導(dǎo)語：如何才能寫好一篇齊魯證券，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

清算系統(tǒng)亟需升級

作為一家綜合類證券公司，齊魯證券公司近幾年擴張迅速。2007年1月，齊魯證券與天同證券公司合并，合并后用戶數(shù)由以往的40萬增加到140萬。自2006開始的火爆股市，使公司的客戶數(shù)量和證券交易量都快速上升，最終導(dǎo)致公司的IT設(shè)施難以承擔(dān)過大的交易負荷。在用戶規(guī)模迅速擴大的同時，公司還成為第一批全面實現(xiàn)客戶交易結(jié)算資金“多銀行第三方存管”的證券公司。這些因素均促使齊魯證券必須對原有的清算系統(tǒng)進行全面擴容升級。

據(jù)齊魯證券信息技術(shù)部總經(jīng)理朱濤先生介紹，在此次擴容升級項目中，計算平臺的選型必須遵循一個原則，那就是“穩(wěn)定是第一，品質(zhì)是關(guān)鍵”，即首先要求計算平臺必須具有超強的穩(wěn)定性，在此基礎(chǔ)上計算性能、設(shè)計先進性、性價比等也都必須達到業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平。

AMD是更佳選擇

由于齊魯證券擁有近兩年時間的對AMD計算平臺的使用體驗，其對AMD計算平臺的穩(wěn)定性和高效性都印象深刻，因此，對于此次擴容升級，他們?nèi)詫⒛抗馔断蛄薃MD。最后，齊魯證券引入了采用AMD雙核皓龍TM64處理器8222SE的6臺戴爾4路服務(wù)器。這些服務(wù)器與后臺光纖存儲陣列組成存儲區(qū)域網(wǎng)絡(luò)（SAN），共同支撐資金清算系統(tǒng)的運行。

AMD雙核皓龍TM64處理器8222SE是AMD專為企業(yè)級4路服務(wù)器設(shè)計的計算平臺，其工作頻率達到3.0GHz，并采用了AMD 64技術(shù)。處理器內(nèi)部集成兩個計算核心，每個計算核心都配有獨立的1MB二級高速緩存，并集成了DDR2內(nèi)存控制器，有效地提高了內(nèi)存的工作效率。在數(shù)據(jù)傳遞方面，兩個計算核心之間通過Crossbar相連接，利用系統(tǒng)請求接口（System Request Interface）進行數(shù)據(jù)交換。此外，這款處理器還采用了超傳輸總線技術(shù)（HyperTransportTM），該技術(shù)可提供高達全雙工2000MHz 的數(shù)據(jù)傳輸帶寬，將處理器與系統(tǒng)之間的傳輸速度提高到24GB/s。

在能耗方面，該處理器的能耗與相關(guān)單核處理期的能耗基本相同，此外還采用PowerNow!TM技術(shù)，讓處理器可以根據(jù)工作負載調(diào)整功率，在實現(xiàn)節(jié)能環(huán)保的基礎(chǔ)上，降低處理器的發(fā)熱量，提高了計算平臺的穩(wěn)定性。

此外，AMD雙核皓龍?zhí)幚砥髟诩嫒菪苑矫嬉仓档藐P(guān)注，其芯片引腳與單核處理器芯片引腳一致，技術(shù)人員通過升級BIOS程序就可以實現(xiàn)從單核處理器到雙核處理器的無障礙升級。

篇2

自中國2001年加入WTO以來，中國企業(yè)已經(jīng)把兼并收購作為獲得必要的實現(xiàn)全球擴張資產(chǎn)的手段。1994到2006年間，兼并收購交易量已經(jīng)達到了281億美元。從2004到2006年，平均交易規(guī)模增長了15倍。電子、通信、金融、汽車和自然資源等行業(yè)更是屢有全球合作伙伴關(guān)系和海外收購的案例。

雖然全球兼并收購的規(guī)模、頻率和雄心都在不斷攀升，但中國公司要真正實現(xiàn)全球整合，仍然面臨著諸多挑戰(zhàn)：“中國制造”在主流市場上通常被認為是沒有競爭力的，要獲得主流市場的認可，中國企業(yè)任重而道遠；全球整合帶來的企業(yè)使命、目標升級，以及業(yè)務(wù)國際化帶來的背景差異，對企業(yè)的管理是個不小的考驗；一直以來的成本優(yōu)勢正在喪失，如何提升運營效率尋求更高的盈利能力成了擺在中國企業(yè)面前的又一道難題。

在這樣的背景下，IBM面向中國企業(yè)了一份題為《通過全球化整合實現(xiàn)轉(zhuǎn)型：中國公司真正成為全球企業(yè)》的報告。該報告深入分析了全球化整合的迫切性和中國公司需要通過全球整合實現(xiàn)突破性發(fā)展的必要性，揭示了中國公司需要嚴格加強改進的領(lǐng)域，并探討了企業(yè)全球化發(fā)展的路線圖。

“我們研究認為，中國公司要想成功完成全球整合，必須在以下領(lǐng)域加以改進：增強自己的全球走向市場（GTM）能力，優(yōu)化自己的全球運營模式，其中包括設(shè)計和實施全球運營框架和增強內(nèi)部運營能力。”IBM中國商業(yè)價值研究院院長甘綺翠表示。

增強全球走向市場（GTM）能力

IBM中國商業(yè)價值研究院認為，中國企業(yè)必須確定自己的全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，明確定義長期全球目標以及如何能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標。根據(jù)明確的全球戰(zhàn)略確定全球市場中的制勝點。這就要求中國企業(yè)必須分析渠道結(jié)構(gòu)，確定本地市場的服務(wù)需求、條款和供應(yīng)經(jīng)濟，設(shè)計價值鏈模型，同時也根據(jù)競爭力和合規(guī)動態(tài)領(lǐng)悟必要的業(yè)務(wù)和模式變更。

本地化是增強GTM能力的關(guān)鍵所在。中國企業(yè)要找到合適的細分市場，提供地方化產(chǎn)品，滿足本地市場的需求，并且力求適應(yīng)本地渠道動態(tài)，還可以按需要利用本地分銷合作伙伴。安利就是個活例子――通過迅速建立擁有180000名銷售員的直銷網(wǎng)絡(luò)獲得了巨大的動力。發(fā)展迅速且以群眾為基礎(chǔ)的銷售模型使安利家喻戶曉。在價格方面，安利各公司根據(jù)公司在當(dāng)?shù)氐氖袌龆ㄎ恢贫▋r格，而不是簡單地移植本土市場價格，同時也隨著品牌形象的發(fā)展進行調(diào)整。而且，他們還大力投資建立品牌的本地認知度和吸引力，關(guān)注產(chǎn)品信息的本地化。

實施全球運營框架

IBM中國商業(yè)價值研究院指出，定義全球整合框架，中國企業(yè)必須關(guān)注三個主要元素――全球整合水平、全球布局設(shè)計和全球責(zé)任分配。

整合水平

IBM中國商業(yè)價值研究院強調(diào)，確定整合水平是中國企業(yè)必須要完成的一個最根本的決策，這個決策需要權(quán)衡和考慮多種內(nèi)部和外部因素。在內(nèi)部，企業(yè)需要根據(jù)多種因素評估和確認自己的全球整合愿景和偏好，這些元素包括：當(dāng)前和規(guī)劃中的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重點、核心價值和業(yè)務(wù)優(yōu)勢、創(chuàng)新偏好、以及風(fēng)險承擔(dān)和運營模式修改偏好。而且，他們還需要從組織的經(jīng)濟需求和實施準備情況的角度理解行動的必要性，考慮全球整合的戰(zhàn)略和財務(wù)影響（推向市場的時間和成本節(jié)約等）、組織的準備情況、技術(shù)可行性以及合規(guī)考慮。再進一步通過對競爭對手的全球整合行動等外部因素的考慮，得以確定自己期望的全球整合程度。

全球布局

中國企業(yè)要實現(xiàn)全球整合，必須確定自己的戰(zhàn)略布局，通過運營組件的全球布局，獲得競爭優(yōu)勢。

在跨國階段中，跨國公司們通常通過全球化獲取市場，并隨著市場份額的逐步獲取，逐漸建立本地支持和業(yè)務(wù)交付職能。但是隨著全球業(yè)務(wù)的逐步擴張，相應(yīng)地就會出現(xiàn)流程分散、不一致和低效帶來的阻礙，這使得全球公司備受困擾。

作為全球整合重要行動的一部分，越來越多的全球公司開始分解業(yè)務(wù)職能，并成立全球卓越中心，將重復(fù)的、以往各個跨國企業(yè)附屬部門執(zhí)行的職能整合到一個或幾個全球卓越中心，以求最大力度地獲得成本、技能和協(xié)作效率上的收益。

“雖然緊跟市場對于某些行業(yè)的某些組件（例如汽車制造）來說始終是極為重要的，但同時我們看到，一般生產(chǎn)和‘服務(wù)交付’活動（例如，呼叫中心、IT支持服務(wù)、交易處理和采購等）已經(jīng)越來越多地在全球程度整合?！备示_翠同時表示，越來越多更高端的業(yè)務(wù)活動如研發(fā)等也正布局于全球地點，從而尋求最優(yōu)化的技能和成本組合。

除了成本和技能考慮之外，布局戰(zhàn)略還應(yīng)確保業(yè)務(wù)組件的全球分布對公司總體來說是合理的。

責(zé)任分配模型

設(shè)計全球運營框架的另一個關(guān)鍵元素是確定每一個職能應(yīng)在內(nèi)部進行還是由外部合作伙伴執(zhí)行。為了能夠集中精力開展核心業(yè)務(wù)活動，全球公司已經(jīng)選擇由值得信賴的合作伙伴完成相當(dāng)數(shù)量的支持職能。

報告指出，由于拓展國際市場的不確定性極高，在業(yè)務(wù)達到一定成功和規(guī)模之前，在當(dāng)?shù)剞k事處設(shè)立完整的配套功能可能不盡合理。同時，業(yè)務(wù)成為聚焦點。將產(chǎn)品和服務(wù)投向市場是重中之重，所有其他事務(wù)成為次要。因此，相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員都將專注于市場的獲取，而對于支持功能的詳細的業(yè)務(wù)需求分析投入甚少。最后，即使公司希望在內(nèi)部建立某些功能，本地勞動力也不一定能夠提供所需的人才，或者因獲取成本過高而不能做到。

IBM研究發(fā)現(xiàn)，為了應(yīng)對這些障礙，全球化公司通常都尋求臨時或長期外包財務(wù)、會計、人力資源等業(yè)務(wù)和支持職能，而越來越多的公司已經(jīng)開始外包更靠近核心業(yè)務(wù)的活動，例如，研發(fā)和營銷等活動。他們還可以外包基礎(chǔ)設(shè)施訪問和管理、基礎(chǔ)設(shè)施支持和應(yīng)用管理等多種IT職能。

為了能夠全力關(guān)注全球化過程中的核心業(yè)務(wù)和IT活動，某些最為積極和具有領(lǐng)導(dǎo)力的知名企業(yè)已開始使用外包服務(wù)。海爾日前外包了一系列IT服務(wù)，包括系統(tǒng)設(shè)計與整合以及數(shù)據(jù)中心維護等，以便能夠集中精力開展全球化工作。聯(lián)想集團在收購了IBM的個人電腦部門之后，為了能夠?qū)Ｗ⒂跇I(yè)務(wù)成果改進，決定在一定期限內(nèi)外包大量業(yè)務(wù)與IT服務(wù)，其中包括營銷、財務(wù)、人力資源、采購、IT和房地產(chǎn)管理職能的部分活動。

增強內(nèi)部能力

影響內(nèi)部能力增強的因素很多，比如人員和企業(yè)文化、流程透明度、一致性和效率等。

IBM全球咨詢服務(wù)部大中華區(qū)總經(jīng)理黎俊偉指出，成為全球整合企業(yè)并非一朝一夕的事，人才和文化是巨大的挑戰(zhàn)。

在一項對全球456名首席執(zhí)行官的研究中，有五分之四認為，缺少對人員持續(xù)關(guān)注的企業(yè)是不可能實現(xiàn)創(chuàng)新的。作為員工的主要塑造因素，文化對于個人與企業(yè)有著深遠的影響。

IBM中國商業(yè)價值研究院認為，為了在全球整合中獲得成功，文化的三個方面最為重要：確定并貫徹一系列核心價值，賦予員工維護這些核心價值的決策權(quán)以及吸收和適應(yīng)多元化。

確立并貫徹核心價值

中國企業(yè)進行全球整合時，企業(yè)內(nèi)部人員背景的多樣化會對團隊管理帶來更大的難度。這個時候，企業(yè)必須利用文化，激發(fā)其對團隊深遠的影響力。他們確定一系列核心價值，并把它灌輸給自己的管理層、員工、甚至客戶。核心價值可以全面地說明和刻畫一個公司。雖然它是無形的，但是，核心價值可以體現(xiàn)在公司運營的方方面面。eBay的基本核心價值之一“誠以待人、開放的環(huán)境”為eBay 鋪墊了后來的道路，使其能夠去拓展一個全新的、開放的、以在線買方和賣方間的信任為基礎(chǔ)的交互交換平臺。

IBM研究發(fā)現(xiàn)，成功實現(xiàn)全球化的公司始終重視建立和鞏固一系列核心價值，激勵和指引著全球的員工。在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣于上世紀90年代作為一個全球性面向流程的業(yè)務(wù)聯(lián)合企業(yè)脫穎而出，以其高效的文化稱著。通用電氣每年都在培訓(xùn)和教育方面在全球花費10億美元，以推動其核心價值。

賦予員工高效的決策權(quán)

隨著公司全球整合的進行，公司總部應(yīng)該保持或釋放控制力度的問題變得尤為關(guān)鍵?？鐕居墒澜绺鞯氐倪\營

單位相對獨立地開展運營，并且他們的決策相互之間影響甚為有限的時代已過去，取而代之的是現(xiàn)在地理分布空前廣泛的運營部門間更高層次的協(xié)作和互聯(lián)。

為了真正得到全球整合的效率收益，中國企業(yè)必須賦予自己的員工和管理層支持核心價值的決策權(quán)。否則，層層管理決策將加倍受擾于地理跨度，甚至有危險拖垮一個全球公司。

適應(yīng)本土文化，接受多元化

一份對125家美國公司和45家亞洲公司進行的調(diào)查顯示，對成功的兼并整合產(chǎn)生最大限制的因素是“文化不協(xié)調(diào)性”。在與西方公司進行文化整合的過程中，中國企業(yè)面臨著更多的挑戰(zhàn)：西方與東方的哲學(xué)、語言差異，加上對于中國企業(yè)具有偏見色彩的某些印象。

因此當(dāng)中國企業(yè)開始頻繁通過兼并收購擴大全球覆蓋范圍、獲得所需的品牌、能力和技術(shù)時，必須要注意跨文化聯(lián)盟的常見詬病。中國企業(yè)必須充分意識到全球文化差異并提前做好準備，使自己國內(nèi)和全球的運營可以融會貫通，從而產(chǎn)生預(yù)計的全球整合收益。

全球整合并非一蹴而就

篇3

2006年10月，由英國著名音樂人保羅?麥卡特尼爵士、克里夫?理查德、U2、大野洋子、巴里?基波等牽頭的4500余名音樂家，在英國報章聯(lián)名刊登了一個全版廣告：要求政府把音樂表演及錄音的50年版權(quán)限期，延長至95年。這個倡議如同當(dāng)年披頭士反戰(zhàn)立場一般，引起了業(yè)界強烈的反響。代表唱片業(yè)界的英國唱片行業(yè)組織（BPI），更是要求歐盟爭取這個立場。藉此，轟轟烈烈的錄音制品版權(quán)延長之戰(zhàn)，在歐洲全面拉開。

這些音樂人指出，表演者所受的版權(quán)保障期只有50年，比較其他而言，作曲者的版權(quán)可延至95年的年限極為不公平，因此要求相等的版權(quán)年限。其實，類似的訴求并非鮮見。早在1998年，美國國會已通過把作者版權(quán)原本期限，由作者作古后50年或共同創(chuàng)作的75年，分別延長至75及95年，該法案也俗稱《米奇老鼠保護法》。因為迪斯尼公司大力游說這個法例通過，結(jié)果令即將失去的米奇老鼠版權(quán)得以延續(xù)。

不過，英國政府對于延長錄音制品版權(quán)仍然持有保留態(tài)度。前不久英國政府收到了高爾斯的《高爾斯知識產(chǎn)權(quán)報告》（Gowers Review on Intellectual Property）。報告中認為，錄音制品延長版權(quán)要求理據(jù)很弱，這種要求缺乏公眾利益又增加成本。他不僅除了向英國政府建議，也呼吁歐盟不要改變現(xiàn)時做法。高爾斯認為，錄音制品期限延長，只保障少數(shù)企業(yè)利益，而沒有長久的公共利益。其實，作者死后，甚至之前，這些版稅收入大多納入大企業(yè)口袋中，而且死后版權(quán)也沒有必要留給繼承人，公眾利益應(yīng)該得到優(yōu)先。

比如申請延長保護期限的這些音樂家當(dāng)中，如克里夫?理查德和保羅?麥卡特尼。1940年出生的克里夫1958年首次與EMI唱片公司簽約，推出了第一首流行曲《Move It》；同年，保羅麥卡特尼與約翰列儂初次相見，1962年，他們的樂隊披頭士推出了首張單曲唱片《Love Me Do》，他們都是英國乃至世界范圍內(nèi)都久負盛名的歌手，主宰了上個世紀50、60年代的英國流行樂壇，唱片總銷量累計達幾億張。然而，這些光環(huán)，轉(zhuǎn)眼間都已是差不多五十年前的事了，眼看著版權(quán)期限就要到期。特別是那些很多與披頭士同齡的無名的音樂人，他們不可能像明星一樣六、七十歲仍有本錢在臺前演出，分到一點的版稅，可能已是養(yǎng)老的主要來源。

因此說，在要保證創(chuàng)作者的利益的同時還要權(quán)衡公眾利益，這就需要法律條文也要與新的環(huán)境相適應(yīng)。

篇4

關(guān)鍵詞：平臺型物流企業(yè)；通用型物流企業(yè)；企業(yè)競爭力；發(fā)展路徑

中圖分類號：F273.1文獻標識碼：ADOI：10.3963/j.issn.16716477.2013.03.008

近年來，我國物流企業(yè)紛紛改進物流管理，提升物流服務(wù)競爭力，涌現(xiàn)出了大批的具有規(guī)模優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢的物流企業(yè)。以中國物流與采購聯(lián)合會的“中國物流企業(yè)50強排名”為例，2006年我國物流企業(yè)第50強的營業(yè)收入僅為3.6億元，而2010年我國物流企業(yè)第50強的營業(yè)收入已達到12.2億元，同比增長8.6億元，年均增幅為35.7%，這表明我國物流企業(yè)競爭力正在不斷提升[1]。在此背景下，探索本土物流企業(yè)的競爭力加快發(fā)展的路徑，將有助于提升我國物流企業(yè)的整體服務(wù)水平和服務(wù)能力。

我國物流企業(yè)種類多，分布廣。從數(shù)量來看，我國平臺型和通用型物流企業(yè)數(shù)量最多[2]，分布最廣，較為適合開展實證研究，因此本文擬選取平臺型物流企業(yè)和通用型物流企業(yè)作為研究對象，通過調(diào)研問卷和數(shù)據(jù)分析，研究這兩類物流企業(yè)競爭力的發(fā)展路徑，并選取典型企業(yè)進行案例剖析，并提出相應(yīng)建議。

近年來，國內(nèi)外學(xué)者圍繞物流企業(yè)競爭力開展了許多研究?？偟膩砜?，目前的研究集中在物流企業(yè)競爭力內(nèi)涵、物流企業(yè)競爭力評價和物流企業(yè)競爭力發(fā)展這三個方面。而關(guān)于物流企業(yè)競爭力發(fā)展路徑的研究較為缺乏，特別是關(guān)于不同生命周期階段，物流企業(yè)所需競爭力的系統(tǒng)性研究仍然鮮見。因此，本文將分析物流企業(yè)競爭力構(gòu)成要素，并結(jié)合問卷調(diào)研，系統(tǒng)地研究不同生命周期階段物流企業(yè)競爭力構(gòu)成要素及重要性排序，進而以此為基礎(chǔ)結(jié)合案例開展實證分析。

一、物流企業(yè)競爭力的構(gòu)成要素及發(fā)展階段分析

二、物流企業(yè)競爭力發(fā)展路徑的問卷調(diào)查

為了全面了解中國物流企業(yè)競爭力發(fā)展現(xiàn)狀情況，在國家自然科學(xué)基金的資助下，我們于2010年12月至2011年5月，分成東北、西北、華北、華中、華東、華南、西南等7大區(qū)域，通過郵局和Email方式以及參加2011年中國物流發(fā)展報告會、2011年中國物流領(lǐng)域產(chǎn)學(xué)研結(jié)合座談會、2011年全球采購與供應(yīng)鏈北京論壇，利用天津大學(xué)物流工程碩士在職研究生班、南開大學(xué)國際航運與物流在職研究生班班級授課等途徑，發(fā)放了相關(guān)的問卷。本次調(diào)查共發(fā)放問卷1 160份，收回問卷236份，回收率為20.34%，有效問卷220份，有效率為回收問卷的93.22%。從回收問卷的效果來看，華東地區(qū)、華南地區(qū)和華北地區(qū)反應(yīng)比較積極，回收率比較高，而其他地區(qū)的回收率偏低。見表2。

三、物流企業(yè)競爭力發(fā)展路徑的實證分析

本文對回收的220份有效問卷進行了統(tǒng)計分析，得到平臺型物流企業(yè)和通用型物流企業(yè)在資源、能力、動態(tài)機制這三個維度下，競爭力各要素的重要性排序，然后分別對平臺型物流企業(yè)、通用型物流企業(yè)競爭力發(fā)展路徑進行了歸納總結(jié)。

（一）能力要素排名及其得分情況

根據(jù)問卷數(shù)據(jù)，我們得到了物流企業(yè)能力要素排序，給出了不同生命周期階段情況下14種能力要素中，排名前7名的能力要素。

平臺型物流企業(yè)中，戰(zhàn)略能力在起步期、成長期、再生期中都排名第一，顯示出平臺型企業(yè)的戰(zhàn)略定位對企業(yè)成長有至關(guān)重要的影響。從四個階段來看，物流服務(wù)質(zhì)量控制能力、物流服務(wù)成本控制能力、創(chuàng)新能力均在前7名，顯示出這三種能力在企業(yè)發(fā)展中的重要程度。此外，起步期平臺型物流企業(yè)重視營銷能力，而成長期重視創(chuàng)新能力和資源整合能力。成熟期資源整合能力非常重要，排名第一，成本控制能力排名第二，這說明對于平臺型企業(yè)而言，成熟期更重視企業(yè)的運作水平。再生期中，企業(yè)學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力分別列第2和第3位，顯示出戰(zhàn)略決策對企業(yè)發(fā)展的重要作用。見表3。

對于通用型物流企業(yè)，從總體上看，物流服務(wù)客戶資源在四個階段中均進入前4名，說明客戶服務(wù)資源是所有階段必須重視的資源。從分階段來看，起步期重視物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源，這表明，起步期的通用型物流企業(yè)更加重視資源網(wǎng)絡(luò)對客戶的影響。成長期中，客戶資源處于重要地位，說明這個時期的企業(yè)重視客戶關(guān)系管理和提高客戶的美譽度。成熟期的企業(yè)更加重視財力資源，這表明，這個時期企業(yè)的擴張和穩(wěn)定發(fā)展需要更好的財力資源支撐。再生期的企業(yè)重視客戶資源，強調(diào)客戶資源對企業(yè)的再生可持續(xù)發(fā)展的作用。

（三）動態(tài)機制排名及其得分情況

不同生命周期階段情況下3種動態(tài)機制得分及排序。見表5。

（四）競爭力三大要素排名及其得分情況

根據(jù)問卷數(shù)據(jù)，我們得到了兩類物流企業(yè)三大競爭力要素（能力、資源和動態(tài)機制）的排序，不同生命周期階段情況下3大競爭力要素得分及排序。見表6。

機制從表6來看，對于平臺型物流企業(yè)，在三大競爭力要素排名中，起步期和成長期重視物流企業(yè)資源，而成長期和再生期重視適應(yīng)環(huán)境的匹配機制，這說明對于平臺型來說，企業(yè)能否掌握資源，具備相應(yīng)的資產(chǎn)是最重要的競爭力，而在成熟期和再生期更應(yīng)具備良好的動態(tài)匹配機制，適應(yīng)外部環(huán)境的變革。對于通用型物流企業(yè)，三大要素中，起步期和成熟期的動態(tài)匹配機制更重要，而成長期和再生期的物流企業(yè)能力更重要。

（五）平臺型物流企業(yè)競爭力的主要發(fā)展路徑

由上述分析可知，在不同生命周期階段下，平臺型物流企業(yè)的競爭力存在一定的演化路徑。從全生命周期視角來看，企業(yè)戰(zhàn)略能力、創(chuàng)新能力和客戶資源都是所有階段物流企業(yè)競爭力的重要組成部分。起步期階段，物流企業(yè)十分注重戰(zhàn)略能力、營銷能力、客戶資源和反應(yīng)機制，在此后的三個階段反應(yīng)機制在競爭力體系中的重要性不斷增強；成長期階段，企業(yè)競爭力發(fā)展開始向創(chuàng)新能力、資源整合能力以及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源建設(shè)等方面轉(zhuǎn)變，此階段戰(zhàn)略能力還處于企業(yè)競爭能力的核心地位，但資源整合能力的重要性卻在逐漸增強；成熟期階段，資源整合能力已上升至競爭能力的首要位置，創(chuàng)新能力重要性有所下降，同時成本控制能力、物流信息技術(shù)資源以及物流設(shè)施設(shè)備資源開始成為競爭力發(fā)展的新興增長極；再生期階段，企業(yè)開始進行新一輪的升級改造，此階段戰(zhàn)略能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力以及知識資源、信息資源、人力資源成為企業(yè)競爭力發(fā)展重心，再生期可以看作是企業(yè)新生命周期中的起步期，只是此階段與前一周期中的起步階段相比對于學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、知識的注重程度更高，由于已具備一定的客戶資源及運作經(jīng)驗，所以企業(yè)對營銷能力與風(fēng)險控制能力的注重程度有所減弱。

（六）通用型物流企業(yè)競爭力的主要發(fā)展路徑

在全生命周期中企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力與客戶資源都是通用型物流企業(yè)競爭力的重要組成部分。起步期階段，通用型物流企業(yè)注重物流資源整合能力、戰(zhàn)略能力以及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源和客戶資源，在隨后三個階段，戰(zhàn)略能力的重要性先是逐漸降低，而后急劇提升；起步期階段的動力機制最重要，而其余階段反應(yīng)機制占據(jù)最重要地位。成長期階段，企業(yè)注重質(zhì)量控制能力，企業(yè)家能力以及客戶資源，此階段客戶資源的重要性有所提升，同時企業(yè)家能力的重要性也開始顯現(xiàn)；成熟期服務(wù)質(zhì)量控制能力依舊十分重要，企業(yè)學(xué)習(xí)能力、企業(yè)文化重要性開始顯現(xiàn)。再生期階段，企業(yè)競爭力發(fā)展又開始轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略能力、創(chuàng)新能力及客戶資源，說明通用型物流企業(yè)再生期與起步期的競爭力要素構(gòu)成有一定的相似之處。

四、全生命周期視角下物流企業(yè)競爭力發(fā)展路徑的案例分析

（一）平臺型物流企業(yè)——浙江傳化

傳化集團是中國知名的多元化民營企業(yè)，主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域覆蓋化工、物流、農(nóng)業(yè)和投資。傳化集團自1998年開始進行物流業(yè)務(wù)改革，此后分別經(jīng)歷了自建物流公司，對外提供第三方物流服務(wù)，構(gòu)建全國首家“公路港”物流平臺這幾個過程[4]。

在起步階段（1998-2000年），傳化集團競爭力來源有以下四個方面：一是確定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略定位。傳化集團在國內(nèi)首次提出“公路港”運營模式，這種差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢使傳化集團能夠快速占領(lǐng)該細分市場，使其具備強大的競爭能力。二是注重培育自身營銷能力。傳化集團通過對物流市場物流服務(wù)需求方和提供方的調(diào)研分析，構(gòu)建了適應(yīng)市場發(fā)展?fàn)顩r和需求供給情況的營銷服務(wù)體系。該營銷服務(wù)體系的建立為傳化集團“公路港”平臺建設(shè)提供了強有力的市場支持力。三是不斷擴大企業(yè)客戶資源。此階段，傳化物流蕭山基地已經(jīng)服務(wù)于20 000萬家工礦企業(yè)，每天整合客戶貨源信息超過5 000條。四是具備靈活的反應(yīng)機制。公司組建專門的市場研究團隊，及時收集物流市場變革，提出柔性化的企業(yè)運營方案。

在成長階段（2000-2002年），傳化集團的競爭力來自于物流服務(wù)創(chuàng)新、資源整合能力以及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源建設(shè)。一是企業(yè)創(chuàng)新能力的培育。 “公路港”物流平臺在功能模塊設(shè)計階段沒有遵循常規(guī)的模塊設(shè)計方案，而是創(chuàng)新性地建立了基于公路港平臺的“管理服務(wù)、信息交易、運輸、倉儲、配送、零擔(dān)快運”集成運作模塊，具有較強的資源整合功能。二是資源整合能力的提升。伴隨物流平臺的形成，傳化資源整合的競爭優(yōu)勢逐步鞏固和提升。三是不斷擴大物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。此階段，傳化推行了“一個基地——幾百家物流企業(yè)——幾十萬家社會車輛——幾萬家貨主企業(yè)”的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈運作模式，有效推動了物流網(wǎng)絡(luò)的擴大和發(fā)展。

在成熟階段（2002-2007年），資源整合能力成為傳化物流最重要的競爭來源，物流信息技術(shù)資源以及物流設(shè)施設(shè)備資源的競爭優(yōu)勢也開始顯現(xiàn)。在資源整合能力方面，傳化物流從2002年起先后在江蘇蘇州、四川成都、寧波鎮(zhèn)海等地投資建立連鎖物流平臺。為了適應(yīng)資源整合能力的形成，傳化加強了與之配套的物流設(shè)備更新?lián)Q代和信息化建設(shè)。

在再生階段（2007年至今）， “公路港”物流平臺的競爭力體系已不僅局限于基本運作層面，開始向更高層次的競爭力體系轉(zhuǎn)換。此階段傳化面臨轉(zhuǎn)型升級的壓力，因此企業(yè)對學(xué)習(xí)、知識和創(chuàng)新能力的注重程度顯著提高，目前傳化物流已擁有30多名中高級職稱管理人才，依托傳化博士后流動站引進了3名博士后人員，擁有誠信交易管理系統(tǒng)軟件等8項軟件著作權(quán)。與起步期有所相似，再生階段開創(chuàng)了一個新的發(fā)展循環(huán)期。

（二）通用型物流企業(yè)——寶供物流

寶供物流企業(yè)集團有限公司創(chuàng)建于1994年，是中國最早運用現(xiàn)代物流理念為客戶提供物流一體化服務(wù)的通用型公司。寶供的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下四個發(fā)展階段[5]。

在公司起步發(fā)展階段（1994-1997年），寶供集團競爭力發(fā)展路徑主要有以下幾個特點：第一，不斷培育企業(yè)資源整合能力。當(dāng)時的寶供公司僅是一個小型運輸公司，占有的資源非常有限，但是寶供卻十分注重資源整合能力的培養(yǎng)，使其運作能力遠遠高出其他大型物流企業(yè)，贏得了寶潔等全球知名企業(yè)的青睞。第二，加快物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)步伐。公司根據(jù)客戶如寶潔、聯(lián)合利華等企業(yè)的需求，相應(yīng)地在客戶分銷點如廣州、成都、北京、上海等地設(shè)立物流網(wǎng)絡(luò)。第三，加強企業(yè)動力機制建設(shè)。1999年1月，公司培訓(xùn)小組成立，培訓(xùn)工作進入正規(guī)階段，并由人力資源部組織在全公司范圍內(nèi)開展企業(yè)文化和人力資源隊伍建設(shè)。

在成長階段（1997-2000年），寶供集團開始注重自身質(zhì)量控制能力、反應(yīng)能力、企業(yè)家才能及客戶資源的積累。1997年，寶供在國內(nèi)同類企業(yè)中率先實施了基于INTERNET/INTRANET物流管理信息系統(tǒng)，憑借這一系統(tǒng)，寶供實現(xiàn)了對全國范圍內(nèi)的物流運作信息動態(tài)跟蹤管理，提高了物流服務(wù)質(zhì)量并實現(xiàn)了快速反應(yīng)。此階段企業(yè)家能力的重要性開始逐漸顯現(xiàn)。寶供企業(yè)發(fā)展中，寶供企業(yè)總經(jīng)理劉武的作用功不可沒，也正是劉武的企業(yè)家魅力，邀請了唐友三等知名教授加盟寶供，推動了企業(yè)人才的快速集聚。在這一階段，客戶資源成為競爭力的重要來源。企業(yè)逐步走出“寶潔儲運商”的影子，除了寶潔外，客戶名單中新增了飛利浦、TCL等幾十家國內(nèi)外著名企業(yè)。

在成熟階段（2000-2003年），公司競爭力來源為質(zhì)量控制能力、企業(yè)學(xué)習(xí)能力和企業(yè)文化的加強。公司在借鑒工業(yè)化標準和質(zhì)量保證體系基礎(chǔ)上，建立了針對物流業(yè)務(wù)的運作管理體系（SOP）和質(zhì)量保證體系（GMP），這在當(dāng)時屬于國內(nèi)首創(chuàng)。寶供公司還提出了“一切從客戶角度出發(fā)，為客戶創(chuàng)造更大的價值”的企業(yè)文化理念，并開展了一系列學(xué)習(xí)創(chuàng)新改革活動。

在再生階段（2003年至今），寶供十分注重戰(zhàn)略能力、創(chuàng)新能力的培養(yǎng)以及客戶資源的積累。公司加強對企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行改造升級，開始致力于實施供應(yīng)鏈一體化服務(wù)戰(zhàn)略，推出15個物流基地的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，構(gòu)建干線與深度配送網(wǎng)絡(luò)。在資源積累方面，寶供物流注重原有客戶資源的深層次拓展，同時根據(jù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級方向不斷挖掘市場新客戶，營造新老客戶結(jié)合，長短期客源協(xié)調(diào)發(fā)展的良好態(tài)勢。目前，聯(lián)合利華、飛利浦照明將大陸地區(qū)的供應(yīng)鏈服務(wù)交給寶供來做，紅牛公司的整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)都交給寶供來完成。

五、結(jié)語

開展物流企業(yè)競爭力發(fā)展路徑的研究可以為我國本土物流企業(yè)提升服務(wù)能力提供相應(yīng)的借鑒。本文對物流企業(yè)競爭力進行了問卷調(diào)研并進行了數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在此基礎(chǔ)上，對浙江傳化“公路港”和寶供物流企業(yè)集團有限公司的案例進行了實證分析。結(jié)果表明，平臺型物流企業(yè)競爭力發(fā)展路徑為：起步期注重營銷能力和客戶資源，成長期注重創(chuàng)新能力和資源整合能力，成熟期繼續(xù)注重資源整合能力，并逐漸轉(zhuǎn)向信息服務(wù)，再生期開始注重知識和信息資源，在全生命周期中企業(yè)戰(zhàn)略能始終占據(jù)十分重要的地位，而企業(yè)反應(yīng)能力的重要性也逐漸加強。通用型物流企業(yè)競爭力發(fā)展路徑為：起步期注重物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源、資源整合能力和外部界面協(xié)調(diào)能力，成長期注重質(zhì)量控制能力、客戶資源以及企業(yè)家能力，成熟期繼續(xù)注重質(zhì)量控制能力，并開始加強企業(yè)文化建設(shè)及學(xué)習(xí)能力培養(yǎng)，再生期注重創(chuàng)新能力、戰(zhàn)略能力及新興客戶資源的培養(yǎng)。

本文的研究也存在一定的局限性。例如，現(xiàn)階段我國專業(yè)型和供應(yīng)鏈型物流企業(yè)所占比重較小，樣本數(shù)量較少，因此并未對其競爭力動態(tài)發(fā)展路徑進行探討。為了更深入地探討物流企業(yè)競爭力發(fā)展路徑問題，今后可以擴大企業(yè)的調(diào)查范圍，對專業(yè)型和供應(yīng)鏈型物流企業(yè)也開展調(diào)查，并進行橫向比較，以更加深入地了解不同類型物流企業(yè)間競爭力發(fā)展路徑的差異。

[參考文獻]

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篇5

關(guān)鍵詞：中小銀行；股權(quán)結(jié)構(gòu)；優(yōu)化路徑

中圖分類號：F832.4文獻標識碼：A 文章編號:1003－9031(2011)10－0068－04

DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.10.18

一、我國中小銀行的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）我國中小銀行的內(nèi)涵和界定

關(guān)于中小銀行的概念，國內(nèi)外學(xué)者根據(jù)不同的分類標準，給中小銀行下了不同的定義。英美一些學(xué)者將小銀行定義為資產(chǎn)總額小于一億美元銀行，將資產(chǎn)總額大于一億美元小于等于10億美元的銀行定義為中型銀行，而把資產(chǎn)總額大于10億美元的銀行歸為大銀行。傳統(tǒng)上的中小銀行一般是根據(jù)銀行的經(jīng)營規(guī)模來界定的，一般可以從存款額、貸款額、資產(chǎn)額等絕對指標或者是市場份額等相對指標來度量。在我國，中小銀行沒有一個統(tǒng)一的概念，有的學(xué)者將四大國有商業(yè)銀行以外的銀行都劃為中小銀行，而有的學(xué)者認為中小銀行更多的是指規(guī)模較小的、為區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展提供資金支持的銀行，如一些區(qū)域性的城市商業(yè)銀行、農(nóng)村信用社等，而將全國性的股份制商業(yè)銀行排除在外。本文將除四大國有商業(yè)銀行以外的所有股份制商業(yè)銀行、區(qū)域性商業(yè)銀行和信用社都劃歸中小銀行，將其作為本文的研究對象。之所以這樣劃分，是因為與四大國有商業(yè)銀行相比，其他的股份制商業(yè)銀行的規(guī)模都較小[1]。

（二）我國中小銀行的發(fā)展現(xiàn)狀

改革開放以后，中小銀行伴隨著我國金融體制的改革而發(fā)展壯大，盡管中小銀行與四大國有商業(yè)銀行相比，在資金、技術(shù)和政策支持方面還有很大的差距，但其仍煥發(fā)出了蓬勃的生命力（見表1）。

從表1可看出，近八年來，中小銀行存貸款數(shù)額迅速增加，尤其是貸款額占了總貸款額的三分之一。目前中小銀行正處于蓬勃發(fā)展階段，2010年上市銀行中，浦發(fā)銀行、光大銀行、興業(yè)銀行、民生銀行和華夏銀行等中小銀行總資產(chǎn)的增幅都超過四大國有商業(yè)銀行總資產(chǎn)的增幅。其中，浦發(fā)銀行和興業(yè)銀行總資產(chǎn)的增幅分別達到35.05%和38.85%，遠大于四大國有商業(yè)銀行平均15.6%的總資產(chǎn)增幅。城市信用社、農(nóng)村信用社改制為城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行，極大地促進了地方中小銀行業(yè)務(wù)的擴展、總資產(chǎn)和利潤的增加，有利于當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)的融資，并促進了地方的經(jīng)濟發(fā)展。目前中小銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)滲透多個領(lǐng)域，客戶數(shù)量迅速增加，對我國金融市場發(fā)展起到了積極的作用。在服務(wù)區(qū)域上，除了城市商業(yè)銀行外，其余新型商業(yè)銀行均已跨出了地域限制，將發(fā)展目標定位為全國性商業(yè)銀行。

二、我國中小銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)特征及其優(yōu)劣勢分析

所謂發(fā)展模式，是指適應(yīng)環(huán)境變化的一種行為方式，是為了實現(xiàn)發(fā)展目標而選擇和實行的方式、方法與道路的統(tǒng)一體。具體來說，中小銀行的發(fā)展模式可以定義為中小商業(yè)銀行為了適應(yīng)周圍外部環(huán)境、為了實現(xiàn)發(fā)展目標所選擇的行為方式、組織方法和發(fā)展方向。本文根據(jù)中小銀行發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境（如股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理情況、業(yè)務(wù)特色等）和外部環(huán)境（各地區(qū)經(jīng)濟基礎(chǔ)和經(jīng)濟發(fā)展特色及地方政府作用等），將現(xiàn)階段中小銀行的發(fā)展模式劃分為：浙江一帶以民營資本為主體的中小銀行發(fā)展模式、環(huán)渤海長三角地區(qū)國有企業(yè)控股型中小銀行發(fā)展模式、閩粵地區(qū)政府控股主導(dǎo)型中小銀行發(fā)展模式。

（一）浙江一帶以民營資本為主體的中小銀行發(fā)展模式

1.概述

以民營資本為主體的中小銀行發(fā)展模式，是指在資本結(jié)構(gòu)上以民營資本為主體，民營資本占了大多數(shù)股份，在公司治理上充分發(fā)揮了民營企業(yè)股東的積極性，并以民營企業(yè)作為主要服務(wù)對象的地方中小銀行發(fā)展模式[2]。這一發(fā)展模式最典型的代表是在我國浙江地區(qū)。浙江是改革開放最早的地區(qū)之一，市場經(jīng)濟發(fā)展較早，是中國民營經(jīng)濟最發(fā)達的地區(qū)之一。民營中小企業(yè)占浙江省經(jīng)濟總量的80%，全省技術(shù)創(chuàng)新有65%由中小企業(yè)完成。但由于四大國有商業(yè)銀行對中小企業(yè)貸款較少，使民營中小企業(yè)的融資需求得不到滿足。這是此種模式的中小銀行的外部環(huán)境。在組織方法上，國有股比重一般較低，社會法人股占絕大部分。各股東持股相對分散，沒有控股的股東，前幾大股東持股比例一般都在10%以下，且一般差距不大。在行為方式上，以中小企業(yè)為服務(wù)對象，以臺州市商業(yè)銀行為例（見表2、3），根據(jù)臺州商業(yè)銀行的年報，前十大貸款中大部分是貸給了中小企業(yè)。就發(fā)展方向的選擇上，以民營資本為主體的中小銀行主要是為地區(qū)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)服務(wù)。

2.優(yōu)劣勢分析

（1）優(yōu)勢。首先，這種以自然人、私營或個體企業(yè)股份為主體的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)在公司治理上能夠提高民營股東參與銀行經(jīng)營的積極性，而且由于政府參股較少，受地方政府影響小，可以自主的決定投資方向，從而獲得更高的收益率。另外在這種模式下，銀行股權(quán)較分散，各股東間容易形成制衡，避免了“一股獨大”的現(xiàn)象，有利于形成有效的公司治理結(jié)構(gòu)，真正發(fā)揮由股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層組成的公司治理結(jié)構(gòu)作用。其次，民營資本控股的銀行往往是在中小企業(yè)和民營經(jīng)濟較發(fā)達的地區(qū)，民營中小銀行身處其中，能夠較好較快地把握市場需求和特點，充分發(fā)揮出自身的“小銀行優(yōu)勢”，克服信貸過程中的信息不對稱現(xiàn)象，滿足客戶“短、平、快”的業(yè)務(wù)需求。

（2）劣勢。首先，民營資本的資金主要來自于民間社會資本，資本量有限，資產(chǎn)規(guī)模較小，抗風(fēng)險能力較弱，而且在實際經(jīng)營中，民營中小銀行除了要面對所有商業(yè)銀行都要面對的諸如宏觀經(jīng)濟風(fēng)險、國家政策風(fēng)險、客戶信用風(fēng)險等風(fēng)險以外，還要面對一些特殊風(fēng)險，例如公眾信任風(fēng)險、行業(yè)競爭風(fēng)險、銀行吸收存款不足風(fēng)險，這對中小銀行進一步發(fā)展不利。其次，銀行間的競爭主要表現(xiàn)為價格競爭和服務(wù)競爭。服務(wù)方面，民營中小銀行既缺乏經(jīng)營經(jīng)驗和優(yōu)秀人才，又缺少完善的規(guī)章制度，在這方面并不具有優(yōu)勢。價格方面，由于當(dāng)前利率還沒有實現(xiàn)市場化，民營銀行不可能真正實現(xiàn)以價格為杠桿的市場化經(jīng)營，這不利于民營中小銀行留住自己的客戶，限制了民營中小銀行的進一步發(fā)展。

（二）環(huán)渤海長三角地區(qū)國有企業(yè)控股型中小銀行發(fā)展模式

1.概述

國有企業(yè)控股型，是指大中型國有企業(yè)集團在中小銀行股權(quán)中占據(jù)主導(dǎo)地位，控制著絕大多數(shù)股份，并能對中小銀行的日常運作產(chǎn)生重大影響的一種發(fā)展模式。從地域上來講，屬于這一發(fā)展模式的中小銀行較多地集中在我國國有經(jīng)濟相對發(fā)達的地區(qū)，如環(huán)渤海區(qū)域的山東、長三角地區(qū)的江蘇等省份[3]。從外部環(huán)境來講，環(huán)渤海和長三角地區(qū)國有經(jīng)濟比較發(fā)達，尤其是江蘇、上海、河北、遼寧、天津等地區(qū)。從組織方式上看，此種模式的中小銀行其大部分股權(quán)掌握在國有企業(yè)手中，國有企業(yè)在此類銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)中占據(jù)主導(dǎo)地位。行為方式上，此種模式的銀行針對股東的關(guān)聯(lián)貸款較多。以江蘇南京銀行為例，根據(jù)南京銀行2010年年報，該銀行2010年關(guān)聯(lián)貸款占了總貸款額的9.2%，且大多數(shù)關(guān)聯(lián)貸款都是發(fā)放給了國有法人。發(fā)展方向上，該類型的中小銀行對國有法人的業(yè)務(wù)較多（見表4、表5）。

2.優(yōu)劣勢分析

（1）優(yōu)勢。首先，在這種模式下，國有大中型企業(yè)集團在地方中小銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)中擁有相對控股地位，這決定了這種中小銀行會得到充足的資金來源，資本充足率基本都容易達到銀行監(jiān)管部門要求的標準。在充足資金的條件下，這種模式的中小銀行可以進行較大規(guī)模和較長時間的貸款，有助于提高此類中小銀行的利潤率。其次，中小銀行的國有企業(yè)大股東一般都是實力較強、信譽較高的地方知名企業(yè)集團，他們及其關(guān)聯(lián)企業(yè)往往成為中小銀行的重要客戶，而且這些客戶往往資信狀況良好，規(guī)模較大，這些豐富的客戶資源可以為其帶來較高的收益。

（2）缺點。首先，盡管國有企業(yè)入股可以為銀行提供充足的資金來源，但是國有企業(yè)股東持股動機以及各股東間的制衡對于銀行的治理績效有著重大影響。如果國有企業(yè)將中小銀行看作低成本融資渠道且各大股東間關(guān)聯(lián)度高、關(guān)聯(lián)交易較多的話，很容易使股東間失去制衡，從而破壞公司的治理結(jié)構(gòu)。其次，國有企業(yè)的關(guān)聯(lián)企業(yè)雖然可以成為中小銀行的重要客戶，但若因為有此關(guān)系就放寬相關(guān)規(guī)定，不按照正常手續(xù)辦理相關(guān)業(yè)務(wù)，這很容易給銀行帶來巨大的損失。因為國有企業(yè)控股型中小銀行對股東關(guān)聯(lián)企業(yè)的貸款往往較大且較集中，一筆貸款收不回來將會損失慘重。

（三）閩粵地區(qū)政府控股主導(dǎo)型中小銀行發(fā)展模式

1.概述

政府控股主導(dǎo)型中小銀行發(fā)展模式，是指地方政府在股權(quán)結(jié)構(gòu)中占據(jù)主導(dǎo)地位，對地方中小銀行的發(fā)展起決定性作用。屬于這一發(fā)展模式的銀行一般都是地方政府改革滯后所遺存下來的產(chǎn)物，國內(nèi)廣東福建地區(qū)的地方中小銀行基本可以歸為此類[4]。從外部環(huán)境來看，屬于這一發(fā)展模式的銀行一般都是地方政府改革滯后的產(chǎn)物，由于一些地方改革緩慢或政府不愿退出，所以就形成了政府主導(dǎo)型發(fā)展模式。組織方式上，此種模式的中小銀行控股股東為地方政府，民間資本所占比例很低。行為方式上，國有部門和國有企業(yè)是這類中小銀行的主要客戶，貸款集中于政府重大建設(shè)項目的參與單位或者國有企業(yè)。以興業(yè)商業(yè)銀行為例，根據(jù)2009年年報，興業(yè)銀行對水利、環(huán)境和公共設(shè)施管理業(yè)的貸款比率占總貸款比率的12%。發(fā)展方向上，該類銀行的客戶仍以大企業(yè)為主，中小企業(yè)客戶較少。盡管興業(yè)銀行在2010年取得了38.85%的總資產(chǎn)增長率，但地方政府控股的股權(quán)結(jié)構(gòu)使此類銀行很大程度上受地方政策和地方經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r的影響，將來發(fā)展前途到底如何需要經(jīng)市場經(jīng)濟的檢驗。興業(yè)銀行股份分布具體見表6。

2.優(yōu)劣勢分析

（1）優(yōu)勢。因為在這種模式下，政府控制著銀行的最大股份，是銀行的最大股東。所以，一方面，這種模式的銀行實際上與國有企業(yè)區(qū)別不大，獲得資金的途徑較多，受政府扶植力度較大，再加上由政府信用做后臺，抗風(fēng)險能力較強；另一方面，這種模式的中小銀行客戶主要是國家部門和國有企業(yè)，資金雄厚，能夠為銀行提供充足的存款，而且貸款主要是針對一些國有企業(yè)和政府重大建設(shè)項目，安全性較好。

（2）缺點。一方面，由于股權(quán)基本為國有，容易導(dǎo)致這類銀行的董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理層人員由地方政府任命或者提名，如果處理不好這種虛擬所有權(quán)的問題很容易帶來公司治理難等問題，導(dǎo)致銀行內(nèi)部控制缺乏效率。而且若處理不好銀行內(nèi)部激勵、約束、考核機制，則很大程度上會影響此類銀行的績效。另一方面，這種銀行的貸款大多是針對國有企業(yè)的，單比業(yè)務(wù)規(guī)模大，貸款集中度較高，盡管這些客戶是“黃金”客戶，但若有一筆貸款收不來，將給銀行帶來較大的損失。另外，一旦當(dāng)?shù)亟?jīng)濟不景氣，這種模式的銀行很有可能成為當(dāng)?shù)卣摹暗诙斦?，這不利于銀行的正常經(jīng)營。

三、我國中小銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的路徑

我國中小銀行現(xiàn)存的三種發(fā)展模式各自有其利弊，但總的來看，民營資本控股的中小銀行雖然生活在大銀行的陰影下，但還是體現(xiàn)出較強的生命力。因此，結(jié)合這三種發(fā)展模式，筆者認為應(yīng)建立一種新型的民營中小銀行模式，即國有法人和外國資本參股、民間資本控股的股權(quán)分散型股權(quán)結(jié)構(gòu)。

1.從外部環(huán)境來看

首先，改革開放30年以來，我國經(jīng)濟得到了突飛猛進的發(fā)展，這體現(xiàn)了市場經(jīng)濟在我國的強大生命力。民營中小銀行來自于市場經(jīng)濟，因此在市場經(jīng)濟不斷完善的道路上，民營中小銀行也會進一步的發(fā)展壯大。其次，到2008年，我國中小企業(yè)和非公有制企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)超過4200多萬戶，占全國企業(yè)總數(shù)的99.8%。其中，經(jīng)工商部門注冊的中小企業(yè)數(shù)量達到430多萬戶，個體經(jīng)營戶達到3800多萬戶。由此可看出，龐大的中小企業(yè)群體所引致出來的巨大金融需求是中小銀行在激烈的金融競爭中生存下去的動力源泉。

2.從組織方法來看

民營資本控股有很多的優(yōu)勢，比如產(chǎn)權(quán)明晰，能夠形成有效的公司治理結(jié)構(gòu)，真正發(fā)揮出股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的作用。而且民營資本控股有利于保持中小銀行經(jīng)營管理的獨立性，使其受地方政府影響較小，這克服了政府控股模式的缺點[5]。國有法人參股，指國有法人作為優(yōu)先股股東分享投資收益，同時不參與經(jīng)營管理。這一方面可以為中小銀行提供所必須的資金，有助于解決單純民營控股型銀行后續(xù)資本不足的問題，另一方面可以幫助銀行解決由市場不完全所造成的各種不利于銀行開展正常經(jīng)營活動的信息與制度障礙，以達到降低交易成本、增加控制權(quán)收益的目的。外資參股，一方面可以分散股權(quán)，使民營資本、國有資本和外商資本三者相互制衡，形成相對合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，避免出現(xiàn)“一股獨大”的現(xiàn)象；另一方面可以增加資金來源，并學(xué)習(xí)外國先進的管理理念。

3.從行為方式來看

民營資本控股，即民營企業(yè)出資控股。因為民營企業(yè)比較了解自己周圍其他企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，所以此種模式的中小銀行能夠克服貸款過程中信息不對稱的問題，及時把握好市場需求的特點，再加上差異化戰(zhàn)略和簡便寬松的貸款條件，有利于開拓中小企業(yè)市場，吸引廣大中小企業(yè)客戶。同時，這種分散化的貸款投資方式也有利于降低非系統(tǒng)性風(fēng)險。國有資本參股在一定程度上可以克服單純民營資本控股銀行客戶規(guī)模較小的缺點，因為參股銀行的國有法人一般都是實力較強、信譽較高的地方知名企業(yè)集團，他們及其關(guān)聯(lián)企業(yè)將成為中小銀行的重要客戶，這些優(yōu)質(zhì)的客戶會為中小銀行的發(fā)展提供保證。另外，外國資本的參股還有助于中小銀行開展對外國企業(yè)的業(yè)務(wù)，這也是銀行業(yè)務(wù)未來的發(fā)展趨勢。

4.從發(fā)展方向來看

民營控股，這決定了今后中小銀行的市場定位仍以中小企業(yè)為主要客戶。因為中小銀行資金規(guī)模相對于四大國有商業(yè)銀行來講要小得多，難以滿足大型國企和大型工商企業(yè)的“存貸款批發(fā)”業(yè)務(wù)需求。因此，今后該模式的中小銀行仍然是以中小企業(yè)、個體工商戶和居民的小額“存貸零售”業(yè)務(wù)為主[6]。國有法人和外國資本參股有助于此種模式的中小銀行發(fā)展方向的多元化，提高這種中小銀行抗風(fēng)險的能力，從而保證該種模式的中小銀行的健康發(fā)展?？偟膩碚f，這種模式的中小銀行發(fā)展方向可以概括為：大力開拓中小企業(yè)市場，保持國有法人市場，不斷加強對外商市場的影響力。這種多元化發(fā)展方向可以避免單純民營控股中小銀行對中小企業(yè)市場的過分依賴，減小中小企業(yè)不景氣對銀行的沖擊程度。

綜上所述，這種國有法人和外國資本參股、民營資本控股的股權(quán)分散型中小銀行發(fā)展模式，在民營中小銀行模式的基礎(chǔ)上通過吸收國有法人控股型和地方政府主導(dǎo)型中小銀行發(fā)展模式的優(yōu)點，引入境外資本，克服民營控股中小銀行在發(fā)展過程中出現(xiàn)的各種問題。力求此種模式的中小銀行在最大程度上適應(yīng)外部環(huán)境，實現(xiàn)內(nèi)部均衡，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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篇6

［DOI］10．13939/j．cnki．zgsc．2017．30．043

2016年2月25日，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會、國家發(fā)展和改革委員會、人力資源和社會保障部在媒體交流會上披露，經(jīng)國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組研究決定開展國企改革“十項改革試點”。

混合所有制成為國有企業(yè)“十項改革試點”的重要載體，而國有資產(chǎn)證券化則成為促進混合所有制改革及國企改革的一個重要方向。

1 提高國有資產(chǎn)證券化率是國企改革的重要途徑

1．1證券化是國企改革中混合所有制改革的重要方向

目前，國有企業(yè)混合所有制的實現(xiàn)方式大體分為兩種：一是國有資產(chǎn)證券化；二是引入“非公”戰(zhàn)略投資者。

國有資產(chǎn)證券化成為國企改革的大方向，主要因其能促進國有企業(yè)混合所有制改革，完善現(xiàn)代企業(yè)制度。資本市場具有規(guī)范企業(yè)制度和約束企業(yè)行為的功能，在資本市場的規(guī)范要求下，國有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)得到落實，信息披露機制得到改進，內(nèi)外制衡機制得到提升，現(xiàn)代企業(yè)制度得以完善。

1．2證券化是盤活東北地區(qū)國有資產(chǎn)的理想手段

2016年11月1日，國務(wù)院下發(fā)《關(guān)于深入推進實施新一輪東北振興戰(zhàn)略，加快推動?xùn)|北地區(qū)經(jīng)濟企穩(wěn)向好若干重要舉措的意見》，提到將在東北三省選擇部分國企開展首批混合所有制改革試點，全面深化東北地區(qū)國企改革。

東北地區(qū)較多國有資產(chǎn)屬傳統(tǒng)制造業(yè)，受到“去產(chǎn)能”等經(jīng)濟形勢及政策影響，目前市場估值低，利用上市平臺實現(xiàn)資產(chǎn)證券化可以將國有資產(chǎn)估值水平通過資本市場的定價機制恢復(fù)到相對合理水平，與此同時，通過上市公司平臺融入運營資金以促進產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級，有利于東北地區(qū)的國有資產(chǎn)保值增值。

1．3充分利用國有上市平臺，提高國有資產(chǎn)證券化率，是國企改革的重要途徑

提高國有資產(chǎn)證券化率有多種方式。在短期內(nèi)實現(xiàn)整體上市尚有困難的情況下，通過下屬上市公司平臺增發(fā)股份是提高國有控股集團資產(chǎn)證券化率的快捷手段。

通過上市公司平臺融資具有低成本且快速籌集資金、分散風(fēng)險投資、優(yōu)化資源配置等重要功能，能拓寬國有企業(yè)融資渠道，并在市場化的定價機制中實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，是國企改革的重要途徑。

2 實證分析

為了進一步分析國有資產(chǎn)證券化對于國企改革的影響，本文以非公開發(fā)行股票方式為例，統(tǒng)計近期國有企業(yè)進行非公開發(fā)行股票前后的相關(guān)指標變化，進而分析討論國有資產(chǎn)證券化對國有企業(yè)保值增值、盈利能力、杠桿率等方面的影響。同時，本文選取同期未進行非公開發(fā)行股票的國有上市公司作為對照組進行對比，以排除同期大盤波動帶來的系統(tǒng)性影響，進一步支持提高資產(chǎn)證券化率對于國企改革影響的理論分析。

在實際控制人為國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的國有上市企業(yè)中，本文選取2015年1月1日至2015年12月31日期間進行非公開發(fā)行股票的116家國有上市公司，對國有資產(chǎn)保值增值、盈利能力及杠桿率三個方面相關(guān)指標在發(fā)行前后的變化情況進行統(tǒng)計和計算，結(jié)果如下：

國有資產(chǎn)保值增值方面，選取股價增長作為衡量指標。樣本發(fā)行日前三個月平均股價較發(fā)行后三個月平均股價平均增長率為3．11%。

盈利能力方面，選取基本每股收益（EPS）作為衡量指標。樣本發(fā)行日后一年的基本每股收益較發(fā)行前平均提升0．0154。

杠桿率及抗風(fēng)險能力方面，選取資產(chǎn)負債率及流動比率作為衡量指標。樣本2015年年末資產(chǎn)負債率較2015年年初平均下降了6．45%，流動比率平均提升了0．2295。

以上統(tǒng)計分析可見，非公開發(fā)行對于國有企業(yè)在國有資產(chǎn)保值增值、去杠桿提升盈利能力和抗風(fēng)險能力方面均有明顯的促進作用。

為減少同期大盤波動對以上統(tǒng)計結(jié)果帶來的系統(tǒng)性干擾，本文選取2015年年未進行非公開發(fā)行股票的705家國有上市企業(yè)作為對照組，選取相同指標進行統(tǒng)計比較，結(jié)果如下。

資產(chǎn)保值增值方面，2015年進行非公開發(fā)行股票的公司組股票平均漲幅為50．61%，高出未實施非公開發(fā)行組8．6個百分點。

盈利能力方面，2015年未實施非公開發(fā)行股票的國有上市公司組2015年年底較年初基本每股收益下降了0．0651，而進行非公開股票發(fā)行組基本每股收益率較年初卻提高了0．0295。

資產(chǎn)負債率方面，2015年未進行非公開股票發(fā)行的對照組平均增加了0．20%，而實施了非公開發(fā)行組資產(chǎn)負債率平均下降了6．45%。

流動比率方面,2015年未進行非公開股票發(fā)行的對照組流動比率僅增加了0．0534，而實施非公開發(fā)行股票組流動比率平均增加了0．2295。

綜上所述，實證分析表明，非公開發(fā)行股票能夠?qū)蓛r、每股收益及流動比率有正向促進作用，并有效降低資產(chǎn)負債率?？梢姡ㄟ^非公開發(fā)行股票提高國有資產(chǎn)證券化率，對于國企改革中國有資產(chǎn)保值增值、提升盈利能力、去杠桿等方面有著積極的推進作用。

3 結(jié)論

根據(jù)國企改革“十項改革試點”，混合所有制改革成為國企改革的重點，而國有資產(chǎn)證券化成為國企改革和混合制改革的主要方向。

首先，通過國有資產(chǎn)證券化，可借助資本市場的規(guī)范及約束機制，促進國有企業(yè)混合所有制改革，完善現(xiàn)代企業(yè)制度；其次，通過國有資產(chǎn)證券化，可促進東北傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與升級，優(yōu)化企業(yè)管理體制，提升資產(chǎn)估值水平，從而盤活東北地區(qū)國有資產(chǎn)；最后，利用國有上市平臺，提高國有資產(chǎn)證券化率，可拓寬國有企業(yè)融資渠道，并在市場化的定價機制中實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。

實證分析表明，提高資產(chǎn)證券化率能夠?qū)衅髽I(yè)上市公司的股價、基本每股收益、流動比率有一定的提升作用，同時有效降低資產(chǎn)負債率，符合國企改革對國有資產(chǎn)保值增值、提高盈利能力、去杠桿等方面的要求。因此，國有資產(chǎn)證券化是混合制改革及國企改革的有效途徑。

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篇7

[關(guān)鍵詞]鍋爐；安全事故；整治；安全生產(chǎn)

中圖分類號：X933.2 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）30-0322-01

鍋爐是一種用于能量轉(zhuǎn)換的專業(yè)設(shè)備，煤炭在鍋爐中燃燒后對水進行加熱，產(chǎn)生的水蒸氣催動蒸汽輪運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生源源不斷的動力和熱量。隨著科技的發(fā)展，鍋爐的型號不斷增多，功能越來越多，活躍在企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)中。鍋爐在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)活動中起著至關(guān)重要的作用，其運行狀況直接影響到很多企業(yè)的生產(chǎn)效率。但是鍋爐在使用過程中，由于自身問題、人員操作等問題，引起了大量安全事故，不僅影響到企業(yè)生產(chǎn)，還威脅到工人的生命安全。因此分析鍋爐安全事故及其誘因，并且采取相應(yīng)的措施進行整治對于企業(yè)的安全生產(chǎn)至關(guān)重要。

1 鍋爐安全事故分類

鍋爐在工業(yè)生產(chǎn)中應(yīng)用廣泛，鍋爐安全事故是指其在運行過程中，由于工作溫度較高或者壓力較大等原因?qū)е碌膬?nèi)部零件損壞、鍋爐無法正常運行，甚至引起鍋爐爆炸并造成財產(chǎn)和人員傷亡等各種安全問題。鍋爐一旦發(fā)生安全事故，所造成的損失也是極其巨大的。根據(jù)鍋爐安全事故發(fā)生后造成的破壞性進行劃分，可以而大致分為三類：第一種是一般性的輕微事故，鍋爐安全事故中，僅有部分零件造成損壞，不影響鍋爐短期的使用，因而不用進行大規(guī)模的整修。第二種是嚴重安全事故，鍋爐中的某些受壓部件、安全附件及其安全保護裝置被損壞，燃燒過程中存在爆炸風(fēng)險，因而鍋爐必須停止運行并進行大規(guī)模整修。第三種是爆炸事故，鍋爐在使用過程中的受壓部件被嚴重損壞，鍋爐積蓄的大量能量在短時間被迅速釋放，鍋爐發(fā)生爆炸并且導(dǎo)致人員傷亡的事故。鍋爐的三種類型的事故不是分割的，嚴重的鍋爐事故往往是在輕微事故發(fā)生初期沒有受到重視而長期積累的結(jié)果，因此無論是哪種事故，都應(yīng)當(dāng)引起相應(yīng)的重視，以便做好預(yù)防和處理。

2 鍋爐安全事故產(chǎn)生的原因

2.1 鍋爐事故產(chǎn)生物的原因

2.1.1 鍋爐自身質(zhì)量問題

嚴格來講，鍋爐必須由專業(yè)生產(chǎn)廠家生產(chǎn)，承壓部件及其關(guān)鍵零部件也必須達到國家相應(yīng)生產(chǎn)標準。但是在一些小型工廠中，使用的大多為小型鍋爐，為了控制生產(chǎn)成本，一些關(guān)鍵零部件達不到生產(chǎn)標準。甚至在一些工廠中，鍋爐的部分零部件都是自己使用一些現(xiàn)有的材料焊接而成的，雖然表面上看來沒有問題，但是自己改造的鍋爐沒有經(jīng)過壓力測試，運行過程中極易引起安全事故。此外，很多企業(yè)雖然使用了原裝的合格鍋爐，但是在使用過程中，受制于場地的限制或者實際需求，會對鍋爐進行一定的改裝，這些都會影響到鍋爐的安全性能。

2.1.2 煤炭質(zhì)量問題

煤炭是鍋爐的主要燃料，隨著煤炭資源的匱乏，很多企業(yè)為了控制生產(chǎn)成本，使用了劣質(zhì)煤炭作為鍋爐的燃料。但是鍋爐對于煤炭具有較高的要求，劣質(zhì)的煤炭雖然可以一時降低生產(chǎn)成本，但是在長期的使用過程中，會對鍋爐造成不可逆轉(zhuǎn)的物理損害。此外，劣質(zhì)煤炭產(chǎn)生大量灰屑等還會附著在鍋爐的外表面，影響鍋爐的導(dǎo)熱性能。

2.1.3 鍋爐用水質(zhì)量問題

鍋爐用水有較高的標準，劣質(zhì)水也是導(dǎo)致鍋爐安全事故的主要原因之一。在一些工廠中，水質(zhì)往往未經(jīng)檢測和處理就在鍋爐中使用，這些品質(zhì)較差的水中，含有較高的碳酸鎂和碳酸鈣，并且還含有較多雜質(zhì)。在高溫中產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng)會腐蝕鍋爐內(nèi)壁，并且產(chǎn)生厚厚的水垢附著于鍋爐的表面，在以往的事故中，由于水質(zhì)問題而引起的鍋爐安全事故層出不窮，嚴重威脅著鍋爐的運行。

2.2 鍋爐事故產(chǎn)生人為原因

2.2.1 監(jiān)管不到位

鍋爐在企業(yè)中大都屬于固定資產(chǎn)，如果使用得當(dāng)?shù)那闆r下往往可以使用很多年，如果使用不當(dāng)，會大大縮短鍋爐的使用壽命。但是在很多情況下，很多企業(yè)都沒有認識到鍋爐是生產(chǎn)要素，因而忽視了鍋爐的安全管理，沒有實時掌握鍋爐運行情況，鍋爐大都只有少數(shù)司爐工負責(zé)。

2.2.2 操作不當(dāng)

作為鍋爐的直接操作人員，司爐工是鍋爐的直接管理人員，對鍋爐的安全運行起著重要的作用。司爐工應(yīng)當(dāng)時刻關(guān)注鍋爐的運行狀況，將鍋爐的壓力控制在合理的范圍內(nèi)，準確掌握燃料和水的添加時間，定期對鍋爐的水垢進行清理等。但是實際中的大多數(shù)司爐工都不是專業(yè)人員，燃料和水的添加具有隨意性，壓力控制不合理，往往由于操作不當(dāng)而引起安全事故。

2.2.3 技術(shù)處理不當(dāng)

企業(yè)不重視鍋爐的管理，導(dǎo)致鍋爐操作人員心理上的疏忽，鍋爐運行管理較為混亂。當(dāng)鍋爐出現(xiàn)問題時，司爐工雖然會向管理部門報告問題，但是在大部分企業(yè)中都沒有專門的鍋爐維修人員，對鍋爐產(chǎn)生的異常不能準確的分析，只能保證鍋爐在表面上正常運行，導(dǎo)致鍋爐日常中的細微安全隱患被忽略。

3 鍋爐安全問題的整治

3.1 控制鍋爐的質(zhì)量

企業(yè)要購買專業(yè)廠家生產(chǎn)的鍋爐，不能為了節(jié)省成本而選用劣質(zhì)鍋爐，更不能隨意對鍋爐進行改裝。企業(yè)管理者要清楚的認識到，購買鍋爐所能節(jié)省的成本是有限的，一旦發(fā)生事故，造成的損失是巨大的。因此采購鍋爐時，還應(yīng)當(dāng)讓生產(chǎn)企業(yè)出示鍋爐的試驗數(shù)據(jù)和生產(chǎn)資料，使用之前到質(zhì)監(jiān)局備案。

3.2 控制水質(zhì)與煤炭質(zhì)量

在選用鍋爐燃料時要嚴把質(zhì)量關(guān)，保證鍋爐使用二級以上的煙煤，堅決使用正規(guī)渠道的煤炭，保證煤炭的品質(zhì)。進入鍋爐的水也要符合相關(guān)要求，就目前的水質(zhì)而言，大多數(shù)地區(qū)的水質(zhì)是不符合鍋爐使用標準的。因此鍋爐用水應(yīng)當(dāng)進行一定的處理，并且在檢測合格后才能進入鍋爐使用。

3.3 規(guī)范人員操作

司爐工作為鍋爐的直接操作和管理人員，應(yīng)當(dāng)在上崗之前進行必要的培訓(xùn)，一方面提升器安全生產(chǎn)意識，另一方面提升器鍋爐操作管理技能。司爐工要準確記錄鍋爐運行的狀況和數(shù)據(jù)，并且具備一定的數(shù)據(jù)分析能力，出現(xiàn)問題時，及時向管理部門匯報，在第一時間排除鍋爐安全隱患。

3.4 應(yīng)急處理機制

鍋爐關(guān)系到企業(yè)運行的動力，一旦出現(xiàn)事故就會影響到企業(yè)的正常運行。因此在做好鍋爐安全運行的監(jiān)測和管理外，還應(yīng)當(dāng)建立應(yīng)急處理機制，以便在出現(xiàn)事故第一時間內(nèi)進行必要的應(yīng)急搶修，盡可能將企業(yè)的損失降到最低。事故處理者要沉著冷靜，其他人員各司其職，服從指揮，必要時可舉行一定的演習(xí)，提升應(yīng)急處理預(yù)案的可行性。

參考文獻

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篇8

一、Basic案的基本事實和審理經(jīng)過

申訴人（初審被告）Basic公司是一家主要為鋼鐵業(yè)制造耐火化學(xué)材料的公眾公司，Combustion公司則是一家主要生產(chǎn)鋁制耐火材料的公司。早在60年代中期，Combustion公司就有意收購Basic公司，但因反壟斷法方面的顧慮而未付諸實施。1976年，美國的反壟斷規(guī)制有所放松，促使Combustion公司將此事重新提上日程。1976年9月，Combustion公司的代表與Basic公司的董事和官員開始就合并的可能性舉行會談。針對其間異常活躍的股票交易，Basic公司在1977和1978年間先后了三份公開聲明，否認其正在進行合并談判。1978年12月18日，Basic公司請求紐約證券交易所暫停其股票交易，并通告稱，有公司就合并事宜與其進行接觸。12月19日，Basic公司董事會批準Combustion公司以46美元/股的價格收購Basic公司全部股份，并于次日進行了公布。

被申訴人（初審原告）Levinson等人系Basic公司原股東，在Basic公司第一份公開聲明（1977年10月21日）至其股票暫停上市交易期間賣出了該公司股票。被申訴人對Basic公司及其董事提起集團訴訟，指控其違反第10節(jié)b款和第10b-5號規(guī)則，在公開聲明中進行了虛假或誤導(dǎo)性陳述；被申訴人基于對上述聲明的信賴而低價賣出了股票，因此遭受到損失。

聯(lián)邦俄亥俄北區(qū)地區(qū)法院受理了該集團訴訟，但認為申訴人的虛假陳述在法律上不具有重大性（immaterial as a matter of law），「3因為在申訴人聲明時談判雖已進行，但后果并不確定，尚未形成原則性協(xié)議（agreement in principle）。因此，地區(qū)法院對被申訴人的訴訟請求不予支持，作出了有利于申訴人的即決判決（summary judgment）。

聯(lián)邦第六巡回上訴法院推翻了地區(qū)法院的即決判決。法院認為，盡管申訴人對其與Combustion公司進行的合并談判并不籠統(tǒng)的負有披露義務(wù)，但當(dāng)它相關(guān)聲明時，必須確保其不至于誤導(dǎo)投資者，而申訴人的否認聲明恰恰是誤導(dǎo)性的。法院進而反駁了并購前期談判在法律上不具有重大性這一觀點，認為公司一旦作出任何聲明，否認實際存在的談判，那么即使是那些本身未必具有重大性的談判也因此變得重大，因為它們的存在使得該項聲明成為虛假陳述。

鑒于聯(lián)邦上訴法院之間在并購談判的披露問題上久已存在分歧，聯(lián)邦最高法院選擇本案發(fā)出了調(diào)審令（certiorari），旨在借此機會確立適用于并購談判的重大性判定標準，消除下級法院間的分歧?！?

二、并購談判語境中的“重大性”判定標準

最高法院曾在1976年的TSC Indus.，v. Northway，Inc.「5一案中總結(jié)了一般情況下信息披露的重大性判定標準：如果存在“這樣一種實質(zhì)可能性，即一個理性的投資者會認為被遺漏信息的披露將顯著改變現(xiàn)有信息的全局”，「6那么該信息就具有重大性。這不是一個黑白分明的檢驗標準（bright-line test），而毋寧說是一個程度問題，取決于對個案具體事實的調(diào)查和分析。然而，TSC標準在并購談判語境中的適用并非不言自明：如果某一事件對公司的影響是清楚和確定的，TSC標準可以徑直適用；但若該事件在本質(zhì)上是或然或猜測性的（contingent or speculative），那么就很難判斷“理性的投資者”在當(dāng)時是否會認為被遺漏的信息具有重要性。就并購談判而言，由于始終存在交易不能做成的可能性，因此屬于后一種情況?！?TSC標準是否及如何適用于并購談判，沒有現(xiàn)成的答案。

另一方面，針對并購談判信息的特殊性，聯(lián)邦上訴法院在審判中發(fā)展出三種不同的重大性判定標準，分別以第二、第三和第六巡回法院為代表。

第三巡回法院在1984年的Greenfield v. Heublein，Inc.「8一案中以“原則性協(xié)議”的達成作為判定標準，在本案中為初審法院所采納。根據(jù)該標準，在并購雙方就交易價格和結(jié)構(gòu)（price and structure）達成原則性協(xié)議之前，有關(guān)并購談判的信息不具有重大性，當(dāng)事人既不負有披露義務(wù)，對相關(guān)信息的不實陳述也不構(gòu)成對第10節(jié)b款和第10b-5號規(guī)則的違反。對于參與并購談判的公眾公司而言，這一標準清晰而寬松，無疑是它們所樂于接受的。

第六巡回法院所采標準在本文第一部分已經(jīng)談及。簡言之，這是一個“零容忍”（zero tolerance）標準，即只要公司對實際存在的并購談判（無論處于何種階段）作出虛假陳述，并購談判的相關(guān)信息就因此而具有了重大性。相較于“原則性協(xié)議”標準，這一標準顯然嚴厲得多。但是，對于公司何時負有披露義務(wù)的問題，這一標準沒有提供答案。

篇9

一、鐵路貨車維修實施全面預(yù)算管理控制體系的原因

（一）鐵路貨車維修管理具有特殊性。鐵路是我國經(jīng)濟社會發(fā)展和安全穩(wěn)定的重要基礎(chǔ)，作為我國傳統(tǒng)企業(yè)之一的鐵路站短，為我國的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和經(jīng)濟發(fā)展提供必須的物流支持和服務(wù)。作為一種政府延伸企業(yè)，目前我國的鐵路企業(yè)管理仍然延續(xù)過去的政企不分管理體制，企業(yè)的收入和支出不是統(tǒng)一管理的，這種特殊性導(dǎo)致鐵路企業(yè)在管理方面過分的依賴政府部門，這種影響了鐵路企業(yè)在市場經(jīng)濟中的競爭力，各種經(jīng)濟問題頻發(fā)，因此在鐵路貨車維修中實施全面預(yù)算控制管理具有十分重要的意義。

（二）全面預(yù)算管理控制體系本身的巨大優(yōu)勢。全面預(yù)算控制管理體系能夠改變鐵路貨車維修管理中存在的問題，讓企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中獲得更好的發(fā)展。一直以來，我國的鐵路企業(yè)管理方式是在計劃管理體制下的生產(chǎn)導(dǎo)向企業(yè)管理，這種管理方式的重點是安全生產(chǎn)，忽略了財務(wù)計劃的重要性，導(dǎo)致鐵路企業(yè)成本控制混亂，經(jīng)濟效益日益低下。在鐵路貨車維修中實施全面預(yù)算管理控制體系，能夠有效的提高鐵路企業(yè)的成本控制管理和企業(yè)盈利的地位，逐漸將鐵路企業(yè)財務(wù)管理納入到鐵路企業(yè)的工作重點范圍內(nèi)，將企業(yè)的成本控制、盈利目標和各項計劃整合成為一個經(jīng)營體系，通過全面預(yù)算控制，促進鐵路企業(yè)的良性發(fā)展。

二、鐵路貨車維修管理中全面預(yù)算管理控制體系實施策略研究

（一）設(shè)立企業(yè)全面預(yù)算管理委員會。完善的組織架構(gòu)是全面預(yù)算管理控制體系在鐵路貨車維修中能夠順利實施的重要保證。由于鐵路企業(yè)的特殊性，全面預(yù)算管理在實施過程可能會因為地域文化差異、部門生產(chǎn)任務(wù)不同的原因受到阻礙，因此有必要在鐵路企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個專門負責(zé)相關(guān)制度管理和實施政策的長效機制部門，即設(shè)立一個全面預(yù)算控制管理委員會。委員會的工作職責(zé)包括制定與企業(yè)全面預(yù)算相關(guān)的政策、審計鐵路企業(yè)的年度發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略決策、審查企業(yè)預(yù)算調(diào)整是否合理以及對預(yù)算過程相關(guān)內(nèi)容進行有效監(jiān)督等等。預(yù)算管理委員會并不是一個被架空的、只會指手畫腳的部門，在履行工作職責(zé)時，管理委員會要實際參與到實際工作中，要通過實際論證對預(yù)算方案進行控制和調(diào)整，做到了解實際、尊重事實、公正有效。

（二）提高全體工作人員的預(yù)算管理意識。意識決定行動，因此提高全體工作人員的預(yù)算管理意識是保證全面預(yù)算管理控制體系在鐵路貨車維修管理中順利實施的重要思想基礎(chǔ)。首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要對預(yù)算有著足夠的重視，要把握預(yù)算的合理性，要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和最終目標保持一致。其次，要在鐵路企業(yè)各個部門內(nèi)部建立統(tǒng)一的預(yù)算管理意識，過去各個部門之間在預(yù)算上表現(xiàn)出各自為政的局勢，每個部門根據(jù)自己的生產(chǎn)特點和生產(chǎn)布局等進行預(yù)算管理，不同部門的預(yù)算管理模式不同，這就為全面預(yù)算控制管理帶來較大的困難，為了保證全面預(yù)算控制的有效實行，就必須通過政策制度、工作方法和考核標準等措施在企業(yè)內(nèi)容形成統(tǒng)一的預(yù)算意識。要在企業(yè)內(nèi)容建立硬性的“預(yù)算先行”規(guī)定，將預(yù)算作為各個部門生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要基礎(chǔ)，逐步建立鐵路企業(yè)規(guī)范、統(tǒng)一的全面預(yù)算管理體系。

（三）制定科學(xué)合理的消耗定額標準。消耗定額是制定科學(xué)全面預(yù)算控制管理體系和政策的重要依據(jù)，制定科學(xué)合理的消耗定額標準，首先，要對鐵路企業(yè)的生產(chǎn)有著明確的認識和把握，要了解不同的工藝和生產(chǎn)流程造成的材料消耗有著清晰的認識，歸納總結(jié)消耗規(guī)律，并根據(jù)實地資料制定符合實際的生產(chǎn)材料消耗定額管理方案和管理措施。其次，要做好車間的定額查定工作，預(yù)算管理人員要親自進入到生產(chǎn)車間內(nèi)，摸清車間的基本情況，包括車間工作人員數(shù)量和特點、車間生產(chǎn)組織構(gòu)成和各個崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)等等，確保制定的消耗定額標準能夠符合實際生產(chǎn)需要。另外，要科學(xué)公正的核定限額發(fā)料的標準。根據(jù)各個生產(chǎn)部門報備的用料統(tǒng)計和實際的用料統(tǒng)計量，在企業(yè)內(nèi)部實行統(tǒng)一的限額領(lǐng)料標準，杜絕浪費，保證材料的有效利用。

（四）加強成本核算控制管理體系。全面預(yù)算控制管理體系是成本控制管理的基礎(chǔ)，要在可控性和責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原則上加強鐵路貨車維修中的班組核算管理。成本核算中，生產(chǎn)材料的控制是極為重要的部分，為了實現(xiàn)動態(tài)、可循、準確的材料控制，要引進計算機控制技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對材料的支出和使用情況進行實時監(jiān)控，并且通過資源共享等網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在企業(yè)內(nèi)部建立基于信息技術(shù)的現(xiàn)代成本管理控制體系。

篇10

8月19日，全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)（以下簡稱“新三板”）8月23日進行做市業(yè)務(wù)通關(guān)測試的通知，表示測試成功完成后，做市業(yè)務(wù)將于8月25日正式上線，至此，中國的做市商業(yè)務(wù)正式起航。業(yè)內(nèi)人士認為，券商的場外市場業(yè)務(wù)也將隨著做市商制度進入新的發(fā)展階段。

新三板做市商制度推出不到一月，大多數(shù)券商都未一次性投入過多資金，通常是1～3億元，而齊魯證券則在新三板業(yè)務(wù)中投入10億元，在業(yè)內(nèi)比較罕見。緣何下此重注到新三板，市場信心在于什么？它能給企業(yè)、給券商本身帶來什么？……帶著這些疑問，9月下旬，《財經(jīng)界》記者專訪了齊魯證券場外市場部總經(jīng)理王磊。

新三板，潛力在哪里？

截至9月22日，新三板掛牌公司達1136家，總市值在有記錄以來首次突破3000億元，為3061億元；市盈率達32.37倍。此前，8月22日，掛牌公司為1072家，一個月的時間，掛牌企業(yè)增加了64家，總股本增加了26.61億股，平均每個企業(yè)股本0.42億股。除此之外，做市制度的推出，提升了做市企業(yè)股票價值和交易活躍性。

幫助67家企業(yè)在新三板掛牌的齊魯證券，居業(yè)內(nèi)前列，并以30家在審企業(yè)處業(yè)內(nèi)第一。

王磊告訴記者，新三板掛牌總市值迅速突破3000億元，體現(xiàn)了新三板市場的快速發(fā)展。新三板做市商制度推出以來，齊魯證券作為投資前列的券商之一，斥資10億，到底是看重什么？王磊表示，“首先，這實際上體現(xiàn)了齊魯證券高層對新三板做市業(yè)務(wù)非常重視。無論是在人員，還是在資金上，公司給予了我們大量支持?！逼浯危R魯證券看好新三板做市制度的前景?！拔覀冋J為新三板未來一定能夠成為中國的納斯達克，以后將會有許多偉大的企業(yè)來到新三板，許多在新三板掛牌的企業(yè)也將借助這一平臺成長為偉大的公司?！痹谕趵诳磥?，齊魯證券看重新三板，服務(wù)中小微企業(yè)，也是公司的社會責(zé)任。在國家轉(zhuǎn)型的歷史時機，“如果說通過自身的專業(yè)服務(wù)，能夠引導(dǎo)資金、引導(dǎo)企業(yè)在市場中發(fā)展，為國家的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型貢獻一份力量，這是齊魯證券的一份責(zé)任?！?/p>

在服務(wù)中小企業(yè)發(fā)展的同時，于券商自身來說，王磊認為，“我們之所以在新三板做市業(yè)務(wù)投入10億，也是認為將來一定會取得良好的業(yè)績和高額的回報”。

據(jù)王磊介紹，早在一年半之前，齊魯證券就在籌備開展新三板做市業(yè)務(wù)，專門配備了具有專業(yè)知識和專業(yè)技能的業(yè)務(wù)人員組成做市業(yè)務(wù)團隊，以此作為堅實后盾。

除此之外，王磊補充到，“我們積累了多年新三板業(yè)務(wù)經(jīng)驗，也儲備了不少優(yōu)質(zhì)的擬掛牌企業(yè)。齊魯證券的場外市場部成立于2011年，團隊成員均為有經(jīng)驗的注會和律師，專門從事新三板掛牌等業(yè)務(wù)，現(xiàn)階段，我們已經(jīng)儲備了200多家有望在新三板掛牌的企業(yè)，這都是我們開展做市業(yè)務(wù)的良好基礎(chǔ)。”

對于新三板市場來說，做市制度還是個新鮮事物。總體來看，目前做市企業(yè)數(shù)量還不是很多，流動性還有待進一步增強。談及此，王磊感嘆，“大家對它的認知還有待提高?！蓖瑫r，她也不失信心，認為“未來隨著整個新三板掛牌企業(yè)數(shù)目的增加，會有越來越多的企業(yè)成為做市標的，整個市場才會更加高效”。

做市商能夠為掛牌企業(yè)提供相對專業(yè)和公允的估值和報價服務(wù)，這為掛牌企業(yè)引入外部投資者、申請銀行貸款、進行股權(quán)質(zhì)押融資等提供重要的定價參考，有助于提高投融資效率，為掛牌企業(yè)融資、并購等創(chuàng)造更為便利的條件。此外，做市商為掛牌企業(yè)股票做市本身也代表了其對掛牌企業(yè)的認可與信心，向市場傳遞了正面信息，能夠幫助提升掛牌企業(yè)在資本市場的信用等級和知名度。

對于券商來說，首先，做市商要求具備一定實力和信譽的證券經(jīng)營法人才能成為做市商。

王磊表示，“齊魯證券能夠成為做市商，本身也代表了管理層和市場對我公司的認可?！?/p>

此外，做市商需要在市場上提供專業(yè)和公允的估值和報價服務(wù)，這對券商的研究能力、專業(yè)水平提出了很高要求。在成為做市商之后，客觀事實也在要求券商必須不斷提高專業(yè)能力。

目前，經(jīng)紀業(yè)務(wù)仍然是我國券商主要的收入和利潤來源。而新三板做市商制度之后，做市業(yè)務(wù)或?qū)⒊蔀槿讨匾氖杖雭碓础?/p>

中國眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)赴美上市的啟示

一位業(yè)內(nèi)人士表示，因為受凈資本的限制，國內(nèi)券商在自營業(yè)務(wù)方面有強力的資本額限制，為了加快支持中小企業(yè)融資，新三板掛牌企業(yè)量將沖刺萬家，做市商規(guī)模也會逐步擴大，券商對于收購存量股的資金需求也會加劇。

阿里巴巴赴美上市，5家外資券商（瑞士信貸、德意志銀行、高盛、摩根大通和摩根士丹利）共同分享了高達3億美元的承銷費用。分析人士認為，中國科技和互聯(lián)網(wǎng)公司赴紐交所和納斯達克上市，外資券商具有得天獨厚的優(yōu)勢，國內(nèi)大部分券商只能望洋興嘆。這也讓不少人思考新三板如何吸引阿里巴巴類型的科技及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)掛牌做市，甚至融資，讓國內(nèi)投行也分享互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高速發(fā)展帶來的紅利。

對于阿里巴巴的赴美上市歷程，王磊表示，“國內(nèi)外上市制度安排有差異，企業(yè)根據(jù)自身需要選擇到國外上市，是十分正常的事情。”既然中國企業(yè)能夠到國外上市，那么未來國外公司也有可能到中國上市?！疤貏e是我們的新三板，未來必定具有這樣的吸引力，這些都說明金融全球化正逐步深化。”

雖然說我國金融市場有著自身的不足，但是目前國家正在有序推進改革。