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[關鍵詞] 資源約束 整合 多項目管理

一、引言

多項目的建立并非屬于多個項目的隨機組合,而是通過對多個項目的目標加以平衡和協(xié)調最終確立統(tǒng)一的目標體系,所以依照多項目的目標進行分類更具有普遍性和實際意義。多項目管理的目標主要分為:滿足共同的約束;達到共同的客戶滿意;提交共同的產品;實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略等。多項目是受到同種約束制約的一系列項目的集群,通過實時對項目調整來改善項目的實際運作過程。企業(yè)將共有的主題――約束貫穿于整個多項目管理之中,通過資源整合與優(yōu)化,最終實現(xiàn)多項目管理的目標。這些項目都有一個共同的目標――實現(xiàn)組織特定的戰(zhàn)略,而戰(zhàn)略的成功實施又要依靠資源為后盾,因此,分析和解決企業(yè)發(fā)展過程中所遇到的資源約束就尤為重要。

二、約束分類

合適的資源是項目取勝的必要條件。但對企業(yè)來說,同時運作多個項目,項目之間的資源的合理有效分配就顯得尤為困難。資源的有限性和稀缺性,導致項目對資源的爭奪,往往是導致項目間沖突產生的直接要因。同時,企業(yè)又要確保資源的利用率和投入產出比最優(yōu),必須將資源投入到最需要最緊缺的地方,因此,在此意義上可以說資源管理是企業(yè)多項目管理的關鍵,企業(yè)如何對多項目進行有效的資源管理就成為首要解決的問題。根據(jù)匈牙利學者亞諾什.科內爾短缺經(jīng)濟學觀點,把資源約束大致歸結為以下三種類型如表:

針對某些特定的約束條件而言,通常是以不等式形式表示的,而在解的過程中則會把它們當作等式對待。生產活動可以充分選擇利用各種不同的資源;銷售活動可能達到資源需求的極限;支出又可能透支已有的全部資源。此時的約束是有效的,因為它從根本上制約了具有選擇性的活動。換句話說,有效約束實質上就是有束縛力。但是對于其他的約束條件來說,在規(guī)劃問題的解中卻是以不等式的形式表示,因此從瞬時解的角度進行分析,可以將它們看作是無效的,即它們不束縛活動,不具有束縛力。

相對來說,限制范圍較小的約束往往都是有效的,正是它們制約了增加生產的努力。比較來說,限制范圍較寬的約束就是無效的。同時還需深入加以說明:資源具有物資性。這就要受到現(xiàn)有資源數(shù)量的束縛。然而,需求和預算的約束是人為條件所決定的,可以稱之為柔性約束或可接受的約束。約束的軟硬程度取決于具體的環(huán)境因素,從項目全生命周期來看,在項目環(huán)境中沖突不可避免,沖突就是項目的存在方式。為了進行有效的管理,使項目經(jīng)理能夠預見到?jīng)_突的出現(xiàn),了解約束的實質,結合項目的生命周期,在此考察項目過程中幾種主要的沖突源:

項目進度的沖突。圍繞項目工作任務的時間確定次序安排和進度計劃會是項目計劃不能如期實施,產生進度上的沖突。

項目優(yōu)先權的沖突。參與項目人員往往對完成項目目標需要實施的工作活動與任務先后排序關系有不同的觀點。優(yōu)先權沖突不僅發(fā)生在該項目團隊與其他合作伙伴之間,在項目團隊內部也會產生沖突。

資源的沖突。對來自其他職能部門人員的項目團隊而言,資源的支配權掌握在職能部門的領導手中,雙方會在如何使用這些資源上存在不可避免的沖突。

技術沖突。各項目在其技術層面上,技術水平要求、技術性能要求、技術判斷以及技術實現(xiàn)方法上都會發(fā)生沖突。如客戶認為應該采用最先進的技術方案,而項目團隊則認為采用成熟的技術更為合理。

管理程序上的沖突。許多沖突來源于項目管理環(huán)節(jié),也就是項目經(jīng)理的報告關系定義、責任定義、界面關系、項目范圍、實施要求、實施方案、協(xié)同其他部門商定的工作協(xié)議,以及管理支持程序等。

成本費用沖突。成本費用沖突一般在對費用進行分配時產生。

項目成員的沖突。這類沖突一般產生于個人價值觀、文化水平及對事物判斷標準的個性差異,可以歸結于“以自我為中心”。

在整個項目生命周期的各個階段,每個沖突源都會呈現(xiàn)出一種動態(tài)的性質,如圖1所示:

三、約束分析

1.項目約束分析。項目的成敗受到四方面的影響:項目組織內環(huán)境;項目所處的組織環(huán)境;客戶環(huán)境;自然社會環(huán)境。從可控角度,通常需要重點考慮前三個方面,歸納項目成敗的要素為:(1)流程(2)組織機構(3)內部支持環(huán)境。在項目啟動的前期,應該定義一套適合于具體項目的流程體系,這是項目成功的制度化保證,同時使流程得到不斷優(yōu)化。多數(shù)情況下,項目組織并不作為一個單獨的經(jīng)濟實體存在,它依托于特定的管理平臺。而相對于外部客戶來說,屬于內部支持環(huán)境。

一般多項目管理可分為三個不同的層次,即戰(zhàn)略管理、基礎規(guī)劃和項目操作。戰(zhàn)略管理層次主要與項目相關主體進行溝通協(xié)調,基礎規(guī)劃層是解決項目內外部事宜和矛盾的技術與管理核心,項目操作則是項目具體工作任務的布置監(jiān)督和執(zhí)行者。在各個管理層次之間形成了一定的管理缺口,而由定性分類管理形成的組織機構出現(xiàn)了職能缺口,最后的項目實際可操作范圍[2]如圖2所示:

在操作島范圍內需要一個高素質管理人員計劃先行,對控制點進行有力度的整合管理,使目標管理和過程管理相結合。

2.整體整合。首先是成本、資源和進度的整合。進度、所需和可用的資源、預算和實際的支出,所有這些都相互作用和相互依賴,必須將它們放在一起進行計劃和控制,加以整合,以形成有效的項目管理,這種整合對于項目的計劃和控制是基本而且必要的。

其次是計劃和控制的整合。計劃和控制的功能相互作用互相依賴,因此需要作為一個整合的整體來對待。計劃并不僅是在項目的初始或啟動階段進行;項目控制不可避免地需要保持計劃的同步更新,當變化、不可預見的事情和項目執(zhí)行的偏差發(fā)生時,必須重新審查計劃以做出同步?jīng)Q定和重新分配資源。隨著項目的進展,計劃成為控制功能的一部分?？刂乒δ艿挠行詷O大地依賴計劃如何實施。

然后用項目控制對組織進行整合。為了使項目進展得更有效和更便于控制,組織中的各個單位需要各自的計劃和控制系統(tǒng)。在一個多項目的矩陣組織中,組織中的一個或所有單位可能同時在進行多個項目。在這種情況下,他們必須對項目進行計劃和控制,并考慮到資源和資金必須從項目和組織兩個方面進行整合。

再后是項目管理信息系統(tǒng)的整合。導致項目計劃和控制低效的一個重要原因是未將項目管理系統(tǒng)進行整合。所以首先應將工作計劃和組織整合起來。不但要知道“誰做什么”,而且應知道“誰在什么時間做什么”。項目系統(tǒng)的整合比項目組織和計劃的整合要難。所有的項目信息系統(tǒng)都必須被整合起來以使項目管理、計劃和控制更有效。

最后是人力資源的總體整合。項目控制和項目管理方法強調每個管理者的責任,直至單個的工作單元和每個部分的管理者的責任。人們參與項目的計劃和控制,使他們明確了工作范圍以及他們各自的工作計劃和標準。項目的結構化及整合其組織、系統(tǒng)和人力使得項目中的每個管理者和部門都明確各自的職責和責任,從而為項目管理帶來益處。

四、多項目約束的系統(tǒng)控制

1.利用WBS結構對多個項目進行分解,制定三級項目進度計劃。在制定資源計劃之前,確定嚴謹?shù)墓ぷ鬟M度計劃是至關重要的,主要是根據(jù)工作分解結構(WBS)進行編制,其目的也就是對項目運行所需資源種類和數(shù)量加以細分和統(tǒng)籌。資源計劃應為工作進度計劃服務,任何時候工作進度計劃對資源的需求情況都決定了資源計劃的制定。

基于矩陣結構的三級項目管理辦公室結構決定了項目工作進度計劃是由三級資源管理計劃體系所組成的。在三級資源管理計劃體系中,一級項目計劃主要由項目戰(zhàn)略辦公室負責編制,主要負責項目決策和評估。其中一級計劃屬于項目資源管理計劃體系的關注點和焦點,一定要嚴格對其進行控制;同時整個項目運行的關鍵線路也是由一級項目計劃構成的,因而也屬于資源保護的重點。二級項目計劃主要由項目綜合協(xié)調辦公室負責編制,其關注側重點是關于資源綜合協(xié)調和規(guī)范制定。二級資源計劃的作用就是為了調解各個項目實施過程中產生的資源沖突,從而確保各個項目的順利完成,同時各職能部門還可以依照自身資源需求狀況對二級項目計劃加以一定的調整。三級項目資源計劃則是由項目辦公室制定,主要側重于單個具體項目的組織工作,執(zhí)行一二級項目資源計劃的具體操作工作,對項目資源計劃起到保障作用。

2.資源選擇并確定資源優(yōu)先級,合理避免資源瓶頸約束。在項目運行過程中,多個項目同時使用同一資源的情況時有發(fā)生。如果將某一類資源過度使用,必然將會對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)造成不良影響,形成資源瓶頸約束,從而導致整個項目資源實施計劃形成惡性循環(huán)。企業(yè)在多個項目運行過程中由于各項目對資源的需求重要程度不盡相同,為避免造成項目資源瓶頸約束,在選擇資源之前首先應對項目資源優(yōu)先級加以確定。以下優(yōu)先級方案以臨界值優(yōu)先級方案為例:

設某類共享資源數(shù)目為m,臨界值優(yōu)先級方案設定所對應的臨界值mi(mi≤m)。當進程Pi申請數(shù)量為Ki的資源時,首先檢查系統(tǒng)已使用的共享資源是否≤mi≤Ki,如果是則可以把資源分配配給進程Pi,否則拒絕進程Pi的資源申請。

在給定的臨界值優(yōu)先級方案中,高臨界值進程能夠競爭大量甚至是全部資源,低臨界值進程能夠競爭較少資源。單單比較進程的臨界值大小,并不能保證資源計劃的成功,必須通過系統(tǒng)已使用的共享資源、進程臨界值以及進程資源申請量等幾部分內容共同作用才能保證成功,而進程臨界值在里面僅僅起到區(qū)分門檻高低的作用。為了使多項目間的資源配置問題得到更好的解決,現(xiàn)在較為普遍采用的一種名為項目分級管理的方法。一般來說,企業(yè)所負責的項目頗多,然而資源數(shù)量有限,因此要想不使這些項目為了爭奪某些稀缺資源而造成企業(yè)的內部沖突和不必要的損失,就需要企業(yè)從全局的角度出發(fā),對各項目進行級別劃分,對較為符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和未來運營發(fā)展有益的項目給予優(yōu)先考慮,這樣企業(yè)就合理降低了對項目資源瓶頸約束的影響。

3.實時配置資源,達到資源平衡。在項目剛開始運作的階段,由于潛在不確定性的存在導致項目對資源的需求難以準確把握,因而不可能將全部資源合適地分配到各個子項目中去。因此,就應當把項目資源計劃的制定貫穿于整個項目周期內,使其成為一個不間斷的過程時刻進行調整。

由于項目資源計劃在運行過程中總是存在不確定性,導致資源計劃不能夠按原定計劃執(zhí)行,我們就必須采取相應措施,使項目這種不確定性對資源計劃的影響程度減少到最低。隨時關注各個項目實施進度情況,弄清促使項目資源計劃提前或推遲的主要原因,制定相應補救方法及措施并及時對項目資源計劃加以調整,避免項目之間和項目內部發(fā)生不必要的沖突。在這里引入一種制定工作進度計劃并能夠使資源波動最小化的方法:資源平衡方法,盡可能均衡地利用資源并使項目計劃要求完成的工期得以滿足。一旦發(fā)生資源沖突時,可以暫時不考慮非關鍵工序,但不能超出項目規(guī)定的總時差,否則會造成項目時間約束,影響項目全局的實現(xiàn)。資源平衡方法一般使用的是“削峰填谷”,其基本步驟如下:計算“單位時間”的資源需求量找出資源需求的最高峰,確定削峰目標分析資源負荷,調整資源計劃形成新的網(wǎng)絡計劃,實時調整。

4.深層優(yōu)化資源計劃。為使單位時間內資源的最大使用量小于可供資源總量,從而達到延長工期最短的目的,這里引入一種新的方法――資源約束進度方法。資源約束進度方法是指當各種可獲得的資源數(shù)量范圍確定時制定較短工作進度計劃的一種方法,或者說在最小時差的前提下不斷將資源配置到各個項目及項目工序的一種方法。這種方法的優(yōu)點主要是可以有效利用資源,但與工作計劃進度又不能夠同時使用,因此對于此種方法采納與否主要取決于項目的進度要求。

對項目所有網(wǎng)絡計劃的各“時間單位”的資源需求量進行估算,逐步調解確定下一時間段資源需求量是否超出計劃資源總量,對于沒有超出資源總量的計劃則不予以調整。分析超出資源計劃總量的時間段并加以調整,最終就形成了新的網(wǎng)絡計劃。

在資源空閑時間允許的范圍內隨時對非關鍵活動的開工時間靈活進行調整,使資源的需求量時刻與時間的變化保持一致并逐漸趨于平衡。在多項目資源的均衡過程中,利用非關鍵活動的時差對其工期進行調節(jié),如果能使值單調減小,就能夠使多種資源的分配趨于平衡。這種算法可以通過數(shù)學模型來表示,就是使單位時間內所有項目的總資源消耗方差最小。R(t)為第t工作日所有項目的資源消耗量,R為工期T內的資源平均使用量,資源消耗的方差可以表示為:

通過關鍵鏈法(CCPM)以計劃資源為中心, 為半徑設置資源進度計劃的緩沖量,在保證項目工期的同時,實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化。

對于企業(yè)來說,其資源往往是有限的,因此為了能夠有效地減少企業(yè)自身資源的不足對項目成功實施造成的不利影響,減小項目總目標與可供資源條件的差距,但凡與企業(yè)有某種聯(lián)系的個人或組織,如專家、高校、消費者、供應商、相關產品生產者、競爭對手等等,都應當看作是企業(yè)資源計劃的調整對象。

五、結論

多項目資源約束在項目全生命周期中的不同表現(xiàn)形式要求管理過程的動態(tài)性,通過系統(tǒng)的思想對多項目進行三級管理的同時,還要注意分析操作島中間的管理缺口。在項目實施過程中著重分析資源約束的動態(tài)性,以實現(xiàn)對資源的整合,突破項目資源的瓶頸約束,并為項目決策和資源合理分配提供決策依據(jù)。

參考文獻:

[1]李子斌:基于約束理論的房地產多項目資源管理計劃研究 [D].西安:西安建筑科技大學,2009

篇2

關鍵詞：項目；項目管理；資源；掙值管理；成本

中圖分類號：F206 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）09-0096-02

前言

項目來源于人類有組織的活動的分化。隨著人類的發(fā)展，有組織的活動逐步分為兩種類型，一種是連續(xù)不斷、周而復始的活動，人類稱為“運作”，如企業(yè)的日常生產活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”，如企業(yè)的研發(fā)活動。“項目群”是通過協(xié)調進行統(tǒng)一管理的一組相互關聯(lián)的項目，從而獲得按單項目管理而無法得到的成果。項目管理是指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導下，進行多個項目或項目群投資的選擇和支持，通過項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化，確保項目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從而實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。

項目管理貫穿于項目的整個生命周期，它是一種運用既有規(guī)律又經(jīng)濟的方法對項目進行高效率的計劃、項目組織、質量管理、費用控制、進度控制等五項基本任務來展開的…。項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目活動之中，以達到項目的要求。項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)視與控制和結尾等項目管理過程進行的。

1 項目資源

項目資源是指勞動力、材料、設備、資金、技術等形成生產力的各種要素。因此，項目資源的優(yōu)化管理在整個項目的經(jīng)營管理中，尤其是成本的控制中占有重要的地位。資源管理優(yōu)化時應遵循資源耗用總量最少、資源使用結構合理、資源在施工中均衡投入原則。項目資源管理貫穿項目實施的整個過程，將項目所需的資源按時按需、保質保量地供應到各個環(huán)節(jié)，并合理的減少項目資源的消耗，強化經(jīng)營管理，項目成本管理為使項目成本控制在計劃目標之內所作的預測、計劃、控制、調整、核算、分析和考核等管理工作。項目成本管理就是要確保在批準的預算內完成項目，具體項目要依靠制訂成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制四個過程來完成。項目成本管理是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的成本預算內盡可能好地完成對所需的各個過程進行管理。提高項目成本核算水平，加強項目成本控制，實現(xiàn)項目財務指標。

1.1 項目成本管理

財務計劃是指預測和計劃項目的全生命周期成本和收入，確保項目在預算的約束條件下完成。其中全生命周期成本包括開發(fā)費用、制造成本、研制費用、管理費用、財務費用、銷售費用等。

1.1.1 開發(fā)費用

產品開發(fā)費用是指企業(yè)為開發(fā)新技術、新產品、新工藝發(fā)生的研究開發(fā)費用。開發(fā)費指項目在研制階段（軍品項目在試生產前，民品項目在上市前）發(fā)生的與項目直接相關的材料費、人力成本、設計成本、外協(xié)加工、專用費用、試驗費用、差旅費用、各種會晤費和免費保修費用等。

（1）材料費。材料費分為配套設備、元器件、原材料和其他四類。

（2）人工費。人工費包括研發(fā)人工費和制造人工費，以小時為單位。為確保項目完成，提高工作效率和產品質量，每周統(tǒng)計各階段項目成員所耗費的人力成本費用，并結合項目進展進行項目掙值分析，保存基礎數(shù)據(jù)，為后續(xù)項目提供參考。掙值分析是用于度量項目績效的方法，它將計劃的工作量與實際完成的工作量作比較，以確定成本和進度的執(zhí)行情況是否和計劃的一樣。掙值分析可以按小時或金錢進行計算、可以按累加計算或用于子項目的度量，是總體項目狀態(tài)的關鍵指標，用掙值有可能對計劃、預算和績效做出客觀的評估，對已經(jīng)完成的工作量達成共識。掙值管理就是將計劃的工作量與實際完成的工作量作比較，以確定成本和進度的執(zhí)行情況是否和計劃的一樣。掙值管理的關鍵問題是，項目的進度位于何處、已完成了多少、多少預算可以報銷、實際工作已花費了多少、到項目結束還要花費多少、最后的成本將是多少、項目的基線成本是什么？項目團隊進行掙值分析可以知道以怎樣的效率才能在預算內完成剩下的工作

（3）設計費。設計費包括調研費、計算費、技術資料費、設計評審費和技術合作費等。

（4）外協(xié)費、專用費、試驗費、差旅費和會議費等等。

1.1.2 制造成本

制造成本指產品在批量生產階段發(fā)生材料費、人工費、外協(xié)費、專用費、試驗費、制造費、免費保修費等。

1.1.3 研制費

研制費指研發(fā)部門、制造部門為組織和管理生產活動按照規(guī)定開支的各項費用，非項目直接相關的成本和費用。

1.1.4 管理費

管理費指管理部門為組織和管理單位生產經(jīng)營所發(fā)生的各項費用，非項目直接相關的成本和費用。

1.1.5 財務費

財務費指為生產經(jīng)營所需利息支出、匯兌差額和相關手續(xù)費，非項目直接相關的成本和費用。

1.1.6 銷售費

銷售費指產品銷售期間中所產生的各項經(jīng)費，包含各種保險費、外包裝費、展覽廣告費、認證費和運輸費等。

2 項目資源分配

在正常情況下，嚴格按照資源使用需求計劃使用項目資源，項目經(jīng)理必須把注意力集中于那些優(yōu)先級最高的任務，關鍵路徑上的任何活動的推遲將使整個項目推遲，遵循向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源。當項目資源發(fā)生沖突時，采用運籌排序論方法，依次按以下原則進行協(xié)調、仲裁。先計劃先得原則，項目優(yōu)先級原則，項目階段優(yōu)先級原則，計劃優(yōu)先原則，分類仲裁原則。

2.1 關鍵資源分配計劃

在多項目管理中，重點是人力資源在項目間的管理和分配。項目核心團隊成員在項目里接受項目經(jīng)理的領導，必須對項目的質量成本進度負責。如果同時承擔幾個項目的工作，當多項目之間造成資源沖突時，必須按項目優(yōu)先級進行協(xié)調、仲裁。當多項目優(yōu)先級定義完成后，先把關鍵資源按著時間周期根據(jù)項目的優(yōu)先級進行分配，當關鍵資源存在瓶頸的時候自然就涉及到優(yōu)先級低的項目取消或者項目目標進行調整。

2.2 資源約束分配和調整

無論有或無資源約束的資源分配計劃，仍然需要按照項目優(yōu)先級進行分配，這里就涉及到了項目的關鍵路徑進度計算，多項目間的活動任務依賴約束。一個研發(fā)項目有一個底線的人力資源投入，當投入的人力資源增加的時候可以縮短研發(fā)周期，但是投入資源到一定量后即使再投入更多資源也無法再縮短項目周期了。

結束語

資源管理是企業(yè)效益的源泉，而成本意識是提高企業(yè)項目管理水平的基本保證。項目成功需要一個有效的項目團隊，要求項目團隊所有人員必須具備相應的管理知識和技能，對自己的項目目標有清晰理解，以便在項目環(huán)境中有成效地工作、高度的合作和高度信任，并能勝任管理項目和團隊的要求。建立全員項目管理意識，將項目管理文化納入到實際工作和學習中。

參考文獻：

[1]白思俊，現(xiàn)代項目管理[M]，北京：機械工業(yè)出版社，2003

[2]美國項目管理協(xié)會，項目管理知識體系指南[M]北京：電子工業(yè)出版社，2010

篇3

關鍵詞：網(wǎng)絡計劃技術；工程項目管理；進度管理；

目前，金融危機的陰影還未散去，從金融危機的泥沼中走出來并取得新一輪的快速發(fā)展是目前世界各國為實現(xiàn)維持社會穩(wěn)定與繁榮的過程中的最重要的目標之一。全世界無數(shù)的工程項目都火熱地進行著。中國為了保持經(jīng)濟穩(wěn)定增長，政府更是投入4萬億進行基礎設施建設，一場空前浩大的基礎設施建設的大潮正在全國范圍內進行著。作為工程項目管理中最主要的管理技術，時代變遷對于網(wǎng)絡計劃技術在工程項目進度管理中應用的方式與方法提出了新的發(fā)展要求。

現(xiàn)代項目管理要求項目管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效管理。即從項目的投資決策開始，到項目結束的全過程，進行全面的計劃、協(xié)調、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。就內容而言，項目管理主要包括：范圍、進度、成本、質量、風險、采購等管理內容。其中實踐中應用較多的是進度管理。簡單地講，進度管理就是按時、保質、保量地完成項目。

網(wǎng)絡計劃技術源于網(wǎng)絡分析理論，網(wǎng)絡計劃技術是指用于工程項目的計劃與控制的一項管理技術。具體地說，它就是應用網(wǎng)絡圖表示一項計劃中各項作業(yè)的先后順序和邏輯關系，通過計算確定各項作業(yè)的時間參數(shù)，找出其中的關鍵作業(yè)和關鍵路線，對時間、資源和費用進行綜合平衡和調度，以期最優(yōu)化地完成計劃目標。一般地說，網(wǎng)絡計劃的優(yōu)化包括時間優(yōu)化、時間——費用優(yōu)化和時間——資源優(yōu)化。時間優(yōu)化是指在具備人、財、物等物質資源的條件下，尋求最短的工程周期。時間——費用優(yōu)化是指對工程周期的長短及其所需費用大小之間的線性關系進行分析，通過逐步減少時差，尋求工程的直接費用與間接費用之和為最低的趕工日程。時間——資源優(yōu)化就是在一定資源的條件下，尋求最短的工程周期，或者在一定工期的條件下，通過資源的平衡，尋求工期與需用資源的最佳結合，使投入的資源數(shù)量最少?？傊W(wǎng)絡計劃技術具有較強的預測、計劃、協(xié)調功能，適合大型復雜工程項目的計劃管理。

網(wǎng)絡計劃是用網(wǎng)絡圖或橫道圖來表示各項工作的先后順序和相互關系,具有邏輯嚴密,主要矛盾突出、有利于計劃優(yōu)化和調整。目前網(wǎng)絡計劃技術在項目中的應用主要包括以下幾個方面:

1)對項目的總體和各個細節(jié)進行定義。

2)進行工期計劃和控制。

3)進行成本計劃和控制。

4)進行資源計劃與控制。

根據(jù)以上應用的需求，各種網(wǎng)絡計劃軟件應運而生。特別是從20世紀80年代開始,隨著項目管理的理論原理逐步完善,計算機信息技術的迅猛發(fā)展與個人計算機的普及,人們很快發(fā)現(xiàn)在中小型項目中應用項目管理技術已經(jīng)完全可能。同時人們在多年的管理實踐中發(fā)現(xiàn),從網(wǎng)絡計劃技術中獲得的收益已經(jīng)遠遠超出了它誕生初期對其價值的認識,目前網(wǎng)絡計劃技術已經(jīng)被公認為最為行之有效、科學的管理技術之一。兩大項目管理軟件的開發(fā)公司Primavera公司與Microsoft公司均先后推出了基于個人電腦DOS操作系統(tǒng)的項目管理軟件,此時的項目管理軟件采用的核心技術便是網(wǎng)絡計劃技術,廣大項目管理人員開始利用這些軟件方便的進行項目計劃的編制與調整等管理工作。20世紀90年代開始,第二代項目管理軟件成長并逐步走向成熟,這些項目管理軟件綜合地利用項目管理中的各項技術與工具,并涵蓋項目管理的主要管理領域,試圖實現(xiàn)項目進度、資源、成本的動態(tài)全方位管理。但是，同樣它的發(fā)展需要同項目實踐的不斷結合，以適應時代進步與各種環(huán)境的變化。

篇4

【關鍵詞】鐵路工程；施工；管理

1. 戰(zhàn)略計劃對鐵路工程施工管理的意義

項目的成敗在于計劃，戰(zhàn)略計劃是在科學預測的基礎上，為實現(xiàn)組織目標對未來一定時期內的工作做出安排的一系列活動的總稱。工程項目戰(zhàn)略規(guī)劃是對項目預期目標進行籌劃、安排等一系列活動的總稱。工程項目戰(zhàn)略規(guī)劃管理是項目管理的重要組成部分，它對工程項目的總體目標進行規(guī)劃，對工程項目實施的各項活動進行周密安排，系統(tǒng)地確定項目的任務、綜合進度和完成任務所需的資源等，如對工程項目的可行性研究和論證、工程項目的選址、勘察設計、建筑施工、設備安裝、竣工驗收以及投產使用等全過程的人力、物力、財力和內外關系進行有計劃、有步驟，高效率的計劃、組織、指導和控制，從而使工程項目在合理的工期內以較低的價格、較高的質量完成任務。項目戰(zhàn)略規(guī)劃管理為項目的實施指明了方向，制訂了適當?shù)拇胧?，減少了項目的不確定性，能夠預見項目存在的風險，使項目發(fā)起人以及項目干系人能夠預見到項目完成后的成果，為項目的實施過程與結果的控制設立了標準?！胺彩骂A則立，不預則廢?！睉?zhàn)略計劃對于項目的重要性是勿容置疑的，怎么強調都不過分，可以說，計劃是龍頭，項目的成敗在于計劃，可見，戰(zhàn)略計劃對鐵路工程施工企業(yè)的管理而言具有戰(zhàn)略性的意義，應該作為戰(zhàn)略性問題加以高度重視。

2. 我國鐵路工程施工管理中的戰(zhàn)略計劃現(xiàn)狀

如何做到項目可控，是每一位項目負責人要考慮的問題，顯然，按照時間、成本、質量要求制訂項目控制的標準，是項目實施能夠有序進行的重要環(huán)節(jié)，其中，首先要做的工作就是是制訂計劃。周密的計劃能夠幫助項目人員對項目本身及實現(xiàn)項目預期目標所做的工作有一個清醒的認識和把握，通過反饋計劃執(zhí)行的情況，即時發(fā)現(xiàn)并解決問題，從而為項目有序實施達到預期目標提供保證。戰(zhàn)略計劃的重要性不言而喻，然而通過對中鐵A局的走訪，發(fā)現(xiàn)在實踐中，很多鐵路工程施工企業(yè)的戰(zhàn)略計劃制定者，受到“計劃趕不上變化”，花很多時間在做計劃上面，是不干“實事”觀念的影響，制訂計劃時比較隨意，考慮不夠全面；計劃粗略，不夠嚴謹；計劃可操作性差，不便于落實；使計劃流于形式的現(xiàn)象，具體可歸納為如下幾個方面。

（1）在計劃管理的思維理念方面，強調重大里程碑的管理，而缺乏對項目系統(tǒng)的論證，有的領域還停留在行政命令的水平上，富于自目性，缺乏科學性，常常到了時間點，而完不成任務。

（2）在計劃管理的流程方面（編制流程和控制流程），停留在經(jīng)驗管理的層次，不能系統(tǒng)地考慮作業(yè)間的工藝關系和組織關系，計劃管理的系統(tǒng)性差，在施工組織方面表現(xiàn)為打亂仗，在局部上有戰(zhàn)術可言，而在全局上少有章法。

（3）在計劃管理的深度方面，表現(xiàn)為粗線條的橫道圖計劃，而不是科學的分層次，有的應用了計算機軟件輔助管理，但還停留在進度的層次上，在實物量強度和資源強度方面還缺乏嚴謹性，有的甚至就不考慮。

（4）在計劃的運行控制方面，控制流程不明確。由于管理的系統(tǒng)性弱，造成報告系統(tǒng)不完善，不規(guī)范，標準化程度差；在管理溝通方面也表現(xiàn)出效率低下的問題。

3. 解決戰(zhàn)略計劃問題的思路與對策

戰(zhàn)略計劃在地位、制定、執(zhí)行、控制中存在的諸多問題，使戰(zhàn)略計劃流于形式，無法在項目的進度、質量、成本控制方面發(fā)揮應有作用。為提高戰(zhàn)略計劃的周密性、可操作性，使其真正能夠在項目實施中得以落實，保證項目目標的實現(xiàn)，鐵路工程施工企業(yè)可從以下幾個方面著手進行戰(zhàn)略計劃的管理。

3.1 戰(zhàn)略計劃的制定要遵循一定的原則 現(xiàn)代工程項目的實施已朝著“全面詳細計劃、嚴格按計劃實施、及時反饋更新、嚴密跟蹤對比”的模式進行，因而項目計劃制訂時應遵循如下原則。

（1）目的性原則。任何項目計劃的制訂都是圍繞項目目標的實現(xiàn)展開的，所以目標是計劃的靈魂。在制訂計劃時，首先必須分析目標，弄清任務。對項目目標與任務認識不清或不完全，必然導致計劃的失敗。

（2）經(jīng)濟性原則。項目計劃的目標不僅要求項目實施有較高的效率，而且要有較高的效益。所以在計劃中必須提出多種方案進行優(yōu)化分析，從而得出經(jīng)濟性最佳的計劃方案。

（3）全面性原則。為了保證項目的順利實施，必須全面考慮項目各方面工作的要求，任何一方面的遺漏或疏忽，都可能給項目的實施帶來風險。

（4）相關性原則。項目計劃本身就是一個系統(tǒng)，由一系列計劃、子計劃組成，各個計劃不是孤立存在的，彼此之間相互聯(lián)系、相互制約，任何計劃的變化都會影響到其他計劃的制訂和執(zhí)行。

（5）層次性原則。項目的實施過程是一個由多個組織與成員共同參與的過程，這些組織與成員存在著管理角色和管理層次的差別。

（6）動態(tài)性原則。工程項口的計劃也必須是一個持續(xù)的、循環(huán)的、漸進的過程。隨著工程項目的進展，情況在不斷變化發(fā)展，就需要對計劃不斷地分析、調整、修改，使“計劃能趕得上變化”。

3.2 戰(zhàn)略計劃的制定要遵循科學的程序。

3.2.1 鐵路工程施工企業(yè)的管理規(guī)劃是指導管理工作的綱領性文件，應對項目管理的目標、內容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定。管理規(guī)劃應包括管理規(guī)劃大綱和管理實施規(guī)劃兩類文件，規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的管理單位編制，它是管理工作中具有戰(zhàn)略性、全局性和宏觀性的指導文件，應基于可行性研究報告，設計文件、標準、規(guī)范，招標文件，合同文件，相關市場信息與環(huán)境信息等資料，按照如下程序編制：（1）明確項目目標；（2）分析項目環(huán)境和條件；（3）收集項目有關資料和信息；（4）確定管理組織模式、結構和職責；（5）明確管理內容；（6）編制項目目標計劃和資源計劃；（7）匯總整理，報有關部門審批。

3.2.2 實施規(guī)劃由項目經(jīng)理編制，是對管理大綱進行細化，使其具有可操作性，應遵循下列程序：（1）了解項目相關各方要求；（2）分析項目條件和環(huán)境；（3）熟悉相關法規(guī)和文件； （4）組織編制與報批。項目實施規(guī)劃應包括項目概況、總體工作計劃、組織方案、技術方案、進度計劃、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃、成本計劃、資源需求計劃、風險管理計劃、信息管理計劃、項目溝通管理計劃、項目收尾管理計劃、項目現(xiàn)場平面布置圖、項目目標控制措施、技術經(jīng)濟指標等內容。只有依據(jù)科學程序制定的戰(zhàn)略計劃才具有可操作性，才可能真正對管理起指導作用。

參考文獻

[1] 董文忠，焦娜.有效控制工程項目成本的幾個途徑.河北企業(yè)，2008.

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關鍵詞：網(wǎng)絡計劃技術；工程項目管理；進度管理；

        目前，金融危機的陰影還未散去，從金融危機的泥沼中走出來并取得新一輪的快速發(fā)展是目前世界各國為實現(xiàn)維持社會穩(wěn)定與繁榮的過程中的最重要的目標之一。全世界無數(shù)的工程項目都火熱地進行著。中國為了保持經(jīng)濟穩(wěn)定增長，政府更是投入4萬億進行基礎設施建設，一場空前浩大的基礎設施建設的大潮正在全國范圍內進行著。作為工程項目管理中最主要的管理技術，時代變遷對于網(wǎng)絡計劃技術在工程項目進度管理中應用的方式與方法提出了新的發(fā)展要求。

現(xiàn)代項目管理要求項目管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效管理。即從項目的投資決策開始，到項目結束的全過程，進行全面的計劃、協(xié)調、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。就內容而言，項目管理主要包括：范圍、進度、成本、質量、風險、采購等管理內容。其中實踐中應用較多的是進度管理。簡單地講，進度管理就是按時、保質、保量地完成項目。

        網(wǎng)絡計劃技術源于網(wǎng)絡分析理論，網(wǎng)絡計劃技術是指用于工程項目的計劃與控制的一項管理技術。具體地說，它就是應用網(wǎng)絡圖表示一項計劃中各項作業(yè)的先后順序和邏輯關系，通過計算確定各項作業(yè)的時間參數(shù)，找出其中的關鍵作業(yè)和關鍵路線，對時間、資源和費用進行綜合平衡和調度，以期最優(yōu)化地完成計劃目標。一般地說，網(wǎng)絡計劃的優(yōu)化包括時間優(yōu)化、時間——費用優(yōu)化和時間——資源優(yōu)化。時間優(yōu)化是指在具備人、財、物等物質資源的條件下，尋求最短的工程周期。時間——費用優(yōu)化是指對工程周期的長短及其所需費用大小之間的線性關系進行分析，通過逐步減少時差，尋求工程的直接費用與間接費用之和為最低的趕工日程。時間——資源優(yōu)化就是在一定資源的條件下，尋求最短的工程周期，或者在一定工期的條件下，通過資源的平衡，尋求工期與需用資源的最佳結合，使投入的資源數(shù)量最少?？傊W(wǎng)絡計劃技術具有較強的預測、計劃、協(xié)調功能，適合大型復雜工程項目的計劃管理。

        網(wǎng)絡計劃是用網(wǎng)絡圖或橫道圖來表示各項工作的先后順序和相互關系,具有邏輯嚴密,主要矛盾突出、有利于計劃優(yōu)化和調整。目前網(wǎng)絡計劃技術在項目中的應用主要包括以下幾個方面:

        1) 對項目的總體和各個細節(jié)進行定義。

        2) 進行工期計劃和控制。

        3) 進行成本計劃和控制。

        4) 進行資源計劃與控制。

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關鍵詞：工期計劃；項目活動；進度控制；進度拖延

一、房地產項目

房地產項目是一個耗費資源量很大的項目，這就意味著需要連續(xù)不斷的周轉資金支持，如果項目的工期太長，就會影響到項目占用資金的使用效率，嚴重的甚至會導致一個項目的失敗。所以房地產的開發(fā)商都希望能盡快完成項目，從購房者處盡快回收資金。這就要求設定一個合理而詳細的工期計劃和嚴格的進度控制，以保證房地產項目的順利實施，盡快完成。

二、工期計劃

工期計劃的重要任務之一就是確定各個項目活動的消耗時間。綜合各個活動的消耗時間，就可以大致估算出工程的總工期。合理而詳細的工期計劃不僅為項目的實施提供了指導，也為項目的有效控制提供了實施依據(jù)。

（一）總工期的設定方法

1、經(jīng)驗參考

項目雖然具有臨時性和獨特性，是"一次性"的管理活動。但在各個房地產項目中也存在著不少的相似之處，比如建筑結構、施工工藝等方面。所以，參考本企業(yè)之前的項目經(jīng)驗或是其他企業(yè)的項目經(jīng)驗，都對新項目的計劃大有幫助。

2、工期定額

工期定額就是房地產行業(yè)中存在的施工標準，這種標準建立于實踐和統(tǒng)計的基礎之上，對項目具有普遍的適用性。采用工期定額時，即可通過項目消耗時間加以匯總，從而得到總的工期計劃，此過程需要使用WBS對總項目進行自上而下的逐層分解，設定出各個工作包的時間消耗后，再由自下而上的匯總，即可得到總工期。

3、特殊要求

對于一些有特殊要求的房地產項目，其總工期的設定受外部影響的作用較強。對于一些帶有政治目的的項目，比如因外交需要而同國外簽訂的合作項目，國家會明令要求在特定的時間內完工。對于房地產公司競爭的需要，比如在較好的市場條件下，需要趕在同行競爭對手之前完成項目，以便占得銷售的先機。這些特殊要求對項目的工期大都有較為嚴格的規(guī)定，回旋的余地較小。

（二）項目活動消耗時間的確定

1、可定量化的項目活動

對于可定量化的項目活動，可以依據(jù)WBS將項目活動劃分為一個個小的工作包，利用施工定額對小工作包的工作量和消耗時間進行計算，匯總會就可以得出項目活動消耗時間的估計值。

2、非定量化的項目活動

對于項目規(guī)劃和設計、招投標等工作是比較難以定量化的，因為這些工作的工作量具有較大的模糊性。這一類的項目活動可以通過借助以往經(jīng)驗、參考歷史資料或是上級重大決策的強制性要求得以確定。

3、不確定性的項目活動

在項目計劃階段，我們更多的情況是借助于以往的經(jīng)驗來對項目的各項活動加以分析，這會使得項目分析的范圍產生定型效應，即思考面具有局限性。另一方面，在項目實施過程中存在著諸多的不確定性因素，這些因素很可能導致一些意外情況的發(fā)生，進而影響進度計劃。

三、進度控制

進度控制的基本思想就是通過將計劃工期和實施進度進行比較，發(fā)現(xiàn)差異，再用一定的方法針對差異進行修正，使工程實施進度滿足計劃要求。

（一）進度控制的內容

1、進度控制涉及項目的各個階段

房地產項目的前期策劃階段、設計階段、施工階段、竣工驗收階段各個階段都需要進行控制。也就是說，進度控制是一個貫穿于整個房地產項目生命周期的縱向的控制過程。

2、進度控制包括各階段的各個方面

如在施工階段，進度控制需要確保施工人員、建筑材料、施工機械等各個方面做好準備，對各個方面都需要加以控制。可見，進度控制也是一個橫向的控制過程。

（二）解決進度拖延的措施

一般情況下，當產生進度遲延時，需要采取一些方法趕工。否則拖延會隨時間的推移逐漸積累，很可能會使得項目在最后產生嚴重的工期超標。下面是幾種常見的進度拖延的解決措施。

1、增加資源的投入

勞動力資源、材料和機械設備是房地產項目中極為重要的資源，增加這些資源的投入是趕工最基本的措施。但這種方法會使增加施工的成本。

2、重新分配資源

房地產項目中，雖然資源的投入很多，但總是有限的。當有限的資源不能夠得到充分的利用時，就會降低工作效率。重新優(yōu)化資源，提高工作效率，是解決進度拖延較為經(jīng)濟的方法。

3、將部分任務進行分包

這種方法可以有效地解決施工進度拖延問題。一方面，施工單位要將任務分包必須在得到業(yè)主許可的情況下進行，否則將涉及合同違約。另一方面，趕工情況下的任務分包，往往會使項目的整體質量難以得到保證。

四、總結

（一）工期計劃與進度控制的關系

房地產項目的工期計劃為項目設定了目標和行動指南，進度控制指導項目達到預期工期要求；工期計劃分配項目實施所需的資源，進度控制保證這些資源在實施過程中得到高效利用；工期計劃預測了一些不確定性問題的產生，進度控制在實施過程使這些問題得到解決。

（二）工期計劃與進度控制過程的特點

工期計劃的實現(xiàn)大都是通過將總項目進行分解，得到工作包，設定各個工作包的消耗時間后，再匯總即得到總工期。這是一個自上而下分解，自下而上匯總的過程。進度的控制范圍很廣，不僅涉及項目的各個階段，還包括各階段的各個方面。這是一個集縱向、橫向全方位的控制過程。

（三）工期計劃與進度控制的復雜性

盡管解決進度拖延的方法有很多種，但每種方法都有它的使用條件及限制。加快進度往往需要增加成本，項目提前完工有可能提高經(jīng)濟效益，但進度加快還有可能影響工程的質量，質量管理嚴格也有可能影響工程進度。事實上，進度、成本和質量三者之間有著密切的聯(lián)系，它們之間互相影響，在管理過程中也非常得復雜。片面地只重視成本問題或是施工進度問題在實際工程項目中早已不在適用，實際中需要把成本管理、進度控制、質量管理三方面結合起來綜合考慮。

參考文獻:

[1]譚術魁.房地產項目管理[M].機械工業(yè)出版社,2009.

[2]王新軍,王霞.房地產經(jīng)營與管理[M].復旦大學出版社,2005.

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一、高度重視工程項目施工前的準備工作

工程項目施工準備是施工生產的重要組成部分，認真做好施工前的技術準備、物資準備、勞動組織準備、施工現(xiàn)場準備、施工場外準備等工作，對合理供應資源、加快施工速度、提高工程質量、確保施工安全、贏得社會信譽等方面都發(fā)揮著重要作用。因此，要加強工程項目進度控制，就必須高度重視施工前的準備工作。

二、按照項目合同工期要求，編制施工進度計劃

項目經(jīng)理要把加強施工進度控制、確保合同工期履行作為自己的基本職責和主要工作內容。因為按合同工期完成施工任務，既是履行合同義務的要求，同時也是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的需要。計劃是控制的前提，沒有計劃，就談不上控制，控制就是將實際值與計劃值進行比較，找出偏差，然后進行反饋調整。編制施工進度計劃，就是確定一個控制工期的計劃值，并制定出保證計劃實現(xiàn)的有效措施，保證計劃合同工期的完成。

在編制施工進度計劃時，應重點考慮以下幾方面的內容：所動用的人力和施工設備是否能滿足完成計劃工程量的需要；基本工作程序是否合理、實用；施工設備是否配套，規(guī)模和技術狀態(tài)是否良好；如何規(guī)劃運輸通道；工人的操作水平如何；工作空間分析；是否預留足夠的清理現(xiàn)場的時間；材料、勞動力的供應計劃是否符合進度計劃的要求；可能影響進度的施工環(huán)境和技術問題等。

三、認真優(yōu)化項目施工進度計劃

用來控制項目施工進度的計劃應該是優(yōu)化的計劃。通過合理地改變工序之間的邏輯關系，充分利用關鍵工序的時差，科學地調整工期與資源消耗使之最小，可以在一定約束條件下，找到相對最佳的進度計劃。

1、工期調整。工期通常是進度計劃編制者首先考慮的因素，在一定的資源用量與成本消耗條件下，常常要適當?shù)卣{整計劃工期，以滿足合同工期的要求。一方面科學地安排施工進度，使各施工過程在保證連續(xù)施工的條件下最大限度地實現(xiàn)搭接施工，能夠有效地縮短施工工期；另一方面將一個施工項目劃分成若干個流水段，每一個流水段都要經(jīng)過相同的若干道工序，每道工序在各個流水段上的施工時間又不完全相同，如果能夠選擇合理的流水順序，則可以找出最優(yōu)排序方案，從而達到縮短工期的目的。

2、資源平衡。編制施工項目進度計劃時，必須進行資源的平衡。就是說，要使資源的計劃控制在可供應的資源限額以內，并使每天使用的資源量都相差不多，在平均數(shù)上下波動不大。顯然，資源用量越趨于均衡，資源用量高峰就越小，資源使用的一次性費用就越少，經(jīng)濟效益則越好。

3、成本優(yōu)化。不同的施工組織方案使得工程成本產生差異。尋求成本最低的計劃方案，是施工進度網(wǎng)絡計劃優(yōu)化的重要內容，即從網(wǎng)絡計劃各工作的持續(xù)時間和成本關系中，依次找出既能使計劃工期縮短又能使得其直接費用增加最少的工作，不斷地縮短其持續(xù)時間，同時考慮相應的間接費用的疊加，找到工程成本最低時的相對最優(yōu)工期，以達到成本優(yōu)化的目的。

4、實施項目施工進度計劃。施工進度計劃的實施是施工活動的進展，也就是用優(yōu)化的施工進度計劃指導施工活動，落實和完成計劃。為了保證施工進度計劃的實施，保證各進度目標的實現(xiàn)，必須著重抓好以下幾項工作：一是建立各層次的計劃，形成計劃保證系統(tǒng)。施工項目的所有施工進度計劃包括：施工總進度計劃、單位工程施工進度計劃、分部分項工程施工進度計劃。這些計劃都是圍繞一個總任務而編制的，在貫徹執(zhí)行時應當首先檢查是否協(xié)調一致，計劃目標是否層層分解、互相銜接，組成一個計劃實施的保證體系。二是做好計劃交底，全面實施計劃。項目經(jīng)理、施工隊和作業(yè)班組之間分別簽訂承包合同，在計劃實施前要進行計劃交底工作，按計劃目標明確規(guī)定合同工期，相互承擔的經(jīng)濟責任、權限和利益，從而有利于明確責任部門以及責任人，保證項目階段各項任務目標以及時間進度的實現(xiàn)。三是做好施工過程中的協(xié)調工作。施工過程中的協(xié)調是組織施工中各階段、環(huán)節(jié)、專業(yè)和工種的互相配合，以及進度調整的指揮核心。協(xié)調工作的主要任務是掌握計劃實施情況，調和各方面關系，采取措施，加強各薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)動態(tài)平衡，確保完成作業(yè)計劃和實現(xiàn)進度目標。

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關鍵詞：核項目進度，項目優(yōu)化，項目管理

1緒論

當前，能源供應能力和日益增長的需求之間的矛盾不斷加劇，對清潔能源需求變得日趨緊迫。核電經(jīng)過六十年的發(fā)展，其安全性也不斷的提高，技術上已較成熟且能夠大規(guī)模經(jīng)濟開發(fā)使用，在將來一段時期內核電將是我國清潔能源中的一個主要發(fā)展方向。對于核電站這么復雜的大型項目而言，進度管理是項目管理的重中之重，核電項目的復雜性，導致了其進度管理和其他幾大領域的管理聯(lián)系更為緊密。

2 工程項目進度管理管理方法-網(wǎng)絡計劃技術

應用網(wǎng)絡技術，將一個工程項目的各個工序用箭桿或節(jié)點表示，依其先后順序和相互關系繪成網(wǎng)絡圖，再通過各種計算找出網(wǎng)絡圖中的關鍵工序、關鍵線路和工期，得出最優(yōu)計劃方案，并在計劃執(zhí)行過程中進行有效控制和監(jiān)督，確保最合理地使用人力物力財力，充分利用時間和空間等資源，多快好省地完成任務（2008）。主要有關鍵路徑法和計劃評審法兩種。

2.1 關鍵路徑法

1957年美國的凱利（J·E·Kelly）和摩根沃克（Mrogan Walker）等人，首先提出了CPM網(wǎng)絡計劃（黃耀鳳，張俊，2007），通過分析項目過程中哪個活動序列進度安排的總時差最少來預測項目工期的網(wǎng)絡分析。用網(wǎng)絡圖表示各項工作之間的相互關系，找出控制工期的關鍵路線，CPM計劃，使的該項工程的工期縮短、成本降低，其效果顯著。

2.2計劃評審技術

結合實際情況，采用關鍵路徑法，根據(jù)項目中各項工作之間的關系和確定持續(xù)時間估算，計算項目的最早和最晚開始時間、最早和最晚結束時間及時差，分析每一工作相對時間緊迫程度及工作的重要程度，并確定關鍵線路。

2.3 網(wǎng)絡計劃的優(yōu)化

網(wǎng)絡計劃的優(yōu)化一般分為工期優(yōu)化、費用優(yōu)化和資源優(yōu)化三種主要方式。

（1）工期優(yōu)化。網(wǎng)絡計劃的計算工期不滿足要求工期時，通過壓縮關鍵工作的持續(xù)時問以滿足要求工期目標的過程（楊同偉，孫德強，2006）。在不改變網(wǎng)絡計劃中各項工作之間邏輯關系的前提下，通過壓縮關鍵工作的持續(xù)時間來達到優(yōu)化目標（郭鎮(zhèn)寧，2007）。

（2）費用優(yōu)化

網(wǎng)絡計劃的總費用由直接費和間接費組成。隨著工期的縮短而增加的費用是直接費；隨工期的縮短而減少的費用是間接費。由于直接費隨工期縮短而增加，間接費髓工期縮短而減少。網(wǎng)絡計劃中的費用優(yōu)化就是時間成本優(yōu)化，是尋求最低成本時的最短工期安排，或按要求工期尋求最低成本的計劃安排過程。

（3）資源優(yōu)化

資源優(yōu)化包括“資源有限一最短工期”的問題。計劃編制人員必須根據(jù)有限的資源，合理均衡地配置資源，安排各項工序的進度，綜合考慮工程進度和資源限制兩方面情況。另一個是“工期固定一資源均衡”問題，在工期固定的情況下，對緊缺的資源、緊缺的設備、技術工人、特種材料廠等進行的，利用非關鍵工序的總時差，錯開各工期，最后得出最優(yōu)方案（吳岳，2005）。

3 核電項目管理模式

3.1 核電項目進度計劃體系

（1）核電項目進度管理組織機構

由聯(lián)合項目管理機構對項目的設計、采購、施工進行管理，按照合同其包括進度管理，質量控制，施工現(xiàn)場管理，成本控制等，確保整個施工順序合理，銜接關系適當，完成合同規(guī)定的項目達到質量檢驗評定標準的要求，實現(xiàn)保證施工質量的技術組織措施和質量等級；進行動者，勞動手段和勞動對象的管理（羅德尼等，2004）。

（2）核電進度計劃體系

項目進度計劃體系，不僅能保證項目產品在最恰當?shù)臅r候推入市場，取得預期的經(jīng)濟效益，而且能保證項目開發(fā)建設的各種資源獲得最佳的配合與最充分的利用，發(fā)揮最大效益以降低項目成本（李強等，2007）。計劃分級管理為項目的不同參與方、不同的部門提供不同層次的計劃管控目標，使各方能夠有針對性的采取相應的管理手段和方法，更有效的實現(xiàn)對項目進度的管理。

一級進度計劃（含項目里程碑）指由業(yè)主的整個項目的總體計劃，是業(yè)主的計劃，由業(yè)主負責管理。

二級進度計劃由總承包商根據(jù)一級計劃進行編制，并負責管理，包括計劃的編制、升版，進度更新，預警分析等。

三級進度計劃一般分為設計三級計劃、采購三級計劃、建安三級計劃和調試三級計劃。這些計劃由不同的部門或單位負責編制、更新和管理。

四級計劃由承包商計劃部門組織編制，經(jīng)施工承包部項目部內部審核、批準后報現(xiàn)場項目管理機構審核、備案。

五級計劃由承包商各專業(yè)施工隊負責編制，是對各專業(yè)施工隊施工任務的具體安排，確保所承擔的施工工作包工作任務按照四級計劃完成。

3.2 核電項目模塊進度控制

項目進度管理工程師通過審查工程作業(yè)進度計劃、資源需要量計劃等的合理性，跟蹤作業(yè)實際進度并與進度計劃進行比較、分析，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，并采取適當補救措施，保證項目進度控制在總進度計劃規(guī)定的范圍內。及時分析由于設計變更等異常情況對工程進度的影響，并采取相應措施調整后續(xù)作業(yè)的進度，使其符合總計劃要求；及時分析作業(yè)延遲的原因及對總進度計劃的影響程度，采取補救措施，盡量保證總計劃的執(zhí)行（劉大雙等，2007）。

4 結論與展望

工程進度管理是一項極其復雜的工作，在以上工作的基礎上，以后需要運用網(wǎng)絡計劃技術進一步找出進度方面存在的問題，進一步研究各個因素影響進度的量化程度，以及探討更具柔性的管理方式與方法，整體均衡配置合理模式以及怎樣克服掙值法在控制過程中的成本增加的問題是以后進一步研究的問題。

參考文獻

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篇9

關鍵詞：Project2007，項目管理 ， 資源 ， 計劃

Abstract: Project2007 has become the important project management planning tool, but Project2007 about in the construction engineering project management resources planning application in related research also is less, and building engineering project management typical and special characteristics, this thesis research focus in the "not only in a reasonable amount of time to complete the project, and the resources to achieve the effect of balance" the Project2007 project management software thought essence, so as to avoid out of the project plan will be good, but it is in practice cannot be implemented plan this goal.

Key words: Project2007, project management, resources, plan

中圖分類號：F062.1文獻標識碼：A 文章編號：

一引言

“項目”是指系列獨特的、復雜的并相互關聯(lián)的活動，這些活動必須在特定的時間、預算、資源的限定時間內依據(jù)規(guī)范完成。而“項目管理”是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的技術之一，主要用于計劃、評估、控制工作活動，保證按時、按預算、依據(jù)規(guī)范達到理想的最終效果。

Project2007是微軟公司最新研發(fā)的集實用性、功能性、靈活性于一體的項目管理軟件，在項目管理領域中占劇著重要地位。利用Project 2007不僅可以合理流動地安排計劃與有效地組織任務與資源，而且還可以幫助用戶跟蹤進度、協(xié)作資源及進行日程安排等工作。近年來，隨著項目管理的深入發(fā)展， Project在項目管理中應用得到一定的推廣，主要用于招投標施工組織設計網(wǎng)絡進度圖的編制、項目進度跟蹤控制調整等應用較廣。但在資源的優(yōu)化管理調整方面應用還比較少。

二Project2007進行資源控制內容

Project2007在項目管理方面具有強大的可用性和靈活，是項目管理強大工具，Project2007應用于資源管理控制方面的主要作用表現(xiàn)為：

1．輕松地為任務分配資源，并調整資源的分配情況以解決分配沖突。即從施工資源的角度研究安排進度，當資源分配過度時，能及時進行調整，保證項目按進度完成

2．通過為項目和計劃分配預算，控制財務狀況。將實際成本與預算成績做對比，相互核查，做為施工中成本控制依據(jù)

3．將預算分配到項目和程序。

如果進度計劃施工項目的劃分，與施工圖預算一致時，可以利用施工圖預算提供的人、材、機數(shù)量做為資源計算編制依據(jù)。并將預算提供的相關資源編制成進度計劃。

三Project2007資源控制計劃編制原理研究

資源包括完成項目中任務所需的人員和設備和材料。Microsoft Office Project 2007關注資源的兩個方面：資源成本和固定成本。資源成本決定了特定資源何時能用于任務以及它們可以完成多少工作；而固定成本則是固定成本是指不因任務工期或資源完成工時的變化而變化的成本，如管理費、臨時設施費等。

3．1以下分析人員、設備和材料資源等資源成本

下表是工時、設備資源示意：

表1工時設備資源示例

設置人員和設備資源的方式是完全相同的，因為人員和設備都是工時資源。但是設置時要注意大多數(shù)人員資源的一個工作日不會長于12小時，但設備資源卻可以連續(xù)工作。而且，人員資源在他們所執(zhí)行的任務中是靈活應變的，而設備資源則更固定一些。

而材料資源是消耗性的，隨著項目的進行會耗盡。在建筑項目中，材料資源可能包括釘子、木材和混凝土。在Project中使用材料資源主要是為了跟蹤消耗率和相關的成本。盡管Project不是用于跟蹤庫存的完善系統(tǒng)，但它有助于更好地掌握材料資源的消耗速度。

設置人員、設備和材料資源方法：

（1）創(chuàng)建資源表，在資源表中輸入資源名稱、類型、最大單位、標準費率等信息。

（2）回到已編制好的項目進度計劃中，對進度計劃各項目分配資源。

3．2固定成本

項目固定成本是一種與任務工時、工期變化無關的項目費用，固定成本設置主要是通過通過為項目任務輸入固定費用設置。

為更效地控制項目成本，還需為項目設置預算資源成本，此項工作程序應是先創(chuàng)建預算資源，然后設置預算資源值。

四項目管理資源進度管理實施過程

以下是一二層工業(yè)廠房主體結構，結構形式為現(xiàn)澆鋼筋混凝土框架結構，施工工期40天，人力配置：木工不能超過18人，混凝土工與鋼筋工不能超過30人，機械設備：J1-400混凝土攪拌機二臺，混凝土振拘搗器和卷揚機根據(jù)計劃要求配備，根據(jù)上述施工情況編制的進度計劃如下：

同時根據(jù)“視圖—資源”，輸入建立工作資源表：

這樣完成后的帶資源的進度計劃表如下：

從上述三張表中看出下面一些問題：

1．通過文件—屬性—內容，可以看出工期為45天，進度圖工期超過計劃工期5天

2．普工資源過度分配

下面研究對上述的問題進行調整解決。

資源過度分配調整

資源過度分配調整主要是通過資源調配功能，解決資源沖突或過度分配問題。在調配時，Project 2007不更改分配給每個任務的人員。只調配工時資源 、材料資源和成本資源。此外，還可以指定是要調配常規(guī)資源 、已建議的資源還是已提交的資源。

調配的方法是：

（1）拆分任務 方式

拆分任務是指其日程被中斷的任務。例如一個工期為兩天但不需要連續(xù)工作的任務進行拆分，可將工作的第一天排定在星期一，第二天排定在星期四。

（2）向任務添加延遲

延遲：任務計劃開始時間與任務實際開始時間之間的時間量。通常用延遲來解決資源過度分配問題。有兩種類型的延遲：工作分配延遲和調配延遲。直到分配給這些任務的資源不再處于工作量過大的狀態(tài)。由于對任務進行了這些更改，因此調配可能會延遲某些任務的完成日期，從而也會延遲項目的完成日期 （完成日期：任務的計劃完成日期。該日期基于任務的開始日期、工期、日歷、前置任務日期、任務相關性和限制。）。

實例中產生資源過度分配的原因在于混凝土澆筑普工配量3400%超過了資源可供分配的最大量3000%，解決辦法可以通過“軟件視圖—資源使用狀況”，在“彈出的工作分配分配信息”對話框中，將“單位”微調框的值進行更改調整，詳細操作見相關教程，本處是通過查看資源分配情況，上述實例是通過手動調整，延長砼澆筑的工作時間，解決資源過度分配問題。

4．2工期—資源優(yōu)化

實例工程工期45天，超過計劃工期40天，Project2007提供的調整方法二種，一是增加資源量，縮減工期；二是通過加班增加工時縮減工期，下面用二種方法結合縮短實例工程工期。

1．增加資源量，縮減工期

縮減工期應該是選擇關鍵線路上的工作，即圖中的紅色線條工作，首先將任務類型設置為“固定成本”類型，即每天安置的資源量固定。然后增加二層柱澆混凝土工作人工，將二層混凝土普工工人數(shù)增加8人，這樣二層柱扎筋工作由20天縮減為16天，縮減工日工日4天。調整時間時注意始終關注非關鍵工作，保持始終調整關系線路工作。

2．通過加班，縮減工期

實例工程目前工期42天，再次縮減工期考慮通過加班，縮減工期，選擇加班縮減工期的工作應該是關鍵線路上工期縮減對安全、質量影響不大而且縮減工期造成的成本增加最少，也就是加班率費最低的工作，實例考慮的工作順序是：鋼筋加工—混凝土澆筑—模板工，詳細操作方法詳見Project2007教程，最后調整完成的進度計劃圖如下。

五總結

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一、施工項目進度－成本管理方法

施工企業(yè)管理應“以公司為利潤中心，項目管理部為成本控制中心”。因此，成本管理應是項目管理中非常重要的方面。同時，進度是關系施工企業(yè)聲譽和經(jīng)營的重要方面，也是項目管理中不容忽視的問題。如何處理二者的關系，是涉及項目成敗的常見問題。

進度－成本管理是基于對進度和成本關系的認識，制定進度－成本計劃，然后在實施中進行進度－成本的控制，保證進度－成本計劃目標的實現(xiàn)。進度－成本管理包括三個階段，即先編制進度－成本計劃，然后按進度－成本計劃實施，最后是控制進度－成本，以保證進度－成本計劃目標的實現(xiàn)。

二、編制進度－成本計劃

進度－成本計劃的編制是進度－成本管理的關鍵。計劃是實施和控制的依據(jù)，要實現(xiàn)進度與成本的共同控制，首先必須做到計劃科學合理，在此基礎上的實施和控制才會有實際意義。在充分考慮進度與成本之間的內在聯(lián)系基礎上，制定進度－成本計劃的一般過程包括：活動的定義、活動排序、資源需求、工作成本、活動時間、初步進度－成本計劃、初步進度－成本計劃的優(yōu)化七個方面。資源需求、工作成本和活動時間的確定是同時進行的，這三個方面的確定是編制初步進度－成本計劃的基礎，也是編制初步進度－成本計劃的關鍵。這里主要介紹初步進度－成本計劃的編制及其優(yōu)化。

1.初步進度－成本計劃的編制。在以往施工項目管理中，資源的確定是成本計劃中的工作內容，工作持續(xù)時間估計是進度計劃中的內容，這兩項工作一般是分開進行的，這會帶來很多問題。應當把資源和成本的確定與工作持續(xù)時間的估計作為一個工作步驟同時進行，對工作所需的資源、資源庫擁有的資源（資源條件）、在不同資源情況下工作持續(xù)時間等要素進行多次反復確認，最后同時確定某項工作持續(xù)時間與該工作的資源需求量。

確定工作持續(xù)時間，應在初步估計的基礎上確定。對一項活動和工作，采用不同的施工方案以及同一方案的持續(xù)時間不同，則成本都有差異。成本估計主要確定不同的施工方案以及同一方案的持續(xù)時間不同的成本，然后在此基礎上確定該活動應采用什么施工方案以及持續(xù)時間，以及相應的成本。此時的成本應是完成此項工作的最低成本。

初步進度－成本計劃編制的關鍵步驟是確定工作成本和工作持續(xù)時間。具體步驟是：確定各工作的可能施工方案；確定各施工方案所需資源，查看資源庫是否滿足要求；確定各施工方案各種資源經(jīng)濟消耗量及價格；確定各工作成本最低時的持續(xù)時間；各工作在各施工方案下的成本，選擇成本最低的施工方案；依據(jù)（4）（5）輸入Project，可得到項目初步總成本和總工期；用Project輸出初步進度－成本計劃。

成本估計應該與工作質量的結果相聯(lián)系。成本估計過程中，也應該考慮各種形式的成本交換。比如，多數(shù)情況下，延長工作的延續(xù)時間通常是與減少工作的直接成本聯(lián)系在一起的；相反追加成本將縮短項目工作的延續(xù)時間。成本估計是在保證工程質量的前提下，完成工作的最低成本。在方案選擇過程中，應當保存決策的基礎數(shù)據(jù)資料，供計劃優(yōu)化使用。此時確定的某項工作的持續(xù)時間是在資源滿足施工需要的前提下，成本消耗最少的持續(xù)時間。以此為依據(jù)編制的進度計劃為初步進度計劃。依據(jù)項目各工作持續(xù)時間及其邏輯關系編制初步進度計劃，依據(jù)各工作成本確定項目總成本。此時的總成本為項目最低成本。

2.初步進度－成本計劃的優(yōu)化?，F(xiàn)在，業(yè)主對工期要求比較高，進度計劃一般情況下不能滿足業(yè)主要求，需對進度進行優(yōu)化，主要是縮短工期，使之符合業(yè)主要求。在此時，應充分考慮工期縮短對成本的影響，應進行進度－成本優(yōu)化。優(yōu)化的主要目的是在工期滿足要求的情況下，增加的成本最少，或稱之為工期一定，成本最低。在主要目的實現(xiàn)后，從項目管理角度，還應使資源消耗在施工工期范圍內盡量均衡，便于計劃的實施。

用來控制施工項目的進度－成本計劃應該是優(yōu)化后的計劃。計劃的優(yōu)化，是提高經(jīng)濟效益的關鍵。工期、資源投入與成本消耗量，是三個相互聯(lián)系又相互制約的因素。項目進度－成本計劃的優(yōu)化，就是通過合理地改變工序之間的邏輯關系，縮短關鍵工作的持續(xù)時間，并使資源消耗增加最小，不斷改善初始計劃，力求找到進度與成本的最佳結合點。進度－成本優(yōu)化的過程為：（1）首先確定關鍵線路關鍵工作。一般依據(jù)初步進度－成本計劃或Project直接輸出；（2）確定各項工作的最短持續(xù)時間，以及每縮短一天增加的成本；（3）在保證關鍵線路仍是關鍵線路的前提下，按每縮短工期一天增加的成本最少為標準縮短工期。每縮短一項工作的持續(xù)時間應用Project查看網(wǎng)絡圖，以觀察關鍵線路是否發(fā)生改變；（4）當出現(xiàn)兩條或多條關鍵線路時，對平行作業(yè)的工作應同時縮短工期，此時通常有多種組合方式。但仍是依據(jù)每縮短工期一天增加的成本最少為標準縮短工期；（5）在縮短工期過程中，當工期滿足要求時停止縮短工期。

三、進度－成本計劃的實施

制定了科學合理的進度－成本計劃，接著就是實施計劃。在此階段，重點是確定和建立計劃實施領導組織，落實各負責人和部門的責任，保障嚴格按計劃實施。

在施工項目的實施過程中，一般采用目標責任制的管理方式。進度、成本、質量是項目的三大主要目標，因此，在項目的實施過程中，項目經(jīng)理部對進度、成本、質量按進度－成本計劃進行了層層分解（質量不是本文討論的重點），各部門負責人對工作責任分配計劃中分配的任務的進度與成本負責。作業(yè)人員也需對自己所從事的工作的進度與成本負責。對于在保證質量和成本預算的前提下提前完成任務的及時給予表揚和物資方面的激勵，對于非客觀原因造成的進度落后和超支要追究有關人員的責任。在各項工作開始前，各責任人要在計劃書上簽字。這在計劃實施的主體上使進度控制與成本控制得到了統(tǒng)一。達到進度－成本管理的目的。

四、進度－成本的控制

計劃在實施過程中，由于主客觀條件的變化，實際執(zhí)行情況和計劃可能有差異，因此，應定期和不定期地檢查計劃的執(zhí)行情況，觀察進度是否提前或落后，成本是超支還是節(jié)約。通過觀察確定項目總進度和總成本目標是否能實現(xiàn)。若總進度滯后或總成本超支，應采取措施進行糾偏，以保證項目總進度和總成本目標的實現(xiàn)。