導(dǎo)語：如何才能寫好一篇集團(tuán)公司資產(chǎn)管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘 要 從一個單體酒店發(fā)展到現(xiàn)在的集多家酒店、租賃、印刷、種植為一體的集團(tuán)公司，原有資產(chǎn)管理制度和流程已不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，為更好解決資產(chǎn)管理中帳、卡、物不符，資產(chǎn)不明設(shè)備不清，閑置浪費(fèi)、虛增資產(chǎn)和資產(chǎn)流失問題。本文針對集團(tuán)公司資產(chǎn)管理的架構(gòu)進(jìn)行淺析，探討，同時提出集團(tuán)公司資產(chǎn)管理系統(tǒng)的優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞 資產(chǎn)管理 模式 制度 流程

酒店是提供綜合的場所，資產(chǎn)是酒店所有的服務(wù)的基礎(chǔ)。酒店資產(chǎn)體系極其龐大、品種繁多，大到房屋機(jī)器設(shè)備，小到茶幾、煙缸，其安全性、完整性是其提供服務(wù)、創(chuàng)造效益的首要條件。就目前酒店行業(yè)的整體情況來看，資產(chǎn)管理是酒店管理中普遍存在的薄弱環(huán)節(jié)，資產(chǎn)流失、保養(yǎng)不及時、毀損嚴(yán)重、管理不到位、責(zé)任不明確是酒店資產(chǎn)管理中存在的嚴(yán)重問題。這個問題多年來一直未得到有效的解決，最終歸結(jié)于缺乏一套行之有效、適合自己的資產(chǎn)管理模式。

一、集團(tuán)公司資產(chǎn)管理狀況

（一）管理的制度不夠完善健全

在管理制度和管理手段上缺乏統(tǒng)一而先進(jìn)的規(guī)范和程序，缺乏健全的資產(chǎn)管理流程。由于沒有嚴(yán)格的制度約束、時間限制和懲處措施，在實(shí)際工作中資產(chǎn)管理部門、使用部門和財務(wù)部門配合得不夠，資產(chǎn)的增減、轉(zhuǎn)移、處置，單據(jù)流轉(zhuǎn)速度慢，入賬時間滯后，或重復(fù)進(jìn)賬、漏進(jìn)、產(chǎn)生賬實(shí)不符現(xiàn)象。

（二）賬實(shí)不符的現(xiàn)象嚴(yán)重

賬實(shí)不符主要表現(xiàn)為有賬無實(shí)、有實(shí)無賬和賬實(shí)不匹配。造成賬實(shí)不符的原因，一是已報廢、盤虧的固定資產(chǎn)未及時進(jìn)行賬務(wù)處理；二是內(nèi)部管理方面部門間缺乏協(xié)調(diào)，各行其是，造成資產(chǎn)變動、移交、轉(zhuǎn)移、報廢等方面不同步，帳、卡、物不對照。三是資產(chǎn)使用過程中，沒有專人負(fù)責(zé)，致使在部門、人員變動過程中，不能正常交接，部分資產(chǎn)去向不明。四是資產(chǎn)形成后的竣工、決算以及財務(wù)核算方面的數(shù)據(jù)資料不全面，工程竣工決算久拖不決或工程未完工提前報竣工，造成大量帳外資產(chǎn)。

（三）閑置資產(chǎn)的管理不夠重視。酒店集團(tuán)內(nèi)的閑置資產(chǎn)不能在酒店集團(tuán)內(nèi)部做到互通有無，不能優(yōu)化配置，導(dǎo)致資產(chǎn)的重復(fù)購置和閑置資產(chǎn)的老化、貶值。

（四）資產(chǎn)管理者和資產(chǎn)核算者定位模糊，責(zé)任劃分不明確。在資產(chǎn)管理中各相關(guān)部門沒有明確認(rèn)識到財務(wù)部門是資產(chǎn)的核算和監(jiān)督者而不是資產(chǎn)的管理者，只有資產(chǎn)的使用者才是資產(chǎn)的管理者。

（五）資產(chǎn)內(nèi)部轉(zhuǎn)移經(jīng)常發(fā)生在未辦相關(guān)手續(xù)的情況下，財務(wù)部門無法作相應(yīng)會計處理。酒店內(nèi)部各部門之間資產(chǎn)內(nèi)部轉(zhuǎn)移也未作過任何移交手續(xù)，這就在一定程度上造成了資產(chǎn)管理混亂，甚至有些資產(chǎn)根本無法核對。

（六）針對一個酒店，其資產(chǎn)分布于整個酒店大樓的每一個地方，從營業(yè)部門到管理部門及后勤部門等等都放置了各式各樣的資產(chǎn)，而且大部分的資產(chǎn)使用人并不是固定的一個人，這樣就給酒店的固定資產(chǎn)管理造成了相當(dāng)?shù)碾y度。

二、酒店集團(tuán)資產(chǎn)管理架構(gòu)的優(yōu)化。

（一）實(shí)行歸口管理和分級管理

歸口管理是按照資產(chǎn)的類別，指定相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)對資產(chǎn)管理。如董事會負(fù)責(zé)資產(chǎn)的增減決策，戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)資產(chǎn)的購建；工程部負(fù)責(zé)資產(chǎn)的技術(shù)需求，財務(wù)部負(fù)責(zé)資產(chǎn)的核算和監(jiān)督；各使用部門則負(fù)責(zé)對固定資產(chǎn)的正確使用和實(shí)物安全。

資產(chǎn)分級管理是在歸口管理的基礎(chǔ)上，按照資產(chǎn)的使用情況，將管理責(zé)任落實(shí)到每個員工，使人人都對資產(chǎn)負(fù)責(zé)，做到權(quán)責(zé)分明，層層負(fù)責(zé)。

（二）將資產(chǎn)管理納入預(yù)算管理，對資產(chǎn)做有效的事前監(jiān)控

每個會計年度開始前，集團(tuán)各酒店根據(jù)本酒店的經(jīng)營情況，將本酒店的現(xiàn)有資產(chǎn)利用情況、維修計劃、報廢計劃、擬新增資產(chǎn)購建計劃及其他與資產(chǎn)相關(guān)的支出計劃，報工程技術(shù)部門和財務(wù)部門。工程技術(shù)部門根據(jù)各部門對資產(chǎn)的使用情況，對上述計劃從技術(shù)角度提出意見。集團(tuán)公司財務(wù)部門會同相關(guān)部門根據(jù)集團(tuán)下年度的發(fā)展戰(zhàn)略及資金情況，提出資金安排計劃和增減建議。戰(zhàn)略發(fā)展部門根據(jù)上述意見制定出資產(chǎn)的增減、維修計劃后報董事會討論審議。戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)董事會審議通過后的文件形成集團(tuán)的年度資產(chǎn)預(yù)算。

（三）健全完善現(xiàn)有的資產(chǎn)管理制度

集團(tuán)應(yīng)根據(jù)資產(chǎn)特點(diǎn)，建立固定資產(chǎn)、低值易耗品、客用消耗品、無形資產(chǎn)等管理制度和流程，從而做到資產(chǎn)管理“權(quán)責(zé)分工明確、管理高效有序、過程公開透明、監(jiān)督檢查到位”。在資產(chǎn)“進(jìn)、用、出”的每個階段都銜接緊密，不留漏洞。

在年度預(yù)算范圍內(nèi)的資產(chǎn)，由相關(guān)部門按預(yù)算執(zhí)行購建任務(wù)，未列入預(yù)算范圍而急需使用的資產(chǎn)，按照預(yù)算形成程序，由使用部門提出報告，各相關(guān)部門出具意見后，由董事會做出決議。

集團(tuán)公司內(nèi)存在大量的通用資產(chǎn)，如電腦、打印機(jī)、客用消耗品等等，可以參照行政事業(yè)單位的集中采購制度，形成集團(tuán)公司的集中采購目錄。對納入集中采購目錄的采購項目，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集中采購，統(tǒng)一由集團(tuán)公司牽頭，相關(guān)單位參與組建臨時采購小組，采用公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判等采購方式進(jìn)行采購，在采購過程中要注意相關(guān)人員回避制度。

參考文獻(xiàn)：

[1]谷麗.淺析星級酒店固定資產(chǎn)管理.華章.2009（12）.

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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 控股子公司 財務(wù)監(jiān)管

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的結(jié)果，其與各所屬企業(yè)往往以母子公司樣式形成，通過出資按相應(yīng)股權(quán)比例行使權(quán)力并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，控股公司改制后要求按公司法完善公司治理結(jié)構(gòu)。

1 當(dāng)前在財務(wù)監(jiān)管方面存在的問題

根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗，當(dāng)前往往有一些集團(tuán)獨(dú)資或絕對控股的股份制公司由于內(nèi)部控制制度不健全、監(jiān)管措施不到位、利潤分配及約束機(jī)制不完善等原因，造成公司效能不高、控制不嚴(yán)、出資人利益受損等問題。

1.1 部分公司會計核算不規(guī)范，財務(wù)數(shù)據(jù)不能真實(shí)反映公司的經(jīng)營狀況

由于經(jīng)營責(zé)任管理制度不完善，一些公司財務(wù)核算不規(guī)范，會計數(shù)據(jù)沒有全面體現(xiàn)經(jīng)營的真實(shí)情況。統(tǒng)計報表數(shù)據(jù)隨公司主要責(zé)任人喜好而隨意改變，由于問責(zé)追究機(jī)制和內(nèi)審制度不健全，負(fù)責(zé)人多年不變動，掩蓋了一些經(jīng)營和財務(wù)問題，使集團(tuán)公司一但發(fā)現(xiàn)問題就已難以挽回，并損失巨大。

1.2 缺少嚴(yán)格的資產(chǎn)保全和監(jiān)督管理措施，投資效益不高

由于缺乏嚴(yán)格的制度和存在的客觀情況，集團(tuán)對外投資沒有起到增加收益、分散風(fēng)險的預(yù)期效果。子公司資產(chǎn)管理工作由于沒有嚴(yán)格的剛性制度約束，資產(chǎn)損失多年來沒有得到任何追繳。如果有嚴(yán)格的約束和激勵制度、監(jiān)管制度有效到位，投資損失應(yīng)該能夠得到有效的控制，績差公司的負(fù)面影響也能夠得到較好的化解。

1.3 自覺服從監(jiān)管的意識薄弱，出資模式不規(guī)范

由于某些企業(yè)集團(tuán)沒有具體的監(jiān)管細(xì)則，個別公司往往以只向股東會報告為借口，回避應(yīng)定期向主要出資人報告的責(zé)任，不能按期向集團(tuán)有關(guān)業(yè)務(wù)部門如實(shí)地披露經(jīng)營活動情況和財務(wù)報表，使集團(tuán)不能及時準(zhǔn)確地對其經(jīng)營狀況實(shí)施監(jiān)管，弱化了股東尤其是主要出資人的權(quán)利和義務(wù)。在對外投資的出資模式上也不統(tǒng)一，集團(tuán)對外投資有以股權(quán)方式出資，還有的以借款方式投入，形成投資權(quán)益不規(guī)范、投資收益界定不明確，不能全面真實(shí)地體現(xiàn)集團(tuán)股權(quán)投資收益狀況。

2 加強(qiáng)集團(tuán)公司對子公司財務(wù)監(jiān)管的措施

經(jīng)過分析存在的問題，筆者認(rèn)為主要是現(xiàn)行管理模式已經(jīng)不能夠適應(yīng)集團(tuán)公司快速發(fā)展的管理需求，并且制度執(zhí)行缺乏剛性和嚴(yán)格的落實(shí)，已經(jīng)在一定程度上造成了國有資產(chǎn)的嚴(yán)重流失。因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司對子公司財務(wù)監(jiān)管措施研究已經(jīng)勢在必行。

2.1 出資人要以主人翁精神加強(qiáng)監(jiān)管意識，積極追求優(yōu)效的投資回報

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對控股子公司進(jìn)行資產(chǎn)審計，搞清資產(chǎn)狀況。母公司真正對子公司行使出資人權(quán)力并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，子公司要建立集體決策及可追溯個人責(zé)任的董事會議事制度。董事會與經(jīng)理層要減少交叉任職。

集團(tuán)與所屬企業(yè)的關(guān)系，應(yīng)以資金關(guān)系為紐帶。應(yīng)區(qū)分全資公司、控股公司或聯(lián)營公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)等形式，在企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)按照核心層企業(yè)，緊密層企業(yè)，半緊密層企業(yè)，以及松散層企業(yè)的層次，分層對集團(tuán)總公司和處于其他各層次的所屬企業(yè)制定各項財務(wù)計劃指標(biāo)，并建立分級負(fù)責(zé)制，實(shí)行目標(biāo)管理。作為出資人的集團(tuán)公司各職能管理部門應(yīng)有強(qiáng)烈的主人翁意識，嚴(yán)格認(rèn)真地，通過行使投資者權(quán)力來監(jiān)督公司財務(wù)和經(jīng)營狀況，確保集團(tuán)投資的股權(quán)不受損害。

2.2 企業(yè)集團(tuán)公司要建立健全和完善財務(wù)會計核算體系，統(tǒng)一規(guī)范財經(jīng)管理制度

企業(yè)集團(tuán)與控股公司建立完善的股權(quán)關(guān)系后，要積極主動行使出資人的權(quán)利。要按照企業(yè)會計準(zhǔn)則要求和企業(yè)的實(shí)際情況，建立健全規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理、會計核算、資金和資產(chǎn)的管理、預(yù)算管理、國有資產(chǎn)監(jiān)督管理、內(nèi)部審計、財務(wù)會計報告等完善的財經(jīng)管理制度。集團(tuán)要定期或不定期地對各所屬成員企業(yè)的財務(wù)人員、管理人員進(jìn)行集中培訓(xùn)，并對各所屬控股公司執(zhí)行財經(jīng)法律、法規(guī)和集團(tuán)內(nèi)的各項財務(wù)制度執(zhí)行的情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題要及時糾正，問題嚴(yán)重的要通報、警告或移交司法機(jī)關(guān)嚴(yán)肅處理，嚴(yán)格保障集團(tuán)及所屬企業(yè)的財務(wù)管理規(guī)范化、制度化。

2.3 建立健全財務(wù)委派制度，對主要財務(wù)管理人員實(shí)行直接管理

為了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對各所屬控股公司的財務(wù)管理和財務(wù)監(jiān)督，規(guī)范財務(wù)行為，維護(hù)出資人的合法權(quán)益，確保國有資產(chǎn)保值增值，集團(tuán)要采取委派財務(wù)管理人員管理辦法，實(shí)行資金監(jiān)控、報表披露、績效檢查、財務(wù)審計等直接監(jiān)管。對委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人任職資格應(yīng)嚴(yán)格審核，要據(jù)業(yè)務(wù)量及業(yè)務(wù)性質(zhì)等不同單位，委派人員可以是專職或兼職，其人事關(guān)系由企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一管理，工資、福利等待遇由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)定。集團(tuán)對委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人要明確權(quán)利與職責(zé)，使其能夠嚴(yán)格按要求履行職責(zé)。對委派財務(wù)人員要實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制，年終根據(jù)每個財務(wù)負(fù)責(zé)人的工作情況進(jìn)行考核。財務(wù)負(fù)責(zé)人委派要實(shí)行定期輪換制度，派駐單位應(yīng)及時掌握財務(wù)委派人員的工作情況，支持財務(wù)委派人員的工作，為財務(wù)委派人員履行職責(zé)創(chuàng)造條件。通過實(shí)行財務(wù)人員委派制度，可以使集團(tuán)公司及時了解控股子公司的經(jīng)營和財務(wù)動態(tài)情況，有效防止所屬企業(yè)的重大決策失誤和嚴(yán)重違規(guī)行為，防范經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險。

2.4 嚴(yán)格加強(qiáng)財務(wù)報表上報制度，認(rèn)真做好財務(wù)信息處理工作

企業(yè)集團(tuán)每年年底都要根據(jù)集團(tuán)上一年財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，考慮本年度企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃和對國家經(jīng)濟(jì)形勢的預(yù)判等情況編制年度財務(wù)預(yù)算報告。集團(tuán)控股公司要按照集團(tuán)及董事會安排，根據(jù)生產(chǎn)、經(jīng)營情況做好預(yù)算編制工作，并報集團(tuán)批準(zhǔn)后納入集團(tuán)合并預(yù)算管理。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)預(yù)算要以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，對各經(jīng)營生產(chǎn)環(huán)節(jié)實(shí)施分類預(yù)算編制，建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行措施，嚴(yán)格預(yù)算考核。年終或一個經(jīng)營年度結(jié)束時，公司編制財務(wù)決算需經(jīng)集團(tuán)公司指定的審計機(jī)構(gòu)審核后，按審計決算實(shí)行利潤分配方案。集團(tuán)控股公司的個別會計報表是集團(tuán)合并會計報表的組成部分，為確保企業(yè)集團(tuán)財務(wù)報告真實(shí)、全面、完整，所屬控股公司及所屬其他企業(yè)應(yīng)要求向集團(tuán)企業(yè)上報有關(guān)企業(yè)財務(wù)會計報表，編制和提供財務(wù)會計報告。

2.5 充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心的作用，加強(qiáng)資金集中功能控制

集團(tuán)公司要對集團(tuán)本部及所屬各成員企業(yè)的資金進(jìn)行集中監(jiān)管和控制，建立健全企業(yè)內(nèi)部的資金結(jié)算中心，充分發(fā)揮資金結(jié)算中心集中資金歸集、統(tǒng)籌資金調(diào)劑、綜合運(yùn)用資金效益的功能，完善統(tǒng)一的資金管理體系，對集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一結(jié)算。加強(qiáng)同銀企合作，對成員企業(yè)資金需求，實(shí)行由集團(tuán)統(tǒng)一向商業(yè)銀行貸款，根據(jù)成員企業(yè)的需要分配，降低分散籌資的成本，降低信貸資金的風(fēng)險。

2.6 嚴(yán)格控制子公司的對外融資、擔(dān)保權(quán)限，加強(qiáng)投融資的管理

在集權(quán)式的融資管理模式下，母公司財務(wù)部門應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的管理職責(zé)，對各子、分公司的融資、擔(dān)保要嚴(yán)格約束。嚴(yán)密監(jiān)控和管理集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借債風(fēng)險，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。制定嚴(yán)格的內(nèi)部管理制度和責(zé)任約束追究制度，嚴(yán)格論證和審查被擔(dān)保單位的償債能力和信用程度，努力減少對外融資、擔(dān)?；蛴胸?fù)債風(fēng)險。

2.7 加強(qiáng)對控股子公司的資產(chǎn)管理，嚴(yán)密資產(chǎn)處置審批權(quán)限和程序

企業(yè)集團(tuán)所屬子公司的資產(chǎn)是集團(tuán)股權(quán)資產(chǎn)的重要要素，對其資產(chǎn)管理和處置，要建立完善的資產(chǎn)管理制度，明確資產(chǎn)購置、處置、但保等權(quán)限和職責(zé)，通過經(jīng)營預(yù)算制定資產(chǎn)保值增值的責(zé)任指標(biāo)。超權(quán)限的資產(chǎn)購置或處置等事項，必須上報企業(yè)集團(tuán)批準(zhǔn)，必要時要經(jīng)資產(chǎn)評估中介機(jī)構(gòu)評估確認(rèn)，才能實(shí)施有關(guān)的資產(chǎn)處置事宜，企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓應(yīng)采取拍賣等市場公開形式。做好資產(chǎn)保全管理，防范資產(chǎn)非正常損失和流失。

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【關(guān)鍵詞】集團(tuán)總部 財務(wù)管理模式 崗位設(shè)置 涵蓋職責(zé)

隨著近期XX集團(tuán)資產(chǎn)重組、上市工作的逐步推進(jìn)，如何管理企業(yè)集團(tuán)，尤其是如何從財務(wù)上對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管理，將是我們面臨的重大課題。對此集團(tuán)總部財務(wù)部需及時跟上集團(tuán)化的步伐，以產(chǎn)權(quán)為紐帶對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管控，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益最大化的目標(biāo)。

一、集團(tuán)公司財務(wù)管理的層次劃分

由于集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，在財務(wù)管理的方式上會有明顯的區(qū)別。一般來說，集團(tuán)公司的財務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對同集團(tuán)公司只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營企業(yè)，在財務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。具體分為以下三個層次：

管理第一層次：全資子公司嚴(yán)格按集團(tuán)財務(wù)管理制度執(zhí)行。

管理第二層次：控股公司允許自行擬訂財務(wù)管理制度，但重大財務(wù)事項由集團(tuán)董事會審議。

管理第三層次：對參股公司通過委派董事，參與公司重大決策，掌握財務(wù)狀況。

二、集團(tuán)總部對下屬子公司的財務(wù)控制模式及主要管理內(nèi)容

（一）財務(wù)控制模式的選擇

根據(jù)XX集團(tuán)歷史、現(xiàn)處的發(fā)展階段、地域跨度以及以新型煤化工、精細(xì)化工為主的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，目前財務(wù)控制體系應(yīng)采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式，集權(quán)方面，集團(tuán)主要是在資金管理、大型投資管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的問題上進(jìn)行集中管理。分權(quán)方面，集團(tuán)各成員子公司主要對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如：成本管理、費(fèi)用控制、運(yùn)營資金的管理等各自運(yùn)作管理，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。保持集團(tuán)利益前提下，既發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢又充分尊重子公司法人地位，體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理原則。

（二）集團(tuán)總部財務(wù)管理主要內(nèi)容

1.績效考核

績效考核是集團(tuán)總部對下屬公司最重要的管理手段：設(shè)定指標(biāo)（包括效益類指標(biāo)、運(yùn)營類指標(biāo)及組織類指標(biāo)）評價子公司經(jīng)營業(yè)績。

2.權(quán)限控制

權(quán)限控制主要是對子公司經(jīng)營活動中的重大經(jīng)營決策行為進(jìn)行控制，具體包括以下項目：

（1）預(yù)算管理：集團(tuán)總部根據(jù)整體發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。集團(tuán)公司控制預(yù)算的執(zhí)行情況，隨時調(diào)整偏差。

（2）投資管理：集團(tuán)總部對各子公司的對外投資、重組，以及一定規(guī)模的改造、擴(kuò)建項目進(jìn)行管理控制。

（3）資金管理：集團(tuán)的籌資、融資和內(nèi)部自有資金的分配，應(yīng)由集團(tuán)總部決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。在集團(tuán)總部的財務(wù)部門內(nèi)設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心，實(shí)行“一個漏斗進(jìn)、出”的管理模式，服務(wù)于集團(tuán)的整體利益和長遠(yuǎn)利益。

（4）資產(chǎn)管理：集團(tuán)內(nèi)的各子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。子公司資產(chǎn)的變動事項等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)總部和有關(guān)政府主管部門審批后實(shí)施。對基礎(chǔ)的、關(guān)鍵的固定資產(chǎn)投資必須由集團(tuán)總部決策與控制。

3.信息控制

（1）集團(tuán)總部首先實(shí)行統(tǒng)一的會計核算制度。

（2）集團(tuán)總部成立初期，各子公司定期向集團(tuán)總部報送會計報表和滿足決策層需要的內(nèi)部管理報表，逐步建立適宜的、統(tǒng)一的財務(wù)網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，在集團(tuán)公司內(nèi)使用集中式財務(wù)軟件。

（3）完善內(nèi)部審計功能，更有效地對子公司進(jìn)行信息監(jiān)控。

4.人員控制

（1）向子公司委派總會計師（財務(wù)負(fù)責(zé)人），委派的總會計師人事關(guān)系在集團(tuán)，由集團(tuán)總部財務(wù)部門統(tǒng)一進(jìn)行管理，并對受派單位進(jìn)行會計監(jiān)督，代表集團(tuán)總部對子公司、分公司、直屬重大項目的財務(wù)、會計活動進(jìn)行管理和監(jiān)控。

（2）負(fù)責(zé)管理各子公司會計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績考核、工作變動等事項。

三、搭建起集團(tuán)總部基本的財務(wù)管理組織體系、部門基本職能崗位設(shè)置及涵蓋職責(zé)

總結(jié)以上集團(tuán)財務(wù)管理的涉及的四大方面，要求我們必須加強(qiáng)集團(tuán)總部的專業(yè)能力，按財務(wù)和會計兩類分設(shè)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對集團(tuán)的資金管理，有效發(fā)揮財務(wù)管理對集團(tuán)公司健康發(fā)展的促進(jìn)和導(dǎo)向作用。盡快建立集團(tuán)統(tǒng)一、完善的財務(wù)管理體系。包括會計核算體系、資金管理體系、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃體系、資產(chǎn)管控體系、預(yù)算管理體系。對此五大基本財務(wù)管理體系通過集團(tuán)總部財務(wù)部門崗位設(shè)置加以體現(xiàn)：

從以上財務(wù)管理的人力資源上看，集團(tuán)總部現(xiàn)有的財務(wù)管理人員在數(shù)量、結(jié)構(gòu)和專業(yè)能力上，還不能滿足未來集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，主要存在結(jié)構(gòu)性失調(diào)和必備技能的缺失，需要盡快引進(jìn)新鮮血液。

四、集團(tuán)總部財務(wù)管理五大體系相關(guān)職能及具體描述

（一）會計核算管理

1.統(tǒng)一集團(tuán)會計核算制度并貫徹執(zhí)行

2.負(fù)責(zé)集團(tuán)總部會計核算的具體工作及財報編制、監(jiān)督檢查指導(dǎo)各子公司會計基礎(chǔ)工作

3.監(jiān)督、檢查各子公司財務(wù)會計報表，集團(tuán)報表合并工作

（二）資金及籌資管理

1.制定集團(tuán)層次的投資、并購、重組以及上市、籌、融資等的方案

2.建立集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心，統(tǒng)一資金調(diào)配計劃

3.負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的籌措、運(yùn)作和使用以及各子公司貸款擔(dān)保事務(wù)的管理

4.監(jiān)督、檢查集團(tuán)總部、各子公司資金使用情況，對各子公司的資金占用情況進(jìn)行不定期的分析

（三）財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

1.制定集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略、基本管理制度和財務(wù)績效考核指標(biāo)

2.對集團(tuán)投資管理政策、利潤分配方案、重大合同等政策提供專業(yè)的信息支持

3.建立集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控與預(yù)警體系

4.制定集團(tuán)會計機(jī)構(gòu)設(shè)計原則、會計人員任用標(biāo)準(zhǔn)及財務(wù)人員培訓(xùn)計劃

5.集團(tuán)的稅務(wù)籌劃

6.財務(wù)信息控制

（四）資產(chǎn)及產(chǎn)權(quán)管理

1.制定集團(tuán)相關(guān)資產(chǎn)管理制度

2.組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查集團(tuán)總部、各子公司各項實(shí)物資產(chǎn)等相關(guān)工作

3.收集、整理、匯總集團(tuán)產(chǎn)權(quán)數(shù)據(jù)、信息

4.參與投資項目論證、決策以及項目財務(wù)監(jiān)管工作

（五）預(yù)算、績效管理及財務(wù)分析

1.制定集團(tuán)預(yù)算管理制度

2.下達(dá)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，考核各子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)完成情況

3.分析集團(tuán)及下屬公司的收入、成本、費(fèi)用等情況，評價集團(tuán)及各子公司的財務(wù)狀況

4.定期提交財務(wù)分析報告，提出改進(jìn)建議

總之，在集團(tuán)化的財務(wù)管理中，會計核算不再是財務(wù)管理的核心工作，而越來越成為基礎(chǔ)性的工作，集團(tuán)總部財務(wù)將更強(qiáng)調(diào)財務(wù)管理職能的核心地位。

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一、建立集團(tuán)公司的財務(wù)管理關(guān)系

（一）建立集團(tuán)財務(wù)關(guān)系遵循的原則

1、發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，互惠互利，平等、競爭、效率的原則，共同發(fā)展壯大；

2、依據(jù)《公司法》建立各自的法人治理結(jié)構(gòu)，各自享有獨(dú)立的法人財產(chǎn)權(quán)，獨(dú)立行使民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任；

3、依據(jù)資產(chǎn)（股權(quán)）紐帶關(guān)系，分別按全資子公司（或子企業(yè)）、控股公司、參

股公司、分公司（以下簡稱各公司）處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，集團(tuán)公司享有資產(chǎn)收益權(quán)，重大決策權(quán)。并依法對各公司實(shí)施財務(wù)活動監(jiān)督管理權(quán)；

4、遵守合同協(xié)議，按市場規(guī)則辦事，維護(hù)法人權(quán)力，按章程分配收益。

（二）建立適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)模式的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系

集團(tuán)公司所屬各子公司的全部或部分資本金為集團(tuán)公司投入，集團(tuán)公司與各子公司是投資與被投資關(guān)系，與各層次的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系為：

1、與全資子公司、控股子公司的財務(wù)關(guān)系。

（1）集團(tuán)公司行使出資者財務(wù)管理的決策職能，集團(tuán)公司財務(wù)部行使出資者財務(wù)管理的執(zhí)行職能；

（2）依照《公司法》和國家有關(guān)規(guī)定，集團(tuán)公司通過規(guī)范母子公司之間的各項財權(quán)與事權(quán)關(guān)系，行使資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策權(quán)。

（3）子公司董事會行使經(jīng)營者財務(wù)管理和經(jīng)營管理的決策職能，子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)行使經(jīng)營者財務(wù)管理的執(zhí)行職能；

（4）對子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)的建立，會計政策與制度、資產(chǎn)管理、對外投資、資金籌措的統(tǒng)一，對外擔(dān)保、資產(chǎn)損失的處置、收益分配等重大方面進(jìn)行約束控制。

2、集團(tuán)公司內(nèi)部各公司之間的財務(wù)關(guān)系

（1）各全資子公司、控股子公司均為獨(dú)立法人，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧；

（2）各子公司之間相互提品、勞務(wù)協(xié)作等，其價格制定遵從市場原則，由子公司雙方協(xié)商定價，并簽訂經(jīng)濟(jì)合同或協(xié)議；

（3）子公司與控股子公司之間可以互相參股；

（4）子公司與子公司之間的資金借貸、收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過集團(tuán)公司“財務(wù)結(jié)算中心辦理”；

（5）子公司與分公司的收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過集團(tuán)母公司辦理。

3、集團(tuán)公司與分公司之間的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系。

分公司不具有獨(dú)立的法人資格，是集團(tuán)公司的主要生產(chǎn)部門，以成本控制為主，內(nèi)部獨(dú)立核算，自計盈虧，其經(jīng)營生產(chǎn)財務(wù)統(tǒng)一受集團(tuán)公司控制并管理；財務(wù)上實(shí)行兩級管理、三級核算。

（三）建立嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和獎懲制度突出三個結(jié)合：“激勵與約束結(jié)合”。

“結(jié)果管理與過程管理結(jié)合”、“外部約束與內(nèi)部自律結(jié)合”。把子公司經(jīng)營者的利益分配與資本保值增值相結(jié)合，通過強(qiáng)化集團(tuán)公司對子公司的外部財務(wù)管理和子公司內(nèi)部控制制度，實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)全過程的考核評價，嚴(yán)格獎懲兌現(xiàn)。

二、發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)管理功能

（－）制訂集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)管理辦法及細(xì)則

1、子公司的哪些財務(wù)會計行為（或事項）應(yīng)由母公司決策；怎樣確保集團(tuán)的財務(wù)制度在子公司全面貫徹實(shí)施；如何確認(rèn)子公司對母公司的資本實(shí)施保值增值，是出資者制定對成員單位財務(wù)管理制度的關(guān)鍵。以此為出發(fā)點(diǎn)，集團(tuán)公司財務(wù)部先起草了對子公司的財務(wù)管理辦法（總則），在試運(yùn)行中廣泛征求意見，逐步修改細(xì)化成九個財務(wù)細(xì)則，通過一年的試運(yùn)行并達(dá)到初步效果后，再修訂財務(wù)管理辦法（總則），形成出資者對子公司財務(wù)管理12個配套制度。12個配套制度是《對全資、控股子公司的財務(wù)管理辦法（總則）》；《對于公司財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)人員、財務(wù)管理職責(zé)及審批權(quán)限的規(guī)范細(xì)則》；對子公司會計政策、財務(wù)制度管理細(xì)則》；《對子公司財務(wù)計劃與財務(wù)目標(biāo)管理細(xì)則》；《對子公司資產(chǎn)與投資管理細(xì)則》；《對子公司資金管理細(xì)則》；《對子公司成本管理細(xì)則》；《對子公司價格管理細(xì)則》；《對子公司收益分配與稅費(fèi)解繳管理細(xì)則》；《對子公司財務(wù)監(jiān)督管理細(xì)則》；《對子公司財務(wù)報表體系管理辦法》；《集團(tuán)母子公司財務(wù)結(jié)算辦法》。

2、各子公司依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和集團(tuán)

公司財務(wù)管理制度及原則，結(jié)合本公司經(jīng)

營生產(chǎn)服務(wù)特點(diǎn)，制定內(nèi)部財務(wù)管理制度，約束經(jīng)營者的經(jīng)營行為和財務(wù)行為，形成母子公司財務(wù)配套制度體系。

（二）完善財務(wù)組織分工，實(shí)行財務(wù)總監(jiān)委派制

1、為適應(yīng)現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)所具有的股東會、董事會的決策層和經(jīng)理班子兩個層次的財務(wù)管理要求，子公司設(shè)財務(wù)總監(jiān)和總會計師，分別負(fù)責(zé)兩個層次的財務(wù)管理。財務(wù)總監(jiān)和總會計師作為董事會和經(jīng)理在財務(wù)管理上的高級專業(yè)人員，為其提供專業(yè)顧問和授權(quán)進(jìn)行日常經(jīng)營者財務(wù)決策。財務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司委派，進(jìn)入子公司董事會；總會計師（或財務(wù)部經(jīng)理）由董事會任命并報集團(tuán)公司備案；原則上未經(jīng)批準(zhǔn)不應(yīng)撤換。同時子公司設(shè)財務(wù)部，負(fù)責(zé)履行子公司財務(wù)管理的執(zhí)行職能；分公司不設(shè)財務(wù)總監(jiān)和總會計師；集團(tuán)公司全體財務(wù)人員統(tǒng)一由集團(tuán)公司財務(wù)部考核、調(diào)配，并建立等待上崗的后備會計人員，形成競爭淘汰機(jī)制。

2、在委派干公司財務(wù)總監(jiān)的嘗試中，各子公司的財務(wù)總監(jiān)除了代表集團(tuán)公司履行財務(wù)監(jiān)督職責(zé)外，還與子公司經(jīng)理班子一起共同為企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)決策、資產(chǎn)的增值出謀劃策，當(dāng)家理財。

（三）確定子公司財務(wù)目標(biāo)，建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系

1、確認(rèn)子公司資本保值增值率、利潤總額、上交稅費(fèi)等考核必成指標(biāo)。

2、經(jīng)營者的利益分配實(shí)行工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤浮動辦法，效益好上浮工資、獎勵，反之則下浮。

3、進(jìn)行財務(wù)管理與會計核算的日常指導(dǎo)與監(jiān)督檢查，及時解決運(yùn)行中的不協(xié)調(diào)問題，完善修改財務(wù)制度體系。

4、對各經(jīng)營者執(zhí)行日常審計與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度審計結(jié)合的辦法，嚴(yán)格獎懲兌現(xiàn)。

（四）強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心的功能

財務(wù)結(jié)算中；已是企業(yè)內(nèi)部辦理金融業(yè)務(wù)、組織資金管理的機(jī)構(gòu)。在遵從國家金融法規(guī)的原則下，既發(fā)揮對公司內(nèi)部單位（非法人單位）的結(jié)算、信貸、監(jiān)督功能；同時又有辦理集團(tuán)成員單位（集團(tuán)公司、所屬子公司等法人單位）之間的財務(wù)結(jié)算、成員與外部（通過銀行）結(jié)算的功能；同時還具有對子公司資金統(tǒng)存統(tǒng)貸、母子公司資金統(tǒng)一調(diào)度、加強(qiáng)資金使用監(jiān)督、提高資金綜合使用效率等功能。這些功能的發(fā)揮均由集團(tuán)公司制定的財務(wù)結(jié)算政策予以保障。

三、適應(yīng)新體制下的財務(wù)管理還應(yīng)注意以下幾點(diǎn)

1、充分發(fā)揮會計職能作用。企業(yè)集團(tuán)管理水平的提高，離不開會計由核算型職能向管理型職能的轉(zhuǎn)變。隨著財務(wù)會計與管理會計逐漸融為一體，如何發(fā)揮會計的職能作用，起到參與集團(tuán)公司經(jīng)營決策，實(shí)施適時控制和開展經(jīng)濟(jì)分析活動，從經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的事前、事中、事后進(jìn)行財務(wù)控制與管理，是企業(yè)管理的重中之重，是提高企業(yè)管理水平的重要環(huán)節(jié)。

2、要處理好雙元控制主體的利益平衡。如何正確處理代表國家所有者的集團(tuán)母公司與擁有經(jīng)營權(quán)的子公司之間的利益關(guān)系，尋找所有者與經(jīng)營者兩元控制主體的利益平衡點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)臅嬚吲c會計方法，是既能滿足所有者為了保證投入資本的保值增值而對經(jīng)營者的控制，使他們得到經(jīng)營者的情況和準(zhǔn)確及時的會計信息；又能體現(xiàn)經(jīng)營者“個人”所創(chuàng)造的價值，使會計信息不失真的關(guān)鍵所在。

3、投資主體多元化要求會計人員不斷提高素質(zhì)。多元投資主體的各自利益之爭是造成集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)秩序混亂、會計信息失真的主要原因，同時對會計人員的要求也各不相同。會計人員站在不同的利益角度，所處理的會計事項的結(jié)果是截然不同的。因此人員的素質(zhì)高低決定企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理質(zhì)量的高低。

4、應(yīng)加強(qiáng)日常經(jīng)濟(jì)監(jiān)督、財務(wù)審計。為了維護(hù)集團(tuán)公司作為出資者的合法權(quán)益，監(jiān)督董事經(jīng)理和子公司經(jīng)營行為是否符合國家法律法規(guī)和母公司規(guī)定，對子公司進(jìn)行日常經(jīng)濟(jì)監(jiān)督和財務(wù)審計是非常重要的。在進(jìn)行日常經(jīng)濟(jì)監(jiān)督和財務(wù)審計時，應(yīng)充分發(fā)揮各監(jiān)督部門的職責(zé)作用，各行其責(zé)。具體為：

（l）監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)督董事和經(jīng)理在執(zhí)行公司職務(wù)時有無違反法律法規(guī)或公司章程的行為。

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【關(guān)鍵詞】產(chǎn)權(quán)登記 中化集團(tuán) 國有產(chǎn)權(quán)管理 資產(chǎn)重組

中化公司自1999年開始對內(nèi)部資源進(jìn)行整合，重新構(gòu)建主營業(yè)務(wù)發(fā)展框架，在對機(jī)構(gòu)進(jìn)行大規(guī)模清理整頓的同時，圍繞主營業(yè)務(wù)先后組建了5大經(jīng)營中心（石油、化肥、化工品、國內(nèi)經(jīng)營、物業(yè)酒店經(jīng)營）。2004年、2007年實(shí)現(xiàn)化肥業(yè)務(wù)、地產(chǎn)酒店類業(yè)務(wù)在香港聯(lián)合交易所上市。2009年，為進(jìn)一步豐富和集聚中化集團(tuán)的經(jīng)營資源，充分發(fā)揮相關(guān)產(chǎn)業(yè)群之間的協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)主營業(yè)務(wù)競爭能力，提高中化公司在國民經(jīng)濟(jì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)中的控制力、影響力和帶動力，中化公司作為主發(fā)起人，聯(lián)合其他戰(zhàn)略投資者共同組建設(shè)立了中國中化股份有限公司。經(jīng)過這幾年大量的資產(chǎn)重組整合實(shí)踐，我們認(rèn)識到建立“歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度是國有企業(yè)改革的必由之路，現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)，產(chǎn)權(quán)明晰是建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的前提，而產(chǎn)權(quán)登記是明晰產(chǎn)權(quán)歸屬，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系的重要基礎(chǔ)管理工作。在產(chǎn)權(quán)登記的實(shí)踐中，我們認(rèn)識到產(chǎn)權(quán)登記是企業(yè)管理的重要手段，通過產(chǎn)權(quán)登記獲取企業(yè)資產(chǎn)分布、組織形式、級次延伸等產(chǎn)權(quán)管理信息，然后經(jīng)過認(rèn)真分析、綜合利用，從而更好的為企業(yè)經(jīng)營決策服務(wù)。中化公司通過幾年實(shí)踐，在加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)管理，并在產(chǎn)權(quán)登記綜合利用方面進(jìn)行了一些有益的探索。

一、以產(chǎn)權(quán)登記為切入點(diǎn)，全面加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)管理制度建設(shè)

規(guī)范的產(chǎn)權(quán)管理制度是保證產(chǎn)權(quán)登記、資產(chǎn)評估、產(chǎn)權(quán)交易等工作合法合規(guī)進(jìn)行的基石，中化公司始終將制度化建設(shè)放在各項工作的首位。自2003年國資委成立并頒布了一系列加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)管理的規(guī)定以來，中化公司陸續(xù)修訂并增訂了相關(guān)規(guī)章制度，目前已逐步形成了以《中化公司國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記管理辦法》為統(tǒng)領(lǐng)，《中化公司國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行規(guī)定》、《中化公司國有資產(chǎn)評估管理辦法》、《投資管理制度》、《股東代表、董事、監(jiān)事管理辦法》、《關(guān)于機(jī)構(gòu)清理工作的指導(dǎo)意見》等相配套的產(chǎn)權(quán)管理制度體系。

《中化公司國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記管理辦法》是為了加強(qiáng)中化公司產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)管理，全面了解和及時掌握中化公司資產(chǎn)分布與變動情況，依法維護(hù)國有資產(chǎn)權(quán)益而制定的。其中規(guī)定了產(chǎn)權(quán)登記的范圍、辦理占有產(chǎn)權(quán)登記、變動產(chǎn)權(quán)登記、注銷產(chǎn)權(quán)登記的程序等。

《中化公司國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行規(guī)定》明確規(guī)定集團(tuán)公司對產(chǎn)權(quán)交易實(shí)施集中管理。集團(tuán)公司及集團(tuán)公司直接或間接控股的子公司將所持有的國有產(chǎn)權(quán)有償轉(zhuǎn)讓給境內(nèi)外法人、自然人或者其他組織必須向集團(tuán)公司履行報批手續(xù)。集團(tuán)公司依據(jù)《公司法》、《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》等相關(guān)法規(guī)對所報產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓事項進(jìn)行研究、審議、決定和批準(zhǔn)。

《中化公司國有資產(chǎn)評估管理辦法》是在產(chǎn)權(quán)交易過程中監(jiān)督維護(hù)公司利益的重要保證，明確規(guī)范了需要進(jìn)行資產(chǎn)評估的各類事項。同時，規(guī)定各級機(jī)構(gòu)在進(jìn)行資產(chǎn)評估前必須在集團(tuán)公司評估中介機(jī)構(gòu)備選庫中選聘相應(yīng)的中介機(jī)構(gòu)并向集團(tuán)公司遞交《聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)服務(wù)申請表》，經(jīng)批準(zhǔn)后方可與經(jīng)批準(zhǔn)的中介機(jī)構(gòu)簽署委托協(xié)議；資產(chǎn)評估報告需上報集團(tuán)公司審核，以完成資產(chǎn)評估結(jié)果的備案；各級公司以經(jīng)備案的資產(chǎn)評估結(jié)果為基準(zhǔn)確定交易價格。

《投資管理制度》規(guī)定各項目管理單位需要根據(jù)本單位年度投資計劃向集團(tuán)公司提出投資項目申報，投資項目申報分為申請立項和申請投資兩個階段。立項申請獲得批準(zhǔn)后方可進(jìn)行可行性研究，可行性研究報告獲得批準(zhǔn)后方可實(shí)施投資。

《股東代表、董事、監(jiān)事管理辦法》主要解決合資企業(yè)以及控股、參股上市公司涉及的國有產(chǎn)權(quán)交易事項的審議和決策問題。對于投資企業(yè)合并、分立、變更公司形式、解散，公司增加或減少注冊資本等董事會擬提交股東會決議的重大事項，派出董事應(yīng)在董事會召開前及時上報總公司管理部門，并接受集團(tuán)公司的全面監(jiān)督管理。對于股東會決議內(nèi)容涉及投資企業(yè)重組、關(guān)閉、重大資產(chǎn)處置以及其他任何可能影響公司利益的事項，管理單位應(yīng)將表決事項在股東會召開前及時上報集團(tuán)公司管理部門，接受集團(tuán)公司的全面監(jiān)督管理。對于投資企業(yè)為貿(mào)易型機(jī)構(gòu)、并且股東會決議事項涉及該機(jī)構(gòu)的關(guān)停并轉(zhuǎn)的，應(yīng)直接書面請示集團(tuán)公司。

《關(guān)于機(jī)構(gòu)清理工作的指導(dǎo)意見》針對被清理機(jī)構(gòu)所處的特殊情況制定了有關(guān)長期投資、重大固定資產(chǎn)處置的相關(guān)審批操作流程，保障清理期間公司利益不受到侵犯。

同時，集團(tuán)公司成立了規(guī)章制度管理小組，負(fù)責(zé)根據(jù)國家法律法規(guī)和公司的發(fā)展情況動態(tài)的對各項制度進(jìn)行修訂，保證公司各項規(guī)章制度與國家法律法規(guī)的一致性、及時解決在實(shí)際操作中存在的問題。

二、提高全員產(chǎn)權(quán)意識，實(shí)行產(chǎn)權(quán)管理工作崗位責(zé)任制

產(chǎn)權(quán)登記是企業(yè)產(chǎn)權(quán)管理工作中的不可或缺的重要基礎(chǔ)，也是一項艱苦、細(xì)致的工作。多年來，由于存在對產(chǎn)權(quán)登記工作的作用認(rèn)識不深，重視不夠，致使內(nèi)部分工不明，職責(zé)不清，從而影響了這項工作的縱深開展。針對這種現(xiàn)象，集團(tuán)公司專門召開了增強(qiáng)產(chǎn)權(quán)意識、理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，夯實(shí)產(chǎn)權(quán)管理基礎(chǔ)為主題的會議，同時對產(chǎn)權(quán)登記實(shí)務(wù)與操作進(jìn)行了培訓(xùn)，從而在全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一思想，樹立了全新的產(chǎn)權(quán)管理理念，杜絕由于對產(chǎn)權(quán)登記認(rèn)識不夠充分，產(chǎn)權(quán)意識較淡薄所形成的能不辦就不辦，能省掉就省掉的錯誤觀點(diǎn)，為構(gòu)建清晰順暢的產(chǎn)權(quán)鏈條打下了堅實(shí)的思想基礎(chǔ)。

古語云：“度量雖正，未必聽也；文理雖全，未必用也?！痹趯?shí)踐過程中，很多問題發(fā)生的原因不是“無章可循”，而是“有法不依”。因此，集團(tuán)公司非常重視加強(qiáng)對產(chǎn)權(quán)管理機(jī)構(gòu)和隊伍的建設(shè)，將產(chǎn)權(quán)登記工作責(zé)任落實(shí)到人。由集團(tuán)所屬各級公司法人簽署《產(chǎn)權(quán)登記工作責(zé)任書》以及《產(chǎn)權(quán)登記情況說明》、《產(chǎn)權(quán)登記專管員名單》、《產(chǎn)權(quán)登記審核意見》等內(nèi)容，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)全面產(chǎn)權(quán)登記進(jìn)行核實(shí)和確認(rèn)。要求集團(tuán)公司所屬各公司嚴(yán)格按照4點(diǎn)要求開展工作，即：

一是明確各下屬公司的單位負(fù)責(zé)人為本單位產(chǎn)權(quán)管理工作的第一責(zé)任人，并與集團(tuán)公司簽定《產(chǎn)權(quán)登記工作責(zé)任書》，對本公司所申報的產(chǎn)權(quán)登記范圍、數(shù)據(jù)及資料的完整性、正確性和真實(shí)性等結(jié)果負(fù)責(zé)，以防漏報、錯報產(chǎn)權(quán)登記事項的發(fā)生；

二是各單位必須明確專人負(fù)責(zé)本單位產(chǎn)權(quán)登記及產(chǎn)權(quán)管理工作的具體實(shí)施，并將《產(chǎn)權(quán)管理專管員名單》上報集團(tuán)公司登記備案，同時保證人員相對穩(wěn)定，便于培養(yǎng)一支業(yè)務(wù)熟練隊伍；

三是在集團(tuán)公司制訂的產(chǎn)權(quán)登記辦法所規(guī)定的產(chǎn)權(quán)登記范圍內(nèi)應(yīng)登記而未登記的企業(yè)，由各二級單位統(tǒng)一出具暫緩辦理《產(chǎn)權(quán)登記情況說明》，陳述暫緩辦理的理由并提出工作計劃，以便集團(tuán)公司及時掌握工作中的難點(diǎn)；

四是規(guī)定集團(tuán)所屬各二級公司為產(chǎn)權(quán)登記的申報主體，負(fù)責(zé)對本級及其所屬公司產(chǎn)權(quán)登記內(nèi)容的初審，并出具《中化公司產(chǎn)權(quán)登記初步審核意見》。集團(tuán)公司將初審質(zhì)量記錄在案，作為年終考核的一項重要內(nèi)容，以此增強(qiáng)各申報主體及從業(yè)人員的責(zé)任心。

產(chǎn)權(quán)登記工作涉及面廣，工作量大，政策性強(qiáng)，需要較強(qiáng)的責(zé)任心，工作相當(dāng)辛苦。為了鼓勵先進(jìn)，中化公司制定了相應(yīng)的考評標(biāo)準(zhǔn)，主要從時效性、合規(guī)性、準(zhǔn)確性3個方面對各申報主體進(jìn)行評價，通過評先創(chuàng)優(yōu)的機(jī)制，激勵集團(tuán)所屬各級公司更好的完成產(chǎn)權(quán)登記工作。通過上述方式，努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)全面產(chǎn)權(quán)登記。

三、強(qiáng)化產(chǎn)權(quán)登記信息分析和綜合利用，為實(shí)施資源整合提供依據(jù)

長期以來，家底不清、分布不明、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)是國有資產(chǎn)管理中的難題。2005年，我司結(jié)合清產(chǎn)核資結(jié)果，按照國資委的統(tǒng)一部署組織開展了全面換發(fā)新證工作。通過全面產(chǎn)權(quán)登記，我司對所屬各級子企業(yè)產(chǎn)權(quán)管理狀況認(rèn)真清理，摸清了業(yè)務(wù)版塊分布、產(chǎn)權(quán)分布、級次狀況等情況；也發(fā)現(xiàn)了諸如交叉持股、產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)分離、資產(chǎn)分散、產(chǎn)權(quán)交易程序有待優(yōu)化等問題。為下一步需要施行哪些改革措施提供了準(zhǔn)確、直觀、清晰的依據(jù)。同時依托新的產(chǎn)權(quán)登記軟件系統(tǒng)，在對產(chǎn)權(quán)登記所記錄、反映的信息進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，開展了一系列工作，為集團(tuán)實(shí)施資源整合和機(jī)構(gòu)清理提供了重要價值參考依據(jù)。

（一）對非主營業(yè)務(wù)的下屬企業(yè)進(jìn)行機(jī)構(gòu)清理

根據(jù)國資委確定的主業(yè)范圍，對集團(tuán)所屬機(jī)構(gòu)展開了進(jìn)一步清理。關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)了大量與主營業(yè)務(wù)無關(guān)及經(jīng)營價值不高的機(jī)構(gòu)，從根本上解決了此類機(jī)構(gòu)對管理經(jīng)營資源的占用，使公司能夠更加關(guān)注正常經(jīng)營活動中的產(chǎn)權(quán)交易行為，為公司更好的整合業(yè)務(wù)資源創(chuàng)造了必要的條件。僅2006年就清理注銷機(jī)構(gòu)27家，同時為切斷因歷史原因難以在短期內(nèi)清理完畢的機(jī)構(gòu)與集團(tuán)公司的直接關(guān)系，為未來徹底解決上述機(jī)構(gòu)問題創(chuàng)造條件，制定了防火墻設(shè)置方案，分別將被清理機(jī)構(gòu)裝入“問題資產(chǎn)筐”和“清潔資產(chǎn)筐”。

（二）理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，合理配置資源，實(shí)施內(nèi)部重組

清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是集團(tuán)公司對下屬各級機(jī)構(gòu)實(shí)施有效監(jiān)管的前提條件。通過內(nèi)部重組等方式，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，及時解決了諸如產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)分離的狀況；同時通過動態(tài)的整合，一方面解決了歷史上各不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的交叉持股問題，便于集團(tuán)公司根據(jù)業(yè)務(wù)劃分對各中心的產(chǎn)權(quán)交易情況進(jìn)行檢查監(jiān)督，使各項制度能夠落到實(shí)處；另一方面，減少了橫向及縱向同類機(jī)構(gòu)的數(shù)目，使集團(tuán)公司的各項決定和規(guī)章制度能夠得到有效傳遞和執(zhí)行。例如：集團(tuán)公司歷經(jīng)幾年，通過一系列整合打造化肥業(yè)務(wù)資產(chǎn)平臺、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)平臺和建立中國中化股份有限公司整體運(yùn)營平臺等。

2004年7月，集團(tuán)將境內(nèi)、外4家全資子公司――中化國際化肥貿(mào)易公司、中化（英國）有限公司、美國化工資源公司、中化巴哈馬有限公司的化肥業(yè)務(wù)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給境外全資子公司――中化香港集團(tuán)公司，并在香港聯(lián)交所上市，成為國內(nèi)最大的化肥產(chǎn)供銷一體化企業(yè)，使中化公司化肥業(yè)務(wù)的資本運(yùn)營、生產(chǎn)運(yùn)作、市場營銷完全與國際接軌，建立起運(yùn)行規(guī)范、管理科學(xué)、內(nèi)控嚴(yán)密、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的經(jīng)營機(jī)制和管理體制。

2007年，為進(jìn)一步集中資源做強(qiáng)做大酒店地產(chǎn)類業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)中化公司成為中高檔酒店、房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域領(lǐng)先企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)以境外全資子公司方興地產(chǎn)（中國）有限公司（以下簡稱“方興地產(chǎn)”）為平臺，整合中化公司名下物業(yè)酒店及房地產(chǎn)類業(yè)務(wù)資源，并以紅籌形式在香港聯(lián)交所主板上市。此舉不僅解決了房地產(chǎn)主業(yè)的發(fā)展問題，同時通過后期對房地產(chǎn)資源的逐步注入，使方興地產(chǎn)已建立起在中高端住宅和寫字樓開發(fā)經(jīng)營以及中高端酒店、寫字樓物業(yè)管理領(lǐng)域的品牌知名度和市場競爭優(yōu)勢，形成了在房地產(chǎn)領(lǐng)域持續(xù)發(fā)展的能力。

四、以產(chǎn)權(quán)登記為切入點(diǎn)，加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)的監(jiān)管力度

產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)過程的多樣性和涉及問題的復(fù)雜性，客觀上造成了管理上的困難和障礙。只有找到切實(shí)可行的途徑，才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在目前的產(chǎn)權(quán)管理體系中，只有產(chǎn)權(quán)登記能夠記載國有資本從投入到歷次變動直至注銷的全部產(chǎn)權(quán)演變過程。因此我們選擇從產(chǎn)權(quán)登記入手，根據(jù)產(chǎn)權(quán)登記所串起的產(chǎn)權(quán)鏈條，采取“順藤摸瓜”的模式，從經(jīng)濟(jì)行為發(fā)生時的事前核對企業(yè)已登記的基本信息，到事后辦理變更登記時核查交易過程是否完整履行了相關(guān)程序等，從而避免一個管理主體面對過多機(jī)構(gòu)而可能產(chǎn)生的監(jiān)督“盲區(qū)”，做到產(chǎn)權(quán)管理工作“不亂、不漏，不留死角”。

（一）抓住產(chǎn)權(quán)登記這根主線，將交易過程中最為關(guān)鍵的行為審批、資產(chǎn)評估、進(jìn)場交易環(huán)節(jié)統(tǒng)一納入集團(tuán)公司管理范疇，在工作方式和手段上構(gòu)成了對各級機(jī)構(gòu)產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)的矩陣式管理監(jiān)督體系。

（二）職能部門協(xié)同作戰(zhàn)。集團(tuán)公司對各類產(chǎn)權(quán)交易及相關(guān)問題的審批有明確的分工，從根本上防止經(jīng)辦人員利用規(guī)則的漏洞打“球”。根據(jù)中化公司相關(guān)規(guī)定，投資行為、資產(chǎn)評估、產(chǎn)權(quán)交易均由不同的職能部門分別進(jìn)行審核。此外，產(chǎn)權(quán)交易涉及的人員、債權(quán)債務(wù)、資產(chǎn)等問題必須征求相關(guān)職能部門意見。任何部門或個人都無權(quán)獨(dú)立決定產(chǎn)權(quán)交易的任何重要事項。分類管理保證了審核單位的專業(yè)性；行為與定價審批的分離，有利于形成互為監(jiān)督的管理機(jī)制；相關(guān)職能部門的意見為集團(tuán)公司的最終決策提供了有力支持。通過職能部門之間的有效協(xié)同和相互制約，中化公司的產(chǎn)權(quán)管理水平得到較大提升，也使各項規(guī)章制度得以真正發(fā)揮作用。

（三）充分調(diào)動二級公司的能動性。中化公司各經(jīng)營中心承擔(dān)各項經(jīng)營管理職責(zé)，但產(chǎn)權(quán)交易行為的監(jiān)督和執(zhí)行是集團(tuán)公司和經(jīng)營中心共同承擔(dān)的重要職責(zé)。集團(tuán)公司在產(chǎn)權(quán)登記范圍內(nèi)對各項產(chǎn)權(quán)交易行為進(jìn)行審批及備案，各經(jīng)營中心則負(fù)責(zé)重要產(chǎn)權(quán)交易項目的實(shí)施、對下屬機(jī)構(gòu)提出的產(chǎn)權(quán)交易方案進(jìn)行預(yù)審核、統(tǒng)一制訂中心的產(chǎn)權(quán)重組計劃以及對其下屬機(jī)構(gòu)產(chǎn)權(quán)交易行為進(jìn)行監(jiān)督。各經(jīng)營中心對下屬機(jī)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)交易行為承擔(dān)監(jiān)管責(zé)任。同時對交易方式的選擇，人員、債權(quán)債務(wù)、資產(chǎn)處置方案的制定、中介機(jī)構(gòu)的聘請等環(huán)節(jié)提出意見，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)最終審核確定。具體操作由各管理主體辦理，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢查。對產(chǎn)權(quán)交易執(zhí)行環(huán)節(jié)的授權(quán)，使集團(tuán)公司能夠集中精力把握好產(chǎn)權(quán)交易的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，既提高了管理效率，又調(diào)動了各管理主體積極性。

（四）加強(qiáng)資產(chǎn)評估，規(guī)范機(jī)構(gòu)選聘。根據(jù)國資委頒布的相關(guān)規(guī)章，中化公司在修訂了相關(guān)辦法的同時，及時通過招標(biāo)方式建立了“中化集團(tuán)評估中介機(jī)構(gòu)備選庫”并實(shí)施動態(tài)管理，做到優(yōu)勝劣汰。通過評估機(jī)構(gòu)備選庫的建立，提高了整個集團(tuán)評估報告的質(zhì)量，加快了評估報告?zhèn)浒傅乃俣龋岣吡速Y產(chǎn)處置、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等經(jīng)濟(jì)行為效率。

篇6

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)信息化； 內(nèi)控體系； 財務(wù)業(yè)務(wù)一體化

中圖分類號：F272.7-39 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）11-0062-03

M集團(tuán)公司是位于山西的煉焦煤生產(chǎn)基地，屬特大型煤炭企業(yè)?，F(xiàn)有25對礦井、7座選煤廠、2座焦化廠、建筑建材等多家生產(chǎn)經(jīng)營單位，初步形成了“煤—焦—化”循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈。2011年，原煤產(chǎn)量首次突破4 000萬噸，精煤產(chǎn)量首次突破1 000萬噸，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入378億元，利潤24億元。

一、M集團(tuán)財務(wù)信息化建設(shè)概況

M集團(tuán)公司于1986年開始進(jìn)行會計報表的電算化工作，自主開發(fā)了會計報表的計算匯總軟件，并在全集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)實(shí)施運(yùn)行，取得了良好的效果。1992年，在原煤炭部的指導(dǎo)下，利用煤炭部財務(wù)司組織開發(fā)的煤炭企業(yè)通用賬務(wù)管理軟件，在集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行了賬務(wù)系統(tǒng)電算化的實(shí)驗性工作。經(jīng)過不斷的摸索實(shí)驗，1995年底，集團(tuán)財務(wù)處組織有關(guān)人員對賬務(wù)管理軟件作了較大的修改和完善，并進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)版改造，集團(tuán)財務(wù)處及各基層單位財務(wù)科搭建內(nèi)部局域網(wǎng)并運(yùn)行。1996年初，集團(tuán)在財務(wù)系統(tǒng)全面推廣財務(wù)電算化工作，30余個二級核算單位在1999年前分三批全部擺脫手工記賬，實(shí)現(xiàn)了財會電算化。

2003年以前，集團(tuán)所使用賬務(wù)處理、報表管理、工資計算等軟件均為DOS版本，顯然不適應(yīng)日益精細(xì)化、科學(xué)化的財務(wù)管理。因此，集團(tuán)決定將財務(wù)電算化系統(tǒng)升級為Windows網(wǎng)絡(luò)版的電算化軟件。

根據(jù)對新版財務(wù)軟件的五個原則性要求（即：財務(wù)電算化軟件必須通過省級財務(wù)主管部門的審核；必須具有靈活設(shè)置、方便快捷的功能；因為煤炭企業(yè)的特殊性，要求在煤炭系統(tǒng)有實(shí)施并成功的先例；應(yīng)對本公司以前所使用的電算化軟件有良好的兼容性；具有良好的售后服務(wù)并能針對本公司的具體情況作相應(yīng)修改調(diào)整），集團(tuán)財務(wù)處對商品電算化軟件進(jìn)行了調(diào)研和比對，選取重慶林木森公司開發(fā)的“企業(yè)之魂”管理系統(tǒng)進(jìn)行測試。集團(tuán)選擇會計電算化基礎(chǔ)較好、人員素質(zhì)高、會計工作全面并且業(yè)務(wù)具有代表性的二級單位進(jìn)行測試，主要內(nèi)容包括：賬務(wù)管理、報表管理、支票管理、工資管理、固定資產(chǎn)管理等模塊。經(jīng)過試運(yùn)行和權(quán)威專家審核，公司決定采用“企業(yè)之魂”財務(wù)信息管理系統(tǒng)作為總公司新版財務(wù)電算化軟件。

2004年，集團(tuán)報請山西省財政廳組織有關(guān)專家對下屬33個單位計算機(jī)替代手工會計核算工作進(jìn)行了評審，并通過驗收。

經(jīng)過多年的探索，M集團(tuán)在財務(wù)電算化方面積累的經(jīng)驗有：一是逐步開發(fā)了工資管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、銀行企業(yè)數(shù)據(jù)自動對賬軟件、支票打印并自動生成憑證軟件、內(nèi)部銀行利息計算軟件、財務(wù)人員管理系統(tǒng)、財務(wù)文件檢索查詢系統(tǒng)、職工薪酬管理系統(tǒng)等軟件，極大地提高了會計工作效率，提升了會計信息的數(shù)量和質(zhì)量，發(fā)揮了會計的決策職能和控制職能，降低了信息機(jī)會成本和數(shù)據(jù)處理成本。二是在集團(tuán)公司的指導(dǎo)下，使用資金上線系統(tǒng)，有效地實(shí)現(xiàn)了對所屬各子、分公司資金的集中管控，優(yōu)化了管理流程，大幅減少了會計人員的工作量，提高了會計信息質(zhì)量。三是集團(tuán)的財務(wù)數(shù)據(jù)分析運(yùn)用能力大大提高，分析更加準(zhǔn)確，對領(lǐng)導(dǎo)決策、企業(yè)防范經(jīng)營風(fēng)險、資源有效配置發(fā)揮了重要的作用，使財務(wù)工作職能逐步由核算型轉(zhuǎn)向管理型，極大地提升了集團(tuán)公司整體財務(wù)管理水平和運(yùn)作效率。

二、M集團(tuán)財務(wù)信息化取得的主要成就

（一）夯實(shí)會計電算化基礎(chǔ)

集團(tuán)從1986年開展財務(wù)信息化建設(shè)工作以來，積極夯實(shí)會計電算化基礎(chǔ)，按照分步推進(jìn)、逐步完善的原則，不斷更新軟、硬件，目前正在試用“企業(yè)之魂”第四代財務(wù)系統(tǒng)軟件，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展還在不斷進(jìn)行調(diào)試和完善。

（二）統(tǒng)一會計核算流程

集團(tuán)根據(jù)國家統(tǒng)一頒布的有關(guān)財務(wù)會計制度和準(zhǔn)則要求，結(jié)合集團(tuán)會計核算辦法，對集團(tuán)現(xiàn)行的財務(wù)制度和會計核算辦法進(jìn)行認(rèn)真審核和補(bǔ)充完善，制定統(tǒng)一的會計政策、會計核算流程，構(gòu)建了標(biāo)準(zhǔn)科目體系，統(tǒng)一編碼，建立了規(guī)范統(tǒng)一的會計核算信息化系統(tǒng)。

（三）建立內(nèi)部管理制度

集團(tuán)建立了一系列規(guī)章制度，如會計信息化檔案管理、計算機(jī)軟硬件系統(tǒng)維護(hù)管理、日常操作管理、崗位責(zé)任制、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)安全管理等，并定期對財務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和考核，使相關(guān)財務(wù)人員真正認(rèn)識到財務(wù)電算化對企業(yè)管理的重要性，保證財務(wù)系統(tǒng)穩(wěn)定安全運(yùn)行，推進(jìn)集團(tuán)會計電算化工作高效有序進(jìn)行。

（四）建立考核激勵機(jī)制

為了加強(qiáng)財務(wù)信息化的管理，規(guī)范會計電算化業(yè)務(wù)，保障管理制度的落實(shí)和實(shí)施，杜絕數(shù)據(jù)差錯事故，確保財務(wù)電算化工作安全、規(guī)范運(yùn)行，集團(tuán)財務(wù)處針對集團(tuán)的具體情況，制定了集團(tuán)財務(wù)電算化工作考核辦法，由集團(tuán)財務(wù)處組織有關(guān)人員，按照考核辦法對各單位進(jìn)行檢查考核，獎優(yōu)懲劣確保運(yùn)行質(zhì)量。

（五）加強(qiáng)財務(wù)人才的培養(yǎng)和儲備

集團(tuán)針對財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平和操作能力參差不齊的問題，始終把組織培訓(xùn)作為一項長期且重要的工作來進(jìn)行。按照“分批次、分單位、分時段”的原則，采用脫產(chǎn)與針對性培訓(xùn)相結(jié)合的方式，不定期舉辦財務(wù)信息化知識的培訓(xùn)，對扎實(shí)和提高各級財務(wù)人員的業(yè)務(wù)操作技能起到了積極的促進(jìn)作用，為培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干和拔尖人才奠定了良好的基礎(chǔ)。

集團(tuán)公司注重財務(wù)信息化人才的隊伍建設(shè)，一是注重高學(xué)歷人才與實(shí)踐型人才、財務(wù)專業(yè)人才與計算機(jī)操作人才的結(jié)合引進(jìn)；二是將不在崗財務(wù)人員納入財務(wù)人才隊伍建設(shè)工作，擴(kuò)大人才儲備的范圍；三是利用林木森軟件平臺搭建起實(shí)時更新的財務(wù)人員管理系統(tǒng)，逐步將財務(wù)人才及不在崗財務(wù)人員納入規(guī)范化、制度化管理軌道；四是集團(tuán)內(nèi)部組織財務(wù)信息化技能大賽，為集團(tuán)公司歷練隊伍、發(fā)現(xiàn)典型、推舉新人暢通道路；五是積極參加外部競賽，相互交流，取長補(bǔ)短，最大程度激發(fā)財務(wù)人員積極努力、不斷拼搏的進(jìn)取心。

三、財務(wù)信息化進(jìn)程中存在的問題

M集團(tuán)公司的財務(wù)信息化工作雖然開展時間較早，也取得了較大的實(shí)效，但從長遠(yuǎn)來看，建立包括會計集中核算、財務(wù)合并報告、資金集中管理、資產(chǎn)動態(tài)管理、全面預(yù)算管理、成本費(fèi)用管理、財務(wù)分析與決策支持、風(fēng)險管理控制功能完善的財務(wù)信息系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)無縫對接和信息集中還有很大的困難。

（一）信息化管理網(wǎng)絡(luò)工作進(jìn)度欠佳，導(dǎo)致財務(wù)監(jiān)管時效性不足

目前，集團(tuán)現(xiàn)有各單位的財務(wù)管理軟件分別運(yùn)行在不同的局域網(wǎng)內(nèi)。在集團(tuán)層次，財務(wù)信息化管理及財務(wù)信息實(shí)際上只是各單位的會計報表匯總合并，對集團(tuán)更有價值的經(jīng)營信息不能及時得到，財務(wù)信息的完整性不能保證。公司資產(chǎn)、資金監(jiān)管和指標(biāo)考核等數(shù)據(jù)不能實(shí)時反映，集團(tuán)財務(wù)處難以及時掌握下屬公司的財務(wù)資金變動情況和經(jīng)營狀況，增加了財務(wù)管理工作的風(fēng)險和困難。

（二）財務(wù)信息化覆蓋面不足，導(dǎo)致財務(wù)信息的準(zhǔn)確性不高

由于集團(tuán)下屬公司較多，財務(wù)信息化工程涉及面廣，要做到工程的全面覆蓋難度較大。大型子公司的信息化實(shí)施較為全面，而一些小型子公司及下屬部門進(jìn)展水平不一，加之財務(wù)人員水平有高有低，使得財務(wù)信息的準(zhǔn)確性和及時性受到了影響。

（三）集團(tuán)各個業(yè)務(wù)部門權(quán)責(zé)利有所差異，導(dǎo)致部門之間的信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重

由于集團(tuán)各部門已經(jīng)實(shí)施了局部信息化應(yīng)用， 各自信息溝通需求不同，使用的管理軟件均有差異，而集團(tuán)存在統(tǒng)一財務(wù)信息需求，卻缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)接口，因此形成了信息孤島。信息孤島導(dǎo)致信息的重復(fù)輸入和多口采集，影響數(shù)據(jù)的實(shí)時性、一致性和正確性，除此以外信息孤島不能實(shí)現(xiàn)信息的及時共享和反饋，影響業(yè)務(wù)的順利開展，這樣各類數(shù)據(jù)不能形成有價值的信息，局部的信息不能提升為管理知識，決策支持受之影響巨大。

（四）財務(wù)信息化建設(shè)資金緊張

財務(wù)信息化建設(shè)工作在M集團(tuán)公司應(yīng)用與發(fā)展是一項長期而艱巨的任務(wù)。集團(tuán)每年用于軟件購買、后期維護(hù)、升級換代、項目研究、人員培訓(xùn)方面的資金支出量大，而受煤炭市場持續(xù)下滑影響，集團(tuán)利潤大幅下降，銷售回款困難，資金嚴(yán)重短缺，對財務(wù)信息化建設(shè)工作造成了很大的影響。

總之，集團(tuán)仍存在財務(wù)信息分散、收集共享不易等管理問題，欠缺嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募瘓F(tuán)風(fēng)險管理體系，對集團(tuán)決策帶來一定影響。因此克服財務(wù)信息化中的這些難點(diǎn)是為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供真實(shí)準(zhǔn)確信息的前提。

四、財務(wù)信息化建設(shè)工作合理化建議

（一）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)

針對各單位的財務(wù)管理軟件分別在不同局域網(wǎng)內(nèi)運(yùn)行的現(xiàn)象，需要對第四代“企業(yè)之魂”管理信息系統(tǒng)進(jìn)一步完善。利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)下屬各單位和集團(tuán)本部財務(wù)軟件聯(lián)網(wǎng)，通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)核算系統(tǒng)，依據(jù)集團(tuán)會計核算辦法對集團(tuán)及各下屬單位的會計科目和經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確核算，編制財務(wù)報告，記錄和跟蹤各單位業(yè)務(wù)情況，為集團(tuán)決策層提供及時、準(zhǔn)確的會計信息。

（二）完善財務(wù)信息管理子系統(tǒng)功能

在會計核算系統(tǒng)實(shí)施的基礎(chǔ)上，結(jié)合財務(wù)管理系統(tǒng)的需求分析、設(shè)計方案，建立完善全面預(yù)算管理體系、資金管理體系、成本控制體系、資產(chǎn)管理體系等管理模塊。

1.構(gòu)建高效有序的集團(tuán)資金管理系統(tǒng)。集團(tuán)總部通過財務(wù)管理信息系統(tǒng)，運(yùn)用資金預(yù)算、結(jié)算流程、實(shí)時查詢等手段，可隨時掌握、控制下屬單位的資金運(yùn)營行為，摸清整個集團(tuán)的資金營運(yùn)狀況，將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理，進(jìn)行內(nèi)部資金調(diào)劑，加強(qiáng)企業(yè)微調(diào)整合。通過資金管理系統(tǒng)的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，可以與各大銀行接口處理系統(tǒng)、ERP接口處理系統(tǒng)集成，將企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、結(jié)算中心網(wǎng)絡(luò)及商業(yè)銀行計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)成一體。集團(tuán)通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)或公共網(wǎng)絡(luò)與結(jié)算中心聯(lián)網(wǎng)結(jié)算，可以進(jìn)行網(wǎng)上付款、網(wǎng)上查詢、網(wǎng)上收款、網(wǎng)上對賬等。企業(yè)與結(jié)算中心通過集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和公共網(wǎng)絡(luò)與外部商業(yè)銀行聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸，實(shí)現(xiàn)真正的資金結(jié)算。結(jié)算中心電腦系統(tǒng)與銀行電腦系統(tǒng)自動進(jìn)行對賬，并報告對賬結(jié)果。結(jié)算中心可隨時查詢在銀行的賬戶余額和明細(xì)，以及下載對賬單，方便與銀行對賬。

2.建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)。預(yù)算管理是處理集團(tuán)與功能部門和各產(chǎn)業(yè)單位在財務(wù)資金上的集中與分散、在財務(wù)管理權(quán)限上的集權(quán)與分權(quán)的相互關(guān)系。集團(tuán)通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)的集中預(yù)算管理可以滿足集團(tuán)公司對下屬各單位預(yù)算的實(shí)時監(jiān)控、實(shí)時分析的要求，能夠隨時掌握整個集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行情況。

3.建立經(jīng)營績效管理系統(tǒng)。在財務(wù)信息實(shí)時、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，通過建立和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，準(zhǔn)確核算各單位、各部門的收入、成本、利潤等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，并對經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況進(jìn)行綜合評價，通過分析各會計期間的會計指標(biāo)，在煤炭行業(yè)效益不好的當(dāng)下更好地改善集團(tuán)公司經(jīng)營管理，提高經(jīng)營效益。

（三）加強(qiáng)財務(wù)信息化內(nèi)控體系建設(shè)

通過明確內(nèi)控流程與相關(guān)職能部門的關(guān)系、與關(guān)鍵科目的關(guān)系，使內(nèi)控流程的貫徹執(zhí)行得以常態(tài)化、固定化、信息化；通過進(jìn)一步完善財務(wù)系統(tǒng)達(dá)到跟蹤監(jiān)督內(nèi)控事項的執(zhí)行過程和最終結(jié)果，為集團(tuán)內(nèi)審工作提供重要依據(jù)。這樣能夠完整地體現(xiàn)企業(yè)工作流程的規(guī)范性和內(nèi)部控制的有效性，對集團(tuán)可能面臨的風(fēng)險進(jìn)行充分評估，制定風(fēng)險評估策略，從而全面提升集團(tuán)的風(fēng)險應(yīng)對與管理能力。

（四）實(shí)現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化功能

財務(wù)業(yè)務(wù)一體化通過ERP系統(tǒng)將集團(tuán)的業(yè)務(wù)信息自動轉(zhuǎn)化為對應(yīng)的財務(wù)信息，并實(shí)時與財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸，通過特定的規(guī)則將業(yè)務(wù)信息轉(zhuǎn)換成財務(wù)信息后，系統(tǒng)即可實(shí)時高效地轉(zhuǎn)換成財務(wù)信息。這樣，業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了一對一映射關(guān)系，完成了數(shù)據(jù)實(shí)時變動及監(jiān)測，真正達(dá)到財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的“無縫連接”。集團(tuán)各部門之間、各種業(yè)務(wù)之間的分工更加細(xì)致，同時，系統(tǒng)內(nèi)部各功能模塊之間數(shù)據(jù)的實(shí)時傳遞與共享，減少了數(shù)據(jù)的重復(fù)處理。這不僅提高了公司內(nèi)部流程的運(yùn)作效率，而且消除了公司傳統(tǒng)管理模式下的信息孤島現(xiàn)象。

（五）強(qiáng)化復(fù)合型財務(wù)人才隊伍建設(shè)

財務(wù)信息化是跨領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)的結(jié)合，是企業(yè)管理和信息技術(shù)的合力。因此復(fù)合型人才是實(shí)現(xiàn)財務(wù)信息化工作的關(guān)鍵性因素。集團(tuán)公司需要具備財務(wù)知識和熟練掌握信息化技術(shù)的復(fù)合型人才，應(yīng)進(jìn)一步完善財務(wù)人才引進(jìn)、使用、培養(yǎng)與激勵制度，充實(shí)人才隊伍力量，營造有利于人才發(fā)展的良好環(huán)境，以組織和參加“會計信息化競賽”為支點(diǎn)，推動財務(wù)人才隊伍建設(shè)工作。

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篇7

關(guān)鍵詞：子公司；母公司；戰(zhàn)略型；財務(wù)型；操作型

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）04-0154-03

縱觀我國經(jīng)濟(jì)社會，國內(nèi)很多企業(yè)都采用了集團(tuán)這一的經(jīng)營模式，母公司以股權(quán)形式參與子公司經(jīng)營，是子公司的投資主體，不從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動。隨著集團(tuán)公司組織規(guī)模和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的逐漸拓展，合并重組、企業(yè)分立等情況越來越多，子公司的性質(zhì)以及所從事的業(yè)務(wù)也變得越來越復(fù)雜，使母公司對子公司的管控問題越來越突出。既不能過分集權(quán)，又不能過分分權(quán)，所以母公司如何實(shí)現(xiàn)對子公司的有效管控正困擾著很多的集團(tuán)企業(yè)。母公司對子公司管控模式的選擇既要考慮集團(tuán)類型，符合集團(tuán)公司目前的治理結(jié)構(gòu)，又要考慮戰(zhàn)略目標(biāo)和管理要求等，只有綜合考慮清楚各方權(quán)變因素的影響，才能選擇最恰當(dāng)、最符合集團(tuán)企業(yè)情況的子公司管控模式，推動集團(tuán)企業(yè)又快又好發(fā)展。

1 母子公司管控模式

在我國，大型集團(tuán)公司對子公司的管理模式主要分為三類，也是按總部的集、分權(quán)的不同程度來劃分的，有操作管控型、戰(zhàn)略管控型、財務(wù)管控型。具體內(nèi)容

如下。

1.1 操作管控型

操作管控又稱集權(quán)管控，可以將這一管控模式簡單概括為“一切計劃有母公司制訂，子公司負(fù)責(zé)實(shí)施?！痹诓僮餍凸芸啬Ｊ街?，母公司人員規(guī)模大，公司間的業(yè)務(wù)相關(guān)性很高。同時，母公司對子公司的管控十分深入，大到戰(zhàn)略規(guī)劃制訂，小到子公司日常管理中的一些細(xì)節(jié)，之所以這樣，主要目的是為了保證各種戰(zhàn)略的貫徹落實(shí)，以及實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，在人事制度和管理上，母公司不僅負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的人事制度，也負(fù)責(zé)制定子公司的人事制度，而且還負(fù)責(zé)子公司人事的選撥、任免等。

1.2 戰(zhàn)略型管控

在戰(zhàn)略型管控模式中，母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的財務(wù)、資金運(yùn)營及戰(zhàn)略規(guī)劃部署，以及審核與批準(zhǔn)子公司戰(zhàn)略計劃等工作。子公司在合理的范圍內(nèi)有權(quán)利自行處理與決定公司的相關(guān)工作，可見在這一種模式中，母公司對子公司的管控相對松一些?？墒?，也不意味著完全的權(quán)利下方，涉及著子公司發(fā)展的重大事務(wù)、重大決策等仍然要上報發(fā)給母公司，例如，子公司財務(wù)預(yù)算計劃需母公司批準(zhǔn)才能實(shí)施。戰(zhàn)略型管控模式的特征主要有兩點(diǎn)：其一，各子公司之間的業(yè)務(wù)相關(guān)性高，是為了確保運(yùn)營效率和成效；其二，推行“無邊界企業(yè)文化”，簡單地說，就是母公司樂于想子公司分享品牌管理、高管培育等方面的經(jīng)驗。之所以這樣做，主要是為了保證集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以及集團(tuán)整體利益的最大化。目前，國際上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略型管控模式，而我國的集團(tuán)公司也正處于這一階段。

1.3 財務(wù)管控型

顧名思義，在財務(wù)管控型模式中，母公司一般只負(fù)責(zé)總部的財務(wù)管理、資產(chǎn)運(yùn)營、預(yù)算規(guī)劃、投資決策，以及子公司財務(wù)方面的工作。子公司只要能完成母公司制定的財務(wù)計劃、戰(zhàn)略目標(biāo)即可，其它的事宜都可以自主決斷。這一模式中由于母公司對子公司的管控更為寬松，業(yè)界人士將其視作為分權(quán)管理的極端。當(dāng)集團(tuán)公司發(fā)展到一定程度時，才適宜采用這一管控模式。

1.4 其他管控模式

除了以上三種管控模式，也存在其他模式的集團(tuán)公司管理模式。例如，母公司以純粹出資者的身份入駐子公司，不負(fù)責(zé)子公司經(jīng)營管理中的任何工作，只負(fù)責(zé)子公司對外投資，以及監(jiān)督子公司財務(wù)運(yùn)作、運(yùn)營狀況等工作。

2 基于股權(quán)為基礎(chǔ)的子公司管控模式的選擇

操作管控型和財務(wù)管控型分別處于集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，而戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。在以股權(quán)為基礎(chǔ)的母子公司關(guān)系中，母公司掌握了子公司一定比例的股權(quán)，決定著子公司各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的運(yùn)作。母公司作為子公司的控股股東，根據(jù)公司章程的規(guī)定參與子公司的管理及決策等活動。另外還有一種形式，就是母公司全資子公司，母公司對子公司可視性產(chǎn)權(quán)管理，全資子公司的主要領(lǐng)導(dǎo)由母公司委派和聘任，進(jìn)行考核、

獎懲。

對于這樣的一種關(guān)系，母公司為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體效益最大化，既不能過于集權(quán)也不能過于分權(quán)，處于兩者中間最為適合。當(dāng)然，也不能一概而論。例如，集團(tuán)企業(yè)成立初期因為重于求穩(wěn)，對子公司最好采用集權(quán)管控模式，利于統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。另外，集團(tuán)公司也要從自身的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型細(xì)化為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)，不同階段對子公司采取不同的管控模式。

母子公司管控體系是一個統(tǒng)一的有機(jī)整體，集團(tuán)公司究竟選擇哪一種管控模式，采取哪一種管控手段，仍然要看自身的實(shí)際經(jīng)營狀況和發(fā)展需求，其實(shí)很大程度上取決于集團(tuán)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，包括組織結(jié)構(gòu)、公司戰(zhàn)略、發(fā)展要求等。在選擇過程中，倘若集團(tuán)公司對自身做出的內(nèi)外部環(huán)境認(rèn)識不足，了解不夠深入，就很難清楚認(rèn)識自身所處的發(fā)展階段以及面臨的困境，不知道哪一種管控模式能滿足現(xiàn)階段的發(fā)展需求。為此，在選擇管控模式時要注意對集團(tuán)公司內(nèi)部外部環(huán)境的研究與分析，全面與客觀地掌握所需資料，為接下來工作奠定一個好的基礎(chǔ)。下面以戰(zhàn)略管控型的母子公司管控模式為例，具體論述了以股權(quán)為基礎(chǔ)的子公司管控模式內(nèi)容。

在集團(tuán)公司運(yùn)營中，母公司對子公司的戰(zhàn)略管控模式內(nèi)容主要包括七方面內(nèi)容：

2.1 制度建設(shè)

母公司：統(tǒng)一制訂和修改集團(tuán)原則性制度；審批各子公司制訂的實(shí)施細(xì)則。

子公司：執(zhí)行集團(tuán)原則性制度；制定實(shí)施細(xì)則。

2.2 、戰(zhàn)略規(guī)劃即年度經(jīng)營計劃制定

母公司：全面預(yù)算管理；績效考核。

子公司：制定子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制）；制定年度經(jīng)營計劃并提交公司層面決策；對子公司的行業(yè)研究，市場形態(tài)和模式創(chuàng)新

功能。

2.3 人力資源

母公司：制定基本的考核辦法和獎金管理制度并審批子公司年度績效考核和獎金比例。

子公司：根據(jù)自身發(fā)展提出改進(jìn)方案和計劃；由集團(tuán)公司考核子層面的領(lǐng)導(dǎo)層。

2.4 財務(wù)

母公司：對投融資進(jìn)行戰(zhàn)略管控；財務(wù)分析、預(yù)決算、控制，資產(chǎn)管理（清盤、參股、收購）。

子公司：子公司的財務(wù)分析、預(yù)決算、控制、融資功能；子公司資產(chǎn)的保值增值。

2.5 營銷策劃

母公司：是審批新項目市場定位和老項目市場定位的調(diào)整。

子公司：進(jìn)行市場調(diào)研和分析；編制新項目市場定位和老項目市場定位的調(diào)整方案，報集團(tuán)公司審批；產(chǎn)品或服務(wù)定價方案編制即價格執(zhí)行，報集團(tuán)公司備案或?qū)徟?/p>

2.6 費(fèi)用管理

母公司：審批權(quán)與檢查監(jiān)督權(quán)。

子公司：預(yù)算內(nèi)自行審批。預(yù)算外報集團(tuán)公司

審批。

2.7 合同管理

母公司：起草、修訂集團(tuán)合同范本；審批非選擇性條款的修改、審批子公司合同范本。

子公司：預(yù)算內(nèi)自行審批；預(yù)算外報集團(tuán)公司

審批。

3 展望與總結(jié)

母公司對子公司的管控模式研究是一個龐大的系統(tǒng)性的課題，涉及著很多問題，不是簡單的能說明白的問題。考慮到本文的研究論題只限定于控股子公司或全資子公司，而沒有考慮到其它形式，如參股子公司、關(guān)聯(lián)子公司等，所以這一課題還有待進(jìn)一步研究，希望未來能夠把這一課題的研究領(lǐng)域拓展得更寬。為此，筆者提出了以下幾點(diǎn)研究方向。

第一，就當(dāng)前來看，學(xué)者們對子公司管控模式的研究主要從子公司的業(yè)務(wù)、能力兩個角度入手，難免分析角度小、范圍窄，忽略一些重要因素的分析研究，為此，可以進(jìn)一步拓展研究角度和領(lǐng)域。

第二，很多情況下，學(xué)者都是從三個維度來分析子公司的業(yè)務(wù)和能力，期望能夠多維度地分析，對子公司業(yè)務(wù)和能力的分析更加細(xì)化，利于全方面掌握子公司經(jīng)營狀況，采取切合實(shí)際的管控模式。

第三，在本文只列舉了三種對子公司的管控模式，其實(shí)還有其它的管控模式，例如在戰(zhàn)略管控型基礎(chǔ)上細(xì)分而來的“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，都需要進(jìn)一步探討研究。

從以上內(nèi)容中不難看出來，在母公司對子公司管控模式研究上依然存在著很多的遺留問題，在今后工作中需要不間斷的鉆研探討。隨著我國社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，大型集團(tuán)公司越來越多，我們要做的就是推進(jìn)這一研究進(jìn)程，逐步解決與完善母子公司管控模式，為我國大型集團(tuán)企業(yè)提供一套完善、科學(xué)是經(jīng)營管理理念和模式，推進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會的健康發(fā)展。

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篇8

為全面推進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)定快速發(fā)展而努力奮斗

各位領(lǐng)導(dǎo)、同志們：

今天××集團(tuán)公司隆重召開××年工作會議，主要任務(wù)就是客觀總結(jié)集團(tuán)公司××年工作，認(rèn)真分析當(dāng)前形勢，研究部署今年各項工作任務(wù)，動員公司員工進(jìn)一步認(rèn)清形勢、統(tǒng)一思想、堅定信念、規(guī)范經(jīng)營、求實(shí)創(chuàng)新、開拓進(jìn)取，為全面推進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)定快速發(fā)展而努力奮斗。

下面，我向大會做工作報告，請審議。

一、××年工作回顧

××年，是壓力與動力同在、挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的一年?；仡欉^去的一年，××集團(tuán)公司全體員工在董事會的正確領(lǐng)導(dǎo)下，妥善應(yīng)對市場變幻的大環(huán)境，適時調(diào)整經(jīng)營思路和方略，在電力體制改革逐步向縱深發(fā)展、工作頭緒多、任務(wù)相當(dāng)繁重的特殊情況下，通過曲折不懈的艱辛努力，較好地完成了年度主要工作任務(wù)，取得了一定成績。

（一）經(jīng)營指標(biāo)完成情況

全年完成經(jīng)營收入萬元完成下達(dá)計劃指標(biāo)萬元的％。需要說明××礦業(yè)公司下達(dá)指標(biāo)萬元，其經(jīng)營收入未列入集團(tuán)公司統(tǒng)計；××房地產(chǎn)公司因建房工程方案和時機(jī)不成熟，建房工程未啟動無法完成下達(dá)指標(biāo)萬元；耀鑫工貿(mào)公司因先后兩次停產(chǎn)影響收入多萬元；綜合上述客觀因素，集團(tuán)公司××年的經(jīng)營指標(biāo)基本完成；全年在人員工資增幅達(dá)萬元的情況下，實(shí)現(xiàn)利潤萬元，完成下達(dá)計劃指標(biāo)萬元的％；并已為全局股東提前足額兌現(xiàn)了紅利?？傊痢聊昙瘓F(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益總體保持了平穩(wěn)增長的發(fā)展態(tài)勢。

（二）突出主營業(yè)務(wù)奮發(fā)拓展市場

突出主營業(yè)務(wù)、抓好客戶工程。疏通理順了客戶工程管理渠道，印制完成客戶服務(wù)宣傳手冊，建立寶雞地區(qū)大客戶通訊聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)、建立信息平臺，實(shí)現(xiàn)信息資源來源廣泛化和資源共享。針對客戶工程項目不定因素較多、客戶要求不一的特點(diǎn)，結(jié)合實(shí)際工作中出現(xiàn)的溝通不及時、匯報不到位等問題，多方協(xié)調(diào)，積極想辦法，督促做好企業(yè)間的溝通與聯(lián)系，保證了項目的超前介入和超前管理。較好的實(shí)現(xiàn)了客戶工程接洽、工程設(shè)計施工、工程驗收投運(yùn)一條龍服務(wù)。全年實(shí)施各類客戶工程項目項，實(shí)現(xiàn)工程收入萬元。

我們抓好客戶工程的成功經(jīng)驗歸結(jié)起來，核心就是高效優(yōu)質(zhì)服務(wù)。優(yōu)質(zhì)服務(wù)是我們拓展市場的法寶，是我們賴以生存和發(fā)展的生命線。施工企業(yè)引進(jìn)采用先進(jìn)技術(shù)和管理方法，加強(qiáng)工程組織管理，確保質(zhì)量和周期，干一件工程就要成為一件精品工程、樣板工程。象用戶中心夜深人靜、風(fēng)雨兼程巡查排除臥龍寺油庫專線故障，忙乎了一個通宵，“五一”、“國慶”，他們還奮戰(zhàn)在施工工地這樣的事例不勝枚舉。信通公司完成四個家屬區(qū)的寬帶改造工程，網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性和速度有了質(zhì)的提高，家園網(wǎng)用戶已達(dá)多戶；他們努力開拓外部市場，與市區(qū)五大電信運(yùn)營商聯(lián)系商洽，簽訂個協(xié)議合同、金額達(dá)萬余元，并爭取到由省信通公司投資，自己負(fù)責(zé)施工、管理、維護(hù)的寶雞市區(qū)二期光纖環(huán)網(wǎng)工程。建安公司積極參與社會招投標(biāo)，先后完成了社會水泥廠、東嶺集團(tuán)變電站土建工程和“七一七”地質(zhì)總隊住宅樓、陜送四號樓土建施工任務(wù)，坪頭中學(xué)職教樓正在施工中。尤其是他們的“施工現(xiàn)場規(guī)范化管理的做法”在東嶺集團(tuán)所屬施工單位廣泛推廣。

產(chǎn)品制造企業(yè)加強(qiáng)質(zhì)量體系管理，在市場營銷和售后服務(wù)上狠下功夫，提高回頭率、鞏固周邊市場。并注意做好內(nèi)部挖潛、節(jié)能降耗、降低成本工作。如天合水泥制品公司抓住農(nóng)網(wǎng)工程“回頭望”的有利時機(jī)，開足馬力連軸轉(zhuǎn)，銷售額增加，經(jīng)營局面有所改觀；電力開關(guān)廠隨著大規(guī)模城農(nóng)網(wǎng)改造結(jié)束及時調(diào)整經(jīng)營思路，把銷售力量重點(diǎn)投入到中小客戶上；斯通公司加強(qiáng)銷售隊伍建設(shè)，采取靈活多樣的銷售方式方法效果明顯，如自主銷售、銷售、貼牌銷售等營銷手段齊頭并用。魯瑞××公司的“增鐵減銅”優(yōu)化方案不僅保證了變壓器產(chǎn)品質(zhì)量性能，而且大大降低了生產(chǎn)成本，無形中增加了利潤。

為了增強(qiáng)市場競爭能力，我們對祥泰賓館進(jìn)行設(shè)施改造，完成能源公司印刷廠廠區(qū)大修項目及天泉純凈水廠的改、擴(kuò)建工程。對收購中莊水電站控股權(quán)項目進(jìn)行了充分的調(diào)研和論證，形成了調(diào)研報告；為擴(kuò)大水電經(jīng)營規(guī)模，提出了整合三分局水電站的方案，將三分局的水電電量結(jié)算納入××水電公司統(tǒng)一管理，于××年月開始試運(yùn)行?！痢练康禺a(chǎn)公司對××大廈閑置廠房招租做了實(shí)質(zhì)性的工作，對××綜合大廈高層建筑以及配合東開發(fā)區(qū)征地建房做了深入的調(diào)研論證。

（三）夯實(shí)基礎(chǔ)工作深化細(xì)化財務(wù)經(jīng)營管理

⒈檢查督促分子公司履行委托經(jīng)營協(xié)議，保證足額上繳上年度承包利潤，在認(rèn)真測算的基礎(chǔ)上，廣泛征求意見，剔除水份、實(shí)事求是分解下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)，簽訂新年度委托經(jīng)營協(xié)議進(jìn)行了營業(yè)執(zhí)照、施工資質(zhì)年審和二級建造師申報；為加強(qiáng)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管理，自身準(zhǔn)確定位，明確發(fā)展方向，以科學(xué)求實(shí)的精神、認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度組織編制集團(tuán)公司五年規(guī)劃；加強(qiáng)兩標(biāo)一體化培訓(xùn)，組織督促檢查電力開關(guān)廠、天合公司、建安公司的質(zhì)量體系培訓(xùn)及內(nèi)部審核，為迎接審核機(jī)構(gòu)的監(jiān)督性審核做好準(zhǔn)備。

⒉按照×××××××安排扎實(shí)開展了集團(tuán)公司清產(chǎn)核資工作，全面部署、明確任務(wù)、責(zé)任到人、各司其職，既嚴(yán)格分工又密切合作；對集團(tuán)公司及其分子公司資產(chǎn)負(fù)債及所有者權(quán)益進(jìn)行了清查。通過清查基本摸清了公司資產(chǎn)“家底”。

⒊認(rèn)真開展審計整改。根據(jù)××年月國家審計署駐西安特派辦對我局××年財務(wù)收支延伸審計中，指出集團(tuán)公司存在的問題積極進(jìn)行整改。按照政策規(guī)定、充分利用有利條件，主動做好××年度稅務(wù)稽查配合工作，最大程度維護(hù)公司利益。配合審計室對集團(tuán)公司原總經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行離任審計對鳳縣溫江寺鉛鋅選礦廠（含××礦業(yè)公司）資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營情況專項審計調(diào)查。

⒋針對魯瑞××電氣公司經(jīng)營方式的變動，指導(dǎo)配合順利實(shí)現(xiàn)了帳務(wù)移交。抄表公司組建后，在建立健全基礎(chǔ)資料的同時，積極拓展業(yè)務(wù)，并經(jīng)多次反映協(xié)調(diào)，解決了抄表班人員定崗定級問題和工資獎金的開支渠道，并逐月專程到抄表公司人員工資。

⒌對全局名集體職工的醫(yī)療保險、工傷保險、養(yǎng)老金的繳費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了測算認(rèn)定，每月由專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計、申報、核對、交納。并給集體工內(nèi)部退養(yǎng)人員調(diào)整隨企業(yè)效益浮動生活補(bǔ)貼。

⒍全力做好公司投資收益回收工作，全年共回收資金萬元，收繳年度承包利潤萬元，為集團(tuán)公司開展正常經(jīng)營管理工作提供了有力的資金保障。

四加強(qiáng)和規(guī)范多種經(jīng)營邁出堅實(shí)步伐

加強(qiáng)和規(guī)范多種經(jīng)營是建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，是適應(yīng)電力體制改革向縱深發(fā)展的要求，是一項政策性強(qiáng)、工作頭緒多、錯綜復(fù)雜、涉及方方面面的綜合性系統(tǒng)工程。局成立了以局長為組長、局領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)的加強(qiáng)和規(guī)范多種經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)小組，明確職責(zé)、印制下發(fā)文件、作出部署安排，并決定把加強(qiáng)和規(guī)范多種經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室調(diào)整設(shè)立在集團(tuán)公司，由總經(jīng)理擔(dān)任辦公室主任，我們高度重視，深感肩負(fù)使命責(zé)任之重大，當(dāng)即召開總經(jīng)理辦公擴(kuò)大會，研究制訂具有可操作性的貫徹落實(shí)措施，從兩個層面著手展開工作，一是首先查閱集團(tuán)公司歷年臺帳表冊資料、明細(xì)投資股金管理、債權(quán)債務(wù)、資產(chǎn)資金使用歸屬規(guī)整各分子公司會計報表，對虛報不實(shí)的予以剔除，對正常經(jīng)營的予以納入，使集團(tuán)公司財務(wù)報表完整反映公司整體經(jīng)營情況；抓住時機(jī)開展公司債權(quán)清理，為規(guī)范財務(wù)資金管理和××年度財務(wù)決算打下良好基礎(chǔ)。二是為了全面徹底摸清全局整個多經(jīng)企業(yè)“家底”，核實(shí)多經(jīng)企業(yè)資產(chǎn)擁有量，更好建立和完善產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及資本紐帶，組織開展了多經(jīng)企業(yè)資產(chǎn)清查，通過清查如實(shí)掌握了多經(jīng)企業(yè)資產(chǎn)狀況。

集團(tuán)公司組成聯(lián)合調(diào)查組對分子公司董事會、監(jiān)事會建制、人員構(gòu)成，企業(yè)經(jīng)營者年薪制執(zhí)行情況以及財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況詳細(xì)調(diào)查了解，掌握第一手資料。鞏固清產(chǎn)核資成果、理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，全面實(shí)地核對普查資產(chǎn)，重點(diǎn)清查主業(yè)與多經(jīng)之間在設(shè)備采購、委托承包工程、咨詢服務(wù)等方面的關(guān)聯(lián)交易情況，有無違規(guī)違紀(jì)；清查多經(jīng)企業(yè)的投資項目管理，是否建立健全資產(chǎn)占用、投資、拆借和擔(dān)保管理制度，規(guī)范資產(chǎn)資金隸屬占用關(guān)系；清查工資管理，規(guī)范工資來源。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)先后到咸陽、渭南、寧夏等地學(xué)習(xí)取經(jīng)、借鑒兄弟單位的經(jīng)驗，從中得到有益的啟示啟發(fā)，撰寫出了具有實(shí)用價值的調(diào)研報告；并根據(jù)長期的多經(jīng)工作實(shí)踐、結(jié)合調(diào)研情況，修訂補(bǔ)充了《固定資產(chǎn)管理辦法》、《資金管理辦法》等規(guī)章制度，切實(shí)把加強(qiáng)和規(guī)范多種經(jīng)營落到實(shí)處。目前加強(qiáng)和規(guī)范多種經(jīng)營管理的具體操作方案也正在深入醞釀討論、分析論證。

五加強(qiáng)作風(fēng)建設(shè)求真務(wù)實(shí)培育員工綜合素質(zhì)

加強(qiáng)作風(fēng)建設(shè)是要從根本上培育員工的綜合素質(zhì)，共同維護(hù)企業(yè)和職工利益，激發(fā)工作熱情和干勁，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。去年集團(tuán)公司員工學(xué)政治、學(xué)法律、學(xué)經(jīng)濟(jì)、學(xué)業(yè)務(wù)的自覺性普遍增強(qiáng)，學(xué)習(xí)內(nèi)容廣泛且有深度。中層管理人員還參加了黨風(fēng)廉政教育、拓展訓(xùn)練、“海爾成功之路公開課”的授課學(xué)習(xí)等。在開展作風(fēng)建設(shè)活動中，大家踴躍發(fā)表見解、積極撰寫稿件，稿件不拘形式，有論文、有調(diào)研報告、也有心得體會。通過作風(fēng)建設(shè)，員工更注重自身素質(zhì)素養(yǎng)的培養(yǎng)提高，增強(qiáng)了事業(yè)心和使命感，自覺做到立足本職、敬業(yè)愛崗，提高工作質(zhì)量和辦事效率。

加強(qiáng)作風(fēng)建設(shè)是企業(yè)強(qiáng)化管理的必要手段，是促進(jìn)各項工作順利開展、圓滿完成工作任務(wù)、提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力的重要保障措施。加強(qiáng)作風(fēng)建設(shè)既是日常性工作的重要內(nèi)容，又是一項長期的戰(zhàn)略性任務(wù)。我們注重作風(fēng)建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營的有機(jī)結(jié)合，扎根基層、服務(wù)于基層，出主意、想辦法，為企業(yè)幫困解困。一方面鼓勵員工正確認(rèn)識多經(jīng)改革、發(fā)展的新形勢，認(rèn)真總結(jié)工作經(jīng)驗教訓(xùn)，勇于面對困難，振奮精神，發(fā)揮主觀能動性和積極性創(chuàng)造性，通過狠抓內(nèi)部管理和提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，突出抓好客戶工程，積極開拓市場，不斷提高經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。另一方面采取對企業(yè)進(jìn)行設(shè)施改造、提供貸款、解決資金不足、協(xié)助招攬生意、人員分流、資產(chǎn)整體租賃可行性調(diào)研等方式方法，想法設(shè)法幫助企業(yè)走出困境、走出低谷，盡快扭轉(zhuǎn)被動局面。這些非常措施對安定人心、穩(wěn)定職工隊伍起到了積極的重要作用。

六弘揚(yáng)企業(yè)文化、樹立企業(yè)良好形象。

全力協(xié)助局成功地協(xié)辦了“魯能杯”中國乒乓球超級聯(lián)賽在寶雞的兩場賽事。集團(tuán)公司把此項重大活動做為重要的政治任務(wù)和工作任務(wù)認(rèn)真對待、積極參與。組成票務(wù)組、廣告宣傳組、后勤服務(wù)組三個小組歷時一個多月忘我展開工作，“五一”黃金周亦未間斷業(yè)務(wù)，觀看比賽期間人陣容整齊的方陣隊伍造出了聲威和聲勢，顯示了集團(tuán)公司員工隊伍的整體團(tuán)隊精神和企業(yè)的疑聚力、向心力，提高了公司社會知名度，樹立了企業(yè)良好的公眾形象。

公司還組織員工踴躍參加寶雞市“創(chuàng)建全國衛(wèi)生文明城市”和“森博會”等大型活動，去年××集團(tuán)公司（包括分子公司在內(nèi)）分別獲得局工會組織的安全生產(chǎn)和國慶文藝匯演最佳節(jié)目獎和優(yōu)秀節(jié)目獎，以及寶雞市橋牌協(xié)會舉辦的“××電力杯”橋牌大賽優(yōu)秀組織獎；××電力電纜公司開展助學(xué)扶貧活動，為結(jié)對幫扶貧困學(xué)生贊助學(xué)費(fèi)元，組織黨員利用雙休日義務(wù)為客戶消除缺陷；能源物資公司結(jié)合“創(chuàng)建全國衛(wèi)生文明城市”活動，投資萬元完成辦公樓美化亮化工程。通過這些活動陶冶情操，加強(qiáng)精神文明建設(shè)，倡導(dǎo)員工熱愛寶雞、熱愛企業(yè)，爭做文明市民、文明職工。

七持之以恒抓好安全管理

安全生產(chǎn)是一項涉及方方面面的綜合性系統(tǒng)工程，是多經(jīng)企業(yè)生存發(fā)展的基石，是我們從事各項工作的基礎(chǔ)和前提?！痢聊辏覀冋J(rèn)真開展了春安大檢查、安全生產(chǎn)警示月活動、安全停產(chǎn)整頓和安全生產(chǎn)月活動以及秋安大檢查、百日車輛交通安全競賽和安全生產(chǎn)迎峰過冬活動，教育員工切實(shí)處理好安全和效益、安全和效率的辯證統(tǒng)一關(guān)系，認(rèn)真落實(shí)各級各類人員安全生產(chǎn)責(zé)任制，嚴(yán)格執(zhí)行各項安全管理制度，工作中有針對性的努力做好安全組織技術(shù)措施和危險點(diǎn)預(yù)控措施，把“雙控”、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化作業(yè)落實(shí)在職工的具體行動中、落實(shí)在生產(chǎn)流程的各個環(huán)節(jié)中。集團(tuán)公司和分子公司領(lǐng)導(dǎo)、安全監(jiān)察人員都能嚴(yán)格執(zhí)行安全到位規(guī)定，組織員工切實(shí)把握生產(chǎn)班組和施工現(xiàn)場兩個重點(diǎn)，深入抓好民工、臨時工管理，旗幟鮮明地查處違章，防患于未然。公司還注意結(jié)合多經(jīng)企業(yè)實(shí)際、結(jié)合季節(jié)特點(diǎn)開展防車輛交通事故、防火防汛、防意外事故活動，重點(diǎn)部位重點(diǎn)防控，努力提升集團(tuán)公司安全管理的整體水平鞏固來之不易的安全成果。通過集團(tuán)公司全體員工的辛勤努力，實(shí)現(xiàn)了全年安全生產(chǎn)無事故的目標(biāo)。

在總結(jié)成績的同時縱觀全年的工作還存在一些問題和困難不容忽視：

一是安全的基礎(chǔ)管理有待于進(jìn)一步加強(qiáng)，由于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)相對薄弱，在勞動保護(hù)資金投入和必要的安全工器具配備上做的還欠缺；習(xí)慣性違章時有發(fā)生，有的企業(yè)還不同程度存在不安全因素甚至事故隱患。

二是正確理解國家財經(jīng)政策水平不夠。工作中準(zhǔn)確把握應(yīng)用政策能力不夠，深入宣傳貫徹政策不夠，政策理解水平有待進(jìn)一步提高。

三是集團(tuán)公司的戰(zhàn)略中心指導(dǎo)地位尚未確立，集團(tuán)公司及其分子公司資本紐帶關(guān)系尚未真正建立起來，更談不上集團(tuán)化、集約化、規(guī)?；?jīng)營，公司管理與現(xiàn)代企業(yè)制度要求尚有一定差距，有待進(jìn)一步改進(jìn)。

四是尚未真正牢固樹立市場經(jīng)濟(jì)、“訂單第一”的思想觀念，有的企業(yè)陳舊觀念根深蒂固，不能自身準(zhǔn)確定位，還是一味依靠主業(yè)、“等、靠、要”、得過且過，面對風(fēng)云變幻的市場大環(huán)境束手無策、無所適從，陷入被動。

五是委派各分子公司會計人員作用發(fā)揮不夠，積極性未充分調(diào)動起來，監(jiān)督不到位，對不符合規(guī)定程序事件不敢抵制，存在一定程度的弄虛作假現(xiàn)象。

六是項目信息渠道相對閉塞，未建立良好的、有效的項目輸送渠道及項目資料庫，缺乏項目儲備。

七是企業(yè)流動資金普遍緊張，貨幣回籠不及時，久而久之形成不良循環(huán)。由于資金分散短缺，形不成合力，資金資本的運(yùn)作效能難以充分發(fā)揮，對正常開展經(jīng)營活動造成困難和影響。

對以上問題，我們必須高度重視，深入分析，認(rèn)真加以研究解決。

二、目前面臨的形勢和任務(wù)

年前不久，國網(wǎng)公司、省公司相繼提出了建設(shè)“電網(wǎng)堅強(qiáng)、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀的現(xiàn)代公司”的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。緊接著我局也提出了建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”的現(xiàn)代化學(xué)習(xí)型供電企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。毫無疑問，電力發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步實(shí)施和電力體制深化改革將聯(lián)動互動、對電力多種經(jīng)營產(chǎn)生深遠(yuǎn)的重大影響，從整體上帶動多種經(jīng)營的發(fā)展，同時也對加強(qiáng)和規(guī)范多種經(jīng)營提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和深層次要求。

李生權(quán)局長兼××集團(tuán)公司董事長在全局中層干部大會上的講話指出：要重點(diǎn)關(guān)注、重點(diǎn)研究、重點(diǎn)推進(jìn)加強(qiáng)和規(guī)范多經(jīng)管理工作，…要深入分析論證加強(qiáng)和規(guī)范多經(jīng)管理的具體方案，細(xì)化措施、慎重操作。×××××××××年工作要點(diǎn)也明確要求加強(qiáng)和規(guī)范多經(jīng)管理，推動多經(jīng)快速健康發(fā)展。很明顯加強(qiáng)和規(guī)范多種經(jīng)營是電力體制深化改革的重要內(nèi)容和具體體現(xiàn)，是集團(tuán)公司和所屬分子公司××年繼續(xù)面臨的事關(guān)生存發(fā)展的深層次重大課題。去年我們做了大量的調(diào)研和基礎(chǔ)性工作，今年將按照董事會部署安排步入實(shí)質(zhì)性操作，包括規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)、理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系、進(jìn)行資源整合、推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整；發(fā)揮財務(wù)結(jié)算中心、調(diào)配中心功能，建全財務(wù)內(nèi)控機(jī)制等等。

篇9

岳華會計師事務(wù)所是我國首家集團(tuán)化會計師事務(wù)所，具有財政部、中國證監(jiān)會和原國有資產(chǎn)管理局授予的證券業(yè)務(wù)審計、評估資格，國家審計署授予的大中型企業(yè)審計驗證資格，以及中國人民銀行首批推選的金融機(jī)構(gòu)審計資格等全方位執(zhí)業(yè)資格。

岳華經(jīng)過十年的發(fā)展，立足北京，面向全國，客戶涵蓋航空、金融、電子、電力、旅游、房地產(chǎn)、電信、交通、運(yùn)輸、能源、機(jī)械、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、餐飲、酒店、醫(yī)藥等諸多領(lǐng)域，為上市公司、國有大中型企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、民營高科技企業(yè)等提供年報審計、專項審計、上市審計、驗資、評估、咨詢等專業(yè)服務(wù)，并多次受財政部、原國家計委、中國證監(jiān)會、國防科工委、信息產(chǎn)業(yè)部等委托，承擔(dān)包括國防工程在內(nèi)的多項大型專項審計，具有豐富的專業(yè)經(jīng)驗。

獲獎理由

岳華會計師事務(wù)所以獨(dú)立、客觀、公正的審計和對行業(yè)的縱深理解而頗受投資者和社會共眾的信賴，岳華有一支業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬、職業(yè)道德良好，具廣博國際視野且對中國國情有著深刻了解的資深的人才隊伍，再加上其嚴(yán)格的管理和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶徲嬜黠L(fēng)，通過幾十年的努力和迅速與國際接軌，已經(jīng)成長為本土?xí)嫀熓聞?wù)所的杰出代表。

一、了解某煤業(yè)集團(tuán)所在行業(yè)及其環(huán)境

（一）煤炭行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢

1.煤碳行業(yè)主要指標(biāo)連年創(chuàng)新高

繼“十五”期間煤炭工業(yè)實(shí)現(xiàn)了從虧損到盈利的轉(zhuǎn)變后，“十一五”開局之年的2006年上半年，煤炭行業(yè)各項指標(biāo)再攀新高，其中煤炭銷售、工業(yè)增加值、經(jīng)濟(jì)效益和安全生產(chǎn)四個主要指標(biāo)更是創(chuàng)出四個“歷史最好”。

2.煤炭行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整見成效

煤炭行業(yè)結(jié)構(gòu)的大幅調(diào)整，無證小煤窯的整頓關(guān)閉,表明政府對煤炭行業(yè)的宏觀調(diào)控在大幅增強(qiáng)。通過結(jié)構(gòu)調(diào)整，維持目前的供求關(guān)系，保持煤炭行業(yè)現(xiàn)有的盈利能力，解決煤炭行業(yè)多年積累的問題，為國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供穩(wěn)定和可持續(xù)的基礎(chǔ)能源供已經(jīng)成為煤炭行業(yè)發(fā)展的主基調(diào)。

3.煤炭行業(yè)利潤呈下降趨勢

目前煤炭價格與去年基本持平，由于人工成本及動力成本在上升，在其他因素不變的情況下，意味著利潤增幅下降。煤炭行業(yè)單月銷售和單月利潤增幅呈現(xiàn)持續(xù)下降的趨勢。

隨著政策環(huán)境的變化，國有大礦和地方小礦的競爭力會發(fā)生巨大的變化，目前大多數(shù)煤炭公司的采礦權(quán)是無償或低價取得的。公司的資產(chǎn)沒有完全反映這一項目，所以國有煤炭公司低估了公司的價值。同時，也正是由于資源無償使用即將改變，煤炭資源儲量價值將有價可循，煤炭資源儲量價值將成為煤炭公司價值的重要方面，采礦權(quán)價值的提升必將增加煤炭企業(yè)的投入，降低其利潤。

4.煤碳行業(yè)存在的問題和市場風(fēng)險。

（1）煤炭行業(yè)產(chǎn)能過剩已見端倪，煤炭需求由旺盛期逐漸轉(zhuǎn)入平穩(wěn)期。煤炭行業(yè)前一周期投資過熱，形成煤炭行業(yè)生產(chǎn)能力旺盛，因此沖擊了煤炭的市場價格；其次，出口的減少，也加大了國內(nèi)市場上的煤炭供給，進(jìn)一步加劇了煤炭行業(yè)產(chǎn)能的過剩狀況。

（2）出口受阻。煤炭庫存增加，煤價出現(xiàn)同比回落。庫存增加的原因之一就是我國煤炭進(jìn)口增多、出口減少。中國政府采取的一些措施，例如下調(diào)出口退稅，已經(jīng)抑制了煤炭生產(chǎn)商的出口興趣，降低了煤炭出口企業(yè)的利潤空間。

（二）了解某煤業(yè)集團(tuán)的基本情況

1.某煤業(yè)集團(tuán)與行業(yè)發(fā)展的趨同程度

隨著全國煤炭行業(yè)從虧損到盈利的轉(zhuǎn)變，某煤業(yè)集團(tuán)也實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績的飛躍，近幾年利潤大幅度攀升，公司資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，與整個煤炭行業(yè)的發(fā)展有較高程度的趨同。

2.某煤業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部控制和財務(wù)管理情況

(1）某煤業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制建設(shè)及執(zhí)行情況

某煤業(yè)集團(tuán)系我國建礦較早的國有骨干煤炭企業(yè)，其公司治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營機(jī)制、內(nèi)部管理制度等比較完善，建立了人事、生產(chǎn)、安全、財務(wù)、資產(chǎn)管理、采購、銷售、后勤服務(wù)等一系列規(guī)章制度，其內(nèi)部控制能夠較好地執(zhí)行，審計中未發(fā)現(xiàn)存在重大內(nèi)部控制缺陷。

(2）企業(yè)財務(wù)管理情況

①集團(tuán)內(nèi)部非法人單位之間的結(jié)算方式

該煤業(yè)集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)之間、總部與分支機(jī)構(gòu)之間通過內(nèi)部往來核算，相互之間以內(nèi)部轉(zhuǎn)賬通知單作為入賬依據(jù)。

②資金管理及對外投資管理

在資金管理方面，某煤業(yè)集團(tuán)未成立財務(wù)公司，但設(shè)立了資金結(jié)算中心，由結(jié)算中心對集團(tuán)企業(yè)的資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理。

對外投資管理方面，某煤業(yè)集團(tuán)設(shè)立了專門的投資管理部，由其負(fù)責(zé)對外投資統(tǒng)一管理。

(3)某集團(tuán)的會計核算情況

①某煤業(yè)集團(tuán)之子公司――某煤業(yè)股份有限公司執(zhí)行《企業(yè)會計制度》，集團(tuán)總部及其他子公司執(zhí)行《工業(yè)企業(yè)會計制度》。

②某煤業(yè)集團(tuán)的會計核算特點(diǎn)

第一，煤礦井巷構(gòu)筑物折舊費(fèi)計提方法

某煤業(yè)集團(tuán)按照有關(guān)規(guī)定，以生產(chǎn)每噸原煤計提2.5元井巷費(fèi)作為井巷構(gòu)筑物的折舊，計入制造費(fèi)用。

第二，勞動人事特點(diǎn)

該煤業(yè)集團(tuán)煤炭開采大量使用農(nóng)民工，煤業(yè)集團(tuán)與勞務(wù)輸出公司簽訂農(nóng)民工使用合同，向勞務(wù)輸出公司支付勞務(wù)費(fèi)，由勞務(wù)輸出公司負(fù)擔(dān)農(nóng)民工的養(yǎng)老保險等費(fèi)用。

第三，低值易耗品核算特點(diǎn)

煤礦用的十二種小型設(shè)備作為低值易耗品核算。

第四，稅金方面

該煤業(yè)集團(tuán)按原煤開采量計算繳納資源稅，稅率1.00元/噸，計入管理費(fèi)用。

第五，產(chǎn)品銷售特點(diǎn)

該煤業(yè)集團(tuán)煤炭產(chǎn)品主要供應(yīng)國內(nèi)特大型冶金、電力企業(yè)，部分冶煉精煤和多種產(chǎn)品出口韓國、日本等。一般是先到款，后發(fā)貨，拖欠貨款的情況較少，現(xiàn)金流量比較充裕。

第六，關(guān)聯(lián)交易特點(diǎn)

該煤業(yè)集團(tuán)煤炭產(chǎn)品，先銷售給其子公司某股份公司，再由某股份公司對外銷售，存在大量關(guān)聯(lián)方銷售。

第七，固定資產(chǎn)投入特點(diǎn)

前期需要大量固定資產(chǎn)投入；需要投入大量的不直接產(chǎn)生現(xiàn)金流量的安全設(shè)備、環(huán)保設(shè)備；煤礦屬于資源型企業(yè)，資源枯竭期到來后，企業(yè)存在轉(zhuǎn)型問題，礦井構(gòu)筑物等固定資產(chǎn)的棄置處理費(fèi)用較大。

第八，煤炭行業(yè)特殊費(fèi)用

維簡費(fèi)。按照財政部、國家發(fā)展改革委、國家煤礦安全監(jiān)察局財建[2004]119號文規(guī)定,自2004年5月1日維簡費(fèi)計提標(biāo)準(zhǔn)由6元/噸提高到12.5元/噸。

安全費(fèi)。按照國家發(fā)改委有關(guān)規(guī)定，自2004年5月21日起按照8元/噸標(biāo)準(zhǔn)計提安全費(fèi)用，計入管理費(fèi)用，作為長期應(yīng)付款管理。

塌陷補(bǔ)償費(fèi)。根據(jù)煤礦自身所在礦區(qū)塌陷情況，按照歷史經(jīng)驗，由企業(yè)合理估計，對需要支出的塌陷補(bǔ)償金進(jìn)行預(yù)提，計入管理費(fèi)用。

礦產(chǎn)資源補(bǔ)償費(fèi)的核算。以煤炭銷售額的0.82%計算繳納，計入管理費(fèi)用――礦產(chǎn)資源補(bǔ)償費(fèi)明細(xì)科目。

3.某煤業(yè)集團(tuán)會計核算模式

某煤業(yè)集團(tuán)母公司實(shí)行二級核算，母公司有六十多個二級核算單位，另設(shè)基建財務(wù)，生產(chǎn)成本由二級單位發(fā)生并歸集，集團(tuán)財務(wù)部為集團(tuán)公司財務(wù)管理機(jī)關(guān)，每月由二級單位上報財務(wù)報表，由集團(tuán)財務(wù)部匯總編制母公司會計報表。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)重大決策、制定財務(wù)政策、經(jīng)營方針，子公司定期向集團(tuán)上報財務(wù)報表，由集團(tuán)編制合并會計報表。

二、某煤業(yè)集團(tuán)審計項目的組織實(shí)施

（一）評估重大錯報風(fēng)險

1.評估經(jīng)營風(fēng)險，并考慮這些風(fēng)險是否可能導(dǎo)致重大錯報。

根據(jù)對某某煤業(yè)集團(tuán)所在行業(yè)及其環(huán)境的了解，受煤炭行業(yè)大環(huán)境的影響，該煤業(yè)集團(tuán)經(jīng)營失敗的風(fēng)險比較低，因此由經(jīng)營風(fēng)險導(dǎo)致的重大錯報風(fēng)險較小。

2.初步評估審計風(fēng)險

發(fā)行企業(yè)債券需要公開企業(yè)債券發(fā)行前三個完整會計年度的財務(wù)報表，對會計信息質(zhì)量要求較高，因此發(fā)行企業(yè)債券審計屬于高風(fēng)險審計項目，根據(jù)該集團(tuán)歷年的審計情況，我們確定的重點(diǎn)審計領(lǐng)域如下：

（1）前幾年煤炭行業(yè)不景氣，行業(yè)虧損嚴(yán)重，企業(yè)為了滿足發(fā)行企業(yè)債券的要求，企業(yè)存在粉飾會計報表的可能性。

（2）由于需要按《企業(yè)會計制度》調(diào)整原會計報表，因此企業(yè)選用的會計政策是否符合《企業(yè)會計制度》的要求，應(yīng)該調(diào)整的項目是否調(diào)整到位，調(diào)整金額是否正確即是審計關(guān)注的重點(diǎn)。

（3）合并會計報表的編制范圍是否正確，基建報表是否納入母公司會計報表范圍，應(yīng)予以剝離的非經(jīng)營性單位的資產(chǎn)、負(fù)債是否已剝離，應(yīng)納入合并范圍的子公司是否已納入合并范圍，是否存在通過合并范圍的變化調(diào)整利潤的現(xiàn)象。

（4）應(yīng)該計提的維簡費(fèi)、安全費(fèi)、塌陷補(bǔ)償費(fèi)等是否已足額計提。

（二）制定審計工作方案

1.根據(jù)評估的重大錯報風(fēng)險，制定總體應(yīng)對措施包括但不限于

（1）向項目組強(qiáng)調(diào)在收集和評價審計證據(jù)過程中保持職業(yè)懷疑態(tài)度的必要性；

（2）分派更有經(jīng)驗審計人員，或利用專家的工作；

（3）提供更多的督導(dǎo)；

（4）在選擇進(jìn)一步審計程序時，注意使某些程序不被管理層預(yù)見或事先了解；

2.明確審計目的

本次審計的目的是為某煤業(yè)集團(tuán)發(fā)行企業(yè)債券提供2002-2004年度會計報表審計服務(wù)。

3.確定審計范圍

本次審計的范圍是對某煤業(yè)集團(tuán)200X、200X+1、200X+2年度資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表及利潤分配表、現(xiàn)金流量表進(jìn)行審計，并發(fā)表審計意見。

4.制定總體審計策略

根據(jù)某煤業(yè)集團(tuán)發(fā)行企業(yè)債券審計的要求，以及200X-200X+2年度該集團(tuán)財務(wù)決算由我所審計的情況，制定以下審計策略：

（1）重點(diǎn)對財務(wù)決算由其他事務(wù)所審計的子公司進(jìn)行審計，包括了解、研究內(nèi)部控制并進(jìn)行符合性測試，對財務(wù)決算由我所審計的集團(tuán)總部及子公司，本次審計不進(jìn)行內(nèi)部控制符合性測試。

（2）實(shí)質(zhì)性測試方面，主要是審核我所財務(wù)決算審計底稿，對其業(yè)務(wù)類底稿予以利用，對審核中發(fā)現(xiàn)的問題作出記錄，并補(bǔ)充相關(guān)審計程序，對財務(wù)決算由其他事務(wù)所審計的子公司進(jìn)行實(shí)質(zhì)性測試。

（3）對原財務(wù)決算審計報告中保留的事項予以重點(diǎn)關(guān)注，著重關(guān)注其影響是否已經(jīng)消除。

（4）對未納入母公司會計報表編制范圍的基建報表進(jìn)行補(bǔ)充審計，并將基建報表并入母公司；

（5）將債轉(zhuǎn)時確定的非經(jīng)營性單位的資產(chǎn)、負(fù)債從原會計報表中予以剝離；

（6）某煤業(yè)集團(tuán)存在下年財務(wù)決算調(diào)整期初決算數(shù)據(jù)的問題，本次審計對此類調(diào)整情況進(jìn)行追溯調(diào)整，查明企業(yè)期初數(shù)調(diào)整原因及相關(guān)內(nèi)容，并調(diào)整至相應(yīng)的會計年度。

（7）按《企業(yè)會計制度》要求對三個年度會計報表進(jìn)行調(diào)整，并對期初數(shù)進(jìn)行追溯調(diào)整。

5.項目組人員組成及時間安排

（1）項目人員組成、階段劃分及時間安排

根據(jù)某煤業(yè)集團(tuán)會計主體較多、資產(chǎn)規(guī)模較大的實(shí)際情況,我所派出20人組成某煤業(yè)集團(tuán)項目組,歷時40天，分審前調(diào)研、審計實(shí)施、審計匯總和審計意見交換、審計報告等4個階段完成審計任務(wù)，其中現(xiàn)場工作時間為25天。

（2）項目組分組情況

本次審計共分五個小組，小組長分別由經(jīng)驗比較豐富的審計師擔(dān)任，隨著項目的進(jìn)展，部分助理人員可提前撤離現(xiàn)場。

6.確定重要性水平

某煤業(yè)集團(tuán)200X年12月31日資產(chǎn)總額為160億元，200X年度主營業(yè)務(wù)收入為100億元，以千分之五為標(biāo)準(zhǔn)，計算資產(chǎn)負(fù)債表與利潤表的重要性水平，金額分別為8000萬元、5000萬元，以較低者5000萬元為會計報表層次重要性水平，子公司也按主營業(yè)務(wù)收入的千分之五計算重要性水平，并分配至?xí)媹蟊砀骺颇俊?/p>

（三）項目培訓(xùn)及質(zhì)量要求

根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)行企業(yè)債券監(jiān)管要求，制定統(tǒng)一的審計工作程序，明確規(guī)定各階段的審計工作時間；制定統(tǒng)一的審計報告、會計報表、附注模版。明確關(guān)聯(lián)交易的級次、統(tǒng)計口徑和統(tǒng)計內(nèi)容。

由現(xiàn)場項目負(fù)責(zé)人組織審計項目組成員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，介紹被審計企業(yè)所屬行業(yè)的特點(diǎn)、財務(wù)管理和會計核算的體系，以及被重大會計問題和重點(diǎn)審計領(lǐng)域；講解非經(jīng)營性單位的資產(chǎn)、負(fù)債如何從原會計報表中予以剝離；下年財務(wù)決算調(diào)整期初決算數(shù)據(jù)的，如何還原到相應(yīng)年度，如何按《企業(yè)會計制度》要求對200X年期初數(shù)進(jìn)行追溯調(diào)整，如何按《企業(yè)會計制度》要求重新編制200X-200X+2年度會計報表，將審計計劃和審計業(yè)務(wù)指引傳達(dá)至項目組全體成員。明確項目實(shí)施的過程控制和各級人員的職責(zé)，把握整個項目時間進(jìn)度，將審計風(fēng)險降至可接受的低水平。

（四）項目成本的控制

按照有效工時制度要求，提高工作效率。在審計過程中，我們明確：如果不能在規(guī)定時間內(nèi)完成審計任務(wù)，在報項目外勤時，對超額工時將不予考慮；在項目考核時，將工作效率作為助理人員工作能力的重要方面予以考慮。由于項目工時控制方法得當(dāng)具體，從而調(diào)動了項目組成員工作主動性、積極性，較好地控制了項目成本，提高了項目組整體工作效率。

（五）項目的溝通與協(xié)調(diào)

我們采起了多種方式（包括現(xiàn)代化的通信手段、互聯(lián)網(wǎng)）建立聯(lián)系機(jī)制，形成定期（一般為一周，遇到重大問題要隨時）匯報制度。構(gòu)筑項目組、項目負(fù)責(zé)人、集團(tuán)公司多重溝通、協(xié)商、匯報體系。形成對重大的共性問題統(tǒng)一解決口徑的信息互通機(jī)制。

（六）項目審計工作實(shí)施

根據(jù)本次審計工作的內(nèi)容和特點(diǎn)，審計工作實(shí)施進(jìn)度及各階段工作內(nèi)容如下：

審計工作階段

時間進(jìn)度

主要工作內(nèi)容

1.審前調(diào)研階段

200X年1月23日至1月27日

了解某集團(tuán)基本情況、審前溝通工作協(xié)調(diào)、內(nèi)部控制環(huán)境及風(fēng)險評價、制定詳細(xì)審計工作方案和審計計劃，統(tǒng)一審計標(biāo)準(zhǔn)、對參與審計的人員進(jìn)行培訓(xùn)、建立信息溝通平臺，建立協(xié)調(diào)、匯報機(jī)制。

2.審計實(shí)施階段

200X年2月5日至200X年2月25日

按審計方案要求對被審計單200X-200X+2年度經(jīng)營成果的真實(shí)性、財務(wù)收支核算合規(guī)性、資產(chǎn)變動情況、有關(guān)經(jīng)營活動和重大經(jīng)營決策、執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)和集團(tuán)公司規(guī)章制度及相關(guān)內(nèi)部控制制度情況、企業(yè)經(jīng)營績效變動情況進(jìn)行審計，就審計中發(fā)現(xiàn)的問題與被審計單位及被審計人及時溝通，完成現(xiàn)場審計工作。

3.審計匯總和審計意見交換階段

200X年2月26日至3月2日

二級單位匯總審計情況，與被審計單位及委托方溝通審計結(jié)果。

4.集團(tuán)審計匯總及報告階段

篇10

(一)財務(wù)預(yù)算制度形同虛設(shè)，資金的管理混亂有的集團(tuán)企業(yè)或者由于管理者自身原因或者由于集團(tuán)企業(yè)發(fā)展較快等原因，到目前為止，并沒有集團(tuán)企業(yè)財務(wù)控制的意識存在，所以財務(wù)控制中的財務(wù)預(yù)算制度也就當(dāng)然的沒有了。有的集團(tuán)企業(yè)雖然有自己的財務(wù)預(yù)算制度，但是卻是形同虛設(shè)，并沒有發(fā)揮其該發(fā)揮的作用，成為集團(tuán)企業(yè)的“門面”，甚至是隨意更改財務(wù)預(yù)算。還有的企業(yè)預(yù)算不科學(xué)，在制定的時候并未充分考慮集團(tuán)企業(yè)以及子公司的實(shí)際情況，缺乏嚴(yán)密的計量考核以及相關(guān)的考慮，導(dǎo)致有的企業(yè)到年末的時候看起來似乎盈利很多，但是實(shí)際中卻是利潤大部分以應(yīng)收賬款的形式存在，不良資產(chǎn)不斷增加，資金運(yùn)作困難，企業(yè)運(yùn)營資金不足。

(二)監(jiān)督、控制、考核不力集團(tuán)企業(yè)中，財務(wù)人員對經(jīng)營情況缺乏相應(yīng)的了解，內(nèi)部審計制度也不健全，外部審計由于其固有的弊端性受利益所驅(qū)使，只是走過場，會造成企業(yè)的監(jiān)督、管理很多時候脫離市場，脫離實(shí)際，可能只是集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人喜好而已，造成集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)虧損。

(三)管理方式以及管理手段落后許多集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展過程中，都會由于兼并、收購等等手段來迅速的壯大企業(yè)，與此同時也帶來了很多問題，比如由于企業(yè)太大，旗下子公司太多而無暇顧及全局，無法及時掌握或者及時處理子公司出現(xiàn)的問題。另外，集團(tuán)企業(yè)較小時候的管理方式、管理手段對于壯大之后的集團(tuán)企業(yè)的管理就會顯得落后，不再適用。

二、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)控制的改進(jìn)方式

(一)選擇合適的管理模式一般來說，企業(yè)內(nèi)控中的財務(wù)管理模式主要有三種：集權(quán)制、分權(quán)制、混合制。三種模式都是各有各的優(yōu)缺點(diǎn)：集權(quán)制可以增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)對子公司的管控能力，但另一方面會導(dǎo)致子公司缺乏積極應(yīng)對市場變動的主動性還有經(jīng)營方面的主觀能動性也會受到挫傷，削弱了集團(tuán)企業(yè)的應(yīng)變能力。對于不同的企業(yè)：不同規(guī)模、不同行業(yè)的企業(yè)也許對于財務(wù)控制模式的選擇并沒有唯一的優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)。比如對于子公司與集團(tuán)企業(yè)聯(lián)系比較緊密的企業(yè)，而子公司的控制權(quán)對于集團(tuán)企業(yè)而言很重要，這樣的企業(yè)也許集權(quán)制會是比混合制更好的選擇。而對于一些需要積極應(yīng)對市場，比如說銷售或者就是流行的快消行業(yè)也許分權(quán)制會比混合制更好一些，因為采用分權(quán)制可以使得子公司有足夠的自可以去選擇適合自己的實(shí)際情形的銷售模式、銷售產(chǎn)品等，對集團(tuán)企業(yè)而言，子公司的經(jīng)營積極性也許比控制能力更為重要，這個時候也許分權(quán)制會更好一些。但是，上述一些類型的企業(yè)在選擇財務(wù)模式的時候也與其規(guī)模有關(guān)，處于不同規(guī)模的企業(yè)的選擇可能也并不是一致的。華能集團(tuán)是一家依靠國家以煤代油專項資金發(fā)展起來的以電力為中心的一家國有大型企業(yè)，由核心企業(yè)中國華能集團(tuán)、9個成員公司以及這些公司旗下的400多家子公司組成。旗下有華能國際電力開發(fā)公司以及山東華能電力開發(fā)公司分別先后與紐交所上市。華能國際對其子公司的管理就是采取了混合模式，既有籌資、投資、財務(wù)業(yè)績等方面的控制，也有子公司發(fā)展的自由性?？偟囊痪湓挕熬唧w情況具體分析”，適合企業(yè)的、能給企業(yè)帶來最大利益的才是好的。

(二)建立相應(yīng)的財務(wù)控制制度完善集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)控制制度，需要建立與之相匹配的財務(wù)報告制度以及相應(yīng)的合適的管理機(jī)制，完成對相關(guān)指標(biāo)比如利潤指標(biāo)或者是資本報酬指標(biāo)的考核。另外，有一個詞語叫做“尾大不掉”，當(dāng)集團(tuán)企業(yè)不斷做大的過程中雖然有許多好處，但是不可否認(rèn)，許多的劣勢也就出來了，尾大不掉就是其中一個很明顯的問題。在集團(tuán)企業(yè)較大的時候，信息的暢通無阻在解決這個問題的時候起了很關(guān)鍵的作用。說到底，企業(yè)太大，信息就無法像小企業(yè)一樣能很快而且完整的傳遞，所以才產(chǎn)生了大集團(tuán)企業(yè)反映慢的問題。所以，在解決集團(tuán)企業(yè)財務(wù)控制方面，建立一個通常的信息傳遞機(jī)制無疑是重要的。要獲得及時準(zhǔn)確的財務(wù)信息構(gòu)建一個暢通無阻的財務(wù)信息溝通系統(tǒng)可以通過以下一些措施來實(shí)現(xiàn)，比如通過集團(tuán)公司統(tǒng)一管理運(yùn)行的財務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來強(qiáng)化對子公司以及集團(tuán)企業(yè)自身的財務(wù)管理，規(guī)范子公司的日常運(yùn)營活動；集團(tuán)企業(yè)與子公司的財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，無論是資金、核算還是制度方面統(tǒng)一的進(jìn)行，財務(wù)業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)以及預(yù)算也應(yīng)該要相互統(tǒng)一，或者一些其他的合理的、可以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)控制的措施。如同上文提到的華能國際，其對子公司的財務(wù)控制主要體現(xiàn)在三個方面。投資額度、籌資額度、財務(wù)業(yè)績考評，籌資由母公司統(tǒng)一安排，投資超過一定限度之后才需要向母公司申請，財務(wù)業(yè)績考核主要考察利潤、凈資產(chǎn)收益率以及經(jīng)營性凈現(xiàn)金流三個方面。

(三)強(qiáng)化集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控要加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)控制，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該建立一個合理的財務(wù)管理約束機(jī)制，只有這樣才能強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)對子公司的財務(wù)監(jiān)控能力。集團(tuán)企業(yè)要針對當(dāng)前的宏觀政策、經(jīng)濟(jì)形勢，制定一個符合企業(yè)的、合理的、可實(shí)施的財務(wù)管理約束機(jī)制，建立健全各項財務(wù)管理制度。這樣的一個財務(wù)管理制度必須是經(jīng)過集團(tuán)企業(yè)董事會慎重討論并決定，有集團(tuán)企業(yè)的管理人負(fù)責(zé)實(shí)施監(jiān)督行使的，結(jié)合了集團(tuán)企業(yè)的各方面情況包括集團(tuán)企業(yè)的行業(yè)狀況、企業(yè)章程準(zhǔn)則等等以及子公司面臨的市場實(shí)際情況，而不是“拍腦袋”做出的決定。同時還要定期檢查、日常督促，并建立起能夠促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)資本保值、增值的措施，比如可以對企業(yè)的各項超過一定數(shù)目的現(xiàn)金流進(jìn)行管理，控制資金的流動方向；或者是建立財務(wù)報告制度，設(shè)計一些切實(shí)可行的財務(wù)考核指標(biāo)等等。完善集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部審核制度。審核之時可以以集團(tuán)企業(yè)的資產(chǎn)為主線進(jìn)行，建立起完善的一個審計網(wǎng)絡(luò)，將集團(tuán)企業(yè)各級都涵蓋進(jìn)去，沒有特殊、沒有可以不接受審核的例外。另外，可以建立一個專門負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)審核的審核委員會，當(dāng)然審核委員會不僅僅是對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部審核監(jiān)督，對于子公司也有著同樣的監(jiān)督作用。

(四)完善各項考核指標(biāo)體系對于子公司而言，將公司資產(chǎn)保值、增值是其存在的一個必要條件。但是，子公司的經(jīng)營狀況以及給集團(tuán)企業(yè)帶來的回報是需要使用數(shù)據(jù)來進(jìn)行客觀評價的，而這一套可以被量化的客觀的數(shù)據(jù)、指標(biāo)就是集團(tuán)企業(yè)對子公司進(jìn)行考核的一個評價體系。對于從這個評價體系評價出來表現(xiàn)好的子公司，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該給予表揚(yáng)，相反，對于表現(xiàn)差的子公司當(dāng)然也就應(yīng)該給予懲罰措施。這樣的一套在集團(tuán)企業(yè)財務(wù)控制方面的考核指標(biāo)體系主要應(yīng)該包括一些基本的財務(wù)指標(biāo)，比如企業(yè)變現(xiàn)能力，流動比率，速動比率，資產(chǎn)管理比率，負(fù)債比率，利潤增長率，營業(yè)額增長率等等。雖然這些容易度量的、可以量化的指標(biāo)可以幫助我們輕松的度量子公司的表現(xiàn)，但是也不可過度相信。要做好定性與定量指標(biāo)結(jié)合的分析，理論與實(shí)踐結(jié)合的分析，業(yè)績與市場結(jié)合的分析。

三、結(jié)論