核算評價體系，對成本進行全過程的管理，對醫(yī)院進行成本核算工作提供依據(jù)。培養(yǎng)正確的文化和價值觀醫(yī)務人員的工作績效和其對醫(yī)院文化認同與否有著較大的聯(lián)系。只有職工對醫(yī)院的文化有著較大的認同感，才能保證其激勵作用的最大化。另外，醫(yī)院要想建立戰(zhàn)略方面的績效管理體系，就應該做好績效管理和醫(yī)院文化與價值觀之間的匹配，將醫(yī)院的文化價值觀滲透在所有職工的意識中，使職工產(chǎn)生良好的價值觀念和職業(yè)道德素養(yǎng)，這樣才能夠產(chǎn)生良好的績效。加強績效管理操作技能的培訓當前很多醫(yī)院的績效管理制度中存在問題，其原因之一是缺乏績效管理技能的培訓。

在質(zhì)量的控制方面，應該兼顧環(huán)節(jié)管理和終末監(jiān)控。在兩級質(zhì)量控制方法的基礎之上，實行單病種的質(zhì)量管理、網(wǎng)絡監(jiān)控、系統(tǒng)化的護理等質(zhì)量控制方式，并且加大對環(huán)節(jié)質(zhì)量監(jiān)管的力度。在質(zhì)量管理方面，應該兼顧定量分析和定性分析，制定醫(yī)療質(zhì)量的量化考評細則，使用各種形式來進行不間斷的管理，來保證醫(yī)療質(zhì)量得到顯著的提高。堅持效益第一的觀念醫(yī)院經(jīng)濟效益是醫(yī)院績效管理的重要指標之一，也是醫(yī)院進行成本核算的重要內(nèi)容，比如利潤的提高、毛收入的增長，人均效率以及潛在的風險等。醫(yī)院應該引導各個科室實行規(guī)范化的管理，節(jié)約資源、控制消耗，提高預料資源的使用效率，使成本得到有效的降低。并且進行成本范圍的劃分，在管理中實施全成本的核算。在醫(yī)院和科室雙方面完善管理醫(yī)院應該建立對一級科室和部門的績效考評制度，形成對各個部門、科室的績效，作為績效工資一級分配方法的依據(jù)。各科室和部門應該制定本部門之間的績效考評指標和細則，對本部門內(nèi)部的所有崗位和職工進行績效的管理考評，將其結果作為對績效工資進行次級分配的依據(jù)。在必要時，也可以由醫(yī)院直接對各個次級科室部門以及崗位的績效進行考評。

加強現(xiàn)有的績效考核工作，建立合理客觀的績效量化考評體系，使用先進的管理思想和科學合理的技術方法，加強醫(yī)院內(nèi)部文化和價值觀的建設，實現(xiàn)從績效考核對績效管理的轉變，并對績效考評的結果進行全面的應用，只有這樣，醫(yī)院才能夠在激烈的市場競爭之中脫穎而出，實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

作者：向娟 單位：廣東藥學院附屬第一醫(yī)院財務部

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關鍵詞：企業(yè)薪酬管理；績效考核；人力資源；作用

知識經(jīng)濟時代，人才是企業(yè)進步發(fā)展的根本動力，企業(yè)間經(jīng)濟實力的競爭總的來說就是人才資源的競爭。所以企業(yè)要想穩(wěn)步健康發(fā)展就必須采用科學有效地人力資源管理措施，吸引并留住人才。作為企業(yè)薪酬管理中的重要內(nèi)容，績效考核的有效運用可以充分的激發(fā)員工的工作熱情、積極性，實現(xiàn)員工價值，增加員工對工作的滿意度，企業(yè)的歸屬觀，推動企業(yè)的快速發(fā)展。

一、績效考核對企業(yè)發(fā)展的促進作用

1.有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標

企業(yè)經(jīng)營管理的過程中，可以通過績效考核將企業(yè)的中長期目標進行劃分若干個階段目標，并依據(jù)給階段企業(yè)目標的不同，為員工設定相對應的績效考核標準，在過程管理中，督促員工完成各階段目標并進行考核，以最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

2.有利于員工薪酬的科學合理分配

為了激勵員工，提高員工的工作積極性，管理者在將員工的薪資按職責劃分基本工作外，還會對業(yè)務完成優(yōu)秀的員工實行獎勵，而進行績效考核獎勵就是對付出更多勞動的回報。所有，企業(yè)薪酬管理中實行績效考核制度有利于員工薪酬的科學合理分配。

3.有利于激發(fā)企業(yè)員工的潛在價值

實施績效考核制度可以有效地調(diào)動員工的工作積極性、創(chuàng)造性，同時有助于培養(yǎng)員工提高自身職業(yè)技能的意識，激發(fā)員工潛在價值。

二、現(xiàn)階段績效考核在薪酬管理應用中存在的問題

1.考核工作不夠嚴謹

在績效考核時，有的部門內(nèi)部“怕”字當前，或是怕傷了同事之間的和氣，或是怕影響同級之間的關系，導致在績效考核只是在走過場，流于形式，沒有嚴格按照績效考核標準執(zhí)行，全憑個人主觀意愿，嚴重影響了績效考核的質(zhì)量。

2.績效考核的方法過于單一

目前企業(yè)實行績效考核的方法，大多是直屬上司對下屬進行考評，或者是直接由部門主管進行統(tǒng)一考評。這兩種方法都比較單一并且不能保證考評結果的公平、公正。比如當被考評的員工與考評這存在私人恩怨，上級主管對部分員工的工作內(nèi)容以及具體的表現(xiàn)不夠了解，被考評這和直接上司的關系親密等都會影響考評結果的公正性、客觀性。另一方面，企業(yè)經(jīng)營是一個動態(tài)發(fā)展的過程，而績效考核的標準也因該隨著企業(yè)經(jīng)營目標的不斷變化而更新改變，單單采用以上單一的考評方法并不能符合企業(yè)發(fā)展的要求，也會造成績效考核的結果缺乏時效性。

3.績效考核結果沒有得到有效運用

績效考核的結果在薪酬上的直接表現(xiàn)形式為加薪減薪，也僅僅只發(fā)揮了經(jīng)濟獎罰作用，沒有和晉升、培訓深造等政治精神待遇的相關聯(lián)，不完全或忽視或回避了與員工、管理者個人政治榮譽的關系。目前的薪酬管理還沒建立起激勵制約的監(jiān)督機制，存在嚴重的責、權、利相脫節(jié)的問題，經(jīng)濟獎勵的激勵作用并不顯著，相對應處罰的懲戒效果也沒有體現(xiàn)不出來，很難對員工產(chǎn)生威懾力。

三、發(fā)揮績效考核在薪酬管理中作用的有效措施

1.制定科學、合理、切合實際的考核項目和標準

在企業(yè)薪酬管理中，想要充分發(fā)揮績效考核的作用，必須在對員工進行考核之前，結合各部門實際情況制定具體的考核方案，并明確績效考核的標準、細化績效考核的項目。首先，企業(yè)人力資源管理部門要對企業(yè)各部門實際情況進行調(diào)查分析，結合實際科學合理設定績效考核項目。績效考核的目的是對員工在某一時段的工作進行全面考評并作出綜合評價，所以績效考核的項目設定要以服務崗位工作職能為主，盡量做到全面，同時也要注意不同的工作崗位績效考核的項目也是不盡相同。其次是根據(jù)崗位不同設定合理的績效考核標準?？冃Э己藰藴实脑O定其實是對崗位工作的實際狀況進行基本判斷，這判斷的標準既不能太高了造成高不可攀，也不能太低了以致觸手可及，這個度要把握好。在對績效考核分值進行設置時，要區(qū)分情況，合理分配不同分值。就對企業(yè)集體利益造成重大損失，嚴重影響公司形象等問題事件，可以設定“一票否決”的考核項目，取消參加績效考核的資格或是考核成績?yōu)榱?。相對的，對于時間跨度長，重要或是完成難度較大的項目，應相對應的加大考核的分值，以突顯其重要性。

2.制定定量考核標準，注重員工的精神激勵

績效考核結果不能只是表現(xiàn)為員工薪資待遇等純粹的經(jīng)濟獎勵上，還應該表現(xiàn)在企業(yè)對員工創(chuàng)造價值的認同感，企業(yè)對員工的尊重等精神層面。所以，企業(yè)在制定績效考核標準的時候，應該根據(jù)員工的不同需求，經(jīng)濟獎勵與精神需求相結合，將績效考核的“薪資性質(zhì)”上升到“個人價值和精神”的層面，在滿足員工物質(zhì)需求的同時加強對員工歸屬感、認同感等精神層面的滿足，以促進員工的全面進步發(fā)展。同時，企業(yè)需要不斷創(chuàng)新薪酬管理體系，不斷吸收先進的薪酬管理技術，促進企業(yè)薪酬績效管理實現(xiàn)制度化、標準化的發(fā)展，充分提高薪酬管理的效率以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理效益的最大化。

3.構建系統(tǒng)完善的績效考核機制

首先，定量考核和定性考核相結合，避免在考核指標設置上的機械化，考核模式缺乏針對性的問題；其次是制定系統(tǒng)的績效考核內(nèi)容，這是有效提高績效考核正確性和可操作性的依據(jù)?？冃Э己藘?nèi)容主要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、崗位要求以及員工的自身情況進行制定，主要從能、勤、德、績四個維度進行量化和細化考核的指標；最后是根據(jù)企業(yè)發(fā)展進程，對績效考核的標準、細則要進行及時的修改完善?？冃Э己朔桨覆⒉皇且怀刹蛔兊?，對一線的員工來說，績效考核的標準可能并沒有多大的變動，但是就管理層而言，績效考核的標準需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不停的修正完善，這樣才能滿足管理者的需求，促進企業(yè)發(fā)展。雖也不需每年進行修改，但是遇到企業(yè)變革或是工作內(nèi)容發(fā)生改變時，人力資源管理部門就需對績效考核方案進行調(diào)整，并及時向企業(yè)員工公布?？傊?，績效考核作為企業(yè)薪酬管理的重要內(nèi)容，其的有效運用可以充分的調(diào)動員工的工作積極性、創(chuàng)造性，激發(fā)員工的工作熱情，同時也是企業(yè)吸引人才、留住人才，員工實現(xiàn)自我價值的有效途徑。

參考文獻

[1]周樂慧.論企業(yè)績效考核對企業(yè)內(nèi)部控制管理的作用[J].中外企業(yè)家，2013，（5）：144-145.

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年以來,湖南省市積極探索建立體現(xiàn)科學發(fā)展觀要求的干部績效考評機制，在市管領導班子和領導干部中全面推行績效考核，使之成為引領發(fā)展的“指揮棒”、評價干部的“測量儀”。

緊扣科學發(fā)展主題，建立正確的績效導向機制。一是科學設置考評指標，緊緊圍繞促進經(jīng)濟社會全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，合理設置考評指標和分值，切實將科學發(fā)展的原則要求具體化。在區(qū)（縣、市）領導班子考評指標中，經(jīng)濟建設指標18項，占38分；社會發(fā)展指標15項，占32分；生態(tài)環(huán)境指標4項，占6分；民生民本指標4項，占10分。同時，充分考慮各單位工作基礎、發(fā)展?jié)摿Φ葘嶋H情況，在分解下達指標時注意差異性，不搞“一刀切”。二是成立績效考核領導小組及其辦公室，實行統(tǒng)一嚴格的考核，體現(xiàn)考核的權威性和公信力。將過去名目繁多的全市性考核、檢查、評比，包括計劃生育、綜合治理等專項考核與績效考評精簡歸并、統(tǒng)籌進行。堅持考人與考事相結合，將此前由市委辦和市政府辦開展的目標管理考核、市委組織部開展的領導班子和領導干部年度考核與績效考核整合進行，既實現(xiàn)了全方位考核，又降低了考核成本，減輕了基層負擔。三是完善考評辦法，出臺《績效考核實施辦法》及其《細則》，增強考評工作的可操作性。日常考核主要通過相關信息平臺，分別收集黨風廉政、經(jīng)濟責任、政務公開、處理等方面信息，了解被考核單位目標完成、班子建設等動態(tài)情況。集中考核時，組織被考核單位在全市述職測評大會上陳述，接受市領導、同級部門和各方面代表的測評。在考評程序上，事先將考核內(nèi)容向被考核單位公開，將考核指標子項落實到班子成員個人，將各單位主要經(jīng)濟社會發(fā)展指標完成情況在新聞媒體公示，接受社會監(jiān)督和評價。

擴大群眾參與，建立客觀的民主評價機制。市委認為，人民群眾是績效考評的真正主體。進行績效考評，必須堅持以群眾滿意為標準，積極引入和擴大群眾參與，變“官評官”為“民評官”。一是真正把考核評價權交給群眾。除了由上級領導、同級部門和機關干部分別對被考核單位進行測評外，還組織直接服務對象每年進行兩次社會評價。根據(jù)調(diào)查對象區(qū)域分布、職業(yè)特點等采取等距隨機方式抽取樣本，確保樣本的代表性和評價的真實性。同時，注意聽取經(jīng)濟社會生活一線特定群眾的意見，從全市各個政務服務窗口、各類企業(yè)負責人和各級黨代會代表、人大代表、政協(xié)委員中隨機抽取調(diào)查對象參與評價。二是提高服務對象評價的分值比重。直接服務對象評價的分值，占考評總分的65%。在樣本數(shù)量上，年的1.99萬個樣本中，直接服務對象樣本0.95萬個，占47%；年的3.17萬個樣本中，直接服務對象樣本2.49萬個，占78%。三是增強民主評價的針對性。按照密切關系民生、直接服務發(fā)展、社會高度關注的原則，確定23個市直單位，按各自職能分別確定4-5個項目開展要素評價；對區(qū)（縣、市），從社會治安、社區(qū)醫(yī)療、就近入學等10個方面進行要素評價。

注重考核結果運用，建立有效的激勵約束機制。在考核結果運用上實行“三個掛鉤”：一是與“面子”掛鉤。按照3個等次對領導班子進行考核評定；綜合考慮所在領導班子考核等次和個人得分情況，分4個等級對領導干部進行考核評定?？冃Э己嗽u為一等的班子成員對應領導干部年度考核優(yōu)秀等次，二等對應稱職等次。召開全市績效考評總結表彰大會，通報考評結果，對考核評定為一等的領導班子和領導干部進行表彰，對評定為三等的領導班子和三、四等的領導干部公開批評，責令限期整改。二是與“位子”掛鉤。領導班子考核為三等的；領導干部考核為一等的，優(yōu)先列為重點培養(yǎng)和提拔使用對象，評定為三、四等的，在甄別考察的基礎上，分別給予誡勉、調(diào)整、免職或責令辭職。截至目前，市委依據(jù)考核結果，對10名干部予以提拔重用，對4名干部進行誡勉談話，對1名干部進行轉崗調(diào)整，對2名黨政正職予以免職。三是與“票子”掛鉤?？己私Y果直接決定干部經(jīng)濟利益：對班子成員，根據(jù)績效考核等次確定獎金額度；對被考核單位其他干部，根據(jù)領導班子考核等次確定獎金額度。今年上半年，對評為一、二等的領導班子成員和其他干部分別落實績效獎勵，合理拉開了獎金差距?？冃Э己霜劻P分明，激發(fā)了廣大干部做好工作、爭創(chuàng)一流的進取精神。各單位紛紛召開專題會議，主動從群眾評價和意見中查找工作差距，認真加以整改。市公安局、市房產(chǎn)局等單位，推出更多便民服務措施，受到服務對象的歡迎。

篇7

[關鍵詞] 科研機構;績效考核;績效工資

[中圖分類號] G420[文獻標識碼] C [文章編號] 1673-7210(2010)06(b)-107-02

2006年起,一場對于事業(yè)單位具有重大意義的改革轟轟烈烈地展開,即是事業(yè)單位崗位績效工資制度改革。2009年9月,國務院總理在主持召開的國務院常務會議上再次決定在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位和其他事業(yè)單位實施績效工資?？冃ЧべY是通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等方面的綜合考核評估,以科學的績效考核制度為基礎。

1 如何做好績效考核,尤其是科研機構的績效考核,是擺在事業(yè)單位人力資源從業(yè)人員面前的一個課題

眾所周知,一個機構的管理核心是戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理,而人力資源管理的核心是績效管理?？冃Э己藙t是績效管理的關鍵環(huán)節(jié),績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。在科研事業(yè)單位中,傳統(tǒng)的考核大多采用的仍是年終考核方式,即制訂同一個標準來衡量每個人,按得分高低相互比較分出優(yōu)劣,而績效考核是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量職工在職務上的工作行為和工作效果,是為每個人量身定做,所有人都是和自己的目標比較,看完成的情況如何[1]。

科學的績效考核是工作結果和工作過程的結合,不僅可以使單位發(fā)展目標與職工發(fā)展目標保持一致,提高工作效率及工作積極性,增強職工責任感及單位凝聚力,還能夠幫助先進者持續(xù)發(fā)展,鼓勵落后者前進[2]。通過考核可以科學合理地評價職工及選拔職工,并能對職工的工作業(yè)績作出及時的肯定并給以表彰獎勵。因此,績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。

隨著人才競爭的日趨激烈,現(xiàn)代科研機構對科技活動越來越重視。對科技人員實施科學、合理、公正的考核, 已成為績效考核工作的一個重點?？萍既藛T又是科研技術創(chuàng)新的主體,他們的工作成果直接影響著機構的效益和競爭力。那么應該采用什么樣的績效考核方法對科研機構人員進行考核呢?

我們知道績效考核方法,按照所選擇的效標不同,可分為品質(zhì)主導型考評法、行為導向型考評法、結果導向型考評法及綜合型考評法四大類20種方法,但不是所有的考核方法在實踐中都會被經(jīng)常應用[3]。在實際操作中,用人單位可根據(jù)人員狀況及實際條件選擇考核方式,一般多采用量化的客觀指標加以考核。

下面我們結合某研究機構在績效考核中的實際操作談一下如何做好科研機構的績效考核:

某研究機構原有的考核方式是以年復一年的、重復撰寫工作總結的形式進行考核,在國務院要求推進事業(yè)單位崗位績效工資制度改革后,該研究機構結合單位自身情況對原有的年終考核進行了改革,對科技人員采取了結果導向型的成績記錄法與自評法相結合,根據(jù)不同人群分類等多種有效的考評方法綜合考核的方式進行績效考核。

該研究機構將在職人員按照聘任的崗位分為七大類,分別為科研人員、技術人員、社團人員、行政管理人員、生產(chǎn)銷售人員、后勤輔助人員、開發(fā)實驗室人員。結合該單位的實際情況,根據(jù)崗位的不同制訂不同考核指標,使用《科研人員考核測評表》、《專業(yè)技術人員考核測評表》、《社團人員考核測評表》、《行政管理人員考核測評表》、《生產(chǎn)、銷售人員考核測評表》、《后勤輔助人員考核測評表》、《開發(fā)實驗室人員考核測評表》七類不同崗位類別的考核表格。考評的內(nèi)容為德能勤績,分別從個性表現(xiàn)、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績制訂符合該崗位的效標。

由于該研究機構內(nèi)科技人員的工作具有復雜性、創(chuàng)造性,該單位特別制定了《科研人員量化考核細則》制度,科技人員的考核得分由民主測評+量化考核兩部分組成。科技人員通過本年度的實際工作情況填寫科研業(yè)績工作表,人事部門根據(jù)制訂的量化指標及評分辦法計算出科技人員的考核分數(shù)。非一線科技、生產(chǎn)銷售、開發(fā)人員的考核,由于客觀性指標存在許多局限,則考核過程中主要采用主觀性指標考核方法結合360度綜合考評方式進行考核?？己私Y果根據(jù)分數(shù)給予評優(yōu)獎勵,若達不到制訂的最低標準也將得到相應的處罰。

2 實施績效考核還必須把握好幾個關鍵環(huán)節(jié)

根據(jù)該單位實際運行的情況來看,雖然由人力資源管理部門與科研管理部門預先設計了一套績效考評指標和標準體系,并確定了不同人員的具體考評方法,但在考核運行過程中,仍會出現(xiàn)大量不可預見的困難和難以預料的問題,因此,實施績效考核還必須把握好幾個關鍵環(huán)節(jié):

2.1 考核成績必須進行公開公示

這不僅僅是考核工作民主化的反映,也是組織管理科學化的客觀要求。只有做到了這點,才能保證改革后的績效考核方法能夠深入人心,從根本上改變舊有的形式化的考核方式,使績效考核真正起到促進個人發(fā)展與提高工作效率相結合的目的。

2.2 考核的關鍵應放在考核的過程而不是考核的結果,考核的意義是讓職工更好地工作

考核評價做出以后,應及時與職工溝通,將考核結果反饋給職工,若考評者發(fā)現(xiàn)問題時,需找到問題的根源,尋求解決的辦法。這不僅履行了管理者的責任,也加強了與職工之間的感情,使職工了解自己的業(yè)績狀況和考核結果,也使管理者了解職工在工作中的問題及意見,創(chuàng)造一個公開、通暢的雙向溝通環(huán)境,使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流。這樣,績效考核才能真正發(fā)揮其效用,推動職工素質(zhì)的提高,實現(xiàn)組織發(fā)展的目標,激發(fā)職工的能量,提高職工對工作的信心。

2.3 建立和完善有效的績效考評制度及程序和方法,在實際運行中還需要與研究機構職工文化相融合,需要得到職工的認同

要針對考核體系對運行初期發(fā)現(xiàn)的問題及時改進。如:考評結果是否應和崗位工資掛鉤的問題。在這個基礎上,嚴格落實獎懲兌現(xiàn),不斷完善考核方式,建立了有效的激勵競爭機制。強化目標考核,按照科學化、精細化、規(guī)范化的要求,將工作做到有目標、有指標、有措施、有標準。從制度上確保各項目標有可操作的標準,形成較為嚴密的考核獎懲體系。

2.4 充分運用考核結果,構建導向機制

績效考核結果不僅僅只是衡量績效高低的一個簡單數(shù)據(jù),通過結合職工考核過程,已拓展升值成為職工年終考核評優(yōu)及干部晉升的重要依據(jù),最大限度地調(diào)動了干部職工的工作積極性,建立起職工行為與單位目標的正相關關系。⑤監(jiān)督考評的管理者,需有效地組織職工的績效考評工作,針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究,提出具體的對策,對職工考評結果進行必要的復審復查,確?？荚u結果的公平和公正性,對存在嚴重爭議的考評結果進行調(diào)查甄別,防止誘發(fā)不必要的沖突。

3 結語

通過實際實施績效管理考核,筆者還有如下幾點經(jīng)驗和體會:

3.1 領導的重視是績效管理考核順利推行的前提

任何一項新的管理機制的引入均離不開領導的支持。在推進績效管理的過程中,領導要不斷強調(diào)績效管理的必要性,提供組織、人員保證。

3.2 協(xié)調(diào)合作是績效管理順利推行的基礎

日常工作中,考評者對被考評者進行輔導;考核時,考評者與被考評者共同認定成績和不足;考核結束后,考評者與被考評者將關注點放在如何提升績效上,共同實現(xiàn)“雙贏”。

3.3 持續(xù)改進是績效管理順利推行的動力

績效管理是一項長期、復雜、需要不斷優(yōu)化的過程,應堅持與時俱進,勇于嘗試,根據(jù)實際發(fā)展需要適時進行調(diào)整、磨合。動態(tài)持續(xù)改進機制將推動績效管理不斷地走向完善。績效考核是人力資源管理中最能體現(xiàn)管理的一項策略,通過量化考評,可以對職工的素質(zhì)和能力水平作出正確的評價,進而可以通過轉崗、晉升、辭退等手段,對員工的工作分配進行調(diào)整,使每一個員工可以發(fā)揮出最大的工作潛能和效率,同時,也可以對單位目前的人力資源和成本作出正確的分析,為以后的單位發(fā)展設計提供有效的依據(jù)。

綜上所述,通過制訂行之有效的績效考核體系,可以幫助科研機構組建一支良好的科技開發(fā)團隊,并保持該團隊的持續(xù)穩(wěn)定性和工作能力的持續(xù)提高,為研究機構的發(fā)展提供了充足的源動力。

[參考文獻]

[1]葉龍,史振磊.人力資源開發(fā)與管理[M].北京:北京交通大學出版社、清華大學出版社,2006:232-236.

[2]加里?德斯勒.人力資源管理[M].6版.北京:中國人民大學出版社,1999:332-361.

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關鍵詞：績效管理體系

石家莊東方熱電股份公司熱電二廠是石家莊市西北部大型集中供熱企業(yè)，擔負著周邊300余家工商企業(yè)供汽和河北南網(wǎng)供電任務，冬季供暖面積1300萬平方米，年供電量4.2億kwh。近年來，由于煤炭原材料價格大幅上漲，而作為公共消費產(chǎn)品熱價、汽價漲幅嚴重滯后，造成企業(yè)生產(chǎn)成本嚴重倒掛，迫使企業(yè)陷入經(jīng)營困境。為此，熱電二廠深入開展“眼睛向內(nèi)、挖潛控虧”活動，決定以再造企業(yè)績效管理體系為突破口，強化戰(zhàn)略引領，促進管理提升，全面提高企業(yè)效益。

1 原有績效管理體系存在幾方面問題

一是指標體系設計不盡合理，指標考核值以計劃完成值為參考，未真正體現(xiàn)指標先進性，考核指標為影響利潤的大指標，對小指標考核較少涉及，且考核指標多為生產(chǎn)指標，對財務指標和管理指標考核力度小；二是多頭管理，職責不清，考核落實難度較大。職責不清，容易造成部門間推諉扯皮，考核無法落實到具體責任部門，也就失去績效管理的意義；三是機關部室被考核指標簡單、未量化，多流于形式，考核一線較多，自己被考核很少，影響一線職工情緒，不利于發(fā)揮考核激勵作用；四是考核過多注重結果，忽視過程控制，管理精細化欠缺。

2 解決措施

熱電二廠專門成立以廠長掛帥、主管副廠長主抓、各職能部門負責人任專職委員的績效管理委員會，負責審核績效考核辦法，審議、批準考評報告，研究決定績效管理過程中的重大事項?？己斯芾砦瘑T會下設辦公室，辦公室設在綜合部，負責績效考評的日常管理工作。各組成委員都有非常明確的職責分工。從而為績效管理體系再造和平穩(wěn)推進提供強有力的組織保障。

2.1 理順管理體制 為適應自身管理需要和外部環(huán)境變化對組織結構進行變革，是績效管理體系實施再造前提。為此，熱電二廠按照“部室制”模式重新設置管理機構，明確責任主體地位，將車間制改為大分場制，減少管理層級，合并精簡機關后勤部門，使組織更趨扁平化。同時重新修訂部門職責，進一步厘清管理界面，明晰工作職責，從體制上減少部門管理重疊、推諉扯皮、效率低下弊病。

崗位說明書是對企業(yè)崗位的任職條件、指揮關系、溝通關系、職責范圍、考核評價等內(nèi)容給予的定義性說明，是績效指標設計的基礎和依據(jù)。熱電二廠針對機構重組后的各崗位進行系統(tǒng)調(diào)查，從崗位基本信息、工作概述、崗位職責、工作標準、關鍵業(yè)績指標、工作關系、任職資格七方面就各崗位進行明確定位，形成規(guī)范指導性文件。并建立崗位說明書的動態(tài)管理制度，由專人負責管理更新。

2.2 健全考核內(nèi)容體系 熱電二廠結合企業(yè)實際特點，突出指標考核，兼顧職責發(fā)揮，堅持結果與過程并重，將績效考核內(nèi)容分為指標績效、職能績效和過程控制績效三大部分。

2.2.1 再造績效考核指標體系 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，采用“目標-路徑”法，尋找企業(yè)成功要素，分別從生產(chǎn)技術類、財務類、管理類三個維度確定績效考核指標體系。在設計中綜合運用KPI關鍵指標法、目標管理法、標桿管理等先進管理理論，遵循s（明確性）、m（衡量性）、a（可實現(xiàn)）、r（實際性）、t（時限性）原則科學設立關鍵績效指標。通過對關鍵指標對標管理與考核，充分調(diào)動員工的積極性，趕超同行業(yè)同類型機組經(jīng)濟運行標桿，以實現(xiàn)管理上的效益最大化。

生產(chǎn)技術層面就影響企業(yè)成本效益的七項指標列為Ⅰ類KPI指標，分別是供電煤耗、供熱煤耗、綜合廠用電率、發(fā)電廠用電率、供熱廠用電率、補水率和汽水損失率，將Ⅰ類KPI指標分解細化，落實到各專業(yè)、各崗位，形成可操作、可管控的小指標，即Ⅱ類KPI指標。此類指標共涉及鍋爐、汽機、燃化專業(yè)29項指標?？己艘赃\行值為單位，實行月考核、月獎勵。指標基準值設定為標桿值，標桿一般選用歷史最好水平或行業(yè)先進水平。各項指標權重依每變化1%影響成本確定?？己藭r對每項指標就標桿值完成率計算分數(shù)，全部Ⅱ類關鍵指標得分加權平均后就是該值生產(chǎn)技術類指標考核得分。

財務層面設有10項單位成本指標。分別為供電單位成本、供電燃料單位成本、供電單位邊際貢獻、售熱單位成本、售熱燃料單位成本、供電單位材料費、供熱單位材料費、單位蒸發(fā)量修理費、單位千瓦其它費、售熱平均單位售價。指標基準值采用集團標桿值，分采暖期和非采暖期，并參考物價水平做適當修正?？己艘栽露葹橹芷?，以影響成本的額度多少來進行考核。

管理層面設有26項KPI關鍵指標，分屬5個被考核部門?？己税l(fā)電運行部非計劃停運、發(fā)電負荷曲線執(zhí)行合格率、點火耗油量等7項指標；考核生產(chǎn)技術部大小修完成率、非計劃停運、煤質(zhì)化驗準確率等5項指標；考核燃料部入廠煤熱值、入廠煤標煤單價2項指標；考核設備維護分場非計劃停運、大小修完成率、檢修合格率、兩票合格率、缺陷消除及時率等8項指標；考核綜合部辦公費、招待費、印刷費、運輸油消耗4項指標?？己税丛逻M行，被考核部門基準分100分，未完成項按考核細則規(guī)定進行扣分。

2.2.2 完善職能績效考核體系 職能績效考核是由綜合部、人力資源部、生產(chǎn)技術部、安全與環(huán)境保護監(jiān)察部四部室作為考核部門，在各自職權范圍內(nèi)實施的專業(yè)考核。它主要針對被考核部門普遍存在共性問題進行考核。諸如對生產(chǎn)現(xiàn)場、辦公環(huán)境、勞動紀律、考勤、設備管理、習慣違章等各方面開展的專項檢查。考核依據(jù)為《熱電二廠職能檢查工作考評細則》，職能部門每周自行檢查不少于兩次，每周五將檢查結果及時上報綜合部。綜合部組織的綜合檢查每月不少于三次，綜合檢查情況直接納入當月績效考核。職能部門的檢查履職情況，則由綜合部進行監(jiān)督、考核。

2.2.3 構建過程控制考核體系 過程控制考核作為目標考核有益補充，是對各部門職責工作開展過程及結果進行的監(jiān)督和考核。以往由于專業(yè)限制，此類考核由主管領導依平日表現(xiàn)進行抽象評分，考核未量化，主觀隨意性較大。此次則在修訂崗位說明書前提上，對過程控制考核推到重來。根據(jù)崗位職責梳理管理流程，找出關鍵節(jié)點，制定相應控制措施，拿出具體考核細則，由專業(yè)相近部室進行考核。部門基礎分100分，按得分多少衡量管理績效。部門間互相考核打分，一方面打破專業(yè)界限，促進部門間學習、交流，同時又有利于形成公平、公正、透明的考核環(huán)境，對提高部門履職水平大有裨益。

2.3 強化運作程序管理 為保證考核準確和公正，建立了一套完整考核運作體系。績效每月進行一次考核，考核周期為每月26日至次月25日。期間，職能部門歸口對指標完成情況、職責履行狀況進行檢查、審核，并于次月7日前，要提出當月各項績效的考核意見和獎勵意見，上報綜合部。綜合部針對上報的結果進行匯總和二次審核，于10日前完成當月的績效考評工作，形成月度績效考評報告。經(jīng)由主管領導、考評組組長審閱簽字后生效，送人力資源部兌現(xiàn)獎懲。考核結果及時公開并反饋責任部門，接受職工監(jiān)督。

2.4 注重績效考核結果運用

2.4.1 與業(yè)績工資密切掛鉤 部門考核結果以得分值體現(xiàn)，月度績效最終得分由指標、職能和過程控制各部分得分加權計算得出。根據(jù)部門性質(zhì)不同，賦予各部分分值不同權重。生產(chǎn)一線側重于指標考核，權重給到0.7，后勤部門則側重于職能與過程控制部分，權重給到0.8-1?？紤]到完成生產(chǎn)指標標桿值具有挑戰(zhàn)性，將發(fā)電運行分場考核基準分定為110分，其余部門考核基準分100分，考核最終得分與業(yè)績工資掛鉤統(tǒng)一按100分折算系數(shù)。

2.4.2 作為年終評比重要依據(jù) 月度考核平均成績后三名的部門不得評為先進集體；年內(nèi)有嚴重違紀行為的員工不得參加年終評先；月度考核平均成績作為中層干部年終評聘的參考依據(jù)。

2.5 加強績效輔導，促進績效改進 在績效考核試運期，組織全體職工對各崗位工作流程和機組對標手冊進行了系統(tǒng)培訓。通過培訓使職工進一步了解各部門工作職責，業(yè)務流程及關鍵控制點，更深層次掌握各對標考核指標定義、原理、發(fā)生問題原因和解決問題措施。一方面提高了管理者考核素質(zhì)；另一方面增加了員工知識、技能和經(jīng)驗，為績效實施提供了必要準備。

每月考核結束后召開績效考評會，指出問題與不足，傾聽員工意見建議，雙方達成共識，并與專業(yè)人員一同研究問題解決辦法，制定績效改進措施。使績效管理形成閉環(huán)，真正達到提高員工工作績效目的。

新績效考核體系推行一年來，熱電二廠始終以經(jīng)濟效益為主線，以指標對標為切入點，強化過程控制，狠抓減虧控虧，各項工作都有明顯起色，特別是生產(chǎn)成本指標超額完成年度計劃。2011年，全廠鍋爐效率83.42%，比同期提高5.73%；供電單耗316.4g/kwh，比同期降低23.6g/kwh；供熱煤耗42.3kg/GJ，比同期降低2.96kg/GJ。全年同比減虧794.45萬元。

參考文獻：

[1]李方元，劉明.淺談高?？冃Ч芾砉ぷ鞯膯栴}及對策[J].價值工程，2012（27）.

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關鍵詞：人力資源管理；績效考核；優(yōu)化方案

一、引言

績效考核是企業(yè)人力資源管理中的重要內(nèi)容，它指的是考核主體以企業(yè)預設工作目標與績效標準為依據(jù)，借助科學合理的考核方式，對員工的日常工作完成情況、履職程度、發(fā)展狀況進行綜合評價，并將最終評定結果及時反饋給職工的完整過程。實施績效考核優(yōu)化設計，能夠促進人力資源管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的高效結合，提高人力資源管理的工作效率。與此同時，它還能夠提高績效考核的合理性和公正性，從而有效改善員工日常工作表現(xiàn)，激勵員工以更加積極的姿態(tài)迎接工作挑戰(zhàn)。此外，績效考核優(yōu)化還能夠充分增強提高員工對企業(yè)的向心力，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏發(fā)展。因此，為了推動企業(yè)的長遠發(fā)展，在人力資源管理過程中對績效考核方案進行優(yōu)化設計十分必要。

二、企業(yè)人力資源管理績效考核現(xiàn)狀

在當前企業(yè)人力資源管理的績效考核中，存在考核內(nèi)容完整性欠缺、信息采集方式單一、反饋溝通不力等問題。究其原因主要包括以下三點內(nèi)容：（1）績效考核目的和原則有待明確，一些企業(yè)只是為了績效考核而考核，致使績效考核實施淪為一種表面形式，未能達到人力資源管理部門預先設置的管理目標；（2）績效考核指標有待完善，這是因為考核方式和指標的單一性極易致使考核失真情況出現(xiàn),不利于實現(xiàn)企業(yè)職工的個人價值；（3）未合理設置權重，部分企業(yè)在制定考核權重時，忽略了崗位差異性，在企業(yè)日常工作中，相同崗位之間也存在著工作量大小與難易的差異問題，權重分配一旦失誤，不僅無法激勵員工，還會降低員工工作積極性和能動性。因此，人力資源管理部門及其工作人員在對績效考核方案進行優(yōu)化設計時必須從上述角度出發(fā)，實現(xiàn)最佳優(yōu)化效果。

三、績效考核優(yōu)化方案

1.確立明確的績效考核目的和原則。績效考核是人力資源管理中員工調(diào)動、任職、培訓、獎懲的重要依據(jù)，為了最大限力度地發(fā)揮績效考核對員工的激勵作用，加強員工和企業(yè)之間的聯(lián)系，以社會需求為導向，結合企業(yè)的實際發(fā)展情況，合理確立績效考核目的和考核原則就成為了績效考核優(yōu)化設計中的基礎內(nèi)容。在企業(yè)在人力資源管理中，結合員工的績效考核結果對員工個人的職業(yè)生涯進行合理規(guī)劃，以實現(xiàn)對員工發(fā)展的系統(tǒng)性、科學化、全方面管理，充分激發(fā)員工工作潛力，創(chuàng)造職工個人價值，從而提高企業(yè)核心競爭力，是企業(yè)企業(yè)進行績效考核制度需要實現(xiàn)的目的。在優(yōu)化績效考核方案時，企業(yè)必須遵循下列六點原則：（1）堅持公平性、公開性、公正性和客觀性原則，鼓勵員工全體參與，通過各部門協(xié)商、員工參與、崗位調(diào)研等方式對原有的績效考核方案進行優(yōu)化設計，積極吸納企業(yè)廣大職工的意見和建議；（2）以績效為指導，促進企業(yè)運營能力的全面提升，從而實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標；（3）從實際出發(fā)尊重崗位差別，切忌實行平均主義管理理念，需按照不同的崗位職責和部門工作內(nèi)容，制定切合實際的績效考核標準，保證考核公平性；（4）重視與員工之間的溝通和交流，在績效考核實施管理中及時發(fā)現(xiàn)問題并予以改進；（5）堅持定量分析與定性分析相結合的考核原則，實現(xiàn)員工績效的全面考評；（6）堅持可持續(xù)發(fā)展，績效考核的核心目標是為了促進企業(yè)進一步發(fā)展，只有將員工個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標進行高效結合，才能夠最大限度地發(fā)揮績效考核的積極作用。2.完善績效考核指標。企業(yè)通常包括多部門、項目部及中心，為了保證評價體系的公正性和客觀性，運用360度評價方法，實現(xiàn)對員工實際工作情況、任務完成情況、履職情況的全面考核就成為了行之有效的路徑，這就要求各部門開展協(xié)同作業(yè)，對于本部門相關的績效考評指標予以及時確立、審查和提交。一方面，對于企業(yè)管理部門而言，必須實行歸口管理，同時對企業(yè)內(nèi)部各部門的績效考核及管理工作加以組織和協(xié)調(diào)。例如，在實際工作中需要對本部門設定的各項績效考核指標進行實際檢驗，及時發(fā)現(xiàn)存在問題，并在原有基礎上不斷更新和完善，同時對具體的考核方式進行細節(jié)化制定，在這一過程中需要吸納多方意見，并對各項具體的考核結果進行匯總和計算，然后經(jīng)由企業(yè)人力資源管理部門審批，收集反饋意見，還需做好與員工之間的溝通交流工作。以360度考評法為例，在考核過程中，負責評估的人員包括職工上司、專家、同事、客戶、下屬、自身等不同考評主體，最大限度地排除情感因素對考評結果造成的干擾，以防因單個主評者個人主觀臆斷情況所導致的考評結果失真情況出現(xiàn)，提高考核結果的全面性和客觀性；另一方面，針對人力資源管理部門而言，其需要對企業(yè)內(nèi)部的績效考核內(nèi)容、結果加以統(tǒng)一匯總，并借助現(xiàn)代信息軟件對其中的績效差異進行系統(tǒng)性分析，吸取各部門反饋的相關意見，有針對性地對其中存在的不足進行改革和完善，借助這種方式對績效考核指標體系進行不斷的補充和優(yōu)化，使人力資源管理與企業(yè)各部門實際情況緊密結合，促進企業(yè)發(fā)展。與此同時，人力資源管理部門在進行績效考核方案的優(yōu)化過程中，還需確立考核周期，并根據(jù)企業(yè)各部門的工作目標和計劃確立考核維度及周期，形成按季度匯總統(tǒng)計、按年度考評的科學考評體系。例如，人力資源部門在進行員工績效考核工作中，可設立KPI指標，對員工的日常行為表現(xiàn)進行全面記錄，并促進評估者與被評估者之間的溝通和聯(lián)系。3.設立月度績效考核指標并明確權重。由于當前薪酬發(fā)放多以月結形式，因此，月度績效考核是績效考核優(yōu)化設計中的重要內(nèi)容，這就要求各部門做好績效考核月度指標確立工作。為了確保月度績效考核的客觀性和準確性，必須將月度考核指標與員工當月任務完成情況進行高效結合，同時借助定性和定量指標兩種考評方式，對員工的月度工作情況進行全面統(tǒng)計和分析。例如，在進行績效考核月度硬性指標設立的過程中，可根據(jù)企業(yè)相同崗位員工的日?？冃Э荚u結果，總結其中各項評價指標數(shù)據(jù)正態(tài)分布的整體規(guī)律和特點，對不同等級在整體所占的比重予以確認，并以此為依據(jù)，科學確立月度績效考核指標及等級評判或是分數(shù)評判標準。此外，權重設計也是考核方案優(yōu)化設計中的重點內(nèi)容，針對各個崗位對應的實際工作職責和人員要求，不同崗位的工作內(nèi)容和指標評判都需要予以不同權重的賦值，從而保證績效考核的公正性。以海爾實行的OEC管理體系為例，它在具體實施過程中強調(diào)日事日畢，對每位職工每天所完成的工作進行全方位的管控和清理，對各項考核指標進行細化控制，并在實行過程中不斷發(fā)掘潛在問題，予以及時解決。目前，此項績效考核方式已被我國許多中小企業(yè)采納。

四、重視績效考核后續(xù)管理工作

在績效考核工作完成后，后續(xù)的績效管理工作也是人力資源管理的重要內(nèi)容，也是推動績效考核工作不斷改進和優(yōu)化的關鍵環(huán)節(jié)，這就需要工作人員做好以下五點工作：（1）從事人力資源管理的工作人員需要對考核結果進行全面分析，并找出績效考核方案中現(xiàn)存的不足之處，以便對其改進和完善；（2）確?？冃Э己朔桨钢械母黜椉殑t都落到實處；（3）緊跟企業(yè)發(fā)展步伐，在每一輪考核結束后都對現(xiàn)有的績效考核加以改進，使其適應企業(yè)實際發(fā)展需求；（4）根據(jù)員工實際工作中遇見的問題，確立培訓計劃；（5）實施績效考核內(nèi)容建檔管理工作，以便為后續(xù)的人力資源管理工作提供可靠的參考數(shù)據(jù)。

五、結語

綜上所述，本文主要以績效考核的內(nèi)涵為切入點，對企業(yè)人力資源管理績效考核現(xiàn)狀進行了初步了解、分析，并在此基礎上重點探索了績效考核優(yōu)化方案，從而提高績效考核評價的準確性，加強職工與企業(yè)之間的聯(lián)系，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏局面，促進企業(yè)發(fā)展。

參考文獻：

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篇10

高校是培養(yǎng)社會主義高級專業(yè)人才的基地，高校后勤是高等學校的重要組成部分，對教學科研等事業(yè)發(fā)展起著重要的保障作用。目前多數(shù)高校的后勤在相當大的程度上都還不能適應高等教育事業(yè)發(fā)展的要求，后勤的發(fā)展狀況在一定程度上制約著高校的發(fā)展。高校后勤工作服務于整個高校，它運用管理的政策、技能和手段將各項具體工作組成一個系統(tǒng)的組織體系。在組織體系中，構建積極有效的激勵機制能有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，提高后勤管理人員的素質(zhì)，提升校園服務的綜合水平。校園經(jīng)營企業(yè)要想有效地提升企業(yè)人力資源管理水平必須詳細了解和分析自身經(jīng)營所存在的問題與自身所具有的可利用條件，合理地規(guī)劃和完善各種制度，正確引導員工積極向上，保持和發(fā)揚校園經(jīng)營管理優(yōu)良作風，讓員工在努力實現(xiàn)企業(yè)目標的同時也能同步滿足自身發(fā)展的各種需要。

一、高校后勤管理績效考核指標體系的設置規(guī)則

（一）績效考核體系的含義

績效考核是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的基礎和核心環(huán)節(jié)，合理的績效考核能提升員工的工作熱情，提高企業(yè)的經(jīng)營效益，穩(wěn)定企業(yè)的發(fā)展預期?？茖W、有效的績效考核一般應具備以下要素：一是明確企業(yè)的使命與戰(zhàn)略。運用平衡計分卡能把戰(zhàn)略與使命轉化成為企業(yè)經(jīng)營的目標，按組織程序與責任分工讓各部門和單位在總目標指引下，建立一個自上而下、層層分解和自下而上、層層保證的目標管理體系。二是績效考核的制定由人力資源管理部門牽頭，會同企業(yè)管理中高層領導組織相關的戰(zhàn)略研討會議。它應能體現(xiàn)企業(yè)管理的經(jīng)營目標、價值觀以及企業(yè)的經(jīng)營愿景，明確企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵流程與價值指標。三是績效考核明確崗位職責和崗位分工，確定績效考核的各項指標和系數(shù)。四是為引導自我學習、自我提高、自我改進?？冃Э己藢⒖冃Э己私Y果進行系統(tǒng)的導入與管理，利用績效管理的信息反饋和激勵效應來促進企業(yè)朝良性的方面發(fā)展。

在績效考核方面，傳統(tǒng)的績效考核只注重財務指標考核，對顧客服務滿意度、內(nèi)部流程優(yōu)化、企業(yè)學習與成長等指標較少關注，考核結果亦較少與部門、公司員工的薪酬福利分配相結合，對提升企業(yè)長遠核心競爭力關注力度有限。[1]現(xiàn)代企業(yè)的績效考核體系除注重財務效益指標外，還關注并考核顧客滿意度、企業(yè)學習與成長目標、內(nèi)部流程指標。科學有效的績效考核在企業(yè)現(xiàn)代管理中能發(fā)揮積極的作用： 一是運用考核評價調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略[2]。后勤企業(yè)的考核評價服務于后勤企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，評價指標、評價標準都應與后勤企業(yè)整體戰(zhàn)略相適應，學校可以利用考核評價結果分析后勤企業(yè)是否存在經(jīng)營戰(zhàn)略問題，幫助企業(yè)及時做出相應的戰(zhàn)略調(diào)整。二是運用考核評價促進后勤企業(yè)的經(jīng)營和管理。通過對后勤企業(yè)評價結果的分析可以找到企業(yè)經(jīng)營管理中存在的不足，及時調(diào)整和改進相關措施。三是運用考核評價發(fā)現(xiàn)管理中存在的漏洞。通過對影響評價結果的相關指標和因素進行分析，找出管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定有針對性的措施加以改進，促進后勤企業(yè)提高績效管理水平。四是運用績效考核評價結果實施獎勵和懲處。建立和完善后勤企業(yè)的激勵與約束機制，能充分調(diào)動后勤實體經(jīng)營者與職工的工作積極性。五是運用績效考核評價結果建立經(jīng)營者的業(yè)績檔案。

（二）構建績效考核體系的規(guī)則

高校后勤管理部門大多已定崗定編，明確崗位工作范圍與職責，配備相應的崗位職責說明書。由于傳統(tǒng)的管理模式其員工考核絕大部分僅限于籠統(tǒng)的定性評價缺少科學的量化指標，考核中主觀隨意性較強，每個崗位靜態(tài)的職責和動態(tài)的工作任務不能緊密地結合起來，管理成效與預期效果相差甚遠。高校后勤考核體系目前普遍存在定量考評的缺失或不到位的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：考評側重部門內(nèi)部的自我考評，缺少外界評價；側重考核工作的結果，忽視工作行為的考評；忽視了工作能力與工作素質(zhì)的考評。為了把無形的管理變成有形管理，在技術運用方面可以通過平衡計分卡把組織的戰(zhàn)略和一整套的量化指標建立緊密的聯(lián)系，進而彌補舊機制在戰(zhàn)略制訂和實施之間的差距。

基于平衡計分卡建立的績效考核體系可以將企業(yè)的組織戰(zhàn)略轉化為財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個方面指標進行衡量和考核，全面改進企業(yè)經(jīng)營管理的綜合效能。[3]一是為學習與成長的變量設置衡量指標。企業(yè)的學習和成長的主要內(nèi)容包括核心能力、企業(yè)信息和企業(yè)文化等。二是為優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務流程績效變量設置衡量指標。不少經(jīng)營成功的企業(yè)把企業(yè)通用的價值鏈分成創(chuàng)新流程、客戶管理流程、運作流程以及法規(guī)和環(huán)境流程等四個大流程，管理層通過流程分析明確哪些是能幫助企業(yè)成功實施戰(zhàn)略的關鍵流程進而對該目標予以關注。三是為主要的客戶績效變量設置衡量指標。管理者從服務視角保證顧客的價值主張，設計指標追蹤企業(yè)在創(chuàng)造客戶滿意和企業(yè)獲取盈利方面的能力。四是為重要的財務績效變量設置衡量指標。財務指標綜合反映企業(yè)績效，直接體現(xiàn)業(yè)主方的利益，一直被廣泛地應用來對企業(yè)的績效進行控制和評價。

績效考核體系的量化可以依據(jù)層次分析法（AHP）的方法編制工作包，[4]將各考核指標進行層次細分，建立KPI體系結構圖，然后通過評價體系確定各指標的權重。量化工作最重要的內(nèi)容就是將待評價的各因素兩兩比較其相對重要性，根據(jù)比較的結果將所有因素進行排序，確定各個因素相對與目標的重要性。具體操作分三步進行：一是專家審核，進行兩兩比較，[5]構造判斷矩陣。二是計算各指標的相對重要性。三是層次總排序及一致性檢驗。使用層次分析法以每個方面的權重乘以得分后再相加得到比較準確的考核成績，能比較全面地考察績效。在實施績效考核過程中一般經(jīng)常采用360度績效評價的方法，從自我評價、上級評價、同級評價、下屬評價、客戶評價等5個方面進行，從1～10分進行分項定量考核。指標有可量化指標和不可量化指標兩種，可量化的指標如財務績效指標采用指定的指標來衡量，而不可量化的指標采用評價者主觀估數(shù)的評價方法來衡量。

二、高校后勤企業(yè)績效考核創(chuàng)新體系的構建

高校后勤企業(yè)身處高校校園，以服務師生員工為最終目的，它的績效考核應考慮到學校師生群體這一特殊因素，在績效考評體系的構建中要有別于其他系統(tǒng)的考評體系。首先，評估對象的系統(tǒng)目標必須一致。其次，指標要素的選擇和確定應針對高等學校后勤服務的工作流程，要能體現(xiàn)出高等后勤服務人員的崗位特征，切忌隨意泛泛而評。再次，評價指標體系應繁簡適當，計算評價方法須簡便易行，評價指標所需的數(shù)據(jù)要易于采集。

平衡記分卡把企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財務和非財務性評估手段聯(lián)系在一起，將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略變成具體的目標和衡量內(nèi)容，其核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)業(yè)績評價以及促進戰(zhàn)略實施的目標。[6]高校后勤平衡計分卡績效考核一般按如圖1所示的模式來進行構建。

（一）部門企業(yè)指標體系的構建

部門企業(yè)指標體系將組織員工的共同愿景轉變成企業(yè)的戰(zhàn)略核心，運用綜合與平衡的指導思想，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為下屬各部門在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的具體目標，設置相應的計分卡。接下來，相關部門在兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益的同時分別設置財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四種對應的績效評價指標體系，反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。指標體系的評分規(guī)則一般要定期考核各責任部門在四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利和準確地完成。BSC管理循環(huán)過程的框架見圖2所示：

關鍵績效評估指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化和行為的標準化的指標，應能體現(xiàn)其對組織有增值作用的工作業(yè)績。關鍵績效指標基于工作產(chǎn)出，而工作產(chǎn)出有的側重于經(jīng)濟利益，有的側重于客戶關系，有的側重于結果，因此對不同的二級機構應有不同的重點。設定關鍵績效評估指標應遵循以下流程：第一，確定組織的價值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出；第二，從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限等多個方面去衡量和評估各項工作產(chǎn)出；第三，設定指標的標準，明確組織產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限等分別應該達到的水平；第四，根據(jù)效益和貢獻對關鍵績效考核指標分配權重；第五，對關鍵指標進行審核，檢查關鍵績效指標能否全面、客觀地反映被評估對象的工作業(yè)績，審核權重分配的合理性。在制定KPI指標的過程中，一定要遵循SMART原則，即：具體（Specific），可度量（Measurable），可實現(xiàn)（Attainable），現(xiàn)實性（Realistic），有時限（Time-bound）。原因分析如表1。

對集團屬下單位的績效考評，應圍繞后勤集團年度目標進行合理的任務分解，既要考評硬件指標，又要考評軟件指標，從經(jīng)營收益、師生員工的評價、后勤企業(yè)內(nèi)部管理角度對各中心進行考評，力求體現(xiàn)高校后勤集團使命和戰(zhàn)略要求，實現(xiàn)保運轉、保服務、保穩(wěn)定的要求。高校后勤部門對屬下中心單位績效考評的指標設置主要一般包括如下幾方面內(nèi)容。

1.客戶角度

高校后勤集團以滿足高校師生的服務需求為第一目標，對客戶角度進行指標評價時應考慮以下幾個方面的因素：師生滿意度；師生投訴次數(shù)；平均解決師生反映問題的時間；安全衛(wèi)生；服務態(tài)度；應對突發(fā)事件效率；整改效率等。

2.財務角度

高校后勤財務角度的指標能反映出高校后勤的服務成果，財務要求的企業(yè)利潤是高校后勤激勵員工、提高員工服務能力的基本保障，財務政策必須保證企業(yè)活動具有較強的經(jīng)濟活力。財務指標應該從主營業(yè)務收入、利潤總額、投資回報率和現(xiàn)金流等指標中進行衡量。

3.內(nèi)部流程角度

內(nèi)部流程要求集團內(nèi)部形成一套完善的決策和行動程序，通過內(nèi)部測量指標反饋影響客戶評價的決策、行為以及相應程序是否有效。內(nèi)部流程是促進客戶角度的良性動力，其指標有：后勤業(yè)務水平、信息化建設程度、規(guī)章制度健全、機構健全、溝通合作情況等。

4.學習與成長目標

學習與成長目標用于提高后勤的創(chuàng)新能力。員工的自身成長可以提高后勤員工的服務素質(zhì)，間接為實現(xiàn)高校后勤的戰(zhàn)略目標而進行貢獻，該方面的指標有：后勤職工科技活動、合理化建議情況、員工滿意率、職工培訓次數(shù)和效果等。

后勤部門績效評價體系的建立主要為解決企業(yè)管理效率低、管理粗放的問題，通過各指標具體詳盡的賦值能有效地堵塞管理漏洞，全面提高管理人員的綜合管理水平。學校后勤部門工作比較特殊，其考核過程中也顯現(xiàn)出一個突出的地方就是考核指標具有較強的公共性和公益性，具體的指標設置情況如表2所示。

（二）企業(yè)員工績效考評體系的構建

企業(yè)員工主要以管理人員和普通員工兩個類群服務于企業(yè)當中，在構建員工 KPI指標分類時也以兩類員工進行探討：一是二級機構責任人的KPI指標體系，二是普通員工的KPI指標體系。二級機構責任人的KPI指標構建應根據(jù)增值產(chǎn)出的原則、客戶導向的原則或結果優(yōu)先的原則來確定部門內(nèi)員工的工作產(chǎn)出。如圖3的客戶關系圖在企業(yè)中確定員工的工作產(chǎn)出運用較為普遍，以此方式來界定員工的工作產(chǎn)出進而確定關鍵績效指標的好處有：一是能夠用工作產(chǎn)出的方式將員工的績效與企業(yè)內(nèi)外其他個體和團隊聯(lián)系起來，增強每個員工的客戶服務意識；二是能夠清晰地看到員工對企業(yè)的貢獻；三是全面直觀地了解員工的工作產(chǎn)出，不易產(chǎn)生大的遺漏。在客戶關系圖中，我們可以看到一個員工為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么，我們可以考慮內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意標準來衡量員工的工作績效。

高校后勤以高校師生滿意為最終目標，企業(yè)在員工個體發(fā)展規(guī)劃方面也應考慮其工作環(huán)境的特殊性。員工的業(yè)績考核指標體系的設計可按如圖4所示的模式進行規(guī)劃和構建。

1.中層管理人員績效管理內(nèi)容、主要指標

對集團中層管理干部進行考評的指導思想是：公平、公正、公開地考評各中心經(jīng)理、副經(jīng)理的工作績效，為集團對其獎懲和人事決策提供重要依據(jù)，通過考評促進中心干部提高自身知識、能力、素質(zhì)、修養(yǎng)，提高服務和管理水平。

對中心經(jīng)理的考評可以分品質(zhì)基礎型、行為基礎型和效果基礎型三種進行組合，可分為五個大類：

1）思想品德。包括：思想政治素質(zhì)及個人修養(yǎng)、組織紀律觀念、民主作風、團結協(xié)作。

2）知識水平及能力。包括：知識水平、計劃能力、控制能力、激勵能力、溝通能力、決策能力、識人用人能力、人際關系處理能力。

3）態(tài)度。包括：工作態(tài)度、公正性。

4）業(yè)績。包括：履行工作職責、完成經(jīng)營指標、服務師生投訴指標。

5）廉潔性。包括：廉潔自律、規(guī)范管理。

這些指標較為全面地涵蓋了集團對各中心經(jīng)理業(yè)績的各項要求，體現(xiàn)了集團選拔和培養(yǎng)后備干部的內(nèi)在要求。具體的評價指標體系如表3所示。

2.一般員工的績效管理內(nèi)容、主要指標

對普通員工的工作業(yè)績和水平進行準確公正的評估，對集團業(yè)績指標的實現(xiàn)起著十分重要的作用，這也是搞好整個績效考評體系的重點內(nèi)容之一。搞好普通員工的考評，各中心應在崗位分析的基礎上，按照崗位說明書中描述的職責設計和制定相應的績效考評表和實施細則，并在集團考評制度的指導基礎上逐項進行考評。員工KPI指標評分細則如表4所示。

（三）績效考核反饋與評價

績效考核的主要目的是評價員工的近期表現(xiàn)，幫助員工改進工作績效，為人事部門管理任用、薪資、激勵等措施提供依據(jù)等。企業(yè)管理人員一般根據(jù)員工考核分數(shù)來把考核結果劃分為A、B、C三級，分別占20%，70%，10%的比例進行獎勵、懲罰、提升、降級等處理。這個區(qū)分方法不是依靠分數(shù)來決定，而是按照分數(shù)的分布比例來決定的，這種方法更具有科學性和公平性。績效考核結果反饋，包括對員工的培訓、提升、薪酬建議等。

三、績效考核創(chuàng)新體系實操的著力點及意義

高校后勤改革進行了十多年，校園企業(yè)取得一些成績，得到了廣大師生群眾的好評，由于受學校諸多政策的限制其經(jīng)營和管理也出現(xiàn)了不少的問題，阻礙著企業(yè)的進一步發(fā)展。高校企業(yè)創(chuàng)新動力不足，政策制度實用性較差、員工積極性不高、行政管理不到位等問題只有通過創(chuàng)新績效考核體制才能從根本上解決這些問題。