導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：項目管理工程管理

（一）、建立高素質(zhì)項目管理班子，是與國際慣例接軌的關(guān)鍵

從我國眾多參與國際工程承包企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)看，要在國際建筑市場上奪得一席之地，并站穩(wěn)腳跟，首要的問題就是建立高素質(zhì)的項目管理班子，主要應(yīng)作好以下方面的工作：

1．必須組建強有力的項目管理班子。其成員都要懂技術(shù)、會管理、富有國外施工經(jīng)驗、法律知識。這是搞好工程項目管理與國際慣例接軌的關(guān)鍵。尤其要選好項目經(jīng)理，項目經(jīng)理是項目管理班子的靈魂，其素質(zhì)高低決定著承包工程項目的成敗。項目經(jīng)理一定要頭腦清晰，思維敏捷，能審時度勢地作出決策。項目經(jīng)理能對整個工程項目的計劃安排、成本預(yù)測、管理核算、資金運轉(zhuǎn)周期、材料供應(yīng)、設(shè)備能力以及索賠、保險、當(dāng)?shù)囟悇?wù)等業(yè)務(wù)心中有數(shù)，能按照國際慣例采取相應(yīng)對策，防止可能出現(xiàn)的失誤和損失。項目經(jīng)理不僅要有較高的專業(yè)技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)水平，還要有較高的政治素質(zhì)，強烈的責(zé)任感和敬業(yè)精神。要善于學(xué)習(xí)和借鑒別人的經(jīng)驗，擴大視野，取長補短。另外項目經(jīng)理要有較好的外語基礎(chǔ)，能夠與業(yè)主、當(dāng)?shù)貙I(yè)人員會話，閱讀外文資料。具備這些條件，必定能提高工作效率，加快信息掌握，促進(jìn)與國際慣例接軌。

2．必須熟悉和掌握國際建筑市場狀況和動態(tài)。當(dāng)前參與國際工程承包的貫用作法是實行工程總承包和工程分包，這就要求我們必須了解和熟悉工程所在國對工程總包和分包的政策規(guī)定，指導(dǎo)我們采取相應(yīng)的政策和策略。我國進(jìn)入國際建筑承包市場的企業(yè)盡管越來越多，但是國際建筑承包市場的占有率與發(fā)達(dá)國家企業(yè)相比，尚有較大差距。以1996年美國的統(tǒng)計資料顯示：美國占22.3%,英國占11.5%,法國占15%,德國占8.6%,日本占11.7%,韓國占4.5%,而我們僅占3.7%。在工程項目管理上，與國際承包工程的大公司如英國的克瓦納集團(tuán)、美國的福陸丹尼爾公司和法國的布衣格公司相比，我們的總體管理水平還相差很遠(yuǎn)，管理人員素質(zhì)相對較低。加上我們國際承包經(jīng)驗不足，有的業(yè)主和監(jiān)理還有故意刁難等情況。面對這種種困難，要想在國際工程承包中求生存、求發(fā)展，必須按照國際慣例采取相應(yīng)政策。

3．必須處理好與業(yè)主、監(jiān)理與當(dāng)?shù)毓蛦T的關(guān)系。在對外交往中，既要堅持原則，要有一定的靈活性和策略性。在外國人眼中，我們代表的是中國，要不卑不亢，維護(hù)自身的利益，按國際慣例，寸理必爭，寸利必得。對監(jiān)理，既是對立關(guān)系，又有一致的一面，即都是業(yè)主的雇員，要善于利用這種一致抑制監(jiān)理的作用。雇用當(dāng)?shù)毓蛦T必須熟悉當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī)，在不違規(guī)的情況下調(diào)動雇員的積極性，能為我所用。

（二）、必須了解和掌握FIDIC合同條款，搞好索賠，維護(hù)自身合法權(quán)益

首先要精通FIDIC有關(guān)合同條款。FIDIC合同條款涉及索賠的內(nèi)容大致有兩個方面。其一是關(guān)于工期的索賠，主要是業(yè)主不能按規(guī)定時限提供有關(guān)圖紙、設(shè)計變更及其它非正常因素等原因?qū)е碌墓て谘诱`；其二是動用款項索賠，主要有工程變更、單價改動、規(guī)范改變及不可預(yù)見事件等，如水文地質(zhì)條件變化、人為干擾等情況都有可能發(fā)生?？傊?，在FIDIC合同條款中很多規(guī)定為承包商索賠提供了法律依據(jù)，我們要充分利用這些規(guī)定，在施工過程中要專門注意與索賠相關(guān)事件的發(fā)生，及時抓住索賠時機，尋找索賠動因，要做到這一步，不精通索賠條款是很難辦到的。做為項目管理班子，特別是項目經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人必須精通FIDIC合同索賠條款，才能不失時機地提出索賠，減少流失，提高效益。

其次是及時收集索賠資料，提出索賠方案，F(xiàn)ICIC的索賠條款是進(jìn)行索賠的法律依據(jù)。在施工過程中，按照索賠條款收集整理的索賠資料是索賠的事實依據(jù)。沒有后者，或者后者不充分、不祥實是達(dá)不到索賠目的的。這要求施工工程主要的管理者要組織專人負(fù)責(zé)此項工作，要明確崗位責(zé)任。因為索賠是一項非常嚴(yán)肅的法律工作、技術(shù)工作和經(jīng)濟工作，是一項綜合性的系統(tǒng)工程。負(fù)責(zé)索賠的責(zé)任人必須熟悉和掌握索賠條款，有較強的事業(yè)心和責(zé)任感。只有這樣的責(zé)任人才能收集到準(zhǔn)確的索賠資料，達(dá)到索賠的目的。

當(dāng)然，真正實現(xiàn)索賠，并非易事，其關(guān)鍵是工程項目的管理者有沒有索賠的觀念、索賠意識和索賠能力。合同違規(guī)索賠是法律賦予承包商的正當(dāng)權(quán)利，不能怕傷和氣、傷感情，而忍受應(yīng)該挽回的損失。國際國內(nèi)承包工程都可能遇到索賠。因此，要求承包商在樹立法制觀念的同時，要堅持索賠的信心，更要特別強調(diào)索賠資料的合法性、準(zhǔn)確性和時效性，否則將功虧一簣。

（三）、必須學(xué)會工程項目風(fēng)險管理，把風(fēng)險損失降到最低限度

無論是在國際工程承包中，還是在國內(nèi)工程承包中，施工過程的事故是難免的，往往由此造成的損失也是慘重的，除了事故風(fēng)險以外，按照國際貫例還有政治風(fēng)險、社會風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、自然風(fēng)險、人為風(fēng)險和治安風(fēng)險等。特別是在國際工程承包中，因風(fēng)險造成損失的頻率和概率較國內(nèi)要高的多。因此，按照國際慣例學(xué)會工程項目的風(fēng)險管理，把可能遭受的損失降到最低限度是提高效益的重要措施。

1、項目風(fēng)險管理的作用，一是提高施工管理的風(fēng)險意識，增強對工程項目的監(jiān)管和風(fēng)險管理的力度，突出施工技術(shù)措施和質(zhì)量安全操作規(guī)程的到位，特別是項目管理人員、施工技術(shù)人員及其他相關(guān)人員要認(rèn)識到風(fēng)險的危害性，提高遵規(guī)守章的自覺性。二是加強在施工過程中對風(fēng)險因素進(jìn)行評估、預(yù)測、防范和控制，減少風(fēng)險的發(fā)生和發(fā)生風(fēng)險時能采取有效地彌補措施，從而達(dá)到防險、避險、減少損失、降低成本、提高效益的目的。

2．風(fēng)險管理的途徑：依照國際慣例就是實行施工全過程的投保，建立施工保險機制。在實施施工保險時，要盡其可能對施工全過程包括相關(guān)項目環(huán)節(jié)都要進(jìn)行分析和研究，進(jìn)行科學(xué)的風(fēng)險評估，對所有可能發(fā)生風(fēng)險的環(huán)節(jié)，按照國際慣例能投保的全部投保。對不能投保的風(fēng)險環(huán)節(jié)要制訂相應(yīng)的、切實可行的防范措施。

3．合同擔(dān)保的風(fēng)險管理：合同擔(dān)保是維護(hù)發(fā)包人利益的法律行為，在這方面稍有閃失，就會給承包商帶來不可估量的損失，所以合同擔(dān)保的風(fēng)險也是相當(dāng)大的，決不可等閑視之。合同擔(dān)保是獨立于合同具有法律效率的文件。它主要包括：投標(biāo)擔(dān)保、履約擔(dān)保、預(yù)付款擔(dān)保、保證金擔(dān)保等項目。一般地說，承包商和承保人是關(guān)系比較密切的，否則承保人不會給承包商擔(dān)保。合同擔(dān)保的關(guān)鍵要認(rèn)真分析研究發(fā)包人的擔(dān)保文件，要做到合情、合理、合法，損害國格和承包商利益的苛刻條件是不能接受的。另一方面，作為國際工程項目的承包者，要認(rèn)真研究合同條款，要特別注意和防止業(yè)主終止合同的風(fēng)險條款。同時對擔(dān)保金額進(jìn)行技術(shù)處理，不能因擔(dān)保泄漏標(biāo)價。要選擇好履約方式，充分研究保單條款及加強對保函的管理等。

4、施工保險管理，進(jìn)行施工投保的目的是轉(zhuǎn)移施工風(fēng)險，以彌補因風(fēng)險造成的經(jīng)濟損失。施工保險應(yīng)包括施工全過程，即所有施工人員的人身事故保險，材料、設(shè)備運輸保險等，施工過程的保險要明確各方面的風(fēng)險責(zé)任，明確投保險別和申辦方式等，要研究保險合同和保險單的條款是否能保護(hù)自身利益。所以在進(jìn)行施工投保時要充分利用FIDIC條款中關(guān)于保險條款的規(guī)定，最大限度的減少失誤和經(jīng)濟損失。

（四）、必須掌握國外項目管理軟件的應(yīng)用

1、成立項目管理軟件應(yīng)用機制。項目管理軟件是高新技術(shù)，是新興現(xiàn)代項目管理手段。盡管在國外應(yīng)用較為廣泛，貫穿于項目管理的全過程，但是在國內(nèi)還遠(yuǎn)沒有達(dá)到普及的程度。因此必須與國際慣例接軌，盡快的踏上信息快車道。首先應(yīng)成立項目管理軟件開發(fā)應(yīng)用小組，對項目計算機技術(shù)進(jìn)行全面地研究、學(xué)習(xí)、開發(fā)、應(yīng)用，并且爭取盡快國內(nèi)上網(wǎng)，進(jìn)而進(jìn)入國際互聯(lián)網(wǎng)。

2．將項目管理軟件納入工程項目科學(xué)管理軌道?，F(xiàn)在一般國外工程項目管理軟件，不同種類、不同層次的工程項目，使用不同種類、不同層次的項目管理軟件。在復(fù)雜的項目管理中使用P3，在一般項目中使用Microsoftproject(微軟項目)。另外還使用一些專項項目管理軟件，以名冠全球的P3系列軟件為例，就有工程進(jìn)度計劃、資源、成本動態(tài)管理與控制軟件。還有工程合同文書、變更事宜、合同費用演變等管理軟件，該軟件使用能更好地執(zhí)行FIDIC合同條款。當(dāng)前主要代表產(chǎn)品有美國的P3和英國的ARTMIS。

3、培養(yǎng)高素質(zhì)的軟件開發(fā)、應(yīng)用、管理人才。要真正推廣國外廣泛使用的項目管理軟件，其項目管理人員起碼應(yīng)具備計算機基礎(chǔ)知識，先進(jìn)的技術(shù)是需要高素質(zhì)的人才來駕馭的。所以，與國際慣例接軌，在建立了軟件開發(fā)應(yīng)用機制后，就應(yīng)著手培養(yǎng)微軟復(fù)合型人才，要求這些人即要懂計算機技術(shù)，又要懂管理，才能適應(yīng)項目管理的需要。根據(jù)當(dāng)前的實際情況，人才培養(yǎng)可分層次進(jìn)行，先培養(yǎng)急用的計算機操作員和程序員，先能操作運行，獨立開發(fā)編制、調(diào)試程序，再逐步推開，進(jìn)行普及培訓(xùn)，讓更多的管理人員掌握應(yīng)用這項技術(shù)。

（五）、必須學(xué)會按國際慣例解決項目承包中的爭議問題

不管是進(jìn)行國際工程承包，還是進(jìn)行國內(nèi)工程承包，業(yè)主和承建商發(fā)生糾紛是不能完全避免的，一旦發(fā)生就耗費相當(dāng)多的時間和精力、財力。因此，必須要面對現(xiàn)實，依照國際慣例，明智的做法，一是簽訂好承包合同，二是嚴(yán)格履行合同條款。

1、易于引起爭議的問題。

①索賠。一是業(yè)主向承建商索賠，二是承建商向業(yè)主索賠。不管誰向誰索賠，都存在索賠成立不成立的問題，索賠金額能不能達(dá)到一致的問題。

②違約處罰，一是不承認(rèn)自己違約，二是指責(zé)對方違約，三是不僅要罰違約金，還要追加索賠。

③終止合同，一是業(yè)主責(zé)任引起終止合同，如事實證明業(yè)主拖欠付款，破產(chǎn)或無力償還債務(wù)，導(dǎo)致不能繼續(xù)承包；二是承建商責(zé)任引起終止合同，如事實證明工程拖期，無力扭轉(zhuǎn)局面，破產(chǎn)或無力償還債務(wù)，導(dǎo)致不能繼續(xù)承包。

2、減少和解決爭議的對策。

篇2

1.1缺乏項目管理機制

項目管理概念源自西方發(fā)達(dá)國家，在水務(wù)工程施工實施階段應(yīng)用更是全新概念，并沒有形成一套完成的水務(wù)工程實施階段項目管理機制。因此在水務(wù)工程實施階段項目管理工作開展中距離規(guī)范化還有一定的距離[3]。通過對一些水務(wù)企業(yè)開展的工程實施階段項目管理狀況進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，項目管理實施中存在機制不完善，制度不健全、管理方式粗放、無法有效揮發(fā)項目管理職能的現(xiàn)象，這直接影響了項目管理開展水平。并且缺少了制度的監(jiān)督和約束，項目管理工作人員在工作開展中隨意性較大，個人色彩過重，易出現(xiàn)應(yīng)付現(xiàn)象，工作中易失誤[4]。

1.2項目管理工作人員素質(zhì)參差不齊

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)在水務(wù)工程實施階段項目管理中，缺乏專業(yè)人才，現(xiàn)有項目管理人員多缺乏管理知識和管理技能及管理經(jīng)驗，并不能無法有效開展項目管理，甚至一些工作人員完全不符合項目管理崗位要求。一些工作人員在工作中抱有僥幸心理，得過且過，走形式，缺乏責(zé)任心，給整個水務(wù)工程實施階段管理帶來了負(fù)面影響。并且一些項目管理人員缺乏學(xué)習(xí)意識，工作中不注重學(xué)習(xí)，所以在水務(wù)工程實施階段項目管理中出現(xiàn)突發(fā)問題并沒有獨立解決或及時進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚砟芰?，最終給企業(yè)造成了不必要的損失。

1.3項目管理工作中缺乏詳細(xì)計劃

目前水務(wù)工程實施階段項目管理開展情況不容樂觀，時常發(fā)生不知從何入手，項目管理工作開展中過于盲目的現(xiàn)象。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因就是缺乏詳細(xì)的項目管理工作計劃，這也是水務(wù)工程實施階段項目管理工作開展效果不理想的主要原因。缺乏詳細(xì)的項目管理計劃就會導(dǎo)致項目管理工作開展中不清楚工作量的大量，短期內(nèi)不知道該如何進(jìn)行管理，這大大降低了項目管理職能的發(fā)揮。

2水務(wù)工程實施階段項目管理開展建議

2.1強化相關(guān)規(guī)章制度

無規(guī)矩不成方圓，想要將水務(wù)工程實施階段項目管理工作落到實處，制度的約束和規(guī)范必不可少，只有嚴(yán)格的制度才能保障項目管理開展的有效性。水務(wù)工程建設(shè)關(guān)乎著社會建設(shè)和經(jīng)濟發(fā)展，保障水務(wù)工程實施階段項目管理工作順利開展的關(guān)鍵就是規(guī)章制度。另外，制度的制定更保障了項目管理工作開展的實施力度，又為項目管理工作進(jìn)行項目管理提供了科學(xué)依據(jù)?？茖W(xué)合理的制度才能為水務(wù)工程實施階段項目管理開展，創(chuàng)造有利條件。另一方面，制度的實施還能夠起到規(guī)范工作人員和管理人員行為的作用，有效避免職工在工作中責(zé)任心不強的現(xiàn)象。

2.2建設(shè)專業(yè)項目管理隊伍

項目管理的核心是管理人員，專業(yè)的管理人才是開展項目管理的基礎(chǔ)和前提條件，只有在優(yōu)秀管理人才的保障下，項目管理才能發(fā)揮真正職能。但實際上水務(wù)工程實施階段項目管理工作人員素質(zhì)不高問題比較突出，人才缺乏是水務(wù)工程實施階段項目管理效果不理想的主要原因，由于缺少人才項目管理開展中困難重重。想要改變項目管理開展的現(xiàn)狀，必須加強人才培養(yǎng)，建設(shè)優(yōu)秀管理團(tuán)隊，應(yīng)進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，豐富管理人才的管理知識和技能，構(gòu)建專業(yè)管理隊伍，為水務(wù)工程實施階段保駕護(hù)航。

2.3制定詳細(xì)項目管理工作計劃

實際上項目管理涉及面十分廣泛，如：成本管理、人力資源管理、設(shè)備管理、成本控制、項目風(fēng)險、項目采購、項目質(zhì)量等等。如在沒有詳細(xì)的管理工作計劃下，想要面面俱到十分困難，很多工作會被遺漏，造成管理漏洞。制定詳細(xì)項目管理工作計劃是有效開展項目管理的重要手段，計劃更能夠起到規(guī)范項目管理流程的作用。

3結(jié)語

篇3

1.1涉及行業(yè)多，范圍廣，工期長

一般情況下項目建設(shè)中環(huán)保工程涉及的內(nèi)容比較多，施工種類繁多，主要包括土建工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、機械設(shè)備工程、電氣工程、機電設(shè)備安裝工程以及自動化工程等，并且各分項應(yīng)用范圍不同，如排水、供暖、通風(fēng)以及電氣等。正是因為涉及到的工程范圍比較廣泛，相應(yīng)的施工工期也就比較長，如電氣設(shè)備安裝就需要在土建、鋼結(jié)構(gòu)及相關(guān)附屬設(shè)備安裝到位后才可以安裝。并且環(huán)保工程尤其是污水處理工程中采用生物法，其調(diào)試周期一般在三至六個月。

1.2技術(shù)水平要求高

經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進(jìn)步對工程建設(shè)質(zhì)量有了更高的要求，尤其是對于環(huán)保工程來說，對此方面的技術(shù)要求更為嚴(yán)格，逐漸有更多新型技術(shù)與工藝被應(yīng)用到工程建設(shè)中，但是相應(yīng)的施工難度也在不斷增加，為滿足項目施工精準(zhǔn)度的需求，需要更進(jìn)一步地做好安裝項目管理，提高工程安裝技術(shù)水平。

1.3質(zhì)量驗收嚴(yán)

環(huán)保內(nèi)容多，涉及的專業(yè)也比較多，這樣在施工時就需要各個部門的相互協(xié)調(diào)。另外，因為工種相對復(fù)雜，并且各項資源呈現(xiàn)多樣性，如果各部門之間協(xié)調(diào)管理不到位，很大程度上會影響到工程建設(shè)的進(jìn)度與質(zhì)量。很多環(huán)保工程不僅要通過甲方制訂的驗收指標(biāo)，而且還要通過當(dāng)?shù)丨h(huán)保主管單位組織的驗收會議。無形中，也增加了環(huán)保工程質(zhì)量驗收的難度。

2環(huán)保工程項目管理難點分析

2.1進(jìn)度管理

環(huán)保內(nèi)容眾多，涉及到的環(huán)節(jié)也比較多，整個安裝施工的過程相對復(fù)雜，如果其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將會對整個工程建設(shè)造成影響。因此，在對環(huán)保工程進(jìn)行項目管理時，應(yīng)做好進(jìn)度管理工作，避免施工過程中出現(xiàn)突發(fā)事故而影響項目進(jìn)度，保證項目可以按照要求順利施工。通過對項目進(jìn)度總目標(biāo)的分析，來對項目管理以及進(jìn)度管理來進(jìn)行控制，各部分之間相互協(xié)調(diào)，將環(huán)保與土建工程、機電安裝工程等相結(jié)合，合理控制工程項目進(jìn)度。

2.2質(zhì)量管理

環(huán)保工程質(zhì)量會受到各種因素的影響，例如原材料質(zhì)量、施工工序、技術(shù)以及工藝選擇等，施工時一般在工序確定后不會再發(fā)生改變，這就需要建立一個完善的質(zhì)量管理體系來對施工質(zhì)量進(jìn)行控制。質(zhì)量管理工作需要貫徹到工程建設(shè)的每一個階段，包括工程準(zhǔn)備階段、施工階段、調(diào)試階段、驗收階段等，并且涵蓋的內(nèi)容要全面，包括施工技術(shù)、工藝、設(shè)備、資源、人員以及環(huán)境等方面，通過對各方面的合理管理控制，將質(zhì)量管理工作落實到位。

2.3成本管理

環(huán)保工程成本管理工作主要影響了工程建設(shè)的經(jīng)濟效益，合理地控制施工成本對提高企業(yè)經(jīng)濟效益具有重要意義。對于環(huán)保工程成本管理來說，管理效果如何在一定程度上會對其他管理工作造成影響，應(yīng)加大成本管理與控制體系，為其他項目管理工作打好基礎(chǔ)。針對成本管理工作應(yīng)結(jié)合工程實際情況制定成本計劃，對成本項目內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)分解，采用價值工程或限額設(shè)計等方法，尋找降低成本的措施，制定完善的成本計劃與控制方案，并將其落實到位，對其實施過程中存在的問題應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。另外，應(yīng)做好項目所有收支費用的詳細(xì)記錄，定期進(jìn)行結(jié)算，并對結(jié)果進(jìn)行分析，保證成本管理體系更加完善。

2.4安全管理

隨著工程建設(shè)要求的日益嚴(yán)格，安全管理工作已經(jīng)成為環(huán)保工程項目管理的重要部分。因為環(huán)保過程復(fù)雜，涉及內(nèi)容與項目眾多，在施工過程中如果管理不當(dāng)很容易出現(xiàn)安全問題，針對此為保證環(huán)保人員安全，需要結(jié)合以往工作經(jīng)驗制定安全管理體系，做好安裝人員安全意識與專業(yè)技能培訓(xùn)，使其提高安全防范意識，將安全施工落實到位。另外，還應(yīng)全面展開安全施工責(zé)任課程，不斷提高施工人員安全防護(hù)水平，提高其緊急處理能力，能夠在第一時間預(yù)知危險并做好處理工作，為其提供安全保障。

2.5財務(wù)管理

環(huán)保工程的財務(wù)管理工作為一個動態(tài)管理過程，需要通過較高的管理水平來實現(xiàn)。財務(wù)管理工作需要貫徹到整個施工過程中，并與成本管理以及質(zhì)量管理等工作聯(lián)系起來，尤其是在工程進(jìn)入竣工驗收階段時，財務(wù)管理工作會由建設(shè)單位來負(fù)責(zé)編制竣工結(jié)算報告，對項目籌建、施工、竣工以及交付等階段所用建筑費用以及財務(wù)狀況進(jìn)行總結(jié)，對所有信息進(jìn)行收集、整理、分析與總結(jié)，完成工程竣工財務(wù)管理，提高工程建設(shè)的經(jīng)濟效益。

2.6技術(shù)管理

安裝技術(shù)的選擇是影響設(shè)備安裝效果的關(guān)鍵因素，在新技術(shù)不斷發(fā)展的背景下，需要加強對新技術(shù)與新工藝的研究管理，選擇合適的技術(shù)應(yīng)用到環(huán)保工程中，不斷提高工程安裝的技術(shù)水平。新工藝、新技術(shù)以及新材料在環(huán)保工程中的應(yīng)用，想要充分發(fā)揮其所具有的功能，需要提高施工人員的專業(yè)技能素質(zhì)，使其能夠熟練掌握各項技術(shù)的要領(lǐng)以及操作方法，建立完善技術(shù)管理體系，不斷提高工程施工質(zhì)量。

3環(huán)保工程項目管理難點建議及方法

3.1加強項目組織管理

一方面，應(yīng)結(jié)合環(huán)保工程特點制定管理機制，主要包括項目全壽命周期管理和全員參與動態(tài)性管理機制，將崗位責(zé)任制貫徹到底，明確每位員工所要負(fù)責(zé)的內(nèi)容，通過明確其崗位職責(zé)的方式來促使其不斷前進(jìn)，保證施工工程質(zhì)量。必須建立有效的激勵機制，為人才創(chuàng)造環(huán)境，鼓勵各類人才脫穎而出。必須建立約束機制，遵守黨紀(jì)國法，按市場規(guī)律守法經(jīng)營；必須建立風(fēng)險機制和決策機制，實行民主、科學(xué)的決策程序，規(guī)避組織風(fēng)險。

3.2加強項目施工現(xiàn)場管理

因為絕大部分環(huán)保工程屬于配套工程，但是根據(jù)建設(shè)部的“三同時”原則要求必須與主體工程同時進(jìn)行，這樣就會造成施工現(xiàn)場比較混亂，如：施工機具使用管理混亂、安全管理不到位，措施經(jīng)費投入不足、現(xiàn)場施工人員具有一定的實踐經(jīng)驗，但理論基礎(chǔ)不深、專業(yè)技術(shù)不精，不重視相關(guān)的操作規(guī)程的學(xué)習(xí)。企業(yè)應(yīng)該通過完善現(xiàn)場施工管理制度，提高管理人員的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)水平；加強現(xiàn)場施工機具調(diào)配和構(gòu)件設(shè)備等的管理；加強現(xiàn)場安全管理和安全教育杜絕安全事故發(fā)生。

3.3加強持續(xù)性技術(shù)

創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新的實質(zhì)是，企業(yè)應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新裝備，采用新的經(jīng)營管理模式和生產(chǎn)方式，提高產(chǎn)品的附加值、技術(shù)含量和市場競爭力，占領(lǐng)市場并且實現(xiàn)市場價值。環(huán)保工程的施工管理只有在強有力的創(chuàng)新技術(shù)的支持下才能在保證施工的質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，獲取最大的經(jīng)濟效益；而且也只有掌握了相關(guān)的核心技術(shù)，才能為體制創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和機制創(chuàng)新提供支持和保障，提供源源不斷的生命力。

4結(jié)語

篇4

代建制是一種由項目出資人委托有資質(zhì)的項目代建人對項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工等全過程進(jìn)行管理,并按照建設(shè)項目工期和設(shè)計要求完成建設(shè)任務(wù),直至項目竣工驗收后,交付使用人的項目建設(shè)管理模式。

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定,代表業(yè)主對工程項目的組織實施,進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

目前,國家在工程項目管理中推行實施代建制,真正形成了依靠市場配置資源、遵循市場規(guī)則、輔之行政手段的市場化政府建設(shè)項目的管理體系。代建制對項目管理的重要意義及其作用如下:項目管理論壇

1.項目決策更加科學(xué)深入

長期以來,在我國政府投資的公益性建設(shè)項目中,一直采用的是在投資方、使用方和審計建造商之間,由使用單位設(shè)立一個臨時機構(gòu)(籌建處等)來管理建設(shè)項目。這些臨時機構(gòu)通常缺乏應(yīng)有的建筑技術(shù)和工程經(jīng)濟等知識,不完全清楚投資規(guī)律和基本建設(shè)程序,不能掌握和運用先進(jìn)的項目管理方法,出現(xiàn)各種管理不善的問題。如決策不夠成熟,隨意調(diào)整方案,前期及實施階段各環(huán)節(jié)之間相互脫節(jié),工程建設(shè)周期長,工作效率不高,投資效益低。導(dǎo)致超標(biāo)準(zhǔn)、超規(guī)模、超預(yù)算、拖工期,損害了政府投資人的利益,。

不少項目在前期也進(jìn)行了可行性研究,但仍有不少項目在決策時還是不切實際、跟風(fēng)上項目的情況屢見不鮮。在這種情況下,有相當(dāng)一批項目所做的可研報告實際上是“可批性”報告。實施代建制通過市場招標(biāo)選擇項目代建人,由代建人在項目整個建設(shè)過程中提供專業(yè)化的項目管理服務(wù),對投資人負(fù)責(zé),承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。這種體制既落實了政府投資人對項目監(jiān)管的深度,又便于政府對建設(shè)項目的管理真正向市場化和目標(biāo)化管理轉(zhuǎn)變。其優(yōu)勢:

(1)根據(jù)委托代建合同的要求,按照批準(zhǔn)規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項目建設(shè),嚴(yán)格控制建設(shè)成本。如果由建設(shè)單位自行控制投資,難避免隨意改動、提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn),導(dǎo)致突破投資。

(2)咨詢公司必須主動依靠和尊重使用單位的意見,虛心聽取他們的合理建議,在項目實施中予以實現(xiàn)。

(3)充分發(fā)揮了咨詢公司專業(yè)技術(shù)力量和積累的工程經(jīng)驗,為業(yè)主把好技術(shù)關(guān)、造價關(guān)和各類采購的質(zhì)量關(guān)。定期匯報項目進(jìn)展情況,使投資人對項目的監(jiān)督真正落實到項目建設(shè)過程中。

2.提高了投資項目的管理水平

代建制下,通過招標(biāo)選擇的代建單位是專業(yè)從事項目投資建設(shè)管理的咨詢機構(gòu)。通過發(fā)揮代建企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢和工程經(jīng)驗,可切實保證對工程質(zhì)量、進(jìn)度和成本的有效控制。如代建企業(yè)可以通過優(yōu)化建設(shè)方案,控制建設(shè)成本;可以按照規(guī)范的招標(biāo)程序,選擇優(yōu)秀的施工隊伍和技術(shù)設(shè)備供應(yīng)商;可以準(zhǔn)確核定工程量和工程進(jìn)度,避免高估冒領(lǐng)建設(shè)資金;可以減少工程風(fēng)險帶來的各種損失。通過制訂全程項目實施計劃,設(shè)計風(fēng)險預(yù)案,協(xié)調(diào)參建單位關(guān)系,合理安排工作,極大地提升項目管理水平和工作效率。根據(jù)代建合同,代建企業(yè)有責(zé)任隨時向投資人報告項目進(jìn)度、質(zhì)量和成本的進(jìn)展情況,便于政府投資人心中有數(shù)。

3.工程項目控制得到了真正的落實

在現(xiàn)行政府投資項目管理體制下,缺乏有效的控制機制:前期工作的不夠深入,決策的隨意變更等因素,造成投資一超再超;通過各種關(guān)系擠進(jìn)項目的施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)商,難以達(dá)到質(zhì)量控制目標(biāo);政府官員偏好于搶工期,以項目提前竣工為進(jìn)度控制目標(biāo),不顧是否科學(xué)合理。

代建制為政府投資項目引入嚴(yán)格的以合同管理為核心的法制建設(shè)機制,在滿足項目功能前提下,項目的投資、質(zhì)量和進(jìn)度要求在使用單位與代建單位的委托合同中一經(jīng)確定,便不得隨意改動。代建單位將全心全意做好項目控制工作,使用單位則側(cè)重于監(jiān)督合同的執(zhí)行和代建單位的工作情況。

4.競爭機制發(fā)揮了充分的作用項目管理者聯(lián)盟

代建制采用多道環(huán)節(jié)的招標(biāo)采購,競爭充分,投標(biāo)代建單位,投標(biāo)前期咨詢、施工或設(shè)備材料供應(yīng)單位,都會盡其所能,以合理的報價提供最優(yōu)的技術(shù)方案、服務(wù)和產(chǎn)品,代建制充分利用了社會資源,減少了公共資源的占用,有利于降低項目總成本。

5.更加有利于遏制腐敗行為的滋生

代建制的實行將打破現(xiàn)行政府投資體制中“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體的模式,使各環(huán)節(jié)彼此分離、互相制約。使用單位不再介入項目前期服務(wù)、建設(shè)施工及材料設(shè)備采購等環(huán)節(jié)的招標(biāo)定標(biāo)活動,代建單位在透明陽光的環(huán)境下進(jìn)行招標(biāo),公開、公平、公正地定標(biāo),遏制了在投資項目建設(shè)過程中的腐敗現(xiàn)象。

6.對項目的監(jiān)管更加規(guī)范有力

篇5

(1)一些新興市場在通信技術(shù)的快速發(fā)展下不斷形成，企業(yè)能否在這種情況下?lián)屨枷葯C，就要看否在工程項目管理上及時實現(xiàn)創(chuàng)新。

(2)隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)必將邁出國門，在項目管理上如何與國際接軌，也是企業(yè)要考慮的問題。

(3)專業(yè)的、高端的管理人才缺乏。就我國目前的情況看，工程管理方面缺乏建造師這樣的專業(yè)管理人才，工程實踐中人才的專業(yè)程度達(dá)不到要求，還存在許多靠經(jīng)驗實施工程的情況，并且即便是現(xiàn)有的經(jīng)驗，也需要固化。這些問題歸根結(jié)底是如何整合企業(yè)資源以更好地完成工程項目，并以此提高企業(yè)競爭力，爭創(chuàng)企業(yè)品牌的問題。傳統(tǒng)的工程項目管理基本任務(wù)包括“三控三管一協(xié)調(diào)”，在現(xiàn)實工作中，這幾個方面都會設(shè)定目標(biāo)，但往往被割裂開來，導(dǎo)致各部分目標(biāo)存在片面性，因此，需要對通信工程項目進(jìn)行管理變革。標(biāo)桿管理是能夠較好地實現(xiàn)這種變革的途徑。

2標(biāo)桿管理在通信工程項目管理中的應(yīng)用

2.1標(biāo)桿管理

標(biāo)桿管理就是不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使企業(yè)得到不斷改進(jìn)，以創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`、面向過程的，以方法為主的管理方式，強調(diào)系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進(jìn)。同時，標(biāo)桿管理也是一種直接的、中斷式的漸進(jìn)管理方法，其思想是企業(yè)的業(yè)務(wù)、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細(xì)化。因此，標(biāo)桿管理應(yīng)該關(guān)注的是更優(yōu)的方法、更優(yōu)的流程、更優(yōu)的模式，追求目標(biāo)、流程、成本、計劃、信息、技術(shù)、知識、績效的精細(xì)化，這應(yīng)該是一個動態(tài)的、不斷調(diào)整的過程。

(1)立標(biāo)。標(biāo)是在質(zhì)量、數(shù)量和價值方面所期望獲得的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，桿是參照物，所以，標(biāo)桿就是可參照的、預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo)，實質(zhì)上就是一個基準(zhǔn)，立標(biāo)也就是確定這個基準(zhǔn)，基準(zhǔn)可能包含若干指標(biāo)。

(2)對標(biāo)。對標(biāo)就是對照標(biāo)桿進(jìn)行測量分析，從而發(fā)現(xiàn)自身短板及差距，并分析與嘗試改進(jìn)方法，探索達(dá)到或超越標(biāo)桿水平的方法與途徑。

(3)達(dá)標(biāo)。達(dá)標(biāo)是指實施對標(biāo)得出的方法或途徑，通過改進(jìn)落實，在實際工作中達(dá)到標(biāo)桿水平或?qū)崿F(xiàn)改進(jìn)成就。實施過程主要應(yīng)包括:確認(rèn)正確的糾正性行動方案，制定詳細(xì)實施計劃，在組織內(nèi)部實施最佳實踐，并不斷對實施結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和評估，及時做出調(diào)整，以最終達(dá)到目標(biāo)。

(4)創(chuàng)標(biāo)。達(dá)標(biāo)之后，通過不斷積淀，形成超越最初選定的標(biāo)桿對象，形成新的、更先進(jìn)的實踐方法。從整個過程來看，標(biāo)桿管理是持續(xù)的管理過程，不是一次，形成的是一個有效循環(huán)。

2.2標(biāo)桿管理在通信工程項目管理中的實施

當(dāng)前，市場競爭日益激烈，企業(yè)獲利逐漸減少，管理者希望了解哪些成本或費用是可以自控并降低的。這說明兩個問題，一是通信工程建設(shè)的激烈競爭使企業(yè)有改善的意愿;二是企業(yè)仍然抱有頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的舊觀念，仍然單純認(rèn)為降低成本是提高效益的必由之路。“三控三管一協(xié)調(diào)”這幾個方面的任務(wù)都是使工程項目能夠順利完成，其根本目標(biāo)是一致的，故不能把這幾個任務(wù)割裂開來，而應(yīng)該系統(tǒng)考慮。這就需要找到一個聚焦點(關(guān)鍵要素)，使這幾個任務(wù)圍繞這個聚焦點展開，或者說使這幾個任務(wù)通過這個要素有機整合起來。因此，這個過程應(yīng)該是先由面及點，再由點及面的一個過程，也就是先由任務(wù)提煉出聚焦點，為實現(xiàn)效益再確定各個任務(wù)的具體指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。實際上，“三控三管一協(xié)調(diào)”的根本目的就是使企業(yè)獲益。因此，效益就是聚焦點(關(guān)鍵要素)。如何獲益呢?就要幾個任務(wù)完成得好。如何完成得好?就要歸結(jié)落實到操作方法上。制定了正確、詳細(xì)的操作方法，根據(jù)操作方法的結(jié)果則可以分別確定幾個任務(wù)的標(biāo)桿。這就是形成標(biāo)桿的過程。下面以立電桿為例說明標(biāo)桿管理在通信工程項目管理中的實施。

(1)立標(biāo)。通信工程由一個一個工序或環(huán)節(jié)構(gòu)成，是可以進(jìn)行分解細(xì)化的，也就是針對每個工序或環(huán)節(jié)制定標(biāo)桿。但是對于合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)這三個基本任務(wù)來講，沒有必要進(jìn)行拆分，他們可以從整體進(jìn)行定標(biāo)，應(yīng)該以工程項目作為基本單位進(jìn)行定標(biāo)，企業(yè)可以此標(biāo)桿作為每個項目的基準(zhǔn)。而對于進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全幾個方面，可以按照工序進(jìn)行立標(biāo)，這個標(biāo)桿的確定可以有兩個途徑。1)從外部確定標(biāo)桿。首先收集外部數(shù)據(jù)，包括外部公開發(fā)表的信息;其次通過調(diào)查和實地訪問收集外部一手研究資料;然后分析收集的有關(guān)最佳實踐的數(shù)據(jù)，與自身績效計量相比較，提出最終標(biāo)桿。這些數(shù)據(jù)常見的有:①國家、行業(yè)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，但這些標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范往往是最低標(biāo)準(zhǔn)，是社會平均水平，大多數(shù)企業(yè)都能完成，并不能顯著提高競爭力;②其他相關(guān)企業(yè)的實踐方法，包括同行業(yè)企業(yè)和其他行業(yè)企業(yè)(跨行業(yè)本身就是創(chuàng)新)，選擇企業(yè)應(yīng)該站在全行業(yè)甚至全球視野上尋找基準(zhǔn)，這樣可以突破企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)局限，但要注意的是這種“拿來主義”不是簡單抄襲，而應(yīng)該是一種“重建新規(guī)則”的行為。2)從企業(yè)內(nèi)部確定標(biāo)桿。首先收集內(nèi)部數(shù)據(jù)，包括內(nèi)部公開發(fā)表的信息;其次通過內(nèi)部訪談和調(diào)查，收集內(nèi)部一手研究資料。這些常見的資料可以是具體方法、某個流程、某個模式、某種經(jīng)驗等。以立9m水泥桿工序為例，在傳統(tǒng)的管理中，各個方面都是有標(biāo)準(zhǔn)的，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在施工規(guī)范中規(guī)定在硬土中桿坑挖深為1.5m，桿坑應(yīng)為圓形，立桿后，直線線路中電桿的中心垂線與路由中心線左右偏差不多于5cm，在通信工程預(yù)算定額中規(guī)定，耗費技工和普工工日均為0.61，電桿用量為1.01根，這些可以作為標(biāo)桿使用，即完成立標(biāo)。但是，不管哪種方法確定的標(biāo)桿，重要的是基準(zhǔn)應(yīng)該能夠衡量，能衡量的才是能管理的。如果不能測量就不可能控制、管理，因此，對于能夠量化的指標(biāo)應(yīng)盡量量化。當(dāng)然，并不是所有指標(biāo)都必須量化，如通信工程質(zhì)量、進(jìn)度、成本都比較容易量化，而協(xié)調(diào)不容易量化，如果過于強調(diào)量化會使得問題復(fù)雜化，反而有悖于標(biāo)桿管理簡單化的初衷。

(2)對標(biāo)。作為通信工程的管理，有些指標(biāo)或要素可以尋找整體最佳實踐進(jìn)行標(biāo)桿比較，比如合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)，而有些指標(biāo)或要素可以發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進(jìn)行標(biāo)桿比較，比如進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制、安全管理。由于現(xiàn)實中不同的企業(yè)各有長短，所以這種“片斷”標(biāo)桿可以使企業(yè)的比較視角更開闊，也容易使企業(yè)集百家之長。

(3)達(dá)標(biāo)和創(chuàng)標(biāo)。對于立9m水泥桿來講，通過對標(biāo)的分析和實踐，能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)桿的基準(zhǔn)，這就是達(dá)標(biāo)。還需要進(jìn)一步進(jìn)行分析企業(yè)的優(yōu)勢、經(jīng)驗積累沉淀情況，是否能做得更好，如何做等問題。這時需要聚焦到施工操作方法，分析自身的情況，例如，有的企業(yè)在施工中積累了一些好的經(jīng)驗、方法，提高了效率，如用改進(jìn)的“洛陽鏟”挖坑又圓又直又快，用改進(jìn)的小推車運送、豎立電桿又快又安全，在滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的同時技工工日可以降低到0.3，普工工日可以降低到0.35，電桿消耗可以降低到1.001。也就是說，在這種施工操作方法實施之下，可以獲得這樣的結(jié)果，那么把這種結(jié)果固化，并且返回去作為新的標(biāo)桿，即為創(chuàng)標(biāo)。實際上，任何一個工序都可以利用這樣一個過程，不斷循環(huán)，持續(xù)把好的經(jīng)驗方法融入到標(biāo)桿中，企業(yè)的水平自然越來越高。

2.3需注意的問題

在實施標(biāo)桿管理的過程中，以下問題需要引起注意。

(1)必須獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及高層的重視。

(2)企業(yè)內(nèi)部各個方面都應(yīng)該參與協(xié)作，應(yīng)該實行全員責(zé)任制。

(3)標(biāo)桿管理目標(biāo)應(yīng)該明確，各個標(biāo)桿的重要性要做好均衡，而且有些標(biāo)桿不應(yīng)該過分追隨高標(biāo)準(zhǔn)。

(4)應(yīng)該把日常運作與未來最佳實踐緊密結(jié)合起來。

(5)標(biāo)桿管理重在實施，再好的標(biāo)桿不貫徹也是沒有價值的。

(6)應(yīng)該致力于持續(xù)的標(biāo)桿管理，不應(yīng)該認(rèn)為標(biāo)桿管理是一次性活動。

3結(jié)語

篇6

關(guān)鍵詞：水利水電建設(shè)管理研究實踐

龍灘水電站是國家西部大開發(fā)的十大標(biāo)志性工程和“西電東送”的戰(zhàn)略項目之一，是紅水河梯級開發(fā)的控制性工程。工程已于2001年7月1日開工建設(shè)。

龍灘水電站位于紅水河上游廣西壯族自治區(qū)天峨縣境內(nèi)，設(shè)計總裝機容量630萬千瓦，概算總投資243億元。1999年12月26日，由原國家電力公司（出資33%）、（出資32%）、廣西開發(fā)投資公司（30%）、貴州省基本建設(shè)投資公司（出資5%）共同發(fā)起組建龍灘水電開發(fā)有限公司，全面負(fù)責(zé)龍灘水電站的建設(shè)和運營管理（電力體制改革后原國家電力公司和原廣西電力有限公司的股份全部劃給中國大唐集團(tuán)公司）。為保證龍灘水電站的順利建成，項目業(yè)主龍灘水電開發(fā)有限公司在工程建設(shè)過程中，深化改革，對在當(dāng)今社會環(huán)境中大型水利水電工程項目管理的方法，進(jìn)行了有益的探索、研究與實踐。按照“項目法人制、招標(biāo)投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制、合同管理制”原則對工程項目進(jìn)行管理。

1.工程建設(shè)管理的組織模式

項目的管理組織在建設(shè)這樣宏大的工程中起著決定性的作用。按照傳統(tǒng)的工程建設(shè)的管理組織方式，業(yè)主班子將是一個龐大而又復(fù)雜的組織機構(gòu)。在設(shè)計項目管理組織時，項目業(yè)主以市場經(jīng)濟的思維方法構(gòu)思項目管理組織的模式，形成了按投資多元化、管理社會化、經(jīng)營市場化建立工程項目管理組織的總體構(gòu)想。這一構(gòu)想就是要充分利用改革的成果，運用市場經(jīng)濟的運作機制，實行龍灘水電工程建設(shè)的社會化管理。

作為電站建設(shè)的業(yè)主，龍灘水電開發(fā)有限公司負(fù)責(zé)電站的建設(shè)及運營，對水電站總體規(guī)劃與設(shè)計實施強有力的管理。公司在各參建主體中積極發(fā)揮主導(dǎo)作用，倡導(dǎo)管理創(chuàng)新，通過貫徹對合同主線實施“靜態(tài)控制、動態(tài)管理”的思路，促進(jìn)各參建單位形成自覺的質(zhì)量品牌意識、市場競爭意識及顧全大局的觀念，使工程進(jìn)展較順利，質(zhì)量、工期、投資等方面均得到有效的控制。龍灘水電開發(fā)有限公司本著精干、高效的原則和建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求，為更好地發(fā)揮公司工程建設(shè)責(zé)任主體和實施主體的作用，加快工程進(jìn)度、質(zhì)量、投資、控制，進(jìn)一步明確職責(zé)，規(guī)范運作，科學(xué)管理，提高管理水平。公司管理機構(gòu)設(shè)置為“九部”，即：工程建設(shè)部、計劃合同部、機電物資部、工程技術(shù)部、財務(wù)管理部、黨群工作部、總經(jīng)理工作部、環(huán)保移民部、人力資源部。目前，正式職工85人。除此之外，充分借用和發(fā)揮社會專業(yè)力量，將部分專業(yè)工程委托社會化的專業(yè)部門或機構(gòu)對其的實施進(jìn)行管理。這樣，形成了水電站項目業(yè)主與社會專業(yè)機構(gòu)是以經(jīng)濟關(guān)系建立起來的具有特色的大型項目的工程管理組織結(jié)構(gòu)模式，實現(xiàn)了工程項目的社會化管理。在工程的具體事務(wù)管理中，水電站項目業(yè)主又是按市場化經(jīng)營的方法進(jìn)行運作，充分利用市場機制為水電站建設(shè)管理提供服務(wù)，使水電站建設(shè)得到有力的社會支撐。如水電站項目中某些設(shè)備的采購、貨物的倉儲、設(shè)備和大宗材料的運輸、有關(guān)的輔助服務(wù)等均按市場原則通過經(jīng)濟合同來實現(xiàn)。社會化管理使業(yè)主的工程事務(wù)管理工作量大大減少，業(yè)主班子的人員規(guī)模可以降低至最低點，項目管理工作的效率和效果提高，降低了建設(shè)成本。水電站項目業(yè)主由此可以集中精力管理重大問題，在整個建設(shè)過程中定思路、定標(biāo)準(zhǔn)、定制度，一手抓規(guī)劃設(shè)計和工程建設(shè)，一手抓工程招標(biāo)和合同管理，這樣在總體上就把握住了水電站建設(shè)的方向。各社會專業(yè)機構(gòu)在統(tǒng)一的規(guī)范和規(guī)則下，各司其職，負(fù)責(zé)相應(yīng)專業(yè)工程的具體實施工作。實行社會化管理，還可得到社會上最優(yōu)秀的各方面的專業(yè)人才為水電站建設(shè)服務(wù)。

2.工程招標(biāo)采購的方法

2.1.項目招標(biāo)

龍灘水電站工程項目分標(biāo)按照標(biāo)界清晰，便于合同管理，優(yōu)化施工布置，減少施工干擾的原則，將工程項目分標(biāo)如下表：

序號合同名稱備注

1.左岸導(dǎo)流隧洞及左岸岸坡工程葛洲壩集團(tuán)公司中標(biāo)承建

2.右岸導(dǎo)流隧洞及右岸岸坡工程江桂聯(lián)營體中標(biāo)承建（江南水電工程公司廣西水電工程局聯(lián)營體）

3.大壩工程七局八局葛洲壩聯(lián)營體中標(biāo)承建（水電七局水電八局葛洲壩集團(tuán)有限公司聯(lián)營體）

4.地下廠房工程1478聯(lián)營體中標(biāo)承建（水電第十四工程局水電第七工程局水電第八工程局聯(lián)營體）

5.升船機工程待招標(biāo)

6.大法坪砂石系統(tǒng)工程葛桂聯(lián)營體中標(biāo)承建（葛洲壩集團(tuán)有限公司廣西水電工程局聯(lián)營體）

7.水輪發(fā)電機組及附屬設(shè)備制造水輪機有東方電氣集團(tuán)中標(biāo)制造發(fā)電機有哈爾濱電機有限責(zé)任公司中標(biāo)制造

8.大壩及引水系發(fā)電系統(tǒng)金屬結(jié)構(gòu)及機電設(shè)備制造待招標(biāo)

9.升船機設(shè)備制造待招標(biāo)

針對招標(biāo)項目規(guī)模大、技術(shù)要求高，項目業(yè)主在2001年初即制定了招標(biāo)管理辦法，并報原國家電力公司備案，規(guī)范了招標(biāo)工作程序。對項目立項、招標(biāo)組織、招標(biāo)程序、招標(biāo)方式及投標(biāo)條件、標(biāo)底編制、評標(biāo)委員會、保密事項等都作了規(guī)定，明確了責(zé)任。對投資200萬元以上的建筑安裝項目，一般采用公開招標(biāo)方式，對投資在200萬元以下的建筑安裝項目，一般采用邀請招標(biāo)的方式，邀請對象為目前正在龍灘工地施工的六家大型施工承包人投標(biāo)。對部分監(jiān)理等服務(wù)項目和零星機電設(shè)備項目，采用詢價后的邀請招標(biāo)方式，邀請投標(biāo)人不少于三家。

招標(biāo)過程中，重點把握以下幾點：

2.1.1.認(rèn)真審查招標(biāo)文件，保證招標(biāo)文件的合法性和嚴(yán)密性。

2.1.2.認(rèn)真組織開標(biāo)工作，保證競爭的公平和有序性。所有的招標(biāo)項目，均采用公開開標(biāo)，開標(biāo)時有公證員現(xiàn)場公證，公司監(jiān)事會和廣西檢察院預(yù)防職務(wù)犯罪處派員過程監(jiān)督，保證開標(biāo)過程的公正。

2.1.3.認(rèn)真組織評標(biāo)工作，保證評標(biāo)過程的合法、公平、公正、合理。公司在評標(biāo)過程中嚴(yán)格按照國家計委等7部委聯(lián)合的《評標(biāo)委員會和評標(biāo)方法暫行規(guī)定》來執(zhí)行，外聘合格專家在評標(biāo)委員會專家總?cè)藬?shù)的2/3以上，評標(biāo)辦法在開標(biāo)前作為招標(biāo)文件的組成部分發(fā)給所有投標(biāo)人，評標(biāo)委員會專家采用綜合評分法和獨立評標(biāo)。按照評標(biāo)委員會推薦2~3命中標(biāo)候選人，公司招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組定標(biāo)的程序確定中標(biāo)人。招標(biāo)評標(biāo)的整個過程有廣西檢察院預(yù)防職務(wù)犯罪處派員監(jiān)督，監(jiān)督全體評標(biāo)人員都能遵守評標(biāo)紀(jì)律，避免外界干擾，使整個評標(biāo)工作都能按照既定合法程序進(jìn)行，保證了評標(biāo)工作的公正公平性。

2.2.無標(biāo)底工程招標(biāo)實踐

無標(biāo)底工程招標(biāo)是在龍灘水電站建設(shè)中采用的一套完整的工程招標(biāo)方法，它的核心是在工程招標(biāo)時不編制招標(biāo)的標(biāo)底。它不是以“標(biāo)底”作為工程招標(biāo)的衡量準(zhǔn)繩和評標(biāo)尺度，而是通過一套嚴(yán)密、科學(xué)的招標(biāo)操作程序和評標(biāo)辦法來決定工程合同的授予者。實施無標(biāo)底工程招標(biāo)，按市場規(guī)律組織公開、公平、公正的競爭，排除了任何人為因素的干擾，保證了評標(biāo)結(jié)果的客觀性和公正性。實施無標(biāo)底工程招標(biāo)，實質(zhì)上對招標(biāo)工作提出了更高的要求和挑戰(zhàn)，在市場發(fā)育不完善的條件下，其存在著很大的風(fēng)險，必須要有真正堅持“剝奪每一個人的特權(quán)”的精神和勇氣，要敢于戰(zhàn)勝自我。其次，實行無標(biāo)底工程招標(biāo)，需要很高的條件，它要求招標(biāo)者必須具有十分豐富的工程經(jīng)驗、扎實的專業(yè)知識、相當(dāng)高的技術(shù)水平和對工程所具有的深刻的判斷能力。即在無標(biāo)底招標(biāo)條件下，招標(biāo)者應(yīng)具備的評標(biāo)方法和指標(biāo)參數(shù)的合理確定、招標(biāo)文件的嚴(yán)密編制、工程招標(biāo)的有序組織、以及對投標(biāo)單位資質(zhì)管理和選定等的綜合能力。

通過對大量工程招標(biāo)經(jīng)驗的總結(jié)和思考，水電站項目業(yè)主認(rèn)識到只有從管理制度上、管理方法上采取措施，才能鏟除腐敗的溫床，徹底消除工程招標(biāo)中的負(fù)面影響因素，真正地實行公開、公平、公正的工程招標(biāo)與采購。由此，龍灘水電站形成并確定了工程招標(biāo)采購的總體構(gòu)思，其核心思想和總則是：在工程招標(biāo)采購中要“剝奪每一個人的特權(quán)”；工程招標(biāo)采購中的權(quán)力必須受到監(jiān)督。在這樣的指導(dǎo)思想下，水電站項目業(yè)主根據(jù)龍灘水電站的實際，進(jìn)一步對工程招標(biāo)采購的方式和方法進(jìn)行了探索，研究如何從制度上、技術(shù)上清除各類消極因素存在的可能性，在上級有關(guān)部門的支持下設(shè)計出一系列有關(guān)工程招標(biāo)采購的組織方法、管理辦法和規(guī)章制度，具體包括：無標(biāo)底工程招標(biāo)的方法；科學(xué)公正的評標(biāo)辦法；承包商資質(zhì)信用的預(yù)審控制方法；招標(biāo)采購的組織機制；工程招標(biāo)文件的編制方法；工程招標(biāo)中的技術(shù)要求；以及實施閉口總價和固定單價合同的措施等。

3.合同管理

3.1.合同管理的特點

龍灘水電站建設(shè)管理完全按照現(xiàn)代企業(yè)管理模式進(jìn)行，合同管理制是建設(shè)管理的主線，其主要特點是：

3.1.1.嚴(yán)格合同的預(yù)管理。所謂合同的預(yù)管理，就是合同簽訂前，合同項目的計劃立項、招標(biāo)文件的編制及審查等，這是合同簽訂后能否順利實施的關(guān)鍵。招標(biāo)文件的編制和審查要以技術(shù)要求合理，商務(wù)要求嚴(yán)謹(jǐn)、公平，整體規(guī)劃可靠為原則。

3.1.2.嚴(yán)格合同的簽訂程序。每一份合同的簽訂之前，合同文本都經(jīng)各業(yè)務(wù)職能部門會審把關(guān)，然后甲乙雙方要進(jìn)行平等協(xié)商，就雙方關(guān)心的問題達(dá)成一致意見。這樣減少合同執(zhí)行難度。

3.1.3.嚴(yán)格按合同辦事。在履行合同過程中，嚴(yán)格按合同約定辦事，對質(zhì)量、進(jìn)度、安全、造價、文明施工等管理要求，都遵從合同約定。合同雙方是平等的合同主體，一切事務(wù)的處理都以合同為準(zhǔn)繩。監(jiān)理工程師和設(shè)計代表，以及其他服務(wù)單位，都在合同規(guī)范的范圍內(nèi)履行職責(zé)。對于設(shè)計變更和自然因素造成的費用增加，依據(jù)合同條款規(guī)定，本著公平公正的原則進(jìn)行處理。

3.1.4.完善合同清算工作。合同履行結(jié)束，逐一對合同進(jìn)行清算，一方面，合同竣工資料要求齊備并符合國家檔案管理要求，另一方面對合同費用問題要有最終決算，雙方對決算結(jié)果都要簽字認(rèn)可。

龍灘水電站建設(shè)的合同管理只剛剛開始，隨著工程的進(jìn)展，必然有許多新問題新情況，還有待于項目業(yè)主去研究去解決和實踐。

3.2.強化工程合同管理的核心地位

隨著我國的經(jīng)濟由計劃機制向市場機制的轉(zhuǎn)軌，大型建設(shè)項目的管理也勢必由國家經(jīng)濟體制改革的不斷深入而發(fā)生變化。市場經(jīng)濟就是法制經(jīng)濟、信用經(jīng)濟，水電站項目業(yè)主認(rèn)識到，龍灘水電站建設(shè)必須實行嚴(yán)格的合同管理制，必須以合同為主線、以合同為核心實施工程項目管理。

3.2.1.從組織上采取措施，實施規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的合同管理，制定一整套合同管理的有關(guān)工作制度和規(guī)定，對合同管理的組織、合同管理的程序以及合同的起草、談判、審查、簽訂、履行、檢查、清理等每一個工作環(huán)節(jié)均作出明確規(guī)定。

3.2.2.樹立水電站建設(shè)管理中的一切行為均以合同作為惟一依據(jù)的意識，合同運用于項目管理的各個方面，以合同、經(jīng)濟手段管理和實施水電站工程。

3.2.3.選擇確定符合水電站建設(shè)特點的工程承發(fā)包模式和合同結(jié)構(gòu)，通過合理的合同結(jié)構(gòu)實現(xiàn)和保證水電站項目管理組織的目標(biāo)結(jié)構(gòu)和運作。

3.2.4.根據(jù)水電站工程的具體情況和現(xiàn)實的社會經(jīng)濟環(huán)境條件，在龍灘水電站的前期大部分主要工程項目上均實行閉口總價合同，鎖定建設(shè)成本。強化合同準(zhǔn)備工作，從技術(shù)上和經(jīng)濟上采取措施，創(chuàng)造和建立實施閉口總價合同的前提條件：堅持以施工圖進(jìn)行工程招標(biāo)，最大限度地避免和減少工程實施過程中的不確定因素和隨意性；強化工程招標(biāo)中的合同意識，努力完備和詳細(xì)一切技術(shù)資料和現(xiàn)場環(huán)境條件，使承包單位能夠以最小的風(fēng)險在完全公平的環(huán)境中進(jìn)行投標(biāo)競爭；嚴(yán)密制定合同文件，合理確定工程合同的界面與工程范圍，事前分析可能存在的不確定事件和風(fēng)險，有針對性的采取保護(hù)措施；充分考慮和保證承包單位的利益，引導(dǎo)承包單位注重技術(shù)方案的競爭，集中力量用于工程的實施，從而保證工程的質(zhì)量和進(jìn)度。

4.工程管理方法的研究與實踐

通過對項目目標(biāo)控制方法的不斷研究和實踐，龍灘水電站在工程管理和控制的具體方法方面形成了一些較有特點、較為成功的做法。

4.1.通過規(guī)劃設(shè)計、科學(xué)技術(shù)、工程招標(biāo)控制項目投資。在龍灘水電站的投資控制工作中，從工程的規(guī)劃設(shè)計、工程技術(shù)、工程招標(biāo)等方面入手，控制工程的投資，節(jié)約建設(shè)成本。水電站項目業(yè)主堅持以設(shè)計為重點進(jìn)行項目的投資控制，以極大的精力投入于工程的設(shè)計工作，進(jìn)行設(shè)計方案的比較和改進(jìn)，由此才有左右岸導(dǎo)流洞洞形設(shè)計方案的改變，經(jīng)過設(shè)計優(yōu)化的導(dǎo)流洞洞形設(shè)計方案，節(jié)約了大量的投資。控制水電站項目投資的另一思路是以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)為先導(dǎo)，依靠科技來實現(xiàn)投資控制的目標(biāo)。在工程的設(shè)計、施工方案、設(shè)備選型等各項工作中，均設(shè)立相應(yīng)的研究課題，投入科研經(jīng)費，開展了大量有關(guān)工程建設(shè)的科學(xué)研究、試驗和實驗，取得許多科研成果。這些研究成果的應(yīng)用既解決了工程難題，又為節(jié)約投資提供了有力的支持。通過嚴(yán)格、嚴(yán)密的工程招標(biāo)是控制投資的又一思路。通過重點強化工程招標(biāo)工作，建立公平、公正、公開競爭的良好環(huán)境，以最合理的合同價獲得最好的施工隊伍和最強的工程保障能力以及可靠施工技術(shù)方案。此外，前期工程通過實行工程閉口總價合同，充分依靠和發(fā)揮監(jiān)理的作用等一系列控制措施和方法，使龍灘水電站的實際投資被控制在計劃的目標(biāo)投資值以內(nèi)。

4.2.獨立平行的工程質(zhì)量監(jiān)理。工程質(zhì)量不僅關(guān)系到建設(shè)資金的有效使用，而且關(guān)系到社會公眾利益、生命和財產(chǎn)的安全。水電站項目業(yè)主以制度建設(shè)作為抓好工程質(zhì)量的根本保證，建立層層負(fù)責(zé)的質(zhì)量責(zé)任制，形成全過程、全方位的質(zhì)量保證體系；以工程招標(biāo)、工程監(jiān)理、合同管理作為工程質(zhì)量管理的基礎(chǔ)性工作。尤其是對于工程監(jiān)理工作，在具體的做法上采取了特殊的措施，即在所有的工程監(jiān)理合同中規(guī)定：工程監(jiān)理單位必須同時與施工單位各自獨立平行地進(jìn)行全部工程的質(zhì)量檢測，包括必須使用獨立平行的檢測儀器和工具；獨立平行地實施質(zhì)量檢測；獲取獨立平行的檢測數(shù)據(jù)和資料；提交獨立平行的檢測報告等。這樣在每一個工程上，都能同時得到分別來自監(jiān)理單位和施工單位的各自獨立的兩套質(zhì)量檢測與評估報告，可以切實掌握工程質(zhì)量的真實情況，確保得到一流的施工質(zhì)量。

4.3.依靠科技縮短建設(shè)工期。對于為期6.5年左右的建設(shè)工期，首先是以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度，分析論證進(jìn)度目標(biāo)實現(xiàn)的可能性以及存在的主要影響因素。針對關(guān)鍵問題，事先研究制定解決的方案，超前采取措施進(jìn)行了一系列技術(shù)實驗和系統(tǒng)研究等。在得到了解決所面臨的一系列重大難題的系統(tǒng)方案之后，水電站項目業(yè)主緊緊抓住2007年7月1日水電站第一臺機組發(fā)電的進(jìn)度控制總目標(biāo)不放。在工程的建設(shè)過程中，集中力量做好項目前期的各項準(zhǔn)備工作，抓緊工程的設(shè)計工作，為后期項目實施階段工程的順利展開積極創(chuàng)造條件。在進(jìn)度控制工作中，以進(jìn)度大節(jié)點作為控制的關(guān)鍵，保證落實大節(jié)點目標(biāo)；建立工程協(xié)調(diào)制度，定期或不定期地協(xié)調(diào)各參建單位之間的進(jìn)度關(guān)系；實施工程進(jìn)度的動態(tài)控制，及時調(diào)整進(jìn)度計劃?？茖W(xué)的進(jìn)度規(guī)劃和有效的進(jìn)度控制，為確保了龍灘水電站發(fā)電目標(biāo)的按期實現(xiàn)。

4.4.文檔資料的制度化、規(guī)范化管理。為加強水電站項目檔案管理，建立健全項目檔案，龍灘水電站制定了有關(guān)工程文檔資料、工程竣工資料等的管理制度和規(guī)定，實行文檔資料的制度化、規(guī)范化管理。其中，采取的一個有效管理方法是賦予業(yè)主檔案資料室在檔案管理中的一項特殊權(quán)力：工程合同尾留款的支付簽發(fā)權(quán)。水電站項目業(yè)主在工程合同中均約定，預(yù)留合同價款3％～5%的工程尾留價款，作為工程保證金和工程竣工資料、項目檔案的保證金。合同規(guī)定，工程參建單位必須嚴(yán)格按照要求收集、整理、歸檔工程各環(huán)節(jié)的文件資料；工程竣工資料、項目檔案經(jīng)業(yè)主檔案資料室認(rèn)可接收，簽發(fā)歸檔交接單之后，才能獲得最終尾留款的支付。通過經(jīng)濟制約手段，有效、及時、規(guī)范地健全了龍灘水電站的前期工程項目檔案。

運用上述這些管理思想與方法組織與實施工程項目管理，使龍灘水電站的建設(shè)取得了良好的效果和成績：

4.4.1.水電站的設(shè)計起點高、意識超前，通過一次規(guī)劃、分期實施、滾動開發(fā)的構(gòu)想，圓滿成功地解決了遠(yuǎn)期與近期建設(shè)的有機協(xié)調(diào)，實現(xiàn)了規(guī)劃設(shè)計的可持續(xù)發(fā)展。

4.4.2.通過水電站總體規(guī)劃的不斷優(yōu)化和調(diào)整、通過合理的設(shè)計來節(jié)約投資；以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)為手段，提高項目建設(shè)各階段、工程各方面的科技含量，實現(xiàn)了項目的投資控制目標(biāo)，節(jié)省了相當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)資金。

篇7

1.1主體工程項目及工程量

常熟邊灘整治工程位于長江黃金水道下游段，工程擬新建圍堤長度2489m，吹填區(qū)面積622509m2，約933.72畝。本工程范圍：常熟市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)長江干堤外側(cè)、縱向圍堤、A1A2分標(biāo)線以下、東側(cè)堤以上范圍內(nèi)的岸線整治工程，主要工程項目包括：圍堤填筑、堤基處理、圍堤護(hù)坡、拋石護(hù)腳、圍堤吹填及龍口等。

1.2工程區(qū)施工條件

常熟邊灘整治工程工程區(qū)所處河段位于長江口南支上段，金涇河與白茆河之間。工程區(qū)總長5km，徐六涇水文站位于工程區(qū)上游3.8km處，下距楊林潮位站26.2km。南支河段以七丫口為界，分為上、下兩段。南支上段之徐六涇至七丫口，長35.5km，其中徐六涇至白茆河口為徐六涇節(jié)點段，長12.0km；白茆河口以下為白茆沙汊道段。南支下段自七丫口至吳淞口，全長35.9km。南支河段兩岸為廣闊的沖積平原，地勢平坦，地面高程2～5m。兩岸入江支流大小共有23條，入江口門處有涵閘控制。

1.3工程組織管理體系

常熟邊灘整治工程組織管理體系中項目領(lǐng)導(dǎo)班子由項目經(jīng)理部經(jīng)理、副經(jīng)理及項目總工程師組成，項目部其他人員由項目經(jīng)理部聘任。項目經(jīng)理部實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，對工程的施工進(jìn)度、質(zhì)量和資金等全面負(fù)責(zé)。項目副經(jīng)理分管各有關(guān)部門與施工工種，項目部工程師負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)和技術(shù)管理。項目作業(yè)層人員服從項目經(jīng)理及各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)和安排，嚴(yán)格按照施工規(guī)范、操作規(guī)范進(jìn)行作業(yè)，保質(zhì)保量完成施工任務(wù)。

2P6軟件中常熟邊灘整治工程項目管理的編碼設(shè)計

2.1企業(yè)級編碼介紹

2.1.1企業(yè)項目結(jié)構(gòu)EPS（EnterpriseProjectStructure）EPS即企業(yè)項目結(jié)構(gòu)，是一種可以根據(jù)公司需要分解為不同的層次數(shù)的樹狀結(jié)構(gòu)，它可以滿足企業(yè)對項目執(zhí)行情況的報告和工作協(xié)調(diào)的要求。EPS使組織能夠評價資源在各項目上的使用情況。另外對于一些項目相對獨立的企業(yè)，EPS還能夠演繹出項目各階段的情況。

2.1.2組織分解結(jié)構(gòu)OBS（OrgannizationalBreakdownStructure）

OBS即企業(yè)組織分解結(jié)構(gòu)，反映的是企業(yè)管理的結(jié)構(gòu)的層次化排列。一個企業(yè)，它的管理是什么樣的結(jié)構(gòu)，就存在什么樣的OBS。像EPS一樣，OBS也是一種樹形結(jié)構(gòu)。該屬性結(jié)構(gòu)反應(yīng)的是一種自上而下的管理，下級對上級負(fù)責(zé)，下級向上級匯報工作。OBS與EPS、WBS對應(yīng)形成了嚴(yán)密的責(zé)任矩陣和權(quán)限控制體系。

2.1.3資源的編碼過程RBS（ResourceBreakdownStructure）

在P6中，資源的建立過程稱為RBS的編碼過程。RBS即企業(yè)資源分解結(jié)構(gòu)。RBS是樹狀層次結(jié)構(gòu)，最大層次數(shù)是25層，它可以只有一個根節(jié)點也可以有多個根節(jié)點。但RBS只是企業(yè)內(nèi)所有資源一種層次化排列的組合方式，而不是唯一方式。

2.1.4費用分解結(jié)構(gòu)CBS（CostBreakdownStructure）

CBS即費用分解結(jié)構(gòu)，是根據(jù)企業(yè)特定的財務(wù)流程或成本控制要求而設(shè)定的代碼體系，它可以用來跟蹤作業(yè)所發(fā)生費用。CBS是項目的費用管理的一種方式。因此，可以根據(jù)項目概算控制或企業(yè)財務(wù)上的要求來進(jìn)行設(shè)置。根據(jù)費用的管理與控制在不同部門的統(tǒng)計口徑與標(biāo)準(zhǔn)的不同，在P6的費用管理中，一般可以使用兩種方式：一個是EPS/WBS層次；另一個是CBS層次。

2.2堤防工程項目管理的項目級編碼設(shè)計

P6軟件企業(yè)級編碼是從企業(yè)全局的角度對企業(yè)的組織機構(gòu)、資源、費用等方面進(jìn)行編碼設(shè)計，體現(xiàn)的是宏觀性，而P6軟件項目級的編碼則主要從具體工程項目角度對工程的組織和分類情況進(jìn)行編譯。工作的分解結(jié)構(gòu)，又稱WBS，是一種按階段逐步分解的層次化結(jié)構(gòu)編碼，它能夠組織定義所有項目的工作范圍。WBS也是在實施期間需要完成的最終細(xì)目作業(yè)，這些細(xì)目作業(yè)一同構(gòu)成了整個項目的管理范圍。

3P6軟件在堤防工程項目管理的應(yīng)用流程

常熟邊灘整治工程的項目管理流程主要是對項目計劃中涉及的進(jìn)度、費用投入、資源等內(nèi)容進(jìn)行及時的追蹤更新，采取動態(tài)調(diào)整的思路。

3.1制定目標(biāo)計劃

在堤防工程建設(shè)項目管理過程中，最優(yōu)狀態(tài)是進(jìn)度按照原計劃執(zhí)行，這樣的資金、進(jìn)度、人員、物質(zhì)等的安排是最優(yōu)的。但是往往由于各種原因，并不能保證實際進(jìn)展情況按計劃執(zhí)行，因此需要不斷對當(dāng)前計劃進(jìn)行調(diào)整，不斷對比分析進(jìn)度實際情況，及時糾正和控制產(chǎn)生的偏差，才能保證總的進(jìn)度計劃目標(biāo)得以實現(xiàn)。在P6軟件中，當(dāng)完成項目計劃的編制后，如果計劃在時間、費用和資源分配等方面都符合合同的要求和工程實際，就可以將這一計劃作為目標(biāo)計劃保存起來。目標(biāo)計劃就成為了當(dāng)前項目計劃的一個“快照”，是進(jìn)行費用、資源控制、進(jìn)度管理的基礎(chǔ)。在P6中，可以為每個項目創(chuàng)建并保存任意多個目標(biāo)項目；并且在同一時刻能將當(dāng)前項目與一個項目目標(biāo)計劃和多個用戶分配的目標(biāo)項目進(jìn)行比較。每個目標(biāo)可以分配一種類型，在管理類別中進(jìn)行定義。

3.2項目計劃實施情況跟蹤與記錄

對于堤防工程，項目開始運行后及時地更新進(jìn)度是非常重要的。因為在項目的實施過程中，可能發(fā)生工期變更的情況，項目初期所編制的計劃已不能很好地指導(dǎo)現(xiàn)場進(jìn)度安排和資源調(diào)配。所以必須及時對項目計劃更新，通過與目標(biāo)橫道圖對比，不斷調(diào)整和優(yōu)化計劃，對項目進(jìn)展情況進(jìn)行評價，才能達(dá)到真正意義上的動態(tài)管理。

3.3項目執(zhí)行狀況分析

實施過程中對項目狀況的評價與分析非常重要。將當(dāng)前項目的進(jìn)度、費用支出以及資源使用與原目標(biāo)項目做對比分析，能夠及時發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并合理適當(dāng)?shù)亟鉀Q問題。

3.3.1項目進(jìn)度分析

及時地將目標(biāo)計劃進(jìn)展和項目實際進(jìn)度進(jìn)行對比，可以及早發(fā)現(xiàn)計劃的完工節(jié)點或里程碑是否完成。P6軟件中常用橫道圖比較法來進(jìn)行進(jìn)度目標(biāo)的對比分析，提供了實際施工進(jìn)度與目標(biāo)計劃進(jìn)度之間的偏差，具有形象直觀、容易掌握、應(yīng)用方便的優(yōu)點。

3.3.2項目費用產(chǎn)生分析

采取“作業(yè)使用直方圖”對費用情況進(jìn)行對比，可以得到當(dāng)前實際的費用使用情況。若資金的使用與完成出現(xiàn)不合理的情況，可以就該問題進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生問題的原因，做出相應(yīng)評價。

3.3.3項目資源分析

使用“資源直方圖”來反映項目的資源利用情況，可以了解資源實際的投入情況和將來需要投入的情況。

3.4項目計劃的動態(tài)調(diào)整

項目計劃控制是一個動態(tài)過程。當(dāng)產(chǎn)生偏差時，項目管理人員應(yīng)當(dāng)首先分析偏差原因，正確決策，及時采取措施，調(diào)整計劃，使實際和計劃重新在新的起點上重合。在新的因素干擾下，還可能產(chǎn)生新的偏差，這時又需要繼續(xù)按上述方法進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)度控制就是這樣一個動態(tài)循環(huán)的過程。P6軟件為項目的實際執(zhí)行情況和目標(biāo)計劃提供了對比分析的方法，具體的調(diào)整措施還要根據(jù)工程實際情況具體分析。常熟邊灘整治工程曾出現(xiàn)多次進(jìn)度偏差，因此也進(jìn)行過多次進(jìn)度計劃的調(diào)整。總的來講，該工程的進(jìn)度計劃調(diào)整主要用到過兩個方法：一個是改變相關(guān)作業(yè)間的邏輯關(guān)系；另一個是縮短一些作業(yè)的持續(xù)時間。事實證明，這兩種方法均具有較好的調(diào)整效果。

4實施效果分析

P6軟件在常熟邊灘整治工程項目管理中應(yīng)用，幫助管理人員合理地劃分了項目管理層次，對項目的編制計劃和進(jìn)度更新流程進(jìn)行了研究，對項目的企業(yè)級編碼、項目級編碼進(jìn)行了明確，并利用P6軟件也客觀地編制了項目目標(biāo)計劃，以及根據(jù)實際情況做了及時地更新。此外，還對項目的進(jìn)度、費用和資源等內(nèi)容進(jìn)行了分析歸納?？偟膩碇v，P6軟件在常熟邊灘整治工程項目中的應(yīng)用所取得的效果可概括如下：

1）基本實現(xiàn)了項目進(jìn)度計劃的實時更新和動態(tài)監(jiān)控

項目施工實際進(jìn)度的更新依賴于從下到上逐層反饋實際信息。在項目實施過程中，管理人員利用P6軟件能夠隨時掌握施工詳圖、文件、進(jìn)度以及資料等信息，以便于做出相關(guān)對策。此外當(dāng)工程進(jìn)度發(fā)現(xiàn)提前、偏差等問題時，能夠馬上產(chǎn)生相應(yīng)信息，以供高層管理者決策，保證項目按原計劃實施，除此之外，P6軟件還可以準(zhǔn)確地對項目整個費用進(jìn)行預(yù)測。

2）基本完備了企業(yè)項目管理經(jīng)驗的信息庫

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在做好案例小區(qū)土木工程施工項目管理準(zhǔn)備工作的基礎(chǔ)上，在此結(jié)合案例工程所需，我們應(yīng)該將工程的關(guān)鍵工序作為項目管理重點，以保證這些工序的施工處于受控狀態(tài)。筆者結(jié)合相關(guān)的工程管理經(jīng)驗，提出以下具體控制方法。

1．1構(gòu)建項目管理機構(gòu)本工程施工項目管理，需要科學(xué)劃分組織架構(gòu)層次。為滿足本工程項目管理的需求，我們需要結(jié)合多項目管理的相關(guān)理論知識，將工程的所有項目放置在總體框架內(nèi)，以便從企業(yè)戰(zhàn)略的高度進(jìn)行項目合理規(guī)劃，并優(yōu)化配置內(nèi)外部的各種關(guān)鍵性資源，實現(xiàn)資源利用的最大化。筆者結(jié)合相關(guān)理論研究成果，認(rèn)為目前我國國內(nèi)建筑施工企業(yè)多項目管理的組織架構(gòu)層次，適合采用“二二一”模式，施工企業(yè)設(shè)置資金結(jié)算中心、項目管理辦公室、采購交易中心，其中項目管理辦公室負(fù)責(zé)各個項目的專業(yè)施工，從“二二一”多項目管理管控模式的組織架構(gòu)層次，我們可以進(jìn)行如下設(shè)計:一方面是企業(yè)的財務(wù)部門職能，并創(chuàng)建資金結(jié)算中心，同時將機械設(shè)備管理部門、物資管理部門、材料管理部門等進(jìn)行合并，設(shè)置集中采購設(shè)備、物資、材料的交易中心，在此基礎(chǔ)上建立工程項目管理辦公室，以擴大部門的職能。另一方面是工程項目設(shè)置獨立的資金結(jié)算分中心、物資集中采購交易分中心、項目管理辦公室，并分別接受企業(yè)資金結(jié)算中心、物資集中采購交易中心、項目管理辦公室的直接管理。

1．2關(guān)鍵工序的管理方法在構(gòu)建項目管理機構(gòu)的基礎(chǔ)上，由管理機構(gòu)安排人手對關(guān)鍵工序進(jìn)行管理，具體管理方法如下:

1)測量工序管理。以《工業(yè)與民用建筑工程測量規(guī)范》為基準(zhǔn)，分別控制分項工程的高程與平面，其中高程控制在測量區(qū)域內(nèi)，選擇土質(zhì)較為堅硬的地點，分別將3個以上的水準(zhǔn)點布置在待測區(qū)域內(nèi)，然后借助精密水準(zhǔn)儀進(jìn)行測量;平面控制時，應(yīng)在管理點設(shè)置平面軸線控制網(wǎng)，其中長軸線位置的定位點數(shù)量至少為3個，而控制網(wǎng)上的點位，應(yīng)該埋設(shè)在混凝土固定標(biāo)樁位置，然后利用激光經(jīng)緯儀和鋼卷尺測量。以上測量工序，是在整個工程精準(zhǔn)施工的基礎(chǔ)上，管理點的設(shè)置、對策措施的采取和檢查工具的選擇，均為保證測量精準(zhǔn)度的關(guān)鍵。

2)挖土工序管理?！安鄣撞怀凇薄巴谕脸叽鐪?zhǔn)確”“邊坡符合要求”等，均為挖土工序的管理目標(biāo)，其中需要分為3個分項工程針對性控制:首先是槽底標(biāo)高的控制，所采用的檢查工具為水準(zhǔn)儀，與測量員配合控制;其次是基槽尺寸，所采用的檢查工具為經(jīng)緯儀，直接通過測設(shè)控制;再次是邊坡，所采用的檢查工具為坡度尺，重點控制開挖線路的偏陡問題。以上3個分項工程，對白灰點的測設(shè)均要求及時，且間距始終，土方則嚴(yán)格遵循開挖要求，預(yù)留足夠的清土厚度。經(jīng)現(xiàn)場勘察資料顯示，本工程西北方位局部位置有軟土地基，給工程挖土管理控制帶來一定難度，尤其是邊坡穩(wěn)定性的控制，需要在縝密測量的基礎(chǔ)上，并根據(jù)測量數(shù)據(jù)制定合理的邊坡支護(hù)方案，方可避免出現(xiàn)坍塌、滑坡等質(zhì)量事故。

3)鋼筋綁扎工序管理。鋼筋綁扎工序管理的班組目標(biāo)是根據(jù)設(shè)計與施工規(guī)范要求，檢查其錨固長度、接頭設(shè)置、數(shù)量、規(guī)格、形狀、間距、尺寸等是否達(dá)標(biāo)。其中分項工程分為4個部分:一是鋼筋的品種和質(zhì)量，其管理點設(shè)置為鋼筋出廠合格證、化驗單、復(fù)試報告，按照設(shè)計要求及其他標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，提高施工人員綁扎鋼筋的工藝水平，并要求每個人嚴(yán)格遵循工藝標(biāo)準(zhǔn)，不得有悖于圖紙、配料單的施工行為;二是鋼筋的位移，其管理點設(shè)置為鋼筋的卡牢和固定程度;三是鋼筋的搭接長度，要求不小于規(guī)定值;四是鋼筋綁扎彎鉤角度，其管理點設(shè)置為嚴(yán)格按下料單下料，并保證朝向的正確，可通過尺量進(jìn)行觀察。

4)磚砌筑工序管理。砌筑工序管理的班組目標(biāo)，其一為控制砂漿的飽滿度，至少為80%，其中自控標(biāo)準(zhǔn)為90%，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)為80%，控制的主要手段是改善砂漿和易性，可借助百格網(wǎng)進(jìn)行檢查;其二是砌筑平整度，重點控制磚墻平整度，其中自控標(biāo)準(zhǔn)為6mm，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)為8mm，需在施工前檢查上道工序，并在施工期間不定時檢查砌筑的平整度狀態(tài)，可借助2m靠尺檢查;其三是砌筑垂直度，重點控制磚墻的垂直度，其中自控標(biāo)準(zhǔn)為3mm，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)為5mm，需在施工前檢查上道工序，并在施工期間不定時檢查砌筑的垂直度狀態(tài)，可借助2m靠尺檢查;其四是拉結(jié)筋間距長度的控制，按照規(guī)范設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，將間距長度控制在50mm左右，同時計算排架的強度穩(wěn)定性，通過觀測檢查，確定排架是否變形。

5)混凝土工序管理。本工程的混凝土施工管理的班組目標(biāo)分為三個方面:首先是保證無蜂窩、麻面、露筋、孔洞和夾渣，其中要求根據(jù)設(shè)計的配合比振搗混凝土，同時嚴(yán)格控制保護(hù)層的厚度，在規(guī)范允許偏差的范圍內(nèi)，借助合適的檢查工具，將自由傾落度控制在2m以內(nèi)，以及及時調(diào)整預(yù)埋件的位置和定位牢固鋼筋預(yù)埋件;其次是膠合板木模安裝與拆除，其班組目標(biāo)是表面平整垂直良好，且界面準(zhǔn)確和標(biāo)高無誤，其質(zhì)量控制方法是根據(jù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的允許偏差，控制好軸線位移、界面尺寸、標(biāo)高和垂直度，譬如模板底口軸線位移，要求控制在5mm范圍內(nèi)，可利用盒尺量測;最后是樓地面工程施工，要求保證地面平整、不空、不裂，且表面平整度控制在4mm以內(nèi)、地面與面層結(jié)合牢固，以及地面不脫皮和不起砂。

1．3管理優(yōu)化

案例土木工程目管理流程的優(yōu)化，要求改變以往單一的項目組合管理方式，對整個項目管理流程進(jìn)行優(yōu)化，由項目單位控制項目管理的關(guān)鍵節(jié)點，以及對重要的資料進(jìn)行審批，以求集權(quán)和分工目標(biāo)的實現(xiàn)。對于優(yōu)化之后的項目管理特點，我們需要從企業(yè)戰(zhàn)略的層面分析，對項目之前的關(guān)系進(jìn)行統(tǒng)籌，協(xié)同管理多個孤立的項目，適時創(chuàng)造出項目管理價值，實現(xiàn)多項目管理的目標(biāo)。首先是目標(biāo)戰(zhàn)略性，項目管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，項目部理順了分工任務(wù)，以最終的決策權(quán)，從戰(zhàn)略的角度思考項目管理的對象，將孤立的項目管理對象聯(lián)系起來，建立起互相聯(lián)系的多個項目，并作為系統(tǒng)的整體，從綜合管理的視角設(shè)置項目管理總目標(biāo)。其次是動態(tài)性管理，建筑施工企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境處于動態(tài)變化當(dāng)中，譬如安全管理、采購管理、質(zhì)量管理等各個流程，是不同時間和空間的連續(xù)性整體，具有先后發(fā)生的關(guān)系。因此項目管理各個環(huán)節(jié)的設(shè)計，在出現(xiàn)新的環(huán)境變化之后，需要及時統(tǒng)一調(diào)整項目方案，以便消除項目管理潛在的危機和抓住項目管理潛在的機會，最大限度實現(xiàn)項目管理的效益。再次是資源調(diào)整，項目管理的資源協(xié)調(diào)和分配，是項目資源利用的基本要求，而項目實施的組合，直接影響資源配置的效益。譬如在投資決策和工程建筑的時候，建筑施工企業(yè)只有擁有確切的管理信息，集戰(zhàn)略管理、項目管理和資源管理于一體，統(tǒng)一協(xié)調(diào)組合內(nèi)部的多個項目，提高技術(shù)、知識、信息等資源的共享水平，才有可能提高項目管理團(tuán)隊溝通的效率，減少管理流程不必要資源的浪費，并提高管理的效率。在此，本工程項目管理流程，要求建立管理信息平臺，為項目管理流程的優(yōu)化，提供資源共享的平臺。最后是整合組織，項目管理各個環(huán)節(jié)都存在聯(lián)系的節(jié)點，并非簡單的項目集群，其組合的整合性特征，提高了項目之間的結(jié)合水平，規(guī)范了管理的流程，并增強管理團(tuán)隊的合作觀念。在統(tǒng)一的合作團(tuán)體當(dāng)中，項目管理相關(guān)的技術(shù)、知識、信息等的共享程度也會得到提高。

2結(jié)語

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隨著全球技術(shù)的快速發(fā)展和國際化進(jìn)程的加快，組織所面臨的環(huán)境成為一個動態(tài)變化的過程，面臨的競爭更加國際化，不確定性不斷增大。各類組織，比如政府機構(gòu)、企事業(yè)單位等等，都是開放的動態(tài)變化的系統(tǒng)，管理者活動會直接受到組織內(nèi)部、外部環(huán)境各種因素的影響。例如內(nèi)部環(huán)境包括領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊成員的團(tuán)隊能力和素質(zhì)、擁有的資金、組織文化、技術(shù)等等；外部環(huán)境包括供應(yīng)商、競爭對手、顧客、政府機關(guān)、國家政策、技術(shù)實力等等方面。在這樣的動態(tài)環(huán)境下，如何在工程項目中有效的實施知識管理面臨著很大的難度，因此其更是一個值得關(guān)注的話題。作為對于知識管理體系理論的補充，本文提出動態(tài)知識管理理論：在環(huán)境迅速變化的情況下，能快速通過知識管理的工具和方法，實現(xiàn)知識由個人向組織提升，知識的創(chuàng)新，并根據(jù)感知到的內(nèi)外環(huán)境的變化，整合組織內(nèi)外部知識，有效配置知識資源，推動組織的技術(shù)和管理的創(chuàng)新，是項目組織保持長久的競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)組織績效的不斷提升。[1]在工程項目中，項目組織面臨的內(nèi)部、外部的威脅是不確定的、因此，如果想要減少組織外部環(huán)境的威脅，需要有較強的判斷能力、識別能力，并且只有較高的智慧和能力才能應(yīng)對更大的威脅和挑戰(zhàn)，這將要求組織儲備和運用足夠的知識才能在各方面戰(zhàn)勝對手，取得長久的競爭優(yōu)勢。

二、工程項目的基本內(nèi)容

工程項目是以工程建設(shè)為載體的項目，是最為常見也是最為典型的項目類型，是項目管理的重點，主要是房屋建筑工程和以鐵路、公路等為代表的土木工程共同構(gòu)成。工程項目管理指通過一個專門的臨時性的組織，對項目實施高效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的過程，從而實現(xiàn)項目的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的實現(xiàn)。在知識經(jīng)濟時代，知識已經(jīng)成為一個非常重要的生產(chǎn)要素，因此，知識管理應(yīng)是項目管理中的重要部分。[2]

三、工程項目與知識管理的有機結(jié)合及主要特點

在工程項目管理的過程中，除了要實現(xiàn)項目初期的預(yù)定目標(biāo)外，還要重視吸收項目管理過程中的顯性知識和隱性知識，如所獲得的經(jīng)驗、教訓(xùn)等。管理的過程是一個把隱性的知識轉(zhuǎn)化為顯性的知識，把個人知識與組織知識進(jìn)行轉(zhuǎn)化、綜合、創(chuàng)新的過程。因此，知識管理在項目管理中的應(yīng)用有利于日后的項目借鑒經(jīng)驗知識，有利于提高市場的競爭力，是非常有必要的。工程項目知識管理的主要特點主要包括以下三個方面：（1）從項目組織內(nèi)部、外部兩方面綜合項目管理在管理過程中所需的知識，并產(chǎn)生新的知識，從而幫助項目組進(jìn)行有效的管理工作。（2）利用知識集成和信息技術(shù)，構(gòu)建知識學(xué)習(xí)與交流的平臺，加強知識的共享，培養(yǎng)組織成員之間的知識交流共享能力，創(chuàng)造出知識交流環(huán)境，努力培養(yǎng)成員對于知識的創(chuàng)新能力。（3）在對新知識的學(xué)習(xí)過程中，及時將其歸納整理，作為一種經(jīng)驗教訓(xùn)，以便用于今后的相似項目之中，少走彎路，減少錯誤，提高管理效率。

四、工程項目知識管理的目標(biāo)

在項目管理過程中，在保障團(tuán)隊實現(xiàn)項目目標(biāo)、完成項目任務(wù)的同時，能最大程度的獲取、轉(zhuǎn)化、傳遞、共享和應(yīng)用知識，并且讓團(tuán)隊成員也能吸收和享用他人的知識，實現(xiàn)個人價值。知識管理的實質(zhì)是通過建立重視知識管理的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)知識在團(tuán)隊中的共享，傳播文化。在有效的知識管理激勵機制下，實現(xiàn)組織成員內(nèi)部自主知識學(xué)習(xí)和知識創(chuàng)新，提高成員素質(zhì)和解決問題的實際能力，最終實現(xiàn)組織在建設(shè)過程中不斷的優(yōu)化與改進(jìn)。因此，只有將建設(shè)知識管理與項目管理進(jìn)行有機結(jié)合才能適應(yīng)新的經(jīng)濟環(huán)境的需要。

五、工程項目知識集成能力評價指標(biāo)體系建立

根據(jù)知識集成優(yōu)化管理成熟度模型，同時在參考了大量專家研究成果的基礎(chǔ)上，本文從知識集成“過程”的角度，包括知識獲取、轉(zhuǎn)化、應(yīng)用；知識集成外部環(huán)境；在項目組織內(nèi)部員工對知識集成個人意愿五個方面建立了重大工程項目知識集成能力的評價指標(biāo)體系，并將其作為一級指標(biāo)。如下圖：二級指標(biāo)的確定：知識獲取能力：包括內(nèi)部、外部知識的獲取能力、項目組成員知識集成能力和意愿。知識轉(zhuǎn)化能力：包括知識的內(nèi)化能力、外化能力、社會化能力、組合能力。知識應(yīng)用能力：包括知識的感知能力、整合能力、吸收能力、配置能力。知識集成環(huán)境：包括信息技術(shù)能力、項目團(tuán)隊的組織架構(gòu)、項目團(tuán)隊的氛圍、領(lǐng)導(dǎo)的支持。

綜上，本文從項目管理的活動中的知識管理的能力出發(fā)，并且從知識管理的過程的能力與基礎(chǔ)設(shè)施兩個方面描述了項目知識的管理能力。通過評價指標(biāo)的體系，確定了項目管理的活動中知識獲取、共享與運用的狀態(tài)，闡述了為什么需要將項目管理與知識管理如何有機的結(jié)合在一起，建立了知識集成管理能力評價指標(biāo)體系，對于工程項目知識管理的相關(guān)研究有著重大的現(xiàn)實意義。

作者:張宇 單位:北京開放大學(xué)

參考文獻(xiàn)

[1]夏敬華,金聽.知識管理[M].北京:機械工業(yè)出版社,2003.

[2]高偉明,張玲玲.IT項目管理中知識轉(zhuǎn)移影響因素實證模型研究.[D].北京:中國科學(xué)院研究生院,2011.

篇10

建設(shè)工程是由許多項目組成的，在進(jìn)行施工時，需要各個項目之間互相協(xié)調(diào)，互相配合。因此，在園林工程進(jìn)行施工時，需要統(tǒng)一對各個項目進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，將各個項目部門統(tǒng)一起來，進(jìn)行協(xié)調(diào)配合。使整個園林建設(shè)能能夠更加順利，這就是施工組織的職能。在得到工程項目之后，要根據(jù)其工程要求的設(shè)計，對其進(jìn)行預(yù)算，將施工所需要的材料、場地、隊伍等方面的工作責(zé)任進(jìn)行明確，園林工程在進(jìn)行建設(shè)時需要分為幾個小組使他們能夠各施其職，完成分工之后每個組都有具體的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。同時，對養(yǎng)護(hù)也不能忽視。園林工程施工的進(jìn)度，及人員的安排都是根據(jù)時間順序的先后進(jìn)行的。

2施工現(xiàn)場管理的職能

對施工現(xiàn)場的管理，是整個施工管理工作中最為重要的部分。同時，對施工現(xiàn)場進(jìn)行管理也是施工管理的基礎(chǔ)。因此，施工現(xiàn)場管理的質(zhì)量直接影響到整個園林工程以及中標(biāo)企業(yè)的效益。園林企業(yè)在很長一段時間內(nèi)都有著“城市農(nóng)民”的戲稱，之所以被如此戲稱的原因就是，忽視了園林工程的經(jīng)營管理方面，更加不重視對施工現(xiàn)場的管理，導(dǎo)致園林企業(yè)的經(jīng)營管理較為落后，工程建設(shè)的質(zhì)量較差。導(dǎo)致這種問題出現(xiàn)的主要原因就是施工組織在進(jìn)行管理組織時沒有很強的計劃性，對操作時也沒有按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，沒有嚴(yán)格遵循其規(guī)章制度。因此，造成了低勞動生產(chǎn)率，生產(chǎn)力也沒有非常明顯的增長，工質(zhì)質(zhì)量差、經(jīng)濟效益低、對企業(yè)的發(fā)展造成了嚴(yán)重的制約。施工現(xiàn)場中，主要工作分為以下四個階段：準(zhǔn)備施工、開始施工、驗收竣工、管理養(yǎng)護(hù)。在工程建設(shè)時的準(zhǔn)備階段的管理工作：進(jìn)一步對施工條件及分包協(xié)作單位進(jìn)行落實，對工程中所需要的主要物質(zhì)進(jìn)行訂購，同時需要落實的還有將具體的。隨著時代的不斷進(jìn)步與發(fā)展，園林工程的制度也發(fā)生了一定的改變，改為了工程的投標(biāo)制度，隨著這一制度的改變施工企業(yè)在進(jìn)行施工建設(shè)時對施工現(xiàn)場管理方面加強了重視，在進(jìn)行工程建設(shè)時制定了施工管理項目制?，F(xiàn)場施工項目部是工程中標(biāo)之后首先建立的部門，作為一個臨時組建的進(jìn)程單位，項目部對其進(jìn)行直接管理，它的主要目的就是將項目的管理功能更好的發(fā)揮出來，服務(wù)于項目管理，將項目管理的效率進(jìn)一步提高。

3園林工程項目管理的案例分析

案例分析：施工單位與某建設(shè)單位對一大型水景工程簽訂了承包合同，并且在施工階段的監(jiān)理委托了監(jiān)理單位負(fù)責(zé)。在施工承包合同中，明文規(guī)定工程建設(shè)中所需要的管材的指定由建設(shè)單位進(jìn)行指定，負(fù)責(zé)采購的是施工單位，運輸則由廠家負(fù)責(zé)，當(dāng)管材到達(dá)工地之后，可直接將建設(shè)單位指定的管材用于工程建設(shè)，一旦管材的質(zhì)量出現(xiàn)問題將由建設(shè)單位對其負(fù)責(zé)；監(jiān)理工程師則認(rèn)為必須要有質(zhì)量保證書、產(chǎn)品合格證、并且要對材質(zhì)進(jìn)行檢驗，但建設(shè)單位的現(xiàn)場管理代表卻不認(rèn)同，認(rèn)為這是多此一舉，后來監(jiān)理工程師對管材按照規(guī)定進(jìn)行了檢驗，而得出的結(jié)果與規(guī)定的要求卻不相符。于是，提出處理這批管材的要求，建方的現(xiàn)場項目代表并不認(rèn)可，他認(rèn)為是監(jiān)理工程師的做法是故意刁難，要求監(jiān)理單位支付試驗費用，并對材料損失進(jìn)行賠償。分析：建設(shè)單位的現(xiàn)場項目管理的代表與施工方的行為都是不合理的。因為施工方需要對到場的材料進(jìn)行負(fù)責(zé)，因此抽樣調(diào)查是必須要進(jìn)行的；監(jiān)理工程師的所作所為是由建設(shè)單位對其授權(quán)，是為了維護(hù)建設(shè)單位的權(quán)益，建設(shè)單位現(xiàn)場項目管理代表對此事進(jìn)行干涉是不正確的行為。因此廠家應(yīng)該承擔(dān)材料處理的損失，施工單位則承擔(dān)試驗費用。若管材應(yīng)用到工程之后出現(xiàn)質(zhì)量問題，則雙方都有責(zé)任。因為，工程的材料需要施工單位對其確保，而進(jìn)場材料則需要施工方對其進(jìn)行檢查，材料不合格則不能在工程中應(yīng)用；而建設(shè)單位只是對廠家進(jìn)行指定，不需要對工程質(zhì)量進(jìn)行負(fù)責(zé)。

4結(jié)語