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篇1

【關(guān)鍵詞】施工總承包；項(xiàng)目；管理方法

一、強(qiáng)化施工公司總部的服務(wù)控制職能

強(qiáng)化施工總部的控制職能是發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)的必然要求，在現(xiàn)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)內(nèi)部必須實(shí)行高度的集權(quán)和嚴(yán)格的計(jì)劃管理，才能將有限的生產(chǎn)要素資源科學(xué)地組織起來(lái)，形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

1.經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。

施工公司的方針政策、重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（包括投標(biāo)報(bào)價(jià)），成本控制指標(biāo)，對(duì)聯(lián)營(yíng)隊(duì)伍的招標(biāo)、管理制度等一律由公司制定和決策，在公司內(nèi)部形成嚴(yán)格的、職責(zé)明確的決策層，管理層和執(zhí)行層，避免層次不清和權(quán)力越位。

2.資金控制權(quán)。

項(xiàng)目的工程款由公司集中管理和調(diào)配使用，分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的資金使用權(quán)由公司總經(jīng)理授與一定的限額，不允許資金在分公司和項(xiàng)目經(jīng)理部呆滯和體外循環(huán)。資金開(kāi)支執(zhí)行嚴(yán)格的計(jì)劃管理。

3.生產(chǎn)要素調(diào)配權(quán)。

施工生產(chǎn)中所需的各類(lèi)施工機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素由公司統(tǒng)一平穩(wěn)調(diào)度使用，杜絕項(xiàng)目經(jīng)理部自購(gòu)和沉淀生產(chǎn)要素。

4.項(xiàng)目成本控制權(quán)。

項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)施由施工總部制定的以工程成本為限額的成本管理，專業(yè)公司實(shí)施總部制定的專業(yè)成本管理，項(xiàng)目所需的費(fèi)用由總部直接控制，按性質(zhì)、用途、工期撥付，使項(xiàng)目成為真正意義上的成本中心。

5.物資采購(gòu)權(quán)。

工程項(xiàng)目所需的主要材料由分公司集中采購(gòu)供應(yīng)，項(xiàng)目經(jīng)理部只負(fù)責(zé)采購(gòu)應(yīng)急材料、零星材料和工器具等。工程項(xiàng)目建設(shè)中所帶的材料一律在經(jīng)過(guò)嚴(yán)格評(píng)定的合格分供方中采購(gòu)。

6.合同簽訂權(quán)。

施工公司對(duì)外簽訂工程承包合同或分包合同一律由公司法人（或其委托人)進(jìn)行，防止產(chǎn)生元效合同以及由此出現(xiàn)的不良后果，各類(lèi)合同由公司或分公司統(tǒng)一管理。

7.任務(wù)分配權(quán)和分承包方選擇權(quán)。

工程項(xiàng)目的施工任務(wù)，嚴(yán)格按照《程序文件》規(guī)定執(zhí)行，由公司總部或分公司指令性計(jì)劃分配，分承包方的選擇按《程序文件》和招標(biāo)的方式由公司總部或分公司決定，避免選用不合格的分承包方。

8.分配權(quán)。

施工公司在體現(xiàn)效率和公平的原則下，通盤(pán)考慮決定利益分配格局，堵住驅(qū)動(dòng)多頭利益主體的源頭，消除內(nèi)部的利益分配矛盾，減少內(nèi)耗。為了有效地實(shí)施總部的控制職能，公司還應(yīng)將經(jīng)營(yíng)、技術(shù)等專業(yè)人才進(jìn)行分類(lèi)管理，做到人員的集約化管理和使用。同時(shí)調(diào)整各專業(yè)的系統(tǒng)管理方式,把服務(wù)工作做到位，制訂投標(biāo)報(bào)價(jià)程序，施工準(zhǔn)備程序，分承包方評(píng)審程序等，工程開(kāi)工前做好全部的前期工作，施工中及時(shí)解決技術(shù)和管理上的難題，從而在服務(wù)中控制，在控制中服務(wù)。

二、改變對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的管理方式

施工項(xiàng)目經(jīng)理部是為實(shí)施工程項(xiàng)目的總目標(biāo)，對(duì)完成工程施工所需的一切資源進(jìn)行合理配置而建立的一次性臨時(shí)組織，項(xiàng)目經(jīng)理部的定性為以工程項(xiàng)目為活動(dòng)對(duì)象的一次性現(xiàn)場(chǎng)施工管理機(jī)構(gòu)，是具體的執(zhí)行單位。分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理作為公司法人在片區(qū)或項(xiàng)目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)，實(shí)施對(duì)工程項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理，完成質(zhì)量、工期、成本、現(xiàn)場(chǎng)管理的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總部的決策意圖。

1.項(xiàng)目是管理的中心

所有的管理工作效果都在項(xiàng)目上體現(xiàn)出來(lái)，項(xiàng)目的各項(xiàng)管理工作都統(tǒng)一按《程序文件》的要求實(shí)施。

2.項(xiàng)目是成本的中心

項(xiàng)目經(jīng)理部以降低成本為目標(biāo)，開(kāi)展成本管理活動(dòng)，不得突破降低成本的程序。

3.取消項(xiàng)目經(jīng)理部的利潤(rùn)承包和分成制

實(shí)行合同履約和管理責(zé)任承包，管理費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、交通費(fèi)等各種費(fèi)用包干使用。

4.保障項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的合法受益，

實(shí)行年薪制，使其收益水平高于社會(huì)平均水平，并控制在公司內(nèi)部制定的額度范圍內(nèi)。

5.按公司統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)要求實(shí)施項(xiàng)目管理

項(xiàng)目不分規(guī)模大小、業(yè)主不分級(jí)別高低，一律按公司統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)要求實(shí)施項(xiàng)目管理，嚴(yán)格按業(yè)主期望、合同規(guī)定達(dá)成項(xiàng)目既定的目標(biāo)。

6.強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理的管理責(zé)任

包括業(yè)主和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)以及對(duì)分承包方的控制。

7.把土建和安裝融合在一起組建項(xiàng)目經(jīng)理部，解決土建與安裝之間的矛盾。

通過(guò)改變對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的管理方式，使得每個(gè)分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的行為都代表了公司的行為，都代表了公司的實(shí)力和水平，而不是分公司經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人行為和水平。通過(guò)改變對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的管理方式，把項(xiàng)目經(jīng)理從繁雜的事務(wù)糾紛中解放出來(lái)，用更多的時(shí)間和精力全面履約，抓好項(xiàng)目管理工作、提高項(xiàng)目管理水平。

三、不斷派生專業(yè)公司，提高專業(yè)施工力量和保障能力

在目前社會(huì)市場(chǎng)發(fā)育還不是很健全的情況下，加強(qiáng)內(nèi)部專業(yè)施工力量是確保項(xiàng)目管理正常發(fā)展的一項(xiàng)重要內(nèi)容，專業(yè)公司既可以確保內(nèi)部市場(chǎng)，又可以開(kāi)拓外部市場(chǎng)，同時(shí)也是調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)。按照工程建設(shè)過(guò)程的工序界定要求設(shè)立專業(yè)公司，重點(diǎn)強(qiáng)化技術(shù)含量大，有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的專業(yè)公司，用先進(jìn)的技術(shù)裝備專業(yè)施工隊(duì)伍,改進(jìn)專業(yè)公司的施工生產(chǎn)組織管理方式，使專業(yè)施工保障在前向、后向上延伸。對(duì)一些專業(yè)難度大、技術(shù)要求高而又有市場(chǎng)前景的專業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與有實(shí)力的公司合作，形成較高的生產(chǎn)水平和較穩(wěn)的競(jìng)爭(zhēng)能力，以眾多的專業(yè)施工力量作為項(xiàng)目管理的支撐和保障，有力地促進(jìn)大總部小項(xiàng)目模式有效運(yùn)行。

1.工程管理的內(nèi)容是一個(gè)單位工程的工程建設(shè)，由開(kāi)始到結(jié)束由三個(gè)面所組成，這三個(gè)面分別代表質(zhì)量控制、工期控制、造價(jià)控制。

2.總包管理的角色實(shí)施施工總承包管理的項(xiàng)目中，施工總承包單位是施工建設(shè)的主角，是“導(dǎo)航站”。這些單位開(kāi)展工作必須經(jīng)由總包單位，總包單位有接受信息、評(píng)估信息、處理信息、反饋信息的權(quán)利，充分顯示總包的權(quán)威，發(fā)揮總包的作用。

3.公司對(duì)項(xiàng)目的支持總包單位在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)揮總包職能的好與壞，與公司對(duì)項(xiàng)目強(qiáng)大的支持平臺(tái)分不開(kāi)。公司對(duì)項(xiàng)目的支持有以下幾個(gè)方面：人力、物資設(shè)備、技術(shù)方案、資金的支持。

4.建立健全組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度。項(xiàng)目部根據(jù)管理目標(biāo)和工程管理內(nèi)容，建立健全了組織機(jī)構(gòu)及各管理保證體系，制定管理規(guī)章制度，并形成便于操作、科學(xué)可行的工作流程。

5.狠抓過(guò)程控制及制度落實(shí)項(xiàng)目部從施工一開(kāi)始，就站在施工總包的角度，每周定期組織召開(kāi)工程協(xié)調(diào)例會(huì)，檢查生產(chǎn)任務(wù)的落實(shí)情況，布置新的生產(chǎn)任務(wù)，協(xié)調(diào)各單位存在的相關(guān)問(wèn)題。

四、組建社會(huì)協(xié)力集團(tuán)

施工公司應(yīng)與一些長(zhǎng)期合作的施工企業(yè)和技術(shù)骨干，一起組建社會(huì)協(xié)力集團(tuán)。組建社會(huì)協(xié)力集團(tuán)，實(shí)行社會(huì)化的兩層分離，使公司內(nèi)部管理層與作業(yè)層的兩層分離走出自我封閉、自我循環(huán)的怪圈，把自有勞務(wù)隊(duì)伍推向市場(chǎng)，充分利用社會(huì)分工的效應(yīng)，使公司在從勞務(wù)密集型向智力密集型的轉(zhuǎn)變道路上邁出實(shí)質(zhì)性步伐。組建社會(huì)協(xié)力集團(tuán)，最終是形成以公司總部及其控制下的項(xiàng)目經(jīng)理部為核心，以各專業(yè)施工公司為緊密層，以社會(huì)上有資質(zhì)的科研、設(shè)計(jì)、施工力量為半緊密層，以其它各類(lèi)專業(yè)或勞務(wù)分承包隊(duì)伍為松散層的企業(yè)聯(lián)合群體。巧借社會(huì)力量組建社會(huì)協(xié)力集團(tuán)，使社會(huì)力量“招之即來(lái)，工完退場(chǎng)，養(yǎng)在社會(huì)，服務(wù)企業(yè)”,這樣既能在投資建設(shè)時(shí)期迅速擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，又能在投資建設(shè)低潮時(shí)自如收縮，有效的避免了市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，保持企業(yè)和施工總承包項(xiàng)目管理的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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[3] 《工程承包項(xiàng)目案例精選及解析》楊俊杰.

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