導語：如何才能寫好一篇產(chǎn)品開發(fā)策劃案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

品牌策劃個人簡歷

個人基本信息

姓名：

出生年月：1987-04

性別：男

民族：漢族

籍貫：福建

現(xiàn)所在地：福建

身高：189

體重：77

婚姻狀況：已婚

政治面貌：團員

意向崗位：品牌策劃

教育經(jīng)歷

廈門大學 本科 新聞傳播/廣告 XX-07

自我介紹

一個熱衷打破常規(guī)的品牌策劃人。一個喜愛劍走偏鋒的廣告設計師。集營銷策劃，品牌規(guī)劃、策略文案、創(chuàng)意視覺于一身的綜合型人才

個人核心優(yōu)勢：

1、個性沉穩(wěn)，擅溝通，邏輯嚴密，創(chuàng)意思維活躍，判斷力佳

2、對企業(yè)的品牌文化、產(chǎn)品文化、管理文化、服務文化等均有較為深度的認知

職業(yè)技能與素養(yǎng)：

1、本人精通ps,cd,i等常用平面設計軟件，有豐富的營銷企劃理論和創(chuàng)意設計實戰(zhàn)經(jīng)驗！

2、熟悉營銷管理，對于企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷企劃、產(chǎn)品開發(fā)等領域都有深刻的了解。

3、非凡的視覺美學修養(yǎng)，良好的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和傳播執(zhí)行能力

期待與貴公司共同成長，為一個品牌的壯大與輝煌，貢獻自己智慧的光芒

工作經(jīng)歷

所在單位：泉州**商貿(mào)

職位名稱：品牌經(jīng)理總監(jiān)│企劃經(jīng)理總監(jiān)

單位行業(yè)：媒體/出版/文化傳播

工作內(nèi)容

1、參與制定營銷體系整體發(fā)展規(guī)劃，負責統(tǒng)籌規(guī)劃品牌有效運作，建立高效的品牌管理體系。

2、負責公司品牌的建設與推廣，組織制定品牌推廣策略及品牌發(fā)展策略。

3、負責部門的組織管理工作，人才梯隊培養(yǎng)。

4、指導公司的品牌經(jīng)營管理及品牌相關活動和推廣的執(zhí)行方案。

所在單位：**股份有限公司泉州臺商投資區(qū)分公司

職位名稱：媒介專員

單位行業(yè) 娛樂/運動/休閑

時間 XX/8至 XX/8

工作內(nèi)容

參與**年會、體博會、經(jīng)銷商會議等大型品牌傳播活動策劃案的撰寫

**內(nèi)刊雜志軟文撰寫及審核編輯

撰寫各類新聞稿件及公關傳播稿件

協(xié)助各終端門店撰寫開業(yè)活動方案及品牌推廣方案

媒介傳播策劃執(zhí)行跟蹤及媒體傳播效果評估

個人聯(lián)系方式

篇2

關鍵詞：服裝；設計；管理

改革開放三十年以來，中國服裝行業(yè)逐漸發(fā)展成為規(guī)模龐大的勞動密集型產(chǎn)業(yè)。珠三角地區(qū)和長三角地區(qū)用其厚實的雙手緩慢的推動著中國服裝行業(yè)的進程。外加工和對外貿(mào)易僅僅將服裝產(chǎn)業(yè)鏈下游所剩無幾的利潤留給了中國服裝制造業(yè)。而產(chǎn)業(yè)鏈上游的財富則都流入了以設計為核心的境外服裝企業(yè)。2008年全球金融風暴為中國這一產(chǎn)業(yè)模式敲響了警鐘。以低附加值密集型勞動為基礎的中國服裝行業(yè)必須走向產(chǎn)業(yè)鏈的上游，去那里尋找更有效更自主的發(fā)展形勢。

針對這種現(xiàn)狀，行業(yè)中不乏有識之士積極進行新的思考，開拓新的疆土。近年來，中國服裝行業(yè)逐漸涌現(xiàn)出一批設計師品牌，同時一些實力雄厚的大中型企業(yè)也開始從注重量產(chǎn)規(guī)模轉向對設計投入的重視。設計需要實踐的磨練，管理需要經(jīng)驗的積累，而設計管理集兩者特點于一身，更需要多學科背景的補充和支持。在企業(yè)運行過程中設計管理最主要實施在新產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)，也正是這個環(huán)節(jié)從上游直接影響著企業(yè)的運行成果。

1 服裝企業(yè)新品策劃方案中的設計管理要素

通俗地來說，對于設計活動流程的管理就像是給感性的觀念規(guī)范以理性的框架，不斷調(diào)整步伐使設計的進程與資源形成有效的互動，從而以最有效最合理的方式完成設計活動。

在服裝行業(yè)中尤其是新產(chǎn)品開發(fā)中，設計已經(jīng)開始逐漸被重視起來，但是其實更應該被人們重視的則是對設計進行的管理。服裝新產(chǎn)品的開發(fā)并不僅僅是設計的開發(fā)，其中更重要的是設計活動開展之前的產(chǎn)品定位，流行趨勢分析和消費者調(diào)研。這些文案結果直接決定新一季服裝的設計結果。在這個過程中設計部門與產(chǎn)品部門之間的積極配合就需要有管理者的協(xié)調(diào)。設計部門需要提供給產(chǎn)品研發(fā)部門新的切入點和理念，給其調(diào)研方向提供參考的依據(jù)。而產(chǎn)品部門則需將以往的商業(yè)信息反饋給設計師，從而使設計產(chǎn)品更加面向市場符合大眾的需求。然而在當下的現(xiàn)實中，服裝企業(yè)內(nèi)部的情況往往是設計部和產(chǎn)品部門都有自己的一套理解方式，設計部門認為產(chǎn)品部門沒有發(fā)展眼光，只注重眼前的經(jīng)濟效益，而產(chǎn)品部門則認為設計部門完全不切實際，天馬行空。這樣造成的結果往往是業(yè)績不佳而造成的互相埋怨互相推諉。設計管理的介入能夠較好的解決這一問題。一個中立的管理者能夠從公司的角度出發(fā)，合理利用這兩個部門的資源，分階段針對不同過程需要將任務委派給相應的部門，在信息反饋的基礎上整合信息，再將這兩個部門相互的需求反饋給對方，待各自完成后再進行整合。在這樣多次整合的基礎上達到互相的協(xié)助合作，實現(xiàn)雙贏。

在新品策劃中緊隨產(chǎn)品策劃文案之后進行的服裝設計，實際上是由無數(shù)細碎的設計活動構成的。在服裝設計活動過程中服裝設計師完成的主導性設計活動雖然重要，但實際上僅僅只占整個設計活動的30%至40%。其余的設計活動則分散在制版、樣衣、輔料、工藝、后整等眾多的環(huán)節(jié)中。從款式圖的確定到樣衣的制作，在新品開發(fā)過程中，涉及設計師、版師和樣衣工、縫紉工眾多角色，同時也涉及面料、輔料的確定、生產(chǎn)成本的核算等眾多因素。眾多角色之間勞動的先后順序需要協(xié)調(diào)和有效安排，眾多因素需要考慮。用一個簡單的例子來說明這個情況，在當下的許多企業(yè)中，由于缺少及時地調(diào)整設計師、版師、樣衣、縫紉工之間都是在按照職位順序進行勞動。如果其中某一個人出現(xiàn)某種失誤而導致某一環(huán)節(jié)的重復進行，那么其他環(huán)節(jié)的勞動就出現(xiàn)被動等待的情況。大大的浪費了有效資源。假如整個流程有人協(xié)調(diào)把控進行調(diào)配式的管理，那么將會節(jié)省不少的資源和時間。

2 設計管理對建立高效設計組織的重要性

產(chǎn)品開發(fā)成功的前提是有效的組織，組織成功與失敗的一個重要影響因素是產(chǎn)品設計機構或團隊所創(chuàng)建和貫徹的組織內(nèi)涵。通過相對案例的研究，可以歸納出一些對組織內(nèi)涵起支持作用的因素。這些因素包括組織結構、關鍵人員所起的作用、員工培訓和發(fā)展、工作的組織形式（如團隊合作）、人們的參與程度及組織內(nèi)部的學習與知識共享。單獨來看其中每一種要素，都離不開設計管理對組織的支持和調(diào)控。近年來，有些企業(yè)意識到管理對設計的重要性，而積極引進高學歷管理人才對設計團隊進行管理。但是最終收到的成果卻始終差強人意。究其原因，乃是管理人員與設計人員由于學科背景差異而造成的認識差異?，F(xiàn)階段院?；蚴巧鐣囵B(yǎng)的高級管理人才往往有著扎實的數(shù)理邏輯知識背景，這種優(yōu)勢確實使其具有較強的計劃性和行動力，往往按照數(shù)據(jù)說話，據(jù)理分析。然而，二者不可忽略的差異導致他們之間不能互相理解，行使起管理職責時往往不能有效執(zhí)行。他們必須具備二者的優(yōu)勢特點于一身，這樣才能在充分了解設計人才思維模式的基礎上合理安排管理流程。接下來創(chuàng)新團隊的組織要素才可能實現(xiàn)，組織內(nèi)涵才能被有效地貫徹和落實。

3 設計管理對新產(chǎn)品組織內(nèi)涵的創(chuàng)新與維護的重要性

企業(yè)要特別對新產(chǎn)品創(chuàng)新組織內(nèi)涵進行創(chuàng)新與維護，使其組織結構和潛在文化――價值觀和信仰及行為方式，能夠持續(xù)的支持創(chuàng)新。這種組織內(nèi)涵的創(chuàng)新與維護離不開設計管理的調(diào)控與協(xié)調(diào)。每一季服裝新品的產(chǎn)生都會根據(jù)大眾審美情趣的更迭而確定相應的主題。而這個主題往往是由服裝企業(yè)中的高感性團隊――設計師團隊確定的。相對于其他的團體，設計師具有更敏銳的洞察力和感知力。如上文所訴，設計活動開展的過程是一個集結了眾多人力和不確定因素的過程，而恰恰正是由于設計師的高感性優(yōu)勢，造成了設計師與企業(yè)創(chuàng)意團隊其他成員之間溝通合作的隔閡。由于他們不具備與設計師相同的感知能力，所以對于設計師提出的超前風格并不一定能夠接受，甚至會產(chǎn)生抵觸情緒。在這個相互摩擦碰撞的過程中，設計師的創(chuàng)意會經(jīng)受來自多方面的重重考驗。除去向設計師反饋的例如商業(yè)信息等積極信息以外，其他的信息往往夾雜著許多員工根據(jù)已有經(jīng)驗得出的結論。這些結論往往一經(jīng)采納就會看似使產(chǎn)品更市場化，事實上會大大挫敗設計師的積極性，并對整個新產(chǎn)品的系列定位產(chǎn)生潛在的影響。當下很多服裝企業(yè)就是這樣的現(xiàn)狀。對于一個好的創(chuàng)意，并沒有去積極的維護最初的組織內(nèi)涵，而是不斷地用市場的定義來限制它的生長，最終的結果往往是產(chǎn)品和最初的策劃已經(jīng)有了偏差，最初創(chuàng)意組織的內(nèi)涵被很大程度上抹殺了。

通過設計管理的全局把握，積極建立“設計創(chuàng)新組織”，就能夠維護、支撐好新產(chǎn)品的組織內(nèi)涵。要意識到，“設計創(chuàng)新組織”提供的不僅僅是一個管理人員結構，更是一整套創(chuàng)新系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)的各組成部分一起協(xié)作，創(chuàng)造和強化一種使設計創(chuàng)新活躍繁盛的文化環(huán)境。各自發(fā)揮自己的專長為其他成員解決遇到的困難，同時又具有統(tǒng)一的目標。

4 結論

綜上所述，設計管理在服裝新產(chǎn)品開發(fā)的過程中起到了重要的作用，無論是從策劃案、設計團隊組織還是組織內(nèi)涵的創(chuàng)新與維護出發(fā)，都具有積極的意義。

參考文獻：

篇3

如何進行產(chǎn)品賣點包裝？得先回答什么是賣點。賣點，廣告策劃人說是“USP(獨特的銷售主張)”，市場人員說就是“產(chǎn)品提供給顧客的利益點”，導購人員說是“產(chǎn)品最能夠打動顧客的利益點”。千人千言，不一而同，但這三種不同角度的說法基本上是提出了三種賣點的概念。筆者將其定義為核心賣點、常規(guī)賣點和差異化賣點。

核心賣點——與產(chǎn)品基本功能，消費者核心利益息息相關，影響決定消費者購買的賣點。如空調(diào)的“變頻”與“回流”、“直流”之爭，微波爐的“光紫” 之戰(zhàn)。

常規(guī)賣點——一般性的，普遍性的的產(chǎn)品利益點，或者支持核心賣點的技術點。這種常規(guī)性的賣點由基本屬于共性的東西，一般不受創(chuàng)作人員的關注與重視，但是若策劃的好，操作得當，一樣可達到效果。如AO。史密斯熱水器的“金硅內(nèi)膽”，樂百氏的“27層過濾”，農(nóng)夫山泉的“有點甜”。

差異化賣點——與眾不同的，具有排它性，獨占性的，它既可以是常規(guī)賣點，也可以是核心賣點甚至其它因素。如創(chuàng)××的“大視窗”熱水器就是將常規(guī)賣點包裝成差異化賣點，金龍魚的“1：1：1”就是將核心賣點差異化，而高速擴張時的格蘭仕則直接將價格當成最大的差異化賣點。

成熟產(chǎn)品如何進行賣點包裝？最高明的手法就是從產(chǎn)品本身出發(fā)，把產(chǎn)品的賣點考慮進產(chǎn)品開發(fā)設計中去。目前，國外的品牌基本上均是這種做法，其產(chǎn)品本身的技術內(nèi)涵便是最強有力的賣點；而大部份的國內(nèi)品牌由于無法突破技術的瓶頸，于是只能翻來覆去的炒概念作賣點。其實任何產(chǎn)品的賣點包裝均不可游離產(chǎn)品本身，成熟產(chǎn)品更是如此。一般成熟產(chǎn)品的差異化賣點的形成有三種方式。

一、“變臉”。何謂“變臉”？即指一些廠商由于本身并無多大技術上的進步與創(chuàng)新，為應付市場喜新厭舊的愛好，對產(chǎn)品“內(nèi)心”不作任何改變而只對產(chǎn)品外觀、包裝或者材質稍作變化形成差異賣點的做法。更愚蠢者還動轍自欺欺人的去申請個外觀專利。由于這種差異化賣點僅限于外觀本身，而非核心賣點，容易遭到消費者的淘汰，因為消費者是不愿掏高價只買“長相”的。悲哀的是國內(nèi)的很多企業(yè)還樂衷于此，如燃氣熱水器行業(yè)，今天你對外殼來個“屏”，明天我則來個“窗”，后天你又接著來個“彩”。

二、“變心”?！白冃摹本褪侵钙髽I(yè)依靠技術創(chuàng)新、升級或取得重大突破，導致產(chǎn)品自然更新?lián)Q代，形成由里及外的整體差異賣點的做法。如燃氣熱水器，由直排至煙道至強制再至現(xiàn)在的恒溫；如碟機，從VCD到DVD的演繹。每一次“變心”導致眾多企業(yè)灰飛煙滅，而率先者“變心”則因整體的產(chǎn)品差異賣點傲立不倒。

三、“變種”。指的是當一些企業(yè)既達不到“變心”的高度，又不甘心僅僅于“變臉”，便兩者取其中，不動筋骨，增添一些可有可無（甚至無勝過有）的附加功能以形成產(chǎn)品差異化的做法。如空調(diào)凈化空氣，熱水器競能美容。這種偏離本身核心賣點“變種”的做法，若不以增加消費成本而作競爭需要尚可被消費者接受；倘若增加消費者的負擔，消費者是不愿意掏錢為其買單的。

此外每個企業(yè)“變”策也不盡相同，有些企業(yè)先有市場（賣點）概念，再“變”（開發(fā)）產(chǎn)品（技術），國內(nèi)企業(yè)常常采取這種做法；有些企業(yè)先做產(chǎn)品（技術），再做市場（賣點）包裝，國外企業(yè)大多采取此做法。當然任何一個企業(yè)、品牌無論其產(chǎn)品、賣點怎么變，只要利潤、銷量還在上升，就是在“變”成功或成功的在“變”。

一般新品差異化賣點策劃需經(jīng)過以下環(huán)節(jié)：

一、新品技術消化階段

當新品正式立項后，市場策劃人員應積極跟進，參與新品開發(fā)、評審等各種會議，必要時應邀請技術人員作新品技術解釋會，作專項技術咨詢、培訓。只有吃透自已的產(chǎn)品，才能對競品作出更深入的分析。這一階段，應充分引起市場人員的重視，不知已如何知彼？

二、競品信息分析階段

1、競爭對手確定（根據(jù)新品市場定位確定相應競品）

2、競品信息搜集、分析(內(nèi)容包括競品小別名、競品主訴語、競品賣點、競品基本性能／特點、競品遺缺漏錯點、競品價格、主銷渠道、競品市場表現(xiàn)/走勢)

3、消費者對競品賣點理解、接受程度

三、賣點包裝策劃階段

成功的差異化賣點應具有容易理解，便于傳播的特點，對消費者則有較強的吸引力，如海爾熱水器的“防電墻”。但是絕不能無中生有，嘩眾取寵，想當然的胡編亂說。任何賣點要經(jīng)得起推敲，要有技術支持。欺騙消費者到頭只能砸自已怕腳，結果賣點成同行的“笑點”，自已的“缺點”，顧客的“罵點”。

1、確定新品賣點包裝方案。

根據(jù)多年操作經(jīng)驗，筆者總結出“四合一”賣點整合包裝法，其是指產(chǎn)品賣點包裝中，將產(chǎn)品名稱、主訴語、核心賣點、差異化賣點加以整合、策劃，以達到賣點信息傳播一致的包裝方法。一般，工業(yè)類、電子類等耐用消費品的購買均以理性消費為主，原則上賣點包裝盡可能從“心”出發(fā)，從核心賣點中挖掘、提練差異化賣點，并根據(jù)產(chǎn)品的市場地位采取不同的表現(xiàn)方式。只有這樣的差異化賣點方能贏得消費者理解、接受并付緒購買。而日?？焖傧M品則反之。一般，該類產(chǎn)品技術含量不高，產(chǎn)品極其雷同，幾年甚至幾十年如一日，無甚變化。如洗潔類、個人護理類等產(chǎn)品。此類消費行為基本上屬于感性消費，往往此類產(chǎn)品擅長于頻頻改頭換臉變包裝，依靠“變臉”、“變異”的做法形成差異化賣點，以最快的速度推陳出新，打動消費者，引起消費者共鳴。

策劃思路：說別人沒想到的——說別人沒說過的 —— 說別人沒做過的——　說別人做的差的（自已做的好的），

方案內(nèi)容：至少應包括常規(guī)利益點，核心賣點，差異化賣點，宣傳主訴語，產(chǎn)品名字或小別名，賣點支持，賣點表現(xiàn)要求等（如產(chǎn)品拍攝創(chuàng)意；宣傳資料的創(chuàng)意及質量要求，這些的高低好壞均與賣點的誘力息息相關） 具體做法：方式上可分為兩步，第一由主創(chuàng)人員各自獨立完成一套方案；第二實行頭腦風暴，充分交流、溝通、碰撞，并可擴大參與人員范圍。

2、消費者測試、評估

一般筆者常采用以下兩種方式測試：

一對一座談式測試

邀請若干目標消費者以一對一座談的方式對產(chǎn)品賣點初定方案進行測試，產(chǎn)品賣點應融入整套宣傳資料（如宣傳單，POP，包裝，樣機等）中進行，這樣測試效果更佳。（為使現(xiàn)場氣氛更輕松，活躍，可準備一些水果、食品，結束后給予小禮品紀念}其中，邀請的消費者應有真實的潛在購買需求，這樣結果更接近真實，而這些人往往會成為新品的第一批使用者。

終端現(xiàn)場試銷

事實勝于雄辯，讓市場說話。凡有條件的品牌、廠家均應該進行現(xiàn)場測試，避免脫離市場，閉門造車。終端現(xiàn)場試銷的效果好壞的關鍵在于找對與產(chǎn)品定位相匹配的終端。從最終的效果來看及筆者多年的操作經(jīng)驗來說，終端現(xiàn)場試銷應是首選。

3、根據(jù)測試線結果進行賣點的調(diào)整、并融入新品整體上市方案。

以上為本人要求市場策劃人員進行產(chǎn)品賣點包裝的一般流程，而市場瞬息萬變，有時根本容不得你盡想周全，這時需要的是市場經(jīng)理對于市場敏銳的第一感覺。其實，產(chǎn)品是否暢銷，怎可靠幾個賣點可以了事。一個產(chǎn)品的競爭力，它是由品牌、技術、質量、服務、價格、渠道等綜合因素所組成，而賣點也就是銷售最后環(huán)節(jié)中臨門一腳的腳尖。當一個成熟的行業(yè)與產(chǎn)品，在同一個水平層面競爭時，有抱負的企業(yè)往往視“變心”為目的，“變臉”、“變種”或許可以贏得一時，但它只能是短期生存的需要的戰(zhàn)術，而“變心”是戰(zhàn)略，是目標。唯愿還在“變臉”的中國企業(yè)在喘息之余還能心存“變心”的渴望。

附：創(chuàng)××差異化賣點策劃案例

2004年12月份創(chuàng)××計劃向中國市場推出一款命名為JSG20-F的高端燃氣熱水器，該機主最大的特點是能夠恒溫出水并不受多點供水影響。當時市場上已存在類似產(chǎn)品，并通稱為“數(shù)碼恒溫”燃氣熱水器，消費者也接受這一叫法。但是由于其高端價位，銷量一直不大，主要市場主要被林內(nèi)、松下等外資品牌所占據(jù)。創(chuàng)××公司既不想步步亦趨，也不想過太過標新立異，恐難被消費者接受。

盡管該款產(chǎn)品在外觀上有一定的優(yōu)勢，考慮到其高端定位，外觀對購買影響微乎其微，筆者力排眾議決定放棄將外觀作為主賣點的業(yè)內(nèi)常規(guī)做法。通過對競爭品牌的分析，同類機型名稱主要為“數(shù)碼恒溫”燃氣熱水器；核心賣點主要集中在恒溫出水上；技術支撐點均為比例閥調(diào)氣調(diào)水，而各個品牌均無強有力的差異化賣點，且主訴語與核心賣點及技術支持表述相互脫節(jié)，不能形成整體統(tǒng)一的傳播，不便于終端導購和消費者理解。然真正要確定該機型的賣點時，筆者同樣陷入了以上的困境，找不到自身的差異化賣點。山重水復之下，只好將該機型與競品的核心賣點、常規(guī)賣點和技術支持點重新逐一梳理、列表對比分析，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品與L、H品牌同類品中均出現(xiàn)“變頻”的概念，而L、H品牌卻只是一筆帶過，未作任何展開，解釋。至此，所有的問題迎刃而解。半個小時內(nèi)，筆者完成十五天的工作，并首次在單個產(chǎn)品策劃上對產(chǎn)品名稱、主訴語、核心賣點、差異化賣點采用“四合一”的做法。具體如下：

名　稱：“變頻數(shù)碼恒溫”燃氣熱水器

主訴語：變頻、恒溫、節(jié)能

核心賣點：變頻，更高效 {亦作差異化賣點}

恒溫，更舒適

節(jié)能，更環(huán)保

賣點支持：（變頻，更高效 ）—— 智能變頻風機，無級調(diào)速

智能變頻燃燒，省氣省水

（恒溫，更舒適 ） —— 變頻數(shù)碼智能調(diào)控，恒溫出水

智能變頻風機，無級調(diào)速

最佳水溫記憶，四季恒溫

寬幅水溫調(diào)節(jié)，冷曖自如

（節(jié)能，更環(huán)保 ） —— 溫度、燃氣智能控制，節(jié)能環(huán)保

強化燃燒室設計，燃燒充分，效率高

篇4

但，郭立文卻以常人難以企及的熱情、執(zhí)著、勤奮和智慧，用了足足15年的時間將哈慈一手帶大，不僅連創(chuàng)哈慈杯、五行針、V26、驅蟲消食片等產(chǎn)品的銷售佳績，在資本市場上也更是風光一時，1996年9月，哈慈集團控股的哈慈股份成為國內(nèi)醫(yī)療保健行業(yè)第一家上市公司和當時極少數(shù)直接上市的民營企業(yè)之一，此后連續(xù)三年，哈慈股份以每股收益0.60元、0.45元和0.47元，成為當時上市公司中少有的績優(yōu)股。郭立文本人也在2001年《福布斯》中國內(nèi)地富豪排行榜中名列第29位，擁有資產(chǎn)14. 5億元。

從1987年到2002年，郭立文率領下的哈慈在中國保健品市場上拼搏了15年，使其成為這個行業(yè)中罕見的長壽者。這個神話一直持續(xù)到了2002年11月，郭立文和他的家族將持有的哈慈集團的全部股權轉讓他人，由于哈慈集團以48%的股權擁有對哈慈股份的絕對控股地位，此舉意味著郭徹底退出哈慈。郭的退出是無奈的，因為那時的哈慈雖然依舊有一副龐大的身軀，但軀體已然空蕩。 產(chǎn)品接力：跑出來的哈慈帝國

回顧哈慈的歷程，我們可以清楚地看到， 哈慈的發(fā)展是靠磁化杯、五行針、V26、驅蟲消食片等幾個拳頭產(chǎn)品，靠其獨具特色的營銷方式獲得良好的銷售業(yè)績而串聯(lián)和支撐起來的。但同時也可以清楚地看到，哈慈的這幾個拳頭產(chǎn)品各自都沒有擺脫保健品產(chǎn)品短命的怪圈，其生命周期都不長，循環(huán)上演著暴發(fā)暴跌的悲喜劇。當哈慈再也沒有能力上演暴發(fā)喜劇時，整個公司就不可遏止地滑向企業(yè)短命的宿命。

哈慈杯的貢獻：品牌和隊伍

哈慈起家的法寶是郭立文津津樂道的 “營銷方式”，即由發(fā)小報、報告會、關系推銷、會議推銷、單位集團購買、信函推銷、柜臺促銷和人員直銷等構成的一整套地面推廣。其中用大量、有計劃和講技巧地散發(fā)小報來提高知名度和傳播產(chǎn)品信息的做法是哈慈開的先河。

1987年，郭立文借來兩萬元，哈慈在一所中學的地下室里誕生了。初期，哈慈出了不少小產(chǎn)品，其中以郭立文的專利產(chǎn)品吊瓶式女性沖洗器最為重要。這個時期，郭立文帶著幾個人一直靠直銷，艱苦地謀求生存和發(fā)展。

直到1994年哈慈迎來了第一個發(fā)展高峰。那年，哈慈推出了以磁療保健概念為支撐的哈慈杯，并一舉風靡全國。哈慈杯不僅為公司帶來數(shù)千萬的利潤，更重要的貢獻是初步創(chuàng)建了哈慈品牌，奠定了哈慈銷售隊伍的基礎，哈慈后來的28家分公司就是在這個時期創(chuàng)建的。

在這個時期，哈慈還沒有辦法用巨量廣告轟炸來拉動銷售額的實力和能力，而郭立文戲稱“發(fā)報反過來念就是暴發(fā)”。 認知途徑 一類城市 二類城市廣告形式 比例（%） %）電視廣告 79 80報紙廣告 8 5藥店商場的廣告單張 4 2朋友家人介紹 4 2醫(yī)生介紹 2 2電臺廣告 1 2汽車廣告 1 2路牌燈箱廣告 1 1

不過，在1996年上市前夕哈慈的日子并不好過。哈慈杯畢竟是非理性市場和非理性消費年代的產(chǎn)物，加之其進入門檻太低，當模仿產(chǎn)品大量以低價充斥市場的時候，它的銷售業(yè)績迅速下滑并引發(fā)了哈慈的第一次比較嚴重的生存危機。

五行針的熱銷：哈慈走向品牌營銷

五行針的前期營銷可圈可點：首先是定位準確，目標人群定位在老年人，產(chǎn)品定位在緩解老年人因各種病因造成的痛癥。五行針的廣告運作具有很大的開創(chuàng)性：在形式上率先采用在全國衛(wèi)視非黃金時段播放長片專題廣告；在廣告內(nèi)容上涵蓋品牌形象、保健機理、產(chǎn)品功能和使用方法。

1996年9月哈慈股份成功上市無疑給公司注入了強心針，接著就是1997年五行針的成功將哈慈推上了事業(yè)的新高臺階。

一個好的保健品應該具備功能確切、功效持久和使用方法簡單等基本特征，而這些特征在五行針身上都能得到體現(xiàn)。

五行針的產(chǎn)品力非常強，產(chǎn)品內(nèi)涵和形態(tài)很好，內(nèi)涵上將磁療概念與消費者耳熟能詳和深信不疑的中國傳統(tǒng)針灸文化有機結合，形態(tài)上簡單易行的使用方法，使高深且必須專業(yè)人士操作的針灸療法走入尋常百姓家。

五行針的前期營銷可圈可點：首先是定位準確，目標人群定位在老年人，產(chǎn)品定位在緩解老年人因各種病因造成的痛癥。哈慈還非常巧妙地將傳統(tǒng)針灸的“阿是穴”原理導入產(chǎn)品傳播，以“哪兒痛就針哪兒”一句話就輕易打消了消費者對不能準確認穴的顧慮。

五行針上市初期，哈慈依然采用了深入社區(qū)所和干休所辦講座、組織老年俱樂部、召集健康報告會多種地面推廣的方式。在促銷方面以現(xiàn)場針療示范、先試后買等可以直接表現(xiàn)產(chǎn)品功能和功效的方法，取得了良好的效果，銷售業(yè)持續(xù)上升且形成了消費者的口碑傳播。

但這種營銷方法沒有堅持下去，因為當時的哈慈需要像哈慈杯哪樣的突出的業(yè)績來支撐績優(yōu)股的形象，因此走上了以廣告拉動銷售的道路。

五行針初期的廣告運作具有很大的開創(chuàng)性：在形式上率先采用在全國衛(wèi)視非黃金時段播放長片專題廣告；在廣告內(nèi)容上涵蓋品牌形象、保健機理、產(chǎn)品功能和使用方法，10～30分鐘的廣告長度將比較復雜的產(chǎn)品機理和相關信息完整地傳遞給消費者。

創(chuàng)造性的媒體策略和新穎的廣告形式很快發(fā)揮了巨大的作用，哈慈品牌和五行針的產(chǎn)品知名度短時間內(nèi)就提高到95%以上，五行針的銷售也出現(xiàn)井噴。1998年上半年五行針曾經(jīng)創(chuàng)下了日銷售回款1180萬元的驚人成績，年回款突破3億元。從1995年到1998年，僅哈慈五行針的累計銷售額就超過10億元。

五行針的成功使哈慈品牌不僅具有了知名度，而且開始擁有了消費者的信任，為哈慈奠定了走向品牌營銷的基礎。

但哈慈在五行針的后期營銷上走錯了路，將五行針的保健功能向重大疾病的治療功能方面轉移。郭立文親自編撰了五行針《38個治病良方》，教導消費者自己動手用五行針治療疾病，并推出了五行針治療糖尿病的專題廣告，并配合報告會等形式進行推廣。五行針的功能延展實在是過頭了，給人的感覺是包治百病，哈慈甚至宣稱正在進行用五行針治療愛滋病的試驗并已經(jīng)取得初步成果。

但過分的功能延展，不僅未能帶來銷量的增長，反而導致消費者對企業(yè)動機和產(chǎn)品核心功能產(chǎn)生了高度懷疑，五行針銷售業(yè)績開始迅速滑落：1999年五行針出現(xiàn)明顯的下滑趨勢，2000年滑坡已經(jīng)不可遏止，2001年銷售回款降到8100萬，2002年降到4000萬的低點。

V26：拔得國內(nèi)減肥品牌頭籌

在五行針下滑的同時，V26頂上來了。

V26減肥沙淇晶是哈慈系統(tǒng)內(nèi)唯一沒有采用哈慈品牌的大產(chǎn)品，是哈慈的兩個國際著名產(chǎn)品之一。V26在美國的原型產(chǎn)品并不是功能性的減肥產(chǎn)品，而是一種補充和均衡綜合營養(yǎng)元素的代餐食品，具有限制熱量攝入并達到控制和減輕體重的作用。哈慈直接從美國引進原粉，在國內(nèi)設廠分裝和銷售，引進這個產(chǎn)品后將其定位為功能性減肥食品，以此切入國內(nèi)火熱的減肥品市場。

當時國內(nèi)的減肥品主要是減肥茶，推廣方法上基本上都采用快速減重的功效承諾，灌輸所謂比別人更先進的功能原理，以及散布使用者減肥效果顯著等信息進行誘導的套路。實際上，單靠減肥產(chǎn)品的作用，使用者在短期內(nèi)無法達到顯著的減肥效果，因而消費者對減肥產(chǎn)品的拋棄性很強。

V26策劃了一個“梯形減肥計劃”概念：告訴消費者正確和健康減肥實際上就是一個“體重下降身體適應變化體重下降適應變化”的過程，希望通過這種方法延長消費者使用V26的耐性。形成了V26“洋品牌+功效承諾+三位一體減肥法”的推廣套路。

在分銷方面，V26也有創(chuàng)舉，采用拍賣省級經(jīng)銷權的方式迅速建立了全國分銷網(wǎng)絡，迅速回收了大量現(xiàn)金，

針對這種情況，為V26策劃了一個“梯形減肥計劃”概念：告訴消費者正確和健康減肥實際上就是一個“體重下降身體適應變化體重下降適應變化”的過程，希望通過這種方法延長消費者使用V26的耐性。同時策劃了由“健康食譜+有氧運動指導+周期性食用V26梯形減肥”構成的“三位一體”減肥法。這樣形成了V26“洋品牌+功效承諾+三位一體減肥法”的推廣套路。

在分銷方面，V26也有創(chuàng)舉，采用拍賣省級經(jīng)銷權的方式迅速建立了全國分銷網(wǎng)絡，迅速回收了大量現(xiàn)金，因此獲得了《中國經(jīng)營報》首屆年度十佳策劃案。

1998年底，V26以衛(wèi)視網(wǎng)黃金時段品牌廣告和主流報紙平面的巨量廣告開始轟炸市場并一炮而紅，上市第一年就成為國內(nèi)減肥品第一品牌并貢獻了4億元的銷售收入。哈慈對V26一度給予很高的期望，期望將產(chǎn)品做成年銷售收入穩(wěn)定在10億元以上的大品種并保持長久的生命力，這個期望值的依據(jù)是同樣的產(chǎn)品在美國已經(jīng)銷售30年了，至今仍保持著年銷售收入5億美金的水平。但正是哈慈高層的幾個決策性失誤葬送了V26在中國市場的光明前景。

2000年3月，V26在全國推出國產(chǎn)裝低價位產(chǎn)品，引起了消費者對其品質的極大懷疑，這種懷疑蔓延到了V26進口裝身上，進口裝受國產(chǎn)裝之累，迅速退出了市場終端。而國產(chǎn)裝、青少裝本身的銷售成績也乏善可陳。進入秋季后，V26銷售全面下滑。這一年，哈慈為V26投入了1億元廣告費，但收入僅為1億多一點，V26正式宣告失敗......

經(jīng)過2000年的大舉廣告攻勢后，V26在2001年開始全面衰退，到2002年初幾乎退出市場。這個暢銷美國市場20多年的洋品牌在中國只火了不到3年。

驅蟲消食片的曇花一現(xiàn)：把哈慈帶進制藥50強

V26在掙扎中，哈慈又推出了驅蟲消食片。

驅蟲消食片是哈慈進入藥業(yè)的標志，它的歷史使命是要將哈慈品牌迅速導入藥業(yè)領域，為哈慈大規(guī)模進入藥業(yè)鋪路奠基。

驅蟲消食片只是一種胃藥，當時消化類藥品市場上已有成熟的江中健胃消食片等大品種當?shù)?，啟動這個市場相對比較困難。

但哈慈的策劃人員敏銳地捕捉到一個市場機會，即國內(nèi)OTC市場正在興起并逐步壯大，用自己已經(jīng)十分嫻熟的保健品大市場營銷模式同樣可以在OTC市場上有所作為。

同時，哈慈發(fā)現(xiàn)當?shù)赖拇笃贩N并沒有在市場細分上下工夫，留下了一個兒童消化藥市場的龐大空間，同時“驅蟲消食”是非常好的概念，盡管孩子們肚里的蟲子并不多了，但其父母們對自己兒時吃寶塔糖驅蟲的印象無不深刻，而他們才是產(chǎn)品的真正顧客。

策劃并沒有到此止步，在進一步研究消費行為的過程中哈慈人有了重大發(fā)現(xiàn)，就是父母最頭疼的一件事情就是孩子不好好吃飯，而吃飯不香與消化不良有著自然的聯(lián)系。于是哈慈將這個場景引入產(chǎn)品推廣，制作出了哈慈歷史上最優(yōu)秀的廣告作品，即蔣雯麗主演的驅蟲消食片30秒電視廣告片?！澳愠?，你吃不吃”，蔣紋麗聲嘶力竭的話音一下子獲得消費者共鳴。這版廣告后來被媒體評選為最受消費者喜愛的廣告。

于是，在2000年哈慈的全國招商中，同樣以大量廣告開路推出驅蟲消食片，又一次創(chuàng)造了令人驚訝的業(yè)績。驅蟲消食片上市初期創(chuàng)造了月回款逾億元人民幣的業(yè)績，上市當年銷售回款1.7億人民幣，使哈慈一舉進入我國制藥行業(yè)前50強。

可是，驅蟲消食片又是曇花一現(xiàn)，2001年其銷售收入就降到7000萬，2002年則只有區(qū)區(qū)數(shù)百萬。驅蟲消食片成為哈慈營銷奇跡的終結者。

2000年后，哈慈還陸續(xù)上市了幾個產(chǎn)品和項目，但都是黃昏落日光芒不再：

在藥業(yè)方面，哈慈先推出了補充兒童鈣鐵鋅的健兒三寶口服液，實現(xiàn)了4000萬回款，但已無法承擔延續(xù)哈慈業(yè)績的重任。繼而上馬讓業(yè)內(nèi)人士瞠目結舌的“百藥上市”計劃，結果轟轟烈烈上馬慘慘淡淡收場。

在保健食品方面推出了康復快系列產(chǎn)品，同樣是全國招商，同樣是廣告開路，同樣招商成功一個月內(nèi)回款近6000萬，結果敗的最慘，短短六個月就因為銷售無法啟動而草草收兵，貨款全數(shù)退還。

在醫(yī)保器械方面推出健腦降壓梳，這個產(chǎn)品的營銷倒是改變了既往的路數(shù)，先選擇在青島、鄭州、成都等地試點，計劃在試點成功后再向全國復制?？墒窃圏c的內(nèi)容依舊是廣告，結果是失敗，結局是不了了之。

多元化思路：從縱向接力到橫向擴張的失敗

哈慈高管層普遍認為保健品就是一個暴利行業(yè)，來得快去得快是不可打破的行業(yè)規(guī)律，經(jīng)營保健品只能作為資本積累的手段，不能作為企業(yè)長期成長的支柱。他們在思想和潛意識中接受了保健品短命的宿命觀。

制藥、農(nóng)業(yè)、旅游，哈慈三面突圍

20世紀90年代中后期，郭立文實際上已經(jīng)從同行的遭遇和哈慈自身的幾起幾落看到了保健品經(jīng)營的諸多弊端，體味到了經(jīng)營保健品的艱辛，他始終有很強的憂患意識，一再告誡哈慈高層管理人員要在成績面前保持清醒的頭腦，看到前途的困難并事先做好應對的準備。

但在探索突出重圍的途徑時，哈慈并沒有從總結自身營銷和管理的經(jīng)驗教訓出發(fā)，沒有從建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善與提高營銷力等角度去考慮和行動，而是選擇了多元化的道路。因為，“把雞蛋放在一個籃子里”總是很危險的。

在尋求進入相對穩(wěn)定的行業(yè)以獲得長期持續(xù)成長的平臺上，哈慈看好和決定進入的是制藥業(yè)、農(nóng)業(yè)和旅游業(yè)，并為此投下了巨資。

在藥業(yè)方面，哈慈先后收購了黑龍江雙鴨山制藥廠、望奎兒童藥廠、合肥制藥廠、內(nèi)蒙古扎蘭屯制藥廠等數(shù)家制藥企業(yè)，構成了哈慈藥業(yè)的制造平臺，通過兼并重組等方式組建了上海哈慈一醫(yī)醫(yī)藥公司、哈慈望奎醫(yī)藥公司等，構成了哈慈藥業(yè)的下游通路平臺。

在農(nóng)業(yè)方面，哈慈先后總計投入近2億元建設綠色豬肉項目、大米和相關食品項目、綠色蔬菜項目和茶葉項目等。

郭立文還出資3000多萬元興建了黑龍江金國城旅游股份有限公司，從事旅游項目和商品的開發(fā)銷售，目標是在他的旗下再締造一個上市公司。

這時郭立文信心爆棚，2000年春節(jié)，在哈慈例行的年度經(jīng)濟工作會議上他非常自信地宣稱哈慈必將打破宿命，定能持續(xù)高速成長并用十年左右的時間成為進入世界醫(yī)藥保健產(chǎn)業(yè)500強的巨龍。其信心的來源是哈慈形成了以藥業(yè)這個永遠的朝陽產(chǎn)業(yè)為龍頭，以醫(yī)保器械和綠色食品為兩翼的大產(chǎn)業(yè)布局。

粗放經(jīng)營，投資遭遇全線失敗

作為擁有集團公司和上市公司的哈慈， 奉行多元化戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)重點轉移本身無可厚非，但哈慈在多元化的實施策略和執(zhí)行層面犯了根本性的錯誤。

哈慈在多元化的實施策略和執(zhí)行層面犯了根本性的錯誤。

總結起來主要有以下三條：一是盲目上馬，過度鋪張；二是盲目自信，采取了低成本收購劣勢資源、高成本自行擴張的笨辦法；三是妄自高大，用做保健品的原班人馬和運作模式通吃新行業(yè)。

有個笑話講國內(nèi)企業(yè)無理性的粗放經(jīng)營特征，說“拍胸脯上項目、拍腦瓜定計劃、拍大腿做砸了、拍屁股走人了”。哈慈就是這樣無理性的進行產(chǎn)業(yè)擴張，幾乎同時向醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)領域、食品行業(yè)和旅游業(yè)大舉進軍，而且上馬的項目都沒有經(jīng)過認真和細致的調(diào)查和研究，看著好就上，覺的行就干，罔故市場需求和競爭狀況、不管公司資源是否適應和配套，不論新行業(yè)自身的特征和要求。

前期成功的光環(huán)使哈慈人擁有“我必行”那樣少見的勇氣和自信，認為靠著自己的“好策劃和好隊伍”可以在任何領域大放異彩。因此，哈慈不懼怕走低成本收購劣勢資源，高成本自行化劣為優(yōu)的擴張之路。

哈慈藥業(yè)是典型的例子，其收購的幾家藥廠都是瀕臨倒閉的小廠，缺乏拳頭和特色品種、沒有渠道和網(wǎng)絡資源、缺乏醫(yī)藥經(jīng)營的高素質專業(yè)人才。收購的過程很快且價格低廉，但哈慈為此卻付出了異常高昂的代價。操盤新項目的班子都是哈慈“老人”，這是一群為哈慈發(fā)展立下過汗馬功勞的人，但同時也是經(jīng)驗主義嚴重和自身綜合素質不高的干部，他們無不將哈慈運作保健品的模式和思維方式慣性地帶入新行業(yè)。

哈慈進入新行業(yè)后，面對新問題、新事物，它的經(jīng)營理念和經(jīng)營機制、人才結構和思想觀念等絲毫沒有與時俱進，憑著經(jīng)營保健品的三板斧在新行業(yè)中包打天下，結果可想而知。

由于項目本身的缺陷和缺乏專業(yè)的經(jīng)營管理，哈慈上馬的非保健品項目除了七河源大米因經(jīng)理個人的能力和東北大米固有的市場號召力而保持著相對穩(wěn)定的銷售和微薄的利潤外，其它的產(chǎn)品或根本就沒有上市（如茶葉項目），或上市即死亡（如綠色蔬菜項目），或收回投資遙遙無期（如綠色豬肉項目），或慘敗市場導致巨額虧損（如藥業(yè)、旅游和旅游產(chǎn)品項目）。

哈慈在這些項目上沉淀了大量資金并造成嚴重虧損。過長的產(chǎn)業(yè)線和經(jīng)營失敗使多元化成為哈慈的承重負擔，哈慈部分高管人員曾幾次提出收縮戰(zhàn)線、集中優(yōu)勢資源和資金回歸保健品主業(yè)的建議，但沒有被采納。郭立文始終認為哈慈有能力搞好這些產(chǎn)業(yè)的營銷， 同時擔心戰(zhàn)線收縮會嚴重影響哈慈在資本市場和地方政府面前的形象，造成資金來源不暢等更為嚴重的后果。

就這樣，哈慈在產(chǎn)品營銷失敗和多元化經(jīng)營失敗的雙重打擊下陷入了從產(chǎn)品短命到企業(yè)短命的“宿命”之中。 哈慈營銷：自食結構失衡的惡果

哈慈的營銷不是一個完整和周全的體系。哈慈最擅長的三個環(huán)節(jié)是產(chǎn)品上市的前期策劃、招商和廣告投放，這是其創(chuàng)造業(yè)績的三板大斧；哈慈不擅長的是產(chǎn)品研發(fā)和營銷管理，這是阻礙其產(chǎn)品持續(xù)穩(wěn)定成長的軟肋。這種產(chǎn)品研發(fā)和營銷管理兩頭輕、廣告推廣策劃中間重的失衡的營銷結構，正是導致哈慈產(chǎn)品暴發(fā)暴跌的重要原因。

哈慈的營銷模式可以概括為：開發(fā)出產(chǎn)品發(fā)掘出產(chǎn)品賣點制定出超高價格制造出傳播概念創(chuàng)意出表現(xiàn)手法制作出廣告作品制定出足以誘惑經(jīng)銷商的銷售政策全國招商并鋪貨、同時狂打廣告拉動首批銷售產(chǎn)品功能延伸和傳播以擴大目標人群品牌信息傳播拉動廣泛人群。

郭立文在總結哈慈成功的經(jīng)驗時總是津津樂道一句話：哈慈靠的是“好產(chǎn)品、好策劃、好隊伍”。但是，哈慈恰恰在這三個環(huán)節(jié)上都存在嚴重的問題，導致哈慈的營銷并不是一個完整和周全的體系，而只是在營銷的部分環(huán)節(jié)上出彩，在其它環(huán)節(jié)上卻非常薄弱。哈慈最擅長的三個環(huán)節(jié)是產(chǎn)品上市的前期策劃、招商和廣告投放，這是其創(chuàng)造業(yè)績的三板大斧。哈慈不擅長的是依據(jù)市場需求研制和開發(fā)產(chǎn)品，產(chǎn)品的延伸開發(fā)和品牌建設、渠道策略和規(guī)劃、市場管理、網(wǎng)絡建設和管理、客戶服務，以及企業(yè)綜合管理等，這是阻礙其產(chǎn)品持續(xù)穩(wěn)定成長的軟肋。這種產(chǎn)品研發(fā)和營銷管理兩頭輕、廣告推廣策劃中間重的失衡的營銷結構，正是導致哈慈產(chǎn)品暴發(fā)暴跌的重要原因。

新產(chǎn)品開發(fā)：一個人的戰(zhàn)爭

哈慈是非常重視產(chǎn)品開發(fā)的，有專門的產(chǎn)品研發(fā)機構， 頭號發(fā)明家是郭立文，他在哈慈期間先后獲得了許多發(fā)明專利，開發(fā)了許多產(chǎn)品。但是，哈慈研發(fā)產(chǎn)品并不是遵循以市場和消費者需求為出發(fā)點，以公司戰(zhàn)略方向和資源特征來開展工作的基本原則，也沒有形成有計劃有目標地開發(fā)產(chǎn)品的有效機制。

哈慈開發(fā)新產(chǎn)品的模式是郭憑自己的能力發(fā)明出產(chǎn)品，或者憑自己的眼光收購專利技術和產(chǎn)品后，研發(fā)機構給予這些產(chǎn)品理論上的支持，并交由策劃部門找出賣點和形成推廣方案。在這個情況下，哈慈產(chǎn)品研發(fā)機構的地位和作用是非常尷尬的，它只起到了為老板提供技術支持和服務的被動作用。因此，哈慈的產(chǎn)品研發(fā)帶有很大的偶然性和隨意性，無法為企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展提供有效和持續(xù)的保障。

必須承認郭在產(chǎn)品開發(fā)和收購等方面有他非常獨到的地方，自己發(fā)明的磁化杯，以及收購或的五行針、V26和驅蟲消食片等都堪稱得意之作。但同時也應該看到，在哈慈數(shù)以百計的產(chǎn)品線中，也只有這四個產(chǎn)品創(chuàng)造了成規(guī)模的效益，其它的都不被市場和消費者接受。在驅蟲消食片后，哈慈的“好產(chǎn)品”斷檔直接導致其再也無法用單一產(chǎn)品的成功營銷來延續(xù)公司壽命。

營銷策劃：唯我主義者的“勝利”

哈慈有半個好策劃，這半個好策劃就是在挖掘產(chǎn)品賣點、創(chuàng)造傳播概念和廣告表現(xiàn)手法上做足文章。哈慈在策劃上有自己鮮明的特點，其中之一是在策劃的前期花很大工夫研究產(chǎn)品。郭立文堪稱表率，他總是狂熱地學習、思考和工作。他出差到任何地方都隨身攜帶書箱，大量閱讀與產(chǎn)品和營銷相關的書籍和資料，他總是教導手下一句話：“做好一個產(chǎn)品必須首先成為這個產(chǎn)品的專家”。郭的工作精神令人敬佩，他將自己絕大部分時間和精力都投入到工作中，在策劃上更是不厭其煩，如琢如磨、仔細斟酌，往往一個簡單的作品都要親自反復推敲和修改，直到滿意為止。這種學習和認真的精神影響了哈慈許多人，哈慈經(jīng)常在策劃方面有所創(chuàng)新和建樹是和這種精神有直接關系。

但是，哈慈的營銷策劃不是以人本主義，而是以唯我主義為出發(fā)點，不是首先考慮產(chǎn)品是否能或者如何才能滿足消費者的需求，而是制造能吸引消費者眼球和腰包的概念并通過廣告的強力灌輸來拉動銷售。

哈慈在策劃方面很少與專業(yè)公司和廣告公司合作，少有的幾次合作嘗試也都以不愉快告終。郭本人在策劃上也不相信市場調(diào)查、不依賴數(shù)據(jù)分析等技術手段、不看中策劃和廣告公司的專業(yè)素質，他只相信自己的感覺和判斷。因此，哈慈在策劃上過于依賴個人的能力和主觀經(jīng)驗，造成營銷思路的局限和既往經(jīng)驗的慣性蔓延，同時也缺乏營銷的全局觀和整體性。

品牌深化：產(chǎn)品核心功能的迷失

哈慈往往能夠為產(chǎn)品找到鮮明的導入市場的賣點和傳播手段，并以此迅速打動一小群并非理智的消費先鋒，由于中國市場的人口基數(shù)巨大，即便只是啟動這一小部分人群也足以產(chǎn)生巨大的銷售業(yè)績，哈慈產(chǎn)品營銷的暴發(fā)式奇跡概源于此。但是，消費先鋒在目標消費人群中畢竟只占少數(shù)，更大的人群屬于觀望并在實際看到產(chǎn)品的真實功效后才會產(chǎn)生購買。對于這部分人群而言，廣告不是影響和啟動其購買行為的主要因素，形成對產(chǎn)品的正面口碑傳播并在此基礎上形成和穩(wěn)固品牌的影響力才是決定性的。

哈慈在啟動后續(xù)消費人群的策略上存在著明顯的失誤：首先是在傳播手段上依然一味采取廣告轟炸的形式，結果造成高產(chǎn)品知名度和低實際購買率的巨大反差，造成營銷成本急劇上升和投入產(chǎn)出比嚴重失調(diào)；其次哈慈不是從加強顧客服務將現(xiàn)實顧客轉化為口碑傳播的途徑，也不是從深度挖掘產(chǎn)品核心功能的角度進行產(chǎn)品力延伸，而是企圖從功能延展的方向上強化產(chǎn)品力，同時擴大目標消費人群。

五行針的衰落就是一個典型的案例，功能延伸在銷售上并不成功，道理其實簡單，五行針打動消費者的地方主要就是哪痛針就到哪的阿是穴療法，既能緩解疼痛等不適，又方便操作。但當哈慈宣傳要用五行針來治療糖尿病和愛滋病時，那么復雜的穴位不是誰都能找準的，況且又有多少人敢不找醫(yī)生而自己動手治療諸如糖尿病之類的重癥？推廣方向與消費者行為方式的重大差異必然導致營銷行動的失敗。而過分的功能延展還導致了消費者對企業(yè)動機和產(chǎn)品核心功能產(chǎn)生懷疑。有消費者針對五行針治療糖尿病的說法就這樣提出了自己的疑惑：“糖尿病都能治好，中國得的第一個諾貝爾獎該落戶哈慈了吧”。這種疑慮無疑極大損害了哈慈形象。

哈慈一直寄希望于通過五行針等好產(chǎn)品建立和鞏固哈慈品牌，并在品牌的旗幟下低成本地豐富產(chǎn)品線。但哈慈并沒有領會到品牌的精髓，也沒有意識到建立和鞏固品牌遠沒有只是通過大量廣告向消費者強行灌輸那么簡單，更沒有意識到過度的產(chǎn)品功能延伸實際上時時刻刻在損害自己。所以，哈慈難說達到了品牌的高度，因為哈慈在消費者心目中是知名但難說可信、知道但有點遙遠。

營銷渠道：圈錢游戲種下的隱患

渠道建設是哈慈營銷的軟肋。哈慈是招商的高手，上市一個新產(chǎn)品往往能一下子就收回數(shù)千萬甚至上億的貨款，這在全國醫(yī)藥保健品招商只有5%成功率的數(shù)字面前簡直就是奇跡。

經(jīng)銷商在營銷鏈條中的核心作用是快速和飽和式的分銷產(chǎn)品，企業(yè)招商的根本目的是建立健全和健康的銷售終端網(wǎng)絡，因此衡量經(jīng)銷商實力的首先是其網(wǎng)絡資源和針對網(wǎng)絡的服務能力，其次才是資金。但是保健品企業(yè)多數(shù)都將經(jīng)銷商的作用倒置了，把經(jīng)銷商是否有錢放在首位，希望用一個能夠吸引人的產(chǎn)品和天花亂墜的策劃書把經(jīng)銷商的錢先圈到手，再把圈來的錢投入廣告啟動銷售，哈慈也基本上是這個路子，這種招商模式往往也為產(chǎn)品銷售的最終失敗埋下伏筆。

同時哈慈所有產(chǎn)品無不是超高價格，哈慈定價從來不考慮消費者的承受能力和產(chǎn)品的實際價值，考慮的只是要有足夠大的利潤空間來投入廣告推廣和吸引經(jīng)銷商的腰包。高價格一直也是阻礙哈慈產(chǎn)品擴大銷售規(guī)模和持續(xù)成長的障礙，哈慈應對價格障礙的方法還是制造概念，將產(chǎn)品包裝為物有所值的樣子，這只不過是唯我主義的一廂情愿，結果是被實際的和日益理性的消費者擊得粉碎。

不過相當長的時間里，哈慈有歷史上成功的光環(huán)罩著，招商策劃也高人一籌。但這種招商方法的結果是產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡經(jīng)常因為經(jīng)銷商分銷能力的不足而不健全，甚至經(jīng)銷商根本不分銷而坐等終端和消費者在企業(yè)廣告的拉動下上門進貨或購買，更惶論其配合企業(yè)進行終端服務和促銷了。由此造成的渠道缺陷直接導致營銷成本和市場機會的浪費，企業(yè)也始終無法建成穩(wěn)固和高效率的銷售網(wǎng)絡。

銷售管理：脫離市場一線的烏托邦

銷售管理和銷售作業(yè)是哈慈營銷的硬傷，這個硬傷不僅使哈慈營銷的根基不牢，也使哈慈的營銷行為建立在主觀意識的空中樓閣上，缺乏對市場的實際把握和科學依據(jù)。俗話說成功營銷三分靠廣告七分靠銷售，道理在于銷售是基礎。

哈慈前期采取項目公司的運作機制，幾乎每上馬一個大項產(chǎn)品就成立一個項目公司，各公司自行建立和管理銷售渠道，各自擁有銷售隊伍。其中最大的銷售隊伍是哈慈集團所屬的全國28家分公司，專門負責五行針等保健器械的銷售，是哈慈老牌和支柱性的銷售機構。28家分公司是哈慈杯和五行針銷售的主力軍，哈慈其它項目公司在各地的招商和銷售也不同程度地得到分公司的支持與協(xié)助，它們?yōu)楣仁聵I(yè)的發(fā)展立下過汗馬功勞，而且初期也是能吃苦耐勞和非常勤奮的團隊。舉個簡單的例子，所有老分公司經(jīng)理都能熟練的演示五行針針灸保健治療，能非常準確和熟練的介紹產(chǎn)品和針灸知識，能準確認穴，作到了成為產(chǎn)品的專家。在哈慈大市場營銷的環(huán)境下，分公司經(jīng)理又承擔了在各地聯(lián)絡媒體和制定廣告計劃的任務，個個鍛煉成了廣告“高手”。

但是作為銷售分公司，他們卻疏于市場管理和終端建設，疏于一線銷售隊伍的建設和管理，疏于渠道建設和管理。也許你不相信，哈慈分公司的許多經(jīng)理只認識大經(jīng)銷商，他們不知道自己的產(chǎn)品賣給了誰，不知道產(chǎn)品銷售趨勢和市場狀況的真實情況，因為他們后期已經(jīng)不去走訪市場了。也許你更不相信，分公司的很多業(yè)務員甚至找不到當?shù)劁N售哈慈產(chǎn)品的藥店和商場。郭卻認為哈慈的銷售隊伍是全國最優(yōu)秀的，因為他們個個都是賣貨的能人巧匠。郭經(jīng)常不相信專業(yè)市場調(diào)查的結果和數(shù)據(jù)，卻非常相信前線經(jīng)理提供的情報和信息，他也許始終沒有認識到，在缺乏基本營銷知識和缺乏對市場切實把握的情況下，前線經(jīng)理給了他多少誤導。

在這種情況下，哈慈根本談不上市場的精細耕作，談不上掌握市場和控制市場，銷售上兩眼一摸黑，跟著感覺走。其實，哈慈各主營產(chǎn)品的通路相似形非常明顯，藥店是多數(shù)產(chǎn)品主銷售終端，項目公司實際上造成了渠道資源和公司營銷資源的極大浪費。2000年中，哈慈看到了這個缺陷并進行了營銷渠道整合，將哈慈股份各主營業(yè)務產(chǎn)品的渠道和管理整合在一起，成立了哈慈營銷總公司，營銷總公司實際上成為哈慈的策劃中心和營銷管理中心。銷售上則以28家分公司為基礎，由分公司承擔哈慈各主營產(chǎn)品的管理、分銷和經(jīng)銷商支持與督導。

這次整合是由哈慈一幫少壯派策劃和實施的，他們原本想借此機會整頓哈慈的銷售管理，提高銷售管理和作業(yè)水平，并建立一套以終端銷售信息為基礎的銷售信息網(wǎng)絡，為科學決策提供依據(jù)。為此還分別舉辦了分公司總經(jīng)理和銷售經(jīng)理的集中培訓，向他們灌輸業(yè)務員定期拜訪客戶、終端陳列理貨、銷售動態(tài)調(diào)查、銷售報表等常規(guī)銷售作業(yè)和管理的知識及其操作要求。

這件事情最后也流于形式，沒有獲得實質性的成效，原因有二：其一是分公司經(jīng)理們從思想上就認為這些東西是沒用的，其普遍的看法是沒有好的新產(chǎn)品和不打廣告就不可能搞好銷售；其二是這些銷售基本功在郭看來也是皮毛的東西，根本不值得投資去建設，因此他斷然否決了少壯派提出的渠道建設和建立銷售信息網(wǎng)絡的計劃。就這樣，哈慈的銷售作業(yè)始終停留在“賣貨”的低水平上，有人因此形容哈慈是瘸子巨人。

篇5

八十年代初隨著中國走向世界神州大地上神話般崛起了一個響徹世界的名字－J飲料。

十多年了，漸漸的在國外飲料的夾擊下，這個曾經(jīng)為中華第一飲料的企業(yè)輝煌已經(jīng)成為過去，在眾多洋品牌的強勢進攻下，在國產(chǎn)飲料的夾擊下，J飲料艱難的前進著，終于一天，它意識到只有變革，只有到入全新的營銷模式，才可能實現(xiàn)真正的突破，于是J飲料公司和采納策劃公司走到一起。

為了深入了解飲料市場目前的格局和發(fā)展方向如何，為了探詢J飲料的癥結究竟在地方，為了找到讓J飲料重塑輝煌妙方，采納和J飲料廠家開始了可能是當時中國飲料史上規(guī)模的市場研究調(diào)查：動用數(shù)百人，歷時五個多月，跨越十四個省區(qū)，四十多個市縣，調(diào)查了近萬名飲料消費者，650家飲料零售商，150家經(jīng)銷商，完成了問卷調(diào)查和深度訪談，形成的各種資料和報告堆滿了諾大的會議室。

終于，通過的深入的調(diào)查我們?yōu)镴飲料提供了一份全營銷的策劃案。 運籌帷幄方能決勝千里

J飲料面對的是一個全國性的市場，我們要對其進行一個全面的、深入的市場調(diào)查必然要對調(diào)查區(qū)域進行科學、慎重的選擇，首先我們制定了調(diào)查區(qū)域的基本原則：

A、首先是在J公司目前所管轄的銷售范圍內(nèi)選擇；

B、選擇不同省份、同一省份的不同地區(qū)、同一地區(qū)的不同區(qū)域來研究；

C、參考J飲料在各地區(qū)的市場表現(xiàn)來選擇，譬如選擇一些J飲料表現(xiàn)好的地區(qū)，也選擇一些表現(xiàn)一般或不好的地區(qū)；選擇一些銷售較為穩(wěn)定的地區(qū)，也選擇一些銷售狀況越發(fā)嚴峻的地區(qū)；總之，要了解導致不同市場表現(xiàn)的原因，以及對不同市場區(qū)域可以采用的不同策略。

D、綜合各城市的經(jīng)濟、社會、文化、水平、人口差異，來選擇能代表不同層次的研究地區(qū)。

這幾條寫起來非常簡單的原則卻使采納和J飲料的營銷精英們忙碌了幾個通宵：查閱J公司的銷售報表、所有的經(jīng)銷商資料、參考全國30多個省的和數(shù)百個城市的資料，我們終于限定了這次調(diào)研的基本區(qū)域。

對于消費者調(diào)查抽樣是一個非常重要的步驟，我們采用等距入戶抽樣方法（Equal-Distance Sampling）等距抽樣的步驟如下：

A、將調(diào)查區(qū)域在地圖上按地理位置劃成50-100片小區(qū)域（設為N），按照地理位置將各小片編號；

B、根據(jù)該區(qū)域要完成的樣本量，確定要抽取的小片數(shù)量，通常每小片的成功樣本數(shù)限制在10個左右，以避免被訪者集中在某個小片；

C、按照編號順序采用隔幾抽一的辦法選取被調(diào)查的若干小片；

D、在小片內(nèi)選擇主要街道做為抽樣范圍，設置抽樣起點；

E、由抽樣員從起點開始，按照右手原則隔10戶抽1戶，記錄被抽中的家庭的詳細地址；

F、收集地址表連同該地范圍的道路示意圖，以便訪問員使用；

在鄉(xiāng)村的入戶訪問中，樣本選擇與城市入戶訪問相似，由訪問員對被訪者甄別合格后入戶進行面對面訪問。

問卷的設計更是消耗了我們的大量的心血，一次次的設計，一次次的修改，一次次的在深圳街頭試訪，對調(diào)查的內(nèi)容、問卷的長短、問題的次序甚至是提問的方式和備選答案的措辭。那段時間我們時常以白居易自居，為得傳世做，不厭其煩呀！

渠道網(wǎng)絡是采納調(diào)研的一個拳頭產(chǎn)品。然而，此次J飲料的渠道是非常復雜的。省、市、縣各級經(jīng)銷商錯綜復雜，跨省跨區(qū)域銷售情況非常普遍。如何選取經(jīng)銷商使得這次調(diào)查可以對J飲料的網(wǎng)絡渠道的現(xiàn)狀和問題有一個全面和深刻的了解也使我們動了太多的腦筋。

充分的準備之后我們開始了艱苦的調(diào)查，在經(jīng)歷了一百多天之后終于我們完成了這次市場調(diào)查。我們看到了一個真實的飲料市場，也看到了一個真實的J飲料。 逐鹿中國告訴你一個真實的飲料市場

飲料市場的整體格局

從各方面數(shù)據(jù)顯示，中國的飲料市場開始成熟，也比較發(fā)達；從城市的發(fā)展層次看，大中城市、小城市和鄉(xiāng)村在發(fā)達程度和成熟上呈現(xiàn)出顯著的依次降低狀況。中外品牌紛紛搶灘國內(nèi)市場，廣告、促銷、產(chǎn)品、概念層出不窮。國外品牌在大中型城市，在大中城市已經(jīng)完成了戰(zhàn)略布局，包括布局設廠、網(wǎng)絡建設、終端形象。國外品牌的市場占有率要明顯高于國內(nèi)品牌，而且還有進一步擴大的趨勢。國內(nèi)強勢品牌或在國外飲料沒有重點投入的細分市場取得卓越的戰(zhàn)績，如飲用水市場；或在國外飲料尚無暇顧及的小城市和農(nóng)村市場割據(jù)一方，如非?？蓸返取５?，在國外品牌在飲料的主戰(zhàn)場立足已穩(wěn)后，正在向國內(nèi)品牌傳統(tǒng)市場滲透，飲料行業(yè)將面臨著一個更大的競爭。

潛在的市場機會，不得不說的遺憾

各種類型的飲料消費都呈上升態(tài)勢，碳酸飲料還是飲料市場份額最大的品種，也是近三年增長最大的一個市場，但是茶飲料、奶飲料、果汁飲料的增長勢頭也比較強勁。當時這三種飲料在過去的三年中的增長是比較低的，但是，體現(xiàn)出了一個明星產(chǎn)品的初期的征兆，例如：增加這些飲料消費的消費者觀念比較新潮，收入和社會地位相對較高等等。在我們調(diào)查的三年后，這些飲料已經(jīng)成為飲料市場的新貴，當時我們對這個方向并沒有深入研究下去這不能不說是一個遺憾。

難以琢磨他的心——消費者的行為分析

年輕人是飲料潮流的弄潮兒，他們的喜好往往代表著整個飲料市場發(fā)展趨勢，然而對于消費的絕對數(shù)量家庭消費是主要消費方式。因此一個飲料廠家需要多種飲料產(chǎn)品的格局，既要有新潮的部分，又要有大眾的飲料。

在消費者消費中另一個突出的特性就是“品牌相對的不忠誠”，消費者總是在自己最熟悉的4－5個品牌之間輪換購買，同時也會嘗試一下新的品牌。這樣一方面增大了老牌飲料企業(yè)的市場運做難度，另一方面又降低了飲料市場的進入門檻，一個新飲料比較容易受到消費者的注意和飲用。

一個與世界幾乎同步的方向——飲料渠道

洋飲料的大舉入侵，尤其是兩樂在中國的進入和競爭實際上加速了中國飲料市場的成熟的速度。這個方面表現(xiàn)在網(wǎng)絡渠道方面比較突出。整體的飲料行業(yè)的網(wǎng)絡渠道比較成熟。兩樂的渠道比較垂直，對經(jīng)銷商管理是比較嚴格的。同時兩樂深度分銷工作是很出色的，對終端的支持和控制也是非常強的。國內(nèi)的飲料企業(yè)雖然做不到兩樂的水平，但是對渠道網(wǎng)絡的管理和布局在國內(nèi)而言也是非常先進的。

隨著飲料消費場合的復雜化，消費行為的變化，零售渠道、通路的不斷更新，對企業(yè)來說營銷管理、品牌管理將列到重要議事日程。

那么，在這樣一個市場中，J飲料的狀況如何呢？ 揭示J飲料的現(xiàn)狀

尷尬的現(xiàn)狀

調(diào)查顯示：在J飲料銷售好的地區(qū)，飲料市場的發(fā)達和成熟程度均不如J飲料銷售中等或銷售差的地區(qū)。這表明J飲料在這些區(qū)域銷售好，很重要的原因是因為競爭對手不強、競爭不激烈。另外，在J飲料銷售差的地區(qū)，被訪者對J飲料的口味評價并不差?？梢?，J飲料銷售差的原因，并不完全在于產(chǎn)品本身，至少產(chǎn)品的劣勢不明顯。有一個較好的產(chǎn)品，卻是被壓縮在一個弱勢的市場中，這不能不說是J飲料面對著一個尷尬的現(xiàn)狀。

尷尬源于內(nèi)——J飲料現(xiàn)狀原因分析

那么為什么J飲料的銷售并不盡如人意呢？首先：忠誠的顧客有可能失去。J飲料產(chǎn)品的單一，調(diào)查中大多數(shù)被訪者提到J飲料的第一感覺是單一一種飲料，而且這個飲料的包裝在十多年來并沒有更換過，單一的產(chǎn)品使很多在口味上、檔次上需要升級的老顧客得不到滿足，顧客在成長，企業(yè)卻沒有與顧客同步成長這樣品牌忠實的顧客也可能因此而失去。

其次，形象的空洞化對潛在的顧客吸引不大。J飲料一直在突出一個運動型飲料的形象，并且這個形象曾經(jīng)通過一個我國體育史上也有一定地位的運動員得到良好的詮釋，曾經(jīng)J飲料的運動型飲料是有內(nèi)容支持的，但是這個運動員的形象也同J飲料的產(chǎn)品一樣十多年沒有變化。在我們實施的調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)受訪者對J飲料的運動的概念說不出任何內(nèi)容，不理解J飲料為什么稱做運動型飲料。尤其是年輕的受訪者對J飲料的形象認識更是模糊。

再次，產(chǎn)品訴求點的模糊使得消費者很難認同J飲料給消費者帶來的利益。J飲料在產(chǎn)品的訴求上一直在強調(diào)一個化學名詞——電解質，也許是為了使消費者多一些神秘感，J飲料沒有深入闡述這個電解質的內(nèi)容。然而這個消費者既熟悉又模糊的概念實際上沒有起到太大的效果。調(diào)查顯示消費者對這個訴求并沒有很大的興趣。可口可樂的配方據(jù)說99%的內(nèi)容都可以被現(xiàn)代的科技所檢驗出來，但是1%的內(nèi)容一直是非常神秘的?？煽诳蓸凡]有強調(diào)這1%是什么，反而它一直在強調(diào)這1%只有不超過十個人知道。實際上這是強化消費者對可口可樂的神秘感，雖然可口可樂歷經(jīng)百余年，雖然可口可樂很多地方成為人們一個身邊的一個日常用品，但是依然保留了它那份神秘，這是可口可樂百年而不衰的重要原因。對于這一點可口可樂的訴求是非常明確的，那就是神秘！神秘能給消費者帶來的一一種心理的滿足。然而J飲料的配方的并沒有神秘的感覺，卻是太多的模糊。

在渠道網(wǎng)絡方面，J飲料的問題依然類似。J飲料的經(jīng)銷商平均經(jīng)營J飲料的時間是主要的飲料品牌中最長的，J飲料的網(wǎng)絡渠道模式也是多年沒有太大的變化，這個渠道模式曾經(jīng)幫助J飲料獲得過巨大的成功。但是在現(xiàn)在的市場條件下已經(jīng)非常不適合了，這表現(xiàn)在：過分信賴于經(jīng)銷商，嚴重忽視對零售上的終端管理和投入，基礎的分銷工作做得很不踏實。加上對分廠的管理不善，導致許多地區(qū)的竄貨問題嚴重，引起價格體系的動蕩，從而影響到整體渠道的效率，使得經(jīng)銷商積極性都非常低，嚴重影響了J飲料的銷售。

揭開傷疤才可能有療救的必要！尷尬是由于自身的原因。找出問題了我們最重要是解決它。通過這些調(diào)查我們運用我們的行業(yè)經(jīng)驗和知識為J飲料的未來設計了一個藍圖。

我們通過深入的市場調(diào)查和分析以后，向客戶推出了《春天的故事——J飲料整合營銷大綱》，當我們將這個大綱在J公司宣講時，極大震動了銷售公司的全體干部和員工。當幾年以后，我們又遇到當年J公司的一些員工回憶起當時的情形時，他們告訴我們：“動起來”是當時J飲料全體員工的一個共同的心愿！ 春天的故事　J——飲料整合策劃方案

一、鞏固目前銷售基礎好的區(qū)域，全面實行“從農(nóng)村殺回城市的策略”。

針對J飲料在全國各分區(qū)銷售表現(xiàn)不均衡的局面， 我們的對策是強化銷售良好的市場，先打好區(qū)域市場的鞏固戰(zhàn)；J飲料銷售良好的區(qū)域往往是飲料市場不發(fā)達的區(qū)域，競爭相對比較平緩，市場還有進一步擴大的空間，而J飲料在該區(qū)域處于競爭優(yōu)勢地位，如果能進一步加強推廣力度，將會獲取更大的市場份額，維持自己在農(nóng)村市場、中小城市的霸主地位。

鞏固好農(nóng)村、中小城市市場的同時，加快產(chǎn)品開發(fā)和品牌改造伺機進行大城市市場的爭奪戰(zhàn)，實行“從農(nóng)村殺回城市”的策略。雖然大城市飲料市場已相當成熟，競爭十分激烈，但由于飲料消費的相對不忠誠，加上消費者可選擇的品牌更多，忠誠度更低，所以，J飲料奪取市場份額的可能性很大。但健力寶進攻大市場，必須與品牌改造工程相結合。

二、重新整合營銷網(wǎng)絡，建立垂直的營銷體系

兩樂公司進入中國，采取的很多策略和方式是非常值得我們學習的。他們通過對各級渠道環(huán)節(jié)的服務與監(jiān)控，使產(chǎn)品能及時準確地到各個銷售網(wǎng)點。在許多城市中，有代表性的零售終端，如大型商場、百貨超市，便利店、士多、酒吧、歌舞廳、賓館等，“兩樂”產(chǎn)品幾乎無處不在，并且配合各種形式的宣傳海報、促銷活動，使得“兩樂”產(chǎn)品自覺或非自覺的成為消費者的首選飲品。 “兩樂”公司已經(jīng)到了對細節(jié)追求的境界：對產(chǎn)品的終端陳列有明確的標準，如貨架長度、貨品擺放層次、不同類型產(chǎn)品的擺放次序、堆頭形狀等，都有明文規(guī)定，為了使這種標準得以長期執(zhí)行，“兩樂”公司不惜花費高額成本購置冷飲機、冰柜、立體招牌等，免費送給各銷售終端，條件就是銷售商必須按標準執(zhí)行。正是這種對銷售網(wǎng)點規(guī)范化的支持與要求，使“兩樂”深得銷售商的信賴與支持。

我們建議J飲料引入現(xiàn)代垂直營銷系統(tǒng)，使得J飲料可以實現(xiàn)對網(wǎng)絡的良好的控制和服務，使得網(wǎng)絡效率和網(wǎng)絡風險都達到最優(yōu)狀態(tài)。

第一步，成立專門的銷售公司，將網(wǎng)絡的物流、信息流、資金流由銷售公司進行調(diào)配，使得整個網(wǎng)絡渠道在銷售公司的管理和服務之中。

第二步，改造分廠的職能地位，將其轉換成J飲料的各大物流中心。即僅保留分廠的生產(chǎn)職能、儲運職能，將銷售職能、市場推廣職能收歸總廠所有，改分廠原有的銷售區(qū)域為供貨區(qū)域，地理劃分不變。

第三步，將網(wǎng)絡重心下移，加強對零售終端的建設和控制，為將來的大中城市的反攻戰(zhàn)作好準備。

三、跟蹤飲料市場的發(fā)展，選擇性的開發(fā)新產(chǎn)品，通過新品的成功，樹立某些飲料細分市場的行業(yè)領導者形象。

J飲料的現(xiàn)實狀況并不可能在短期內(nèi)全面的展開飲料市場的競爭，目前我們可以通過對飲料市場的發(fā)展趨勢判斷，有選擇性的開發(fā)新型產(chǎn)品，通過新產(chǎn)品的成功，重新在某些細分市場確立行業(yè)領導者的形象，以點帶面重塑J飲料在整個市場的龍頭企業(yè)形象。

四、品牌的改造，和品牌形象的實心化

推行品牌改造工程，使J飲料朝目前的主流品牌形象靠近，目前的任務是將運動型飲料的概念實心化，將運動型飲料不單單停留在字面上。通過，重新聘請形象代言人，加強與消費者的溝通，如舉辦一些消費者參與的運動項目，贊助一些體育比賽等活動，在終端和廣告突出J飲料的運動氣質等等手段，將運動和J飲料切實的結合起來，使得消費者能夠切實的感受到J飲料的運動性飲料的品牌形象。

五、傳播和推廣

1、公關戰(zhàn)略

抓住企業(yè)形象的公關同時，加大對消費者的公關。使得公關的效果更加明顯。公關活動應該有所選擇，尤其是對于體育贊助方面更要有所側重，“民族”牌只能作為次要的戰(zhàn)略，應加大“民族體育事業(yè)”的公關，秉承當年J飲料的一貫精神。

2、廣告策略：

廣告的主題定位在“運動精神，運動飲料”上，詮釋新一代運動精神和采用體現(xiàn)這個精神的廣告。廣告的訴求定位在：年輕、活力、時尚、運動上。加大商業(yè)性廣告投入。

3、促銷策略：